universidad central del ecuador facultad de ciencias ... · se derivan del informe final...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R, POR EL PERÍODO ENERO –
DICIEMBRE 2014
AUTORA:
KAREN LISETH PONCE RODRÍGUEZ
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA
PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR:
LIC. GONZALO GUILLERMO TERÁN ARBOLEDA
QUITO, DM., DICIEMBRE 2015
ii
Ponce Rodríguez Karen Liseth (2014). Auditoría de Gestión al
departamento de Recursos Humanos de la empresa IMPORTACIONES
Y REPRESENTACIONES L&R., Trabajo de Titulación para optar al
título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública
Autorizada. Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE. 121 p.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo tengo la satisfacción de dedicárselo a mi madre Aída y a mi padre Raúl, que
siempre han sido mi guía y mi fuerza para luchar por mis sueños propuestos y en especial a Dios
por darme la sabiduría necesaria para tomar las dediciones correctas.
A mis hermanos que siempre estuvieron apoyando en todo momento y a mis jefes y amigos quienes
de una u otra manera me apoyaron a mi formación profesional.
Karen Liseth Ponce Rodríguez
iv
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, de la Escuela de Contabilidad y Auditoría,
modalidad presencial, por sus valiosos conocimientos impartidos en mi formación profesional.
De manera especial mi profundo agradecimiento al Lic. Gonzalo Terán Arboleda, Director del
Trabajo de Titulación, por su orientación y dedicación para culminar con la presente auditoria de
gestión.
Mi reconocimiento para todos los Directivos, empleados y trabajadores de la empresa
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, por brindarme las facilidades necesarias
para realizar el presente Trabajo de Titulación.
Karen Liseth Ponce Rodríguez
v
AUTORIA INTELECTUAL
vi
CARTA DE AUTORIZACION DEL TUTOR
vii
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIA INTELECTUAL.............................................................................................................. v
CARTA DE AUTORIZACION DEL TUTOR ................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA ....................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN ...................................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES .................................................................................................. 2
1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ................................................................ 2
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................. 2
1.1.1 BASE LEGAL DE LA EMPRESA .................................................................................... 3
1.1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5
1.1.3 POLÍTICAS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 6
1.1.4 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ................................................................................. 6
1.1.5 MISIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................................. 7
1.1.6 VISIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................... 7
1.2 LA EMPRESA .................................................................................................................... 7
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA....................................................................................................... 7
1.2.2 ORGANIGRAMAS ............................................................................................................ 9
1.2.2.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ................................................................................ 9
1.2.2.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL .................................................................................... 10
1.2.2.3 ORGANIGRAMA DE POSICIÓN .................................................................................. 14
ix
CAPITULO 2 ................................................................................................................................... 15
2 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................ 15
2.1 ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................... 15
2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................................ 15
2.1.1.1 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 19
2.2 ANÁLISIS EXTERNO..................................................................................................... 21
2.2.1 INFLUENCIAS MACROECONÓMICAS ...................................................................... 21
2.2.1.1 Factor Político ................................................................................................................... 23
2.2.1.2 Factor Económico ............................................................................................................. 24
2.2.1.3 Factor Social ..................................................................................................................... 28
2.2.1.4 Factor Tecnológico ........................................................................................................... 29
2.2.1.5 Factor Legal ...................................................................................................................... 29
2.2.1.6 Análisis Situacional - FODA ............................................................................................ 30
2.2.2 Influencias Microeconomicas ......................................................................................... 301
2.2.2.1 Clientes 31
2.2.2.2 Proveedores ...................................................................................................................... 32
2.2.2.3 Competencia .................................................................................................................... 33
CAPITULO 3 ................................................................................................................................. 314
3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 34
3.1 GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ............................................. 34
3.1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ....................... 34
3.1.2 DEFINICIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ....................................................... 35
3.1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ......................................................... 36
3.1.4 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .................................................. 37
3.1.5 ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ........................................................... 37
3.2 FASES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .................................................................. 38
3.2.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR .................................................................................. 38
3.2.2 PLANIFICACIÓN ............................................................................................................ 40
x
3.2.2.1 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR .................................................................................. 42
3.2.2.2 PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA .................................................................................... 43
3.2.3 EJECUCIÓN ..................................................................................................................... 43
3.2.4 INFORME ........................................................................................................................ 45
3.2.5 SEGUIMIENTO ............................................................................................................... 47
3.3 PAPELES DE TRABAJO ................................................................................................ 50
3.3.1 ÍNDICES........................................................................................................................... 52
3.3.2 REFERENCIAS ............................................................................................................... 52
3.3.3 MARCAS DE AUDITORÍA ............................................................................................ 53
3.4 TIPOS DE AUDITORÍAS................................................................................................ 55
3.5 DIFERENCIA ENTRE AUDITORÍA FINANCIERA Y AUDITORÍA DE GESTIÓN . 57
3.6 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO ...................................... 58
3.6.1 DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO .................................................................... 59
3.6.2 TIPO DE CONTROL INTERNO ..................................................................................... 60
3.7 MODELOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO ...................................... 61
3.7.1 COSO I ............................................................................................................................. 61
3.7.2 COSO II ............................................................................................................................ 63
3.7.3 MICIL ............................................................................................................................... 66
3.8 HERRAMIENTAS DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 67
3.8.1 MÉTODO DESCRIPTIVO .............................................................................................. 67
3.8.2 MÉTODO GRÁFICO ....................................................................................................... 69
3.8.3 MÉTODO DE CUESTIONARIOS .................................................................................. 69
3.8.4 MÉTODO MIXTO ........................................................................................................... 69
3.9 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................................... 70
3.9.1 EFICIENCIA .................................................................................................................... 72
3.9.2 EFICACIA ........................................................................................................................ 73
3.9.3 ECONOMÍA ..................................................................................................................... 74
3.10 LAS CINCO ES DE LA AUDITORÍA ............................................................................ 75
3.10.1 EFICACIA ........................................................................................................................ 75
xi
3.10.2 EFICIENCIA .................................................................................................................... 75
3.10.3 ECONOMÍA ..................................................................................................................... 75
3.10.4 ÉTICA............................................................................................................................... 75
3.10.5 ECOLOGÍA ...................................................................................................................... 76
CAPITULO 4 ................................................................................................................................... 77
4 Aplicación de la Auditoría de Gestión al Departamento de Recursos Humanos de la
Empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES, por el período Enero –
Diciembre 2014 ................................................................................................................ 77
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................. 117
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 117
5.1 Conclusiones: .................................................................................................................. 117
5.2 Recomendaciones: .......................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 119
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Proveedores ...................................................................................................................... 33
Tabla 3.1 Diferencias entre Auditoría Financiera y Auditoría de Gestión ...................................... 58
Tabla 4.1 Seguimiento Continuo de Recomendaciones ................................................................. 115
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicaciòn de la Compañìa. ............................................................................................... 2
Figura 1.2 Herramientas que comercializa la empresa ....................................................................... 3
Figura 1.3 Organigrama Estructural .................................................................................................. 9
Figura 1.4 organigrama de Posición ................................................................................................. 14
Figura 2.1 Proceso de Reclutamiento de Personal ........................................................................... 19
Figura 2.2 Selección y Contratación de Personal s .......................................................................... 20
Figura 2.3 Liquidación del Personal ................................................................................................ 21
Figura 2.4 Influencias Macroeconómicas ........................................................................................ 23
Figura 2.5 Tasa de Interés Activa 2013-2014 .................................................................................. 24
Figura 2.6 Tasa de Interés Pasiva 2013-2014................................................................................... 25
Figura 2.7 Inflación Anual 2013-2014 ............................................................................................. 26
Figura 2.8 Producto Interno Bruto (PIB) 2013-2014 ....................................................................... 27
Figura 2.9 Tasa de Desempleo Anual 2013-2014 ............................................................................ 28
Figura 2.10 Clientes de Importaciones y Representaciones L&R .................................................... 32
Figura 3.1 Conocimiento Prelimina ................................................................................................. 40
Figura 3.2 Ejecución ........................................................................................................................ 45
Figura 3.3 Comunicación de Resultados .......................................................................................... 47
Figura 3.4 Seguimiento .................................................................................................................... 49
Figura 3.5 Marcas de Auditoría ....................................................................................................... 54
Figura 3.6 Diferencias entre Auditoría Financiera y Auditoría de Gestión ..................................... 57
Figura 3.7 Estructura del control interno COSO I............................................................................ 63
Figura 3.8 Estructura del control interno COSO II .......................................................................... 65
Figura 3.9 Componetes del COSO MICIL ....................................................................................... 67
Figura 3.10 Modelo de Narrativa ..................................................................................................... 68
xiv
RESUMEN
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R”
La Empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, se constituyó el 25 de Marzo
del 1980 en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha de conformidad con la Ley de la República
del Ecuador; con el objeto principal de es la importación y comercialización de productos y
accesorios ferreteros en desarrollo de su objeto social.
El presente trabajo constituye la realización de una Auditoría de Gestión al Área del Departamento
de Recursos Humanos de la empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, del
período comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre del 2014, la importancia de la auditoría
de gestión radica en identificar cuáles son las debilidades o falencias existentes dentro de la gestión
del área a examinar, a fin de corregir las mismas para poder contar con procesos y procedimientos
que se desarrollen con mayor productividad y calidad, motivo por el cual las recomendaciones que
se derivan del informe final permitirán a la Empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R, atacar las falencias a fin de minimizar los efectos de las mismas
PALABRAS CLAVES
• EMPRESA
• PLANEACIÓN
• EXAMEN
• CONTROL INTERNO
• PROCEDIMIENTOS AUDITORÍA
xv
ABSTRACT
S
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de titulación es desarrollada para poner a la consideración de los lectores, es un
trabajo relacionado con la AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, el mismo
que pretende dar o sugerir alternativas de solución a las fallas detectadas durante la auditoría.
Posteriormente se revisara la información concerniente a la Auditoría, para luego concretar mi
estudio en la Auditoría de Gestión, en cuanto a su naturaleza, diferencia con la Auditoría
Financiera, objetivos, alcances y responsabilidades del auditor.
He desarrollado un trabajo eminentemente profesional, que lo constituye la práctica del mismo y
además pongo a consideración aspectos muy importantes de carácter teórico, como son
definiciones contenidas en conceptos, narraciones y descripciones de los elementos más
importantes de la Auditoría y de la naturaleza de la Empresa, con lo cual pretendo dotar al lector de
la presente tesis, de los elementos fundamentales de la aplicación profesional de una Auditoría de
Gestión; de la historia de la entidad, de su legislación, organización y administración de la misma.
El presente trabajo de investigación, realizando en “IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R” período Enero-Diciembre del 2014, se desarrollara en base a los
lineamientos, normas y procedimientos que rigen las técnicas modernas de la Auditoría.
Luego de conocer todos los aspectos importantes de la Auditoria de Gestión, pase a analizar el
proceso de la misma, que comprende: Estudio preliminar; Revisión de objetivos, políticas y
normas: Revisión y evaluación del sistema de control interno; Examen detallado de: áreas críticas y
comunicación de resultados.
Todo este procedimiento me permitirá desarrollar mi trabajo de campo, mediante el cual podré
detectar ciertas deficiencias. Finalmente me permito plantear algunas conclusiones y
recomendaciones, las mismas que espero constituyan un soporte para mejorar la gestión de la
Empresa.
2
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES
1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R desempeña su actividad de importación y
comercialización de una diversa gama de productos y accesorios ferreteros, se encuentra
legalmente representada por el Ing. Vicente Lozada Gerente General el cual se encarga de la
Administración de la misma.
El objetivo de IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R es brindar al cliente un
producto de calidad para la satisfacción del mismo.
La misma posee sus instalaciones en la ciudad de Quito, se encuentra ubicada en la Av. Eloy
Alfaro y Av. Granados.
Figura 1.1 Ubicaciòn de la Compañìa.
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
“Importaciones y Representaciones L & R”, fue creada en 1980, legalmente constituida en la
ciudad de Quito por sus mismos dueños y desarrollando sus actividades bajo el control de algunos
organismos.
3
Su actividad es la importación y comercialización de productos y accesorios ferreteros que puedan
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Figura 1.2 Herramientas que comercializa la empresa
La organización se encuentra en un proceso de mejora continua, dirigida a garantizar la
distribución de un producto de calidad que supere las expectativas desde la recepción del pedido
hasta el despacho de la mercadería, con el propósito de diversificar mercados y dar una atención
personalizada al cliente.
1.1.1 BASE LEGAL DE LA EMPRESA
Jurídicamente esta empresa se encuentra registrada como Importaciones y Representaciones L&R.
Dedicada a la venta al por mayor y menor de artículos de ferretería, legalmente constituida el 25 de
Marzo del 1980.
Mediante la última junta realizada el 04 de mayo del año 1990, se resuelve designar al Ing. Vicente
Lozada como Gerente de la compañía, en donde sus funciones son las de representar legal, jurídica
y extrajudicialmente a la compañía, con las facultades y atribuciones que le confiere las personas
perteneciente de la misma y por lo tanto a nombre de la referida organización, se puede realizar
toda clase de actos y contratos sin limitación alguna.
4
La empresa se encuentra bajo el control de las siguientes instituciones:
Servicio de Rentas Internas Es una entidad técnica y autónoma que tiene la responsabilidad
de recaudar los tributos internos que la Ley establece, para poder consolidar en el Ecuador la
cultura tributaria por parte de los contribuyentes sin excepción. El SRI ejecuta la política
tributaria en el país en lo que se refiere a los impuestos internos.
Al ejercer una actividad económica en el país está registrada en el Servicio de Rentas internas y
debe cumplir con la normativa tributaria vigente, tiene obligaciones con esta institución, realiza
declaración de impuestos de forma mensual del Impuesto al Valor Agregado y Retenciones en
la Fuente del Impuesto a la Renta, anual del Impuesto a la Renta. (Servicio de Rentas Internas
(SRI), 2014)
Tributariamente consta con nombre comercial como Importaciones y Representaciones L&R.
Con un Registro Único de Contribuyentes en donde sus obligaciones con el Servicio de Rentas
Internas son las de:
Anexo Relación Dependencia.
Anexo Transaccional Simplificado.
Declaración de impuesto a la renta sociedades.
Declaración de Retenciones en la fuente.
Declaración mensual de IVA.
Ministerio de Relaciones Laborales El Ministerio de Relaciones Laborales es una institución
que tiene como función vigilar la correcta aplicación de la legislación laboral vigente en todo el
país, de este modo garantizar los derechos y obligaciones de empleadores y trabajadores del
Ecuador.
Tiene como obligación la declaración oportuna del décimo tercer sueldo, décimo cuarto sueldo,
participación de trabajadores de utilidades, para lo cual debe mantenerse informado de las
fechas límite de legalización publicadas por el Ministerio de Relaciones Laborales. (Ministerio
de Relaciones Laborales, 2014)
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es
una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se
encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema
nacional de Seguridad Social.
5
La organización se encuentra bajo control de esta entidad y debe cumplir con la obligación
mensual de cancelar los aportes patronal y personal que le corresponde por ley, en
consecuencia de la afiliación obligatoria de los trabajadores que laboran en ella.
Además debe informar por medio del sistema del IESS los cambios en los sueldos, así como las
entradas y salidas de los trabajadores en la empresa. Por medio del sistema del IESS, el
empleador tiene acceso a notificar todo tipo de cambios que existan con relación a la afiliación
de sus empleado (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS, 2014)
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito El Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito es el organismo que ejerce el gobierno del Distrito Metropolitano de Quito. Está
encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien preside el Concejo Metropolitano,
escoge a Administradores Zonales, Directores Metropolitanos, Gerentes de Institutos, Agencias
y Empresas Metropolitanas. (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2014)
Se tiene como obligación para todo negocio que exista legalmente en el Distrito metropolitano
de Quito lo siguiente:
Patente Municipal
Permiso de Funcionamiento
1.1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Objetivo general
Buscar la satisfacción entera del cliente brindando una variedad y diversificación de productos en
el rubro ferretero aspirando ser distinguidos como los mejores.
Objetivos estratégicos
La satisfacción de nuestros clientes externos: Vendiendo productos de excelente calidad y
prestigio, brindando un servicio amable; e identificando las necesidades del comprador para
poder ofrecer servicios con alto valor agregado.
La satisfacción de nuestros proveedores: Sosteniendo relaciones duraderas y confiables
fundamentadas en la lealtad, reciprocidad, compromiso, entrega, dedicación y amor por la
marca, sentimientos que se transmiten a nuestros clientes de almacén y distribuidores.
6
La satisfacción de nuestros clientes internos (Nuestro Personal): estableciendo políticas que los
hace participes de nuestra empresa, quienes por superar sus expectativas reciben una
bonificación que motiva su trabajo.
1.1.3 POLÍTICAS DE LA EMPRESA
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, cuenta con las siguientes
políticas:
Mejorar el nivel de atención al cliente.
La forma de recibir el pago será efectivo y crédito
Posicionarse en el mercado como una empresa líder en comercialización y distribución de
productos y herramientas de ferretería.
Cumplir con el pago puntual a los proveedores.
Atención amable y oportuna a los clientes.
Respeto a las normas y procedimientos que rige la Ferretería.
Cumplir puntualmente con las obligaciones Tributarias.
1.1.4 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, cuenta con las siguientes
estrategias:
Superar a la competencia, mediante la disminución de costos en los productos y brindando
la calidad precisa al cliente.
Importaciones y Representaciones L&R, dentro de su plan de marketing se focalizará a
más de la venta de productos con marca propia, en brindar un servicio alternativo de
entrega de materiales para la construcción, mediante el servicio a domicilio, lo cual
permitirá que la ferretería aumente su nivel de ventas y por lo tanto se posicione de mejor
manera en el mercado.
Incorporar nueva tecnología a la organización, para un mejor manejo de la administración
de la misma.
7
1.1.5 MISIÓN DE LA EMPRESA
Proporcionar a nuestros clientes una gran cantidad de productos y herramientas de excelente
calidad a precios de costo, satisfaciendo sus necesidades con la ayuda del personal profesional que
posee la organización, estableciendo fuertes vínculos con nuestros proveedores, ya sean estos
nacionales e internacionales y mejorando nuestro posicionamiento ya en el mercado, para obtener
grandes ganancias.
1.1.6 VISIÓN DE LA EMPRESA
Buscar la mejora y desarrollo del Ecuador distribuyendo eficientemente las mejores marcas,
ofreciendo productos innovadores y de calidad, brindando a nuestros clientes una excelente
atención, mejorando continuamente nuestros procesos, comprometiéndonos con la capacitación
constante de nuestro recurso humano, con la finalidad de generar un crecimiento rentable en
beneficio de todos, con responsabilidad social.
1.2 LA EMPRESA
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA
Es el 27 de marzo de 1980, cuando la Ferretería amplía su dominio, dejando de ser una firma
personal para convertirse en Familiar., bajo la dirección del Ing. Vicente Lozada como Subdirector.
Dicha Ferretería en sus inicios era un local de apenas 100 mts cuadrados, el cual funcionaba con la
ayuda de una máquina registradora manual y 3 empleados, los cuales formaban parte de la misma
familia, uno que otro conocido, entre ellos: el Sr. Luis Fierro, Fernando Moreno y Mauricio
Rodríguez. Para este entonces, solo contaban con un camión volquetero para trasladar la arena y un
camión para el reparto a domicilio.
Para el año de 1982, el local fue ampliado y mejorado, incrementándose a su vez la cantidad de
mercancía en los estantes, adquiriendo dos camiones usados para el reparto. El Ing. Vicente
Lozada, logró obtener una gran cantidad de créditos de sus proveedores y cancelaba puntualmente,
de igual manera solicitó continuamente préstamos al banco que permitieron la construcción de un
edificio de dos pisos, el cual disponía de tres apartamentos, que seguidamente fueron habitados por
el mismo Ing. Vicente y sus hermanos Luis y Rene Lozada
8
Con el transcurrir de los años la casa materna fue derribada y los patios en cementados y techados,
asimismo, se construyeron galpones de tres pisos en un terreno de aproximadamente una hectárea
que hoy día ocupa los almacenes de las empresas.
En 1994 continúa expandiendo sus dominios. Posteriormente, los hermanos deciden comprar una
parcela, que en poco tiempo convierten en el depósito de la Ferretería, dado que el lugar de origen
no abastecía el incremento en la existencia de las mercancías.
En la actualidad Importaciones y Representaciones L & R no solo vende herramientas de uso
ferretero sino también diferentes accesorios para autos, artículos como radios, luces entre otras
variedades de productos, contando con un inventario de más de 20 mil ítems, un capital humano de
más de 50 empleados, 15 unidades de transporte como camiones, y una amplia infraestructura.
9
1.2.2 ORGANIGRAMAS
1.2.2.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Figura 1.3 Organigrama Estructural
10
1.2.2.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Importaciones y Representaciones L&R tiene divididas actividades por áreas:
Gerencia General
Departamento Comercial
Departamento de Contabilidad
Departamento de Recursos Humanos
Bodega
GERENCIA GENERAL
Es la persona que se encuentra a cargo de la administración, dirección y coordinación de la
organización, compañía, empresa o institución, o bien de una parte de ella como es un
departamento o un grupo de trabajo. Por ejemplo, Gerente Financiero, Gerente Ventas, Gerente de
Personal, etc.
Actualmente la organización está representada legalmente por el Señor Vicente Lozada, ha sido
escogido varias veces en las reuniones que se realizan con el personal requerido para el mismo.
Entre las actividades principales que realiza el Gerente General son:
Entregar al personal de la organización un trato equilibrado, tomando decisiones en calidad
de gerente.
Prever los posibles escenarios y las acciones que se adoptarían a problemas futuros que
ocurran en la organización.
Motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal y orientando las mismas a los
objetivos de la organización.
Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evalúa a las personas dentro de la
estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,
competencias, carácter y personalidad.
Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual efectúa
análisis de la situación y evalúa y sopesa las acciones por adoptar y elige las más
conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
Señala y determina los cambios tecnológicos para logrará innovación, crecimiento y
mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la sociedad,
así como en los procesos organizacionales.
11
Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente, respetar
los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Este departamento es el encargado de la supervisión de la entrada y salida de la mercadería, además
de las ventas de la organización.
Sus principales funciones son:
Realizar las promociones y publicidad de los productos y herramientas que posee la
organización.
Mantener un adecuado control y análisis de las ventas, ya sean estas diarias o mensuales.
Mediante un estudio de mercado que realiza la organización el Supervisor Comercial
establecerá los precios adecuados para los productos y herramientas.
El Supervisor elaborará un pronóstico de ventas mensual, para poder verificar las
deficiencias o errores que podrían existir y llegar a solucionarlos.
COMPRAS
La función del área de compras es coordinar todas las adquisiciones que realizan anualmente, con
la finalidad de garantizar un producto de calidad y a un bajo costo, que pueda satisfacer las
necesidades de los clientes y además generar utilidades.
Encargará de buscar y evaluar alternativas de los posibles proveedores.
Asegurar el funcionamiento de todos los procesos ya sean estos, documentación de las
operaciones realizadas, abastecimiento de productos, etc.
Realizar el presupuesto para poder realizar compras específicas.
VENTAS
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este
campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el
departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta.
Entre las principales funciones tenemos:
12
Recepción de pedidos.
Tramitación de pedidos.
Vigilancia de plazos de entrega.
Cuentas de clientes.
Relación con bodega de productos y herramientas.
Expedición y entrega.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Controla el sistema financiero y contable de la Empresa, realiza la fiscalización y control de los
recursos económicos asignados para el desenvolvimiento normal y operativo de la organización.
Sus principales funciones son:
Dirigir, organizar y controlar las actividades financieras de la organización.
Registro, control y cumplimiento de todas las normativas contables vigentes en el país.
Cumplir y hacer cumplir con leyes fiscales, tributarias, de trabajo.
Velar por el cumplimiento de la normativa interna.
Llevar los controles contables, financieros de la empresa.
Rendir cuentas y emitir informes financieros a la gerencia general e informar a la Junta
General de Accionistas.
Hacer cumplir la normativa interna a todos los trabajadores en general.
Presentar los informes respectivos a todas las entidades controladoras como el SRI,
MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, MINISTERIO DE
RELACIONES LABORALES, ETC
. CRÉDITO Y COBRANZA
Es el encargado de proporcionar créditos a los clientes que compran los productos, además de
cobrar a los mismos por la venta de algunos productos. Este departamento es parte de Contabilidad,
trabajan de manera conjunta.
Sus principales funciones son:
Otorgamiento de créditos de acuerdo a las políticas de la organización
Realizar estudios de la situación financiera de la organización para el otorgamiento de
créditos.
Presentar informes referentes a los créditos aprobados o no, los montos, tiempo, etc.
13
Identificar la cartera vencida de la organización.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Se encarga del desarrollo de todas las actividades planificadas, estudiando el potencial del personal,
controlando el desempeño de las tareas, evaluando la motivación y participación de los mismos en
su trabajo.
Sus funciones principales son:
Reclutamiento del personal
Selección y Contratación del personal
Capacitación del personal
Motivación al personal
Liquidación del Personal
BODEGA
Mantener un inventario organizado, actualizado, valorado y conciliado con el Departamento de
Contabilidad, verificando el ingreso y salida de los productos o herramientas en el sistema que
maneja la organización.
Las funciones principales son:
Enviar reportes mensuales a contabilidad, acerca del inventario valorado, obsoleto, etc.
Realizar toma física de los inventarios mensualmente.
Tener un buen control organizado de los productos y herramientas que entran y salen en el
sistema.
14
1.2.2.3 ORGANIGRAMA DE POSICIÓN
Figura 1.4 organigrama de Posición
15
CAPITULO 2
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
Este análisis nos permite visualizar la situación actual por la que se encuentra pasando la empresa,
tomar decisiones a tiempo en relación a los objetivos y políticas formulados.
Este produce una conexión entre la organización y la competencia, y el éxito consiste en que la
organización realice un estudio interno y externo y si existieran problemas buscar inmediatamente
soluciones oportunas. Actualmente las organizaciones deberían darse cuenta que están expuestas a
oportunidades y amenazas, tratando de manejarlas para obtener un aprovechamiento utilizando a
sus fortalezas y debilidades.
Realizando un estudio de la capacidad de competir, surge la necesidad de conocer la situación
interna como externa, antes de realizar sus actividades.
2.1 ANÁLISIS INTERNO
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R es una organización que desempeña su
actividad de importación y comercialización de una diversa gama de productos y accesorios
ferreteros, sus principales clientes se encuentran orientados a las más pequeñas ferreterías en
diferentes ciudades.
La Gerencia General es la principal instancia ejecutiva que ejerce las funciones de dirección,
supervisión, gestión y control de la organización.
Esta misma es la responsable de tomar las decisiones que se presentan de manera diaria en la
organización, y debe velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los
negocios y operaciones de la compañía. (IESS, SRI, Ministerio de Relaciones Laborales, Municipio
de Quito, Cámara de Comercio de Quito, entre otros)
2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
PROCESO
La ISO 9000 define a proceso como:
16
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman de
entrada a resultados.
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y predeterminado, como
consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las
diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura
orgánica.
En conclusión un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación
de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo
previamente identificado.
ELEMENTOS DE LOS PROCESOS
Todo proceso consta de tres elementos:
Un input (entrada principal): Es el producto con unas características objetivas que responde
al estándar o criterio de aceptación definido. La existencia del input es lo que justifica la
ejecución sistemática del proceso.
b) La secuencia de actividades: Aquellos factores, medios y recursos con determinados
requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera. Algunos de estos factores del
proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios para la ejecución del proceso,
pero cuya existencia no lo desencadena. Son productos que provienen de otros procesos
con los que interactúa.
c) Un output (salida): Es el producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La
salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). El output
final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para el proceso del
cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.
Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia
global versus eficacia local o funcional.
17
Aporta una visión más amplia y global de la organización y de sus relaciones
internas.
• Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión.
• Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
• Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos o suministro de servicios.
• Permite la autoevaluación del resultado del proceso por parte de cada persona.
• Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.
• Posibilita mejoras de fuerte impacto.
• Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras
funcionales.
TIPOS DE PROCESOS
Procesos de Gestión:
“Procesos Estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
Empresa .Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte
de negocios (marketing estratégico y estudio de mercado, planificación y seguimiento de objetivos,
revisión del sistema, evaluación de la satisfacción de clientes. Los procesos estratégicos intervienen
en la visión de la Organización”
Procesos Operativos:
Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir, conforme a
los requisitos del cliente tanto interno como externo.
Son la razón de ser de la organización, sin los cuales esta no tendría sentido.
Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
18
Procesos Claves:
Los procesos claves son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción e insatisfacción y componen la cadena de valor de la Empresa. También puede
considerarse procesos clave aquellos que aunque no añaden valor al cliente consumen muchos
recursos. Estos procesos intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la
Empresa.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuentran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestión, pues no se los puede considerar ni estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están
relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Por la naturaleza los
procesos se clasifican en:
Procesos gobernantes.-Son aquellos que dirigen y gobiernan la Empresa
Procesos básicos.-Son los que se relacionan con la naturaleza del negocio.
Procesos habilitantes.- Son aquellos que proporcionan apoyo a los demás procesos de la
Empresa. Procesos especiales.-Son aquellos procesos temporales que sirven para cubrir
alguna necesidad en la Empresa.
Éste constituye un elemento clave del trabajo en calidad. A partir de aquí podemos ver lo que
hacemos y cómo lo hacemos, utilizando y aplicando sobre esta información el análisis, los cambios
y rediseños orientados a mejorar los resultados.
La descripción de funciones desemboca sobre la creación, para cada una de ellas, de un formulario
recapitulativo, que presenta los elementos claves. Estos documentos podrán servir de soporte al
proceso de reclutamiento (redacción de anuncios, definición de exigencias, presentación del cargo
al colaborador), a la evaluación anual de los colaboradores (evaluación de realizaciones,
identificación de vacíos y fijación de objetivos de crecimiento / desarrollo) y el establecimiento de
un sistema de remuneración equitativo, basado en criterios objetivos de competencias y de
responsabilidades.
19
2.1.1.1 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Figura 2.1 Proceso de Reclutamiento de Personal
1.- Perfil del Postulante
2.- Convocatoria de Postulantes
PROCESO N° 1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
OBJETIVOConvocar a candidatos calificados y capaces de ocupar los cargos
requeridos por la organización.
La empresa busca candidatos, obteniendo información de los mismos, para poder su perfil
de acuerdo a las necesidades del cargo y su capacidad de desempeño. Para ello se realiza
los siguientes procedimientos:
* Determinar los conocimientos, habilidades, experiencias, aptitudes y actitudes que posee
la persona.
* Identificar la predisposición de la persona postulante para adaptarse a la cultura
organizacional.
* Fijar las competencias, roles que debe cumplir la persona para que pueda postular al
puesto.
* Pubicar avisos en internet o anuncios diarios del puesto requerido con las
especificaciones correspondientes.
* Verificar y revisar archivos de datos de personas que anteriormente han enviado su
curriculum.
* Todos los candidatos estarán sometidos obligatoriamente a un proceso de selección.
20
Figura 2.2 Selección y Contratación de Personal s
1.- Entrevista
4.- Legalización del contrato
PROCESO N° 2 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
OBJETIVOSeleccionar y contratar a la persona indicada para el cargo que
necesita la compañía.
* Generar aviso de entrada del nuevo empleado por medio del portal del MRL.
* Afiliar al trabajador al Seguro Social (IESS)
La empresa escogerá entre los tantos candidatos reclutados a la persona idónea para el
cargo necesario de la compañía, mediante el siguiente procedimiento:
Realiza una entrevista formal con el Gerente General de la compañía.
2.- Comprobación de referencias
Verificar la veracidad de las referencias brindadas por el postulante, comunicandose con los
anteriores jefes
3.- Elegir al postulante correcto
Elaboración y firma del contrato
* Registrar el contrato de trabajo mediante el portal del Ministerio de Relaciones Laborales.
21
Figura 2.3 Liquidación del Personal
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
La organización está rodeada por un ambiente diferente, al cual la misma no puede tener control,
por lo tanto el análisis externo es indispensable estudiarlo y evaluarlo para poder determinar los
factores que pueden afectar o tener impacto estableciendo una visión global de las oportunidades y
amenazas en donde se desarrolla la organización.
1.- Renuncia del Personal
Despedir al personal es el procedimiento que se realiza cuando el trabajador ha incumplido
muchas de las normas establecidas en la compañía, de la siguiente manera:
* Se informa al departamento de RRHH el motivo del despido del trabajador.
* Se entrega la notificación de despido al trabajador.
Será voluntad propia del trabajador la renuncia que se realizará de la siguiente manera:
PROCESO N° 3 LIQUIDACIÓN DEL PERSONAL
OBJETIVO Verificar la administración del personal
* Adjuntar el aviso de salida como constancia del retiro
2.- Personal Despedido
* El trabajador deberá entregar la renuncia, informando las causas del mismo al
departamento de RRHH
* El trabajador deberá entregar todos los materiales, insumos, contraseñas e implementos
de trabajo que la compañía le ha proporcionado para el respectivo del mismo.
* El trabajador tendrá que entregar todos los pendientes cerrados.
* Dar a conocer al trabajador la fecha de entrega del correspondiente liquidación
* El trabajador deberá entregar todos los materiales, insumos, contraseñas e implementos
de trabajo que la compañía le ha proporcionado para el respectivo del mismo.
* El trabajador tendrá que entregar todos los pendientes cerrados.
* Requerir el acta de finiquito mediante el portal del Ministerio de Relaciones Laborales
* Adjuntar el aviso de salida como constancia del retiro
* Dar a conocer al trabajador la fecha de entrega del correspondiente liquidación
22
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían beneficiar a la
empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso,
reducir sus efectos.
2.2.1 INFLUENCIAS MACROECONÓMICAS
Es muy importante para la organización si estas influencias macroeconómicas le afectan ya sea
directa o indirectamente.
La empresa necesita obtener conocimiento de la influencia que ejercen los factores dentro de la
macroeconomía del país, para en base a ello aprovechar oportunidades o minimizar amenazas
El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y es definido como el conjunto de factores
externos, económicos, políticos-legales, socio-económicos y tecnológicos, que influyen en todos
los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual
Estos de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede
aprovechar las oportunidades que presentan y tratar de controlar las amenazas.
Los factores que intervienen en este ambiente son:
Político
Económico
Social
Tecnológico
Legal
23
Figura 2.4 Influencias Macroeconómicas
2.2.1.1 Factor Político
El desempeño de una organización está influido por procesos políticos y leyes reguladoras que
intervienen directamente sobre las actividades económicas y el desarrollo de una organización.
Político: Se ha producido diferentes cambios en los últimos años y reformas políticas
que han sabido generar incertidumbre, las regulaciones a la actividad empresarial, ha
producido mayor conflicto y fragilidad al sistema financiero. Para enfrentar estos
obstáculos es necesario la reducción de impuestos para abrir nuevos mercados ya sea
locales o extranjeros, para poder obtener una gran fuente de recursos.
Aranceles: Son tributos que se cancelan por los bienes que son importados o
exportados, estos mismos se emplean para tener un ingreso público o para proteger la
industria de la competencia de las importaciones.
Factor Político
Factor Económico
Factor Social
Factor Tecnológico
Factor Legal
24
2.2.1.2 Factor Económico
Tasa de Interés Activa: Tasa de interés que cobra una institución financiera a sus deudores por el
uso de un capital.
Las tasas activas varían de acuerdo con el riesgo que represente esa operación de crédito (a mayor
riesgo mayor tasa) también se establecen de acuerdo con el plazo al que se haya prestado. Se espera
que a menor tasas mayor será la demanda de crédito y al contrario a mayor tasa los prestatarios
estarán menos motivados a pedir un préstamo. En el Ecuador las tasas de interés se fijan a través
del mercado aunque existen límites máximos y mínimos a los que se pueden contratar. Tasa de
interés ajustable: Es la que se relaciona al interés variable. Esta tasa varía durante el tiempo del
préstamo, generalmente, en función de otra tasa referencial del mercado. (Superintendencia de
Bancos y Seguros, 2014).
Figura 2.5 Tasa de Interés Activa 2013-2014
25
Tasa de Interés Pasiva: Es el porcentaje que los intermediarios financieros pagan a sus
depositantes por captar sus recursos. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014)
Figura 2.6 Tasa de Interés Pasiva 2013-2014
En el año 2014 se ha generado variabilidad en las tasas de interés lo cual no es muy beneficioso
para la organización, ya que entre más alta sea la tasa se tendrá más dificultad de permitir el acceso
a crédito a los clientes de IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R e incluso no se
podrá otorgar mayores plazos en sus pagos.
Inflación: Elevación continua y sostenida del nivel general de precios que, normalmente, es
medido con el índice de precios al consumo. Produce una disminución del poder adquisitivo del
dinero, y no afecta a todos los sectores o personas por igual, pues los precios o las rentas no crecen
en igual proporción para unos u otros. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014)
26
Figura 2.7 Inflación Anual 2013-2014
PIB: Es conocido también como producto bruto interno (PBI) y producto interior bruto. Es una
medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de
demanda final de un país (o una región) durante un período determinado de tiempo (normalmente
un año). (Foros Ecuador, 2013)
27
Figura 2.8 Producto Interno Bruto (PIB) 2013-2014
Con respecto al 2013 el PIB presenta un leve crecimiento, debido a la alta inversión, sin embargo
no ha generado un efecto significativo en el mercado ferretero, ya que la economía nacional ha
evolucionado en el último año.
28
2.2.1.3 Factor Social
Desempleo: Este indicador nos muestra el porcentaje de la fuerza laboral que se encuentra sin
empleo en el Ecuador.
Figura 2.9 Tasa de Desempleo Anual 2013-2014
La tasa de desempleo ha disminuido, demostrando que la economía del país se encuentra en
proceso de mejoramiento, el Gobierno debe seguir aplicando políticas macroeconómicas diseñadas
a reforzar la confianza de los inversionistas, trabajadores y consumidores para garantizar el
crecimiento y desarrollo económico.
Nivel de seguridad: La realidad de corrupción que vive el Ecuador se agrava con el pasar del
tiempo, se ha incrementado la inseguridad a delito a mano armada, sicariato y narcotráfico.
La inseguridad en el Ecuador se ha proliferado en los últimos años, radica en la disposición del
Gobierno de eliminar las visas para ingresar al país. Esta disposición se dio para que ya no existan
29
personas ilegales, pero ha permitido que delincuentes colombianos, peruanos, cubanos entre otros
ingresen libremente y cometan delitos que antes no existían en el país.
2.2.1.4 Factor Tecnológico
La tecnología se hace presente en la vida cotidiana, especialmente en lo que se refiere a los
productos ferreteros. El avance tecnológico en el mercado de los productos es muy extenso, ya que
al momento de visualizar el producto se da cuenta de la calidad, precio, valor agregado del
producto que estamos requiriendo.
Entre más la tecnología aumenta los productos tienen un menor precio, el cual es más conveniente
para el cliente que lo requiere o lo necesita, cada vez el consumidor requiere un producto más
actual o tecnológico que pueda satisfacer sus necesidades y a un menor costo.
2.2.1.5 Factor Legal
En este factor se encuentra integrado todas las leyes, regulaciones que benefician o no a la
organización en general.
El mismo verifica el legal cumplimiento de las normas establecidas en el país, estableciendo
directrices de trabajo utilizando todos los recursos y seguridades que nos proporciona el pueblo
ecuatoriano, para poder operar.
30
2.2.1.6 Análisis Situacional - FODA
MATRIZ FODA
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
-Variedad e
innovación de
productos.
-Bajos costos en los
productos ofrecidos.
-Excelente atención al
cliente.
-Tiempo de entrega de
los productos.
-Calidad de los
productos ofrecidos al
cliente.
-Asesoramiento al
cliente.
-Disposición y
Predisposición de los
propietarios.
-Posee vehículos
propios para la
transportación de los
productos.
-Cuenta con un capital
propio.
-Reconocida como
una organización
confiable.
-Acceso a tecnología
nueva en el mercado.
-Posicionamiento en el
mercado.
-Adquisición de
préstamos bancarios.
-Desarrollo de
productos innovadores.
-Obtención de nuevos
contratos con países
internacionales.
-Búsqueda de nueva
infraestructura.
-Inversión en nuevos
productos, para la
satisfacción del cliente.
-Asociarse con otras
organizaciones
ferreteras.
-Incremento superior al
actual de ventas frente
a la competencia.
-Personal insuficiente
en la organización.
-Falta de
conocimientos de
algunos empleados en
las tareas realizadas.
-Escasez de dirección
estratégica.
-No existe incentivos
por parte de la
organización.
-No cuenta con una
página web.
-Relación con los
empleados.
-No existe confianza
en el personal.
-Bajo control en el
manejo de inventarios.
-Inadecuado estudio
para conceder
créditos.
-No existe publicidad
de los productos
ofrecidos.
No se cuenta con un
sistema
computarizado.
-Competencia desleal
por parte de otras
organizaciones.
-Desempleo existente
en el país.
-Inflación acelerada
en los productos.
-Mercado saturado
-Cambio en los gustos
y necesidades del
consumidor.
-Relaciones que se
tengan con otros
países.
-Situación económica
del país.
-Uso de tecnología
por parte de la
competencia.
-Incremento de
nuevos impuestos que
afecten a la
organización.
31
2.2.2 INFLUENCIAS MICROECONÓMICAS
Es muy importante las influencias microeconómicas en la organización, las mismas pueden afectar
directamente o indirectamente.
La organización deberá tener un conocimiento amplio de estas influencias, para mitigar errores y
dar soluciones a los mismos, aprovechando los máximos recursos existentes. Ya que son internas la
organización tiende a no darle mucha importancia y dejarlas hasta el último momento.
Por este motivo, en este examen se las considera como importantes y que pueden afectar a la
organización y aprovechar todos los elementos positivos, tratando de que los elementos negativos
desaparezcan.
2.2.2.1 Clientes
Un cliente es tanto para los negocios y el marketing como para la informática un individuo, sujeto o
entidad que accede a recursos, productos o servicios brindados por otra.
Por tratarse de un mercado pequeño con una competencia considerable, el cliente es afectado por el
precio del producto.
Para los negocios, el cliente es aquel individuo que, mediando una transacción financiera o un
trueque, adquiere un producto y/o servicio de cualquier tipo (tecnológico, gastronómico, decorativo,
mueble o inmueble, etcétera). Un cliente es sinónimo de comprador o de consumidor y se los
clasifica en activos e inactivos, de compra frecuente u ocasional, de alto o bajo volumen de compra,
satisfecha o insatisfecha, y según si son potenciales. El vendedor o encargado de marketing debe
asegurarse de tomar en cuenta tanto las necesidades como las expectativas de cada cliente.
(Definición abc, 2009)
Para la organización el clientes es el potencial más importante, ya que los productos que posee son
para satisfacer las necesidades de estos clientes, se brinda un asesoramiento, atención exclusiva al
mismo, los principales clientes son las personas naturales, locales comerciales y empresas medianas
nacionales.
32
Figura 2.10 Clientes de Importaciones y Representaciones L&R
2.2.2.2 Proveedores
Son las personas u organizaciones que proporcionan los productos e insumos necesarios para operar
y luego ser vendidos.
El proveedor más importante que tiene la organización es una Empresa China, la cual proporciona
todos los productos más cotizados con una alta calidad y bajos costos. A este proveedor se lo
contacto vía mail o teléfono.
La mayor parte de proveedores pertenecen a la ciudad de Quito, otros se localizan en Guayaquil y
Cuenca. Esto facilita el traslado de los productos a la organización, aún más cuando el cliente
necesita un producto de urgencia disminuyendo los costos de transporte.
Los proveedores dan crédito a 60 días dependiendo el monto de la compra, esto permite brindar
facilidades de pago a los clientes.
33
Tabla 2.1 Proveedores
PROVEEDORES
REGULARIDAD DE
COMPRA FORMA DE PAGO
Empresa China Permanente Crédito
Empresas Locales y Nacionales Permanente Crédito
2.2.2.3 Competencia
Los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad. Todas las empresas se
enfrentan en el mercado a una gran diversidad de competidores.
La organización compite con las empresas en el mercado local y los grandes importadores ubicados
en Quito.
La calidad y precios que ofrecen son similares, sin embargo una ventaja indudable frente a la
competencia es el servicio de excelencia que está dado por la atención cordial al cliente y por la
asistencia técnica respaldada en años de experiencia.
34
CAPITULO 3
3 MARCO TEÓRICO
3.1 GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
A continuación se presenta el marco teórico y los fundamentos metodológicos para aplicar la
Auditoría de Gestión a la organización IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R.
En el desarrollo de este capítulo, es importante mencionar algunos conceptos para tener un
conocimiento más profundo acerca de lo que representa efectuar una Auditoría de Gestión para
luego abordar con la metodología y procedimientos.
3.1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La Auditoría existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que no existían
relaciones económicas complejas con sistemas contables.
Desde los tiempos medievales hasta la Revolución Industrial, el desarrollo de la Auditoría estuvo
estrechamente vinculado a la actividad puramente práctica y desde el carácter artesanal de la
producción el auditor se limitaba a hacer simples revisiones de cuentas por compra y venta, cobros
y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir operaciones fraudulentas. Así
como determinar si las personas que ocupaban puestos de responsabilidad fiscal en el gobierno y en
el comercio actuaban e informaban de modo honesto, esto se hacía con un estudio exhaustivo de
cada una de las evidencias existentes. Esta etapa se caracterizó por un lento desarrollo y evolución
de la Auditoría.
Durante la Revolución Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse se desarrolla la gran
empresa y por ende la contabilidad, y a la luz del efecto social se modifica, el avance de la
tecnología hace que las empresas manufactureras crezcan en tamaño, en los primeros tiempos se
refería a escuchar las lecturas de las cuentas y en otros casos a examinar detalladamente las cuentas
coleccionando en las primeras las
cuentas "oída por los auditores firmantes" y en la segunda se realizaba una declaración del auditor.
Los propietarios empiezan a utilizar los servicios de los gerentes a sueldos.
35
Con esta separación de la propiedad y de los grupos de administradores la Auditoría protegió a los
propietarios no solo de los empleados sino de los gerentes. Ya a partir del siglo XVI las auditorías
en Inglaterra se concentran en el análisis riguroso de los registros escritos y la prueba de la
evidencia de apoyo. Los países donde más se alcanza este desarrollo es en Gran Bretaña y más
adelante Estados Unidos. (Dra. Elvira Armada Trabas)
Ya en la primera mitad del siglo XX de una Auditoría dedicada solo a descubrir fraudes se pasa a un
objeto de estudio cualitativamente superior. La práctica social exige que se diversifique y el
desarrollo tecnológico hace que cada día avancen más las industrias y se socialicen más, por lo que
la Auditoría pasa a dictaminar los Estados Financieros, es decir, conocer si la empresa está dando
una imagen recta de la situación financiera, de los resultados de las operaciones y de los cambios en
la situación financiera. Así la Auditoría daba respuesta a las necesidades de millones de
inversionistas, al gobierno, a las instituciones financieras. (Franklin, 2013)
3.1.2 DEFINICIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión, es un examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo
multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa,
proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; determinar el grado de economía y
eficiencia en el uso de los recursos disponibles; medir la calidad de los servicios, obras o bienes
ofrecidos; y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades.
Es la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control interno y la gestión, utilizando
recursos humanos de carácter multidisciplinario, el desempeño de una institución, ente contable, o la
ejecución de programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeño o ejecución, se
está realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y
eficiencia. Este tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y
medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes. (Contraloría
General del Estado, 2011)
Los propósitos a determinar son:
Si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstos de maner eficaz y si son eficaces los
procedimientos de operación y de controles internos.
Si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera económica y eficiente, se
realizan con eficiencia sus actividades.
En conclusión la Auditoria de Gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de
evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por la compañía.
36
3.1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Determinar si el desempeño de una institución, ente contable o la ejecución de programas y
proyectos se ha realizado de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia;
en concordancia con lo señalado y a efectos de la presente guía. (Contraloría General del Estado,
2011)
Según (Contraloría General del Estado, 2011) considera los siguientes objetivos a alcanzar en esta
actividad de control:
Establecer el grado de cumplimiento de las facultades, objetivos y metas institucionales.
Determinar la eficiencia, eficacia, economía, impacto y legalidad en el manejo de los recursos
humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo.
Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de éstos.
Orientar a la administración en el establecimiento de procesos, tendientes a brindar
información sobre el desarrollo de metas y objetivos específicos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales, normativas y reglamentarias aplicables,
así como las políticas, planes y programas establecidos.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y
aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
Medir el grado de confiabilidad y calidad de la información financiera y operativa.
Los resultados de la auditoría de gestión se pueden obtener: a corto plazo, con el diagnóstico y
formulación de las recomendaciones tendientes a mejorar la eficacia, la economía y la eficiencia de
las operaciones examinadas, una vez identificadas las causas que originaron el incumplimiento de
metas y objetivos; a mediano y largo plazo con el mejoramiento de la prestación de servicios y de
los beneficios económicos en la administración pública, dependiendo de la naturaleza del
organismo o entidad examinada.
37
3.1.4 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión a las entidades y organismos del sector público y privado, determina el
grado de efectividad en el logro de las metas y objetivos programados, los recursos utilizados para
alcanzar dichos resultados y el nivel de eficiencia; estos elementos constituyen la base para realizar
una auditoría de gestión con un enfoque integral.
La importancia de la auditoría de gestión es pronunciarse sobre los aspectos de legalidad, economía,
eficiencia, efectividad y transparencia en el empleo de los recursos y bienes públicos o privados,
humanos, materiales, financieros, tecnológicos, ambientales, de tiempo. (Contraloría General del
Estado, 2011)
3.1.5 ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión puede examinar todas las operaciones o actividades de una entidad o parte de
ellas, en un período determinado; por esta condición y por la variedad de hallazgos que puedan
detectarse, dependiendo del enfoque, se requiere de un equipo de trabajo multidisciplinario que
analice el proceso administrativo, las actividades de apoyo y las actividades operacionales, bajo los
criterios de eficiencia, efectividad y economía. (Gerencie, 2009)
Según (Gerencie, 2009) refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles,
relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurídica
Criterios de funcionamiento
Estilo de administración
Proceso administrativo
Sector de actividad
Ámbito de operación
Número de empleados
Relaciones de coordinación
Desarrollo tecnológico
Sistemas de comunicación e información
Nivel de desempeño
Trato a clientes (internos y externos)
Entorno
Productos y/o servicios
Sistemas de calidad
38
3.2 FASES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La metodología de la auditoría de gestión busca brindar un marco de actuación para todas las
acciones que se emprenderán en las diversas fases de la auditoría, esto contribuirá a dirigir el
trabajo en forma unificada.
Este marco implica el empleo de varios métodos de obtención de información de los procesos que
facilitan la aplicación de las fases de la auditoría con las cuales podremos definir las áreas que
presentan falencias en cuanto a sus procesos administrativos contables, para que sean eficientes y
eficaces, facilitando la programación, ordenamiento de la información y la profundidad con que se
revisará a la organización IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
La metodología utilizada para realizar la Auditoría de Gestión se basa en las siguientes fases:
Fase I. Planificación
o Preliminar
o Específica
Fase II. Ejecución del Trabajo
Fase III. Comunicación de Resultados
Fase IV. Seguimiento y Monitoreo
3.2.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su
actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de
resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables. (Contraloria General del Estado, 2012)
Esta es la etapa en la que se realizaran las actividades primordiales de la auditoría, es decir las más
importantes al momento de planificar, así lograr los objetivos planteados optimizando los recursos
necesarios.
Según (Contraloria General del Estado, 2012) en la organización la auditoría que se realiza deberá
cumplir con algunas tareas que se mencionan a continuación:
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y
visualizar el funcionamiento en conjunto.
39
2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías
anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos. Su
contenido debe proveer un conocimiento y comprensión cabal de la Entidad sobre: a)La
misión, los objetivos, planes direccionales y estratégicos. b)La actividad principal, como por
ejemplo en una empresa de producción interesa: Que y como produce; proceso modalidad y
puntos de comercialización; sus principales plantas de fabricación; la tecnología utilizada;
capacidad de producción: proveedores y clientes; el contexto económico en el cual se
desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc.
c)La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los recursos
humanos, la clientela, etc. d)De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo;
actitudes no congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visión y la
ubicación de la problemática existente.
3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de
referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones,
y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas.
4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la
Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de
las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.
5. Evaluación de la Estructura de Control Interno que permite acumular información sobre el
funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (áreas,
actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación de control interno y que en las
siguientes fases del examen se someterán a las pruebas y procedimientos de auditoría.
6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoría a realizarse
a) Productos
Según (Contraloria General del Estado, 2012) los productos son los siguientes:
Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo –
Documentación e información útil para la planificación –
Objetivos y estrategia general de la auditoría
40
b) Flujo de Actividades
Figura 3.1 Conocimiento Prelimina
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
3.2.2 PLANIFICACIÓN
Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cual debe establecerse los
pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe
contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por desarrollar
considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión de la entidad; la
revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los
procedimientos de auditoría, los responsable, y las fecha de ejecución del examen; también debe
preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de
41
trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de
tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de la
fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad cuantificando en lo posible los
ahorros y logros esperados. (Contraloria General del Estado, 2012)
Según (Contraloria General del Estado, 2012) las actividades que se deberían realizar en la
auditoría son las siguientes:
1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para
obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y
tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación de
la auditoría de gestión.
2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que
permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, útil para
identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de “Ejecución”; a
base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del
examen, confirmar la estimación de los requerimientos de personal, programar su trabajo,
preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la
auditoría y presentar el informe, y 13 después de la evaluación tendrá información suficiente
sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información y los procedimientos de
control. La evaluación implica la calificación de los riesgos de auditoría que son: a) Inherente
(posibilidad de errores e irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditoría
que no prevenga o detecte); y c) De Detección (procedimientos de auditoría no suficientes para
descubrirlos). Los resultados obtenidos servirán para: a) Planificar la auditoría de gestión; b)
Preparar un informe sobre el control interno.
3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor más experimentado del equipo o grupo de trabajo
preparará un Memorando de Planificación que contendrá:
4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de acuerdo
con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las 3 “E” (Economía,
Eficiencia y Eficacia), por cada proyecto a actividad a examinarse
a) Productos
Memorando de Planificación -
Programas de Auditoría para cada componente (proyecto, programa o actividad)
42
3.2.2.1 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
La planificación preliminar tiene el propósito de obtener o actualizar la información general sobre
la entidad y las principales actividades sustantivas y adjetivas, a fin de identificar globalmente las
condiciones existentes para ejecutar la auditoría, cumpliendo los estándares definidos para el
efecto.
La planificación preliminar es un proceso que se inicia con la emisión de la orden de trabajo, se
elabora una guía para la visita previa para obtener información sobre la entidad a ser examinada,
continúa con la aplicación de un programa general de auditoría y culmina con la emisión de un
reporte para conocimiento de la Dirección o Jefatura de la unidad de auditoría, en el que se validan
los estándares definidos en la orden de trabajo y se determinan los componentes a ser evaluados en
la siguiente fase de la auditoría. (Contraloria General del Estado, 2012)
Según (Contraloria General del Estado, 2012) el contenido de la planificación preliminar es el
siguiente:
Antecedentes
Motivo de la auditoría
Objetivos de la auditoría
Alcance de la auditoría
Conocimiento de la entidad y su base legal
Principales políticas contables
Grado de confiabilidad de la información financiera
Sistemas de información computarizados
Puntos de interés para el examen
Transacciones importantes identificadas
Estado actual de los problemas observados en exámenes anteriores
Identificación de los componentes importantes a ser examinados en la siguiente fase
Matriz de evaluación preliminar del riesgo de auditoría
Determinación de materialidad e identificación de cuentas significativas
Identificación específica de las actividades sustantivas no tomadas en cuenta para ser evaluadas
en la siguiente fase.
43
3.2.2.2 PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA
En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo de campo. Tiene incidencia en la eficiente
utilización de los recursos y en el logro de las metas y objetivos definidos para la auditoría. Se
fundamenta en la información obtenida inicialmente durante la planificación preliminar.
La planificación específica tiene como propósito principal evaluar el control interno, para obtener
información adicional, evaluar y calificar los riesgos de la auditoría y seleccionar los procedimientos
de auditoría a ser aplicados a cada componente en la fase de ejecución, mediante los programas
respectivos. (Contraloria General del Estado, 2012)
3.2.3 EJECUCIÓN
En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se desarrolla los
hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente,
competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada
programa, para sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes. (Contraloria General
del Estado, 2012)
Según (Contraloria General del Estado, 2012) las actividades son las siguientes:
Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y
escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría
tradicionales, tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc.;
adicionalmente mediante la utilización de: Estadísticas de las operaciones como base para
detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras situaciones que por su importancia
ameriten investigarse. Parámetros e indicadores de economía, eficiencia y eficacia, tanto reales
como estándar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones especializados,
entidades similares, organismos internacionales y otros.
Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación y
aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante.
Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado,
expresados en los comentarios.
El hallazgo de auditoría involucra cuatro atributos:
Condición: Es lo que sucede en realidad en la organización.
Criterio: Son unidades de medida que permiten la evaluación de la condición actual.
Causa: Razón por la cual se dio la desviación o se produjo el área crítica.
44
Efecto: Es la consecuencia final, daño, desperdicio o pérdida.
Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de
trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.
En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, debe
realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es necesario, que el auditor que ejerce
la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los
programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado
adecuadamente por parte del auditor más experimentado
45
Flujo de Actividades
Figura 3.2 Ejecución
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
3.2.4 INFORME
Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se
preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues no sólo que revelará
las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorías, sino que también, contendrá los
hallazgos positivos; pero también se diferencia porque en el informe de auditoría de gestión, en la
parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del
46
incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la
eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada (Contraloria
General del Estado, 2012)
Según (Contraloria General del Estado, 2012) las actividades son las siguientes:
Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con funciones de jefe
de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no auditores en la parte que se
considere necesario. En esta tarea debe considerarse lo siguiente:
Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoría de
gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador
del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables
de la Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por
una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra
parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa.
47
Flujo de Actividades
Figura 3.3 Comunicación de Resultados
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
3.2.5 SEGUIMIENTO
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores internos
y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoría, deberán realizar el seguimiento
correspondiente. (Contraloria General del Estado, 2012)
48
Según (Contraloria General del Estado, 2012) las actividades son las siguientes:
Para comprobar hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los comentarios
(hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe, efectúa el
seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoría. )
De acuerdo al grado de deterioro de las 3 “E” y de la importancia de los resultados presentados
en el informe de auditoría, debe realizar una re comprobación de cursado entre uno y dos años
de haberse concluido la auditoría.
Determinación de responsabilidades por los daños materiales y perjuicio económico causado, y
comprobación de su resarcimiento, reparación o recuperación de los activos.
49
Flujo de Actividades
Figura 3.4 Seguimiento
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
50
3.3 PAPELES DE TRABAJO
Son el conjunto de documentos, planillas o cédulas, en las cuales el auditor registra los datos y la
información obtenida durante el proceso de Auditoría, los resultados y las pruebas realizadas.
Los papeles de trabajo también pueden constituir la información almacenada en cintas, películas u
otros medios (diskettes), y puede habilitarse sobre listados, y fotocopias de documentos claves de la
organización, sin incurrir a exceso de copiar todo el archivo.
Al preparar el auditor los papeles de trabajo debe evitar acumular exceso de documentación,
(Calidad Vs Cantidad), esto se simplifica utilizando marcas de auditoria, es decir, certificando o
validando información o actuaciones físicas que se tuvo a la vista, mediante marcas y
referencias previamente definidas. (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno
(Auditool), 2014)
Los papeles de trabajo tienen los siguientes propósitos:
Soportar por escrito la planeación del trabajo de auditoría.
Instrumento o medio de supervisión y revisión del trabajo de auditoría.
Registra la evidencia como respaldo de la auditoria y de informe
Se constituye en soporte legal en la medida de requerir pruebas.
Memoria escrita de la auditoría.
En los papeles de trabajo se registran:
La planeación.
La naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditoría desarrollados.
Los resultados
Las conclusiones extraídas y las evidencias obtenidas.
Incluyen sólo asuntos importantes que se requieran junto con la conclusión del auditor y los
hechos que fueron conocidos por el auditor durante el proceso de auditoría.
Los papeles de trabajo incluyen, entre otros, las siguientes informaciones:
Información referente a la estructura orgánica de la entidad examinada.
Extractos o copias de documentos legales importantes, convenios, y estatutos.
Información concerniente al entorno económico y legislativo dentro de los que opera
la entidad.
Evidencia del proceso de planeamiento
51
Incluyendo programas de auditoría y cualquier cambio al respecto.
Evidencia de la comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno.
Evidencia de evaluaciones de los riesgos inherentes y de control.
Evidencia sobre la evaluación del trabajo de auditores internos y las conclusiones
alcanzadas.
Evidencia de que los trabajos realizados por los auxiliares fue supervisado y revisado.
Análisis de transacciones y balances.
Análisis de tendencias e índice importantes.
Un registro de la naturaleza, tiempo y grado de los procedimientos de auditoría
desarrollados y de los resultados de dichos procedimientos.
Una indicación sobre quien desarrolló los procedimientos de auditoría y cuando fueron
desarrollados.
Copias de comunicaciones con otros auditores, expertos y otras terceras partes.
Copias de cartas o notas referentes a asuntos de auditoría comunicados, o discutidos con la
entidad, incluyendo los términos del trabajo y las debilidades sustanciales en control
interno.
Cartas de presentación recibidas de la entidad.
Conclusiones alcanzadas por el auditor, concernientes a aspectos importantes de la
auditoría, incluyendo cómo se resolvieron los asuntos excepcionales o inusuales, revelados
por los procedimientos del auditor.
Copias de los estados financieros, dictamen u otros informes del auditor, etc.
Los archivos de papeles de trabajo para cada examen pueden dividirse en dos grupos básicos:
Archivos corrientes y archivos permanentes.
Los archivos corrientes contiene las informaciones relacionadas con la planificación y supervisión
que no son de uso continuo en auditorias posteriores tales como:
Revisiones corrientes de controles administrativos.
Estados financieros motivo de auditoria.
Análisis de información financiera
Notas a los estados financieros.
Correspondencia corriente. (Entrada y salida)
Programas de auditoría y otros papeles que respaldan las observaciones y
Preparación del informe, inclusive el borrador del informe.
52
Los archivos permanentes deberán contener informaciones importantes para utilizar en auditorias
futuras tales como:
El historial legislativo sobre la creación de la entidad y sus programas y actividades
La legislación de aplicabilidad continúa en la entidad, políticas y procedimientos de la
entidad. Financiamiento, organización y personal
Políticas y procedimientos de presupuestos. Contabilidad e informes, estatutos, memorias
anuales, etc.
Manuales, (Contable, presupuesto, tesorería, contratación
3.3.1 ÍNDICES
Son números o letras para la mejor identificación del encabezado o títulos de los balances
financieros de las compañías, estos índices son utilizados para la organización de los papeles de
trabajo ya sean manuales o magnéticos. (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control
Interno (Auditool), 2014)
Según (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool), 2014) se los
clasifica en:
Índice Numérico Alfabético
Índice Alfabético Doble
Índice Alfabético Doble Numérico
Índice Numérico
Índice Decimal
Índice del Plan único de Cuentas
3.3.2 REFERENCIAS
Son claves que permiten la búsqueda rápida: Para facilitar el ordenamiento y archivo de los papeles
de trabajo y su rápida localización, se acostumbra ponerles una clave a todos y cada uno de ellos en
lugar visible.
Son los que sirven para facilitar el ordenamiento y archivo de los papeles de trabajo y su rápida
localización. (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool), 2014)
53
3.3.3 MARCAS DE AUDITORÍA
Según (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool), 2014) son signos
que utiliza el auditor para señalar el tipo de procedimiento, simplificando con ello su papel de
trabajo.
Objetivos de las marcas de auditoría
Dejar constancia del trabajo realizado
Facilitar el trabajo
Agilizar la supervisión
Identificar y clasificar las técnicas y procedimientos utilizados en la auditoría
Clasificación de las marcas de auditoría
Marcas de auditoría estándar
Marcas de auditoría específicas
54
Figura 3.5 Marcas de Auditoría
Fuente: (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool), 2014)
55
3.4 TIPOS DE AUDITORÍAS
Auditoría: Según (Significados, 2013) Auditoría es la revisión de cuentas de una empresa o
entidad con el objetivo de investigar se están de acuerdo con las disposiciones establecidas
previamente y, de esta manera reparar si fueron implementadas con eficacia. El término auditoria
es de origen latín del verbo “audire” que significa “oír”, esto se debe a la función de los primeros
auditores consistía en escuchar y juzgar la verdad o falsedad de los hechos que le era sometido.
Por otro lado, auditoría hace referencia al empleo del auditor y al tribunal o despacho del
auditor, es decir, su lugar de trabajo. El auditor es el revisor de cuentas colegiado que puede ser una
persona o empresa.
De acuerdo al tipo de requerimiento y necesidad de las entidades los tipos de auditoría se dividen
en:
Auditoría Contable
Es un proceso realizado por un auditor independiente de la empresa, que recurre al examen crítico y
sistemático de libros, cuentas y registros de la misma para corroborar si es correcto su estado
financiero y si los comprobantes están adecuadamente presentados, de acuerdo a las normas
contables vigentes de cada país. (Significados, 2013)
Auditoría Financiera
Es un proceso cuyo resultado final es la emisión de un informe, en el que el auditor da a conocer su
opinión sobre la situación financiera de la empresa, este proceso solo es posible llevarlo a cabo a
través de un elemento llamado evidencia de auditoria, ya que el auditor hace su trabajo posterior a
las operaciones de la empresa. (Gerencie, 2009)
Auditoría de Gestión
Tiene como finalidad evaluar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los logros de la empresa
a través del uso correcto de los recursos, operación y, el cumplimiento de una adecuada política.
(Significados, 2013).
Auditoría Interna
Es realizada por un agente interno de la empresa que tiene como función realizar un análisis
profesional, objetivo y crítico como resultado de la evaluación de los controles internos y el fiel
cumplimiento de programas o planes con el fin de mejorar las operaciones financieras y
administrativas de la empresa. (Significados, 2013)
56
Auditoría Operativa
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o parte de las
operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversión o contrato en particular,
sus unidades integrantes u operacionales específicas.
Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia alcanzados por la
organización y formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas. Relacionada
básicamente con los objetivos de eficacia, eficiencia y economía. (Gerencie, 2009)
Auditoría pública o gubernamental
Es la actividad de auditora de organismos e instituciones públicas que es desarrollada por el
Tribunal de Cuentas creado por Ley Orgánica en 1984, que depende de las Cortes Generales, con
independencia del Ejecutivo.
La función de la auditoría pública, equivalente a la auditoría externa privada, es competencia del
Tribunal de Cuentas, sin perjuicio de las competencias atribuidas en la materia a las CC AA a
través de sus Tribunales de Cuentas.
Así mismo, el control financiero, semejante al control interno privado, corresponde a la Intervención
General de la Administración del Estado (IGAE), dependiente del Ministerio de Economía que creó
la denominada intervención con atribuciones sobre la fiscalización de las cuentas públicas. Existen a
su vez otros organismos estatales que realizan esta función, como son la Intervención Militar y la
Intervención General de la Seguridad Social. (Gerencie, 2009)
Auditoría de sistemas
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica de sistemas en todas sus facetas.
Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las comunicaciones.
Líneas y redes de las instalaciones informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte del
entorno general de sistemas.
Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de control
interno de la compañía auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los auditores exponen en su informe
aquellos puntos débiles que hayan podido detectar, así como las recomendaciones sobre los cambios
convenientes a introducir, en su opinión, en la organización de la compañía. Normalmente, las
empresas funcionan con políticas generales, pero hay procedimientos y métodos, que son términos
más operativos. Los procedimientos son también sistemas; si están bien hechos, la empresa funcionará
mejor. La auditoría de sistemas analiza todos los procedimientos y métodos de la empresa con la
intención de mejorar su eficacia. (Gerencie, 2009)
57
3.5 DIFERENCIA ENTRE AUDITORÍA FINANCIERA Y AUDITORÍA DE GESTIÓN
Figura 3.6 Diferencias entre Auditoría Financiera y Auditoría de Gestión
Fuente: www.gestiopolis.com
58
Tabla 3.1 Diferencias entre Auditoría Financiera y Auditoría de Gestión
Elementos Financiera Gestión
Objetivo Dictaminar los estados financieros
de un periodo
Revisa y evalúa la economía y eficiencia con
los que se ha utilizado los recursos humanos,
materiales y financieros y, el resultado de las
operaciones en cuanto al logro de las metas y
eficacia de los procesos, evalúa la ética y la
ecología, y promueve mejoras mediante
recomendaciones.
Alcance y
Enfoque
Examina registros, documentos e
informes contables.
Los estados financieros un fin.
Enfoque de tipo financiero.
Cubre transacciones durante un
año calendario
Evalúa la eficacia, eficiencia, economía, ética
y ecología.
Los estados financieros un medio.
Enfoque gerencias y de resultados.
Cubre operaciones corrientes y recién
ejecutadas
Participantes
Sólo profesionales auditores con
experiencia y conocimiento
contable.
Equipo multidisciplinario conformado por
auditores conocedores de la gestión y otros
profesionales de las especialidades
relacionadas con la actividad que se audite.
Forma de
trabajo
Numérica, con orientación al
pasado y a través de pruebas
selectivas
No numérica, con orientación al presente y al
futuro y el trabajo se realiza en forma
detallada
Propósito
Emitir un informe que incluye el
dictamen sobre los estados
financieros
Emitir un informe que contenga: comentarios,
conclusiones y recomendaciones
Informe
Relativo a la razonabilidad de los
estados financieros y sobre la
situación financiera, resultados de
las operaciones, cambios en el
patrimonio y flujo de efectivo
Comentario y conclusiones sobre la entidad y
componentes auditados, y recomendaciones
para mejorar la gestión, resultados y controles
gerenciales
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
3.6 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO
Según (Contraloria General del Estado, 2012):
En la Evaluación el Proceso de Control Interno, el relevamiento del diseño de los controles se
realiza en la etapa de planificación y la comprobación del funcionamiento de los controles
existentes forma parte de la ejecución. La evaluación una vez planificada y ejecutada se
complementará con la etapa de comunicación de resultados donde se elaboran los informes
correspondientes.
El alcance del relevamiento y la comprobación depende del objetivo de la evaluación del control
interno, que se define en la planificación y puede comprender a las tres categorías de objetivos o
exclusivamente a una de ellas. Sin embargo, es conveniente un alcance integral que implica el
relevamiento y comprobación a través de la utilización de todos los cuestionarios.
59
Cuando el objetivo de la Evaluación el Proceso de Control Interno es calificar la eficacia de los
controles relacionados con la confiabilidad de la información financiera, no será necesario utilizar
los cuestionarios correspondientes a actividades de control del subcomponente Eficacia y
Eficiencia de las Operaciones y los relacionados con el Cumplimiento de Leyes, Normas y
regulaciones.
3.6.1 DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO
Se define el control interno como "un proceso". Efectuado por la junta directiva de la entidad, la
gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con el logro
de objetivos en las siguientes categorías: (Auditores y Contadores Financieros (ACFí), 2012)
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera y operativa .s
Salvaguardad recursos de la entidad.
cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Prevenir errores e irregularidades.
Objetivo del control interno
Proteger los activos que son utilizados para las actividades de la empresa
Obtener la información exacta
Creación de normas y procedimientos internos
Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y externos.
Elementos del control interno.
Según (Auditores y Contadores Financieros (ACFí), 2012) para que la administración pueda lograr
los objetivos de control interno de la entidad, es necesario aplicar los siguientes elementos:
Ambiente de control. Está dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la integridad
dentro y fuera de la organización. Es necesario que el personal de la Empresa, los clientes y las
terceras personas relacionadas con la compañía, los conozcan y se identifiquen con ellos.
Evaluación de riesgos. Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la
entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben
gestionarse, analizarse y controlarse.
60
Procedimientos de control. Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y
procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son ejecutados
por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para afrontar los riesgos.
Supervisión. Mediante en monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa si los
funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar cambios. La
supervisión comprende supervisión interna (Auditoria Interna) por parte de las personas de la
empresa y evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la Empresa.
Sistemas de información y comunicación. Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la
información al personal, de tal manera que le permita a cada empleado conocer y asumir sus
responsabilidades.
La alta administración debe transmitir mensajes claros acerca de las actividades de la entidad y de
la gestión y control que se realizan en cada una de ellas. Igualmente, se puede obtener información
de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier anomalía a la administración.
3.6.2 TIPO DE CONTROL INTERNO
Según (Enciclopedia y Biblioteca Virtual (Eumed), 2012) los tipos de Control Interno se clasifican
en Administrativos y Contables:
Control Administrativo: Son procedimientos y métodos que se relacionan sobre todo con las
operaciones de una empresa y con las directivas, políticas e informes administrativos.
En el Control Administrativo se involucran el plan de organización y los procedimientos y
registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de transacciones
por parte de la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia
operacional y la observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización
Control Contable: Consiste en los métodos, procedimientos y plan de organización que se
refieren sobre todo a la protección de los activos y a asegurar que las cuentas y los informes
financieros sean confiables. El control contable comprende el plan de organización y los
procedimientos y registros que se relacionan con la protección de los activos y la confiabilidad
de los registros financieros. Se diseñan para prestar seguridad razonable de que:
61
Las operaciones se proyectan de acuerdo con la autorización general o específica de la
administración.
Se registran las operaciones como sean necesarias para: permitir la preparación de los
estados financieros de conformidad con los principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorización de la administración.
Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos razonables con los
activos existentes y se toma la acción adecuada respecto a cualquier diferencia.
3.7 MODELOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
3.7.1 COSO I
Según (Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool), 2014)
Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se
modificaron los principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.
El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto
de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de
la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en
que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y,
además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.
De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Salvaguardia de los recursos.
62
A través de la implantación de 5 componentes que son
·Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en
el nivel de concientización del personal respecto al control.)
·Evaluación de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos
de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.)
·Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se
cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.)
·Información y comunicación (Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e
intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.)
·Supervisión (Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si
éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.)
El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:
63
Figura 3.7 Estructura del control interno COSO I
Fuente: Auditool (Informe COSO I y II)
3.7.2 COSO II
Según (Consejo Profesional de Ciencias Económicas, 2013) existe 8 elementos que están
interrelacionados entre si. Estos procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y los
demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su organización y son:
1. Ambiente de control (entorno de control).-Es la forma como la organización percibe y trata
los riesgos
2. Establecimiento de objetivos.-Consiste en asegurar que la dirección ha establecido un proceso
para determinar objetivos que apoyen la misión de la empresa
64
Determinación de los objetivos estratégicos
Objetivos específicos relacionados
3. Identificación de eventos.-Son factores internos y externos que pueden afectar los objetivos
empresariales
Identificar y separar Riesgos de las Oportunidades:
Impacto Negativo:
Riesgos: Evaluarlos y administrarlos.
Impacto Positivo:
Oportunidades: Recanalizarlos a estrategias y objetivos.
Identificar Riesgos Internos y Externos:
Información histórica.
indicadores de comportamiento de excepción.
Tendencias de mercados y tecnológicas.
Análisis de los flujos de procesos.
4. Evaluación de riesgos.-Es necesario evaluar los riesgos y considerar su probabilidad e impacto
sobre los objetivos planteados
Riesgo Inherente
Riesgo de Detección
Riesgo de Control
5. Respuesta a los riesgos.-Es la selección de respuestas posibles a los riesgos.
Aceptar
Compartir
Reducir
Evitar
Portafolio de Riesgos:
Interrelación de riesgos individuales
Impacto de un conjunto de riesgos de baja ponderación
6. Actividades de control.-Son aquellas políticas y procedimientos utilizados para asegurarse que
las respuestas a los riesgos se lleven adecuadamente
65
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, según lo expresado en el
punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados
7. Información y comunicación.-Consiste en informar al personal en forma adecuada y oportuna
para afrontar sus responsabilidades
Fuentes internas y externas
Fluir dentro de la organización
Difusión interna y externa
8. Monitoreo.-Es la supervisión de la gestión de los riesgos en todos los niveles, con las
modificaciones necesarias
Figura 3.8 Estructura del control interno COSO II
Fuente: Internal Control Integrated Framework Http://www.consejo.org.ar/comisiones/com_43/files/coso_2.pdf)
66
3.7.3 MICIL
El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano incluye cinco componentes de control
interno y constituyen las bases para estructurar una pirámide con cuatro lados similares que
demuestra la solidez del control interno institucional como fundamento para el funcionamiento
participativo, organizado, sistematizado, disciplinado y empoderado del recurso humano para el
logro de los objetivos de la organización. (Gestiopolis, 2010)
Los cinco componentes integrados en la pirámide de control interno permiten observar de manera
objetiva la relación existente entre cada uno de ellos y la manera como una debilidad o la ausencia
de uno de ellos promueven o facilita el deterioro como un conjunto.
Según (Gestiopolis, 2010) manifiesta que los componentes de control interno son los requisitos
básicos para el diseño y funcionamiento sólido del marco integrado de control interno de una
organización o de una actividad importante y son:
Ambiente de control y trabajo
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión
Cada uno de los componentes señalados conforman la pirámide del marco integrado de control
interno dispone de varios factores que señalan en gran medida su importancia.
67
Figura 3.9 Componetes del COSO MICIL
3.8 HERRAMIENTAS DEL CONTROL INTERNO
Una vez concluida la parte preparatoria y que el auditor haya comprendido el sistema de control
interno de la organización, se procede a la instrumentación de la auditoria, que es la etapa en la que
se seleccionan y aplican las técnicas de recolección y la supervisión necesaria para que la
coordinación sea efectiva.
3.8.1 MÉTODO DESCRIPTIVO
De acuerdo a (Freire, Guía didactica de auditoría financiera: Métodos gráficos, 2011):
En este método el auditor, describe con lujo de detalles los principales procesos a ser evaluados en
cada una de las áreas relevantes de la entidad; identificando procedimientos, personal a cargo,
formularios utilizados, registros, niveles de aprobación, etc
Este método si bien lleva un poco más de tiempo en la evaluación, permite conocer las verdaderas
características de los controles existentes.
Ambiente de Control
Evaluación del Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión y Monitoreo
68
Formato de una Descripción Narrativa:
Figura 3.10 Modelo de Narrativa
69
3.8.2 MÉTODO GRÁFICO
De acuerdo a (Freire, Guía didactica de auditoría financiera: Métodos gráficos, 2011)
Esta técnica “se basa en la utilización de la técnica de flujo-diagramación, y describe gráficamente
los procesos dentro de las diferentes áreas de la institución.”
Son preparados normalmente para cada área, facilitando la comprensión en cuanto a los registros,
documentos y procedimientos de cada sistema ayudando a detectar dónde puede existir deficiencia
y dónde es necesaria la implantación de nuevos aspectos para lograr los objetivos de control
definidos.
3.8.3 MÉTODO DE CUESTIONARIOS
De acuerdo a (Freire, Guía didactica de auditoría financiera: Métodos gráficos, 2011)
Consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de las áreas a ser examinadas, tendientes a
conocer la aplicación de los procedimientos y políticas de control dispuestas por la gerencia (o alta
dirección); así: área de crédito, inversiones, tesorería, área de producción, contabilidad,
administración, etc.
En este método las respuestas afirmativas equivalen a la existencia de buenos controles; por el
contrario las respuestas negativas representan que los controles no existen o no se aplican; el
método es sencillo y rápido, pero no permite tener un cabal conocimiento del negocio o área
examinada.
3.8.4 MÉTODO MIXTO
De acuerdo a (Freire, Guía didactica de auditoría financiera: Métodos gráficos, 2011).
Consiste en la aplicación simultánea de dos o más métodos de los señalados anteriormente;
dependiendo de las características propias de cada empresa.
70
3.9 INDICADORES DE GESTIÓN
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de
acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores
sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. (Gestiopolis, 2012)
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de
la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la
interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están
siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele
establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar
desempeño y resultados.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en
segundo se quiere medir las salidas del proceso. (Gestiopolis, 2012)
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que
se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el
qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver
con la productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia
e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en
cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. (Gestiopolis, 2012)
71
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión
de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican
el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o
los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores
de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de
piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a
los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
72
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. (Gestiopolis, 2012)
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
3.9.1 EFICIENCIA
Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y
servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relación insumo – producción
con un estándar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de
unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumos. (Ecured, 2012)
Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre
bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de un
resultado dado.
Entre otros, debe lograr:
Que las normas de consumo o gastos sean correctas y que la producción o los servicios se
ajustan a las mismas.
Que los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los
mínimos.
Que las normas de trabajo sean correctas.
Que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas.
73
Que se cumplan los parámetros técnicos – productivos, en el proceso de producción o de
servicio, que garanticen la calidad requerida.
Que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar y que ésta sea la necesaria y
conveniente para la actividad.
Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de una operación se encuentra influenciada no únicamente
por la cantidad de producción, sino también por la calidad y otras características del producto o del
servicio ofrecido.
El resultado del trabajo del auditor será determinar el grado de eficiencia en la utilización de los
recursos humanos, financieros materiales y naturales en el desempeño de las actividades propias de
la entidad, basado en consideraciones factibles, de acuerdo con la realidad objetiva del momento en
que la entidad realizó su gestión.
3.9.2 EFICACIA
Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas y otros efectos que se
había propuesto. (Ecured, 2012)
Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe
comprobarse:
Que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas.
Que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
El auditor deberá comprobar el cumplimiento de la producción o el servicio y hacer comparaciones
con el plan y los períodos anteriores para determinar progresos o retrocesos. Debe también
considerar la durabilidad, belleza, presentación del producto, si fuese el caso y grado de
satisfacción de aquellos a quienes está destinado.
Es recomendable recibir criterios de los clientes sobre los artículos producidos o servicios
prestados.
74
3.9.3 ECONOMÍA
Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos,
financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas, como al menor costo posible, y
de manera oportuna. (Ecured, 2012)
Es decir:
los recursos idóneos;
en la cantidad y calidad correctas;
en el momento previsto;
en el lugar indicado; y
al precio convenido.
Para que una entidad trabaje con economía, es necesario que, respecto a los activos fijos tangibles,
los inventarios, los Recursos financieros y la fuerza de trabajo; no se compre, gaste y pague más de
lo necesario.
Para conocer si se cumple lo antes expuesto, el auditor deberá comprobar, entre otros aspectos, si la
entidad invierte racionalmente los recursos, a saber, si:
Utilizan los recursos adecuados, según los parámetros técnicos y de calidad.
Ahorran esto recursos o los pierden por falta de control o por deficiencias condiciones de
almacenaje y de trabajo.
Utilizan la fuerza de trabajo adecuada y necesaria.
Los trabajadores aprovechan la jornada laboral, etc.
Si se emplean óptimamente los recursos monetarios y crediticios.
El análisis de los componentes del costo total también puede brindar información útil que permita
determinar gastos excesivos, innecesarios e indebidos.
75
3.10 LAS CINCO ES DE LA AUDITORÍA
3.10.1 EFICACIA
Se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas de actuación
de la misma, es decir, comparando los resultados realmente obtenidos con los resultados previstos
y, por tanto, existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene los resultados
esperados, independientemente de los recursos que hayan sido utilizados para ello, por tanto se
trata de la comparación de unos outputs con otros outputs.
Consiste en lograr o alcanzar los objetivos propuestos, las metas programadas, o los resultados
deseados. De tal forma que una actividad, será efectiva en la medida en que los objetivos, metas o
resultados sean obtenidos, alcanzados o logrados. (Contraloría General del Estado, 2011)
3.10.2 EFICIENCIA
Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y
servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relación insumo – producción
con un estándar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de
unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumos.
Se refiere al óptimo aprovechamiento de los recursos para el logro de objetivos, considerando la
calidad y el tiempo asignado; se obtiene comparando el monto de recursos consumidos frente a
bienes o servicios producidos; es la medición del desempeño. (Contraloría General del Estado,
2011)
3.10.3 ECONOMÍA
Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales seadquieren bienes y servicios en
cantidad y calidad apropiadas, en el momentooportuno y al menor costo posible.
La economía, consiste en reducir al mínimo el costo de los recursos utilizados, para realizar una
actividad con la calidad requerida; mide si los resultados se están obteniendo a los costos más bajos
posibles; se determina, comparando el costo real de las actividades realizadas frente al costo
establecido presupuestariamente. (Contraloría General del Estado, 2011)
3.10.4 ÉTICA
Parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. Laconducta del personal en
función de sus deberes contemplados en la Constitución, as leyes, las normas de buenas costumbres
de la sociedad. El Código de conducta oética de la entidad, son susceptibles de evaluarse en una
entidad.
Es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y conducta individual y
grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su código de
76
ética, las leyes, en las normas constitucionales, legales y vigentes de una sociedad. (Contraloría
General del Estado, 2011)
3.10.5 ECOLOGÍA
Podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, elimpacto al entorno y la
propuesta de soluciones reales y potenciales.
Son las condiciones, operaciones y prácticas relativas de a los requisitos ambientales y su impacto,
que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión de un proyecto. (Contraloría General del
Estado, 2011)
77
CAPITULO 4
4 Aplicación de la Auditoría de Gestión al Departamento de Recursos Humanos de la
empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, por el período Enero –
Diciembre 2014
DESARROLLO DE CASO PRÁCTICO
Luego de conocer la situación externa de la empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R., en este capítulo se realizará la Auditoría de Gestión aplicado al
departamento de Recursos Humanos para medir la eficiencia, eficacia y economía con relación a
los objetivos institucionales, analizando cada uno de los componentes.
PLANIFICACIÓN:
Inicialmente se incluirá la etapa contractual, que contiene los siguientes elementos:
Oferta de Servicios
Carta de Aceptación
Contrato de Auditoría
Posteriormente se realizará la Planificación, que contendrá:
Programa de Auditoría de Planificación Preliminar, en las que se detallan los objetivos y
procedimientos a utilizarse.
Visita previa a las instalaciones, para obtener un conocimiento de la estructura de la
empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. y de su funcionamiento en
general.
Posteriormente se desarrollarán narrativas con sus respectivos papeles de trabajo, para
elaborar el plan global de auditoría.
Por último se elaborará la Planificación Específica.
78
Quito, 11 de Agosto de 2015
Señor
Vicente Lozada
Gerente General
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R.
Presente.-
Estimado Señor:
Reciba un cordial saludo de KPR AUDITORES, quienes le deseamos éxitos en las actividades que
desempeña su compañía.
Nos es grato presentarle a nuestra compañía como proveedora de servicios de auditoría, la cual se
la realiza en base a NIIF (Normas Internacionales de Auditoría Financiera), leyes establecidas en el
país, por lo cual ponemos a su disposición nuestras oficinas, para realizar el trabajo de auditoría
externa de gestión requerida por usted, por lo que consideramos importante mencionar nuestra
metodología de trabajo:
PLANEACIÓN:
Entre las actividades de planeación están: comprensión del negocio del cliente y su ambiente de
control interno, para lo cual reuniremos la información necesaria a fin de desarrollar un plan de
auditoría de gestión adecuado.
AUDITORÍA DE GESTIÓN:
Mediante la auditoría, nos enfocamos en la revisión de la estructura orgánica de la Organización,
así como de las políticas y prácticas de sus métodos de control y empleo de todos los recursos con
los que cuenta la compañía, con el fin de conseguir todos los objetivos institucionales en forma
eficiente, efectiva y económica a corto y largo plazo, además dentro de nuestro trabajo
realizaremos el informe COSO, el mismo que nos ayudará analizar el Control Interno con todos sus
elementos. El periodo de análisis será a partir de 1 de Enero al 31 de Diciembre del año 2014.
79
INFORMES
Al término de la Auditoría se presentará a la administración de la organización IMPORTACIONES
Y REPRESENTACIONES L&R., la información que se considera necesario resaltar, además del
informe largo al finalizar la Auditoría de Gestión.
VALOR DEL SERVICIO
El monto de nuestros honorarios será de Seis mil quinientos dólares americanos (US$6,500), más
IVA, los mismos que serán cancelados de la siguiente manera: 70% a la firma del contrato y la
diferencia a la entrega de los informes.
Atentamente,
Karen Ponce
Gerente General
80
Ref.
PP. 6
1/1
Quito, 14 de Agosto del 2015
Señorita
Karen Ponce
Gerente General
KPR AUDITORES
Presente.-
De mi consideración:
Nos es grato comunicar que luego de la reunión llevada a cabo en las instalaciones de
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R y una vez examinada la oferta de servicios
presentada por ustedes, la administración esta dispuesta a llevar a cabo la Auditoría de Gestión a
través de su firma auditora.
A partir de la suscripción del contrato, el trabajo se llevará a cabo y tendrá una duración de 30 días
calendario, contados desde la fecha de inicio.
Vicente Lozada
Gerente General
IMPORACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
81
CONTRATO DE AUDITORÍA
En la ciudad de Quito, a los catorce días del mes de Agosto de 2015, se celebra el contrato de
Auditoría de Gestión, sujeto a las siguientes clausulas:
1. CONDICIONES GENERALES DEL CONTRATO
PRIMERA.- PARTES CONTRATANTES. Las partes contratantes son: por un lado, la Empresa
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R., representada por el Sr. Vicente Lozada que
en adelante se le denominará como la CONTRATANTE y la firma KPR AUDITORES, que en
adelante se le denominará el PROVEEDOR, quienes celebran y suscriben el presente Contrato de
Servicios.
SEGUNDA.- ANTECEDENTES LEGALES DEL CONTRATO. EL CONTRATANTE,
convocó a las empresas de servicio interesadas a presentar documentos propuestas técnicas y
económicas para su evaluación y luego de efectuada la apertura de propuestas presentadas realizó
el análisis y evaluaciones de algunas empresas, habiendo emitido informe de recomendaciones a la
Autoridad competente de la entidad, el mismo que fue aprobado, resolviendo adjudicar la
prestación de servicios a KPR AUDITORES, por haber sido calificada en primer lugar al cumplir
su propuesta con todos los requisitos de la convocatoria y ser la más aceptable y conveniente a los
intereses de la CONTRATANTE.
TERCERO.- OBJETO DEL CONTRATO. EL PROVEEDOR se compromete y obliga por el
presente Contrato, a ejecutar la Auditoría de Gestión al manejo, control, registro de las actividades
que ejecutan dentro del DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS con el fin de medir si
las actividades son ejecutadas con EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA, encaminada al
cumplimiento de objetivos institucionales de la Empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R., por el periodo 2014.
CUARTO.- El PROVEEDOR desarrollará sus actividades de forma satisfactoria, en estricto
acuerdo con el alcance de servicio, la propuesta adjudicada, los términos de referencia y el
cronograma de servicios, en el plazo de quince días calendario para la prestación del borrador y
treinta días calendario para la presentación del informe final que serán computadas a partir de
noviembre del 2015.
QUINTA.- PRECIO DEL CONTRATO.- El total propuesto y aceptado por ambas partes para la
presentación del servicio, objeto del presente contrato es US$6500,00 (seis mil quinientos dólares
82
americanos), los mismos que serán cancelados de la siguiente manera: 70% de la firma del
Contrato y la diferencia a la entrega del informe respectivo.
Queda establecido que por el monto consignado en la propuesta adjudicada incluye todos los
elementos, sin excepción alguna, que sean necesarios para la realización y cumplimiento de
servicio.
Es de exclusiva responsabilidad del PROVEEDOR, prestar los servicios contratados del monto
establecido como costo del servicio, ya que no se recomendarán ni procederán pagos por servicios
que hiciesen exceder dicho monto.
SEXTA.- GARANTÍA DEL CUMPLIMIENTO DE CONTRATO. El PROVEEDOR, garantiza la
correcta, cumplida y fiel ejecución del presente contrato en todas sus partes a la orden de la
EMPRESA IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. por USD$800,00 (ochocientos
dólares americanos), equivalente al 10% del valor del CONTRATO.
El importe de dicha garantía en caso de cualquier incumplimiento contractual incurrido por el
PROVEEDOR, será ejecutado a favor del CONTRATANTE, sin necesidad de ningún trámite o
acción judicial, a su solo requerimiento.
SÉPTIMA.- DOMICILIO A EFECTOS DE NOTIFICACIÓN. Cualquier aviso o notificación que
tenga que darse las partes bajo este contrato, será enviada AL PROVEEDOR: Miguel de Santiago
S1-63 y Francia.
OCTAVA.- VIGENCIA DEL CONTRATO. El presente contrato entrará en vigencia una vez que
haya sido suscrito entre las partes.
NOVENA.-DOCUMENTOS DEL CONTRATO. Para cumplimiento de lo preceptuado en el
presente contrato, el Contratante entregará al Proveedor la información y documentos necesarios
para llevar a cabo la Audiencia. De igual manera el Proveedor entregará al Contratante, en informe
final de Auditoría con las respectivas conclusiones y recomendaciones.
DÉCIMA.- CUMPLIMIENTO DE LEYES LABORALES. EL PROVEEDOR deberá dar estricto
cumplimiento a la legislación laboral y social vigente en la República del Ecuador. En este sentido
será responsable y deberá mantener al CONTRATANTE exonerado contra cualquier multa o
penalidad de cualquier tipo o naturaleza que fuera impuesta por causa de incumplimiento o
infracción de dicha legislación laboral o social.
83
DÉCIMA PRIMERA.- TERMINACIÓN DEL CONTRATO. El presente contrato concluirá bajo
una de las siguientes modalidades:
Por cumplimiento de Contrato
Por resolución del Contrato, por requerimiento del contratante o del proveedor o por causas
de fuerza mayor o caso fortuito.
DÉCIMA SEGUNDA.- SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS.
JUDICIAL
En caso de surgir controversias entre en CONTRATANTE y el PROVEEDOR que no puedan ser
solucionadas por la vía de la concentración, las partes están facultadas para acudir a la vía judicial,
bajo la jurisdicción coactiva fiscal.
En caso de surgir controversia entre el CONTRATANTE y el PROVEEDOR que no puedan ser
solucionados por la vía de concentración, las partes declaran, acuerdan y deciden someter sus
controversias al ámbito del arbitraje y conciliación, cualquiera de las partes podrá iniciar este
proceso, en lo concerniente a la ejecución del servicio, o después de su terminación, en la etapa de
liquidación del Contrato.
DÉCIMO TERCERA.- CONFORMIDAD. En señal de conformidad, para su fiel y estricto
cumplimiento, las partes firman el presente CONTRATO en cuatro ejemplares de un mismo tenor
y validez, el señor Vicente Lozada, en representación legal del CONTRATANTE, y de la señorita
Karen Ponce en representación legal del PROVEEDOR.
Quito, agosto 17 del 2015
Vicente Lozada Karen Ponce
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R KL
AUDITORES S.A
84
OBJETIVOS:
1. Conocer a la empresa y el desarrollo de las actividades de IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. 2. Obtener un amplio conocimiento de las condiciones existentes para ejecutar la auditoría de gestión
No. PROCEDIMIENTO REF/PT REALIZADO FECHA OBSERVACIONES
1 Entrevistar a las personas, autoridades K.L.P 19 de Agosto 2015 o directores de las a? reas a examinar
2 Visitar las instalaciones, para observar, K.L.P 20 de Agosto 2015 inspeccionar y verificar de forma fi? sica el funcionamiento de las a? reas a auditar .
3 Obtener informacio? n de los antecedentes K.L.P 17 de Agosto 2015 CAPÍTULO 1 de la organización
4 Obtener los documentos de legalidad K.L.P 17 de Agosto 2015 CAPÍTULO 1 de la organización
5 Obtener los organigramas estructural, K.L.P 17 de Agosto 2015 CAPÍTULO 1 funcional y de personal
6 Realizar el ana? lisis interno de la K.L.P 28 de Agosto 2015 CAPÍTULO 2 organización en lo referente a los procesos .
7 Realizar el ana? lisis externo de la K.L.P 28 de Agosto 2015 CAPÍTULO 2 organización en lo referente a los factores macroecono? micos y microeconómicos
8 Realizar un matriz de riesgo preliminar K.L.P 3 de Septiembre 2015 de la auditori? a de gestio? n .
9 Elaborar el reporte de planificacio? n K.L.P 8 de Septiembre 2015 preliminar de la auditori? a de gestio? n .
10 Evaluar el riesgo inherente. K.L.P 8 de Septiembre 2015
11 Elaborar el plan de auditori? a . K.L.P 10 de Septiembre 2015
12 Recopilar documentacio? n e informacio? n K.L.P 15 de Septiembre 2015 sobre el contrato de auditori? a .
13 Recopilar documentacio? n de la auditori? a . K.L.P 16 de Septiembre 2015
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 17 de Agosto 2015 Revisado por: Lic . Gonzalo Terán Fecha: 16 de Septiembre 2015
Ref: PP 1/1
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período : Enero - Diciembre 2014
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR
85
Nombre del entrevistado: Vicente Lozada M. Fecha: 13 de Agosto 2015
Cargo: Gerente General de la Organización Hora: 09:30am
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R Lugar: Instalaciones de la empresa
Entrevistador: Karen Ponce
¿Cuál es su opinión acerca de la situación actual de la organización?
¿Usted como gerente tiene algún tema de interés o preocupación respecto a la presente auditoría?
¿Existe un manual de funciones y de descripcion de cargos, ademas de Reglamento de
Trabajo Interno debidamente establecido en la empresa?
¿Cuáles considera que son las principales fortalezas de la organización?
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Agosto 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre 2015
La organización al transcurrir los años ha ido creciendo a pasos agigantados, al igual que también ha tenido que pasar por varios
obstáculos, los cuales a superado con el tiempo para llegar a ser una organización grande cumpliendo con todos los objetivos y metas
propuestos.
Como gerente general de la organización de esta auditoría espero que puedan mostrar todas las deficiencias que existen actualmente ,
además que la firma emita recomendaciones para el mejoramiento continuo y futuro de la organización.
Al momento la compañía, no posee un manual de funciones y descripción de cargos que ayude al control del funcionamiento de las
áreas.
Adicionalmente no posee un Reglamento de Trabajo Interno.
Las funciones de los empleados han sido establecidas esporádicamente de acuerdo a las situaciones que se presenten al diario.
Como principales fortalezas de la organización tenemos las siguientes:
-Variedad de productos de acuerdo a la necesidad del cliente
-Productos de calidad a precios bajos
-Atención excelente al cliente
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
Ref: PP 1 1/1
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ENTREVISTA
86
* = Visita de las instalaciones
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 14 de Agosto 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre 2015
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
Ref: PP 2 1/1
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
NARRATIVA
Cada una de las áreas tiene su propio espacio y también existe baños para los empleados.
VISITA A LAS INSTALACIONES
El día jueves 20 de Agosto del 2015, saliendo a las 17:00 horas se visito las instalaciones de la empresa
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, ubicada al norte de la ciudad de Quito, en las calles Av. Eloy Alfaro y
Av. Granados, en compañía del Sr. Vicente Lozada Gerente General donde se pudo observar lo siguiente:
La empresa cuenta con una infraestructura adecuada para el funcionamiento de todas las áreas que posee la misma , además
cuenta con un espacio amplio en la parte inferior que pertenece a la bodega.
Al momento de ingresar a la organización se encontró todos los productos a la vista de los clientes y el personal respectivo para
atender a los mismos, equipada con los recursos necesarios como computadoras, percheros, catálogos, etc para ejecutar sus
actividades.
Los horarios de trabajo son de 8:30-13:00 y de 14:00-17:30, se cuenta con un comedor, para los empleados que llevan su almuerzo y
sino tienen la libertad de salir al almuerzo, además se sintió la colaboración de todo el personal cuando se hizo el recorrido por
todas las instalaciones y todo lo indispensable para realizar la auditoría.
Las oficinas del área administrativa, se encuentran equipadas con todo lo necesario como: computadoras, *
teléfonos, suministros, etc.
La organización cuenta con acceso a internet, pero restringiendo algunas páginas web, siendo necesario para manejar el sistema
que posee, además cuenta con tres impresoras que son utilizadas por todo el personal.
organización.
En la parte externa de la organización existe un parqueadero mediano, es utilizado por los clientes y tambien por los camiones de
los productos recien llegados para ser llevados a la bodega, además la infraestructura se encuentra pintada acorde al logo de la
87
Ref:
PP. 3 1/1
Enfoque de
Identificacion Efecto Potencial A M B Auditoría
1 Estructura No posee una adecuada Existen ciertas áreas con
Funcional segregación de funciones trabajo excesivo y otras no X Pruebas de
se descuida de algunas cumplimiento
áreas.
2 Direccionamiento Las reuniones, charlas para La desactualización de las
Estratégico los empleados necesitan de estrategias, metas, crean una X Pruebas de
actualización continua. confusión entre los empleados cumplimiento
para el cumplimiento de
objetivos en la organización.
3 Reglamentos y No posee un reglamento internoEl reglamento interno permite
Manuales de debidamente implantado en el desenvolvimiento de todas X Pruebas de
Funciones la organización. las actividades laborales de la cumplimiento
No existe un manual de organización en relación con
funciones los empleados.
No hay una asignación de las
responsabilidades y funciones
de los empleados.
4 Capacitación Todos los empleados no Personal no preparado para X
reciben capacitación el cumplimiento de las Pruebas de
acerca de su área de actividades designadas en su cumplimiento
trabajo. trabajo.
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 17 de Agostode 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
Riesgos Detectados CalificaciónNo. Componentes
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
MATRIZ DE RIESGO PRELIMINAR
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
88
Ref:
PP. 3 1/2
Quito, 18 de Septiembre del 2015
Señor
Vicente Lozada
GERENTE GENERAL
Presente:
Estructura Funcional
La estructura que maneja la organización cuenta con diferentes áreas que ayudan al desarrollo de las actividades ,
sin embargo la mayoria de estas áreas no cuentan con una buena segregación de funciones, por lo que no existe
un control y tampoco favorece al crecimiento de la organización.
Direccionamiento Estratégico
Las metas, estrategias con las que cuenta la organización se encuentran desactualizadas, estas no ayudan a los
objetivos organizacionales, ya que estos estan planteados de acuerdo al crecimiento y desarrollo de las actividades
que realiza.
Reglamentos y Funciones
La organización no posee un reglamento interno Interno de Trabajo, debidamente legalizado e implementado ya que
el mismo permite normar las relaciones de trabajo y regular el desarrollo de las actividades laborales, entre la
organización y sus empleados, así se asegura de un buen clima laboral.
La organización no tiene definidos las responsabilidades de cada uno de los empleados en las áreas respectivas ,
ya que no posee un manual de funciones.
Capacitación
Los empledos no reciben capacitación previa a desarrollar sus actividades laborales y cumplir con la responsabilidad
asignada para cada área, así ninguno de los empleados se sienten capaces de realizar el trabajo eficientemente.
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 8 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
aspectos que se consideraron importantes:
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
L&R , la cual se dedica a la importación y comercialización de productos ferreteros, se pudo identificar algunos
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
REPORTE DE PLANIFICACION PRELIMINAR
Mediante la aplicación de la matriz de riesgo preliminar aplicada a IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES
89
Ref:
PP. 3 2/2
Al Gerente General
Informar al Departamento de Recursos Humanos que se realice un Manual de funciones de una manera global,
en el cual especifique todas las funciones por área y puesto de trabajo actualizados, de manera que este documento
se convierta en una guía para todos los empleados que pertenecen a la organización y entregandolo como un
instrumento administrativo de uso obligatorio.
Indicar al Departamento de Recursos Humanos que se debe impulsar y realizar capacitaciones a los empleados,
para un mayor desarrollo y desempeño de las actividades laborales que tienen los empleados.
Medicion del Riesgo Inherente
En base a la planificacion preliminar y a la matriz de riesgo presentada, que se deriva de todas las actividades que
realiza la organización y los tipos de controles aplicados por la administración, se ha establecido calificaciones
de impacto: alto, medio y bajo, dependiendo de la significatividad de cada elemento, cuyo promedio considerado
establece un riesgo inherente del 38% (medio - bajo)
Particularmente que le comunico para fines consiguientes.
Atentamente
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 8 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Teran Fecha: 18 de Septiembre de 2015
Karen Ponce
KPR AUDITORES
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
REPORTE DE PLANIFICACION PRELIMINAR
90
Ref:
PP. 4 1/4
Fecha de elaboracion:
1. MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión realizada a la organización IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R,
específicamente al Área de Recursos Humanos, durante el periodo de enero a diciembre 2014, corresponden
a un trabajo práctico de tesis previo a la obtención del Título de Ingenieria en Contabilidad y Auditoría , por esta
razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos y demás normas y reglamentos
inherentes del desarrollo de la auditoría, que incluyen:
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditoría de Gestión al Departamento de Recursos Humanos de la organización
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, la cual va ha ser útil para evaluar los niveles de
eficiencia, eficacia y economía los cuales van a permitir identificar las debilidades y oportunidades que posee la
organización para emprender un mejoramientos en sus funciones, y lograr una administración más eficaz a
través de la aplicación de indicadores de gestión, los cuales deberán contribuir a generar una propuesta
de mejoramiento
2.2 OBEJTIVOS ESPECÍFICIOS
a. Evaluar el cumplimiento de la políticas, normas y procedimientos de control interno en el área de Recursos
Humanos de la organización.
b. Identificar si existen manuales de funciones, para cada área, empleado y sobre todo si es conocido por el
personal de la organización.
c. Verificar si están bien definidas las responsabilidades y funciones del personal del área de Recursos Humanos
d. Comprobar la idoneidad de la revisión de los expedientes de los puestos de trabajo.
e. Establecer conclusiones y recomendaciones en el departamento analizado mediante la entrega
de un informe de auditoría.
3. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
La organización se dedica a la importación y comercialización de herramientas, productos ferreteros.
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
PLAN DE AUDITORÍA
91
Ref:
PP. 4 2/4
4. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 OBEJTIVO GENERAL
Buscar la satisfacción entera del cliente brindando una variedad y diversificación de productos en el rubro -
ferretero aspirando ser distinguidos como los mejores.
5. ALCANCE DEL EXAMEN
La auditoría de Gestión en la organización IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, cubrirá el
período desde el 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2014, en un tiempo estimado de 180 horas laborales, durante un
mes comprendido del 18 de Mayo al 18 de Septiembre de 2015
6. BASE LEGAL
Debido a las actividades que desarrollan de acuerdo a su estructura y funcionamiento se
rigen por la siguiente normativa.
Leyes
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Organismos de Control
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Ministerio de Relaciones Laborales
El conocimiento de lo parámetros de cada unas de éstas y su correcta aplicación, permitirá que las operaciones
de la organización sean las adecuadas.
7. DISTRIBUCION DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
El tiempo para cumplir con la Auditoría de gestión, se ha estimado en 180 horas en días
hábiles, distribuidos de la siguiente manera:
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
PLAN DE AUDITORÍA
92
Ref:
PP. 4 3/4
Conocimiento Preliminar
Programación
Ejecución del trabajo
Evaluación del Control Interno
Medición de Riesgo
Aplicación de Procedimientos y
Técnicas en los papeles de
trabajo para obtener hallazgos
Comunicación de Resultados
Seguimiento
TOTAL
8. RECURSOS
Recurso Humano
El desarrollo de la auditoría a los departamentos en mención, será realizada por la
auditoria, cuyos detalles se muestran a continuación:
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
Recursos Materiales
La Auditoría de Gestión será realizada con los siguientes equipos y materiales:
Equipos
Computadora Portatil
Impresora
Memoria Flash
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
K.L.P
K.L.P
114
16
K.L.P
K.L.P
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
10
FASES PROCESOS O ETAPAS HORAS PROGRAMAS
K.L.P
K.L.P
PLAN DE AUDITORÍA
RESPONSABLE
Planificación
16
12
12
NOMBRE CARGO
180
INICIALES
Karen Ponce Auditora K.L.P
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
1
1
2
93
Ref:
PP. 4 4/4
Materiales
VALOR
UNITARIO
Papel A4. Resma 2 5.00 10.00
Lápices Unidades 5 0.25 1.25
Borradores Unidades 3 0.15 0.45
Esferos Unidades 5 0.30 1.50
Grapadora Unidades 1 1.25 1.25
Perforadora Unidades 1 1.20 1.20
Carpetas Unidades 6 0.25 1.50
Tinta para Impresora Unidades 5 15.50 77.50
TOTAL 28 23.90 94.65
Recursos Financieros
Transporte
Honorarios
Atentamente
Karen Ponce
KPR AUDITORES
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 11 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 18 de Septiembre de 2015
TOTAL
PLAN DE AUDITORÍA
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: del 01 de Enero al 31 Diciembre 2014
TOTAL
100.00
6500.00
6600.00
DESCRIPCIÓN MEDIDA CANTIDAD
OBJETO TOTAL
94
OBJETIVOS:
1. Verificar el cumplimiento de los procesos realizados en el área de Recursos Humanos .
2. Medir la EFICIENCIA con que se ejecutan los procedimientos, políticas y normativas en el manejo y administración
de los Recuros Humanos.
3. Evaluar la EFICACIA del Departamento de Producción en lo referido al control y a la toma de decisiones
No. PROCEDIMIENTO REF/PT REALIZADO FECHA OBSERVACIONES
1 Aplicar un cuestionario de control interno K.L.P 18 de Septiembre 2015
al encargado de recursos humanos para
evaluar la administración del área
2 Realizar hallazgos de auditoría de la K.L.P 21 de Septiembre 2015
Evaluación del Control Interno.
3 Evaluar el Riesgo de Control, Detencción K.L.P 21 de Septiembre 2015
y Auditoría del Área de Recursos Humanos
4 Elaborar el informe de control interno del K.L.P 25 de Septiembre 2015
área de Recursos Humanos
5 Programa de Auditoría del Departamento K.L.P 28 de Septiembre 2015
de Recursos Humanos
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 18 de Septiembre 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre 2015
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
Ref: PE-ARH 1/1
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
PROGRAMA DE AUDITORÍA
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
95
Puntaje Puntaje
Óptimo Obtenido
1 Posee un manual de funciones en el X 10 0 Falta de Manual de
cual se detalle las actividades que debe Funciones
realizar cada empleado?
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
2 ¿Existe un proceso de reclutamiento de X 10 10
personal?
3 ¿El reclutamiento es analizado acuerdo X 10 10
a las necesidades de la organización?
4 ¿Se tiene definido el perfil de las personas X 5 0
vacantes que se necesita?
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
5 ¿Se realizan entrevistas con los X 10 10
aspirantes al puesto?
6 ¿Se realizan pruebas de conocimiento y X 10 0
psicológicas a los aspirantes antes del
ingreso?
7 ¿Existe influencia del gerente en la X 5 5
contratación del personal?
8 ¿Al ingresar el personal a la organización X 10 0
se le da a conocer la misión, visión y
objetivos de la misma?
CAPACITACIÓN
9 ¿En la organización hay programas de X 10 0 Falta de capacitación al
capacitacion ? personal
10 ¿Las capacitaciones son continuas hacia X 10 0
los empleados?
11 ¿Existen recursos exclusivos para las X 5 0
capacitaciones realizadas?
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
12 ¿El desempeño de los empleados es X 5 0
evaluado continuamente?
No. Pregunta SI NO Observaciones
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Ref: CI-ARH 1/2
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
96
Puntaje Puntaje
Óptimo Obtenido
13 ¿El personal es evualado mediante X 10 0 No se evalua al personal en
pruebas? ningun aspecto
RÉGIMEN DE DISCIPLINA
14 ¿Es controlado el horario de entrada y X 10 10
salida del personal?
15 ¿Se cuenta con un sistema integrado en X 10 10
la organización para el control del horario
al personal?
REMUNERACIÓN Y SEGURIDAD
SOCIAL
16 ¿Los sueldos se rigen de acuerdo a las X 10 0
tablas sectoriales vigentes?
17 ¿Los beneficios sociales son reconocidos X 10 10
a todos los trabajadores?
18 ¿La nómina del personal está evidenciada X 5 5
por documentos?
19 ¿Se cancela correctamente el porcentaje X 10 0
de horas extras según el código de trabajo?
20 ¿Los sueldos son cancelados puntualmente X 10 10
a todo el personal?
21 ¿Existe personal autorizado para los ascensos X 10 10
y aumentos de sueldo?
Fecha:
Fecha:
Ref: CI-ARH 2/2
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
No. Pregunta SI NO Observaciones
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán 30 de Septiembre del 2015
TOTAL 185 90
Elaborado por: Karen Ponce 18 de Septiembre del 2015
97
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
CONDICIÓN:
La empresa no dispone de un manual en el cual se encuentre especificado las responsabilidades y funciones de cada empleado del
área.
CRITERIO:
La implementación de un Manual de Funciones brindará al personal más concentración en las tareas a realizar, teniendo como
resultado un trabajo eficaz y eficiente.
CAUSA:
La administración en forma conjunta con el Departamento de Recusos Humaos no ha elaborado un manual de funciones, por falta
de compromiso y disponibilidad con la organización de la empresa.
EFECTO:
CONCLUSIONES:
No se ha establecido de mannera documental, objetivos, políticas, lineamientos y responsabilidades para realizar cualquier prueba,
inspección, actividad u operación, relacionados con el mismo departamento.
Ref: HH ECI-1
HALLAZGO No. 1
Titulo: Inexistencia de un Manual de Funciones en el Área de Recursos Humanos
La no existencia de un manual de funciones direccionado al Área de Recursos Humanos de la empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R, afecta la operatividad y desarrollo de las actividades que realiza ésta área, provocando que el
resultado esperado no se eficaz y eficiente, además que no se cumplan los objetivos planteados por la compañía.
98
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RECOMENDACIONES:
Al Gerente General
Organizar con el encargado del Departamento de Recursos Humanos la elaboración de un Manual de funcionesa al personal del
área, donde se especifique y describa las funciones, responsabilidades, procedimientos y normas administrativas y además adopte
medidas necesarias para:
1. Dotar de un instrumento técnico administrativo que contemple de manera estandarizada, los
los pasos involucrados en el procedimiento de distribuir responsabilidades y funciones a los empleados.
2. Brindar información sistemática y real que contribuya a facilitar la designación de las responsabilidades del personal en el área.
3. Proporcionar un instrumento idóneo, que sea utilizado por personas involucradas en la gestión del recurso humano.
4. Proporcionar mediante este método técnico los recursos humanos, que complementen de forma integral el área asignada
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 19 de Septiembre del 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre del 2015
Ref: HH ECI-1
99
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
CONDICIÓN:
No se encuentra implementado un programa de capacitación para el personal y unicamente son instruidos por los jefes
de acuerdo a las necesidades de la empresa.
CRITERIO:
De acuerdo al objetivo de la empresa, no se cumple el brindar una satisfacción a nuestro cliente interno para un mejor
desempeño en sus actividades, con una capacitación programada.
CAUSA:
No existe un organización y planificación de la administración de la empresa, para impartir capacitación pertinente a
todos los empleados.
EFECTO:
Produce mayor tiempo en las ciertas actividades encomendadas, ya que existe un retraso en las tareas asignadas,
porque los empleados necesitan de un mejor asesoramiento laboral, es decir capacitación para la mejor ejecución de
sus responsabilidades.
CONCLUSIONES:
La empresa no cuenta con un programa de capacitación para el personal, lo que lo ocasiona que no se cumplan con
los objetivos ya establecidos.
Ref: HH ECI-2
HALLAZGO No. 2
Titulo: Inexistencia de Capacitación a los empleados
El recurso humano es para la empresa uno de los elementos más importantes, para el desarrollo de la misma, por este
motivo se debería tener una mejor administración del recurso humano, conociendo sus aptitudes y necesidades,
además la capacitación es un factor primordial para el desempeño del personal y de las actividades que realizan,
volviendolo innovador y motivador.
100
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RECOMENDACIONES:
Al Gerente General
Ref: HH ECI-2
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 18 de Septiembre del 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre del 2015
Implementar y programar un plan de capacitación con la temática y frecuencia considerada necesaria, para un mejor
desempeño de los empleados, brindando motivación para el logro de los objetivos establecidos, donde se incluya una
participación con el personal, intecambiando ideas, compartiendo sugerencias e identificar los errores cometidos para
buscar soluciones y minimizar los mismos, logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.
101
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
CONDICIÓN:
La empresa no realiza evaluaciones de desempeño a personal.
CRITERIO:
Las evaluaciones de desempeño son una herramienta fundamental que permite una relacion entre la empresa y los
empleados, dando como resultado un mejor desarrollo de habilidades, motivación y entusiasmo en las tareas
encomendadas.
CAUSA:
El Gerente General no ha implementado un programa de evaluación de desempeño al personal, tratando de medir el
cumplimiento de las tareas asignadas.
EFECTO:
CONCLUSIONES:
Ref: HH ECI-3
HALLAZGO No. 3
Titulo: Inexistencia de Evaluación de Desempeño al Personal
No se tiene una percepción de la actitud y el papel que cumple los empleados en la Empresa, nivel de habilidades,
motivación en su puesto de trabajo, clima organizacional que los rodean, por lo que no se puede implementar
aspectos para mejor el desempeño.
El hecho que no se realicen evaluaciones de desempeño al personal, nos da como resultado que no se tenga una
estimación del perfil de cada empleado, además no se puede afirmar las deficiencias y las soluciones a las mismas para
mejorar el desarrollo de los puntos débiles.
102
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RECOMENDACIONES:
Al Gerente General
1. Detectar las necesidades de adiestramiento y capacitación.
2. Identificar las capacidades, habilidades de los empleados (promociones y ascensos).
3. Aplicar incentivos salariales por buen desempeño laboral (Políticas de compensación)
4. Mejorar la comunicación entre autoridades y empleados.
5. Lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados.
Ref: HH ECI-3
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 18 de Septiembre del 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre del 2015
Encomendar y organizar con la persona encargada la elaboración de un programa de evaluación de desempeño a
todos los empleados en sus puestos de trabajo, el mismo que puede incluir:
103
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Riesgo Inherente:
Según el estudio que se realizó a la empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R se puede determinar
que el riesgo inherente es de 34% (riesgo medio bajo), considerando la ponderación de la siguiente matriz
y las variables de importancia así:
RIESGO MINIMO MAXIMO
BAJO 0.01% 11.11%
MEDIO 11.12% 22.22%
ALTO 22.23% 33.33%
BAJO 33.34% 44.44%
MEDIO 44.45% 55.55%
ALTO 55.56% 66.66%
BAJO 66.67% 77.77%
MEDIO 77.78% 88.88%
ALTO 88.89% 99.99%
No existe un manual de funciones para el reclutamiento, selección y contratación de personal.
El personal que trabaja en el área cumple el perfil laboral exigido por las autoridades para ocupar sus puestos de
trabajo.
La empresa no ha implementado un sistema de control de asistencia para el personal
Riesgo de control.- Según la evaluación del control interno se obtuvo los siguiente parámetros
Para la medición del Nivel de Confianza y Riesgo de control Interno del Área de Recursos Humanos de la empresa
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, se utiliza la siguiente matriz de medición:
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
51% - 59% Moderado Alto Moderado Baja
60% - 66% Moderado Moderada
67% - 75% Moderado Bajo Moderada Alta
76% - 95% Bajo Alta
BAJO
MEDIO
ALTO
MEDICIÓN DE RIESGOS
Ref: HH ECI-3
104
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
100
185
0.54054054 x 100 = 54%
Nivel de riesgo = 100% - 54%
Nivel de riesgo = 46%
Esto implica que el Área de Recursos Humanos, tiene un nivel de confianza del 54% (Moderada-baja) y un nivel de
de Riesgo del 46% (Alto) que debe mejorar, puesto que esto esta demostrando un nivel de controles ineficientes que
podrían estar influyendo en la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos del área.
Riesgo de Detección: Conforme a los riesgos anteriormente indicados, se puede afirmar que el riesgo de detección
correspondiente a este trabajo de auditoría es del 20% en virtud, de la experiencia y profesionalismo del auditor en este
campo, lo que permitirá diseñar procedimientos y aplicar técnicas eficientes para la obtención de información válida.
Riesgo de Auditoria: Según los porcentajes determinados tras el análisis de la empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R y el área de recursos humanos, el riesgo de auditoría se compone de lo siguiente:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de Auditoría = (0,34 * 0,46 * 0,20)
Riesgo de Auditoría = (0,03128) * 100
Riesgo de Auditoría =3,13%
Según el valor obtendio del riesgo de auditoría, se puede indicar que el auditor se enfrenta a un riesgo del 3,13% que ha
ocurrido un error material que ha evadido los controles del cliente y podría no ser detectado por los procedimientos del
auditor.
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 21 de Septiembre de 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre de 2015
Nivel de confianza =
Nivel de confianza =
Nivel de riesgo = 100% - Nivel de confianza
RA = RI x RC x RD
Calificación Obtenida
Puntaje Optimo
Nivel de confianza =
Ref: HH ECI-3
105
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
PROCEDIMIENTO N°1
Verificar y revisar los contratos existentes de las personas que laboran en IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES
L&R, evidenciando la legabilidad en el Ministerio de Relaciones Laborales.
APLICACIÓN
Se revisaron los contratos de 15 empleados que laboran en la empresa IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES L&R, verificando la legabilidad y existencia de los mismos.
El 80% de los contratos de trabajo se encuentran legalizados ante el Ministerio de Relaciones
Laborales, mientras que un 20%, no cumple con este requisito.
CÁLCULO DEL INDICADOR
Contratos de trabajo revisados
Total de contratos de trabajo
12
15
80%
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 18 de Septiembre del 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre del 2015
Ref: RH-1 1/2
Ref: RH-1.1
106
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
§
§ = Tomado de nómina de la empresa
= No consta los contratos
Elaborado por: Karen Ponce Fecha: 19 de Septiembre del 2015
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán Fecha: 30 de Septiembre del 2015
Ref: RH-1 2/2
107
"IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R"
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: Enero-Diciembre 2014
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
HALLAZGO N° 1
Título: Contratos de Trabajo sin legalizar
Condición
Todos los contratos se encuentran legalizados en el Ministerio de Relaciones Laborales y se encontre que tres de los mismos
no cumplen con este requerimiento.
Criterio
Según los artículos 18 y 19 del Código de Trabajo del Ecuador:
Causa
El Jefe del Departamento de Recursos Humanos está realizando los trámites respectivos, pero todavía se encuentra en
espera de la legalización.
Efecto
El incumplmiento en el Código de Trabajo, puede ocasionar que se generen multas, denuncias, etc.
Conclusiones
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, se encuentra tramitando la legalización de los contratos
de trabajo de tres personas que empezaron a laborar, todavía estan a la espera del Ministerio de Relaciones Laborales.
Recomendaciones
Se recomienda a la organización legalizar los contratos de trabajo de los empleados al Ministerio de Relaciones Laborales,
con la finalidad de cumplir con lo normado en el Código de Trabajo en el artículo 18 y 19.
Elaborado por: Karen Ponce
Revisado por: Lic. Gonzálo Terán
Ref: RH-1.1
Art. 18.- Contrato Escrito: El contrato escrito puede celebrarse por instrumento público o por instrumento privado.
Constará en un libro especial y se conferirá copia, en cualquier tiempo a la persona que lo solicitare.
Art. 19.- Contrato Escrito Obligatorio: Se celebrarán por escrito los siguientes contratos:
a) Los que versen sobre trabajos que requieran conocimientos técnicos o de un arte, o de una profesión
determinada.
b) Los de obra cierta cuyo valor de mano de obra exceda de cinco salarios básicos unificados de trabajador en
general.
c) Los a destajo o por tarea, que tengan más de un año de duración.
d) Los que contengan período de prueba
e) Los por grupo o por equipo.
f) Los eventuales, ocasionales y de temporada
g) Los de aprendizaje
h) Los que se celebren con adolescentes que han cumplido quince años, incluidos los de aprendizaje
i) En general, los démas que se determine la ley.
108
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
AUDITORIA DE GESTIÓN
INFORME DE CONTROL INTERNO
Quito, 14 de Septiembre 2015
Dr.
Vicente Lozada
Gerente General
Importaciones y Representaciones L&R
Presente.
He auditado la gestión de la Empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, por el
periodo comprendido de enero – diciembre del 2014, siguiendo las normas de auditoría que exigen
que el auditor obtenga un conocimiento global y detallado de los procesos que se auditen.
El objetivo del control interno es proporcionar a la administración de la Empresa una garantía para
el logro de los objetivos incluidos en las categorías de eficiencia y eficacia de las operaciones y el
cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, considerando que solo pueden aportar un grado
de seguridad razonable, pero no la seguridad total del desarrollo de la gestión administrativa de la
Empresa.
Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, pueden ocurrir errores o
irregularidades, y no ser detectados, esto es lo que se considera como una debilidad material que es
una deficiencia importante o una combinación de deficiencias importantes que se originan, con una
probabilidad más que remota, que un evento indeseado no sea prevenido o detectado,
oportunamente por los empleados en el cumplimiento de sus funciones.
Para el planeamiento y ejecución de la auditoría de gestión a los procesos se ha considerado su
sistema de control interno para determinar los procedimientos de auditoría, con el propósito de
expresar una opinión sobre tales áreas examinadas, más no para proporcionar una seguridad del
funcionamiento del control interno. Sin embargo, se han notado asuntos relacionados con el
funcionamiento de dicho sistema, que por su importancia, considero deben ser incluidos en este
informe.
Los asuntos que llaman la atención, están relacionados con deficiencias importantes en el diseño y
operación del control interno, que podrían afectar negativamente en el desempeño administrativo.
109
Con estas consideraciones, y haciendo énfasis en los aspectos encontrados y que involucran el
sistema de control interno y sus operaciones, este informe resume los hallazgos de auditoría que
comprenden aspectos relacionados con deficiencias en el diseño u operación del sistema de control
interno que puede afectar al logro de los objetivos, y que se describen a continuación:
PARTE I
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
HALLAZGO 1. INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES EN EL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. no dispone de un Manual de
Funciones en el departamento de Recursos Humanos, el cual detalle las funciones y
responsabilidades de los empleados del área.
Según las buenas prácticas administrativas, la implementación formal de un Manual de Funciones,
es de mucha utilidad para lograr una eficiente gestión administrativa.
El Gerente General de la compañía no ha elaborado de forma conjunta con el departamento de
Recursos Humanos un manual en el cual se detallen las funciones y responsabilidades de cada uno
de los colaboradores del área.
La falta de un Manual de Funciones afecta a la eficiencia y eficacia de la gestión, por lo tanto existe
el riesgo a que los trabajadores incumplan en el rendimiento de sus funciones.
Conclusiones:
La empresa no ha establecido de manera formal un Manual de Funciones para el departamento de
Recursos Humanos, en el cual se establezcan los lineamientos y responsabilidades del personal, y
así llevar a cabo cualquier tipo de verificación del cumplimiento de las mismas.
Recomendaciones:
Al Departamento de Recursos Humanos:
110
Elaborar un Manual de Funciones para el departamento de Recursos Humanos, que posea
funciones, responsabilidades, procedimientos y normas administrativas y a la vez adopten medidas
necesarias para:
Coordinar la descripción de análisis de puestos dentro de la organización
Análisis de las posibles personas requeridas en la orgnización con el fin de poder contratar
a personal necesario.
Definir las áreas que posible personal sean necesarias, así cuando se realice el
reclutamiento, estar preparados con toda el conocimiento que se requerira.
HALLAZGO 2: FALTA DE CAPACITACIÓN A LOS EMPLEADOS
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. no tiene implementado un plan
de capacitación para los empleados del departamento de Recursos Humanos ya que únicamente
prevalecen los conocimientos con los que fueron contratados los mismos. En la actualidad existen
avances tecnológicos en los cuales podemos incluir el desarrollo de nuevos programas de
capacitación extranjera.
La falta de capacitación al personal, produce mayor tiempo de respuesta en las actividades
encomendadas al personal, ya que existe demora en las tareas asignadas porque los empleados
necesitan mayor asesoramiento en la ejecución de las tareas.
Conclusiones:
La empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R. no tiene implementado un plan
de capacitación para los empleados, ocasionando el incumplimiento de los objetivos planteados. El
recurso humano de la empresa, es el responsable de la mayor parte del trabajo a realizar, así como
de la satisfacción del cliente y de la calidad de los productos y eventos.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
Planificar, elaborar e implementar un plan de capacitación con la frecuencia y temática considerada
por la administración, para mejorar el desempeño del departamento de Recursos Humanos
brindando motivación y habilidad para el logro de las metas establecidas, donde se incluya la
reunión del personal para intercambiar ideas, escuchar sugerencias e identificar las mayores
111
debilidades presentadas con el fin de direccionar s capacitación, para cumplir los objetivos y metas
de la empresa
HALLAZGO 3: FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
La Empresa no efectúa revisiones independientes del desempeño del personal. Las buenas prácticas
administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como una herramienta que
permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores trayendo como
conclusión la generación de entusiasmo para el desarrollo de habilidades. No se ha implementado
un plan de evaluación del desempeño personal que permita medir el cumplimiento de las tareas
asignadas. No se tiene una estimación exitosa de los factores que involucran el accionar de los
trabajadores tales como: percepción de su papel como empleado de la Empresa, la actitud que
muestra frente al trabajo, el nivel de habilidades de cada persona, la motivación en su puesto de
trabajo y las variables organizacionales y ambientales que le rodean, por lo que no se puede
implementar aspectos para mejorar su desempeño.
Conclusiones:
El hecho de que no se efectúen revisiones independientes al desempeño de las personas, ocasiona
que no se tenga una estimación objetiva de su accionar, además de que no se pueden implementar
aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias actuales y tampoco mejorar el desempeño de sus
puntos débiles.
Recomendaciones:
Al Gerente General
Debe encomendar a la persona pertinente la elaboración de un plan para medir el desempeño de las
personas en su puesto de trabajo, el mismo que podría incluir objetivos como:
Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación.
Detectar el potencial de desarrollo de los empleados – Decisiones de ubicación
(promociones y ascensos).
Aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación).
• Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
• Lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados.
Esta consideración sobre el control interno ha sido elaborado únicamente como reporte informativo
para la administración de la Empresa y no involucra necesariamente todos los aspectos del sistema
112
de control interno que podrían ser situaciones reportables, consecuentemente, no revelará todos los
hallazgos de auditoría que sean considerados como debilidades materiales tal como se definió
antes. Sin embargo, considero que los hallazgos de auditoría descritos en este informe constituyen
debilidades administrativas.
Atentamente:
Karen Ponce
KPR AUDITORES
113
INFORME DE AUDITORÍA
Dr.
Vicente Lozada
Gerente General
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R.
Presente.-
He auditado la gestión del departamento de Recursos Humanos, con el objetivo de evaluar la
eficiencia, eficacia y economía con la que se desarrolla las actividades.
El examen se realizó de acuerdo a las Normas Internacionales de Auditoría, en lo que fue aplicable,
en consecuencia incluyó técnicas y procedimientos de auditoría que se consideran necesarios en las
circunstancias presentadas.
Para evaluación de la gestión se utilizó parámetros propios de la Empresa y aquellos que se aplican
en los procesos administrativos eficientes; n el período enero – diciembre del año 2014.
El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras reales y
potenciales en la Empresa
Atentamente,
Karen Ponce
KL AUDITORES
114
RESULTADOS ESPECÍFICOS POR COMPONENTES EXAMINADOS
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
CONTRATOS DE TRABAJO SIN LEGALIZAR
Se revisaron los contratos debidamente legalizados ante el Ministerio de Relaciones Laborales y
tres no cumplen con este requerimiento. Según los artículos 18 y 19 de la Ley de Régimen Laboral
Ecuatoriano:
El Art. 18.-Contrato escrito: El contrato escrito puede celebrarse por instrumento público o por
instrumento privado. Constará en un libro especial y se conferirá copia, en cualquier tiempo, a la
persona que lo solicitare.
Art.19.- Contrato escrito obligatorio:Se celebrarán por escrito los siguientes contratos:
a) Los que versen sobre trabajos que requieran conocimientos técnicos o de un arte, o de una
profesión determinada.
b) Los de obra cierta cuyo valor de mano de obra exceda de cinco salarios básicos unificados de
trabajador en general.
c) Los a destajo o por tarea, que tengan más de un año de duración.
d) Los que contengan período de prueba
e) Los por grupo o por equipo.
f) Los eventuales, ocasionales y de temporada
g) Los de aprendizaje
h) Los que se celebren con adolescentes que han cumplido quince años, incluidos los de
aprendizaje
i) En general, los démas que se determine la ley.
El incumplimiento de lo normado en el Régimen Laboral Ecuatoriana puede ocasionar multas.
Recomendaciones:
Al Encargado de Recursos Humanos
Legalizar los contratos de trabajo de los empleados en el Ministerio de Relaciones Laborales, con
la finalidad de cumplir con lo normado en el Régimen Laboral Ecuatoriano en sus Artículos 18 y
19
115
Tabla 4.1 Seguimiento Continuo de Recomendaciones
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
AUDITORÍA DE GESTIÓN
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES
PERÍODO: ENERO-DICIEMBRE 2014
N° RECOMENDACIÓN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC RESP.
2
Dotar de un instrumento técnico administrativo que contemple de manera
estandarizada, los los pasos involucrados en el procedimiento de distribuir
responsabilidades y funciones a los empleados.
X X X X X X X X X X X XDepartamento
Recursos Humanos
3Brindar información sistemática y real que contribuya a facilitar la designación de las
responsabilidades del personal en el área.X X X X X X X X X X X X
Departamento
Recursos Humanos
4Proporcionar un instrumento idóneo, que sea utilizado por personas involucradas en
la gestión del recurso humano.X X
Departamento
Recursos Humanos
5Proporcionar mediante este método técnico los recursos humanos, que
complementen de forma integral el área asignadaX X
Departamento
Recursos Humanos
6
Implementar y programar un plan de capacitación con la temática y frecuencia
considerada necesaria, para un mejor desempeño de los empleados, brindando
motivación para el logro de los objetivos establecidos, donde se incluya una
participación con el personal, intecambiando ideas, compartiendo sugerencias e
identificar los errores cometidos para buscar soluciones y minimizar los mismos,
logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.
X
Gerencia General y
Departamento de
Recursos Humanos
X Gerencia General
AÑO 2014
Ref: SC.1
1/2
Organizar con el encargado del Departamento de Recursos Humanos la elaboración
de un Manual de funcionesa al personal del área, donde se especifique y describa
las funciones, responsabilidades, procedimientos y normas administrativas.
1 X
116
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R
AUDITORÍA DE GESTIÓN
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES
PERÍODO: ENERO-DICIEMBRE 2014
N° RECOMENDACIÓN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC RESP.
7Encomendar y organizar con la persona encargada la elaboración de un programa de
evaluación de desempeño a todos los empleados en sus puestos de trabajoX Gerencia General
13
Se recomienda a la organización legalizar los contratos de trabajo de los empleados
al Ministerio de Relaciones Laborales, con la finalidad de cumplir con lo normado en
el Código de Trabajo en el artículo 18 y 19.
X
Gerencia General y
Departamento de
Recursos Humanos
X X
X
X
X X
X
XDepartamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Recursos Humanos
9 Identificar las capacidades, habilidades de los empleados (promociones y ascensos).
10
11
12 Lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados.
Mejorar la comunicación entre autoridades y empleados.
Aplicar incentivos salariales por buen desempeño laboral (Políticas de compensación)
Ref: SC.1
2/2
AÑO 2014
8 Detectar las necesidades de adiestramiento y capacitación. X X
117
CAPÍTULO 5
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES:
La compañía no cuenta con una Unidad de Auditoría Interna, que evalúe los procesos con los
que cuenta la compañía, y agregen valor y mejoras a las operaciones de la organización.
Con el desarrollo de la Auditoría de Gestión al departamento de Recursos Humanos de la
Empresa IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES L&R, se logró cumplir el objetivo
general planteado, que fue evaluar los niveles de eficacia, eficiencia y economía de los
procesos en mención, enmarcados dentro de un marco ético profesional.
De acuerdo a la evaluación de control interno realizada a la compañía, se pudo evidenciar las
falencias existentes en el departamento de Recursos Humanos y determinar posibles mejoras,
las cuales se las puede constatar en las conclusiones y recomendaciones incluidas en el informe
de Control Interno.
La empresa no cuenta con un manual de funciones en el departamento de Recursos Humanos el
cual designe funciones y responsabilidades para los empleados de la misma, esto incrementa el
riesgo en la organización disminuye el nivel de control.
5.2 RECOMENDACIONES:
A la Administración: Crear la Unidad de Auditoría Interna que ayude a la organización a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque disciplinado y sistemático para evaluar y mejorar
la eficacia de los procesos de gestión de riesgos y control.
Al Gerente General.- Implementar las recomendaciones planteadas en el informe de control
interno, para mejorar los niveles de eficiencia, eficacia y economía determinados en el examen
de auditoría.
Al Gerente de Recursos Humanos: Implementar un Manual de Funciones, el cual detalle las
funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo en el departamento de Recursos
Humanos.
118
Al Gerente General: Planificar, elaborar e implementar un plan de capacitación direccionado a
los empleados de la compañía, el cual ayude a canalizar sus conocimientos y aprendizajes hacia
el logro los objetivos.
Al Gerente de Recursos Humanos: Planificar, elaborar e implementar un cronograma de
entrada y salida del personal para llevar un mejor control de horas.
Al Gerente General: Establecer los diferentes tipos de indicadores que se requieren para medir
la eficacia, eficiencia, y economía en las diferentes actividades que se desarrollan en el
departamento de Recursos Humanos a fin de analizar de manera objetiva, la situación de éstas
y como afectan el desempeño económico de la Compañía.
119
BIBLIOGRAFÍA
Arens, A. A., Randal, J. E., & Mark, S. B. (2007). Auditoria un enfoque integral: Importancia
Auditoría (11a ed.). México: Pearson Educación. Recuperado el 18 de Diciembre de 2015
Auditores y Contadores Financieros (ACFí). (2012). Control Interno: Elementos Control Interno.
Recuperado el 25 de Noviembre de 2015, de www.auditoresycontadores.com:
http://www.auditoresycontadores.com/contabilidad/61-que-es-el-control-interno-y-cuales-
son-los-elementos
Badillo Ayala, J. (2008). Auditoría de gestión de la calidad: Tipos de Auditoría (3a ed.). Ecuador.
Recuperado el 20 de Diciembre de 2015
Blanco Luna, Y. (2012). Auditoria integral normas y procedimientos: Definición Auditoria (2a
ed.). Bogotá: Ecoe Ediciones. Recuperado el 25 de Diciembre de 2015
Consejo Profesional de Ciencias Económicas. (2013). COSO II ERM. Recuperado el 30 de
Noviembre de 2015, de www.consejo.org.ar:
http://www.consejo.org.ar/comisiones/com_43/files/coso_2.pdf
Contraloría General del Estado. (2011). Guía Metodológica para la Auditoría de Gestión.
Recuperado el 20 de Diciembre de 2015, de www.contraloria.gob.ec:
http://www.contraloria.gob.ec/documentos/normatividad/Acuerdo047-CG-
2011GUIAMETODOLIGICAPARAAUDITORIADEGESTION.pdf
Contraloria General del Estado. (2012). Metodología Proceso de la Auditoría de Gestión.
Recuperado el 12 de Noviembre de 2015, de www.contraloria.gob.ec:
http://www.contraloria.gob.ec/documentos/normatividad/MANUAL%20AUD-
GESTION%202.pdf
Definición abc. (2009). Definición de cliente. Recuperado el 6 de Diciembre de 2015, de
www.definicionabc.com: http://www.definicionabc.com/general/cliente.php
Ecured. (2012). Auditoría de Gestión: Definición Auditoría de Gestión. Recuperado el 22 de
Noviembre de 2015, de www.ecured.cu:
http://www.ecured.cu/index.php/Auditor%C3%ADa_de_Gesti%C3%B3n
Enciclopedia y Biblioteca Virtual (Eumed). (2012). Control Interno: Definición Control Interno.
Recuperado el 4 de Diciembre de 2015, de www.eumed.net: http://www.eumed.net/libros-
gratis/2012a/1161/control_interno.html
Enrique Benjamín, F. (2007). Auditoria administrativa gestión estratégica del cambio: Historía
Auditoría de Gestión (2a ed.). México. Recuperado el 22 de Diciembre de 2015
Estupinan Gaitán, R. (2004). Papeles de trabajo en la auditoria financiera: Clasificación Papeles
de Trabajo (2a ed.). Bogotá: Kimpres Ltda. Recuperado el 19 de Diciembre de 2015
Foros Ecuador. (12 de Octubre de 2013). Definición Producto Interno Bruto. Recuperado el 15 de
Diciembre de 2015, de www.forosecuador.ec:
120
http://www.forosecuador.ec/forum/ecuador/educaci%C3%B3n-y-ciencia/3790-
%C2%BFcu%C3%A1l-es-el-producto-interno-bruto-de-ecuador
Franklin, E. (2013). Auditoría Administrativa, Antecedentes Históricos (2a ed.). México.
Recuperado el 6 de Diciembre de 2015, de
http://www.ecured.cu/index.php/Auditor%C3%ADa_de_Gesti%C3B3n.
Freire, J. (2011). Guía didactica de auditoría financiera: Definición Auditoría Financiera (2a ed.).
Recuperado el 12 de Diciembre de 2015
Freire, J. (2011). Guía didactica de auditoría financiera: Métodos gráficos. Quito: 2a. Recuperado
el 4 de Diciembre de 2015
Gerencie. (2009). Auditoría Administrativa: Definición Auditoría Administrativa. Recuperado el 11
de Noviembre de 2015, de www.gerencie.com: http://www.gerencie.com/auditoria-
administrativa.html
Gestiopolis. (2010). Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano. Recuperado el 27 de
Diciembre de 2015, de www.gestiopolis.com: http://www.gestiopolis.com/marco-
integrado-control-interno-latinoamericano/
Gestiopolis. (28 de Noviembre de 2012). Indicadores de Gestión. Recuperado el 21 de Diciembre
de 2015, de www.gestiopolis.com: http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-
que-son-y-por-que-usarlos/
Graig-Cooper, M. (1994). Auditoría de gestión (2a ed.). España, Madrid: Folio. Recuperado el 11
de Diciembre de 2015
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). (Agosto de 2014). Quines somos. Recuperado el
30 de Noviembre de 2015, de www.iess.gob.ec: http://www.iess.gob.ec/es/web/guest/inst-
quienes-somos
Lincango, M. Á. (2014). La filosofía de la administración por procesos: Definición Administración
por Proceso (3a ed.). Recuperado el 18 de Diciembre de 2015
Maldonado, M. (2010). Auditoria de Gestión: Indicadores (3a ed.). Quito: Producciones Digitales
Abya-Yala. Recuperado el 12 de Diciembre de 2015
Maldonado, M. K. (2006). Auditoria de gestión: Definición (3a ed.). Quito-Ecuador: Producciones
Digitales Abya – Yala. Recuperado el 10 de Diciembre de 2015
Ministerio de Relaciones Laborales. (Septiembre de 2014). Definición de Ministerio de Relaciones
Laborales. Recuperado el 10 de Diciembre de 2015, de www.relacioneslaborales.goc.ec:
http://www.tramitesciudadanos.gob.ec/institucion.php?cd=22
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. (2014). Funciones Municipio de Quito. Recuperado
el 1 de Diciembre de 2015, de www.quito.gob.ec:
http://serviciosciudadanos.quito.gob.ec/index.php/es/
121
Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool). (2014). Informe COSO.
Recuperado el 23 de Diciembre de 2015, de www.auditool.org:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/290-el-informe-coso-i-y-ii
Red Global de Conocimientos de Auditoría y Control Interno (Auditool). (2014). Papeles de
Trabajo. Recuperado el 25 de Diciembre de 2015, de www.auditool.org:
http://www.auditool.org/blog/auditoria-externa/306-papeles-de-trabajo-en-auditoria
Servicio de Rentas Internas (SRI). (Agosto de 2014). Definición de SRI. Recuperado el 13 de
Diciembre de 2015, de www.sri.gob.ec:
http://www.sri.gob.ec/web/guest/67;jsessionid=Dq8MR4iF3sXNDxlkE3jUZJNb
Significados. (2013). Significado de Auditoría. Recuperado el 26 de Noviembre de 2015, de
www.significados.com: http://www.significados.com/auditoria/
Superintendencia de Bancos y Seguros. (2014). Tasa de Interés Activa. Recuperado el 28 de
Noviembre de 2015, de www.sbs.gob.ec:
http://www.sbs.gob.ec/practg/sbs_index?vp_art_id=70&vp_tip=2