universidad central del ecuador … · 3.1.1 matriz de evaluación del factor externo mefe ......
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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA EMSYS SERVICIOS
Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. APLICANDO EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
AUTORA:
LIZBETH JENNIFER VINUEZA FLOREZ
PORTADA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CONTADORA PÚBLICA
AUTORIZADA
DIRECTOR:
DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY MSC.
QUITO, JUNIO 2015
ii
Vinueza Florez, Lizbeth (2015). Propuesta de un plan estratégico
para la empresa “Emsys Servicios y Soluciones Empresariales
Cia. Ltda. Aplicando el Cuadro de Mando Integral. Trabajo de
investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias Administrativas.
Quito: UCE. 155 p.
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis principalmente a mis padres, por ser los pilares fundamentales desde mis primeros
días.
A mis hermanos que con su guía y consejos me ayudaron a llegar a este escalón.
A mis sobrinos, quienes se convirtieron en mi fuente de inspiración.
A mis maestros y amigas que estuvieron durante todo el transcurso de mi vida universitaria.
A mi novio quien me apoyo y alentó para continuar.
Y por supuesto a mi Facultad, lugar en el que me forme como profesional.
Lizbeth Vinueza F.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme bendecido con todas aquellas lindas personas que siempre quisieron
mi bien y las puso en mi vida.
Muchas gracias a mis Profesores, a mi Director de Tesis Dr. Efraín Becerra y Autoridades de mi
querida y Prestigiosa Universidad Central del Ecuador.
A toda mi familia y a mis amigos por sus demostraciones de cariño y apoyo en todo momento de
mi vida, les estaré eternamente agradecida.
Lizbeth Vinueza F.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Lizbeth Jennifer Vinueza Florez, en calidad de autora de la tesis realizada sobre
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “EMSYS
SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. APLICANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a nuestro favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6,8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 09 de julio del 2015
Lizbeth Vinueza F.
1721992483
vi
APROBACIÓN DEL TUTOR
vii
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN
viii
CONTENIDOS
PORTADA .........................................................................................................................................i
DEDICATORIA ............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL TUTOR .........................................................................................................vi
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN .............................................................. vii
CONTENIDOS ............................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS........................................................................................................................xi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xiii
ABSTRACT ................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... xv
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 1
1. PLAN DE TESIS .......................................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................................................... 1
1.2 Justificación e importancia del tema............................................................................................ 1
1.3 Identificación del problema ......................................................................................................... 2
1.4 Delimitación del tema ................................................................................................................. 3
1.4.1 Delimitación temporal .............................................................................................................. 3
1.4.2 Delimitación espacial ............................................................................................................... 4
1.5 Objetivos ..................................................................................................................................... 4
1.5.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 4
1.5.2 Objetivos específicos ................................................................................................................ 4
1.6 Marco teórico .............................................................................................................................. 4
1.6.1 Marco conceptual ..................................................................................................................... 9
1.7 Hipótesis ................................................................................................................................... 16
1.7.1 Hipótesis general .................................................................................................................... 16
1.7.2 Hipótesis específicas .............................................................................................................. 16
1.8 Metodología .............................................................................................................................. 16
1.9 Tipo de estudio .......................................................................................................................... 17
1.10 Técnicas y ayudas.................................................................................................................... 18
1.11 Plan analítico ........................................................................................................................... 20
1.12 Cronograma de trabajo ............................................................................................................ 23
1.13 Bibliografía ............................................................................................................................. 24
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 27
ix
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y FINANCIERO ............................................................. 27
2.1 Análisis del macro entorno ........................................................................................................ 27
2.1.1 Análisis político, económico, social, tecnológico, (PEST) ..................................................... 27
2.1.1.1 Análisis político.................................................................................................................. 28
2.1.1.2 Análisis económico ............................................................................................................. 29
2.1.1.3 Análisis social ..................................................................................................................... 37
2.1.1.4 Análisis Tecnológico ........................................................................................................... 42
2.2 Análisis del Micro entorno ........................................................................................................ 44
2.2.1 Clientes .................................................................................................................................. 44
2.2.2 Competencia ........................................................................................................................... 45
2.2.3 Intermediarios ........................................................................................................................ 48
2.2.4 Proveedores ............................................................................................................................ 48
2.2.5 Productos y Servicios ............................................................................................................. 49
2.3 Análisis de la Situación Financiera............................................................................................ 50
2.3.1 Análisis de los Estados Financieros ........................................................................................ 51
2.3.2 Análisis de los Indicadores Financieros ................................................................................. 57
2.4 Formulación estratégica ............................................................................................................ 66
2.4.1 Visión ..................................................................................................................................... 67
2.4.2 Misión .................................................................................................................................... 68
2.4.3 Valores ................................................................................................................................... 69
2.4.4 Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 71
2.4.5 Metas ...................................................................................................................................... 72
2.5 Organigrama estructural ............................................................................................................ 73
CAPITULO III ................................................................................................................................ 75
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO ................. 75
3.1 Planeamiento estratégico ........................................................................................................... 77
3.1.1 Matriz de Evaluación del factor externo MEFE .................................................................... 79
3.1.2 Matriz de Evaluación del Factor Interno MEFI ..................................................................... 81
3.1.3 Matriz de Evaluación del Perfil Competitiva (MPC) .............................................................. 83
3.1.4 Matriz de evaluación del FODA ............................................................................................. 85
3.1.5 Matriz de Factores Externos e Internos (MEI)........................................................................ 87
3.1.6 Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................................ 91
3.1.7 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción PEYEA............................... 95
3.1.8 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE .................................................... 99
3.1.9 Análisis General de las Matrices .......................................................................................... 102
3.2. Identificación de estrategias ................................................................................................. 102
3.3 Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 104
x
3.4 Líneas estratégicas................................................................................................................... 105
3.5 Planes de acción ...................................................................................................................... 106
3.6 Plan Operativo Anual .............................................................................................................. 112
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 117
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................................... 117
4.1 Cuadro de Mando Integral (CMI) y su Implementación .......................................................... 117
4.2 Perspectivas del BSC .............................................................................................................. 118
4.2.1 Perspectiva Financiera .......................................................................................................... 119
4.2.2 Perspectiva del Cliente ......................................................................................................... 120
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos .......................................................................................... 121
4.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ........................................................................... 122
4.3 Mapa estratégico ..................................................................................................................... 122
4.6 El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión ......................................................... 135
CAPITULO V ............................................................................................................................... 136
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 136
5.1 Conclusiones ........................................................................................................................... 136
5.2 Recomendaciones .................................................................................................................... 137
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 138
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Cronograma de trabajo ........................................................................................ 23
Tabla 2.1 Matriz de factores del análisis PEST ................................................................... 28
Tabla 2.2 Tasa de interés ..................................................................................................... 36
Tabla 2.3 Clientes ................................................................................................................ 45
Tabla 2.4 Competencia ........................................................................................................ 46
Tabla 2.5 Proveedores ......................................................................................................... 49
Tabla 2.6 Visión .................................................................................................................. 68
Tabla 2.7 Misión .................................................................................................................. 69
Tabla 2.8 Valores ................................................................................................................. 70
Tabla 3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .......................................... 80
Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................ 82
Tabla 3.3 Matriz de perfil competitivo ................................................................................ 84
Tabla 3.4 Matriz FODA....................................................................................................... 87
Tabla 3.5 Matriz Factores Externos individualizados ......................................................... 88
Tabla 3.6 Matriz Factores Internos individualizados .......................................................... 89
Tabla 3.7 Valores Matriz Externa Interna ........................................................................... 90
Tabla 3.8 Matriz de la Gran Estrategia ................................................................................ 92
Tabla 3.9 Estrategias seleccionadas................................................................................... 104
Tabla 3.10 Objetivos estratégicos ...................................................................................... 105
Tabla 3.11 Plan de acción direccionado al cliente............................................................. 108
Tabla 3.12 Plan de acción direccionado a los procesos internos ....................................... 109
Tabla 3.13 Plan de acción direccionado a la parte Financiera........................................... 110
Tabla 3.14 Plan de acción direccionado a la parte de Aprendizaje y Crecimiento ........... 111
Tabla 4.1 Perspectiva financiera ........................................................................................ 120
Tabla 4.2 Perspectiva Clientes........................................................................................... 121
Tabla 4.3 Perspectiva Procesos Internos ........................................................................... 121
Tabla 4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................................... 122
Tabla 4.5 Indicadores ........................................................................................................ 125
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1.- Formación de la estructura organizacional ........................................................ 7
Figura 2.1 Proyección del crecimiento del PIB ................................................................... 32
Figura 2.2 Proyección de la inflación .................................................................................. 33
Figura 2.3 Evolución del precio del petróleo ...................................................................... 35
Figura 2.4 Tasa de desempleo ............................................................................................. 38
Figura 2.5 Demografía ......................................................................................................... 39
Figura 2.6 Tasa de crecimiento poblacional ........................................................................ 40
Figura 2.7 Pirámide poblacional .......................................................................................... 41
Figura 2.8 Migración interna ............................................................................................... 42
Figura 2.9 Usuarios de internet en el Ecuador..................................................................... 43
Figura 2.10 Tipos de innovación ......................................................................................... 44
Figura 2.11 Decisiones estratégicas..................................................................................... 67
Figura 2.12 Organigrama estructural ................................................................................... 73
Figura 3.1 Enlace del planteamiento y la dirección estratégica .......................................... 78
Figura 3.2 Posición EI ......................................................................................................... 90
Figura 4.1 Alcance de los objetivos estratégicos ............................................................... 118
Figura 4.2 Perspectivas principales ................................................................................... 119
Figura 4.3 Mapa estratégico para la empresa Emsys Cia. Ltda. ........................................ 124
Figura 4.4 Cuadro de Mando Integral de la Empresa Emsys Cia. Ltda. ........................... 126
Figura 4.5 índice Liquidez ................................................................................................. 127
Figura 4.6 índice de Reducción de Costos ........................................................................ 127
Figura 4.7 índice de Aumento de Ventas ......................................................................... 128
Figura 4.8 índice de Visitas Comerciales ......................................................................... 129
Figura 4.9 índice de Disminución de Reclamos ............................................................... 129
Figura 4.10 índice de Nuevos Clientes ............................................................................. 130
Figura 4.11 índice de Disminución de Reclamos ............................................................. 131
Figura 4.12 índice de Mejoras .......................................................................................... 131
Figura 4.13 índice de Reducción de horas ........................................................................ 132
Figura 4.14 índice de Formación del Personal ................................................................. 133
Figura 4.15 índice de Seguimiento y Control ................................................................... 133
Figura 4.16 índice de Acceso a Tecnologías de la Información ....................................... 134
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
En el capítulo uno se diseña el plan a seguir. En el capítulo dos se realiza el diagnóstico situacional,
empezando por el Macro entorno, se analiza el método PEST, y posteriormente se analiza el Micro
entorno se define la visión, misión, valores corporativos y se desarrolla el organigrama estructural
de la empresa. En el capítulo tres se realiza el direccionamiento estratégico de EMSYS CIA.
LTDA., a través de la matriz de factores internos, externos, matriz de la gran estrategia, matriz
FODA, matriz de competitividad, matriz de factores clave de éxito, entre otras, llegando a
establecer con este análisis matricial las estrategias; los objetivos estratégicos para luego establecer
planes de acción en cada línea estratégica. En el capítulo cuatro se plantea un sistema de control a
través de la herramienta del Balanced Score Card, determinando las perspectivas, el mapa
estratégico y los indicadores de gestión. Capitulo cinco conclusiones y recomendaciones
Palabras claves:
Plan
Direccionamiento
FODA
Matrices
BSC
Perspectivas
xiv
ABSTRACT
Chapter one contains a design of the plan to be followed. Chapter two provides a situational
diagnosis, departing from the macro-surrounding; political, economic, social and technologic
method is analyzed; afterwards micro-surrounding is analyzed, definitions are provided for vision,
mission, corporate values, and the organization flow chart of the company is prepared. Chapter
three provides an analysis on strategic steering of EMSYS CIA. LTDA. through internal, external
factors matrix, great strategy matrix, SOWT matrix, competitivity matrix, success key factors
matrix, among others. The current matrix analysis was the base to establish strategies, strategic
objectives and then establish action plans in each strategic line. Chapter four proposes a control
system, by using Balanced Score Card, after which, perspectives, strategic map and management
indicators were determined. Chapter five provides conclusions and recommendations.
Keywords:
Plan
Steering
SOWT
Matrixes
BSC
Perspectives
xv
INTRODUCCIÓN
Con la globalización las empresas han debido girar su rumbo, inclinándose al uso de tecnologías
cada día más eficientes. Se compite en diferentes campos y sobre todo en rapidez y aquellas
empresas que no están preparadas para asumir dichos cambios se ven desplazadas del mercado
competitivo.
Con la apertura económica de los mercados funciona la mayoría de empresas a nivel internacional,
generando que los recursos que dichas empresas disponen lleguen más rápido, acelerando en torno
a ello un sinnúmero de cambios en los factores productivos.
La competitividad se da en varios frentes y las empresas deben prepararse, deben conocer cómo
funciona el mercado y saber que hacer frente a las eventualidades, debe afianzarse en una
estructura sólida capaz de sostener los pro y contra del mercado, con ello es necesario que el
trabajo realizado en cada una de las áreas sea sincronizado, este acorde a las necesidades del
mercado y sobre todo se planifique a corto mediano y largo plazo para dar dirección y norte a toda
la estructura empresarial.
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes
Para poder vencer los altibajos del mercado es necesario planificar, organizar, dirigir y controlar los
recursos: humanos, financieros, materiales y tecnológicos de una empresa, es decir optimizar el
uso de cada uno de ellos al máximo, generando resultados más eficientes.
La gran mayoría de sectores empresariales, comerciales, productivos poseen al menos un sistema
incorporado de comunicación e información al cual debe integrarse las nuevas tecnologías; de ahí
la necesidad de contar dentro de la misma organización de una persona en dicha área. Situación que
no es real en la mayoría de empresas por cuestiones de costos, siendo mejor contratar dichos
servicios de manera eventual. Y es ahí donde EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES
EMPRESARIALES CIA. LTDA. Interviene para dar soluciones integrales en todo el sistema
informático.
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. Se constituye como tal
el 3 de septiembre del 2007
La razón social de la compañía es: Compra, venta, comercialización, instalación, mantenimiento de
sistemas, equipos eléctricos y electrónicos (Emsys, 2007, pág. 78)
1.2 Justificación e importancia del tema
En el mundo globalizado se necesita trabajar en permanente comunicación ya que una empresa no
puede hacerlo todo, debido a la alta vulnerabilidad y agresiva competitividad del mercado.
Muchas empresas desaparecen del mercado por no tener esa estructura sólida que le permita
desplazar los recursos tanto físicos como virtuales de manera eficiente; y aquellas empresas que
pueden hacerlo perduran más tiempo dentro del mercado.
La base de esta estabilidad es la Planificación, estratégica, táctica y operativa, es la primera la que
permite encontrar una razón de existir como empresa y de hacer las cosas, es decir la misión y la
visión a seguir como brújula empresarial.
2
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. No cuenta actualmente
con dicha planificación, a pesar de ello ha sabido lidiar con los problemas típicos de una pequeña
empresa en proceso de crecimiento, como son: cumplimiento de contratos, financiamiento,
aspectos jurídicos y legales, recursos humanos, entre otros.
Sin embargo no ha crecido ya que los problemas administrativos, financieros y sobre todo de
control no son comprendidos en su totalidad, ya que su recurso humano de manera general es
netamente técnico, siendo esta una falencia y una urgencia a solucionar en el corto plazo.
La necesidad de una planificación estratégica ayudada de un sistema de control permitirá a la
empresa direccionar sus actividades, metas, objetivos, desde un punto de vista estratégico, que
ayudara a administrar mejor la empresa y por ende los resultados económicos, financieros; esto le
generara sostenibilidad para poder crecer en el tiempo.
Al saber a dónde se dirige EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA,
LTDA., en el largo plazo, apuntara todos sus recursos y movimientos en base a principios y valores
dentro de un clima laboral favorable, donde el crecimiento profesional y la colaboración de todos
los miembros de su equipo sea un valor agregado más de la empresa al servicio de sus clientes.
1.3 Identificación del problema
La empresa posee dificultades porque los escasos procesos de administración, control, producción,
entre otros se han manejado de manera empírica, sin una metodología o el asesoramiento de una
profesional en dichas áreas.
Por lo que en los 7 años de vida que lleva la empresa no posee una estructura organizacional, que le
guie en cuanto a niveles jerárquico, liderazgo y mando, se ha generado una camaradería de amigos
más que de empleados y subrogantes lo cual ha generado un abuso de confianza entre trabajadores
y jefes es decir desde los comienzos de la empresa no se diferenció dichos parámetros.
Además en la parte que la empresa no posee conocimientos, ha contratado los servicios de otras
empresas, pero dichos servicios no han sido coordinados con las personas idóneas, sino que se ha
manejado una delegación de funciones por confianza, y no en base a una estructura departamental
que se encargue de dichas tareas, como por ejemplo el área contable, el área operativa, la logística,
3
entre otras, a pesar de que el número de personas implicadas en ocasiones llega a ser muy amplio
para su operación.
Entonces al no poseer una planificación, ni estructura organizacional se ve en serios problemas
cuando se conciben los contratos, generando pérdidas de recursos económicos, materiales,
humanos y de tiempo.
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., está desorganizada, por
la falta de planes, metas, objetivos, simplemente ha seguido un quehacer que nació de una forma de
hacer negocios, con la compra venta de productos y la prestación de servicios de mantenimiento y
así se ha establecido durante algún tiempo.
Pero cuando las circunstancias cambiaron en la forma de hacer negocios con el Estado, como la
contratación pública (SERCOP) la empresa decidió participar, gano concursos, cumplió, perdió
algunos, pero su desorganización le ha llevado a tener serios problemas administrativos, lo que
revoca en la parte económica.
Debiendo recurrir a políticas mal fundadas para retener al personal que ha colaborado desde los
inicios de la empresa sin ver resultados afines al profesionalismo de los mismos, esto en virtud de
que son los únicos que se comprometen con las tareas de la empresa.
En tales circunstancias se ha generado reuniones permanentes para detectar los problemas en cada
una de las áreas de la empresa y se ha concientizado en cada uno de los problemas existentes,
como resultado de estas reuniones el recurso humano quedo comprometido en desarrollar
continuas sesiones para establecer un plan; el mismo que es aprobado por los directivos y
colaboradores de la empresa.
1.4 Delimitación del tema
1.4.1 Delimitación temporal
El plan estratégico a diseñar identifica un periodo de 5 años a partir del 2015, es decir se proyecta
hasta el 2020. Siendo un plan flexible y ajustable a las necesidades del mercado y de la empresa.
4
1.4.2 Delimitación espacial
La empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., posee sus
instalaciones operativas, comerciales y administrativas en la ciudad de Quito, en la Avenida
Atahualpa E1-172 e Iñaquito.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de Plan Estratégico ayudado de herramientas de control como el Cuadro de
Mando Integral CMI o conocido también como Balanced Socore Card BSC, para dar orientación y
direccionamiento a los objetivos y perspectivas de la empresa.
1.5.2 Objetivos específicos
Realizar un Diagnóstico situacional general del entorno y la empresa, analizando factores,
políticos, económicos, sociales y tecnológicos, así como factores internos y externos.
Diseñar el direccionamiento estratégico de la empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., definiendo los valores corporativos,
generando un organigrama estructural que permita mejorar las operaciones y funciones del
recurso humano, ayudado de un análisis matricial para identificar fortalezas oportunidades
debilidades y amenazas y así sostener dicha orientación en el diseño de planes de acción.
Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., que le permita servir como guía para
aplicación de la planificación estratégica.
1.6 Marco teórico
Planeación estratégica
Planeación estratégica
La planeación estratégica o también llamada planificación estratégica, no es más que el conjunto de
actividades en las cuales la empresa define su misión, visión, objetivos, metas y las estrategias para
alcanzar dichos objetivos, convirtiéndola así en una herramienta fundamental y de vital
5
importancia, que toda organización debe mantener para guiar sus esfuerzos y recursos de una
manera eficiente.
“La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención
de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.” (Definiciones, 2008)
A través de los planes de acción se arma el plan operativo de la empresa los mismos que son parte
de la planeación estratégica, un sinnúmero de acciones y operaciones encadenadas y sincronizadas
para aplicar los objetivos estratégicos que constituyen el patrón a seguir por la organización a fin
de alcanzar y cumplir con la misión y visión empresarial.
“La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y
’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o
management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente
que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al
mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez más
breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las
empresas en su búsqueda de mayor competitividad.
De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias)
para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan
desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la
empresa, para que la planeación estratégica les permita interactuar con un mundo
dinámico y en constante evolución.” (Definiciones, 2008)
La nueva visión de la planificación es enfocar la estrategia a la acción, que no sea únicamente una
guía a seguir de manera voluntaria, sino que sea una consigna a ejecutar para direccionar la
empresa a la consecución progresiva de objetivos alcanzables, los cuales se deben aplicar de
manera secuencial a fin de producir los encadenamientos necesarios para dar rumbos acertadas la
gestión de la planificación y posteriormente la ejecución de los planes.
“La planificación estratégica es una actividad compleja y, por lo tanto, antes de
intentar definirla es útil comparar su grado de complejidad con el de otra actividad
compleja: la formulación de políticas económicas tiene una similitud general con la
planificación estratégica, pues esta se ocupa de administrar una empresa y la política
económica se ocupa de administrar la economía de un país. (Scott, 1991, pág. 58)
Definición de Estrategia según los Gerentes
Estrategias, caminos o guías para alcanzar los objetivos.
6
“Durante muchos años, los ejecutivos experimentados, que asisten a programas de
gestión, debían responder a la pregunta: “¿qué se entiende por estrategia?” Sus
respuestas siempre son muy variadas, entre ellas:
1.- Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí.
2.- Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para lograrlos.
3.- Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4.- Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el mercado.
5.- Diseñar y seleccionar un curso de acción.
Estas definiciones tienen varios aspectos en común, pero individualmente podrían
conducir a diferentes cursos de acción. Por ejemplo, la definición 2 centra su atención
en los objetivos, pero no distingue entre el corto y el largo plazo como lo hace la
definición 3; la 4 es la única que se ocupa explícitamente de los mercados y la 5 es la
única que tiene en cuenta una elección. Es muy común obtener diez definiciones de un
solo grupo.
Estos gerentes son los que comúnmente formulan la estrategia y la ponen en práctica,
de modo que puede parecer un poco extraño que exista entre ellos un desacuerdo tan
evidente en cuanto al significado de este término. Las cinco personas que comentaron
las definiciones anteriores no podrían entablar un debate coherente, porque todas se
enfocan en diferentes puntos.” (Scott, 1991, pág. 56)
Estructura organizacional
“No puede haber armonía colectiva en el sentido dinámico de una organización. Está
armonía se logra, a través del compromiso y el sentimiento de pertenencia, a la hora de
adoptar las tareas con habilidad y conocimientos necesarios; Es en este sentido, la
estructura tiene relación con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y
empleados de una organización.
Se entiende por estructura organizacional a la distribución, división, agrupación y
coordinación formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena administrativa
y operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento
de obligaciones y responsabilidades en la organización. Por otro lado, con una
estructura organizacional, una organización adquiere forma y figura, con lo cual se
pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos.
Una estructura organizacional, en su diseño debe tener en cuenta ciertos aspectos para
concretar su estructura en elementos claves como los siguientes:
Jerarquización de Puestos; a través de la cadena de mando en las distintas unidades
de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades.
Ejemplo: Gerente.
División del Trabajo; a través de la agrupación de puestos, por divisiones operativas
necesarios en una organización: ejemplo departamento de comercialización.
Definición de puestos; a través de la descripción adecuada de los puestos, tomando en
cuenta actividades específicas en cada una de las áreas o secciones de la organización,
ejemplo: sección ventas.
Asignación de tareas; a través de la separación de funciones, de las actividades y
tareas dentro de la organización, de acuerdo con el proceso administrativo establecido;
ejemplo: autorización, registro, custodia del encargado de facturación en ventas.”
(Contaduria, 2012)
7
Estos aspectos serán puntos importantes al momento del diseño de la estructura organizacional,
pues permite una visión más clara de asignaciones y responsabilidades.
Figura 1.1.- Formación de la estructura organizacional
Fuente: Libros, textos guía USFQ
Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card
“En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros”.
(Beltrán & Rivas, 2010)
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la
visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
Según Mario Vogel:
"BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y
suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en
8
acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más,
pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que
impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio
con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.” (Tied
Comm, 2013)
Gestión Empresarial
“La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través de diferentes
individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará mejorar la productividad y la
competitividad de una empresa o de un negocio. Porque para que una gestión
determinada sea óptima y de por ende buenos resultados no solamente deberá hacer
mejor las cosas sino que deberá hacer mejor aquellas cuestiones correctas que influyen
directamente en el éxito y eso será asequible mediante la reunión de expertos que
ayuden a identificar problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras
cuestiones.
Mientras tanto, existen cuatro funciones fundamentales que la administración de la
empresa deberá cumplir sí o sí para lograr una gestión eficiente que produzca buenos
resultados; la planificación, a partir de la cual se combinarán los recursos en orden a
producir nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa. Luego nos
encontramos con la organización, vital a la hora de agrupar todos aquellos recursos
9
con los cuales cuenta la empresa, para tras tener una acabada idea, promover que
trabajen en conjunto y en línea para obtener de ellos un mejor aprovechamiento y así
tan solo esperar a los buenos resultados.
En tercer lugar aparece la comunicación, o mejor dicho un buen nivel de comunicación
entre los administradores y los empleados; esto resulta ser casi imprescindible si se
quiere disponer de un buen clima de trabajo y así aumentar la eficacia. Y por último el
control de la gestión aplicado a la administración, porque únicamente de esta manera
será posible cuantificar el progreso que por ejemplo ha observado el personal respecto
de aquellos objetivos que se le marcaron al comienzo de una estrategia o plan”. (Grupo
ABC, 2006)
1.6.1 Marco conceptual
Acción.- Una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se
lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas
impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre
realizar.
Balanced Score Card.- El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y,
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide
y maneja un negocio.
Competitividad.- La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción
de los consumidores fijando un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijado una
cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas más competitivas podrán
asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen
deficiencias de mercado que lo impidan.
10
Compromiso organizacional.- Es el grado en que un empleado se identifica con una organización
en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento
en el trabajo significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea (Robbins, 2009:
79).
Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso organizacional cómo la
creencia en las metas y valores de la organización aceptándolas, teniendo voluntad de ejercer un
esfuerzo considerable en beneficio de la organización y, en definitiva, desear seguir siendo
miembro de la misma. Para Díaz y Montalbán (2004) sería la identificación psicológica de una
persona con la organización en la que trabaja.
Comunicación Organizacional.- Es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador de la propia empresa. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías
de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno donde el cambio es cada vez
más rápido. Sin olvidar que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es
mejorar resultados. Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de
las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos
resultados un tanto inciertos a todos los niveles.
De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde
todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que
contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la
compañía.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos
empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los
mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean
fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una
herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de
pertenencia de los empleados a la compañía para conseguir retener el talento.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, ha de sentirse a
gusto e integrado dentro de su organización, y esto solo es posible si los trabajadores están
informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores,
su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos.
11
Además, no debemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a
prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa,
motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los
diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicación
interna.
En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza
desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde
arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicación en
algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.
Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El
feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen
compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara:
mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista
comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
Diagnóstico Empresarial.- Si accedemos al diccionario de la Real Academia Española,
encontraremos que el término diagnóstico procede de la palabra griega “diagnosis”, la cual
traducida al castellano viene a ser lo mismo que “conocimiento”.
Ahora si nos centramos en el mundo empresarial, este término hace referencia a aquellas
actividades que se llevan a cabo para poder conocer de primera mano cuál es la situación de la
empresa y sus principales impedimentos para lograr alcanzar sus objetivos.
Como en la mayoría de campos, existen multitud de diagnósticos para las empresas, algunos se
centran únicamente en estudiar los procesos de producción y los consumidores, o incluso, en
procesos de venta, entre muchos otros. Estos diagnósticos se realizan a través de metodologías
específicas que permiten conocer todos esos detalles concretos de la compañía, lo que la sitúa como
una herramienta necesaria y recomendada.
Diagnóstico Situacional.- El diagnostico situacional desde el punto de vista estratégico
empresarial, permite determinar las fuerzas competitivas en cuanto a clientes, proveedores,
competencia, órganos reguladores; las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; análisis
interno y externo; los factores claves del éxito por áreas así como por proyectos y servicios.
12
Dirección.- Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de
lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Empresa.- Es una organización dada por la agrupación de personas y recursos materiales y
tecnológicos, que en conjunto buscan determinar necesidades para satisfacerlas y a través de esto
obtener una utilidad o un fin económico.
Estrategia.- La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos
griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
Evaluación Administrativa.- Por cada actividad de los ejecutivos, la administración tiene algunas
expectativas con respecto a los resultados que se pueden obtener. Cuando las expectativas de la
administración con respecto a una actividad comercial han sido especificadas en forma cuantitativa,
constituyen un plan. Como el planeamiento trae consigo la necesidad de hacer una elección entre
los diferentes cursos de acción, la toma de decisiones es un aspecto integral del planeamiento.
La evaluación administrativa consiste en enjuiciar los resultados obtenidos de la aplicación de
medidas de cambio a las organizaciones. Impone, determinar los índices de eficiencia y de eficacia
de los resultados.
FODA.-El análisis FODA (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), es una
herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. Este examen logra,
mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial,
marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante,
13
permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización
a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio.
Función administrativa.- Una función administrativa es la realización de ciertas actividades o
deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los
demás.
Herramientas de planificación.- Se tiene algunas herramientas, las más usuales es análisis de
escenarios, dimensionamiento de escenarios, segmentación estratégica, talleres de prospectiva,
análisis de ciclo de vida, análisis FODA, análisis de agrupamientos, entre otros.
Indicador.- Según Abad García, Mª F. es "Un instrumento de medida, o cualitativo, que refleja la
cantidad de calidad que posee una actividad o un servicio cualquiera”.
“son instrumentos de medición, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la
calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los
clientes, que miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para
una determinada actividad o proceso empresarial”.
Interconexión.- Es la conexión física y lógica entre dos o más redes de telecomunicaciones. Su
objetivo es facilitar que los usuarios de cualquier operador se puedan comunicar con los usuarios
de los demás operadores, y dar acceso a los servicios ofrecidos por las distintas redes.
Concretamente, la Unión Internacional de Telecomunicaciones define a la interconexión como:
“los arreglos comerciales y técnicos bajo los cuáles los proveedores de servicios conectan sus
equipos, redes y servicios para permitir a los consumidores acceder a servicios y redes de otros
proveedores de servicios”.
Liderazgo.- El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
14
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
líder tendrá la última palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La
relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los
elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,
propósito compartido y seguidores.
Motivación.- La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y
el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación y su efecto en la conducta observable. La motivación, en pocas palabras, es la Voluntad
para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Plan Estratégico.- Un plan bien elaborado que detalla la planificación estratégica de la empresa,
permite a todos sus miembros, saber qué hace y adónde va la compañía. A los directivos les
permite identificar líneas de acción y elaborar presupuestos organizados con los objetivos
planteados.
Fundamentalmente, en la planificación estratégica los directivos analizan todos los aspectos
relacionados con la empresa, productos y servicios, procesos de fabricación, formulación de los
servicios, y las estructuras que la empresa tiene diseñada para cumplir con todos estos procesos.
La planificación estratégica se ayuda de herramientas para el análisis de los competidores, en
cuanto a posicionamiento, mediante la matriz de competencia. Con ella se compara y ubica a los
principales competidores, en función del puntaje en el mercado.
Procesos.-Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca
en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan
los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo
de problema.
Servicio técnico.- Hoy en día la informática, las redes y las nuevas tecnologías como Internet se
han hecho imprescindibles para el trabajo diario y la productividad de su empresa. Las averías y los
15
fallos en los equipos informáticos, ordenadores de escritorio, ordenadores portátiles, servidores y
las redes de comunicaciones causan retrasos, baja productividad en incluso la paralización total de
su actividad empresarial, lo cual puede conllevar importantes pérdidas económicas que pueden ser
evitadas con una correcta asistencia técnica y el mantenimiento preventivo. La mayoría de
empresas no pueden permitirse un departamento de servicio técnico informático propio por los
importantes gastos de personal que producen.
Sinergia.- procede de un vocablo griego que significa “cooperación”. El concepto es utilizado para
nombrar a la acción de dos o más causas que generan un efecto superior al que se conseguiría con
la suma de los efectos individuales.
Sistemas de Información.- La Tecnología de Información (TI) nació como soporte a las
necesidades dentro de las organizaciones. Entre las aplicaciones de TI están los Sistemas de
Información automatizados que sirven para el registro de las transacciones diarias y la generación
de reportes que presentan información con características de importancia, relevancia, claridad,
sencillez y oportunidad de tal forma que sea útil para las personas a quienes se les entrega.
Se ve su uso en muchas empresas, que van desde una clasificación de micro hasta gran empresa;
sin embargo, la aplicación en cada una puede variar debido a la magnitud de actividades de la
misma, no así por su tamaño. Entre las aplicaciones más comunes están: Planillas de Pago,
Facturación, Registro de IVA, Manejo de Cuentas Bancarias, Control de Inventarios, Cobros,
Pagos, Registros Financieros y Académicos, Préstamo de libros en bibliotecas, etc.
La base de una buena organización es la información ya que una idea bien difundida y entendida
tendrá como resultados un producto o un servicio eficiente, que es el resultado que siempre se
espera obtener.
Trabajo en equipo.- Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero
todos con un objetivo común.
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de
forma positiva porque permite que haya compañerismo.
Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción
en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y
obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
16
1.7 Hipótesis
1.7.1 Hipótesis general
Al Diseñar una propuesta de Plan Estratégico ayudado de herramientas de control como el Tablero
de Control de Mandos (Balanced Score Card), se permitirá contar con una herramienta de
orientación y direccionamiento empresarial, la misma que sirven para el cumplimiento de objetivos
en el corto mediano y largo plazo.
1.7.2 Hipótesis específicas
1. El Diagnóstico situacional general del entorno y la empresa, analizando factores, políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, así como factores internos y externos, permite tener
una idea más clara de la realidad en que se mueve la empresa que factores le pueden
afectan y cuales le pueden beneficiar.
2 El direccionamiento estratégico de la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES
EMPRESARIALES CIA. LTDA., define los valores corporativos, permite generar un
organigrama estructural para mejorar las operaciones y funciones del recurso humano, a su
vez al ser ayudado de un análisis matricial se identifican las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa y su entorno.
3 El Cuadro de Mando Integral para la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES
EMPRESARIALES CIA. LTDA., es una herramienta de dirección control, que le permita
tomar decisiones más acertadas basadas en un ordenamiento de perspectivas.
1.8 Metodología
Método deductivo
De lo general a lo particular, de lo macro a lo mico del análisis externo al interno, desde lo no
controlable a lo controlable de afuera hacia adentro. Analizando los aspectos del macro entorno
hasta llegar a entender los problemas de la empresa a nivel interno, lo que permiten tener una
proyectiva más clara de dónde empezar, de determinar que afecta al desarrollo de la empresa a
nivel externo que no se puede controlar y hacia adentro de aquellos que se puede modificar para
enfrentar lo externo y los problemas coyunturales del país como empresa.
17
Estos aspectos externos se visualizan con mayor detenimiento en el análisis político económico
social y tecnológico, y en su efecto el análisis interno de la empresa su competencia directa, el
FODA y otros elementos permiten determinar que el método deductivo es aplicado en esta
investigación.
Toda la orientación de afuera hacia adentro permite que la empresa entienda el entorno y prepara
una estructura organizacional capaz de afrontar con los problemas del entorno, es decirse fortalece
internamente y crea sus mejores potencialidades para enfrentar al entorno externo. De esta manera
crea alternativas frente factores no controlables.
Método inductivo
De lo particular a lo general. Todos los esfuerzos que la empresa realiza a nivel interno sirven para
brindar mejoras en el servicio al cliente, que es el pilar de la empresa, sin la aceptación de ellos no
puede sobrevivir.
El servicio que la empresa ofrece debe tener un alto grado de valor añadido ya que debe garantizar
le trabajo con la funcionalidad de equipos y atención inmediata de los requerimientos ya que en
esta áreas la información y su hallazgo como su respaldo es muy importante proteger
1.9 Tipo de estudio
El estudio es exploratorio ya que busca información fundamentada en el accionar de la empresa, su
desarrollo en el tiempo y las actividades que realzan, para poder enfrentarse en el mercado
altamente competitivo.
Busca fuentes primarias para el diagnóstico coyuntural del país, e indaga sobre su quehacer
empresarial para determinar causas y efectos que están deteniendo el progreso de la empresa.
Además sintetiza los problemas y los agrupa par luego alinearlos a estrategias en cuatro campos
que son establecidos como bases de un sistema de control como es el Balanced score Card.
18
1.10 Técnicas y ayudas
Se utilizan:
La entrevista.-
En la EMRESA EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES, se realizó una serie
de entrevistas a cada uno de los integrantes y colaboradores de la organización para determinar
muchos de los factores que van hacer analizados y así escuchar todos los puntos de vista para
determinar los puntos fuertes y a su vez lo débiles que ven los integrantes desde una perspectiva
interna.
Y así mismo se escuchó las necesidades e ideas que tienen los miembros de la organización en
todos los niveles, para ser tomadas en cuenta en las diferentes estrategias a plantearse.
“La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una
conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo
que se investiga, tiene importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a
lograr en la misión dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el
investigador y los participantes en la misma.
Según el fin que se persigue con la entrevista, ésta puede estar o no estructurada
mediante un cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en
las etapas previas de la investigación donde se quiere conocer el objeto de
investigación desde un punto de vista externo, sin que se requiera aún la
profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el
entrevistador, se deja a su criterio y experiencia.
Si la entrevista persigue el objetivo de adquirir información acerca de las variables de
estudio, el entrevistador debe tener clara la hipótesis de trabajo, las variables y
relaciones que se quieren demostrar; de forma tal que se pueda elaborar un
cuestionario adecuado con preguntas que tengan un determinado fin y que son
imprescindibles para esclarecer la tarea de investigación, así como las preguntas de
apoyo que ayudan a desenvolver la entrevista”. (Metodología de la Información, 2011)
El “focusgroup”.-
En la EMRESA EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES, se realizó el llamado
Focus Group, en algunas ocasiones y con cada una de las áreas, es una buena técnica ya que se lo
hace a manera de conversación grupal y los participantes tienden a sincerarse con los diferentes
temas en cuestión.
“Un FocusGroup, tal como se lo denomina en inglés, o Grupo Focal, como se lo llama
en el idioma español, es un tipo de técnica de estudio empleada en las ciencias sociales
19
y en trabajos comerciales que permite conocer y estudiar las opiniones y actitudes de
un público determinado.
Su metodología de trabajo consiste en la reunión de un grupo de entre seis y doce
personas, más un moderador que será el encargado de hacer las preguntas y dirigir el
encuentro. Para que el trabajo del FocusGroup sea eficaz el moderador jamás deberá
permitir que el grupo se aleje del tema de estudio.” (Definiciones, 2008)
La encuesta.-
De igual manera se realizó encuestas al personal de la organización, también se obtiene un buen
resultado de esta técnica, ya que para algunas personas se les hace más fácil el pedir o dar una
sugerencia de cambio a través de un documento escrito.
“La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés sociológico,
mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la
opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado.
En la encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el
cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna de
los que colaboran en la investigación.
Una vez confeccionado el cuestionario, no requiere de personal calificado a la hora de
hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una
estructura lógica, rígida, que permanece inalterada a lo largo de todo el proceso
investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial y se determinan del mismo
modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de
los resultados por métodos estadísticos”. (Metodología de la Información, 2011)
Información primaria.-
La información primaria se la obtiene a través de las técnicas mencionadas anteriormente como lo
fueron: La entrevista, El Focus Group y la Encuesta, esta información debe ser levantada
cautelosamente y tratar de que los involucrados sean sinceros en cada información dada, pues a
través de sus resultados se inicia con el análisis de la situación interna de la organización.
“Son las fuentes que brindan información o datos de “primera mano”, es decir,
información que se obtiene directamente por parte de la empresa.
Las fuentes primarias, por lo general, son más costosas que las fuentes secundarias, se
deben utilizar cuando no existen fuentes secundarias, o cuando la información que
brindan estas últimas es insuficiente o inadecuada.
Ejemplos de fuentes primarias pueden ser las personas encuestadas, entrevistadas o
sondeadas para una investigación de mercado, el personal de la empresa, los registros
de ventas, el personal de ventas, etc.” (Crece Negocios, 2008)
20
Información secundaria.-
La información secundaria es de fácil acceso puesto que la información se recopila de documentos
ya elaborados, como balances, declaraciones de impuestos, cartera de clientes, competencia, etc.
“Son las fuentes que brindan información o datos que ya han sido publicados o
recolectados para propósitos diferentes al actual.
Las fuentes secundarias, por lo general, son poco costosas y se obtienen con rapidez,
por lo que se deben buscar primero antes que las fuentes primarias.
Ejemplos de fuentes secundarias pueden las bases de datos de la empresa, base de
datos comerciales, entidades gubernamentales, asociaciones, cámaras de comercio,
institutos de estadística, universidades, centros de investigación, ferias comerciales,
bibliotecas, libros, diarios, revistas, publicaciones, etc.” (Crece Negocios, 2008)
1.11 Plan analítico
CAPITULO I: PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes.
1.2 Justificación e Importancia del tema.
1.3 Identificación del Problema
1.4 Delimitación
1.4.1 Delimitación Temporal
1.4.2 Delimitación Espacial
1.5 Objetivos.
1.5.1 Objetivo general
1.5.2 Objetivos específicos
1.6 Marco Teórico
1.6.1 Marco conceptual
1.7 Hipótesis
1.71 Hipótesis general
1.7.2 Hipótesis específicas
1.8 Metodología
1.9 Tipo de Estudio
1.10 Técnicas
1.11 Plan analítico
1.12 Cronograma
1.13 Bibliografía
21
CAPÍTULO II. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y FINANCIERO
2.1 Análisis del Macro entorno
2.1.1 Análisis PEST
2.1.1.1 Político
2.1.1.2 Económico
2.1.1.3 Social
2.1.1.4 Tecnológico
2.2 Análisis del Micro entorno
2.2.1 Clientes
2.2.2 Competencia
2.2.3 Intermediarios
2.2.4 Proveedores
2.2.5 Productos y Servicios
2.3 Formulación Estratégica
2.3.1 Visión
2.3.2 Misión
2.3.3 Valores
2.3.4 Estructura Organizacional
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
3.1 Análisis Estratégico
3.1.1 Evaluación de Factores Externos EFE
3.1.2 Evaluación de Factores Internos EFI
3.1.3 Evaluación de la Posición Competitiva MPC
3.1.4 Análisis FODA
3.1.5 Unificación de factores internos externos IE
3.1.6 Ubicación de estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia
3.1.7 Matriz Posición estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA
3.1.8 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MPCE
3.1.9 Identificación de Estrategias
3.2 Direccionamiento Estratégico
3.2.1 Redefinición de Misión
3.2.2 Redefinición de Visión
3.2.3 Redefinición de Valores
3.2.4 Objetivos estratégicos
22
3.2.5 Líneas Estratégicas
3.2.6 Planes de Acción
3.3 Plan Operativo
CAPÍTULO IV
IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4.1 Cuadro de Mando Integral (CMI) y su Implementación
4.2 Perspectivas del CMI
4.2.1 Perspectiva Financiera
4.2.2 Perspectiva del Cliente
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos
4.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
4.3 Mapa estratégico
4.4 Indicadores del BSC
4.5 Evaluación de los Indicadores
4.5 Sistema de Gestión
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones..
23
1.12 Cronograma de trabajo
Tabla 1.1 Cronograma de trabajo
ACTIVIDAD UNO DOS TRES CUATRO CINCO SEIS
Inscripción en el programa de Titulación.
Designación del tutor para revisión del plan.
Presentación del Plan e Tesis.
Aprobación del Plan de Tesis.
Tutorías para desarrollo de Tesis.
Entrega de Tesis terminada.
Aprobación del trabajo escrito.
Defensa Oral
24
1.13 Bibliografía
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27
CAPÍTULO II
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y FINANCIERO
En todo a análisis situacional se debe considerar la incidencia de elementos externos del entorno
que pueden afectar el desenvolvimiento de las actividades de una empresa.
es fundamental analizar el macro entorno y el micro entorno ya que son aspectos que la empresa
deberá analizar detenidamente para poder primeramente clasificarlas dentro de un análisis FODA y
luego buscar la alternativa de apalearlas en caso que sean de su control y esquivarlas en caso de no
poder incidir sobre ellas.
2.1 Análisis del macro entorno
Fuerzas externas y no controlables por la empresa, para determinar de manera más eficiente dichos
parámetros existe el análisis PEST, que en algunos casos y para determinados niveles de empresas
se amplía al análisis con otras variables como la legal, la ecológica, pero en este caso específico los
aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos son los de mayor ocurrencia debido al
sector donde se mueve la empresa.
2.1.1 Análisis político, económico, social, tecnológico, (PEST)
“Es un análisis del macro entorno estratégico externo en el que trabaja la organización. PEST es un
acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos del contexto.” (Ruiz,
2012, pág. 145)
Estos factores externos están fuera del control de la empresa y generalmente se los considera dentro
de las oportunidades o amenazas para la empresa. Estos factores son exclusivos de una imitación
geográfica, dependiendo en que magnitud se analice la empresa el sector o incluso un país con
referencia al entorno inmediato que lo engloba, en el caso de la empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. Se analizará el contexto del país y los factores
que influyen de manera externamente. Se examinaran en cada contexto los principales indicadores,
aun cuando no exista un límite se hace referencia en los más probables al afectar el sector en el que
se desarrolla la empresa en estudio, en este caso la tecnología, las comunicaciones el software y
hardware, así como las redes , los sistemas y afines.
28
El procedimiento para el análisis PEST es indistinto y variado, el fundamento es llegar al análisis
de los factores que inciden externamente en la empresa y su accionar y que pueden repercutir
enormemente en la toma de decisiones. A continuación se plantea una matriz que permite entender
el procedimiento y algunos factores relevantes en el caso de la empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. Estos factores salen de la técnica del
brainstorming o lluvia de ideas, para luego ser trataos de manera individua le n cada sección.
Tabla 2.1 Matriz de factores del análisis PEST
Políticos Económicos Sociales Tecnológicos
Normativas,
políticas, situación
del gobierno actual
restricciones, entre
otros aspectos,
políticas laborales,
arancelarias,
tributarias
PIB, Inflación, tasas
de interés, aranceles
de importación,
salvaguardias, entre
otros
Población,
Condiciones de vida
de la población
Pobreza
Salud, bienestar,
entre otros
Inversión en
investigación
Inversión en
educación y
universidades
Invenciones en el
país, contribuciones
de mejoras en la
innovación, etc.
Fuente: (Taylor, 2009)
2.1.1.1 Análisis político
El gobierno actual del presidente correa en su noveno año de mandato iniciado en el 2013, se
encuentra un tanto desgastado, frente a los primeros años de su primer mandato, las amanezas de
una posible crisis por el manejo administrativo de los recursos del Estado, han dejado aisladas
algunas prioridades del Estado y por ende la concentración de recursos en determinados sectores
considerado por este gobierno como estratégicos.
Con palabras propias del presidente: "Va a ser un año duro, pero sabremos salir adelante" (Correa,
2014)
Esto en moción de los problemas principales, problemas económicos con la caída del precio del
crudo principal producto de exportación del país, y por la fluctuación del dólar como moneda
adoptada por el país en gobiernos anteriores debido a crisis del año 2000. Otro factor es el
endeudamiento externo especialmente con China como principal acreedor de la deuda actual, estos
factores y otras políticas de ajuste ha reducido la popularidad del presidente Rafael Correa.
29
Por otro lado se reagrupa una nueva derecha en el país, esta oposición está contra la reelección
indefinida propuesta por el mandatario, todo ello frente a unas futuras elecciones del 2017, por su
parte el presidente mantiene sus políticas del modelo de la revolución ciudadana, emitido como
proyecto de campaña política.
“Según el analista político ecuatoriano Daniel Montalvo, el proyecto del oficialismo de
extender el período de la "Revolución Ciudadana" tiene muchas posibilidades de
triunfar. La oposición hará intentos "pero nada lo suficientemente fuerte que le impida
lograr su objetivo" al gobierno, señaló este docente de la Universidad Vanderbilt en
Estados Unidos. Montalvo estimó que la mayor amenaza a la alta popularidad de
Correa sería una crisis económica, no el fortalecimiento de la oposición, que lleva una
decena de derrotas electorales desde que asumió el gobernante.” (Portafolio.com,
2015)
Por otro lado la gran cantidad de enmiendas legales a las leyes ecuatorianas generan nuevas leyes
aprobadas de manera unánime por la mayoría legislativa, pero el trasfondo de las mismas puede
quedar en cuestionamiento, ya que las leyes están siendo modificadas en función de los actuales
perfiles de la política de gobierno, situación que deben ser analizadas con más detenimiento a fin
de evitar generar leyes en desfavor de la mayoría de ciudadanos o sectoriales a favor de unos y en
desmedro de otros, es decir las leyes son cuestiones de enmiendas si no de reformas peor deben
apuntar a solucionar y mejorar la situación del país en todos los niveles.
Los fondos de cesantía han sido llamados la atención por contar con recursos del estado los mismos
que están siendo revisados, para ser devueltos, Además es conocido los límites de sueldos en
sectores públicos y privados así como las utilidades están siendo reguladas en su monto como lo
sucedido en las telefónicas, es decir se nota una situación difícil en cuanto a recursos económicos,
el país intenta realizar algunos ajustes y da síntomas de desesperación para captar recursos internos
de las familias para solventar una situación difícil en la economía ecuatoriana, pero la des
financiación del presupuesto general del Estado.
2.1.1.2 Análisis económico
“La tendencia de la economía ecuatoriana muestra un escenario de mayores
dificultades para el año 2015. Los inconvenientes para cubrir el financiamiento pú-
blico, la falta de inversión privada y la caída del precio del petróleo que se dio en el
segundo semestre de 2014, han propiciado una situación en la que es difícil mantener
los niveles de crecimiento de años anteriores.
Esta situación ha llevado a que se dé un incremento del endeudamiento público, si bien
éste sigue siendo sostenible comparado con otros países de la región. En base a la
dinámica económica actual, que depende principalmente de la inversión pública, es
fundamental acceder a fuentes de financiamiento que permitan cubrir las necesidades
fiscales y el déficit proyectado entre 8.000 y 9.000 millones de dólares.” (Maldonado &
Proaño, 2014, pág. 104)
30
El país en el primer periodo del 2015 empieza con los problemas acarreados desde el 2014, con la
súbita caída de los precios del petróleo, que ha incidido en todo el aspecto económico del país, y
aunque se depende mucho de los bienes primarios la principal fuente de ingreso provienen de las
exportaciones del petróleo, y si el precio del barril ecuatoriano disminuye o tiende a bajar y el país
no cuenta con planes de previsión de su economía, la situación se torna difícil y los sistemas
políticos sociales que dependen de la economía tienden a desorganizarse.
Con la baja de la inversión extranjera por falta de seguridades en la política de Estado se disminuye
la inversión privada, por ende se reducen las plazas de trabajo y los ingresos de las familias , ya que
las empresa al no contar con seguridad legal para trabajar en el país por la expectativa que se
nacionalicen sus activos , prefiere invertir en países con mayores garantías como Perú y Colombia;
incluso empresas nacionales han visto con mejores expectativas al mercado peruano para invertir,
producir en Perú y vender en el mercado ecuatoriano.
Es decir la falta de políticas de previsión frente a la dependencia económica de un solo producto y
la falta de apoyo a sectores estratégicos sobre todo productivo, impiden el desarrollo de una
nación.
Por otro lado las exportaciones de productos agrícolas no tienen un peso significativo frente al
petróleo, los ingresos nacionales son en su mayoría exportaciones petroleras e impuestos, y si la
política fiscal de un país se concentra en crear más tributos las empresas buscan nuevos mercados.
Por otro lado la falta de recursos propios o de fuentes productivas del país, han generado un
endeudamiento externo en especial con algunos países desarrollados, esta deuda aumenta el déficit
de la balanza de pagos, y mientras estos países condicionan al crédito para determinados usos, de
los cuales se sirven de varias formas tanto en la prestación como en la contratación de su país o
empresas de eses país en la contratación del estado ecuatoriano.
La deuda debe ser medida sobre todo cuando están expuestos los intereses de todos los
ecuatorianos, esta deuda genere intereses a largo plazo que impiden el desarrollo de nuevos
proyectos ya que están comprometido los recursos naturales, mineros, e incluso la empresa
privada.
Situación que pone en desventaja a los habitantes de todo el país, quienes buscan fuentes de trabajo
y el estado es el único proveedor de fuente en más, la empresa privada no desea invertir con
problemas como estos, es decir los aspectos económicos son esenciales para la generación de la
confianza de la inversión sobre todo la privada.
31
Producto Interno Bruto (PIB)
“De manera general, las proyecciones para el PIB ecuatoriano en el año 2015 se
ubican en valores cercanos al 4%, tanto por parte de las cifras oficiales en el país,
como de organismos multilaterales. Dentro de las entidades internacionales, la CEPAL
maneja la proyección más baja con 3,8%. En el caso de la Unidad de Investigación
Económica y de Mercado (UIEM) de Ekos, se proyecta una tasa de crecimiento de
3,7% en el año 2015, tomando en cuenta la desaceleración de la actividad económica y
los menores precios del petróleo.” (Maldonado & Proaño, 2014, pág. 105)
La producción interna bruta del país es la sostenibilidad de la economía ecuatoriana, si esta se ve
afectada por la falta de inversión tanto pública como privada, se reflejara en la situación de los
ingresos nacionales.
El PIB se nutre de las exportaciones petroleras y no petroleras distribuidas en todo lo que el país
posee con capacidad de vender al exterior, sin la existencia de bienes secundarios el valor agregado
de los productos nacionales no es significativo para los mercados extranjeros, en cambio un
producto con mayor intervención de procesos que agregan valor tiene mejor precio en el mercado.
Ecuador es mayormente exportador del sector primario, en especial agrícola sin la debida
transformación de la materia prima, sin embargo estos productos no son competitivos, pero si a
estos productos primarios se les aportara un proceso estos aumentarían la cadena de valor y por
ende el precio de estos productos, y así sería más favorable, lo que se revierte en los ingresos de
los productos exportables
“El desempeño de la economía depende en gran medida de lo que se da en materia de
comercio exterior. En este caso, las medidas de restricción comercial y el incremento
de las exportaciones no petroleras evidenciado en el 2014 potencian el mejoramiento
de la situación externa del país. Sin embargo, los resultados para el año 2015
dependerán de la efectividad de las medidas restrictivas, de los mejores precios de
productos primarios, del impacto de la disminución del precio del petróleo y la
necesidad de la importación de derivados del petróleo. En este escenario, la situación
del sector externo para el 2015 presenta también algunas dificultades”. (Maldonado &
Proaño, 2014, pág. 106).
En el caso del petróleo el país recién está tratando de implementar refinerías para la generación de
derivados del petróleo, pero el costo de fabricar gasolina, diésel, etc., es alto para el país, por lo que
se sigue importado derivados, situación que se da en la mayoría de productos de exportación
ecuatoriana. Impidiendo el desarrollo de los sectores productivos y direccionando recursos
económicos a proyectos con fines políticos que generaran beneficios en el largo plazo, mientras
tanto en el corto plazo el país puede entrar en problemas económicos que pueden convulsionar la
situación social y desequilibrar el régimen actual.
En materia, fiscal, se espera que la recaudación tributaria mantenga la misma tendencia que en los
últimos años, ubicándose en 15.500 millones de dólares en el 2015, lo que servirá para cubrir en
parte la proforma presupuestaria recientemente aprobada de 36.317 millones y ejecutar el plan de
inversiones anual de 8.116 millones.
32
“Es así como en los primeros meses del siguiente año, dependiendo del desempeño de
este valor, el Gobierno planteará políticas económicas y financieras que permitan
contrarrestar este escenario.
Finalmente, se espera que la profundización del cambio de la matriz productiva siga
teniendo incidencia en el próximo año, lo que también repercute en el dinamismo de la
actividad económica.” (Maldonado & Proaño, 2014, pág. 106)
Figura 2.1 Proyección del crecimiento del PIB
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Con el apuntalamiento de la matriz productiva ideada por el gobierno actual se pretende llegar a
mejorar la situación económica del país, pero dicha fundamentación debe haberse analizado y
consultada con el pueblo ecuatoriano, en otras palabras los recursos de los ecuatorianos están
comprometidos en macro proyectos que se desconoce su aplicabilidad o al menos no se ha
sociabilizado los resultados económicos a futuro inmediato, es decir la política económica se está
maniobrando a macro proyectos energéticos sosteniendo de su necesidad por factores políticos más
que por intereses netamente productivos de desarrollo.
EL país debe invertir y direccionar su economía en función de sus recursos, la idea de ser en el
largo plazo un país industrializado es una buena alternativa, pero el problema radica en el riesgo
que corre el país al invertir en macro proyectos que no reactivan la economía ecuatoriana sino que
se direccionan a la inversión pública sin fundamento productivo.
El país para salir del subdesarrollo debe apuntalar sus recursos bienes y producción con lo que
actualmente cuenta y luego planificar la industrialización en aquellos aspectos en los que es fuerte
o competitivo, ya que se corre el resigo de desubicar y despilfarrar los recursos escasos.
33
Inflación
“Para el año 2015 la proyección de inflación es cercana al 3%, manteniendo la estabilidad de años
anteriores.” (Maldonado & Proaño, 2014, pág. 107).
Figura 2.2 Proyección de la inflación
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Estas tendencias en la inflación entre subida y bajada de la inflación se debe mucho a las
circunstancias especulativas de los precios de los principales productos de la canasta familiar,
además existe la preocupación en la subida de los productos y materias primas para la producción,
en especial sobre aquella materia prima que es importada, sobre la cual se ha implantado
salvaguardas protectoras de la producción nacional, a la vez esta medida de acuerdo al gobierno
permite el desarrollo de la actividad productiva ecuatoriana, pero aun cabe una pregunta, que
producimos sin la necesidad de importar lago del exterior?, en todo caso es necesario que se
revisen dichas políticas pero que de una u otra manera lo que se obtiene con estas medidas no
representan ni cubren el déficit presupuestario.
Las medidas parches de la economía no solucionan el problema de fondo, sino únicamente sirven
como comodines mientras se piensa en algo más acertado. Situación que aún no se sabe cómo
quedara luego del mes de julio en que el presupuesto general del Estado deba recurrir a
financiamiento para ser cubierto.
Precio del petróleo
“Si bien la industria petrolera no es la principal en la composición del PIB de la
economía ecuatoriana, sí existe una marcada correlación entre el precio del petróleo y
la tasa de crecimiento del PIB. Esta fuerte relación está marcada porque el petróleo no
34
solo es el principal producto de exportación, sino también sus rentas son del 30,7% en
los ingresos del sector público no financiero”. (Maldonado & Proaño, 2014, pág. 108)
La reducción de los precios del petróleo afecta a muchos factores de la economía tanto en los
ingreso del estado como en las familias ya que se encuentran directamente relacionados, si el país
carece de liquidez el mercado no puede sostenerse ya que disminuye el consumo.
La producción privada se ve debilitada para contribuir al desarrollo, por que el comprador
disminuye su poder adquisitivo y a más de esta política al empresario le retienen o limitan la
capacidad de importar bienes y servicios para producir sus productos, entonces se restringe la
producción. Por ende las personas y las empresas disminuyen su producción y el aporte fiscal por
impuestos a las ganancias y la producción también decrece, es decir todas las medidas deben ser
analizadas desde varios puntos de vista antes de ser implementadas.
Como no existen ingresos por réditos fiscales el país debe recurrir al crédito externo, y si este se
encuentra condicionado y limitado a factores de tipo restrictivo, el país se ve en aprietos y debe
generar otras fuentes de financiamiento, la idea es que no agote el recurso económico del
circulante escaso que se encuentra en la economía ecuatoriana, ya que de hacer esto el país puede
entrar en serios problemas de liquidez.
“Desde el 28 de julio hasta el 10 de diciembre de 2014 el petróleo WTI (petróleo de
referencia en Estados Unidos) cayó desde 101,67 hasta 59,95 dólares por barril, lo que
representa una caída del 41% del precio.
El crudo Brent (petróleo de referencia en Europa) por otra parte cayó en el mismo
período de 107,6 a 63,7 dólares por barril, presentando una caída del 40,8%”
(Maldonado & Proaño, 2014, pág. 109).
El precio no está únicamente condicionando al mercado sino a intereses de grupos de poder del
petróleo, por un lado la oferta mundial, si está en exceso, bajan los precios del barril de petróleo en
especial aquel que es menos puro como es el caso del petróleo ecuatoriano, y por otro lado el
cambio de precio en el mapa petrolero de países que ofertan un petróleo extraído en mar frente al
que es extraído en tierra, la diferencia en costos en significativa.
“Además se observa el debilitamiento de economías clave como la europea o la china,
que hacen que al crecer a ritmos menores a los esperados, generan que la demanda
mundial de petróleo crezca de forma más lenta.
El crecimiento de la Unión Europea fue de tan solo 1,4% mientras que de China fue del
7,4% muy inferior a las tasas de crecimiento del 9% observadas en años anteriores.”
(Maldonado & Proaño, 2014, pág. 110)
35
A nivel internacional, los conflictos bélicos en Medio Oriente, promueve la caída del precio de
petróleo, mientras el conflicto siga la tendencia es a la baja, ya que el petróleo de estos sitios se
vuelve más caro y el de ecuador es más barato, las reservas de los países petroleros no permiten
que el crudo ecuatoriano y de menos grado de pureza no se comercialice con facilidad en los
mercados europeos, en su lugar la Unión Europea compra a otros países tanto por la calidad como
por la seguridad en el traslado de dicho crudo.
De idéntica manera la política internacional incide en la economía ecuatoriana sobre todo cuando
en el país se intenta liberar a determinados productos de aranceles para la importación y otros con
protección para ser exportados, en esta cruzada de intereses del mercado internacional el país
recurre a políticas de ajuste económico, lo que ocasiona tensiones al interior del gobierno y
debilitan la base de una revolución, que pierde peso y credibilidad por los malos aciertos en la
política fiscal y administrativa del Estado y las continuas reformas de leyes que atentan contra la
familia, los jubilados, las utilidades, entre otras medidas que están tomando el régimen para apalear
con la situación debilitada de la económica ecuatoriana.
“La tendencia del precio ha sido a la baja en las últimas semanas y las proyecciones bordean los 65
dólares por barril para el año 2015”. (Maldonado & Proaño, 2014)
Figura 2.3 Evolución del precio del petróleo
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Tasas de interés
36
Las tasas de interés del mercado ecuatoriana actualizadas a mayo del 2015, son indicadas por el
Banco Central del Ecuador como el órgano regulador de las mismas y son aplicables por el sistema
financiero nacional público y privado.
Las tasa más conocidas por la población es aquella que es cobrada por el banco debidas a créditos
en sus diferentes modalidades, desde el crédito de consumo hasta el crédito hipotecario para la
adquisición de vivienda, a esta tasa se la denomina como activo porque es un ingreso para el banco
ya que entrega dinero y gana intereses.
Mientras la tasa que paga el banco por los dinero puestos en confianza en inversiones de la banca
se denomina pasiva, ya que para el banco es un gasto a cubrir por pago de intereses, por eso es
siempre menor que la activa, ya que en eso consiste el giro del negocio del sistema financiero,
adquiere dinero a bajo costo y los entrego a más alto precio. Es decir le pago al cliente por sus
dineros depositados es un valor mínimo por intereses y ellos lo prestan a intereses mucho más
altos.
Tabla 2.2 Tasa de interés
1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES
Tasas Referenciales Tasas Máximas
% anual % anual
Tasa Activa Efectiva
Referencial
Tasa Activa Efectiva Máxima
para el segmento: para el segmento:
Productivo Corporativo 8.45 Productivo Corporativo 9.33
Productivo Empresarial 9.53 Productivo Empresarial 10.21
Productivo PYMES 11.15 Productivo PYMES 11.83
Consumo 15.82 Consumo 16.30
Vivienda 10.76 Vivienda 11.33
Microcrédito
Acumulación Ampliada
22.07 Microcrédito Acumulación
Ampliada
25.50
Microcrédito
Acumulación Simple
24.67 Microcrédito Acumulación
Simple
27.50
Microcrédito Minorista 27.75 Microcrédito Minorista 30.50
2. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR
37
INSTRUMENTO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual
Depósitos a plazo 5.51 Depósitos de Ahorro 1.23
Depósitos monetarios 0.55 Depósitos de Tarjetahabientes 1.26
Operaciones de Reporto 0.08
3. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual
Plazo 30-60 4.37 Plazo 121-180 5.96
Plazo 61-90 4.88 Plazo 181-360 6.61
Plazo 91-120 5.65 Plazo 361 y más 7.54
4. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS MÁXIMAS PARA LAS
INVERSIONES DEL SECTOR PÚBLICO
(según regulación No. 009-2010)
5. TASA BÁSICA DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
6. OTRAS TASAS REFERENCIALES
Tasa Pasiva Referencial 5.51 Tasa Legal 8.45
Tasa Activa Referencial 8.45 Tasa Máxima Convencional 9.33
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2014)
2.1.1.3 Análisis social
Desempleo
“Sinónimo de desocupación, cesantía o paro, el desempleo es una situación desfavorable para el
entorno económico de un país. Para el 2015 el desempleo en Ecuador se mantiene en un 5%.”
(Maldonado & Proaño, 2014, pág. 115)
El desempleo generalmente aumenta cuando existen situaciones económicas difíciles por un lado
las empresas no están motivadas a invertir por tensiones en la economía nacional y por otra parte la
inversión extranjera e interna se ve amenazada por el repentino cambio de políticas, lo que
produce que las empresas busquen otros mercados para establecerse, lugares con mayores
ventanajes y protección a sus capitales.
38
Figura 2.4 Tasa de desempleo
Fuente: (INEC, 2010)
Por otro lado el estado es uno de los que mayormente ha aumentado el aparato burocrático y por
cuestiones políticas no reducirá el mismo, sin embargo la empresa privada, y sectores productivos
ven amenazados sus intereses, la política de reducción de personal es la primera, ya que el gasto
corriente en toda empresa es el más alto, de igual manera sucede en el sector público la demanda de
recursos humanos empleados hace que se infle el gasto corriente.
Pero ello es necesario que se revise las políticas, es mejor aumentar la producción con grandes
empresas del Estado que se sometan a regímenes de productividad y alto rendimiento, emplee
recursos humanos en cantidades y entonces se justifica el gasto corriente ya que se está
produciendo y no únicamente aumentando el servicio de personal en las instituciones que no
producen nada.
El estado debe garantizar que las formas de ejecutar los trabajos gocen de la protección estatal, ya
que el trabajador público o privado e independiente aporta con su contingente a la generación de
ingresos nacionales y ayuda al crecimiento del PIB.
Demografía
“Según el Censo de Población y Vivienda del 2010, el Ecuador tiene una población
cercana a los 15 millones de habitantes y, durante el período inter censal 2001-2010,
creció a una velocidad promedio anual de 1,9%.
De continuar con este ritmo de crecimiento, es probable que la población se duplique
en 37 años, implicando presiones adicionales sobre los servicios sociales y la economía
nacional.
39
En este mismo período, la relación hombres mujeres no experimentó cambios
sustanciales.
En efecto, la composición de la población por sexo, sigue siendo equilibrada (49,6%
hombres y 50,4% mujeres).” (INEC, 2010, pág. 214)
Figura 2.5 Demografía
Fuente: (INEC, 2010)
“Los datos también muestran que la tasa de crecimiento demográfico (promedio anual)
del último período intercensal es menor a las que se registraron en los anteriores
(exceptuando el período 1974-1982)1. A pesar de ello, el Ecuador se presenta como un
país con un crecimiento demográfico relativamente alto” (INEC, 2010, pág. 222).
Tasa de crecimiento de la población
“Para el 2010, la población joven (de 15 a 29 años de edad) representó alrededor del
27% de los ecuatorianos, con 3’912.227 personas. De esa cifra, el 12,7% son jóvenes
entre los 18 y 24 años y el 8,28% corresponde a jóvenes entre 25 y 29 años. La
población adulta mayor representó el 6,5% del total de la población, con 940.905
personas.
Si bien la estructura por edades de la población evidencia un envejecimiento
progresivo, el perfil etario sigue caracterizándose por su juventud. El 31% de la
población, cerca de la tercera parte, tiene entre 0 y 14 años de edad; mientras que la
población adulta mayor, comprendida entre los 65 y más años, bordea el 7%” (INEC,
2010, pág. 225).
40
Figura 2.6 Tasa de crecimiento poblacional
Fuente: (INEC, 2010)
Pirámide poblacional
“Según el censo del 2010, el 71,9% de los ecuatorianos se auto identifica como
mestizo; el 7,0% como indígena; el 6,1% como blanco; el 7,2% como afro ecuatoriano,
(incluyendo a mulatos y negros); el 7,4% como montubios; y, el 0,4% en la categoría
de otros.
Siete de cada 10 personas residen en los centros urbanos y tres en localidades rurales
2. Los datos muestran que entre 2001 y 2010 el porcentaje urbano pasó del 66,3% al
70,5%. Es evidente que las zonas rurales siguen teniendo una enorme trascendencia
para la economía nacional, al albergar todavía a casi el 30% de la población nacional.
Cuando se examina la distribución de la población por regiones naturales, se advierte
que el 94,7% de las personas residen en la Sierra y Costa (44,6% y 50,1%,
respectivamente).
Sin embargo, estas dos regiones ceden su importancia relativa en crecimiento
demográfico durante la última década, aumentando la participación de la Amazonia
del 4,5% al 5,1%. Si este análisis se lo realiza a través de la tasa de crecimiento, se
observa que la Amazonia y la Región Insular registraron una mayor dinámica
demográfica con respecto a las otras regiones. Su velocidad de cambio fue 1,7 veces
mayor que la del país en su conjunto. Es decir, entre 2001 y 2010 la expansión
demográfica se produjo con mayor intensidad en los territorios nacionales
considerados como “frágiles”. (INEC, 2010, pág. 231)
41
Figura 2.7 Pirámide poblacional
Fuente: (INEC, 2010)
Migración Interna
“En el censo de población del 2010, se indagó sobre el lugar de residencia actual de
las personas (provincia, cantón y parroquia) y su lugar de residencia hace cinco años
(en noviembre del 2005).
Estas dos preguntas específicas permitieron obtener la tasa neta de migración, cuyo
signo identifica a las unidades territoriales como “receptoras” o “expulsoras” de
población.
De las 24 provincias del Ecuador, 12 han perdido población residente durante los
últimos cinco años, particularmente Bolívar que registró una elevada tasa de migración
neta (-8,7 por mil).
Otras provincias de pérdida importante de población son Carchi, Esmeraldas, Manabí
y Loja. Como “ganadoras” de población aparecen Orellana, Galápagos, Pastaza,
Santa Elena y Pichincha, con tasas netas de migración superiores al 4,9 por mil
habitantes” (INEC, 2010, pág. 241).
“El 60% de la población inmigrante de Pastaza provienen de las provincias de
Pichincha, Tungurahua, Morona Santiago o Chimborazo (19,6%, 16,4%, 14,3% y
9,6%, respectivamente).
Orellana es una provincia atractiva para la recepción de población, principalmente
para personas provenientes de Pichincha, Sucumbíos, Santo Domingo de los Tsáchilas,
Manabí, Esmeraldas, Guayas y Napo. De estas siete provincias proviene el 67% de
inmigrantes de Orellana.
42
Estos resultados podrían evidenciar que todas las provincias amazónicas, excepto
Sucumbíos, han incrementado su población significativamente, gracias a su elevada
fecundidad y al intercambio de población con el resto de provincias del país” (INEC,
2010, pág. 252).
Figura 2.8 Migración interna
Fuente: (INEC, 2010)
2.1.1.4 Análisis Tecnológico
Acceso a Internet
“Es impresionante la variación de datos que existe sobre acceso de internet en Ecuador
y cómo se presta a la confusión sin embargo el 31, 5% de la población ecuatoriana,
lo que equivale a unos 5,15 millones de personas, ha utilizado Internet en los
últimos tiempos, según datos publicados por el Instituto Ecuatoriano de Estadística y
Censos (INEC).
La cifra supone que hay un incremento de cuatro puntos porcentuales con
respecto cada año, lo que ha disparado la venta de servicios y equipos informáticos.”
(Fundación Universitaria, 2014)
Esta situación es realmente favorable para la industria tecnológica y de equipos informáticos, ya
que las necesidades de las personas se vuelven cada vez más fuertes por obtener un equipo que le
permita mejorar su comunicación, trabajo, o simplemente satisfacer un gusto personal.
43
Figura 2.9 Usuarios de internet en el Ecuador
Fuente: (INEC, 2010)
Innovación en Ecuador
“Los sectores público y privado vienen desarrollando la ciencia y la tecnología a
diferentes niveles. Esos campos son claves para promover otro tipo de economía
basada en el conocimiento y en el valor agregado que provee el talento humano. Esa
apuesta puede cambiarle la cara al Ecuador.
Una fábrica que produce nanotecnología con robots de última generación, cheques que
pueden ser depositados en el banco de manera virtual a través del teléfono celular, una
industria de software que crece 22% al año, empresas públicas con sofisticados
sistemas para guardar información, laboratorios que crean moras sin semilla o una
universidad del conocimiento que tiene convenios con las gigantes Microsoft, Cisco,
Huawei o Twitter.
Todos esos son ejemplos de lo que está ocurriendo en el Ecuador y representan
muestras que empiezan a replicarse a todos los niveles. En ese sentido, la innovación y
el desarrollo de la ciencia y la tecnología juegan un papel fundamental y eso lo saben
el Gobierno y la empresa privada.
De ahí la apuesta por incrementar no solo los recursos destinados a impulsar esos
temas, sino crear todo un sistema que se preocupe por el talento humano, la igualdad
social, la educación, el acceso a nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos
emprendimientos.
Además, la estrategia de cambio de la matriz productiva tiene como columna vertebral
el conocimiento, la innovación, la ciencia y la tecnología. Tradicionalmente esos
ámbitos han recibido una baja e insuficiente inversión para su desarrollo.
El gasto en Ecuador destinado a ciencia, tecnología e innovación llegó en 2011 a $ 1
210 millones, equivalentes al 1,58% del producto interno bruto (PIB). Solo en lo que se
refiere a investigación y desarrollo (I+D) se destinaron $ 269,47 millones, o el 0,35%
del PIB, según una encuesta aplicada entre 2009 y 2011 por el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) y la Secretaría de Educación Superior, Ciencia y
Tecnología (Senescyt).
La meta del Gobierno es que el gasto en I+D ascienda a 1,5% en los próximos años.
En lo que se refiere específicamente a innovación en 2011 se gastaron $ 898,40 o el
1,17% del PIB” (El Telégrafo, 2014)
44
Figura 2.10 Tipos de innovación
Fuente: (INEC, 2010)
2.2 Análisis del Micro entorno
Este análisis está enfocado al estudio de todos los involucrados con la organización: clientes,
proveedores, clientes internos, directivos, incluso la situación financiera de la empresa, todos estos
factores son importantes porque pueden influir en las estrategias para el mejoramiento de la
organización.
2.2.1 Clientes
“Se trata de determinar quiénes serán los clientes potenciales de la empresa. Pueden
ser particulares (consumidores finales) o empresas, Administraciones Públicas o
Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del grupo que sean, es importante determinar
quiénes son, dónde están, qué necesitan y qué demandan, qué mejoras desearían
respecto de los productos que ahora ofrece la competencia y en qué basan sus
decisiones de compra”. (Red Emprendedor XXI, 2013)
Innovacion
Empresarial
Innovacion
Educativa
Innovacion
Tecnológica
Innovacion
y
Creatividad
Innovacion
Disruptiva
45
La empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES, posee una amplia cartera
de clientes, empresariales, corporativos, institucionales y personas naturales, además ha participado
en procesos organizados por el SERCOP convirtiéndose así en proveedor del sector público.
Entre sus principales clientes corporativos tenemos:
Tabla 2.3 Clientes
RAZÓN SOCIAL
CASA TOPOGRÁFICA
DIBEAL CIA. LTDA.
ECUASANITAS
GROWFLOWERS
LIDERA ECUADOR
METROCAR S.A.
PROFLOWERS
QUIPORT
RELIANCE
SEMAGRO
SUEÑO DE LOS ANDES
TEXACO
Fuente: La empresa
2.2.2 Competencia
“Se debe analizar la competencia más directa: aquellas empresas que ofrecen los
mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público.
Cuestiones fundamentales: quiénes son, dónde están, qué venden, a quién venden, cómo
venden, qué ventajas tienen, cuáles son sus carencias, y por qué tienen éxito o por qué
no”. (Red Emprendedor XXI, 2013)
La competencia es en la ciudad de Quito, cabe señalar que algunas empresas tienen sucursales en
otras provincias, pero se ha considerado las existentes en la ciudad de Quito, hasta el 2014.
46
Tabla 2.4 Competencia
RAZÓN SOCIAL
ACCESORIOS SOLUTIONS S.A.
ALLXERCOMP SERVICIO DE COMPUTACIÓN CIA. LTDA.
ALPHACELL S.A.
ANECTIS S.A.
ARTEAGA & CORDOVA TELECOMUNICACIONES CIA. LTDA.
ASICECUADOR S.A.
BPE ELECTRONIC CIA. LTDA.
CARTIMEX S.A.
CIBERCALL S. A.
CINTI COMP CIA. LTDA.
COBISCORP ECUADOR S. A.
COMPUFACIL COMPUTADORAS Y FACILIDADES CIA. LTDA.
COMPUMILLENIUM S.A.
COMPUTADORES Y EQUIPOS COMPUEQUIP DOS S.A.
COMPUVENTAS CIA. LTDA.
CONEDERA S.A.
CONTROLES S.A.
CORESOLUTIONS S.A.
COSIDECO C LTDA
DATAPRO S.A
DELIVERY SUMINISTROS & SUMINISTROS CIA. LTDA.
DIGITALPHONE S.A.
DIGITALTEAM S.A.
DINFORSYSMEGA S.A.
ELECTRONICA SIGLO XXI ELECTROSIGLO S.A.
ENLACE DIGITAL ASESTRAL CIA. LTDA.
FAST TECHNOLOGY FE&T CIA. LTDA.
FAXMATEL IMPORTACIONES S.A.
FIRST COMPUTER SERVICE FCS S. A.
GAECO S.A.
GENSYSTEMS S.A.
GLOBAL TELEMATIC SOLUTIONS GTSECUADOR CIA. LTDA.
GRUMANHER S.A.
HISPANIGRAND S.A.
47
Competencia (continúa)
IDC INTERAMERICANA DE COMPUTACION CIA. LTDA.
IGH TELECOMMUNICATIONS SOCIEDAD DE TELECOMUNICACIONES CIA. LTDA.
IMPORTADORA AXXELCORP CIA. LTDA.
INACORPSA DEL ECUADOR S.A.
INTCOMEX DEL ECUADOR S.A.
IN T E LE Q S . A .
INTEM S.A. INTERMEDIARIOS EMPRESARIALES
INFORSYSTEM
LEXMARK ECUADOR
MARMOL COLIMBA PC-EXPRESS CIA. LTDA.
MARTEL CIA. LTDA.
MEGAMICRO S.A.
MICROSOFT DEL ECUADOR S.A.
MILESTONE TECHNOLOGIES CIA. LTDA.
NEOCOSIDECO S. A.
PENITUS SOLUTIONS CIA. LTDA.
PINCOMPUTERS C. A.
PLANETSOUND PC CIA. LTDA.
PLATAFORMAS TECNOLOGICAS Y SERVICIOS SYSLUTEC S.A.
PROASETEL S.A. PROYECTOS, ASESORIA Y TELECOMUNICACIONES
PROTECO COASIN S. A.
PROTECOMPU C.A.
RACSO S.A.
RAYMOND WELLS CIA. LTDA.
REDPARTNER S.A.
REPRESENTACIONES GUERRERO & RODRIGUEZ CIA. LTDA.
REPRESMUNDIAL REPRESENTACIONES INTERNACIONALES CIA. LTDA.
ROBALINO & POLIT IMPORTADORES CIA. LTDA.
SINERGYHARD CIA. LTDA.
S IS M O D E C IA . L TD A .
S IS T E M A S IN FO R M A T IC O S Y R E P R E S E N T AC IO N E S L M S C IA .
L T D A .
SMART SYSTEMS DEL ECUADOR S.A.
SOLUCIONES INTEGRADAS SOLUTIONS S.A.
SOLUCIONES TECNOLOGICAS SOLTEFLEX S.A.
48
Competencia (continúa)
S O N Y IN TE R - AM E R IC AN S . A.
SUPERGRUPSA S.A.
SUPTRONIC S.A.
SYSTEMBOARD S.A.
TECELMIO CIA. LTDA.
TECMAN CIA. LTDA.
TECNOCESA S.A
TECNOLOGIA LINCOLN LIBERTY GROUP CIA. LTDA.
TECNOMEGA C.A.
TEKOCSA S.A.
TELECOMUNICACIONES A SU ALCANCE TELALCA S.A.
TELECOMUNICATION - CITY S.A. TELECISA
VISIONMARKET S.A.
WORK COMPUTER S.A.
XEROX DEL ECUADOR S.A.
YANEZ AVALOS CIA. LTDA.
ZOLDAN CORPOREISHON CIA. LTDA
Fuente: (Revista EKOS, 2010)
2.2.3 Intermediarios
Son los que ayudan a cumplir con el ciclo comercial, sean estos minoristas o mayoristas,
intervienen tanto en la compra como en la venta.
“Serán necesarios si la empresa no va a proceder a vender directamente al cliente
(distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay que saber
quiénes y cuántos son, cómo trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a la
empresa”. (Red Emprendedor XXI, 2013)
2.2.4 Proveedores
“Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una empresa.
Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas respecto de los
productos o servicios que vamos a desarrollar”. (Red Emprendedor XXI, 2013)
Abastecen a la empresa de suministros así como de mercadería para cumplir con las obligaciones
de entrega con sus clientes.
49
Tabla 2.5 Proveedores
RAZÓN SOCIAL
TECNOMEGA
SIGLO 21
HP
MEGAMICRO
COMSUPLISES
COMPUCINTAS
MARTEL
MEGACORP
TECHCOMPUTER
X PC
INTCOMEX
Fuente: La Empresa
2.2.5 Productos y Servicios
Entre los principales productos y servicios que ofrece la Empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., constan los siguientes:
Productos:
Computadores de escritorio. Computadora personal que está diseñada para ser usada en
una ubicación fija.
Computadores portátiles. Ordenador personal, móvil, transportable capaz de realizar la
mayor parte de las tareas que realizan los computadores de escritorio o fijos.
Impresoras. Dispositivos periféricos, permite producir una gama permanente de textos o
gráficos de documentos almacenados en un formato electrónico, imprimiéndolos en medios
físicos, normalmente en papel, utilizando cartuchos de tinta o tecnología láser (con tóner).
Proyectores. Son equipos periféricos que reciben una señal de video y proyecta la imagen
correspondiente en una pantalla de proyección usando un sistema de lentes, permitiendo así
mostrar imágenes fijas o en movimiento. Todos los proyectores de video utilizan una luz
50
muy brillante para proyectar la imagen, y los más modernos pueden corregir curvas,
borrones y otras inconsistencias a través de los ajustes manuales.
Centrales telefónicas. La central telefónica es un conmutador, es decir un aparato que
asegura automáticamente las conexiones telefónicas entre el que hace una llamada y el que
la recibe (dentro de la empresa como hacia el exterior). Designada bajo la inicial PABX
(Private Automatic Branch exchange), la gama de las centrales telefónicas propone
modelos a las funcionalidades diferentes, según las dimensiones y las necesidades de la
empresa.
Equipos de seguridad de almacenamiento de información. Son ordenadores o llamados
también servidores que a través de un software permiten realizar la custodia de la
información que se va almacenando durante diferentes procesos o simplemente la
información que se requiere que vaya a una central de respaldo.
Entre otros.
Servicios:
Soporte técnico personalizado
Soporte técnico remoto
Soluciones integrales
Respaldo de la Información
Recuperación de datos
Instalación de antivirus
Redes
Cableado estructurado
2.3 Análisis de la Situación Financiera
El análisis de la situación financiera es una herramienta muy útil, puesto que permite conocer la
situación económica financiera de una empresa, se la realiza a través de la información contable y a
su vez a través de índices, que permitirán conocer la posición real frente a varios aspectos como lo
son: su patrimonio, la capacidad de endeudamiento, la liquidez, la rentabilidad del negocio, entre
otros.
51
Los resultados deben ser lo más reales posibles, íntegros, confiables, ya que depende mucho de sus
resultados para que la alta gerencia y los diferentes directivos puedan tomar las mejores decisiones
para el mejoramiento de la empresa.
2.3.1 Análisis de los Estados Financieros
El análisis de los Estados Financieros es precisamente necesario para conocer la situación
económica, financiera y los cambios que ha tenido la empresa de un período a otro, y así mismo
poder realizar la comparación respectiva.
Para esto se solicitó al gerente general Ing. Oscar Toalombo de la Empresa EMSYS SERVICIOS Y
SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., los estados financieros (Balance General y
Estado de Resultados) correspondientes a los años 2013 y 2014 para determinar la situación
financiera mediante el análisis, así como también la evaluación de los índices o ratios financieros
de los mismos.
Estado de Situación Financiera
El Estado de Situación Financiera o también conocido como Balance General, es un documento
contable que enseña la situación financiera de una empresa u organización que tenga una actividad
comercial a determinada fecha.
Está conformado por cuentas de Activo, Pasivo y Patrimonio
Según la NIF A-3 el estado de situación financiera también llamado balance general muestra
información relativa a una fecha determinada sobre los recursos y obligaciones financieros de la
entidad; por consiguiente, los Activos en orden de su disponibilidad, revelando sus restricciones;
Los Pasivos atendiendo a su exigibilidad revelando sus riesgos financieros; así como el Capital
Contable o patrimonio a dicha fecha. En el balance solo aparecen las cuentas reales y sus valores
deben corresponder exactamente a los saldos ajustados del libro mayor y libros auxiliares. El
balance general se debe elaborar por lo menos una vez al año y con fecha al 31 de diciembre o de
acuerdo a las necesidades de información de la entidad, firmado por los responsables.
(Cursocontaduría, 2014)
Activos
De acuerdo a las NIIF Activo es un recurso controlado por la Empresa, como resultado de sucesos
pasados, del que la misma espera obtener en el futuro, beneficios económicos.
52
Los Beneficios Económicos futuros incorporados a un Activo consisten en el Potencial del mismo
para contribuir directamente o indirectamente a los flujos de efectivo y otros equivalentes a
efectivo de la empresa. Estos flujos de efectivo pueden proceder de la utilización del activo o de su
disposición.
Muchos activos, como por ejemplo las propiedades, planta y equipo, son elementos tangibles. Sin
embargo, la tangibilidad no es esencial para la existencia del activo. Algunos activos son
intangibles.
Al determinar la existencia de un activo, el derecho de propiedad no es esencial. Así, por ejemplo,
una propiedad mantenida en arrendamiento es un activo si la entidad controla los beneficios que se
espera que fluyan de la propiedad.
Desde el punto de vista Patrimonial, el Activo está constituido por todos los bienes y derechos de
propiedad de una persona o empresa (Cursocontaduría, 2014)
Pasivos
Según la NIIF Pasivo es un Obligación Actual de la Empresa, como resultado de sucesos pasados,
al vencimiento de la cual y para cancelarla, la Empresa espera obtener en el futuro, beneficios
económicos.
Es decir, El Pasivo es la aportación o participación de terceras personas en el financiamiento de una
Empres. (Cursocontaduría, 2014)
Patrimonio
Según la NIIF Patrimonio es el interés residual en los activos de una empresa, luego de deducir
todos sus pasivos.
Incluye las inversiones realizadas por la propietarios de la empresa más los incrementos de dicha
inversión, ganadas mediante las operaciones rentables y conservadas para el uso en las operaciones
de la empresa, menos las reducciones a las inversiones de los propietarios como resultado de
operaciones no rentables y las distribuciones a los socios o propietarios. (Cursocontaduría, 2014)
Estado de Resultados
Según la NIF B-3, es un “Estado Financiero básico para entidades lucrativas que muestra detallada
y ordenadamente la forma en que se obtuvo el resultado de las operaciones de un periodo contable
y, por ende, los ingresos, costos y gastos de dichas entidades, así como su utilidad o pérdida neta,
permitiendo evaluar los logros alcanzados con los esfuerzos desarrollados durante el periodo
consignado en el mismo estado”. (Cursocontaduría, 2014)
53
“Estado financiero que muestra los ingresos, identificados con sus costos y gastos correspondientes
y, como resultado de tal enfrentamiento, la utilidad o pérdida neta del periodo contable”.
(Cursocontaduría, 2014)
En este estado intervienen rubros como Ingresos y Gastos, y a su vez estos pueden pertenecer a
Actividades Ordinarias y a Actividades No Ordinarias:
Ordinarios: están relacionados con el giro del negocio, derivados de las actividades
primarias que representan la principal fuente de ingresos para la empresa.
En la Empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., la
principal actividad es la comercialización de equipos informáticos.
No Ordinarios: son los que se derivan de las actividades que no representan la principal
fuente de ingresos para la entidad.
Para la empresa un ingreso no ordinario es el mantenimiento que se da a los equipos que se
comercializa.
54
Análisis del Balance General o Estado de Situación Financiera
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIMBRE 2014
ACTIVOS 2014 % 2013 % VARIACION
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al efectivo 158.573,62 24,91 11.667,17 3,16 1259,14
Cuentas y Documentos por Cobrar 55.227,27 8,67 64.513,56 17,46 -14,39
Otras cuentas y Documentos por C 10.030,70 1,58 12.174,18 3,30 -17,61
(-) Provisión Cuentas Incobrables -784,16 -0,12 -824,46 -0,22 -4,89
Crédito Tributario IVA 185.008,18 29,06 112.320,60 30,40 64,71
Crédito Tributario IMP. RENTA 24.746,45 3,89 21.125,21 5,72 17,14
Inventario 16.476,99 2,59 118.974,12 32,20 -86,15
Otros Activos Corrientes 1.000,00 0,16 1.000,00 0,27 0,00
Total Activos Corrientes 450.279,05 70,72 340.950,38 92,29 32,07
Activos No Corrientes
Muebles y Enseres 1.409,00 0,22 1.409,00 0,38 0,00
Equipos de Computación 7.491,97 1,18 5.130,78 1,39 46,02
Vehículos 58.678,58 9,22 58.678,58 15,88 0,00
Otros Propiedad Planta y Equipo 188.883,36 29,67 776,00 0,21 24240,64
(-) Dep. Acum. Propiedad Planta y E. -70.040,07 -11,00 -37.495,92 -10,15 86,79
Total Activos No Corrientes 186.422,84 29,279 28.498,44 7,71 554,15
TOTAL ACTIVOS 636.701,89 100,00 369.448,82 100,00 72,34
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Cuentas y Docts. por Pagar Corrientes 319.504,04 71,49 140.522,68 51,61 127,37
Préstamos de Accionistas 11.963,70 2,68 0,01 0,00 0
Cuentas por Pagar Diversas 37.235,00 8,33 4.398,81 1,62 746,48
Impuesto a la Renta por Pagar 7.479,63 1,67 17.136,33 6,29 -56,35
Participación Trabajadores por Pagar 5.311,75 1,19 12.760,13 4,69 -58,37
Obligaciones con el IESS 1.148,65 0,26 1.131,17 0,42 1,55
Por beneficios de ley a empleados 0,00 0,00 15.125,52 5,56 -100,00
Anticipos Clientes 0,00 0,00 9.818,35 3,61 -100,00
Otros Pasivos Corrientes 11.091,10 2,48 5.000,00 1,84 121,82
Obligaciones emitidas Corrientes 6.268,55 1,40 62.987,98 23,13 -90,05
Provisiones 6.684,45 1,50 0,00 0,00 0,00
Total Pasivos Corrientes 406.686,87 91,00 268.880,98 98,76 51,25
Pasivos No Corrientes
Préstamos de Accionistas 38.586,09 8,63 0,00 0 0,00
Obligaciones con Insts. Financieras 0,00 0,00 1.759,21 0,6461382 -100,00
Provisiones por Beneficios a Empleados 1.625,09 0,36 1.625,09 0,5968774 0,00
Total Pasivos No Corrientes 40.211,18 9,00 3.384,30 1,24 1088,17
TOTAL PASIVOS 446.898,05 100 272.265,28 100 64,14
PATRIMONIO
Capital 400,00 0,06 400,00 0,41 0,00
Aportes Futuras Capitalizaciones 81.000,00 12,72 11.000,00 11,32 636,36
Util. no Distribuidas Ejers Ant. 85.868,25 0,00 30.697,15 31,59 179,73
Result. Acum. Prov. Adop. 1º vez NIIF 0,00 0,00 -84,69 -0,09 -100,00
Resultado del Ejercicio 22.620,28 3,55 55.171,09 56,77 -59,00
TOTAL PATRIMONIO 189.888,53 16,34 97.183,55 100,00 95,39
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 636.786,58 369.448,83 72,36
Fuente: Análisis de la situación financiera actual de la Empresa
Elaborado por: Lizbeth Vinueza
55
En el año 2013 la empresa contaba con $369.448,82 en activos, los mismos que estaban repartidos
entre el Activo Corriente ($340.950,38) y el Activo no Corriente ($28.498,44). Para el año 2014 se
cuenta con un total en activos de $636.701,89 los mismos que están conformados por el Activo
Corriente ($450.279,05) y el Activo no Corriente ($186.422,84), podemos ver que el total del
Activo se incrementó un 72,34% respecto al año 2013.
Se puede observar un alto aumento en este rubro, se debe a dos cuentas principalmente como lo
son: Crédito Tributario IVA se observa que en el 2013 la empresa cuenta con $112.320,6 y en el
año 2014 $185.008,18 el aumento está representado por un 64.71%.
Así mismo la cuenta Propiedad Planta y Equipo en el año 2013 contaba con un valor de $ 776,00 y
en el 2014 $188.883,36, es un cambio bastante elevado que se da por la compra de un inmobiliario.
De igual manera la empresa contaba en el año 2013 con $ 272.265,28 en Pasivos, con formados por
Pasivos Corrientes ($ 268.880,98) y en Pasivos no Corrientes ($ 3.384,30), Para el año 2014 se
cuenta con un total en Pasivos de $ 446.898,05 los mismos que están conformados por el Pasivo
Corriente ($ 406.686,87) y el Pasivo no Corriente ($ 40.211,18), podemos ver que el total del
Pasivo se incrementó un 64,14% respecto al año 2013
Con respecto al Patrimonio la empresa en el 2013 cuenta con total de $97.183,55 y en el año 2014
la empresa cuenta con $ 189.888,53 la diferencia y el aumento viene a ser en un 72,36%, se puede
analizar que el aumento es bastante alto este valor se da por el aumento que deciden realizar los
socios para las futuras capitalizaciones.
56
Análisis del Estado de Resultados
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIMBRE 2014
INGRESOS 2014 2013 VARIACION
Ventas de Actividades Ordinarias Ventas de Bienes 1.508.424,55 1.586.709,31 -4,93
Ventas de Servicios 4.950,00 136.359,98 -96,37
Otros Ingresos 374,57 202,54 84,94
Total Ingresos 1513749,12 1723271,83 -12,1584248
COSTOS
Costos de Ventas y Producción Inventario Inicial 118.974,12 14.788,37 704,51
Compras Netas 723.742,81 1.094.223,34 -33,86
(-) Inventario Final -16.476,99 -118.974,12 -86,15
Total Costos 826.239,94 990.037,59 -16,54
Ganancia Bruta 687.509,18 733.234,24 -6,24
GASTOS
Gastos de Venta 547.678,54 586.987,55 -6,70
Gastos Administrativos 62.525,68 58.999,22 5,98
Gastos Financieros 2.398,32 2.179,92 10,02
Total Gastos 612.602,54 648.166,69 -5,49
Ganancia antes del 15% 74.906,64 85.067,55 -11,94
15% Part. Trabajadores 5.311,75 12.760,13 -58,37
Ganancia anates de Impuestos 69.594,89 72.307,42 -3,75
Impuesto a la Renta causado 13.449,74 17.136,33 -21,51
Ganancia Neta del Ejercicio 56.145,15 55.171,09 1,77
Fuente: Análisis de la situación financiera actual de la Empresa
Elaborado por: Lizbeth Vinueza
El Análisis del Estado de Resultados 2014-2013 muestra los principales cambios con respecto a las
cuentas de Ingresos como de Costos y Gastos y la diferencia de la ganancia obtenida de un período
a otro y asi se puede observar donde la organización tiene dificultades o fortalezas.
En este caso se puede analizar que la diferencia en la Ganancia Neta del Ejercicio no ha variado en
un porcentaje de importancia de un período al otro.
Sin embargo hay un punto importante que se puede observar en este análisis, la empresa ha
reducido sus ventas para el año 2014, pero así mismo ha reducido sus costos, lo cual es muy
importante ya que si subimos los niveles de ventas y mantenemos los costos, la utilidad en el
siguiente período podría ser muy favorable para la organización.
57
2.3.2 Análisis de los Indicadores Financieros
Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten
estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa, de acuerdo
a diferentes circunstancias. Así, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital
y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida con los recursos disponibles.
A continuación se detalla los principales indicadores que hacen referencia a la empresa EMSYS
SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA.
Índices de liquidez
“El índice de liquidez es uno de los elementos más importantes en las finanzas de una empresa, por
cuando indica la disponibilidad de liquidez de que dispone la empresa.
La operatividad de la empresa depende de la liquidez que tenga la empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras, con sus proveedores, con sus empleados, con la capacidad que tenga para
renovar su tecnología, para ampliar su capacidad industrial, para adquirir materia prima, etc.”
(Gerencie.Com, 2008)
Para determinar la liquidez de la Organización debemos conocer los siguientes índices:
Razón Corriente
AÑO 2013
𝐑𝐚𝐳𝐨𝐧 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 =𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =340.959,38
268.880,98
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 1,27
58
AÑO 2014
𝐑𝐚𝐳𝐨𝐧 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 =𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =450.279,05
406.686,87
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 1,11
Interpretación
Por cada dólar que se tenía de deuda en el corto plazo en el año 2013 tenía $1,27 para cubrir la
deuda mientras que en el 2014 la empresa contaba con $ 1,11 para cubrir cada dólar de deuda, esto
nos indica que su liquidez se ha visto afectada, pues en lugar de subir ha bajado y esto puede
ocasionar problemas de financiamiento a la empresa.
Como se observa, este dato es muy interesante e importante para determinar la capacidad de pago
que tiene la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA.
Entre mayor sea la razón resultante, mayor solvencia y capacidad de pago se tiene, lo cual es una
garantía tanto para la empresa de que no tendrá problemas para pagar sus deudas, como para sus
acreedores, puesto que estos tendrán certeza de que su inversión no se perderá.
Capital de Trabajo
“El Capital Neto de Trabajo es la expresión cuantitativa en dinero obtenido de los resultados
absolutos de la Razón Corriente. El resultado de dicha comparación señala los recursos con los cuales
la empresa atiende sus actividades operacionales y financieras, sin tener que acudir a fondos
extraordinarios”.(León, 2010)
59
AÑO 2013
𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐓𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 = 𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 − 𝐏𝐚𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 340.950,38 − 268.880,98
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 72.069,40
AÑO 2014
𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐓𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 = 𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 − 𝐏𝐚𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐓𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 = 450.279,05 − 406.686,87
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 43.592,18
Interpretación
Una vez la empresa cancele el total de sus obligaciones corrientes, le quedaran $43.592,18 para
atender las obligaciones que surgen en el normal desarrollo de su actividad económica. Podemos
observar que para el año 2014 dicho capital de trabajo disminuyó en $28.477,22 lo que nos indica
que la empresa ha obtenido mayores obligaciones.
60
Si la empresa sigue de esta manera, que no pueda llegar a un nivel satisfactorio de Capital de
Trabajo, va a tener bastantes problemas ya que puede presentar un estado de insolvencia o inclusive
puede llegar a un estado de quiebra.
Razón Prueba Ácida
“Permite determinar la capacidad para cancelar sus obligaciones corrientes pero sin depender de la
venta de las existencias en inventarios; es decir con sus saldos de Efectivo y equivalentes del
Efectivo, y el obtenido por las Cuentas por Cobrar.”.(León, 2010)
AÑO 2013
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 =𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 − 𝐈𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬
𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 =340.950,38 − 118.974,12
268.880,98
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 = 𝟎, 𝟖𝟑
AÑO 2014
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 =𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 − 𝐈𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬
𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐂𝐨𝐫𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 =450.279,05 − 16.476,99
406.686,87
𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚 𝐀𝐜𝐢𝐝𝐚 = 𝟏. 𝟎𝟔
61
Interpretación
Se puede observar que si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus obligaciones
corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios, en el año 2013 la empresa no podría
atender todas sus obligaciones y tendría que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir;
en el año 2014 está indicador aumento sin embargo no es un gran aumento. La empresa necesita
implantar políticas para disminuir su pasivo corriente, caso contrario siempre estará dependiendo
de la venta de sus inventarios para cubrir todo el Pasivo Corriente.
Índices de Endeudamiento
El objetivo de los indicadores de endeudamiento es medir en qué porcentaje intervienen los
acreedores en el financiamiento de la empresa.
Nivel de Endeudamiento
Indica el porcentaje de participación de los acreedores como parte del financiamiento de la
empresa.
AÑO 2013
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝟐𝟕𝟐. 𝟐𝟔𝟓, 𝟐𝟖
𝟑𝟔𝟗. 𝟒𝟒𝟖, 𝟖𝟐∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝟕𝟑, 𝟔𝟗%
62
AÑO 2014
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝟒𝟒𝟔. 𝟖𝟗𝟖, 𝟎𝟓
𝟔𝟑𝟔. 𝟕𝟎𝟏, 𝟖𝟗∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝟕𝟎, 𝟏𝟗%
Interpretación:
Se puede concluir que la participación de los acreedores para el año 2013 es del 73,69% y para el
año 2014 es del 70,19% sobre el total de los activos de la compañía; lo cual es un nivel bastante
riesgoso, puesto que el endeudamiento es demasiado elevado.
Apalancamiento Total
Este índice muestra el grado de responsabilidad del Capital de los accionistas con los acreedores de
la empresa.
AÑO 2013
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝟐𝟕𝟐. 𝟐𝟔𝟓, 𝟐𝟖
𝟗𝟕. 𝟏𝟖𝟑, 𝟓𝟓
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝟐. 𝟖𝟎 𝑽𝒆𝒄𝒆𝒔
63
AÑO 2014
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝟒𝟒𝟔. 𝟖𝟗𝟖, 𝟎𝟓
𝟏𝟖𝟗. 𝟖𝟖𝟖, 𝟓𝟑
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝟐, 𝟑𝟓 𝑽𝒆𝒄𝒆𝒔
Interpretación:
Se puede observar que la empresa presenta un nivel de endeudamiento demasiado alto con sus
acreedores, todo su patrimonio tanto en el 2013 como en el 2014 está comprometido para el
cumplimiento con acreedores y ni aun con esto se cubriría, nuevamente se puede observar que la
empresa inmediatamente debe recurrir a cambios en sus políticas der endeudamiento.
Apalancamiento a Corto Plazo
Este índice muestra la concentración de endeudamiento a corto plazo.
AÑO 2013
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 =𝟐𝟔𝟖. 𝟖𝟖𝟎, 𝟗𝟖
𝟐𝟕𝟐. 𝟐𝟔𝟓, 𝟐𝟖∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 = 𝟗𝟖, 𝟕𝟔%
64
AÑO 2014
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 =𝟒𝟎𝟔. 𝟔𝟖𝟔, 𝟖𝟕
𝟒𝟒𝟔. 𝟖𝟗𝟖, 𝟎𝟓∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑨𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑪𝒐𝒓𝒕𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒛𝒐 = 𝟗𝟏, 𝟎𝟎%
Interpretación:
Este indicador permite conocer la deuda u obligaciones que tiene a corto plazo, tanto en el año
2013 como en el 2014 la deuda es demasiado alta, necesita refinanciar esto y pasar sus obligaciones
a largo plazo.
Índices de Rentabilidad
Sirven para medir y valorar la efectividad de la administración para controlar los ingresos y los
gastos y de esta manera convertir las ventas en utilidades.
Índice de Rentabilidad Neta
Sirve para determinar el porcentaje de rendimiento neto sobre las ventas al descontar todos los
egresos que realiza la empresa en el manejo de sus operaciones.
65
AÑO 2013
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 =𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂
𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 =𝟓𝟓. 𝟏𝟕𝟏, 𝟎𝟗
𝟗𝟕. 𝟏𝟖𝟑, 𝟓𝟓
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 = 𝟎. 𝟓𝟕%
AÑO 2014
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 =𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂
𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 =𝟓𝟔. 𝟏𝟒𝟓, 𝟏𝟓
𝟏𝟖𝟗. 𝟖𝟖𝟖, 𝟓𝟑
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂 = 𝟎, 𝟑𝟎%
Interpretación
La empresa muestra un aumento en el Patrimonio comparando los dos últimos periodos, eso quiere
decir que los accionistas han decidido reinvertir o recapitalizar la empresa.
Análisis General
Al ver los resultados de todos los índices observados se puede determinar que la empresa tiene
algunas falencias en su sistema general, su situación económica financiera está en riesgo, para ello
se debe proponer algunas políticas de cambio en la administración de manera global.
66
2.4 Formulación estratégica
Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar por
toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los objetivos
también proveen medios para asignar recursos eficazmente.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se
alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Cuando una empresa está elaborando su primer Plan Estratégico, se suele enfrentar, por primera
vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión, el
propósito estratégico (misión - visión) y los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su historia,
se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello, se requiere
un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de máximo nivel y
alcance temporal.
67
Figura 2.11 Decisiones estratégicas
Fuente: (Ortega, 2010)
2.4.1 Visión
Definición de la Visión
“El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión
de una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde
queremos llegar en el futuro.
Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la
estrategia de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
- Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo
plazo.
- Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el
grado en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental
de los valores, aspiraciones y metas de una organización.
- Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y
luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
- Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
- Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o
imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
- Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?
- Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una
expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.
- La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
VISIÓN
Qué
queremos ser
MISIÓN
por que existimos
VALORES
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS
A medio y corto plazo
qué pasos debemos dar
68
- Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la
enfermedad de una organización.
- La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un gráfico futuro
color rosa, pero no tiene en cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite, o
ignora algunas de las debilidades de la empresa.” (Altair Consultores, 2008, pág. 124)
“Es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a
cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla”. (Chiavenato, 2001, pág.
147)
La visión debe sonar estupenda mas no debe ser irreal, una visión con expectativas fuera de la
realidad tampoco es lo más recomendable, la visión debe ser alcanzable y motivante.
Tabla 2.6 Visión
Fuente: La Empresa
2.4.2 Misión
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía
como la base de la competencia y la ventaja competitiva.
Mientras que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y
centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.
Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las
organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir
y prosperar.
VISIÓN
Liderar el mercado en la comercialización de productos y servicios tecnológicos e
informáticos en el Ecuador, manteniendo la eficiencia y competitividad
69
Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o
diferente.
La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o
la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir
los planes y programas que se marque.
Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGOCIOS? ¿CÓMO LOS
DESARROLLAMOS? (Altair Consultores, 2008, pág. 145)
“Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de
la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir
tal misión.” (Chiavenato, 2001, pág. 147)
La misión deberá estar enfocada a la satisfacción del cliente sin olvidarse de la clara orientación de
los recursos que tiene la organización.
Tabla 2.7 Misión
Fuente: La Empresa
2.4.3 Valores
“Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia
familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que
sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente
relacionados con los propósitos de la misma. El trabajo ha sido un elemento clave en el
desarrollo del ser humano, porque ha requerido organización, planificación y
esfuerzo.” (Altair Consultores, 2008, pág. 156)
MISIÓN
Proveer a sus clientes productos y servicios tecnológicos integrales de la más alta calidad, con
la finalidad de satisfacer las necesidades del medio, optimizando recursos que le permitan
minimizar sus costos y así tener una diferenciación ante la competencia.
70
“Así como la vida social se enmarca en patrones culturales que permiten el desarrollo
de las personas, las organizaciones cuentan con su cultura. Ésta debería facilitar la
integración y el crecimiento de sus miembros. Su grado de solidez demuestra el grado
de solidez de la organización”. (Jimenez, 2013)
Es por ello la importancia de los Valores Organizacionales, una empresa es como una persona debe
cuidar muy bien su integridad y conducta intachable, son estos los que le dan un bienestar al
cliente interno como externo, estos están desde el inicio, son valores que vienen con sus fundadores
sin embargo se van forjando y fortaleciendo con el tiempo, es una práctica del día a día y mientras
más compatibilidad haya entre los valores personales y los organizacionales la satisfacción
personal con su trabajo será mucho mayor.
Tabla 2.8 Valores
Fuente: La Empresa Emsys Cia. Ltda.
Respeto: Interactuar, reconociendo los intereses colectivos, la diversidad individual, la
sostenibilidad de los recursos naturales y la institucionalidad.
Confianza: Conocer las habilidades y fortalezas de los integrantes de la organización y ayudar a su
desarrollo confiando actividades específicas.
Integridad: Actuar con honestidad, rectitud, profesionalismo, coherencia y sinceridad.
Cumplimiento: Cumplir con todas las obligaciones contraídas como organización en todos los
aspectos tales como: económicas, sociales, culturales, políticos, legales.
Puntualidad: Va de la mano con el cumplimiento, pero es más a nivel interno, todos las
actividades y procesos deben estar alineados con el fin de entregar a tiempo los productos o
servicios ofertados y así ganar confianza y fidelidad con los clientes.
Honradez: Actuar con veracidad y rectitud; cumplir con el correcto proceder en el desempeño de
su cargo y en todos sus actos.
Respeto Confianza
Integridad Cumplimiento
Puntualidad Honradez
Ética Profesional
71
Ética profesional: Contar siempre con un grupo de profesionales dispuestos a mantener siempre
en alto su buena conducta.
2.4.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los fines elaborados a nivel estratégico que una organización o
empresa desea alcanzar a largo plazo.
Están basados en la visión, la misión y los valores de una organización y condicionan las acciones
que se llevarán a cabo.
Se pueden identificar varias características de un objetivo estratégico. De una forma amplia, estos
objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.
La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a
la mejora de la actividad y el rendimiento de una organización.
Se suelen considerar un paso previo para la elaboración de objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la línea de acción, la estrategia y los medios necesarios para
alcanzar cumplir la misión respetando la visión establecida. (Significados Empresariales, 2004)
Para la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. Se ha
planteado los siguientes objetivos estratégicos:
Mejorar las ventajas competitivas de la empresa.
Mejorar la eficiencia y productividad en los procesos.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión
hacia los fines organizacionales.
Mejorar la atención a los clientes, reduciendo los tiempos de espera en los procedimientos.
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al cliente.
72
2.4.5 Metas
Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, se identifica
con los objetivos o propósitos que una persona o una organización se traza. (Significados
Empresariales, 2004)
Trazar metas ayuda a mantener a cada nivel de una compañía enfocado y con ímpetu. Esto incluye
desarrollar estrategias para la exitosa consecución de metas establecidas.
Estas desafían a los trabajadores a lidiar con las crecientes demandas mientras que el negocio da
cuenta de sus objetivos organizacionales.
Con cada triunfo, y con una base de conocimiento en expansión, el personal en todos los niveles
experimenta una confianza en crecimiento, lo cual lleva a que la compañía se trace metas más altas.
Trazar metas comienza cuando la gerencia marca los objetivos organizacionales de la compañía.
Estas metas luego fluyen hacia el resto de la misma.
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA. Después de poner sus
objetivos estratégicos se ha trazado metas que se esperan alcanzar con la colaboración de todos los
participantes de la organización
Mantenerse en el grupo de los negocios competitivos en el Ecuador.
Disminuir los costos manteniendo la eficiencia.
Mejorar el estilo de vida de todos los colaboradores de la organización al mantenerse a
gusto dentro del cumplimiento de sus actividades.
Lograr la fidelización de los clientes mediante la buena atención y la calidad en productos
y servicios que presta la empresa.
Entrega a tiempo de productos o servicios sin depreciar la calidad.
73
2.5 Organigrama estructural
EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA.
Figura 2.12 Organigrama estructural
Fuente: Organización y Métodos planificación de organigramas
2.5.1 Interpretación del Organigrama
El color más intenso (naranja) indica la superioridad del sistema en cuanto a mando y autoridad.
La línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más altos hacia los más
bajos de la organización aclara quien debe rendir cuentas a quien, el nivel de grosor de la línea de
mando identifica quien tiene la autoridad incluso en cada nivel y sobre todos los niveles, la
posición en un mismo nivel indica quien posee prioridad en la toma de decisión.
La línea llena discontinua tiene autoridad sobre todos los aspectos formales del empleado y sobre la
función. Independientemente del grosor y la dirección
74
La línea gruesa discontinua es de Staffing, tiene autoridad de especialista, opina no da órdenes,
únicamente asesora. La línea roja indica que deben coordinar directamente entre ellos.
Cada puesto se representa por medio de un rectángulo, que encierra el nombre del puesto, cuanta
mayor jerarquía, más grande el rectángulo, Las líneas de relaciones de autoridad salen siempre del
centro inferior del rectángulo de mayor jerarquía hacia el centro superior del rectángulo de menor
jerarquía
Los rectángulos de un mismo nivel y que salen de una misma rama se pueden colocar uno arriba
del otro solo en el último nivel de esa rama jerárquica. Esto indica que pueden comunicarse entre
ellos sin que nadie subordine al otro. O que uno tenga rango superior sobre el otro. Más bien el
objetivo es que se cree sinergia entre ellos para que fluyan las relaciones de trabajo.
75
CAPITULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
“El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el instrumento
metodológico por el cual establecemos los logros esperados y los indicadores para
controlar, identificamos los procesos críticos dentro de la gestión, los enfoques, y
demás áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los
objetivos establecidos.
En otras palabras, el Direccionamiento Estratégico lo podemos considerar como la
materia prima o insumo fundamental para aplicar la Planeación Estratégica, Táctica y
Operativa que al final dicha aplicación es la que nos garantiza el poder alcanzar el
lugar el cual nos hemos propuesto”. (Beltran, 2009, pág. 1)
En el caso de la planificación estratégica para la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES
EMPRESARIALES CIA. LTDA., el tener un direccionamiento estratégico es contar con
herramientas de dirección, de orientación de la empresa, las mismas que permiten saber qué hace, y
a donde se dirige, como piensa llegar al logro de lo que se plantea.
Con el enfoque de estrategia se llega a desarrollar las cualidades que la empresa necesita para
lograr accionar sus fortalezas en pro de conseguir metas económicas y financieras, además los
objetivos estratégicos que se determinan de este análisis direccional constituyen los parámetros
sobre los que se debe accionar planes y proyectos para operar.
(Ansoff, Declerck, & Hayes, Balance Score Card, 1988, pág. 111) Manifiesta una transformación
de la postura estratégica; y la desarrollan como un paso de la planeación estratégica a la
administración estratégica. La planificación estratégica y el direccionamiento estratégico son
enfoques que presentan diferencias
El direccionamiento hace con la empresa, como la brújula a un barco le dirige el curso a seguir
para lograr llegar a un propósito empresarial sea a nivel administrativo, organizacional e incluso
con resultados de mejoras en el rendimiento de la empresa.
(Betancourt, 2005, pág. 163) Dice que la dirección estratégica es un concepto más general que
abarca al primero. (Ansoff, 1997, pág. 45) Establece que un resultado final de la dirección
estratégica es el potencial para el logro futuro de los objetivos de la organización.
El direccionamiento para este caso específico de plan estratégico es parte y componente esencial de
la dirección a seguir para el planteamiento de objetivos estratégicos, y para llegar a dicho punto se
76
debe balancear los aspectos más importantes con los que cuenta actualmente la empresa y aquello
que pretende logar, en dicho equilibrio de lo real y lo proyectado, se diseña estrategias y líneas de
acción.
La formulación estratégica es parte del direccionamiento estratégico y en el caso de EMSYS
SERVICIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES CIA. LTDA., permite establecer las
estrategias, las mismas que para aplicarse requieren de planes operativos y tácticos o de acción
para su emplazamiento y ejecución en la práctica operativa de la empresa
(Manso, 1991, pág. 21)); (Ronda & Macarné, 2004, pág. 45); (Fernández, 2001, pág. 10); (Hill &
Jones, 1996, pág. 87); entre otros, plantean la importancia del empleo de la estrategia como una
herramienta de dirección en un mundo cada vez más cambiante.
El diagnóstico estratégico a través del análisis matricial permite descubrir y alinear en qué punto la
empresa está fallando, o tiene debilidades que deben reducirse en la medida que se aproveche las
oportunidades, la empresa puede ir despejando dudas.
Pese a que la empresa tenga nichos de mercado como oportunidades siempre los factores externos
que no son controlables pueden afectar a cualquier sector empresarial y más aun a las empresas
nuevas, de ahí que el balanceo de estas matrices permitan enfocar adecuadamente objetivos, líneas
y estrategias.
(Certo, 2001, pág. 123); (Beltran, 2009); (Beltrán & Rivas, 2010, pág. 54); (Ansoff, 1997, pág. 46),
entre otros, han enfatizado en la importancia de la planificación estratégica a partir de la posición
que ocupa como función administrativa y en cuanto actividad que afecta todas las otras funciones y
a la organización, en conjunto.
Según (Ackoff, 1974, pág. 14), el direccionamiento estratégico “es un enfoque gerencial que
permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para
que toda la organización trabaje en la misma dirección”. Esto implica que la dirección estratégica
va más allá de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar elementos a los gerentes a
fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del entorno, y las situaciones complejas y no
rutinarias que la actividad gerencial requiere.
77
(Taylor, 2009) La define como:
“el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y
formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con
el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los
objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados”.
Según (Grant M, 1996)
“la administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al
administrador en la búsqueda continua de métodos mediante el desarrollo de un
conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las relaciones
sistémicas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el
desempeño alcanzado por la organización”.
Es decir para llegar al direccionamiento estratégico, primero se debe realizar el planteamiento
estratégico, el cual busca determinar la estrategia a seguir, una de las formas es realizar el análisis
matricial consistente en un sinnúmero de matrices consecutivas que se van puliendo para llegar a
establecer los objetivos y con ello las estrategias.
Este planteamiento estratégico es el preámbulo luego en el desarrollo se llega a direccionar las
estrategias que aplicará la empresa para sus propósitos.
3.1 Planeamiento estratégico
Es un proceso que permite construir la situación actual de la empresa frente al entorno inmediato,
está orientado al futuro de la empresa y sirve para la toma de decisiones frente a problemas u
objetivos de la empresa.
78
Figura 3.1 Enlace del planteamiento y la dirección estratégica
Fuente: (Certo, 2001)
Matrices estratégicas
También son conocidas como matrices de control, son el elemento fundamental para el análisis
estratégico, son herramientas que resumen algunos de los factores, parámetros o características más
relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos
perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa que combina
factores de análisis interno y externo.
Las mismas que permiten la adecuada asignación de recursos por parte del gerente y sus
directivos para facilitar la realización de las actividades, proporcionándole la dirección adecuada
para cumplir con la misión y visión establecidas en el capítulo anterior.
Se Apreciaran más aquellas que permitan establecer mejoras cuantitativas y cualitativas para que
las acciones a seguir den los resultados esperados por los directivos de la empresa, la cual apunta a
mejorar el rendimiento y los beneficios mediante la planificación estratégica.
Entre las más importantes encontramos:
Matriz de Factores Externos ( MEFE)
Matriz de Factores Internos (MEFI)
Matriz de Perfil o Posición Competitiva ( MPC)
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)
Matriz de Factores Externos Internos (MEI)
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MPCE)
79
3.1.1 Matriz de Evaluación del factor externo MEFE
Concepto.- La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la
información externa, como son: las variables políticas, económicas sociales, tecnológicas de entre
las que influyen desde el contexto externo.
Desarrollo.- En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta
herramienta de formulación de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los
procedimientos requeridos para la construcción de una MEFE son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades escogidas por los miembros de la empresa
que participan en la realización de esta matriz. El numero recomendado de amenazas y
oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este
proceso se trabaja paso a paso.
2. Para el caso específico de la empresa EMSYS SERVICIOS Y SOLUCIONES
EMPRESARIALES CIA. LTDA. se visualizan 13 aspectos entre amenazas y
oportunidades.
3. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy
importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho
factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
los factores deberá ser de 1.0.
Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable:
80
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el
resultado ponderado más alto posible para una organización será 4.0 y el resultado ponderado
menor posible de 1.0.
El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa
compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un
resultado 1.0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas.
Tabla 3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
FACTORES EXTERNOS P
eso
Ca
lifi
caci
ón
Po
nd
era
ció
n
OPORTUNIDADES
Incremento de la población ecuatoriana 0,04 3 0,12
Facilidad de Acceso a las nuevas tecnologías 0,06 3 0,18
Estabilidad Política 0,04 3 0,12
Incentivo a la producción nacional 0,02 2 0,04
Cambio de Matriz productiva 0,04 4 0,16
Moneda dólar 0,05 3 0,15
Mayor Inversión del Estado en Informática 0,07 4 0,28
AMENAZAS
Situación económica del país 0,09 4 0,36
Reducción del consumo de las empresas 0,10 3 0,30
Cambios continuos en leyes laborales 0,09 4 0,36
Incremento de Impuestos a la producción 0,12 2 0,24
Incremento de precios en materia prima
importada
0,17 2 0,34
Competencia desleal 0,11 1 0,11
TOTAL 1 2,76
Fuente: La Empresa
El total ponderado de 2.76 de la matriz EFE, permite determinar que la Agencia XC Asesores
Productores de Seguros, tiene una situación externa favorable, está por encima de la media, es
decir, sobrepasa el valor 2,5.
81
Debe aprovechar mayormente el aumento de consumo en el área tecnológica.
Además puede enfocarse en el Estado que es el mayor consumidor de tecnología y servicios en la
actualidad, por ello la participación en compras públicas es beneficiosa para la empresa siempre y
cuando pueda y tenga la oportunidad de mejorar algunos aspectos y negociar la contratación.
Debe estar alerta a los cambios de las políticas laborales ya que implican grandes multas en cuanto
a contratación de personal de manera indebida, otro factor a estar pendiente es el incremento del a
materia prima importada, ya que la gran mayoría de productos que la empresa requiere son
importados del exterior, y su precio incidirá en la venta de los servicios y si la competencia está
atenta y puede competir con precios, corre el riesgo de ser desplazada del mercado.
3.1.2 Matriz de Evaluación del Factor Interno MEFI
Concepto.- Esta herramienta se la utiliza para formular estrategias, sintetiza y evalúa las fuerzas y
debilidades más relevantes dentro de las áreas funcionales de la empresa.
Suministra una base para analizar las relaciones entre las áreas de la empresa. Es una herramienta
analítica de formulación de estrategias que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes
de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.
Desarrollo.- Para el desarrollo de esta Matriz (MEFI) se realizara los siguientes pasos:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista
clara del procedimiento.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su éxito en el sector. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
82
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5
indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5
muestran una organización con debilidades internas. Para este caso, se observa que el resultado
total ponderado de 1.91 indica que la organización está por debajo del promedio en su posición
estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.
Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
FACTORES INTERNOS
Pes
o
Ca
lifi
caci
ón
Po
nd
era
ció
n
FORTALEZAS
Posicionados en el mercado por 8 años por calidad en el servicio 0,06 4 0,24
Profesionales capacitados y entrenados 0,03 4 0,12
Prestigio en el segmento de Software 0,05 4 0,2
Conexiones internacionales que garantizan el trabajo de la empresa 0,1 3 0,3
Locales propios 0,08 3 0,24
Agilidad en la operatividad y eficiencia de los trabajos 0,08 4 0,32
Servicio con Asesoría incluido 0,08 4 0,32
Clima laboral favorable 0,09 3 0,27
DEBILIDADES
Inexistencia de una estructura organizacional 0,08 4 0,32
Inexistencia de plan estratégico 0,04 3 0,12
No existe misión, visión, valores 0,01 4 0,04
Administración basado en la amistad 0,06 3 0,18
Abuso de confianza por parte de los empleados 0,08 2 0,16
Administración y liderazgo ineficiente 0,07 2 0,14
Limitado reconocimiento del nombre de la empresa 0,09 4 0,36
TOTAL 1 3,33
Fuente: La Empresa
El valor 3,33 está por encima de la media, por lo que es necesario apuntalar un plan estratégico con
vista en las buenas fortalezas y corregir las debilidades, ya que la empresa a pesar de tener
sostenibles las fuerzas propias tiene grandes debilidades que pueden obstaculizar el avance y
desarrollo de planes, al no contar con orientación y direccionamiento, no posee un rumbo definido.
83
3.1.3 Matriz de Evaluación del Perfil Competitiva (MPC)
Concepto.- Esta herramienta analítica sirve para identificar a los competidores más importantes de
la empresa y comunica sobre sus fortalezas y debilidades. Los resultados de ellas dependen en
parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la
determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.
“Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio,
saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y
cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta
identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es
innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual
la similitud de los procesos, productos y servicios es alta” (Lopez, 2002, pág. 25).
Desarrollo.- En esta Matriz (MPC) se realiza una comparación entre la empresa y sus principales
competidores, a través de los siguientes pasos:
1. Se define los factores claves para el éxito
2. Se asigna un valor a cada factor, estos valores van desde 0 sin importancia, hasta 1 muy
importante.
3. Se califica el desempeño de cada empresa, 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 =
fortaleza menor, 4 = fortaleza mayor.
4. Se obtiene los puntajes totales de desempeño y a su vez con estos se define la posición
competitiva.
84
Tabla 3.3 Matriz de perfil competitivo
EMPRESA EMSYS
CIA.
LTDA
DINFORSYS
MEGA S.A.
INFORSYSTEM
SOLUTION
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
pes
o
Imp
act
o
Pes
o
po
nd
era
do
Imp
act
o
Pes
o
po
nd
era
do
Imp
act
o
Pes
o
po
nd
era
do
Participación en el
mercado
0,19 4 0,76 3 0,57 4 0,76
Competitividad 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28
Distribución del servicio 0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33
Calidad de los servicios 0,18 2 0,36 3 0,54 4 0,72
Servicio al cliente 0,22 4 0,88 1 0,22 3 0,66
Superioridad tecnológica 0,16 1 0,16 2 0,32 1 0,16
TOTALES 1 2,94 2,65 2,91
Fuente: La Empresa
Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le
permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.
La empresa EMSYS, tiene un peso ponderado de 2,94, es decir está por encima de sus dos
principales competidores, pero debe mejorar algunos aspectos frente a sus principales competidores
en los cuales esta pro debajo de ellos como son:
Distribución del servicio: las empresas DINFORSYS MEGA S.A. e INFORSYSTEM SOLUTION,
son superiores, significativamente, en virtud de esto se debe mejorar para ser más competitivo a la
hora de entregar con la logística adecuada los servicios, sobre todo en la conexión directa con la
empresa y el cliente.
Calidad de los servicios: En esta variable también la empresa en estudio esta pro debajo de las otras
dos empresas que compiten más directamente.
La empresa debe mejorar la calidad de los servicios que da sobre todo en tiempos de entrega del
servicio y de llegada a solucionar inmediatamente los problemas y no postergar ya que pierde
mercado de clientes cuando por alguna circunstancia desplaza dicho servicio a otras fechas
85
requeridas por el cliente.
Superioridad Tecnológica, solo una de las empresas es mejor que la empresa en estudio, pero no
obstante está muy cerca la otra empresa , por lo que si desea mejorar este parámetro debe invertir
más en la adquisición de tecnologías y software más modernos y completos que cumplan
estándares de calidad. Además puede abastecerse de equipos, sensores para detectar problemas o
anomalías en los sistemas de redes.
En los demás factores determinados como claves para el éxito, la empresa es pionera, pero debe no
obstante estar en constante mejoría ya que no dista en mucho valor de la competencia de las otras
empresas, un descuido puede significarle el bajar en algún factor y por ende del liderazgo que
posee actualmente. Situación que no es conveniente en estos tiempos donde existen debilidades a
nivel interno.
3.1.4 Matriz de evaluación del FODA
Concepto.- “La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de
análisis de la situación de la empresa.
El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro
diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro.
Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Desarrollo.- En esta Matriz (FODA) se genera una matriz de 4 cuadrantes. La información que se
utiliza en los cuadrantes de esta matriz viene de los factores que tuvieron los totales ponderados
más altos de la Matriz de Factores Internos MEFI y de la Matriz de Factores Externos MEFE.
Se deben seguir los siguientes pasos:
1. Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la
MEFI y la MEFE.
2. Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz.
3. Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia.
4. Con esos factores se deberá idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas
86
para aprovechar las oportunidades.
5. A renglón seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando
aquellas que hacen sinergia
6. Definir las estrategias a seguir.
7. Se deberá repetir el mismo procedimiento entre debilidades – amenazas y debilidades –
oportunidades.
8. Así al final tendremos como se mencionó anteriormente cuatro tipos de estrategias:
9. FO – FA – DO – DA
10. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
11. Las organizaciones por lo general empiezan por llevar a cabo las otras estrategias hasta
lograr una posición en la cual usar las estrategias FO.
12. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas del entorno.
13. Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran
amenaza en cualquier industria.
14. Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las
oportunidades del entorno.
15. Algunas veces existen las oportunidades pero las debilidades de la empresa le previenen
aprovecharlas.
16. Las estrategias DA utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades y evitar las amenazas externas.
17. Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir,
fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio.
El objetivo primordial del análisis FODA es formular estrategias alternativas factibles, más no
seleccionar o determinar cuáles son las estrategias a utilizar, además hay que tener claro que no
todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarán”. (Slide Share Matrices
Estratégicas, 2012)
87
Tabla 3.4 Matriz FODA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Posicionados en el mercado por 8 años por calidad en el
servicio
Incremento de la población ecuatoriana
Profesionales capacitados y entrenados Facilidad de Acceso a las nuevas
tecnologías
Prestigio en el segmento de Software Estabilidad Política
Conexiones internacionales que garantizan el trabajo de
la empresa
Incentivo a la producción nacional
Locales propios Cambio de Matriz productiva
Agilidad en la operatividad y eficiencia de los trabajos Moneda dólar
Servicio con Asesoría incluido Mayor Inversión del Estado en
Informática
Clima laboral favorable
DEBILIDADES AMENAZAS
Inexistencia de una estructura organizacional Situación económica del país
Inexistencia de plan estratégico Reducción del consumo de las
empresas
No existe misión, visión, valores Cambios continuos en leyes laborales
Administración basado en la amistad Incremento de Impuestos a la
producción
Abuso de confianza por parte de los empleados Incremento de precios en materia
prima importada
Administración y liderazgo ineficiente Competencia desleal
Limitado reconocimiento del nombre de la empresa
Fuente: La Empresa
3.1.5 Matriz de Factores Externos e Internos (MEI)
Concepto.- Se la denomina también matriz de factores externos e internos totales, al igual que la
matriz Boston Consulting Group (BCG), se basa en dos dimensiones claves, los totales ponderados
de EFI, en el eje X, y los totales ponderados de EFE en el eje de las Y.
Desarrollo.- En esta matriz se procede a realizar los siguientes pasos:
88
1. Se obtiene los totales ponderados de la MEFI (Entre 1.0 y 1.99 representa una posición
interna débil. Una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y Una
calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte).
2. Se obtiene los totales ponderados de la MEFE (Entre 1.0 y 1.99 representa una posición
interna débil. Una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y Una
calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte).
3. Se identifica el cuadrante en el que se encuentra la empresa.
4. Se define el tipo de estrategia que se debería utilizar.
Tabla 3.5 Matriz Factores Externos individualizados
FACTORES EXTERNOS
Pes
o
Ca
lifi
caci
ón
Po
nd
era
ció
n
OPORTUNIDADES
Incremento de la población ecuatoriana 0,04 3 0,12
Facilidad de Acceso a las nuevas tecnologías 0,06 3 0,18
Estabilidad Política 0,04 3 0,12
Incentivo a la producción nacional 0,02 2 0,04
Cambio de Matriz productiva 0,04 4 0,16
Moneda dólar 0,05 3 0,15
Mayor Inversión del Estado en Informática 0,07 4 0,28
Subtotal 1,05
AMENAZAS
Situación económica del país 0,09 4 0,36
Reducción del consumo de las empresas 0,10 3 0,30
Cambios continuos en leyes laborales 0,09 4 0,36
Incremento de Impuestos a la producción 0,12 2 0,24
Incremento de precios en materia prima importada 0,17 2 0,34
Competencia desleal 0,11 1 0,11
Subtotal 1,71
TOTAL 1,00 2,76
Fuente: La Empresa
89
Tabla 3.6 Matriz Factores Internos individualizados
FACTORES INTERNOS
Pes
o
Ca
lifi
caci
ón
Po
nd
era
ció
n
FORTALEZAS
Posicionados en el mercado por 8 años por calidad en el servicio 0,06 4 0,24
Profesionales capacitados y entrenados
0,03 4 0,12
Prestigio en el segmento de Software 0,05 4 0,2
Conexiones internacionales que garantizan el trabajo de la
empresa
0,1 3 0,3
Locales propios 0,08 3 0,24
Agilidad en la operatividad y eficiencia de los trabajos 0,08 4 0,32
Servicio con Asesoría incluido 0,08 4 0,32
Clima laboral favorable 0,09 3 0,27
Subtotal 2,01
DEBILIDADES
Inexistencia de una estructura organizacional 0,08 4 0,32
Inexistencia de plan estratégico 0,04 3 0,12
No existe misión, visión, valores 0,01 4 0,04
Administración basado en la amistad 0,06 3 0,18
Abuso de confianza por parte de los empleados 0,08 2 0,16
Administración y liderazgo ineficiente 0,07 2 0,14
Limitado reconocimiento del nombre de la empresa 0,09 4 0,36
Subtotal 1,32
TOTAL 1,00 3,33
Fuente: La Empresa
90
Tabla 3.7 Valores Matriz Externa Interna
OPORTUNIDADES 1,05
AMENAZAS 1,71
FORTALEZAS 2,01
DEBILIDADES 1,32
FACTORES PONDERACIÓN
EXTERNOS 2,76
INTERNOS 3,33
Fuente: La Empresa
Figura 3.2 Posición EI
Fuente: La Empresa
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
91
Esta posición se compara al valor (4,4) que sería el óptimo se debe estar más pendiente de los
factores externos y aumentar el valor de los factores internos para poder compensar los asuntos
sobre los cuales no se tiene control.
3.1.6 Matriz de la Gran Estrategia
Concepto.- El objetivo de esta matriz, es cruzar las fortalezas con oportunidades, para obtener las
estrategias FO, debilidades con oportunidades para obtener las estrategias DO.
Desarrollo.- Esta matriz se la desarrolla en cuatro cuadrantes de la siguiente manera:
1. Se escoge los factores internos obtenidos en la matriz FODA, es decir las Fortalezas y
Debilidades.
2. Se escoge los factores externos obtenidos en la matriz FODA, es decir las Oportunidades y
Amenazas.
3. Se realiza un análisis entre los diferentes cuadrantes, para determinar las mejores
estrategias.
92
Evaluación de la Matriz de la Gran Estrategia
El objetivo de esta matriz, es cruzar las fortalezas con oportunidades, para obtener las estrategias FO, debilidades con oportunidades para obtener las
estrategias DO.
Tabla 3.8 Matriz de la Gran Estrategia
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
F= FORTALEZAS D= DEBILIDADES
1 Posicionados en el mercado por 8 años por
calidad en el servicio
1 Inexistencia de una estructura
organizacional
2 Profesionales capacitados y entrenados 2 Inexistencia de plan estratégico
3 Prestigio en el segmento de Software 3 No existe misión, visión, valores
4 Conexiones internacionales que garantizan el
trabajo de la empresa
4 Administración basado en la amistad
5 Locales propios 5 Abuso de confianza por parte de los
empleados
6 Agilidad en la operatividad y eficiencia de los
trabajos
6 Administración y liderazgo ineficiente
7 Servicio con Asesoría incluido 7 Limitado reconocimiento del nombre de
la empresa
8 Clima laboral favorable
93
Matriz de la Gran Estrategia (continúa)
O= OPORTUNIDADES FO = max FORTALEZAS max
OPORTUNIDADES
DO= min DEBILIDADES max
OPORTUNIDADES
1 Incremento de la población
ecuatoriana
FO1 el incremento de la población ecuatoriana
desde el último censo de población permiten
que gran parte de los ingresos familiares se
destinen a la adquisición de tecnología
DO1 al poseer una estructura organizacional
podrá direccionar las actividades de mejor
manera 2 Facilidad de Acceso a las nuevas
tecnologías
3 Estabilidad Política FO2 la estabilidad política de los últimos periodos y
la conexión internacional permiten a la
empresa posicionarse en el mercado local con
buenas perspectivas
DO2 al contar con un plan estratégico, la
empresa tiene una herramienta de gestión
para tomar decisiones 4 Incentivo a la producción nacional
5 Cambio de Matriz productiva FO3 el sector en el que se mueve la empresa es
óptimo para ser calificado en las pymes que
pueden contar con la ayuda del Estado
DO3 el organigrama empresaria le permite
tener una estructura de mando y liderazgo 6 Moneda dólar
7 Mayor Inversión del Estado en
Informática
A =AMENAZAS FA = max FORTALEZAS min
AMENAZAS
DA= min DEBILIDADES min
AMENAZAS
1 Situación económica del país FA1 si aprovecha las desventajas del mercado y
pose conexiones en el exterior puede
aprovechar la venta de servicios
DA1 Con una planificación estratégica
adecuada, se puede prever circunstancias
imprevistas en el mercado y el país.
2 Reducción del consumo de las
empresas
94
Matriz de la Gran Estrategia (continúa)
3 Cambios continuos en leyes
laborales
FA2 frente al reducción del consumo puede la
empresa reducir el margen de beneficio pero a
la vez ampliar su cobertura
DA2 Con la reducción del consumo de las
empresas, y al contar con un plan
estratégico se puede delinear aspectos o
buscar soluciones en otros mercados en el
cual la empresa posee fortalezas
4 Incremento de Impuestos a la
producción
5 Incremento de precios en materia
prima importada
FA3 con la normativa laboral más restrictiva, la
empresa puede aprovechar afiliar empleados y
generar compromisos
DA3 a pesar de la existencias de medidas ,
impuestos y salvaguardas, al empresa con
la planificación estratégica tiene la opción
de orientar sus actividades a otras
proyectivas de negocio.
6 Competencia desleal
Fuente: La Empresa
95
3.1.7 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción PEYEA
Concepto.- Es una Matriz que fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel, tiene como
objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez
definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
“La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuentan con cuatro
cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.”
Los ejes representan factores internos y externos.
• Los factores internos a considerar son:
– La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF
– La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC
• Los factores externos a considerar son:
– La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la
matriz por EA.
– La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI
Desarrollo.- Para la elaboración de esta matriz se detalla los siguientes pasos:
1. Se selecciona una serie de variables que incluyan lo siguiente:
– la fuerza financiera (FF)
– la ventaja competitiva (VC)
– la estabilidad del ambiente (EA) y
– la fuerza de la industria (FI)
2. Se califica las variables que fueron seleccionadas con un valor numérico de 1 a 6
donde 1 es la calificación menor representado por: poco, bajo, lento, nulo, deficiente,
escaso, etc, y 6 es la calificación mayor representada por: alto, mucho, rápido, positivo,
abundante, etc.
3. Se calcula la calificación promedio de FF, VC, EA y FI; a su vez se suman los valores
dados a las variables de cada dimensión; se dividen entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión; se obtiene un valor promedio para cada dimensión.
4. Se procede a graficar, en el eje de las x está compuesto por el resultado obtenido de la
suma de FF y EA. Y en el eje de las y está compuesto por el resultado obtenido de la
suma de FI y VC; el resultado de EA y VC son usualmente negativos.
96
5. Se traza un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora; (Slide Share Matrices
Estratégicas, 2012)
• Cuadrante de estrategia agresiva:
– penetración o desarrollo de mercado
– desarrollo del producto
– integración hacia atrás, adelante, horizontal
– diversificación en conglomerados, concéntrica, horizontal o
– una estrategia combinada son recomendadas
• Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias
básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos:
– penetración en el mercado
– desarrollo del producto y
– diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar
las debilidades y en evitar las amenazas:
– Atrincheramiento
– Desinversión
– Liquidación y
– Diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia competitiva:
– Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
– Penetración y desarrollo de mercado
– Desarrollo del producto y
– Empresas de riesgo compartido.
(Slide Share Matrices Estratégicas, 2012)
Tabla 3.9 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción PEYEA
1
La estabilidad del macro
ambiente EA FACTORES
EXTERNOS AMENAZAS
2
La fuerza de la industria
FI OPORTUNIDADES
3
La fortaleza financiera
FF FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS
4
La ventaja competitiva
VC DEBILIDADES
97
1 Situación económica del país POCOS 1 2 3 4 5 6 MUCHOS
2 Reducción del consumo de las empresasBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
3 Cambios continuos en leyes laboralesBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
4 Incremento de Impuestos a la producción BAJOS 1 2 3 4 5 6 ALTOS
5 Incremento de precios en materia prima importadaBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
6 Competencia desleal BAJOS 1 2 3 4 5 6 ALTOS
TOTAL 21
PROMEDIO 3,5
VALORACION DEL ENTORNO (-6) -2,5
1 Inexistencia de una estructura organizacionalBAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
2 Inexistencia de plan estratégico BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
3 No existe misión, visión, valores BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
4 Administración basado en la amistadNEGATIVO 1 2 3 4 5 6 POSITIVO
5 Abuso de confianza por parte de los empleadosBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
6 Administración y liderazgo ineficienteBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
7 Limitado reconocimiento del nombre de la empresaLENTO 1 2 3 4 5 6 RAPIDO
TOTAL 23
PROMEDIO 3,29
VALORACION DEL ENTORNO (-6) -2,71
1 Incremento de la población ecuatorianaBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
2 Facilidad de Acceso a las nuevas tecnologíasDEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
3 Estabilidad Política ESCASAS 1 2 3 4 5 6 ABUNDANTES
4 Incentivo a la producción nacional BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTA
5 Cambio de Matriz productiva BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
6 Moneda dólar MALO 1 2 3 4 5 6 BUENO
7 Mayor Inversión del Estado en Informática BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
TOTAL 23
PROMEDIO 3,29
VALORACION DEL ENTORNO (*1) 3,29
1 Posicionados en el mercado por 8 años por calidad en el servicioBAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
2 Profesionales capacitados y entrenadosBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
3 Prestigio en el segmento de SoftwareBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
4 Conexiones internacionales que garantizan el trabajo de la empresaNULO 1 2 3 4 5 6 POSITIVO
5 Locales propios BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
6 Agilidad en la operatividad y eficiencia de los trabajosBAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
7 Servicio con Asesoría incluido BAJA 1 2 3 4 5 6 ALTA
8 Clima laboral favorable LENTO 1 2 3 4 5 6 RAPIDO
TOTAL 25
PROMEDIO 3,13
VALORACION DEL ENTORNO (*1) 3,13
N°VARIABLES DE LA FUERZA
DE LA INDUSTRIA
CALIF
MENOR
N°
VARIABLES DE LA
ESTABILIDAD DEL
MACROAMBIENTE
CALIF
MENOR
CALIF MAYOR
N°VARIABLES DE LA
FORTALEZA FINANCIERA
CALIF
MENORCALIF MAYOR
CALIF MAYOR
N°VARIABLES DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
CALIF
MENORCALIF MAYOR
98
COORDENADAS
FUERZAS DEL
SECTOR
VENTAJA
COMPETITIVA
VALOR DE
COORDENADAS
X 3,29 -2,71 0,57
Y 3,13 -2,50 0,63
FORTALEZA
FINANCIERA
ESTABILIDAD
DEL ENTORNO
COORDENADAS
FUERZAS DEL
SECTOR
VENTAJA
COMPETITIVA
VALOR DE
COORDENADAS
X 3,29 -2,71 0,57
Y 3,13 -2,50 0,63
FORTALEZA
FINANCIERA
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO
3,13
(0,57; 0,63)
(-2,71) 3,29
(-2,5)
La empresa debe explotar su posIcion favorable, tiende ir hacia abajo o reducir sus ventajas competitivas
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores
La empresa puede capturar ciertos mercados
La empresa puede capturar ciertos mercados
99
3.1.8 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE
Concepto.- “Es una Matriz que permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, de
la misma manera que las anteriores matrices la MPCE sugiere que se hagan buenos juicios
intuitivos”. (Slide Share Matrices Estratégicas, 2012)
Desarrollo.-
1. Se toma las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA.
2. Se adjudica a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE.
3. Se retoma las estrategias definidas en el FODA y se evalúa en comparación con los
resultados de las matrices de comprobación.
4. Se escoge una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con PEYEA, IE y
Gran Estrategia, estas se deben listar en la parte superior de la matriz.
5. Seguidamente se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada
fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.
6. Asigne una calificación de 1 a 4: (1 = no es atractiva; 2 = algo atractiva; 3 = bastante
atractiva; 4 = muy atractiva).
La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia?
Si la respuesta es sí, se asignan los valores necesarios.
Si la respuesta es no, se dejan en blanco.
Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias
alternativas.
Mientras mayor sea la calificación obtenida por la estrategia más atractiva su
implementación para la empresa.
De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias que se han escogido para
implementar. (Slide Share Matrices Estratégicas, 2012)
100
Tabla 3.10 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES P C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO C PO
Incremento de la población ecuatoriana 0,02 4 0,08 3 0,06 3 0,06 2 0,04 4 0,08 3 0,06 3 0,06 2 0,04 3 0,06 1 0,02 4 0,08 4 0,08 2 0,04 1 0,02
Facilidad de Acceso a las nuevas tecnologías 0,03 4 0,12 2 0,06 2 0,06 1 0,03 4 0,12 4 0,12 1 0,03 4 0,12 2 0,06 2 0,06 1 0,03 4 0,12 3 0,09 2 0,06
Estabilidad Política 0,02 3 0,06 4 0,08 2 0,04 2 0,04 3 0,06 3 0,06 2 0,04 4 0,08 4 0,08 3 0,06 1 0,02 4 0,08 2 0,04 2 0,04
Incentivo a la producción nacional 0,01 3 0,03 3 0,03 4 0,04 3 0,03 3 0,03 4 0,04 3 0,03 4 0,04 3 0,03 4 0,04 3 0,03 4 0,04 2 0,02 4 0,04
Cambio de Matriz productiva 0,02 4 0,08 1 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08 3 0,06 2 0,04 4 0,08 4 0,08 2 0,04 1 0,02
Moneda dólar 0,03 3 0,08 1 0,03 3 0,08 2 0,05 3 0,08 3 0,08 3 0,08 4 0,1 2 0,05 1 0,03 2 0,05 3 0,08 4 0,1 3 0,08
Mayor Inversión del Estado en Informática 0,04 2 0,07 2 0,07 2 0,07 1 0,04 3 0,11 3 0,11 2 0,07 3 0,11 2 0,07 1 0,04 4 0,14 2 0,07 2 0,07 2 0,07
AMENAZAS
Situación económica del país 0,05 2 0,09 2 0,09 2 0,09 2 0,09 3 0,14 2 0,09 2 0,09 2 0,09 1 0,05 4 0,18 4 0,18 2 0,09 2 0,09 2 0,09
Reducción del consumo de las empresas 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2 0,1 2 0,1 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,2
Cambios continuos en leyes laborales 0,05 4 0,18 4 0,18 3 0,14 2 0,09 3 0,14 3 0,14 3 0,14 3 0,14 3 0,14 1 0,05 2 0,09 3 0,14 4 0,18 3 0,14
Incremento de Impuestos a la producción 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Incremento de precios en materia prima importada 0,09 2 0,17 2 0,17 1 0,09 2 0,17 1 0,09 3 0,26 3 0,26 3 0,26 1 0,09 2 0,17 1 0,09 1 0,09 1 0,09 4 0,34
Competencia desleal 0,06 4 0,22 1 0,06 4 0,22 3 0,17 4 0,22 4 0,22 2 0,11 4 0,22 3 0,17 2 0,11 1 0,06 4 0,22 3 0,17 1 0,06
FA1 FA2 FA3 DA1 DA2 DA3FO1 FO2 FO3 FO4 DO1 DO2 DO3 DO4
101
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (Continua)
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Posicionados en el mercado por 8 años por calidad en el
servicio 0,03 2 0,06 3 0,09 1 0,03 1 0,03 4 0,12 2 0,06 3 0,09 3 0,09 1 0,03 4 0,12 1 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
Profesionales capacitados y entrenados 0,02 4 0,06 2 0,03 4 0,06 3 0,05 4 0,06 4 0,06 4 0,06 4 0,06 3 0,05 2 0,03 1 0,02 4 0,06 2 0,03 4 0,06
Prestigio en el segmento de Software 0,03 4 0,1 2 0,05 3 0,08 3 0,08 3 0,08 3 0,08 3 0,08 3 0,08 3 0,08 3 0,08 1 0,03 3 0,08 1 0,03 3 0,08
Conexiones internacionales que garantizan el trabajo de
la empresa 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 2 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 1 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15 4 0,2
Locales propios 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16 4 0,16 2 0,08 3 0,12 2 0,08 1 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 2 0,08
Agilidad en la operatividad y eficiencia de los trabajos
0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 1 0,04 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 3 0,12 3 0,12
Servicio con Asesoría incluido 0,04 3 0,12 4 0,16 2 0,08 1 0,04 4 0,16 2 0,08 4 0,16 4 0,16 2 0,08 1 0,04 3 0,12 1 0,04 1 0,04 2 0,08
Clima laboral favorable 0,05 4 0,18 3 0,14 3 0,14 2 0,09 4 0,18 3 0,14 3 0,14 1 0,05 2 0,09 2 0,09 1 0,05 4 0,18 1 0,05 3 0,14
DEBILIDADES
Inexistencia de una estructura organizacional 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12 2 0,08 1 0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12
Inexistencia de plan estratégico 0,02 2 0,04 4 0,08 1 0,02 4 0,08 1 0,02 2 0,04 2 0,04 1 0,02 4 0,08 2 0,04 2 0,04 4 0,08 1 0,02 4 0,08
No existe misión, visión, valores 0,01 4 0,02 3 0,02 3 0,02 3 0,02 3 0,02 3 0,02 3 0,02 3 0,02 2 0,01 4 0,02 4 0,02 1 0,01 1 0,01 3 0,02
Administración basado en la amistad 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 1 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 1 0,03 2 0,06 3 0,09
Abuso de confianza por parte de los empleados 0,04 3 0,12 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16 1 0,04 1 0,04 1 0,04 2 0,08
Administración y liderazgo ineficiente 0,04 3 0,11 2 0,07 3 0,11 2 0,07 3 0,11 3 0,11 4 0,14 2 0,07 3 0,11 4 0,14 2 0,07 2 0,07 3 0,11 3 0,11
Limitado reconocimiento del nombre de la empresa 0,05 2 0,09 1 0,05 1 0,05 3 0,14 2 0,09 4 0,18 2 0,09 3 0,14 4 0,18 4 0,18 4 0,18 2 0,09 4 0,18 4 0,18
TOTAL 1,00 2,97 2,51 2,59 2,31 3,1 3,06 2,84 2,87 2,32 2,26 2,2 2,76 2,3 2,87
FA3 DA1 DA2 DA3DO2 DO3 DO4 FA1 FA2FO1 FO2 FO3 FO4 DO1
102
3.1.9 Análisis General de las Matrices
El conjunto de todas estas matrices se convierten en una herramienta bastante útil para la toma de
decisiones.
Permite conocer muchos de los factores de la organización tanto Internos como Externos, entre
ellos sus: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para así ver cuál es el mejor camino
para aprovechar de los puntos a favor de la organización y para desviar o detener los puntos débiles
de la misma.
Además son de gran ayuda para encontrar las mejores estrategias para actuar en pro de mejora de la
empresa.
Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA.
Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias.
Luego se desarrollan matrices de comprobación.
Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobación.
Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar.
Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre sí
Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener y en PEYEA y
Gran Estrategia obtenemos penetración de mercado hay una incongruencia.
Se debe revisar el procedimiento de IE.
Estos resultados se deben cotejar con las estrategias del FODA.
Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo a lo señalado por
la teoría.
Esto nos permite hacer una primera selección de estrategias.
La priorización de estrategias se realiza en la MCPE. (Slide Share Matrices
Estratégicas, 2012)
3.2. Identificación de estrategias
Según (Beltrán & Rivas, 2010, pág. 14) “la formulación de la estrategia es el diseño de un método
o camino para alcanzar la misión de la empresa”.
103
Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y asigna los recursos internos de la empresa
y hace un uso apropiado de la información del entorno externo. Para (Betancourt, 2005, pág. 25) la
formulación de una estrategia consiste en “elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas
que se seguirán”.
De acuerdo con (Chais & Gonzales, 2012, pág. 36) la formulación estratégica es el “desarrollo de
planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales
con base en las fortalezas y debilidades corporativas.
Según (Beltran, 2009, pág. 63) “la formulación de la estrategia consiste en la identificación y
evaluación de las diferentes opciones estratégicas que se presentan, y culmina con la selección de
una de ellas”.
(Certo, 2001, pág. 52) Plantea que a una organización, formular una estrategia le implica
desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la
organización con su ambiente; después de un minucioso análisis estratégico debe elegirse una
estrategia que permita a la organización, además de mantenerse en el entorno, mejorar su posición
competitiva y aumentar su participación en el mercado.
(Ansoff, 1997, pág. 147), (Fred, 1997, pág. 74), (Hill & Jones, 1996, pág. 12) coinciden en que la
formulación de estrategias debe ser un proceso racional, explícito y sencillo.
Cada una de la estrategia seleccionada a partir de la formulación matricial, permite que la empresa
oriente sus recursos al cumplimiento de la misión, visión, valores y objetivos estratégicos y con
ello el crear un sistema de implementación de cada una de ellas de manera funcional, los sistemas,
las estructuras, procesos y planes.
Las estrategias son todo lo que se debe hacer para cumplir con la misión de la empresa en un
determinado tiempo.
104
Tabla 3.9 Estrategias seleccionadas
FO1 el incremento de la población ecuatoriana desde el último censo de población
permiten que gran parte de los ingresos familiares se destinen a la adquisición de
tecnología
FO2 la estabilidad política de los últimos periodos y la conexión internacional permiten
a la empresa posicionarse en el mercado local con buenas perspectivas
FO3 el sector en el que se mueve la empresa es óptimo para ser calificado en las pymes
que pueden contar con la ayuda del Estado
DO1 al poseer una estructura organizacional podrá direccionar las actividades de mejor
manera
DO2 al contar con un plan estratégico, la empresa tiene una herramienta de gestión para
tomar decisiones
DO3 el organigrama empresaria le permite tener una estructura de mando y liderazgo
FA1 si aprovecha las desventajas del mercado y pose conexiones en el exterior puede
aprovechar la venta de servicios
FA2 frente al reducción del consumo puede la empresa reducir el margen de beneficio
pero a la vez ampliar su cobertura
FA3 con la normativa laboral más restrictiva, la empresa puede aprovechar afiliar
empleados y generar compromisos
DA1 Con una planificación estratégica adecuada, se puede prever circunstancias
imprevistas en el mercado y el país.
DA2 Con la reducción del consumo de las empresas, y al contar con un plan estratégico
se puede delinear aspectos o buscar soluciones en otros mercados en el cual la
empresa posee fortalezas
DA3 A pesar de la existencias de medidas, impuestos y salvaguardas, al empresa con la
planificación estratégica tiene la opción de orientar sus actividades a otras
proyectivas de negocio.
Fuente: La Empresa
Estas estrategias sirven para el planteamiento de los objetivos estratégicos y a la vez para la
generación del sistema de control, mediante la alineación de una perspectiva.
3.3 Objetivos estratégicos
Una vez conocidas las estrategias en función de todo el proceso matricial, se plantea de ellas los
objetivos a seguir la empresa para el cumplimiento de su misión y visión.
105
Tabla 3.10 Objetivos estratégicos
ORIGEN No. OBJETIVO PERSPECTI
VA
FO1, DA1 1 Incrementar la cartera de clientes Clientes
FO2, DO2 2 Aumentar la satisfacción del usuario, aprovechando el
aumento poblacional y empresarial
Clientes
DO1 3 Ejecutar la normativa laboral para crear más fidelidad
de los clientes internos
Clientes
FO3, DA1 4 Posicionar a la empresa EMSYS en el mercado local de
la ciudad de Quito entre los primeros lugares
Procesos
Internos
DA3, FA3 5 Ampliar servicios empresariales aprovechando
potencialidades del recurso humano
Procesos
Internos
DO2, DA2 6 Mejorar los procesos internos, con la incorporación de
la planificación estratégica
Procesos
Internos
DO3, FA1 7 Generar mayores ingresos, aprovechando la ampliación
de la cartera de clientes y el abanico
Financiera
FA2, FA3 8 Aumentar la liquidez de la empresa con el ingreso a
nuevos negocios a partir de los servicios actuales
Financiera
DA1 9 Incrementar un sistema de optimización de costos, al
poseer una organización se permite reducir recursos
Financiera
DA3, FA2 10 Generar modelos de control de la satisfacción del
cliente mediante la llamada telefónica
Aprendizaje
DO3 11 Generar un sistema de mando el liderazgo a través de la
estructura organizacional
Aprendizaje
Fuente: La Empresa
3.4 Líneas estratégicas
Son las líneas en las cuales se encajan los objetivos estratégicos y frente a lo cual se plantea un
sistema de control.
“La definición de líneas estratégicas surgirá de un proceso natural de deducción,
siendo muchas de ellas, latentes sobre los resultados que arrojen los análisis realizados
con anterioridad.
De este modo, en la definición de líneas debemos tener presente los diferentes niveles
de estrategia
106
Las líneas estrategias deben ser una reflejo de los objetivos estratégicos de la
organización, y debe contemplar tiempos y responsables siendo un reflejo del uso y
disposición de los recursos de la organización que se orientarán a su ejecución.
Esta fase es la que más dilata el desarrollo del Plan. Debemos ir con cuidado con
convertir la definición de líneas en la historia interminable, y por ello, debemos ser
concisos y establecer tiempos
Las líneas deben tener presente la realidad de la empresa, siendo una combinación de
objetivos “estrella”, retadores, que darán brillo al plan y líneas “vivas” más
orientadas a la operativa y próxima a la mejora organizativa. De este modo,
disminuimos la probabilidad de terminar con un Plan de “estantería” que termina
siendo un elemento más decorativo en los despachos de dirección. Con ello, el Plan
debe ir acompañado de indicadores de seguimiento medibles que lo hagan un elemento
vivo en el tiempo, capaz de sufrir ajustes si es necesario.
Pese a ello, la presencia de una definición cercana a la realidad, no debe incluir todos
los detalles de los proyectos que se van a desarrollar, pues debemos evitar convertir el
plan en en listas interminables de proyectos. Si se quiere incluir detalles, se pueden
colocar en un apéndice.
Por otro lado, el plan debe integrar a toda la empresa, por lo que debemos cuidar el
lenguaje, sin abusar de excesivos tecnicismos que no permitan que el mensaje llegue y
se interiorice en todos los estamentos.” (Ortega, 2010, pág. 65)
De acuerdo a lo anterior se establecen cuatro líneas de acción:
Línea estratégica relacionado con el cliente y su satisfacción
La otra línea de acción tiene que ver con los procesos internos de la empresa que debe
adecuar para cumplir con los objetivos estratégicos
La línea financiera es la que permite direccionar los recursos económicos financieros para
la ejecución de lo planificado
La línea de aprendizaje y crecimiento permite considerar estrategias de sostenimiento y que
todo lo nuevo pase a ser parte del aprendizaje.
3.5 Planes de acción
“Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para
cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye
como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a
cabo un proyecto”. (Definiciones, 2010)
“El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de
una idea o propuesta.
En concreto podemos determinar que todo plan de acción debe conformarse por los
siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos:
estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que
se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de
107
inicio y finalización de aquellas y también quién se encargará de ejercer como
responsable.” (Definiciones, 2010)
Los planes de acción en este estudio responden a los objetivos y su direccionamiento que se
pretende cumplir.
Se realiza cada plan de acción de acuerdo a un resultado esperado y en función de la ejecución de
actividades planificadas, las mismas que una vez se implementen pueden generar los resultados y el
sistema de control adecuado, para su debida corrección.
108
Tabla 3.11 Plan de acción direccionado al cliente
PLAN DE ACCIÓN PERSPECTIVA HACIA EL CLIENTE
código objetivo No. Actividades Resultado esperado semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
FO1,
DA1
Incrementar la
cartera de clientes
A1 Promocionar los
servicios
Lista actual de
servicios
A2 actualizar cartera de
clientes
implementar software
sobre clientes
FO2,
DO2
Aumentar la
satisfacción del
usuario,
aprovechando el
aumento
poblacional y
empresarial
A1
Analizar la
satisfacción del
cliente actual
datos de satisfacción
A2
Determinar
necesidades de
clientes
empresariales
nuevos clientes
adscritos
DO1
Ejecutar la
normativa laboral
para crear más
fidelidad de los
clientes internos
A1 alinearse a la política
laboral del Estado contratos establecidos
A2 Generar contratos de
acuerdo a la ley personal asegurado
Fuente: La Empresa
109
Tabla 3.12 Plan de acción direccionado a los procesos internos
PLAN DE ACCIÓN PERSPECTIVA HACIA LOS PROCESOS INTERNOS
código Objetivo No. Actividades Resultado esperado semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
FO3,
DA1
Posicionar a la
empresa EMSYS en
el mercado local de
la ciudad de Quito
entre los primeros
lugares
A1 campaña de
promoción Formas de Promoción
A2 difusión en
correos masivos plan de medios
DA3,
FA3
Ampliar servicios
empresariales
aprovechando
potencialidades del
recurso humano
A1 ampliar cartera de
servicios nuevos servicios
A2 Analizar las
potencialidades
nuevas ventajas del
recursos humano
DO2
DA2
Mejorar los
procesos internos,
con la
incorporación de la
planificación
estratégica
A1 Organización de
metas y objetivos
planes y metas por
departamento
A2 Implantar plan
estratégico
direccionamiento a
cada área
Fuente: La Empresa
110
Tabla 3.13 Plan de acción direccionado a la parte Financiera
PLAN DE ACCIÓN PERSPECTIVA HACIA LA PARTE FINANCIERA
código Objetivo No. Actividades Resultado esperado semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
FO1,
FA1
Generar mayores
ingresos,
aprovechando la
ampliación de la
cartera de clientes
A1 diseñar plan de
ventas plan de ventas
A2
medir el
rendimiento de las
ventas
rendimientos
FA2,
FA3
Aumentar la liquidez
de la empresa con el
ingreso a nuevos
negocios a partir de
los servicios actuales
A1 Diseño de nuevos
negocios
plan de nuevos
negocios
A2 Diseñar sistema
contable registro de cuentas
DA1
Incrementar un
sistema de
optimización de
costos, al poseer una
organización se
permite reducir
recursos
A1
implementar
sistemas
operativos de
trabajo
Procesos
A2 Plan de reducción
de costos Plan
Fuente: La Empresa
111
Tabla 3.14 Plan de acción direccionado a la parte de Aprendizaje y Crecimiento
PLAN DE ACCIÓN PERSPECTIVA HACIA EL APRENDIZAJE
código Objetivo No. Actividades Resultado esperado Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
DA3,
FA2
Generar modelos de
control de la
satisfacción del cliente
mediante la llamada
telefónica
A1 diseñar un modelo de
control Modelo de control
A2
Plantear e implementar el
balancead score card a la
planificación estratégica
Tablero de control de
mandos o BSC
DO3
Generar un sistema de
mando el liderazgo a
través de la estructura
organizacional
A1 Diseño de estrategias de
liderazgo manual de liderazgo
A2 Generación de una
estructura de mando
manual de mandos y
funciones
Fuente: La Empresa
112
3.6 Plan Operativo Anual
“El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección,
delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo.
Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que
hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido
a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada
departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las
principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el
Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la
Decisió”. (Definiciones, 2010)
113
Tabla 3.15 Plan Operativo Anual direccionado al Cliente
CODIGO ACTIVIDADINDICADOR META ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO
FO1, DA1,A1 Promocionar los servicios
No. De
promociones por
semestre 100% 50% 50% 3200,00
FO1, DA1,A2 Actualizar No. De clientes 100% 50% 50% 500,00
FO2, DO2,A1
Analizar la
satisfaccio
% de visitas por
tiempo 100% 33,3% 33,3% 33,3% 500,00
FO2, DO2,A2
Determinar
necesidade
s de
% de Necesidades
cubiertas 100% 50% 50% 1200,00
DO1,A1
Alinearse a
la politica
laboral del No de politicas 100% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 400,00
DO1,A2
Generar
contratos No. De contratos 100% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 500,00
subtotal 6300,00
PLAN OPERATIVO ANUAL EMSYS CIA LTDA 2015
Perspectiva Clientes
114
Tabla 3.16 Plan Operativo Anual direccionado a los Procesos Internos
CODIGO ACTIVIDADINDICADOR META ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO
FO3, DA1,A1 Campaña de promocionNo. De productos 100% 100% 2500,00
FO3, DA1,A2 Difusion en correos masivosNo. De correos 100% 50% 50% 500,00
DA3, FA3,A1 Ampliar cartera de servicios
% de productos
nuevos por
semestre 100% 100% 500,00
DA3, FA3,A2 Analizar las potencialidades% de alcance 100% 50% 50% 1000,00
DO2, DA2,A1
Reorganiza
rce en
% de metas
alcanzadas 100% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 1000,00
DO2, DA2,A2 Implementar plan estrategico
No. De planes por
semestre 100% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 3000,00
subtotal 8500,00
PLAN OPERATIVO ANUAL EMSYS CIA LTDA 2015
Perspectiva Procesos Internos
115
Tabla 3.17 Plan Operativo Anual direccionado a los Procesos Financieros
CODIGO ACTIVIDADINDICADOR META ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO
DO3, FA1,A1 Diseñar plan de ventas
No. de
aprobaciones 100% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 500,00
DO3, FA1,A2 Medir el rendimiento de las ventas% de avance 100% 50% 50% 500,00
FA2, FA3,A1 Diseño de nuevos negocios
% de nuevos
negociso por mes 100% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 500,00
FA2, FA3,A2 Diseñar sistema contable
Valoracion de
sistema 100% 50% 50% 2000,00
DA1,A1
Implement
ar sistemas
operativos
% de
implementaciones
por mes 100% 25% 25% 25% 25% 1000,00
DA1,A2 Plan de reduccion de costos
% de costos
reducidos por
semestre 100% 50,0% 50,0% 500,00
subtotal 5000,00
PLAN OPERATIVO ANUAL EMSYS CIA LTDA 2015
Perspectiva Financiera
116
Tabla 3.18 Plan Operativo Anual direccionado a los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento
CODIGO ACTIVIDADINDICADOR META ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC COSTO
DA3, FA2,A1 Diseñar un modelo de control
No. De controles
implementados 100% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 2000,00
DA3, FA2,A2
Plantear e
implement
ar el
balanced
% de alcance por
semestre 100% 25% 25% 25% 25% 500,00
DO3,A1
Diseño de
estrategias
de
% de alcance por
semestre 100% 25% 25% 25% 25% 500,00
DO3,A2
Generacio
n de una
estructura
% de alcance por
semestre 100% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 2000,00
subtotal 5000,00
TOTAL 18500,00
PLAN OPERATIVO ANUAL EMSYS CIA LTDA 2015
Perspectiva Aprendizaje
117
CAPÍTULO IV
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4.1 Cuadro de Mando Integral (CMI) y su Implementación
“Se denomina Balanced Score Card (BSC) oCuadro de Mando Integral (CMI) a una
herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de
una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una
perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de
forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las
personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando
Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control,
financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor
seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión
clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y
certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también
aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del
tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES
pueden aprovecharse de sus enormes beneficios”. (Business Intelligence, 2011)
Implementación
“La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se
inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la
empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando
hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La
determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente
el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización
deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear
esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la
consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos”. (Business
Intelligence, 2011)
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, en terminología anglosajona, fue creado por
dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.
La mayor importancia de la metodología del Balanced Score Card, es que no se concentra en una
sola área o departamento de la organización, sino que agrupa simultáneamente a varias áreas en
cada una de las perspectivas, las cuales son representativas de los problemas que en cada
departamento se generan. Es decir direcciona el enfoque de cada departamento en una perspectiva.
118
Figura 4.1 Alcance de los objetivos estratégicos
Fuente: (Beltrán & Rivas, 2010)
4.2 Perspectivas del BSC
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente al Balanced Score Card,
con las cuales se puede observar y recopilar la información que será medida después. Aunque las
que cita a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas:
pueden variar en función de las características concretas de cada empresa.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Balanced Score Card, no se recomienda utilizar más de
siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el BSC para que
resulte operativo y realmente funcional.
Mision
Vision
Objetivos Estrategicos
Implementacion del Balanced Score Card
Perspectivas Indicadores
119
Figura 4.2 Perspectivas principales
Fuente: (Tied Comm, 2013)
4.2.1 Perspectiva Financiera
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología.
Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual
que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
BSC
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
120
Tabla 4.1 Perspectiva financiera
Perspectiva Objetivo Indicadores
Perspectiva
Financiera
1.1
Ventas anticipadas
1.2
Volumen de ventas efectivizadas por periodo
Utilidad neta
Índice de liquidez
Prueba Ácida
1.3
Inventarios por pedidos
Costos
Fuente: La Empresa
4.2.2 Perspectiva del Cliente
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura
como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o
debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
Aumento de
Ingresos
Aumentar liquidez
Optimizar costos
121
Tabla 4.2 Perspectiva Clientes
Perspectiva Objetivo
Indicadores
Perspectiva
Clientes
2.1
Nº de clientes nuevos
N° de llamadas realizadas a clientes
prospectados
2.2
Nº de Reclamos
2.3
N° de Visitas Comerciales
Nº de Evaluaciones sobre satisfacción
Fuente: La Empresa
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las
diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación,
calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
Tabla 4.3 Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Objetivo Indicadores
Procesos
Internos
3.1
Lugar y puestos en la localidad
Nº Personas satisfechas por campo y área de
servicios
Productividad
3.2
Mejoras
N° de empresas incorporadasa la cartera de clientes
Nº procesos incorporados a la empresa por tiempo
3.3
N° de prcoesos revisados
Tiempo útil de cada proceso (horas)
Fuente: La Empresa
Incrementar
cartera de clientes
Medición de la
satisfacción del
cliente
Fidelidad de
clientes internos
Posicionamiento
Cobertura
Mejorar procesos
122
4.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología.
Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual
que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
Tabla 4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Objetivo Indicadores
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
4.1
Nº de controles
Formación
Nº entrenamientos especializados
Acceso a Tecnologías de la Información
4.2
Manuales por Área
Tablero de control de mando e indicadores de gestión
Fuente: La Empresa
4.3 Mapa estratégico
El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas
adecuadas para evaluar su desempeño.
Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado con éxito el
Balance Score Card identificaron dos factores comunes: foco y alineamiento. En el proceso de
desarrollo del BSC las organizaciones tenían que repensar sus prioridades estratégicas y describir
sus estrategias. Esto les llevo a plantear un principio más profundo al ya conocido “Lo que no se
puede medir, no se puede controlar”
“El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los
distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente
Control
Liderazgo
123
su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De
esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de
la estrategia.
Si seguimos el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y lo ponemos por
escrito, tendremos la descripción completa de la estrategia.
Si nuestro Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral contempla
diferentes prioridades estratégicas, tendremos objetivos en cada una de las
perspectivas para cada una de las prioridades.
En este caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque nos
permite identificar los posibles conflictos entre objetivos de las diferentes
prioridades.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar
lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe
hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las
flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las
flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa
estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave
de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente
consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para
integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades
específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital
humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño
excepcional.
Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de
comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la
estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la
empresa”. (Cmi Gestión, 2014)
124
Figura 4.3 Mapa estratégico para la empresa Emsys Cia. Ltda.
Fuente: La Empresa
Objetivo Indicadores Responsable
Ventas anticipadas 10% Comercial
Volumen de ventas efectivizadas
por periodo 15% Contabilidad
1.2 Utilidad neta 20% Financiero
Índice de liquidez 40% Financiero
Prueba Ácida 10% Financiero
Invetarios por pedidos 15% produccion
1.3 Costos 30% Contabilidad
2.1 Nº de clientes nuevos 20 Comercial
N° de llamadas realizadas a
clientes prospectados 50 Comercial
Nº de Reclamos 30 Comercial y
Ventas
N° de Visitas Comerciales 80 Comercial y
Ventas
Nº de Evalauciones sobre
satisfacción 4
Comercial y
Ventas
Lugar y puestos en la localidad 2 Gerencia y
Comercial
Nº Personas satisfechas por
campo y area de servicios 2
Gerencia y
Comercial
Productividad 20Gerencia y
Comercial
Mejoras 10 Gerencia
N° de empresas incorporadasa la
cartera de clientes 5 Comercial
3.2Nº procesos incorporados a la
empresa por tiempo 5%
Gerencia y
Comercial
N° de prcoesos revisados 10% Producción
Tiempo util de cada proceso
(horas) 30 Gerencia
Nº de controles 4
Junta de
accionistas
Formación 6Gerencia y
Asistencia
Nº entrenamientos
especializados 3
Gerencia y
Asistencia
Acceso a Tecnologías de la
Información 4
Gerencia y
Contabilidad
Manuales por Área 6 Gerencia
Tablero de control de mando e
indicadores de gestión 1 Producción
Perspectivas
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
4.2
Objetivo
(Medible) Por
año
1.1
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
4.1
Perspectiva
Clientes
2.3
Perspectiva
Procesos
Internos
3.1
Perspectiva
Financiera
2.2
Incrementar cartera
de clientes
Fidelizacion de
clientes
Posicionamiento
Cobertura
empresarial
Control
Aumento de Ingresos
Aumento de Liquidez
Optimizacion de
Costos
satisfaccion de
clientes
Procesos
Liderazgo
125
4.4 Indicadores del BSC
“Los indicadores son las reglas de cálculo de gestión que sirven para medir y valorar
el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una decisión
muy importante, ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la
dirección correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se
realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversión en tecnología); y resultado,
que mide precisamente el grado de obtención de resultados (por ejemplo, número de
fallos de los sistemas de información).” (Escuela de Organización Industrial, 2012)
Tabla 5.1 Indicadores
Perspectivas Indicadores Objetivo (Medible)
Por año Responsable
Perspectiva
Financiera
Ventas anticipadas 10% Comercial
Volumen de ventas efectivizadas por periodo 15% Contabilidad
Utilidad neta 20% Financiero
Índice de liquidez 40% Financiero
Prueba Ácida 10% Financiero
Inventarios por pedidos 15% Producción
Costos 30% Contabilidad
Perspectiva
Clientes
Nº de clientes nuevos 20 Comercial
N° de llamadas realizadas a clientes
prospectados 50 Comercial
Nº de Reclamos 30 Comercial y Ventas
N° de Visitas Comerciales 80 Comercial y Ventas
Nº de Evaluaciones sobre satisfacción 4 Comercial y Ventas
Perspectiva
Procesos
Internos
Lugar y puestos en la localidad 2 Gerencia y Comercial
Nº Personas satisfechas por campo y área de servicios
2 Gerencia y Comercial
Productividad 20 Gerencia y Comercial
Mejoras 10 Gerencia
N° de empresas incorporadas la cartera de
clientes 5 Comercial
Nº procesos incorporados a la empresa por tiempo
5% Gerencia y Comercial
N° de procesos revisados 10% Producción
Tiempo útil de cada proceso (horas) 30 Gerencia
Perspectiva
Aprendizaje
y
Crecimiento
Nº de controles 4 Junta de accionistas
Formación 6 Gerencia y Asis.
Nº entrenamientos especializados 3 Gerencia y Asis.
Acceso a Tecnologías de la Información 4 Gerencia y Contabilidad
Manuales por Área 6 Gerencia
Tablero de control de mando e indicadores de gestión
1 Producción
Fuente: La Empresa
126
Fuente: La Empresa
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del indicador Liquidez Costos Ventas
Rojo 1 85.000 500.000
Amarillo 2 100.000 750.000
Verde 3 160.000 900.000
Objetivo 2 123.900 825.440
Conseguido 1 154.000 850.000
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del indicador Productividad Mejoras Horas No. Vis.comer Reclamos Nuevos Clientes
Rojo 10 10 25 60 10 10
Amarillo 16 20 40 70 20 15
Verde 30 50 60 100 50 30
Objetivo 20 10 30 80 30 20
Conseguido 15 12 35 90 25 25
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del indicador Formacion Controles Acceso a T.I.
Rojo 2 2 2
Amarillo 5 4 3
Verde 9 7 6
Objetivo 6 4 4
Conseguido 7 5 3
FINANCIERA
CLIENTESINTERNA
APRENDIZAJE
Figura 4.4 Cuadro de Mando Integral de la Empresa Emsys Cia. Ltda.
127
Índices de la Perspectiva Financiera
Fuente: La Empresa
Fuente: La Empresa
1,5541
Liquidez
0 a 1
1 a 1,5
1,5 a 3 Conseguido
1,554
1
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
123900
154000
Costos
0 a 85000
85000 a 100000
100000 a 160000 Conseguido
123900
154000
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.5 índice Liquidez
Figura 4.6 índice de Reducción de Costos
128
Fuente: La Empresa
Interpretación
Como ya se lo ha mencionado, los Indicadores de la Perspectiva Financiera están para señalar los
cambios o progresos sobre las estrategias que se ha propuesto. Se ha tomado los principales o los
de mayor importancia como son: Indicador de Liquidez, Reducción de Costos y Aumento en
Ventas, estos indicadores son un punto clave ya que se los mide a través de resultados económicos,
se puede observar en los cuadros anteriores que se está llegando a los objetivos puesto que el
análisis esta hecho en comparación del período 2014 y lo que se ha obtenido hasta el primer
semestre del período 2015, se espera en la medida de lo posible al finalizar el período 2015 estos
indicadores superen los objetivos.
825440850000
Ventas
0 a 500000
500000 a 750000
750000 a 900000 Conseguido
825440
850000
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.7 índice de Aumento de Ventas
129
Índices de la Perspectiva Clientes
Fuente: La Empresa
Fuente: La Empresa
80
90
No. Vis.comer
0 a 60
60 a 70
70 a 100 Conseguido
80
90
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
3025Reclamos
0 a 10
10 a 20
20 a 50 Conseguido
30
25
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.8 índice de Visitas Comerciales
Figura 4.9 índice de Disminución de Reclamos
130
Fuente: La Empresa
Interpretación
Los Indicadores de la Perspectiva de Clientes son de gran apoyo a los indicadores de la perspectiva
financiera ya que a través de ellos en gran parte se puede cumplir los objetivos económicos, el
aumento de nuevos clientes, con más visitas comerciales y la reducción de quejas, genera mayores
ventas y por ende los resultados económicos se verán reflejados en un plazo determinado. De igual
manera se puede observar en los cuadros anteriores que se está trabajando para cumplir los
objetivos, incluso la medición se ha hecho a un corte de medio periodo y se puede observar que ya
se ha superado el objetivo.
20
25
Nuevos Clientes
0 a 10
10 a 15
15 a 30Conseguido
20
25
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.10 índice de Nuevos Clientes
131
Índices de la Perspectiva de Procesos Internos
Fuente: La Empresa
Fuente: La Empresa
20
15
Productividad
0 a 10
10 a 16
16 a 30Conseguido
20
15
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
1012
Mejoras
0 a 10
10 a 20
20 a 50Conseguido
10
12
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.11 índice de Disminución de Reclamos
Figura 4.12 índice de Mejoras
132
Fuente: La Empresa
Interpretación
Los Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos son de igual manera de apoyo a los
indicadores de la Perspectiva de Clientes y estos de la Perspectiva Financiera, se observa que todo
se convierte en una Cadena de Valor que los unos dependen de los otros para lograr los objetivos.
Al mejorar los procesos internos la empresa se volverá competitiva y por ende será de mayor
acogida por los clientes, y así mejorar los resultados económicos, es por eso que se mide la
Productividad, la Reducción de horas, las Mejoras en procesos, factores importantes para lograr
mejor eficiencia y calidad en procesos. Se puede observar en los cuadros anteriores que se está
llegando a los objetivos.
30 35
Horas
0 a 25
25 a 40
40 a 60Conseguido
30
35
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.13 índice de Reducción de horas
133
Índices de la Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Fuente: La Empresa
Fuente: La Empresa
6
7
Formacion
0 a 2
2 a 5
5 a 9Conseguido
6
7
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
4
5
Controles
0 a 2
2 a 4
4 a 7Conseguido
4
5
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.14 índice de Formación del Personal
Figura 4.15 índice de Seguimiento y Control
134
Fuente: La Empresa
Interpretación
Los Indicadores de la Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje también aportan a la Cadena de
Valor de las anteriores perspectivas, ya que estos trabajan para el mejoramiento de sus integrantes o
colaboradores, para esta perspectiva se ha escogido tres indicadores relevantes como son: la
Formación y Desarrollo, los Controles y el Acceso a Tecnologías de la Información.
Cabe recalcar que un trabajador bien capacitado y motivado, es un valor importante que le genera a
la organización, depende de ello para que los procesos internos mejoren en la compañía y así el
resto de resultados.
En resumen se puede analizar que una empresa depende de la colaboración de todos y cada uno de
los integrantes tanto de niveles directivos como de niveles operativos y así mismo de cada proceso
que se realice dentro de ella, por más mínimo que sea. Es por eso que una planificación estratégica
debe involucrar al 100% de la organización, si están claros con los papeles que desempeñan y
objetivos que se desea alcanzar la empresa marchará en dirección a un futuro económico mejor y a
su vez sus colaboradores. “Si la empresa progresa todos progresan”.
4
3
Acceso a T.I.
0 a 2
2 a 3
3 a 6Conseguido
4
3
ObjetivoRango Rojo
Rango Naranja
Rango Verde
Figura 4.16 índice de Acceso a Tecnologías de la Información
135
4.6 El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión
Quienes afirman que el Balance Score Card o CMI se puede concebir como un sistema de gestión
estratégica se fundamentan en que en las organizaciones contemporáneas más exitosas la misma
figura del auditor está declinando, siendo sustituido en gran medida por la propia gestión de todos
los miembros que han asumido sus funciones, teniendo estos una mayor autonomía en la toma de
decisiones; gran influencia han tenido también el hecho de que en las organizaciones hay una
mayor cantidad de individuos mejor preparados, que reúnen condiciones y competencias idóneas y
que requieren mucho menor control, cada vez las organizaciones se parecen más a organismos
vivientes que lo que requieren es una mayor cuota de información sobre su propio desempeño, el
entorno y los procesos sobre los que interactúan.
Se hace evidente que más que un Control de Gestión, lo que las organizaciones modernas y los
individuos que en ellas laboran requieren son instrumentos interactivos de gestión más eficaces que
les permitan actuar y tomar decisiones en el propio sitio de la acción, con base en información
pasada sí, pero tratando de moldear y modelar su propio futuro. Teniendo esto en cuenta no se
puede esperar que un simple sistema de Control de Gestión Centralizado sea suficiente para
satisfacer las necesidades actuales y futuras de esas organizaciones e individuos, a menos claro está
que ese sistema de Control de Gestión esté a su entera disposición y forme parte del grupo de
instrumentos con los que cuenta en su diario quehacer.
Repasemos un poco a los propios (Beltrán & Rivas, 2010) afirman que el CMI sirve para:
1) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4) Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
136
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La planificación estratégica analiza la información más relevante de la empresa, ya que
analiza el pasado, el presente y el futuro; mediante el diagnóstico situacional y financiero
se puede comprender el curso de la empresa a través del tiempo, saber cómo se encuentra
actualmente y permite visualizar gracias a las proyecciones del futuro de la empresa. Pero
con un enfoque estratégico le permite a los actores de la empresa direccionar el rumbo, es
decir alienarse a objetivos y metas, procedimientos y acciones a seguir para cumplir con
los parámetros corporativos enunciados en su misión y visión empresarial.
El direccionamiento estratégico, administrativo y financiero busca una adecuada
combinación e integración de los medios con que cuentan las organizaciones para lograr
sus fines; esto implica que si el fin u objetivo central de una organización es orientarse al
crecimiento, la dirección estratégica debe establecer un marco de acción que le permita
alcanzar esta meta. En este sentido, en cada una de las etapas del proceso de
direccionamiento estratégico se debe establecer una adecuada integración de la
organización con el entorno, tomando como base una o varias de las perspectivas del
crecimiento empresarial, para así lograr coherencia entre lo que el entorno exige y las
estrategias definidas por la organización.
El sector tecnológico es demasiado extenso y altamente competitivo, por lo que se requiere
de estrategias fiables para la fidelización de los clientes. Estar pendiente de las necesidades
de los clientes es fundamental ya que cada oportunidad es un aporte a la empresa.
El análisis estratégico determina los aspectos claves para establecer la estrategia futura; de
esta manera al analizar propósitos y objetivos, el entorno, realizar análisis interno, y valorar
los activos intangibles, la empresa puede determinar su orientación estratégica e identificar
cuál de las perspectivas de crecimiento favorece esa orientación.
La formulación de la visión y las estrategias permite seguir el camino y orientar a todos los
involucrados de la organización hacia una sola dirección uniendo así los esfuerzo
establecer concretamente aquellas que se van a seguir; esta es la etapa clave para involucrar
todo lo relacionado con la orientación al crecimiento empresarial, por cuanto la selección
137
parte de un amplio abanico de posibilidades que le permiten a la organización definir dicho
aspecto.
La implantación estratégica se relaciona con la creación de las estrategias funcionales, los
sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organización alcance los
fines estratégicos; aquí se deben definir algunos indicadores que le permitan a la
organización realizar comparaciones con períodos anteriores para evidenciar el
cumplimiento de sus metas de crecimiento.
Los planes de acción de una planificación estratégica como su plan operativo de cada año
direccionan la empresa a la realización de actividades, a la acción inminente para cumplir
objetivos estratégicos que ponen a la empresa en un nuevo camino de realizaciones y
ejecuciones de programas, proyectos y planes para cumplir con satisfacción los logros y
dotar de mejores servicios al cliente. Todo este trabajo conjunto genera sinergia y
comunicación al interior de la empresa.
5.2 Recomendaciones
Se recomienda implantar el plan estratégico en la organización con la ayuda de la
diseñadora, a fin de que se puedan guiar de la forma como fue diseñado, esto permitirá que
la empresa esté al tanto de todas las acciones y proyectos que se diseñaron y el respectivo
control de las actividades para su medición y evaluación constante.
Se recomienda la comunicación en todos los niveles de la organización para que exista
conocimiento y compromiso por todos los miembros de la empresa a los nuevos procesos
de cambio.
Se recomienda crear una política de comunicación directa con cada uno de sus clientes para
estar pendiente de sus necesidades en los aspectos tecnológicos y logras así la fidelización.
Se recomienda que los planes y los proyectos de la empresa deben estar direccionados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos, y esto a su vez a la aplicación de la estrategia
base de la planificación, ya que de esto depende el cumplimiento de la misión y visión
empresarial.
Se recomienda que los planes de acción se apliquen de manera consecutiva y en aquellos
que se vayan implementado de manera paralela se realice una evaluación de avance, esto
permitirá corregir a tiempo desfases o desviaciones de la programación.
138
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