universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2018-11-10 · 1.3. identificación del...

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ECONOMÍA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN

DEL TÍTULO DE ECONOMISTA

TEMA:

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA DE

CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”

AUTOR:

RUBÉN DARIO JÁCOME TORRES

DIRECTOR:

ECON. LUIS ALBERTO DÁVILA TORO

2017

ii

DEDICATORIA

Este proyecto de investigación se la dedico primeramente a Dios, ya que sin Él nada lo

hubiese conseguido.

A mis padres Anita y Jorge por haberme dado la vida y enseñarme que las metas son

alcanzables cuando hay esfuerzo y perseverancia y que una caída no es derrota sino el

principio de la lucha que siempre termina en logros y éxitos.

A mis hermanas Gabriela, Verónica, Natalia y a mi cuñado Rolando por siempre estar

pendiente de mí y llenando cada día un espacio más en mi corazón.

A mi tía Piedad y a su esposo Carlos por darme la oportunidad de desarrollarme

laboralmente y por confiar en mí, gracias a esto pude financiar parte de mi carrera y

cumplir con mi tan anhelada meta de ser economista.

A Karina mi novia, por ser parte importante y especial en mi vida, por comprenderme y

ayudarme, quiero decirte que ocupas un espacio significativo en mi corazón. Te amo.

A la GLORIOSA UNIVERSIDAD CENTRAL por haberme abierto las puertas al

conocimiento y a todos mis maestros que dedicaron tiempo en contribuir a mi vida sus

enseñanzas y experiencias.

Rubén Jácome T.

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios… que con su infinita bondad me ha dado la vida y la salud para superarme y

permitirme continuar con la consecución de mis objetivos, metas y logros trazados, a la

vez que me guía para ser un hombre de bien.

A mi Madre que con su esfuerzo, amor, sacrificio y pese a las dificultades y ausencia

de mi padre confió en mí y me dio la oportunidad de estudiar con su apoyo

incondicional.

A mi Novia que con su afecto y cariño ha sido el detonante de mi felicidad, esfuerzo y

perseverancia.

A mi Director del proyecto de investigación por sus sabios consejos y colaboración, lo

que me ha permitido culminar con éxito el presente trabajo de investigación.

Rubén Jácome T.

iv

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Rubén Dario Jácome Torres, en calidad de autor del trabajo de investigación

realizado sobre, “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA

DE CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”, por la presente autorizo

a la Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos los contenidos que me

pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos

o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con los establecido en los

artículos 5, 6, 8,12 y demás pertinentes en la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, a 20 de agosto del 2015.

_______________________

Rubén Dario Jácome Torres

CI. 172194316-3

[email protected]

v

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

vi

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

xii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ..................................................... iv

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ...................... v

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ........................................ vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................... xii

ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................ xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. xvi

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ xvii

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... xviii

ABSTRACT .................................................................................................................. xix

CAPITULO I .................................................................................................................... 1

1. PLAN DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 1

1.1. Antecedentes ............................................................................................... 1

1.2. Justificación e importancia ......................................................................... 4

1.3. Identificación del problema ........................................................................ 5

1.4. Delimitación espacial y temporal ............................................................... 5

1.5. Objetivos ..................................................................................................... 6

1.5.1. Objetivo general ......................................................................................... 6

1.5.2. Objetivos específicos .................................................................................. 6

1.6. Hipótesis ..................................................................................................... 7

1.7. Metodología ................................................................................................ 7

1.8. Técnicas e instrumentos de investigación .................................................. 9

1.9. Variables e indicadores ............................................................................. 10

1.10. Plan Analítico ........................................................................................... 11

CAPITULO II ................................................................................................................. 14

2. DIAGNOSTICO ........................................................................................ 14

2.1. Ambiente externo ..................................................................................... 14

2.1.1. Macro entorno .......................................................................................... 14

2.1.1.1. Análisis PEST ........................................................................................... 14

2.1.1.2. Generación situaciones hipotéticas ........................................................... 22

2.1.2. Micro entorno ........................................................................................... 27

xiii

2.1.2.1. Clientes (poder de negociación) ............................................................... 29

2.1.2.2. Proveedores (poder de negociación)......................................................... 30

2.1.2.3. Rivalidad ................................................................................................... 31

2.1.2.4. Otras instituciones que ofrecen el servicio (ingreso de nuevos

competidores) ........................................................................................... 32

2.1.2.5. Alternativas de correos (productos sustitutos) ......................................... 32

2.2. Ambiente interno ...................................................................................... 33

2.2.1. Análisis del proceso administrativo de la organización ........................... 33

2.2.2. Análisis del proceso financiero de la organización .................................. 34

2.2.3. Cadena de valor ........................................................................................ 46

2.2.3.1. Proceso Creadores de Valor ..................................................................... 49

2.2.4. Cultura organizacional .............................................................................. 53

CAPITULO III ............................................................................................................... 54

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................... 54

3.1. Matrices externa e interna......................................................................... 54

3.1.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................... 54

3.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................... 59

3.2. Análisis estratégico ................................................................................... 80

3.2.1. Matriz de análisis DOFA .......................................................................... 80

3.2.2. Análisis de vulnerabilidad ........................................................................ 86

3.3. Generación de estrategias ......................................................................... 89

3.3.1. Objetivos estratégicos ............................................................................... 89

CAPITULO IV ............................................................................................................... 95

4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................ 95

4.1.1. Introducción .............................................................................................. 95

4.2. Misión ....................................................................................................... 97

4.3. Visión ....................................................................................................... 97

4.4. Valores ...................................................................................................... 97

4.5. Políticas .................................................................................................... 98

4.6. Objetivos estratégicos ............................................................................. 100

4.7. Mapa estratégico ..................................................................................... 104

4.8. Proyectos corporativos ........................................................................... 105

4.9. Plan operativo (POA) ............................................................................. 107

4.9.1. Programas y proyectos ........................................................................... 107

xiv

4.10. Indicadores de gestión ............................................................................ 111

CAPITULO V .............................................................................................................. 127

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 127

5.1. Conclusiones ........................................................................................... 127

5.2. Recomendaciones ................................................................................... 128

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 129

xv

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1. Matriz Pest......................................................................................... 25

Cuadro No. 2. Matriz de Impacto Factores Políticos ................................................ 26

Cuadro No. 3. Matriz de Impacto Factores Económicos .......................................... 26

Cuadro No. 4. Matriz de Impacto Factores Sociales ................................................ 27

Cuadro No. 5. Matriz de Impacto Factores Tecnológicos ........................................ 27

Cuadro No. 6. Características del ciclo de vida de la industria ................................ 28

Cuadro No. 7. Estado de Situación Financiera ......................................................... 36

Cuadro No. 8. Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................ 43

Cuadro No. 9. Matriz de Proyectos Corporativos de Objetivos ............................. 105

Cuadro No. 10. Matriz de Programa de Proyectos ................................................... 107

Cuadro No. 11. Matriz de estrategias para la ejecución de los proyectos y el

cumplimiento de los objetivos......................................................... 112

Cuadro No. 12. Identificación de variables .............................................................. 115

Cuadro No. 13. FICHA TÉCNICA 1........................................................................ 117






Cuadro No. 19. Tablero de Control .......................................................................... 125

xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1. Evolución de las Cuentas del Activo................................................. 37

Gráfico No. 2. Evolución de las Cuentas de Pasivo y Patrimonio ............................ 38

Gráfico No. 3. Evolución de las Cuentas del Estado de Situación Financiera .......... 39

Gráfico No. 4. Estructura Evolutiva de las Cuentas del Activo ................................ 40

Gráfico No. 5. Estructura Evolutiva del Activo por Grupo de Cuentas .................... 41

Gráfico No. 6. Estructura Porcentual del Pasivo y Patrimonio ................................. 42

Gráfico No. 7. Distribución del Ingreso Generado en el Periodo ............................. 44

Gráfico No. 8. Estructura Porcentual de la Distribución de Ingreso en el Periodo ... 45

Gráfico No. 9. Análisis de la Situación Económica .................................................. 66

Gráfico No. 10. Inflación ............................................................................................ 69

Gráfico No. 11. Desempleo ......................................................................................... 69

Gráfico No. 12. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015 ................... 71

Gráfico No. 13. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015 ................... 71

Gráfico No. 14. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario ..................................... 73

Gráfico No. 15. Gráfico de Vulnerabilidad ................................................................. 88

xvii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura No. 1. Matriz de Impacto/Incertidumbre para el Consumidor Típico ............. 23

Figura No. 2. Diamante de Competitividad de Porter ................................................. 29

Figura No. 3. Cadena de valor .................................................................................... 46

Figura No. 4. Sistema de valor .................................................................................... 47

Figura No. 5. Procesos Desconcentrados .................................................................... 50

Figura No. 6. Organigrama de la Empresa “CORREOS DEL ECUADOR EP” Agencia

25 Cayambe .......................................................................................... 53

Figura No. 7. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la agencia con los

objetivos institucionales y con los objetivos del PNBV ..................... 103

Figura No. 8. Figura No. 8. Mapa estratégico ........................................................... 104

xviii

TÍTULO: “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA

DE CAYAMBE DE CORREOS DEL ECUADOR CDE E.P.”

Autor: Rubén Darío Jácome Torres

Tutor: Eco. Luis Alberto Dávila Toro

RESUMEN EJECUTIVO

En la época moderna la planificación estratégica constituye la herramienta fundamental

para la administración y gestión de toda organización, es por esta razón fundamental en una

organización que se realiza un plan estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del

Ecuador Empresa Pública, Este plan estratégico para la agencia debe estar alineado con el

plan general institucional, lo que permitirá cumplimiento de la misión, visión y objetivos

institucionales contemplados en el plan general de la empresa, además se sentaran las bases

que definirán los objetivos y metas propias, así como una misión y visión para la agencia las

que se alinearan con lo propuesto en el plan estratégico general de toda la empresa CDE.

EP. Es fundamental el contar con un plan dentro de las metas propuestas en el plan

estratégico institucional que constituye la ampliación de la gama de servicios aumentando la

oferta de los mismos, y además permitirá el mantenimiento de elevados s estándares de

calidad de los servicios postales a precios competitivos a nivel nacional e internacional.

PALABRAS CLAVES: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / CORREOS DEL

ECUADOR / AGENCIA CAYAMBE / ANÁLISIS FODA

xix

TITLE: “PROPOSAL OF A STRATEGIC PLAN FOR THE ECUADOR POST

OFFICE CAYAMBE AGENCY CDE EP"

Author: Rubén Darío Jácome Torres

Tutor: Eco. Luis Alberto Dávila Toro

ABSTRACT

In the modern era, strategic plan is the basic tool for the administration and management

of any organization, this is fundamental reason for an organization that a strategic plan

for a Public Institution, Ecuador Post Office Cayambe Agency is developed. This

strategic plan the agency should be aligned to the institutional general plan, which will

allow to get the mission, vision and institutional objectives for the general plan of the

institution, additionally, the bases will be set in order to define the objectives and own

goals, as well as a mission and vision for the agency which will be aligned with the

proposal in the overall strategic plan of the institution CDE. EP. It is essential to have a

plan within the purposed goals in the institutional strategic plan which constitutes the

expansion of the range of services by increasing the supply of them, and it will also

allow the maintenance of high quality standards from the post office with competitive

prices to national and international level.

KEYWORDS: STRATEGIC PLAN / ECUADOR POST OFFICE / CAYAMBE

AGENCY / ANALYSIS FODA

1

CAPITULO I

1. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.1. Antecedentes

Evolución histórica del correo en el Ecuador

(https://ecuadoroferta.correosdelecuador.com.ec/ecuadoroferta/index.php/empresa/resen

a-historica.html)

Desde épocas prehistóricas, las diversas culturas aborígenes que habitaron el

territorio de lo que hoy constituye la República del Ecuador, utilizaron el correo como

medio de intercambio de noticias, productos agrícolas y órdenes militares desde tiempos

milenarios.

La dominación Inca en el territorio ecuatoriano implico la consolidación del imperio

denominado Tahuantinsuyo, la extensión territorial del imperio y su organización social

jerarquizada, necesitó un sistema de comunicaciones que permitiera transmitir órdenes y

noticias a lo largo de su vasto territorio. El sistema estaba constituido por los chasquis

quienes tenían a su cargo las funciones de transmisión de las comunicaciones. Los

chasquis eran jóvenes entre los 18 y 20 años, reclutados y entrenados desde niños por

sus habilidades físicas de velocidad, resistencia y excelente memoria para cumplir su

misión y quienes eran castigados duramente incluso con la muerte cuando revelaban el

mensaje o lo transmitían erróneamente.

Llevaban siempre un instrumento de viento, un tipo de trompeta fabricada con un

cuerno de buey o de una caracola grande denominado pututu para anunciar su llegada;

un sistema nemotécnico de cuerdas de lana o algodón y nudos de uno o varios colores,

usado como un sistema de contabilidad y de escritura denominado khipu que contenía la

información; y, una mochila o morral denominada qëpi donde llevaban objetos y

encomiendas.

Los chasquis como parte de su vestimenta llevaban un penacho de plumas

blancas en la cabeza y generalmente llevaban vestidos que los distinguía del común de

2

la gente y que variaba dependiendo del carácter de las noticias que iban a comunicar.

Así, en tiempos de guerra, por ejemplo, si se había dado una victoria, el chasqui se

presentaba vestido de blanco y con el cabello atado, entonando cánticos guerreros; si

por el contrario, se había dado una derrota su mensaje era transmitido presentándose con

el cabello revuelto y en silencio.

En el periodo colonial en la Real Audiencia de Quito en el año de 1769 se establece

un sistema de jornadas reglamentarias para el servicio de correos. Desde Riobamba

hasta Lambayeque (Perú) se realizó el primer despacho, el 7 de mayo de 1779, que se

constituyó en la marca postal más antigua que se conoce.

Hacia finales del periodo colonial, el 8 de Junio de 1794 se crea el correo del

Ecuador con los documentos y títulos expedidos, legalizados y firmados por el Rey de

España en la ciudad de en Aranjuez.

En los comienzos de la vida republicana, el primer año, el 2 de mayo de 1831, en la

presidencia de Juan José Flores se expide el decreto de creación de la Administración

General de Correos como dependencia gubernamental directa y considerada de absoluta

necesidad para la vida del nuevo Estado, libre e independiente.

En el gobierno de Gabriel García Moreno, el primer sello postal emitido en el

Ecuador, se lo registra el 1 de enero de 1865. Con la revolución liberal, en octubre de

1895, el presidente Eloy Alfaro otorga derechos a la mujer permitiéndole el acceso a

cargos en la administración pública, justamente en el área de Correos, se decreta que la

Administración General de Correos sea servida por señoritas, se reservan los cargos de

Administrador general e Interventor que sigan siendo desempeñados por hombres.

Actualidad

Con la expedición de la primera ley de correos se crea la empresa pública de

correos en 1971 como consta en el plan estratégico de la empresa:

“El 29 de septiembre de 1971 con decreto supremo 1415 entró en vigencia

la primera Ley General de Correos creándose la Empresa Nacional de

3

Correos del Ecuador, como entidad de derecho público con personería

jurídica y adscrita al Ministerio de Obras Públicas. Con la vigencia de la ley

el Correo se constituyó como un servicio público administrado por el Estado

ecuatoriano y cuyas actividades serían coordinadas con los Convenios

Postales Internacionales como la Unión Postal Universal (UPU) existente

desde 1880 y la Unión Postal de las Américas España y Portugal (UPAEP) a

partir de 1911.” (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P., Febrero,

2012)

En los años noventa con la profundización del modelo neoliberal se producen

hechos importantes que afectan negativamente el desenvolvimiento de la empresa.

Entre los hechos relevantes de estos años se destaca que en 1992 la empresa Correos

del Ecuador dejo de contar con la asignación presupuestaria del Gobierno Nacional,

hecho que tuvo un fuerte impacto financiero, en la gestión, soporte administrativo y

operativo.

En mayo de 1994 se decreta la desmonopolización de Correos con lo que se permite

la competencia con los correos paralelos o privados como un paso previo hacia la

privatización de la Empresa Nacional de Correos. La profundización de las políticas

neoliberales desde esa fecha, permitieron que se realicen varios intentos de suprimir o

liquidar la empresa, sin llegar a ser efectivos pero llegando a afectar seriamente a la

empresa debido a los constantes saqueos de sus activos y de esta forma mermar su

operatividad llegando a interrumpir o dilatar los procesos de recepción y entrega de

correspondencia.

Posteriormente, la inestabilidad política que caracterizo la segunda mitad de la

década de los noventa en el Ecuador, desde al año 1996, implico la incertidumbre en el

normal desarrollo de las actividades de la Institución, por efecto de los continuos

cambios de gobierno en el país. La inestabilidad política continúo hasta el primer

quinquenio del nuevo siglo, con el gobierno del Eco. Rafael Correa Delgado, a partir del

año 2007, se hace visible un gran cambio en la conducción de la empresa, con el

liderazgo del Lcdo. Roberto Cavanna. La nueva dirección de la empresa fortalecerá

todas las áreas, volviéndola en una empresa competitiva y moderna, rentable y orientada

al cumplimiento de los principios del Plan Nacional del Buen Vivir. El sustento legal

que le da el nuevo rumbo a la institución es el Decreto 324 de la Presidencia de la

4

República del 14 de Abril de 2010. A través de este decreto se crea la Empresa Pública

Correos del Ecuador CDE E.P., como el Operador Público del Servicio Postal Oficial

del Ecuador, persona jurídica de derecho público, con patrimonio propio, dotada de

autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión, con

domicilio principal en el Distrito Metropolitano de Quito. Como se describe en la

página web institucional:

“La Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P. es una institución

renovada, que lleva adelante un acertado proceso de modernización al

servicio de la ciudadanía, mediante la implementación de nuevos servicios,

de tecnología y de seguridad.

Mediante Decreto Ejecutivo número 324, emitido el 14 de abril de 2010,

somos una Empresa Pública con autonomía administrativa y presupuestaria,

con una imagen confiable, próspera, productiva, competitiva, ética y de

compromiso social que ofrece una amplia gama de servicios y productos

postales de alta calidad a precios competitivos, tanto a nivel nacional como

internacional” (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P., Febrero,

2012)

1.2. Justificación e importancia

En la actualidad la planificación estratégica es una herramienta fundamental para la

administración y gestión de toda organización, por lo que se propone realizar un plan

estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del Ecuador Empresa Pública, se ha

determinado la necesidad de contar con un plan estratégico para la agencia que este

alineado con el plan general institucional, de esta forma se facilitara el cumplimiento de

la misión, visión y objetivos institucionales contemplados en el plan general de la

empresa, y por otro lado se definirán objetivos y metas propias, así como una misión y

visión para la agencia que estén alineadas con lo propuesto en el plan estratégico

general de toda la empresa CDE. EP.

La necesidad de contar con un plan estratégico también viene dada por las metas

propuestas en el plan estratégico institucional que es la ampliación de la gama de

servicios incrementando la oferta de los mismos, y también el mantenimiento de altos

estándares de calidad de los servicios postales a precios competitivos a nivel nacional e

internacional.

5

La importancia de los conocimientos de planificación estratégica en la formación

profesional y su aplicación práctica, que se realizara en el presente trabajo,

proporcionan una ventaja competitiva en el mercado laboral en la actualidad, ya que la

planificación implica la utilización de muchas herramientas técnicas de análisis,

aprendidas durante el periodo de formación académica, cuya aplicación a una

organización determinada permite ofrecer diagnósticos precisos que implican el

planteamiento de soluciones adecuadas frente a problemas identificados.

1.3. Identificación del problema

La agencia de Cayambe de Correos del Ecuador es una unidad nueva que requiere

de herramientas modernas para ser administrada planificadamente y en alineación con el

plan estratégico institucional y el Plan Nacional Del Buen Vivir.

La falta de un plan estratégico aplicado a esta agencia y que este alineado con la

planificación institucional y con el Plan Nacional Del Buen Vivir, le resta eficiencia al

momento de cumplir con la misión institucional que tiene que ver con la integración del

país y del mundo a través de la prestación de servicios postales eficientes, oportunos, de

alta calidad y eficiencia. De la misma manera la planificación de la agencia contribuirá

al alcance de la visión institucional que plantea para el 2016 ser reconocidos como uno

de los más importantes operadores capaces de ofrecer Servicios Postales Universales de

calidad, líderes y referentes de la región. (Empresa Pública Correos del Ecuador CDE

E.P., Febrero, 2012)

1.4. Delimitación espacial y temporal

Teniendo en cuenta que la Agencia Cayambe de Correos del Ecuador es una

institución cuyas actividades se desarrollan a nivel nacional, el trabajo se delimita

espacialmente dentro de los límites geográficos y político – administrativos definidos en

la constitución política de la república del Ecuador. La investigación se aplicara a la

Agencia Cayambe tomando en cuenta que su prestación de servicios es a nivel nacional.

En la delimitación temporal se debe tomar en cuenta que el plan estratégico no

requiere de un periodo específico de análisis, sin embargo es indispensable hacer un

6

diagnóstico de la institución determinando su evolución y desarrollo reciente, por lo que

es necesario identificar las tendencias considerando un periodo de tiempo suficiente de

análisis que permita mostrar claramente las tendencias que expliquen el comportamiento

de la organización y su situación actual. Este lapso de tiempo para el diagnóstico será de

los cuatro últimos años, tiempo necesario para identificar tendencias e identificar

problemas.

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Elaborar un plan estratégico para la Agencia de Cayambe de Correos del Ecuador

Empresa Pública que aporte con herramientas modernas de administración que

contribuyan al desarrollo planificado alineado con la misión, visión y objetivos

institucionales, así como con lo propuesto en el Plan Nacional Del Buen Vivir.

1.5.2. Objetivos específicos

Realizar el diagnóstico de la Agencia Cayambe de CDE. EP. a fin de identificar

los problemas que le impiden cumplir eficientemente con la misión, visión y

objetivos institucionales.

Establecer el direccionamiento estratégico diseñando estrategias que

potencialicen las fortalezas institucionales, minimicen las debilidades,

aprovechen las oportunidades, neutralicen las amenazas y contribuyan a

solucionar los problemas detectados y los que pudieran presentarse a futuro.

Diseñar el plan estratégico, táctico y operativo con proyectos programados con

un sistema de indicadores de gestión.

7

1.6. Hipótesis

La falta de un plan estratégico para la Agencia Cayambe de CDE. EP. Dificulta

contribuir efectivamente al mejoramiento de la administración y gestión de los servicios

postales locales.

No se cumple eficientemente la misión institucional de CDE. EP. debido a que

existen problemas que deben ser identificados y definidos en base a un

diagnostico amplio y preciso.

Es necesario el diseño sistemático de estrategias para superar problemas

puntuales que no se han definido suficientemente debido a la falta de un

direccionamiento estratégico.

La falta de planes estratégicos, tácticos y operativos han impedido actuar

eficientemente a través de proyectos programados alineados con ejes

estratégicos que faciliten el cumplimiento de la misión institucional, así como su

evaluación mediante indicadores de gestión.

1.7. Metodología

Método Inductivo Deductivo:

En el presente trabajo se utilizará el método inductivo – deductivo como método

específico de investigación, este método consiste en dos procedimientos lógicos y

empíricos que se complementan en el proceso de investigación para establecer las

verdades científicas. A continuación se describen estos procedimientos:

Inducción

El procedimiento de la inducción consiste en extraer conclusiones generales

(teorías y leyes) a partir de la observación de hechos individuales, como se

señala en la siguiente cita: “… la inducción puede considerarse una especie de

8

generalización de la experiencia pues ella parte del conocimiento de varios

hechos particulares descritos en la fase de reconocimiento o de exploración

para después establecer determinada hipótesis considerada de validez general.”

(Rossetti, 1994, pág. 28)

Deducción

El procedimiento de la deducción parte de la observación de hechos y

comportamientos generales, suficientemente conocidos, posteriormente

mediante la utilización del razonamiento lógico se procede al planteamiento de

hipótesis sobre hechos y comportamientos que no son todavía conocidos en su

totalidad, como lo menciona el autor señalado con anterioridad respecto al

método de la deducción: “… consiste en un proceso apriorístico que, a partir

del conocimiento de determinados aspectos de la realidad, formula hipótesis

sobre el comportamiento de otros aspectos no conocidos suficientemente, o sea,

sobre las relaciones entre los hechos conocidos y otros aún desconocidos. Si las

deducciones pueden ser probadas posteriormente por la experiencia, se

consideran como reales o factibles.” (Rossetti, 1994, pág. 28)

La inducción se utilizará en la fase de diagnóstico, pues se partirá de datos y hechos

conocidos que se utilizarán para explorar y describir la situación actual de la empresa

(análisis FODA), de la misma manera se utilizará el procedimiento inductivo para

determinar la situación competitiva de la empresa a través hechos y situaciones vigentes

para posteriormente visualizar escenarios futuros.

El procedimiento deductivo a través del razonamiento lógico nos permite determinar

el comportamiento de situaciones actuales y como variarán al introducir determinados

cambios, este procedimiento es útil en la fase de formulación de estrategias que son los

cambios que se introducirán en la situación actual de la empresa, para una vez ejecutada

la estrategia visualizar la situación objetiva futura que se alcanzará.

9

Método estadístico:

El método estadístico nos sirve para la sustentación de los procedimientos de

inducción y deducción, es la fase empírica de la investigación que sustenta los procesos

de demostración de hipótesis así como la cuantificación y alcance de metas y objetivos.

Es un método cuantitativo que se fundamenta en el análisis de cifras y valores de las

variables relacionadas con los objetivos y las hipótesis de la investigación.

1.8. Técnicas e instrumentos de investigación

TÉCNICAS INSTRUMENTOS CAPITULO

Análisis contable – financiero

(método inductivo – deductivo)

Balances y estados

financieros

Capítulo II:

diagnostico

Análisis estadístico (método

estadístico)

Datos estadísticos de

servicios postales ofrecidos

y servicios demandados.

Capítulo II:

diagnostico

Revisión bibliográfica (método

Inductivo – deductivo) Resoluciones del

Consejo Directivo

Planes maestros,

estratégicos, operativos,

de inversiones de CDE.

EP.

Anuarios institucionales,

informes de gerencia,

etc.

Capítulo II y III:

diagnóstico y

direccionamiento

estratégico

Procesamiento de datos (

método estadístico)

Microsoft Office, Hoja

electrónica (Excel) y

procesador de palabras

(Word).

Todos los capítulos

Encuesta (método estadístico) Cuestionario Capítulo II y III:

diagnóstico y

direccionamiento

estratégico

Grupo focal (método inductivo

– deductivo)

Talleres Capítulo III y IV:

direccionamiento

estratégico y

propuesta del plan

estratégico.

10

1.9. Variables e indicadores

VARIABLES E INDICADORES

DOMINIO VARIABLES INDICADORES FORMA DE

CALCULO

Finanzas Recursos

financieros

Ingresos Tasa de crecimiento

de ingresos

Egresos Tasa de crecimiento

de los egresos

Activos

Volumen de activos

y tasa de

crecimiento

Pasivos

Volumen de

pasivos y tasa de

crecimiento

Patrimonio

Volumen del

patrimonio y tasa de

crecimiento

Administración Recursos

humanos

Empleados por

categoría laboral

Número de

empleados por

categoría laboral

Tecnología Recursos

tecnológicos

Infraestructura

tecnológica

(hardware)

Inversión en

infraestructura

tecnológica

Software, métodos

administrativos

modernos

Inversión en

programas

informáticos,

contratación de

técnicos y

capacitación de

personal.

11

1.10. Plan Analítico

CAPITULO I

1. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes

1.2 Justificación e importancia

1.3 Planteamiento del problema

1.4 Delimitación de la investigación

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo general

1.5.2 Objetivos específicos

1.6 Hipótesis

1.6.1 Hipótesis general

1.6.2 Hipótesis específicas

1.7 Metodología de la investigación

1.7.1 Métodos

1.7.2 Técnicas e instrumentos de investigación

1.7.3 Variables e indicadores

1.8 Plan analítico

1.9 Bibliografía

1.10 Cronograma de actividades

CAPITULO II

2. DIAGNOSTICO

2.1 Ambiente externo

2.1.1 Macro entorno

2.1.1.1 Análisis PEST

2.1.1.2 Generación situaciones hipotéticas

2.1.2 Micro entorno

2.1.3 Competitividad

2.1.3.1 Clientes

2.1.3.2 Proveedores

12

2.1.3.3 Rivalidad

2.1.3.4 Otras instituciones que ofrecen el servicio

2.1.3.5 Alternativas de seguridad social

2.2 Ambiente interno

2.2.1 Análisis del proceso administrativo de la organización

2.2.2 Análisis del proceso financiero de la organización

2.2.3 Cadena de valor

2.2.4 Cultura organizacional

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1 Matrices externa e interna

3.1.1 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

3.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

3.2 Análisis estratégico

3.2.1 Matriz de análisis DOFA

3.2.2 Análisis de vulnerabilidad

3.3 Generación de estrategias

3.3.1 Objetivos estratégicos

CAPITULO IV

4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1 Misión

4.2 Visión

4.3 Valores

4.4 Políticas

4.5 Objetivos estratégicos

4.6 Proyectos corporativos

4.7 Plan operativo (poa)

4.7.1 Programas y proyectos

4.8 Indicadores de gestión

13

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

14

CAPITULO II

2. DIAGNOSTICO

2.1. Ambiente externo

2.1.1. Macro entorno

2.1.1.1. Análisis PEST

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS PEST

El análisis PEST analiza el entorno tomando en cuenta los factores político,

económico, social y tecnológico. Todos estos factores integran el escenario del entorno

de la empresa e influyen en el desenvolvimiento de la empresa.

Las fuentes de información para la realización de este análisis se las obtiene de

diarios, revistas especializadas, instituciones públicas que realizan análisis políticos y

económicos, empresas privadas dedicadas a la investigación de mercados, etc.

Generalmente el método más utilizado para la realización del análisis PEST es la

organización de talleres integrados por personal experimentado y con amplios

conocimientos en el área de negocios, en estos talleres se exponen todos los factores que

determinan el desenvolvimiento de la empresa y se discuten sus implicaciones en la

evolución del entorno de la empresa, se debe tomar en cuenta la mayor cantidad posible

de factores identificados en el taller.

FACTORES DE UN ANÁLISIS PEST

Los factores políticos están constituidos por todas las políticas tanto locales,

nacionales e inclusive internacionales que afectan el entorno de la empresa. Las

principales políticas que se deben tomar en cuenta son:

Impuestos directos e indirectos que afectan los gastos de los consumidores y la

demanda del mercado.

15

Los impuestos que gravan las ganancias de las empresas y afectan la rentabilidad

de las mismas.

El gasto público dirigido a la realización de obra pública y que tiene un impacto

positivo en la demanda de la economía.

La política de incentivo a determinadas ramas industriales.

La política monetaria y financiera que afectan el nivel de tasas de interés y la

política crediticia.

La política de comercio internacional como los tratados de libre comercio, lo

acuerdos bilaterales o multilaterales de comercio y las facilidades de acceso a los

mercados internacionales.

El marco legal, las regulaciones respecto a lo laboral y al comercio como la ley

de competencia y en general la seguridad jurídica para el inversionista.

El recurso humano y su formación a través de la política de educación del

gobierno.

Las regulaciones respecto de la corrupción y los trámites burocráticos.

En el Ecuador en los últimos años se ha observado estabilidad política a partir del

2007, esto ha implicado la continuidad de la política económica, un modelo económico

que se ha caracterizado por una recuperación del papel del estado así como el incentivo

y la recuperación de las empresas públicas, el actual gobierno ha realizado fuertes

inversiones en las empresas públicas, ha modernizado su administración y ha logrado su

operatividad en las actuales condiciones económicas.

En cuanto a la parte tributaria, el gobierno se ha caracterizado por combatir la

evasión incrementando la recaudación, la política tributaria está orientada a lograr la

equidad al proponer que los que más tienen más tributen, de igual forma se busca

16

incentivar la producción nacional evitando sobrecargar de impuestos a la producción

nacional garantizando una rentabilidad razonable para los empresarios. En cuanto a los

consumidores se ha conseguido mejorar la distribución del ingreso, manteniendo los

niveles de ingreso de la clase media e incrementando el poder adquisitivo de las clases

desfavorecidas, esto se ha conseguido haciendo que quienes más tienen más tributen, es

decir se ha logrado que las clases de altos ingresos contribuyan más, de esta forma se ha

logrado que los niveles de consumo se incrementen y se mantenga altos niveles de

demanda.

En cuanto al gasto público se ha observado una fuerte inversión en infraestructura

productiva, inversiones de capital en las empresas públicas mejorando su tecnología y

competitividad en el mercado, mejoramiento de las remuneraciones de los servidores

públicos todo esto ha contribuido a mantener un alto nivel de demanda interna.

Como se mencionó con anterioridad la política económica del actual gobierno está

orientada a incentivar la producción nacional y recuperar la operatividad de las

empresas públicas y especialmente se está incentivando aquellas que constituyen parte

del cambio de la matriz productiva.

En política monetaria y crediticia se aprecia una estabilidad en las variables

financieras, la estabilidad de los niveles de las tasas de interés lo que mantiene en

niveles razonables el costo del capital, la oferta crediticia es suficiente y está orientada

al incentivo a la industria nacional, el dólar considerado como moneda fuerte ha evitado

la devaluación de la moneda nacional y pérdida de poder adquisitivo de los

consumidores locales, sin embargo en condiciones de crisis internacional las demás

monedas se han devaluado frente al dólar, esto implica importaciones relativamente

baratas, lo que se puede aprovechar para que las empresas nacionales importe bienes de

capital a precios razonables y modernicen su plataforma tecnológica.

En cuanto a las relaciones económicas internacionales el gobierno se ha preocupado

de proteger la industria nacional, para lo cual ha protegido el mercado interno evitando

la importación indiscriminada de bienes y servicios que puedan competir en condiciones

ventajosas con la producción nacional. Por otro lado se ha buscado nuevos mercados

donde se pueda colocar la producción nacional y se ha incentivado la exportación de la

17

producción no tradicional. Las empresas transnacionales de bienes y servicios pueden

instalarse en el Ecuador siempre que compitan en iguales condiciones con las empresas

locales, no hay incentivos especiales para la inversión extranjera.

En lo laboral se ha garantizado la estabilidad de los trabajadores, se evita la

sobreexplotación de la fuerza de trabajo, se garantiza ingresos justos para todos los

trabajadores y se ha eliminado la flexibilización laboral. Se hace respetar el marco

jurídico y la seguridad a los inversionistas, así como se protege al consumidor.

En cuanto a la formación del recurso humano, la educación se ha convertido en un

eje prioritario del gobierno que permitirá contar con recurso humano calificado en el

mediano plazo, para ello se ha garantizado la gratuidad de la educación y se ha

incentivado la formación en el exterior de estudiantes con niveles de excelencia a través

del otorgamiento de becas.

Se han creado instituciones para el control de la corrupción y se ha disminuido los

trámites burocráticos en todas las instituciones del estado.

Los factores económicos se deben tener en cuenta tanto los locales, nacionales e

internacionales, estos son:

El ciclo económico, pues este determina el comportamiento de la empresa en un

determinado momento, la empresa debe identificar las diferentes fases del ciclo

económico para aprovechar las fases de crecimiento y prepararse para las fases

de depresión o recesión.

Los niveles de empleo y desempleo, este factor determina el nivel de demanda o

capacidad de consumo de la población en general, a menor desempleo la

demanda de los consumidores es mayor. Por el contrario cuando se observan

altos niveles de desempleo el costo de mano de obra tiende a bajar.

La inflación es una variable que todos los empresarios deben tener en cuenta ya

que cuando se presenta en altos niveles distorsiona las principales variables de la

economía. Entre los principales efectos que produce la inflación están la

18

devaluación monetaria, el aumento de los costos de producción, el aumento de

las tasas de interés, el aumento de los precios de los bienes de consumo, etc.

Las relaciones económicas internacionales, como libre comercio, acceso a

principales mercados extranjeros, tratados comerciales con los principales

bloques comerciales.

Riesgo económico y financiero, producido por la inestabilidad política y

económica, los altos niveles de riesgo de la economía desestimulan la inversión,

especialmente la extranjera, se encarece el costo del capital y se presenta fuga de

capitales en el país.

El nivel de desarrollo de la economía determina que esta sea o no atractiva para

el inversionista, la población y su capacidad de demanda determinan el tamaño

del mercado y su potencial rentabilidad para los inversionistas.

En cuanto a la economía se puede afirmar que ha experimentado una etapa de

estabilidad y crecimiento, esto ha permitido contar con suficientes recursos para la

inversión y el desarrollo del país, sin embargo, en el presente año 2015 podemos afirmar

que se ha iniciado una etapa de crisis a raíz de la caída del precio del petróleo, situación

frente a la cual se han tomado medidas de austeridad del gasto público, esto implica que

se disminuirán ciertos gastos de inversión y se han congelado los sueldos del sector

público.

En cuanto al empleo se aprecia que se ha mantenido en altos niveles con bajas tasas

de desempleo, inclusive con disminución del subempleo, situación que puede variar con

el surgimiento de la crisis en el presente año, la baja tasa de desempleo y los salarios

altos han permitido mantener altos niveles de demanda y de consumo, lo que puede

cambiar si se profundiza la crisis aparecida este año.

En el caso de la variable de inflación, esta se ha mantenido moderada en los últimos

años y debido al sistema monetario la moneda no se ha devaluado.

19

En cuanto al comercio exterior se aprecia que la baja del precio del petróleo ha

impactado la balanza comercial, situación frente a la cual se ha buscado limitar las

importaciones, de igual manera se ha buscado nuevos mercados para colocar la

producción nacional, en cuanto a tratados de libre comercio se ha suscrito acuerdos con

la Unión Europea, China, Rusia y los países de la UNASUR, mercados que ofrecen un

gran potencial de consumo.

En cuanto al riesgo económico y financiero del país se aprecia que la estabilidad

política y el crecimiento económico han trazado un panorama favorable en el que el

escenario es de riesgo tolerable que no obstaculiza la inversión tanto pública como

privada, las fuentes internacionales de financiamiento han percibido este panorama y

han concedido préstamos para la realización de los mega proyectos que actualmente se

están ejecutando. La Crisis que se avecina puede elevar el riesgo y afectar las fuentes de

financiamiento internacionales así como caer los niveles de inversión pública y privada.

Los niveles de desarrollo del país han sido bajos, la capacidad de demanda y

consumo de la población ha sido relativamente baja, el tamaño del mercado ha sido

pequeño y por lo tanto poco atractivo para la inversión extranjera, por lo que más bien

el gobierno ha apostado por el desarrollo endógeno es decir mediante la inversión

nacional tanto pública como privada.

Los factores sociales comprenden aspectos demográficos y valores culturales, estos

cambios se dan en periodos de tiempo extensos, sin embargo el desarrollo continuo de

las tecnologías de la comunicación influyen efectivamente en el cambio de los valores

culturales especialmente los relacionados con los hábitos de consumo. Entre los

principales factores sociales se puede mencionar:

Crecimiento demográfico, este factor influye en el tamaño del mercado, a mayor

tasa de crecimiento de la población mayor potencial de crecimiento del mercado,

los mercado grandes son los más atractivos para los inversionistas porque

facilitan el aprovechamiento de las economías de escala.

Edad de la población, la distribución de la población por edades determina

diferencias de comportamiento en cuanto a sus hábitos de consumo. En los

20

países subdesarrollados la población tiende a ser joven mientras que en los

desarrollados la población madura, estos rasgos demográficos diferencian los

hábitos de consumo de la población.

La migración nacional e internacional, en la actualidad se vive en un mundo

globalizado con alta movilidad de la población, las olas migratorias influyen

directamente en los valores culturales de la población y por lo tanto en el

consumo. La migración de la población rural hacia las grandes urbes facilita el

consumo, para las empresas es más fácil atender a la población localizada en

pequeños espacios geográficos.

Cambios sociales y culturales, estos se refieren a los niveles de educación de la

población, sus costumbres, comportamientos y creencias, esto determina

características diferentes en la demanda de productos para el consumo.

Las condiciones demográficas del Ecuador son de transición a un país en desarrollo

es decir que en las últimas décadas se ha presentado una marcada tendencia a la

disminución de la tasa de crecimiento demográfico, en la actualidad es inferior al 2%,

las previsiones es que se alcance las tasas de crecimiento que se observan en los países

desarrollados que es mucho más baja. Esto implica que el potencial de los mercados

disminuirá en el futuro.

De igual forma con respecto a la composición de la población por edades se aprecia

que la población tiende a envejecer, es decir que a futuro la población estará

mayoritariamente compuesta por población vieja, en la actualidad al igual que muchos

países en vías de desarrollo se observa un predominio de población joven. Al cambiar la

estructura de la población se observara el cambio en hábitos de consumo.

En cuanto a la migración de la población se ha observado una tendencia a la

disminución de este fenómeno en lo internacional, debido a la crisis internacional

principalmente, mientras que la migración interna se acentúa al incrementarse la

concentración de la población en las grandes ciudades con una consecuente disminución

de la población campesina. El fenómeno migratorio puede afectar positiva o

negativamente al potencial de crecimiento del mercado.

21

Las características de la población como es el nivel socio cultural cambia los hábitos

de consumo de la población así como sus niveles de ingreso, en el caso ecuatoriano el

nivel cultural de la población tiende a mejorar debido a que la población tiene mayor

acceso a la educación lo cual implica contar con consumidores más conscientes y

responsables así como exigentes en cuanto a la calidad de los productos.

Los factores tecnológicos, que en la actualidad son acelerados, cambian

drásticamente el entorno económico de las empresas. Michael Porter lo menciona en el

siguiente sentido: “El cambio tecnológico es uno de los principales impulsores de la

competencia. Desempeña un papel importante en el cambio estructural sectorial así

como en la creación de nuevos sectores”. (Porter, 2006, pág. 113) Como factores

tecnológicos se puede citar:

Inversiones en investigación y desarrollo, estas inversiones son la base para la

innovación tecnológica, las nuevas tecnologías elevan la productividad de la

actividad económica por lo que las empresas que disponen de tecnología de

punta están en capacidad de superar a la competencia.

Nuevos mercados, el producto de la tecnología es el desarrollo de nuevos

productos y servicios, para los cuales se crean nuevos mercados.

La nueva tecnología revoluciona los métodos de producción, estos se hacen más

eficientes y productivos, las empresas con los mejores métodos de producción

adquieren una ventaja competitiva frente a sus rivales.

Ritmo de absorción de la nueva tecnología, la nueva tecnología no es asimilada

inmediatamente, generalmente pasa un periodo de tiempo hasta que la nueva

tecnología sea aceptada por los consumidores.

En la actualidad se ha observado un estímulo al desarrollo tecnológico del país, el

gobierno ha buscado incentivar la inversión en investigación y desarrollo

principalmente con la creación de nuevas universidades con presupuestos destinados a

22

la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, este desarrollo de la investigación

está ligado al cambio de la matriz productiva, lo que implicara el aumento de la

productividad empresarial así como el mejoramiento de la competitividad a nivel

nacional e internacional.

El desarrollo tecnológico del país implicara el incremento de la producción la misma

que tiene que competir en los mercados internacionales en cuanto a calidad y costos,

respecto a la tecnología se puede decir que se están sentando las bases para el futuro

pero que en la actualidad no se cuenta con producción con valor agregado que puede

competir con éxito en el mercado internacional, en la incipiente fase de desarrollo en

que se encuentra la industria nacional es importante la política proteccionista has

alcanzar productos competitivos a nivel internacional.

Los métodos de producción no se han revolucionado y peor con tecnología propia

innovaciones que se pueden esperar a mediano y largo plazo.

La asimilación de nueva tecnología requiere de plazos prolongados aun cuando se

están haciendo los esfuerzos para asimilar tecnología de punta, generalmente tecnología

extranjera.

2.1.1.2. Generación situaciones hipotéticas

Situaciones hipotéticas

Además de los métodos de análisis citados anteriormente, también se recurre a la

construcción de situaciones hipotéticas que consiste en predecir el futuro en base a

tendencias identificadas. En un mercado estable es fácil predecir el futuro pues se puede

recurrir al análisis de datos históricos que marcaran una tendencia en donde no hay

grandes variaciones en el escenario futuro, por el contrario en los mercados dinámicos o

turbulentos la predicción es mucho más complicada y no es suficiente las tendencias

marcadas por los eventos pasados, en estos casos se recurre a el método estructurado de

creación de situaciones hipotéticas para evaluar correctamente la incertidumbre. Las

situaciones hipotéticas describen escenarios variados en los cuales podría operar la

empresa y destaca tendencias e interacciones que caracterizan su desarrollo.

23

Las situaciones hipotéticas son el marco para la proyección de mercado y

contribuyen a la comprensión de las fuerzas que intervienen en la evolución de las

ramas industriales. Las etapas para la creación de situaciones hipotéticas son cuatro:

1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.

2. Describir modelos de comportamiento alternativo ante estos factores.

3. Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan mayor información.

4. Redactar la descripción de las situaciones hipotéticas.

En este método es también muy útil la utilización de matrices de impacto para la

identificación de factores de gran incertidumbre y alto impacto. En la matriz se listan

los factores identificados en el análisis PEST y se evalúa el grado de incertidumbre y el

nivel de impacto, como se muestra a continuación:

Figura No. 1. Matriz de Impacto/Incertidumbre para el Consumidor Típico

IMPACTO COMERCIAL

INC

ER

TID

UM

BR

E

BAJO ALTO

AL

TO

Factores:

1.

2.

3.

……

n

Factores:

1.

2.

3.

……

n

BA

JO

Factores:

1.

2.

3.

……

n

Factores:

1.

2.

3.

……

n

FUENTE: “COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE

ELABORACIÓN: EL AUTOR

24

Posteriormente describimos los modelos de comportamiento alternativo definiendo

los cursos de desarrollo potenciales. Con estos datos determinamos la situación inicial

de la empresa.

El análisis PEST proporciona una lista de factores que influyen en la evolución y

desarrollo de la empresa, sin embargo es importante complementar el análisis con la

creación de situaciones hipotéticas con lo cual se obtienen escenarios que disminuyen la

incertidumbre de los factores identificados en el análisis PEST y dan una visión más

próxima a la realidad del ambiente futuro en el que operara la empresa.

25

Cuadro No. 1. Matriz Pest

POLÍTICOS SOCIALES

1) Tributación: equidad, combatir la evasión,

aumentar la recaudación, rentabilidad

razonable y se mantiene la capacidad de

consumo

2) Gasto público: se ha incrementado tanto el

de inversión como el corriente,

incrementándose la demanda interna

3) Incentivo a empresas: producción nacional

y empresas públicas y privadas que aportan

al cambio de la matriz productiva

4) Política monetaria y crediticia: variables

estables, razonable costo del capital y

crédito suficiente y orientado al sector

productivo

5) Relaciones económicas internacionales:

proteccionismo, búsqueda de nuevos

mercados, integración subregional

6) Laboral: estabilidad, mejora de ingresos,

7) Seguridad jurídica: respeto al marco

jurídico y se protege al consumidor

8) Recursos humanos: educación gratuita y

formación profesional en el exterior

9) Corrupción: se controla y se ha disminuido

los tramites en instituciones publicas

1) Demografía: tendencia a la baja

de la tasa de crecimiento

poblacional, disminuye el

potencial de crecimiento del

mercado

2) Estructura demográfica por edad:

población joven

mayoritariamente, tiende a

envejecer

3) Migración: la ola migratoria

observada en décadas anteriores

ha disminuido, la migración del

campo a la ciudad se ha

acentuado

4) Nivel socio cultural: mejora

debido al acceso a la educación,

los consumidores son más

exigentes y conscientes de sus

derechos

ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS

1) Ciclo económico: fin de la etapa de

crecimiento y comienzo de la crisis, caída

del precio del petróleo

2) Empleo: baja tasa de desempleo,

disminución del subempleo, alto consumo y

demanda

3) Inflación: moderada

4) Comercio exterior: Se controla las

importaciones para evitar déficits

comerciales, se ha buscado nuevos

mercados y se han realizado varios acuerdos

comerciales.

5) Riesgo económico financiero: tolerable, se

mantienen fuentes de financiamiento

internacionales, la crisis puede revertir el

panorama

6) Desarrollo: nivel bajo, se ha apostado por

un modelo endógeno

1) Inversiones en investigación y

desarrollo: incentivo a la

investigación, desarrollo de

tecnología propia, apoyo a la

investigación universitaria

2) Desarrollo tecnológico:

incipiente, producción con bajo

valor agregado,

3) Métodos de producción: no se

han revolucionado

4) Asimilación de tecnología: se

está haciendo esfuerzos para

asimilar tecnología de punta



26

Cuadro No. 2. Matriz de Impacto Factores Políticos

IMPACTO COMERCIAL

INC

ER

TID

UM

BR

E

BAJO ALTO A

LT

O

Factores:

7. Seguridad jurídica

Factores:

2. Gasto publico

4. Política monetaria y crediticia

5. Relaciones económicas

internacionales

BA

JO

Factores:

6. Laboral

Factores:

1. Tributación:

3. Incentivo a empresas

8. Recursos humanos

9. Corrupción


ELABORACION: EL AUTOR

Cuadro No. 3. Matriz de Impacto Factores Económicos

IMPACTO COMERCIAL

INC

ER

TID

UM

BR

E

BAJO ALTO

AL

TO

6. Desarrollo: nivel bajo, se ha

apostado por un modelo

endógeno

1. Ciclo económico

5. Riesgo económico financiero

BA

JO

4. Comercio exterior 2. Empleo

3. Inflación



27

Cuadro No. 4. Matriz de Impacto Factores Sociales

IMPACTO COMERCIAL

INC

ER

TID

UM

BR

E BAJO ALTO

AL

TO

4. Nivel socio cultural

BA

JO 3. Migración 1. Demografía

2. Estructura demográfica por edad

FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. Graham Friend y Stefan Zehle

ELABORACIÓN: El Autor

Cuadro No. 5. Matriz de Impacto Factores Tecnológicos

IMPACTO COMERCIAL

INC

ER

TID

UM

BR

E BAJO ALTO

AL

TO

2. Desarrollo tecnológico 1. Inversiones en investigación y

desarrollo 3. Métodos de producción

BA

JO 4. Asimilación de tecnología


ELABORACIÓN: El Autor

2.1.2. Micro entorno

Competitividad

Desde el enfoque de la competitividad el ciclo de vida de la industria se resume en el

siguiente cuadro:

28

Cuadro No. 6. Características del ciclo de vida de la industria

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

NUEVOS

COMPETIDORES Pocos Efecto contagio Consolidación Salida

PODER DE LOS

COMPRADORES Bajo

Muy bajo, la

demanda supera a

la oferta.

En aumento

Alto, la oferta es

superada por la

demanda

PODER DE

PROVEEDORES Medio Alto En decadencia Bajo

AMENAZA DE

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

Inexistente Bajo En crecimiento

Los productos

sustitutos pueden

causar la

declinación

RIVALIDAD

ENTRE

COMPETIDORES

Bajo Bajo, centrado en el

crecimiento

Intenso, el

crecimiento de

las empresas es a

expensas de las

rivales

Disminución de la

rivalidad debido a

la salida de

empresas del

mercado

FUENTE: “Como Diseñar un Plan de Negocios”. GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE


El modelo de la competitividad o modelo de las cinco fuerzas de Porter, también

conocido como el diamante de competitividad, es muy utilizado en la planificación

estratégica, fue propuesto por Michael Porter en 1980 y básicamente las cinco fuerzas

competitivas determinan la rentabilidad a largo plazo en un mercado o segmento de

este. El diamante de competitividad comprende las cinco fuerzas determinantes de la

competitividad en el mercado, estas son:

Rivalidad entre los competidores

Amenaza del ingreso de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

29

Poder de negociación de los clientes

Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Figura No. 2. Diamante de Competitividad de Porter

FUENTE: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm.


2.1.2.1. Clientes (poder de negociación)

Cuando los clientes o compradores tienen poder de negociación se forma una fuerza

en el mercado que actúa en sentido contrario a la anterior y consiste en:

“Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene

varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo

costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual

o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios

y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes

de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de

compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.” (Porter,

2006)

30

Cuando esta fuerza se manifiesta en el mercado los clientes son los que tienen la

capacidad de imponer sus intereses en cuanto al precio y la calidad del producto, esto

sucede cuando los consumidores están organizados y son sofisticados, pues están muy

bien informados respecto a los productos en el mercado, sus derechos como

consumidores y conocen las posibilidades de consumo alternativo. En este caso las

empresas tendrán que esforzarse en el cumplimiento de las exigencias de los clientes

incluso a costa de sacrificar niveles de rentabilidad, en esta situación el consumidor es

el más beneficiado.

Los clientes de Correos del Ecuador son muy exigentes en cuanto a servicio

y calidad, sin embargo no se puede afirmar que cuenten con un alto poder de

negociación debido a que el mercado nacional no está conformado por

muchos competidores, tampoco los clientes se encuentran organizados por

lo que no pueden imponer sus condiciones sino marginalmente.

2.1.2.2. Proveedores (poder de negociación)

El poder de negociación de los proveedores se refiere a:

“Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien

organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún

más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen

sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al

proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.” (Porter,

2006)

Los proveedores y la actividad de abastecimiento de materias primas se vuelve un

factor crítico para una empresa, pues es determinante en el abaratamiento de los costos

de producción, es así que si los proveedores tienen capacidad de imponer sus

condiciones en cuanto a precios, calidad y tamaño de pedido, la empresa perderá

competitividad mermando su capacidad de disminuir sus costos de producción, de igual

manera la escasez de las materias primas o la integración vertical de los proveedores

con sus clientes, determinarán una situación difícil en el sector para las empresas que no

están integradas.

31

Los proveedores de Correos del Ecuador son muchos y diversificados, por lo que se

puede afirmar que no cuentan con poder de negociación para hacer prevalecer sus

intereses, lo que se puede identificar como una ventaja para la empresa.

2.1.2.3. Rivalidad

La Rivalidad entre los competidores se refiere a la intensidad de la competencia en

el mercado, mientras mayor sea la competencia directa o rivalidad la competitividad del

mercado será mayor, lo que significará un alto nivel de dinamismo en el mercado, esto

significa que se creará un terreno fértil para la innovación, pues la competencia intensa

en el mercado impulsará a introducir innovaciones tecnológicas, mejorar procesos e

incrementar la eficiencia de la empresa, sin embargo la rivalidad entre los competidores

determinará que estas innovaciones no se queden en una sola empresa pues estas serán

emuladas por los rivales implicando innovaciones continuas en todo el sector, como

resultado el nivel tecnológico en el sector tendera a igualarse.

“Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean

altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.”

(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm)

La competitividad, de acuerdo a lo citado, en un mercado está determinada por el

número de competidores y la posición que estos ocupan en el mercado, la competencia

por posicionarse en el mercado y prevalecer sobre las empresas rivales determinan una

fuerte disputa que se manifiesta en guerras de precios, publicidad agresiva, promociones

e ingreso de nuevos productos, que por lo general son productos diferenciados, es decir

productos que han sido modificados o mejorados mediante la innovación con la

finalidad de superar a los productos de las empresas de la competencia.

La rivalidad entre empresas de la misma rama también es baja, como ya se indicó el

mercado nacional es reducido, no se cuenta con grandes competidores ni con

transnacionales que le hagan fuerte competencia a Correos del Ecuador.

32

2.1.2.4. Otras instituciones que ofrecen el servicio (ingreso de nuevos

competidores)

La amenaza de ingreso de nuevos competidores o competencia potencial consiste

en:

“Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el

segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porción del mercado.”


Existen barreras en el mercado que se contraponen a esta fuerza y el ingreso de

nuevas empresas competidoras puede detenerse, mientras mayores sean las facilidades

de ingreso el mercado estará permanentemente incorporando nuevos competidores que

buscan una posición en el mercado, incrementando la rivalidad entre empresas en el

mercado. Las barreras de entrada más comunes son los altos costos de materias primas,

el alto riesgo de la inversión, grandes volúmenes de inversión requerida, etc.

Debido al tamaño del mercado, podemos mencionar que no existe amenaza real de

competencia con nuevos competidores, especialmente con la competencia extranjera

que no ingresa al mercado ecuatoriano debido al reducido tamaño del mismo.

2.1.2.5. Alternativas de correos (productos sustitutos)

La competencia con productos sustitutos se conoce como competencia indirecta y es

clave a la hora de diseñar estrategias de mercado para la empresa el movimiento de los

precios puede provocar desplazamientos de la demanda hacia los productos sustitutos y

en el peor de los casos desplazar del mercado al producto sustituido.

La amenaza de ingreso de productos sustitutos también se conoce como

competencia indirecta y es un factor que intensifica la competencia en el mercado

mientras mayor sea el número de sustitutos mayor es la competitividad. Un producto

sustituto presenta diferentes características que el producto sustituido tiene la capacidad

de satisfacer la misma necesidad, por lo que se debe tomar en cuenta e identificar todos

33

los productos sustitutos existentes en el mercado así como sus precios calidad y

principales características.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: “… La disponibilidad de los productos

sustitutivos limita los precios que los líderes del mercado pueden pedir en una

industria; los precios altos pueden inducir a los compradores a cambiar al sustituto.

...” (Superintendencia de Compañías, 2005, pág. 183) “Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica

si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más

bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.”


En cuanto a productos sustitutos que en este caso serían los servicios sustitutos,

estos pueden ser los medios digitales como el Internet, medio que ha sustituido la

comunicación escrita por carta, sin embargo la mensajería y él envió de paquetería,

todavía tiene suficiente demanda, el surgimiento de servicios sustitutos en esta última

actividad es todavía remota.

2.2. Ambiente interno

2.2.1. Análisis del proceso administrativo de la organización

La administración de Correos del Ecuador CDE E.P. se basa en una estructura

orgánica por procesos aprobada el 30 de Enero de 2012 en sesión de directorio, según

Resolución No. DIR-CDE E.P.-005-2012, con el propósito de asegurar su ordenamiento

orgánico y estratégico se sustenta en la filosofía y enfoque de productos, servicios y

procesos.

Correos del Ecuador CDE E.P., es una empresa pública que para el cumplimiento de

su misión y responsabilidades, desarrolla su gestión a través de sus procesos internos, de

acuerdo al Reglamento Orgánico de Gestión de Organización por Procesos, la estructura

de los procesos internos está conformada por:

34

i. Procesos Gobernante.- son aquellos que orientan la gestión empresarial a través

de la formulación y la expedición de políticas, normas e instrumentos para poner

en funcionamiento a la organización

ii. Procesos Habilitantes o de Asesoría.- son aquellos que proporcionan asesoría o

asistencia técnica específica, para la toma de decisiones y la solución de

problemas organizacionales.

iii. Procesos Habilitantes de Apoyo o Adjetivos.- se conocen como de sustento,

accesorios, de soporte, de staff o administrativos están encaminados a generar

productos y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para

sí mismos, viabilizando la gestión empresarial.

iv. Procesos Agregadores de Valor.- son aquellos que generan, administran y

controlan los productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten

cumplir con la misión empresarial.

v. Procesos Desconcentrados.- son aquellos casos se supone la existencia de una

Administración centralizada que opta voluntariamente, pero mediante un soporte

legal, por atribuir determinadas funciones a otros órganos que guardan con ella

una relación de dependencia jerárquica más o menos intensa.

2.2.2. Análisis del proceso financiero de la organización

La situación financiera de Correos del Ecuador CDE E.P., ha presentado resultados

cambiantes por varias razones en los últimos años. Los ingresos por concepto de ventas

se han incrementado positivamente a partir del año 2008, por efectos de la ejecución de

un adecuado Plan Estratégico del frente productivo aprobado por la máxima autoridad y

por una adecuada planeación financiera, operativa y administrativa, cumpliéndose las

proyecciones de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios garantizando

el cumplimiento de las metas comerciales y optimizando los canales de distribución.

Estas tácticas, han permitido incrementar año a año el número de piezas procesadas. En

el 2008, se han procesado 4’505.489 piezas, y en el año 2009 se procesaron 6’241.099

piezas, representando un 39% de crecimiento con respecto al 2008. Para el año 2010, se

han procesado 8’918.586 piezas, logrando un crecimiento del 43% respecto al 2009. Sin

embargo, los resultados financieros se vieron afectados ya que a partir del año 2008, los

gastos se incrementaron por efecto del Mandato 8 promulgado por el Gobierno Central,

que provocó que los sueldos y salarios de los trabajadores de Correos del Ecuador CDE

35

E.P. se nivelen a una escala más alta del nivel que se tenía en años anteriores y que

superaban el salario de las empresas del sector. En el caso de la flota de transportes y

otros bienes de la empresa debieron renovarse por estar cerca de concluir su vida útil,

además de incrementarse principalmente el transporte para permitir mejorar el servicio

postal. (Correos del Ecuador CDE EP)

Correos del Ecuador CDE E.P. está implementado acciones estratégicas específicas

con el fin de poder lograr una eficiencia productiva y una reducción en los gastos, de tal

manera que permita mantener y mejorar la rentabilidad de la empresa.

La gran mayoría de los ingresos de Correos del Ecuador CDE E.P. provienen

básicamente del servicio de correspondencia. Por esta razón, la administración actual,

ha dedicado tiempo y esfuerzo con el fin de poder determinar nichos de mercado

cautivos en el Ecuador, con el fin de poder ampliar la línea de negocio de la Institución,

acciones que también se verán reflejadas en un incremento de ingresos por ventas. Estos

nichos de mercado identificados básicamente son:

Distribución de correspondencia de instituciones de telefonía, energía eléctrica,

telecomunicaciones y recepción de pagos de servicios básicos.

Distribución de correspondencia del sector bancario e incursión en el sector

financiero.

Exportación para MYPIMES y Artesano.

Club correos

Actualmente se percibe un problema de espacio físico debido al acelerado

crecimiento que ha experimentado Correos del Ecuador CDE E.P., a nivel nacional,

razón por la que los actuales Centros Nacionales de Clasificación ya no abastecen el

nivel de correspondencia enviada y recibida, por lo cual desde el año 2011 se

encuentran en etapa de construcción el Centro Nacional de Clasificación de Guayaquil y

para la ciudad de Quito se está realizando los estudios para posteriormente realizar la

expansión del Centro Nacional de Clasificación en Quito. Por esta razón la Gerencia de

Comercialización y Ventas verifica la capacidad operativa de la institución para cada

negociación con nuevos clientes.

36

Cuadro No. 7. Estado de Situación Financiera

Estado de Situación Financiera ANÁLISIS

CUENTAS Horizontal Vertical

ACTIVOS 2013 2014 2012 2013 2014

Activos Corrientes

Efectivo y Equivalentes de Efectivo 21% -7% 52.6% 67.6% 68.6%

Caja Chica Institucional -12% -54% 0.3% 0.3% 0.2%

Fondo Rotativo Institucional -11% -24% 0.1% 0.1% 0.1%

Cuentas y Documentos por Cobrar -59% -89% 2.5% 1.1% 0.1%

Inventarios 58% -24% 13.9% 23.3% 19.3%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 25% -12% 69.5% 92.4% 88.3%

Activos no Corrientes

Vehículos 0% 0% 25.5% 27.0% 29.4%

Depreciación Vehículos 80% 33% 8.5% 16.2% 23.5%

Mobiliario y equipo de oficina 5% 0% 25.3% 28.3% 30.8%

Depreciación mobiliario y equipo de

oficina 12% 9% 17.7% 21.0% 25.0%

Equipos de computación 0% 0% 42.1% 44.6% 48.5%

Depreciación equipo de computación 15% 1% 36.2% 44.3% 48.5%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES -77% 42% 30.5% 7.6% 11.7%

TOTAL DEL ACTIVO -6% -8% 100.0% 100.0% 100.0%

PASIVOS

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar 20% -7% 5.7% 7.2% 7.4%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 20% -7% 5.7% 7.2% 7.4%

Pasivos no Corrientes

Cuentas por pagar Mantenimiento

Vehículos

Años Anteriores 255% -61% 0.2% 0.6% 0.2%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 255% -61% 0.2% 0.6% 0.2%

TOTAL PASIVO 27% -11% 5.8% 7.8% 7.6%

PATRIMONIO

Resultados Ejercicios Anteriores -100%

7.4% 0.0% 0.0%

Resultados Presente Ejercicio 21% -7% 11.7% 15.1% 15.3%

Reservas y Donaciones -3% -8% 75.0% 77.1% 77.1%

TOTAL PATRIMONIO -8% -8% 94.2% 92.2% 92.4%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO -6% -8% 100.0% 100.0% 100.0% FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP


37

Gráfico No. 1. Evolución de las Cuentas del Activo

FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP


Se aprecia que el activo se incrementa en el año 2013 y en el siguiente año

disminuye, sin embargo no se puede determinar ninguna tendencia, las cuentas de

mayor significación en el activo son el Efectivo y equivalentes de efectivo que crece en

el 21% y luego disminuye en -7%, observándose un crecimiento neto positivo en el

periodo; la cuenta de Mobiliario y equipo de oficina crece en 5% en el 2013, y en el

siguiente año no crece; la cuenta de Inventarios crece en 58% y en el último año decrece

en -24%. Si se toma en cuenta las depreciaciones el activo total disminuye -6% y luego

-8%.

38

Gráfico No. 2. Evolución de las Cuentas de Pasivo y Patrimonio



La cuenta más importante del Patrimonio es la de Reservas y Donaciones que en el

periodo muestra decrecimiento -3% y 8% respectivamente, luego se tiene la cuenta de

Resultados del Presente Ejercicio que crece al 21% para luego decrecer en -7%, la

cuenta de Impuestos por Pagar presenta exactamente el mismo comportamiento. Los

pasivos corrientes presentan una participación no significativa.

39

Gráfico No. 3. Evolución de las Cuentas del Estado de Situación Financiera



Al analizar la cuenta de activo se aprecia la tendencia a la disminución de la cuenta

de Activos, decrece en -6% y -8% respectivamente en el periodo. Los Activos Corrientes

muestran un comportamiento fluctuante creciendo al 25% en primera instancia, para

luego decrecer en -12%, los Activos no Corrientes decrecen -77% y luego crecen en

42%. El Pasivo Total crece 27% y luego decrece -11%. El Patrimonio muestra

decrecimiento de -8% e igual tasa en el último año del periodo analizado.

0

5000

10000

15000

20000

25000

2012 2013 2014

USD

$

AÑOS

EVOLUCION DE LAS CUENTAS DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

TOTAL PASIVOS CORRIENTES

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES

TOTAL PASIVO

TOTAL PATRIMONIO

TOTAL DEL ACTIVO

40

Gráfico No. 4. Estructura Evolutiva de las Cuentas del Activo



En cuanto a la estructura porcentual se aprecia que en el Activo la principal cuenta es

el Efectivo y Equivalentes de Efectivo que representa 52,6%, 67,6% y 68,6%, es decir su

participación tiende a incrementarse. Los Equipos de Computación representan 42.1%,

44.6%, 48.5%, es decir también tiende a incrementar su participación. Cuentas como

Mobiliario, Equipo de Oficina y Vehículos incrementan su participación del 25 al 30 por

ciento en el periodo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012 2013

2014

%

AÑOS

ESTRUCTURA EVOLUTIVA DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO

EQUIPOS DE COMPUTACION

MOVILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA

VEHICULOS

INVENTARIOS

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR

FONDO ROTATIVO INSTITUCIONAL

CAJA CHICA INSTITUCIONAL

EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO

41

Gráfico No. 5. Estructura Evolutiva del Activo por Grupo de Cuentas



El Activo no Corriente tiende a disminuir por la depreciación del 30,5% a 7,6% y

11,7%, mientas que la participación del Activo Corriente tiende a incrementarse 69,5%

a 92,4% y 88,3%. Se destaca la alta participación de las cuentas del Activo Corriente lo

que se debe a que la es una agencia pequeña que no cuenta con inversiones importantes

en infraestructura física.

42

Gráfico No. 6. Estructura Porcentual del Pasivo y Patrimonio



El Patrimonio disminuye ligeramente desde el 94,2% a 92,2% hasta 92,4%, los

Pasivos no Corrientes presentan una participación muy baja, mientras que los pasivos

corrientes muestran un crecimiento de 5,7% a 7,2% hasta 7,4%.

43

Cuadro No. 8. Estado de Pérdidas y Ganancias ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ANÁLISIS 2012 A 2014 HORIZONTAL VERTICAL INGRESOS 2013 2014 2012 2013 2014 NOTIFICACIÓN ENTREGA DAS 18.3% -7.8% 1.1% 1.1% 1.0% CORRESPONDENCIA CERTIFICADA 39.0% -30.1% 15.5% 17.7% 12.1% EMS -49.1% 601.0% 2.3% 1.0% 6.6% CORRESPONDENCIA ORDINARIA -18.5% 13.1% 2.6% 1.8% 2.0% CORRESPONDENCIA ORDINARIO PLUS 115.1% -54.1% 0.1% 0.1% 0.0% ENTREGA PEQUEÑO PAQUETE -27.6% 119.0% 0.1% 0.0% 0.1% SELLOS 290.0% -57.3% 0.6% 1.8% 0.8% TARJETAS PREFANQUEADAS -60.8% -58.6% 0.6% 0.2% 0.1% CARTILLA FILATELICA 4.5% -19.4% 0.8% 0.7% 0.5% APARTADO POSTAL -43.3% -95.4% 2.0% 0.9% 0.0% ALMACENAJE 10% -100.0% 0.0% 0.0% 0.0% ENTREGA DOMICILIO PP 116.7% 134.8% 0.0% 0.0% 0.1% CAJAS POSTALES 422.2% 5.7% 0.0% 0.2% 0.2% ENTREGA DE PAQUETE POSTAL 169.7% -98.2% 0.1% 0.2% 0.0% ADMISIÓN GIROS POSTALES 1942.7% 50.4% 0.0% 0.4% 0.6% COMISIONES POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS 24.6% 20.8% 1.0% 1.0% 1.2% EMS CORPORATIVO 35.4% 8.6% 40.6% 45.0% 47.9% CERTIFICADO CORPORATIVO 5.0% -1.8% 32.5% 27.9% 26.8%

TOTAL INGRESOS 22.2% 2.1% 100.0

% 100.0

% 100.0

%

COSTOS

REMUNERACIONES UNIFICADAS 22.1% -1.1% 56.1% 56.1% 54.3% SERVICIOS BÁSICOS 9.8% -2.3% 0.9% 0.8% 0.8% ARRIENDO 0.0% 0.0% 5.0% 4.1% 4.0% LUBRICANTES Y COMBUSTIBLES 2.3% 38.9% 0.5% 0.4% 0.6% TASAS GENERALES 325.8% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 86.3% -29.3% 0.3% 0.4% 0.3% FLETES Y MANIOBRAS -13.6% 10.6% 0.1% 0.1% 0.1% SUMINISTROS DE OFICINA -3.5% -38.6% 1.7% 1.4% 0.8% DEPRECIACIÓN 23.2% 9.4% 30.7% 31.0% 33.2% TOTAL COSTOS 20.8% 1.9% 95.4% 94.3% 94.1%

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS 51.5% 5.5% 4.6% 5.7% 5.9% 15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 51.5% 5.5% 0.7% 0.9% 0.9% UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS 51.5% 5.5% 3.9% 4.8% 5.0% 25% IMPUESTO A LA RENTA 51.5% 5.5% 1.0% 1.2% 1.3% UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 51.5% 5.5% 2.9% 3.6% 3.8% FUENTE: CORREOS DEL ECUADOR EP ELABORACIÓN: EL AUTOR

44

Gráfico No. 7. Distribución del Ingreso Generado en el Periodo



Los Ingresos crecen de manera importante en 22,2% y luego en 1,9%, los Costos

crecen 20,8% y 1,9% la Utilidad crece primero 51,5% y luego 5,5%.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

2012 2013 2014

USD

$

AÑOS

DISTRIBUCION DEL INGRESO GENERADO EN EL PERIODO

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

25% IMPUESTO A LA RENTA

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E INPUESTOS

15% PARTICIPACION TRABAJADORES

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E IMPUESTOS

TOTAL COSTOS

45

Gráfico No. 8. Estructura Porcentual de la Distribución de Ingreso en el

Periodo



En cuanto a la participación porcentual respecto del Ingreso Total los costos

disminuyen del 95,4% a 94,3% y luego a 94,1% tomando en cuenta la Depreciación, sin

Depreciación los costos disminuyen más acentuadamente. La Utilidad del Ejercicio

muestra la tendencia inversa con tendencia al crecimiento desde 2,9% a 3,6% hasta

3,8% tomando en cuenta la depreciación como parte del costo.

46

2.2.3. Cadena de valor

Otro enfoque muy utilizado en la actualidad es el de la cadena de valor, concepto

desarrollado por Porter y que se refiere al conjunto de actividades que realiza la empresa

y que pueden ser fuente de ventaja competitiva, la cadena está conformada por

eslabones que agrupan actividades realizadas por la empresa, como se señala: “Cada

eslabón de una cadena de valor comprende un conjunto de actividades (actividades de

valor) que son los que realiza la firma para “diseñar, producir, publicitar, entregar y

respaldar su productos”.” Las actividades de valor son los diferentes bloques de

construcción de la ventaja competitiva”,…” (Hindle, 2008, pág. 233) Este concepto

divide las actividades de la empresa de forma lógica y secuencial identificando

actividades primarias y actividades de soporte. Como se aprecia en el siguiente gráfico:

Figura No. 3. Cadena de valor

FUENTE: “ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA”. MICHAEL E. PORTER


Las actividades primarias en el grafico están descritas verticalmente y constituyen la

logística de entrada que se refiere a la recepción de mercaderías y servicios de parte de

los proveedores para ser incorporados a las actividades operativas de la empresa. Las

operaciones constituyen las actividades de producción de bienes o servicios. La logística

de salida son las actividades de almacenamiento, transporte y distribución de los bienes

47

hasta el cliente. La comercialización y ventas comprenden las actividades de fijación de

precios, empaquetado, publicidad y la investigación de mercados.

Las actividades de soporte están descritas en el gráfico de forma horizontal y

contribuyen a la realización de las actividades primarias. La infraestructura de la

empresa es las instalaciones físicas, actividades como la contabilidad, planeamiento y

control, así como la administración general. La gestión de recursos humanos comprende

desde el reclutamiento, entrenamiento, la gestión de las relaciones laborales y salarios.

El desarrollo de tecnología consiste en el desarrollo de nuevos productos y servicios, así

como su mejoramiento. El abastecimiento consiste en las actividades de adquisición de

materias primas o productos semielaborados, alquiler de oficinas, vehículos y energía

eléctrica. Estas dos últimas actividades de soporte por su importancia pueden ser

consideradas en ciertas circunstancias como primarias.

Hasta este momento se ha considerado la cadena de valor de una empresa en

particular, sin embargo, las cadenas de valor individuales se pueden integrar en un

sistema de valor conformado por las cadenas de valor de las empresas relacionadas

como son las empresas proveedoras, las empresas distribuidoras, las que proveen

servicios de transporte, etc.

Figura No. 4. Sistema de valor



Otro método de análisis muy utilizado es la auditoria de recursos, los recursos que

dispone una empresa deben estar en concordancia con los requerimientos de la cadena

de valor, su utilización debe ser óptima para de esta forma aportar a la creación de

ventajas competitivas. Estos recursos se los puede clasificar en operativos, humanos,

organizacionales y financieros.

48

Los recursos operativos constituyen una variedad de activos que no siempre están

identificados en los balances de la empresa. Entre estos están:

Activos tangibles como la planta y el equipamiento, infraestructura en general

como almacenes y oficinas.

Activos intangibles como marcas, derechos y patentes.

Métodos de fabricación, métodos operativos y sistemas de distribución.

La auditoría de recursos operativos contribuye a identificar áreas en donde hay

desperdicio o procesos en los que no se utilizan eficientemente los recursos, de esta

forma se puede optimizar la utilización de recursos y optimizar la cadena de valor de la

empresa.

En la actualidad las empresas son cada vez más dependientes del conocimiento,

razón por la cual se hace cada vez más importante contara con personal altamente

capacitado y motivado. El reclutamiento de personal con experiencia y talento resulta

clave para el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, el servicio y la

atención al cliente tienen una importancia estratégica para mantener e incluso ampliar la

cartera de clientes. Las principales características a evaluar en una auditoria de recursos

humanos son el liderazgo, los conocimientos técnicos, las relaciones laborales, la

generación de nuevas ideas, habilidades, cultura y productividad, entre las principales.

Es importante identificar el personal que está a cargo de las competencias centrales de la

empresa.

Los recursos organizacionales comprenden las estructuras departamentales de la

empresa y sus sistemas de información, esta estructura se expresa en el organigrama de

la empresa en donde aparece el orden estructural del personal, sus niveles de

responsabilidad y control. El análisis organizacional determina la forma en la que la

empresa puede cumplir sus funciones y objetivos, la generación de valor que se da en

este proceso determina el grado de eficiencia de la misma.

49

Los recursos financieros son el capital, las deudas y otras fuentes de financiamiento

que dispone la empresa para cubrir sus operaciones, es importante el manejo de estos

recursos pues su escases puede llegar a interrumpir las actividades de la empresa

mientras que su exceso representa un costo para la empresa, pues los excedentes que no

se invierten no perciben ninguna ganancia y pierden valor a través del tiempo, por esta

razón es importante que haya una óptima gestión de los recursos financieros cuyos

presupuestos sean lo más exactos posibles para financiar las actividades normales de la

empresa. El éxito del manejo de la empresa se manifiesta en los resultados financieros

siendo la rentabilidad el principal indicador del éxito de la empresa.

La auditoría de recursos debe medir la eficiencia en el uso de los recursos y su

capacidad de generar valor para la empresa. Las medidas comúnmente utilizadas para

determinar la eficiencia en el uso de los recursos son: la utilización de la capacidad

instalada, rotación de inventarios, rendimiento, volúmenes de ventas totales como por

punto de venta, productividad laboral, etc. Por otro lado el uso eficaz de los recursos

implica que estos representan mucha importancia para la realización de las actividades

de la empresa, cuando un recurso es usado eficazmente este es mucho más valioso para

el negocio.

2.2.3.1. Proceso Creadores de Valor

En una organización la cadena de valor jerarquiza las actividades que producen

valor añadido, estas se agrupan en dos clases: en primer lugar las actividades sustantivas

o agregadoras de valor y en segundo lugar las actividades adjetivas o habilitantes de

apoyo. Para el caso de Correos del Ecuador CDE E.P. la cadena de valor está

conformada por los procesos agregadores de valor incluyen las actividades: admisión,

clasificación, digitación, zonificación, enrutamiento, encaminamiento y distribución,

por lo que el “know how” es fruto del perfeccionamiento y asesoría internacional

permanente, constituyéndose estos procesos es una fortaleza para la empresa.

50

Figura No. 5. Procesos Desconcentrados



ACTIVIDADES COMPONENTES DEL PROCESO

(Correos del Ecuador CDE EP)

i. Admisión

Es el proceso donde se inicia la gestión de Correos del Ecuador CDE E.P. en cuanto

al tratamiento de correspondencia, mediante el cual el cliente entrega su

correspondencia en ventanilla, o es retirada del domicilio del cliente (empresarial),

correspondencia que posteriormente es trasladada a los Centros Nacionales de

Clasificación.

ii. Clasificación

Proceso en cual se procede a clasificar, ordenar y asignar la correspondencia a sus

respectivos destinos, de acuerdo a los distintos servicios que ofrece Correos del Ecuador

CLIE

NT

ES

FIN

ALE

S,

EM

PR

ES

AS

PU

BLIC

AS

Y P

RIV

AD

AS

, IN

ST

ITU

CIO

NE

S P

UB

LIC

AS

Y

PR

IVA

DA

S,

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL ECUADOR

CLIE

NT

ES

FIN

ALE

S, E

MP

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SA

S P

UB

LIC

AS

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AS

, INS

TIT

UC

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ES

PU

BLIC

AS

Y P

RIV

AD

AS

,

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA PÚBLICA CORREOS DEL ECUADOR

OPERACION

1.1 ADMISION

1.2 CLASIFICACION

1.3 DIGITACION

1.4 ZONIFICACION

1.5 ENRUTAMIENTO

1.6 ENCAMINAMIENTO

1.7 DISTRIBUCION

ECUADORGESTIÓN DE: MARKETING, VENTAS, SERVICIO AL CLIENTE, TALENTO HUMANO, ADMINISTRACIÓN, SUCURSALES Y AGENCIAS, TRANSPORTE Y

FLOTA, CONTROL DE NEGOCIOS, SECRETARIA, FINANCIERA, TECNOLOGÍA, PROCESOS, CALIDAD DE LA EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL

ECUADORCLIENTES

ASESORÍA: PLANIFICACIÓN, JURÍDICA, SEGURIDAD POSTAL, AUDITORIA, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PUBLICAS, DE LA

EMPRESA PUBLICA CORREOS DEL ECUADOR

PROCESOS DESCONCENTRADOS

51

CDE E.P. Para cumplir este proceso la empresa cuenta con dos Centros de Clasificación

en Quito y Guayaquil. Los destinos pueden ser:

Locales

Nacionales

Internacionales

iii. Digitación

Es el proceso de registrar todos los eventos realizados en los procesos que se llevan

cabo en el área operativa desde el origen hasta el destino final.

iv. Zonificación

Proceso que permite realizar la zonificación, sectorización y enrutamiento de la

correspondencia utilizando procesos automáticos de la información.

v. Enrutamiento

Se refiere a la secuencia más óptima, ordenada de la organización de las diferentes

rutas previa a la entrega de la correspondencia.

vi. Encaminamiento

Es el proceso de transporte de la correspondencia hacia los diferentes destinos

(provincias, agencias, puertos o aeropuertos), y culmina con la entrega a los

despachadores. El plan de encaminamiento interno y externo, sirve como apoyo de vital

importancia y se constituye en un factor esencial de aceleración del tratamiento de los

envíos desde la admisión hasta la distribución en sus destinos lo más rápido posible, lo

más seguro, lo más regular y con costos reducidos.

52

vii. Distribución

Proceso mediante el cual se procede a entregar la correspondencia a su destino final,

es decir a los domicilios de nuestros clientes naturales o empresariales. La distribución

constituye la culminación de todo el proceso operativo por ello que está muy

relacionado con los enlaces de transporte, horarios de llegada de los mismos, para lograr

que el correo sea distribuido el mismo día. La red de atención al cliente de Correos de

Ecuador CDE E.P. está conformada por agencias y sucursales propias (71 locales), por

agenciados y patentados (366 locales); estos últimos en régimen de contratación con

terceros. Después de una nefasta gestión por parte de anteriores administraciones, la

imagen de Correos del Ecuador en el mercado ecuatoriano decreció de tal manera, que

se vio reflejada en los niveles de correspondencia procesada, y por ende en el nivel de

ingresos percibidos.

Dicho esto, la administración actual, de acuerdo a los recursos, tanto financieros,

como humanos, ha puesto en marcha varias estrategias desde el año 2007, para poco a

poco recuperar la confianza de los clientes, y que la imagen de Correos del Ecuador

CDE E.P. sea de una empresa de alta calidad y seguridad en los envíos realizados.

53

2.2.4. Cultura organizacional

Figura No. 6. Organigrama de la Empresa “CORREOS DEL ECUADOR EP”

Agencia 25 Cayambe

OPERADOR DE PUNTO DE VENTA

OPERADOR DE AGENCIA POSTAL

AUXILIAR POSTAL

AUXILIAR POSTAL

GERENTE ZONAL 1



La estructura de la Agencia es como se aprecia en el grafico anterior, considerando

que es una agencia pequeña hay poco personal básicamente operativo que dependen del

gerente zonal.

54

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1. Matrices externa e interna

3.1.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Administrativo:

Cobertura Nacional: presencia en las 24 provincias del país, lo cual nos permite

ser la empresa del sector con mayor cobertura geográfica del Ecuador, no sólo

para receptar correspondencia, sino para entregarla y distribuirla.

Cobertura Internacional: al ser el operador oficial del Ecuador, mantenemos

convenios internacionales de cooperación a través del órgano rector de los

operadores postales internacionales tales como: la Unión Postal Universal (UPU)

y la Unión Postal De Las Américas España y Portugal (UPAEP), lo que facilita

acceder a otras regiones del mundo.

Ser el único Correo Estatal: al ser Correos del Ecuador CDE E.P. el único

operador estatal, cuenta con una gran ventaja puesto que puede ofrecer servicios

y productos postales para todo el sector público, teniendo un nicho bastante

amplio con el que puede ofrecer o intercambiar productos de mutuo beneficio.

Agencias Multiservicios: existen varias agencias en las que se pueden efectuar

diferentes tipos de transacciones, envío y recepción de dinero, entrega o retiro de

correspondencia y paquetería, etc.

Portafolio de Productos: Correos del Ecuador CDE E.P. ofrece diversos tipos de

productos y servicios, como Express Mail Service, Certificado, Ordinario,

Ordinario Plus, Paquete Postal, Servicio 4X4, Volanteo Postal, Correspondencia

de Distribución Masiva, Correo Giros, Sacas M, Filatelia (estampillas), Estafeta,

55

Apartados Postales, Sobres de Embalaje Turístico, Buzones, Cartillas Filatélicas,

Postales Pre franqueadas, Club Correos, Exporta Fácil y Recaudación de

servicios básicos.

Pertenencia a Correos del Ecuador CDE E.P., experiencia y calidad humana de

la fuerza laboral: la empresa cuenta con diversos profesionales de gran calidad,

así como personal operativo con muy buena formación técnica y conocimientos

postales como uno de los atributos más importantes, quienes tienen un gran

sentido de colaboración y lealtad hacia su institución.

Conocimiento del negocio de parte de la Gerencia General: el actual Gerente

General, ha sido un colaborador de Correos del Ecuador, previo su

nombramiento como Gerente lo que ha permitido tener una visión clara de la

problemática del servicio, así como de sus fortalezas y debilidades, lo cual

proporciona una gran ventaja para que se tomen las decisiones adecuadas y las

estrategias que requiere la empresa para cumplir su misión básica.

No existe cultura de servicio al cliente: la falta de capacitación al personal limita

las opciones que se puedan entregar al usuario de nuestro servicio. Esto provoca

que al presentarse algún inconveniente en ventanilla o en otras áreas de la

empresa, el cliente se desanime y busca otras alternativas de servicio.

Falta de comunicación entre áreas: La interacción entre departamentos es débil

y no frecuente, lo que lleva a duplicar esfuerzos y desperdiciar recursos.

Débil Imagen Corporativa: Correos del Ecuador CDE E.P. no posee una

presentación uniforme de sus agencias y servicios, careciendo de memoria de

imagen por parte de los clientes, lo que no permite posicionarse como marca.

Procedimientos y procesos internos no establecidos: No existe formalidad en los

procesos que descansen en documentos aprobados, estandarizados y

debidamente socializados, que permita organizar, sistematizar y mejorar

nuestros procesos internos y externos.

56

Precios no competitivos: Correos del Ecuador CDE E.P., no cuenta con precios

competitivos en algunos de los productos y servicios prestados, lo cual es una

gran desventaja frente a la competencia; esto se presenta tanto en tarifas

nacionales como internacionales.

Muchas agencias mal ubicadas y poco operativas: algunas de las Agencias de

Correos del Ecuador CDE E.P., no tienen una ubicación geográfica estratégica

que permita brindar un servicio eficiente y eficaz.

Limitada capacidad de respuesta al cambio del entorno: la ausencia de una

infraestructura adecuada, de procesos completamente estandarizados y definidos,

y su propia calidad de empresa pública, hacen de Correos del Ecuador CDE E.P.

una empresa que no se ajuste fácilmente al cambio y a procesos de

modernización, con la misma velocidad que lo hace la competencia.

Financiero:

Autonomía Administrativa y Financiera: Correos del Ecuador CDE E.P. se rige

por la LOEP, lo que le permite tener autonomía presupuestaria, financiera,

económica, administrativa y de gestión. Por lo tanto puede establecer su

programa de inversión con la aprobación de su directorio, sin que dependa de

aportes del Estado; a pesar de que en la práctica, hasta el año 2011 se ha

requerido de recursos del Estado para financiar parte del gasto corriente así

como también para la ejecución de proyectos de inversión. A partir del presente

año la ejecución de los proyectos se realizará con fondos propios.

Infraestructura Física Propia: la mayor parte de edificios, agencias, vehículos,

equipos etc. son de propiedad de Correos del Ecuador CDE E.P.

Situación financiera inestable: en general se puede indicar que la situación

financiera de la agencia ha tendido a deteriorarse en el último año, se ha

observado una disminución de los activos, acompañada de un incremento de los

57

pasivos especialmente en el 2013, el patrimonio mostro una disminución

continúa, la empresa contrajo más deudas.

Resultados positivos: los ingresos de la agencia crecen en el periodo,

especialmente en el 2013 que crece a una alta tasa, los costos se incrementan en

la misma proporción, por lo que se obtienen utilidades positivas que crece en

menor medida en el último año.

Tecnológico:

Portal Web: no contamos con un portal web que permita una comunicación

global con los clientes corporativos y de ventanilla.

58

IMPACTO FACTOR

INTERNO

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

FO

RT

AL

EZ

A

DE

BIL

IDA

D

Cobertura Nacional X X

Cobertura Internacional X X

Ser el único Correo Estatal X X

Agencias Multiservicios X X

Portafolio de Productos X X

Conocimiento del negocio de la Gerencia General X X

Autonomía Administrativa y Financiera X X

Infraestructura Física Propia X X

Pertenencia a Correos del Ecuador CDE E.P., experiencia

y calidad humana de la fuerza laboral

X X

Resultados positivos (rentabilidad) X X

Portal Web X X

Integración limitada entre sistemas y procesos operativos,

administrativos y financieros

X X

No existe cultura de servicio al cliente X X

Falta de comunicación entre áreas X X

Débil Imagen Corporativa X X

Procedimientos y procesos internos no establecidos X X

Precios no competitivos X X

Muchas agencias mal ubicadas y poco operativas X X

Limitada capacidad de respuesta al cambio del entorno X X

Situación financiera inestable (solvencia) X X

59

3.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

ANÁLISIS PEST

ANÁLISIS DE ASPECTOS POLÍTICOS Y SOCIALES

El panorama político del primer semestre del presente año muestra hechos que han

marcado un escenario de conflictividad, el 24 de mayo de 2015 durante el informe anual

del presidente de la República ante la Asamblea Nacional, se dieron varios hechos que

hicieron noticia del momento, entre estos se destaca la detención de una asambleísta del

partido de gobierno por acusaciones de corrupción en la provincia de Esmeraldas, según

denuncias formalizadas por el propio gobierno. Sin embargo, lo que ha agitado el

escenario político son los anuncios realizados por Rafael Correa en su discurso que

tendría más impacto político que el reconocimiento de la corrupción y la acción

punitiva; manifestó que presentaría dos proyectos de ley sobre impuestos, el primero

tiene por objeto cambiar el método de cálculo del impuesto a la plusvalía en la venta de

terrenos con el fin de recuperar la ganancia obtenida gracias a las obras públicas, el

segundo aumenta la tasa del impuesto a las herencias y donaciones a título gratuito de

un máximo de 35% sobre la fracción excedente de 826 mil dólares, a un máximo de

77,5% sobre la fracción excedente de 566 mil dólares para herederos indirectos. Una

vez presentados dichos proyectos a la Asamblea Nacional “con carácter urgente”, es

decir, que debían ser analizados, aprobados, modificados o rechazados en 30 días,

surgieron manifestaciones auto convocadas en Quito.

Las manifestaciones que se han dado en los últimos meses han provocado un marco

de confrontación política ahondando la rivalidad entre el oficialismo y la oposición,

acontecimientos ocurridos en menos de un mes. Para empezar, para la prensa opositora,

dichas manifestaciones fueron grandes, que quizás llegaran a superar los diez o veinte

mil participantes en sus momentos culminantes, mientras para el oficialismo no se les

reconoció mayores dimensiones sin desconocer su capacidad desestabilizadora. Desde

el punto de vista del oficialismo las marchas obedecen a un plan regional de

desestabilización de los gobiernos progresistas, pues estas manifestaciones se mantienen

desde fines del año anterior y han ido intensificándose. Dos movilizaciones marcaron el

inicio del periodo de protestas, la primera el 17 de septiembre y la segunda el 19 de

60

noviembre, ambas convocadas por las centrales sindicales y en contra de las reformas

laborales del nuevo código del trabajo propuesto por el Ministerio del Trabajo, otras dos

marchas se convocan en el primer semestre del 2015, la primera el 19 de marzo y la

segunda el 1 de mayo, la protesta es por el decreto 16 que restringe la organización civil

y por la supresión del 40% del aporte estatal anual al sistema público de pensiones,

posteriormente se manifiesta la oposición a la intervención estatal sobre un fondo de

cesantía manejado por la UNE.

De acuerdo a versiones de la prensa privada las dimensiones de las protestas no eran

notables, sin embargo, presentaban características que las hicieron diferentes y más

problemáticas. En primer lugar, las manifestaciones se mantuvieron constantes por una

semana consecutiva sin amainar entre el 8 y el 15 de junio. (Celi, 2015) Según la prensa

opositora, con el transcurrir de los días se hicieron cada vez más grandes. El gobierno

que acostumbra convocar sus propias “contramarchas” ante cada convocatoria de las

organizaciones populares opositoras, por esta vez demostraron descoordinación y menor

convocatoria para seguir el paso diario de la protesta de la oposición. No hubo la misma

capacidad reacción. De hecho, la manifestación pro – gubernamental convocada con

motivo del regreso al país del presidente para el lunes 15 de junio en la Plaza de la

Independencia resultó menos nutrida de lo esperado por el oficialismo. (Prensa Latina,

2015)

Las características que se puede distinguir en las manifestaciones opositoras que se

dan desde el año anterior, en primer lugar que no fueron manifestaciones convocadas

por actores políticos específicos sino que nacieron como virus en las redes sociales, su

primer perfil social e ideológico era diferente a las manifestaciones que el gobierno

debió enfrentar desde fines de 2014. Las protestas de fines del 2014 fueron convocadas

por organizaciones sindicales, indígenas y de izquierda, mientras que las últimas

manifestaciones se movilizaron en rechazo a los impuestos, la defensa de la familia y la

oposición a políticas que llevaban al país a ser “como Cuba y Venezuela”. La

motivación de las movilizaciones fue variando con el pasar de los días, y de hecho se

diversificó porque las organizaciones de izquierda convocaron sus propias marchas.

Como factor común de las manifestaciones estuvieron las consignas incluyeron la queja

por el autoritarismo, la soberbia y la descalificación de los opositores.

(http://www.planv.com.ec/historias/politica/oposiciones-rojo-y-negro, 2015)El rechazo

61

a los nuevos impuestos se convirtió en la consigna de los dirigentes políticos de los

partidos de derecha y de los dirigentes de los gremios empresariales, quienes pasaron a

ser los voceros del descontento popular en las calles. En su punto culminante de la

convergencia de las protestas callejeras fue la convocatoria del Alcalde de Guayaquil,

Jaime Nebot Saadi el 25 de junio.

Las convocatorias en un principio no tenían identidad con ninguna organización

reconocida, sin embargo, se puede afirmar que se componía de clase media, en estas

circunstancias los políticos aprovecharon el momento y asumieron el liderazgo de las

manifestaciones anti gubernamentales. Al contrario, fueron bien recibidos aunque

hubiera algunos manifestantes que expresaban indiferencia o hastío. Así, varios

políticos de oposición, incluido, tardíamente, el opositor alcalde de Quito, Mauricio

Rodas, se hicieron presentes con sus propios grupos de partidarios y fueron tolerados.

De forma similar que hace una década en la “rebelión de los forajidos”, la consigna más

coreada por los manifestantes, tanto los convocados por los sindicatos como los que se

dieron cita, fue la que sentenciaba “¡Fuera Correa fuera!”. Los líderes y políticos

opositores sean de derecha o de izquierda, dicen constantemente que no quieren que el

gobierno se vaya sino que rectifique, sin embargo, las calles corean otra cosa.

Las protestas se han mantenido, protestas sectoriales que coinciden con las protestas

a los impuestos a las herencias, la plusvalía y contra la política laboral. El 9 de junio, la

Asamblea se allanó al veto presidencial a la Ley Especial de Galápagos que elimina una

serie de monopolios y beneficios para los residentes permanentes en las islas que desató

una desafiliación masiva de galapagueños del partido de gobierno, entre ellos, un

asambleísta. El 25 de junio, el gobierno aprobó la formación de una “Agencia de

Aseguramiento de la Calidad de los Servicios de Salud y Medicina Prepagada” que

desató la cólera de los gremios profesionales, que salieron masivamente a la calle y que

expulsaron al viceministro de salud de una reunión donde pretendía explicar la medida.

(El Universo, 2015) El 1 de julio, una masiva manifestación contra las restricciones de

importaciones aplicadas desde inicios de año tuvo lugar en la fronteriza ciudad de

Tulcán en donde se exigían al menos compensaciones por la caída de la actividad de

comercio legal. Como corolario del ambiente de protesta, el 27 de junio el todopoderoso

secretario jurídico de la presidencia, Alexis Mera, fue obligado a abandonar un

exclusivo restaurante del norte de la capital por las protestas espontáneas de los clientes.

62

Finalmente, el presidente de la República llegó a considerar la posibilidad de no asistir a

la misa papal del martes 7 de julio en Quito para evitar gritos en su contra durante el

multitudinario evento. (El Comercio, 2015)

Se observa un punto de inflexión en la situación política ecuatoriana, el gobierno

mantiene en la opinión pública todavía apreciables sectores a su favor. Encuestadoras

afines al gobierno sitúan la aprobación en 60% mostrando una caída entre 10 y 20%.

Mientras que la encuestadoras independientes, con una pregunta diferente, que en lugar

de presentar la opción de calificación de la gestión gubernamental como “buena” o

“muy buena”, solo ofrecen la opción “aprueba” o “no aprueba”, sitúan la aprobación en

apenas el 46%. (El Telégrafo, 2015) Se aprecia un consenso respecto a que el impuesto

a las herencias y a la plusvalía es masivamente rechazado y de igual manera se observa

coincidencias en la percepción de una caída sensible en el apoyo a la gestión

gubernamental.

En un país masivamente compuesto por pequeños emprendimientos familiares, con

relativamente pocos asalariados, no importa tanto que, como dice el gobierno, solo el

2% de la población vaya a pagar el impuesto cada año (es decir, que en plazos más

largos, una parte mayor de la población podría pagarlo), sino que la población

masivamente aspira a tener propiedades para legar a sus hijos, incluso si en la actualidad

no las tienen. Además, la tabla del nuevo impuesto propuesto mostraba un interés no

solo en cobrar a los que más tienen, sino que buscaba ampliar la base de recaudación

entre los sectores medios porque reducía la base imponible de 70 mil a 35 mil dólares,

reducía el monto de la fracción que debía pagar más impuesto de 826 mil a 566 mil

dólares, y porque aumentaba el pago en los tramos intermedios, entre 70 mil (aumento

de 2,5%) y 400 mil (de 20 a 32,5%). (La Línea de Fuego, 2015)

Según lo ha manifestado el mismo Presidente Correa, en su discurso del 24 de mayo

ante la Asamblea Nacional, la reforma al impuesto a las herencias ya había sido

propuesta hacia fines del 2007, hace siete años, frente a la presión existente, la

Asamblea tuvo que ajustar la tabla de impuestos bajándola de un máximo de 70% sobre

los tramos más altos de la herencia, a 35%. De acuerdo con el presidente, la razón de

este retroceso fue la desfavorable “correlación de fuerzas”. En el discurso se dio a

entender que la “correlación de fuerzas” era más favorable en este momento y por lo

63

tanto se disponía de una mayoría parlamentaria que podían apoyar las reformas

tributarias. El descontento en las calles y las encuestas que mostraron una caída en el

apoyo a la gestión del presidente, mostraron una correlación de fuerzas distinta a la

manifestada por el gobierno, la mayoría en el parlamento no fallo, sin embargo la

presión estalló por debajo del escenario de la política formal. En estas circunstancias: el

12 de junio los voceros del partido de gobierno anunciaban en la Asamblea que se

eliminaría la tabla para herederos indirectos, dejando el máximo de imposición en

47,5%; el 16 de junio, la preocupación por el riesgo que suponía la conflictividad

política para la visita del Papa Francisco, prevista para el 5 de julio, el presidente Correa

retiró “temporalmente” los dos proyectos de impuestos; además para bajar las tenciones

sectores tan opuestos como los gremios empresariales, en una reunión con estos anunció

el día 26 de junio que no aplicaría la nueva tabla de impuestos para los negocios en

marcha. Por el momento no se espera que estos proyectos vuelvan a ser presentados

además de que el intento por reformar el esquema tributario ha presentado un alto costo

político.

Si bien políticamente el gobierno ha tenido que retroceder, esto no significaría un

borrón y cuenta nueva, se podría decir que es una retirada estratégica que pretende

esperar una situación más favorable para proponer dichas reformas. Se podría afirmar

que estas reformas tributarias no fueron suficientemente socializadas entre la población,

especialmente en las clases medias que han terminado por adherirse a los argumentos

esgrimidos por la derecha respecto a la defensa de la familia y la propiedad familiar,

situación que ha sido aprovechada para exacerbar el rechazo al estilo político del

presidente, calificado como autoritario.

Una buena interpretación de la situación política ecuatoriana la realizo Fernando

Bustamante a fines de los noventa:

“…el sistema político ecuatoriano utiliza continuamente el “transformismo”

para desactivar y desmontar disputas aún antes de que éstas puedan

polarizarse en bandos inconciliables y antagónicos que puedan destruir la

convivencia cívica (…). Ese carácter (…) de la política ecuatoriana, su

incrementalismo banal, su morigeración hecha de medias tintas, de

soluciones al margen, de acuerdos parciales y flexibles (…) parece ser capaz

de absorber y acolchonar todo costo excesivo y todo abismo de sufrimiento

y sacrificio (…) a través de una lógica de evitar lo peor, de dar a todos su

64

pequeña satisfacción, de comprarlo y venderlo todo, de dejar siempre la

puerta abierta para otro negocio a la vuelta de la esquina con el enemigo de

hoy (…). El fracaso de la modernización liberal en Ecuador es un testimonio

de este espíritu de moderación y camaleonismo”. (Bustamante, 1997, págs.

61-2)

La situación política muestra mucha interrogantes difíciles de responder,

principalmente las presiones y rechazos al gobierno no se han manifestado con fuerza

en años anteriores, en la actualidad muchos grupos sociales se han manifestado como

opositores del régimen independientemente de su posición ideológica y extrañamente

coincidiendo en argumentos y en momentos oportunos para protestar en contra del

gobierno, en muchas ocasiones cuesta distinguir a que bando pertenecen.

La constante negativa a las negociaciones de las políticas públicas ha mermado al

gobierno gran parte del apoyo de los grupos organizados y activos en la política de la

calle. En general, los sindicatos, organismos ecologistas, organizaciones profesionales,

nacionalidades indígenas y asociaciones regionales se distanciaron hace tiempo de un

gobierno con el que no se sienten escuchados ni protagonistas ni tratados como

interlocutores legítimos, estas organizaciones han buscado no solo el dialogo sino la

imposición de sus agendas.

Los grupos opositores son minorías que aún no están suficientemente cohesionadas

que han mantenido un rol activo, sin embargo su capacidad de movilización y

convocatoria no es despreciable, al punto que pueden ir sumando apoyo y constituirse

un obstáculo para la gobernabilidad del país.

Entre los factores de incremento del descontento se puede citar la crisis económica

que se ha observado en los últimos años, además que el esquema económico ha

mostrado síntomas de agotamiento, los indicadores de pobreza que bajaron

significativamente en la década anterior, en los últimos años se ha estancado e inclusive

se ha incrementado ligeramente, el comportamiento del coeficiente de Gini también

muestra estancamiento. Estos indicadores se estancaron desde el año 2011. En efecto, la

pobreza bajó del 64% al 37% entre 2001 y 2006 y desde ahí se redujo a 24% en 2014.

Más significativo es que desde junio de 2013 la pobreza dejó de bajar y empezó a subir

lentamente (de 23% a 24%). Algo similar ocurrió con el indicador de desigualdad de

65

ingresos, el índice de Gini, que era en 2001 de 59 puntos, bajó a 54 en 2006 y luego

llegó hasta 48 en 2014. Lo significativo es que desde diciembre de 2011, cuando tuvo su

punto más bajo (alrededor de 47) se estancó primero y comenzó a subir después (Banco

Central del Ecuador, 2011). El modelo económico no es impermeable a los choques

externos y las crisis.

La disminución de los precios del petróleo y el efecto de la apreciación del dólar a

nivel internacional, provocaron la contracción de la inversión pública, considerada

como variable de ajuste, esto implica la desaceleración del motor de la economía, pues

el gasto público ha sido el combustible que impulsado el crecimiento económico

ecuatoriano. Por otro lado la apreciación del dólar ha presentado un efecto directo sobre

la balanza comercial, al incrementar el déficit comercial, con un dólar caro las

importaciones empezaron a crecer, situación que fue paliada con la imposición de

salvaguardias como medidas temporales. El sistema de salvaguardias generalizadas

(sobretasas arancelarias) que durarán 15 meses a 2.800 partidas arancelarias que

representan 8.500 millones de dólares en importaciones con el objetivo de reducir

cuando menos 2.200 millones de bienes importados (En Ekos Negocios, Abril, 2015).

Las consecuencias de estas medidas es que se han reducido tanto la inversión en

infraestructura y servicios públicos como la oportunidad de consumo de bienes

importados de los crecientes sectores medios. La paralización o el lento avance de

varias obras gubernamentales, desde escuelas hasta carreteras, o el deterioro en la

operación de servicios claves como la salud, donde escasean cada vez más los insumos

y medicamentos que la revolución ciudadana había promocionado como gratuitos,

afecta uno de los más cruciales elementos que han incidido en una considerable costo

político. En resumen se puede concluir que el panorama de crisis económica con una

contracción de la inversión pública y gasto público en general, así como las

restricciones en el consumo como consecuencia del encarecimiento de las

importaciones, han minado la percepción positiva respecto de la gestión gubernamental

situación que ha sido exacerbada por los grupos opositores, que aprovechando el

momento político interpretaron a su favor los proyectos de elevación de impuestos, con

lo que encontraron el argumento por excelencia para justificar su acusación de estar

frente a un gobierno despilfarrador, mientras que el mensaje de justicia social mediante

la redistribución de la riqueza no ha calado en las clases medias que muestras

descontento y hastió.

66

En resumen se puede interpretar desde una apreciación muy específica respecto a la

naturaleza del apoyo popular a Rafael Correa. Trasluce la idea de una “acción racional”

en los votantes y ciudadanos que pondera el costo y el beneficio, los cuantifica y saca el

balance final en la cuenta del apoyo político.

El proyecto político de la revolución ciudadana, fundamentado en la tecnocracia y el

conocimiento de los expertos no ha conectado a profundidad con las clases populares,

no basta la acción racional ni la racionalización de la política, no se aprecia una

adhesión más que superficial con las clases populares, no hay un conexión emocional

que genere identidad popular, el proceso de cambio adolece de participación activa de

los estratos populares, lo que ha significado que la crisis política actual revele

fragilidades en la base del proyecto político con una adhesión de escaza profundidad por

parte de estratos medios y bajos.

Gráfico No. 9. Análisis de la Situación Económica

Fuente: Información Estadística Mensual BCE

Elaboración: el autor

5,20

4,40

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TASA

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AÑOS

TASA DE CRECIMIENTO PIB

TASA DE CRECIMIEN…

67

Perspectivas de la economía ecuatoriana

Las tasas de crecimiento de la economía ecuatoriana en la década, muestran años de

alto crecimiento combinado con años de bajo crecimiento, en promedio en la década la

economía ha crecido al 4.37%, tasa que se puede considerar aceptable, inclusive

ligeramente alta. Sin embargo para el presente año el escenario presenta dificultades que

harán difícil mantener el ritmo de crecimiento de la década analizada, los factores que

inciden en la actual situación son la baja del precio del petróleo, la falta de fuentes de

financiamiento público y estancamiento de la inversión privada.

En este escenario el gobierno se ha visto en la necesidad de aumentar el

endeudamiento público aunque todavía se mantiene en niveles tolerables, siendo el

motor de la economía la inversión pública, es necesario mantener fuentes de

financiamiento que permitan solventar las necesidades fiscales y cubrir los eventuales

déficits que empiezan a manifestarse como consecuencia de la crisis.

Como se aprecia en el grafico anterior la tasa de crecimiento para el 2015 de acuerdo

a las previsiones del Banco Central del Ecuador es de 4.1%, de acuerdo al Fondo

Monetario Internacional la previsión es de 4%. Teniendo en cuenta que el precio del

petróleo se mantenga en niveles actuales.

Con respecto al sector externo de la economía, se puede apreciar que el gobierno ha

tomado medidas restrictivas para limitar las importaciones y por otro lado incentivando

la producción de bienes no tradicionales para la exportación, los resultado observados el

año anterior muestran un mejoramiento del sector externo, en el presente año el sector

externo dependerá del impacto del precio del petróleo, de los precios de los productos

primarios y de las necesidades de importación de derivados del petróleo.

La finanzas públicas tienen que solventarse sobre la base de la recaudación

tributaria, que en los últimos años ha presentado una tendencia al crecimiento, en el

presente año la recaudación ha significado una cifra de 15.500 millones de dólares que

serán destinados a cubrir una parte de la proforma presupuestaria aprobada con un valor

de 36.317 millones de dólares, el plan de inversión alcanza una cifra de 8.116 millones

de dólares.

68

Las perspectivas de otros indicadores como la tasa de inflación, se pronostica que

esta será superior a la del año pasado, mientras que el desempleo se mantendrá en un

bajo nivel al igual que años anteriores, inferior al 5% anual. En la economía

internacional se pronostica una baja de precios de los commodities, entre ellos el

petróleo, lo que será un factor determinante para el desenvolvimiento de económico del

presente año.

El precio del petróleo se convierte en la variable crítica que determinara en los

primeros meses de próximo año las medidas a ser tomadas en lo económico y financiero

para contrarrestar el escenario de crisis. La profundización del cambio de la matriz

productiva es un aspecto que puede incidir en el dinamismo de la economía en el

próximo año.

Perspectivas de la economía mundial

El escenario económico mundial muestra un ritmo de recuperación lento tras la

grave crisis observada entre los años 2008 y 2009, la economía de europea muestra un

crecimiento bajo de 2%, otros países desarrollados también muestran bajas tasas de

crecimiento acompañadas de alto endeudamiento público y privado, por otro lado las

economías emergentes muestran crecimiento estable, aunque menor a los años previos a

la crisis.

69

Gráfico No. 10. Inflación



Gráfico No. 11. Desempleo



Para el 2015 el Fondo Monetario Internacional pronostica un crecimiento de 3,8%

de la economía mundial. Este pronóstico se da bajo el supuesto de que los mercados

financieros se ajusten positivamente, reordenándose a pesar de los anuncios de la

0

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TASA

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DESEMPLEO

70

Reserva Federal de los Estados Unidos de disminuir los estímulos monetarios, mientras

que las economías emergentes se mantengan desarrollándose favorablemente.

La economía de Estados Unidos se mantendrá en recuperación con una inflación

controlada, el mercado laboral mejora al disminuir el desempleo a una tasa de 5.9% en

el 2015. Los precios de las viviendas se incrementan como signo de mejoramiento de

los ingresos de la población, de igual manera el mercado bursátil presenta signos de

recuperación, las ventas minoristas se recuperan al igual que el consumo, los salarios

tienden a recuperarse. La tasa proyectada para la economía norteamericana es de 3.1%.

La Unión Europea muestra crecimiento económico aunque presenta debilidades de

la actividad económica a pesar del crecimiento de las inversiones privadas, el nivel de

precios de la región se ha visto afectado por el incremento de las importaciones de gas

natural y el elevado precio del petróleo, el efecto en la inflación será una tasa mayor de

1.3% en el 2015. La Unión Europea, constituida por países económicamente

heterogéneos, muestran una evolución distinta, por un lado la economía Alemana

muestra signos de recuperación, coexistiendo con países que presentan crisis de

endeudamiento, altas tasas de desempleo y recesión económica.

En cuanto a América Latina se ha observado una desaceleración en el crecimiento

económico, ocasionada por un desfavorable entorno económico internacional y

debilidad de las respectivas demandas internas. La región está constituida por países con

comportamientos diversos, por un lado la economía venezolana se encuentra

atravesando muchos problemas como hiperinflación, decrecimiento económico y

desempleo, mientras que Brasil ha presentado problemas de presiones inflacionarias, lo

que determinara un crecimiento bajo de la región. El Fondo Monetario Internacional

pronostica que la economía peruana será la de mejor desempeño en el 2015, el

crecimiento regional según el FMI será de 2.2% en el 2015, tendencia que se mantendrá

positiva en los próximos años debido a que se pronostica la recuperación de los países

desarrollados, que fomentaran la demanda externa de exportaciones, asi como los

ingresos por turismo en la región.

71

Gráfico No. 12. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015


Elaboración: BCE

Gráfico No. 13. Índice de Actividad Económica Coyuntural 2003-2015

Fuente y Elaboración: Revista “Ekos”

110

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en

e-1

5

ÍNDICE DE ACTIVIDAD ECONÓMICA COYUNTURAL 2003 - 2015

Serie Bruta Tendencia

72

Países que tienen importancia en la economía internacional como Japon, muestran

un comportamiento con desaceleración económica en el 2015 debido a la caída de las

exportaciones de los últimos años.

Economías emergentes como la China muestran una estabilización en el ritmo de

crecimiento, acompañado de presiones inflacionarias por el incremento de los precios de

los bienes no transables.

La India presenta una economía con un acelerado crecimiento de 6,4% en el 2015,

por efecto del incremento de las exportaciones, la inversión y la estabilidad política.

La evolución del precio del petróleo marcara el desempeño de la economía mundial.

Perspectivas del Precio del Petróleo

En la economía ecuatoriana la industria petrolera no es la principal, sin embargo no

se puede desconocer su peso decisivo, se ha observado una marcada correlación entre el

precio del petróleo y el comportamiento del PIB. El precio del petróleo influye en las

finanzas públicas ya que representa el 30.7% de las rentas del sector público no

financiero.

73

Gráfico No. 14. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario



ANÁLISIS DE ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Las comunicaciones constituyen un área estratégica del Estado, y deben estar

garantizadas y ser universales, es decir, ponerlas al alcance de todos los ciudadanos y en

todas las regiones del país. Dentro del espectro de las comunicaciones, existen varias

modalidades y formas de relacionarse, entre ellas, la más importante es la comunicación

escrita que generan los pobladores tanto en el interior de la nación como hacia el

exterior y viceversa. Adicionalmente, el mundo entero ha incursionado en una

globalización que permite transferencia de información, tecnología, conocimiento y

recurso humano. En tal virtud se define la misión de la siguiente manera:

Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la prestación

de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la

calidad, la excelencia, la responsabilidad social; amparados en principios y valores

superiores.

30

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ma

y

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o

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no

v

dic

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r

EXPORTACIONES DE PETRÓLEO Y VALOR UNITARIO

Exportaciones Totales de Petróleo Valor Unitario Promedio (Eje Der.)

Mil

es

de

Barr

ile

s D

óla

res

/ Barril

74

En el mercado ecuatoriano existen alrededor de 220 empresas que se dedican a

brindar servicio de “Courier” e incursionan en recepción, transporte, distribución y

entrega de correspondencia, siendo las más importantes DHL, Servientrega, Fedex, Laar

Courier, Urbano Express, TNT, UPS, Tramaco Express y World Courier. Estas

compañías poseen tecnología de punta, como sistemas de rastreo satelital, seguimiento

de correspondencia (tracking) por la Web, comunicaciones satelitales, flota aérea propia

(como el caso de DHL y Fedex); su personal de campo tiene apoyo directo, a través de

equipos (hand-hels, palm, y escáner) que transmiten información, como facturación,

nueva correspondencia, despachos, etc., de forma directa a las oficinas centrales. Estas

empresas de la competencia están presentes en las principales ciudades, como Quito,

Guayaquil, Cuenca, Ambato, Manta, Machala e Ibarra. En el ámbito internacional

pueden enlazarse con cualquier región; poseen gran imagen corporativa, como el caso

de las transnacionales DHL, UPS, FEDEX, TNT y en el segmento nacional,

Servientrega, Laar Courier y Tramaco. Cabe mencionar que las empresas descritas no

tienen presencia en todas las ciudades del Ecuador, discriminan a aquellas que no

representan un contingente operacional considerable y cuyo rendimiento financiero está

por debajo de las grandes ciudades.

En este entorno, Correos del Ecuador CDE E.P debe operar bajo un criterio de punto

de equilibrio, innovación permanente, presencia nacional y atender a todos los grupos

sociales, especialmente a aquel segmento considerado modesto en su ingreso y

capacidad de gestión. Ante esto, el propósito de Correos del Ecuador CDE E.P., como

empresa pública, es dotar del servicio postal, sin distinción alguna a todos los

segmentos de la población; a esto precisamente se le denomina Servicio Postal

Universal.

Político:

Búsqueda de alianzas estratégicas con empresas públicas y privadas del

exterior: la alianza con instituciones, entidades y empresas públicas así como

empresas privadas del país y del exterior representa una importante oportunidad

de crecimiento, que abrirá puertas y permitirá mejorar los tiempos de entrega y

reducción de costos.

75

Potencial de alianzas con grupos regionales: la existencia de operadores

públicos en los países miembros de la CAN, puede llevar a establecer alianzas

estratégicas o la conformación de operadores regionales, con el fin de ampliar

mercados y diversificar la ofertas de servicios.

Regulación del mercado por parte de la Agencia Nacional Postal: este

organismo está encargado de regular, modernizar y fortalecer el mercado postal.

Debe además garantizar la subsistencia del Servicio Postal Universal en todo el

territorio nacional a costos asequibles para la población.

Falta de regulación o normatividad para la competencia: no sólo de aquellas

empresas constituidas legalmente, sino de aquellas que transportan

correspondencia de manera informal, como las empresas de transporte público,

interprovinciales, taxis, aerolíneas, etc., que no cumplen normas básicas de

control y calidad, y que ofrecen precios sumamente bajos y no tienen

responsabilidad tributaria, social, ambiental o legal. Esto constituye una fuerte

amenaza, ya que ejercen su acción en forma desleal y sin control, aunque ahora,

esto está siendo mitigado por la acción de la Agencia Nacional Postal.

Ausencia de Legislación Adecuada: a pesar de que ya existe una entidad

reguladora del mercado postal, no existe todavía una ley que ampare la gestión

de las empresas postales.

Dependencia del SENAE en el servicio de paquetería: debemos estar sujetos a

los procedimientos y horarios que determine la Servicio Nacional de Aduana del

Ecuador, para la verificación y aforo de los paquetes que llegan del extranjero y

que deben ser distribuidos por la empresa, lo que ocasiona no solo retraso en su

entrega, sino muchas veces deterioro por la falta de cuidado al abrirlos.

Manipulación de paquetes por la policía antinarcóticos: La Policía

Antinarcóticos de Ecuador revisa y controla toda la correspondencia que se

origina en el país y viene del extranjero, con el afán de detectar droga y

76

precursores químicos, para lo cual usan métodos que ocasionalmente generan

daño a la correspondencia revisada.

No aprobación por parte de la Asamblea de la Ley Postal: al tratarse de un

factor externo y del cual no se tiene por parte de la Empresa incidencia directa.

Económico:

Nuevas necesidades del mercado actual: se presentan un gran número de

oportunidades en base a nuevas necesidades de clientes potenciales, como el

caso de algunas instituciones, entidades y empresas públicas así como empresas

privadas, para la entrega de facturas, estados de cuenta a sus abonados, avisos,

cobro de servicios básicos, etc.

Apoyo y Financiamiento Internacional: los diferentes operadores postales

oficiales, comparten continuamente sus avances tecnológicos, ofreciendo

sistemas, procedimientos o equipos que han sido de mucha utilidad en nuestro

medio (escáneres, cámaras etc.); además que existen diferentes tipos de fondos

que los organismos postales internacionales ofrecen, para capacitación,

desarrollo o implementación de nuevas tecnologías, a los cuales puede tener

acceso la empresa, todo esto contribuye al buen desarrollo y crecimiento de la

empresa

Existencia del mercado de giros postales con otros países: Correos del Ecuador

CDE E.P. puede incursionar con éxito en el mercado correspondiente a los

servicios financieros postales, gracias al convenio que se tiene firmado al

momento con algunos países miembros de la UPAEP.

Correo masivo: Correos del Ecuador CDE E.P. se proyecta a implementar el

servicio de correo masivo, que implica atacar todo el círculo de correspondencia,

es decir, impresión, enfundado o ensobrado, etiquetado y distribución.

77

Servicio de paquetería: el Servicio de paquetería ofrece una oportunidad y un

reto de crecimiento, al estar estrechamente ligado con otros servicios y

productos que ofrece la empresa Correos del Ecuador CDE E.P.

Recesión global: constituye una contracción en la demanda mundial, lleva a

incrementar los índices de desempleo y ha obligado a los ecuatorianos, tanto

residentes en el país como en las fronteras o en países extranjeros, a reducir sus

gastos y priorizar sus inversiones. Una consecuencia de esto es el decaimiento en

el envío de remesas de los emigrantes a nuestro país, así como el descenso en el

movimiento postal mundial.

Dependencia de gastos terminales y recursos recibidos del exterior (cuotas

partes): los valores que pagan los operadores internacionales por utilizar

nuestros servicios, para distribuir la correspondencia que envían desde el

extranjero, constituyen parte de los ingresos para Correos del Ecuador CDE E.P.

y cuando existen inconvenientes, sean económicos (recesión) o sociales,

(restricciones migratorias) este flujo se ve afectado de manera directa.

Dependencia de trasporte aéreo: para efectos de enlaces o envíos nacionales e

internacionales, se utiliza el servicio de transporte aéreo, lo que provoca que los

costos operativos sean elevados y que se alargue los plazos de entrega de

nuestros paquetes y sobres.

Social:

Oportunidades de capacitación internacional: se debe fomentar la capacitación

internacional para el personal de la empresa aprovechando el auspicio de la UPU

y UPAEP.

Cobertura – Servicio Postal Universal: la obligación de ofrecer el Servicio

Postal Universal impone dar atención a lugares o regiones que no representan

utilidad económica, lo que obliga, en estos casos, a trabajar a pérdida y subsidiar

el servicio con el ingreso de otras regiones.

78

La filatelia como motor de la potencialización de la cultura postal: los sellos

postales o estampillas constituyen un medio eficaz de promoción, difusión y

comercialización de diferentes tipos de eventos, hechos históricos, personajes,

países, etc., lo que permite una gran oportunidad de explotar este elemento; se

debería hacer una campaña masiva que fomente una cultura postal, que está

siendo desplazado por la web.

Tecnológico:

Expansión de los servicios postales on line: Aprovechar el internet como medio

para realizar publicidad, ventas y servicios postales on line.

Servicios electrónicos de mensajería: el Internet ha contribuido al descenso de la

correspondencia tradicional o familiar.

79

IMP

AC

TO

FA

CT

OR

EX

TE

RN

O

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS

Nuevas necesidades del mercado actual X X

Búsqueda de alianzas estratégicas con empresas

públicas y privadas del exterior

X X

Apoyo y Financiamiento Internacional X X

Potencial de alianzas con grupos regionales X X

Regulación del mercado por parte de la Agencia

Nacional Postal

X X

Oportunidades de capacitación internacional X X

La filatelia como motor de la potencialización de la

cultura postal

X X

Expansión de los servicios postales on line X X

Existencia del mercado de giros postales con otros

países

X X

Correo masivo X X

Servicio de paquetería X X

Recesión global X X

Falta de regulación o normatividad para la competencia X X

Ausencia de Legislación Adecuada X X

Servicios electrónicos de mensajería X X

Cobertura – Servicio Postal Universal X X

Dependencia de gastos terminales y recursos recibidos

del exterior (cuotas partes)

X X

Dependencia de trasporte aéreo X X

Dependencia del SENAE en el servicio de paquetería X X

Manipulación de paquetes por la policía antinarcóticos X X

No aprobación por parte de la Asamblea de la Ley

Postal

X X

80

3.2. Análisis estratégico

3.2.1. Matriz de análisis DOFA

Es un análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización, en relación a las

oportunidades y amenazas del entorno.

Recoge:

Los puntos fuertes en que nos debemos apoyar.

Los puntos débiles que debemos superar.

Las oportunidades que tenemos que aprovechar.

Las amenazas de las que nos tenemos que defender.

Debe ser:

Más que una simple identificación: los puntos más fuertes y más débiles, en relación

a las oportunidades y amenazas deben servir como punto de referencia para plantear las

estrategias.

FODA Objetivo

El fin del análisis FODA, es ayudar a establecer los objetivos de la empresa y a

desarrollar las estrategias que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y

por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.

Fortalezas y Debilidades

La fortaleza refleja alguna ventaja frente a las otras empresas.

La fortaleza se detecta a través de los resultados positivos.

81

La debilidad refleja alguna desventaja frente a las otras empresas.

La debilidad se detecta a través de los resultados negativos.

Oportunidades y Amenazas

La oportunidad de presentarse facilitaría el logro de objetivos.

La amenaza de presentarse complicaría el logro de objetivos.

82

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cobertura Nacional 1. Portal Web

2. Cobertura Internacional

2. Integración

limitada entre sistemas y

procesos operativos,

administrativos y

financieros

3. Ser el único Correo

Estatal

3. No existe cultura

de servicio al cliente

4. Agencias Multiservicios

4. Falta de

comunicación entre

áreas

5. Portafolio de Productos 5. Débil Imagen

Corporativa

6. Conocimiento del

negocio de parte de la

Gerencia General

6. Procedimientos y

procesos internos no

establecidos

7. Autonomía

Administrativa y

Financiera

7. Precios no

competitivos

8. Infraestructura Física

Propia

8. Muchas agencias

mal ubicadas y poco

operativas

9. Pertenencia a Correos del

Ecuador CDE E.P.,

experiencia y calidad

humana de la fuerza

laboral

9. Limitada capacidad

de respuesta al cambio

del entorno

10. Resultados positivos

(rentabilidad)

10. Situación

financiera inestable

(solvencia)

OP

OR

TU

NID

AD

ES

1. Nuevas necesidades

del mercado actual

F1, 2, 4, 5, 6 O1:

Considerando la cobertura

nacional e internacional, el

conocimiento y experiencia

de la gerencia, en el

negocio, se debe ampliar el

portafolio de productos en

base a las necesidades

actuales del mercado.

Orientación al cliente,

ofreciendo agencias

multiservicios.

O1 D3, 5, 8, 9: Teniendo

en cuenta las necesidades

actuales del mercado se

debe Fomentar la cultura

de servicio al cliente,

mejorar la imagen

corporativa, mejorar la

respuesta al entorno de la

empresa, ubicar las

agencias de acuerdo a las

necesidades del cliente y

establecer precios

competitivos.

2. Búsqueda de

alianzas estratégicas con

empresas públicas y

privadas del exterior

O2, F1, 2, 3, 4, 5:

Considerando que es una

empresa estatal con

cobertura nacional e

internacional, se debe buscar

alianzas estratégicas con

O2, D10: Buscar alianzas

estratégicas con empresas

del exterior para

incrementar la

participación en el

mercado externo lo que

83

empresas públicas y

privadas del exterior para

incrementar la cobertura

internacional.

mejorara la rentabilidad de

la empresa mejorando la

situación financiera de la

empresa.

3. Apoyo y

Financiamiento

Internacional

O3, F7: Conseguir fuentes

de financiamiento

internacionales para

fortalecer la autonomía

financiera de la empresa.

O3, F10: Aprovechar las

fuentes de financiamiento


fortalecer la situación


4. Potencial de alianzas

con grupos regionales

O4, F2: Potencializar la

incursión en el mercado

internacional mediante

alianzas con grupos

regionales.

O4, D5: Establecer

alianzas con grupos

regionales reconocidos que

aporten al mejoramiento

de la imagen corporativa

de la empresa.

5. Regulación del

mercado por parte de la

Agencia Nacional Postal

O5, F1: Aprovechar la

regulación del mercado para

fortalecer el

posicionamiento y cobertura

en el mercado nacional.

O5, D7: Establecer tarifas

competitivas en base a las

regulaciones de la Agencia

Nacional Postal.

6. Oportunidades de

capacitación internacional O6 F9: Potencializar la

fuerza laboral

experimentada mediante la

capacitación internacional

O6 D3, 9: Capacitar al

personal para generar

respuestas agiles frente a

los cambios del entorno y

generar en la organización

una cultura de servicio al

cliente.

7. La filatelia como

motor de la potencialización

de la cultura postal

O7 D5: Fomentar la

cultura postal mediante la

filatelia que contribuya a

mejorar y posicionar la

imagen corporativa.

8. Expansión de los

servicios postales on line

O8 F5: Ofrecer dentro del

portafolio de productos los

servicios postales on line.

O8 D1, 9, 10: Desarrollar

portales web que permitan

la expansión de los

servicios postales on line

para mejorar la respuesta

frente al entorno, generar

mayor rentabilidad y

sostenibilidad financiera.

9. Existencia del

mercado de giros postales

con otros países

O9 F1, 2: Considerando la


internacional, se debe

incursionar en el mercado de

giros postales con otros

países.

O9 D10: Aprovechar el

mercado de giros postales

para incrementar los

ingresos de la empresa y

mejorar su situación

financiera.

10. Correo masivo

O10, F1, 2: Ampliar la


internacional mediante el

Correo Masivo.

O10 D8: Desarrollar el

correo masivo para

mejorar la operatividad de

las agencias.

84

11. Servicio de

paquetería

O11 F4, 5: Incursionar en el

servicio de paquetería para

ampliar el portafolio de

productos y las agencias

multiservicios.

O11 D10: Incursionar en el

servicio de paquetería para

aumentar los ingresos de la

empresa y mejorar la


empresa.

AM

EN

AZ

AS

1. Recesión global

A1

F1, 2, 6, 10: Aprovechar la

cobertura, la autonomía

financiera, la experiencia y

conocimiento del negocio

por parte de los ejecutivos y

los resultados positivos de la

empresa para enfrentar la

recesión global.

A1 D10: Fortalecer la


empresa para enfrentar la

recesión global

2. Falta de regulación o

normatividad para la

competencia

A2 F6: Proponer un marco

normativo nuevo para la

regulación de la

competencia en el mercado

postal aprovechado el

concomimiento y

experiencia de los directivos

de la empresa.

A2 D9: Mejorar la

respuesta frente a los

cambios del entorno con el

objetivo de competir

eficientemente en un

mercado poco regulado y

concentrado.

3. Ausencia de

Legislación Adecuada

A3 F6: Proponer una nueva

legislación para la actividad

postal aprovechado el

conocimiento y la

experiencia de los directivos

de la empresa.

4. Servicios

electrónicos de mensajería

A4 F1, 2, 3, 4, 6: Preparar a

la empresa para la

competencia con los

servicios electrónicos de

mensajería, aprovechando la

cobertura, el amplio

portafolio de productos y

servicios, así como la

experiencia y conocimiento

de los directivos.

A4 D1, 5, 9: Desarrollar

un portal web con

servicios electrónicos de

mensajería y que

contribuya a mejorar la

imagen corporativa y

como respuesta al cambio

del entorno.

5. Cobertura – Servicio

Postal Universal

A5 F10: Mantener

resultados financieros

positivos con la perspectiva

de subsidiar la potencial

universalización del servicio

postal.

A5 D10: Alcanzar la

sostenibilidad de la

situación financiera,

eliminando la estabilidad

para enfrentar la posible

universalización del

servicio postal.

6. Dependencia de

gastos terminales y

recursos recibidos del

exterior (cuotas partes)

A6 F4, 5: Disminuir la

dependencia de ingresos

provenientes del exterior,

aumentando los ingresos de

A6 D8: Disminuir la

dependencia de los

ingresos del exterior

estabilizando la situación

85

origen nacional mediante el

incremento del portafolio de

productos y servicios.

financiera de la empresa

operativizando todas las

agencias y eliminando las

que estén mal ubicadas y

no rentables.

7. Dependencia de

trasporte aéreo

Alianza estratégica con

líneas aéreas internacionales

para conseguir costos

razonables del transporte

aéreo debido a a la

inevitable dependencia para

la ampliación de la

cobertura internacional.

8. Dependencia del

SENAE en el servicio de

paquetería

A8 F3: Alianza estratégica

con SENAE considerando

que es empresa estatal para

mejorar los procesos del

servicio de paquetería.

9. Manipulación de

paquetes por la policía

antinarcóticos

A9 F3: Proponer acuerdos

con la policía antinarcóticos

para mejorar la

manipulación de paquetes

considerando que es una

empresa estatal.

10. No aprobación por

parte de la Asamblea de la

Ley Postal

86

3.2.2. Análisis de vulnerabilidad

AMENAZA CONSECUENCIA

IMP

AC

TO

DE

AM

EN

AZ

A

PR

OB

. D

E

OC

UR

RE

NC

IA

CA

PA

CID

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IMP

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PR

OB

AB

ILID

AD

GR

UP

O D

E

VU

LN

ER

AB

ILID

AD

0-10 0-1 0-10

1.Recesión

global

Una consecuencia de esto es el

decaimiento en el envío de remesas

de los emigrantes a nuestro país, así

como el descenso en el movimiento

postal mundial.

7 0.5 4 3.5

VU

LN

ER

AB

L

E

2.Falta de

regulación o

normatividad

para la

competencia

Tanto para aquellas empresas

constituidas legalmente y par aquellas

que transportan correspondencia de

manera informal, como las empresas

de transporte público,

interprovinciales, taxis, aerolíneas,

etc., que no cumplen normas básicas

de control y calidad, y que ofrecen

precios sumamente bajos y no tienen

responsabilidad tributaria, social,

ambiental o legal. Esto constituye una

fuerte amenaza, ya que ejercen su

acción en forma desleal y sin control,

aunque ahora, esto está siendo

mitigado por la acción de la Agencia

Nacional Postal

9 0.6 7 5.4

EN

PE

LIG

RO

3. Ausencia de

Legislación

Adecuada

No existe todavía una ley que ampare

la gestión de las empresas postales lo

que produce competencia desleal con

empresas informales

9 0.8 7 7.2

EN

PE

LIG

RO

4.Servicios

electrónicos de

mensajería

El Internet ha contribuido al descenso

de la correspondencia tradicional o

familiar. 7 0.9 6 6.3 E

N

PE

LIG

RO

87

5.Cobertura –

Servicio Postal

Universal

La obligación de ofrecer el Servicio

Postal Universal impone dar atención

a lugares o regiones que no

representan utilidad económica, lo

que obliga, en estos casos, a trabajar a

pérdida y subsidiar el servicio con el

ingreso de otras regiones

10 0.5 8 5

PR

EP

AR

AD

A

6.

Dependencia

de gastos

terminales y

recursos

recibidos del

exterior

(cuotas partes)

Son los valores que pagan los

operadores internacionales por utilizar

nuestros servicios, para distribuir la

correspondencia que envían desde el

extranjero, constituyen parte de los

ingresos para Correos del Ecuador

CDE E.P. y cuando existen

inconvenientes, sean económicos

(recesión) o sociales, (restricciones

migratorias) este flujo se ve afectado

de manera directa.

8 0.4 5 3.2

PR

EP

AR

AD

A

7.Dependencia

de trasporte

aéreo

Para efectos de enlaces o envíos

nacionales e internacionales, se utiliza

el servicio de transporte aéreo, lo que

provoca que los costos operativos

sean elevados y que se alargue los

plazos de entrega de nuestros

paquetes y sobres.

9 0.8 4 7.2

IND

EF

EN

SA

8.Dependencia

del SENAE en

el servicio de

paquetería

Estar sujetos a los procedimientos y

horarios que determine la Servicio

Nacional de Aduana del Ecuador,

para la verificación y aforo de los

paquetes que llegan del extranjero y

que deben ser distribuidos por la

empresa, lo que ocasiona no solo

retraso en su entrega, sino muchas

veces deterioro por la falta de cuidado

al abrirlos.

10 0.9 4 9

IND

EF

EN

SA

9.Manipulació

n de paquetes

por la policía

antinarcóticos

La Policía Antinarcóticos de Ecuador

revisa y controla toda la

correspondencia que se origina en el

país y viene del extranjero, con el

afán de detectar droga y precursores

químicos, para lo cual usan métodos

que ocasionalmente generan daño a la

correspondencia revisada.

9 0.9 5 8.1

EN

PE

LIG

RO

10.No

aprobación por

parte de la

Asamblea de la

Ley Postal

Continuación de la competencia

desleal con empresas informales. 3 0.4 8 1.2

PR

EP

AR

AD

A

88

Gráfico No. 15. Gráfico de Vulnerabilidad

Fuente: CDE EP.


89

3.3. Generación de estrategias

3.3.1. Objetivos estratégicos

POTENCIALIDADES (OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS)

1 F1, 2, 4, 5, 6 O1: Considerando la cobertura nacional e internacional, el

conocimiento y experiencia de la gerencia, en el negocio, se debe ampliar el

portafolio de productos en base a las necesidades actuales del mercado.

Orientación al cliente, ofreciendo agencias multiservicios.

2

O2, F1, 2, 3, 4, 5: Considerando que es una empresa estatal con cobertura nacional

e internacional, se debe buscar alianzas estratégicas con empresas públicas y

privadas del exterior para incrementar la cobertura internacional.

3

O3, F7: Conseguir fuentes de financiamiento internacionales para fortalecer la

autonomía financiera de la empresa.

4

O4, F2: Potencializar la incursión en el mercado internacional mediante alianzas

con grupos regionales.

5

O5, F1: Aprovechar la regulación del mercado para fortalecer el posicionamiento y

cobertura en el mercado nacional.

6 O6 F9: Potencializar la fuerza laboral experimentada mediante la capacitación

internacional

7 O8 F5: Ofrecer dentro del portafolio de productos los servicios postales on line.

8 O9 F1, 2: Considerando la cobertura nacional e internacional, se debe incursionar

en el mercado de giros postales con otros países.

9 O10, F1, 2: Ampliar la cobertura nacional e internacional mediante el Correo

Masivo.

10 O11 F4, 5: Incursionar en el servicio de paquetería para ampliar el portafolio de

productos y las agencias multiservicios.

90

RIESGOS (AMENAZAS Y FORTALEZAS)

1 A1, F1, 2, 6, 10: Aprovechar la cobertura, la autonomía financiera, la experiencia y

conocimiento del negocio por parte de los ejecutivos y los resultados positivos de

la empresa para enfrentar la recesión global.

2 A2 F6: Proponer un marco normativo nuevo para la regulación de la competencia

en el mercado postal aprovechado el concomimiento y experiencia de los

directivos de la empresa.

3 A3 F6: Proponer una nueva legislación para la actividad postal aprovechado el

conocimiento y la experiencia de los directivos de la empresa.

4

A4 F1, 2, 3, 4, 6: Preparar a la empresa para la competencia con los servicios

electrónicos de mensajería, aprovechando la cobertura, el amplio portafolio de

productos y servicios, así como la experiencia y conocimiento de los directivos.

5 A5 F10: Mantener resultados financieros positivos con la perspectiva de subsidiar

la potencial universalización del servicio postal.

6 A6 F4, 5: Disminuir la dependencia de ingresos provenientes del exterior,

aumentando los ingresos de origen nacional mediante el incremento del portafolio

de productos y servicios.

7

Alianza estratégica con líneas aéreas internacionales para conseguir costos

razonables del transporte aéreo debido a la inevitable dependencia para la

ampliación de la cobertura internacional.

8 A8 F3: Alianza estratégica con SENAE considerando que es empresa estatal para

mejorar los procesos del servicio de paquetería.

9

A9 F3: Proponer acuerdos con la policía antinarcóticos para mejorar la

manipulación de paquetes considerando que es una empresa estatal.

91

DESAFÍOS (OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES)

1 O1 D3, 5, 8, 9: Teniendo en cuenta las necesidades actuales del mercado se debe

Fomentar la cultura de servicio al cliente, mejorar la imagen corporativa, mejorar

la respuesta al entorno de la empresa, ubicar las agencias de acuerdo a las

necesidades del cliente y establecer precios competitivos.

2 O2, D10: Buscar alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar

la participación en el mercado externo lo que mejorara la rentabilidad de la

empresa mejorando la situación financiera de la empresa.

3 O3, F10: Aprovechar las fuentes de financiamiento internacionales para fortalecer

la situación financiera de la empresa.

4 O4, D5: Establecer alianzas con grupos regionales reconocidos que aporten al

mejoramiento de la imagen corporativa de la empresa.

5 O5, D7: Establecer tarifas competitivas en base a las regulaciones de la Agencia

Nacional Postal.

6 O6 D3, 9: Capacitar al personal para generar respuestas agiles frente a los cambios

del entorno y generar en la organización una cultura de servicio al cliente.

7 O7 D5: Fomentar la cultura postal mediante la filatelia que contribuya a mejorar y

posicionar la imagen corporativa.

8 O8 D1, 9, 10: Desarrollar portales web que permitan la expansión de los servicios

postales on line para mejorar la respuesta frente al entorno, generar mayor

rentabilidad y sostenibilidad financiera.

9 O9 D10: Aprovechar el mercado de giros postales para incrementar los ingresos de

la empresa y mejorar su situación financiera.

10 O10 D8: Desarrollar el correo masivo para mejorar la operatividad de las agencias.

11 O11 D10: Incursionar en el servicio de paquetería para aumentar los ingresos de la

empresa y mejorar la situación financiera de la empresa.

92

LIMITACIONES (AMENAZAS Y DEBILIDADES)

1 A1 D10: Fortalecer la situación financiera de la empresa para enfrentar la recesión

global

2 A2 D9: Mejorar la respuesta frente a los cambios del entorno con el objetivo de

competir eficientemente en un mercado poco regulado y concentrado.

3 A4 D1, 5, 9: Desarrollar un portal web con servicios electrónicos de mensajería y

que contribuya a mejorar la imagen corporativa y como respuesta al cambio del

entorno.

4 A5 D10: Alcanzar la sostenibilidad de la situación financiera, fortaleciendo la

estabilidad para enfrentar la posible universalización del servicio postal.

5 A6 D8: Disminuir la dependencia de los ingresos del exterior estabilizando la

situación financiera de la empresa operativizando todas las agencias y eliminando

las que estén mal ubicadas y no rentables.

Objetivos estratégicos:

Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/

servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en

servicios de paquetería.

Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa,

la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y

establecer precios competitivos.

Establecer alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar la

participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la

situación financiera de la empresa.

Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación


Características de los Objetivos con enfoque SMART:

El vocablo anglosajón SMART quiere decir inteligente. Un objetivo SMART se

puede traducir como Objetivo Inteligente.

En la metodología SMART el significado es:

(S) Specific: Específico

(M) Measurable: Medible

(A) Actionable: Que desemboque en acciones

93

(R) Responsible Person: Persona Responsable

(T) Time Bound: Periodo de tiempo.

OBJETIVOS

ESTRATÉ-

GICOS

SMART

OEA1: Ampliar

la cobertura local

mediante el

incremento de su

portafolio de

productos/

servicios para

establecerla como

agencia

multiservicios e

incursionar en

servicios de

paquetería.

OEA2:

Promover una

cultura de

servicio al

cliente para

mejorar la

imagen

corporativa, la

respuesta al

entorno de la

empresa, atender

las necesidades

del cliente y

establecer

precios

competitivos

OEA3: Establecer

alianzas

estratégicas con

empresas

extranjeras para

incrementar la

participación en

el mercado

externo y mejorar

la rentabilidad, así

como la situación

financiera de la

empresa.

OEA4:

Gestionar

fuentes de

financiamiento

externas para

fortalecer la

situación

financiera de la

empresa.

ESPECÍFI-

CO

Incremento

cobertura 5%

anual

Fomentar la

cultura de

servicio al

cliente

Perfeccionar la

operatividad de la

agencia y buscar

una mejor

ubicación en el

mercado

Identificar las

posibles

fuentes de

financiamiento

.

MEDIBLE Índice de

incremento de

cobertura

Índice de

calidad de la

atención

Índice de

Sostenibilidad

Financiera e

Índice de

Satisfacción de

los Clientes

Índices sobre

Situación

financiera de la

empresa.

ACCIÓN Realización de

estudios de

mercado para

determinar la

demanda

insatisfecha,

determinar el

incremento de la

oferta de servicios

determinando la

capacidad óptima

de la agencia y

mediante la

realización del

proyecto para el

incremento la

cobertura de la

demanda.

Capacitación del

personal de la

agencia en

servicio y

atención al

cliente, a través

acciones que

ofrecen

instituciones

formativas del

sector público.

Gestión

económico-

financiera de la

agencia para

mantener la

sostenibilidad

financiera

manteniendo el

equilibrio entre

ingresos y gastos.

Estudio de la

ubicación de la

agencia para

mejorar su

operatividad de

acuerdo a las

necesidades de

los clientes.

Búsqueda de

incentivos,

seguridad e

imagen para

atraer las

fuentes de

financiamiento

hacia la

empresa.

94

RESPONSA-

BLE

Dirección

regional y Jefe de

agencia

Jefe de agencia Dirección

Regional y Jefe

de agencia

Dirección

regional y Jefe

de agencia

PERÍODO 2015 al 2017 2015 2015 al 2017 2015 al 2017

95

CAPITULO IV

4. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1.1. Introducción

El plan nacional de desarrollo (Plan Nacional del Buen Vivir)

(SENPLADES, págs. 11,12)

El Plan propone fortalecer la protección de las personas mejorando los mercados

laborales como las transferencias y gestión públicas. Busca la igualdad de derechos y

oportunidades, la solidaridad con las generaciones venideras, que se respete el principio

de responsabilidades comunes pero diferenciadas.

La Agencia debe cumplir con el plan por cuanto este propende al desarrollo para el

Buen Vivir y la reducción de las desigualdades y brechas de género, étnico culturales,

intergeneracionales, sociales y territoriales, previendo los recursos necesarios para el

efecto.

Objetivos nacionales para el Buen Vivir

Objetivo 1. Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder

popular.

Objetivo 2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y

territorial en la diversidad.

Objetivo 3. Mejorar la calidad de vida de la población.

Objetivo 4. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.

Objetivo 5. Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad

nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.

96

Objetivo 6. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad

integral, en estricto respeto a los derechos humanos.

Objetivo 7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad

ambiental territorial y global.

Objetivo 8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma

sostenible y perdurable.

Objetivo 9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.

Objetivo 10. Impulsar la transformación de la matriz productiva.

Objetivo 11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para

la transformación industrial y tecnológica.

Objetivo 12. Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica

en el mundo y la integración latinoamericana Agendas Zonales:

Correos del Ecuador EP:

“Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la

prestación de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre

comprometidos con la calidad, la excelencia, la responsabilidad social;

amparados en principios y valores superiores”. (Empresa Pública Correos

del Ecuador CDE E.P., Febrero, 2012, pág. 21)

Agencia Cayambe:

Contribuir a la integración del país a través de la prestación de productos y servicios

postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la calidad y la excelencia,

procurando aportar al desarrollo local y regional al dinamizar la economía de las zonas

donde se opera.

97

4.2. Misión


“Correos del Ecuador CDE E.P. integra al país y al mundo a través de la

prestación de productos y servicios postales oportunos y eficientes, siempre

comprometidos con la calidad, la excelencia, la responsabilidad social;

amparados en principios y valores superiores”. (Correos del Ecuador CDE

EP, pág. 21)

Agencia Cayambe:

Contribuir a la integración del país a través de la prestación de productos y

servicios postales oportunos y eficientes, siempre comprometidos con la calidad y la

excelencia, procurando aportar al desarrollo local y regional al dinamizar la

economía de las zonas donde se opera.

4.3. Visión


“Para el 2016 ser reconocidos como uno de los más importantes operadores

postales capaces de ofrecer un Servicio Postal Universal de calidad, siendo

un referente de la región que lidere la prestación de servicios.” (Correos del

Ecuador CDE EP, pág. 22)

Agencia Cayambe:

Ser reconocida como una agencia totalmente operativa, multiservicio, con

cultura de servicio al cliente y en capacidad de ofrecer un servicio Postal Universal

de alta calidad para el 2017

4.4. Valores

Los valores son los planteados en el plan estratégico institucional y que se practican

a nivel de toda la empresa (Correos del Ecuador CDE EP, pág. 22), estos valores son:

98

Respecto

La empresa y sus Directivos reconocen el valor del ser humano y entorno

natural como únicos e irremplazables. Respeta la dignidad de todos los

colaboradores y empleados y facilita el ambiente propicio para que

encuentren, en la empresa Pública Correos del Ecuador, el espacio

adecuado para su desarrollo profesional e individual.

Honestidad

La empresa y sus directivos tiene clara la responsabilidad de crear una

cultura de honestidad elevada manteniendo una comunicación

permanente entre los colaboradores de la empresa y la alta gerencia.

Transparencia

La empresa y sus directivos llevarán a cabo negociaciones lícitas y

equitativas con sus proveedores y clientes; aplicarán con imparcialidad

los postulados de la libre competencia. La empresa competirá en el

mercado, en base a los méritos, ventajas y excelencia de sus productos y

servicios.

Solidaridad y Responsabilidad Social

Reconoce el deber civil de la solidaridad con los clientes, consumidores,

proveedores, colaboradores, empleados y con la sociedad en general y la

capacidad de influir y cooperar con ellos, en procesos participativos y

propositivos en busca del bien común. Hacer negocios basados en

principios éticos y apegados al Plan Nacional para el Buen Vivir

promoviendo un ambiente sano y sustentable para la sociedad.

4.5. Políticas

99

Las políticas son las planteadas en el plan estratégico institucional y que se practican

a nivel de toda la empresa (Correos del Ecuador CDE EP, pág. 23), estas políticas son:

Realizar todo trabajo con excelencia.

Brindar un servicio de calidad y calidez a todos los ciudadanos y ciudadanas en

sus solicitudes.

Capacitar permanentemente a los colaboradores de la empresa para brindar una

atención al cliente de calidad.

Mantener los más altos estándares de calidad en la prestación de servicios; así

como los precios competitivos, nuestro mayor interés será garantizar la plena

satisfacción de los clientes.

Hacer llegar servicios bajo normas de calidad más estrictas a fin de que los

servicios sean oportunos, seguros y de calidad.

Mantener un comportamiento ético por parte de todos los colaboradores de la

empresa.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del talento humano.

Velar por la seguridad industrial de todos los colaboradores.

Delegar la autoridad para el desempeño de distintas actividades, sin perder la

responsabilidad asociada.

Presentar presupuestos aprobados hasta el mes de septiembre del año anterior al

ejercicio fiscal en curso, o cuando las autoridades lo requieran.

100

Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo

realizado por la empresa.

Garantizar que las prácticas administrativas estén alineadas al Plan Nacional del

Buen Vivir.

4.6. Objetivos estratégicos

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR

Los objetivos del PNDBV que se relacionan directamente y que deben alinearse con

los objetivos institucionales de CDE EP son:

OPNDBV 9:

Garantizar el trabajo digno en todas sus formas

OPNDBV 10:

Impulsar la transformación de la matriz productiva

OPNDBV 11:

Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la

transformación industrial y tecnológica

OPNDBV 12:

Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo

y la integración latinoamericana

101

INSTITUCIONALES

Los objetivos que constan en el plan estratégico institucional son:

OEI 1:

Incrementar la participación y posicionamiento en el mercado postal ecuatoriano

mejorando la rentabilidad de la empresa

OEI 2:

Optimizar, homologar, estandarizar y automatizar los procesos de la empresa.

OEI 3:

Gestionar óptimamente el talento humano de CDE E.P. a través de procesos

transparentes y de calidad amparados en los valores empresariales.

OEI 4:

Ampliar la Cobertura de la empresa CDE E.P. a nivel nacional.

OEI 5:

Fomentar la cultura del servicio en la empresa.

DE LA AGENCIA

Realizado el análisis estratégico de la agencia se planteó los siguientes objetivos

estratégicos:

102

Objetivos estratégicos:

OEA1:

Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de

productos/servicios para establecerla como agencia multiservicios e

incursionar en servicios de paquetería.

OEA2:

Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen

corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades

del cliente y establecer precios competitivos.

OEA3:

Establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para incrementar la

participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la

situación financiera de la agencia.

OEA4:

Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación


103

Figura No. 7. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la agencia con los

objetivos institucionales y con los objetivos del PNBV

OPNDBV 12:· Garantizar la soberanía y la

paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana

OPNDBV 11:· Asegurar la soberanía y

eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y

tecnológica

OEI 1:· Incrementar la participación y

posicionamiento en el mercado postal ecuatoriano mejorando la

rentabilidad de la empresa

OEA1:Ampliar la cobertura local mediante

el incremento de su portafolio de

productos/ servicios para

establecerla como agencia

multiservicios e incursionar en

servicios de paquetería

OPNDBV 9:· Garantizar el trabajo digno en

todas sus formas

OPNDBV 10:· Impulsar la transformación de

la matriz productiva

OEI 3:· Gestionar óptimamente el

talento humano de CDE E.P. a través de procesos transparentes y de

calidad amparados en los valores empresariales.

OEA2: Promover una cultura de

servicio al cliente para mejorar la

imagen corporativa, la respuesta

al entorno de la empresa, atender

las necesidades del cliente y

establecer precios competitivos

OEI 4:· Ampliar la Cobertura de la

empresa CDE E.P. a nivel nacional.

OEA3:·Establecer alianzas estratégicas

con empresas del exterior para

incrementar la participación en el

mercado externo y mejorar la

rentabilidad, así como la situación


OEA4:Gestionar fuentes de

financiamiento externo para



Fuente: PNBV “SENPLADES”, Plan Estratégico CDE EP.

Elaboración: El autor

104

4.7. Mapa estratégico

Figura No. 8. Figura No. 8. Mapa estratégico

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Fuente: CDE E.P.


Mayor

Facturación Mayor

Rentabilidad

Financiamiento

Externo

Imagen corporativa

Equilibrio Ingresos

y Gastos

Participación

en el mercado

Satisfacción al

cliente Calidad de

productos/servicios

Mayor cobertura productos/servicios

sobre sus necesidades

Menores plazos

de entrega

Eficiencia en el

servicio

Incremento del

portafolio de

productos/servicios

Cultura

de servicio

Desarrollo y

Aprendizaje del personal Motivación del

personal

105

4.8. Proyectos corporativos

Cuadro No. 9. Matriz de Proyectos Corporativos de Objetivos

PROYECTOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLES

OE

A1

OE

A2

OE

A3

OE

A4

OE

I1

OE

I2

OE

I3

OE

I4

OE

I5

OP

ND

BV

9

OP

ND

BV

10

OP

ND

BV

11

OP

ND

BV

12

PC1.

1

Incremento de la cobertura local mediante

un portafolio de producto/servicios

ampliados.

X X X X Jefe Agencia y

Dirección Regional

PC1.

2

Establecimiento de agencia multiservicios

incursionando en servicio de paquetería.

X X X X Jefe Agencia y

Dirección Regional

PC2 Capacitación al personal de la agencia

para generar cultura de servicio al cliente.

X X X Jefe Agencia

PC3.

1

Búsqueda de mejor ubicación de la

agencia de acuerdo a las necesidades de

los clientes.

X X X Jefe Agencia

PC3.

2

Mejoramiento de la operatividad de la

agencia desarrollando el correo masivo a

precios competitivos.

X X X Jefe Agencia

106

PROYECTOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLES

OE

A1

OE

A2

OE

A3

OE

A4

OE

I1

OE

I2

OE

I3

OE

I4

OE

I5

OP

ND

BV

9

OP

ND

BV

10

OP

ND

BV

11

OP

ND

BV

12

PC4 Gestión de recursos financieros

temporalmente libres de instituciones

externas.

X X X Jefe Agencia

Fuente: CDE EP. Elaboración: El autor

107

4.9. Plan operativo (POA)

4.9.1. Programas y proyectos

Cuadro No. 10. Matriz de Programa de Proyectos

PROYECTOS CORPORATIVOS

PERSPECTIVAS

RESULTADO

ESPERADO

PLAZOS

ACCIONES

OPERATIVAS PRODUCTO

FIN

AN

CIA

MIE

NT

O

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

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OC

ESO

S IN

TE

RN

OS

AP

RE

ND

IZA

JE

CO

RT

O

ME

DIA

NO

LA

RG

O

PC1.1 Incremento de la cobertura local

mediante un portafolio de

producto/servicios ampliados.

X X

Aumento del número de

clientes e incremento de los

productos/servicios ofrecidos

X

Estudio de mercado para

determinar la demanda

insatisfecha

Proyecto 3000

PC1.2 Establecimiento de agencia

multiservicios incursionando en

servicio de paquetería

X X

Contar con una Agencia

Multiservicios en Cayambe

que ofrezca servicios de

paquetería

X

Análisis de factibilidad para

implementar Agencia

Multiservicios

Plan 1500

PC2 Capacitación al personal de la

agencia para generar cultura de

servicio al cliente

X

Personal capacitado

ofreciendo una atención al

cliente de excelencia

X

Coordinar con instituciones

que ofrezcan servicios de

capacitación

Certificación del

personal en servicio

al cliente

Centros de

capacitación

públicos

PC3.1 Búsqueda de mejor ubicación de

la agencia de acuerdo a las

necesidades de los clientes.

X X

Nueva ubicación de la

agencia en base a los

requerimientos de los clientes

X

Análisis de factibilidad para la

mejor ubicación de la agencia Plan 1000

PC3.2 Mejoramiento de la operatividad X

Utilización de toda la

capacidad instalada de la X

Planificación de la ampliación

de la oferta de servicios a Plan 2000

108

PROYECTOS CORPORATIVOS PERSPECTIVAS RESULTADO

ESPERADO PLAZOS ACCIONES

OPERATIVAS PRODUCTO F

I

NA

NC

IA MI

EN

TO

de la agencia desarrollando el

correo masivo a precios

competitivos

agencia que permita

incrementar la oferta de

servicios a precios

competitivos aprovechando

las economías de escala

costos y precios razonables

PC4 Gestión de recursos financieros

temporalmente libres de

instituciones externas

X X

Mayor disponibilidad

financiera de la empresa para

poder realizar nuevos

proyectos e inversiones.

X

Gestión con instituciones

internacionales para lograr una

mayor disponibilidad

financiera.

Proyecto 1500

Fuente: CDE E.P.


109

Plan Operativo Anual (POA) E

ST

RU

CT

UR

A

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALES

(OEI)

PR

OC

ES

O

SU

BP

RO

CE

SO

OBJETIVOS POR

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OY

EC

TO

S

YA

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ES

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BP

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CE

SO

M

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IOS

DE

VE

RIF

ICA

CIÓ

N

Ag

enci

a

Cay

amb

e Ampliar la cobertura local

mediante el incremento de su

portafolio de

producto/servicios G

eren

cia

Co

mer

cial

Ven

tas

Aumentar del número de clientes e

incremento de servicios ofrecidos

Estudio de mercado

para determinar la

demanda

insatisfecha.

N°

de

encu

esta

s

12 3 3 3 3 600 600 600 600 2400 60

usu

ario

s in

tern

os

y

exte

rnos

Jefe

de

mer

cadeo

Reg

istr

o

par

tici

pan

tes

Ag

enci

a C

ayam

be

Promover una cultura de

servicio para mejorar imagen

corporativa, respuesta al

entorno, atender necesidades

de los clientes y establecer

precios competitivos

Ger

enci

a C

om

erci

al

Jefe

s d

e A

gen

cia

Mejorar imagen, plazos de entrega,

eficiencia en el servicio

Diseñar acciones de

Capacitación

Coordinar con

instituciones que

ofrezcan estos

servicios

N°

de

acci

on

es

10 4 5 6 7 300 300 300 300 1200 60

usu

ario

s in

tern

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Jefe

de

agen

cia

Reg

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o i

nfo

rmát

icos

Ag

enci

a

Cay

amb

e Establecer alianzas

estratégicas con empresas

extranjeras para incrementar

participación en el mercado

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n

Rec

urs

os

Hu

man

os

Incrementar la cuota de

participación en el mercado

Estudio de

marketing para

determinar el nivel

de participación en

el mercado N°

de

encu

esta

s

13 13 13 13 13 250 250 250 250 1000 65

usu

ario

s ex

tern

os

Jefe

de

mer

cadeo

Reg

istr

o

Man

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es

Ag

enci

a

Cay

amb

e Gestionar fuentes de

financiamiento externo para


financiera

Fin

anci

era

Fin

anci

era

Fortalecer la situación financiera de

la empresa

Estudio de la

situación financiera

para determinar

nivel de

financiamiento

requerido B

alan

ces

e Ín

dic

es

finan

cier

os 12 5 5 5 5 375 375 375 375 1500 65

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ario

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tern

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a

Cay

amb

e

Buscar la mejor ubicación de

la agencia de acuerdo a las


Ger

enci

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Com

erci

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Super

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Adm

inis

trat

ivo

Gestionar una nueva ubicación de

la agencia en base a los

requerimientos de los clientes

Análisis de

factibilidad para la

mejor ubicación de

la agencia

N°

clie

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s

2 2 2 1 1 1200 1200 1200 1200 4800 22

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OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALES

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TR

IME

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II

TR

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V

TR

IME

ST

RE

PR

ES

UP

UE

ST

O

TO

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No.

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DE

L

SU

BP

RO

CE

SO

M

ED

IOS

DE

VE

RIF

ICA

CIÓ

N

Ag

enci

a C

ayam

be Robustecer la estructura

técnico organizativa de la

institución con la

modernización de los

procesos para mejorar su

gestión.

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n R

ecu

rso

s H

um

ano

s

Perfeccionar la estructura de la

agencia a través del potencial

laboral, la capacitación y el

aprendizaje, aparejado a su

desarrollo y la planeación de su

trayectoria profesional en la

agencia.

Supervisión

eventos de

capacitación a

personal técnico

N°

de

sup

erv

isio

nes

10 2 3 3 2 100 100 100 100 400 10

Usu

ario

s In

tern

os

Par

tici

pan

tes

Ag

enci

a C

ayam

be

Mejorar la operatividad de la

agencia desarrollando el

correo masivo a precios

competitivos

Ger

enci

a C

om

erci

al

Jefe

de

Ag

enci

a

Utilizar toda la capacidad instalada

de la agencia que permita

incrementar la oferta de servicios a

precios competitivos aprovechando

las alianzas estratégicas.

Planificación de la

ampliación de la

oferta de servicios a

costos y precios

razonables

N°

de

pro

ceso

s y

co

rreo

s

2 2 2 2 2 200 200 200 200 800 2300

Usu

ario

s In

tern

os

Jefe

de

Agen

cia

Cli

ente

s en

gen

eral

Ag

enci

a

Cay

amb

e

Mejorar la situación


Fin

anci

ero

Fin

anci

ero

Gestionar los indicadores

financieros en la agencia hasta

alcanzar los parámetros que

permitan la obtención de

financiamientos externos

Análisis

económicos-

financieros

No.

De

anál

isis

2 2 2 2 2 250 250 250 250 1000 10

Usu

ario

s In

tern

os

Fin

anci

ero

Par

tici

pan

tes

Fuente: CDE E.P.

Elaboración: El Autor

111

4.10. Indicadores de gestión

Cuadro de mando integral e indicadores de gestión

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión y control que surge ante la

necesidad de mejorar la gerencia de finales del siglo XX. El clima de negocios

dinámico, los mercados inestables y cada vez más complejos como resultado de un

acelerado desarrollo tecnológico, han demandado nuevos sistemas de gestión que

cubran las falencias de los sistemas tradicionalmente utilizados, enfocados casi

exclusivamente en los resultados financieros de la empresa.

En cuanto a los sistemas enfocados en la calidad y la satisfacción del cliente, estos

no han demostrado ser efectivos en la explicación completa del funcionamiento de la

empresa, las distintas aéreas de gestión se las considera separadamente y no se enfoca

su interrelación como causa de los resultados obtenidos.

El Balanced Scorecard (CMI) proporciona un enfoque en la estrategia de la

organización coordinada con las estrategias de cada una de las áreas integrantes de la

misma. Otra ventaja es que muestra la interrelación entre las perspectivas y los

objetivos de la organización, los indicadores sirven para el monitoreo permanente del

alcance de objetivos orientando continuamente la gestión de la organización hacia el

alcance de metas. Una ventaja adicional de este sistema es el crear sinergias entre las

partes integrantes de la organización, consiguiendo que todas las áreas de la

organización operen coordinadamente en función de un propósito común y sus propias

metas particulares.

112

Cuadro No. 11. Matriz de estrategias para la ejecución de los proyectos y el

cumplimiento de los objetivos P

ER

SP

EC

TIV

AS

ESTRATEGIA PROYECTOS CORPORATIVOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO

F

INA

NC

IER

A

Sostenibilidad financiera de la agencia

PC3.2 Mejoramiento de la operatividad de la agencia desarrollando el correo masivo a precios competitivos.

PC4

Gestión de recursos financieros temporalmente libres de instituciones internacionales

OEA3: Establecer alianzas estratégicas con empresas del exterior para incrementar la participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad de la empresa, así como la situación financiera de la empresa.

OEA4:

Gestionar fuentes de financiamiento externas para fortalecer la situación financiera de la empresa.

C

LIE

NT

E Incremento de la

cobertura local con un enfoque en las necesidades de los clientes

PC1.1 Incremento la cobertura local mediante un portafolio de servicios ampliado

OEA1: Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/ servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en servicios de paquetería.

PC3.1 Búsqueda se la mejor ubicación de la agencia de acuerdo a las necesidades de los clientes.

OEA2: Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y establecer precios competitivos.

113

PE

RSP

EC

TIV

AS

ESTRATEGIA PROYECTOS CORPORATIVOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO

P

RO

CE

SO

S N

TE

RN

OS

Incremento del portafolio de productos/servicios de la agencia

PC1.2 Establecimiento de agencia multiservicios incursionando en servicio de paquetería.

PC3.2

Mejoramiento de la operatividad de la agencia desarrollando el correo masivo a precios competitivos.

OEA1: Ampliar la cobertura local mediante el incremento de su portafolio de productos/ servicios para establecerla como agencia multiservicios e incursionar en servicios de paquetería.

OEA4: Establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para incrementar la participación en el mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la situación financiera de la agencia.

C

RE

CIM

EIN

TO

Y A

PR

EN

DIZ

AJE

Desarrollo de una cultura de servicio y atención al cliente interno y externo

PC2 Capacitación al personal de la agencia para generar cultura de servicio al cliente. Capacitación al personal interno sobre los conocimientos específicos de cada puesto de trabajo. Incremento de las competencias técnicas del personal. Motivación de empleados

OEA3: Promover una cultura de servicio al cliente para mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno de la empresa, atender las necesidades del cliente y establecer precios competitivos

Fuente: CDE E.P.


Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos

114

Es importante mantener coherencia en el grupo de indicadores que se diseñen, los

indicadores tienen que involucrar a toda la organización y brindar información respecto

de aspectos clave de la gestión y sus resultados.

La construcción de un sistema de indicadores implica el establecimiento de un

sistema de control de gestión que permita realizar el seguimiento de las metas. Para la

correcta construcción del sistema de indicadores y el control de la gestión se debe tener

en cuenta las direcciones estratégicas de la institución, lo que implica la validación de la

misión, la identificación de productos, los objetivos y metas, cumplimiento que será

medido y evaluado mediante las herramientas contempladas en el sistema de

indicadores.

Es importante que se pueda introducir los ajustes necesarios para cumplir con la

provisión de bienes y servicios y alcanzar los resultados programados.

Las fases que dan sentido al proceso de evaluación de desempeño se exponen en los

pasos que se detallan y ayudan en la construcción integrada de indicadores.

1. El referente de la medición serán las definiciones estratégicas

2. Identificar la relevancia de las áreas de desempeño a medir.

3. Definir el indicador y su fórmula de cálculo.

4. Aplicar criterios técnicos para la validación de los indicadores

5. Recopilar información

6. Establecer las metas, estándar del indicador y la periodicidad de la medición

7. Indicar las fuentes de los datos

8. Implementar supuestos

9. Implementar procedimiento de evaluación con estándares comparativos y

establecer juicios.

10. Divulgar la información respecto del desempeño logrado

115

La ficha técnica

Es una guía en la que se resume toda la información referente a los indicadores, se

utiliza para facilitar la identificación, calculo, lectura, frecuencia de aplicación,

evaluación, obtención de información y la interpretación de resultados.

Cuadro No. 12. Identificación de variables

OBJETIVO VARIABLE INDICADOR ÍNDICE

OEA1:

Ampliar la cobertura

local mediante el

incremento de su

portafolio de

productos/ servicios

para establecerla como

agencia multiservicios

e incursionar en

servicios de

paquetería.

Cobertura Índice incremento

de Cobertura.

Índice de

Cobertura.

Portafolio

Productos/servicios

Número de

productos/servicios

ofrecidos

Total de tipos de

productos/servicios

ofrecidos.

OEA2:

Promover una cultura

de servicio al cliente

para mejorar la imagen

corporativa, la

respuesta al entorno de

la empresa, atender las

necesidades del cliente

y establecer precios

competitivos.

Calidad de la

atención

Índice de calidad

de la atención.

Índice de

satisfacción de los

clientes.

Índice de calidad

de la atención

percibida.

OEA3:

Establecer alianzas

estratégicas con

empresas extranjeras

Incremento de la

Cuota de mercado

Nivel de

Rentabilidad

Índice de

Rentabilidad

Índice de

Rentabilidad

Porcentaje de la

Cuota de mercado

116

OBJETIVO VARIABLE INDICADOR ÍNDICE

para incrementar la

participación en el

mercado externo y

mejorar la

rentabilidad, así como

la situación financiera

de la agencia.

OEA4:

Gestionar fuentes de

financiamiento



financiera de la

empresa.

Sostenibilidad

financiera

Fuentes de

financiamiento

Sostenibilidad

financiera

Índice de ingresos

sobre costos y

gastos.

Liquidez,

Solvencia, Capital

de Trabajo,

Patrimonio,

Rentabilidad,

otros.

Fuente: CDE E.P.


117

Cuadro No. 13. FICHA TÉCNICA 1

INDICADOR: ÍNDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATÉGICO OEA4:

Gestionar fuentes de financiamiento externas para

fortalecer la situación financiera de la empresa.

ESTRATEGIA Sostenibilidad financiera de la agencia.

VARIABLE Ingresos y gastos

INDICADOR Equilibrio ingresos y gastos

ÍNDICE Índice de ingresos sobre costos y gastos

META Mantener el indicador igual o mayor a 1

DESCRIPCIÓN Mide el equilibrio entre Ingresos y Gastos, los Gastos

en ninguna circunstancia deben ser mayores a los

ingresos.

FÓRMULA Índice Sostenibilidad:

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Semestral

UNIDAD DE MEDIDA Unidad

FUENTE DE

INFORMACIÓN

Estados financieros de la Agencia

Fuente: CDE E.P.


118


INDICADOR: ÍNDICE DE INCREMENTO DE COBERTURA


Ampliar la cobertura local mediante el incremento de

su portafolio de productos/ servicios para establecerla

como agencia multiservicios e incursionar en servicios

de paquetería.

ESTRATEGIA Incremento de la cobertura con un enfoque en las


VARIABLE Cobertura

INDICADOR Número de clientes

ÍNDICE Índice incremento de Cobertura

META Aumentar la Cobertura en 5% anual

DESCRIPCIÓN Mide el aumento de la cobertura de la agencia a través

del incremento de usuarios de los servicios de la

agencia.

FÓRMULA Índice de incremento de Cobertura:

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Anual

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje

FUENTE DE

INFORMACIÓN

Ventas

Fuente: CDE E.P.


119


INDICADOR: ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES


Promover una cultura de servicio al cliente para

mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno

de la empresa, atender las necesidades del cliente y


ESTRATEGIA Desarrollo de una cultura de servicio y atención al

cliente interno y externo.

VARIABLE Satisfacción de los clientes

INDICADOR Número de reclamos de clientes

ÍNDICE Índice de satisfacción de los clientes

META Disminuir los reclamos por mal servicio 20%

DESCRIPCIÓN Mide la satisfacción de los clientes a través de la

disminución de los reclamos por inconformidad con el

servicio.

FÓRMULA Índice de satisfacción de los clientes:

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Trimestral


FUENTE DE

INFORMACIÓN

Ventas

Fuente: CDE E.P.


120


INDICADOR: NÚMERO DE PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS


Ampliar la cobertura local, ampliando el portafolio de

productos, estableciéndola como agencia

multiservicios e incursionando en los servicios de

paquetería.

ESTRATEGIA Incremento de la cobertura con un enfoque en las


VARIABLE Tipos de servicios

INDICADOR Número de tipos de servicios

ÍNDICE Total tipos de servicios ofrecidos

META Incursionar en un nuevo tipo de servicio anual

DESCRIPCIÓN Mide el número total de productos/servicios que

conforman el portafolio que ofrece la agencia a sus

clientes.

FÓRMULA Número total de productos/servicios que conforman el

portafolio de la agencia.

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Anual

UNIDAD DE MEDIDA Número

FUENTE DE

INFORMACIÓN

Ventas

Fuente: CDE E.P.


121


INDICADOR: ÍNDICE DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN


Promover una cultura de servicio al cliente para

mejorar la imagen corporativa, la respuesta al entorno

de la empresa, atender las necesidades del cliente y


ESTRATEGIA Desarrollo de una cultura de servicio y atención al

cliente interno y externo.

VARIABLE Calidad de la atención

INDICADOR Número de calificaciones satisfactorias de la atención

ÍNDICE Índice de calidad de la atención

META Calificación buena ≥50%

DESCRIPCIÓN Mide la calidad de la atención al cliente tomando en

cuenta las cuatro categorías de calificación: Muy

Buena, Buena, Regular y Mala.

FORMULA Índice de calidad satisfactoria de la atención:

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Trimestral


FUENTE DE

INFORMACIÓN

Servicio al cliente

Fuente: CDE E.P.


122


INDICADOR: ÍNDICE DE RENTABILIDAD


Establecer alianzas estratégicas con empresas

extranjeras para incrementar la participación en el

mercado externo y mejorar la rentabilidad, así como la

situación financiera de la agencia.

ESTRATEGIA Alianzas estratégicas

VARIABLE Cuota de participación en el mercado

INDICADOR Participación en el mercado

ÍNDICE Índice de participación en el mercado

META Incremento de un 10% anual

DESCRIPCIÓN Mide el porcentaje del mercado que posee la empresa

FORMULA Índice de participación en el mercado:

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

Anual


FUENTE DE

INFORMACIÓN

Facturación

Fuente: CDE E.P.


Tablero de Control

El tablero de control es una potente herramienta de diagnóstico que está conformada

por los datos, índices, mediciones o ratios que conforman los indicadores que están

agrupados por áreas clave. El tablero sintetiza un diagnóstico completo de la situación,

que permite acceder a información relevante para tomar decisiones y acciones

correctivas que lleven a la consecución de las metas programadas.

123

Tipos de Tableros

Podemos identificar cuatro tipos de tableros básicos:

Tablero de Control Operativo: permite realizar un seguimiento diario de la situación

de un área, sector o proceso de la organización y tomar los correctivos necesarios a

tiempo. El tablero tiene que proveer información necesaria para la toma de decisiones

operativas en áreas como finanzas, compras, ventas, precios, etc.

Tablero de Control Directivo: permite el monitoreo de los resultados de la

organización como un todo, y de los temas clave de cada área de la misma. Está

orientado al seguimiento de los resultados internos y en el corto plazo, su monitoreo

puede ser mensual lo que permite un seguimiento más constante.

Tablero de Control Estratégico: proporciona información interna y externa de la

organización, para determinar la situación en la que se encuentra y alertar respecto de

deficiencias en el posicionamiento estratégico a mediano y largo plazo en el entorno

empresarial.

Tablero de Control Integral: es una consolidación de los tres anteriores y recoge

información relevante para la alta dirección de la organización respecto de su situación

integral.

Alcance

Se ha identificado cuatro dimensiones del alcance del tablero de control:

Refleja solo información cuantificable: no refleja información informal y cualitativa,

razón por la cual tiene que complementarse con otras herramientas de control formales e

informales.

Evalúa situaciones, no responsables: permite conocer la situación de la organización

sin identificar a los responsables de la gestión.

124

No focaliza totalmente la acción directiva: establece un buen diagnóstico y genera

un buen escenario de análisis sin focalizar las acciones directivas.

No reemplaza el juicio directivo: para la interpretación de la información que

proporciona el cuadro de mando integral, siempre es necesario el juicio de los directivos

de la organización ya que el tablero se limita a proveer la mejor información más no a

interpretarla. Para obtener un juicio pertinente es importante contrastar los resultados

del tablero con la estrategia planteada y evaluar el avance y direccionamiento de la

organización.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: el tablero muestra indicadores que son

útiles para determinar la dirección estratégica sin embargo son los directivos quienes

determinan el grado de alcance de la estrategia.

125

Cuadro No. 19. Tablero de Control P

ER

SP

EC

TIV

AS

ES

TR

AT

EG

IA

PR

OY

EC

TO

CO

RP

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AT

IVO

O

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O

ES

TR

AT

ÉG

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DIC

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OR

UN

IDA

D

ME

TA

Frecuencia

Anual Semáforo

T1

T2

T3

T4

≥M

ET

A

95%

ME

TA

<95%

ME

TA

FIN

AN

CIE

RA

Mantenimie

nto la

sostenibilida

d financiera

de la agencia

PC

3.2

O

EA

3: Índice

Sostenibilidad

Índice de

Rentabilidad

U

%

≥1

↑10%

X X

X

CL

IEN

TE

Incremento

de la

cobertura

con un

enfoque en

las

necesidades

de los

clientes

PC

1.1

O

EA

1: Índice de

incremento de

Cobertura:

% ↑5% X

PC

3.1

O

EA

3: Índice de

satisfacción

de los

clientes:

% ↓20% X X X X

PR

OC

ESO

S

INT

ER

NO

S

Incremento

del

portafolio de

productos/se

rvicios de la

agencia

PC

1.2

O

EA

1: Número total

de servicios

que

conforman el

portafolio

U 1 X

CR

EC

IME

INT

O

Y A

PR

EN

DIZ

AJE

Desarrollo

de una

cultura de

servicio y

atención al

cliente

PC

.2

OE

A2: Índice de

calidad de la

atención:

% ≥50

%

X X X X

Fuente: CDE EP.


Se desarrollaran estrategias que permitirán dar viabilidad al plan, tomando en cuenta

la crisis del año 2016 que mediante una adecuada delimitación temporal se analizaran

las tendencias en los últimos años y así se logrará evaluar que se debe realizar para los

años siguientes. Como es mejorar la operatividad de la agencia desarrollando el correo

masivo a precios competitivos, buscar la mejor ubicación de la agencia de acuerdo a las

necesidades de los clientes, además estudiar establecer agencia multiservicios

126

incursionando en servicio de paquetería. Capacitar al personal de la agencia para

generar cultura de servicio al cliente siempre debe ser un objetivo primordial tanto para

la época actual como para el año 2016.

127

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

En la presente investigación se concluye una vez realizado el plan estratégico

para la agencia Cayambe de CDE EP. El cual se encuentra alineado con los

objetivos institucionales y los objetivos del Plan nacional de Desarrollo del Buen

Vivir. Se llega a la conclusión de que la falta de un plan táctico y operativo han

impedido la implementación de una administración moderna en las agencias que

contribuya al logro de los objetivos estratégicos institucionales, este plan aporta

en este sentido.

De acuerdo al diagnóstico institucional de determina que no se gestiona

información contable y estadística para la toma de decisiones a nivel gerencial y

para la realización de planes estratégicos, situación que obstaculiza el avance y

orientación hacia el logro de los objetivos institucionales así como el

cumplimiento de la misión y visión institucional.

Al aplicar el FODA, se determina el direccionamiento estratégico a través de

objetivos, dichos objetivos se plantearon teniendo en cuenta estrategias que

minimicen debilidades como la falta de capacitación en el servicio al cliente y la

ubicación de la agencia acorde a las necesidades de los clientes, aprovechen

oportunidades como la ampliación de la cobertura.

Mediante el sistema de indicadores en base a las perspectivas del Cuadro de

Mando Integral, se identifican variables indicadoras e índices, los mismos que

conforman el tablero de control que se utiliza para realizar el seguimiento de las

acciones y proyectos para la consecución de los objetivos estratégicos

planificados para los años siguientes.

128

5.2. Recomendaciones

Implementar un sistema de administración estratégica en base a un plan táctico

que este alineado con el plan estratégico institucional para que la agencia cumpla

con la misión y visión institucional a cabalidad.

Generar y administrar un sistema propio de información tanto contable -

financiero como estadística que sirva para futuras planificaciones y para orientar

la toma de decisiones gerenciales.

Ejecutar los proyectos de ampliación de cobertura, reubicación de la agencia e

implementación de la agencia multiservicios con un portafolio de servicios

ampliado, siempre tomando en cuenta los gustos, preferencias y necesidades de

los clientes.

Implementar planes tácticos a nivel de agencias de tal forma que se garantice el

cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales así como la misión y

la visión institucional de CDE EP.

Mantener un plan de capacitación permanente dando prioridad al servicio al

cliente para generar una cultura de servicio al cliente en la agencia.

129

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