un manifiesto de marketing para la alta dirección

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Nirmalya KumarProfesor de márketing, director del Centre for Marketing, director de facultad de Executive Education y codirector del Aditya V. Birla India Centre de la London Business School.

Un manifiesto de márketing para la alta dirección

Un MAnIfIESto dE MárkEtIng PArA LA ALtA dIrECCIón

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E n The Practice of Management, Peter Drucker escri-bió: “La empresa comercial tiene dos, y sólo dos,

funciones básicas: el márketing y la innovación. El már-keting y la innovación producen resultados; todo lo de-más son gastos”. Hoy día, muchos consejeros delegados y directores generales de empresas importantes están decepcionados con la incapacidad del márketing de pro-ducir resultados apreciables. Cada vez más frecuente-mente ven su departamento de márketing como un gas-to en vez de como una inversión, y menos profesiona-les del área de márketing ascienden hasta llegar a con-vertirse en director general. Mientras las empresas de-claran de forma constante su deseo de acercarse a los clientes, el márketing está perdiendo poder ante otras funciones de la organización.

¿Qué ha ocurrido? ¿Cómo han perdido los profesio-nales de márketing su influencia, y el márketing su re-levancia organizacional? Lo que es más importante, ¿có-mo pueden los profesionales atrapar la imaginación de los directores generales, y el márketing recuperar su pa-pel estratégico en la empresa? Irónicamente, a pesar de que la función de márketing ha estado en declive, la ne-cesidad de ella nunca ha sido mayor. Mi tesis es que de-ben comenzar a conducir un cambio estratégico gene-ral para rescatarse a sí mismos de la oscuridad corpora-tiva que viene de la responsabilidad de implementar tác-ticas para las 4 P tradicionales (product, place, price y pro-motion). Deben ayudar a los directores generales a lide-rar iniciativas de transformación que abarquen toda la organización, que aporten un aumento del rendimien-to y mejoren la productividad.

El declive del márketingDurante las últimas dos décadas, el márketing como motor de crecimiento de la empresa ha sufrido una ma-yor fragmentación del mercado, fuertes competidores globales, la indiferenciación de productos, ciclos de vi-

da de los productos cada vez más cortos, expectativas de los clientes disparadas y poderosos miembros de canal. Como resultado, la habilidad del márketing para apor-tar un aumento significativo ha sido limitada de forma severa y su productividad ha decaído. No es sorprenden-te que en muchas empresas hayan empezado a salir a la superficie dudas acerca del valor del márketing con-temporáneo.

Un estudio de 545 empresas del Reino Unido reveló que sólo el 18% de los directivos consideraban la efecti-vidad estratégica del márketing en su empresa mejor que buena, mientras que un 36% la consideró entre jus-ta y pobre. Por esta razón, los profesionales de márke-ting ambiciosos encuentran difícil ascender al puesto

de director general. Un estudio realizado en 2001 de las 100 empresas del FTSE (Financial Times Stock Exchan-ge) del Reino Unido reveló que sólo trece directores ge-nerales habían iniciado su carrera en márketing, en comparación con los veintiséis que ascendieron desde el área de finanzas. El estudio también mostró que el número de directores generales procedentes del área de márketing había disminuido durante los últimos tres años. Además, incluso en las empresas de bienes de consumo, que presumiblemente valoran los esfuerzos del márketing, los profesionales de finanzas superaban

Mientras las empresas declaran de forma constante su deseo de acercarse a los clientes, el márketing está perdiendo poder ante otras

funciones de la organización

Puede parecer que la función del márketing ha perdido importancia, pero la importancia del márketing como modo de pensar es incuestionable en las empresas.



en número a los de márketing en puestos de director general.

Es cierto, algunas empresas han tenido expectativas poco realistas del márketing teniendo en cuenta el pa-norama cada vez más competitivo. Además, muchos di-rectores, incapaces de contar con su departamento de márketing para obtener resultados, han tenido que di-rigirse a operaciones y finanzas, recortando costes y re-diseñando la cadena de producción y distribución para incrementar la productividad, así como a fusiones y ad-quisiciones para aumentar los ingresos. Consecuente-mente, la importancia de la voz del área de márketing a nivel corporativo ha disminuido. Ahora los estudios de-muestran que en las grandes empresas sólo se dedica a márketing el 10% del tiempo de reuniones de la alta di-rección.

Conseguir que el márketing vuelva a la agendaEn un estudio llevado a cabo por The Conference Board, casi 700 directores generales fueron preguntados sobre los desafíos a los que se enfrentan sus empresas. Los encuestados identificaron “la lealtad y retención del cliente” como preocupación principal de la dirección,

por delante de reducir costes, formar líderes, aumentar la innovación y mejorar el precio de las existencias, en-tre otros asuntos. Este estudio revela claramente que los directores generales ya ven sus desafíos más importan-tes en el márketing. Quizás sea simplemente que no creen que la propia gente de márketing sea capaz de

afrontarlos. Puede que la función del márketing haya perdido importancia, pero la importancia del márketing como modo de pensar es incuestionable en las empre-sas. La verdadera orientación al mercado no significa que nos guiemos por el márketing; significa que la em-presa entera se obsesione con crear valor para el cliente y se vea a sí misma como una madeja de procesos que definen, crean, comunican y entregan valor a sus clien-tes objetivo con productividad.

Si uno cree que todo el mundo en la empresa debe-ría ayudar a crear valor para el cliente, obviamente todo el mundo debe hacer márketing, sin tener en cuenta la función o el departamento. De hecho, la mayoría de las actividades tradicionales bajo el control del márketing, como el estudio de mercado, la publicidad y las promo-ciones, son quizá los elementos menos importantes a la hora de crear valor para el cliente.

El área de contabilidad está haciendo márketing cuan-do diseña un formato de factura que los clientes pueden entender bien. El departamento de finanzas está hacien-do márketing cuando diseña opciones de pago flexibles basándose en sectores de clientes diferentes. El de re-cursos humanos está haciendo márketing cuando dedi-ca frecuentes folletos publicitarios a ayudar a seleccio-nar tripulación de a bordo. El equipo de logística está haciendo márketing cuando visita a un cliente impor-tante para coordinar cadenas de producción y distribu-ción. El área de operaciones está haciendo márketing cuando los recepcionistas sonríen a los clientes mien-tras se registran en el hotel. En todas estas actividades, ¿qué papel juega normalmente el departamento de már-keting? Ninguno. Así, podríamos asociar la reducción del tamaño de los departamentos de márketing con el hecho de que se realizan más actividades de márketing en otras áreas y toda la organización tienen una orien-tación al mercado más marcada.

Tres cambios que se refuerzan mutuamente están permitiendo una coordinación del valor del cliente más rápida y coherente creando actividades dentro de las or-ganizaciones. En primer lugar, las empresas están pen-sando más en términos de procesos que de funciones. En segundo lugar, están cambiando de jerarquías a equi-pos. Finalmente, están sustituyendo asociaciones por transacciones a distancia con los proveedores y distri-buidores. La organización estrictamente específica, ver-tical, funcional, divisional y cerrada se está volviendo re-lativamente poco rígida, horizontal, flexible, dinámica e interconectada.

La organización interconectada que se está desarro-llando demanda que especialistas funcionales y exper-tos de cada país aprendan a comunicarse con otras


Durante las últimas dos décadas, el márketing como motor de crecimiento de la

empresa ha sufrido una mayor fragmentación del mercado,

fuertes competidores globales, la indiferenciación de

productos, ciclos de vida de los productos cada vez más cortos y expectativas de los clientes

disparadas


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áreas de la empresa y con otos países. Consecuente-mente, las organizaciones están enfatizando la integra-ción por encima de la especialización. Sin embargo, el departamento de márketing tradicional, ha priorizado sistemáticamente la especialización sobre la generali-zación, recompensando de igual forma a sus académi-cos y profesionales por saber cada vez más de cada vez menos.

En toda su especialización, el márketing no ha aspi-rado a liderar proyectos transformacionales que impli-quen equipos multinacionales formados por profesio-nales de distintas áreas y respaldados por el director ge-neral. Otras funciones se han unido transformando y rediseñando iniciativas, como TQM (Gestión de Calidad Total) dirigidas por el departamento de operaciones, EVA (Valor Económico Añadido) y fusiones y adquisi-ciones, guiadas por el departamento de finanzas o el cuadro de mando integral, conducido por el departa-mento de contabilidad. ¿Qué, si es que hay algo, puede hacer el márketing?

El márketing como instrumento transformacionalEn mi opinión, para que el área de márketing reconquis-te la imaginación de la alta dirección, debe romper con las inercia de las cuatro P y asociarse con iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que sean dignas de la agenda del consejero delegado. Sólo las iniciativas que son estratégicas, de funcionalidad cru-zada y orientadas al balance final atraerán la atención de los máximos directivos, y sólo liderando esas inicia-tivas los departamentos de márketing elevarán su papel en la organización.

Ya que la alta dirección sólo puede centrarse en unas pocas iniciativas importantes, normalmente eli-ge aquéllas que requieren mejorar simultáneamente en múltiples dimensiones: mejor servicio, costes más bajos, calidad de los productos mejorada, mayor adap-tación al cliente y comunicaciones mejor enfocadas.

Por tanto, los miembros del área de márketing debe-rían centrarse en los problemas que implica trabajar con múltiples productos, países, marcas, canales y/o funciones.

Una orientación de funcionalidad cruzada requiere que los profesionales de márketing entiendan minucio-samente la cadena de valor al completo, incluyendo la ingeniería, las compras, la fabricación y la logística, así como las funciones de finanzas y contabilidad, y no sim-plemente la publicidad, la promoción y los precios. Só-lo serán capaces de guiar actividades por toda la cadena de valor si conocen con profundidad el resto de funcio-nes. Los esfuerzos del márketing transformacional de-berían centrarse en iniciativas que:

• aportenvaloralosclientesdeformaproductiva;• requieranunnivelaltodepericiaenmárketing;• necesitencoordinacióndefuncionalidadcruzadapa-

ra una implementación exitosa; y• esténorientadasalosresultados.

El márketing para la alta direcciónMi argumento es que el manifiesto de márketing de la alta dirección debería buscar iniciativas transformacio-nales que abarquen toda la empresa y que puedan ser lideradas por la gente de márketing. Estas iniciativas de-ben superar los tres exámenes descritos previamente: deben ser estratégicas, de funcionalidad cruzada y orien-

Instrucciones para directivos

Los directores generales están frustrados por la inca-pacidad del área de márketing para aportar resultados. ¿La profesión ha perdido su relevancia? Se discute que, mientras que la función del márketing ha perdido terre-no, la importancia del márketing como modo de pensar orientado hacia el cliente ha adquirido impulso. Aquí es donde desafiamos a los profesionales de márketing a cambiar su papel de implementar funciones de márke-ting tradicionales –las 4 P tácticas– a orquestar iniciati-vas transformacionales que abarquen toda la empresa orientadas a la productividad y aportando valor a los clientes.

Cuadro 1

La importancia de la voz del área de márketing a nivel corporativo ha disminuido;

los estudios demuestran que en las grandes empresas sólo se dedica a márketing el 10%

del tiempo de reuniones de la alta dirección



tadas al balance final. Describiré a continuación cinco de esas iniciativas.

De los segmentos de mercado a los segmentos estratégicosTradicionalmente, el márketing se ha basado en la seg-mentación del mercado y en el márketing mix para crear diferenciaciones. La segmentación de mercado es el pro-ceso de dividir el mercado en grupos de clientes de tal forma que cada segmento del mercado se alcanza me-jor con una mezcla única de las 4 P. Sin embargo, crear diferenciación en los segmentos sólo a través de ellas es demasiado limitado. Por el contrario, el márketing ne-cesita un plan al que yo llamo “las 3 V”, que inspire ma-yores percepciones estratégicas, que examine las impli-caciones de funcionalidad cruzada de servir a diferentes segmentos de clientes y que permita una identificación de dónde, en la profundidad de la empresa, se está creando alguna diferenciación.

Para satisfacer esta necesidad, propongo el concepto de segmentos estratégicos. Crear una diferenciación sig-nificativa en los segmentos estratégicos requiere dedi-car redes de valores únicas para servir a segmentos es-tratégicos individuales. La red de valores, a la que a ve-ces nos referimos como “cadena de valores”, es la coor-dinación de todas las actividades de márketing y no már-keting necesarias para crear valor para el cliente. Repro-ducir una red de valores es más difícil que copiar un márketing mix. De esta forma, el concepto de segmen-

tos estratégicos ayuda a identificar oportunidades para una diferenciación profunda.

Por ejemplo, pensemos en las aerolíneas de bajo cos-te como EasyJet y Southwest, que compiten por el seg-mento de los que pagan de su propio bolsillo en con-

traste con las compañías de bandera como British Airways o American Airlines, que compiten por los via-jeros de negocios, cuyos billetes los pagan sus organi-zaciones. Como muestra el cuadro 2, EasyJet ha redefi-nido sistemáticamente cada componente para ofrecer precios bajos con beneficios. Logra unos ahorros en la distribución de alrededor del 25%, en relación con otras empresas de transporte que ofrecen servicio completo, gracias a que no usa agencias de viajes, fomenta las ven-tas por internet, y no participa en sistemas de reserva como Sabre y Ticketless travel. Gasta un 10% de su pre-supuesto en márketing pero obtiene mucho más al te-ner una publicidad oportunista, que llama la atención genera mucha publicidad gratuita. Además, por medio del uso de una herramienta de gestión del rendimiento sofisticada puede maximizar los ingresos por cada vue-lo basándose en la concordancia dinámica de la oferta y la demanda. Cuando la demanda por un vuelo aumen-ta, los precios suben, y viceversa.

Aunque las transformaciones en los componentes de márketing y distribución son importantes, gran parte del ahorro en su red de valor se genera a través de ope-raciones radicalmente racionalizadas. Las operaciones de EasyJet se optimizan para conseguir pecios bajos gra-cias a operaciones de embarque y desembarque rápidas (la cantidad de tiempo que el avión está en tierra entre vuelos) y la mayor utilización de los aviones. El uso ex-clusivo de un único tipo de avión, el Boeing 737, reduce el inventario de recambios, así como los costes de for-mación de los pilotos y el personal de mantenimiento. De esta forma, las empresas del sector aéreo deben ele-gir a qué segmento estratégico servir, ya que requieren redes de valores dedicadas y llevar dos redes simultá-neamente es imposible.

La transformación de segmentos de mercado a seg-mentos estratégicos ayuda al área de márketing a dirigir preguntas a nivel de alta dirección relacionadas con la segmentación como las siguientes: ¿Puede una empre-sa servir a dos segmentos diferentes? ¿En la red de valo-res, dónde es necesaria la diferenciación para servir a los distintos segmentos? ¿Cuándo es suficiente la diferen-ciación en las 4 P? ¿Cómo puede uno distinguir entre segmentos estratégicos y segmentos de mercado?

De vender productos a proporcionar solucionesEn un mercado global, los clientes tienen una gran se-lección de proveedores entre los que elegir y la diferen-ciación basada en productos normalmente no es soste-nible. La técnica tradicional del márketing de limitarse

Podríamos asociar la reducción del tamaño de los departamentos de

márketing con el hecho de que se realizan más actividades de márketing en otras áreas y toda la organización tienen una orientación al mercado

más marcada



a ofrecer otro producto estándar añadiéndole la marca actualmente es inadecuada para retener clientes. Hoy día, lo que les falta a los clientes es tiempo, son impa-cientes y exigentes. Presuponen la calidad del producto y exigen soluciones, personalización y una forma fácil de realizar transacciones con las empresas.

Vender soluciones plantea muchos desafíos que tien-den a aterrizar en el escritorio del director general: ¿Có-mo podemos cambiar la forma de pensar de la empre-sa de desarrollar productos “mejores” a resolver los pro-blemas de los clientes? ¿Cómo podemos obtener una

coordinación en la empresa de las diferentes partes de la organización que tradicionalmente han competido entre ellas? ¿Cómo podemos calcular el valor de las so-luciones para los clientes y, posteriormente, poner pre-cio a esas soluciones?

Las empresas que aspiran a vender soluciones tam-bién encuentran dilemas desafiantes a la hora de crear verdaderas soluciones para los clientes y mantener la productividad. En alguna etapa, las empresas que ven-den soluciones tienen que enfrentarse al hecho de que servir imparcialmente las necesidades de los clientes puede exigir a veces incorporar productos y servicios de los competidores a la solución. Además, ofrecer solucio-nes supone unos costes de personalización adicionales significativos para el vendedor, mientras que muchos clientes de soluciones a menudo piensan que tienen de-recho a descuentos por volumen.

De canales de distribución en declive a canales de distribución en crecimientoHoy día, los canales de distribución se encuentran en estado de cambio. Muchos canales tradicionales están en declive y los nuevos innovadores están emergien-do. El rápido desarrollo de internet ha acelerado el nú-mero y la diversidad de canales de distribución intro-

Cuadro 2

EasyJet frente a las compañías de bandera

Compañías de bandera EasyJet

Cliente Valorado • todo el mundo, especialmente clase • gente que paga de su bolsillo y algunos business que no vuelan.

Oferta de Valor • flexible • tarifas de un viaje • Servicio completo • Servicio sencillo • Precios altos • Precios bajos

Red de ValoresCompras • Integradas • de fuentes externas

operaciones • Aviones múltiples • tipo de avión único • Viajes de corta y larga distancia • rutas de corto recorrido • red a nivel mundial • destinos seleccionados

Márketing • Clientes segmentados • tratar a todos los clientes igual • Servicios de comida variados • “Enfocado” • Programa para usuarios frecuentes

distribución • Agencias de viajes/todos los canales • Internet/Sólo ventas directas

Como las decisiones de estructura de distribución son de relativamente largo plazo y tienen ramificaciones legales, el cambio de canal requiere

que las empresas se enfrenten a buen número de cuestiones que despiertan el interés de la

alta dirección


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duciendo conceptos como Amazon, Google, eBay, Ex-pedia e iTunes. La mayoría de estos nuevos canales dentro y fuera de la red son intensificadores de tecno-logía y su ventaja competitiva sobre canales existentes normalmente implica una eficiencia superior y un ma-yor alcance. En algunos casos extremos, como el de la música, la eficiencia y el alcance de la distribución en la red ha afectado al modelo comercial de toda la in-dustria.

Tradicionalmente, sectores como el del automóvil y los servicios financieros, igual que empresas como Ca-terpillar y Delta, han puesto énfasis en su lealtad a los canales existentes y se han negado a cambiar la estruc-tura de distribución. Por ejemplo, pensemos en la in-dustria del automóvil, donde los productos han cambia-do drásticamente durante los últimos cien años pero la distribución ha permanecido esencialmente igual. Ade-más, como muchas redes de distribución existentes, los comerciantes de automóviles están protegidos por con-tratos cerrados.

Como las decisiones de estructura de distribución son de relativamente largo plazo y tienen ramificacio-nes legales, el cambio de canal requiere que las empre-sas se enfrenten a buen número de cuestiones que des-piertan el interés de la alta dirección. En los nuevos ca-nales de distribución, ¿la empresa debería ser un parti-cipante pionero o un rápido seguidor? ¿Cómo se puede migrar a nuevos canales de distribución mientras se ges-tionan los existentes? ¿Cómo puede la empresa gestio-nar el subsiguiente conflicto de canales? ¿Qué compo-nentes de la industria están mejor posicionados para explotar las oportunidades de canales nuevos?

Los canales de distribución nuevos presentan un di-lema para la empresa. Durante el período de transi-ción, a pesar del rápido aumento de los canales nue-vos, los canales existentes todavía contabilizan para el reparto de la mejor parte de la industria y de los ingre-sos de la empresa. Entrar demasiado deprisa en los nuevos formatos de distribución puede desatar un con-flicto de canales destructivo. Al mismo tiempo, la in-decisión pude llevar a la empresa a verse atrapada en canales de distribución en declive y costes de distribu-ción altos.

De ‘bulldozers’ de marca a socios de distribución globalMás allá de los nuevos formatos de distribución, los ca-nales existentes se han consolidado y se han hecho ca-da vez más sofisticados. Las empresas de FMCG (Fast Moving Consumer Goods), incluyendo las empresas fa-

miliares más famosas, han sido cogidas por sorpresa por el dramático revés que han sufrido sus fortunas de-bido a los minoristas. Históricamente, los minoristas eran locales, fragmentados y tecnológicamente primiti-vos; y fabricantes multinacionales tan poderosos como Coca-Cola, Colgate Palmolive y Procter & Gamble se comportaban como bulldozers de marca, introduciendo libremente y a empujones sus productos y planes de promoción a los minoristas, de los cuales se esperaba que los aceptasen servilmente.

En un espacio de dos décadas, todo esto se ha conver-tido en historia. Los minoristas más grandes, como Ca-rrefour de Francia, Metro de Alemania, Tesco del Reino Unido y Wal-Mart de Estados Unidos, tienen huella a nivel global. Los ingresos de estos minoristas a nivel mundial superan los de las grandes marcas fabricantes, y la industria minorista todavía está en una etapa tem-prana de consolidación. Como los minoristas han au-mentado en peso y volumen, se han movido de una po-sición de vulnerabilidad a una de poder parecida a la de sus proveedores. Este cambio de poder y las prácticas de compra de los minoristas a nivel global han ejercido una enorme presión en los precios de los mercados más sofisticados, los principales fabricantes de productos de consumo envasados.

El sistema de gestión de marca que funcionó tan bien en el pasado parece ineficaz al tratar con minoristas grandes gestionados de manera profesional. El directi-vo de marca medio tiene muy poca experiencia, está de-

masiado enfocado en la marca, demasiado orientado al corto plazo y carece de los recursos y la autoridad inter-na para ser socio estratégico de su homólogo de com-pras en una empresa minorista global.

La transformación que requieren los fabricantes con-siste en dejar de ser bulldozers de marca para ser socios de distribución global de poderosos distribuidores. El volumen vendido a través de minoristas globales exige la participación de la alta dirección en estas asociacio-

La transformación que requieren los fabricantes consiste en dejar de ser

‘bulldozers’ de marca para ser socios de distribución global de poderosos distribuidores



nes. Por ejemplo, sólo Wal-Mart contabiliza alrededor del 15% de los beneficios anuales a nivel mundial de Procter & Gamble. Desarrollar asociaciones globales de fabricantes y distribuidores plantea muchas cuestiones, incluyendo cómo generar confianza, cómo gestionar las demandas de los minoristas globales y cómo desarrollar estructuras de gestión de cuentas globales que ofrezcan una interrelación eficiente y efectiva.

El dilema de la gestión de cuentas a nivel global pa-ra los fabricantes es que los precios para sus casi idén-ticos productos pueden variar entre un 40% y un 60%

según los países. Los socios de distribución global “des-nudan” estos precios y productos de los fabricantes exi-giendo un precio único a nivel mundial. Desafortuna-damente para la mayoría de las empresas fabricantes que operan en numerosos mercados locales, la igno-rancia de los clientes era su centro de beneficios más grande.

De ser conducidos por el mercado a conducir el mercadoEn el lugar más importante de la agenda de todo direc-tor general o consejero delegado está crecer a través de la innovación. La alta dirección entiende que sin inno-vación las empresas arriesgan su productividad y creci-miento futuros, y por esta razón se dedican recursos considerables a lanzar productos nuevos. Se estima que en Estados Unidos, sólo en el sector de productos de consumo envasados, se lanzan unos 30.000 productos nuevos al año. A pesar del coste de lanzamiento de un producto, que oscila entre 20 dólares y 5 millones de dó-lares, aproximadamente el 90% de los productos nue-vos fracasan.

Tristemente, la mayoría de estos lanzamientos impli-can para la empresa innovaciones incrementales como líneas de productos nuevas, extensiones en la línea co-mo nuevos sabores, o mejoras para productos ya exis-tentes. Menos del 10% de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores o “nuevos para el mundo”.

Los profesionales de márketing, desafortunadamen-te, cometen dos errores al perseguir la agenda de inno-vación de la alta dirección. En primer lugar, tienden a interpretar la innovación de forma limitada, como si consistiera simplemente en desarrollar productos nue-vos. En segundo lugar, la mayoría de ellos cree que el proceso de desarrollar un producto nuevo empieza con un estudio del consumidor, pero este enfoque conduci-do por el mercado normalmente lleva a una innovación incremental del producto más que a conceptos comer-ciales que realmente supongan un gran adelanto.

Los directores generales insisten en que sus organi-zaciones piensen en innovación más allá de nuevos pro-ductos, servicios o, incluso, procesos. De forma más es-pecífica, su mandato es generar conceptos radicales que conduzcan el mercado, como el i-mode de NTT DoCo-Mo, la PlayStation de Sony, el Nespresso de Nestlé y la moda de Zara a precios bajos, productos que cambien las reglas y los límites de una industria.

La alta dirección lidera desde delante, no desde arribaLa transformación que supone pasar de ser llevados por el mercado a conducirlo plantea preguntas esenciales para la agenda de la alta dirección sobre cómo cambiar la industria a través de la innovación. ¿Qué procesos promueven la innovación radical? ¿Qué estrategias de márketing necesitamos para conseguir innovaciones que conduzcan el mercado? ¿Cómo gestionamos la in-novación radical e incremental simultáneamente?

El dilema de conducir el mercado consiste en conse-guir el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las ne-cesidades de los clientes actuales a través de procesos conducidos por el mercado y crear una nueva demanda a través de procesos que dirijan el mercado sin ponerse muy por delante de los clientes.

La alta dirección no está sola en su frustración. Tras las puertas cerradas, los profesionales de márketing probablemente se quejarían de que su director general no entiende su departamento y no se compromete su-ficientemente en los procesos de ventas y márketing; o que el resto de departamentos les ven como un gran centro de costes, una forma de mantenerse al nivel de

El dilema de conducir el mercado consiste en conseguir

el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las

necesidades de los clientes y crear una nueva demanda a

través de procesos que dirijan el mercado sin ponerse muy

por delante de los clientes


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la competición; o que el márketing es como una orga-nización benéfica: con muchos recursos en los buenos tiempos pero los primeros en sufrir recortes cuando llegan los malos.

Muchos profesionales de márketing piensa que los directores generales tienen expectativas poco realistas sobre lo que su área puede hacer y no introducen sufi-cientemente la aportación del márketing en la estrate-gia corporativa. Las promociones –es decir, la reducción de precios– a menudo proliferan porque márketing tie-ne que vender lo que sea que venda la fábrica. Esto es común en la industria del automóvil. El liderazgo en Chrysler, Ford y General Motors no ha abordado temas fundamentales como la capacidad de fabricación exce-dente, la superposición de marcas y la diferenciación de productos. Sin sistemas construidos bajo pedido, la ten-sión se acentúa entre los vendedores y los encargados de la logística y las existencias, por un lado, y los clien-tes que desean obtener exactamente lo que tienen en la imaginación, no lo que está expuesto en la tienda.

Algunos directores generales creen de forma errónea que contratando profesionales de márketing de talla mundial procedentes de otras empresas convertirán la suya en una organziación guiada por el mercado, pero no se puede simplemente inyectar pericia en el márke-ting de una empresa que no esté ya orientada hacia el mercado. Empresas como Unilever y Nestlé tienen en plantilla profesionales de márketing geniales, pero su márketing tiene éxito porque toda la empresa, incluido el director general, se centra en los clientes.

Desafortunadamente, los directores generales pier-den a menudo el contacto con sus clientes. Un director general de una empresa de coches importante nunca había comprado un coche en un concesionario y por es-ta razón no podía comprender la frustración del cliente. Contrastemos esto con la sensibilidad de Henry Ford:

“Cuando uno de mis coches se avería, sé que yo tengo la culpa”.

Cuidado con los indicadores de márketing imaginariosPara conseguir respeto, hay profesionales de márketing que se ha apresurado a cuantificar cada actividad en tér-minos de productividad y valor para los accionistas. Des-

pués de todo, lo que no puede ser medido, no puede ser manejado y mucho menos añadir valor, ¿no? Aun así, debemos evitar los indicadores imaginarios. Podemos medir de forma más fácil los efectos de las promocio-nes en las ventas y los beneficios que los de los anun-cios, pero eso no significa que debamos confiar más en las promociones. Coca-Cola no sería una marca recono-cida a nivel mundial hoy día sin un siglo de publicidad a sus espaldas.

Todo el mundo en la organización, incluida el área de márketing, debe estar orientado al balance final. Si

Estableciendo y utilizando un indicador realmente

significativo, uno puede conectar claramente las

inversiones en márketing con el objetivo final de satisfacer a

los clientes de forma productiva



los beneficios se quedan cortos, entonces la empresa no puede seguir sirviendo a los clientes o atrayendo recur-sos para servir incluso a más clientes. Ya que las ventas y los beneficios nos dicen cómo ha rendido la empresa en el pasado, debemos añadir indicadores de márketing –como valor de marca, satisfacción del cliente y lealtad

del cliente– que nos informen sobre la salud actual de la empresa y sus posibilidades futuras. El director jue-ga un papel importante de equilibrio. Robert E. Riley del grupo hotelero Mandarin Oriental dijo: “Como director general tomo la responsabilidad final de la marca, igual que debe hacer cualquier director general. [...] En toda organización, el director general debe decidir el equili-brio final entre los objetivos financieros a corto plazo y el requerimiento de construir la marca con una perspec-tiva a largo plazo”.

Estableciendo y utilizando un indicador realmente significativo, uno puede conectar claramente las inver-siones en márketing con el objetivo final de satisfacer a los clientes de forma productiva. Este indicador debe-ría ayudar a abordar preguntas importantes sobre la efectividad del márketing en la empresa, como: ¿Esta-mos sirviendo mejor a nuestros clientes? ¿Hemos di-ferenciado verdaderamente, de forma claramente visi-ble, lo que les importa a los clientes? ¿Está generando

esta diferenciación beneficios para nosotros? ¿Refleja nuestro recargo en el precio el valor añadido que se ofrece a los clientes? ¿Estamos satisfaciendo a nuestros clientes mejor que nuestros competidores? ¿Estamos explotando las oportunidades de mercado más rápida-mente que otros? ¿Entienden nuestros profesionales cómo creamos valor para los clientes? Estas preguntas ayudarán a una empresa a entender cómo está rindien-do el área de márketing.

Ganar previsión no retrospectivaEn el siglo xxi, los profesionales de márketing se enfren-tan al desafío del cambio. En las empresas, el poder se está alejando de quienes cuentan con una hanilidad de márketing vinculada a países y sectores específicos. Mientras que los límites nacionales y de los sectores se están desdibujando, la habilidad de pensar a través de sectores, de transcender la cultura y de encontrar reali-dades universales está emergiendo como la nueva ne-cesidad. Lo que piden los directores generales es previ-sión, no retrospectiva, innovadores, no tácticos y estra-tegas de mercado, no diseñadores de márketing. Los profesionales de márketing tiene que aprender a lidiar con la imaginación del cliente y no confiar en estudios de mercado para realizar predicciones. ¿Están prepara-dos para enfrentarse a estos desafíos? No hay nada que perder, excepto las jerarquías, las fronteras funcionales y nacionales, y, por encima de todo, las 4 P.

Podemos medir de forma más fácil los efectos de las

promociones en las ventas y los beneficios que los de los

anuncios, pero eso no significa que debamos confiar más

en las promociones

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«Un manifiesto de márketing para la alta dirección». © American Marke-ting Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marke-tingManagement con el título “the CEo’s Marketing Manifesto”. referen-cia n.o 3387.

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