ESTUDIO DEL CASO 1

ElaboradoporDra.CarmenMartínezGonzález.ProfesoraTitulardePsicologíaSocial.UniversidadAutónomadeBarcelona

ElSr.Burgos,estácontento.Acabadereunirseconsuequi-poyhanperfiladocualvaaserlapropuestaquemañanapresentaráaMr.G.Huber,DirectordelaDivisiónenEuropaconelquehanacordado reunirseenBarcelona,parade-finirelPlandeactuacióndelpróximoaño2007.Seráunareunióndifícil.ElSr.Burgos,Directorde laDivisiónFarmitDokma:Productos MédicosenEspaña, losabebien.EnlaúltimareuniónenBruselas,eldirectorgeneraldelacom-pañíayelnuevoresponsableparaEuropa,Mr.HuberjuntoconelDirectordeRecursosHumanos,venidodesdeEE.UU.,plantearon la nueva estrategia de la empresa en Europa.Como siempre era necesario «reorganizar las estructurasparahacerlasmáscercanasalarealidaddecadapaís,opti-mizandorecursos».

ElSr.Burgos tieneensumesael resultadodeunestudiollevadoacaboesteaño2006ycuyosdatosservirándebaseparatomarunadecisiónsobreelplanapresentaracortoylargoplazo.

1. LA EMPRESA

1.1. La empresa FARMIT DOKMA and Company

FarmitDokmaesunaempresaamericanaquevienerealizan-doenEspaña,desde1980,unagraninversión,contandoenlaactualidadcon:

• 1.000empleados.

• 3áreasdenegocio.

• Una producción de más de 7.000 millones al año dematerialesutilizadosenhospitales(agujasyjeringas).

• Másde700proveedoresnacionales.

• UnCentrodeI+DenItalia.

Lasedecentraly la jefaturadelpaís,asícomosufuerzadeventasymarketingestánenBadalona,ciudada10Km.de

Barcelona.LaempresaposeeenEspañadosplantasde fa-bricaciónunaenPamplonayotraenBadalona. La compradeunapequeñaempresaespañolafabricantedemateriales«desechables»(jeringuillas)hahechoqueenlaactualidadseanlíderesanivelmundialenlafabricacióndeesteproducto.

• Laempresahamostrado,desdesiempre,unaaltapre-ocupaciónsobrelacalidaddesusproductos,ycuentaenlaactualidadconlosavalesnacionaleseinternacionalesmásimportantescomosonloscertificadosdecalidadyproducciónEN46002,ISO9000,ISO14000ylamarcaCEparalosproductos.

• Sontreslasáreasdenegocio:Bio-ciencias, Sistemas de Diagnóstico para Microbiología y Productos Médicos desarrollándoseunaampliagamadeproduc-tosencadaunadelasáreascomoporejemplo:Material de inyección para el diabético, dispositivos para envasar medicamentos inyectables, productos de anestesia, pro-ductos de quirófano, catéteres intravenosos periféricos y centrales, reactivos para investigación, productos para el estudio de biología celular, etc.

ElPlandeacciónparael2007,queseproponedesarrollarel Sr. Burgos hace referencia al negocio de Productos Médicos.

Estenegocioproporcionaproductosyserviciosenlasáreasdeinyecciónyterapiadeinfusiónintravenosa,cuidadoscrí-ticosyproductosdeseguridad.Sonlíderesanivelmundialen lafabricaciónycomercializacióndesusproductos.Losúltimosavancesysolucionesenlaprácticadiariarelaciona-daconlaaplicación,cuidadosymantenimientodelasvíasvenosashacenquelaempresaseaunclaroreferenteparalosprofesionalesdelasaludennuestropaís.

PM (ProductosMédicos)facilita la labordelanestesiólogoconunaampliagamadeproductosindicadosparalareali-zacióndelastécnicasdeanestesiaconprecisión,seguridadyconfianza.Lacrecientepreocupaciónporlaseguridadenellugardetrabajoimplicaque,cadavezenmayormedida,loshospitalesyprofesionalesdelasaluddebencontemplarlos productos sanitarios bajo este aspecto. Los productosque se fabrican tienen todos los avales de seguridad porellosmismos,porsutécnicaysudiseño.

1.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO PM

Desdequeseincorporó,elSr.Burgos,hace10años,elne-gociohatenidounaumentoconsiderabledeventas.Elaño2004y2005hansidolosn.º1deEuropaenventasynosóloensusproductosestrellasinoenelnuevoproductoquehanconseguido introducirenelmercadoespañolapesardequelacompetenciaestáposicionándoseenelmercadoconunproductosimilarfabricadoenAlemania.

Conpreciosmás altosperouna alta calidad son, en estemomento,líderesenEuropaenventasyunaempresareco-nocidaenelsectorsanitarioenEspaña.

LareuniónquesehapropuestotenerconMr.Huber,llegaenunbuenmomento:objetivosdeventaalcanzados,alta

Una alternativa exitosa: La formación como estrategia de cambio

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196 Laformaciónyeldesarrollodecompetenciasdelosrecursoshumanos

RECUADRO 7.9

rentabilidaddelnegocioyunmercadopotencialencreci-miento.Sinembargo,desdelacasamatrizseapuntanalgu-noscambios,frutodepolíticasgeneralesdelosGobiernos,evolución del propio mercado, de intereses económicosnacionales e internacionales y la propia dinámica que segeneraentornoaunsistemaorganizativoyquefuerzanalcambiocomomediodeadaptación.

Porello,elSr.Burgosha llevadoacabounestudiode lasituaciónactualdelmercadodelnegocioyunamplioaná-lisis de su situación interna (básicamente de sus recursoshumanos).Estainformacióneslaqueservirádebaseparadistinguir claramente cuáles son los parámetros que hancambiadoyquepropicianunamodificacióndelosobjetivosy cuáles son los recursos humanos y económicos que setienen,oseestándispuestosamodificaren lapropuestadecambio.

2. EL EQUIPO HUMANO QUE CONFIGURA PM

ElequipodepersonasquetrabajandirectamenteconelSr.Burgos son:DirectordeMarketing,DirectordePro-ducto (Product Manager)DirectorComercialy2JefesdeVentas.Directamentedeéstosdependen losDelegadosdeVentasquecubren2zonasdeEspaña.LazonaNorteconGalicia, PaísVasco,Cataluña, y la zonaCentro conMadrid,ValenciayAndalucía.Estos6delegadosdeventascubrenelpaísconunaventadirectadesusproductosoatravésdeDistribuidoresqueintroducensusproductosenelámbitosanitario.Unequipode12personassincontarlosDistribuidoresqueenalgunade laszonascolaboranestrechamenteconelDelegado.

ElnegociocuentaconelsoportedelDirectorFinancieroyDirectorAdministrativode la empresaqueasesorana losdiferentesnegocios.

Losclientessonloshospitales.PMoperabásicamenteenlareddehospitalespúblicosdelasdiferentescomunidadesy algunos de los hospitales concertados importantes delaszonas.

Todas las personas tienen un contrato estable y algunosllevantrabajandopara laempresadesdehace10años (eldelegadodelPaísvasco)oelmasrecientementeincorpora-do1año(eldelegadodeGalicia).Suformacióndebaseesdiferente.LosJefesdeVentastienenunatitulaciónsuperior(Económicas, Química, Empresariales) y los Delegados deVentasATS,oDiplomados.

Laestructuraqueactualmentetienelaempresaeselresultadodeladefinicióndeobjetivos:posicionamientoenelmercado,cuotade ventas, rentabilidad y fidelizacióndel cliente. Losrecursoshumanosquedisponenbuscanunaentradarápidadelproductoenlosclientes,generandolanecesidad.

El7demayo,enlareunióndeventasanualquereúneatodoelpersonal(incluidoslosDistribuidores)seplantearondiferen-tescuestiones.ElJefedeVentasdelazonaNorteafirmaba:

«Creo que cada vez más los clientes plantean una re-lación más directa con los interlocutores. Es un hecho que si se recurre a la parte superior de la pirámide para resolver es porque en la inferior no se tiene la solución. Si el Distribuidor sabe resolver, ya no pasa la respuesta a otra parte. El cliente quiere otro interlocutor más venta-joso. Ahora el proceso es: cliente va a Distribuidor, este al Delegado y éste al jefe de ventas. No hay autonomía de decisión ni en Distribuidor ni en Delegado. Estamos demasiado lejos de Facturación y de Servicios y ésto cada vez nos deja en peor posición».

PorsuparteelJefedeVentasdelaZonaCentroañadía:

«Se aprecia falta de coordinación, falta de información de los perfiles de ciertos puestos. Todo va bien si existe coordinación entre delegado y Jefe de Ventas. Creo que el Jefe de Ventas debe motivar al equipo y entrenarlo. El Delegado es como el Presidente de su zona. El res-ponsable de Producto se hace imprescindible: rescata argumentos de la Empresa al mercado y a la inversa. No somos una estructura muy jerárquica pero globalmente la estructura no es la adecuada».

Ambosopinabanqueseríaconvenienteunanuevaredefi-nicióndelasfuncionesdecadauno,unamayorrelaciónalahoradetrabajar,unafilosofíadeTRABAJOENEQUIPOylaoptimizacióndelospotencialesdeciertaspersonas,de-legadosodistribuidoresdecaraaunacercamientomayoralcliente.

2.1. Las actividades: Vender más y mejor.

La proximidad que el Delegado tiene con el cliente es atravésdeunDistribuidor,odeldíaadíaquehacequesecierren las ventas. El delegado del País Vasco afirmaba:«Llevamos un año y medio con el distribuidor. Actualmente nos permite preocuparnos de menos cuestiones presupues-tarias. Mi tarea es la de conocer a los clientes, productos, la mecánica de la administración para comprar, (lo que supone la parte más complicada), quién decide, etc. Creo que a veces es el usuario quién decide la compra, pero, en otros casos, la administración tiene mucho peso. Las decisiones a veces están en los técnicos y otras en los gestores. Existe una tendencia a dar a la administración más poder. Están

recogiendo información de los productos que se consumen en otros hospitales, con el fin de unificar productos. Esto nos fuerza a negociar y no siempre tenemos claro «hasta cuánto» podemos bajar o qué argumentos dar».

No ocurre lo mismo en todas las zonas y así lo expresa elDelegado de Cataluña: «Creo que el comprador cómodo, sentado en su despacho, al que se le ofertaba un producto a un precio, ha ido cayendo. La postura que estamos obser-vando es «dame argumentos de rentabilidad». En el sector especialista se busca calidad y rentabilidad a su servicio. Los gestores tienen cada vez más fuerza. Las compras antes eran puramente administrativas. Ahora se tienen conocimientos de gestión, de planificación, una formación en compras. Existe un reparto de poderes entre médico o enfermera y gestor».

Estecambiomodificalasacciones,eselmédicoelquepro-ponealternativas,ylagestiónlaqueadministra.

EldelegadodeAndalucíaañadealgunaconsideraciónasutrabajo:«Yo tengo una situación especial sin distribuidores. Ha habido cambios en el mercado. Antes entraba por los je-fes de servicio, luego enfermería, después la administración y luego la administración profesionalizada (economistas) Hoy se pide rentabilidad, se valoran más cosas. Uno de los problemas es que la gestión tiene actualmente más poder y el técnico menos decisión. En cada hospital, hay muchos temas para negociar. El técnico ahora está mas sensible a lo económico, no es tan drástico pero la filosofía del ahorro está presente y ahí es donde se tiene que luchar. Los precios se consiguen a través de la fuerza del delegado».

FinalmenteeldelegadodeMadridopinaque:«Tenemos una buena imagen en el cliente, buenos productos, di-ferenciados, y con un mercado en cambio. Antes, en la

RECUADRO 7.10 Cambios habidos en el negocio PM en los últimos 5 años

C a p í t u l o 7 197

decisión influía lo técnico, y ahora lo económico. Hay que analizar cliente a cliente y la mayoría de compras las tene-mos por concurso. Han aparecido nuevos interlocutores: dirección de enfermería. Esta persona es la que aglutina los informes técnicos. A pesar de tener el informe técnico no es garantía de llevarte la compra. Entrar en un mercado de precios no es interesante, no te da garantía de que el centro sea el año que viene cliente. Están perdiendo poder los técnicos. Hasta ahora al técnico le preocupaba solo lo mejor y ahora se les mentaliza sobre el presupuesto. Lo que se debe hacer es analizar en cada caso cuál es el poder de la empresa. Podemos hacer una negociación global buscando lo atractivo para la parte gestora. Esto nos obliga a ofertar «todos los productos de la empresa, de otros negocios» y que a veces desconocemos cuál es su política».

El Sr. Burgos es consciente de que el sistema de venta atravésdelosinformestécnicos,queenelcasodelaempre-saabríatodaslaspuertas(productobueno),hadadopasoa«nuevasestrategiasdeacercamiento»coninterlocutoresdiferentes.Algunosdelegadosdeventassevenobligadosamodificarsustécnicasdeventasaprendidasenloscursosdeformación,conelfindeacercarseasusclientes.

ElInformequeelSr.Burgostienerecogealgunassugerenciasdadasporlosdelegados:

• La acción dirigida al personal técnico debe convencer del beneficioysabernegociarconél.Primaelinformetécnicoperosenecesitaalgomás.(Valencia).

• Hayqueapoyaralproductoycontactarconlosmédi-cos.Requieretecnologíayconocimientos.Actuarcontanta profesionalidad como el profesional nuevo decompras.Sedebeconvenceralusuariodelautilizacióndelosproductos.Laculturadelaorganizacióndirigelaacción.(Cataluña).

• Contactodirecto,proximidad conel cliente, servicio yrapidez.(PaísVasco).

• Informes técnicos loprimero.Con laGerencia sólo senegocianprecios.(Madrid).

3. EL MERCADO

ElestudioqueelSr.Burgosharealizadoreflejalasopinionesquelosclientestienendelapropiaempresaydelnegocioenparticular,porloquenosinformadelmercado(amenazasyoportunidades)

EstasopinionessehanrecogidodelosGerentesoJefesdeComprade losHospitalesdediferenteszonas:PaísVasco,Madrid, Valencia y Barcelona, con características distintas(pequeño o gran hospital) con el objetivo de analizar losposiblescambiosenelsector.

País Vasco La situación del mercado hace necesaria ladesatomización (hay demasiados fabricantes), y especiali-zacióndelosproductos.Elmercadoestádominadoporelcomprador.Sonnecesariasnegociacionesdeproductoscon

calidadyservicio.Sereconocequelaempresanoofreceunproductodiferente,essimilaralacompetencia,loquehacequelacompraseevalúeporprecio.Seconsideraimprescin-dibleparalasalud.SeleevalúaexplícitamenteporlamejorcalidaddeservicioysehaceunaevaluaciónpositivadelDis-tribuidor,suservicio,atención(proximidad,preocupación).Seechanenfaltavisitasmássistemáticas.

Madrid Respectoalmercadosecuentaconpresupuestosmásreducidosqueotrosaños.Setieneuncontrol infor-matizadode losproductos loqueproporcionaunmejorafine de precios ante la oferta. Se busca la calidad. Losconcursosnacionales, restanautonomíaa loshospitales.Actualmente,haymáscompetenciaenlasofertas,sepri-maelquedacalidadamásbajoprecio.Elhospitalgrandedemanda profesionalidad, visitas programadas para noperdereltiempoysiesnecesariorepartoprogramadodeproductos. Se reclama al profesional que sabe que llevaentremanos,noelsimplevendedor.Sienelhospitalexisteunprofesional,tambiéndebeserloelproveedor/delegadodeventas.

Valencia Actualmente el mercado está cambiando, lossuministradorespequeñosqueantesservíanunproductoynoteníancontrol,estándesapareciendo,antepresupuestosmás globales. Actualmente, el profesional de la compranecesita un profesional de la venta y esto hará saltar lasempresasconpersonalnocompetente.Lasempresasnece-sitanprofesionalesconmásresponsabilidadymásdecisión.Hayunaimagendeempresalenta,quemeditaloscambios,nolohacemovidapormodasomomentos,esreflexiva,locualesvalorado.Existeunbuenservicioydistribucióndesusproductos.

Barcelona Lasituaciónalaquesehacereferenciaesaunasituaciónenlaquelosdiferenteshospitalesestánadoptan-do posturas conjuntas, tanto en la compra de productoscomoenloscostesdeestosproductos.Lacompraconjuntaesunhechoqueabarataloscostesydefinemejorlacalidaddelosproductos.Ellosuponecomprardondeseayaquiensea,dentrodeunosestándaresdecalidad(inclusoenEuro-pa).Requiereinterlocutoresválidos,másprofesionales,quesepanplanificarsuacción,definirprocesosyconjuntamentedecidirloqueseamásóptimo.Laimagendelaempresaesbuenaapesardequeseconsideraaldistribuidor,yaldele-gadointerlocutoresnoválidosparaafrontarloscambios.Ladistribuciónde losmateriales, stock ymantenimiento sonactividadesquepuedenprogramarseyquebienorganiza-daspuedenabaratarlospreciosdeunproducto.

3.1. La visión del mercado desde la perspectiva de los distribuidores

Tal como hemos señalado, los distribuidores hacen depuenteentre laempresa, losdelegadosyelhospital.Sonconocedoresde la situacióndesde fuerade la empresa ydetectan loscambiosquepuedanestarproduciéndose.ElestudiorecogelainformacióndelosDistribuidoresactualesdeValencia,Barcelona,PaísVascoyMadrid.

198 Laformaciónyeldesarrollodecompetenciasdelosrecursoshumanos

VALENCIA Mercadoconpotencial.Loshospitalesapuestanporlatecnología,porelahorrodematerial.Eladministradortécnico juega un papel importante. Se podría decirqueel técnico informayeladministradornegocia.Elmaterial sin apoyo técnico no se vende. La empresatieneunmaterialactualmentepunteroydiferentedelacompetencia.

BARCELONAProductosofisticado.Mercadoconposibilidades.Pérdidadepoderdel sectormédico.Máseficaciayprofesio-nalidad. Dejan las características técnicas al médico.Necesidaddenegociacionesglobales.

PAÍS VASCO Incrementodeventas.Épocamalayaquecuestamante-nerlascuotasdemercado,hastaahoralapolíticahasidoganarclientes,ahoraesmantenerlos.Competenciaconinnovacionesymásbarata.Gerenciamásprofesional.

MADRID Aúnhaymercadosinconvertir,diversidaddeproductos,gamaampliadeproductos.Seestáenunrankingalto.Enlospequeñoshospitalesprimalotécnico,sevaloralacalidadyelprecio(sermásbarato),enloshospitalesgrandessevaloralagestión.

ElequipomásdirectodelSr.Burgos,elProduct Manager,Director Financiero, Director Comercial y Jefes de Ventas,hananalizadolosdatosqueacabasdeleer.ElJefedeVentastieneclaroquehay un cambio de jerarquías en los interlocu-tores, por lo general se está interesado por lo técnico, pero también con intereses por lo económico. Antes, lo técnico pesaba más. Hay un cambio de poderes: el gerente manda mucho más que antes.

Se tiene una imagen más global del hospital, lo que implica análisis económicos más globales. El técnico tiene ahora 2 motivaciones, lo técnico y lo económico. El gestor sólo ve lo económico. Siempre se ha actuado trabajando lo TÉCNICO + la CALIDAD. Ahora, la estrategia se modifica, se tienen que dar argumentos distintos al gestor. El análisis es diferente. Hemos podido posicionarnos en el mercado con nuestras competencias. Se plantea una cuestión, ¿qué competencias tenemos y cuáles debemos desarrollar?

ElProdut Manageropina:el mercado español está en pro-ceso de cambio. Antes era un producto innovador, ahora

es cotidiano, o se vende por concurso. El mercado pide cambios. Se ha profesionalizado el Jefe de Compras. Los Ge-rentes se forman para comprar, demandan caras nuevas de SERVICIOS. Actualmente, el poder está distribuido entre el técnico y el administrativo, éste incluso es más profesional.

Nosotros, sin embargo, seguimos trabajando al Técnico. Accedemos al gestor si los técnicos nos defienden. Los téc-nicos no quieren cambiar, es el administrador el que llama para negociar otras cosas. El producto tiene que convencer al gerente y sólo optimizaremos la compra reuniendo todas las ofertas de la empresa. Debemos vender empresa no producto solo.

Cadaunodelosmiembrosdelequipohaanotadosuscomentariosylosdatospresentados.Paraunos,elmercadoomejorlosmercadossondiferentes,porquehancambiadolosinterlocutoresenalgunoscasosolossistemasde ventas sehanglobalizado. Lanecesidadde«sabervender»deformadiferentehacepensarenque sehacebienyque sedebe incorporar.Algunosya tienen potencial para adaptarse sin problemas alcliente, pero otros deben empezar a prepararse. Laestrategiainternaderelaciones,decomunicación,deplanificacióndeaccionesdebeserejecutadaencon-juntoeincorporandoalosotrosnegocios.Latomadedecisiónnodebeestarcentralizada.

Hantomadounadecisión.Aunqueselespidereestruc-turarelnegocio,elcambioporelcambionoesbueno.ElSr.Burgosnovaadespediranadie.Suapuestatienedosmomentos.Enprimerlugar,apuestaporlasperso-nas,susRRHH.Supropuestavaa irconuntítulo:«laformación de competencias como estrategia de cam-bio». En un segundo momento, cuando las personaspuedan responder, aplanará lasestructurasactuales ydejaráelnegocioconunaestructuramatricialdonde,no sólo, nadie ha perdido su puesto de trabajo, sinoquehadesarrolladosupotencialviendoenelnegociounplandecarrera.

Ahora, piensa en esa primera fase, la formación. Eldesglose de las actividades (planificación logística yoperativa)debes trabajarla túcon losdatosque se teaportan.Trabajadesdelasnecesidadesdetectadas.

C a p í t u l o 7 199

200 Laformaciónyeldesarrollodecompetenciasdelosrecursoshumanos

ESTUDIO DEL CASO 2

ElaboradoporDra.IreneMartínRubioProfesoraTitulardeUniversidadPolitécnicadeMadrid

HispanoHotel,empresareciénllegadaalaindustriahote-lerainternacional,procededelafusiónenelaño2000detrescompañías:Ibérica,HispaniayLatina.Desdeentonceslacompañíahaidoadquiriendohotelesindividualesyposi-cionándoseenelsegmentodelujo.

AlojamientoyRestauración son lasdosgrandesunidadesde negocio. El Presidente de Hispano Hotel, D. FaustinoSilvestre,estáapostandoporunaestrategiadeexpansiónycrecimientodehotelesdelujo,abriendocadacuatromesesunnuevohotel.Lasventasen2005sehan incrementadoun17%encomparaciónconelañoanterior.El resultadodespuésdeimpuestoshaaumentadoun92%ylaplantillaha crecido un 8% respecto al año anterior fundamental-mente por la apertura de nuevos establecimientos. En loreferentealservicioderestauraciónsehasuperadoenun9%laventadecubiertosrespectoalañoanterior.

Lapujanza y vitalidadque estándemostrando las nuevasactividadeshoteleras,alcanzaenestosmomentostalinten-sidad,quesepuedehablardeunaauténticarevoluciónenlosmodosymanerasdehacer.Unarevoluciónquetieneverconlacantidadycalidaddeltiempolibredelosclientes.

Laimprescindibleadaptaciónalarealidadactualyelinteréspor cubrir de forma global las demandas de los clientes,cadadíamásexigentesobligannosóloamejorarlacalidadcontinuamentesinotambiénarenovarconstantementelosproductos,apartirdedosdimensiones:ocioyempresa.Enelejeocioseofrecenactividadesderelax,saludybelleza(spa),golfydeporte.Enelejenegocioseofrecensalonesyespaciosparajornadasempresariales.

Dentrodeláreade recursoshumanos, seestáanalizandolaplantilladecadaestablecimientoasícomosuproductivi-dadyhomogeneizandoelsistemadetrabajo.Sepretendeimplantarunnuevomodeloderecursoshumanosbasadoencompetenciasencoherenciaconlascompetenciasestra-tégicasdelaorganización.

La distribución de la plantilla por Departamentos es lasiguiente:

Departamento1º: RecepciónyRelacionesPúblicas:16%

Administración:12%

Departamento2º: CocinayEconomato:22%

Departamento3º: Restaurante,Sala,BarySimilares.:21%

Departamento4º: PisosyLimpieza:20%

Departamento5º: Mantenimiento:7%

Otros:2%

En laclasificacióndetrabajadoresalGrupoProfesional sehan valorado los factores de encuadramiento profesionalquesigueelart.13deIIIAcuerdoLaboraldeámbitoestatalenEspañaparaelsectorde lahostelería (Aleh III) son lossiguientes:

a. Autonomía,entendidacomolamayoromenordepen-dencia jerárquica en el desempeño de las funcionesejecutadas.

b. Laformación,concebidacomolosconocimientosbási-cosnecesariosparapodercumplirlaprestaciónlaboralpactada,laformacióncontinuarecibida,laexperienciaobteniday ladificultaden laadquisicióndelcompletobagajeformativoydelasexperiencias.

c. La iniciativa, referidaalmayoromenorseguimientoosujeciónadirectrices,pautasonormasenlaejecucióndelasfunciones.

d. Elmando,configuradocomolafacultaddesupervisiónyordenacióndetareasasícomolacapacidaddeinter-pelación de las funciones ejecutadas por el grupo detrabajadoressobreelqueseejercemandoyelnúmerodeintegrantesdelmismo.

e. Laresponsabilidad,apreciadaentérminosdelamayoromenorautonomíaenlaejecucióndelasfunciones,elnivel de influencia sobre los resultados y la relevanciade la gestión sobre los recursos humanos, técnicos yproductivos.

f. Lacomplejidad,entendidacomolasumadelosfactoresanterioresqueincidensobrelasfuncionesdesarrolladasopuestodetrabajodesempeñado.

LosGruposProfesionalesestándeterminadosporaquellasCategoríasquepresentanunabaseprofesionalhomogé-nea dentro de la organización del trabajo, y al tiempo,concurrensobrelosmismoseidénticosfactoresdeencua-dramientoprofesional.

SeestablecenlossiguientesGruposProfesionalesdistintos,tresporcadaDepartamento:

Grupos profesionales del Departamento

1. Recepción-Conserjería, Relaciones Públicas, Administración y Gestión:

GrupoProfesional11 Jefe/arecepción

2º/2ªJefe/aderecepción

Jefe/acomercial

Jefe/adeadministración

Primer/aconserje

Rediseño del Plan de Formación en HISPANO HOTEL

GrupoProfesional21 Recepcionista

Conserje

Administrativo/a

Relacionespúblicas

Comercial

GrupoProfesional31 Ayudantederecepcióny/oConserjería

Telefonista

Ayudanteadministrativo/a

2. Cocina y Economato:

GrupoProfesional12 Jefe/adecocina

Segundo/ajefe/adecocina

GrupoProfesional22 Cocinero/a

Repostero/a

Encargado/adeeconomato

GrupoProfesional32 Ayudantedecocina

Ayudantedeeconomato

3. Restaurante, Sala, Bar y Similares; Pista para Catering:

GrupoProfesional13 Jefe/aderestauranteosala

Segundo/aJefe/aderestauranteosala

GrupoProfesional23 Jefe/adesector

Camarero/a

Barman/Barwoman

Sumiller/a

GrupoProfesional33 Ayudantedecamarero/a

4. Pisos y Limpieza:

GrupoProfesional14 Encargado/ageneral

Encargado/adesección

GrupoProfesional24 Camarero/adepisos

GrupoProfesional34 Auxiliardepisosylimpieza

5. Servicios de Mantenimiento y Servicios Auxiliares:

GrupoProfesional15 Jefe/adeserviciosdecatering

GrupoProfesional25 Encargado/ademantenimientoyserviciosauxiliares

Encargado/ademantenimientoyserviciostécnicosdecatering;odeflota;odeinstalacionesy

edificios

Encargado/adesección

GrupoProfesional35 Especialistademantenimientoyserviciosauxiliares

Especialistademantenimientoyserviciosodeflota:ode

instalacionesoedificios

Animador/aturísticoódetiempolibre

El compromiso con la calidad en Hispano Hotel pasa porsaber trabajar enequiposmultifuncionales ydedistintasunidades,enunclimadeconfianzayrespetomutuopararesponderconagilidadyeleganciaa laspeticionesde losclientes.Esimportantequetodoslosmiembrosdelaorga-nizaciónmantenganunacomunicaciónclaray fluidaparatransmitiry recibirconocimientosyexperienciasútiles.Deesta forma se puede afrontar la revolución en las nuevasformasdehacereincorporarnuevosproductos.

En definitiva, en todas las actividades es necesario uncompromiso para inyectar calidad y cautivar a un públi-coexigente.LaformaciónenHispanoHotelesunadelasprincipalesherramientasalserviciodelaexclusividadydelacalidaddelproducto.

AlfredoJiménez,responsabledeformación,cadaañoela-boraunaofertadeplazasdecadaprogramadeformacióndeacuerdoconlacapacidaddocente, lasdisponibilidadespresupuestarias y las necesidades formativas demandadasporlosempleadosysusjefescorrespondientes.Losmediosutilizadossonlasaulasysalonesdisponiblesencadahotel.

LostresProgramasdeFormacióndelactualPlandeForma-ciónsonlossiguientes:

1. Cursosde reciclajedeconocimientosyaprendizajedeotrosnuevos,como:

a) Lasnuevastecnologías,manejodeInternet,sistemasdereservasvirtuales,

b) Nuevos conocimientos: cocina diferida, cocina alvacío,mantenimientodeinstalaciones,demobiliarioydecoración,nuevastécnicasenlavandería,etc.

2. Enseñanza de los idiomas en aquellas personas quetienencontactodirectoconelcliente.

3. Cursospara laprevenciónderiesgos laborales apartirdelaevaluaciónderiesgosrealizadayseincrementólavariedaddecursossobrelagestióndelMedioAmbiente.

Unodelosobjetivosbásicosdelaformaciónesconseguirque reviertade formadirectaenelaumentodecompe-tenciasdelostrabajadoresyqueseapliquenalpuestodetrabajo,conelfindeelevarlacalidadeneldesempeño.

Elañopasadoseobservóqueenloshotelesdeláreageo-gráfica2deEspañay5deLatinoamérica losempleadosrecibieroncomomediaeldobledehorasdeformaciónperoqueluegonoencontrabanmomentodeaplicacióndebidoalaimportanciaquetieneenestosCentrosseguirunpro-tocolo burocrático impecablemente para cumplir con lasnormasyobjetivosdecalidad.

D.FaustinoGonzálezquiereinvertirenelcapital intelectualdeHispanoHotelconelfindegenerarlasinfraestructurasne-cesariasyconstruir lascompetenciasestratégicasnecesarias

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quepermitan introducir la revoluciónen lasnuevas formasdeoperareintroducirnuevosproductos.Lageneracióndenuevasexperienciasdelujoenlosclientesesunodelosas-pectosquequierepotenciarenlaEstrategiadeInnovaciónyCalidad.D.FaustinoGonzálezlehapropuestoaD.AlfredoJiménezqueparticipe en la comisióndel Plan Estratégicopara lossiguientes3añosde laempresayqueestudie laposibilidaddeabrirunaUniversidad Corporativa.Elobjeti-vodelauniversidadcorporativaesgestionarelaprendizajeorganizativonecesarioparaagilizarlainnovaciónylospro-cesosdecalidad.

Alresponsabledeformación,D.AlfredoJiménezseleplan-teanlassiguientespreguntas:

1. Acortoplazo,estudiarelproblemaqueapareceenlasáreasgeográficas2deEspañay5deLatinoamérica,yproponerunasolución.

2. DefinirlosobjetivosylaslíneasdeactuacióndelnuevoPlandeFormaciónenlaUniversidad Corporativa.

3. Establecer losparámetros críticosde formación (quiénforma,dónde,cómo,contenido,etc.).

4. Establecer un sistema para evaluar los programas deformaciónenlauniversidadcorporativa.

Puedeconsultarlasiguienteinformación:

Sobrehotelesenelsegmentodelujo:www.paradores.eshttp://www.westinpalacemadrid.com/esp/http://www.ritzcarlton.com/corporate/about_us/default.asp

III ACUERDO LABORAL DE ÁMBITO ESTATAL PARA EL SECTOR DE LAHOSTELERÍA(ALEHIII)

Sobreuniversidadescorporativas:www.unionfenosa.es

202 Laformaciónyeldesarrollodecompetenciasdelosrecursoshumanos