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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION

METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA MEDIANA EMPRESA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION

CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA

PROFESOR GUÍA: SERGIO OCHOA DELORENZI

MIEMBROS DE LA COMISION

ALEXANDER BERGEL RAFAEL HERNANDEZ CONTRERAS

JAIME NAVON COHEN

SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011

Metodología para implementar una PMO en una mediana empresa Tesis Magíster en TI

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Resumen El objetivo de la presente tesis es la definición y aplicación de una Metodología para implementar una Oficina de Administración de Proyectos, en adelante PMO (Project Management Office) en una mediana empresa, en este caso particular se aplicará en una empresa perteneciente al rubro bancario. A fines del año 2009 la empresa realiza un análisis interno de sus fortalezas y debilidades encontrando algunas falencias en el proceso asociado al desarrollo de su portafolio de proyectos. La empresa es de carácter tecnológico, por ende la mayor cantidad de sus proyectos están alineados dentro del marco de las Tecnologías de Información. La tónica la marcan proyectos muy extensos, con altos costos y con una baja tasa de término. Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO que permita alinear los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, asegurando la ejecución del presupuesto autorizado y garantizando que los proyectos se activen y finalicen dentro de la planificación inicial. Para cumplir los objetivos anteriormente señalados se definieron procesos básicos asociados a la PMO, la cual fue definida como una nueva función dentro de la organización, de carácter transversal y que rige a todos los proyectos que se ejecuten independientes de su naturaleza. El proyecto de tesis involucró la ejecución de un piloto que permitió probar las definiciones en la práctica y ajustarlas con las finalidad de hacerlas mas eficientes y lo menos burocráticas posibles. Como complemento se tomaron las medidas necesarias para mitigar los riesgos propios de una nueva implantación de procedimientos, abarcando a toda la organización. Especial énfasis se puso en la comunicación de las nuevas funciones, responsabilidades y roles creados, lo cual fue apoyado por un plan de capacitación completo e innovador, asegurando que el proceso fuese entendido en su plenitud aplicando el concepto de aprender haciendo. Es importante señalar que este proceso no hubiese sido posible sin el apoyo incondicional de la Gerencia de la empresa, quienes enfocaron todos sus esfuerzos en hacer posible que el proyecto siguiese adelante y concluyera en forma exitosa. Finalmente, en el plazo de 1 año se logró la implementación de la PMO en la empresa. Las ventajas están a la vista y benefician a la organización como un todo. En este momento la empresa ha comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que permita fortalecer los puntos de control y eliminar las actividades poco necesarias o que aportan poco al proceso, con la finalidad de hacer eficiente la labor de los colaboradores.


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Índice

1 Introducción........................................................................................................................... 5

1.1 Problema a Abordar ...................................................................................................... 8 1.2 Objetivos de la Tesis ..................................................................................................... 8 1.3 Plan de Trabajo............................................................................................................. 9

2 Definición de PMO en la empresa.........................................................................................10 2.1 Clasificación de proyectos ............................................................................................10 2.2 Funciones y responsabilidades.....................................................................................11 2.3 Integrantes del Comité de Proyectos ............................................................................12 2.4 Periodicidad de informes de la PMO.............................................................................13 2.5 Indicador de avance de proyectos ................................................................................13 2.6 Evaluación final de proyecto.........................................................................................15

3 Proceso Administración de Portafolio....................................................................................18 3.1 Subproceso Definición de Portafolio .............................................................................19 3.2 Subproceso Actualización de Portafolio ........................................................................22

4 Proceso Dirección de Proyectos ...........................................................................................24 4.1 Subproceso Formulación de Proyecto ..........................................................................25 4.2 Subproceso Ejecución de Proyecto ..............................................................................27 4.3 Subproceso Cierre de Proyecto....................................................................................31

5 Proceso Seguimiento de Proyectos ......................................................................................34 6 Implementación Proyecto Piloto............................................................................................40

6.1 Piloto Definición Portafolio 2010 ...................................................................................40 6.2 Piloto proceso de Dirección de Proyectos.....................................................................44

6.2.1 Formulación de Proyecto..........................................................................................45 6.2.2 Ejecución de Proyecto..............................................................................................46 6.2.3 Cierre de Proyecto ...................................................................................................46

6.3 Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecución...........................................................47 7 Prepara organización para el cambio....................................................................................48 8 Beneficios Obtenidos............................................................................................................50

8.1 Proyectos correctamente seleccionados.......................................................................50 8.2 Proyectos correctamente definidos...............................................................................51 8.3 Aumento de proyectos ejecutados en el año.................................................................51 8.4 Presupuesto de organización controlado ......................................................................52 8.5 Formación de equipos de trabajo..................................................................................53 8.6 Visibilidad de estado del arte del portafolio ...................................................................53 8.7 Capacidad de reacción antes desviaciones ..................................................................55 8.8 Organización con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con éxito .........55

9 Conclusiones........................................................................................................................57 9.1 La gerencia ..................................................................................................................57 9.2 La resistencia al cambio ...............................................................................................57 9.3 La metodología ............................................................................................................58 9.4 Los colaboradores........................................................................................................58 9.5 El coaching ..................................................................................................................58 9.6 El proceso definido.......................................................................................................59 9.7 Los resultados obtenidos..............................................................................................59 9.8 Trabajo a futuro............................................................................................................59

10 Anexos I ...............................................................................................................................61 I.1. Declaración de Trabajo .......................................................................................................61 I.2. Declaración de hitos y planificación de gastos.....................................................................61


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I.3. Informe de estado de avance ..............................................................................................62 I.4. Propuesta de Valor .............................................................................................................62 I.5. Ficha Evaluación de Resultados .........................................................................................63

Bibliografía....................................................................................................................................65


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1 Introducción Anualmente la empresa define una serie de proyectos que permiten mantener el liderazgo en tecnología y que le permite posicionarse ante los clientes como una entidad innovadora, proactiva, abierta a las nuevas tendencias y con un equipo de profesionales orientados al cliente y de excelente nivel técnico. La definición de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en forma separada. De esta forma, la Gerencia de Operaciones y TI, Gerencia de Nuevos Negocios y Gerencia Comercial formulan sus proyectos de distinta forma y con distinto nivel de detalle. Además, estos proyectos son monitoreados y administrados en forma diferente dependiendo de cada gerencia, jefe de proyecto e inclusive de la relevancia de cada proyecto. Existe una amplia gama de proyectos orientados por un lado a satisfacer las necesidades de los clientes indicadas explícitamente, es decir desarrollos a pedido. Por otro lado existen proyectos orientados a buscar nuevos negocios, los cuales están generalmente apoyados por nuevas tecnologías y/o herramientas, como lo son los sistemas biométricos, sistemas de workflow y cubos OLAP, entre otros. Finalmente, la organización cuenta también con un grupo de proyectos que son transversales y que están orientados a ofrecer servicios a la organización, como por ejemplo renovación tecnológica, potenciamiento de infraestructura de soporte, desarrollo organizacional, mejoras en calidad de procesos, mejoras en seguridad y alineación con las certificaciones exigidas por la banca, entre otros. Debido a que los proyectos tecnológicos son abundantes, se requieren altas inversiones en asesorías técnicas, equipamiento y licencias, siendo necesario en muchas ocasiones capacitar a los colaboradores en las nuevas herramientas a introducir. Por lo anterior, debido al costo involucrado y al tiempo requerido, es de vital importancia que los proyectos en los cuales se embarca la empresa, sean correctamente evaluados desde un comienzo y controlados sistemáticamente de tal forma de llegar a destino final en forma exitosa. Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del retorno de la inversión, de tal forma de asegurar que los proyectos sean sustentables en el tiempo y no sean sólo gasto. Esto va de la mano con un estricto seguimiento que permita controlar que los ingresos generados, son efectivamente los estimados al inicio del proyecto, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de requerirse. La empresa define alrededor de 100 iniciativas para el año. Sin embargo la definición de dicha cartera de proyectos y el control de la misma, presenta algunas falencias, las cuales se mencionan a continuación:


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○ No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos.

○ No existe una distribución de proyectos por línea de negocios u objetivo estratégico.

○ La definición de proyectos no tiene una alineación clara con los objetivos estratégicos de la empresa

○ El gerente más proactivo es quien consigue más proyectos para su área.

○ No existe una evaluación inicial de los proyectos, de tal forma que se llegan a realizar grandes inversiones en productos que no son rentables en el tiempo.

○ Cada tres meses los gerentes informan sobre el estado de avance de los proyectos, la periodicidad de esta información no permite tomar acciones correctivas a tiempo.

Por otra parte, la ejecución misma de los proyectos también presenta falencias, como por ejemplo:

○ No existe un proceso de dirección de proyectos estándar definido.

○ No existen grupos de trabajo definidos como tal, ni tampoco se observa liderazgo en ellos.

○ No existe seguimiento de los proyectos ejecutados.

○ No existe control del presupuesto asignado y ejecutado.

○ En su mayoría los proyectos no terminan e incluso ni siquiera comienzan.

○ En general los proyectos se inician con una definición general y cuando concluyen, no son ni la mitad de la definición original.

La empresa es del rubro de servicios de información que está estructurada en gerencias, las cuales reportan mensualmente al Directorio el quehacer de la organización. Las políticas y acciones están alineadas a los planteamientos establecidos por dicha instancia. El proyecto que se desarrolló abarca a toda la organización en forma completa, por lo tanto la PMO es una función transversal en la organización, ya que todas las áreas son potenciales ejecutoras de proyectos. La estructura organización de la empresa se describe en la siguiente figura 1:


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Figura 1. Organigrama de la empresa


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1.1 Problema a Abordar Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el proceso para generar el portafolio de proyectos y establecer los mecanismos que permitan mejorar la tasa de éxito de los proyectos en ejecución. El no hacerlo puede traerle a la organización graves consecuencias en el tiempo, siendo las siguientes las más importantes:

○ Baja capacidad de reacción ante las necesidades del mercado. Aunque la organización debe ser rápida y eficiente en la generación de nuevos proyectos que den solución a las necesidades del mercado, la falta de monitoreo y control haría que la organización reaccione en forma demasiado lenta.

○ Pérdida de competitividad, permitiéndole a la competencia aumentar la brecha al captar a clientes cautivos.

○ Disminución de ventas, debido a que periódicamente existen clientes que migran a otros mercados.

○ Disminución de los ingresos, debido a la disminución de los clientes.

○ Obsolescencia tecnológica, debido a que la baja en los ingresos le quitaría a la organización la posibilidad de reinvertir en temas de infraestructura tecnológica.

○ Clientes insatisfechos, la falta de reacción ante las necesidades de los clientes podría reducir el nivel de satisfacción de ellos, lo cual se traduce en una pérdida de imagen y de mercado.

1.2 Objetivos de la Tesis El objetivo general de esta propuesta de tesis es diseñar e implementar en el corto plazo, 1 año, una PMO en la empresa, para administrar de manera estándar el portafolio de proyectos. Para ello se han definido los siguientes objetivos específicos:

1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para administrar y gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa.

2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto

tiempo de ejecución, que permita validar el modelo definido en forma rápida. Esto permitirá realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario.

3. Preparar a la organización para implementar la PMO en el plazo definido con el

mínimo impacto y disminuyendo al máximo la resistencia al cambio.


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1.3 Plan de Trabajo El plan de trabajo que se llevó a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es el que se detalla a continuación:

1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definición de los requisitos de la solución.

2. Definición del proceso de generación de portafolio. Este proceso permitirá identificar los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los objetivos estratégicos, balance scorecard y líneas de negocios de la empresa. Se considera también incluir la definición de la metodología para priorizar los proyectos a nivel empresa.

3. Diseño del proceso de gestión de proyectos en ejecución, el cual permitirá cubrir el proceso de concepción del proyecto desde un inicio y con la visión de todas las áreas involucradas. De esta forma, el producto generado será el esperado por todas las partes. Se incluye una definición de la evaluación completa del proyecto, antes de aprobar su ejecución. Así se podrán generar productos que sean rentables en el tiempo y justificar de esta manera la inversión realizada en ellos.

4. Diseño del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo información actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitirá tomar acciones correctivas en el tiempo.

5. Diseño del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si estas ocurren, que estén debidamente autorizadas por todas las áreas de la empresa, en particular por la Gerencia de Finanzas.

6. Ejecución de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El resultado de la evaluación podría significar hacer ajustes en caso de requerirse.

7. Definición del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la empresa.

8. Conformación de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de manera adecuada y asegurando llegar a su fin.

9. Definición de una nueva área o función a desarrollar en la empresa, la cual deberá ser capaz de concretar la PMO.

10. Implementación de una PMO de manera adecuada, con una buena recepción y participación activa de los colaboradores, reduciendo al mínimo el impacto de esta nueva forma de trabajar.


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2 Definición de PMO en la empresa La empresa es una organización en que todas las decisiones son tomadas por la Gerencia, representada por el Comité de Proyectos. La PMO de la empresa provee la información necesaria a la Gerencia entregando visibilidad sobre el estado de avance de los proyectos del portafolio, administrará el portafolio y es el nexo con los líderes de proyectos. La priorización de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia, al igual que la asignación de recursos para la ejecución de los mismos. La PMO entrega el apoyo necesario y acompaña a la Gerencia en el proceso que permite definir el portafolio del año, levanta las alertas cuando es requerido y establece propuestas de acciones a seguir en caso de ser necesario corregir desviaciones. Respecto de los proyectos y equipos de trabajo, la PMO establece las directrices a seguir en la ejecución de los proyectos, proporcionando un apoyo a los líderes que los oriente a administrar los proyectos de forma más adecuada de tal manera de aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos. La PMO es el puente de comunicación entre los líderes de proyectos y el Comité de Proyectos, en los cuales los patrocinadores se informan de los problemas y riesgos de los proyectos en los cuales tienen injerencia. A continuación se describen las definiciones con la cuales trabajará la PMO y que son la base del proceso.

2.1 Clasificación de proyectos Todos los proyectos deberán ser clasificados de acuerdo a la siguiente escala. Dependiendo de ella se define como será su tratamiento. ○ Tarea: actividades desarrolladas periódicamente por una unidad, o bien cualquier

iniciativa que requiera horas persona de una sola área y que éstas no superen las 1.000 UF de horas persona

○ Proyecto menor: proyectos que requieren horas personas de más de un área dentro de la

organización, o requieren menos de 1.000 UF de esfuerzo (asociado a horas persona) o bien tienen un gasto menor o igual a 300 UF.

○ Proyecto intermedio: proyectos que requieren entre 1.000 y 2.000 UF esfuerzo o bien

tiene un gasto entre 300 y 1.000 UF. ○ Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona superior a

2.000 UF o bien tienen un gasto mayor a 1.000 UF


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○ Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organización, incluye equipamiento, licencias, compra de datos, asesoría, capacitación externa, outsourcing de desarrollo, entre otras

○ Horas persona: horas de colaboradores de la empresa, son recursos existentes en la

organización. Cada hora personas tiene un costo fijo de 1.5 UF.

2.2 Funciones y responsabilidades La PMO tiene las siguientes responsabilidades:

○ Proveer información de apoyo al Comité de Proyectos en el proceso de definición de

portafolio. Todas las iniciativas generadas por los patrocinadores son informadas a la PMO, quien genera resúmenes de información, indicando información de esfuerzo en horas persona, gastos, objetivos estratégicos cubiertos, entre otros. Lo cual entrega visibilidad al comité para tomar decisiones sobre qué iniciativas son aprobadas en Proyectos y la priorización que se aplica.

○ La PMO está asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la organización

independiente del rubro; de esta forma el portafolio puede contener proyectos tecnológicos, de gestión, financieros, de recurso humano, de infraestructura, de desarrollo de software, etc.

○ Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecución. Los líderes de proyectos

deben informar a la PMO mensualmente sobre el avance de los proyectos. De esta forma la PMO genera el panel de control para informar al Comité de Proyectos sobre el estado de los proyectos activos.

○ Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el estado

de avance de los mismos, los problemas presentados y las alertas asociadas a los ítems de planificación de actividades y presupuesto ejecutado.

○ Informar al Comité de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los

proyectos, indicar los riesgos inherentes presentados en algunos proyectos, solicitar la gestión de temas o acciones a seguir por parte de patrocinador o por el propio Comité para gestionar algunos proyectos, presentar nuevas iniciativas a incorporar en el portafolio de acuerdo a lo informado por Patrocinadores.

○ Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores ○ Registrar proyectos menores, el registro está asociado a esfuerzo en horas persona y

gasto asociado. En este caso no existe control mensual. Solamente al inicio y al final del proyecto.


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○ Hacer análisis de información asociada a las personas de la organización, esto incluye:

distribución de horas personas en los proyectos, disponibilidad de horas persona por cargo, carga de trabajo asociada a cada cargo, entre otras. Lo anterior, para informar al Comité de Proyectos de posibles problemas que se presenten con el recurso humano, para tomar las medidas paliativas respectivas.

○ Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la finalidad de

controlar el aumento excesivo de los costos, así el Comité de Proyectos se mantiene informado del avance del presupuesto ejecutado, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de desviaciones.

○ Registrar, controlar e informar al Comité de cualquier cambio generado en los proyectos

que estén asociados a alcance, planificación y costo. ○ Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de portafolio

asegurando que éstos han concluidos en forma exitosa de acuerdo a las definiciones iniciales efectuadas.

○ Generar mensualmente los indicadores de gestión de todos los proyectos activos para

informar al Directorio de la empresa el funcionamiento de la empresa en cuanto al portafolio definido.

2.3 Integrantes del Comité de Proyectos El Comité de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente sobre el estado de avance de los proyectos en curso. Lo conforman los siguientes cargos:

○ Gerente General

○ Gerente de Operaciones y Tecnología

○ Gerente de Desarrollo de Negocios

○ Gerente Comercial

○ Gerente de Gestión y Finanzas

○ Subgerente de Seguridad de la Información

○ Subgerente de Desarrollo de Personas

En el caso que alguno de ellos no esté presente, será reemplazado por el cargo subrogante o backup. El Comité se reúne mensualmente, los segundos viernes de cada mes. Las sesiones serán agendadas a principios de año y tendrán una duración 1,5 horas. Extraordinariamente,


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el Comité puede sesionar según lo estime necesario en el periodo en que se define el portafolio del periodo siguiente.

2.4 Periodicidad de informes de la PMO En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO:

○ Los líderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de avance de

sus proyectos, para ello envían un informe con formato definido, muy sencillo y bastante gráfico que señale; las actividades concluidas, hitos terminados, las actividades pendientes, los problemas presentados, los riesgos existentes y el presupuesto ejecutado. Adicionalmente, envían actualizado el cronograma de actividades.

○ La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de los

proyectos activos, con el cual genera el Informe de Gestión al Comité de Proyectos. Dicho informe contiene; el resumen del estado de avance, los proyectos con alertas, los problemas presentados, las gestiones necesarias a realizar para avanzar con proyectos, cambios realizados en algunos proyectos, presentación de nuevas iniciativas a incluir en el portafolio, entre otras. El detalle del estado de avance esta en el punto 11.3 del Anexo I.

2.5 Indicador de avance de proyectos Los proyectos en ejecución son controlados por la PMO mensualmente, de esta forma dependiendo del movimiento que se ha efectuado se les asocia un indicador que mide el estado de avance, dicho indicador se refleja con una bandera que señala su situación. El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la planificación y el presupuesto. Ambos indicadores son manejados en forma independiente entre ellos. A continuación se indica la forma de generar dichos indicadores. ○ Indicador de planificación: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de ejecución.

Para ello el equipo de trabajo declara un cronograma al inicio del proyecto y los hitos a medir, estableciéndose como exigencia, al menos un hito por mes. Cada hito declarado es medido en cuanto al cumplimiento de la fecha comprometida, de esta forma se obtiene el porcentaje de cumplimiento en cada hito. Cuando se hace el análisis del indicador de planificación, se revisan los hitos declarados y acumulados a la fecha de control. Se obtiene el promedio de cumplimiento de todos los hitos y dependiendo del porcentaje obtenido se asigna una bandera que tiene las siguientes características:

� Azul: promedio de hitos finalizan antes de lo acordado � Verde: promedio de hitos entre 0-10 % de atraso � Amarillo: promedio de hitos entre 10-25% de atraso


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� Rojo: promedio de hitos con más del 25% de atraso. El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a planificación para el proyecto y es presentado de esta forma al Comité.

○ Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecución del presupuesto. Para ello el equipo de trabajo declara inicialmente una planificación del presupuesto asociado al proyecto. Este análisis se limita al gasto asociado, es decir cualquier costo que sea distinto a esfuerzo u horas personas disponibles en la empresa. Lo anterior, porque pretende ser una herramienta de control para la Gerencia de Gestión y Finanzas. De esta forma mensualmente el líder de proyecto informa el presupuesto ejecutado por el proyecto, el total de presupuesto ejecutado se compara con el total de presupuesto planificado para esa fecha. El análisis se hace para el total de presupuesto acumulado a la fecha de control. En este caso de obtiene el indicador que opera de la siguiente forma:

� Verde: presupuesto acumulado es menor o igual al presupuesto acumulado planificado

� Rojo: presupuesto acumulado es mayor que el presupuesto acumulado planificado.

El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a presupuesto para el proyecto y es presentado de esta forma al Comité.

En la siguiente figura se observa un ejemplo para controlar el nivel de avance de un proyecto, centrándose en los indicadores de planificación y presupuesto por separado.

Figura 2: Tablero para medir estado de avance de indicador de plazo y presupuesto


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2.6 Evaluación final de proyecto La evaluación del proyecto es una actividad que se realiza una vez que las actividades planificadas inicialmente han concluido, es decir cuando el equipo de trabajo declara que el proyecto ha finalizado, se procede a realizar la evaluación que se refleja en una nota final para el proyecto. Dicha nota final está asociada a la evaluación de desempeño existente en la empresa, la definición realizada implica que la nota entregada al proyecto es asignada a cada miembro del equipo de trabajo, como parte de las metas de desempeño anual. En base a la evaluación de desempeño, los colaboradores tienen asociado un beneficio económico o bono anual. La evaluación final del proyecto se efectúa en base a 3 factores los cuales se describen en la Figura 3.

Factor Objetivo Resp. % Resultado

Indicador de Plazos

Mide el cumplimiento de los plazos establecidos en la Planificación inicial.

PMO 20% 5 4 3 2 1

Cumple con un ahorro en tiempo sobre el 15% Cumple con un ahorro en tiempo entre el 10 y 15% Cumple con una desviación máxima de 10% de desviación Cumple con una desviación máxima de un 10% y 25% de atraso. Cumple con una desviación de más de un 25% de atraso.

Indicador de Presupuesto

Mide el cumplimiento de los gastos ejecutados versus lo planificado inicialmente

PMO 20% 5 4 3 2 1

Cumple con un ahorro sobre el -20% Cumple con un ahorro entre el -10% y -20% Cumple con una desviación máxima de -10%, +5% en gasto Gasto sobre lo planificado con máximo de +5% y +15%. Gasto sobre lo planificado en más de 15%.

Indicador de Resultados

Mide el cumplimiento de objetivos indicados en la ‘Declaración de Trabajo’.

PT 60% 5 4 3 2 1

Cumple todos los objetivos y sobre lo esperado. Cumple todos los objetivos en 100%. Cumple todos los objetivos Cumple al menos los principales objetivos No cumple los principales objetivos

Figura 3: Tabla con indicadores que componen la nota final de evaluación de proyectos.

En los dos primeros indicadores, la evaluación es realizada por la PMO en base a las planificaciones iniciales efectuadas por el equipo de trabajo y que fueron declaradas en la etapa de definición del proyecto. Por lo anterior, la evaluación de estos factores es realizada por la PMO que mantiene esta información. Corresponde a una evaluación basada en datos por lo tanto carece de subjetividad.


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El último factor corresponde a la medición del cumplimiento de objetivos del proyecto, para realizar esta actividad el patrocinador más el equipo de trabajo realiza una sesión de evaluación conjunta, en la cual se revisan los objetivos declarados inicialmente en el proyecto y se determina el nivel de cumplimiento de los mismos. Para ello se utiliza una tabla de medición para disminuir la subjetividad de este proceso que se describe en detalle en la Figura 4:

CATEGORIA EXCELENTE SOBRE LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A ALGUNAS EXPECTATIVAS

INSATISFACTORIO

5 4 3 2 1

Evaluación Proyecto

Cumple los objetivos del proyecto sobre lo esperado en el plazo y costo establecido

Cumple el 100% de los objetivos del proyecto en el plazo y costo establecido

Cumple los objetivos del proyecto en un plazo y costo sin mayores desviaciones

Cumple los objetivos principales del proyecto en un plazo y costo sin mayores desviaciones

No cumple objetivos principales del proyecto

Figura 4: Tabla de medición para evaluar cumplimiento de objetivos del proyecto.

De esta forma concluye el proceso de evaluación de proyecto, obteniendo una nota final que es asociada a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. El Patrocinador informa la nota final a cada jefatura de los distintos participantes del equipo. En la figura 5 se aprecia la Ficha de Evaluación Final que resume los tres indicadores que permiten definir la nota final del proyecto: DENTIFICACION PROYECTO Nombre del Proyecto: Proyecto QA Plus

Objetivo Estratégico: Mejor eficiencia y productividad

Área Requirente: Subgerencia de Seguridad de la Información

Patrocinador: Josefina Fernández Líder de Proyecto: Leo Muñoz

Indicador de Plazos Ítem Inicio Fin Observación

Compromiso Inicial 01-03-2010 15-07-2010 N° Control de Cambio 0 Control de Cambio - - Con castigo - Sin castigo - Cumplimiento Real 01-03-2010 15-07-2010 % desviación 0%

Tipo desviación Ahorro - Atraso -

NOTA Indicador 3 Ponderación 20%

Indicador de Presupuesto


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Ítem Total UF Observación Presupuesto Inicial 1.858 N° Control de Cambio 0 Control de Cambio - Con castigo Sin castigo Presupuesto Real % desviación 8.6%

1.699 Tipo desviación Ahorro X Exceso

NOTA Indicador 3 Ponderación 20% Responsable Coordinador PMO: Fecha: Firma:

María José Pérez 09-ago-2010

Indicador de Objetivos

Objetivos Tipo Objetivo

Nivel de Cumplimien

to En aplicaciones Web, automatizar los casos de pruebas, con el fin de ejecutar una mayor cantidad en un menor tiempo, se estima un ahorro en el tiempo de ejecución del segundo y posteriores ciclos de al menos un 25%.

Principal 3

Generar información de indicadores que apoyen la toma de decisiones en el proceso de QA y en el Ciclo de vida de desarrollo de software. Una vez definidos los tableros de control en la herramienta, se estima que el ahorro en tiempo de generar los indicadores disminuye al menos en un 50%.

Principal 3

Término de la consultoría el 15 de Julio 2010, Área QA a contar del mes de Agosto 2010 comienza a trabajar en la nueva herramienta con todos los nuevos proyectos que lleguen

Principal 4

NOTA Indicador (promedio)

3,3 Ponderación 60%

Control de cambio NO Fecha - Con Castigo - Sin castigo -

NOTA FINAL 3,118

Figura 5: Ficha evaluación final de proyecto


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3 Proceso Administración de Portafolio A continuación, se analiza el proceso de administración del portafolio de proyectos, el cual está compuesto de dos partes:

○ Definición del portafolio ○ Actualización del portafolio

El subproceso de definición del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo una vez al año y que permite definir el conjunto de proyectos que deben ser ejecutados en el periodo siguiente. Los responsables de llevar a cabo este proceso son el Comité de Proyectos con apoyo de la PMO, quien colabora en el proceso y tiene la responsabilidad de asegurar que éste se lleve a cabo de acuerdo a lo establecido. El subproceso de actualización del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo en forma permanente y que permite mantener viva la cartera de proyectos de acuerdo a las necesidades de la organización. Esto implica agregar nuevos proyectos de acuerdo a las necesidades existentes, cancelar algunos proyectos definidos previamente o bien modificar las condiciones iniciales de algunos proyectos. Los responsables de llevar a cabo este proceso es el Comité de Proyectos existente en la Organización con apoyo de la PMO. A continuación se describen en detalle los subprocesos mencionados, agregando en cada caso un diagrama que permita comprender las actividades incluidas en el proceso.


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3.1 Subproceso Definición de Portafolio La siguiente figura indica las actividades realizadas al momento de definir el portafolio, este proceso se ejecuta una vez al año y es realizado de manera centralizada por el Comité de Proyectos. De esta forma se busca garantizar mantener la visión estratégica de la empresa en la definición del Portafolio.

Figura 6: diagrama de flujo Definición de Portafolio.


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A continuación se describe el subproceso de definición de portafolio, que está compuesto de las siguientes actividades: ○ Generación de Iniciativas: todas las unidades de la organización pueden generar

iniciativas de proyectos, las cuales deben tener un patrocinador, que generalmente es un gerente o subgerente de la organización y es quien las presenta y defiende ante el Comité de Proyectos.

La iniciativas son representadas a través de una Propuesta de Valor, que es un documento que identifica el área requirente, el objetivo estratégico que cubre, el patrocinador, líder del proyectos, periodo de ejecución del proyecto, problema u oportunidad que cubre, descripción preliminar del producto o servicio, beneficios esperados, estimación de esfuerzo y costos.

Los responsables de reclutar iniciativas de proyectos atractivas para la organización son los patrocinadores o gerentes/subgerentes de la organización. El contenido de la Propuesta de Valor esta detalla en el punto 1.4 del Anexo.

○ Aprobación de Iniciativas: los patrocinadores deben revisar las propuestas de valor generadas por los colaboradores y aprobar aquellas que resultan interesantes para la gerencia que representan, en el caso de ser necesario, se puede modificar el alcance del proyecto o los costos asociados. Solo aquellas iniciativas aprobadas continúan en el proceso y deben tener la clasificación de proyectos intermedios o superior.

○ Revisión de Iniciativas por el Comité de Proyectos: los patrocinadores presentan al

Comité de Proyectos las iniciativas generadas, las cuales son revisadas una a una y analizadas en detalle respecto de los objetivos estratégicos que cubre en la organización. En cada caso se hace evaluación del beneficio del proyecto y los costos asociados. El Comité define cuales son las iniciativas que se transforman en proyecto y continúan con el proceso. Aquellas iniciativas en las cuales no queda clara la relación costo-beneficio pero que representan oportunidades interesantes para la organización, quedan catalogadas como Proyectos de Evaluación, lo que implica efectuar una evaluación inicial y generar el caso de negocio respectivo, el cual debe ser presentado al Comité de Proyectos y en esta instancia se decide si se continúa con la implementación. Además se identifica en que categoría queda clasificado el Proyecto, siendo las opciones proyecto superior, proyecto intermedio y proyecto menor.

○ Priorización del portafolio de proyectos: una vez definida la cartera de proyectos del

periodo, el Comité realiza la priorización de los mismos, para ello utiliza información resumida de las iniciativas expuestas por los distintos patrocinadores, proporcionada por la PMO.


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Con esta información que señalan claramente los costos asociados, los plazos, recursos humanos requeridos y objetivos estratégicos cubiertos, el Comité le asigna la prioridad respectiva dependiendo de varios factores:

� Objetivo estratégico cubierto.

� Beneficios de los proyectos (ingresos, mercados cubiertos, nuevo negocio, imagen, etc.).

� Presupuesto disponible ○ Revisión de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, se revisa la información

existente en cada iniciativa, aclarando las dudas y afinando los detalles pendientes. Con dicha propuesta final se da por aprobado el portafolio para el periodo siguiente y se activa el proceso de inicio oficial del portafolio, que consiste en realizar las siguientes actividades:

� Informar a la organización del portafolio

� Definir oficialmente el grupo de trabajo de cada proyecto

� Establecer líderes de proyectos

� Definir plan de acción a seguir o calendario de actividades para enviar documentación de cada proyecto a la PMO

� Establecer fecha de inicio oficial de Portafolio ○ Aprobación de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, los integrantes del

Comité de Proyectos aprueban formalmente el portafolio para el siguiente periodo, formalidad que se alcanza con la firma de todos los integrantes de dicho Comité.


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3.2 Subproceso Actualización de Portafolio La siguiente figura indica las actividades involucradas al momento de actualizar el portafolio, este proceso se ejecuta en forma permanente y permite a la organización adaptarse a los cambios en el medio.

Figura 7: diagrama de flujo Actualización del Portafolio. El subproceso de actualización de portafolio está compuesto de las siguientes actividades, las cuales se indican en detalle a continuación: ○ Definición de planificación inicial de actividades: la PMO con la información

recepcionada de todos los proyectos que forman parte del portafolio, establece la planificación inicial de actividades para el periodo. Con esta planificación se genera la Carta Gantt a trabajar y se establece la línea base del cronograma.


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o Avance mensual de proyectos: los líderes de proyectos mensualmente informan a la

PMO el estado de avance de las actividades planificadas, lo cual permite hacer un seguimiento al cronograma inicial, identificando situaciones complejas presentadas en cada uno de los proyectos que forman parte del portafolio.

o Actualización del cronograma de portafolio: con la información obtenida del reporte

mensual de los líderes de proyectos, se actualiza el cronograma del portafolio y se establece la nueva línea base.

o Nuevos proyectos al portafolio: considerando que las organizaciones son entes en

constante cambio, los proyectos a desarrollar tienen la misma característica, periódicamente es posible que se presenten nuevas oportunidades de negocios o bien modificaciones en la normativa existente, razón por la cual es posible que los patrocinadores presenten al Comité de Proyectos nuevas iniciativas las cuales son evaluadas. Debido a lo anterior, si el Comité lo estima conveniente solicita al patrocinador presentar el caso de negocio respectivo para tomar la decisión de incorporarlo o no en el portafolio. En el caso de aprobarse la iniciativa se define la prioridad asignada al proyecto, incluyéndolo en forma inmediata al portafolio.

o Eliminación o suspensión de proyectos existentes en el portafolio: es posible que

proyectos que forman parte del portafolio presenten cambios de distinto tipo, por ejemplo:

� cambios en el alcance � cambios en las condiciones iniciales establecidas (costos, ingresos) � aumento de condiciones de riesgos � no cumplimiento de supuestos, � otros

Las modificaciones que se clasifican en uno de los puntos anteriores, podrán tener como conclusión final del Comité, la eliminación o suspensión del proyecto del portafolio. Es importante señalar que la decisión debe ser tomada por la mayoría de los miembros del Comité, esto es la mitad más 1.

o Actualización del cronograma de portafolio: con la decisión tomada en el Comité de

Proyectos, la PMO procede a actualizar el cronograma, agregando o eliminando los proyectos señalados, lo cual implica establecer la nueva línea base.


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4 Proceso Dirección de Proyectos La siguiente figura indica las actividades involucradas en el proceso de dirección de proyectos, el cual presenta tres componentes que abarca el ciclo de vida completo de un proyecto.

Figura 8: diagrama de flujo del proceso de Dirección de Proyectos. El subproceso de formulación consiste en la actividad de concepción del proyecto, en esta etapa el equipo de trabajo en forma conjunta define los alcances del proyecto, los objetivos, establecen la estimación de costos, declaran los supuestos y definen los riesgos asociados. De la misma forma definen las personas relevantes (stakeholders) que se ven afectadas/beneficiadas en el proyecto y los miembros del grupo de trabajo. Como resultado de obtiene una definición del proyecto aprobada por el patrocinador. En el subproceso de ejecución se realiza la declaración de la planificación de actividades a realizar durante el proyecto, identificando los hitos a medir a la PMO. De esta forma se inicia la ejecución del proyecto, actividad que es realizada por el equipo de trabajo y además es controlada por el líder de proyecto, quien mensualmente genera un informe de avance el cual entrega a la PMO indicando el progreso del proyecto. El subproceso de cierre consiste en el término formal del proyecto, en el cual el patrocinador comprueba que el proyecto ha finalizado y se han obtenido los resultados esperados y declarados al inicio. En esta etapa se obtiene la nota final del proyecto. A continuación se describen en detalle cada uno de los subprocesos indicados anteriormente.


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4.1 Subproceso Formulación de Proyecto La siguiente figura describe el proceso de formulación de un proyecto, actividad más importante realizada en todo el ciclo de vida. Debe necesariamente ser desarrollada por el equipo de trabajo en pleno.

Inicio

Análisis de antecedentes

(Patrocinador y Equipo

Trabajo)

Determina alcance

(Lider y Equipo Trabajo )

Propuesta de

Valor

Participan

otras areas

Estimación de Costos

Proyectos

(Líder y Equipo Proyecto)

Genera Declaración Trabajo

(Líder y Equipo Trabajo)

Declaración de

Trabajo

(Firmada)

Aprobar Declaración Trabajo

(Patrocinador)

Fin

NO

SI

Evaluaciones Técnicas

(Otras áreas)

Declaración de

Trabajo

Revisa Declaración Trabajo

(Patrocinador)

Ajustes?

NO

SI

Figura 9: diagrama de flujo del proceso Formulación de Proyecto

A continuación se describen en detalla las actividades que forman parte del subproceso que permite definir la concepción de un proyecto:


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○ Obtención de visión estratégica: el patrocinador del proyecto es el responsable de dar a

conocer las necesidades estratégicas y de alto nivel al equipo de trabajo, entregando el lineamiento y las directrices para llevar a cabo la formulación del proyecto. En este caso se hace entrega de la Propuesta de Valor que fue aprobada por el Comité que indica la definición general del proyecto y los costos.

○ Análisis de necesidades: el grupo de trabajo con las directrices entregadas por el

patrocinador comienza a analizar las necesidades que tiene la organización para cubrirlas con el proyecto. Para ello define a los stakeholders o personas relevantes en el proyecto que se ven beneficiadas o afectadas directamente por el proyecto. Dichas personas deberán identificar cuáles son sus necesidades de información y definir los criterios de éxito para ellos. El grupo de trabajo debe entrevistar a todas las unidades de la organización que de una u otra forma se pueden ver afectadas por la implementación del proyecto. De esta manera se pretende tener una visión integral de las necesidades para ofrecer una solución completa.

○ Definir requerimientos y alcances: con la información recopilada de personas relevantes

y patrocinador, el grupo de trabajo comienza a definir los objetivos del proyecto y el alcance. En este caso se identifica claramente que considera el proyecto y que no considera para no dejar lugar a dudas. De la misma forma se identifican las actividades a realizar con la finalidad de hacer la estimación de recursos.

○ Generar evaluación del proyecto: con las actividades a realizar identificadas, el equipo

de trabajo define el tiempo de duración del proyecto. Adicionalmente establece el esfuerzo requerido en horas persona y los costos involucrados. Se entiende por costo: software, licenciamiento, hardware, compra de datos, outsourcing, asesorías, capacitación y cualquier ítem distinto a horas persona disponibles en la organización.

○ Generar propuesta de valor: con la información ya definida, objetivos, alcance y

costos, se procede a generar el documento Declaración de Trabajo que es la definición oficial del proyecto, agregando la visión general, áreas impactadas, supuesto, riesgos, estrategia de desarrollo, roles y responsabilidades. Este documento es la base para el desarrollo del proyecto y es la base para medir el éxito del proyecto al finalizar éste.

○ Aprobación de declaración del trabajo: el grupo de trabajo presentará la declaración de

trabajo a los stakeholders y al patrocinador para obtener su aprobación. En el caso de requerirse se deben hacer los ajustes necesarios. Formalmente, la declaración de trabajo debe ser firmada y entregada a la PMO para su registro.


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4.2 Subproceso Ejecución de Proyecto La siguiente figura describe el proceso de ejecución de un proyecto, en esta etapa se activan los grupos de trabajo y cobra mucha importancia el control ejecutado sobre cada actividad.

Inicio

(LP y Equipo)Trabajo)

Elaboración de

Planificación

Declaración de

Trabajo

Planificación de

Proyecto

(PMO)

Registra y valida

planificación

Planificación de

Proyecto

(LP y Equipo Trabajo)

Ejecución Proyecto

(LP)

Control de cambio

proyecto


Comprobar CalidadFicha Evidencia

(LP)

Entregar ProductoFicha Evidencia

Fin

Planilla Hitos y

Gastos


Genera Estado Avance

Proyecto

Estado de Avance

Proyecto N

Panel de Control

Portafolio

Fin

proyecto?

NO

SI

Control de

Cambios

Calidad OK? NO

SI

Estado de Avance

Proyecto 2

Estado de Avance

Proyecto 1

existen

cambios?

NO

SI


Define Hitos

comprometidos


Define planificación de

gasto

Planilla Hitos y

Gasto

Planilla Hitos y

Gasto

Directorio de

Proyectos

Directorio de

Proyectos

Figura 10: diagrama de flujo proceso Ejecución de Proyectos.


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A continuación se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso de ejecución de un proyecto: ○ Planificación de actividades: el grupo de trabajo define en conjunto las actividades a

realizar durante el desarrollo del proyecto, en este caso se identifican los recursos necesarios, especificando cargos con nombre y apellido. Se hacen estimaciones de tiempo de desarrollo por actividad considerando la disponibilidad de las personas involucradas. Se hace la planificación del proyecto apoyándose de una Carta Gantt.

○ Definición de hitos a controlar: el grupo de trabajo a partir del cronograma generado se

compromete con una planificación de hitos a medir. De esta forma se declara a la PMO la fecha en la cual los hitos se deben cumplir, debiendo existir como mínimo un hito declarado por periodo controlado (mensual). De esta forma la PMO controla y mide al equipo de trabajo de acuerdo a la propia definición de los miembros.

○ Definición de planificación de gastos: el equipo de trabajo a partir del cronograma

generado establece una planificación del gasto del proyecto, identificando el periodo y los montos requeridos, lo anterior con la finalidad de reservar el presupuesto. Dicha información es la entrada para los procesos de la Gerencia de Gestión y Finanzas.

○ Registros de planificación: el líder del proyecto en representación del equipo de trabajo,

es el responsable de informar a la PMO la planificación inicial del proyecto, la planificación de hitos y la planificación de gastos. De esta forma la PMO registra para cada proyecto dicha información, que sirve de base para el proceso de seguimiento y control.

○ Ejecución de proyecto: el equipo de trabajo comienza la ejecución del proyecto,

accediendo a las instancias que correspondan. En el caso de requerirse la intervención de otras áreas y si existen procedimientos establecidos, se hace envío de las órdenes de trabajo respectivas en las cuales se solicitan servicios a otras áreas. En el caso de ser necesario se envían varias órdenes de trabajo a distintas áreas, acciones que en conjunto permiten dar curso al proyecto. El líder de proyecto y equipo de trabajo deben coordinar con las áreas involucradas el cumplimiento de los plazos establecidos con la finalidad de controlar la correcta ejecución del proyecto. A medida que las actividades se van ejecutando el líder debe ir registrando evidencia de la calidad de los productos terminados cuando corresponda.


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○ Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan modificaciones de

alguno de los siguientes tipos:

� alcance del proyecto

� plazos establecidos

� presupuesto asignado

En este caso el equipo de trabajo debe presentar al patrocinador la evaluación de impacto del cambio. El patrocinador con la evaluación de impacto, debe solicitar la aprobación al Comité de Proyectos. En el caso de ser aprobado, se continúa con la ejecución del proyecto, pero se debe controlar el cambio por la PMO. La PMO debe dejar registro en el directorio del proyecto del cambio efectuado.

○ Comprobar calidad del proyecto: cuando el proyecto ya se encuentra en etapa de

finalización, el líder del proyecto junto con el equipo de trabajo debe buscar la evidencia necesaria para asegurar que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad necesaria. Para ello, además se comprueba que los criterios de éxito definidos inicialmente por los stakeholders están siendo satisfechos por el proyecto.

○ Entrega del producto final: cuando el proyecto tenga como resultado final un producto

concreto, el líder del proyecto debe hacer entrega formal de dicho producto al cliente final, en este caso se debe dejar evidencia de dicho acto.

○ Generación de informe de avance mensual: en forma paralela durante toda la ejecución

del proyecto, el líder será el responsable de informar mensualmente a la PMO del estado de avance del proyecto. En dicho informe, se debe identificar el nivel de compromisos de los hitos establecidos y el nivel de cumplimiento del gasto planificado. En el caso de existir atrasos, el equipo de trabajo se compromete en las nuevas fechas estimadas de término. En el caso de corresponder se señalan las re-planificaciones establecidas.

Adicionalmente, se informa el estado que presentan los riesgos declarados inicialmente, para ver como se han comportado las condiciones. En el caso de presentarse algún problema que escape al control del equipo de trabajo, o bien se ha escalado el problema sin tener resultados positivos, se debe informar dicha situación en el estado de avance identificando responsables que no han cumplido los compromisos, lo anterior con la finalidad que el Comité de Proyectos pueda intervenir y propiciar el avance del proyecto.


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○ Actualización de panel de control: con el informe mensual recepcionado, la PMO

procede a actualizar el panel de control que es el material de trabajo para generar la información resumida a presentar al Comité de Proyectos.


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4.3 Subproceso Cierre de Proyecto La siguiente figura describe el proceso de cierre de un proyecto, actividad muy relevante porque permite de una manera muy concreta revisar el producto final y evaluar si éste cumple con los requerimientos iniciales. Dicho proceso es realizado por el equipo de trabajo completo incluyendo al patrocinador, quien evalúa y coloca nota al proyecto.

Inicio

(LP)

Entrega a Operaciones

(PMO)

Verificar

documentación e

informa a PT

Ficha Evidencia

(PT. LP y Equipo

Trabajo)

Evaluación Proyecto

Acta de Cierre

Acta de Cierre

Firmada

Fin

Existe paso a

producción?

SI

NO

(LP)

Informa cierre de

proyecto

Planilla Plan Anual

Proyectos

(LP)

Entrega producto final

a cliente

Ficha Evidencia

Ficha Evidencia

Acta de Cierre

Ficha Evaluación

Proyecto

Ficha Evaluación

Proyecto

Ficha Evaluación

Proyecto Final

(PMO)

Cierre Proyecto


Verificar calidad

producto

Declaración de

Trabajo

Figura 11: diagrama de flujo proceso Cierre de Proyectos


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A continuación se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso que da término a la vida del proyecto: ○ Verificar calidad: una vez finalizadas las actividades planificadas, el líder de proyecto y

el equipo de trabajo deben validar que el producto generado en el proyecto, independiente de la naturaleza de éste, satisfacen los criterios de éxito definidos inicialmente por las personas relevantes del proyecto. Cumplida esta condición, se considera que la calidad del proyecto es la esperada. La formalidad de esta actividad es que las personas relevantes firman la ficha de evidencia respectiva.

○ Entrega a operaciones: solo en el caso que el proyecto genere como uno de sus

resultados un artefacto de software, entonces el líder de proyecto debe hacer la entrega formal a Operaciones para que se inicie la explotación. La formalidad de esta actividad es que Operaciones firma la ficha de evidencia respectiva.

○ Entrega a cliente final: el líder del proyecto finalmente hace la entrega formal al(los)

cliente(s) del proyecto, independiente de la naturaleza del proyecto. La formalidad de esta actividad es que el Cliente firma la ficha de evidencia respectiva que garantice que los clientes están satisfechos con el resultado recepcionado.

○ Informar cierre de proyecto: una vez verificada la calidad del producto y habiendo

hecho entrega del producto final al usuario, el líder de proyecto informa a la PMO el término del mismo, vía correo electrónico, adjuntando la evidencia que indica esta situación.

○ Verificar documentación e informar a patrocinador: la PMO una vez comunicada del

término de un proyecto, procede a revisar que la documentación este conforme, que todas las actividades planificadas hayan concluido, que los entregables comprometidos estén finalizados, que si existen artefactos de software, éstos hayan sido entregados a operaciones, que las evidencias existan, etc. Una vez confirmada estas situaciones, la PMO procede a realizar dos acciones:

� Generar el Acta de Cierre: documento formal de cierre de proyecto que se envía

al líder para obtener la firma del patrocinador.


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� Generar la ficha de evaluación del proyecto: documento formal que se entrega

al patrocinador y que incluye la evaluación del proyecto en términos de cumplimiento de plazos y costos. Para ello se utiliza la escala de evaluación definida inicialmente, se aplica dicha escala en base a resultados de cumplimiento de planificación de plazos y gasto del proyecto, es un dato real que carece de subjetividad. Es la base para la evaluación final que realiza el patrocinador al proyecto

○ Evaluación de proyecto: el patrocinador realiza una reunión de trabajo en la cual se

encuentra presente el equipo de trabajo y los stakeholders en caso de ser necesario. De esta forma en conjunto se realiza la evaluación completando el ítem de cumplimiento de objetivos. Para evaluar este punto se toma como base los objetivos identificados en la declaración de trabajo, los cuales al momento de ser definidos se toma la precaución de hacerlos medibles, de tal forma que sea fácil de validar su nivel de cumplimiento. Al finalizar esta actividad, se obtiene el Acta de Cierre firmada y la Ficha de Evaluación de proyectos final. La nota del proyecto corresponde a la nota de evaluación de desempeño de todo el equipo de trabajo del proyecto. El proyecto en cuestión forma parte de las metas anuales de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, una buena evaluación de desempeño va ligada a un incentivo económico, en la entrega del bono de desempeño anual. El patrocinador informa a la PMO la evaluación final del proyecto, además se informa a las jefaturas de los miembros del equipo de trabajo, la nota final alcanzada en el proyecto.

○ Cierre de proyecto: la PMO declara el cierre final del proyecto, actualizando la planilla

del plan anual de proyectos. En la siguiente sesión de Comité se informa el término del proyecto y la evaluación final del mismo.


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5 Proceso Seguimiento de Proyectos El proceso de seguimiento es realizado por la PMO, implica controlar la correcta ejecución de los proyectos que forman parte del portafolio, para ello se realizan una serie de actividades, las cuales se describen en la siguiente figura.

Figura 12: diagrama de flujo proceso seguimiento de proyectos


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A continuación de indica en detalle las actividades que involucra el proceso de seguimiento, el cual concluye con la generación de un informe mensual que es presentado al Comité de Proyectos: ○ Generación de planilla de portafolio: cuando se da inicio al nuevo periodo de

portafolio, la PMO genera una planilla con el registro de información correspondiente a cada proyecto. Dicho portafolio debe actualizarse al menos una vez al mes, debido a cambios que se puedan presentar en los proyectos a ejecutar durante el año. Cualquier decisión relacionada con los proyectos que ingresan o se eliminan del portafolio, o bien, proyectos que modifican alguna de las características iniciales, es responsabilidad del Comité de Proyectos. La información que se registra por cada proyectos será:

� Identificación del proyecto: prioridad, nombre, línea de negocios, objetivo estratégico que cubre, patrocinador y líder.

� Periodo de ejecución

� Gasto asignados: presupuesto total, detalle de costos (asesoras, hardware, software, licencias, data, capacitación, otros)

� Esfuerzo requerido: total horas persona, detalle de horas por cargo.

En la siguiente figura se aprecia un ejemplo de la información registrada en la planilla de control del portafolio de proyectos, no se incluye el detalle de horas personas por lo extenso del detalle al existir demasiados cargos:

Figura 13: extracto de Portafolio ○ Revisión de documentación inicial de proyecto: Una vez que el proyecto forma parte del

portafolio, la PMO debe validar que la información de la definición del proyecto esté completa y se apega a los procedimientos establecidos. La revisión se aplica a los siguientes documentos:


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� Declaración de trabajo: los puntos a chequear son; aprobación de patrocinador, completitud de puntos mínimos en documentos, detalle de costos correctos, objetivos medible, en conclusión que la definición del proyecto sea clara y completa.

� Planificación del proyecto: los puntos a revisar en el cronograma de actividades son; consistencia entre declaración de trabajo y cronograma o Gantt, identificación de recursos asignados, revisión de inclusión de feriados y vacaciones, precedencia de actividades, entre otras. Se identifica el periodo de ejecución del proyecto y la fecha de inicio.

� Definición de hitos: revisión de declaración de hitos a medir, validar consistencia con cronograma, chequear que al menos este definido un hito por periodo a controlar, es decir un hito mensual.

� Planificación de presupuesto: revisión que la planificación de gasto sea consistente con la declaración de trabajo y que solo contemple gastos, dejando fuera el esfuerzo asociado a horas persona.

La existencia de esta información se aprecia en el repositorio que existe para cada proyecto en la herramienta de control documental, a continuación se muestra un ejemplo de ello:

Figura 14: pantalla de sistema de control documental que grafica existencia de documentación


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○ Revisión de control de cambio: en el caso que el proyecto sufra algún cambio respecto

de su definición inicial, que afecte el alcance, planificación o presupuesto, el líder debe gestionar la aprobación del cambio con el patrocinador. Una vez autorizado el cambio, se debe informar la situación a la PMO a través del envío de la ficha de Control de Cambio, la cual debe quedar registrada en el portafolio. La PMO revisa los siguientes aspectos del control de cambio:

� Existencia de aprobación del control de cambio por parte del patrocinador

� Nuevo cronograma se ajuste al control de cambio

� Nueva declaración de hitos se ajuste al control de cambio

� Nuevo presupuesto se ajuste al control de cambio ○ Revisión de estado de avance de proyectos: mensualmente el líder de cada proyecto

envía a la PMO el informe de avance declarando el estado del proyecto. La revisión efectuada incluye:

� Cumplimiento de formato del informe con todas las secciones declaradas

� Comparar las actividades definidas como terminadas/atrasadas versus el cronograma actualizado.

� Validar que los entregables declarados existan.

� En el caso de existir situaciones extraordinarias definidas solicitar más antecedentes.

� Generar nueva línea base de cronograma en caso de requerirse. ○ Revisión de cierre de proyectos: una vez que las actividades planificadas del proyecto

hayan concluido, el líder de proyecto debe informar esta situación a la PMO la cual valida que existan las evidencias que confirmen que el proyecto ha finalizado, de esta forma se realizan las siguientes acciones:

� Revisar la documentación del proyecto, identificando claramente en la declaración de trabajo las personas relevantes y los factores críticos de éxito declarados.

� Validar que exista en la sección de calidad de la ficha de evidencia la identificación de las personas relevantes y que ellas hayan aprobado el cierre del proyecto.

� Validar que exista en la sección de entrega a operaciones, solo en caso de existir artefactos de software, la aprobación de operaciones.

� Validar que exista en la sección de entrega al cliente, las aprobaciones respectivas.


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� Con toda la información validada y si no existen temas pendientes, la PMO hace entrega al líder del Acta de Cierre con la intención de obtener la firma del patrocinador del proyecto. De esta forma se da por finalizado el proyecto y se da de baja.

� Validar que el patrocinador en conjunto con el equipo de trabajo, definan la nota final del proyecto y que sea informada a la PMO. Para ello el coordinador de la PMO hace entrega de la ficha de Evaluación de Resultados al patrocinador para apoyar en esta actividad. El formato de la ficha de Evaluación de Resultados esta en punto 11.5 del Anexo.

○ Generación/actualización de tablero de control: este tablero es generado mensualmente

y contiene el detalle de todos los proyectos que se encuentra activos. Es decir, contiene el detalle de los proyectos que han iniciado su ejecución o bien se señalan aquellos que han finalizado. El tablero de control se construye de acuerdo a la información que es proporcionada por los Líderes de proyectos en forma mensual. La información que se registra en el tablero es utilizada para generar el informe de gestión que es entregado mensualmente al Comité de Proyectos. El tablero de control contiene la siguiente información:

� Identificación de proyectos: prioridad, estado, nombre, patrocinador, líder

� Planificación: fecha inicio y fin definida inicialmente, fecha inicio y fin de re-planificación, fecha inicio y fin de línea base, porcentaje avance, porcentaje atraso.

� Indicador PMO: indicador de acuerdo a avance de planificación, indicador de acuerdo a cumplimiento de gasto, estado del proyecto, fecha próximo hito.

En la siguiente figura se observa un ejemplo del panel de control utilizado mensualmente por la PMO para hacer seguimiento a los proyectos activos:

Figura 15: ejemplo de panel de control generado por la PMO


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○ Generación de informe de gestión: mensualmente la PMO generará el informe de

gestión que será presentado al Comité de Proyecto, el cual entrega información de resumen, indicando los aspectos relevantes del portafolio de proyecto. Los puntos contenidos son:

� Gráfico con estado de avance de proyectos, señalando los porcentajes por tipo de alerta (azul, verde, amarilla y roja)

� Detalle de proyectos con alerta amarilla y roja, indicando los riesgos presentes en cada caso y señalando las gestiones a realizar para avanzar.

� Detalle de estado de indicadores de proyectos

� Revisión y aprobación-rechazo de proyectos que tienen control de cambio

� Revisión y aprobación- rechazo de proyectos que se eliminan del portafolio

� Revisión y aprobación- rechazo de proyectos que se incorporan al portafolio

� Detalle de proyectos que han concluido, indicando las condiciones del término.


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6 Implementación Proyecto Piloto El proyecto piloto está enfocado en tres ámbitos de acción; el primero de ellos asociado a la definición del portafolio 2010, el segundo asociado al proceso de definición del proyecto y la ejecución de éste y finalmente el proceso asociado al seguimiento y control de los proyectos en ejecución. El piloto tuvo una duración de 6 meses, iniciando sus actividades en diciembre de 2009 definiendo el portafolio 2010 y durante los primeros 5 meses del 2010 se desarrollaron 5 proyectos a los cuales se les efectúo el seguimiento mientras se ejecutaron. El objetivo de este proyecto piloto fue validar los procesos definidos para la PMO y confirmar que las instancias de control fueron las adecuadas. De esta forma se efectuaron los ajustes necesarios que solo la práctica pudo identificar y se aseguró que la oficialización de la PMO se realizaría sólo cuando sus procesos fueran completamente validados. A continuación se indican las características y resultados principales del proyecto implementado en cada una de sus aristas.

6.1 Piloto Definición Portafolio 2010 El piloto de definición de portafolio se inició en diciembre 2009 y permitió definir la cartera de proyectos a implementar en el año 2010. Este piloto fue efectuado cubriendo la totalidad del proceso. En el caso de presentarse oportunidades de mejoras en el proceso, éstas serán cubiertas en el proceso del siguiente año. El inicio de este proceso piloto implicó comunicar a las gerencias, que se inició el periodo en el cual deben preparar las iniciativas de proyectos, formalizado a través del documento Propuesta de Valor. Para ello se dispuso de 1 mes para realizar esta actividad. Cada gerencia trabajó en las propuestas que eran de interés y debieron recopilar la información necesaria la cual fue vertida en la ficha tipo de presentación de iniciativas. Durante el periodo dedicado a esta actividad, los patrocinadores debieron presentar los proyectos que eran de interés para la organización, en este proceso se convidó a efectuar una conversación entre las gerencias al momento de plantear las iniciativas, para evitar duplicidad de proyectos, o bien ampliar el alcance de algunos de ellos con la finalidad de incluir la visión y los intereses de otras áreas de la empresa. El objetivo de hacer un proceso integral se cumplió a cabalidad.


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Durante el proceso de preparación de iniciativas la PMO se reunieron con los patrocinadores para dar las indicaciones que permitieron completar la ficha propuesta de valor de manera correcta. Una vez recopiladas las propuestas de valor, se presentaron un total de 63 iniciativas. Con toda esta información, la PMO generó un consolidado, indicando en cada caso el objetivo estratégico, el esfuerzo requerido, el gasto asociado y el área de negocio. Luego a dicha planilla se aplicó una propuesta de clasificación de proyecto, indicando si correspondía a una tarea, proyecto menor, proyecto intermedio o proyecto superior. Dicha planilla fue presentada al Comité de proyectos para realizar el análisis. El Comité con la planilla señalada, consideró los siguientes factores para realizar la definición final del portafolio 2010:

� Distribución similar de proyectos en las 4 líneas de negocios de la empresa

� Cubrir todos los objetivos estratégicos de la empresa

� Considerar solo proyectos que tienen clasificación de proyecto menor, intermedio y superior.

� En el caso de proyectos de desarrollo de nuevos productos, asegurar la rentabilidad en el tiempo

� Considerar el presupuesto disponible para el año, de tal forma de no exceder dicho monto.

Al aplicar todas las variables antes señaladas, las 63 propuestas se redujeron a solo 36 proyectos. De los cuales 26 de ellos fueron proyectos aprobados en forma inmediata y 10 de ellos variaron su condición de proyectos a Evaluaciones Técnicas, que consiste en implementar una primera fase que consiste en la definición del caso de negocio que determina la rentabilidad del proyecto. De esta forma dichos proyectos debieron primero hacer la evaluación y el Comité debió decidir si se continuaba con la fase 2 de implementación. De los 36 proyectos seleccionados, el Comité asignó prioridad dependiendo del grado de importancia que la organización le entrega a cada uno de ellos y las condiciones externas que pudieron entregar restricción o beneficios de ejecutar los proyectos en cierto momento, lo anterior se aprecia en la siguiente figura:


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Clasificación Prioridad Nombre proyecto PT Líder Unidad Negocio

Tema Estratégico

P.Mayor 1 Canje Electrónico Fase – II ES HB CC A

P.Mayor 2 Canje por imágenes ES HB CC A

P.Intermedio 3 Habilitación oficinas y traslado (proyecto técnico) ES ESL TR D

P.Intermedio 4 Ampliación Ámbito ISMS a Canje Electrónico KS AS CC C

P.Intermedio 5 Mensajería Carabineros PB ET MS A

P.Intermedio 6 Potenciamiento Biometría (Servicios, Enrolamiento) IB RF CR A

P.Mayor 7 Renovación Tecnológica de Firewall Perimetral ES RL TR C

P.Mayor 8 Migración SQL Server ES VA CR C

P.Intermedio 9 Aporte ONP-CCC-CCV en línea IB MS CR B

P.Intermedio 10 Actualización SW Básico TIDWEB ES CV MS C

P.Intermedio 11 Consolidación de servidores ES RG TR A

P.Mayor 12 Scoring de cobranza IB BG CR A

P.Intermedio 13 Enmascaramiento de datos de prueba ES LN CR C

P.Intermedio 14 Implementación Workflow empresa FC VS TR C

P.Mayor 15 Tarificación y Facturación FM HS TR C

P.Intermedio 16 Implementa herramienta gestión del conocimiento FC VS TR C

P.Intermedio 17 Migración test de host monitor ES BR TR C

P.Intermedio 18 Gestión de información en calidad de datos IB OC CR C

P.Intermedio 19 Gestión de Desarrollo de Personas FC PM TR D

P.Intermedio 20 Interfaz Transferencia de Archivos y Aporte IB LE CR B

P.Mayor 21 QA Plus KS LN TR C

P.Mayor 22 Plataforma respaldo ES RL TR C

P.Intermedio 23 Servicios Internet alta disponibilidad parte II ES RL TR C

P.Intermedio 24 Potenciamiento Producto Cheques (Servicios, Scoring) IB RF CR A

P.Intermedio 25 Nuevo Modelo Desarrollo Batch ES RU CR C

P.Intermedio 26 Gestión del Desempeño FC PM TR D

P.Intermedio 27 EVA - Plataforma firma electrónica avanzada IB RC TR B

P.Intermedio 28 EVA - Plataforma - Motor Decisional IB CR CR A

P.Intermedio 29 EVA - Facturas cedidas Factoring PB MS CR A

P.Intermedio 30 EVA - Direcciones y Teléfonos IB RF CR A

P.Intermedio 31 EVA - Prevención Fuga de información - DLP fase 1 KS JH TR C

P.Intermedio 32 EVA - Solución Seguimiento de Cartera IB LM CR A

P.Intermedio 33 EVA - Potenciar TANDEM ES CZ MS C

P.Intermedio 34 EVA -Transmisión Segura vía RBI y Mejora Conectividad ES RL TR C

P.Intermedio 35 EVA -Plataforma de Inteligencia de Negocios ES RM CR A

P.Intermedio 36 EVA - Migración servidor de base de datos ES VA TR C

Figura 16 Portafolio con prioridades asignadas


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La definición formal del portafolio activó una serie de acciones, dando inicio al nuevo periodo 2010, las principales actividades fueron:

○ La Gerencia de Gestión y Finanzas reservó los recursos requeridos para la ejecución de los proyectos.

○ Se informó a la organización cual es el portafolio para el 2010 y se dio inicio formal al nuevo plan anual

○ Se informó a la organización que se inició la marcha blanca de la PMO, la cual partió con una etapa de piloto para finalmente oficializarse.

○ Los patrocinadores informaron a sus colaboradores cuales fueron las iniciativas aprobadas, para que se inicie al proceso de definición del proyecto.

○ Se eligieron los proyectos que participaron en el piloto del proceso de dirección de proyectos que incluyó la definición del mismo y su ejecución.

Como resultado de la ejecución del piloto, el proceso definido no sufrió grandes cambios quedando aprobado por parte del Comité de Proyectos.


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6.2 Piloto proceso de Dirección de Proyectos Cinco fueron los proyectos que participaron en el proceso piloto y que permitieron validar las actividades involucradas en esta etapa y que fueron definidas previamente por la PMO. Para seleccionar los proyectos que formaron parte del piloto se consideraron los siguientes factores:

○ Proyectos que iniciaban su ejecución en enero 2010

○ Proyectos que tuvieran una duración de máximo 5 meses para lograr probar el ciclo completo y asegurar el cierre del mismo

○ Proyectos representativos, idealmente de varios tipos; desarrollo de software, tecnológicos, de gestión, es decir con distintos ámbitos.

○ Proyectos que tenían presupuesto asociado distinto de horas personas para probar el control del presupuesto.

En la siguiente figura se identifican los proyectos que fueron elegidos para ejecutar el piloto del proyecto, que cumplen las condiciones anteriores: Clasificación Prioridad Nombre proyecto PT Líder Unidad

Negocio Tema estratégico

P.Intermedio 9 Aporte ONP-CCC-CCV en línea IB MS CR B

P.Mayor 12 Scoring de cobranza IB BG CR A

P.Intermedio 14 Implementación Workflow empresa FC VS TR C

P.Intermedio 19 Gestión de competencias personas FC PM TR D

P.Mayor 21 Habilitación QA Plus KS LN TR C

Figura 17: proyectos que participan en el piloto.

El piloto del proceso de dirección de proyectos, implicó una revisión de los procesos definidos para las siguientes fases del ciclo de vida:

○ Formulación

○ Ejecución

○ Cierre


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6.2.1 Formulación de Proyecto La etapa de formulación se activó citando a los equipos de trabajo de los cinco proyectos a una capacitación para presentarles el proceso de dirección de proyectos y comenzar el proceso de formulación del proyecto en forma conjunta. Las actividades involucradas en esta fase fueron las siguientes:

○ El patrocinador del proyecto identificó las directrices a seguir al equipo de trabajo para dar inicio al proceso de concepción del proyecto.

○ El equipo de trabajo se reunió las veces que fue necesario para establecer el alcance del proyecto, los objetivos, analizar los riesgos presentes, definir los supuestos, establecer el equipo responsable, identificar los criterios de éxito, definir el tiempo requerido y el costo asociado.

○ En el caso de la definición de costos involucrados, se barrieron todas las áreas de la organización que también participaron en la ejecución del proyecto. En este caso el equipo de trabajo debió solicitar a cada una de ellas las evaluaciones respectivas para de esta forma incluir todos los costos reales.

○ Una vez definido el proyecto, el equipo generó el documento Declaración de Trabajo que resume el proyecto.

○ Finalmente el equipo efectuó una presentación de la Declaración de Trabajo al patrocinador para obtener la aprobación de este. En este caso los 5 proyectos presentaron los mismos problemas en cuanto a la definición de los objetivos, los cuales de medible tuvieron poco. Por esta razón se modificó el procedimiento inicial para indicar explícitamente que los objetivos debían ser medibles para facilitar la evaluación del cumplimiento al final del proyecto. Los puntos contenidos en la declaración de trabajo está definida en el punto 1.1 del Anexo.

○ El proceso de aprobación permitió que todas las partes involucradas fijaran en conjunto las condiciones que determinaron el éxito del proyecto al finalizar.

Al experimentar el piloto con los 5 proyectos, se determina que es necesario efectuar una inducción a los equipos de trabajo, orientada al proceso de formulación. Es necesario aclararles que generar la Declaración de Trabajo no es una actividad, sino es el resultado de un proceso de análisis y definición que debe ser efectuado en conjunto con el equipo de trabajo y que como conclusión se obtiene dicho documento.


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6.2.2 Ejecución de Proyecto La etapa de ejecución de proyectos fue realizada en todos los casos por el líder de proyecto, que es el representante del equipo de trabajo. En una primera actividad los miembros del equipo de trabajo realizaron la declaración de compromisos en cuanto a plazos y ejecución del presupuesto. De esta forma, entregaron una declaración de hitos a cumplir, identificando al menos un hito mensual. De la misma forma entregaron una planificación de la ejecución del presupuesto, en lo que se refiere a gasto, es decir indicaron mensualmente los costos que debían ser pagados. Junto con esta declaración de compromisos se informó el cronograma de actividades a realizar hasta finalizar el proyecto, representado a través de una Carta Gantt. Toda esta información fue enviada a la PMO. Los puntos contenidos en la declaración de hitos y planificación de gastos están identificados en el punto 1.2 del Anexo. La segunda actividad fue que el líder del proyecto formalmente informó a la PMO la fecha de inicio del proyecto, de tal forma que la PMO tomara conocimiento del momento en el cual el proyecto oficialmente se activa. En este momento el equipo de trabajo, representando por el líder, tomaron el control del proyecto y comenzaron la ejecución del mismo. Desde este momento, una vez al mes informaron a la PMO el estado de avance del proyecto, indicando el cumplimiento de los hitos comprometidos, la actividades finalizadas, las actividades atrasadas con sus respectivas fechas probables, se señalaron los riesgos que se presentaron y la forma de mitigarlos y cualquier otro punto relevante. El estado de avance es un documento tipo que todos los equipos de trabajo debieron completar, los puntos contenidos se detallan en el punto 1.3 del Anexo. La forma en que cada equipo de trabajo gestiona y controla el proyecto en ejecución es de responsabilidad de cada grupo, el único punto de control es el informe mensual que enviaron a la PMO.

6.2.3 Cierre de Proyecto La etapa de cierre es la etapa final en la vida del proyecto, implica formalizar en la institución que el proyecto ha concluido las actividades planificadas. Este proceso se activa por parte del líder de proyecto, el cual procede a enviar la evidencia recolectada que señale que el proyecto ha concluido y los entregables comprometidos existen. Con toda esta información se solicita a la PMO el cierre formal. Para ello la PMO revisa que administrativamente el proyecto haya generado toda la información comprometida y cumpla el procedimiento establecido.


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En la práctica este proceso mostró algunas falencias respecto a la definición original respecto a que no existía una forma concreta de validar que efectivamente el resultado final de proyecto cumpliera las expectativas del patrocinador y de las personas relevantes. Lo anterior, debido a que se constató que finalizadas todas las actividades planificadas y generados todos los entregables comprometidos, no garantizó necesariamente que el producto como un todo fuese el esperado por el patrocinador. De alguna manera se debe asegurar que el proyecto termine sus actividades, genere los entregables y además el producto sea de buena calidad y que efectivamente todos queden conformes. El proceso inicialmente definido no permitió establecer cuál fue la evaluación efectuada por el patrocinador al proyecto y al producto generado. Por ende se incorporó una actividad adicional que permite evaluar el resultado del proyecto, en base a los objetivos establecidos inicialmente. De esta forma el Patrocinador coloca una nota final al proyecto que mide su grado de satisfacción del producto final obtenido por el proyecto. Para eliminar el grado de subjetividad de la evaluación se establecieron tablas de medición para unificar el criterio entre los patrocinadores. De la misma forma al grado de cumplimiento de los objetivos se incorporó el cumplimiento de plazos y gastos para hacerlo más equitativo. Como medida adicional y con la intención de incentivar el cumplimiento de los proyectos, el Comité decidió incluir en las metas de desempeño anuales de los colaboradores, los proyectos PMO en los cuales participa, independiente del grado de responsabilidad. De esta forma la evaluación final del proyecto sería parte de las metas y por ende el beneficio económico del bono anual estaría ligado a la evaluación final del proyecto.

6.3 Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecución El piloto del proceso de seguimiento, fue una actividad realizada por los coordinadores de la PMO que permitió validar que el proceso de control definido tuviese el efecto esperado. La actividad estuvo centrada en el proceso de revisión de la definición inicial del proyecto, chequeando que los objetivos definidos fuesen medibles, punto más débil dentro del documento. Además se validó la formalidad en la concepción del proyecto, se requiere el formulario firmado para chequear que el patrocinador esté de acuerdo y comparte los objetivos definidos, el alcance del proyecto, los plazos y costos involucrados. Se detecta en la primera instancia cierta resistencia de los líderes de proyectos en cumplir la formalidad y los plazos para informar el estado de avance del proyecto. Después del tercer informe enviado, se regulariza el proceso no presentando problemas. Los coordinadores de la PMO debieron asistir permanentemente a los líderes en la generación de los estados de avance para que interiorizaran los conceptos asociados y que se pretenden medir.


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7 Prepara organización para el cambio Considerando la envergadura del cambio se tomaron las medidas adecuadas para mitigar el impacto provocado en las personas, para ello se aplicaron una serie de medidas que en su conjunto permitieron integrar a las personas desde un inicio en este proyecto. A continuación se detallan las acciones tomadas para preparar a la organización para el cambio: ○ Charlas informativas al inicio del proyecto:

• A nivel de gerencias y subgerencias: se dio a conocer el proyecto, los objetivos y los principales beneficios, todos ellos tendientes a mejorar los resultados de la empresa. El objetivo fue crear conciencia de la importancia de tener un proceso formal, estándar y efectivo que permitiera guiar a la empresa en la definición correcta del portafolio y asegurar que éste se ejecutara de manera correcta.

• A nivel de líderes de proyectos y equipos de trabajo (es decir el resto de la organización que de alguna manera participa en los proyectos): en esta charla se explicó lo que es la PMO en la empresa, cuales son los beneficios de implementarla, el rol que cumplen ellos en el proceso y los beneficios que ellos mismos obtendrán al aplicar la nueva metodología de trabajo.

• En ambos casos, se entrega un regalo a los colaboradores para que se sientan comprometidos con este proyecto, en forma simbólica se les entrega un reloj de bolsillo en formato de reliquia.

○ Capacitación a colaboradores:

• A nivel de gerencias y subgerencias: se dan a conocer los procesos definidos, en este caso se pone énfasis en el proceso de definición del portafolio, que es el desarrollado por este grupo. En particular se definen en forma clara y expresa cuales son los nuevos roles existentes en la organización, sus responsabilidades y el papel que cumplen en el proceso, estos son: patrocinador, líder, equipo de trabajo y coordinador de PMO.

• A nivel de líder y equipo de trabajo: se dan a conocer los procesos definidos y se pone especial énfasis en el proceso de administración de proyectos; identificando el nuevo flujo, los nuevos documentos a generar, las nuevas responsabilidades y los futuros beneficios que se debieran obtener si los nuevos procesos son aplicados.


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○ Beneficios asociados a buen desempeño: se gestiono con la Subgerencia de Desarrollo

de Personas, que se incorporaran en la evaluación de desempeño los proyectos que formaban parte de la PMO, para cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. De esta forma, independiente del rol que tuviese el colaborador (líder o miembro del equipo de trabajo) como parte de sus metas anuales, se incorporaron los proyectos PMO en los cuales participa formalmente. La formalidad en la definición de los equipos de trabajo, está declarada en la concepción del proyecto, identificando claramente cuál es el equipo de trabajo y cuál es el líder. El proceso de evaluación de desempeño existente en la organización asocia el buen desempeño con un incentivo económico anual reflejado en un bono, el cual dependiendo del grado de desempeño aumenta o bien lo anula en el caso extremo. De esta forma se crea un incentivo para concluir en forma exitosa los proyectos definidos en el portafolio.

○ Jornada de definición del portafolio 2010: se efectúa una jornada completa de definición

de portafolio 2010, para ello gerentes y subgerentes se ausentan de las oficinas y en dependencias externas en un ambiente agradable revisan el levantamiento de las iniciativas presentadas por cada gerencia, revisan los objetivos y costos generales de las mismas y definen el portafolio para el año. En esta misma instancia se definen las prioridades en forma conjunta.

○ Coaching para equipos de trabajo: durante los 3 primeros meses de implementación de

la nueva metodología, los coordinadores de la PMO, efectuaron sesiones de coaching con los equipos de trabajo para guiarlos en las actividades de administración de proyectos.

○ Reforzamiento de PMO: cada seis meses la PMO realiza sesiones de reforzamiento de

conceptos, responsabilidades y procedimientos para asegurar el correcto funcionamiento de los puntos de control establecidos. De la misma forma se abren espacios para identificar puntos a mejorar dentro de los procesos establecidos, manteniendo siempre como objetivo final disminuir la carga de trabajo pero manteniendo los puntos de control del proceso.


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8 Beneficios Obtenidos A continuación se realiza un análisis de los beneficios obtenidos en la organización, a nivel global, producto de la implementación de la PMO. Con seis meses de aplicabilidad de los nuevos procesos definidos ya se aprecian beneficios obtenidos los cuales se detallan a continuación:

8.1 Proyectos correctamente seleccionados Con la implementación del proceso de definición del portafolio se logró una definición balanceada de iniciativas a desarrollar durante el año, existiendo un balance en las líneas de negocios cubiertas, en los objetivos estratégicos alcanzados y los presupuestos asignados. De esta forma el portafolio es definido de manera adecuada incluyendo proyectos que son rentables en el tiempo.

3 5 9 10

0

20

40

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80

100

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140

160

180

.2007 .2008 .2009 .2010

Total Portafolio

Total Evaluaciones

Figura 18: gráfico con distribución de proyectos de Portafolios

Se observa la disminución del número de proyectos entre un año y otro, logrando erradicar del portafolio actividades operativas o tareas recurrentes que eran mal catalogadas como proyectos. Quedando finalmente solo iniciativas que correspondan a proyectos de clasificación intermedia y superior.


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Se puede apreciar en la anterior figura que con la implementación de la PMO, los proyectos de tipo Evaluación han aumentado considerablemente o más bien dicho han aparecido en el portafolio, de esta forma un proyecto es implementado solo si producto de la evaluación se determina que este es un buen negocio. Para el 2010 existen 10 proyectos correspondientes a evaluaciones, es decir el 27% del portafolio.

8.2 Proyectos correctamente definidos Al contar con un proceso estándar para la concepción de proyectos, se garantiza que el nivel de detalle en la definición sea el mismo para todos los proyectos independiente de su tipo o del equipo de trabajo que corresponda. La definición del proyecto es el resultado de un proceso que debe efectuar el equipo de trabajo, son ellos los que en conjunto definen el alcance del proyecto y los objetivos a cumplir, para ello utilizan los lineamientos entregados por el patrocinador. De esta forma, se obtiene el compromiso del equipo de trabajo completo desde el inicio, ya que todos conocen los objetivos, los riesgos, el presupuesto, la planificación, es decir cada uno de los miembros del equipo está comprometido del proyecto del cual forman parte. De los 37 proyectos del portafolio 2010, el 100% de ellos mantienen la misma documentación, con el mismo detalle y la misma formalidad de aprobación de los patrocinadores. Cabe mencionar que esta información está almacenada de manera centralizada en una herramienta de gestión documental, quedando disponible para ser consultada por la organización cuando así se requiera.

8.3 Aumento de proyectos ejecutados en el año El contar con un proceso de seguimiento y control definido previamente y aplicable a todos los proyectos, independiente de la índole, asegura que el equipo de trabajo mensualmente debe revisar los compromisos adquiridos en la planificación y rendir cuenta de ellos. Esto permite que el equipo de trabajo necesariamente se involucre mensualmente, ya que existe la obligación de informar, acción que no es posible eludir. Se apreció en los dos primeros meses de seguimiento, poco o ningún avance, sin embargo esta situación se revirtió del tercer mes en adelante. Se concluye que al existir la obligación de informar mensualmente, los equipos de trabajo reaccionan a este hecho y realizan acciones concretas para que el proyecto avance de acuerdo a su planificación. De acuerdo a lo indicado en la siguiente figura, realizando una comparación entre los últimos 4 años, el año 2009 se alcanzo el peak de proyectos finalizados, llegando al 32%


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del portafolio. En lo que va del primer semestre del 2010, ya ha finalizado el 30% de los proyectos. A la misma fecha el 100% de los proyectos se ha iniciado, por lo anterior se augura un alto porcentaje de proyectos finalizados en el año 2010.

Figura 19: gráfico de proyectos finalizados por año

8.4 Presupuesto de organización controlado El panel de control que genera la PMO en forma mensual, coloca especial énfasis en controlar el cumplimiento del presupuesto planificado, de esta forma se levanta la alerta en forma inmediata cuando el presupuesto excede lo definido inicialmente. El tener esta información centralizada y de manera oportuna permite al Comité de Proyectos tomar acciones correctivas en caso de ser necesario o aprobar el presupuesto requerido para continuar con la ejecución normal del proyecto. Cualquier modificación que se requiera en el presupuesto debe ser presentada al Comité y autorizada, por lo tanto este punto de control permite asegurar la correcta administración de los recursos asignados. Por tratarse de información confidencial no es posible reflejar en detalle la variación entre un año y otro de la ejecución del presupuesto. Sin embargo se puede indicar que éste ha aumentado su ejecución debido a que el portafolio del año en curso se ha activado casi en su totalidad.

0

20

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100

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160

.2007 .2008 .2009 .2010

Proyectos finalizados por año

Total proyectos

Proyectos Finalizados


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8.5 Formación de equipos de trabajo El trabajo conjunto de los colaboradores con el fin de lograr un objetivo común, ha permitido formar equipos de trabajo comprometidos y proactivos. Esto sumado a la capacitación inicial y apoyo permanente a partir del coaching efectuado durante los 3 primeros meses por los 2 coordinadores de la PMO permitió crear confianza en los equipos de trabajo y asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. El hecho de contar con un apoyo real y constante durante la primera etapa de implementación de la nueva metodología, permitió entregar seguridad a los colaboradores y reducir así la resistencia al cambio. En resumen, existen 6 colaboradores capacitados en el rol de patrocinador, 27 personas tienen conocimiento para ser líderes y/o miembros de equipos de trabajo y 2 colaboradores están entrenados para ser coordinadores de PMO. Lo anterior, se visualiza en el siguiente gráfico.

Capacitación por Rol

10%

43%

44%

3%

Patrocinador

Líderes

Equipo de trabajo

Coordinador PMO

Figura 20: gráfico con distribución de roles con capacitación

8.6 Visibilidad de estado del arte del portafolio Uno de los principales beneficios observados producto de la implementación de la PMO es la visibilidad que obtiene el Comité de Proyecto del portafolio. En forma periódica, una vez al mes, pueden observar cuales son los proyectos activos, el estado de avance de éstos, el cumplimiento de plazos comprometidos, el presupuesto ejecutado, los principales problemas y los riesgos presentes. En esta instancia se puede observar cuales son los


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proyectos que están en ejecución normal (bandera verde), los que están atrasados respecto a la planificación inicial (bandera amarilla) y aquellos que están con problemas (alerta roja). De la misma forma, en esta instancia se revisa el portafolio y se determina si es necesario efectuar cambios de prioridades que permitan ajustarse a la variabilidad del medio. A continuación se observa el informe que se presenta al Comité de Proyectos:

Figura 21: resumen de informe de gestión presentado al Comité de Proyectos


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Figura 22: ejemplo de informe de indicadores presentado al Comité de Proyectos

8.7 Capacidad de reacción antes desviaciones Como consecuencia directa de la visibilidad que proporciona la PMO, el Comité se entera del estado de avance del portafolio, lo que le entrega a la organización la capacidad de reacción necesaria para corregir desviaciones y tomar medidas de acción apropiadas en el momento adecuado. De esta forma se pueden inyectar nuevos recursos a proyectos, se pueden gestionar de manera más gerencial algunas actividades, pueden existir eliminaciones de proyectos del portafolio, pueden ampliarse alcances de proyectos, etc., en fin pueden existir una serie de acciones necesarias producto de la situación puntual y que se pueden tomar oportunamente.

8.8 Organización con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con éxito

El contar con procesos básicos definidos y además tener procedimientos formalizados dentro de la organización para administrar proyectos, de alguna manera permite asegurar la


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calidad en la ejecución del portafolio. El éxito de un proyecto necesariamente depende del equipo de trabajo, sin embargo el tener puntos de control en todo el ciclo de vida del proyecto sin duda que permite fomentar su correcta ejecución. Por otro lado, contar con colaboradores capacitados y alineados con los roles existentes dentro de un equipo permite que la organización esté preparada para enfrentar proyectos, incluso cuando éstos son fijados en circunstancias de urgencia o prioridad alta, permitiendo tener una reacción rápida y un grupo de trabajo adecuado para la instancia requerida.


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9 Conclusiones Todo proceso de cambio dentro de una organización, independiente del tamaño de ésta, es un tema muy complejo, debido a los diversos factores que pueden afectar el proceso. El proyecto ejecutado durante los últimos 6 meses no ha estado exento de problemas, a continuación se mencionan las conclusiones a las cuales se ha llegado.

9.1 La gerencia El conseguir el apoyo de la alta dirección es un gran desafío, sin embargo lograrlo asegura el éxito del proyecto. La estrategia a utilizar es indicar claramente cuáles son los beneficios que se obtienen en términos de resultados, hacer un cuadro comparativo entre el ahora y el futuro para visualizar de manera práctica los beneficios del proyecto, esto es más efectivo que detallar en exceso las características del proyecto en sí. Con el apoyo de la gerencia todo cambia, cualquier acción a seguir es comunicada por la jefatura directamente, transformándose las actividades solicitadas en una tarea más de las acciones diarias. Los colaboradores actúan de manera natural sin mayor resistencia al cambio, tomando las nuevas tareas como algo rutinario. De la misma forma, la jefatura al estar comprometida supervisa el proceso apoyando la ejecución del proyecto.

9.2 La resistencia al cambio Toda persona tiene una cuota de resistencia al cambio, cualquier modificación en la rutina personal o laboral implica un efecto negativo, si bien es cierto algunas personas son más propensas a este tipo de alteraciones existen otras que oponen real resistencia. Cualquier cambio laboral independiente del tamaño genera entropía en la organización, por lo anterior, es necesario tomar medidas para mitigarlo desde el inicio. La recomendación es informar desde un inicio a los colaboradores, proporcionarles toda la información disponible desde la concepción del proyecto, para que se sientan comprometidos con el objetivo final y se sientan partícipes del cambio en que la organización está trabajando. Las charlas informativas son esenciales en el proceso de mitigación, de la misma forma la entrega de material informativo a través de correos corporativos, diario electrónico, diario mural y otros medios de difusión. Las capacitaciones también deben efectuarse en todo nivel de la organización y varias veces, generalmente se tiende a capacitar solo en el inicio de un nuevo proceso o proyecto sin embargo es recomendable hacer capacitaciones periódicas que permitan reforzar conceptos o dar las instancias para recopilar recomendaciones u observaciones a aplicar.


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9.3 La metodología El núcleo del proyecto ejecutado ha sido la definición y formalización de 3 procesos básicos que permiten definir, administrar y controlar el portafolio de proyectos de una mediana empresa. Estos procesos fueron diseñados de manera estándar con la finalidad que pudiese ser aplicado por cualquier iniciativa independiente del rubro, tipo de proyectos o patrocinador. Se recomienda que toda la organización forme parte del proyecto, no se hacen distinciones por tipo de proyecto o por tipo de patrocinador, toda la organización se rige bajo el mismo procedimiento, no existiendo excepciones.

9.4 Los colaboradores El corazón de toda organización son sus trabajadores, ellos son en gran parte los responsables de que los proyectos se lleven a cabo, independiente de su rubro. Por lo anterior, siempre se debe pedir la opinión a los colaboradores cuando se está en la etapa de concepción, ya que tienen mucho que aportar, el involucrarlos desde el inicio permite que se comprometan con el objetivo final. En la organización en la cual se desarrolló este proyecto, los colaboradores se comprometieron desde un inicio e incluso los equipos de trabajo que participaron en el piloto inicial para probar los procesos, entregaron aportes que permitieron simplificar el procedimiento y eliminar aquellos pasos burocráticos que no aportaban valor. Se deben buscar los mecanismos para “encantar” a los colaboradores y así asegurar que participen alineados con la organización en llegar al objetivo final, especialmente cuando se trata de proyectos de re-estructuración interna.

9.5 El coaching Una técnica muy recomendable cuando se implantan nuevos procesos internos en la organización, es aplicar coaching. En este proyecto se aplicó esta técnica, en la cual los equipos de trabajo que participaron en el piloto, “aprendieron haciendo” con el apoyo constante de un coordinador de la PMO que en todo momento estuvo con el equipo participando en todas las instancias de los procesos básicos definidos; en la concepción del proyecto, en la ejecución del mismo, en el cierre, en informar el estado de avance, en conclusión en todo el ciclo del proyecto. De esta forma, el coordinador de la PMO, entregaba las directrices para aplicar el proceso, reforzando conocimiento, aclarando dudas, identificando la razón de los controles, el porqué de las acciones, corrigiendo desviaciones, apoyando al equipo de trabajo en ejecutar correctamente el proceso.


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El coaching además de asegurar que el proceso de ejecute correctamente, le entrega a los ejecutores o equipos de trabajo la confianza de que están haciendo las cosas bien, se sienten apoyados en el proceso, lo cual es muy positivo y permite retroalimentar el proceso.

9.6 El proceso definido Las organizaciones que poseen procesos bien definidos, estandarizados, declarados y de conocimiento público tienen cierta garantía que el resultado de dicho proceso será de calidad. Se recomienda revisar periódicamente las actividades realizadas dentro de la organización y definir procesos estándares, de esta forma la organización asegura que dichas tareas se realizarán con un mínimo de calidad mejorando los resultados internos. De esta forma es posible aplicar puntos de control a distintos fases del proceso, aumentando la visibilidad y permitiendo a la gerencia tomar acciones correctivas en caso de desviaciones, esto es posible hacerlo solo si el proceso está claramente definido.

9.7 Los resultados obtenidos Después de 10 meses de implementación de la PMO en la organización, la alta dirección valora que el número de proyectos ejecutados durante el año haya aumentado versus los años anteriores. Por otro lado la existencia de una definición detallada y estándar de los proyectos mejora la calidad de los resultados obtenidos y por ende se cubren las expectativas creadas en torno a las iniciativas declaradas inicialmente. Según la gerencia lo más valorado en este proyecto es la visibilidad que tiene sobre el estado de avance de los proyectos, teniendo información clara y oportuna en el momento adecuado que le permita tomar acciones correctivas en caso de requerirse, de esta forma la organización se adapta de mejor forma a los cambios, teniendo la capacidad de reacción y aumentando las ventajas competitivas frente a la competencia.

9.8 Trabajo a futuro La organización siempre debe estar en un proceso de mejora continua, por esta razón y considerando que la definición de la PMO recién se ha efectuado, es absolutamente necesario definir un plan de acción en el corto plazo para evaluar el comportamiento de los procesos definidos, identificar puntos de falencia, optimizar los procesos, reducir la burocracia, hacer más efectivos los puntos de control y solo si es posible disminuirlos, en conclusión darle un tiempo al proceso para que se ajuste, ver su comportamiento y aplicar cambios que los optimicen.


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Se recomienda que como trabajo futuro se desarrollen las siguientes actividades:

○ Diseñar y aplicar encuesta a los líderes de proyecto para recoger las observaciones, comentarios, sugerencias y/o reclamos por parte de los usuarios de los procesos básicos de la PMO

○ Realizar un levantamiento a los coordinadores de la PMO para evaluar la efectividad de los puntos de control diseñados y aplicados, con la finalidad de hacerlos más eficientes si corresponde. Esta tarea también apunta a simplificar los procedimientos y disminuir la burocracia.

○ Con el análisis y evaluación de la información obtenida en los puntos anteriores, se propone hacer las mejoras necesarias, si corresponde, a los procesos básicos definidos.

○ Aplicar coaching de reforzamiento a los líderes de proyectos y equipos de trabajo para reforzar los conceptos de la PMO.

○ Evaluar la adquisición de una herramienta que permita efectuar el balanceo de recursos existente en la organización de manera más automática para contrarrestar la labor manual que se realiza actualmente.


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10 Anexos I

I.1. Declaración de Trabajo Los puntos contenidos son:

1. Resumen ejecutivo

2. Objetivos medibles

a. principales

b. secundarios

3. alcance del proyectos

a. aspectos cubiertos

b. aspectos no cubiertos

4. entregables del proyectos

5. áreas impactadas

6. estimación de duración

7. estimación de costos

8. supuestos

9. riesgos

10. enfoque del proyecto

11. roles y responsabilidades

a. patrocinador

b. líder

c. usuario líder

d. equipo de trabajo

12. firmas y aprobaciones

I.2. Declaración de hitos y planificación de gastos Los puntos contenidos son:

1. Hitos comprometidos (ilimitados, según proyecto)

a. Fecha inicio


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b. Fecha fin

2. Gastos planificados

a. Equipamiento: monto y fecha

b. Software: monto y fecha

c. Datos: monto y fecha

d. Asesorías: monto y fecha

e. Otros gastos: monto y fecha

I.3. Informe de estado de avance Los puntos contenidos son:

1. Estado avance hitos del periodo (variable el número de hitos, mínimo 1)

a. Fecha inicio

b. Fecha fin

2. Recursos consumidos en el periodo

a. Equipamiento: monto

b. Software: monto

c. Datos: monto

d. Asesorías: monto

e. Otros gastos: monto

I.4. Propuesta de Valor Documento que debe contener los siguientes puntos:

1. Identificación del proyecto

a. Nombre

b. Objetivo estratégico

c. Área requirente

d. Patrocinador

e. Líder de proyecto

f. Fecha inicio

g. Fecha termino


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2. Descripción del proyecto

a. Problema u oportunidad

b. Descripción preliminar del producto o servicio

c. Metas del producto o servicio

d. Beneficios esperados

3. Estimación de esfuerzo y costos en UF

a. Detalle de horas hombre por cargo de trabajo valoradas en UF

b. Detalle de costos equipamiento

c. Detalle de costos de software

d. Detalle de costos de asesorías

4. Autorización y fechas

a. Nombre, fecha de quien solicita la Propuesta de Valor

b. Nombre Patrocinador

c. Indicador si proyecto se ejecuta o se posterga para otro periodo

I.5. Ficha Evaluación de Resultados Documento que debe contener los siguientes puntos:

1. Identificación de plazos

a. Compromiso inicial: fecha inicial – fecha final

b. Control de cambio: fecha inicial – fecha final

c. Cumplimiento real: fecha inicial – fecha final

d. % desviación del plazo

e. Nota indicador

2. Identificación de presupuesto

a. Presupuesto inicial

b. Control de cambio: nuevo presupuesto

c. Presupuesto real

d. % desviación del presupuesto

e. Indicador de ahorro o exceso de desviación

f. Nota indicador


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3. Identificación de objetivos (por cada objetivo definido)

a. Detalle objetivo

b. Tipo objetivo (principal / secundario)

c. Nivel de cumplimiento (indicador de tabla)

d. Control de cambio: indicar existencia o no.

e. Nota indicador

4. Nota final para el proyecto.

5. Definición de equipo de trabajo


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Bibliografía 1. Sally Bernstein, “Project Offices in Practice”. Project Management Journal. December,

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2. Jolyon Hallows, “The Project Management Office Toolkit”, AMACOM, 2002.

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6. James P. Lewis, “Mastering project management”. McGraw-Hill; First edition, 1998.

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8. Metodología TenStep para administración de proyectos, URL: www.tenstep.cl. Última visita: Julio de 2010.

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