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Introducción a la Gestión de Contratos
Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
DAC X
Rodrigo Poblete Núñez Ingeniero Civil Industrial
MBA UTFSM
1
Objetivos del Curso
Objetivo: Entregar una visión general del proceso decisional de contratación, subcontratación y tercerización de procesos y servicios Dar una mirada a la realidad y al estado del mercado proveedor Analizar la internalización de los proveedores o servicios Analizar el estado del clúster minero
2
Capacitación presencial AdC críticos
• Objetivos:
– Obtener un conocimiento base adecuado de los alcances jurídicos y legales del Contrato, para identificar las etapas que conforman el proceso de Administración de Contratos, y distinguir las funciones asociadas a cada una de ellas, en las que el AdC participa activamente.
– Obtener un conocimiento base adecuado de los diferentes tipos de contrato y estrategias de contratación, y de las principales dificultades y riesgos asociados a la gestión de los contratos, con el objeto de identificar, prevenir y/o resolver reclamos o controversias.
• Resultados esperados:
– Identificar y comprender como se distribuyen los riesgos asociados a cada estrategia y modalidad de contratación
– Analizar y proponer las mejores prácticas y alternativas para una contratación determinada
– Establecer una visión estratégica de la situación del requerimiento a futuro
– Identificar y comprender que las principales dificultades y controversias de un contrato a futuro, se encuentran en los documentos de licitación
– Aplicar los conocimientos de administración de contratos para enfrentar, controlar, resolver y en lo posible evitar los reclamos durante la ejecución del contrato
3
Contenidos del Curso
Contenidos: 1. Contexto General - Mirada actual del mundo 2. Ciclo de Contratación 3. Entendiendo el problema 4. Cómo enfrentar la decisión de contratar o abordar con recursos
propios. 5. El mercado de los contratos mineros de hoy 6. La globalización y los contratos 7. Clúster Minero y mercado regional 8. La proyección del negocio versus la evaluación económica del
contrato
4
...Todos piensan en modificar al
mundo, pero nadie piensa
en modificarse a sí mismo”...
León Tolstoi
Contexto General
5
R E S U M E N
1. A partir de ahora, va a haber cada vez más cambios
2. La acumulación de cambios va a incidir sobre el equilibrio emocional y mental de la población
3. Sin embargo, el cambio intenso aparece también como la oportunidad para resolver muchos problemas crónicos, que arrastramos desde hace tiempo
6
“Las empresas ganadoras en los 2000 ... Serán las empresa en movimiento, es decir, la que son capaces de ANTICIPAR, Adaptarse y de ANTICIPAR, Adaptarse y de Transformarse Permanentemente y de manera más rápida que sus Competidores para reforzar su Posición Competitiva”
B.Gruard/Meston. B.Gruard/Meston.
7
¿ Cambio ?
“Los factores que
aseguraban los Éxitos de
Ayer, ya no GARANTIZAN
el Éxito de
Mañana...
...Una empresa puede
provocar ...el cambio o
sufrirlo; pero necesita un
Cambio…
Hacer todo por mi cuenta
¿Empresas Excelentes?
• De 40 hace 10 años ...
• Solo el 30% lo siguen siendo
• El 50% son débiles ahora
• El 20% con serios problemas
• Optimizar la viabilidad del negocio ...
8
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO NOS HA SUPERADO
INNOVACIÓN.
Es necesario innovar
constantemente
adaptarse, probar... gestionar
El CAMBIO se ha convertido
en algo indispensable
POR QUÉ? La alteración del
entorno
NO SE CONTROLA
POR LA EXPANSIÓN DEL
CONOCIMIENTO
A TRAVÉS DE LA CIENCIA
Y LA TECNOLOGÍA POR
LA CREACIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
INSTANTÁNEAS
POR LA PROLIFERACIÓN
DE REDES DE
INFORMACIÓN Y DATOS
9
SIN EMBARGO, LA PRINCIPAL RAZÓN ES:
APEGO A PRÁCTICAS DEL PASADO
! Paradigmas!
.. Que seguimos Siendo y Haciendo “LO MISMO”..
..NO Cambia nuestra Actitud frente al Cambio...
No hay estándares que marquen el camino
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¿POR QUÉ CAMBIAMOS?
• Shock. CRISIS • Evolución. ADAPTACIÓN • Cambio Planeado. ANTICIPACIÓN
POSICIONES FRENTE AL CAMBIO • IGNORARLO = víctima • SUFRIRLO = espectador
• PROVOCARLO = protagonista
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12
The World is Flat Thomas Friedman
• La Globalización
• Tecnología
• Supply Chaining
• Code Green
13
TOM FRIEDMAN The World is Flat
Las diez fuerzas que aplanaron la tierra
• 9/11/89. Los muros se derrumban y las ventanas se levantan.
• 9/8/95. Nestcape sale a la bolsa. (plataforma basada en el PC a una base internet, el correo electrónico y los buscadores en internet)
• Aplicaciones informáticas para el flujo de trabajo (workflow software)
• El Acceso libre a los códigos de fuente (Open sourcing)
• Subcontratación (outsourcing)
• Traslado de fabricas para abaratar costos (offshoring)
• SCM Cadena de Suministro (Supply-Chaining, cadena de suchi )
• Intromisión de los subcontratistas en las empresas contratantes (insourcing).
• Acceso libre a la información (informing, buscadores de web; google, yahoo, MSN)
• Los esteroides (digital, móvil, personal y virtual)
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MÓVILES DEL CAMBIO
• Mercado. Mercado……
• Outsoucing - Subcontratación
• Acciones de la Competencia.
• Innovación Tecnológica.
• Desarrollo de la Empresa.
• Ritmo de Crecimiento.
• Nuevos Productos.
• Visión de los Directivos.
• Tendencia global
• Legislación interna/externa
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Enfoque Estratégico de Mercado Globalización Económica y las Actividades
El cambio de paradigma
• El Cambio Político-Económico
• El Cambio Tecnológico y su velocidad
• El Cambio Cultural
• El Cambio Laboral
• El Cambio Ecológico
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Los Cambios Económicos
• De la economía hacia adentro a la economía abierta
• La predominancia de la internacionalización y la globalización
• De la economía tradicional a la economía digital
• De la mano de obra directa a la indirecta
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Los Cambios Culturales
• Hasta los años ochenta América latina se regía principalmente por la Solidaridad (el interés de la Comunidad)
• Ahora se rige por la Competitividad (el interés individual)
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Los Cambios Tecnológicos
• La velocidad del cambio
• De las tecnología productivas a las tecnologías de gestión
• La importación de tecnologías y las dependencias
• De los procesos analógicos a los procesos digitales y la creciente predominancia de las TIC’s
• El reemplazo de tareas riesgosas por robots o procesos tele comandados
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Cinco eras de la civilización
Del cazador-recolector
De la agricultura
La Revolución Industrial
Del trabajador del conocimiento y de la información
De la sabiduría
20
21
Los Mercados y la Redistribución de la Producción a nivel Mundial
De una
Organización
simple y autónoma
A una
Organización
compleja e interdependiente
22
La globalización afecta todo lo que
hacemos y compramos. Entender
con claridad la globalización
redimensionará el mercado y
permitirá a las empresas redefinir
sus metas y estrategias.
La Competitividad surge como el
reto clave para la supervivencia,
crecimiento y éxito de las empresas
y de los empresarios.
Resumen
23
Vivimos en un mundo de incertidumbre, la globalización de la producción, las crecientes exigencias de los mercado, tanto en producción, logística, ventas y la distribución. Nos obliga a las empresas a realizar inversiones en tecnología, equipamiento y capacitación, por la complejidades que esto significa. Con un gran desafió que se nos suma que es la gestión de las personas Propias o externas????
Nuestros Desafíos y Objetivos
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¿Qué ha cambiado?
AYER HOY
Local Global
Cadenas lineales y secuenciales Redes cada vez más complejas
Cara a cara (presencial) Ubicuidad
Comunicación a través de sistemas de
información propios (EDI)
Comunicación a través de sistemas de
información universales y abiertos
(Internet)
Flujo de comunicación secuencial y uno
a uno
Interacción de muchos hacia muchos y
a tiempo real con múltiples
proveedores, clientes y agentes
Relaciones jerárquicas Relaciones entre iguales
Intercambio de información Intercambio de información y
conocimiento
Las cosas están cambiando… ¿cómo está tu empresa frente a este nuevo mundo cambiante? Está todo dicho?... Hay lineamientos claros?...
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Ciclo de Contratación
Administrador
de Contratos
Administración
del Contrato
Contratación
de Servicios
Cuáles son las partes del problema?
26
Ciclo de Contratación
Modelo de Operación
Cómo estamos abordando los negocios
Empresa
Colaboradora
Trabajador Empresa
Contratista
Relación laboral
Relación civil / comercial
Trabajador
Interno
Relación laboral
Empresa
Mandante
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Ciclo de Contratación
Modelo de Operación
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n de la
Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
28
Ciclo de Contratación
Escenario de la Relación: Cadena de Abastecimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n de la
Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Empresa
Mandante
Empresa
Contratista
Definición Valórica
Civil / Comercial
29
Entendiendo el Problema
Mirada Legal: A mediados de 2005, un análisis inicial de la situación, mostró vulnerabilidades en algunos contratos, de cara a la Ley de Subcontratación, en el sentido de que existían contratos de servicios, que podrían observarse desnaturalizados, en cuanto a situaciones de aparente suministro de personal. Reacción Popular: Esto generó diversas reacciones en los trabajadores que se movilizaron y conformaron diversas agrupaciones En algunos casos fue más fuerte que en otros: • Codelco/Minería Privada • Industria Forestal • Retail • Banca
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Entorno Minero
• Chile líder mundial en minería de Cu
• Alto precio del cobre
– demandas laborales y sociales
• Peligro de sustitución
• Baja captación recursos de exploración
– Eventual pérdida de liderazgo
31
Entorno político
• Modelo chileno controvertido – alta concentración del poder económico – mala distribución del ingreso – encuesta Casen (Mideplan)
• Sociedad molesta – Transantiago, – delincuencia, violencia
• Gobierno deteriora su apoyo
• Sistema Binominal – exclusión política (PC)
• Negociaciones colectivas en compañías mineras – BTN inusuales – Diferencias con contratistas
• Populismo de Partidos y sectores Parlamentarios
(Años 2005 – 2006)
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La Industria Minera y Codelco
• Empresa estatal emblemática
• Empresas Mineras competitivas y con marketing local • Vive externalización creciente
– Clúster, Encadenamientos productivos
• Resabios de cultura autárquica
• Se compara -en Chile- con otros productores
• Errores propios y en el benchmark afectan imagen – costos en alza – Codelco ineficiente – Privadas eficientes – crítica política
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EJEMPLO DE CODELCO v/s MINERÍA PRIVADA
• Dotación Directa: 17.500 – Estructura corporativa y divisional – Alianza Estratégica – Sindicatos influyentes – Representados en Directorio – Negociaciones Colectivas: grandes números
• Dotación Contratistas: alrededor de 35.000 – Un mundo heterogéneo, poco conocido – ¿IGNORADO? por la Corporación – Empleadores distintos de Codelco – Sin organización y políticas ad-hoc para personas – Colaboración precaria con áreas especializadas
• Muy Similar al Resto de la Industria Minera
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El Marco Jurídico
Subcontratación
– situación normal en la empresa moderna
• Ley 20123, regula subcontratación y suministro de trabajadores
– D.O. 16 de octubre de 2006
– Vigencia: 90 días después de publicada en DO.
• Rol fiscalizador de la Dirección del Trabajo
• Señales del entorno
– Internalización en Enami, Banca etc..
• Negociación Colectiva obligatoria en el ámbito de la empresa
• Negociación de Codelco con contratistas
– amplió ámbito de la negociación
– estableció precedente
– generó rechazo en la industria privada y empresas proveedoras
– alentó demandas por negociación ramal
– posibles cambios legislativos
35
Los actores del conflicto
Años 2006 - 2007 • Trabajadores contratistas • CUT • Empresas Contratistas • Codelco • Federación de Trabajadores del Cobre • Gobierno • CPC. SONAMI. CONSEJO MINERO • Partidos Políticos • Iglesia Católica • Medios de comunicación • Otros
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El Conflicto
• La Corporación sólo tenía ojos para dotación directa
• No puso atención:
– en luces rojas ni amarillas
• Ausencia de información fina – certezas del número total de contratistas – de trabajadores a internalizar
• Descoordinación – interna – con el Gobierno – con Dirección del Trabajo
• Dilación de decisiones – paro ilegal – prolongado y violento
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Diagnóstico Inicial
• Escenario de Mediano Plazo – Revisar política de asignación de contratos
– Introducir elementos de ingeniería blanda
– Empresas contratistas “sólidas”, con giro especializado
– Con “ espaldas financieras”
– Las mejores propuestas técnicas y económicas
– Estándares de higiene y seguridad altos
– Relaciones laborales de excelencia
– Remuneraciones que no importen agravio comparativo con la plantilla directa
– Si se externaliza un área debe hacerse completa
– No puede haber trabajadores directos y de contratistas cumpliendo una misma labor y éstos últimos sub-pagados
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¿Cómo está la industria?
• No existen estudios a nivel sectorial que permitan comparar la situación laboral de los trabajadores contratistas de Codelco, con el resto de la Gran Minería y menos aún, con el resto de la industria (Codelco ha impulsado estudios con el Consejo Minero y la CBC)
• Las situaciones tampoco son fácilmente comparables, dado que Codelco es la única empresa estatal en la gran minería, y por ende un escenario propicio para otros fines de carácter ajeno a lo técnico
• Las empresas mineras privadas han reaccionado al igual que Codelco, pero en distinta forma
– Posición más dura
– Internalización pactada
– Externalización más fuerte
– Desarrollo de Administradores de Contratos
– Concentración de Contratistas
.
39
¿Cómo está la industria?
• No obstante, la situación de crisis originada por las movilizaciones de trabajadores contratistas obligó a Codelco a:
– Generar una organización ad-hoc para tratar el tema, que se ha idos replicando
en el resto de la industria (situación que está siendo imitada)
– Adecuar los sistemas de contratación de servicios, hacia una visión más moderna de supply chain, a fin de efectuar mejores controles transversales en toda la cadena de valor, modernizando la contratación de los mismos
– Incorporar elementos de responsabilidad social, por medio de la definición de condiciones mínimas para los trabajadores contratistas que laboren en las dependencias de Codelco, a través de Bases de Licitación y Cláusulas Contractuales
• Sí es posible afirmar que, al ser los primeros con una situación de crisis por el tema laboral, Codelco debió desarrollar con mayor velocidad un esquema de contratación de servicios más moderno, con una estructura organizacional ad-hoc, visión de cadena y un análisis de externalidades más depurado.
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ACTIVIDADES EXTERNALIZABLES
• No constituir parte del “giro principal” de la empresa. Si bien es difícil definirlo, al
menos existe un punto de partida en el giro definido en el DL 1615 (MUY DIFÍCIL)
• Ser más rentables mediante su ejecución con personal externo que interno, o bien,
ser sólo viables si se ejecutan con empresas contratistas (por ejemplo,
Concentradora Sewell) (Muy Viable)
• Ser desarrolladas al mismo tiempo por personal interno y externo. Esto requiere
definir con exactitud los procesos que se externalizarán y/o internalizarán totalmente (Complejo)
Las actividades externalizables debieran cumplir con al menos una
de las siguientes características:
CRITERIOS
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• Las relaciones comerciales entre las partes deben desarrollarse en un ambiente de mutua colaboración, cooperación y beneficio.
• Las empresas contratistas deben adherir al más estricto cumplimiento de las leyes
laborales, y todas las normas legales y reglamentarias que les sean aplicables.
• Serán factores evaluados en el desempeño de la empresa y en los procesos de selección para futuras licitaciones:
– Los índices de seguridad históricos de las empresas. – La estructuras y recursos adecuados para la eficiente gestión de sus relaciones laborales,
incluyendo sus procesos de negociación y manejo de conflictos. – Las mejores condiciones contractuales y de desarrollo de las personas, tales como buenas
remuneraciones, beneficios, oportunidades de capacitación, desarrollo de carrera, infraestructura adecuada para el personal, buen clima laboral, etc.,
– El historial de cumplimiento de sus obligaciones laborales y previsionales son factores que inciden en la evaluación de las empresas contratistas
IDEAS PRINCIPALES
Aspectos Valóricos
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• Las empresas contratistas de cualquier Empresa Mandante son las responsables únicas y
finales de la gestión y administración de su personal, y la Empresa Mandante reconoce su autonomía para definir o acordar las condiciones de trabajo con sus propios trabajadores.
• Constituirá falta grave que una empresa contratista no pueda manejar adecuadamente sus relaciones laborales, permitiendo que conflictos trasciendan el marco de la propia empresa, o hagan necesaria la intervención de la Empresa Mandante.
• En el caso de trabajos permanentes, la Empresa mandante privilegiará la contratación de servicios a largo plazo, para generar condiciones de estabilidad para el personal de las empresas contratistas, mediante contratos de duración indefinida, a fin de estimular un mejor desarrollo y capacitación de las personas, y el ejercicio de los derechos laborales tales como el de sindicalización y negociación colectiva
IDEAS PRINCIPALES
Aspectos Valóricos
43
• EXTERNALIZACIÓN - INTERNALIZACIÓN
La externalización es un modo de producción ineludible de considerar: – predominante en la minería chilena,
– creciente en el futuro, y
– aplicable a cualquier proceso.
• POR LO TANTO… sin paradigmas previos: – Se requiere una política que permita reconocer y aprovechar las oportunidades
de externalización, optimizando sus beneficios y neutralizando adecuadamente los riesgos asociados.
– De idéntica forma es necesario reconocer las necesidades de internalización, optimizando sus beneficios, minimizando sus costos y neutralizando adecuadamente los riesgos asociados.
BASES PARA UNA POLÍTICA
Contratar o abordar con recursos propios.
44
Elementos esenciales de una política (PIE)
1. El propósito de una externalización o una internalización es agregar valor, y por lo tanto es absolutamente necesario explicitar en cada ocasión los logros/beneficios esperados y los riesgos asociados (la prefactibilidad).
2. La práctica de externalización o internalización es un proceso estratégico para la Minería y por tanto debe desarrollarse en acuerdo con políticas y procedimientos específicos y cuya aplicación será obligatoria en todas las dependencias de la empresa Minera.
3. Una decisión de Externalizar/Internalizar que afecta procesos productivos debe reconocer las particularidades de la faena, relacionadas con el proceso a afectar, tanto a nivel de los beneficios como de los riesgos asociados. Debe ser estudiada y ejecutada al más alto nivel de la empresa.
45
4. Las decisiones de externalizar/internalizar ciertos procesos, aunque pueden ser analizadas con una metodología común, no pueden ser evaluadas uniformemente. La caracterización del proceso, tiene una lógica divisional y su análisis y evaluación es una obligación previa a cualquier decisión de externalizar/internalizar.
5. La relaciones de trabajo entre la fuerza laboral externa y la estructura operacional del Mandante deben establecerse entendiendo claramente que esta se genera entre personal del Mandante y una entidad jurídica diferente de él (el tercero), representada por sus ejecutivos.
6. La decisiones de externalizar una actividad implica necesariamente visiones compartidas contractuales entre el Mandante y una empresa contratista. Ello requiere evaluar las características de la externalización mas allá de los resultados económicos y técnicos de una licitación.
7. En el caso de una internalización, se debe evaluar lo que ocurrirá tanto en la empresa externa y los trabajadores a cargo del proceso como la forma en que se abordará dicho proceso con trabajadores propios.
Elementos esenciales de una política (PIE)
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Aplicando un Modelo
Modelo de Operación
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n de la
Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
47
APLICACIÓN DE LA P.I.E.
IDENTIFICAR LOS RIESGOS (Internos y Externos)
ANÁLISIS CUANTITATIVO y CUALITATIVO (Matrices )
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y DECLARAR LOS BENEFICIOS
TOMA DE DECISIÓN : EXTERNALIZAR o INTERNALIZAR
2
3
4
6
1
Definición del Requerimiento
Estrategia
Definición de la
Necesidad
PREFACTIBILIDAD
EVALUACIÓN y CONTROL P.I.E 5
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN 7
Pasos a
Desarrollar: 4 5 2 3 6 7 1
1
EL RESULTADO DEL ANÁLISIS
48
Dimensiones que afectan la
Internalización - Externalización
Analizar las DIMENSIONES o ÁMBITOS que incidirán
en la aplicación de la P.I.E.
Ámbito
Externo
Ámbito
Interno
APLICACIÓN
P.I.E.
49
Analizar las DIMENSIONES o ÁMBITOS que incidirán
en la aplicación de la P.I.E.
Local
Global
Acuerdos
Internos Estructura
Organizacional
Cultura
Organizacional Política
de
RRHH
Resultados Esperados
Procesos de
Negocios
Estrategia de
Negocios
Proyecto
Común
Empresa
• Alta Productividad
• Mayor Eficiencia
• Menores Costos
• Mejor Calidad
• Más Oportunidad
• Disminución Conflictos
Externos versus
Propios
• Fomento
Competitividad
Ámbito
Interno
Dimensiones que afectan la
Internalización - Externalización
50
Analizar las DIMENSIONES o ÁMBITOS que incidirán
en la aplicación de la P.I.E.
Ámbito
Externo
Estrategia de
Negocios de
Terceros
Marco
Legal
Oferta Externa
Entorno
Político Entorno
Sindical
Dimensiones que afectan la
Internalización - Externalización
51
2 5 4 3 1
1. Oportunidad para controlar y eventualmente reducir los costos operacionales.
2. Aumentar la productividad de personal propio con carga de trabajo baja
3. Cumplir con el espíritu de la ley de subcontratación, en cuanto a procesos o actividades donde se ha contratado sólo “mano de obra”
4. Evitar conflictos en actividades en que es difícil separar entre actividades abordadas por personal propios y externos
5. Incorporar personal cuya productividad
pueden servir de ejemplo a trabajadores propios ”instalados”
INTERNALIZACIONES
6. Retomar actividades cuyo proceso de externalización fue motivado por el “congelamiento” de la dotación propia y en el cual no aparecen beneficios significativos
7. Reconocer como permanentes tareas abordadas con fuerza laboral auxiliar
8. Evitar conflictos entre personal propio y externos desarrollando las mismas tareas
9. Retomar control en procesos críticos y en los cuales los contratistas disponibles no dan confianza plena
5 4 BENEFICIOS
52
2 5 4 3 1
1. Oportunidad para controlar y eventualmente reducir los costos operacionales.
2. Aumentar la productividad en situaciones internas deficitarias transitorias (ausentismo, enfermos profesionales, etc.)
3. Facilita el acceso directo a capacidades de clase mundial accediendo a tecnologías de punta y emergentes.
4. Libera recursos de management de la compañía y los focaliza en el negocio principal.
5. Permite contar con fuerza laboral especialista que no se dispone en contratos de planta.
6. Aprovechar la capacidad de economías de escala del tercero al producir este volúmenes superiores a los internos.
7. Atender procesos de negocio que por su naturaleza son difíciles de controlar desde la administración ordinaria.
8. Disminuir las cargas burocráticas internas al entregar a un tercero la ejecución de todas las actividades asociadas a un proceso de negocio.
9. Contar con fuerza laboral temporal para suplir escasez de recursos internos (estacionalidad, proyectos, cuellos de botella)
………
5 4
EXTERNALIZACIONES
BENEFICIOS
53
IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN
2 5 4 3 1
A.- DE CARÁCTER LABORAL
• dar “esperanzas” a trabajadores externos que entrarán al “cielo”
• generar conflictos adicionales entre los internalizados y los propios al ser contratados en otros niveles de renta y beneficios
B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL
• ingresar personal como “bloques” culturales diferentes sin una inducción de la “cultura del Mandante”.
C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO
• aumento de costos operacionales
D.- CARÁCTER OPERACIONAL
• Dejar de estar al día en conocimientos y habilidades de tareas de alta dinámica de cambio tecnológico (por ej:TI)
• mantener intocados niveles de productividad interna muy baja aumentando dotación, sin exigir mejoras
• obligar a la empresa mandante a abordar tareas de poco valor agregado perdiendo recursos de administración
5 4
54
2 5 4 3 1
E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL
• provocar un efecto dominó sobre otros procesos que no se internalizarán aumentando la presión sindical ( ¿si ellos sí porque nosotros no?
• reconocer que la Dirección del Trabajo “tenía razón “ al exigir la internalización de 5.000 trabajadores con nombre y apellido . Esos, particularmente, deben ser mirados con mucho cuidado
F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA
• reconocer que ciertas actividades, procesos o personal debieron ser internas lo que puede abrir un conjunto de juicios de trabajadores que soliciten beneficios retroactivos de la época “en que siendo del Mandante no lo eran”
5 4
IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN
55
A.- DE CARÁCTER LABORAL
• Crear un conflicto por grandes diferencias de niveles de renta y de beneficios (no
monetarios) entre trabajadores propios y de contratistas para trabajos equivalentes.
• Condiciones de Seguridad Laboral subestandard respecto a los niveles exigidos por
el Mandante (prevención, capacitación, prestaciones).
• Internalización de conflictos laborales que existan el interior de la empresa
contratista.
• Miedos y temores de pérdida del trabajo.
• Efecto sobre el poder sindical
B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL (Identidad, valores, clima)
• Diferencias significativas de cultura organizacional del Mandante y de la empresa contratista.
• Complicaciones asociadas a Empresas contratistas con una cultura organizacional corporativa única que enfrentan culturas locales diversas.
• Considerar al personal del tercero subordinado también en su cultura organizacional.
IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN
56
C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO
• Desalineamiento entre los objetivos económicos-financieros del Mandante y los objetivos económicos-financieros del contratista.
• Comportamiento oportunista del tercero durante el desarrollo de su contrato frente a incidentes o acontecimientos no previstos.
• Estructura del contrato inadecuada: SLA, incentivos, multas, etc..
D.- CARÁCTER OPERACIONAL-CONTRACTUAL
• Cambios tecnológicos durante el ciclo de vida del proyecto o tecnologías nuevas.
• Recorrer la curva de experiencia con el tercero.
• Impactos ambientales no considerados o emergentes
IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN
57
E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL
• Entorno político y sindicatos sectoriales presionando por beneficios y condiciones que van mas allá de los acuerdos contractuales entre Mandante y E. contratista
• Presión por internalización de fuerza de trabajo
• Interpretaciones diversas entre dirigencia sindical y empresa
F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA
• Pérdida de control del gasto en servicios de empresas contratistas
• Asignación de responsabilidad y competencias equivocadas administrando sumas importantes de contratos.
• Informalidad de registros conlleva a falta de datos para gestionar contratos de terceros.
IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN
58
ANÁLISIS Cualitativo y Cuantitativo
2 5 4 3 1
OPORTUNIDADES - BENEFICIOS
DECLARACION DE LA
OPORTUNIDAD Y SU CALIFICACIONAlta Media Baja
1. Costo A
2. Productividad A
3. Clase mundial A
4. Liberación Management A
5. Fuerza laboral especialista A
6. Economias de escala A
7. Dificultad administracion ordinaria N/A
8. Disminuir cargas burocraticas N/A
9. Fuerza laboral temporal N/A
10.
11.
12.
A: Aplica ; N/A : No Aplica
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
5 4
59
2 5 4 3 1
BENEFICIOS
DECLARACION DE BENEFICIOS, SU
METRICA y CUANTIFICACIONMetrica Alta Media Baja
1. Costo US$ Ton -10
2. Productividad % Aumento 5%
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10
4. Liberación Management Jornadas mes 2
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio
6. Economias de escala US$/Ton ?¿
7. Dificultad administracion ordinaria N/A
8. Disminuir cargas burocraticas N/A
9. Fuerza laboral temporal N/A
10.
11.
12.
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
5 4
ANÁLISIS Cualitativo y Cuantitativo
60
2 5 4 3 1
RIESGOS
DECLARACION DE LOS RIESGOS Y
SU CALIFICACIONE.Alto Alto Medio Bajo
A1. Laboral interno A
A2. Laboral externo A
B. Cultura Organizacional A
C. Economico A
D. Operacional - Contractual A
E. Politico Sindical A
F. Administración Interna N/A
G.
A: Aplica ; N/A : No Aplica
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
5 4
ANÁLISIS Cualitativo y Cuantitativo
61
Nivel de riesgo en función de la frecuencia
y severidad de las perdidas
ANÁLISIS Nivel de RIESGO
62
Tratamiento
Tratamiento del riesgo en función de la frecuencia y severidad de las perdidas
Gestionar Reducir
frecuencia
Asumir Transferir
Evitar
Baja Alta
Alta
Baja
Frecuencia
Impacto
63
RESULTADO DEL ANÁLISIS
2 5 4 3 1
DECLARACION DE BENEFICIOS, SU
METRICA y CUANTIFICACIONMetrica Alta Media Baja
1. Costo US$ Ton -10
2. Productividad % Aumento 5%
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10
4. Liberación Management Jornadas mes 2
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio
6. Economias de escala US$/Ton ?¿
ÁREA : ……………………… PROCESO: ……………...
DECLARACION DE LOS RIESGOS Y
SU CALIFICACIONE.Alto Alto Medio Bajo
A1. Laboral interno A
A2. Laboral externo A
B. Cultura Organizacional A
C. Economico A
D. Operacional - Contractual A
E. Politico Sindical A
5 4
64
2 5 4 3 1
DECLARACION DE BENEFICIOS, SU
METRICA y CUANTIFICACIONMetrica Alta Media Baja
1. Costo US$ Ton -10
2. Productividad % Aumento 5%
3. Clase mundial (WC) Casos WC 10
4. Liberación Management Jornadas mes 2
5. Fuerza laboral especialista Grado Medio
6. Economias de escala US$/Ton ?¿
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECLARACION DE LOS RIESGOS Y
SU CALIFICACIONE.Alto Alto Medio Bajo
A1. Laboral interno A
A2. Laboral externo A
B. Cultura Organizacional A
C. Economico A
D. Operacional - Contractual A
E. Politico Sindical A
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
I
N
T
E
R
N
A
L
I
Z
A
C
I
Ó
N
E
X
T
E
R
N
A
L
I
Z
A
C
I
O
N
5 4
RECOMENDACIÓN
65
2 5 4 3 1 ÁREA : ………………………
PROCESO: ………………………
RECOMENDACIÓN: ……………
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
Faltan
Antecedentes
Aprobado
5 4
EVALUACIÓN Y CONTROL ANÁLISIS
Check List
Devolución
66
2 5 4 3 1 ÁREA : ………………………
PROCESO: ………………………
RECOMENDACIÓN : …………..
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: …
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
INTERNALIZACIÓN
EXTERNALIZACION
5 6
DECISIÓN SEGÚN P.I.E
DECISION
67
Alta Productividad
Mayor Eficiencia
Menores Costos
Mejor Calidad
Más Oportunidad
Disminución Conflictos Externos versus Propios
Fomento Competitividad - Clúster
RESULTADOS ESPERADOS
PREFACTIBILIDAD
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n de la
Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Modelo
completo
Planificación
de Licitación
68
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
2 5 4 3 1
ÁREA: ……………………… PROCESO: ………………………..
DECISIÓN : EXTERNALIZAR
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
1. Requerimientos cumplimiento P.I.E
2. Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA)
3. Acuerdos de Incentivos y Penalizaciones
4. Plan de mitigación de riesgos
5. Métrica de seguimiento y puntos de control
6. Evaluación calidad
7. Plan de Contingencia
8. Plan Comunicacional
9. Definición de Roles y Responsabilidades
10. Cláusulas de salida : flexibles
11. Arbitraje Laboral ?¿
12.
13.
14.
LO QUE SE DEBERÁ CONSIDERAR EN LAS
BASES DE LICITACIÓN
7 4
69
2 5 4 3 1
ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..
DECISIÓN : INTERNALIZACIÓN
Promesa
Productividad : ……
Eficiencia : …….
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Tratamiento y/o
Mitigación de
Riesgos
A2. : ……………
C. : ……………
D. : ……………
LO QUE SE DEBERÁ ACORDAR
1. Requerimientos cumplimiento P.I.E
2. Productividad acordada
3. Plan de mitigación de riesgos
4. Métrica de seguimiento y puntos de control
5. Incentivos, Bonos, Penalidades
6.
7.
8.
9.
7 4
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
70
El mercado de los contratos mineros de hoy La globalización y los contratos
Clúster Minero y mercado regional La proyección del negocio versus la evaluación económica
del contrato
71
Modelo de Segmentación de Contratos
Variables X Riesgo del
Negocio
Criticidad para
la Operación
Criticidad para
las Personas
Cantidad áreas
involucradas
Ponderador 35% 25% 25% 15%
Variables Y Pond.
Dotación ( trabajadores
Contratista y Subcontratistas) 23%
Facturación Mensual (M US$) 23%
Interferencia con la
Operación 23%
Duración del Contrato (Años) 20 %
Tipo de Contrato
Operación-Inversión-Asesoría 11%
Segmento 1
Alta Criticidad (Administración e Impacto)
Segmento 4
Baja Criticidad (Administración
e Impacto)
Segmento 3
Criticidad por Impacto
Segmento 2
Criticidad
por
Administración
1 1,25 2,25 2,75 2,5 2 1,5 1,75 3
IMPACTO EN EL NEGOCIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 DIF
ICU
LTA
D E
N LA
A
DM
INIS
TR
AC
IÓN
Medición Yj
Medición Xi
72
Dimensión X: Complejidad en la Administración
Variable (Xi) Pond. Valor
(Xi) Forma de Medición
X1
Riesgo del
Negocio
(EWRM)
35%
1 Bajo, no afecta la operación ni objetivos corporativos
2 Medio, afecta parcialmente
3 Alto, afecta directamente
X2
Criticidad
para la
Operación
25%
1 Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo...)
2 Apoyo directo a la operación (mantenimiento)
3 Esencia del negocio (carguío, transporte, etc..)
X3
Criticidad
para las
Personas
25%
1 No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)
3 Sensible (alimentación, Transporte de personal, etc.)
X4
Cantidad de
Áreas
Involucradas
15%
1 Un área
2 Dos áreas
3 Más de 2
73
Dimensión Y: Impacto en el Negocio
Variables (Yj) Pond.
(Yj)
Valores que adopta (Yj)
Bajo
[Yj =0 ] Medio
[Yj =0,5 ] Alto
[Yj =1 ]
Si se cumple:
Y1
Dotación [ trabajadores]
(Ctta. y Subcontratistas) 23% D < 60 60 < D < 275 D > 275
Y2
Facturación Mensual
[Miles USD$] 23% $ < 75 75 < $ < 750 $ > 750
Y3 Interferencia con la Operación [%] 23% I < 20% 20 < I < 50 I > 50%
Y4 Duración del Contrato [meses] 20% P < 6 6 < P < 18 P > 18
Y5
Tipo de Contrato
[Operación-Inversión-Asesoría] 11% Asesoría Inversión Operación
74
Modelo de Segmentación
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25 2,50 2,75 3,00
Impacto en el Negocio
Dif
icu
lta
d e
n l
a A
dm
inis
tra
ció
n I
CONTRATOS DE ALTA CRITICIDAD
(Administración e Impacto)
III
CRITICIDAD POR IMPACTO
II
CRITICIDAD POR ADMINISTRACION
IV
CONTRATOS DE BAJA CRITICIDAD
(Administración e Impacto)
Aplicación del Modelo en Contratos Mineros
Nota: Información provista por Div. Andina 2008
75
Criterios de Asignación de Contratos
OPERADOR1 DE CONTRATO - Requisitos
Necesidad de Operador SI SI SI NO
Dedicación
(mínima) 80% - 100% 40% - 80% 25% - 50% *
Cantidad de contratos simultáneos
(máximo) 1 2 4 *
(1) Persona que apoya al Administrador de Contrato en la supervisión e interacción operativa con el contratista
TIPO DE CONTRATO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 SEGMENTO 4
X Complejidad en su Administración Alta Alta Baja Baja
Y Impacto en el Negocio Alto Bajo Alto Bajo
ADMINISTRADOR DE CONTRATO - Requisitos
Familia III III o II II I
Dedicación (mínima) 40% - 60% 30% - 50% 15% - 30% 10% - 20%
Cantidad de contratos simultáneos (máx.) 2 3 4 5
Nota: Información provista por Div. Andina 2008 76
Sugerencias para Perfeccionar la relación (I)
• Mayor participación de contratistas en la Minería: tendencia de la industria a nivel local y mundial.
• Transitar hacia una relación de socios estratégicos (largo plazo).
• 2006, 2007 y 2008: años complejos. Necesidad de sacar lecciones.
• Entendimiento claro del Marco Civil y Comercial que guía la relación entre el Mandante y sus empresas contratistas.
• Respeto a la Legislación Vigente en materia laboral.
77
Sugerencias para Perfeccionar la relación (I)
• Temas claves de preocupación para la Minería:
• Productividad, rentabilidad y sustentabilidad de los negocios.
• Relaciones de largo plazo.
• Adaptación a las características cíclicas del mercado.
• Recursos humanos y relaciones laborales.
• Estándares en medio ambiente y sustentabilidad.
78
Análisis de los Contratos
Mineros
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n
de la Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Bases de Licitación Antiguas
Múltiples puntos de contacto
Polinomios de reajuste
Métodos de evaluación 20/80
Consideraciones Laborales
Conflicto
DONDE ESTÁBAMOS HASTA HACE POCO TIEMPO?
Discurso/Acción: Consecuencia
79
Escenario de la Relación:
Cadena de Abastecimiento
Mandante Empresa
Contratista
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n
de la Necesidad
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Valores
Civil/comercial
80
Etapa: Análisis de Factibilidad
– Área requirente
• Análisis Financiero • Impacto Laboral (Interno-Externo) • Impacto Medio Ambiental • Marco legal • Productividad • Mercado Proveedor, etc.
– Apoyo • Abastecimiento / Contratos • Costos • Área de Terceros
Elementos de Apoyo a la Decisión
• Costo de Proyectos similares
• Situación de Mercado de Proveedores
- Financiera
- Laboral
- Experiencia
Herramientas de Apoyo
• Registro de Contratistas
• DICOM
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso
de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución
del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento Definici ó n
de la
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
81
Etapa: Definición del Requerimiento
Productividad : ……
Costos : ……
Calidad: ……
Oportunidad: …..
Conflictos: …..
Competitividad: ….
Bases
de
Licitación
PROMESA
ALINEADO CON OBJETIVO
Definici ó n de la
Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
82
Etapa: Planificación de Licitación
• BASES ADMINISTRATIVAS GENERALES – Trabajar con Asociaciones Gremiales:
• CCHC
• AIC
• APRIMIN
• AGEMA
– Aspectos a Analizar:
• Garantías, retenciones y multas
• Normas establecidas por código civil para responsabilidad contractual
• Procedimiento de pago al contratista
• Retención por garantía de ejecución
• Propiedad Intelectual, etc..
Resultado: Bases Modernas acordes a la Realidad de Hoy
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
83
• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS – Histórico
• 20 a 30% Técnico • 80 a 70 % Económico
– Cambiar a:
• NO EXISTE RESTRICCIÓN • LO IMPORTANTE ES CAUTELAR LA
PROMESA Y CON ELLO EL OBJETIVO
– 20 A 80 % TECNICO – 80 A 20 % ECONÓMICO
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Planificación de
Licitación
• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS – Condiciones que regulan los aspectos laborales,
bajo el criterio del Derecho a ser informados
• Plan de Recursos Humanos
– Remuneraciones
– Incentivos de Productividad
– Capacitación
– Seguros
» Salud
» Muerte y Accidentes
– Imposiciones
– Formas de Contratar al personal propio
– Responsabilidad respecto a las Empresas Subcontratistas y su personal
– Contratos a Largo Plazo
– Sindicalización
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Planificación de
Licitación
85
• MERCADO DE PROVEEDORES
– Objetivo: Contar con los mejores
Ámbito
Externo
Ámbito
Interno
Asia
. China
. India
Oceanía
Europa del Este
Chile
Clúster Minero
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Planificación de
Licitación
86
• MERCADO DE PROVEEDORES
– Perfeccionamiento de Registro de Empresas Contratistas
– Registro Minero
– Sistema de Evaluación de Desempeño de Empresas Contratistas
– Registros Comunes
– Evaluación de nuestra gestión
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Planificación de
Licitación
87
• AGILIZACIÓN DE PROCESOS
DE LICITACIÓN
• Uso de Portales de Compra
• Uso de Sistemas Automatizados
Etapa: Proceso de Licitación
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
88
• SE PRIORIZA LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR DE CONTRATOS => ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
– Objetivo: Atender expeditamente a la función
• Labor de Supervisión y apoyo sobre los AdC centralizada
AdN Proceso
de
Administrar
el
Negocio
Variables
Normativa Control
Estructura Formación
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Ejecución del Contrato
89
• HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DEL ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
– Sistemas de Apoyo
• LIBRO DE OBRA (LOD)
– Fomentar su Uso
• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO – USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO ESTABLECIDO EN BASES DE
LICITACIÓN Y CONTRATO
• SISTEMA DE INFORMACIÓN LABORAL – USO OBLIGATORIO
• Empresas Fiscalizadoras de Terceros
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
Etapa: Ejecución del Contrato
90
Etapas de Cierre y
Post-Evaluación
• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
– USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO ESTABLECIDO EN BASES DE LICITACIÓN Y CONTRATO
• EVALUACIÓN POR PARTE DE LOS CONTRATISTAS
– ADMINISTRADOR DEL NEGOCIO
– GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
Definici ó n Análisis de
Factibilidad de
Requerimiento
6
5
4
3
2
Selecci ó n Empresas
Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o
Negociaci y Dise
de contratos
Transici ó n
1
Estrategia
6
5
4
3
2
Proceso de
Licitación
Post-
Evaluación
Ejecución del
Contrato
Cierre
1
Definición del Requerimiento
Ciclo
Planificación
de Licitación
91
1.- Aspectos Legales del Término de Contrato
2.- Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos
3.- Aspectos relacionados con los Términos de Contratos de
Trabajo asociados a Obras o Faenas
4.- Estructura organizacional
5.- TALLER. Determinar materias y áreas relacionadas con
un Término o Cierre de Contrato
Cierre de Contratos
92
El Contrato entre Mandante y Contratista
Características
Atípico
Bilateral
Consensual
Autonomía de la Voluntad
Confección de una Obra. Articulo 1996.
Compraventa
Situación Laboral
Aspectos Legales
93
Termino del Contrato
Cumplimiento del Contrato
Efectos
Obligaciones Futuras
Prestación del Servicio en la Forma Estipulada
Mutuo Acuerdo entre las Partes
Modalidades
Plazo
Condición Resolución por Incumplimiento
Otras Formas: Acordadas por las
Partes
Sola Voluntad de una Parte
Aspectos Legales
94
El Incumplimiento
No Realizar el Contrato
Realizarlo Fuera de Plazo
Realizarlo en Forma Incompleta
Efectos del Incumplimiento
Resolver el Contrato o Dejarlo sin Efecto
Obligar al Cumplimiento por Si o
un Tercero
Indemnización de Perjuicios
Aspectos Legales
95
Las Indemnizaciones
Compensación por Daño Sufrido a Raíz de un
Incumplimiento Contractual
Requisitos
Incumplimiento
Daños
Avaluacion los Tribunales
Avaluacion de las Partes
Clausula Penal
Aspectos Legales
96
Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos
CONTRATO
EMPRESA
A
EMPRESA
B
MANDANTE
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
Persona
Natural
CONTRATO
CONTRATO
CONTRATO
SUBCONTRATO CONTRATO
Término de Contrato
97
MANDANTE
Proveedores Maquinarias y Equipos
Contratistas Servicios Mantención Equipos Montajes Industriales
CONTRATO
MARCO CONTRATO
Término de Contrato
98
MANDANTE CONTRATISTA CONTRATO
CONTROLAR OPERAR REGULADOR
ENTRE LAS PARTES
Responsabilidades
99
0. Licitación
1. Recepción de ofertas
Apertura de ofertas.
Revisión de la Documentación
Levantamiento de Acta de Apertura.
Emisión de Observaciones a Ofertas (Cumplimiento de Bases)
Garantía de seriedad de la oferta (Boleta de Garantía).
100
2. Adjudicación
Definición del proponente adjudicado
Formalización de la Adjudicación. (Contrato)
3. Formalización del Contrato
Pronto Inicio (Autorizado con Carta de Intención + Garantías)
4. Contrato Formalizado
Firma de Representantes Legales
Escritura Pública (recomendado)
5. Entrega de Garantías (Boletas de Garantía)
• Fiel Cumplimiento de Contrato. Fiel Cumplimiento
• Correcta Ejecución de Contrato
• Calidad del Trabajo
• Boletas de Garantía Adicionales Canje de Retenciones
Resumen de Contratación
101
7. Ejecución del Contrato
Carpeta de Arranque
Reuniones de Coordinación
Entrega de terreno ó inicio de actividades
Comunicación Formal
Control de plazos
Emisión de Estados de Pago
Vigilancia sobre Medidas de Seguridad
Aplicación de Multas
Otros
Resumen de Contratación
102
8. Evaluación del Contratista
• Cumplimiento del servicio y Medición de Calidad.(permanente)
• Cumplimiento Administrativo (facturas y documentos de apoyo;
como pago imposiciones certificado de la Dirección del trabajo,
Dicom, etc.).
• Cumplimiento Laboral (Responsabilidad Subsidiaria).
• Evaluar al contratista. Ejemplo: medir su solvencia, una alta
presión por cancelación estados de pago implica riesgo de
insolvencia.
• Esta evaluación debe ser integral de la mandante y recursiva de
las Empresas Contratistas a sus subcontratistas.
Resumen de Contratación
103
9. Recepción de Obras
• Recepción Provisoria. (Devolución Retenciones)
• Recepción Definitiva. (Devolución Garantía de Fiel Cumplimiento)
• Recepción Única y Final (Devolución Retenciones y Garantías)
• Actas de Cierre Parcial (Canje de Retenciones, Devolución de
Garantías)
Resumen de Contratación
104
10. Recepción de Contratos Obras: por ejemplo Obras Civiles
Check List por parte del mandante sobre información requerida:
• “Punch List” o Situaciones pendientes
• Protocolos o Manuales de Operación (en español)
• Ensayos
• Carpetas separadas por contenidos específicos
• Diagramas (Similares a los Planos)
• Planos “As Built” (Cómo se construyó en definitiva la Obra)
• Normalmente los cierres de contratos, especialmente los de
Construcción e Ingeniería, se configuran a partir del requerimiento
efectuado en las Bases Técnicas.
Resumen de Contratación
105
Certificados
Varios
Ordenes
Trabajo E.P.
Aceptación
o rechazo
Estados
de Pago
Factura
$
Ordenes
Trabajo Ordenes
Trabajo
Estado
de Pago
Jefaturas
No
Orden de
Pago
Sí
Contabilidad
Tesorería
Pago
Área
de Contratos
Ciclo Mandante
Ciclo Contratista
Hitos
CICLO DEL ESTADO DE PAGO Y FACTURACIÓN
EPS
CONSIDERACIONES DEL ULTIMO
ESTADO DE PAGO
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En la liquidación del último estado de pago, se debe considerar lo
siguiente:
• Descontar multas por no-cumplimiento del plazo contractual de la
ejecución de la obra.
• En caso de que se hayan efectuado retenciones por concepto de
atraso en avance físico de la obra o de otro tipo, deben ser abonadas
si la situación lo amerita.
• Revisión prolija de las partidas ejecutadas
• Revisión del cumplimiento de las obligaciones laborales
• Revisión situación de materiales y equipos facilitados a la Empresa
Contratista.
• Evaluación del Contratista.
Requisitos de Pago
1. Aprobación Unidad Técnica – ITO (Avance físico y valorización)
2. Aprobación Unidad de Finanzas (Contractual, presupuesto,
garantías y responsabilidad subsidiaria)
CONSIDERACIONES DEL ULTIMO
ESTADO DE PAGO
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Reflexiones y Recomendaciones Finales
• Apertura de registro de proveedores y transparencia en asignación.
• Promoción de la Asociatividad. – Encuentros con proveedores y contratistas.
• Entregar y/o Comunicar Proyecciones del Mandante y cartera de proyectos productivos y tecnológicos futuros.
• Espacio de acercamiento y de intercambio de oportunidades.
– Relaciones con organizaciones empresariales: • Cámara Chilena de la Construcción.
• Asociación de Ingenieros Consultores (AIC).
• Relaciones y coordinación con Asociación de Grandes Proveedores Industriales de la Minería (APRIMIN).
• Relaciones y coordinación con la Asociación de Industriales Eléctricos y Electrónicos (AIE).
• Otras
– Promoción de estándares de calidad, laborales, seguridad y sustentabilidad.
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Orientaciones
• Participación en desarrollo de Clúster de la Segunda Región (Gobierno, Consejo Minero, Asociación de Industriales de Antofagasta).
• Trabajar en el Desarrollo de proveedores y abastecimiento de insumos y servicios estratégicos.
– Desarrollo de infraestructura.
– Desarrollos en el área energética y contribución a la sustentabilidad país
– Estudio de posibles alianzas con proveedores claves (abastecimiento estratégico de equipos).
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Orientaciones
• Integración de esfuerzos y redes tecnológicas y relaciones con universidades y centros de investigación.
– Programas tecnológicos (IM2, Alianzas Tecnológicas).
– INNOVA (Corfo)
– Universidades y centros de investigación.
• Apoyo a las comunidades: Mandante Buen Vecino.
Gracias
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Introducción a la Gestión de Contratos
Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
DAC X
Rodrigo Poblete Núñez Ingeniero Civil Industrial
MBA UTFSM
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