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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
PROPUESTA PARA EL MANEJO DE LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
(STAKEHOLDERS) DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA
PROVINCIA DE PICHINCHA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
KARINA KING BACA
DIRECTORA: INGENIERA EVE LUCÍA CERÓN PÉREZ, MBA
Quito, Ecuador
2013
ii
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a quienes creyeron a mí durante todo el proceso de estudio y no dudaron en
extender su mano para apoyarme y alentarme: mis padres, Carlos y María Fernanda; mi esposo, Carlos;
mi hermana, Estefanía; mi sobrina, Danna; mis abuelos, Aníbal, Teresa, Jorge y Sara; mi tutora/jefa,
Maarit Cruz; así como Marco y Roberto, encargados del Instituto de Posgrados de la Universidad.
¡Gracias por estar ahí, gracias por acompañarme!
iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Karina King Baca, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada sobre una
“Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas (stakeholders) de
una empresa comercial de la provincia de Pichincha”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los
que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 30 de enero de 2014
C.C. 171773110-1
iv
CERTIFICADO
En mi condición de Directora, certifico que la Señora Karina King Baca, ha desarrollado la tesis de
grado titulada “Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas
(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha”, observando las disposiciones
Institucionales que regulan esta actividad académica, por lo que autorizo para que la mencionada
señora reproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Maestría en Comunicación
Organizacional y proceda a la exposición de su contenido bajo mi dirección.
Ingeniera Eve Lucía Cerón Pérez, MBA
Directora
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
CAPÍTULO I
LA EMPRESA Y SUS STAKEHOLDERS
1.1. Mapa de Stakeholders de la empresa
1.1.1. Clasificación de los Stakeholders de la empresa
1.1.2. Elaboración del mapa de la empresa
CAPÍTULO II
EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA
COMUNICACIÓN CORPORATIVA
2.1. Conceptos básicos para entender la comunicación corporativa
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2.1.1. Identidad Corporativa
2.1.2. Imagen Corporativa
2.1.3. Canales de Comunicación
2.1.4. Comunicación Interna
2.1.5. Comunicación Externa
2.2. Comunicación corporativa
2.2.1. Hacia un concepto global de la Comunicación Corporativa
2.2.2. Formas de comunicación corporativa
2.3. Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social
2.3.1. Responsabilidad Social: una mirada histórica desde las teorías del
desarrollo
2.3.2. Responsabilidad Social Corporativa: la habilidad de responder a
los impactos de nuestra organización
2.3.3. Comunicación y responsabilidad social
2.4. Stakeholders o Partes Interesadas
2.4.1. Stakeholders: Concepto y Metodologías de Identificación
2.4.2. Involucramiento con las partes interesadas: El papel de la
Comunicación
CAPÍTULO III
SITUACIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA
3.1. Metodología de la Investigación
3.1.1. Investigación Documental
3.1.2. Entrevistas
3.1.3. Encuestas
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3.2. Resultados
3.2.1. Análisis de los resultados de la Investigación
3.2.1.1. Resultados Investigación Documental
3.2.1.2. Resultados Entrevistas
3.2.1.3. Resultados Encuestas
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MANEJO DE LOS CANALES PARA LA
COMUNICACIÓN CON LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA
COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
4.1. Comunicación Interna
4.2. Comunicación Externa
4.2.1. Comunidades Locales
4.2.2. Medios de Comunicación
4.3. Mapa General de Stakeholders por Expectativa de Comunicación
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA EN INTERNET
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Stakeholders externos entrevistados – Segmentación por género
Tabla 2.: Años de relacionamiento de los stakeholders con la empresa
Tabla 3: Conocimiento de la empresa
Tabla 4: Opinión sobre la empresa
Tabla 5: Expectativas de los stakeholders externos con relación a la empresa
Tabla 6: Calificación contribución de la empresa a la comunidad
Tabla 7: Personas de contacto en la empresa
Tabla 8: Frecuencia de contacto con la empresa
Tabla 9: Visitas a la empresa
Tabla 10: Grupos Encuestados
Tabla 11: Medios Preferidos para Información
Tabla 12: Medios Preferidos / Tema [Consolidado]
Tabla 13: Medios Preferidos / Tema (Recursos Humanos)
Tabla 14: Medios Preferidos / Tema (Salud y Seguridad)
Tabla 15: Medios Preferidos / Tema (Gerencia General)
Tabla 16: Medios Preferidos / Tema (Eventos)
Tabla 17: Medios Preferidos / Tema (Noticias)
Tabla 18: Medios Preferidos / Tema (Campañas)
Tabla 19: Medios Preferidos / Tema (Prioridades)
Tabla 20: Frecuencia Información a Empleados
Tabla 21: Claridad en los Mensajes
Tabla 22: Búsqueda de Información / Persona
Tabla 23: Búsqueda de Información / Medio
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Tabla 24: Penetración Campaña Servicio al Cliente
Tabla 25: Penetración Campaña Seguridad Industrial
Tabla 26: Penetración Campaña Salud Ocupacional
Tabla 27: Penetración Evento Feria Interna
Tabla 28: Penetración Campaña Migración Correo
Tabla 29: Prioridades Estratégicas Consideradas
Tabla 30: Prioridades Estratégicas [Consolidación]
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Qualitative Classes of Stakeholders
Gráfico 2: Cualificación Stakeholders
Gráfico 3: Mapa de Stakeholders de la empresa, según modelo de Mitchel,
Agle y Wood
Gráfico 4: Subclasificación de Stakeholders Expectantes de la empresa., según
modelo de Mitchel, Agle y Wood
Gráfico 5: Componentes de la Identidad Corporativa
Gráfico 6: Análisis Comparativo: Imagen, Posicionamiento y Reputación
Gráfico 7: Los tres niveles de la Comunicación Corporativa
Gráfico 8: Interacción entre empresa, sociedad y partes interesadas
Gráfico 9: Qualitative Classes of Stakeholders
Gráfico 10: Interés a lo largo del tiempo + titulares de noticias (desde 2004)
Gráfico 11: Interés geográfico (desde 2004)
Gráfico 12: Qué tan comprometidos están los visitantes con la página Web
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Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas (stakeholders) de
una empresa comercial de la provincia de Pichincha
Proposal for managing communications with stakeholders in a business in Pichincha
RESUMEN
La propuesta contenida en este documento es el resultado de la investigación y análisis de la
comunicación interna y externa de una empresa comercial, que en un marco de responsabilidad social
corporativa, busca crear, mejorar y/o afianzar las relaciones con sus partes interesadas - en este caso
específico - a través del uso efectivo de sus canales de comunicación.
El documento parte de un análisis de los alcances de la comunicación corporativa y la responsabilidad
social en el sostenimiento de una empresa, para luego abordar la investigación sobre el estado de la
comunicación interna y externa de una empresa comercial. Tras la revisión de los resultados, deviene
en una propuesta práctica para trabajar, conjuntamente, la comunicación corporativa y la
responsabilidad social corporativa, en pro de la sostenibilidad empresarial, a través de una
administración adecuada de las relaciones con las partes interesadas.
El trabajo, en general, resulta una guía teórica y metodológica, replicable en la investigación y análisis
de la comunicación corporativa y la responsabilidad social de otras empresas.
PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN CORPORATIVA / CANALES DE COMUNICACIÓN /
COMUNICACIÓN INTERNA / COMUNICACIÓN EXTERNA / RESPONSABILIDAD SOCIAL
xii
ABSTRACT
The proposal contained herein is the result of the research and analysis of the internal and external
communication channels of a business within the framework of corporate social responsibility, in order
to create, improve and / or strengthen relationship with its stakeholders, in this specific case through
the effective use of its communication channels.
The paper begins with an analysis of the scope of corporate communications and social responsibility
in a sustainable business, and then approaches the status of internal and external communication in a
commercial enterprise. After reviewing the results, it becomes a practical proposition to direct
corporate communications and social responsibility towards corporate sustainability through the
adequate management of relationship with stakeholders.
The work, in general, is feasible to be replicated and use a theoretical and methodological guide for the
investigation and analysis of corporate communications and social responsibility in other entities.
KEY WORDS: CORPORATE COMMUNICATION / COMMUNICATION CHANNELS / INTERNAL
COMMUNICATION / EXTERNAL COMMUNICATION / SOCIAL RESPONSIBILITY
[1]
INTRODUCCIÓN
La presente investigación entrega al lector un breve análisis situacional de la empresa, para después
inmiscuirlo en la sustentación teórica de la comunicación y la responsabilidad social. Finalmente,
propone un esquema de análisis de la coyuntura comunicacional de la empresa, replicable para otros
pares, y acciones para migrar de una comunicación lineal hacia una relacional, más participativa e
inclusiva.
2
JUSTIFICACIÓN
Esta propuesta para el manejo de flujos y canales de comunicación con las partes interesadas
(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha nace conjuntamente con el
interés de la empresa por potenciar sus medios de comunicación y comunicarse eficientemente con
públicos de interés y el interés de la autora por exponer, a través de este caso, que las empresas
sostenibles del siglo XXI buscan la creación de relaciones con sus públicos de interés para fundamentar
mejor su toma de decisiones y contar con una “licencia social” para su operación.
3
CAPÍTULO I
LA EMPRESA Y SUS STAKEHOLDERS
4
CAPÍTULO I
LA EMPRESA Y SUS STAKEHOLDERS
La presente “propuesta para el manejo de flujos y canales de comunicación con las partes interesadas
(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha” se ha desarrollado in situ, es
una de las 100 empresas más grandes del Ecuador, según el ranking de las “500 Mayores Empresas del
Ecuador” publicado por la Revista Vistazo (Revista Vistazo, 2011).
La empresa pertenece, principalmente, al sector comercial del país. Tiene un alcance de ventas
nacional y sus operaciones comerciales se desarrollan en zonas en la provincia de Pichincha.
La empresa ha declarado públicamente su compromiso por una gestión respetuosa y eficiente frente a
sus clientes, empleados, comunidades de la zona de influencia y medio ambiente.
1.1. Mapa de Stakeholders de la empresa
La empresa reconoce como stakeholders a los siguientes grupos:
Empleados
o Empresa
o Subsidiaria
Comunidades Locales
o Parroquia A
Comunidad 1
Comunidad 2
Comunidad 3
o Parroquia B
Comunidad 4
Comunidad 5
Comunidad 6
Distribuidores
Proveedores
5
o Externos
o Contratistas (in situ)
Autoridades Locales
1.1.1. Clasificación de los Stakeholders de la empresa
Para clasificar a los stakeholders de la empresa se usó el modelo propuesto por Ronald K.
Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood, en “Toward a theory of stakeholder
identification and salience defining the principle of who and what really counts (Mitchel,
Agle, & Wood, 1997).
Este modelo propone evaluar a los stakeholders de una empresa de acuerdo a tres
atributos: poder, legitimidad y urgencia.
GRÁFICO 1
Qualitative Classes of Stakeholders
Fuente: (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, pág. 872)
Los stakeholders de menor prominencia o “latentes” son aquellos identificados con un
solo atributo (áreas 1, 2 y 3). Los autores consideran que estos stakeholders, si bien deben
ser conocidos, no necesitan una atención directa de la empresa. Los stakeholders de
moderada prominencia o “expectantes” son aquellos identificados con dos atributos
6
(áreas 4, 5 y 6). Los autores plantean que este grupo de stakeholders pasan de una
instancia pasiva a una activa, por lo cual la responsabilidad de la empresa sobre estos se
acrecienta y debe prestárseles mayor atención (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-
879).
Los stakeholders “definitivos” son aquellos que reúnen los tres atributos (área 7) y son
estos a quienes la empresa debe dar prioridad en la atención y respuesta. Son considerados
miembros de la coalición empresarial. Los individuos u organizaciones que no tengan
uno de estos tres atributos (área 8), no serán considerados stakeholders actuales o
potenciales (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-879)
De acuerdo a este criterio de clasificación, los stakeholders de la empresa fueron
evaluados de la siguiente manera1:
1 La evaluación de los stakeholders de la empresa fue tabulada por la autora, tras una encuesta realizada a los
miembros del Comité de Stakeholders, cuyos resultados individuales fueron clasificados como confidenciales.
7
GRÁFICO 2
Cualificación Stakeholders
STAKEHOLDERS / ATRIBUTOS P L U
EMPLEADOS
Empresa X X
Subsidiaria X X
COMUNIDADES LOCALES
Parroquia A X X
Comunidad 1 X X X
Comunidad 2 X X
Comunidad 3 X X X
Parroquia B X X
Comunidad 4 X X
Comunidad 5 X X
Comunidad 6 X X X
CLIENTES DIRECTOS X X
PROVEEDORES
Externos X
Contratistas (in situ) X X
AUTORIDADES LOCALES X X
Fuente: Empresa
8
1.1.2. Elaboración del mapa de la empresa
GRÁFICO 3
Mapa de Stakeholders de la empresa, según modelo de Mitchel, Agle y Wood (Mitchel,
Agle, & Wood, 1997)
Autora: Karina King Baca
EMPRESA
STAKEHOLDERS DEFINITIVOS
•Comunidad 1
•Comunidad 3
•Comunidad 6
STAKEHOLDERS EXPECTANTES
•Empleados
•Parroquias A y B
•Comunidad 2
•Comunidad 4
•Comunidad 5
•Clientes Directos
•Proveedores Contratistas
•Autoridades Locales
STAKEHOLDERS LATENTES
•Contratistas Externos
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GRÁFICO 4
Subclasificación de Stakeholders Expectantes2 de la empresa., según modelo de Mitchel,
Agle y Wood (Mitchel, Agle, & Wood, 1997)
Autora: Karina King Baca
2 Para cualificar a los Stakeholders Expectantes, Mitchel, Agle y Wood proponen subclasificarlos en:
Stakeholders Dominantes (sus pedidos son legítimos y pueden influir en la empresa para ser atendidos),
Stakeholders Dependientes (en ausencia de poder, este grupo tiene pedidos que necesitan ser atendidos, pero
dependen de la decisión empresarial autónoma) y Stakeholders Imprevisibles (al no ser grupos de interés
legitimados, suelen acudir al recurso de la fuerza coercitiva, incluso violenta, para alcanzar la consecución de sus
pedidos) (Mitchel, Agle, & Wood, 1997).
STAKEHOLDERS EXPECTANTES
STAKEHOLDERS DOMINANTES
(PODER + LEGITIMIDAD)
•Empleados
•Parroquia A
•Parroquia B
•Proveedores Contratistas
•Autoridades Locales
STAKEHOLDERS DEPENDIENTES (LEGITIMIDAD +
URGENCIA)
•Comunidad 2
•Comunidad 4
•Comunidad 5
•Distribuidores
STAKEHOLDERS IMPREVISIBLES
(PODER + URGENCIA)
•N/A
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CAPÍTULO II
EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EN LA COMUNICACIÓN
CORPORATIVA
11
CAPÍTULO II
EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA COMUNICACIÓN
CORPORATIVA
La empresa, al ser un conjunto de individuos que intercambian permanentemente ideas, creencias y
sentimientos, es en sí misma un “universo significante” (Scheinsohn, 1996, pág. 65) en permanente
estado de comunicación; porque siendo la comunicación “consustancial a cualquier forma de relación
humana, también será consustancial a la organización” (Fernández Collado, 1991, pág. 30). De ahí
que, aunque la organización no regule sus procesos o flujos de comunicación, siempre estará
comunicando. En este contexto, la comunicación corporativa resulta un instrumento para gestionar
todos estos procesos y flujos en pro del sostenimiento de la reputación empresarial.
François Vallaeys prevé, que en un mundo como el de hoy, que él mismo denomina "bio-antropo-
esfera", toda acción, consciente o inconsciente, de las organizaciones tiene un efecto global que
“genera procesos que afectan a la totalidad del mundo humano y no-humano” (Vallaeys, 2012). La
comunicación, transversal en toda y cada una de las acciones de una organización, puede coadyuvar a
transparentar estos efectos con un doble beneficio: controlando el alcance de los mensajes que pudieran
generarse en torno a uno de estos efectos y presentando, de antemano, a la organización como un ente
responsable de su operar, capaz de tomar asunto frente a los impactos del giro de su negocio. Así es
cómo terminan vinculándose la comunicación y la responsabilidad social, entendida ésta última como
“responsabilidad por los impactos sociales y ambientales de las decisiones y acciones de las
organizaciones” (Vallaeys, 2012).
Pero, antes de entrar en detalle, entendamos bien estos dos conceptos: Comunicación Corporativa y
Responsabilidad Social.
12
2.1. Conceptos básicos para entender la comunicación corporativa
2.1.1. Identidad Corporativa
Cees van Riel define a la identidad corporativa como un conjunto de símbolos y
comportamientos mediante los cuales una organización se presenta ante sus públicos y
mediante la cual pretende ser recordada y reconocida. “La identidad corporativa es la
afirmación visual al mundo de quién y qué es la empresa – de cómo se ve a sí misma –”
(van Riel, 1997, págs. 29, 31). La identidad es propia de la organización, se desarrolla al
interior de ella como “el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas
de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel
introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)” (Capriotti
Peri, 2009, pág. 21). Capriotti añade que la identidad corporativa es la fusión de la cultura
corporativa – el actual ser de la organización – y la filosofía corporativa – el querer ser de
la organización – (Capriotti Peri, 2009, pág. 23).
GRÁFICO 5
Componentes de la Identidad Corporativa
(Capriotti Peri, 2009, pág. 23)
13
2.1.2. Imagen Corporativa
La imagen corporativa es “la estructura o esquema mental que una persona, grupo de
personas o entidades (un público) tiene sobre un sujeto” (Capriotti Peri, 2009, pág. 102).
Cees van Riel la define como un “conjunto de significados por los que llegamos a
conocer un objeto (…). Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos,
e impresiones que sobre un objeto tiene una persona” (van Riel, 1997, pág. 77). La
imagen corporativa es externa a la organización y aunque depende, en gran medida, en la
forma en que la organización se presenta frente a sus públicos – exposición/difusión de su
identidad – es fundamentalmente resultado de la interacción de los públicos con la
organización. Es lo que Capriotti llama una “estructura mental cognitiva que se forma por
medio de sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con la
organización” (Capriotti Peri, 2009, pág. 106) y puede conocérsela también como
reputación o posicionamiento corporativo.
GRÁFICO 6
Análisis Comparativo: Imagen, Posicionamiento y Reputación
Imagen Posicionamiento Reputación
Construc-to de
Emisión
Herramienta para
influir sobre los
públicos
Herramienta
para influir en los
consumidores
Herramienta para
influir sobre los
stake-holders
Construc-to de
Recep-ción
Asociaciones en
la mente de los
públicos
Asociaciones en
la mente de los
consumidores
Asociaciones en
la mente de los
stake-holders
(Capriotti Peri, 2009, pág. 97)
2.1.3. Canales de Comunicación
Los canales de comunicación son los medios a través de los cuales se difunden los
mensajes de una organización. Estos canales pueden ser formalmente establecidos y
controlados por una organización (memos, cartas, carteleras, página Web, boletines de
prensa, revista interna, entre otros) o presentarse de manera informal o espontánea
(mensajes en redes sociales, conversaciones, protestas, entre otros) como producto de las
relaciones de los públicos de la compañía.
14
La información diseminada a través de los canales de comunicación puede tener diversos
flujos u orientaciones.
Flujo descendente: difusión de información oficial, desde los directivos de una
organización hacia los diferentes públicos de la misma. Kreps y Lucas Marín
resumen así sus funciones:
enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la
organización, información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del
mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; instruir a los miembros para que
reconozcan los objetivos de la organización.
(Serrano Morales, pág. 6)
Flujo ascendente: difusión de información desde las bases de una organización
hacia sus directivos. De acuerdo a Serrano Morales esta comunicación posibilita
de cierta forma la retroalimentación y permite “comprobar si la comunicación
descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna” y “recoger
aportaciones procedentes de todos los rincones de la organización” (Serrano
Morales, pág. 6).
Flujo horizontal: comunicación entre pares de una organización. “Los mensajes
horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora” (Serrano Morales,
pág. 7) y permiten desarrollar lazos de cohesión entre los miembros de una
organización.
2.1.4. Comunicación Interna
Se entiende por comunicación interna al
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de
buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación
que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales
(Andrade Rodríguez de San Migel, 1991, pág. 32).
Serrano Morales resume en dos los objetivos de la comunicación interna: “desarrollar el
sentido de pertenencia de todos los miembros que conforman una organización” y
“alcanzar una autoimagen que se corresponda con la imagen global que la personalidad
corporativa define como objetivo estratégico de la compañía” (Serrano Morales, pág. 8),
15
esto es empoderar a los colaboradores en su identidad corporativa de tal manera que ésta
termine replicándose hacia el exterior para contribuir a la consolidación de buena imagen
corporativa.
2.1.5. Comunicación Externa
Se entiende por comunicación al “conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar
sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o
servicios” (Andrade Rodríguez de San Migel, 1991, pág. 32).
2.2. Comunicación corporativa
2.2.1. Hacia un concepto global de la Comunicación Corporativa
Antes de llegar a una definición, Cees van Riel aclara que “el término 'corporativa' no
debe tomarse como adjetivo correspondiente de 'empresa'; debe interpretarse en este
contexto en relación con la palabra latina 'corpus', que significa 'cuerpo', o, en sentido
figurado, 'relacionado al todo'” (van Riel, 1997, pág. 27). Entonces, decir que la
comunicación es corporativa equivaldría a decir que corresponde al “conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su
medio” (Fernández Collado, 1991, pág. 30); es decir la combinación de la comunicación
interna y externa de una organización.
La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada
tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las
relaciones con los públicos de los que la empresa depende.
(van Riel, 1997, pág. 26)
Desde esta perspectiva, una buena gestión comunicación corporativa logra, de cierta
manera, unificar la identidad y la imagen corporativa para la consolidación de una marca,
entendida esta no solo como el signo que identifica a una organización y la diferencia del
resto sino principalmente como un activo intangible que crea un vínculo emocional entre
la empresa y sus públicos y consecuentemente aporta valor a la actividad comercial.
Serrano Morales, añade, además que la comunicación corporativa “reduce la posibilidad
de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de
conflicto” (Serrano Morales, pág. 1) o posibilitando de mejor manera su gestión.
16
2.2.2. Formas de comunicación corporativa
Una vez comprendido que la comunicación corporativa abarca todas las posibles formas
de comunicación de una organización, tanto al interior, como al exterior de esta, para una
gestión adecuada de la comunicación es importante diferenciar sus diferentes formas.
Cees van Riel, hace más de una década llegó a hacer una división bastante clara y útil:
Comunicación de Marketing “contiene, principalmente, aquellas formas de
comunicación que apoyan las ventas de bienes o de servicios” (van Riel, 1997,
pág. 11). Según Bel Mallén, más allá del reducido entendimiento marketing =
ventas, “su función se centra más en el desarrollo y promoción de la marca, que
ayudará sin duda a su venta, pero que constituye su finalidad última” (Bel
Mallén, 2005, pág. 156). Esta forma de comunicación está dirigida hacia los
clientes de la organización.
Comunicación de Dirección es “la comunicación entre la dirección y los públicos
objetivo internos y externos” (van Riel, 1997, pág. 2); busca no sólo “transmitir
autoridad, sino también (…) lograr la cooperación” (van Riel, 1997, pág. 9). Está
principalmente dirigida a los públicos internos., pero en el caso de la comunicación
externa, buscaría el posicionamiento del mensaje oficial en la opinión pública.
Comunicación Organizativa “podría describirse como 'toda forma de
comunicación utilizada por la organización fuera del campo de la comunicación de
marketing” (van Riel, 1997, pág. 14). Las principales formas de comunicación
organizativa son:
relaciones públicas
comunicación ambiental
relaciones con el inversor
publicidad empresarial
comunicación interna
(van Riel, 1997, pág. 13)
Esta última forma de comunicación, la comunicación organizativa, está
directamente relacionada con las partes interesadas, es decir, con los “individuos o
grupos cuyos intereses podrían verse afectados por las decisiones y actividades de
la organización” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 16).
17
Es interesante también revisar la propuesta de Paul Capriotti sobre las formas de
comunicación corporativa, desde un enfoque más relacional y enmarcado en la
accesibilidad del canal. Él propone tres niveles de comunicación corporativa: “los medios
de comunicación masivos, las relaciones interpersonales y el contacto directo con la
organización”, canales a través de los cuales se logran dos tipos de información:
“información socialmente mediada e información directamente experimentada”
(Capriotti Peri, 2009, pág. 45).
GRÁFICO 7
Los tres niveles de la Comunicación Corporativa
(Capriotti Peri, 2009, pág. 46)
Comunicación Masiva “engloba todos los mensajes que la organización envía a
sus públicos a través de los medios de comunicación masivos” (Capriotti Peri,
2009, pág. 46). Pueden ser los “mensajes comerciales”, propios o los difundidos
por sus pares del sector económico o cadena de valor, o las “noticias” sobre la
empresa o su sector, cuyo contenido es más complicado controlar. Este nivel de
comunicación es “unidireccional” e “indirecto” (Capriotti Peri, 2009, pág. 47).
Relaciones Interpersonales “juegan un papel importante en la formación y
modificación de la imagen de una organización, ya sea por la influencia del propio
canal o bien por el contenido de la información transmitida”. Este nivel es
18
“directo”, “bidireccional” y “fuertemente emocional” (Capriotti Peri, 2009, pág.
50) por la cercanía que tienen los actores.
Experiencia Personal se da a través del contacto directo con las organizaciones.
Puede ser comercial “por medio del uso o consumo de sus productos o servicios
(…)que redundará en un determinado grado de satisfacción” o institucional cuando
directamente “los públicos pueden experimentar de forma personal la conducta de
la organización” o indirectamente a través de “el comportamiento de la
organización a nivel social” (Capriotti Peri, 2009, pág. 53). Este nivel de
comunicación es el de mayor fiabilidad para la creación de una imagen de la
organización.
2.3. Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social
2.3.1. Responsabilidad Social: una mirada histórica desde las teorías del desarrollo
Si queremos indagar en los inicios de lo que ahora llamamos responsabilidad social,
propongo revisar brevemente qué se ha entendido por desarrollo a lo largo de este último
siglo; dado que estos términos, responsabilidad social y desarrollo, suelen estar ligados en
los discursos.
A inicios del siglo XX y en plena época de guerra, Woodron Wilson, Presidente de los
Estados Unidos de América, definió al desarrollo como “la necesidad de tomar
conciencia, enfrentar y resolver la situación de desigualdad entre los países” (Cadavid
Bringe). La desigualdad se volvió aún más evidente al término de la Segunda Guerra
Mundial y es a partir esta época donde “surge el significado contemporáneo que dividió
al mundo entre 'países desarrollados' y los 'no desarrollados', tomando como referencia
la capacidad industrial de las naciones y su proyección de crecimiento económico a
futuro” (King Baca, 2011, pág. 49). Y eran justamente estas naciones desarrolladas
quienes debían enarbolar la misión del desarrollo mundial igualitario, a través de “una
asistencia dirigida” (King Baca, 2011, pág. 49) a los países no desarrollados o
subdesarrollados. Este escenario se mantuvo estable hasta mediados del siglo XX.
Entonces el pensamiento neoliberal reveló la incapacidad de ciertos estados para
administrar sus propios planes de desarrollo y la emergencia de un nuevo ente regulador:
el mercado, que tendrá “como eje, a la empresa; como clave; la relación de
19
interdependencia; y como vehículo y sustento, la trama tecnológica de la comunicación”
(Pereira, Bonilla, & Benavides, 1998).
Un nuevo corte al concepto de desarrollo lo daría la Organización de las Naciones Unidas,
a finales de siglo, al incorporar las preocupaciones sociales y ambientales como ejes del
desarrollo. Se presenta entonces un enfoque más neoestructuralista que plantea “un
desarrollo desde dentro, es decir desde la propia realidad construyendo competitividades
para lograr un desarrollo autosustentado por el propio país, con una participación del
Estado y la empresa privada en una coalición imprescindible” (Alfaro, 2006).
De esta breve e incompleta descripción de las teorías del desarrollo (pertinente sin
embargo para la compresión de los alcances de la responsabilidad social corporativa)
podemos sacar, al menos, dos conclusiones. Primero, la responsabilidad sobre la
satisfacción de las necesidades básicas de una población ha estado históricamente en
manos de sus gobernantes, empero en el siglo XX se empieza a visibilizar la incapacidad
de ciertos estados para asegurar una mínima calidad de vida de los ciudadanos; esto, por
una parte posibilitó la aparición de organizaciones de los países “desarrollados”
enarbolando la transferencia de conocimientos y la adopción de buenas prácticas
desarrollistas para la consecución de un mejor estilo de vida, y por otra parte, la
emergencia de una responsabilidad social corporativa a ser adoptada por la empresa
privada para que esta supla, de cierta manera, las deficiencias del Estado y pueda aportar
al desarrollo de las comunidades aledañas a sus operaciones.
La nueva mirada de la responsabilidad social nace a finales del siglo XX incentivando un
trabajo tripartito entre el Estado, la empresa privada y las organizaciones sociales en pro
de un desarrollo sostenible y sustentable, respetuoso de los derechos humanos y de la
naturaleza. Esta perspectiva plantea una auto-regulación entre estos tres actores para
asegurar siempre el equilibrio en todas las acciones emprendidas. La comunicación de
consenso se erige como una herramienta imprescindible para el diálogo y el desarrollo de
planes de responsabilidad social, a todo nivel.
20
2.3.2. Responsabilidad Social Corporativa: la habilidad de responder a los impactos
de nuestra organización
Stephen R. Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, refiere que
la palabra “responsabilidad” alude a dos palabras: “responder” y “habilidad”, por lo que
se deduce que la conducta de una persona responsable “es un producto de su propia
elección consciente; se basa en valores, y no es producto de las condiciones ni está
fundada en el sentimiento” (Covey, 1990, pág. 100). Acojo este concepto para hacer una
primera definición de la responsabilidad social corporativa como la habilidad que tiene la
empresa privada de responder conscientemente a los impactos de su accionar y a las
necesidades de sus públicos.
La Norma Internacional ISO 26001, que ofrece una guía sobre responsabilidad social, dice
que “el reconocimiento de la responsabilidad social implica identificar los asuntos que
surgen como consecuencia de los impactos de las decisiones y actividades de una
organización, así como la manera en que esos asuntos deberían abordarse para
contribuir al desarrollo sostenible” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 15).
Comprender que vivimos en un mundo más que globalizado, interdependiente, implica
reconocer que todo individuo genera un impacto sobre su medio social y ambiental; y
todos debemos desarrollar la habilidad de responder por estos impactos, es decir, todos
debemos hacernos responsables por nuestras decisiones y actos, incluso por sus
repercusiones en las futuras generaciones. Este principio exige la institución de “una
sociedad responsable en la que cada quien participe, según su poder (como directivo,
empresario, ama de casa, consumidor, estudiante, profesional, etc.), en el futuro digno y
sostenible de la humanidad, en coordinación con todos los demás, bajo promesa mutua de
responsabilidad” (Vallaeys, 2012). Esta responsabilidad social implica, como lo
sostendría Nietzche, de nuestra capacidad de "disponer por anticipación del futuro", es
decir de la facultad de “hacer promesas y cumplirlas” (Vallaeys, 2012).
21
La Comisión Europea define a la responsabilidad social corporativa como
…un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y
éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores
en sus operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de: maximizar la
creación de valor compartido [shared value] para sus propietarios/accionistas
[owners/shareholders] y para las demás partes interesadas [stakeholders] y la sociedad
en sentido amplio; identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas
[adverse impacts].
(Vallaeys, 2012)
Pero hay que tomar en cuenta algo: la responsabilidad social trasciende el cumplimiento
de la normativa legal que, en muchos casos, exige a la empresa remediaciones sociales o
ambientales, o a la estrategia de negocios que siempre busca el acercamiento a públicos
clave; la responsabilidad social es “un conjunto de compromisos de diverso orden
económico, social y medioambiental adoptados por las empresas, las organizaciones e
instituciones públicas y privadas” que defiende “un modelo económico sostenible,
responsable y con plena participación de los interlocutores sociales” (Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales (España), págs. 2-3).
La responsabilidad social corporativa “trata de conseguir empresas económicamente
rentables, sostenibles medioambientalmente y socialmente responsables, tanto en el
ámbito interno como con terceros y con la sociedad” (Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (España), pág. 5). La Secretaría Central ISO enumera como beneficios
potenciales de este actuar responsable los siguientes:
Impulsar una toma de decisiones más fundamentada con base en una mejor
compresión de las expectativas de la sociedad, las oportunidades asociadas a
la responsabilidad social (incluyendo una mejor gestión de los riegos legales)
y los riesgos de no ser socialmente responsable;
Mejorar la prácticas de gestión del riesgo de la organización;
Aumentar la reputación de la organización y fomentar una mayor confianza
pública;
Apoyar la licencia social de la organización para operar;
Generar innovación
Mejorar la competitividad de la organización, incluyendo el acceso al
financiamiento y la posición de socio preferencial;
Mejorar la relación de la organización con sus partes interesadas, exponiendo
a la organización a nuevas perspectivas y al contacto con una variada gama
de partes interesadas;
Aumentar la lealtad, el involucramiento, la participación y la moral de los
empleados;
Mejorar la salud y seguridad, tanto de sus trabajadores como de sus
trabajadoras;
22
Impactando positivamente en la capacidad de una organización para
contratar, motivar y retener a sus empleados;
Obtener ahorros asociados al aumento de la productividad y eficiencia de los
recursos, la disminución del consumo de energía y agua, la reducción de
residuos y la recuperación de subproductos valiosos;
Mejorar la fiabilidad y equidad de la transacciones a través de la
participación política responsable, la competencia justa y la ausencia de
corrupción, y
Prevenir o reducir conflictos potenciales con consumidores acerca de
productos o servicios.
(Secretaría Central de ISO, 2010, págs. 22-23)
2.3.3. Comunicación y responsabilidad social
La comunicación es un proceso fundamental en el ejercicio de la responsabilidad social ya
que “muchas de las prácticas relacionadas con la responsabilidad social involucrarán
alguna forma de comunicación interna y externa”. El aporte operativo más claro de la
comunicación está en la difusión de “estrategias y objetivos, planes, desempeño y retos
en responsabilidad social”, pero su función principal es definitivamente “ayudar a
comprometerse y crear diálogo con las partes interesadas” (Secretaría Central de ISO,
2010, pág. 84), es decir, apoyar la creación de relaciones a través de medios, formales o
informales, que puedan sostenerse a través del tiempo.
2.4. Stakeholders o Partes Interesadas
Un término que he usado a lo largo de estos últimos capítulos es el de partes interesadas, grupos
o públicos de interés, que en el marco de esta investigación son equiparables entre sí y al término
inglés más conocido de stakeholders.
2.4.1. Stakeholders: Concepto y Metodologías de Identificación
De acuerdo a la Secretaría Central de ISO, una parte interesada o stakeholder es un
individuo o grupo que se ve afectado, de cualquier manera, por las actividades de una
organización y se interesa en el actuar de la organización frente a su entorno. Son
…organizaciones o individuos que tienen uno o más intereses en cualquiera de las
decisiones o actividades en una organización. Puesto que estos intereses pueden verse
afectados por una organización, se crea una relación con esta. No es necesario que la
relación sea formal. La relación creada por estos intereses existe independientemente
de que las partes sean conscientes de ello.
(Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 18)
23
Si bien, cualquier persona pudiera verse afectada por el accionar de una organización e
interesarse en este, no siempre sino en un momento específico y determinado,
operativamente, las organizaciones no las consideran stakeholders. Miremos en esta
gráfica la interacción entre la empresa, la sociedad y el medio ambiente y entre la empresa
y sus partes interesadas, para advertir cuándo recomienda la Secretaría Central de ISO
reconocer a un actor de la sociedad como stakeholder o parte interesada:
GRÁFICO 8
Interacción entre empresa, sociedad y partes interesadas
(Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 16)
Para este modelo el factor determinante para que una relación se vuelva de interés para la
organización está en el comportamiento de los actores sociales. Si un actor social, más allá
de tener una expectativa de la organización, se interesa por sus acciones y, eventualmente,
puede actuar a favor o en contra de ellas, o ve que sus intereses pueden verse afectados
por la presencia de una organización en su entorno, entonces se convierte en un
stakeholder.
24
Comprender cómo los individuos o grupos se ven, o pueden verse afectados, por las
decisiones y actividades de la organización, hará posible identificar los intereses que
establecen una relación con la organización. Por tanto, la identificación de los
impactos de sus decisiones y actividades por parte de una organización, facilitará la
identificación de la mayoría de sus partes interesadas.
(Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 18)
La red de Global Reporting Initiative (GRI) recomienda tomar en cuenta los siguientes
factores para identificar los grupos de interés de una organización:
Responsabilidad: Serán los grupos de interés vinculados a su organización
en virtud de normativas, contratos y/o políticas legales, económicas,
operativas.
Influencia: Serán los grupos de interés que tienen la capacidad de influir en
la consecución de los objetivos de su organización. Se incluyen en esta
categoría los que ejercen una influencia informal o los que tienen poder de
decisión formal, interna o externamente.
Proximidad: Serán aquellos grupos de interés de los que depende la
organización para su funcionamiento diario y los que viven cerca de las
instalaciones de la organización.
Dependencia: Serán los grupos de interés que más dependen de la
organización, cliente de todo tipo que dependen de sus productos y/o
servicios o proveedores para los cuales la organización representa un gran
cliente.
Representación: Los que representan instituciones clave con las cuales
interactúa su organización, como los representantes sindicales, los líderes de
la comunidad, los políticos locales, etc.
(Stitching Global Reporting Initiative (GRI), 2007, pág. 25)
Una vez identificado el listado de los grupos de interés de una organización, aún existe la
posibilidad de reducir la lista para garantizar un trabajo directo con cada uno de ellos. La
red de GRI recomienda separar a los grupos de interés entre los “directamente afectados”
y los “indirectamente afectados” a partir de estas preguntas:
¿Ejerce este grupo una gran influencia en su desempeño económico, social o
medioambiental?
¿Se ve afectado en gran medida este grupo por su desempeño económico,
social o medioambiental?
¿Este grupo ejercerá mucha influencia o se verá muy afectado en el futuro?
(Stitching Global Reporting Initiative (GRI), 2007, pág. 27)
Otra propuesta para identificar a nuestros grupos de interés o stakeholders previo a un
diálogo con ellos es la revisada en el primer capítulo de este trabajo: el modelo de Ronald
25
K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood, según el cual se puede evaluar a los
stakeholders de acuerdo a tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.
GRÁFICO 9
Qualitative Classes of Stakeholders
Fuente: (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, pág. 872)
Los stakeholders de menor prominencia o “latentes” son aquellos identificados con un
solo atributo (áreas 1, 2 y 3). Los autores consideran que estos stakeholders, si bien deben
ser conocidos, no necesitan una atención directa de la empresa. Los stakeholders de
moderada prominencia o “expectantes” son aquellos identificados con dos atributos
(áreas 4, 5 y 6). Los autores plantean que este grupo de stakeholders pasan de una
instancia pasiva a una activa, por lo cual la responsabilidad de la empresa sobre estos se
acrecienta y debe prestárseles mayor atención (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-
879).
Los stakeholders “definitivos” son aquellos que reúnen los tres atributos (área 7) y son
estos a quienes la empresa debe dar prioridad en la atención y respuesta. Son considerados
miembros de la coalición empresarial. Los individuos u organizaciones que no tengan
uno de estos tres atributos (área 8), no serán considerados stakeholders actuales o
potenciales (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-879).
26
2.4.2. Involucramiento con las partes interesadas: El papel de la Comunicación
La red de Global Reporting Initiative (GRI) defiende que “sin el apoyo de los grupos de
interés, la organización no puede tener éxito” (Stitching Global Reporting Initiative
(GRI), 2007, pág. 24); y este apoyo no puede conseguirse sin la creación de lazos
relacionales antecedidos por un sincero involucramiento con los stakeholders de una
organización. La Secretaría Central de ISO dice que el relacionamiento 'empresa – partes
interesadas' es fundamental “para crear oportunidades de diálogo entre una organización
y una o más de sus partes interesada” y “proporcionar una base fundamentada para las
decisiones de la organización” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 4).
El involucramiento con las partes interesadas incluye el diálogo entre la organización
y una o más de sus partes interesadas. Ayuda a la organización a abordar su
responsabilidad social proporcionándole una base fundamentada para sus decisiones.
(Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 19)
En este contexto, una comunicación efectiva se constituiría como una herramienta clave
para motivar el involucramiento empresarial con sus partes interesadas. Significaría dejar
atrás los modelos unilineales que “erróneamente proponen la noción mecánica de la
comunicación como transmisión de información de fuentes activas a receptores pasivos”
cuando, “es en realidad un proceso en el cual todos los elementos actúan dinámicamente.
Por tanto, es eminentemente un caso de relaciones sociales, un fenómeno de intercambio
múltiple de experiencias y no un ejercicio unilateral de influencia individual” (Beltrán,
1981, pág. 21). De acuerdo a la Secretaría Central de ISO, una organización responsable
consideraría “los puntos de vista de las partes interesadas cuyos intereses probablemente
se vean afectados por una decisión o actividad, incluso cuando no tengan un rol formal
en la gobernenza de la organización, o no sean conscientes de estos intereses” (Secretaría
Central de ISO, 2010, pág. 13). Para las organizaciones, implicaría adoptar una forma de
comunicación denominada “comunicación en 360°”, un
'estado de diálogo constante', donde las organizaciones asumen su rol comunicador
para así generar conversaciones, agendar temas y movilizar información con sus
audiencias clientes – internos y externos. De esta forma, la comunicación en 360°
busca proyectar objetivo para posicionar, crear, convocar, descentralizar e informar
desde la comunicación, y con esto, difundir, interaccionar y generar transacción de
mensajes con los públicos escogidos como gravitantes para el negocio – esto tanto
interna como externamente.
(Véliz Montero, pág. 2)
27
CAPÍTULO III
SITUACIÓN DE LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA
28
CAPÍTULO III
SITUACIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA
3.1. Metodología de la Investigación
Para analizar la situación de los canales de comunicación de la empresa recurriré a tres técnicas
de investigación, cuyos objetivos y alcances se detallan a continuación:
3.1.1. Investigación Documental
Objetivo Principal: Recabar y analizar toda la información disponible sobre el
relacionamiento de la empresa con sus stakeholders.
Objetivos Secundarios:
Determinar los canales de relacionamiento vigentes de la empresa con sus
stakeholders
Determinar el tipo de información compartida con cada stakeholder
Fuentes: Departamento de Relaciones Comunitarias y Ambiente, Departamento de
Comunicación
3.1.2. Entrevistas
Objetivo Principal: Determinar las formas de relacionamiento de la empresa con sus
stakeholders externos
Objetivos Secundarios:
Identificar los medios de relacionamiento de los diferentes stakeholders externos
con la empresa
Medir la percepción de los stakeholders externos sobre la empresa
Determinar los asuntos de interés de los stakeholders externos en relación con la
empresa
Fuentes: Líderes comunitarios, autoridades locales, clientes
Cuestionario Base:
a) ¿A qué se dedica?
b) ¿Cuánto tiempo lleva viviendo aquí?
c) ¿Qué sabe sobre la empresa?
29
d) ¿Quién o quiénes son sus contactos en la empresa?
e) ¿Se reúne con estas personas? ¿Cuántas veces al año?
f) ¿Ha visitado la empresa alguna vez?
g) ¿Qué opinión tiene sobre la empresa?
h) ¿Cuál cree que es la contribución de la empresa a las comunidades locales?
i) En una escala del 1 al 5, en la que 1 significa «escasa» y 5 significa «excelente»,
¿cómo calificaría la contribución de la empresa a las comunidades locales?
j) Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más en la zona y
al nivel interno?
3.1.3. Encuestas
Objetivo Principal: Determinar los canales de comunicación de la empresa con sus
stakeholders internos
Objetivos Secundarios:
Identificar qué canales son usados por los stakeholders internos de la empresa
Identificar los canales preferidos de comunicación
Medir la efectividad de la comunicación interna
Fuentes: Empleados
Cuestionario Base:
a) ¿A qué grupo pertenece?
a. Ejecutivo
b. Administrativo
c. Operativo
b) ¿A través de qué medio se informa de las noticias de la empresa? Enumera del 1
al 7 - 1 es el más frecuente, 7 el que menos usas
a. Carteleras
b. Reuniones de área (Jefe/Supervisor)
c. Revista Interna
d. Compañeros de trabajo
e. Correo electrónico
f. Volantes
g. Pantallas TV
h. Otros, especifique:__________
30
c) ¿Qué medio prefiere para informarse? (2 opciones)
a. Beneficios, Feriados, Ingreso Personal (Recursos Humanos)
b. Alertas, Investigaciones, Resultados (Salud y Seguridad)
c. Información Gerencia General
d. Eventos Empresa
e. Noticias y Logros Áreas
f. Campañas, Concursos, Programas
g. Prioridades Estratégicas de la empresa
d) Califique la comunicación interna de la empresa
a. La empresa me mantiene informado
b. Los mensajes que recibo son claros
c. Sé a quién dirigir mis dudas
d. Sé de dónde obtener información
e) ¿Estuvo al tanto del desarrollo de estas campañas/eventos?
a. Servicio al Cliente
b. Seguridad Industrial
c. Salud Ocupacional
d. Feria Interna
e. Migración Correo
f) ¿Cuáles son las prioridades de la empresa? Detalle 3
3.2. Resultados
3.2.1. Análisis de los resultados de la Investigación
3.2.1.1. Resultados Investigación Documental
Los Departamentos de Comunicación, Relaciones Comunitarias, Ambiente y
Marketing proporcionaron sus planes de trabajo de 2013 y respaldos físicos y
electrónicos de los medios de comunicación vigentes. En base a esta documentación
se concluye lo siguiente:
a) Canales internos de relacionamiento.- En general estos canales buscan
alcanzar al 100% del personal para la difusión de mensajes corporativos
expresados en forma de campañas internas (con una duración mínima de tres
meses y que pueden intercalarse una con otras en la misma línea de tiempo) y
comunicaciones específicas de: resultados del negocio, avances de proyectos,
31
noticias empresariales y del paquete de compensaciones & beneficios del
personal. Los principales canales son:
i. Revista Interna.- Cuenta con un 30% más de tiraje para asegurar su
difusión entre el 100% del personal y los contratistas de la empresa.
Los contenidos se agrupan de acuerdo a los objetivos del negocio:
Salud & Seguridad, Rendimiento Industrial y Financiero, Innovación
de Producto, Desarrollo Comunitario y Protección del Medio
Ambiente y Desarrollo de Personal. Las ediciones de 2013 tuvieron un
promedio de 40 notas de 1 página y se advierte una intención en
mostrar las actividades y/o criterios del personal operativo y
administrativo de la empresa. En 2010, la revista pasó por un proceso
de reedición para reducir el texto y aumentar la parte gráfica y
paulatinamente fue incrementando su base de redactores, lo que la hizo
mucho más participativa; sin embargo, al aumentar los contenidos ha
disminuido su lecturabilidad, por lo que el equipo de comunicación
está considerando un nuevo proceso de reedición para 2014.
ii. Correo Electrónico, Fondos de Pantalla, Afiches y Carteleras.- Son
los principales canales para la difusión de las campañas internas y
mensajes corporativos cortos. Dado que el 35% del personal operativo
no dispone de acceso a un computador o a correo electrónico, los
correos electrónicos masivos y fondos de pantalla son reproducidos en
formato papel para su difusión en carteleras en formatos A3 (afiche) y
A4. En 2012, se enviaron cerca de 130 mensajes por correo
electrónico. La empresa cuenta con 25 carteleras; tras una inspección
se determinó que estas no necesariamente se actualizan
permanentemente; sin embargo, son consideradas útiles porque además
incluyen información relevante para el trabajo diario de las áreas
donde están localizadas.
iii. Volantes.- Son un canal de reciente uso, creado para reforzar mensajes
claves de la campaña de comunicación principal y para recordar la
asistencia a eventos puntuales. Se distribuyen a la salida del trabajo y
tiene especial alcance en el personal operativo y administrativo que usa
transporte de la empresa (cerca del 50%).
32
iv. Pantallas TV.- Son canales ubicados en las áreas donde labora
personal sin acceso a computador o a correo electrónico y que contiene
una serie de mensajes relacionados con los resultados de su área y
otros de interés corporativo.
v. Reuniones de Área.- Es parte de la cultura corporativa tener reuniones
diarias de planificación de trabajo y/o revisión de temas de interés. El
equipo de comunicación ha aprovechado recientemente estos espacios
para difundir mensajes de interés, ya que se ha evidenciado
empíricamente que la comunicación directa supervisor-empleado o
mando medio-subordinado es mucho más efectiva, sobre todo cuando
se requiere la movilización del personal.
b) Canales externos de relacionamiento.- La empresa se comunica de manera
recurrente con dos públicos de interés en particular: comunidades de la zona
de influencia y clientes. Con los primeros busca dar a conocer los convenios
suscritos por sus líderes y el desarrollo de proyectos a lo largo del año. Con
los clientes busca posicionar la marca corporativa y sus diferentes productos,
desarrollados en los últimos años.
i. Boletines Comunitarios.- La empresa maneja dos boletines
comunitarios para ser distribuidos en su zona de influencia. El primero
está editado en dos idiomas, y el segundo solo en español. Tienen un
tiraje de 500 unidades cada uno y se distribuye entre autoridades
locales, de forma personal, y entre comunidades, a través de sus
dirigentes. El 80% de su contenido son noticias sobre el desarrollo de
proyectos financiados por la empresa e incluyen entrevistas con
integrantes de la comunidad sobre temas varios y, generalmente, una
actividad didáctica.
ii. Página Web.- Alberga toda la información corporativa de la empresa,
con énfasis en servicio al cliente, productos y noticias corporativas (así
lo denota su home page). Su actualización no es regular, pero tiende a
no tener noticias desactualizadas. En una valoración hecha a través de
los software de medición de tráfico Google Trends y Alexa, los
resultados fueron los siguientes:
33
Google Trends.- Resultado de la búsqueda de la página Web:
“El volumen de búsquedas no es lo suficientemente elevado
para que se generen gráficos”(Google Labs). Resultado de la
búsqueda del nombre de la empresa3: el índice del volumen de
búsquedas en Ecuador es de 22, en los últimos 9.
GRÁFICO 10
Interés a lo largo del tiempo + titulares de noticias (desde 2004)
(Google Labs)
GRÁFICO 11
Interés geográfico (desde 2004)
(Google Labs)
3 Empresa multinacional, los resultados de esta búsqueda no corresponden, necesariamente, al tráfico de la página
nacional.
34
Alexa.- Resultado de la búsqueda de la página Web:
“Historical data not available for sites ranked > ~100,000”
(Alexa), sin embargo, arroja como información de los
visitantes durante los tres últimos meses, 3 vistas diarias por
visitante, con un promedio de 2:39 minutos de permanencia.
GRÁFICO 12
Qué tan comprometidos están los visitantes con la página Web
(Alexa)
iii. Boletines de Prensa.- Hasta 2012, la relación de la empresa con los
medios de comunicación era directa y sin mayor impacto; situación
que respondía al interés de mantener un perfil bajo, pero que en
situaciones de crisis dejaba a la empresa en una posición reactiva. A
partir de 2013 se contrata una agencia de relaciones públicas para
retomar el contacto con periodistas y líderes de opinión y la salida de
información crece considerablemente, así como su réplica en medios,
sobre todo locales. En 2013, los boletines de prensa difundieron
información sobre nuevos productos, actividades de responsabilidad
social con comunidades y otros actores de la cadena de valor de la
empresa y eventos corporativos. Los destinatarios son variados, sin
embargo, el mayor impacto siempre está en medios locales.
iv. Reuniones con Dirigentes Comunitarios.- La empresa tiene
establecidas reuniones de seguimiento a los planes de trabajo con las
comunidades de su zona de influencia. A estas reuniones asisten los
dirigentes comunitarios, una vez al mes, y se llevan a cabo en las
instalaciones de la empresa.
35
v. Reuniones con Autoridades Locales y Nacionales.- La empresa tiene
una buena y consolidada relación con autoridades locales, por lo que
los espacios de reunión para tratar proyectos en conjunto son
frecuentes. En el caso de autoridades nacionales, las reuniones se dan
de forma esporádica y siempre bajo convocatoria de la autoridad para
la revisión de temas puntuales; de forma general, esta relación es
cualificada como buena.
vi. Reporte de Sostenibilidad.- Por tres años consecutivos la empresa ha
editado un reporte de sostenibilidad en el que comunica su desempeño
a nivel económico, social y ambiental, en un marco de responsabilidad
social. Este reporte es distribuido entre autoridades locales y
nacionales, dirigentes comunitarios, medios de comunicación, líderes
de opinión y clientes.
vii. Correos Electrónicos a Clientes y Call Center.- Estos son medios de
uso exclusivo del área comercial de la empresa para la comunicación
con sus clientes directos. Los correos electrónicos tratan temáticas
varias relacionadas al negocio y el call center recibe un promedio de
3.600 llamadas mensuales bajo estos mismos contenidos.
viii. Pauta Publicitaria.- En los últimos años, la empresa aumentado su
inversión publicitaria, con dos objetivos: posicionamiento de marca y
promoción de productos. Para posicionamiento de marca, la pauta ha
sido, generalmente, nacional y con público objetivo disperso; mientras
que para la promoción de productos, las campañas se han sectorizado y
el público objetivo ha sido más delimitado.
3.2.1.2. Resultados Entrevistas
Se entrevistaron a un total de 39 personas, entre líderes comunitarios, comuneros
cercanos a la administración, autoridades locales y clientes. El 67% de los
entrevistados aseguraron vivir más de 21 años de la zona, por lo que se han
relacionado con la empresa desde el inicio de sus operaciones.
36
TABLA 1
Stakeholders externos entrevistados – Segmentación por género
Autora: Karina King Baca
TABLA 2
Años de relacionamiento de los stakeholders con la empresa
Autora: Karina King Baca
56%
44%
Entrevistas
Hombres
Entrevistas
Mujeres
20%
13%
67%
De 1 a 10 años
11 a 21 años.
Más de 21 años
37
Todos los stakeholders externos conocen el accionar de la empresa y reconocen su
labor comunitaria, antes incluso que el giro del negocio. La contaminación es una
preocupación permanente para la comunidad, pero advierten haber visto acciones
para su control. La posibilidad de acceso a empleo es también una inquietud
frecuente.
A nivel de relacionamiento, los stakeholders externos consideran como buenas las
relaciones con la empresa; aunque advierten sentir cierta diferencia en los tratos a
las comunidades, lo que provoca disentimiento interno, que puede ser remediado
por la misma empresa.
Los principales desafíos identificados por los stakeholders en relación con la
empresa son:
Contribuir al desarrollo local, incluyendo el desarrollo económico
Reducir el impacto ambiental
Mejorar la comunicación sobre las acciones de la empresa
TABLA 3
Conocimiento de la empresa
Autora: Karina King Baca
1
22
7
4
2
2
0 5 10 15 20 25
Casi nada
Da apoyo comunitario en varios temas
Empresa industrial
Contamina, pero busca contaminar menos
Mantiene el diálogo y buenas relaciones
No contesta
¿Qué sabe sobre la empresa?
38
TABLA 4
Opinión sobre la empresa
Autora: Karina King Baca
1
1
3
3
2
3
5
4
6
2
1
4
4
3
1
0 1 2 3 4 5 6 7
Debe apoyar las necesidades/pedidos de la
comunidad
Debe dar mayor inversión al alcantarillado
Deben poner más atención a educación
Deben atender a más comunidades
Las comunidades se han acercado y no al
revés
Es un empleador serio y da estabilidad
laboral a los empleados
Ha ocasionado división comunitaria
Deben reparar daños ambientales antiguos
Al momento hay buenas relaciones
comunitarias
Es un ejemplo en seguridad industrial
Ha mejorado el manejo ambiental
Tiene buenas condiciones de trabajo
Se dio un paro por la contaminación
Empresa importante que genera empleo
Empresa solo negocia con los dirigentes
¿Qué opinión tiene sobre la empresa?
39
TABLA 5
Expectativas de los stakeholders externos con relación a la empresa
4
3
6
8
3
3
6
1
3
2
6
1
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mejorar infraestructura básica: agua,
alcantarrillado, carreteras.
Apoyo a las necesidades
Trabajo, emprendimientos
Disminución de la contaminación
Pavimentar rutas, evitar contaminación por
polvo
Confirmar que llegue apoyo a las
comunidades
Invertir más en salud, educación.
Dar opciones de distribución de producto a
comunidades
Dar mayor información a la comunidad
Mayor contacto con las comunidades y la
empresa de forma directa
Desarrollar programas de capacitación,
educacion, salud y prevención de la …
Proyectos a mas largo plazo
Arreglar división comunitaria
Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más en
la zona?
40
Autora: Karina King Baca
2
8
4
1
1
2
1
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rotar a trabajadores que no están en puestos
claves para dar mayores posibilidades a
comunidades
Proteger a las comunidades de la
contaminación
Mejorar sistemas de comunicación
Mejorar la educación de los hijos de los
empleados
Abastecimiento permanente a distribuidores
100% de trabajadores sean de comunidades
Dar mayores cupos a transportistas
comunitarios evitando monopoliios
Mantener buenas relaciones
Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más a
nivel interno?
41
Cuantitativamente, los stakeholders califican de forma positiva la labor de la
empresa: 3.7/5.
TABLA 6
Calificación contribución de la empresa a la comunidad
En una escala del 1 al 5,
en la que 1 significa
«escasa» y 5 significa
«excelente», ¿cómo
calificaría la contribución
de la empresa a las
comunidades locales?
1 1 1
PROMEDIO
3,72
1,5 0 0
2 3 6
2,5 2 5
3 7 21
3,5 4 14
4 10 40
4,5 4 18
5 8 40
TOTAL 39 145
Autora: Karina King Baca
42
A nivel de comunicación, el primer vínculo para el 82% de los entrevistados es el
Departamento de Relaciones Comunitarias. Un 56% mantiene contacto directo con
la empresa, en promedio dos veces al año y el 90% de ellos han visitado alguna vez
las instalaciones de la empresa para tratar temas relacionados con los proyectos
comunitarios u otras problemáticas de la comunidad. No se menciona a los
boletines comunitarios como medios de información.
TABLA 7
Personas de contacto en la empresa
Autora: Karina King Baca
82%
3% 10%
5%
¿Quién o quiénes son sus contactos en la empresa?
Relaciones
Comunitarias
Departamento de
Comercialización
Departamento de
Logistica
Gerente de Planta
43
TABLA 8
Frecuencia de contacto con la empresa
Autora: Karina King Baca
TABLA 9
Visitas a la empresa
Autora: Karina King Baca
56% 39%
5%
¿Se reúne con sus contactos de
la empresa?
Si
No
No contesta
9%
14%
73%
4%
¿Cuántas veces al año se reúne?
Una vez por
mes
Cada tres
meses
Cada seis
meses
No contesta
49%
41%
10%
¿Ha visitado la empresa alguna vez?
Oficinas
Área Industrial
No
44
3.2.1.3. Resultados Encuestas
La encuesta se llevó a cabo con un tamaño muestral de 130, de acuerdo a los
siguientes criterios:
Tamaño de universo: 300 colaboradores
Margen de error: 5%
Nivel de confianza: 90%
Nivel de heterogeneidad: 30%
60% del personal encuestado labora en el área operativa y 40% en el área
administrativa; similar división se da en el rol de empleados. En la investigación
preliminar y términos de comunicación, se evidenció que el personal del área
operativa está expuesto a menos medios directos de información (correo
electrónico, por ejemplo y ciertos eventos debido a los horarios de turno y la
imposibilidad de interrupción de sus actividades), por lo que en adelante se tomará
en cuenta este detalle para el análisis.
TABLA 10
Grupos Encuestados
Autora: Karina King Baca
60%
40%
¿A qué grupo de trabajo perteneces?
Operativo
Administrativo
45
Los resultados globales de la encuesta determinaron que los tres medios preferidos
para informarse son correo electrónico (24%), carteleras (20%) y reuniones de área
con sus jefes o supervisores (20%); sin embargo, en las encuestas del personal
operativo, los compañeros de trabajo (15%) se erigieron como medio preferido por
sobre el correo electrónico (12%). Al preguntar al personal sobre sus medios
preferidos de información por evento, los resultados se mantienen. La preferencia
por la revista interna queda en un cuarto lugar y es especialmente valorada para
información gerencial y noticias de la empresa.
TABLA 11
Medios Preferidos para Información
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
Área
(Jefe /
Supervi
sor)
Revista
Interna
Compañ
eros de
Trabajo
Correo
Electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s de TV
ADMINISTRATIVOS 13% 18% 17% 8% 39% 1% 4%
OPERATIVOS 26% 22% 11% 15% 12% 8% 6%
TOTAL 20% 20% 14% 11% 24% 5% 5%
0% 5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
¿A través de qué medio te informas de las noticias de la empresa?
46
TABLA 12
Medios Preferidos / Tema [Consolidado]
Autora: Karina King Baca
23%
17%
8%
3%
42%
3%
4%
Carteleras
Reuniones de área (Jefe/Supervisor)
Revista Interna
Mensajes SMS (celular)
Correo electrónico
Volantes
Pantallas TV
Medios Preferidos / Tema [Consolidado]
47
El personal prefiere que se le informe acerca de los siguientes temas a través de los
siguientes medios:
Información de Recursos Humanos (beneficios, nuevos ingresos,
feriados): correo electrónico (39%) y carteleras (27%). El personal
operativo valora más las carteleras (39%) y reuniones con sus supervisores
o jefes (19%) versus el correo electrónico (15%). El personal
administrativo prefiere el correo electrónico (79%).
TABLA 13
Medios Preferidos / Tema (Recursos Humanos)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 9% 3% 5% 5% 79% 0% 0%
OPERATIVOS 39% 19% 7% 8% 15% 4% 8%
TOTAL 27% 13% 6% 7% 39% 2% 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Beneficios, Feriados, Ingreso Personal (Recursos Humanos) [¿Qué medio
prefieres para informarte?]
48
Información de Salud y Seguridad (alertas, investigaciones, resultados):
correo electrónico (45%) y carteleras (27%. El personal operativo valora
más las carteleras (42%) y las reuniones con sus supervisores o jefes (18%)
van a la par del correo electrónico (17%). El personal administrativo
prefiere el correo electrónico (83%).
TABLA 14
Medios Preferidos / Tema (Salud y Seguridad)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 6% 8% 2% 2% 83% 0% 0%
OPERATIVOS 43% 18% 8% 3% 17% 4% 7%
TOTAL 27% 14% 5% 3% 45% 3% 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Alertas, Investigaciones, Resultados (Salud y Seguridad) [¿Qué medio
prefieres para informarte? ]
49
Información de Gerencia General: correo electrónico (45%) y reuniones
con sus supervisores o jefes (18%). El personal operativo equipara a estos
medios (21% y 20% respectivamente) con las carteleras (23%) y la revista
interna (20%). El personal administrativo prefiere el correo electrónico
(76%) y las reuniones con sus supervisores o jefes (17%).
TABLA 15
Medios Preferidos / Tema (Gerencia General)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 2% 17% 3% 0% 76% 2% 2%
OPERATIVOS 23% 20% 20% 1% 21% 6% 10%
TOTAL 14% 18% 12% 1% 45% 4% 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Información Gerencia General [¿Qué medio prefieres para informarte? ]
50
Información sobre eventos: correo electrónico (44%) y carteleras (26%).
El personal operativo prefiere las carteleras (38%) y el personal
administrativo el correo electrónico (77%).
TABLA 16
Medios Preferidos / Tema (Eventos)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 9% 3% 8% 3% 77% 0% 0%
OPERATIVOS 38% 16% 6% 5% 19% 10% 6%
TOTAL 26% 11% 7% 4% 44% 6% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Eventos Empresa [¿Qué medio prefieres para informarte? ]
51
Noticias: correo electrónico (34%), reuniones con supervisores o jefes
(24%) y carteleras (20%). En el personal operativo los resultados se
mantienen similares, pero hay preferencia por las carteleras (32%). En el
caso del personal administrativo la preferencia es por el correo electrónico
(55%).
TABLA 17
Medios Preferidos / Tema (Noticias)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 6% 21% 14% 2% 55% 2% 2%
OPERATIVOS 32% 26% 12% 2% 17% 1% 9%
TOTAL 20% 24% 13% 2% 34% 1% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Noticias y Logros Áreas [¿Qué medio prefieres para informarte? ]
52
Información sobre campañas: correo electrónico (48%) y carteleras
(28%). En el personal operativo los resultados se mantienen similares, pero
hay preferencia por las carteleras (44%). En el caso del personal
administrativo la preferencia es por el correo electrónico (79%).
TABLA 18
Medios Preferidos / Tema (Campañas)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 9% 5% 3% 3% 79% 2% 0%
OPERATIVOS 44% 18% 5% 4% 22% 6% 1%
TOTAL 28% 12% 4% 3% 48% 4% 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Campañas, Concursos, Programas [¿Qué medio prefieres para
informarte? ]
53
Información sobre prioridades estratégicas: correo electrónico (39%) y
reuniones con supervisores o jefes (32%). En el personal operativo hay una
preferencia menor, pero importante, por las carteleras (23%).
TABLA 19
Medios Preferidos / Tema (Prioridades)
Autora: Karina King Baca
Carteler
as
Reunion
es de
área
(Jefe/Su
pervisor
)
Revista
Interna
Mensaje
s SMS
(celular)
Correo
electrón
ico
Volante
s
Pantalla
s TV
ADMINISTRATIVOS 5% 33% 2% 0% 59% 0% 2%
OPERATIVOS 23% 32% 10% 6% 22% 0% 8%
TOTAL 14% 32% 6% 3% 39% 0% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Prioridades Estratégicas [¿Qué medio prefieres para informarte? ]
54
En la medición de la comunicación interna, solo el 3% del personal aseveró que la
empresa no lo mantiene informado; igual porcentaje se registró en respuesta a la
falta de claridad de los mensajes. Frente a las dos preguntas, el personal
administrativo se siente mejor y más claramente informado que el operativo (71%
vs. 63% y 79% vs. 64% respectivamente).
TABLA 20
Frecuencia Información a Empleados
Autora: Karina King Baca
TABLA 21
Claridad en los Mensajes
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 71% 63% 67%
A Veces 26% 33% 29%
No 3% 3% 3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
La empresa me mantiene informado [Califica la comunicación interna
de la empresa]
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 79% 64% 72%
A Veces 18% 33% 25%
No 3% 3% 3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Los mensajes que recibo son claros [Califica la comunicación interna
de la empresa]
55
En cuanto a saber a quién dirigir sus dudas, una cuarta parte del personal (26%)
respondió “a veces”, el 61% si y el 13% no. En la búsqueda de información el
personal operativo (66% si sabe de dónde obtener información) se siente más
seguro que el administrativo (45% si, 41% a veces). 13% no lo sabe.
TABLA 22
Búsqueda de Información / Persona
Autora: Karina King Baca
TABLA 23
Búsqueda de Información / Medio
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 64% 58% 61%
A Veces 27% 25% 26%
No 9% 18% 13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sé a quién dirigir mis dudas [Califica la comunicación interna de la
empresa]
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 45% 66% 55%
A Veces 41% 21% 32%
No 14% 13% 13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sé de dónde obtener información [Califica la comunicación interna de
la empresa]
56
En 2013 existieron 4 temáticas principales difundidas a través de todos los medios
internos de comunicación de la empresa. Al preguntar a los colaboradores si
estuvieron al tanto de las mismas, estos fueron los resultados positivos:
Servicio al Cliente: 88%
TABLA 24
Penetración Campaña Servicio al Cliente
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 94% 88% 91%
NO 6% 13% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Servicio al Cliente [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas
campañas/eventos?]
57
Seguridad Industrial: 96%
TABLA 25
Penetración Campaña Seguridad Industrial
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 97% 95% 96%
NO 3% 5% 4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Seguridad Industrial [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas
campañas/eventos?]
58
Salud Ocupacional: 88%
TABLA 26
Penetración Campaña Salud Ocupacional
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 100% 77% 88%
NO 0% 23% 12%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Salud Ocupacional [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas
campañas/eventos?]
59
Feria Interna: 87%
TABLA 27
Penetración Evento Feria Interna
Autora: Karina King Baca
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 95% 78% 87%
NO 5% 22% 13%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Feria Interna [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas
campañas/eventos?]
60
Migración Correo: 65%
TABLA 28
Penetración Campaña Migración Correo
Autora: Karina King Baca
En todos los casos, el personal operativo está menos informado que el
administrativo. En la campaña de Seguridad Industrial, los resultados positivos de
ambos grupos casi se equiparan (97% vs. 95%); esto puede atribuirse a la incidencia
de los mandos medios en la diseminación de la información; ya que en esta
campaña, se motivó sistemáticamente su participación (lo que no ocurrió en los
otros casos). En el caso de la campaña por la migración de correo, la brecha es
mucho más grande (95% vs. 33%) ya que la mayoría del personal operativo no
dispone de acceso a correo electrónico, por lo que los mensajes (electrónicos en un
100%) solo llegaron a los usuarios de este medio digital.
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL
SI 95% 33% 65%
NO 5% 67% 35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Migración Correo [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas
campañas/eventos?]
61
Dado que el objetivo principal de la comunicación interna es alinear al personal con
los objetivos de la empresa, se preguntó sobre las prioridades de la empresa y estos
son los resultados: de 15 prioridades mencionadas, en primer lugar está la
Seguridad (32%), le siguen el Servicio al Cliente (12%), y la Salud y Medio
Ambiente (ambas con 10%) .
TABLA 29
Prioridades Estratégicas Consideradas
Autora: Karina King Baca
32%
6%
10%
7%
2%
4%
10%
7%
12%
4%
3%
1%
1%
1%
1%
Seguridad
Fiabilidad Equipos
Medio Ambiente
Desarrollo de Personas
Producción
Ventas
Salud
Producto de Calidad
Servicio al Cliente
Reducción de Costos
Comunicación
Mejoramiento Continuo
Cumplir con las Leyes
RSE, Stakeholders
Transparencia
¿Cuáles son las prioridades de la empresa?
Detalle al menos 3
62
En la práctica, en 2013, las prioridades comunicadas a través de diferentes medios
fueron: Salud y Seguridad, Rendimiento Industrial y Financiero, Innovación en
Producto y Servicio, Ambiente, Desarrollo Comunitario y Desarrollo de Personal.
Al consolidar las prioridades bajo estas temáticas, todas estas fueron mencionadas
en este orden: Salud y Seguridad (42%), Innovación en Producto y Servicio (21%),
Rendimiento Industrial y Financiero (15%), Ambiente (10%), Desarrollo de
Personal (7%) y Desarrollo Comunitario (1%). La comunicación también fue
considerada y recibió un 3%.
TABLA 30
Prioridades Estratégicas [Consolidación]
Autora: Karina King Baca
42%
15%
21%
10%
1%
7%
3%
1%
Salud y Seguridad
Rendimiento Industrial y Financiero
Innovación en Producto y Servicio
Ambiente
Desarrollo Comunitario
Desarrollo de Personal
Comunicación
Otros
¿Cuáles son las prioridades de la empresa? [Consolidación]
63
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MANEJO DE LOS
CANALES PARA LA COMUNICACIÓN CON
LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA
COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE
PICHINCHA
64
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MANEJO DE LOS CANALES PARA LA COMUNICACIÓN CON
LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE
PICHINCHA
4.1. Comunicación Interna
La investigación demostró que la comunicación interna de la empresa funciona bien; los
empleados, en su mayoría, se sienten informados y, aún cuando no estén seguros de ello,
reconocen estar al tanto de las principales campañas de la empresa y son capaces de identificar
correctamente las prioridades de la misma.
Los canales de comunicación preferidos indican a la empresa en dónde debe aunar esfuerzos;
así, para el personal administrativo, los medios más eficientes son el correo electrónico y las
reuniones con sus supervisores o jefes; para el personal operativo, además de estos dos canales,
las carteleras son un medio importante, y en muchos casos, prioritario.
Para alcanzar un nivel óptimo en la comunicación interna, la empresa debería:
Trabajar en los mensajes para que estos sean claros y concisos;
Capacitar y motivar a sus supervisores o jefes para que adopten su rol de intermediarios
de la información y potenciadores de la comunicación; esto es ser nodos en los
intercambios informativos horizontales y verticales para asegurarse de que la
información no solo se difunda, sino que sea además comprendida por sus subordinados
y que las respuestas o reacciones que generen retornen al emisor para hacer los ajustes
correspondientes, a tiempo, y fomentar un proceso de mejora continua en el sistema
comunicación.
Dado que las carteleras son un medio altamente valorado por el personal operativo, la
empresa debería pensar en una reingeniería de las mismas, que pase desde el análisis de
su ubicación hasta el establecimiento de un proceso de actualización constante de la
información.
65
Una deficiencia hallada en la información es la correspondiente al Desarrollo
Comunitario, pese a la ingente inversión que ésta realiza y al número de actividades que
se desarrollan mensualmente. Para solventar esta deficiencia, se recomienda establecer
un canal directo de información, una reunión semestral, por ejemplo, en la que se
informe al personal sobre las acciones de la empresa en su entorno y, paralelamente,
fortalecer el programa interno de voluntariado, mediante el cual el personal pueda
involucrarse en las actividades de desarrollo comunitario y ser luego embajadores de la
información entre sus compañeros y familia.
La reunión semestral informativa propuesta anteriormente, puede también ser
aprovechada para difundir información sobre el desempeño del negocio, las
expectativas de la gerencia y otras noticias de interés.
La revista interna es un medio secundario que debería ser repensado para potenciar su
utilidad. Se recomienda aumentar su periodicidad y disminuir la cantidad de contenidos,
así como simplificar los mensajes, para que tener un mayor impacto.
Es necesario implementar canales de comunicación que motiven la participación del
personal y su retroalimentación; las reuniones con jefes o supervisores son un ejemplo
para romper con los esquemas lineales de relacionamiento, pero es imprescindible que
haya una decisión conjunta de abrir estos espacios hacia la inclusión.
4.2. Comunicación Externa
Como se ha sostenido a lo largo de este trabajo, conocer a sus stakeholders permite a la empresa,
principalmente, una toma de decisiones mejor fundamentada y una gestión de riesgos más
acertada. En la investigación documental y en las entrevistas realizadas, se pudo verificar que las
principales debilidades de comunicación externa son aquellas relacionadas al accionar de
responsabilidad social de la empresa, frente a las comunidades aledañas y la sociedad en general,
por lo que las recomendaciones descritas líneas abajo se centrarán en esto.
A nivel de autoridades locales y nacionales, la empresa realiza un acertado esfuerzo de
comunicación y puede sostenerse que la relación es estratégicamente bien mantenida a fin de
contar con un respaldo que brinde legitimidad a la empresa frente a la sociedad.
La comunicación de marketing ha ido incrementándose en los últimos años, como un esfuerzo
de posicionamiento de marca a través de medios masivos y como una estrategia de fidelización a
66
través de servicios adicionales a la venta. El trabajo directo con clientes finales es algo que
puede potenciarse; la “experiencia personal” de la que hablábamos en el capítulo dos, puede
convertirse en una herramienta eficiente de posicionamiento y fidelización, incluso a un costo
menor, siempre y cuando ésta sea sostenida y permita la creación de espacios de relacionamiento
directo con el consumidor final.
Como oportunidades de mejora generales, podemos mencionar:
4.2.1. Comunidades Locales.- Por el contexto social que rodea a la empresa, en los
últimos años ésta ha propiciado un acercamiento con las comunidades aledañas a sus
operaciones, a través de un relacionamiento directo con sus líderes. Esto ha permitido
posicionar a la empresa como un ente socialmente responsable, preocupado por la
comunidad y el cuidado del medio ambiente; sin embargo, esta percepción se va
diluyendo en los grupos de población que no son cercanos a los líderes democráticamente
elegidos, por lo que reforzar la comunicación a este nivel es importante. La empresa
dispone de dos boletines comunitarios que son distribuidos a través de los líderes, pero
estos no necesariamente llegan a manos de toda la población; y muchas de las acciones
que la empresa emprende en su entorno no se conocen. En un contexto de mejora, la
empresa debería participar y crear nuevos espacios para comunicarse con la población
local, por ejemplo, las asambleas comunitarias, talleres participativos (espacios ya
establecidos) o jornadas de puertas abiertas (espacios a crearse).
4.2.2. Medios de Comunicación.- La relación con los medios de comunicación, a lo
largo de los años, ha sido intermitente y reactiva. La empresa considera no poder generar
suficientes noticias de interés como para ser proactivos con la emisión de información y
generar más noticias positivas que negativas; sin embargo, aunque esto sea un limitante
real frente a medios de cobertura nacional, es un hecho que los medios locales están más
abiertos a recibir información, aun cuando ésta no sea coyunturalmente decisiva. Esta
apertura debe ser aprovechada a través del establecimiento de lazos cercanos entre medios
y autoridades de la empresa, de tal forma que, en un momento de crisis, los medios sientan
que pueden acudir a la empresa a recibir información de primera mano y terminen
contrastando adecuadamente las fuentes para generar noticias más equilibradas. Para este
segmento es importante mantener un espacio de consulta actualizado; por lo que se
recomienda aprovechar de mejor manera la página Web para este fin.
67
4.3. Mapa General de Stakeholders por Expectativa de Comunicación
Stakeholder Interlocutor Canal de
Comunicación
Expectativa
Empleados Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Comunicación
Gerencias,
Jefaturas de Área
Correo Electrónico
Carteleras
Reuniones de Área
Reuniones
Generales
Revista Interna
Permanecer informado sobre
asuntos de interés (evolución
indicadores relativos a su trabajo,
compensaciones & beneficios,
eventos, noticias que impacten su
trabajo, etc.)
Recibir reconocimiento por su
desempeño extraordinario
Sentirse involucrados en la toma
de decisiones
Comunidades Departamento de
Relaciones
Comunitarias y
Ambiente
Boletines
Comunitarios
Reuniones con
dirigentes
comunitarios
Asambleas
comunitarias (como
invitados)
Jornadas de Puertas
Abiertas
Llamadas
telefónicas
Correos
Electrónicos
Oficios
Mantenerse informados sobre
asuntos de interés general
(cuidado del medio ambiente,
desarrollo de proyectos
comunitarios, opciones de
empleabilidad, etc.) a través de
una comunicación directa
Autoridades
Locales
Gerencia de
Operaciones
Departamento de
Relaciones
Comunitarias y
Ambiente
Departamento
Legal
Llamadas
telefónicas
Correos
Electrónicos
Oficios
Reuniones
Formales
Reporte de
Sostenibilidad
Garantizar el cumplimiento de las
leyes
Establecer alianzas estratégicas
para proyectos en conjunto
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Autoridades
Nacionales
Gerencial General
Departamento de
Relaciones
Comunitarias y
Ambiente
Departamento
Legal
Oficios
Reuniones
Formales
Reporte de
Sostenibilidad
Garantizar el cumplimiento de las
leyes
Clientes Departamento
Comercial
Departamento de
Marketing
Departamento de
Servicio al Cliente
Llamadas
telefónicas
(asesores
comerciales y
servicio al cliente)
Correos
electrónicos
Reuniones de
negocios (visitas
programadas o
eventos de
fidelización) o de
capacitación
Página Web
Reporte de
Sostenibilidad
Contar con suficiente stock de
producto y un margen de
ganancia razonable
Ser apoyados con una estrategia
de promoción a nivel nacional.
Ser informados sobre cambios
que afecten el desempeño del
negocio
Proveedores Departamento de
Compras
Llamadas
telefónicas
Correos
electrónicos
Reuniones
Formales
Oficios
Pauta Publicitaria
Cumplimiento de las obligaciones
de pago
Participación en procesos de
licitación transparentes
Establecimiento de relaciones a
largo plazo
Opinión Pública Departamento de
Comunicación
Página Web
Boletines de Prensa
Reporte de
Sostenibilidad
Pauta Publicitaria
Transparencia en la información
de interés público
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CONCLUSIONES
Las empresas, al ser organizaciones conformadas por individuos, se convierten en entes en
permanente estado de comunicación, por lo que la gestión de sus procesos y flujos de
comunicación se vuelve imprescindible frente a la necesidad de crear una reputación
corporativa sostenible que apoye el desarrollo de un negocio sustentable.
Uno de los pasos más importantes para la gestión de la comunicación, es la identificación de
los públicos de interés, partes interesadas o stakeholders, no solo para identificar a quién
quiero comunicar qué, sino principalmente para administrar adecuadamente las relaciones que
se establezcan y las expectativas que se generen en relación al accionar de la empresa.
La comunicación corporativa es un proceso fundamental para el sostenimiento de la
responsabilidad social de una empresa, ya que se constituye en un instrumento de gestión de
todas las formas de comunicación y en la base del establecimiento de las relaciones con los
stakeholders.
La responsabilidad corporativa es una habilidad de comunicación: la habilidad de las empresas
para responder consciente y fundamentadamente a los impactos de su accionar y a las
necesidades de sus públicos.
La adecuada gestión de la comunicación y responsabilidad corporativa permite a las empresas
administrar las expectativas de los stakeholders para una toma de decisiones mejor
fundamentadas y un mejor manejo de los riesgos reputacionales.
La comunicación corporativa, hoy en día, busca romper los esquemas lineales de
relacionamiento – transmisión de información - y sustituirlos por esquemas inclusivos y
participativos de relacionamiento, bases de la responsabilidad social corporativa.
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