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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PLAN DE MEJORAS AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO APLICADA AL ÁREA DE

CALL CENTER DE LA EMPRESA TATA SOLUTION CENTER S.A, EN LA CIUDAD DE

QUITO

AUTOR:

FREDDY XAVIER SUÁREZ FIGUEROA

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:

MSC. RENATO ESTEBAN REVELO OÑA

[email protected]

QUITO, DM. MARZO 2016

ii

Suárez Figueroa, Freddy Xavier (2016). Plan de mejoras al sistema

de control interno aplicada al área de call center de la empresa Tata

Solution Center S.A, en la ciudad de Quito. Trabajo de Investigación

para optar por el grado de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.

Carrera de Contabilidad y Auditoría, Quito: UCE.151 p.

iii

DEDICATORIA

A mi madre quién me apoyó durante todo el camino de la carrera

universitaria y que supo brindarme todo el amor, paciencia, ternura y

ejemplo que necesitaba para alcanzar la meta de lograr obtener el título

universitario, por lo cual también siempre la honraré y la amaré.

A mis hermanos Raphael y David, quienes siempre estuvieron a mi lado

apoyándome y ayudándome en todo para seguir mejorando en la vida y

vencer las barreras, con el fin de ser una gran persona y profesional.

Al pastor Gonzalo Ayala y su esposa Guadalupe Silva por el amor

incondicional que me mostraron durante toda la vida y el apoyo que me

brindaron para cumplir este sueño anhelado, siempre estarán en mi

corazón.

A mi primo Bolívar Tapia por ayudarme y animarme a empezar la carrera

universitaria, por su bondad y generosidad y por demostrar ser no

solamente un gran profesional sino una gran persona siempre respetando y

ayudando a los demás, por ser un ejemplo a seguir durante el tiempo de

formación universitaria.

Freddy Xavier Suárez Figueroa

iv

AGRADECIMIENTO

A mi Dios por haberme sostenido, guiado, fortalecido y por mostrarme

sobre todo su gran amor al permitirme vivir esta bella etapa de formación

universitaria.

Mis agradecimientos muy sinceros al Msc. Esteban Revelo por sus

conocimientos, experiencia, paciencia y orientación recibida durante el

desarrollo del presente trabajo.

Un agradecimiento especial a la Universidad Central del Ecuador en

especial a la Carrera de Contabilidad y Auditoría, por el tiempo, las

experiencias, el conocimiento que me entregó que por supuesto fue

fundamental para el desarrollo de este trabajo de investigación, todo lo

vivido me formó y me ayudó a cumplir la meta de ser un buen profesional.

A los docentes que dedicaron su tiempo para impartir ciencias en las aulas

de clases y que además nos transmitieron de sus experiencias las cuales

fueron lecciones de vida aprendidas.

A mis amigos y compañeros por todo el apoyo que me brindaron durante

el tiempo de formación y por todos los momentos buenos y malos que

pasamos juntos

A cada una de las personas que contribuyeron de una u otra manera a la

consecución de este sueño.

Freddy Xavier Suárez Figueroa

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

vii

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE TATA SOLUTION CENTER S.A

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE TATA SOLUTION CENTER S.A ........................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv

LISTA DE ANEXOS ...................................................................................................................... xvi

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvii

ABSTRACT .................................................................................................................................. xviii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA................................................................................... 2

1.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 2

1.1.1. La institución .................................................................................................................... 2

1.1.2. Reseña Histórica ............................................................................................................... 2

1.2. Ubicación .............................................................................................................................. 3

1.2.1. Ubicación de TATA ......................................................................................................... 4

1.3. Visión .................................................................................................................................... 4

1.3.1. Carácter futurista de la visión organizacional .................................................................. 5

1.3.2. Carácter futurista de la visión organizacional .................................................................. 5

1.3.3. La visión se TCS es la siguiente: ..................................................................................... 5

1.4. Misión .................................................................................................................................... 6

1.4.1. Misión de TCS ................................................................................................................. 6

1.4.2. Valores ............................................................................................................................. 6

1.4.3. Productos y servicios de TCS........................................................................................... 7

ix

1.4.4. Industrias .......................................................................................................................... 7

1.4.5. Software ........................................................................................................................... 8

1.4.6. Insights ............................................................................................................................. 8

1.5. Información financiera .......................................................................................................... 8

1.5.1. Marco de calidad .............................................................................................................. 8

1.5.2. Sistema de gestión integrado de calidad TCS (IQMS) ..................................................... 9

1.5.3. Ventaja de TCS ................................................................................................................ 9

1.5.4. Base legal ......................................................................................................................... 9

1.5.5. Superintendencia de compañías ....................................................................................... 9

1.6. Servicio de Rentas Internas ................................................................................................. 12

1.6.1. Compromiso del SRI ...................................................................................................... 13

1.6.2. Aspiración institucional.................................................................................................. 13

1.7. Instituto ecuatoriano de seguridad social ............................................................................ 13

1.8. Estructura orgánica .............................................................................................................. 15

1.8.1. Estructura orgánica ......................................................................................................... 15

1.9. Organigrama del Call Center ............................................................................................... 16

1.9.1. Clima organizacional ..................................................................................................... 16

1.9.2. Guías estimación servicios BPO .................................................................................... 20

1.9.3. Cultura organizacional ................................................................................................... 20

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 22

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 22

2.1. Factores externos ................................................................................................................. 22

2.1.1. Macroambiente ............................................................................................................... 22

2.1.2. Micro ambiente .............................................................................................................. 22

2.2. Factores internos.................................................................................................................. 22

2.2.1. Macro ambiente .............................................................................................................. 23

2.2.2. Estructura del activo de bancos privados ....................................................................... 26

2.2.3. Estructura de inversiones de bancos privados ................................................................ 27

2.2.4. Estructura de inversiones por plazos de bancos privados .............................................. 27

x

2.3. Inflación .............................................................................................................................. 33

2.3.1. Inflación ......................................................................................................................... 33

2.3.2. Factor internacional ........................................................................................................ 33

2.3.3. Factor legal ..................................................................................................................... 34

2.3.4. Factor demográfico ........................................................................................................ 35

2.4. Análisis demográfico PEA 1 ............................................................................................... 35

2.4.1. Análisis PEA 2 ............................................................................................................... 36

2.4.2. Análisis PEA por ciudad ................................................................................................ 37

2.4.3. Microambiente ............................................................................................................... 37

2.4.4. Competencias ................................................................................................................. 37

2.4.5. Proveedores .................................................................................................................... 37

2.4.6. Usuarios/Clientes ........................................................................................................... 38

2.5. Encuesta de satisfacción ...................................................................................................... 38

2.6. Organismos de control ......................................................................................................... 47

2.6.1. Análisis interno .............................................................................................................. 48

2.6.2. Capacidad administrativa ............................................................................................... 48

2.7. Modelo IQMS...................................................................................................................... 49

2.7.1. Capacidad de talento humano ........................................................................................ 50

2.7.2. Capacidad tecnológica.................................................................................................... 51

2.7.3. Capacidad financiera ...................................................................................................... 53

2.8. Análisis FODA .................................................................................................................... 53

2.8.1. Matriz de impacto externo.............................................................................................. 53

2.8.2. Matriz de impacto interno .............................................................................................. 55

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 64

3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 64

3.1. Definición de control interno .............................................................................................. 64

3.1.1. Modelo de control interno .............................................................................................. 64

3.1.2. Flujo económico ............................................................................................................. 67

3.1.3. Importancia .................................................................................................................... 68

xi

3.1.4. Objetivos del control interno .......................................................................................... 68

3.2. Tipos de control interno ...................................................................................................... 70

3.2.1. Control interno administrativo ....................................................................................... 70

3.2.2. Control interno contable ................................................................................................. 70

3.3. Componentes del control interno......................................................................................... 71

3.3.1. Relación objetivos y componentes del control interno .................................................. 73

3.4. Método descriptivo .............................................................................................................. 77

3.5. Método gráfico .................................................................................................................... 78

3.6. Cartas Maestras. .................................................................................................................. 78

3.7. Informe coso ........................................................................................................................ 79

3.7.1. Efectividad del control interno ....................................................................................... 80

3.7.2. Componentes del sistema de control interno .................................................................. 81

3.8. Componentes del sistema de control interno ....................................................................... 81

3.8.1. Componentes del control circulante ............................................................................... 83

3.9. Técnicas de evaluación de riesgos ....................................................................................... 84

3.10. Actividades de control ......................................................................................................... 84

3.11. Tipos de controles ............................................................................................................... 86

3.12. Controles generales ............................................................................................................. 86

3.12.1. Controles de aplicación .................................................................................................. 87

3.12.2. Sistemas de información ................................................................................................ 88

3.12.3. Sistema de Información como herramienta de control ................................................... 89

3.12.4. Elementos de la comunicación ....................................................................................... 90

3.12.5. Elemento de información ............................................................................................... 90

3.12.6. Función de controlar ...................................................................................................... 91

3.13. Componentes de información y comunicación ................................................................... 92

3.14. Supervisión y monitoreo ..................................................................................................... 94

3.14.1. COSO II E.R.M. ............................................................................................................. 95

3.14.2. El ERM del COSO II ..................................................................................................... 95

3.14.3. Fundamentos del ERM ................................................................................................... 96

xii

3.14.4. Beneficios de la ERM .................................................................................................... 97

3.15. Componentes de la administración de riesgos empresariales .............................................. 97

3.15.1. Entorno interno ............................................................................................................... 98

3.15.2. Definición de objetivos .................................................................................................. 99

3.15.3. Identificación de eventos ................................................................................................ 99

3.15.4. Valoración de riesgos ................................................................................................... 100

3.15.5. Respuesta al riesgo ....................................................................................................... 100

3.15.6. Actividades de control .................................................................................................. 101

3.15.7. Información y comunicación ........................................................................................ 101

3.15.8. Monitoreo Ongoing ...................................................................................................... 101

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 103

4. EVALUAR EL CONTROL INTERNO................................................................................. 103

4.1. Inventario de procesos ....................................................................................................... 107

4.2. Nivel de riesgo de control ................................................................................................. 114

4.3. Conceptualización para valorar riesgos ............................................................................. 116

4.4. Valoración de riesgos ........................................................................................................ 120

4.5. Informe de control interno ................................................................................................. 129

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 133

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 133

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 133

5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 135

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 139

ANEXOS........................................................................................................................................ 141

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2. 1 Encuesta realizada el 01 de agosto de 2015 ................................................................... 38

Tabla 2. 2 Encuesta realizada el 02 de Agosto de 2015 ................................................................... 39



Tabla 2. 5 Encuesta realizada el 05 de Agosto de 2015. .................................................................. 41

Tabla 2. 6 Encuesta realizada el 06 de agosto de 2015. .................................................................. 42




Tabla 2. 10 Encuesta realizada el 10 de agosto de 2015. ................................................................ 45

Tabla 2. 11 Nivel de Servicio Exitoso .............................................................................................. 46

Tabla 2. 12 Nivel de servicio no exitoso ........................................................................................... 47

Tabla 2. 13 Impacto extremo ............................................................................................................ 53

Tabla 2. 14 Impacto interno. ............................................................................................................ 55

Tabla 2. 15 Matriz de aprovechabilidad .......................................................................................... 57

Tabla 2. 16 Matriz de vulnerabilidad ............................................................................................... 58

Tabla 2. 17 Hoja de trabajo FODA .................................................................................................. 59

Tabla 2. 18 Matriz de Hallazgos ...................................................................................................... 60

Tabla 4. 1 Programa general para la planificación preliminar .................................................... 103

Tabla 4. 2 Programa general para la planificación específica...................................................... 104

Tabla 4. 3 Inventario de los procesos ejecutados en el área.......................................................... 107

Tabla 4. 4 Aplicación del cuestionario de control interno ............................................................. 109

Tabla 4. 5 Aplicación del cuestionario de control interno nivel de confianza ............................... 109

Tabla 4. 6 Cuestionario sobre el control interno ........................................................................... 109

Tabla 4. 7 Resultado por componente ............................................................................................ 114

Tabla 4. 8 Valoración del Riesgo ................................................................................................... 115

Tabla 4. 9 Plan de mejora .............................................................................................................. 121

Tabla 4. 10 Medición del nivel de confianza y riesgo .................................................................... 123

Tabla 4. 11 Análisis comparativo ................................................................................................... 127

Tabla 5. 1 Gráfica de GANTT para implementar el plan de mejoras ............................................ 137

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 1 Logotipo de tata............................................................................................................... 2

Figura 1. 2 Ubicación ........................................................................................................................ 3

Figura 1. 3 Carácter futurista de la visión organizacional ................................................................. 5

Figura 1. 4 Estructura orgánica........................................................................................................ 15

Figura 1. 5 Organigrama del Call Center......................................................................................... 15

Figura 1. 6 Estimación de servicio .................................................................................................. 19

Figura 2. 1 Sistema de bancos privados .......................................................................................... 26

Figura 2. 2 Estructura del activo de bancos privados ...................................................................... 26

Figura 2. 3 Estructura de inversiones de bancos privados ............................................................... 27

Figura 2. 4 Estados financieros del año 2014 .................................................................................. 28

Figura 2. 5 Pasivo y Patrimonio ...................................................................................................... 29

Figura 2. 6 Estado de resultado integral .......................................................................................... 30

Figura 2. 7 Estados de cambios en el patrimonio ............................................................................ 31

Figura 2. 8 Estado de flujos de efectivo .......................................................................................... 32

Figura 2. 9 Inflación ........................................................................................................................ 33

Figura 2. 10 Encuesta nacional de empleo, desempleo y subempleo (ENEMDU) ........................ 35

Figura 2. 11 Análisis demográfica PEA 1 ....................................................................................... 36

Figura 2. 12 Análisis PEA 2 ............................................................................................................ 36

Figura 2. 13 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 1 ............................................................... 39

Figura 2. 14 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 2. .............................................................. 40






Figura 2. 20 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 8. ............................................................. 44


Figura 2. 22 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 10 ............................................................. 45

Figura 2. 23 Nivel de servicio exitoso ............................................................................................. 46

Figura 2. 24 Nivel de servicio no exitoso ........................................................................................ 47

Figura 2. 25 Sistema de gestión de calidad IQMS ........................................................................... 49

Figura 3. 1 Control interno .............................................................................................................. 64

Figura 3. 2 La actividad económica, la empresa y su control interno. ........................................... 66

xv

Figura 3. 3 Componentes del control interno. ................................................................................. 72

Figura 3. 4 Relación entre objetivos y componentes ....................................................................... 75

Figura 3. 5 Efectividad del control interno ...................................................................................... 80

Figura 3. 6 Componentes del sistema de control interno. ................................................................ 81

Figura 3. 7 Componentes control circundante o ambiente de control ............................................. 83

Figura 3. 8 Técnicas de evaluación ................................................................................................. 84

Figura 3. 9 Actividades de control ................................................................................................... 85

Figura 3. 10 Tipos de controles ....................................................................................................... 86

Figura 3. 11 Controles generales ..................................................................................................... 87

Figura 3. 12 Sistema de información ............................................................................................... 88

Figura 3. 13 Sistema de información general .................................................................................. 88

Figura 3. 14 Elemento de la comunicación ..................................................................................... 89

Figura 3. 15 Elemento de la información ....................................................................................... 90

Figura 3. 16 La función de controlar ............................................................................................... 91

Figura 3. 17 Componente información y comunicación ................................................................. 92

Figura 3. 18 Supervisión y monitoreo ............................................................................................. 93

Figura 4. 1 El área de Call Center de la empresa TATA SOLUTION CENTER dispone de la

siguiente cadena de valor: .............................................................................................................. 105

Figura 4. 2 Cadena de valor call center-TATA ............................................................................. 106

Figura 4. 3 Tendencia de los componentes con respecto al riesgo. .............................................. 114

Figura 4. 4Análisis riesgo actual & esperado ................................................................................ 127

Figura 4. 5 Beneficio neto ............................................................................................................. 128

xvi

LISTA DE ANEXOS

Anexo A Documento para registrar riesgos .................................................................................. 141

Anexo B Documento de Guía de Riesgo ...................................................................................... 142

xvii

RESUMEN EJECUTIVO

“PLAN DE MEJORAS AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO APLICADA AL ÁREA DE

CALL CENTER DE LA EMPRESA TATA SOLUTION CENTER S.A, EN LA CIUDAD DE

QUITO”

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo elaborar un plan de mejoras al sistema de

control interno del área, a través de la aplicación de las técnicas del sistema integrado de control

interno COSO II ERM, para mejorar los procesos y obtener excelentes resultados, para lo cual se ha

realizado un diagnóstico del área de Call Center por medio de la metodología FODA, adicionalmente

se elaboró un cuestionario de control interno para conocer el nivel de riesgo de control. Con la

mencionada información se ha elaborado un plan de mejoras al control interno, dicho plan contiene

controles que deberán ejecutarse para conseguir el nivel de riesgo de control esperado, el plan de

mejoras contiene los nuevos controles que deben realizarse, responsable y fecha de ejecución de la

actividad.

Se ha elaborado un informe de control interno del área de Call Center en el cual se señalan los

principales controles y las falencias de los mismos, cabe mencionar que en el informe se encuentran

sugerencias para cada control señalado.

Finalmente se ha elaborado conclusiones y recomendaciones las cuales deben considerarse para la

implementación del plan de mejoras y para que el área logre tener un nivel de seguridad razonable

que esté de acuerdo con sus objetivos.

PALABRAS CLAVES:

Control Interno aplicado al call center

Plan de mejoras al control interno

Riesgo de control del call center

Control

Seguridad en procesos de call center

xviii

ABSTRACT

"IMPROVEMENT PLAN FOR THE INTERNAL CONTROL SYSTEM APPLIED TO THE CALL

CENTER AREA OF THE COMPANY TATA SOLUTION S.A, IN THE CITY OF QUITO"

The present investigative work has as objective to develop an improvement plan for the internal

control system of the area, through the application of techniques of the integrated internal control

system COSO II ERM, to improve the processes and also get excellent results. Because of this reason

it was made a SWOT analysis of the Call Center area, additionally it was made a questionnaire of

internal control to know the level of control risk. With the aforementioned information it has made

an improvement plan to the internal control which has the controls that must be executed in order to

get the level of control risk expected. The improvement plan has the new controls that must be

developed in a responsible way and in the date when the activity has to be executed. It has prepared

am internal control report of the Call Center Area in which it is signalized the principal controls and

also the failures of them. It is worth mentioning that in the report there are suggestions for each

signalized control. Finally, it has made conclusions and recommendations which have to be

considered for the implementation of the improvement plan and also for the area to get a reasonable

security level according with its objectives.

KEYWORDS

Internal Control applied to the Call Center

Internal Control Improvement Plan

Risk Control of the Call Center

Control

Security in processes of Call Center

1

INTRODUCCIÓN

TATA SOLUTION CENTER S.A atraviesa un proceso de cambio y mejora continua, por lo cual ha

tratado de buscar modelos de control interno para administrar el riesgo de control adecuadamente,

modelos que ha venido tratando de implementar hace años atrás y como resultado de afectaron

algunos departamentos y entre ellos el área de Call Center.

El señalado proceso de cambio y mejora continua ha causado que TATA invierta fuertemente en

recurso humano, tecnología y estructura con el propósito de que los colaboradores dispongan de las

herramientas necesarias para el desempeño de las tareas asignadas de forma excelente. Por esto se

hace indispensable que se disponga de un sistema de control interno que ayude al área a cumplir los

objetivos planteados y a asegurar de que las inversiones sean productivas. Es decir se requiere de un

sistema de control interno que si bien es cierto no va a eliminar el riego de control al 100% sino que

va a brindar al área una seguridad razonable por medio de la implementación de controles clave que

permitirán a las empresa conocer los riesgos que mantienen los procesos que se ejecutan y por

supuesto a mantener una adecuada administración del riesgo de control.

El presente trabajo de investigación está compuesto por cinco capítulos que se encuentran

conformados de la siguiente manera:

En el Primer Capítulo se desarrollará una descripción general de TATA SOLUTION CENTER S.A

y del área de Call Center que es el área de estudio en la tesis.

En el Segundo Capítulo se realizará un diagnóstico situacional, por medio de un análisis interno y

externo a fin de poder conocer los factores que influyen al área de Call Center lo cuál va a permitir

en qué aspectos debe mejorar el área.

En el Tercer Capítulo se indicará el marco teórico en el que se sustenta la presente tesis y la cual

servirá para justificar la propuesta de mejora del control interno por medio de la elaboración de un

plan.

En el Cuarto Capítulo se elaborará un plan de trabajo para diagnosticar el riesgo de control interno

del área por medio de la aplicación de un cuestionario, valoración del riesgo, matriz de riesgo para

la elaboración del plan de mejoras y posteriormente evaluar el nivel de riesgo con el supuesto de que

se implementen las mejoras y finalmente se presentará un informe de control interno.

En el Quinto Capítulo se indicarán las conclusiones y recomendaciones el trabajo de investigación.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. Antecedentes

1.1.1. La institución

La empresa desea alcanzar resultados de negocio reales que permitan mantener y transformar sus

operaciones. Cuenta con servicios de TI, soluciones de negocios y externalización que hace de esta

institución altamente competitiva.

La empresa actualmente opera brindando sus múltiples servicios en más de 100 países entre los cuales

se encuentra Ecuador, TATA Ecuador es la mayor compañía de tecnologías y BPO en el país, inicia

sus operaciones en el año 2007 y cuenta como primer cliente a Banco Pichincha, el más grande el

país. (TATA Consultancy Services Limited, 2015)

1.1.2. Reseña Histórica

Figura 1. 1 Logotipo de tata

En: www.tata.com/htm/heritage/HeritageOption1.html

La empresa TCS fue fundada por Jamsetji Tata La empresa TATA fue fundada en 1968 en la India

y ha crecido hasta llegar a su posición actual como la principal empresa de servicios de TI de Asia

http://www.tata.com/htm/heritage/HeritageOption1.html

3

gracias a su historial de servicios destacados, sociedades de colaboración, innovación y

responsabilidad empresarial.

“En 1868 y hoy es una de las instituciones más respetadas de la India. Tata Solution Center, Acerca

de TCS.” (TATA Consultancy Services Limited, 2015)

1.2. Ubicación

Las oficinas administrativas de TCS se encuentran en Av. Coruña N26-286 y Orellana, Quito

170135, sus teléfonos son (593-2) 2988850 y su página web es (TATA Consultancy Services

Limited, 2015)

Figura 1. 2 Ubicación

En:www.google.com.ec/maps/place/Av+La+Coruna+%26+Av.+Francisco+de+Orellana,+Quito+1705

17

4

1.2.1. Ubicación de TATA

Previamente a revisar la visión y misión de la empresa, vamos a empezar definiendo estos términos

a fin de tener una mejor comprensibilidad y criterio analítico, debido a que estos dos aspectos son

los que orientan a la organización.

1.3. Visión

Visión es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse

en el tiempo y el espacio.

Toda organización debe tener una visión adecuada de sí misma, de los recursos de que dispone, del

tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para

satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzar los

objetivos organizaciones, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales

agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en que opera.

En general, la visión se orienta más hacia lo que la organización pretende ser hacia lo que realmente

es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones colocan la visión como el proyecto de lo que

quieren ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir hasta lograrlo.

“El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y de la comprensión de las

acciones necesarias para conseguir el éxito con rapidez. La visión representa el destino que se

pretende transformar en realidad.” (Chiavenato, 2002)

La visión pretender establecer una identidad común en los propósitos de la organización, para

orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que desea construir.

La falta de una visión de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la organización y

a sus miembros frente a sus prioridades, es un ambiente muy cambiante y bastante competitivo, la

visión solo se alcanza cuando todos en la organización, y no solo algunos miembros de ésta, trabajan

en conjunto y al unísono para que esto ocurra efectivamente. Muchas organizaciones realizan un

trabajo integrado y coherente para divulgar su visión. (Chiavenato, 2002, pág. 254) .

5

1.3.1. Carácter futurista de la visión organizacional

Figura 1. 3 Carácter futurista de la visión organizacional

En: Administración en los nuevos tiempos, Chiavenato Idalberto, 2002.

1.3.2. Carácter futurista de la visión organizacional

Según (Silva, 2009, pág. 26) la visión se refiere “¿Qué organización queremos ser?, ¿Qué queremos

alcanzar?, ¿Qué imagen queremos proyectar?”

Luego de haber observado lo que implica una visión desde la perspectiva de dos autores, se propone

el siguiente concepto acerca de la visión:

Es hacia donde la empresa desea llegar en un tiempo determinado, es decir es el planteamiento de

cómo la empresa se ve en un tiempo futuro, y el éxito de alcanzar la visión se basa en que exista

unidad de propósito en todas las acciones de la empresa.

1.3.3. La visión se TCS es la siguiente:

Visión de TCS

Ser una de las 10 mejores empresas del mundo.

Cabe mencionar que en el año 2011 TCS ya logró su visión al ser la 9 empresa mejor del mundo

según el Ranking de empresas a nivel mundial, y ahora lo que desea es seguir subiendo de posición.

6

1.4. Misión

También es fundamental el establecimiento de la misión de la empresa.

La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de creación de

la organización, y a la que debe servir. La definición de la misión organizacional debe responder a

tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? En el

fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera

de la empresa, es decir, hacia la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente.

Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de la organización, pues si el

administrador no sabe por qué existe ésta ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el mejor

camino que se debe seguir.

Cada organización tiene su misión propia y específica. La misión debe constar de una declaración

formal y escrita, el denominado credo de la organización, para que sirva de recordatorio periódico

que indique a los empleados hacia dónde y cómo conducir los negocios. (Chiavenato, 2002, págs.

248-249)

Según (Silva, 2009) la misión es “La razón de ser de la organización” (pág. 29)

Una vez observados estos dos conceptos podríamos definir a la misión:

La razón de ser de una organización es decir establecer el propósito por el cual se creó y para lo cual

va a trabajar durante su existencia.

1.4.1. Misión de TCS

Ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos de negocio, proporcionando innovadora,

consultoría de las mejores en su clase, soluciones y servicios de TI.

Hacer que sea una satisfacción para todos colaborar con nosotros.

1.4.2. Valores

Liderando el cambio

Integridad

El respeto por el individuo

7

Excelencia

Aprender y compartir

1.4.3. Productos y servicios de TCS

Servicios

Garantía de Servicios

BI y gestión del rendimiento

Servicios de Procesos de Negocio

Asesoramiento

Empresa Digital

Servicios Eco-sostenibilidad

Ingeniería y Servicios Industriales

Empresa de Seguridad y Gestión de Riesgos

Soluciones Empresariales

ON la Pequeña y Mediana Empresa

Servicios de Infraestructura de TI

Servicios de TI

Soluciones de Plataforma

Gestión De La Cadena De Suministro

1.4.4. Industrias

Servicios bancarios y financieros

Energía - Petróleo y Gas, Petróleo Servicios de Campo y Renovables

Gobierno

Cuidado De La Salud

Alta Tecnología

Seguro

Ciencias De La Vida

Fabricación

Servicios de Medios e Información

Recursos - Metales, Minería y Construcción

Retail & Consumer Products

Telecom

8

Viajes, transporte y hostelería

Utilidades

1.4.5. Software

Software Digital y Soluciones

Ignio ™

TCS BANCS

TCS MasterCraft

TCS Productos de Tecnología

1.4.6. Insights

Analizar - Comprender Clientes y Mercados

Digitalizar - Entregar Experiencias Digitales

Optimizar - Elevar el rendimiento empresarial

De Riesgo - Salvaguardar la Empresa

Sustain - Construir Empresas y Comunidades Sustentables

Perspectivas - TCS Consulting Journal

Blogs

1.5. Información financiera

Ingresos de $ 15.5 mil millones; un 15% interanual en términos reportados y un 17% en moneda

constante; y una utilidad neta de $ 3.5B; un 12,8% respecto al año anterior (año fiscal que termina el

31 de marzo 2015). (TATA Consultancy Services Limited, 2015)

1.5.1. Marco de calidad

Tata Consultancy Services (TCS) es un líder global en servicios de TI, soluciones digitales y de

negocios que se asocia con sus clientes para simplificar, fortalecen y transforman sus negocios. Nos

aseguramos de los más altos niveles de seguridad y satisfacción a través de un compromiso a nuestros

clientes, la experiencia completa de la industria y una red global de centros de innovación y entrega.

TCS ha sido reconocida por Brand Finance como una de las 4 Grandes Global IT Services marcas.

9

Es la primera organización del mundo para alcanzar un nivel de madurez de toda la empresa 5 de

CMMI® y P-CMM basado en SCAMPI SM, la metodología de evaluación más rigurosa.

1.5.2. Sistema de gestión integrado de calidad TCS (IQMS)

Integra procesos, personas y madurez de la tecnología a través de diversos marcos y prácticas

establecidas, incluyendo IEEE, ISO 9001: 2000, CMMi, SW-CMM, P-CMM y Seis Sigma.

1.5.3. Ventaja de TCS

Características como TCS GNDM ™, centrado en el cliente Compromiso Modelo, Servicios

completa Cartera, y laboratorios de innovación y co-innovación de red (COIN ™) nos diferencian.

Considerando el tamaño del negocio de la empresa la misma se encuentra organizada por varias

gerencias de cada área definida, la institución se encuentra domiciliada en la ciudad de Quito, en

varios edificios por su necesidad organizacional, no obstante como figura empresarial se encuentra

RR.HH localizada en FRANCISCO SALAZAR E10-61 y CAMILO DESTRUGE, EDF.INLUXOR

PISO 7, en la PARROQUIA MARISCAL SUCRE y a fin de desarrollar el presente tema de

investigación nos vamos a enfocar al área de Call Center que se localiza en la calle Alfonso Pereira

E 5-87 y Japón sector Norte parroquia Iñaquito.

Cabe mencionar que el área de Call Center es clave en el negocio de la empresa TATA, por dos

motivos: el servicio que se brinda a los clientes es de alta importancia y debido a la demanda de

clientes, el número de personal que se requiere es de más de 500 colaboradores.

1.5.4. Base legal

TATA CONSULTANCY SERVICES se encuentra constituida en el país como una compañía

Anónima, por lo que mantiene como ente regulador a la Superintendencia de Compañías.

1.5.5. Superintendencia de compañías

Art. 213 de la Constitución de la República señala:

Las superintendencias son organismos técnicos de vigilancia, auditoría, intervención y control de las

actividades económicas, sociales y ambientales, y de los servicios que prestan las entidades públicas

y privadas, con el propósito de que estas actividades y servicios se sujeten al ordenamiento jurídico y

atiendan al interés general. Las superintendencias actuarán de oficio o por requerimiento ciudadano.

10

Las facultades específicas de las superintendencias y las áreas que requieran del control, auditoría y

vigilancia de cada una de ellas se determinarán de acuerdo con la ley. (Asamblea Nacional, 2008)

Las superintendencias serán dirigidas y representadas por las superintendentas o superintendentes.

La ley determinará los requisitos que deban cumplir quienes aspiren a dirigir estas entidades.

Las superintendencias o los superintendentes serán nombrados por el Consejo de Participación

Ciudadana y Control Social de una terna que enviará la Presidenta o Presidente de la República,

conformada con criterios de especialidad y méritos y sujeta a escrutinio público y derecho de

impugnación ciudadana.

Resolución No. ADM-10-002 Art. 1.

La Superintendencia de Compañías, para el cumplimiento de sus funciones y objetivos, está integrada

por los siguientes niveles jerárquicos:

1. Directivo

2. Asesor

3. De apoyo

4. Operativo (Superintendecia de compañias, 2010)

Resolución No. ADM-10-002 Art. 7.

a. Ejercer la vigilancia, control y asesoramiento de las compañías nacionales: anónimas, en

comandita por acciones, de economía mixta y de responsabilidad limitada; de las bolsas de

valores y demás entes y participes regulados por la Ley de Mercado de Valores; de las

compañías holding o tenedoras de acciones que voluntariamente hubieren conformado

grupos empresariales; de las sucursales de compañías extranjeras organizadas como personas

jurídicas y las asociaciones que éstas formen, en cuanto ejerzan sus actividades en el

Ecuador;

b. Formular, dirigir, ejecutar y coordinar las políticas y normas para ejercer el control,

vigilancia y asesoramiento de las compañías constituidas en el País;

c. Calificar y registrar a las firmas privadas de auditoría externa y dictar las normas a las que

se sujetarán los informes y dictámenes de dichas firmas;

d. Expedir normas y principios contables que las compañías sujetas al control de la

Superintendencia deban aplicar en la elaboración de sus estados financieros;

e. Imponer sanciones a las compañías controladas, a sus administradores, comisarios, socios,

accionistas, auditores externos, denunciantes, o registradores mercantiles o de la propiedad

que infrinjan la ley, los reglamentos o sus estatutos;

11

f. Proponer reformas legales tendentes a mejorar el control administrativo y financiero de las

compañías que operan en el País y emitir informes sobre proyectos de leyes relacionados

con el ámbito de acción de la Superintendencia;

g. Realizar y presentar al Gobierno Nacional, estudios y análisis de tipo económico y social,

que sirva como elemento de juicio para la elaboración de políticas económicas, que tiendan

a dinamizar al sector productivo nacional. (Superintendecia de compañias, 2010)

Por lo que fundamentalmente tiene que atender a las siguientes disposiciones:

LORTI Art. 1.- Contrato de compañía es aquél por el cual dos o más personas unen sus capitales

o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades.

Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Código de Comercio, por los

convenios de las partes y por las disposiciones del Código Civil.

LORTI Art. 6.- Toda compañía nacional o extranjera que negociare o contrajera obligaciones en

el Ecuador deberá tener en la República un apoderado o representante que pueda contestar las

demandas y cumplir las obligaciones respectivas.

LORTI Art. 143.- La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones

negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el

monto de sus acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las

reglas de las sociedades o compañías mercantiles anónimas.

LORTI Art. 144.- Se administra por mandatarios amovibles, socios o no. La denominación de

esta compañía deberá contener la indicación de "compañía anónima" o "sociedad anónima", o

las correspondientes siglas. No podrá adoptar una denominación que pueda confundirse con la

de una compañía preexistente. Los términos comunes y aquellos con los cuales se determine la

clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de

uso exclusive e irán acompañadas de una expresión peculiar.

Las personas naturales o jurídicas que no hubieren cumplido con las disposiciones de esta Ley

para la constitución de una compañía anónima, no podrán usar en anuncios, membretes de carta,

circulares, prospectos u otros documentos, un nombre, expresión o siglas que indiquen o

sugieran que se trata de una compañía anónima.

Los que contravinieren a lo dispuesto en el inciso anterior, serán sancionados con arreglo a lo

prescrito en el Art. 445. La multa tendrá el destino indicado en tal precepto legal. Impuesta la

sanción, el Superintendente de Compañías notificará al Ministerio de Salud para la recaudación

correspondiente.

LORTI Art. 145.- Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de

promotor o fundador se requiere de capacidad civil para contratar. Sin embargo, no podrán

hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados.

LORTI Art. 146.- La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato de

la Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La compañía se tendrá

como existente y con personería jurídica desde el momento de dicha inscripción. Todo pacto

social que se mantenga reservado será nulo.

LORTI Art. 147.- Ninguna compañía anónima podrá constituirse de manera definitiva sin que

se halle suscrito totalmente su capital, y pagado en una cuarta parte, por lo menos. Para que

pueda celebrarse la escritura pública de constitución definitiva será requisito haberse depositado

12

la parte pagada del capital social en una institución bancaria, en el caso de que las aportaciones

fuesen en dinero.

Las compañías anónimas en que participen instituciones de derecho público o de derecho

privado con finalidad social o pública podrán constituirse o subsistir con uno o más accionistas.

La Superintendencia de Compañías, para aprobar la constitución de una compañía, comprobará

la suscripción de las acciones por parte de los socios que no hayan concurrido al otorgamiento

de la escritura pública.

El certificado bancario de depósito de la parte pagada del capital social se protocolizará junto

con la escritura de constitución.

LORTI Art. 148.- La compañía puede constituirse en un solo acto (constitución simultánea) por

convenio entre los que otorguen la escritura; o en forma sucesiva, por suscripción pública de

acciones.

Art. 149.- Serán fundadores, en el caso de constitución simultánea, las personas que suscriban

acciones y otorguen la escritura de constitución; serán promotores, en el caso de constitución

sucesiva, los iniciadores de la compañía que firmen la escritura de promoción.

LORTI Art. 151.- Otorgada la escritura de constitución de la compañía, se presentará al

Superintendente de Compañías tres copias notariales solicitándole, con firma de abogado, la

aprobación de la constitución. La Superintendencia la aprobará, si se hubieren cumplido todos

los requisitos legales y dispondrá su inscripción en el Registro Mercantil y la publicación, por

una sola vez, de un extracto de la escritura y de la razón de su aprobación.

La resolución en que se niegue la aprobación para la constitución de una compañía anónima

debe ser motivada y de ella se podrá recurrir ante el respectivo Tribunal Distrital de lo

Contencioso Administrativo, al cual el Superintendente remitirá los antecedentes para que

resuelva en definitiva.

LORTI Art. 152.- El extracto de la escritura será elaborado por la Superintendencia de

Compañías y contendrá los datos que se establezcan en el reglamento que formulará para el

efecto. (Ley Orgánica de Regimen Tributario, 2014)

1.6. Servicio de Rentas Internas

En el aspecto tributario por supuesto se sujeta al Servicio de Rentas Internas.

El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios de justicia

y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia casi total de cultura

tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la definición

de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio, transparencia y

firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus políticas como la

legislación tributaria. SRI Recuperado el 21 de octubre de 2015 de (Servicio de Rentas Internas,

2007)

13

1.6.1. Compromiso del SRI

Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la

persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de principios

y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación destinada al

fomento de la cohesión social.

1.6.2. Aspiración institucional

Ser una institución que goza de confianza y reconocimiento social por hacerle bien al país.

Hacer bien al país por nuestra transparencia, modernidad, cercanía y respeto a los derechos de los

ciudadanos y contribuyentes.

Hacer bien al país porque contamos con funcionarios competentes, honestos, comprometidos y

motivados.

Hacer bien al país por cumplir a cabalidad la gestión tributaria, disminuyendo significativamente la

evasión, elusión y fraude fiscal.

1.7. Instituto ecuatoriano de seguridad social

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se

fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,

subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que

forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.

El IESS, según lo determina la vigente Ley del Seguro Social Obligatorio, se mantiene como entidad

autónoma, con personería jurídica, recursos propios y distintos de los del Fisco.

“El 30 de noviembre del 2001, en el Registro Oficial N° 465 se publica la Ley de Seguridad Social,

que contiene 308 artículos, 23 disposiciones transitorias, una disposición especial única, una

disposición general”. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad, 2015)

Ley de Seguridad Social Art. 1.- Principios Rectores.- “El Seguro General Obligatorio forma parte

del sistema nacional de seguridad social y, como tal, su organización y funcionamiento se

fundamentan en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,

subsidiariedad y suficiencia”. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad, 2015)

14

Ley de Seguridad Social Art. 2.- Sujetos de Protección.-

Son sujetos obligados a solicitar la protección del Seguro General Obligatorio, en calidad de

afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la prestación

de un servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella; en particular:

El trabajador en relación de dependencia;

El trabajador autónomo;

El profesional en libre ejercicio;

El administrador o patrono de un negocio;

El dueño de una empresa unipersonal;

El menor trabajador independiente; y,

Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio en virtud de

leyes y decretos especiales.

Son sujetos obligados a solicitar la protección del régimen especial del Seguro Social

Campesino, los trabajadores que se dedican a la pesca artesanal y el habitante rural que labora

habitualmente en el campo, por cuenta propia o de la comunidad a la que pertenece, que no

recibe remuneraciones de un empleador público o privado y tampoco contrata a personas

extrañas a la comunidad o a terceros para que realicen actividades económicas bajo su

dependencia. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad, 2015)

Ley de Seguridad Social Art. 3.

Riesgos cubiertos.- El Seguro General Obligatorio protegerá a sus afiliados obligados contra las

contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtención de un ingreso acorde con su

actividad habitual, en casos de:

Enfermedad;

Maternidad;

Riesgos del trabajo;

Vejez, muerte, e invalidez, que incluye discapacidad; y,

Cesantía.

El Seguro Social Campesino ofrecerá prestaciones de salud y, que incluye maternidad, a sus

afiliados, y protegerá al Jefe de familia contra las contingencias de vejez, muerte, e invalidez,

que incluye discapacidad. Para los efectos del Seguro General Obligatorio, la protección contra

la contingencia de discapacidad se cumplirá a través del seguro de invalidez. (Instituto

Ecuatoriano de Seguridad, 2015)

15

1.8. Estructura orgánica

JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

OPERACIONES RECURSOS HUMANOS CALL CENTER BUSSINES QUALITY

FINANCIERO Y

ADMINISTRATIVO

Figura 1. 4 Estructura orgánica

En: (TATA Consultancy Services Limited, 2015)

1.8.1. Estructura orgánica

Figura 1. 5 Organigrama del Call Center

En: (TATA Consultancy Services Limited, 2015)

16

1.9. Organigrama del Call Center

Análisis del organigrama del área

El área de Call Center tiene una organización que se encuentra liderada por la gerencia,

adicionalmente cuenta con la Jefatura, esta área tiene a su cargo al área de Supervisión Inbound y

outbound, al mismo nivel organizacional que las jefaturas se encuentra el área de Aseguramiento de

Niveles de Servicio este ente se encarga de velar por el cumplimiento de los procesos que se ejecutan

en el área, y finalmente se encuentra el área de Supervisión de Mesa de Servicios, esta área brinda el

soporte técnico e informático a toda el área.

1.9.1. Clima organizacional

TCS orienta todos sus procesos con normas de calidad como IQM, CCMI y Normas ISO

principalmente, por lo que tienen un nivel de madurez organizacional respetable en el medio.

Por este motivo la empresa se preocupa por lograr que el personal se sienta a gusto trabajando,

desarrollando un trabajo de excelencia gracias a las capacitaciones continuas a fin de garantizar que

el personas disponga de los conocimientos suficientes para realizar sus actividades, cabe mencionar

que también es importante para la empresa que su personal se desarrolle, por lo que se utiliza la

siguiente metodología con el sistema IQMS brindando de esta manera calidad en todos los procesos

que se realiza.

IQMS Sistema de Gestión Integrado de Calidad (iQMS) integra las exigencias de varios modelos de

calidad:

ISO 9001:2008 : Norma de Gestión de Calidad

BS 7799, ISO 27001 : Seguridad de la Información

BS 15000, ISO 20000 : Gestión de Servicios IT

ISO 14001 : Sistema de Gestión Medioambiental

Cabe mencionar que dentro de los procesos que se ejecutan es el evaluar la carga operativa de los

departamentos y en base a esto pronosticar la cantidad de personas que se necesita a fin de que el

trabajo sea realizado de forma óptima.

17

Estimación de recurso humano

La estimación es realizada para predecir los requerimientos de personal óptimos así como alcanzar

los niveles de desempeño o niveles de servicio acordados con el cliente (tiempo y calidad).

a. La estimación involucra lo siguiente:

Recolectar el volumen de transacciones de datos históricos.

Tiempo de procesamiento por Transacción estándar, o el tiempo entregado por el cliente

(SIPOC), ó el tiempo de procesamiento por unidad (UPT) se debe realizar utilizando el

estudio de “Tiempo y Movimiento”.

El estudio de tiempo y movimiento debe ser realizado nuevamente en caso de cualquier

cambio que impacte el UPT para las transacciones.

Días de trabajo efectivo considerando el ausentismo en el piso.

Horas trabajadas en un día.

Utilización esperada o factor de disminución como porcentaje de horas trabajadas.

Latencia del sistema como porcentaje de horas trabajadas

Porcentaje de volumen de transacciones a las que se les debe realizar el control de calidad.

Tiempo de procesamiento por unidad para transacciones que son validadas (control de

calidad).

Percentil de la distribución del volumen para el cual se requiere el recurso humano a ser

estimado.

Para el proceso de estimación de “Voz”, se debe utilizar el modelo de estimación basado en Erlang

C.

Los Proyectos que usan Estudios del Tiempo, SIPOC o estimaciones de esfuerzo estándar entregadas

por el cliente para la estimación del esfuerzo pueden usar el template Org it BPT271 – BPO Modelo

de Estimación para realizar la estimación del recurso humano.

Entradas

Tiempo de procesamiento por Unidad (UPT) para cada transacción usando el Estudio de Tiempo y

Movimiento en base a SIPOC similares.

Días efectivos trabajados considerando el ausentismo en el piso.

18

Horas trabajadas en un día

Utilización esperada o factor de Contracción como porcentaje de horas trabajadas.

Sistema de latencia como porcentaje de horas trabajadas.

Porcentaje de volumen transaccional para verificar la calidad.

Tiempo de procesamiento por unidad para verificar la calidad.

Percentil de distribución del volumen para el cual se requiere estimar el recurso humano.

Salidas

Requerimientos de recurso humano proyectado.

Plan de Liberación de Recursos.

Estimación recurso humano – ERLANG C

Erlang es una unidad de medida en el tráfico de telecomunicaciones.

La fórmula de Erlang C expresa la probabilidad de espera en un sistema de colas.

Esta fórmula calcula la probabilidad del tráfico presente en la cola, asumiendo que las

llamadas bloqueadas permanecen en el sistema hasta que puedan ser manejadas.

Esta fórmula es usada para determinar el número de agentes necesarios para los turnos, para

manejar una probabilidad deseada de la “cola”.

La estimación del proceso de VOZ basado en el modelo Erlang C sirve para dos propósitos:

a. Predicción del Nivel de Servicio

Entrada

Tasa de llamada entrante (conteo por segundo)

Velocidad de Respuesta (ASA) (sec)

Promedio de tiempo de respuesta (sec)

Número de Agentes (conteo)

Salida

Probabilidad de una llamada en espera (%)

Probabilidad de que una llamada sea atendida en el tiempo acordado de Nivel de Servicio

(%).

19

b. Requerimientos de Horarios

Entrada

Tasa de llamada entrante (conteo por segundo)

Velocidad de Respuesta (ASA) (sec)

Tiempo de respuesta objetivo (sec)

Nivel de Servicio Requerido (%)

Salida

Número de Agentes (conteo)

Template basado en el modelo Erlang C Org it BPT273- Erlang C Model

Figura 1. 6 Estimación de servicio

En: TCS Guías estimación servicios bpo (2014)

GMT IST Forecast Offered HandledAbandon

calls

Offered

%

Handled

%Aban % ASA ATT ACW Hold AHT Agents Reqd

Actual

POS Staff

Delta In

Staffing

Half hourly

SL

Cumulative

SLReasons

0:00 4:30 16 11 11 0 71% 100% 0% 36 614 2 47 662 #¿NOMBRE? 7 #¿NOMBRE? 91 91

0:30 5:00 14 12 12 0 84% 100% 0% 46 577 1 76 654 #¿NOMBRE? 7 #¿NOMBRE? 83 87

1:00 5:30 15 8 8 0 54% 100% 0% 6 583 2 44 629 #¿NOMBRE? 7 #¿NOMBRE? 88 87

1:30 6:00 15 15 15 0 102% 100% 0% 22 328 1 5 334 #¿NOMBRE? 6 #¿NOMBRE? 80 85

2:00 6:30 17 17 14 3 102% 82% 18% 5 435 1 38 474 #¿NOMBRE? 6 #¿NOMBRE? 77 83

2:30 7:00 19 13 12 1 67% 92% 8% 87 444 2 39 485 #¿NOMBRE? 6 #¿NOMBRE? 31 74

3:00 7:30 18 15 14 1 86% 93% 7% 202 320 1 24 345 #¿NOMBRE? 6 #¿NOMBRE? 20 65

3:30 8:00 21 20 16 4 96% 80% 20% 318 474 1 27 501 #¿NOMBRE? 6 #¿NOMBRE? 5 54

4:00 8:30 18 13 12 1 72% 92% 8% 18 288 2 38 328 #¿NOMBRE? 9 #¿NOMBRE? 77 56

4:30 9:00 18 17 16 1 96% 94% 6% 13 305 2 16 322 #¿NOMBRE? 9 #¿NOMBRE? 88 60

5:00 9:30 15 21 20 1 138% 95% 5% 12 382 1 16 400 #¿NOMBRE? 13 #¿NOMBRE? 86 64

5:30 10:00 13 10 10 0 75% 100% 0% 15 693 2 96 790 #¿NOMBRE? 13 #¿NOMBRE? 90 65

6:00 10:30 16 16 16 0 100% 100% 0% 2 376 1 60 437 #¿NOMBRE? 9 #¿NOMBRE? 100 68

6:30 11:00 18 10 10 0 57% 100% 0% 1 427 2 70 498 #¿NOMBRE? 9 #¿NOMBRE? 100 70

7:00 11:30 15 4 4 0 27% 100% 0% 1 111 2 17 130 #¿NOMBRE? 8 #¿NOMBRE? 100 70

29/06/2010

20

1.9.2. Guías estimación servicios BPO

Estimación turnos – horarios

El cronograma de turnos es realizado para identificar el número justo o mezcla de personal requerido

para manejar las variaciones en los volúmenes en varios turnos para asegurar una utilización óptima

de los recursos.

El cronograma es aplicable para procesos donde se puede dividir el lapso de tiempo de trabajo en

términos de picos, períodos de temporada baja, dependiendo del patrón de volumen de entrada.

El cronograma involucra las siguientes actividades:

Recolectar la información de volúmenes de transacción.

Determinar los requerimientos de cronograma para el proceso (número justo de personas,

mezcla de personas) en base al patrón de volumen de entrada.

Revisar y validar el cronograma realizando cambios sugeridos si los hubiera, y obtener las

aprobaciones de los involucrados relevantes.

Salida

Distribución de recursos como parte del patrón de volumen de entrada.

Cronograma / nómina.

Con esta metodología de trabajo la institución muestra su compromiso por salvaguardar la salud y

bienestar de sus colaboradores y por su puesto en pro de velar porque los procesos se realicen de

forma eficiente, en conclusión TCS se preocupa por buscar una armonía entre el bienestar de sus

colaboradores y del negocio por medio de metodologías, en este caso IQMS.

1.9.3. Cultura organizacional

El área de Call Center tiene una cultura que se fundamenta en valores institucionales los mismos que

orientan la gestión realizada por los colaboradores, cabe mencionar que esta área es clave para el

desarrollo del negocio de TCS en Ecuador, por lo que su desempeño es de gran incidencia en los

resultados, por este aspecto el fortalecer su cultura es sustancial.

21

Por la cantidad de procesos que maneja el área y la deficiente asignación de tareas y delegación de

funciones existen muchas falencias en el desempeño, la comunicación en el área es débil y la relación

entre las líneas de supervisión es poco favorable, en gran manera todo esto se debe a que no se

encuentran motivados, solamente son llamados la atención cuando algo sale mal, mientras que

cuando todas las actividades son ejecutadas exitosamente es mínimo el reconocimiento, es decir en

el aspecto motivacional la gestión directiva es mínima.

El área tiene una adecuada visión respecto al cliente externo y se enfoca en la satisfacción de este en

todos los aspectos, pero se ha olvidado que existe otra variable que se llama cliente interno y que

también se debe satisfacer a este tal cual como al externo, el error en el que se ha caído es en presionar

al personal para que se acate a las disposiciones del área y no ha logrado vencer esas barreras que ya

quedaron en el pasado y llegar al nuevo horizonte en el que la dirección ya no busca que el personal

cumpla las disposiciones porque tiene que hacerlo solamente sino porque realmente quiere hacerlo,

llegar a ese nivel es el éxito en cualquier organización.

22

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

La metodología del presente capítulo tiene como propósito identificar los factores que inciden en la

gestión del área de Call Center de TCS, a través del análisis de los factores internos y externos.

2.1. Factores externos

En este aspecto se va a considerar ciertos aspectos que lo integran para el análisis pertinente, siendo

los siguientes:

2.1.1. Macroambiente

Son Fuerzas influyentes en el comportamiento organizacional de manera relevante, pero están fuera

de la institución, es decir, su cambio no depende de las actividades de la organización.

Es un análisis del ambiente donde se desempeña la institución siendo estos los Factores políticos,

legales, sociales, económicos, demográficos e internacionales.

2.1.2. Micro ambiente

Influyen e impactan principalmente en el desarrollo de las actividades institucionales, pero a pesar

de estar fuera del ámbito de la organización, depende en gran manera para su desenvolvimiento.

2.2. Factores internos

En este tema se va a analizar aquellos factores que afectan directamente al desempeño de las

actividades del Call Center de Tata Consultancy Services, la técnica que se va a utilizar es la

observación directa de los procesos que ejecutan y la entrevista a los funcionarios, las mismas que

van a facilitar el análisis que se desea realizar.

23

2.2.1. Macro ambiente

Factor político

Tata Solution Center S.A. es una subsidiaria de Tata Consultancy Services Chile S.A. que fue

constituida en el Ecuador el 28 de diciembre del 2006 e inició sus operaciones el 1 de junio del 2007.

Su actividad principal es la prestación de servicios de tecnología de la información, servicios de

desarrollo y mantenimiento de software y servicios de procesos administrativos - operativos (BPO)

principalmente a instituciones del sector financiero. (López, 2015)

La empresa se encuentra constituida por dos socios, cabe mencionar que los socios son empresas

extranjeras TCS INVERSIONES CHILE LIMITADA esta es una empresa Chilena y TCS

IBEROAMÉRICA SOCIEDAD ANÓNIMA esta es una empresa Uruguaya, cabe mencionar que en

la Superintendencia de Compañías se registra la firma de María Teresa Valeta. (TATA Consultancy

Services Limited, 2015)

Por lo indicado anteriormente la empresa TATA SOLUTION CENTER S.A es una institución que

depende directamente de la Superintendencia de Compañías y forma parte de los organismos del

sector societario.

La empresa TATA SOLUTION CENTER S.A de conformidad con su constitución brinda servicios

de consultoría y de TI, tiene personaría jurídica y patrimonio propio.

La superintendencia de Compañías aprobó la constitución de la empresa bajo los siguientes aspectos:

La administración y dirección de la empresa se la realiza a través de los Accionistas, Gerente General.

Los accionistas se encuentran integrados por:

a. TCS INVERSIONES CHILE LIMITADA

b. TCS IBEROAMÉRICA SOCIEDAD ANÓNIMA

El Gerente General como máxima autoridad de la empresa en Ecuador será un funcionario de libre

nombramiento y libre remoción elegido por los accionistas para un periodo de 2 años.

Cabe mencionar que debido a la situación actual del país, TATA SOLUTION CENTER S.A tiene

que rápidamente acatar con todas las disposiciones estatales en cuanto a impuestos, remuneraciones

salariales, manejo de proceso de acuerdo a lo solicitado por el regulador que en este caso es la

24

Superintendencia de Compañías, y el aspecto político en los últimos años ha sido de tremendo

impacto por todos los cambios que se han realizado.

Factor social

Debido a la necesidad creciente de las personas que se desenvuelven en el medio bancario y

empresarial de disponer de servicios que colaboren a realizar sus actividades con mayor facilidad y

en el menor tiempo posible. Esta exigencia por parte de los usuarios es cada vez más creciente,

obligando de esta manera a las empresas a ya no solo buscar satisfacer las necesidades de los usuarios

sino más bien les obliga a anticiparse a estas necesidades a fin de ofertarlas a los usuarios, generando

de esta manera un excelente servicio a la sociedad.

El camino que recorre TATA SOLUTION CENTER S.A es “Ayudar a los clientes a alcanzar sus

objetivos de negocio, proporcionando una innovadora consultoría de las mejores en su clase,

soluciones y servicios de TI” la funcionalidad de TATA SOLUTION CENTER se encuentra

amparada en la Ley de Compañías y sujeta al control de la Superintendencia de Compañías.

Como una empresa nueva en el país ha venido evolucionando, tratando de satisfacer al máximo las

necesidades de sus clientes y durante todo este proceso al llegar a convertirse en proveedor de

servicios y tecnología de Banco Pichincha, se vio obligada solventar toda exigencia, el área de Call

Center de la TATA SOLUTION CENTER atravesó un periodo fuerte en el que se requería la

contratación de un número importante de personas y por la magnitud de las operaciones que se debía

realizar por requerimiento del Banco Pichincha se descuidó algunos aspectos como el salvaguardar

la calidad de sus procesos.

La sociedad demanda del Banco más grande del país servicios de alta calidad, por lo que el Banco

Pichincha a su vez exige en la misma magnitud a TATA SOLUTION CENTER el que se les brinde

una plataforma tecnológica de última generación y un servicio de calidad.

En el año 2010 empieza TATA SOLUTION CENTER a operar con el BIESS pero debido al no

cumplimiento de los plazos establecidos para aprobar un crédito el Omar Serrano Director-

representante de los afiliados decidió no renovar el contrato, el mismo que vencía el 3 de Septiembre

de 2013, por esto TATA SOLUTION CENTER traspasó paulatinamente estas funciones al BIESS.

La sociedad demanda del Banco Pichincha servicios bancarios efectivos, innovadores y efectivos y

el Banco debe velar por esto, por lo que TATA SOLUTION CENTER al ser su proveedor de estos

servicios debe solventar todas las demandas.

25

TATA SOLUTION CENTER es una institución que entrega a la sociedad productos y servicios, más

no bienes. Como parte integrante del sector societario su principal responsabilidad está orientada a

prestar servicios de tecnología de Información para lograr que las empresas alcancen sus objetivos

institucionales.

El Ecuador al ser un país que se ha insertado en el acelerado cambio que busca solamente mejora

continua por medio de la utilización de las tecnologías de la información, tiene una sociedad que

demanda crecientemente servicios de TI, por los que las organizaciones se ven obligadas a buscar

aliados como TATA SOLUTION CENTER a fin de satisfacer las necesidades de la sociedad en el

país, cabe mencionar que en los últimos tiempos debido a todos los cambios que se ha venido

realizando por el actual gobierno de la República como los procesos de ingreso a las universidades,

en los cuales es notorio que únicamente se utilizan tecnologías para las inscripciones, postulaciones

e incluso matriculación, también podemos observar la metodología que actualmente maneja el IESS

en el cual ya no es necesario comunicarse a un Call Center para solicitar una cita médica sino que se

lo puede realizar tan solo accediendo al portal web de la institución, ahora casi todos los servicios

son administrados desde la comodidad de cualquier usuario con la ayuda de un equipo informático

con conexión a Internet.

Por todo lo dicho actualmente el Ecuador tiene sociedad cada vez más preparada y que se inserta en

el mundo globalizado de la información y uso de tecnologías, debido a todos los beneficios que se

han brindado en la educación y todas las facilidades, se ha incrementado el índice de ciudadanos

profesionales, en la mayoría de las universidades se manejan plataformas tecnológicas las cuales han

incrementado el índice de utilización de internet en el país.

Factor económico

TATA SOLUTION CENTER S.A es una empresa con capital propio y su desarrollo va ligado con

las prestaciones de servicio que realice en el país, ya sean estas prestaciones de consultoría o de

tecnologías de la información.

La empresa TATA SOLUTION CENTER S.A se ha mantenido sostenidamente en el aspecto

financiero esto gracias a la situación estable que mantiene el sistema financiero nacional debido a

que como se había indicado anteriormente su principal cliente es Banco Pichincha.

26

Figura 2. 1 Sistema de bancos privados

En: SB, DNEI, SE, 2015

2.2.2. Estructura del activo de bancos privados

La estructura de los activos se ha mantenido similar en las fechas de comparación, predominando la

participación de la cartera neta (mayor activo productivo), fondos disponibles e inversiones; rubros

que en conjunto concentraron el 85,77% del activo.

Figura 2. 2 Estructura del activo de bancos privados


27

2.2.3. Estructura de inversiones de bancos privados

En lo relacionado con las inversiones en términos brutos, se aprecia que las realizadas en el sector

público fueron las de mayor participación con un aporte del 51,65% a marzo 2015. Adicionalmente,

este rubro registró una tasa implícita de rendimiento de 3,24% en marzo 2014, subiendo a 3,43% en

marzo 2015, por efecto de que los ingresos por este rubro crecieron en 6,12%, mientras que el valor

total de las inversiones aumentó en 0,31%.

Figura 2. 3 Estructura de inversiones de bancos privados


2.2.4. Estructura de inversiones por plazos de bancos privados

Por otro lado, es importante señalar que este rubro que constituye una fuente secundaria de liquidez,

aumentó su participación en 3,19 puntos porcentuales en el plazo de 31 a 90 días y de 3,40 puntos en

el plazo de 181 a 360 días; mientras que en plazos mayores a 360 días registró una disminución de

0,47 puntos y de 6,73 puntos en el plazo de 1 a 30 días. La disminución de participación en el plazo

de 1 a 30 días, habría sido cubierta por los plazos comprendidos entre los 31 a 90 días y entre 181 a

360 días.

En lo referente a los fondos disponibles, se destaca que a marzo de 2015 el 35,31% de estos

correspondieron a encaje (6,23 puntos menos que marzo 2014) y el 36,03% fueron depósitos en

Instituciones Financieras, de los cuales el 61,10% estuvieron registrados en Instituciones Financieras

del Exterior (cifra inferior en 5,61 puntos a la participación registrada un año atrás). La tasa implícita

de rendimiento por la colocación de recursos en cuentas de bancos e instituciones financieras fue de

0,41% en marzo de 2014 y de 0,54% en marzo de 2015. (Superintendencia de Bancos del Ecuador,

2015)

28

En los informes emitidos por la Superintendencia de Compañías en cuestión de Ranking TATA

SOLUTION CENTER S.A se encuentra en el puesto número 192 de 1000 entidades con corte al

08/07/2014, en este ranking se evaluó aspectos como los activos, su capacidad de pago entre otros.

(Superintendecia de compañias, 2010)

A continuación se presentas los estados financieros del año 2014 de TATA SOLUTION CENTER

S.A los mismos que demuestran estabilidad y continuidad en el negocio.

El estado de situación financiera permite conocer los rubros que se puedan medir monetariamente a

un momento determinado.

Figura 2. 4 Estados financieros del año 2014

En: TATA SOLUTION CENTER S.A

Análisis: La Compañía maneja las políticas de crédito corporativas, que consisten en otorgar un plazo

de cobro de 15 días. Dicho plazo puede ser extendido hasta 45 días, si el cliente lo requiere, previo

29

análisis y aprobación de la Gerencia. Todos los términos crediticios se encuentran previamente

acordados en las cláusulas contractuales firmadas entre la Compañía y los clientes.

Figura 2. 5 Pasivo y Patrimonio


Análisis: Con la información antes indicada y aplicando el indicador de liquidez corriente: Activo

Corriente/Pasivo Corriente, tenemos que en el año 2014, 44216/21081= 2.09 es decir que por cada

30

dólar de deuda la empresa tiene $ 2.09 para pagar lo cual es excelente y brinda seguridad para

continuidad del negocio.

El estado de resultados integral muestra la situación económica de la empresa, es decir muestra la

utilidad o pérdida que sufre en capital contable en un periodo determinado.

Figura 2. 6 Estado de resultado integral


31

Análisis: Con los datos indicados en el estado de resultados integral se puede obtener la Rentabilidad

Neta de Ventas que es: Utilidad Neta/Ventas, considerando los datos del año 2014, tenemos

14231/95314=0.15, lo que significa que por cada dólar de ingreso $ 0.15 es ganancia para la empresa.

El estado de cambios en el patrimonio muestra las variaciones que sufren los diferentes elementos

que componen el patrimonio, en un periodo determinado.

Figura 2. 7 Estados de cambios en el patrimonio


32

Análisis: Como se puede apreciar los rubros correspondientes en cuando a Capital Social, Reservar

Legal son constantes al igual que Adopción NIIF y la variación radica básicamente en las utilidades,

la razón es porque se retuvo las mismas en los años 2011, 2012 y 2013.

El estado de flujos de efectivo informa sobre la utilización de los activos monetarios representativos

de efectivo y otros activos líquidos equivalentes.

Figura 2. 8 Estado de flujos de efectivo


33

Análisis: Como muestra el estado presentado anteriormente la actividad que genera mayor flujo de

efectivo es la de operación, esto se debe al giro del negocio que tiene, por lo cual las actividades de

financiamiento son las que preceden por los dividendos que se pagan y finalmente las actividades de

inversión.

2.3. Inflación

La inflación es la medida estadística que toma el Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana

(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos

medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares, principalmente causada por la

inconsistencia en la fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de

aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflación se propaga, resulta difícil que se le pueda

atribuir una causa bien definida.

Figura 2. 9 Inflación

En: Superintendencia de bancos y seguros

2.3.1. Inflación

Los precios en el mercado de bienes y servicios cada vez son variables a la alza, ya que los

productores buscan su propio beneficio elevando los precios que van al consumo, por encima del

costo real que estos implican, siempre afectando en mayor volumen a la clase media y baja del País.

El gobierno si bien es cierto realiza controles respecto a la especulación de artículos de primera

necesidad, no son suficiente los esfuerzo para controlar esto, por lo que es muy variable determinar

si en una época determinada se van o no a variar los precios.

2.3.2. Factor internacional

Producto del crecimiento empresarial de las empresas TATA SOLUTION CENTER S.A viene a ser

una de aquellas empresas Indúes creadas con el propósito de continuar creciendo a nivel mundial,

siendo esta empresa una subsidiaria de TCS INVERSIONES CHILE LIMITADA, y constando la

34

misma junto con TCS IBEROAMÉRICA SOCIEDAD ANÓNIMA como accionistas, y para llegar

más a fondo siendo estas empresas creadas por TATA CONSULTANCY SERVICES en la India.

Pese a que TATA SOLUCION CENTER S.A se encuentra constituida de acuerdo a las normas

vigentes del país, se ve influenciada directamente por todas las disposiciones que se emitan desde la

India en cuando a temas administrativos, financieros y de continuidad en el negocio, adicionalmente

cabe señalar que los colaboradores no solamente se ven beneficiados por las disposiciones estatales

del Ecuador sino también por las disposiciones estatales de la India en cuando a cambios que se

realizan directamente en la TATA CONSULTANCY SERVICES en la India.

Considerando los acuerdos internacionales, la Constitución de la República establece claramente en

el Capítulo VIII la funcionalidad de los mismos, como se deben considerar, su importancia de

observar a los mismos por supuesto luego de la Constitución de la República es decir, el orden

jerárquico para la aplicación de normas de acuerdo al ART. 425 de la Constitución de la República

indica lo siguiente “El orden jerárquico de aplicación de las normas será el siguiente: La

Constitución; los tratados y convenios internacionales; las leyes orgánicas; las leyes ordinarias; las

normas regionales y las ordenanzas distritales; los decretos y reglamentos; las ordenanzas; los

acuerdos y las resoluciones; y los demás actos y decisiones de los poderes públicos.”

Considerando este aspecto TATA SOLUTION CENTER S.A se acatará primero a las disposiciones

que se emitan en la República del Ecuador.

2.3.3. Factor legal

El marco legal en el que se desarrolla TATA SOLUTION CENTER S.A es claro y conciso, en el

que de forma clara se expresan sus obligaciones y responsabilidades.

Realizando un análisis del marco jurídico respecto a la forma de administrar el trabajo se observan

el Código de Trabajo, el cual incide sustancialmente en la forma en la que se administra el talento

humando a fin de salvaguardar su bienestar.

Cabe mencionar que los organismos encargados de velar por el cumplimiento del código laboral son:

1. El Ministerio de Trabajo y Empleo;

2. Las Direcciones Regionales del Trabajo de Quito, Guayaquil, Cuenca y Ambato;

3. La Dirección y las Subdirecciones de Mediación Laboral;

35

4. Los Juzgados del Trabajo, los tribunales de segunda instancia, el Tribunal de Casación y los

Tribunales de Conciliación y Arbitraje;

5. La Dirección y Subdirecciones de Empleo y Recursos Humanos; y,

6. Los demás organismos previstos en este Código y los que posteriormente se establecieren.

2.3.4. Factor demográfico

Según la (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015):

En el mes de marzo 2015, la población en edad de trabajar (PET) a nivel nacional es de 11,2 millones

de personas; en el área urbana es de 7,75 millones de personas (69% de la PET total), y de 3,45

millones de personas en el área rural (el restante 31%). La población económicamente activa (PEA) a

nivel nacional fue de 7,4 millones de personas; en el área urbana es de 4,9 millones de personas (66%

de la PEA total), y en el área rural fue de 2,5 millones de personas (el 34% restante).

Figura 2. 10 Encuesta nacional de empleo, desempleo y subempleo (ENEMDU)

En: INEC, Dirección de Estudios Laborales y Económicos, 2015

2.4. Análisis demográfico PEA 1

La población en edad de trabajar por sexo, en el primer trimestre 2015, se compone de 5,4 millones

de hombres y 5,8 millones de mujeres. La población económicamente activa está distribuida de la

siguiente manera: 4,4 millones de hombres y 3 millones de mujeres.

36

Figura 2. 11 Análisis demográfica PEA 1


2.4.1. Análisis PEA 2

A continuación se presentan las ciudades auto-representadas: Quito, Guayaquil, Cuenca, Machala y

Ambato. En Guayaquil y Quito, la PET es más alta, con 1,8 y 1,3 millones de personas,

respectivamente; mientras que la PEA en Guayaquil es de 1,08 millones de personas y en Quito es

de algo más de 829 mil personas.

Figura 2. 12 Análisis PEA 2


37

2.4.2. Análisis PEA por ciudad

Analizando la información referente a la población del país y considerando que el cliente principal

de TATA SOLUTION CENTER es Banco Pichincha C.A es importante mencionar que a 2013 el

banco contaba con 2’760.962 y la PEA es de 7’4, es decir que de la PEA el banco tiene el 38%

aproximadamente de clientes y esta cifra al ser extremadamente relativa porque no necesariamente

solo las personas que se encuentran trabajando podrían ser clientes del clientes del banco sino que

también las personas que se encuentran dentro de la PET (población en edad de trabajar), por lo que

un indicador más fiable es consideran que la PET tiene 11’2 de personas y si evaluamos el indicador

con este nuevo valor tendríamos que Banco Pichincha cuenta con el 25% de clientes de la PET, este

dato es sustancial para al análisis que se va a realizar porque el área de Call Center de TATA

SOLUTION CENTER S.A recibe las llamadas de los clientes del banco y en promedio cada día se

cuenta con recibir 16983 llamadas solicitando servicios bancarios, cabe mencionar que la razón de

ser del área de Call Center de TATA SOLUTION CENTER S.A es atender las llamadas de los

clientes del Banco Pichincha C.A.

2.4.3. Microambiente

En este tema se va a analizar el entorno que influencia al área de Call Center la cual es encargada de

brindar servicio al cliente para que TATA SOLUTION CENTER S.A cumpla sus funciones,

satisfaga y solvente las necesidades de sus usuarios, proveedores y organismos de control.

2.4.4. Competencias

TATA SOLUTION CENTER al mantener como misión ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos

de negocio con la implementación de procesos innovadores y la utilización de tecnologías de la

información, la empresa dispone de un personal altamente calificado, herramientas tecnológicas

como aplicaciones para el manejo de bases de datos, infraestructuras tecnológicas, utilización de

intranets y administración de páginas web lo cual ha fomentado que la empresa sea altamente

competitiva debido a que se dispone de información de forma inmediata permitiendo de esta manera

que la toma de decisiones sea exitosa.

2.4.5. Proveedores

En este aspecto cabe mencionar que al ser TATA SOLUTION CENTER una empresa que desarrolla

software y presta servicios de tecnologías, trabaja estratégicamente con empresas que son su brazo

de apoyo para la continuidad en el negocio, podemos señalar también que al mantener a gran cantidad

38

de trabajadores, necesita de servicios de Catering, Seguros a fin de minimizar los riesgos y beneficiar

a sus colaboradores. Por todo lo indicado se concluye que la empresa trabajando junto con sus

proveedores de servicios y productos puede desempeñar sus funciones de forma adecuada.

2.4.6. Usuarios/Clientes

Se consideran a aquellas personas a las que TATA SOLUTION CENTER S.A brinda sus servicios.

Para el análisis que se va a realizar se considera a los usuarios/clientes en función del cumplimiento

de las actividades del área de Call Center de TATA SOLUTION CENTER S.A.

Cabe mencionar que en este aspecto el área de Call Center diariamente maneja un reporte

denominado encuesta de satisfacción, el mismo que muestra el nivel de satisfacción del cliente con

la pregunta ¿Con el objetivo de conocer el nivel de servicio indíqueme si el requerimiento por el cuál

usted se comunicó ha sido resuelto SI o No?

Se va a analizar por 10 días los reportes que genera esta encuesta de satisfacción del cliente.

2.5. Encuesta de satisfacción

Tabla 2. 1 Encuesta realizada el 01 de agosto de 2015

Nivel de servicio # Registros %

Si 7779 67,67%

No aplica encuesta 2855 24,83%

Cierre de llamada 449 3,91%

N/A 206 1,79%

No 165 1,44%

No desea contestar 42 0,37%

Total general 11496 100%

39

Figura 2. 13 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 1

Análisis: Se observa en este caso que el 68% de los clientes es decir 7779 indican que su

requerimiento si fue atendido exitosamente, mientras que el 1% indica insatisfacción es decir 167, el

resto no aplica encuesta y no desean opinar.

Tabla 2. 2 Encuesta realizada el 02 de Agosto de 2015

Nivel de servicio # registros %

Si 3490 70,55%



No 60 1,21%

N/A 45 0,91%



0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

1 2 3 4 5 6

7779

2855

449 206 165 42

Nivel de servicio encuesta de satisfacción

40

Figura 2. 14 Nivel de servicio encuesta de satisfacción 2.

Análisis: El grado de satisfacción de los clientes es del 71%, el nivel de insatisfacción es del 1%, el

resto no aplica encuesta.



Si 20242 66,74%



No 541 1,78%


N/A 131 0,43%



0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6

3490

1215

121 60 45 16


0

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6

20242

8021

1210 541 184 131


41

Análisis: En este caso tenemos que el 67% de los clientes es decir 20242 indican que su

requerimiento fue solventado, mientras que el 2% es decir 541 clientes indican que su requerimiento

no fue resuelto, el 1% es decir 184 clientes no desean contestar y el resto no aplica encuesta.



Si 20509 67,12%



No 543 1,78%

N/A 180 0,59%




Análisis: Como se puede apreciar el 67% se encuentran satisfechos por el servicio que se les brinda,

el 2% indica que no, el 1% no desea contestar es decir 158 clientes en el caso del resto no se aplica

encuesta.

Tabla 2. 5 Encuesta realizada el 05 de Agosto de 2015.


Si 18646 67,46%



No 384 1,39%

N/A 208 0,75%



0

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6

20509

7874

1290 543 180 158


42


Análisis: En este día el 67.47% de los clientes indican que el requerimiento que solicitan es resulto

exitosamente, el 1.39% de los cliente es decir 384 clientes indican que el servicio que se brinda no

logra satisfacer su necesidad, mientras que el 0.49% es decir 136 clientes no desean opinar y en el

caso del resto no aplica la encuesta.

Tabla 2. 6 Encuesta realizada el 06 de agosto de 2015.


Si 17050 67,71%



No 388 1,54%

N/A 212 0,84%




0

5000

10000

15000

20000

1 2 3 4 5 6

18646

136

7103

384 208 1163

Nivel de servicio Encuesta de satisfacción

0

5000

10000

15000

20000

1 2 3 4 5 6

17050

6294

1128 388 212 109


43

Análisis: El 67.71% es decir 17050 de los 25181 clientes que se atiende en este día indica que el

requerimiento fue resuelto de forma favorable, el 1.54% es decir 388 clientes indican que no, el

0.43% es decir 109 clientes no desean opinar, en el caso del resto no aplica la encuesta.



Si 17618 68,17%



No 288 1,11%

N/A 204 0,79%




Análisis: El 68.17% de los clientes es decir 176187 de 25843 que se comunicaron en este día indica

que el servicio fue exitoso, el 1.11% es decir 288 clientes indican el requerimiento no fue solventado,

el 0.51% es decir 132 clientes no desean opinar y en el resto no se aplica la encuesta.



Si 6447 71,11%



No 98 1,08%

N/A 37 0,41%

No desea opinar 15 0,17%



0

5000

10000

15000

20000

1 2 3 4 5 6

17618

6481

1120 288 204 132


44


Análisis: En este caso tenemos solamente la recepción de 9066 llamadas de clientes, esto se debe a

que es día sábado y el flujo de llamadas disminuye significativamente, por esto tenemos que el

71.11% es decir 6447 clientes indican que su requerimiento fue solventado, el 1.08% indica que no

es decir 98 clientes, el 0.15% no desea opinar y el resto no aplica la encuesta.



Si 3153 73,33%



No 59 1,37%

N/A 30 0,70%





0

2000

4000

6000

8000

1 2 3 4 5 6 7

6447

2161

294 98 37 15 14


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7

3153

851

183 59 30 17 7


45

Análisis: Como se puede apreciar por ser en este caso día domingo las llamadas disminuyen aún

hasta el 50% de las llamadas del día sábado, por lo que el 73.33% es decir 3153 clientes han recibido,

el 0.16% no desea opinar y en el resto no se aplica la encuesta.



Si 5140 71,35%



No 104 1,44%


N/A 25 0,35%




Análisis: El 71.35% de los clientes es decir 5140 fueron atendidos y se solventa el requerimiento, el

1.44% indica que el requerimiento no fue atendido satisfactoriamente, el 0.06% de los clientes no

desea opinar y el resto no aplica la encuesta.

Luego del análisis de los 10 días acerca del nivel de satisfacción del cliente por medio de la encuesta

se va a consolidar el nivel de servicio por medio de una gráfica.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1 2 3 4 5 6 7

5140

1616

282 104 33 25 4


46

Tabla 2. 11 Nivel de Servicio Exitoso

Fecha Nivel de servicio exitoso Promedio

01/08/2015 67,67% 69,12%

02/08/2015 70,55% 69,12%

03/08/2015 66,74% 69,12%

04/08/2015 67,12% 69,12%

05/08/2015 67,46% 69,12%

06/08/2015 67,71% 69,12%

07/08/2015 68,17% 69,12%

08/08/2015 71,11% 69,12%

09/08/2015 73,33% 69,12%

10/08/2015 71,35% 69,12%

Figura 2. 23 Nivel de servicio exitoso

Análisis: En el área no se establece aún un estándar acerca de cuál debería ser el nivel de satisfacción

mínimo que se debería manejar, pero podemos observar que el nivel más alto en los 10 días

analizados fue del 73.33% y el más bajo 66.74%, el promedio de los datos es del 69.12%.

67,67%

70,55%

66,74%67,12%67,46%67,71%68,17%

71,11%

73,33%

71,35%

69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%69,12%

62,00%

64,00%

66,00%

68,00%

70,00%

72,00%

74,00%

Nivel de servicio Exitoso


PROMEDIO

47

Tabla 2. 12 Nivel de servicio no exitoso

Fecha Nivel de servicio no exitoso Promedio

01/08/2015 1,44% 1,42%

02/08/2015 1,21% 1,42%

03/08/2015 1,78% 1,42%

04/08/2015 1,78% 1,42%

05/08/2015 1,39% 1,42%

06/08/2015 1,54% 1,42%

07/08/2015 1,11% 1,42%

08/08/2015 1,08% 1,42%

09/08/2015 1,37% 1,42%

10/08/2015 1,44% 1,42%

Figura 2. 24 Nivel de servicio no exitoso

Análisis: El nivel de insatisfacción más bajo fue del 1.08% mientras que el nivel de insatisfacción

más alto fue en 2 días del 1.78%, adicionalmente el promedio de nivel de insatisfacción es del 1.42%.

2.6. Organismos de control

En este aspecto tenemos varios organismos de control que regulan las actividades de TATA

SOLUTION CENTER S.A los mismos se detallan a continuación:

Superintendencia de Compañías (Encargada de regular el accionar societario)

Ministerio de Trabajo (Norma la relación entre patrono y trabajador)

1,44%

1,21%

1,78%1,78%

1,39%1,54%

1,11%1,08%

1,37%1,44%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%1,42%

0,00%0,20%0,40%0,60%0,80%1,00%1,20%1,40%1,60%1,80%2,00%


Nivel de servicio No Exitoso

PROMEDIO

48

Servicio de Rentas Internas (Realiza auditorías tributarias para corroborar que las

declaraciones tributarias sean verídicas)

IESS (Encargado de velar por el cumplimiento de las aportaciones sociales de los

trabajadores de la empresa.

Análisis: Los organismos de control antes señalados emiten normativas y resoluciones a las que

TATA SOLUTION CENTER se tiene que acatar las mismas que permiten que exista un equilibrio

entre la empresa privada y el estado, estas disposiciones a su vez muestran cuales son las

responsabilidades y derechos tanto de trabajador como del empleado, pero se puede señalar que no

existe un proceso sólido de revisión del cumplimiento de los mismos.

2.6.1. Análisis interno

Con este procedimiento se va a indicar de forma clara cuales son las capacidades técnicas

administrativas existentes en el Call Center encargada de brindar servicios de TATA SOLUTION

CENTER.

2.6.2. Capacidad administrativa

Modelo de Control Interno de TATA SOLUCIÓN CENTER SA.

TATA SOLUCIÓN CENTER cuenta con sistemas de gestión de calidad como IQMS el mismo que

es un sistema integrado de calidad, cabe mencionar que el modelo IQMS integra varios modelos con

los que se trabaja como ISO 9001: 2008 que trata acerca de la gestión de calidad, ISO 27005: 2005

que trata acerca de la seguridad de la información y la ISO 20000: 2005 que trata acerca de la gestión

de servicios de las tecnologías de la información.

49

El sistema de gestión de calidad IQMS implica un trabajo con el siguiente procedimiento:

Figura 2. 25 Sistema de gestión de calidad IQMS

En: TATA SOLUTION CENTER

2.7. Modelo IQMS

Como se puede apreciar TATA SOLUTION CENTER documento todos los procesos y de hecho el

documentar sus procesos es una exigencia del modelo de gestión IQMS.

También se trabaja con controles de calidad como parámetro fundamental del proceso de control

interno a fin de diariamente monitorear la calidad de los procesos.

Cómo se ejecuta el control de Calidad: Revisando una muestra de las transacciones para evaluar el

nivel de calidad y dar una respuesta inmediata a los asociados.

¿Por qué? El Cliente exige constantemente calidad en las salidas diarias y por lo tanto se definen los

SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicios).

El Control de Calidad ayuda a cumplir con esos SLA’s y tomar acciones inmediatas donde se

necesiten.

50

Análisis: En este aspecto el área de Call Center de TATA SOLUTION CENTER se preocupa por

mantener el control de todos los procesos que se ejecutan a fin de poder medir las eficiencias de los

mismos y presentar reportes tanto para usuarios internos como para usuarios externos, pero cabe

mencionar que el área no cuenta con una comisión encargada de auditar el cumplimiento de estos

procedimientos y elaborar un reporte que deje constancia de la ejecución del proceso.

2.7.1. Capacidad de talento humano

En este aspecto en la Guía de Estimación para Servicios BPO-TCS-iQMS-297 versión 1.2 se indica

que el área de Call Center va a desempeñar sus actividades con un proceso de pronósticos lo que va

a permitir conocer aspectos como tendencia y estacionalidad. Se considera y analiza el volumen de

trabajo de datos pasados para la predicción de datos futuros.

Tendencia: La tendencia representa el incremento o decremento en los volúmenes

pronosticados basados en la información histórica de volúmenes.

Estacionalidad: Un análisis de estacionalidad ayuda a entender si existen meses específicos,

semanas o días en el año en las cuales los volúmenes son altos o bajos en base a información

de volumen histórica y por lo tanto ajustar los volúmenes previstos para estos meses,

semanas o días.

El pronóstico ayuda al proceso a planificar por adelantado el recurso humano óptimo que ayude a

cumplir o exceder los niveles de servicio.

A continuación se indica el proceso para el pronóstico que se ejecuta en el área:

Recolectar la afluencia del volumen de datos históricos para el proyecto existente usando

Excel, ePMO o cualquier otra herramienta nuestra o del cliente.

Desarrollar un análisis de estacionalidad para entender el patrón de estacionalidad en un día

a la semana, una semana del mes, y un mes del año con el volumen de información histórica.

Obtener los índices de estacionalidad en base al análisis de estacionalidad.

Des-estacionalizar o suavizar los volúmenes de datos anteriores utilizando índices de

estacionalidad.

51

Montar una tendencia utilizando el volumen de datos anteriores y extrapolar la tendencia

para capturar el incremento o decremento en los volúmenes previstos.

Reajustar el volumen de datos previstos (extrapolados) usando los índices de estacionalidad

respectivos (día a la semana, semana del mes, y mes del año). Los volúmenes de datos

reajustados en base a los índices de estacionalidad deben darnos los pronósticos. Estos

resultados pronosticados deben ser revisados y validados por el Black Belt y sugerir los

cambios necesarios si los hubiera. Las aprobaciones deben ser obtenidas del Black Belt

asociado al proceso y los involucrados relevantes.

Se puede utilizar algunos de los métodos de estimación de volúmenes recomendados usando

información de volumen histórica. El nombre del modelo depende de la técnica estadística

utilizada para Des-estacionalizar o suavizar el volumen de información histórica. En caso de

que no se disponga de volumen de información histórica se pueden utilizar métodos de juicio

que pueden ser usados para pronóstico del volumen.

Otros métodos estadísticos para pronósticos pueden ser usados dependiendo del volumen de

distribución de datos, consultados con el Black Belt (BB).

También se cuenta con un plan de capacitación el cual pretende que todo el personal sea altamente

calificado, en lo referente a este tema se cuenta con un proceso de evaluaciones mensuales a todo el

personal y diariamente se evalúa aleatoriamente por muestra a 5 personas y se elabora un reporte.

Análisis: En este aspecto se ha detectado que en el modelo que se ejecuta para administrar el personal

no se ha considerado el hecho de que los colaboradores pueden faltar y de esta manera se afecta el

pronóstico del personal que se requiere para ejecutar ciertos procesos.

Con respecto a la capacitación aún existen falencias en este proceso debido a que la ejecución del

proceso no cuenta con un responsable o una comisión encargada específicamente de este tema.

2.7.2. Capacidad tecnológica

TATA SOLUTION CENTER brinda sus soluciones de alta tecnología a empresas de servicios,

plataformas informáticos, la industria del software, las empresas de electrónica y semiconductores y

las firmas de servicios profesionales (jurídicos, RRHH, impuestos, contabilidad, y firmas de

consultoría y asesoramiento/analistas). TATA SOLUTION CENTER le ayuda a aprovechar al

52

máximo sus inversiones de TI proporcionando soluciones de integración de sistemas, desarrollo de

aplicaciones a los servicios de ingeniería y prueba.

Los cinco segmentos atendidos en el sector de alta tecnología en TATA SOLUTION CENTER

comprenden:

Plataforma y servicios informáticos

Industria del software

Servicios profesionales

Industria electrónica

Industria de semiconductores

TATA SOLUCION CENTER es una empresa que dispone de tecnología de punta la misma que

utiliza en sus procesos a fin de que sean eficientes y efectivos, entre los productos y servicios

tecnológicos que ofrece se encuentran:

Solución analítica

Administración legal

Gestión de la cadena de suministro

Administración de precios

Soluciones de aprendizaje virtual (E-learning) y de educación

Gestión de servicios y garantía

Gestión de ventas de alta tecnología

Ingeniería y consultoría de productos de almacenamiento

DLNA y red doméstica

Sistemas incrustados

Servicios de diseño de VLSI

Marco de migración de contenido empresarial

Servicios de infraestructura de almacenamiento

SAP BI. Servicios de integración de objetos comerciales

CRM a solicitud. Software como un servicio (SaaS)

Prueba de cumplimiento de accesibilidad a la Web

53

Prueba de localización

Portal Web2.0

Marco de Aplicaciones Ricas de Internet (RIA)

Gestión de contenido empresarial

Integración dinámica del flujo de trabajo

Migración de datos

Implementación de portal empresarial

Clonación y fusión de instancias

2.7.3. Capacidad financiera

En este aspecto el gerente del área de Call Center tiene un control financiero por medio de la

herramienta Balance Score Card y se lleva un control diario del servicio que se brinda al cliente para

establecer el costo de facturación. En este aspecto el área mejora continuamente reduciendo costos e

incrementando el nivel de facturación debido a que se van adquiriendo más servicios por parte de los

clientes.

2.8. Análisis FODA

2.8.1. Matriz de impacto externo

Tabla 2. 13 Impacto extremo

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Macroambiente

Factor Político X 1O

Factor Social X 3O Factor Económico

Liquidez Bancaria X 5O Inflación X 5A Factor Internacional X 3A Factor Legal X 1A

Factor Demográfico X 1O

Microambiente

Competencias X 3O

Proveedores

54

Tabla 2. 13 Impacto extremo (continuación)

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Microambiente

Comunicación oportuna con los

proveedores

X 5O

Procedimientos para contratación de

servicios X 1O

Procedimientos para adquisición de bienes X 1O

Usuarios Buena comunicación con el cliente X 1O

Actitud de servicio hacia el cliente X 3A Asesoramiento adecuado al cliente X 1A

Eficiencia y Seguridad en el servicio X 3O Nivel de Satisfacción del cliente X 3A

Valor Ponderación

5 Alto

3 Medio

1 Bajo

Análisis: En el macroambiente los factores de mayor impacto son liquidez bancaria e inflación esto

se debe a que de la liquidez bancaria depende el giro del negocio del área de Call Center de Tata

Solution Center siendo una oportunidad alta por la estabilidad que mantiene la banca privada en el

país, la inflación porque impacta en el ámbito monetario por ejemplo los rubros de compras de

incrementarían siendo una amenaza alta.

En el microambiente el factor de comunicación oportuna con los proveedores tiene el impacto más

alto como oportunidad 5 debido a que el área cuenta con el apoyo de empresas que son un brazo de

apoyo para el desempeño de sus funciones, como el hecho de disponer de empresas que provean

equipos informáticos a crédito y de forma inmediata. Las amenazas más significativas se enfocan al

cliente.

55

2.8.2. Matriz de impacto interno

Tabla 2. 14 Impacto interno.

Capacidades Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Capacidad Administrativa

Planificación

Direccionamiento estratégico X 3F

Estructura, Funciones y Estrategias X 3D Definición de Acuerdos de Niveles de Servicio X 5F

Organización

Organización para el desarrollo de diferentes

actividades X 1F

Funciones y responsabilidades asignadas al

personal operativo X 1D

Funciones y responsabilidades asignadas al

personal de jefaturas X 3F

Dirección

Actitud de los superiores frente a situaciones

complejas X 1F

Relación entre Jefatura y supervisores del Call

Center X 1D

Estilo de dirección empleado por superiores

inmediatos X 2D

Control y Evaluación

Dispone de un sistema de Control Interno X 3F

Control de Calidad del Sistema de Control Interno X 1D

Medición de productividad de procesos X 3D

Capacidad de Talento Humano

Buen clima laboral X 3F

Personal calificado X 1F

Disponibilidad de inspectores para atender

requerimientos de usuarios X 3F

Proyección del personal necesario para cumplir un

proceso X 3F

Capacidad Tecnológica

Soluciones de tecnología X 5F

Servicio Técnico X 1F

Plataformas tecnológicas X 3F

Uso de tecnologías de la información y

Comunicación

X 5F

Capacidad Financiera

Control de Ingresos y Gastos del Call Center X 5F

Minimización de Costos X 1F

56

Análisis: Como se puede observar las fortalezas del área de Call Center son generadas por el uso de

tecnologías que se requieren pero las debilidades fundamentalmente se presentar por el control

mínimo que se tiene de los procedimientos.

57

Tabla 2. 15 Matriz de aprovechabilidad

OPORTUNIDADES Factor

Político

Facto

r

Social

Liquidez

Bancaria

Factor

Demográfico

Competencias Comunicación

oportuna con

los proveedores

Procedimientos

para contratación

de servicios

Procedimientos

para

adquisición de

bienes

Buena

comunicació

n con el

cliente

Eficiencia y

Seguridad

en el

servicio

Total Prioridad

FORTALEZAS

Control de Ingresos y Gastos del Call

Center

3 1 3 1 5 5 5 5 3 1 32 1

Direccionamiento estratégico 3 1 5 3 5 5 3 3 1 1 30 2

Minimización de Costos 3 1 3 1 5 5 5 5 1 1 30 3

Dispone de un sistema de Control

Interno

3 1 1 1 5 5 5 5 1 1 28 4

Definición de Acuerdos de Niveles de

Servicio

3 1 1 3 5 3 1 1 5 5 28 5

Soluciones de tecnología 3 3 5 1 5 1 3 5 1 1 28 6

Disponibilidad de asesores para atender

requerimientos de usuarios

1 1 3 1 5 3 1 1 5 5 26 7

Organización para el desarrollo de

diferentes actividades

3 1 3 3 5 3 3 3 1 1 26 8

Proyección del personal necesario para

cumplir un proceso

1 1 3 3 5 1 1 1 5 5 26 9

Personal calificado 1 1 1 1 5 3 1 1 5 5 24 10

Plataformas tecnológicas 1 1 1 1 5 3 3 3 3 3 24 11

Funciones y responsabilidades

asignadas al personal de jefaturas

3 1 1 3 5 3 1 1 3 3 24 12

Actitud de los superiores frente a

situaciones complejas

3 1 3 3 5 1 1 1 3 1 22 13

Servicio Técnico 1 1 1 1 5 1 1 1 5 5 22 14

Buen clima laboral 1 1 1 1 3 1 1 1 5 3 18 15

Uso de tecnologías de la información y

Comunicación

1 1 3 1 5 1 1 1 1 1 16 16

28 16 30 24 68 34 28 30 44 40

Priorización 8 10 7 9 1 3 5 6 2 4

Análisis: La fortaleza que se debe considerar para continuar mejorando es el control de ingresos y gastos, ha esta fortaleza se la tiene que continuar estudiando

para lograr el cumplimiento de las metas.

La oportunidad que se debe considerar es que la competencia no brinda todos los servicios que brinda el área de Call Center de Tata Solution Center, es decir

que la competencia no dispone de los servicios integrales que brinda el área.

58

Tabla 2. 16 Matriz de vulnerabilidad

Amenazas Inflación Factor

Internacional

Factor

Legal

Actitud de

servicio hacia el

cliente

Asesoramiento

adecuado al

cliente

Nivel de

Satisfacción del

cliente

Total Prioridad

Debilidades

Capacidad Administrativa

Estructura, Funciones y Estrategias 3 3 3 1 1 5 16 4

Funciones y responsabilidades asignadas

al personal operativo

1 1 3 5 5 5 20 2

Relación entre Jefatura y supervisores

del Call Center

1 1 3 1 1 1 8 5

Estilo de dirección empleado por

superiores inmediatos

1 1 1 1 1 1 6 6

Control de Calidad del Sistema de

Control Interno

1 3 3 5 5 5 22 1

Medición de productividad de procesos 1 1 1 5 5 5 18 3

8 10 14 18 18 22

Priorización 6 5 4 2 3 1

Análisis: Luego de haber realizado el estudio correspondiente se determina que la debilidad a la que se debe atacar para convertirla en una fortaleza es al control

interno.

59

Tabla 2. 17 Hoja de trabajo FODA

Hoja de trabajo

Factores externos

Oportunidades REF. Amenazas REF. 1 Competencias Tabla 2. 15 1 Nivel de Satisfacción del

cliente

Tabla 2. 16

2 Buena comunicación con el cliente Tabla 2. 15 2 Actitud de servicio hacia el

cliente

Tabla 2. 16

3 Comunicación oportuna con los proveedores Tabla 2. 15 3 Asesoramiento adecuado al

cliente

Tabla 2. 16

4 Eficiencia y Seguridad en el servicio Tabla 2. 15 4 Factor Legal Tabla 2. 16

5 Procedimientos para contratación de servicios Tabla 2. 15 5 Factor Internacional Tabla 2. 16

6 Procedimientos para adquisición de bienes Tabla 2. 15 6 Inflación Tabla 2. 16

7 Liquidez Bancaria

8 Factor Político

9 Factor Demográfico

10 Factor Social

Factores internos

Fortalezas REF. Debilidades REF.

1 Control de Ingresos y Gastos del Call Center Tabla 2. 15 1 Control de Calidad del

Sistema de Control Interno

Tabla 2. 16

2 Direccionamiento estratégico Tabla 2. 15 2 Funciones y

responsabilidades

asignadas al personal

operativo

Tabla 2. 16

3 Minimización de Costos Tabla 2. 15 3 Medición de productividad

de procesos

Tabla 2. 16

4 Dispone de un sistema de Control Interno Tabla 2. 15 4 Estructura, Funciones y

Estrategias

Tabla 2. 16

5 Definición de Acuerdos de Niveles de Servicio Tabla 2. 15 5 Relación entre Jefatura y

supervisores del Call

Center

Tabla 2. 16

6 Soluciones de tecnología Tabla 2. 15 6 Estilo de dirección

empleado por superiores

inmediatos

Tabla 2. 16

7 Disponibilidad de asesores para atender

requerimientos de usuarios

Tabla 2. 15

8 Organización para el desarrollo de diferentes

actividades

Tabla 2. 15

9 Proyección del personal necesario para cumplir un

proceso

Tabla 2. 15

10 Personal calificado Tabla 2. 15 11 Plataformas tecnológicas Tabla 2. 15

12 Funciones y responsabilidades asignadas al

personal de jefaturas

Tabla 2. 15

13 Actitud de los superiores frente a situaciones

complejas

Tabla 2. 15

14 Servicio Técnico Tabla 2. 15

15 Buen clima laboral Tabla 2. 15

16 Uso de tecnologías de la información y

Comunicación

Tabla 2. 15

60

Tabla 2. 18 Matriz de Hallazgos

MATRIZ DE HALLAZGOS

Empresa: TATA SOLUTION CENTER S.A

Dirección: JAPON N 5-87 Y ALFONSO PEREIRA Área: CALL CENTER

Ciudad: QUITO Fecha: 17/02/2016

DEPARTAMENTO Nº TÍTULO REF. CRITERIO CONDICIÓN CAUSA RECOMENDACIÓN

SUPERVISIÓN CALL

CENTER INBOUND

1 Errores operativos

con alta incidencia

financiera

T. 4. 9 /

FR14

Evaluar el riesgo de pérdidas

monetarias en caso de errores

operativos de los colaboradores en

procesos críticos

El departamento de

Aseguramiento de Niveles

de Servicio ANS revisa

diariamente algunos

respaldos de que se ejecuten

correctamente los procesos

de alto riesgo lo cual no es

suficiente

No se comprueba de que

todo el personal conozca

claramente los procesos

críticos

- Crear un departamento de auditoría

interna en la empresa

- Desarrollar un manual de funciones

para el nuevo departamento

- Diseñar un procedimiento que

permita evaluar que riesgos

impactarían financieramente

2 Mantener una cultura

de identificación de

riesgos

T. 4. 9 /

FR28

Disponer de evidencias de que

existe una cultura de identificación

del riesgo

El área no dispone de una

cultura adecuada de

identificación de riesgos

Mínima frecuencia de

capacitaciones acerca de

identificación de riesgos

- Mantener actualizado el archivo

magnético de administración de

riesgos y socializarlo trimestralmente

3 Manejo adecuado de

información

T. 4. 9 /

FR15

Evaluar el riesgo de revelar

información confidencial o fuga de

la misma

Auditorías internas

anualmente sin personal

calificado

Capacitaciones poco

frecuentes sobre el

adecuado manejo de

información

confidencial

- Capacitar al personal acerca de la

importancia de no revelar información

confidencial y obtener firmas de

respaldo de cada capacitación

ejecutada

ASEGURAMIENTO DE

NIVELES DE SERVICIO

4 Evaluación periódica

del riesgo de control

T. 4. 9 /

FR30

Realizar comparaciones periódicas

del riesgo de control de la empresa

El riesgo de control de la

empresa es alto y no se

trabaja en reducirlo

No se dispone de un

proceso

- Medir el riesgo de control del área

por medio de la aplicación de un

cuestionario de control interno

61

Tabla 2. 18 Matriz de Hallazgos (continuación)

MATRIZ DE HALLAZGOS





ASEGURAMIENTO DE

NIVELES DE SERVICIO

5 Socialización del

código interno de la

empresa

T. 4. 9 /

FR1

Todo el personal debe conocer el

código interno de la empresa

Confirmación de parte de

ANS para ver si cumple con

las políticas internas, cabe

mencionar que el control es

débil en este aspecto

Falta de capacitación o

información sobre las

políticas internas

- Evaluar al personal del área acerca

del código interno

6 Capacitación al

personal

T. 4. 9 /

FR2

Medir la eficacia del proceso de

capacitación

Se enfoca solamente el

control de asistencia a la

capacitación mas no a la

efectividad de la misma.

No se asegura que el

personal tenga el

conocimiento suficiente

de los procesos

principales y críticos

- Evaluar al personal que recibe una

capacitación por medio de una prueba

7 Valorar riesgos en

los procesos

T. 4. 9 /

FR13

Disponer de un procedimiento de

valoración de riesgos de los

procesos

El área de Call Center

asume riesgos de alto

impacto

No se ha definido un

proceso de medición de

impactos

- Realizar reuniones de trabajo para

concientizar acerca de los riesgos que

existen en los procesos que se ejecuta

8 Riesgo de fidelidad

de la información

T. 4. 9 /

FR17

Determinar el riesgo de fidelidad de

la información

Los reportes no disponen de

información de calidad

Manuales de

procedimientos no son

lo suficientemente claros

- Tomar un muestra para verificar que

los reportes diarios del área se

encuentren correctamente elaborados

62


MATRIZ DE HALLAZGOS





ASEGURAMIENTO DE

NIVELES DE SERVICIO

9 Plan de

administración de

riesgos

T. 4. 9 /

FR19

Disponer de un plan de

administración de riesgos en la

empresa

El personal no dispone del

conocimiento adecuado

para hacer frente a los

riesgos

No se ha realizado un

análisis profundo acerca

de cómo administrar

riesgos

- Elaborar un plan de administración

de riesgos y entregar un archivo para

que cada responsable puede mantener

un control de los mismos

10 Análisis externo e

interno del área

T. 4. 9 /

FR29

Determinar si la situación externa

de la empresa influencia a la interna

El área a afrontado quejas

por parte de sus clientes por

ejecución de procesos sin

observar nuevas leyes

nacionales

Análisis mínimo de

factores externos como

cambios en leyes

nacionales que son de

cumplimiento

obligatorio en el área

- Revisar continuamente los cambios

nacionales e internacionales que

afectan a la administración del área

SUPERVISIÓN MESA DE

SERVICIOS

11 Procesos

documentados

T. 4. 9 /

FR3

Todos los procesos deben ser

documentados

No se encuentran

documentados todos los

procesos

No se revisa

periódicamente que

todos los procesos se

encuentren respaldados

por un documento

- Documentar todos los procesos que

se ejecuten en el área

12 Nivel de

confiabilidad de la

información

T. 4. 9 /

FR6

Establecer objetivos acerca del

nivel de confiabilidad que debe

tener la información

Los reportes no se

encuentran estandarizados

No se establecen

parámetros que debe

tener un reporte

- Elaborar un instructivo

estandarizando el nivel de

confiabilidad que debe tener la

información

63


MATRIZ DE HALLAZGOS





SUPERVISIÓN CALL

CENTER OUTBOUND

13 Respaldas la

ejecución de

procesos en los que

se realizan

excepciones

T. 4. 9 /

FR22

Respaldar cada autorización para un

permiso o un proceso especial con

un documento o correo electrónico

No se tiene respaldo de las

excepciones realizadas en

algunos procesos

Mínimo control de

respaldos para

autorizaciones

- Respaldar toda autorización que

excepcione procesos de cumplimiento

obligatorio con un correo electrónico

con la debida aprobación de la

autoridad competente

14 Comunicación de

cambios en los

procedimientos

T. 4. 9 /

FR26

Comunicar todos los cambios en

procedimientos de forma oportuna

Ciertos cambios en

procedimientos no son

comunicados de forma

oportuna


responsable de

comunicar cambios en

procesos que se deban

ejecutar

- Designar un responsable para

comunicar anticipadamente todos los

cambios que se den en los procesos

15 Aseguramiento de

difusión de

información

T. 4. 9 /

FR27

Asegurar que todo el personal

involucrado esté al tanto de cambios

realizados en los procedimientos

Existen colaboradores del

área que no conocen

adecuadamente acerca de

nuevos procedimientos

Mínimo control por

parte del supervisor

acerca del conocimiento

del personal

- Realizar testeos después de una hora

de haber comunicado cambios o

implementación de procesos

16 Manejo de riesgos

financieros

T. 4. 9 /

FR32

Las capacitaciones deben lograr una

cultura de riesgos

No se evalúa el nivel de

conocimientos del personal

acerca de riesgos

financieros y como hacer

frente

El departamento de ANS

no ha concientizado con

el personal sobre los

riesgos financieros y

cómo manejarlos

adecuadamente

- Capacitar al personal acerca de la

importancia de conocer los riesgos

involucrados con las actividades

laborales y de cómo manejarlos

Sr. Xavier Suárez Msc. Esteban Revelo

ELABORADO POR: APROBADO POR:

64

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Definición de control interno

“El control interno consiste en políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad

razonable la administración de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas” (Hansen-

Holm, 2011, pág. 34)

El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos

burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el

resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para

el logro de los objetivos (Alvaréz, 2009, pág. 56)

El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles

internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la

administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su

negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la

prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la

oportuna preparación de información financiera confiable. (Mantilla, 2015)

“Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro

personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de

objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.” (Consejo profesional de ciencias

económicas, 2015)

3.1.1. Modelo de control interno

Figura 3. 1 Control interno

En: www.es.slideshare.net/Dicaco87/control-interno-7629464

http://www.es.slideshare.net/Dicaco87/control-interno-7629464

65

Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de organización que

adopta la empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos operacionales y

contables, para ayudar mediante el establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo

administrativo de:

Mantenerse informado de la situación de la empresa;

Coordinar sus funciones;

Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.

Mantener una ejecutoría eficiente;

Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas;

Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece:

El control del medio ambiente o ambiente de control.

El control de evaluación de riesgos.

El control de sus actividades.

El control del sistema de información y comunicación.

El control de supervisión o monitoreo. (Estupiñan , 2006, pág. 121)

Comentario: Por lo antes señalado acerca del control interno se puede definir como el plan de la

organización que permite salvaguardar sus procedimientos, actividades y recursos, brindando de esta

forma seguridad razonable y permitiendo el cumplimiento de objetivos.

Cabe mencionar que el control interno no brinda seguridad total sino una seguridad razonable en los

procedimientos que se llevan a cabo, es también una herramienta de gran apoyo para los procesos de

toda la organización porque se puede ejercer controles claves para evitar alguna desviación de

procedimientos y brinda calidad en la ejecución de actividades.

66

Figura 3. 2 La actividad económica, la empresa y su control interno.

En: Control interno y fraudes: con base a los ciclos transaccionales. Estupiñán Gaitán, Rodrigo. (2006).

67

3.1.2. Flujo económico

En un sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el consejo de administración, la

dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Fiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

La primera categoría se dirige a los objetivos empresariales básicos de una entidad, incluyendo los

objetivos de rendimiento y de rentabilidad y la salvaguarda de los recursos. La segunda está

relacionada con la elaboración y publicación de estados financieros fiables, incluyendo estados

financieros interinos y abreviados, así como la información financiera extraída de dichos estados,

como por ejemplo los comunicados sobre resultados, que sean publicados. La tercera concierne al

cumplimiento de aquellas leyes y normas a las que está sujeta la entidad. Estas distintas pero en parte

concernientes categorías tratan diferentes necesidades y permiten un enfoque dirigido hacia la

satisfacción de las necesidades individuales.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno se puede

considerar eficaz en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el consejo de la

administración y la dirección tienen la seguridad razonable de que:

Disponen de información adecuada de hasta qué punto se están logrando los objetivos

operacionales de la entidad.

Se preparan de forma fiable los estados financieros públicos.

Se cumplen las leyes y normas aplicables. (Coopers & Lybrand, 2007, pág. 89)

Comentario: El control interno brinda un grado de seguridad razonable a los procesos de toda la

organización en tres categorías: Operaciones, Financiera y Cumplimiento de leyes y normativas. El

primero se orienta hacia el rendimiento, rentabilidad y salvaguarda de recursos, el segundo en la

presentación de información financiera de calidad y el tercero en la revisión del cumplimiento de

leyes y normativas que son de aplicación obligatoria en la empresa.

68

3.1.3. Importancia

El control interno en cualquier organización, es importante porque apoya la conducción de los

objetivos de la organización, como en el control e información de la operaciones, puesto que permite

el manejo adecuado de bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de

generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los

recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente, basado en criterios técnicos que permitan

asegurar su integridad, custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos. (Mantilla, 2015)

Comentario: Su importancia radica en que proporciona una metodología para operar, la cual indica

la forma en cómo se deben realizar las actividades, manejo de recursos, registros de información,

funciones a fin de que las mismas se lleven a cabo eficientemente para que todos los recursos

disponibles de la organización se utilicen de manera oportuna.

3.1.4. Objetivos del control interno

Cada entidad tiene una misión, la cual determina sus objetivos y las estrategias necesarias para

alcanzarlos, los objetivos pueden establecerse para la organización como un conjunto o dirigirse a

determinadas actividades dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son específicos de una sola

entidad, otros son ampliamente compartidos. Por ejemplo, la práctica totalidad de las entidades tienen

como objetivo el conseguir y mantener una buena reputación tanto en el ámbito general de los

negocios como en el de sus clientes, facilitar unos nuevos estados financieros fiables a sus accionistas

y actuar de acuerdo con las leyes aplicables.

A efectos del presente estudio los objetivos pueden clasificarse en tres categorías:

Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.

Información financiera.- Referente a la preparación y publicación de estados financieros

fiables.

Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y normas que

le sean aplicables.

Esta clasificación permite centrarse en los diferentes aspectos del control interno. Las categorías

anteriores, que son diferentes aunque, al mismo tiempo, se solapan (un objetivo determinado puede

pertenecer a más de una categoría), corresponden a distintas necesidades y pueden quedar bajo la

responsabilidad directa de ejecutivos diferentes.

Esta clasificación permite así mismo identificar qué es lo que se puede esperar de cada categoría de

control interno.

69

De un sistema de control interno se puede esperar que proporcione un grado razonable de seguridad

acerca de la consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la información financiera y

cumplimiento de las leyes y normas aplicables. La consecución de dichos objetivos, basados en gran

medida en las normas impuestas por terceros ajenos a la entidad. Sólo depende de cómo se llevan a

cabo las actividades desarrolladas bajo el control de la entidad.

No obstante, la consecución de los objetivos operacionales (tales como el rendimiento de una

inversión determinada, la cuota de mercado o el lanzamiento de nuevas líneas de productos) no

siempre está bajo el control de la entidad. El control interno no es capaz de prevenir las opiniones o

decisiones equivocadas, o los acontecimientos externos que pueden evitar que se alcancen las metas

operativas. Respecto a tales objetivos, el sistema de control interno solamente puede aportar un nivel

razonable de seguridad de que la dirección y, en su papel de supervisor, el consejo estén informados

puntualmente del grado de avance en la consecución de dichos objetivos. (Coopers & Lybrand,

2007)

Comentario: Los objetivos del control interno se establecen en función de las siguientes categorías:

Operaciones, información financiera y cumplimiento.

Dentro de la categoría de operaciones, se establece el rendimiento, rentabilidad y administración de

recursos, en ciertas circunstancias resulta incierto el establecimiento de objetivos porque no se

encuentra por ejemplo en control de la entidad el rendimiento de una inversión sino que se depende

de entes ajenos a la organización. En cuanto a información financiera se puede establecer sin ningún

inconveniente objetivos en cuanto a revelación de información financiera fiable, finalmente tenemos

de cumplimiento de leyes que procura que se cumpla toda la normatividad que rige para la empresa.

a. Entre los objetivo del control interno se tienen:

Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados

por la dirección para la toma de decisiones.

Promover la eficiencia de la explotación.

Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua. (Lefcovich, 2009)

Comentario: El objetivo del control interno es salvaguardar los recursos de la empresa por medio del

establecimiento de controles claves que aseguraran a su vez la exactitud y veracidad de la

información financiera, promoviendo, evaluando la seguridad, calidad y mejora continua.

70

3.2. Tipos de control interno

3.2.1. Control interno administrativo

Es el plan de organización que está adoptado por cada entidad, tomando en forma independiente un

conjunto de procedimientos y acciones preventivas y correctivas los cuales, establecidos en forma

adecuada, apoyan al logro de los objetivos administrativos como; permitir a la gerencia mantenerse

informado de la administración de la empresa, coordinar funciones del personal en general, controlar

el logro de los objetivos establecidos, definir que las funciones se estén ejecutando en forma eficiente

y determinar si la entidad y sus colaboradores están cumpliendo con las políticas establecidas.

3.2.2. Control interno contable

Se deriva del sistema de Control Interno administrativo, de su sistema de información, ya que el

Control interno contable es el que genera la base de datos de la cual se alimentará el Sistema de

Información. Los principales lineamientos para que el Control interno contable sea eficiente, se debe

verificar que; las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una correcta

valuación, según su ocurrencia, reveladas y presentadas en forma adecuada. Todas las operaciones

realizadas en la entidad deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es verificable a través de

conteos físicos y cruce de información. Estas operaciones deben ser ejecutadas únicamente con las

autorizaciones de los niveles permitidos. (Mantilla, 2015)

Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información, surge, como un

instrumento, el control interno contable, con los siguientes objetivos:

Que todas las transacciones se registren oportunamente, por el importe correcto; en las cuentas

apropiadas, y, en el periodo contable en que se llevan a cabo, con el objeto de permitir la preparación

de estados financieros y mantener el control contable de los activos.

Que todo lo contabilizado exista y que todo lo que exista este contabilizado, investigando cualquier

diferencia para adoptar la consecuente y apropiada acción correctiva.

Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y específicas de la

administración.

Que el acceso de los activos se permita sólo de acuerdo con autorización administrativa. (Estupiñan

, 2006, pág. 132)

Comentario: El sistema de control interno administrativo es el plan integral que tiene la organización

de este se deriva el sistema de control interno contable el cuál se encarga de velar que la información

que se guarde sea real y demuestra eficiencia en que las operaciones financieras sean registradas de

forma integral, oportuna, razonable, transparente y que sea presentada de forma adecuada. También

se puede señalar que un apropiado manejo del sistema de control interno contable previene fraudes,

errores materiales y permite tomar las medidas correctivas necesarias.

71

3.3. Componentes del control interno

Los elementos de Control Interno permiten obtener un plan de organización que proporcione una

apropiada distribución funcional de la autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la

organización, así como un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados

para ejercer controles sobre activos, pasivo, ingresos y gastos.

El personal debe estar adecuadamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de estar

en proporción con sus responsabilidades, ya que el Control Interno tiene entre sus objetivos

fundamentales el perfeccionamiento y protección de los bienes de la compañía. (Mantilla, 2015)

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Éstos se derivan del estilo de

dirección del negocio y están integrados en el proceso de gestión. Los componentes son los

siguientes:

Entorno de control.

El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad,

los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja. Los empleados son el

motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo.

Evaluación de los Riesgos.

La entidad debe conocer y abordar los riesgos con los que se enfrenta. Ha de fijar objetivos,

integrados en las actividades de venta, producción, comercialización y finanzas etc., para

que la organización funcione de forma coordinada. Igualmente debe establecer mecanismos

para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.

Actividades de Control.

Deben establecerse y ejecutarse políticas y procedimientos que ayuden a conseguir una

seguridad razonable de que se llevan a cabo de forma eficaz las acciones consideradas

necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecución de los objetivos de

la entidad. (Coopers & Lybrand, 2007)

72

Figura 3. 3 Componentes del control interno.

En: Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO). Coopers & Lybrand. (2007).

El entorno de control aporta al ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen

con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este

entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados

objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica

las directrices de la dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información

relevante se capta y se comunica por toda la organización. Todo este proceso es supervisado y

modificado según las circunstancias. (Coopers & Lybrand, 2007)

Información y comunicación.-

Las mencionadas actividades están rodeadas de sistemas de información y comunicación.

Estos permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida

para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.

Supervisión.-

Todo el proceso ha de ser supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes

cuando se estime oportuno. De esta forma, el sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar

de acuerdo a las circunstancias.

73

Estos componentes de control interno y los vínculos existentes entre ellos se reflejan de forma gráfica

en un modelo que se presenta. El modelo refleja dinamismo de los sistemas de control interno. Por

ejemplo, la evaluación de riesgos no solo influye en las actividades de control, sino que también

puede poner de relieve que las necesidades de información y comunicación o las actividades de

supervisión deberían reconsiderarse. Por lo tanto, el control interno no es un proceso en serie, en el

que un componente influye exclusivamente en el siguiente, sino un proceso iterativo

multidireccional, en el que prácticamente cualquier componente puede influir, y de hecho influye,

en otro. (Coopers & Lybrand, 2007)

Comentario: El sistema de control interno trabaja en los siguientes componentes: entorno de control,

evaluación de riesgos, actividades de control, información - comunicación y supervisión, los cuales

van a permitir una adecuada distribución de funciones, responsabilidades, cumplimiento de registros,

procesos de autorizaciones a fin de mantener el control sobre los recursos de la organización. El

entorno de control se refiere al personal y el entorno, es decir se enfoca en los principios, valores que

tienen la institución y cómo estos son observados y cumplidos. La evaluación de riesgos se enfoca

en detectarlos, con el propósito de que se tomen las medidas pertinentes para administrar

correctamente los riesgos. Actividades de control se trata de establecer las normas y políticas que

van a ayudar a enfrentar los riesgos con los que se pueda enfrentar la institución. La información y

comunicación permite que por medio de sistemas se puede conseguir una adecuada comunicación

entre el personal para una adecuada ejecución de las operaciones, el elemento de supervisión se

encarga de verificar todo el proceso y realizar los ajustes correspondientes, de esta manera los

procesos son ágiles y flexibles.

Los sistemas de control interno no son, ni deben ser, iguales en todos los casos. Las entidades y sus

necesidades de control interno varían mucho dependiendo del sector en el que operen, su tamaño su

cultura o su filosofía de gestión. Así pues, aunque todas las entidades necesitan cada uno de los

componentes para lograr mantener el control sobre sus actividades, el sistema de control interno de

una entidad suele asemejarse muy poco al de otra.

3.3.1. Relación objetivos y componentes del control interno

Relación entre los objetivos y los componentes

Existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir y

los componentes, que representan lo que necesita para cumplir dichos objetivos.

74

Las tres categorías de los objetivos: Operacionales, de información financiera y de

cumplimiento están representadas por las columnas verticales.

Esta relación puede ilustrarse mediante una matriz tridimensional.

Los cinco componentes están representados por filas.

Las unidades o actividades de la entidad que están relacionadas con el control interno están

representadas por la tercera dimensión de la matriz.

Cada fila de componentes “cruza” las tres categorías de objetivos y es aplicable a las tres. En la parte

inferior izquierda de la ilustración hay un ejemplo en forma de una sección extraída de la matriz: la

información financiera y no financiera procedente de fuentes tanto internas como externas (que es

parte del componente de información y comunicación) es necesaria para gestionar eficazmente las

operaciones empresariales, formular estados financieros fiables y determinar si la entidad está

cumpliendo la legislación aplicable. (Coopers & Lybrand, 2007)

Otro ejemplo (que no figura de forma separada en la ilustración) sería que el establecimiento y la

ejecución de políticas y procedimientos de control para asegurar que se están llevando a cabo los

planes, programas y otras directrices de la dirección (que representan el componente de actividades

de control) son también relevantes para las tres categorías de objetivos.

Así mismo los cinco componentes tienen relevancia para cada categoría de objetivos. Por ejemplo

en las categorías de eficacia y eficiencia de las operaciones los cinco componentes son aplicables e

importantes para su consecución. (Coopers & Lybrand, 2007)

Comentario: El control interno propone básicamente 5 elementos que necesita una organización para

operar de manera adecuada y ayuden estos al logro de los objetivos. Al hablar de objetivos tenemos

tres categorías: De eficacia de operaciones, información financiera y revisión de cumplimiento de

leyes y normas, cabe mencionar que los elementos del control interno se encuentran vinculados a

estos y los mismos pueden trabajar en armonía para la obtención de beneficios esperados.

Por ejemplo cuando hablamos del objetivo de eficacia de operaciones se propone el siguiente

ejemplo: con respecto al ambiento de control la empresa tiene un personal altamente calificado para

brindar el servicio al cliente, con respecto a evaluación de riesgos se revisa el historial crediticio

antes de conceder un artículo al cliente, en cuanto a las actividades de control se solicita al cliente

roles de pago que permitan conocer su nivel de ingresos mensuales y en un día se valida todos los

documentos, en el elemento de información y comunicación la fábrica de operaciones notifica si se

aprueba o no la venta a crédito al cliente por medio de un informe por correo electrónico y finalmente

75

el Jefe operativo del departamento aleatoriamente revisa que el proceso se cumpla como se ha

establecido en el manual.

Figura 3. 4 Relación entre objetivos y componentes

En: Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO). Coopers & Lybrand. (2007).

Comentario: Como se puede apreciar en la figura existe una estrecha relación entre las tres categorías

de objetivos del control interno y sus componentes, para el alcance de los objetivos de operaciones,

financiera y de cumplimiento es necesario establecer los 5 elementos del control interno

estratégicamente.

76

Principios

El Control es la medida de los resultados obtenidos y su confrontación con los resultados esperados,

analizando las desviaciones.

Según (Mantilla, 2015), para un adecuado Control Interno es importante tomar en cuenta los

siguientes principios:

Equilibrio en la delegación de responsabilidades, incluyendo la dotación de los recursos de

control respectivos para asegurar el debido cumplimiento de las mismas.

Orientación logro de objetivos estableciendo medidas de desempeño para la evaluar su

cumplimiento.

Mantener un sentido de la oportunidad con la que se realizan las actividades, ya que para que

un control sea eficiente, es necesario que sea oportuno y suficiente.

Prevenir desviaciones para anular o disminuir su efecto adoptando medidas preventivas, con

la debida anticipación a su ocurrencia.

Aplicar el principio de excepción que se dirige específicamente hacia los puntos realmente

necesarios, lo que genera reducción de costos y tiempo.

Independencia, los responsables del control no deben estar involucrados en las actividades

sujetas a la observación por el mismo.

Preservar el medio ambiente a través de prácticas amigables con la naturaleza en los procesos

de toda entidad.

La aplicación de estos principios se vuelve importante para generar un ambiente de control adecuado

que asegure la correcta determinación de los lineamientos por parte de la gerencia y su adecuado

seguimiento con el fin de revisar en forma periódica la consecución de los objetivos. (Mantilla, 2015)

Comentario: Los principios del control interno se enfocan en disponer de una correcta delegación de

funciones, cuidado de recursos con el fin de cumplir los objetivos propuestos y evaluar su

cumplimiento. También prevé desviaciones para minimizar su impacto por medio de actividades de

77

carácter preventivo, por supuesto el control interno ayuda a que la organización disminuya sus costos

y tiempo.

3.4. Método descriptivo

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las

diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o

registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.

La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades

administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando los

registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes son

las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos entre otros.

La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador Público, por

funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a las circunstancias.

La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento dependerá desde luego de la práctica y

juicio del Contador Público observada al respecto, y que puede consistir en:

Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran todos los

aspectos de su revisión.

Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las deficiencias del

control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles de trabajo, también

cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas por sus notas es adecuado.

Siempre deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su impacto

en la unidad siguiente.

Ventajas:

El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor conocimiento de la empresa.

78

Se obliga al Contador Público a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y escrutinio

de las situaciones establecidas.

Desventajas:

Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.

No se tiene un índice de eficiencia.

Comentario: El método descriptivo permite realizar un análisis minucioso de las operaciones de cada

departamento de una entidad, en este análisis es necesario indicar los sistemas y procedimientos

utilizados en cada actividad. El detalle de las actividades se debe realizar en forma sistemática es

decir siguiente el curso de un proceso de principio a fin y especificando políticas aplicadas, sistemas

utilizados, responsables y toda clase de observación referente al proceso.

3.5. Método gráfico

Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o lugares

donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones.

Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se encuentran

debilidades de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de mayor inversión de tiempo

por parte del auditor en la elaboración de los flujogramas y habilidad para hacerlos.

Se recomienda el uso de la carta o gráfica de organización que según el autor George R. Terry, dichas

cartas son cuadros sintéticos que indican los aspectos más importantes de una estructura de

organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la

autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

Existen dos tipos de gráficas de organización:

3.6. Cartas Maestras.

Cartas suplementarias.

Las cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales departamentos.

Las cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma más detallada.

79

Se recomienda además el uso combinado de estas cartas con los manuales de operación ya que se

complementan.

Ventajas.

Proporciona una rápida visualización de la estructura del negocio.

Desventajas.

Pérdida de tiempo cuando no se está familiarizado a este sistema o no cubre las necesidades

del Contador Público.

Dificultad para realizar pequeños cambios o modificaciones ya que se debe elaborar de

nuevo.

Se recomienda como auxiliar a los otros métodos. (González, 2015)

Comentario: El método gráfico representa los procesos de las operaciones por medio de flujogramas

los mismos que muestran de forma detallada y visualizada donde se encuentran los controles claves,

débiles y no necesarios. Dentro del método gráfico se cuenta con dos metodologías: la carta maestra

y suplementaria, la primera presenta un diagrama de toda la organización y la relación que se

mantiene entre las diferentes áreas y la segunda muestra en forma detallada el proceso que se lleva

a cabo en un departamento específico. Se recomienda el uso de los dos de acuerdo a la necesidad del

trabajo que se lleve a cabo.

3.7. Informe coso

Control interno es un proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una

entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado específicamente para

proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguientes categorías de

objetivos:

Efectividad o eficiencia de las operaciones

Suficiencia y confiabilidad de la información financiera

80

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables (Estupiñan , 2006)

Esta definición enfatiza ciertos conceptos o características fundamentales sobre el control interno,

como son:

Figura 3. 5 Efectividad del control interno

En: Control interno y fraudes: con base a los ciclos transaccionales: análisis de informe COSO I y II.

Estupiñán Gaitán, Rodrigo. (2006)

3.7.1. Efectividad del control interno

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la forma como

la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos administrativos los cuales se

clasifican como:

a. Ambiente de control

b. Evaluación de riesgos

c. Actividades de control

d. Información y comunicación

81

e. Supervisión y seguimiento

El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta

sólo al siguiente sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual más de un

componente influye en los otros y conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a

las condiciones cambiantes.

3.7.2. Componentes del sistema de control interno

Figura 3. 6 Componentes del sistema de control interno.



3.8. Componentes del sistema de control interno

Niveles de efectividad

Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con distintos niveles de efectividad.

En forma similar, un sistema en particular puede operar en diversa forma en tiempos diferente.

Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable, puede ser considerado efectivo.

El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el

consejo de administración o junta directiva y la gerencia tienen una seguridad razonable de que:

82

Entienden el grado en que se alcanzan los objetivos de las operaciones de las entidades.

Los informes financieros sean preparados en forma confiable.

Se observen las leyes y reglamentos aplicables.

Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo en un

punto del tiempo.

a. Ambiente de control

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con

respecto al control de sus actividades.

El ambiente de control o control circulante es la base de los demás componentes de control a proveer

disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como:

Se estructura las actividades de negocio.

Se asigna autoridad y responsabilidad.

Se organiza y desarrolla la gente.

Se comparten y comunican los valores y creencias.

El personal toma conciencia de la importancia del control.

b. Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para

determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo se refiere a los mecanismos

necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que

influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

En toda entidad es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización

como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y

analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento.

83

La evolución de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles que están

involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de autoevaluación debe ser revisada por los

auditores internos para asegurar tanto que el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido

apropiadamente llevados a cabo.

3.8.1. Componentes del control circulante

Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de anticipación que

permita planear e implementar las acciones necesarias, que respondan al criterio costo-beneficio.

Figura 3. 7 Componentes control circundante o ambiente de control


Estupiñán Gaitán, Rodrigo. (2006).

84

3.9. Técnicas de evaluación de riesgos

Figura 3. 8 Técnicas de evaluación



3.10. Actividades de control

Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente

con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y

procedimientos.

Ejemplos de estas actividades son la aprobación, la autorización, la verificación, la conciliación, la

inspección, la revisión de indicadores de rendimiento, la salvaguarda de los recursos, la segregación

de funciones, la supervisión y entrenamiento adecuados.

85

Figura 3. 9 Actividades de control



Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas,

administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o detectivas.

Sin embargo, lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas están apuntando

hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así

como la protección de recursos propios o de terceros en su poder.

Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma correcta

de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de

objetivos.

86

3.11. Tipos de controles

Figura 3. 10 Tipos de controles



Sistemas de Información y Comunicación

Los sistemas de información están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más

objetivos de control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de

aplicación sobre los sistemas de información.

3.12. Controles generales

Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluye el control sobre el

centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del hard ware-

software, así como la operación propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de

desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico, administración de base de datos,

contingencia y otros.

87

Figura 3. 11 Controles generales

En: Control interno y fraudes: con base a los ciclos transaccionales: análisis de informe COSO I y II


3.12.1. Controles de aplicación

Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funciona para lograr el procesamiento, integridad

y confiabilidad mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego estos controles

cubren las aplicaciones distintas a las interfases con otros sistemas de los que reciben o entregan

información.

Los sistemas de información y tecnología son y serán sin duda un medio para incrementar la

productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la integración de la estrategia, la

estructura organizacional y la tecnología de información es un concepto clave para el nuevo siglo.

Información y Comunicación

Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la obtención, uso y

aplicación de los recursos, es necesario disponer de información adecuada y oportuna. Los estados

financieros constituyen una parte importante de esa información y su contribución es incuestionable.

(Estupiñan , 2006)

88

Figura 3. 12 Sistema de información



3.12.2. Sistemas de información

Sistema de Información como herramienta de control

Sistema de información según las necesidades del negocio

Figura 3. 13 Sistema de información general



89

3.12.3. Sistema de Información como herramienta de control

Figura 3. 14 Elemento de la comunicación

En: Control interno y fraudes: con base a los ciclos transaccionales: análisis de informe COSO I y II


90

3.12.4. Elementos de la comunicación

Figura 3. 15 Elemento de la información



3.12.5. Elemento de información

La comunicación. A todos los niveles de la organización deben existir adecuados canales para que el

personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben

comunicar los aspectos relevantes del sistema de control interno, la información indispensable para

los gerentes, así como hechos críticos para el personal encargado de realizar las operaciones críticas.

Los canales de comunicación con el exterior, son el medio a través del cual se obtiene o proporciona

información relativa a clientes, proveedores, contratistas, entre otros. Así mismo, son necesarios para

proporcionar información a las entidades de vigilancia y control sobre las operaciones de la entidad

inclusive sobre el funcionamiento de su sistema de control.

91

Supervisión y monitoreo

En general los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro

está que para ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al

control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos,

provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia. (Estupiñan , 2006)

Figura 3. 16 La función de controlar



3.12.6. Función de controlar

Como resultado de todo ello la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de

los componentes y elementos que forman parte del sistema de control. Lo anterior no significa que

tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo

tiempo. Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los distintos niveles

de efectividad mostrado por los distintos componentes y elementos de control.

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes e innecesarios,

para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta

evaluación debe llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en

los distintos niveles de la organización; de manera separada por personal que no es responsable

directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control y mediante la combinación de las

formas anteriores.

92

Supervisión y evaluación sistemática de los componentes

La realización de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos de control

se están cumpliendo y si los riesgos se están considerando adecuadamente. Los niveles de supervisión

y gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el

sistema de control es efectivo o deja de serlo, tomando en cuenta las acciones de corrección o de

mejoramiento que el caso exige.

Figura 3. 17 Componente información y comunicación



3.13. Componentes de información y comunicación

Evaluaciones independientes

Son indispensables para una valiosa información sobre la efectividad de los sistemas de control. La

ventaja de este enfoque es que tales evaluaciones tiene el carácter independiente, que se traduce en

93

objetividad y que están dirigidos respectivamente a la efectividad de los controles y por adicción a

la evaluación de la efectividad de los procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de

control.

Los objetivos, enfoque y frecuencia en las evaluaciones independientes de control varían en cada

organización, dependiendo de las circunstancias específicas. También se pueden combinar las

actividades de supervisión y las evaluaciones independientes, buscando con ello maximizar las

ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades.

¿Quién ejecuta la función de las evaluaciones de supervisión y seguimiento o monitoreo de los

sistemas de control? Pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios controles

(autoevaluación), por los auditores internos (durante la realización de sus actividades regulares), por

revisores fiscales, auditores independientes y por especialistas de otros campos (construcción,

ingeniería de procesos, telecomunicaciones, exploración), etc., cuando se requieran.

Metodología

La metodología de evaluación comprende desde cuestionarios y entrevistas hasta técnicas

cuantitativas más complejas. (Estupiñan , 2006)

Figura 3. 18 Supervisión y monitoreo



94

3.14. Supervisión y monitoreo

Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades,

componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad y

profundidad de las evaluaciones. También es importante documentar las evaluaciones con el fin de

lograr mayor utilidad de ellas.

Comentario: El sistema de control interno coso es implementado por la dirección de una entidad a

fin de que se puede proporcionar una seguridad razonable a sus operaciones y contribuya para el

logro de los objetivos de efectividad de operaciones, disponibilidad de información financiera de

calidad y cumplimiento de leyes y normativas. Este sistema integrado busca efectividad en el control

interno para lo cual debe existir un correcto funcionamiento de sus componentes, los cuales se deben

ejecutar orientados por los objetivos antes señalados y la efectividad radica en el logro de una o más

categorías de objetivos.

Este sistema integrado de control interno tiene cinco componentes:

a) Ambiente de control

b) Evaluación de riesgos

c) Actividades de control

d) Información y comunicación

e) Supervisión y seguimiento

Cada uno de los componentes enumerados cumple con funciones específicas siendo la base de todos

los componentes el ambiente de control, cabe mencionar que estos componentes no operan de forma

independiente es decir que el cambio en uno afecta a uno o más del resto de componentes por lo tanto

es un proceso integrado y sistemático.

El último de los componentes desempeña una tarea crucial debido a que se encarga de verificar lo

ejecutado con respecto a lo planificado a fin de determinar desviaciones, impacto y acciones

correctivas para mejorar.

95

3.14.1. COSO II E.R.M.

A raíz de todos los problemas que sucedieron en varios países del mundo a partir del nuevo milenio

(Caso Enrom, Wold com, Xerox, Parmalat y otros países más), manifestando su desconfianza a las

normas de auditoría vigentes establecidas por las asociaciones de contadores y no por disposiciones

gubernamentales, los gobiernos vieron la necesidad de efectuar intervenciones y determinar

exigencias especiales a los auditores externos y a los administradores en el cumplimiento de aspectos

fundamentales de control interno, procesos y en especial exigencias de los llamados inicialmente

Gestión de Riesgos o Gerencia de Riesgos, esta última diseñada por el acuerdo de Basilea I y II para

las entidades financieras, aplicadas al pie de la letra por las superintendencias bancarias en los países

afiliados. (Estupiñan , 2006)

Específicamente en Estados Unidos, el presidente Bush solicitó al congreso una ley especial, que fue

promulgada en el año 2002 llamada “Sarbanes-Osley” en la que establece formalidades del control

gubernamental, externo e interno referido a la responsabilidad del control interno, estableció:

Sección 404-informe anual de control interno preparado y firmado por el auditor externo

Requiere que la compañía evalúe y prepare una declaración sobre la efectividad de sus

sistemas de control interno sobre información financiera.

Requiere que el auditor externo verifique y dictamine sobre la evaluación efectuada por la

administración en su reporte anual.

Además, que la administración cuente con documentación completa y suficiente que sirva como base

tanto para sustentar aseveraciones como para la revisión del control interno por el auditor externo.

(Estupiñan , 2006)

3.14.2. El ERM del COSO II

Es reconocido como el estándar para cumplir con la sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley.

Definición

Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la entidad,

aplicando en la definición de la estrategia y a través del emprendimiento, diseñado para identificar

los eventos potenciales que pueden afectar la entidad y para administrar los riesgos que se encuentran

96

dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro del

objetivo de la entidad. (Estupiñan , 2006)

Definición propuesta: Es un sistema de control interno por medio del cual se puede administrar

adecuadamente los riesgos que puedan ocurrir en una entidad a fin de cumplir con los objetivos

institucionales y proveer seguridad razonable.

Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales:

1. Un proceso, es un medio para un fin, no un fin en sí mismo.

2. Efectuado por gente, no es solamente política, estudio y forma, sino que involucra gente en

cada nivel de una organización.

3. Aplicado en la definición de la estrategia.

4. Aplicado a través de la administración en cada nivel y unidad, incluye asumir un punto de

vista de portafolio de los riesgos a nivel de la entidad.

5. Diseñado para identificar los eventos que potencialmente afectan la entidad y para

administrar los riesgos dentro del apetito por los riesgos.

6. Provee seguridad razonable para la administración y para la junta de una entidad.

7. Orientado al logro de los objetivos en una o más categorías separadas pero al mismo tiempo

de sobreponen unas con otras. (Estupiñan , 2006)

La definición captura los conceptos fundamentales claves sobre la manera como las compañías y

otras organizaciones administran el riesgo, proveyendo una base para la aplicación a través de

diferentes tipos de organizaciones y sectoriales. Se centra directamente en el logro de los objetivos

de la entidad y esta provee una base para definir la efectividad de la administración del riesgo

empresarial.

3.14.3. Fundamentos del ERM

Las empresas con ánimo o sin ánimo de lucro deben propender a crear valor a sus protectores, dueños

o accionistas, así como la de enfrentar y superar las incertidumbres, desafiándolas con preparación

97

suficiente, para poder proveer una estructura conceptual, así la gerencia trate de manera efectiva la

incertidumbre que representan los riesgos y oportunidades, y así enriquecer su capacidad para

generar valor. (Estupiñan , 2006)

3.14.4. Beneficios de la ERM

Ninguna organización con o sin ánimo de lucro opera en un entono libre de riesgos, y el E.R.M. no

crea tal entorno, sin embargo, si representa beneficios importantes para operar más efectivamente en

entornos llenos de riesgos representando capacidad enriquecida para:

a. Alinear el apetito por el riesgo y la estrategia

b. Vincular crecimiento, riesgo y entorno

c. Enriquecer las decisiones de respuesta frente al riesgo

d. Minimizar sorpresas y pérdidas operacionales

e. Identificar y administrar los riesgos de los impactos

f. Proveer respuestas integradas para los riesgos múltiples

g. Sopesar oportunidades

h. Racionalizar el capital

Comentario: El sistema de control interno COSO II ERM se fundamenta en tener una adecuada

preparación para administrar los riesgos a los que se encuentra expuesta la entidad, cabe mencionar

que no se puede eliminar los riesgos pero se puede crear estrategias que consideren el entorno y el

riesgo a fin de responder frente al riesgo, minimizar el impacto de contingencias, pérdidas

operacionales.

E.R.M.

Es una metodología orientada a lograr bechmarking o generación de valor para los dueños o

accionistas y hacia la permanencia de la organización o empresa y de su imagen en el largo plazo, es

decir para que la empresa sea sólida y merezca la inversión del público/inversores, sirviendo para

manejar la competencia, asignar capital necesario, prevenir fraudes y mantener la reputación

corporativa.

3.15. Componentes de la administración de riesgos empresariales

El riesgo es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente el cumplimiento de los

objetivos, en los procesos, en el personal y en los sistemas internos generando pérdidas. Los riesgos

98

se clasifican en cuatro grandes tipos, el riesgo de reputación, el riesgo de mercado, el riesgo de crédito

y el riesgo operacional en todas sus divisiones; como formalidad de prevención, detección y

mitigación de dichos riesgos, el E.R.M. determinó 8 componentes interrelacionados, los cuales

muestra como la alta gerencia opera un negocio, y como están integrados dentro del procesos

administrativo en general, ellos son:

1. El entorno interno

2. Definición de objetivos

3. Identificación de eventos

4. Valoración de riesgos

5. Respuesta al riesgo

6. Actividades de control

7. Información y comunicación

8. Monitoreo

3.15.1. Entorno interno

Es el fundamento de todos los otros componentes del E.R.M., creando disciplina y organizando

adecuadamente la estructura empresarial determinando las estrategias y los objetivos, como también

estructurando las actividades del negocio e identificando, valorando y actuando sobre los riesgos.

Además este componente influye en el diseño y funcionamiento de las actividades de control, de los

sistemas de información y comunicación, y del monitoreo de las operaciones.

Existen varios elementos importantes que influyen dentro del ambiente interno, los cuales deben

seguirse, aplicarse y divulgarse como son los valores éticos de la entidad, la competencia y desarrollo

del personal, el estilo de operación de la administración, la manera de asignar autoridad y

responsabilidad, la filosofía de la administración del riesgo. En cuanto a la administración del riesgo

empresarial E.R.M identifica también el apetito que por el riesgo tiene la entidad y la cultura de

riesgo, integrándolos con las iniciativas que se plantean en el desarrollo de la aplicación de las

prácticas dentro de la administración de riesgos empresariales.

Comentario: Al ser el primer componente del ERM es el soporte para el resto de componentes y por

supuesto este es el que provee de toda la normatividad con la cual se va a operar en los procesos que

se lleven a cabo en la entidad, adicionalmente en este componente se verifica cuáles son los valores,

principios éticos y cultura frente al riesgo que se ha impartido a los colaboradores para el desempeño

de sus actividades.

99

3.15.2. Definición de objetivos

Dentro del contexto de la misión o visión, se establecen objetivos estratégicos, selecciona estrategias

y establece objetivos relacionados, alineados y vinculados con la estrategia, así como los

relacionados con las operaciones que aportan efectividad y eficiencia de las actividades operativas,

ayudando a la efectividad en la presentación de reportes e informes internos y externos (financiera y

no financiera), como la de cumplir con las leyes y regulaciones aplicables y de sus procedimientos

internos determinados.

Comentario: Este componente indica acerca del establecimiento de objetivos y estrategias mismos

que deben trabajar alineados con la misión y visión de la entidad. También se debe considerar el

cumplimiento de los objetivos del control interno que indican alcanzar efectividad en las operaciones,

disponer de información financiera de calidad y cumplir con las leyes.

3.15.3. Identificación de eventos

La alta gerencia reconoce normalmente que existen incertidumbres que no se puede conocer con

certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un evento, o si ocurrirá su resultado, existiendo factores

internos y externos que afectan la ocurrencia de un evento. (Estupiñan , 2006)

La metodología de identificación de eventos puede comprender una combinación de técnicas

vinculadas con herramientas de apoyo como la identificación de eventos pasados (cesación de pagos,

cambios en los precios, pérdidas por accidentes) y futuros (cambios demográficos, mercados nuevos

y acciones de competidores). Las técnicas se centran en las planeaciones consideran asuntos como

cambios demográficos, mercados nuevos y acciones de competidores. Potencialmente los eventos

tienen un impacto negativo, positivo o de ambos, representando los primeros riesgos inmediatos,

mediatos o de largo plazo los cuales deben ser evaluados dentro del E.R.M.

Dentro de las metodologías más conocidas para la identificación de eventos, las cuales se han

aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las metodologías internas de las empresas

con las matrices “análisis PETS o GESI”, “análisis FODA o DOFA”, “análisis de las 5 fuerzas” y

“matriz de conocimiento del negocio e identificación de riesgo” (Estupiñan , 2006)

Comentario: Debido a la necesidad de conocer que eventos podrían ocurrir en la entidad y minimizar

el grado de incertidumbre, se ha empleado metodologías que permiten identificar riesgos y prepararse

100

para la ocurrencia de los mismos y lograr minimizar su impacto, entre las metodologías más

conocidas tenemos: FODA, Matriz de identificación de riesgos.

3.15.4. Valoración de riesgos

Le permite a una entidad considerar como los eventos potenciales pueden afectar el logro de los

objetivos. La gerencia valora los eventos bajo las perspectivas de probabilidad (la posibilidad de que

ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia), con base en datos pasados internos

(pueden considerarse de carácter subjetivo) y externos (son más objetivos).

La metodología normalmente comprende una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas.

Los hechos que se relacionan directamente con la contabilidad como las captaciones, colocaciones,

aportes de capital, donaciones, etc., se les aplican técnicas cuantitativas (riesgo de crédito,

competitivo, regulatorio, de operación, liquidez, fiduciario); y cualitativos, cuando los datos no

ofrecen precisión riesgo país, económico, de auditoría, de imagen, de desastres naturales. (Estupiñan

, 2006)

Comentario: A fin de poder valorar los riesgos se debe obtener datos sean estos internos o externos

y proceder a realizar las operaciones, para los cual se consideran las perspectivas de impacto y

probabilidad. Al trabajar con información externa el resultado será más objetivo que el resultado

obtenido al trabajar con información interna.

3.15.5. Respuesta al riesgo

Identifica y evalúa las posibles respuestas de los riesgos y considera su efecto en la probabilidad e

impacto.

Evalúa las opciones en relación con el apetito del riesgo en la entidad, el costo y beneficio de la

respuesta a los riesgos potenciales, y el grado que más reporta las posibilidades de riesgo. Las

respuestas al riesgo caen dentro de las categorías de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo.

Comentario: Luego de conocer los posibles riesgos se procede a administrarlos es decir se analiza el

hecho de dar una respuesta y esta puede ser evitar, reducir, compartir o aceptar el riesgo. Se debe

considerar en este proceso cual es la probabilidad de ocurrencia, el costo y beneficio de la respuesta

que se va a seleccionar.

101

3.15.6. Actividades de control

Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se están ejecutando de manera

apropiada las respuestas al riesgo, hacen parte del proceso mediante el cual una empresa intenta

lograr sus objetivos de negocio. Se clasifican en controles generales y de aplicación.

Controles generales representan la infraestructura de la tecnología, seguridad y adquisición de los

hardwares; y el desarrollo y mantenimiento de los softwares; y los controles de aplicación aseguran

complejidad, exactitud, autorización y validez de la base de datos.

Comentario: En este elemento se establece la metodología para brindar respuesta al riesgo y poder

alcanzar los objetivos institucionales. Dentro de estos controles tenemos: generales y de aplicación.

Los generales tratan acerca de los equipos y la infraestructura que se va a utilizar y los controles de

aplicación se encargan de las autorizaciones y validez de la base de datos.

3.15.7. Información y comunicación

Identifica, captura y comunica información de fuentes internas y externas, en una forma y en una

franja de tiempo que le permita al personal llevar a cabo sus responsabilidades. La comunicación

efectiva también ocurre en un sentido amplio, hacia abajo a través o hacia arriba en la entidad. En

todos los niveles, se requiere para identificar, valorar y responder a los riesgos, así como para operar

y lograr los objetivos.

Comentario: Este elemento es de suma importancia debido a que es el encargado de promover la

comunicación en la entidad, al ser tan importante el hecho de que todo el personal involucrado se

encuentre al tanto de los riesgos, la comunicación debe ser oportuna y llegar en el momento adecuado

a fin de que la entidad cumpla con los objetivos.

3.15.8. Monitoreo Ongoing

Es un proceso que valora tanto la presencia como el funcionamiento de sus componentes y la calidad

de su desempeño en el tiempo. Se puede realizar mediante actividades de ongoing o a través de

evaluaciones separadas, los dos asegurar que la administración de riesgos continúa aplicándose en

todos los niveles y a través de una evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la eficacia

del diseño y operación de la estructura del control interno, para lograr una adecuada identificación

del riesgo, de acuerdo a lo planificado, modificando los procedimientos cuando se requiera.

(Estupiñan , 2006)

102

Para un adecuado monitoreo el COSO II estableció las siguientes reglas de monitoreo:

1. Obtención de evidencia de que existe una cultura a la identificación del riesgo.

2. Si las comunicaciones externas corroboran a las externas.

3. Si se hacen comparaciones periódicas.

4. Si se revisan y se hacen cumplir las recomendaciones de los auditores.

5. Si las captaciones proporcionan realidad de lograr una cultura del riesgo.

6. Si el personal cumple las normas y procedimientos y es cuestionado.

7. Si son confiables y efectivas las actividades de auditoría interna y externa. (Estupiñan , 2006)

Comentario: Este elemento es clave tanto para la entidad como para la medición de la eficacia del

control interno, debido a que por medio de procesos de revisiones periódicas se evalúa el desempeño

del control interno a fin de garantizar que se esté cumpliendo con la administración de riesgos en

todos los niveles de acuerdo a lo que se planificó. Dentro de este proceso se debe considerar que es

importante obtener respaldos de que existe una adecuada cultura frente al riesgo como es el caso de

firmas de asistencia a capacitaciones, comparaciones periódicas de niveles de riesgo de control y si

el personal cumple con las normas estipuladas.

103

CAPÍTULO IV

4. EVALUAR EL CONTROL INTERNO

En la evaluación del control interno del departamento de Call Center de TATA SOLUTION

CENTER S.A. basado en el COSO II ERM se va a utilizar la metodología del cuestionario de

evaluación a fin de disponer de información de calidad que permita conocer el nivel de riesgo de

control en el área.

A continuación se presenta el plan preliminar:

Tabla 4. 1 Programa general para la planificación preliminar

ENTIDAD: TATA SOLUTION CENTER S.A.

PROCEDIMIENTO: AUDITORÍA DE GESTIÓN

PERIODO: 2016

PROGRAMA GENERAL PARA LA PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

OBJETIVO:

Conseguir el conocimiento suficiente de los procesos ejecutados en el área de Call Center

de la empresa TATA SOLUTION CENTER S.A con el fin de realizar una evaluación más

precisa del control interno

Nº PROCEDIMIENTOS REFERENCIA REALIZADO

POR

Conocimiento del ente a examinar y su naturaleza

jurídica

A.1 Solicitar la autorización a la gerencia para visitar

las instalaciones de la empresa por medio del envío

de un correo electrónico.

AG1 XAVIER SUÁREZ

A.2 Solicitar al Sr. Rene Lozada analista de procesos la

normativa interna.

AG2 XAVIER SUÁREZ

A.2.1 Conseguir leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y

otros documentos a los que la empresa se encuentra

sujeta.

AG2.1 XAVIER SUÁREZ

A.2.2 Solicitar al analista de procesos la cadena de valor

del área y los manuales de los procesos,

conjuntamente solicitar la visión, misión, objetivos

estratégicos y valores institucionales.


A.2.3 En base a la información obtenida determinar la

actividad principal de la empresa.


Elaborado por: Xavier Suárez

Fecha de elaboración: 21/01/2016

Supervisado por: Msc. Esteban Revelo

Fecha de supervisión: 22/01/2016

AGT 1

104

Tabla 4. 2 Programa general para la planificación específica

ENTIDAD: TATA SOLUTION CENTER S.A.

PROCEDIMIENTO: EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

PERIODO: 2016

PROGRAMA GENERAL PARA LA PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA

OBJETIVO:

Identificar los procesos ejecutados en el área a través de una metodología que permita

clasificarlos los procesos y determinar procesos claves con el propósito de evaluar el

nivel de riesgo e indicar las acciones a seguir para reducirlo razonablemente.

Nº PROCEDIMIENTOS REFERENCIA REALIZADO POR

B.1

Elaborar un inventario de

procesos. AGB1 XAVIER SUÁREZ

B.2

Por medio de la aplicación de un

cuestionario evaluar los

componentes del COSO II ERM. AGB2 XAVIER SUÁREZ

B.3

Valoración de probabilidad e

impacto de Riesgos. AGB3 XAVIER SUÁREZ

B.4 Plan de mejora AGB4 XAVIER SUÁREZ

B.5

Elaborar informe de control

interno AGB5 XAVIER SUÁREZ

Elaborado por: Xavier Suárez

Fecha de elaboración: 21/01/2016

Supervisado por: Msc. Esteban Revelo

Fecha de supervisión: 22/01/2016

AGT 1.1

105

Figura 4. 1 El área de Call Center de la empresa TATA SOLUTION CENTER dispone de la siguiente

cadena de valor:

En: TATA SOLUTION CENTER S.A.

Análisis: El área de Call Center de Tata Solution Center S.A dispone de procesos estratégicos,

productivos o que agregan valor y de soporte o de apoyo. Los procesos estratégicos son los que se

lleva a cabo por medio de Gerencia y Jefatura es decir con la dirección de la empresa, los productivos

principalmente son operados por medio de las líneas de supervisión, estos son los que operan

directamente el servicio que se brinda, por último tenemos los procesos de soporte, los cuales

106

colaboran para que se puedan llevar a cabo los procesos productivos y por supuesto los estratégicos

para el cumplimiento de objetivos, estos son ejecutados por el departamento de calidad y

Aseguramiento de Niveles de Servicio.

Figura 4. 2 Cadena de valor call center-TATA

En: TATA SOLUTION CENTER S.A.

Análisis: Como se puede apreciar el área cuenta con 9 procesos, de los cuales dos son procesos

estratégicos, tres productivos y cuatro de soporte. Dentro de los procesos estratégicos se tiene dos

subprocesos, los procesos productivos tienen treinta y dos subprocesos, mientras que los procesos

de soporte cuentan con cinco subprocesos.

107

4.1. Inventario de procesos

A continuación se presenta el inventario de los procesos ejecutados en el área:

Tabla 4. 3 Inventario de los procesos ejecutados en el área

INVENTARIO DE PROCESOS

ENTIDAD: TATA SOLUTION

CENTER S.A.

ÁREA: Call Center

NOMBRE DE PROCESO Y SUBPROCESO Gobernante Productivos Soporte

PROCESO SUBPROCESO

1. Planificación Y Gestión Del

Desempeño Del Negocio

1.1. Cumplimiento del Balance Score

Card √

2. Administración De

Relaciones Externas

2.1. Creación, revisión y actualización de

procesos √

3. Evaluación De Proyecto,

Campaña O Servicio

3.1. Análisis requerimiento/Entrega

propuestas √

3.2. Negociación √

3.3. Capacitación √

3.4.1. Contratación Call Center √

3.4.2. Contratación MDS √

4. Ejecución

4.1. Asegurar recursos para la ejecución

del servicio √

4.1.1. Asegurar recursos para la ejecución

del servicio de Call Center √

4.1.1.1. Cargar base de la campaña en el

aplicativo √

4.1.1.2. Elaboración de mallas

√

4.1.2. Asegurar recursos para la ejecución

del servicio de MDS √

4.2. Ejecución del servicio √

4.2.1. Ejecución del servicio Call Center √

4.2.2. Ejecución del servicio MDS √

4.3. Capacitación en ejecución del

servicio √

4.3.1. Testeos √

5. Control De Desempeño Y

Mejoramiento Continuo

5.1. Gestión de procesos √

5.2.1. Gestión de indicadores MDS, y

mejora continua con KPIs (Key

Performance Indicators), SLAs (Service

Level Agreement), Productividad

√

5.2.2. Gestión de indicadores Call Center,

y mejora continua con KPIs (Key

Performance Indicators), SLAs (Service

Level Agreement), Productividad

√

5.3. Monitoreo de Remoto de Calidad del

Servicio √

5.3.1. Seguimiento de desempeño √

108

Tabla 4. 3 Inventario de los procesos ejecutados en el área (continuación)

INVENTARIO DE PROCESOS

ENTIDAD: TATA SOLUTION

CENTER S.A.

ÁREA: Call Center

NOMBRE DE PROCESO Y SUBPROCESO Gobernante Productivos Soporte

PROCESO SUBPROCESO

5. Control de Desempeño y

Mejoramiento Continuo

5.3.2. Muestras de grabaciones √

5.3.3. Solicitud de grabaciones √

5.3.4. Regularización de costos por

errores operativos √

5.3.5. Validación de errores después de

ejecución de servicios √

5.3.6. Monitoreo en línea del servicio √

5.4. Gestión de control del personal √

5.4.1. Control de ausentismo √

5.4.2. Facturación √

5.4.2.1. Facturación IN, OUT y MDS √

5.4.3. Horas Extras Contact Center √

5.4.4. Planificación y Control de

Vacaciones √

5.4.5. Control de horarios de supervisión

fines de semana √

6. Gestión Administración De

Sistemas Y Tecnología

6.1. Solventar todo tipo de inestabilidad

en los sistemas √

7. Gestión Administrativa De

Rr.Hh

7.1. Solventar todos los requerimiento

referentes a RR.HH √

8. Gestión Administrativa

Contact Center

8.1. Comunicación y Control de

Renuncias en el Contact Center √

8.2. Comunicación y control de salida por

despidos en el Contact Center √

9. Gestión Administrativa

Financiera

9.1. Facturación del Servicio de Call

Center. √

Aplicación del cuestionario de control interno

Para realizar el trabajo de evaluación de control interno en el área de Call Center de la empresa TATA

SOLUTION CENTER S.A, empezamos con método de cuestionario para analizar los ocho

componentes del COSO II, el cual nos permitirá establecer un nivel de riegos y confianza y

determinar deficiencias o amenazas y poder establecer recomendaciones para la toma de decisiones

sobre las actividades de control a ejecutar.

Para la elaboración del cuestionario se deben considerar las siguientes aclaraciones:

109

Tabla 4. 4 Aplicación del cuestionario de control interno

Cumplimiento Puntuación

Si 1

No 0

Luego de realizar el cuestionario de las preguntas cerradas, se tomaran los resultados y se calificara

el nivel de riego y confianza de acuerdo a los intervalos que detallare a continuación:

Tabla 4. 5 Aplicación del cuestionario de control interno nivel de confianza

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MODERADO ALTO

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%

85% - 50% 49% - 25% 24% - 5%

ALTO MODERADO BAJO

NIVEL DE RIESGO (100% - NC)

Tabla 4. 6 Cuestionario sobre el control interno

CUESTIONARIO SOBRE EL CONTROL INTERNO

ENTIDAD: TATA SOLUTION CENTER S.A. A01

ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015

Componentes REF Ponderación

total Si/no

Calificación

total

Observa

ciones

ENTORNO INTERNO 8 5

1. ¿La empresa cuenta con una base legal de constitución

y estatus aprobados?

T2.17/

FODA SI 1

2. ¿Se ha definido misión, visión y objetivos

empresariales?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Todo el personal conoce el código interno de la

empresa?

T2.17/

FODA NO 0

4. ¿Se mide la eficacia del proceso de capacitación?

T2.17/

FODA NO 0

5. ¿Se evalúa el nivel de conocimiento del personal?

T2.17/

FODA SI 1

6. ¿Todos procesos se encuentran documentados?

T2.17/

FODA NO 0

7. ¿Se identifican perfiles de competencia formales y

experiencia de los colaboradores de la empresa?

T2.17/

FODA SI 1

8. ¿Se ha concientizado con los colaboradores sobre la

importancia no revelar información confidencial?

T2.17/

FODA SI 1

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

T2.17/

FODA 8 3

1. ¿Se han establecido objetivos para los procesos

ejecutados?

T2.17/

FODA SI 1

110

Tabla 4. 6 Cuestionario sobre el control interno (continuación)



ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015


total Si/no

Calificación

total Observaciones

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

T2.17/

FODA 8 3

2. ¿Los objetivos se establecen considerando la

misión y visión de la empresa?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Se han definido objetivos para el uso eficiente de

recursos?

T2.17/

FODA NO 0

4. ¿Se han establecido objetivos o metas acerca del

salvaguardo de activos?

T2.17/

FODA NO 0

5.¿Se han establecido objetivos acerca del nivel de

confiabilidad que debe tener la información?

T2.17/

FODA NO 0

6. ¿Se definen objetivos en los planes que se ejecutan

en la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

7. ¿Se han establecido objetivos en la productividad

del personal?

T2.17/

FODA SI 1

8.¿Se cuenta con objetivos de cumplimiento de

actividades?

T2.17/

FODA NO 0

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS 8 4

1. ¿Existe un proceso de identificación de eventos

externos e internos que afectan la ocurrencia de un

evento en la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

2. ¿Se cuenta con un plan de contingencias en caso de

desastres naturales?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Se ha elaborado un plan de continuidad en el

negocio en caso de desastres naturales?

T2.17/

FODA SI 1

4. ¿Se ha determinado la vulnerabilidad de la

infraestructura, personal, procesos y tecnología en

caso de un desastre natural?

T2.17/

FODA SI 1

5. ¿Se ha evaluado el impacto del ambiente

económico, de negocios, ambiente natural, político,

social y tecnológico en la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

6. ¿Se dispone de un reporte histórico de eventos

sucedidos de alto impacto?

T2.17/

FODA NO 0

7. ¿La identificación de eventos se la realiza al menos

semestralmente para el establecimiento de planes

estratégicos?

T2.17/

FODA NO 0

8. ¿Se ha realizado un análisis de principales clientes,

futuros clientes?

T2.17/

FODA SI 1

111




ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015


total Si/no

Calificación

total Observaciones

VALORACIÓN DE RIESGOS

T2.17/

FODA 8 2

1. ¿Se dispone de un procedimiento de valoración de

riesgos de los procesos?

T2.17/

FODA NO 0

2. ¿Se realiza un proceso de auditoría interna al menos

una vez al año?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Se ha evaluado el impacto en infraestructura,

personas, procesos y tecnología en caso de riesgos de


T2.17/

FODA SI 1

4. ¿Se evalúa el riesgo de pérdidas monetarias en caso

de errores operativos de los colaboradores en procesos

críticos?

T2.17/

FODA NO 0

5. ¿Se evalúa el riesgo de revelar información

confidencial o fuga de la misma?

T2.17/

FODA NO 0

6. ¿Se ha determinado el riesgo de control en la

empresa?

T2.17/

FODA NO 0

7. ¿Se ha determinado el riesgo de fidelidad de la

información?

T2.17/

FODA NO 0

8. ¿Se evalúa el riesgo de apropiación indebida de

los recursos por parte del personal?

T2.17/

FODA NO 0

RESPUESTA AL RIESGO

8 6

1. ¿Se dispone de un plan de administración de riesgos

en la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

2. ¿Los trabajadores cuentan con un seguro de vida

privado?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Los trabajadores cuentan con un seguro médico

privado?

T2.17/

FODA SI 1

4. ¿La empresa cuenta con un plan para operar

contingentemente en caso un desastre natural?

T2.17/

FODA SI 1

5. ¿Se dispone de un proceso de ejecución de

simulacros en caso de desastres naturales?

T2.17/

FODA SI 1

6. ¿Se informa al personal involucrado acerca de los

riesgos de pérdidas monetarias en caso de errores

operativos?

T2.17/

FODA SI 1

7. ¿Se socializa con el personal acerca de los riesgos

en caso de difusión no autorizada de información

confidencial?

T2.17/

FODA SI 1

8. ¿Se cuenta con un plan para minimizar el riesgo de

control en la entidad?

T2.17/

FODA NO 0

112




ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015


total Si/no

Calificación

total Observaciones

ACTIVIDADES DE CONTROL 8 3

1. ¿Se dispone de políticas generales de la forma de

operar en el área?

T2.17/

FODA SI 1

2. ¿Se realiza un control de que todo el personal utilice

la credencial en las instalaciones de la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

3. ¿Cada autorización para un permiso o un proceso

especial se respalda con un documento o correo

electrónico?

T2.17/

FODA NO 0

4. ¿Se supervisa el trabajo ejecutado por los

colaboradores de la entidad?

T2.17/

FODA SI 1

5. ¿Se revisa los registros de accesos a sistemas a fin de

constatar de que cada acceso tenga la respectiva

justificación?

T2.17/

FODA NO 0

6. ¿Se generan números de Tickets cada vez que no se

dispone de un sistema?

T2.17/

FODA SI 1

7. ¿Se analiza el cumplimiento de tiempos de respuesta

de Departamento de Tecnología cuando se reporta

problemas en el sistema?

T2.17/

FODA NO 0

8. ¿El personal de seguridad controla el ingreso y salida

de los colaboradores y exige el registro de la huella

biométrica?

T2.17/

FODA NO 0

RESPUESTA AL RIESGO

T2.17/

FODA 8 6

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

T2.17/

FODA 8 6

1. ¿Existe un responsable de comunicar los cambios en

los procedimientos?

T2.17/

FODA NO 0

2. ¿Se informa cualquier cambio en procesos con

anterioridad a cualquier nueva aplicación?

T2.17/

FODA SI 1

3. ¿Se asegura que todo el personal involucrado esté al

tanto de cambios realizados en los procedimientos?

T2.17/

FODA NO 0

4. ¿Se documentan y publican documentos acerca de

cambios en la empresa?

T2.17/

FODA SI 1

5. ¿La Dirección de la empresa ha transmitido un

mensaje claro a todo el personal acerca de la importancia

de cumplir con todas las políticas y normas establecidas?

T2.17/

FODA SI 1

6. ¿La comunicación es multidireccional (descendente,

ascendente y transversal) en la empresa?

T2.17/

FODA SI 1

7. ¿Se envían informes diarios a Gerencia del

cumplimiento de acuerdos comerciales con los clientes?

T2.17/

FODA SI 1

8. ¿Se comunica mediante actas acerca de las reuniones

ejecutadas?

T2.17/

FODA SI 1

113




ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015

Componentes REF Ponderació

n total Si/no

Calificación

total

Observaci

ones

MONITOREO

8 1

1. ¿Se dispone de evidencias de que existe una cultura

de identificación del riesgo?

T2.17/

FODA NO 0

2. ¿Las comunicaciones externas corroboran las

internas?

T2.17/

FODA NO 0

3. ¿Se realizan comparaciones periódicas del riesgo de

control de la empresa?

T2.17/

FODA NO 0

4. ¿Se revisan y hacen cumplir las recomendaciones de

los auditores?

T2.17/

FODA NO 0

5. ¿Se determina si las capacitaciones proporcionan

realidad de lograr una cultura de riesgos?

T2.17/

FODA NO 0

6. ¿El personal cumple las normas y procedimientos?

T2.17/

FODA NO 0

7. ¿El personal es cuestionado en el cumplimiento de

normas y procedimientos?

T2.17/

FODA NO 0

8. ¿Son confiables y efectivas las actividades de la

auditoría interna y externa?

T2.17/

FODA SI 1



ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 07/01/2015

Componentes Ponderació

n total Si/no

Calificación

total

Observaci

ones

RESPUESTA AL RIESGO 8 6

Calificación Total=Ct 30

Ponderación Total=Pt 64

Nivel De Confianza: Nc=Ct/Pt*100 46,88%

Nivel De Riesgo De Control: Rc=100%-Nc% 53,13%

RESPONSABLE

ING. XAVIER

SUÁREZ

De acuerdo a la tabla planteada el nivel de confianza es bajo con 46.88% y el riesgo de control es

alto con el 53.13%.

114

A continuación se presenta el resultado por componente a fin de conocer en que componente se

encuentran los posibles riesgos.

Tabla 4. 7 Resultado por componente

Componentes Ponderación

total

Calificación

total

Nivel de confianza Nivel de riesgo

% TIPO % TIPO

Entorno interno 8 5 62,50% Moderado 37,50% Moderado

Definición de

objetivos 8 3 37,50% Bajo 62,50% Alto

Identificación de

eventos 8 4 50,00% Moderado 50,00% Alto

Valoración de riesgos 8 2 25,00% Bajo 75,00% Alto

Respuesta al riesgo 8 6 75,00% Moderado 25,00% Moderado

Actividades de

control 8 3 37,50% Bajo 62,50% Alto

Información y

comunicación 8 6 75,00% Moderado 25,00% Moderado

Monitoreo 8 1 12,50% Bajo 87,50% Alto

Total 64 30 46,88% Bajo 53,13% Alto

Figura 4. 3 Tendencia de los componentes con respecto al riesgo.

4.2. Nivel de riesgo de control

Análisis

Como se puede observar en el gráfico el nivel de confianza más bajo es del 12,50% correspondiente

al componente de Monitoreo las principales causas son que el área no dispone de una cultura de

62,50%

37,50%50,00%

25,00%

75,00%

37,50%

75,00%

12,50%

37,50%

62,50%50,00%

75,00%

25,00%

62,50%

25,00%

87,50%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

ANÁLISIS DE NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO DE CONTROL

NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO

115

identificación de riesgos, adicionalmente no se consideran las recomendaciones de auditorías

anteriores y no existe preocupación por hacer cumplir las políticas internas a los colaboradores, con

respecto al nivel de riesgo más alto se encuentra en el mismo componente con el 87,50%, esto se

debe a los mismos causales expresados con respecto al nivel de confianza, cabe señalar que el riesgo

no llega al 100% debido a que las actividades de auditoría interna y externa son confiables, el

componente que sigue con criticidad es valoración de riesgos con un nivel de confianza del 25% y

el riesgo de control del 75% el principal causal es que la empresa no dispone de un procedimiento

de valoración de riesgos, seguidos por el componente de definición de objetivos y actividades de

control con un nivel de confianza del 37,50% y un nivel de riesgo del 62.50% y finalmente el

componente de identificación de eventos tiene criticidad mínima en el riesgo de control con el 50%,

los componente de ambiente de control, respuesta al riesgo e información y comunicación se

encuentran dentro de niveles de confianza y niveles de riesgo moderados.

Tabla 4. 8 Valoración del Riesgo

Valoración de probabilidad

Nivel Descriptor Descripción detallada

5 ALTA Se espera que ocurra en la mayoría de las

circunstancias y se presenta diariamente

3 MEDIA Es posible que ocurra en algunas ocasiones, se

presenta cada mes

1 BAJO Puede ocurrir en algunas ocasiones, se presenta una

vez al año

Valoración de impacto

Nivel Descriptor Descripción detallada

1 BAJO El impacto puede ser controlado oportunamente

3 MEDIA El impacto puede ser controlado con intervención de

terceros

5 ALTA El daño es altamente perjudicial, ocasiona enormes

pérdidas, suspensión o cierre temporal o definitivo,

proceso penal, privación de libertad y pérdidas

económicas

116

4.3. Conceptualización para valorar riesgos

Tabla 4. 9 Valoración del Riesgo

Nº FACTOR DE

RIESGO

REF. Consecuen

cia de la

Ocurrenci

a

Causas de la

Ocurrencia del

Riesgo

Método de

Control Existente Probabilidad Impacto Calificación

Entorno Interno 45

1

Todo el personal

debe conocer el

código interno de

la empresa

T.4.6/

EI/ P3

Incumplimi

ento de

políticas

internas

Falta de

capacitación o información sobre

las políticas

internas

Confirmación de

parte de ANS para ver si cumple con

las políticas

internas

3 5 15

2

Medir la eficacia

del proceso de capacitación

T.4.6/EI/ P4

Cometimiento de

errores

operativos

No se asegura que el personal tenga el

conocimiento

suficiente de los procesos

principales y

críticos

Se toma una prueba final una vez

concluida la

capacitación

3 5 15

3 Documentar todos

los procesos

T.4.6/

EI/ P6 No

disponer de un criterio

para la

ejecución de procesos

No se revisa periódicamente

que todos los

procesos se encuentren

respaldados por un

documento

Depuración de manuales de

procesos que ya no

se ejecuten

3 5 15

Definición De Objetivos 45

4

Definir objetivos para el uso

eficiente de recursos

T.4.6/

DO/P

3 Gastos

excesivos

No se ha concientizado

acerca de la importancia de

usar

adecuadamente los recursos del área

Inducción sobre la empresa y el área al

personal nuevo

3 1 3

5

Se han establecido objetivos o metas

acerca del

salvaguardo de activos

T.4.6/

DO/P

4 Pérdida o

daño de

activos

Los usuario no han

sido correctamente

capacitados acerca de cómo se deben

utilizar los activos

en el área

Levantamiento de

activos para auditorías en el

área

3 3 9

6

Establecer

objetivos acerca

del nivel de confiabilidad que

debe tener la

información

T.4.6/

DO/P

5

Toma de

decisiones

basadas en informació

n

incorrecta

No se establecen

parámetros que debe tener un

reporte

Revisión de reporte por Jefatura

3 5 15

7

Definir objetivos

en los planes que

se ejecutan en la empresa

T.4.6/

DO/P6

Planes no

ejecutados

No se ha definido

un documentos para

administración de

planes

No existe un

control 3 3 9

8 Definir objetivos de cumplimiento

de actividades

T.4.6/

DO/P

8

No se

llevan a cabo las

actividades

planteadas

Excesiva carga

operativa

ANS es

responsable de velar por el

cumplimiento de

las actividades

3 3 9

Identificación de Eventos 30

9

Proceso de

identificación de

eventos externos e internos que

afectan la

ocurrencia de un evento en la

empresa

T.4.6/

IE/ P1 Ejecución

de un

proceso incorrecta

mente

No se ha definido un proceso para

identificar eventos

externos e internos.

No se dispone de

un control 3 3 9

117

Tabla 4. 9 Valoración del Riesgo (continuación)

Nº FACTOR DE

RIESGO

REF. Consecuencia

de la

Ocurrencia

Causas de la

Ocurrencia del

Riesgo

Método de


Identificación de Eventos 30

10

Evaluar el impacto

del ambiente económico, de

negocios,

ambiente natural, político, social y

tecnológico en la

empresa

T.4.6/IE/

P5

Planificación estratégica

deficiente

No se ha

definido un proceso de

medición de

impactos

No se dispone de

un control 1 3 3

11

Mantener un

reporte histórico

de eventos sucedidos de alto

impacto

T.4.6/

IE/ P6

No disponer

de

información para la toma

de decisiones

No se ha

definido un


impactos

No se dispone de

un control 3 3 9

12

Identificar

eventos al menos semestralmente

para el

establecimiento de planes estratégicos

T.4.6/

IE/ P7

No disponer

de

información para la toma

de decisiones

No se ha

definido un


impactos

No se dispone de

un control 3 3

9

Valoración de Riesgos 88

13

Disponer de un

procedimiento de valoración de

riesgos de los

procesos

T.4.6/VR/P

1

Cometimiento

de errores y pérdidas

económicas

significativas

No se ha

definido un proceso de

medición de

impactos

No se dispone de

un control 3 5 15

14

Evaluar el riesgo

de pérdidas

monetarias en caso de errores

operativos de los

colaboradores en procesos críticos

T.4.6/VR/P

4

Mala imagen para el área y

pérdidas

importante para la

empresa

No se

comprueba de que todo el

personal

conozca claramente los

procesos

críticos

ANS revisan

diariamente

respaldos de que se ejecuten

correctamente los

procesos de alto riesgo

5 5 25

15

Evaluar el riesgo

de revelar información

confidencial o

fuga de la misma

T.4.6/VR/P

5

Inadecuado manejo de la

información

Capacitaciones

poco frecuentes

sobre el adecuado

manejo de

información confidencial


anualmente 5 5 25

16

Determinar el

riesgo de control en la empresa

T.4.6/

VR/P6

Control de cumplimiento

de procesos

ineficiente

No se considera

el informe de auditorías

anteriores para

mejorar el control


anualmente 1 5 5

17

Determinar el

riesgo de fidelidad de la información

T.4.6/

VR/P7

Análisis con

información falsa

Manuales de procedimientos

no son lo suficientemente

claros

Revisión y aprobación de

informes por

Jefatura

3 5 15

18

Evaluar el riesgo

de apropiación

indebida de los recursos por parte

del personal

T.4.6/

VR/P8

Pérdida de

activos

Débil control de

activos

Inventarios anuales

por auditoría 1 3 3

118


Nº FACTOR DE

RIESGO

REF. Consecuencia

de la

Ocurrencia

Causas de la

Ocurrencia del

Riesgo

Método de


Respuesta al riesgo 24

19

Disponer de un

plan de

administración de riesgos en la

empresa

T.4.6/

RR/ P1

En caso de

ocurrencia de un riesgo no

poder

continuar en el negocio

No se ha realizado un

análisis

profundo acerca de cómo

administrar

riesgos


anualmente 3 5 15

20

Se dispone de un

plan para

minimizar el

riesgo de control

en la entidad

T.4.6/

RR/

P8

No cumplimiento

de objetivos

planteados

No se ha

definido un proceso para

minimizar el

riesgo de control


anualmente 3 3 9

Actividades de Control 41

21 Realiza un control

de que todo el personal utilice la

credencial en las

instalaciones de la empresa

T.4.6/

AC/P2

Infiltración de

personal no autorizado en

las

instalaciones de la empresa

Débil control de

uso de credenciales

Revisión de uso de

credenciales por parte de seguridad

5 1 5

22 Respaldar cada autorización para

un permiso o un

proceso especial con un documento

o correo

electrónico

T.4.6/

AC/P3

Incumplimient

o de políticas internas

Mínimo control de respaldos

para

autorizaciones


anualmente 3 5 15

23 Se revisa los

registros de

accesos a sistemas a fin de constatar

de que cada acceso

tenga la respectiva justificación

T.4.6/AC/P

5

Violación de

accesibilidad a

información confidencial

Débil control de accesibilidad a

sistemas

Revisión de

registros de ingresos a sistemas

por solicitud

especial

3 1 3

24 Analizar el

cumplimiento de tiempos de

respuesta de

Departamento de Tecnología

cuando se reporta

problemas en el

sistema

T.4.6/

AC/P7

Retraso en

procesos

No se establecen

tiempos de

respuesta cuando se

reporta un

problema

Departamento para

recepción de reclamos por

demora en solución

de un problema con el sistema

3 3 9

25 Control por parte

del personal de seguridad el

ingreso y salida de

los colaboradores y exige el registro

de la huella

biométrica

T.4.6/AC/P

8

Incumplimiento de horarios

de trabajo

No se exige el

registro de

huella biométrica

Revisión por parte

de seguridad 3 3 9

Información Y Comunicación 30

26

Designar un

responsable de

comunicar los cambios en los

procedimientos

T.4.6/

IC/ P1

Ejecución de un proceso

incorrectamen

te


responsable de

comunicar cambios en

procesos que se

deban ejecutar

Departamento de

Calidad 3 5 15

27

Asegurar que todo el personal

involucrado esté al

tanto de cambios realizados en los

procedimientos

T.4.6/IC/

P3

Cometimiento de errores

operativos

Mínimo control por parte del

supervisor

acerca del conocimiento

del personal

Testeos de conocimientos y

pruebas mensuales

3 5 15

119


Nº FACTOR DE

RIESGO

REF. Consecuencia

de la

Ocurrencia

Causas de la

Ocurrencia del

Riesgo

Método de


Monitoreo 91

28

Disponer de

evidencias de que

existe una cultura de identificación

del riesgo

T.4.6/

M/ P1

Asumir riesgos que

podrían tener

gran impacto

No se dispone

de un proceso

No se dispone de

un proceso 3 5 15

29

Determinar si la situación externa

de la empresa

influencia a la

interna

T.4.6/

EI/

P2

Toma de decisiones

basadas en

información

incorrecta

No se dispone de un proceso

No se dispone de un proceso

3 5 15

30

Realizar

comparaciones periódicas del

riesgo de control

de la empresa

T.4.6/

M/ P3

Control de

cumplimiento

de procesos ineficiente

No se dispone

de un proceso

No se dispone de

un proceso 5 5 25

31

Revisar y hacer cumplir las

recomendaciones de los auditores

T.4.6/

M/ P4

Ineficiencia en la ejecución de

procesos en el área

No se dispone

de una comisión

para hacer cumplir las

sugerencias y recomendacion

es de auditorías

internas


y Externas 1 3 3

32

Determinar si las

capacitaciones proporcionan

realidad de lograr

una cultura de riesgos

T.4.6/

M/ P5

Asumir

riesgos financieros

El

departamento

de ANS no ha concientizado

con el personal

sobre los riesgos

financieros y

cómo manejarlos

adecuadamente

Revisión de procedimientos

críticos ejecutados

por el personal

3 5 15

33

Hacer cumplir al

personal políticas y procedimientos

T.4.6/

M/ P6

Errores

operativos

Controles

ineficientes al personal

Las líneas de supervisión son

responsables de

hacer cumplir las políticas de la

empresa al

personal a su cargo

3 3 9

34

Verificar si el personal es

cuestionado en el

cumplimiento de normas y

procedimientos

T.4.6/

M/ P7

Incumplimient

o de políticas internas y

procedimiento

s

No

retroalimentar

oportunamente al personal

cuando existe

incumplimiento de políticas

Emisión de

reportes diarios,

mensuales por parte de ANS

3 3 9

Análisis: Luego de haber realizado el cuestionario de control interno se tomó todas las falencias en

el control y se procedió a conceptualizar los mismos a fin de determinar la calificación de cada factor

de riesgo a través de multiplicar probabilidad por impacto.

El componente del entorno interno revela 3 falencias en el control, identificación de objetivos 5,

identificación de eventos 4, valoración de riesgos 6, respuesta al riesgo 2, actividades de control 5,

información y comunicación 2 y monitoreo 7 falencias, cabe mencionar que cada una de estas

falencias es un factor de riesgo, por lo que como se verifica existen 34 factores de riesgo en el área

de Call Center de los cuales el 8% corresponde al entorno interno, 15% a identificación de objetivos,

120

12% a identificación de eventos, 18% a valoración de riesgos, 6% respuesta al riesgo, 15%

actividades de control, 6% información y comunicación, 20% monitoreo.

4.4. Valoración de riesgos

Tabla 4. 10 Matriz de riesgos

MATRIZ DE RIESGOS

PROBABILIDAD

ALTA TOLERABLE

FR21 INACEPTABLE

INACEPTABLE

FR14

FR15

FR30

MEDIA

ACEPTABLE

FR4

FR23

TOLERABLE

FR5

FR7

FR8

FR9

FR11

FR12

FR18

FR20

FR24

FR25

FR33

FR34

INACEPTABLE

FR1

FR2

FR3

FR6

FR13

FR17

FR19

FR22

FR26

FR27

FR28

FR29

FR32

BAJA ACEPTABLE

ACEPTABLE

FR10

FR31

TOLERABLE

FR16

BAJA MEDIA ALTA

IMPACTO

Análisis

Una vez valorados los riesgos como se puede observar en la matriz de los 34 riesgos detectados el

47% son riesgo inaceptables es decir 16 riesgos de los 34, cabe señalar que con el plan de mejoras

que se propone a continuación se van a atacar estos riesgos, el 41% son riesgos tolerables es decir

14, estos riesgos no deben ser descuidados debido a que pese que el área logre mantener una

tolerancia para los mismos, pueden convertirse en riesgos inaceptables, el 12% son riesgos aceptables

es decir 4, estos riesgos la empresa los puede asumir debido a que no representar un alto impacto en

caso de su ocurrencia, pero no se debe descuidar los mismos.

121

Tabla 4. 9 Plan de mejora

PLAN DE MEJORA


Dirección: JAPÓN N 5-87 Y ALFONSO PEREIRA Área: CALL CENTER


Objetivo: Proporcionar al área de Call Center directrices para sus procesos actuales por medio de la aplicación de la metodología del sistema de control interno COSO II ERM a fin de

que mantenga un control razonable de las actividades que ejecuta en sus procesos y generar mejora continua.

Elaborado por : FREDDY XAVIER SUÁREZ FIGUEROA Revisado por: MSC. ESTEBAN REVELO Aprobado por: MSC. ESTEBAN

REVELO

Cargo: Estudiante Egresado de Contabilidad y Auditoría

Cargo: TUTOR FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

Cargo: TUTOR FACULTAD DE

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Nº Factor

de riesgo Actividad

Responsable /

cargo

Fecha, plazo,

frecuencia de la

actividad

Frecuencia del

control Observaciones

1 T 4.10

/FR14

1. Crear un departamento de auditoría interna en la empresa Gerente Permanente Permanente

Las auditorías internas que se realizan

en TATA SOLUTION CENTER es

con personal de otras áreas, pero la

propuesta es crear un departamento de

auditoría y que se dedique

específicamente a esta actividad.

2. Desarrollar un manual de funciones para el nuevo departamento Analista de

procesos Permanente Permanente

3. Diseñar un procedimiento que permita evaluar que riesgos

impactarían financieramente

Analista de


2 T 4.10

/FR15

1. Capacitar al personal acerca de la importancia de no revelar

información confidencial y obtener firmas de respaldo de cada

capacitación ejecutada

ANS Trimestral Semestral

3 T 4.10

/FR30

1. Medir el riesgo de control del área por medio de la aplicación de

un cuestionario de control interno Auditor Semestral Anual

4 T 4.10

/FR1 1. Evaluar al personal del área acerca del código interno Supervisor Trimestral Semestral

5 T 4.10

/FR2

1. Evaluar al personal que recibe una capacitación por medio de una

prueba Capacitador Permanente Permanente

Se debe evaluar siempre que se brinde

una capacitación

6 T 4.10

/FR3 1. Documentar todos los procesos que se ejecuten en el área

Analista de


En caso de creación de un nuevo

proceso se debe documentar el mismo

de inmediato

122

Tabla 4. 9 Plan de mejora (continuación)

PLAN DE MEJORA


Dirección: JAPÓN N 5-87 Y ALFONSO PEREIRA Área: CALL CENTER


Objetivo: Proporcionar al área de Call Center directrices para sus procesos actuales por medio de la aplicación de la metodología del sistema de control interno COSO II ERM a fin de

que mantenga un control razonable de las actividades que ejecuta en sus procesos y generar mejora continua.

Elaborado por : FREDDY XAVIER SUÁREZ FIGUEROA Revisado por: MSC. ESTEBAN REVELO Aprobado por: MSC. ESTEBAN REVELO

Cargo: Estudiante Egresado de Contabilidad y Auditoría


ADMINISTRATIVAS


ADMINISTRATIVAS

Nº Factor

de riesgo Actividad

Responsable /

cargo

Fecha, plazo,

frecuencia de la

actividad

Frecuencia del

control Observaciones

7 T 4.10

/FR6

1. Elaborar un instructivo estandarizando el nivel de confiabilidad

que debe tener la información

Analista de

procesos Permanente Trimestral

El instructivo va a permitir que en los

reportes diarios que genera el área

exista mayor fiabilidad en la

información

8 T 4.10

/FR13

1. Realizar reuniones de trabajo para concientizar acerca de los

riesgos que existen en los procesos que se ejecuta Supervisor Mensual Trimestral

9 T 4.10

/FR17

1. Mediante muestreo verificar que los reportes diarios del área se

encuentren correctamente elaborados

Analista de

procesos Trimestral Trimestral

10 T 4.10

/FR19

1. Elaborar un plan de administración de riesgos y entregar un

archivo para que cada responsable puede mantener un control de los

mismos

Auditor Permanente Mensual

11 T 4.10

/FR22

1. Toda autorización que excepcione procesos de cumplimiento

obligatorio debe ser respaldada por un correo electrónico con la

debida autorización de la autoridad competente

Auditor Mensual Trimestral

12 T 4.10

/FR26

1. Designar un responsable para comunicar anticipadamente todos

los cambios que se den en los procesos

Analista de

procesos Permanente Mensual

13 T 4.10

/FR27

1. Realizar testeos después de una hora de haber comunicado

cambios o implementación de procesos Supervisor Permanente Mensual

Los testeos deben respaldarse con

firmas para evidencia.

14 T 4.10

/FR28

1. Mantener actualizado el archivo magnético de administración de

riesgos ANS Permanente Trimestral

15 T 4.10

/FR29

1. Revisar continuamente los cambios nacionales e internacionales

que afectan a la administración del área

Analista de

procesos Permanente Mensual

16 T 4.10

/FR32

1. Capacitar al personal acerca de la importancia de conocer los

riesgos involucrados con las actividades laborales y de cómo

manejarlos

ANS Trimestral Semestral

123

Aplicación de cuestionario de control interno con las mejoras aplicadas

Tabla 4. 10 Medición del nivel de confianza y riesgo



ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 18/02/2016

Componentes REF.

Ponderación total Si/no Calificación

total

Observacione

s

ENTORNO INTERNO T. 4.6 8 8

1. ¿La empresa cuenta con una base legal

de constitución y estatus aprobados?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Se ha definido misión, visión y

objetivos empresariales?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Todo el personal conoce el código

interno de la empresa?

T. 4.6

SI 1

4. ¿Se mide la eficacia del proceso de

capacitación?

T. 4.6

SI 1

5. ¿Se evalúa el nivel de conocimiento

del personal?

T. 4.6

SI 1

6. ¿Todos procesos se encuentran

documentados?

T. 4.6

SI 1

7. ¿Se identifican perfiles de

competencia formales y experiencia de

los colaboradores de la empresa?

T. 4.6

SI 1

8. ¿Se ha concientizado con los

colaboradores sobre la importancia no

revelar información confidencial?

T. 4.6

SI 1

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS 8 4

1. ¿Se han establecido objetivos para los

procesos ejecutados?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Los objetivos se establecen

considerando la misión y visión de la

empresa?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Se han definido objetivos para el uso

eficiente de recursos?

T. 4.6

NO 0

4. ¿Se han establecido objetivos o metas

acerca del salvaguardo de activos?

T. 4.6

NO 0

5. ¿Se han establecido objetivos acerca

del nivel de confiabilidad que debe tener

la información?

T. 4.6

SI 1

6. ¿Se definen objetivos en los planes que

se ejecutan en la empresa?

T. 4.6

NO 0

7. ¿Se han establecido objetivos en la

productividad del personal?

T. 4.6

SI 1

8. ¿Se cuenta con objetivos de

cumplimiento de actividades?

T. 4.6

NO 0

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS 8 4

1. ¿Existe un proceso de identificación de

eventos externos e internos que afectan la

ocurrencia de un evento en la empresa?

T. 4.6

NO 0

2. ¿Se cuenta con un plan de

contingencias en caso de desastres

naturales?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Se ha elaborado un plan de

continuidad en el negocio en caso de


SI 1

124

Tabla 4. 10 Medición del nivel de confianza y riesgo (continuación)



ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 18/02/2016

Componentes


total

Observacione

s

4. ¿Se ha determinado la vulnerabilidad de

la infraestructura, personal, procesos y

tecnología en caso de un desastre natural?

T. 4.6

SI 1

5. ¿Se ha evaluado el impacto del ambiente

económico, de negocios, ambiente natural,

político, social y tecnológico en la

empresa?

T. 4.6

NO 0

6. ¿Se dispone de un reporte histórico de

eventos sucedidos de alto impacto?

T. 4.6

NO 0

7. ¿La identificación de eventos se la

realiza al menos semestralmente para el

establecimiento de planes estratégicos?

T. 4.6

NO 0

8. ¿Se ha realizado un análisis de

principales clientes, futuros clientes?

T. 4.6

SI 1

VALORACIÓN DE RIESGOS 8 6

1. ¿Se dispone de un procedimiento de

valoración de riesgos de los procesos?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Se realiza un proceso de auditoría

interna al menos una vez al año?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Se ha evaluado el impacto en

infraestructura, personas, procesos y

tecnología en caso de riesgos de desastres

naturales?

T. 4.6

SI 1

4. ¿Se evalúa el riesgo de pérdidas

monetarias en caso de errores operativos

de los colaboradores en procesos críticos?

T. 4.6

SI 1

5. ¿Se evalúa el riesgo de revelar

información confidencial o fuga de la

misma?

T. 4.6

SI 1

6. ¿Se ha determinado el riesgo de control

en la empresa?

T. 4.6

NO 0

7. ¿Se ha determinado el riesgo de

fidelidad de la información?

T. 4.6

SI 1

8. ¿Se evalúa el riesgo de apropiación

indebida de los recursos por parte del

personal?

T. 4.6

NO 0

RESPUESTA AL RIESGO 8 7

1. ¿Se dispone de un plan de

administración de riesgos en la empresa?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Los trabajadores cuentan con un seguro

de vida privado?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Los trabajadores cuentan con un seguro

médico privado?

T. 4.6

SI 1

4. ¿La empresa cuenta con un plan para

operar contingentemente en caso un

desastre natural?

T. 4.6

SI 1

5. ¿Se dispone de un proceso de ejecución

de simulacros en caso de desastres

naturales?

T. 4.6

SI 1

6. ¿Se informa al personal involucrado

acerca de los riesgos de pérdidas

monetarias en caso de errores operativos?

T. 4.6

SI 1

125




ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 18/02/2016

Componentes


total

Observacione

s

7. ¿Se socializa con el personal acerca de

los riesgos en caso de difusión no

autorizada de información confidencial?

T. 4.6

SI 1

8. ¿Se cuenta con un plan para minimizar

el riesgo de control en la entidad?

T. 4.6

NO 0

ACTIVIDADES DE CONTROL

8 4

1. ¿Se dispone de políticas generales de la

forma de operar en el área?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Se realiza un control de que todo el

personal utilice la credencial en las

instalaciones de la empresa?

T. 4.6

NO 0

3. ¿Cada autorización para un permiso o un

proceso especial se respalda con un

documento o correo electrónico?

T. 4.6

SI 1

4. ¿Se supervisa el trabajo ejecutado por

los colaboradores de la entidad?

T. 4.6

SI 1

5. ¿Se revisa los registros de accesos a

sistemas a fin de constatar de que cada

acceso tenga la respectiva justificación?

T. 4.6

NO 0

6. ¿Se generan números de Tickets cada

vez que no se dispone de un sistema?

T. 4.6

SI 1

7. ¿Se analiza el cumplimiento de tiempos

de respuesta de Departamento de

Tecnología cuando se reporta problemas

en el sistema?

T. 4.6

NO 0

8. ¿El personal de seguridad controla el

ingreso y salida de los colaboradores y

exige el registro de la huella biométrica?

T. 4.6

NO 0

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

8 8

1. ¿Existe un responsable de comunicar los

cambios en los procedimientos?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Se informa cualquier cambio en

procesos con anterioridad a cualquier

nueva aplicación?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Se asegura que todo el personal

involucrado esté al tanto de cambios

realizados en los procedimientos?

T. 4.6

SI 1

4. ¿Se documentan y publican documentos

acerca de cambios en la empresa?

T. 4.6

SI 1

5. ¿La Dirección de la empresa ha

transmitido un mensaje claro a todo el

personal acerca de la importancia de

cumplir con todas las políticas y normas

establecidas?

T. 4.6

SI 1

6. ¿La comunicación es multidireccional

(descendente, ascendente y transversal) en

la empresa?

T. 4.6

SI 1

7. ¿Se envían informes diarios a Gerencia

del cumplimiento de acuerdos comerciales

con los clientes?

T. 4.6

SI 1

126




ÁREA: CALL CENTER

FECHA: 18/02/2016

Componentes

Ponderación Total Si/No Calificación

Total

Observacione

s

8. ¿Se comunica mediante actas acerca de

las reuniones ejecutadas?

T. 4.6

SI 1

MONITOREO 8 5

1. ¿Se dispone de evidencias de que existe

una cultura de identificación del riesgo?

T. 4.6

SI 1

2. ¿Las comunicaciones externas

corroboran las internas?

T. 4.6

SI 1

3. ¿Se realizan comparaciones periódicas

del riesgo de control de la empresa?

T. 4.6

SI 1

4. ¿Se revisan y hacen cumplir las

recomendaciones de los auditores?

T. 4.6

NO 0

5. ¿Se determina si las capacitaciones

proporcionan realidad de lograr una

cultura de riesgos?

T. 4.6

SI 1

6. ¿El personal cumple las normas y

procedimientos?

T. 4.6

NO 0

7. ¿El personal es cuestionado en el

cumplimiento de normas y

procedimientos?

T. 4.6

NO 0

8. ¿Son confiables y efectivas las

actividades de la auditoría interna y

externa?

T. 4.6

SI 1

CALIFICACIÓN TOTAL=CT 46

PONDERACIÓN TOTAL=PT 64

NIVEL DE CONFIANZA:

NC=CT/PT*100

71,88%

NIVEL DE RIESGO DE CONTROL:

RC=100%-NC%

28,13%

RESPONSABLE

ING. XAVIER SUÁREZ

127

Tabla 4. 11 Análisis comparativo

Nivel de riesgo actual Nivel de riesgo esperado

53,13% 28,13%

Figura 4. 4Análisis riesgo actual & esperado

Análisis

Luego de haber realizado la evaluación del nivel de riesgo de control que mantiene actualmente el

área de Call Center el mismo que es del 53.13%, se ha realizado el cálculo del nivel de riesgo

considerando la aplicación del plan de mejoras que se propone y con esto tenemos un nivel de riesgo

del 28.13%, es decir bajó el riesgo en 25%, siendo esto significativo para el área debido a que con

este nuevo nivel se encontraría segmentado como un riesgo moderado.

53,13%

28,13%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

NIVEL DE RIESGO ACTUAL NIVEL DE RIESGO ESPERADO

Análisis de Riesgo de Control

128

Tabla 4. 12 Análisis comparativo

Análisis costo y beneficio

Proceso Factor de riesgo Nivel de

riesgo

Situación Ingreso por

servicio/

mensual

Costo por

errores

Beneficio

neto

SERVICIO AL

CLIENTE

FR 14 53,13% ACTUAL 399050,00 10557,74 388492,26

28,13% ESPERADA 399050,00 1689,00 397361,00

Análisis: Como se observa en la tabla el ingreso del área de Call Center de Tata Solution Center se

da por atender las llamadas telefónicas de su clientes, dentro del contrato que se tiene de atención

telefónica constan varios acuerdos entre los cuales se considera niveles de servicio de atención los

que implica velocidad de atención, tasa de abandono es decir se acordó un nivel máximo de llamadas

que se pueden abandonar, dentro de la gestión telefónica se evalúa la calidad de procesos que llevan

a cabo, por supuesto se verifica que estos procesos se ejecuten correctamente. El costo por errores

operativos implica incumplimientos en los acuerdos antes señalados, por lo que el cliente penaliza al

área con el establecimiento de multas a la factura es decir al ingreso antes señalado.

Cabe señalar que los costos pueden incrementarse dependiendo del cometimiento de errores en el

servicio que se brinda, siendo los errores más costosos cuando se ejecutó incorrectamente un proceso

y la incidencia fue financiera.

Con el nivel de riesgo de control del 53.13% el beneficio neto es de $ 388492,26 mientras que con

el nivel de riesgo de control del 28.13% el beneficio neto es de $ 397361,00, es decir el ingreso que

el área va a recibir es de $ 8864.54 adicional.

Figura 4. 5 Beneficio neto

49%

51%

BENEFICIO NETO

1 2

129

4.5. Informe de control interno

TATA SOLUTION CENTER S.A

Quito, 18 de Febrero de 2016

Ing. Freddy Aguirre Gangotena

Gerente del Departamento de Call Center

TATA SOLUTION CENTER S.A

Presente.

De mis consideraciones

Luego de haber realizado la evaluación del control interno al departamento de Call Center de la

empresa TATA SOLUTION CENTER S.A, basada en el sistema de control interno COSO II ERM,

al 18 de febrero de 2016, los mencionados procesos son responsabilidad de la administración de la

empresa por lo tal nos remitimos al examen realizado de acuerdo a la metodología COSO II

Enterprise Risk Management-ERM (Administración de Riesgos empresariales), dicha metodología

persigue que el riesgo de control se razonable y que la aplicación del control interno sea apropiada.

La evaluación realizada incluye el análisis de los componentes del COSO II-ERM en el área de Call

Center, determinación del nivel de riesgo de control y valoración de riesgos.

A continuación se detalla la información a la que se hace referencia según la matriz de hallazgos.

1. Crear el departamento de Auditoría Interna

La empresa realiza auditorías internas anualmente, pero lo hace con el apoyo de los mismos

colaboradores y este proceso coordinado por RR.HH, es decir cuando se realiza una auditoría al área

de Call Center se pide a colaboradores del área de operaciones que actúen en calidad de auditores y

por supuesto cuando se realizan auditorías por ejemplo en el área de Business Quality actúan en

calidad de auditores colaboradores seleccionados del Call Center.

El llevar a cabo el proceso de auditoría de esta forma seguramente se debe a que la empresa tiene

recién 10 años operando en el país y se ha preocupado más por las exigencias de sus clientes que por

salvaguardar muchas veces procesos administrativos de vital importancia.

En vista de que no existe un proceso ejecutado con personal especializado es necesario crear el

departamento de auditoría interna para que el proceso de auditoría se lleve a cabo de mejor forma.

130

Al no contar con un departamento de auditoría interna la empresa no va a tener un manejo adecuado

de los riesgos y controles.

Recomendaciones

La Administración general deberá crear el departamento de auditoría interna y un manual de

funciones para que se lleven adecuadamente procesos de auditoría.

Se debe disponer de personal altamente calificado para ejercer auditorías en el área y en la

empresa como tal.

2. Capacitación al personal

La capacitación que se brinda en el área no es eficaz debido a que no se logra actualmente cumplir

con los objetivos en cuanto al nivel de conocimiento que se espera de los colaboradores del área,

cabe mencionar que en este proceso tan delicado en primer lugar no se busca con rigurosidad a un

capacitador idóneo es decir que cumpla con un perfil aparte de disponer de los conocimientos, es

necesario que tenga la capacidad de manejar un grupo y por supuesto de lograr transmitir los

conocimientos de forma oportuna.

Al realizar el cuestionario se detectó que no se mide el nivel de eficacia de las capacitaciones que se

imparten y generando de esta manera un riesgo de alto impacto, debido a que si no se cuenta con un

personal calificado para la ejecución de sus actividades el riesgo se incremente aceleradamente.

Recomendaciones

El analista de procesos deberá establecer un perfil adecuado para ser capacitador

Evaluar por medio de una prueba luego de tener una capacitación

Diseñar un plan de capacitación en caso de que la misma sea de más de una semana

3. Documentar procesos

Se detectó que el área mantiene documentado los procesos más grandes con los que empezó la

empresa, pero a medida que ha venido desarrollando sus actividades se han ido implementado nuevos

procesos los mismos que no se encuentran documentados, adicionalmente se verifica que procesos

de alto riesgo no se han documentado cómo es el caso de que procesos ejecutar en caso de que un

cliente sea víctima de un fraude informático.

131

Por lo señalado anteriormente en caso de que exista la ocurrencia de un riesgo el área no va a disponer

de un documento de apoyo para resolver algún litigio que puede suscitarse. Se detectó que existen

manuales desactualizados y esto viene a ser un alto riesgo en caso de que algún colaborador ejecute

su trabajo en base a estos.

Recomendaciones

El analista de procesos deberá realizar un inventario de procesos y confirmar que procesos

mantienen sus respectivos manuales e instructivos.

Elaborar manuales e instructivos de los procesos que no se encuentren documentados.

Revisar periódicamente que todos los procesos se encuentren documentados.

4. Manejo de Riesgos

Con respecto al manejo de riesgos es necesario considerar los que afectan con un mayor

impacto, como se aprecia en la matriz de riesgos, aquellos que se encuentran segmentados

como inaceptables:

FR14.- Evaluar el riesgo de pérdidas monetarias en caso de errores operativos de los

colaboradores en procesos críticos.

FR15.- Evaluar el riesgo de revelar información confidencial o fuga de la misma.

FR30.- Realizar comparaciones periódicas del riesgo de control de la empresa.

Estos riesgo son los de más alto impacto debido a que el FR14.- puede representar el pago de multas

por valores altamente significativos para la empresa en caso de existir un error operativo por parte

del personal.

El FR15.- Es de alto riesgo debido a que puede suceder un fraude en caso de no manejar

responsablemente la información.

El FR30.- No va a permitir que mejoren los controles en el área y por supuesto no habría mejora

continua no adecuada toma de decisiones.

132

Recomendaciones

Realizar auditorías trimestrales para confirmar el cumplimiento de procesos de forma

adecuada, específicamente revisar el tema de manejo de casos de alto riesgo como procesos

a ejecutarse en caso de que un cliente sea víctima de un fraude.

Implementar controles principalmente en los procesos de alto riesgo para prevenir la

ocurrencia de un riesgo de alto impacto.

ANS deberá mantener actualizado el archivo magnético de manejo de riesgos empresariales.

--------------------------------------------------

XAVIER SUÁREZ FIGUEROA

133

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

1. Debido a que el área de Call Center de Tata Solution Center tiene más de 500

trabajadores es difícil identificar que todos los procesos llevados a cabo por el personal

se ejecuten correctamente, cabe mencionar que el área ya dispone de un proceso de

revisión y el mismo ha demostrado ineficiencia debido a que los errores son frecuentes,

adicionalmente el proceso actual de control tiene un enfoque correctivo, lo que ha

llevado al área a asumir costos financieros, rotación alta de personal por la cantidad de

despidos que se generan por errores graves en los procesos. Las capacitaciones para

retroalimentar al persona en el área en el tema de riesgos y manejo de información

confidencial son poco frecuentes. (Hoja de Hallazgos N-1, 2, 3, 16)

2. El riesgo de control del área es alto debido a que no se dispone de una metodología de

control integral para administrar los mismos, actualmente se trabaja con procesos

correctivos y no preventivos, los cuales no permiten al área mejorar su gestión y

establecer análisis comparativos con respecto al riesgo de control que mantiene. Otra

deficiencia dentro del riesgo de control que se ha identificado es que no se encuentran

valorados los riesgos en los procesos es decir no se ha definido adecuadamente que

procesos son críticos y cuales no lo son, por esto se han generado errores con alto

impacto al área deteriorando su imagen frente al resto de departamentos de la empresa.

(Hoja de Hallazgos N-4, 7, 9)

3. Se ha identificado que se encuentran documentados ciertos procesos, de los cuales

algunos se encuentran desactualizados y no se han documentado ciertos procesos

importantes que se llevan a cabo diariamente, por esta razón el personal no dispone de

un material de apoyo para capacitarse y realizar su trabajo correctamente, es decir no se

dispone de un nivel de confianza de que los manuales suministran información fidedigna

para acudir en caso de requerirlo. La aplicación de ciertos manuales desactualizados ha

incidido en errores operativos, los cuales como consecuencia final impacta en malestar

al cliente final. (Hoja de Hallazgos N-11, 12)

4. Al presentarse cambios en los procesos, los mismos no son difundidos de forma

inmediata a todo el personal involucrado cuando su aplicabilidad así lo amerita, esto se

134

debe a que no se ha definido un responsable para realizar esta actividad, adicionalmente

no se tiene un control de aseguramiento de que una vez difundida la información todo el

personal que debe ejecutarlo se encuentra al tanto, lo cual genera quejas de los clientes

por un mal direccionamiento y ejecución de un proceso. (Hoja de Hallazgos N-14, 15)

5. Las capacitaciones que se ejecutan tienen el carácter únicamente de transmitir

conocimientos, las mismas son masivas y en ciertas ocasiones se lleva un control de

firmas de asistencia, pero no se lleva a cabo una actividad de evaluación de la efectividad

de la capacitación por medio de una prueba al final de la misma lo cual va a permitir

conocer quienes requieren un refuerzo y de esta manera disponer de un personal

altamente calificado para ejecutar su trabajo con excelencia y no exista la necesidad de

corregir errores. (Hoja de Hallazgos N-6)

6. En ciertas ocasiones el área maneja el procedimiento que se denomina excepciones lo

que implica la no aplicabilidad de ciertas actividades de un proceso para agilitar la

gestión, cabe señalar que debido al mínimo control que se tiene al respecto se han

ejecutado procedimientos sin un análisis previo de una línea de supervisión lo cual ha

generado reprocesos, llamados de atención y continuas quejas de los clientes por no

mantener un proceso serio para brindar un servicio. (Hoja de Hallazgos N-13)

135

5.2. Recomendaciones

Al Gerente

1. Crear el departamento de Auditoría Interna con el propósito de que este proceso sea

ejecutado por personal especializado, este proceso se debe llevar a cabo por lo menos

dos veces en el año y de esta manera saber cuál es el nivel de riesgo que se mantiene

para mejorar y a su vez administrar adecuadamente los riesgos que se logren

identificar gracias a la auditoría. (Conclusión 1)

Al Analista de procesos de Aseguramiento de Niveles de Servicios

2. Reestructurar el proceso actual de control de calidad a fin de que el mismo sea

ejecutado con mayor responsabilidad y que los informes lleguen con mayor agilidad,

adicionalmente el enfoque deberá ser también preventivo y no solamente correctivo

con el propósito de evitar caer en errores operativos. (Conclusión 2)

Al Analista de procesos de Aseguramiento de Niveles de Servicios

3. Realizar un inventario de procesos del área para determinar si los mismos se

encuentran debidamente documentados en los manuales, adicionalmente analizará

que tareas deben eliminarse a fin de optimizar el tiempo y dar paso a la ejecución de

nuevos procesos que van a permitir el desarrollo del área. (Conclusión 3)

Al Gerente

4. Fomentar la comunicación entre las diferentes áreas del departamento como

Jefatura, supervisores, ANS y Control de Calidad a fin de que el trabajo se ejecute

de manera adecuada, con todos los trabajadores mirando en la misma dirección,

adicionalmente se debe designar un responsable para que difunda comunicados

importantes y se asegure de que los mismos sean de conocimiento obligatorio a todo

el personal involucrado. (Conclusión 4)

Supervisor Inbound

5. Motivar a los colaboradores para tener una excelente productividad y compromiso

por capacitarse continuamente para brindar un servicio de alta calidad, por lo que se

debe elaborar un plan de incentivos ya sea bono de desempeño, reconocimiento por

escrito, etc. el mismo que va en función del desempeño de los empleados,

adicionalmente se deberán publicar estos resultados. (Conclusión 5)

136

Al Supervisor de Aseguramiento de Niveles de Servicios

6. Levantar todas las actividades realizadas por los supervisores y personal a su cargo

a fin de definir personal que se autoriza para excepcionar ciertos procedimientos,

previa revisión del impacto que esto podría ocasionar y de esta manera lograr

procedimientos más ágiles y eficientes, adicionalmente se debe diseñar un

metodología de monitoreo de los procesos ejecutados en tiempo real, es decir

mientras los mismos se llevan a cabo con el propósito de lograr corregir los errores

antes de que se cometan y en caso de haberse cometido que los mismos sean

solventados inmediatamente, por cada falencia detectada se deberá elaborar un

informe y el mismo debe ser remitido al Jefe del Call Center y al supervisor

inmediato del colaborador que cometió el error, con el propósito de que se

retroalimente al respecto y no se vuelva a reiterar. (Conclusión 6)

137

Tabla 5. 1 Gráfica de GANTT para implementar el plan de mejoras

PLAN DE MEJORA PARA EL CONTROL DE RIESGOS

N Actividad

REF.

Fecha Responsable Julio Agosto Septiembre Octubre

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1 Crear un departamento de auditoría interna en la

empresa

T 4.9 04/07/2016 Gerente

2 Desarrollar un manual de funciones para el

departamento de auditoría

T 4.9 11/07/2016

Analista de

procesos

3 Diseñar un procedimiento que permita evaluar que

riesgos impactarían financieramente

T 4.9 18/07/2016

Analista de

procesos

4

Capacitar al personal acerca de la importancia de no

revelar información confidencial y obtener firmas de

respaldo de cada capacitación ejecutada

T 4.9

01/08/2016 ANS

5 Medir el riesgo de control del área por medio de la

aplicación de un cuestionario de control interno

T 4.9 15/08/2016 Auditor

6 Evaluar al personal del área acerca del código interno T 4.9

08/08/2016 Supervisor

7 Evaluar al personal que recibe una capacitación por

medio de una prueba

T 4.9 22/08/2016 Capacitador

8 Documentar todos los procesos que se ejecuten en el

área

T 4.9 22/08/2016

Analista de

procesos

9 Elaborar un instructivo estandarizando el nivel de

confiabilidad que debe tener la información

T 4.9 01/08/2016

Analista de

procesos

10

Realizar reuniones de trabajo para concientizar

acerca de los riesgos que existen en los procesos que

se ejecuta

T 4.9 05/09/2016 Supervisor

11 Mediante muestreo verificar que los reportes diarios

del área se encuentren correctamente elaborados

T 4.9 03/10/2016

Analista de

procesos

138

Tabla 5. 1 Gráfica de GANTT para implementar el plan de mejoras

PLAN DE MEJORA PARA EL CONTROL DE RIESGOS

N Actividad

REF. Fecha Responsable Julio Agosto Septiembre Octubre

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

12

Elaborar un plan de administración de riesgos y

entregar un archivo para que cada responsable puede

mantener un control de los mismos

T 4.9 03/10/2016 Auditor

13

Toda autorización que excepcione procesos de

cumplimiento obligatorio debe ser respaldada por un

correo electrónico con la debida autorización de la

autoridad competente

T 4.9

08/08/2016 Auditor

14

Designar un responsable para comunicar

anticipadamente todos los cambios que se den en los

procesos

T 4.9 15/08/2016

Analista de

procesos

15 Realizar testeos después de una hora de haber

comunicado cambios o implementación de procesos

T 4.9 26/09/2016 Supervisor

16 Mantener actualizado el archivo magnético de

administración de riesgos

T 4.9 24/10/2016 ANS

17

Revisar continuamente los cambios nacionales e

internacionales que afectan a la administración del

área

T 4.9 24/10/2016

Analista de

procesos

18

Capacitar al personal acerca de la importancia de

conocer los riesgos involucrados con las actividades

laborales y de cómo manejarlos

T 4.9 24/10/2016 ANS

Elaborado por:

Revisado

por: Aprobado

por:

Sr. Xavier Suárez Msc. Esteban Revelo Msc. Esteban Revelo

Fecha: Fecha: Fecha:

18/02/2016 19/02/2016 19/02/2016

Terminología:

ANS: Aseguramiento de Niveles de Servicio

139

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141

ANEXOS

Anexo A Documento para registrar riesgos

Numer

o de

Riesgo

Vertical

Fecha

Identificación

del Riesgo

Persona que

identificó el

Riesgo

Nombre del

proyecto

Id del

Proyecto

Categoría

del Riesgo

Fecha de

Registro

(dd/mm/yy

yy)

Fecha

Notificac

ión

(dd/mm/

yyyy)

Notifica

do por

(general

mente

PL)

Descripción del

Riesgo

1

<Proyecto

/Portafoli

o/Grupo

Soporte>

19/05/2014 Antonio Peréz PRY_NOMBR

E PROYECTO 800074930 EXTERNO 19/05/2014

25/05/20

14

ej:

nombre

del Lider

Proyecto

La Estimación

supera el valor

actual del

desarrollo

2

<Proyecto

/Portafoli

o/Grupo

Soporte>

19/05/2014 Pedro

Dominguez

PRY_NOMBR

E PROYECTO 800074930

TECNOLOG

IA 19/05/2014

25/05/20

14

ej:

Project

Manager

El PL es nuevo y

esta en proceso

de adaptación,

podría afectar a

los tiempos de

entrega del

proyecto

3

<Proyecto

/Portafoli

o/Grupo

Soporte>

13/10/2014 Juan Peres PRY_NOMBR

E PROYECTO 800074930 PERSONAS 13/10/2014

17/10/20

14

ej:

nombre

del

Gerente

Proyecto

No tenemos

SOW firmado y

estamos

realizando el

documento

funcional

142

Anexo B Documento de Guía de Riesgo

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Categoría de

Riego

Grupo de

Riesgo

Riesgo

Específico

Poco Probable

(0.1 - 0.3)

Moderadamente Probable

(0.4 - 0.5)

Altamente

Probable

(0.6 - 1.0)

Definición del

Riesgo

EXTERNO

GOBIERNO

TECNOLOGÍA

Requerimientos

Tamaño

Pequeño, no

complejo, facil de

fragmentar

< 6 semanas

Mediana a moderada complejidad, fragmentable

> 6 semanas y < 4 meses

Grande, de alta

complejidad, no

fragmentable

> 4 meses

Restricción de

recursos

Ninguna

limitación

impuesta por el

hardware

Algunas limitaciones impuestas por hardware Importantes

limitaciones

impuestas por

hardware

Aplicación

No en tiempo real,

poca

interdependencia

de sistemas

Sistema Embebido, algunas interdependencias de sistemas Tiempo Real,

sistema embebido,

mucha

interdependencia

de sistemas

Tecnología

Tecnología

Madura, existente,

experiencia interna

Tecnología existente, alguna experiencia interna Tecnología nueva,

nueva aplicación,

poca experiencia

Rendimiento y

Fiabilidad

Menor a 5 TPS Mayor a 5 y menor a 20 TPS Mayor a 20 TPS

Cambio en los

requerimientos

iniciales

Pocos o ningún

cambio a la línea

de base establecida

(requerimientos

Cliente, Cambio

prioridad,

proyectos

emergentes)

Se esperan algunos cambios a la linea de base (requerimientos

Cliente, Cambio prioridad, proyectos emergentes)

Línea base

rápidamente

cambiante o

inexistente

(requerimientos

Cliente, Cambio

prioridad,

proyectos

emergentes)

143

PERSONAS

GOBIERNO

Recursos

Humanos

Disponibilidad Disponible, no se

espera rotación

Disponible, se espera rotación No disponible, alta

rotación esperada

Mix

Buena

combinación de

disciplinas de

software, los

conocimientos son

suficientes para el

proyecto

Posee conocimientos variados, requiere poco entrenamiento Será necesario

entrenamiento

previo para que

adquiera el

conociemiento de

las disciplinas

requeridas en el

proyecto

Experiencia

Tiene la

experiencia

necesario para el

proyecto

Requiere práctica para completar la experiencia requerida

para el proyecto

No tiene

experiencia.

Gestión del

entorno de trabajo

Perfil duro en

Gestión de

Personal

Sobrepasa las

expecativas de la

Planificación,

Monitoreo y

Organización.

Comunicación

clara y efectiva con

el cliente y el

equipo

Entrega

Asesoramiento al

cliente

Provee las

herramientas

necesarias

Abierto a

Retroalimentación

Buen enfoque de gestión de personal

Planificación, Monitoreo y Organización cumple con

expectativas

Comunicación con el cliente y el equipo de acuerdo a lo

requerido

Asesoramiento al cliente de acuerdo a lo requerido

Proveer las herramientas necesarias

Débil enfoque de

gestión de personal

Débil

Planificación y

Monitoreo

No es efectiva la

Comunicación con

el cliente y el

equipo.

144

TECNOLOGÍA Software

Reusable

Disponibilidad Disponible a las

fechas requeridas

Se cuestiona la disponibilidad a las fechas requeridas No disponible a las

fehcas requeridas

Modificaciones Pocos o ningún

cambio esperado

Algunos cambios esperados Muchos cambios

esperados

Lenguaje de

programación

Compatible con el

sistema y con los

requerimientos de

mantenimiento

Compatible parcialmente con los requerimientos Incompatible con

el sistema o con los

requerimientos de

mantenimiento

Mantenimiento

Se puede dar

mantenimiento al

software

Se puede dar mantenimiento parcial al software No se puede dar

mantenimiento al

software

Certificación

Desempeño

verificado, la

aplicación es

compatible,

%errores en la

producción,

Capacity,

Rendimiento.

La aplicación es parcialmente compatible, datos de prueba

disponibles

La aplicación no

está verificada, no

existen datos de

prueba.

TECNOLOGÍA

Herramientas

& Ambiente de

Trabajo

Requerimientos

de Infraestructura

No es necesaria

nueva

infraestructura, ya

existe

Parte de la infraestructura necesaria ya existe No se cuenta con

nada de la

infraestructura

necesaria

Disponibilidad

Disponible a las

fechas requeridas

Es cuestionable su disponibilidad en las fechas requeridas No disponible en

las fechas

requeridas

Mantenimiento de

Infraestructura

Compatible con

infraestructura

existente y con los

planes de

desarrollo

Parcialmente compatible con infraestructura existente y con

los planes de desarrollo

No compatible con

infraestructura

existente ni con los

planes de

desarrollo

Gestión de la

Configuración

Controlado

completamente

Existen algunos controles No existen

controles

implementados

145

EXTERNO Proveedor

Calidad del

Entregable

Desempeño

verificado, se

espera una buena

calidad del

entregable

Desempeño cuestionable en la calidad del entregable No se espera una

buena calidad de

entregables

Cantidad de

errores generados

por entregable.

Puntualidad en la

entrega

Se espera pocos o

ningún cambio a la

línea de base

establecida.

Se esperan algunos cambios a la línea de base. Línea base

rápidamente

cambiante o

inexistente.

Planificación de

acuerdo a lo

establecido.

Experiencia

previa

Tiene la

experiencia

necesario para el

proyecto

Requiere práctica para completar la experiencia requerida

para el proyecto

No tiene

experiencia.

Tiempo de

experiencia en las

soluciones

requeridas para el

proyecto.

Capacidad

instalada

Recursos

necesarios para el

proyecto

Disponibles en

SITIO.

Disponibilidad parcial de recursos necesarios para el proyecto Recursos

necesarios para el

proyecto No

disponibles.

Número de

Recursos con

know how?

LEGAL Contrato Calidad

Tiene SLAs - SI

Tiene Cláusulas de

confidencialidad

de información? -

SI Tiene cláusulas de

protección de

fraude? - SI

Tiene cláusulas de

seguridad de salud

- SI

Pólizas de

garantías? FIEL

CUMPLIMIENTO

/ BUEN USO DE

ANTICIPO /

Tiene SLAs - NO

Tiene Cláusulas de confidencialidad de información? - SI

Tiene cláusulas de protección de fraude? - SI

Tiene cláusulas de seguridad de salud ocupacional? - SI

Pólizas de garantías? FIEL CUMPLIMIENTO / BUEN USO

DE ANTICIPO / PROTECCIÓN CIVIL - SI

Tiene SLAs - NO

Tiene Cláusulas de

confidencialidad

de información? -

NO Tiene cláusulas de

protección de

fraude? -NO

Tiene cláusulas de

seguridad de salud

ocupacional? -NO

Pólizas de

garantías? FIEL

CUMPLIMIENTO

/ BUEN USO DE

ANTICIPO /

Tiene SLAs

Tiene Cláusulas de

confidencialidad

de información?

Tiene cláusulas de

protección de

fraude?

Tiene cláusulas de

seguridad de salud

ocupacional?

Pólizas de

garantías? FIEL

CUMPLIMIENTO

/ BUEN USO DE

ANTICIPO /

PROTECCIÓN

CIVIL

146

PROTECCIÓN

CIVIL - SI

PROTECCIÓN

CIVIL - NO

Ambigüedad

Es un contrato que

no tiene relación

con otros

contratos.

Contrato está vinculado con otros contratos Contrato se

sobrepone contra

leyes o

disposiciones de

mayor jerarquía.

(Contrato hace

referencia a

disposiciones

legales que no son

parte del mismo)

Cláusulas

contrapuestas

contra

disposiciones

legales de acuerdo

a la pirámide de

KENSEL

Suposiciones

No existen

supuestos

Existen algunos supuestos (sobre procesos no críticos) Existen supuestos

(sobre procesos

críticos)

No deben existir

suposiciones

TECNOLOGÍA Desempeño /

Diseño

Integridad

Interfase de

usuario : SI

Procesamiento : SI

Errores : SI

Interfase : SI

Redes : SI

Nivel Físico : SI

Entorno de

procesamiento : SI

Interfase de usuario :

Procesamiento :

Errores :

Interfase :

Redes :

Nivel Físico :

Entorno de procesamiento :

NO < = 3

Interfase de

usuario :

Procesamiento :

Errores :

Interfase :

Redes :

Nivel Físico :

Entorno de

procesamiento :

SI > 3

Interfase de

usuario (validez,

completitud,

disgregación de

funciones)

Procesamiento (

exactitud e

integridad de data)

Errores (

cualquier

entrada/proceso de

errores sea

147

capturado

adecuadamente,

sean corregidos y

reprocesados con

exactitud)

Interfase (controles

preventivos y

detectivos que

aseguren que la

data ha sido

procesada y

transmitida

adecuadamente)

Redes (acceso

inapropiado de

entornos de red y

su procesamiento)

Nivel Físico (

protección física

de dispositivos y

apropiado acceso a

ellos)

Entorno de

procesamiento

Utilidad

Base de

conocimientos-

Estándares: SI

Procedimientos de

recuperación: SI

Backups y planes

de contingencia:

SI

Base de conocimientos-Estándares: NO

Procedimientos de recuperación: SI

Backups y planes de contingencia: SI

Base de

conocimientos-

Estándares:

Procedimientos de

recuperación:

Backups y planes

de contingencia:

> 2 SI

Riesgos pueden

ser enfrentados

antes que ocurran (base de

conocimiento de

probabilidad de

errores conocidos)

Técnicas de

recuperación /

restauración

(usadas para evitar

rupturas,

inconsistencias de

148

sistemas)

Backups y planes

de contingencia

(controlan

desastres en

procesamiento de

información)

Infraestructura

Planeación

organizacional

(procesos y gente -

existe o no)

Definición de

aplicaciones

(pueden o no

cambiar)

Administración de

Seguridad (existe o

no existe)

Operaciones de

Red y

computacionales

(cambia el

esquema actual?)

Administración de

BDD (existe o no

existe?)

Información /

Negocio (es clara o

no?)

Todo existe

Planeación organizacional (procesos y gente - existe o no)

Definición de aplicaciones (pueden o no cambiar)

Administración de Seguridad (existe o no existe)

Operaciones de Red y computacionales (cambia el esquema

actual?)

Administración de BDD (existe o no existe?)

Información / Negocio (es clara o no?)

SI 2 de 6

Planeación

organizacional

(procesos y gente -

existe o no)

Definición de

aplicaciones

(pueden o no

cambiar)

Administración de

Seguridad (existe o

no existe)

Operaciones de

Red y

computacionales

(cambia el

esquema actual?)

Administración de

BDD (existe o no

existe? )

Información /

Negocio (es clara o

no?)

SI > 3

Planeación

organizacional

Definición de

aplicaciones

Administración de

Seguridad

Operaciones de

Red y

computacionales

Administración de

BDD

Información /

Negocio

Seguridad Laboral

Choque eléctrico

Incendio

Niveles

inadecuados de

energía eléctrica

Radiaciones

Choque eléctrico

Incendio

Niveles inadecuados de energía eléctrica

Radiaciones (ondas de ruido, laser y ultrasónicas)

Mecánicos (inestabilidad de piezas eléctricas)

Choque eléctrico

Incendio

Niveles

inadecuados de

energía eléctrica

Radiaciones

Choque eléctrico

Incendio

Niveles

inadecuados de

energía eléctrica

Radiaciones

149

(ondas de ruido,

laser y

ultrasónicas)

Mecánicos

(inestabilidad de

piezas eléctricas)

Todo controlado

2 de 5

(ondas de ruido,

laser y

ultrasónicas)

Mecánicos

(inestabilidad de

piezas eléctricas)

> 3

(ondas de ruido,

laser y

ultrasónicas)

Mecánicos

(inestabilidad de

piezas eléctricas)

LEGAL Regulatorio

Cumplimiento

Tiempo suficiente

Requerimientos

claramente

definidos

Personal suficiente

y con el know how

adecuado

Ambientes listos

Tiempo justo

80% requerimientos definidos

Personal suficiente y con el know how adecuado

ambientes listo

Tiempo

insuficiente

menor a 80% de

requerimientos

definidos

Personal suficiente

y con el know how

adecuado

Ambientes no

listos

No cumplimiento

de funcionalidad y

fecha de

producción

solicitada por la

entidad de control,

que podría

provocar multas u

otros impactos.

PROCESOS Interrelación Proyectos

Menor o igual a 1

proyecto del cual

depende.

Proyecto

dependiente en

fase de

versiomaiento a

producción

Menor o igual a 1 proyecto del cual depende.

Proyecto dependiente en fase de construcción y/o pruebas

Mayor que 1

proyecto del cual

depende.

Proyectos en fases

iniciales de

ejecución de

proyectos.

Funcionalidad,

recursos,

ambientes

dependientes de

otros proyectos

Departamentos

Menor o igual a 1

departamento del

cual depende.

Recursos de las

áreas dependiente

al 50% en el

proyecto

Menor o igual a 1 áreas (departamento) del cual depende.

Recursos de las áreas (departamentos) dependiente serán

cedidos si son requeridos y tienen tiempo.

Más de un área

(departamento)

involucrado en el

proyecto.

Recursos no

disponibles.

Funcionalidad,

recursos,

ambientes

dependientes de

otras áreas

150

Organizaciones

Organización

privada

involucrada y con

contrato y/o

acuerdo de

servicio.

Organización privada involucrada con acuerdos sin contrato. Organización

pública

Organización

privada sin

acuerdos ni

contratos

Funcionalidad,

recursos,

ambientes

dependientes de

otras

organizaciones

151

IMPACTO

Tipo de Impacto Bajo (1 - 2) Medio (3) Alto (4 - 5)

Desvío de

cronograma

No hay desvío en

cronograma

Hay un desvío en

cronograma que no

afecta al cliente

menor al 10%

Hay un desvío en

cronograma que si afecta al

cliente mayor al 10%

Sobrecarga de

esfuerzo

Puede ser absorbido

internamente

< 10%

Sobrecarga de

esfuerzo > 5%, pero

no hay desvió en

cronograma

Sobrecarga de esfuerzo

causa desvío en

cronograma, mayor al 10%

Calidad de

Software

* Defectos

* Rendimiento

La métrica de medición

de defectos irá por

encima del valor

objetivo

Medidas de métricas

de defectos van a

sobrepasar el valor

objetivo y el valor

promedio para el

proyecto

El cliente puede no aceptar

los entregables debido a una

calidad deficiente.

ANÁLISIS

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 0,1

no probable 0,1 0,7

poco probable 0,3 1,6

moderadamente

probable 0,5

muy probable 0,5

altamente

probable 0,9

muy bajo 1

bajo 2

medio 3

alto 4

muy alto 5

EXPOSICIÓN AL RIESGO

RE= Probabilidad *

Impacto

152

0.1 (no probable) 0.3 (poco probable) 0.5 (moderadamente

probable) 0.7 (muy probable)

0,1 0,3 0,5 0,7

0,2 0,6 1 1,4

0,3 0,9 1,5 2,1

0,4 1,2 2 2,8

0,5 1,5 2,5 3,5

Objetivo del

Proyecto Muy Bajo Bajo Moderado

Ponderación 0,05 0,10 0,20

0 - 2% 2.1% - 10% 10.1% -30%

Costo Incremento del Costo

Insignificante

Incremento del Costo

< 10%

Incremento del Costo 10-

20%

Tiempo Incremente del Tiempo

Insignificante

Incremente del

Tiempo < 5%

Incremente del Tiempo 5-

10%

Alcance

Disminución del

Alcance apenas

perceptible

Módulos secundarios

de alcance afectados

Módulo principales del

alcance afectados

c