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Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

U N A G R A N V I S I Ó N A L A R G O P L A Z O

Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIASDE LIDERAZGO

HISTORIA REALJorge Bernal Gerente de mercadeo de Laboratorios Smart Colombia.

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

La líder de quien voy a ha-blar es Sofía Prieto. Ella es mi madre y mi jefa actualmente. Fundó La-

boratorios Smart S.A.S., en Bogotá, hace 50 años. Ha te-nido que manejar diferentes situaciones complejas duran-te la creación de su empresa, hacerla crecer, controlar la gestión financiera y posicio-nar una marca en el mercado. Sofía siempre ha estado al frente del área financiera y lo-

gró llevar la empresa a ser líder en el mercado.

Yo trabajé allí desde joven, pe-ro viajé a otro país para aprender más de publicidad y mercadeo, la carrera que estudié. Aprendí de otras compañías, adquirí nue-vas ideas y regresé a Colombia a finales del año 2005. Tuve la oportunidad de regresar a traba-jar en la compañía como un eje-cutivo y con la experiencia que había adquirido logré aportar ideas nuevas.

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EL DESAFÍO Cuando volví a la compañía encon-

tré una organización que vendía un solo producto, y eso en el merca-do es peligroso. En total eran ocho productos, pero sólo uno se vendía. Entonces me planteé el reto de di-versificar nuestra oferta. En la pri-mera etapa identificamos los que tendrían mejor impacto en el mer-cado. De este modo eliminé cuatro productos que no funcionaban y me concentré en los restantes.

Nuestra líder puso a nuestra dispo-sición todas las herramientas, tanto económicas como técnicas. Nos pidió que presentáramos cada estrategia y nos empoderó en lo que queríamos ha-cer. Con gran visión a largo plazo, es-tableció unos lineamientos, pero tam-bién nos dio libertad. Depositó su con-fianza en los equipos, que aumentaba cada vez que lográbamos resultados.

Hicimos un análisis de la clase de consumidor en la cual se debería enfocar cada producto y diseñamos una estrategia para cada uno. Em-pezamos a destacar sus respectivas cualidades, como los ingredientes naturales. Buscamos nuevos públi-cos y, con buena logística desde el área de producción, logramos abar-car gran parte del mercado.

El reto era claro: desarrollar estra-tegias de ventas. Debíamos mejorar los canales de distribución, aumen-tar la producción e impactar con las campañas de mercadeo y publicidad.

CÓMO SE DIO L A TRANSFORMACIÓN

Cuando llegué a la compañía se es-taba haciendo una reestructuración del área de ventas. Estaban redise-ñando el departamento de mercadeo

y mi tarea principal era marcar el ca-mino. Cuando estábamos arrancan-do el proyecto, busqué un muy buen gerente para el área de ventas. Hici-mos varios equipos dentro de la em-presa para diseñar la estructura de presupuesto y la estrategia de ventas y producción. Nos asesoramos con gente idónea en el tema.

Creamos varias campañas efecti-vas con el fin de cautivar a las muje-res del mercado para que adquirieran nuestra marca. Dimos con personas emprendedoras que tuvieron vía libre para proponer y desarrollar sus ideas. En ese momento, todos trabajábamos como aliados.

Los resultados empezaron a verse pronto. Las cuatro marcas ganaron un lugar en el mercado, pero en espe-cial los polvos compactos Nailen.

La estrategia demoró un año en ser ejecutada, pero a los pocos meses ya

se veían los resultados. Se logró ma-yor producción, redes de distribu-ción efectivas y campañas de publi-cidad emocionales de recordación de la marca.

Aún estamos implementando otras estrategias, pero los resultados des-pués de seis años son muy buenos, y además tenemos la marca en Ecuador y Panamá.

Cuando asumí ese proyecto sentí que era una oportunidad y un reto. Era algo que quería hacer desde que salí de la universidad: quería trabajar junto a mi madre. Fue un constante aprendizaje sobre cómo a escuchar y tomar decisiones. Mi líder logró que nos alineáramos con el sueño de la empresa y con nuestros sueños.

LOGRÓ QUE NOS ALINEÁRAMOS CON EL SUEÑO DE LA EMPRESA Y CON NUESTROS SUEÑOS.

Hicimos un análisis de la clase de consumidor en la cual se debería enfocar cada producto, diseñamos una estrategia para cada uno y destacamos sus respectivas cualidades.

¿Qué hizo la líder de esta historia?

1. Motivó y sacó lo mejor de cada uno.

2. Tuvo una gran visión de largo plazo.

3. Tuvo sueños, pasiones, y también fue metódica.

4. Brindó los recursos necesarios para que las estrategias se ejecutaran.

¿Cómo me hizo sentir la líder esta historia?

• Confiado • Empoderado• Retado

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

El ret o era clar o: desar r ollar est rategias de ventas. Debíamos mejorar los canales de d ist r ibución, aumentar la pr oducción e impactar con las campanas de mercadeo y public idad .

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RESPALDA APOYA

Alfredo* recibió hoy una llamada de la secretaria de Juan Jaramillo, el nuevo gerente general de Puerto Pacífico, la cadena de restaurantes

que compra alimentos a Indias Foods, la empresa en la que Alfredo ocupa el cargo de director comercial. Las dos compañías mantienen una buena relación comercial desde hace años.

La conversación comenzó de forma cor-dial. Juan primero le contó que era nuevo en el cargo y que estaba conociendo a sus proveedores. Alfredo aprovechó para hablar sobre Indias Foods y sus planes. Al cabo de un rato, Juan le comentó que había solicita-do la reunión porque necesitaba cambiar el contrato que los relacionaba. Alfredo, sor-

prendido, le dijo que ese contrato era nuevo y que había sido producto de intensas nego-ciaciones. Juan le informó que Puerto Pa-cífico estaba iniciando una reorganización y que los precios acordados ya no le servían y que debían bajarlos. Alfredo se sintió con-trariado y le recordó que los precios acor-dados ya eran preferenciales. Pero Juan pareció perder los estribos, elevó la voz y le dijo que si así eran de inflexibles dejaría de comprarles. Alfredo sabía que el con-trato incluía una cláusula que, ante una rescisión unilateral, los habilitaba a exigir una indemnización muy importante. Iba a mencionarlo cuando una voz interior le di-jo: “No lo hagas”, pero inmediatamente se preguntó: “¿Cómo arreglo esto?”.

El manejo de personas difíciles y situa-ciones tensas es parte del trabajo gerencial. El reto consiste en convertir las disputas en un conflicto constructivo. ¿Cómo hacerlo? Es necesario aprender a dominar las emo-ciones y ciertas rutinas de reacción.

E L DE S A F ÍO

Ante tanta tensión en el ambiente, Al-fredo dejó que Juan terminara de hablar y en forma pausada dijo: “Creo que estamos un poco tensos y que por este camino no vamos a llegar a ninguna solución positi-va para ambos. Le propongo que pensemos mejor sobre su necesidad y en una próxima reunión exploremos opciones para satis-facerla. Voy a tomar nota de su plantea-miento y le aseguro que lo analizaremos con toda seriedad”. Juan aceptó y Alfredo se comprometió a llamarlo a comienzos de la semana siguiente.

El conflicto es un desacuerdo que surge de diferencias entre las personas en térmi-nos de valores, actitudes, intereses o per-cepciones. El manejo efectivo de un conflic-to implica sustituir la reacción emocional por el reconocimiento y la expresión de los propios sentimientos, así como la escucha activa para entender las intenciones, ne-cesidades y perspectiva del otro. Requiere además la apreciación de las diferencias y demanda creatividad para inventar solu-ciones a partir de la diversidad.

L A S OL UCIÓN

CONCE P T O S CL AV E S

El manejo ef ect ivo de un conf lict o implica sust ituir la reacción emocional por el reconocimient o y la expresión de los pr opios sent imient os, así como la escucha act iva para entender las intenc iones, necesidades y perspect iva del ot r o.

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¿ C Ó M O R E A C C I O N O A U N A M B I E N T E T E N S O ?

• Ante una situación tensa, primero cálmese, luego reconozca sus emociones y expréselas.

• Intente volver las cosas a su cauce y, si no lo logra, proponga terminar la reunión, buscar otras formas para resolver la disputa y agendar una nueva reunión para considerarlas.

• No conteste una agresión con más agresiones.

• No otorgue concesiones sólo para eliminar el conflicto. Persiga la satisfacción de sus intereses con asertividad.

• No argumente cuando el otro no está dispuesto a escuchar.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

El manejo de personas difíciles es parte del trabajo gerencial. En esta historia, un gerente debe resolver una situación tensa, que ocurre de forma inesperada con un cliente importante.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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SI LA DISPUTA OCURRIÓ EN UN ÁMBITO PÚBLICO, SÁQUELA DE AHÍ Y MANÉJELA MÁS TARDE EN EL PRIVADO. H

ace una semana, Horacio* fue designado gerente comercial de la operación local de Celluproducts, una multinacional del sector papelero. El nombramiento obe-

deció a una decisión del presidente para Lati-noamérica y era parte de la reorganización im-puesta por la nueva estrategia regional. Agus-tín Lagos, country manager de Celluproducts, no estuvo de acuerdo. La designación despla-zaba a Carla, persona de su confianza y que se había desempeñado en la gerencia comercial durante los últimos cinco años.

Horacio es un hombre joven, que trabajó con éxito en Chile y Ecuador. Conociendo

la opinión de Lagos, apenas fue formalmen-te designado, optó por hablar con él. En una conversación telefónica, acordaron dejar de lado las diferencias y trabajar juntos con una actitud de colaboración. En la primera junta de gerentes a la que Horacio concurrió, Lagos inició la misma señalando los desafíos para el próximo año. Todo discurría normalmente, hasta que de pronto dijo: “Aquí hay una per-sona que probablemente viene a destruir el trabajo de comercialización que hemos hecho con éxito durante años”. La alusión era cla-ra. Horacio quedó estupefacto. Rápidamente pensó: “¿Qué hago? ¿Digo que estoy aquí por una decisión de la gerencia regional? ¿Res-pondo el ataque personal?”.

41 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

¿ H A Y Q U E R E S P O N D E R A L O S A T A Q U E S P E R S O N A L E S ?

¿Qué debo hacer si un ejecutivo con un cargo en el nivel superior de la jerarquía me critica des-lealmente frente a mis pares? He aquí el desafío que plantea la historia: exigir asertivamente un trato respetuoso, sin poner en duda la autoridad de la persona que ocupa la posición superior.

E L DE S A F ÍO

Horacio se levantó y le dijo a Lagos: “Yo no dis-cuto en público estos asuntos, pero veo que usted sí. Por lo tanto, me voy a retirar, así usted puede continuar con la junta”. Más tarde, mano a mano, Horacio le dijo que él estaba allí para cumplir con su asignación y que lo iba a hacer, y que no permi-tiría que lo trataran mal. Le recordó que el cam-bio debía hacerse de todas formas, porque era una decisión de la empresa. Luego llamó al presiden-te regional y lo informó de lo ocurrido. Expresó que era necesario que él volviera a comunicar el cambio de rumbo a la gerencia local, enfatizando las consecuencias para el área de mercadeo. Así lo hizo y los cambios se iniciaron con éxito en los meses siguientes.

L A S OL UCIÓN

La conducta aser t iva en un gerente incrementa la conf ianza en sí mismo, le permite ganar el respet o de pares y super iores y conduce a relaciones interpersonales honestas y pr oduct ivas.

¿Qué debo hacer si un

ejecutivo con un cargo en el nivel superior de la jerarquía

me critica deslealmente frente a mis

pares?

PREGUNTA:

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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• Saque la controversia del ámbito público y manéjela más tarde en el privado.

• Apele al arbitraje de una persona con una posición jerárquica superior.

• No reaccione devolviendo la agresión, no pierda el control de sus emociones.

• No involucre a sus pares en la controversia.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

La capacidad de un gerente para crear valor de manera sostenida está en función de sus habilidades para relacionarse positivamente con otras personas. Estas competencias interpersonales se desarrollan a medida que el gerente enfrenta y resuelve situacio-nes de conflicto y maneja las emociones negativas que éste desata. La asertividad es una de esas habili-dades. Actuar con asertividad implica expresar con firmeza las necesidades legítimas, opiniones y sen-timientos propios, reconociendo al mismo tiempo los del oponente. La conducta asertiva incrementa la confianza en uno mismo, permite ganar el respeto de pares y superiores y conduce a relaciones interper-sonales honestas y productivas.

L A S OL UCIÓN

Ellos no pueden quitarnos el respeto a nosotros mismos, si nosotros no se lo damos”.

“Mahatma Gandhi