u1 - administración de los sistemas productivos

8/18/2019 U1 - Administración de los Sistemas Productivos

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1U1: ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS.

1 . Conceptos generales:

Cualquier actividad humana, sea esta de tipo artesanal o de alta tecnología, y todas sus posiblescombinaciones intermedias, pueden pensarse en términos temporales, pero en estos sistemas no todos losacontecimientos que intervienen son de nuestro completo conocimiento y dominio.

Es decir que para una determinada actividad, existen variables controlables y otras que no lo son. Estehecho condiciona nuestro grado de acierto cada vez que pensamos en el presente una actividad quedebemos realizar en el futuro.

Lograr realizar correctamente una actividad futura, depende del dominio de los conocimientos y lasvariables que intervienen en la realización de dicha actividad, o sea que la incidencia de las variables nocontrolables dependerá del conocimiento de su existencia, solo mediante la evaluación de la informacióndisponible, puede determinarse anticipadamente su comportamiento futuro.

Cuanto mayor sea el tiempo para decidir una acción correctiva futura, mayor será la posibilidad de queaparezcan variables con comportamiento desconocido. Por lo tanto de este análisis se deduce que eltiempo entre la decisión y la corrección debe ser el menor posible.

Pero cuando disponemos de la información necesaria y suficiente en calidad y oportunidad sobre elcomportamiento de las variables de un proyecto de cualquier tipo, no importará su extensión en el tiempo.

Tal es el caso de una obra civil cuya duración es de 24 meses y las actividades del proyecto han sidoclaramente definidas, ya que se poseen antecedentes de comportamientos de obras similares anteriores, yse dispone de los mecanismos necesarios para el seguimiento del comportamiento de dichas variables.Estos son casos especiales, y por ende se tratan con técnicas de programación especial como laProgramación por Camino Crítico (PERT).

Planeamiento: es la acción que permite fijar en el presente objetivos de incidencia futura, sin definir metasintermedias ni las posibles variables en juego. En este caso es posible tomar decisiones anticipadas pero

con un importante margen de error.Planificación: es la acción que permite fijar en el presente objetivos de incidencia futura, definiendo metasintermedias y considerando conocidas las posibles variables en juego. En este caso es posible tomardecisiones anticipadas con un menor margen de error, ya que en las metas intermedias estos pueden sercorregidos.

Programación: es la acción de asignar a cada actividad su momento de inicio, las cantidades, los tiempos,y los recursos necesarios para su realización.

Control: es la acción de verificar el cumplimiento de los objetivos en cuanto a cantidades, tiempos,métodos, procesos, etc., para que se mantengan dentro de los limites preestablecidos, y efectuar las

acciones correctivas de los posibles desvíos producidos en las metas intermedias.La Administración de Operaciones (AO) se puede definir como el diseño, uso y mejoramiento de lossistemas de producción, que son los creadores de los bienes o servicios de una empresa. Además en todaorganización o empresa, se tiene como principal función a las operaciones, en las que los insumos setransforman en productos, por medio de los procesos.

Las decisiones sobre operaciones o procesos se realizan en su totalidad dentro del contexto de la firma. Unproceso implica el uso de los recursos de una organización para obtener algo de valor, ya que ningúnproducto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puedeexistir sin un producto o servicio.


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2 También la administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos detrabajo y los métodos que transforman los insumos en productos.

El mercado, que son los clientes de los productos o servicios, configura la estrategia corporativa de laempresa. Esta estrategia refleja la manera en que la firma planea utilizar sus recursos para obtener unaventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizarsus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa.

Las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:

• Las decisiones con respecto a la planificación y control operacional son estrechas y a corto plazo, comoser quienes, cuando y como se realizarán las tareas.

• Las decisiones tácticas se refieren a cómo programar eficientemente los materiales, la mano de obra ylos medios de elaboración (ME) dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas.

• Las decisiones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo, entérminos de la manera en que pueden abordarse las necesidades de los clientes.

El objeto de la administración de operaciones (AO) es la gerencia de los sistemas de producción. Unsistema de producción utiliza los recursos operacionales para lograr transformar los insumos en algún tipode resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminadoproveniente de otro sistema.

Como se indica en la parte inferior de la figura anterior, los recursos operacionales de un sistema de

producción consisten en lo que se denominan las 5 P de la administración de operaciones que son:• Las personas, que son la fuerza laboral directa e indirecta.• Las plantas, que incluyen las fábricas o sucursales de servicios donde se desarrolla la producción.• Las partes, que incluyen los materiales y suministros que pasan por el sistema.• Los procesos, que incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.• La planificación y control, que son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para

operar todo el sistema.


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as empresas manufactureras agrupan las actividades operacionales de modo que sus productos se

odas las organizaciones cambian con el tiempo, debido al progreso de la tecnología y las expectativas

En un sistema de producción las transformaciones que se realizan, pueden ser las siguientes:

• Físicas (manufactura).• De ubicación (transportes).• De intercambio (comerciales).• De almacenamiento (bodegas).• De salud (hospitales).• De información (telecomunicaciones).

Se deberá tener en cuenta que estas transformaciones no son mutuamente excluyentes entre sí.La prestación de servicios es un proceso intangible, mientras que la producción de bienes es el resultadode un proceso.Veamos a continuación las diferencias entre los organigramas de una empresa de manufactura y una deservicios:

Lfabriquen en un departamento, mientras que las de servicios reparten las actividades operacionales portoda la organización.

Tcambiantes de los clientes.


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4 fines de los 50, los académicos empezaron a abordar la administración de operaciones (OM), en

ambién, el principal desarrollo de los años 60 fue el uso de computadoras, que para el sector de

a década de los 80 revolucionó las filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza

sta filosofía junto con el Control Total de la Calidad (TQC), buscan agresivamente eliminar las causas de

ero la automatización de las fábricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto aún mayor

demás uno de los principales avances en el campo de la administración de operaciones (OM), es la

a necesidad para conservar la competitividad durante la recesión económica global de los años 90, hizo

omo conclusión podemos resumir los siguientes temas que deben ser afrontados por los responsables de

Disminuir el tiempo que involucra la producción de nuevos bienes.alización masiva de productos y

• r redes de producción globales.

e procesos en los sistemas de producción existentes.

s, las normas éticas y las reglamentaciones gubernamentales.

a estrategia de operaciones en manufactura no puede desarrollarse en el vacío, debe estar

Aoposición a la ingeniería industrial o la investigación de operaciones, ya que observaron coincidencias deproblemas en todos los sistemas productivos, con lo cual consideraron a las operaciones de produccióncomo un sistema.

Tmanufactura el gran avance fue la aplicación del sistema MRP al control de la producción. Este enfoquereúne en un programa de PC todas las partes que intervienen en los productos complejos, permitiendo a

los responsables que planean la producción ajustar rápidamente los programas de producción y lascompras de inventario, para cumplir demandas cambiantes de los productos. Es obvio que la manipulaciónmasiva de datos requeridos para cambiar la programación de productos con miles de partes sería imposiblesin estos programas y sin la capacidad de las PC para ejecutarlos.

Lla producción. El principal avance en la filosofía de manufactura es la producción JIT, desarrollada por losJaponeses, que consiste en una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen deproducción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo.

Edefectos de producción.

Pen la administración de operaciones (OM) para las próximas décadas.

Aadministración de calidad total (TQM, Total Quality Management) que se generalizó en la década de los 90.Hoy las normas de certificación ISO 9000, desempeñan un papel crucial en la fijación de normas de calidadpara el sector manufacturero global en particular, ya que muchas empresas europeas exigen a susproveedores el cumplimiento de estas normas como condición para la adjudicación de contratos.

Lque las empresas buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales como la reingeniería

de procesos empresariales (BRP, Business Process Reengineerig). Este método busca efectuar cambiosrevolucionarios en oposición a cambios evolucionarios propuestos por la TQM, observando con ojoinnovador lo que la organización está tratando de hacer en todos los procesos empresariales, y luegoeliminar los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.

Cla administración de operaciones OM:

•

• Desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personservicios.Administra

•

Desarrollar e integrar nuevas tecnologías d• Obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración.• Administrar una fuerza laboral diversa.• Adaptarse a las restricciones ambientale Unverticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.


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El cuadro anterior muestra estas prioridades ligadas a un barril de capacidades empresariales, ya que lasoperaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas deinvestigación y desarrollo y distribución, y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de lasgerencias: financiera, de los recursos humanos y de la información.

Según los requerimientos de desempeño, cada división de operaciones utiliza sus capacidades parasatisfacer dichos requerimientos para obtener pedidos, como la tecnología (usando CIM) manufacturaintegrada por computadora, los sistemas (usando JIT) y las personas (usando TQM). Se incluye además alos proveedores en el barril de capacidades operacionales una vez que pasen las pruebas de certificación.Entonces, prácticamente toda la capacidad operacional de una empresa está ahora sujeta a la decisión defabricar o comprar con el fin de lograr ser siempre los mejores y los mas rentables frente a lascompetencias.

2 . Medición de la product ividad

La productividad es una medida corriente de lo bien que se utilizan los recursos de un país, una industria o

una unidad empresarial, y en el sentido más amplio se la define con la siguiente expresión:

Productividad = Producción Insumos

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos, siendo esta unamedida relativa que para ser significativa tiene que compararse con algo. Las comparaciones puedenhacerse de dos maneras, por ejemplo una compañía puede compararse con empresas similares en laindustria, o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen.


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6Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operación. En este caso,se compararía la productividad de un período con la productividad de un período siguiente.

Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo en particular, se tiene una mediciónparcial de la productividad.

Si la relación es entre la producción y un grupo de insumos, resulta una medición multifactorial de laproductividad.

Si el deseo es expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos involucrados, se tiene unamedición de factor total de la productividad.

Además para las mediciones parciales y multifactoriales no es necesario utilizar la producción total comonumerador. A veces es deseable crear medidas que representan a la productividad según se relaciona conuna producción particular que interese.

Este proceso de agregación y desagregación de medidas de productividad provee una forma de cambiar elnivel del análisis para adaptarse a las diversas necesidades de mediciones y mejoramientos de laproductividad.

Ejemplos de mediciones de productividad:

Medición parcial : Producción ó Producción ó Producción ó ProducciónMano de obra Capital Materiales Energía

Medición multifactorial : Producción ó Producción .Mano de obra + Capital + Energía Mano de obra + Capital + Materiales

Medición total : Producción ó Bienes y servicios producidos Insumos Todos los recursos utilizados

Ejemplo numérico de mediciones de productividad:

Producción.1. Unidades terminadas.2. Inventario en proceso.3. Dividendos.4. Bonos.5. Otros ingresos.

Producción total

Insumos.1. Humanos.2. Materiales.3. Capital.4. Energía.5. Otros gastos.

Insumos totales

$ 10.0002.5001.000

.$ 13.500

$ 3.000153

10.000540

1.500$ 15.193

Medición total:

Producción total = 13.500 = 0,89Insumos totales 15.193

Medición multifactorial:

Producción total . = 13.500 = 4,28Humano + Material 3.153

Mediciones parciales:

Producción total . = 13.500 = 25

Energía 540Unidades terminadas = 10.000 = 18,52

Energía 540

Ejemplo de comparaciones:

Una empresa especializada en la fabricación de termotanques reunió los siguientes datos de producción einsumos, y desea comparar la productividad total y parcial entre los años ´97 y ´98.


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AÑO ´97 ´98Producción Valor de venta de la producción. $22.000 $35.000

Insumos

Mano de obraMateria prima y suministrosDepreciación de bienes de capitalOtros

10.0008.000

7002.200

15.00012.500

1.2004.800

Solución:

AÑO ´97 ´98

Productividades parcialesMano de obraMaterias primas y suministros

2,202,75

2,332,80

Productividad total 1,05 1,04

3 . Modelo proyectivo:

Este modelo a sido desarrollado para ser utilizado en la formulación de proyecciones futuras basándoseen los acontecimientos pasados. Mediante el uso de herramientas matemáticas y estadísticas se handesarrollado teorías del comportamiento futuro de las variables, en función del comportamiento pasado dedichas variables.

Pero estas técnicas al ser utilizadas en la actividad profesional, no tienen una aplicación universal, ya quela metodología proyectiva se acerca mas a ejercicios de adivinanza, salvo cuando estamos frente afenómenos con una gran estabilidad cíclica. En el siguiente gráfico se muestra un caso genérico en el quese observan distintos métodos de proyección o tendencias.

De acuerdo a lo observado en este gráfico, estadísticamente podemos elaborar distintas proyecciones otendencias en base a la información histórica adoptada o elegida, pero la única tendencia correcta seráaquella que se confirme con los hechos reales una vez acontecidos.Este modelo proyectivo puede ser una buena herramienta si es evaluado y realizado por expertos en esta

materia.

4 . Modelo prospectivo:

Para este modelo el presente es un estado transitorio entre el pasado y el futuro, y sirve solo para fijarobjetivos en el tiempo, sin explicar los pasos intermedios para su logro.

El futuro puede ser un futuro posible al ser vislumbrado en base a toda la información que podamos reunirde los acontecimientos pasados, pero también puede ser un futuro deseable, y como tal concretarse enuna excelente expresión de deseos, siendo este un futuro voluntarista.


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En este caso el objetivo no es un punto fijo en el tiempo y en el espacio, es en realidad variable por lascondiciones del entorno, y a partir del momento que se fija el objetivo futuro, debemos comenzar a trabajarpara alcanzarlo. El pasado no nos condiciona, nos enseña, y solo lo usamos como referencia.

A medida que transcurre el tiempo, trabajando para alcanzar el objetivo propuesto, tendremos una parte delcamino real, y tendremos cual es la posición relativa con respecto al imaginario.

En el primer caso mostrado, el desvío corresponde a una posición de incremento, si lo analizamos desde eleje de ordenadas es un adelanto relativo. En el segundo caso mostrado, el desvío es un decremento conrespecto al eje de ordenadas. Pero en ambos casos el desvío depende del tiempo transcurrido.

En ambos casos el desvío depende del tiempo transcurrido para ser detectado, si ti es menor que t1, el

desvío será menor, pero si ti es mayor que t1 el desvío será mayor. Es decir que todo desvío genera untiempo adicional tr, para llegar al punto de destino previsto dp , cuyo valor es:

tr = t2 – t i

Esto nos indica que es necesario disponer de la información en el menor tiempo posible desde queacontecen las acciones, ya que al conocer nuestra posición, podemos corregir rápidamente los desvíospara volver a nuestro camino imaginario.

5 . Vinculaciones :

El objetivo básico de la PPCP es el de optimizar la relación entre dos o mas sistemas laborales (SL), o

entre dos o mas unidades elementales de transformación (UET), con el fin de minimizar el tiempo de suutilización. Podemos considerar que una planta industrial está constituida por una combinación de n UET,combinadas y vinculadas de distintas formas, como veremos mas adelante. Consideremos una UET yveamos los parámetros que la representan


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9 CE : Caudal de entrada. Está constituido por los recursos humanos RH y los materiales y/o materiasprimas.CS : Caudal de salida. Está constituido por los recursos humanos RH y los elementos o productoselaborados o semi elaborados.Te : Tiempo de entrada. Es el instante en que se produce la entrada de un material o materia prima, paraser transformadoTs : Tiempo de salida. Es el instante en que se produce la salida de un elemento o producto para ser

transformado en la siguiente UET.Tp : Tiempo de permanencia. Es el tiempo durante el cual se produce la transformación física internacorrespondiente

Durante el transcurso del tiempo Tp, como ya dijimos, se produce la transformación interna del caudal deentrada CE, en caudal de salida CS, siendo su valor el siguiente:

Tp = Ts - Te

Analizando el comportamiento de dos UET vinculadas de cualquier forma, se podría definir un tiempo devinculación Tv, entre la UETI y la UET2, que está dado por:

Tvl2 = Te2 – Ts1

Pero la magnitud del tiempo de vinculación Tv depende del tipo de vinculación establecida, por ejemplopara el caso de una planta de proceso continuo (destilerías, cementeras, etc.), donde la vinculación es física, el tiempo de vinculación Tv es cero, una vez iniciado el proceso.

En realidad el tiempo de vinculación Tv no tiene vinculación y depende de las circunstancias que sepresentan. Entonces decimos que dos o mas UET se encuentran vinculadas lógicamente cuando entreellas no existe ningún elemento mecánico que las una, o sea que poseen todos los grados de libertad paraestablecer múltiples vinculaciones.

Del punto de vista de Ingeniería de Manufactura pueden utilizarse en todos los procesos que su tecnologíapermita de acuerdo a los métodos de vinculación creados. Tal es el caso de plantas para la fabricación deauto partes o electrodomésticos.

En la realidad existen actividades donde las vinculaciones son mixtas, y en ellas se observan ambos

tipos de vinculaciones, las físicas y las lógicas. Este ordenamiento define las características fundamentalesde la estructura de las plantas industriales.

6 . Análisis de los distintos casos de Producción:

Las características del producto elaborado por una empresa, define el tipo de tecnología de los medios deelaboración (ME) que se tendrán que utilizar en la planta que lo ha de producir, pero además debemostener en cuenta de manera fundamental la modalidad de su comercialización.En función de esta modalidad existen distintas formas de realizar la fabricación o producción, la queademás es función de las cantidades solicitadas, pudiendo realizar la siguiente clasificación:


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10 • Producción sobre pedido

En este caso la fabricación se inicia a partir de la recepción del pedido, comenzando con la programaciónde actividades y la fijación de los recursos físicos y humanos necesarios, y finaliza con la entrega yconformidad del cliente.Por la gran variedad de características de los productos y las correspondientes plantas productoras, laprogramación por camino crítico (PERT) resulta la herramienta mas adecuada.

• Producción para stock

En este caso la fabricación se inicia con anterioridad a la recepción del pedido, pero con suma prudencia yteniendo en cuenta los factores económicos del stock, la obsolescencia y deterioro del producto y otrosfactores incidentes.La PPCP se desarrolla en base a la evaluación de la evolución del mercado y la capacidad instaladadisponible. Para lo cual se requiere un profundo conocimiento del comportamiento del mercado para poderdefinir correctamente la cantidad y oportunidad de iniciar la fabricación.Esta metodología se utiliza con productos que requieren una inmediata disponibilidad por parte del cliente.

• Producción en base a la capacidad ins talada

Al proyectar una planta su capacidad máxima queda definida, y es función de la cantidad y característicasde los medios de elaboración (ME) en ella disponibles. Pero del punto de vista de la PPCP existen posiblesvariantes en base a la metodología y los volúmenes a producir.

Cuando se trata de una planta que trabaja en forma continua, la producción es permanente durante los 3turnos (o sea las 24 horas) y solo se detiene para efectuar reparaciones imprescindibles, este es el caso dedestilerías, acerías, plantas productoras de lácteos, etc.

Cuando se trata de una planta que trabaja total o parcialmente 3 turnos (o sea las 24 horas) realizandolotes (batch) de un mismo producto, y solamente la planta se detiene para realizar cambios de lote oeventuales reparaciones, tenemos un caso de producción intermitente, y es el caso de acerias, laminación

de metales, fabricación de pintura, etc.

• Producción en base a la tecnología instalada

Se trata de plantas con instalaciones que poseen una tecnología específica instalada, y que generalmentereciben pedidos de trabajo con el suministro de materiales, en general semi elaborados por parte delcliente.

Se tratan de producciones para terceros, en las que se llevan a cabo servicios de transformación, mediantela realización de procesos o un conjunto de procesos específicos como:

• Tratamientos térmicos : temple y revenido, recocido, normalizado, cementado en baño de sales,

cementado en atmósfera gaseosa, carbonitrurado, fosfatizado, etc.• Tratamientos superficiales: pintura, zincado, cadmiado, cobreado, cromado, niquelado, plateado,

dorado, anodizado, etc.• Componentes metálicos fundidos: en tierra, en coquilla, schell-molding, a presión, etc.• Otros componentes.


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117 . Gestión de producción:

La Gestión de Producción se debe organizar fundamentalmente para satisfacer en tiempo y forma lasnecesidades de los clientes, y su estructura como ya hemos visto, forma parte del Sistema Integrado deGestión (SIG) de la empresa.

Además en las empresas, existe siempre una estrecha relación entre las áreas Ventas y de Compras demateriales productivos e insumos. Estas relaciones deben ser siempre coordinadas e integradas para que

todo se cumpla tal como lo ha solicitado el Cliente, optimizando así todos los recursos puestos en juegopara lograr dicho objetivo.

En una empresa o industria que trabaja para stock, el pedido realizado por un Cliente es satisfecho enforma inmediata utilizando el stock de productos que dicha empresa posee en el depósito.En este caso el Dto. de Ventas, que es quién recibe el pedido del Cliente, debe realizar la consulta delstock existente, y luego de recibir la confirmación de su existencia en el depósito, emite el correspondienteinforme de entrega total de dicho pedido, actualizándose al mismo tiempo el stock del depósito.

Luego el Dto. de Facturación confeccionará el remito y la factura que a través del Dto. de Expedicióndeberá acompañar al producto que se envía al Cliente.

Pero si el stock disponible satisface solo parcialmente el pedido del cliente, dicha situación debe ser puestaa conocimiento del Cliente, para que éste decida si acepta una entrega parcial, o espera a que se leentregue la totalidad de la cantidad por el solicitada.

En ambos casos, con o sin entrega parcial se deberá accionar la Gestión de Producción, y necesariamentese deberá programar la producción correspondiente, consultando previamente con el stock de insumos,que de no existir alguno de los elementos necesarios, se deberá iniciar la Gestión de Adquisición.

Pedido

Consulta deexistencias

Inf.NO SI actualización

Producto Producto conRemito/factura

Inf. Inf.

Remito/factura

CLIENTE.

Dto.VENTAS

DEPÓSITOStock de productos

Dto.PROGRAMACIÓN

Emisión de pedidosde entrega.

Dto.EXPEDICIÓN.

Dto.FACTURACIÓN


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PRODUCTO con remito/factura

Consulta PedidoConsulta de existencias

NO SI Inf. ProductoConsulta de existencias. (actualizado)

Remito e insumos Inf. Inf.

Inf.

Inf.

Inf.

PRODUCTOS

INSUMOS

CLIENTE

Dto.VENTAS

DEPÓSITOStock de productos

Emisión del pedidoDe entrega.

PROGRAMACIÓNDEPÓSITOStock de insumos

Dto.FACTURACIÓN

Dto.EXPEDICIÓN

Solicitud deEmisión de

OF

Solicitud deEmisión de OC

Dto.COMPRAS

Dto.PRODUCCIÓN

PROVEEDOR

En la figura anterior se observa la mecánica a seguir cuando el stock existente no cubre cuantitativamentelas necesidades requeridas por el cliente. En este caso el Dto. de Programación, de acuerdo a lo solicitadopor el Dto. de Ventas, y luego de consultar el stock existente de los insumos necesarios, debe solicitar alDto. de Compras la emisión de las Ordenes de Compras, y al Dto. de Producción solicita la emisión de lasOrdenes de Fabricación, para poder así ejecutar la fabricación de los productos solicitados.

La Gestión de Producción deberá organizarse y adaptarse mejor y mas eficientemente a las variacionesposibles de la demanda del mercado. Será mas compleja la organización de la Gestión de Produccióncuando:

•

la demanda del producto pasa de un estado estable en el tiempo a un estado variable en el tiempo• existe una gran variedad de productos• la distribución arbórea del o los productos es mas compleja

En el siguiente gráfico analizaremos la Gestión de Producción y las 4 actividades que se deben encararpara lograr los objetivos, a saber:

• Planificación de la producción.• Gestión de materiales e insumos.• Programación de las actividades de producción.• Control cuantitativo de la producción.


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Informes Comerciales.Política de la Empresa.

Datos Técnicos.Capacidad Instalada.

PLANIFICACIÓN DE LAPRODUCCIÓN

GESTIÓNDE MATERIALESE INSUMOS

ÓRDENESDE

COMPRAS

ÓRDENESDE

FABRICACIÓN

Lista de Componentes.

Lista de Procesos.Políticas y Estados de Stocks.

PROGRAMACIÓNDE LAS ACTIVIDADES

DE PRODUCCIÓN

Procesos.Disponibilidad.

Tecnología.

Proveedores Recursos

PLANTARecursos Humanos.

Materiales y Materia Prima.Instalaciones.

Información.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

CONTROLCUANTITATIVO

DE LA PRODUCCIÓN

INF

PRODUCTOS

Planificación de la producción:

En general la planificación de la producción se realiza por períodos anuales, que a su vez se subdividen enperíodos mensuales y hasta pueden ser subdivididos en semanales, de acuerdo a las características delproducto y la empresa. A este plan se lo denomina Plan Maestro de Producción.

Con el cumplimiento concreto de las sucesivas etapas de entrega de los productos a los Clientes, sedeberán realizar los ajustes necesarios a la planificación original, para dejar registrada su evolución, ypoder así comparar sus desviaciones respecto de lo convenido con los Clientes y además con loestablecido originalmente en el Plan Maestro de Producción.

Cuando se tratan de productos fabricados en grandes series, y con pocos cambios en los mismos, laprogramación es más simple y estable, lográndose con ello mayor eficiencia y productividad. Por tal motivo,

las empresas que desarrollan su actividad de acuerdo a esta modalidad, se oponen a los requerimientosvariables del mercado, ya que de hacerlo con mayor flexibilidad, su gestión de producción sería mascompleja.

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