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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS OPERACIONALES DE SONACOL S. A.
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
IVAN ROA BERNALES
PROFESOR GUIA: JORGE LARA BACCIGALUPPI
MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY
JUAN SQUADRITTO MOGGIA
SANTIAGO DE CHILE Octubre, 2009
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RESUMEN
Sociedad Nacional de Oleoductos S.A., es una empresa que se dedica al transporte de combustibles por oleoductos en la zona central de Chile. La propiedad de Sonacol S.A. es de Copec, Shell, Esso, Enap y Abastible, quienes son a su vez sus clientes.
El transporte por oleoductos incorpora el proceso de medición de producto en origen y
destino respaldando el cobro del servicio, la transferencia de custodia de los productos entre vendedor y comprador y la responsabilidad de Sonacol por el cuidado de éstos.
Sonacol tiene tecnología y experiencia de medición en línea para sus sistemas de
control operacional. La integración de estas facilidades a la transferencia de custodia y hacia el sistema administrativo representa un potencial importante de optimización de los procesos y de agregación de valor al servicio brindado a los clientes. Este proceso tiene más de 50 años sin un cambio en su forma y sin la incorporación de las tecnologías disponibles a la fecha.
Se plantea el Rediseño de Procesos en la medición y adquisición de datos de manera de
incorporar la información desde terreno, directamente a los sistemas administrativo-contables de la empresa. Debido al tiempo que tienen estos procesos sin ser actualizados se estima que el Rediseño plantea una opción radical que aportará la mejor forma de optimizar el desempeño de la organización. Se propone poner a disposición de clientes y usuarios un sistema de información que transmita electrónicamente la información de los procesos de transporte mediante envío directo. Para lo anterior, se propone un proyecto de medición en línea y una aplicación web de movimiento de productos.
La evaluación económica de los proyectos determina que con una inversión de
MMUS$1,4 y con 8 años de operación se obtiene una rentabilidad entre 26% y 36% y un VAN, calculado con una tasa de descuento del 12%, entre MMUS$0,8 y MMUS$1,8 dependiendo de la captación del ahorro por utilización de estanques y tiempo de espera de buques que pueda tomar Sonacol.
Los proyectos propuestos optimizan la disponibilidad de estanques de almacenamiento y
en algunos casos se puede disminuir el tiempo de espera para descarga de buques. En el caso de la aplicación Web, además de optimizar los tiempos de envío de la información se entrega una herramienta de gestión en línea del movimiento de sus productos.
El proyecto plantea dos desafíos importantes: cumplir con un estándar técnico para la
transferencia de custodia de manera de ser acogido por los clientes y el de una adecuada gestión del cambio debido al tiempo que tienen estos procesos radicados en Sonacol S.A.
Los proyectos propuestos mantendrán a Sonacol en la vanguardia tecnológica de la
industria, generando un cambio en el nivel de servicio prestado a sus clientes permitiendo consolidar las ventajas competitivas del transporte de combustibles por oleoductos de una manera sustentable en el tiempo.
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN 5
2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN 5
2.1. Misión 6
2.2. Visión 6
2.3. Servicios Brindados por Sonacol 6 2.3.1. Transporte de Productos Limpios (PL) 6 2.3.2. Transporte de Gas Licuado (LPG) 8
3. DESCRIPCION DEL MERCADO 9
3.1. Transporte 9
3.2. Embarcadores. Consignatarios 10
3.3. Otros Servicios 10
3.4. Responsabilidades de Sonacol S. A. 11
4. DESCRIPCION DEL TEMA A ABORDAR 11
4.1. Descripción 11
4.2. Preguntas Claves 14
5. ALCANCE DEL TEMA A ABORDAR 15
6. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS 15
6.1. Objetivo General 15
6.2. Objetivos Específicos 16
7. MARCO CONCEPTUAL 16
7.1. Rediseño 16
7.2. Modelación y Medición 18
7.3. Agregación de Valor. Visión de Futuro 19
7.4. Planificación de la Implementación 19
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7.5. Administración del Cambio 20
8. METODOLOGIA 20
8.1. Levantamiento y Modelación de Situación Actual 20 8.1.1. Proceso de transporte Q-CC LPG 20 8.1.2. Proceso de transporte CC-M LPG 21 8.1.3. Proceso de transporte Q-M LPG 21 8.1.4. Proceso de transporte Q-CC PL 21 8.1.5. Proceso de transporte CC-M PL 22 8.1.6. Definición de indicadores de desempeño 22
8.2. Agregación de Valor. Visión de Futuro 23 8.2.1. Revisión de la Industria Mundial. Best Practices 23 8.2.2. Definición de la situación futura deseada 24 8.2.3. Eliminación de las actividades que no aportan valor 24 8.2.4. Redefinición de procesos 25 8.2.5. Evaluación económica de la situación propuesta 26
8.3. Planificación de la Implementación 32
8.3.1. Medición en Línea 33 8.3.2. Aplicación Web de Movimiento de Productos 37
9. CONCLUSIONES 38
10. BIBLIOGRAFIA 40
11. ANEXOS 41
ANEXO A: DIAGRAMA DE INSTALACIONES DE SONACOL S. A. 42
ANEXO B: PROCESO GENERAL DE TRANSPORTE DE SONACOL 44
ANEXO C: PROCESO DE MEDICION DE LOS PRODUCTOS 46
ANEXO D: REGISTRO DE LEVANTAMIENTOS 48
ANEXO E: EVALUACION ECONOMICA 60
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OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
OPERACIONALES DE SONACOL S. A.
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo consiste en el rediseño de procesos administrativos asociados a los
servicios de transporte de combustible que presta Sonacol S. A. Algunos de estos
procesos datan de más de 40 años y si bien han incorporado uso de tecnologías de la
información, presentan una interesante oportunidad de optimización poniéndolos a la
luz de los nuevos desarrollos disponibles.
2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
Hace 50 años y con motivos de la construcción de la Refinería de Concón de Enap,
Copec, Enap y Esso se unen para formar la Sociedad Nacional de Oleoductos S. A.
(Sonacol S. A.) con el objetivo de transportar el combustible producido en esta refinería
hasta un centro de almacenamiento en Maipú para aprovisionar Santiago.
En el año 1998 Shell ingresa a la propiedad de Sonacol y en el año 2005 lo hace
Abastible. Hoy en día Sonacol está constituida por Copec (40,8%), Abastible (12,0%),
Esso (14,9%), Shell (22,2%) y Enap (10,1%).
Sonacol transporta casi la totalidad de los combustibles líquidos (gasolina, kerosene,
diesel, conocidos como productos limpios, y gas licuado) que se consumen en la
Región Metropolitana. Además, desde Maipú lleva, por oleoducto, la totalidad del
kerosene de aviación que se carga a los aviones en el aeropuerto Arturo Merino
Benítez.
El 80% de los ingresos de Sonacol S. A. se deben a los servicios de transporte a través
de los oleoductos de PL y LPG desde Quintero hasta Maipú. Durante los últimos 5 años
Sonacol ha desarrollado un proceso de incorporación de tecnologías a los procesos
operacionales incrementando la seguridad operacional de acuerdo a su visión del
negocio. Este incluye nuevos sistemas de adquisición de datos y control de los
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oleoductos, operación remota y automatización de algunas de las instalaciones de
planta y de línea de los oleoductos.
Actualmente la programación del transporte ha evolucionado desde un proceso que se
planificaba con días hasta semanas de anticipación a uno donde los cambios se
realizan pocas horas antes e incluso durante el desarrollo del proceso de transporte.
Esto requiere que los procesos administrativos de Sonacol se adecuen para flexibilizar
la emisión de la documentación respectiva y responder a los clientes de la manera más
rápida y eficiente posible, manteniendo o aumentando la entrega de un servicio de valor
para ellos.
2.1. Misión
Transportar combustibles y sus derivados hacia los centros de demanda precisados por
nuestros clientes, otorgando la mayor eficiencia y valor agregado a la cadena de
abastecimiento, de manera compatible con los intereses de nuestros accionistas.
2.2. Visión
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de un servicio definido por la
calidad, la excelencia y la seguridad con que nos aplicamos en cada etapa de su
desarrollo, utilizando la más adecuada tecnología para consolidar el liderazgo y
posición estratégica de la empresa. En este ámbito, la seguridad, la salud y el cuidado
del medio ambiente serán pilares fundamentales de nuestro accionar, contribuyendo de
esta manera al bienestar y progreso del país.
2.3. Servicios Brindados por Sonacol
En el Anexo A de este informe se presenta un diagrama de las instalaciones de Sonacol
y las plantas asociadas al transporte y almacenamiento de combustibles.
2.3.1. Transporte de Productos Limpios (PL)
• Oleoducto Quintero – Concón Productos Limpios (Q-CC PL)
Este oleoducto, de Sonacol, recibe PL (gasolinas, kerosene, diesel) desde el
Terminal de Productos Importados (TPI) de Copec, en Quintero o bien desde
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Enap Refinerías (ERSA) en Quintero. En Concón el producto se entrega en la
Planta Concón de Compañías o bien sigue por el oleoducto Concón – Maipú 16”
hacia Santiago.
• Oleoducto Concón – Maipú Productos Limpios (CC-M PL)
Este oleoducto, de Sonacol, recibe productos limpios desde ERSA Aconcagua o
bien del oleoducto Q-CC PL. El producto es transportado hasta las plantas de
almacenamiento de las Compañías en Maipú, Santiago. Estas Plantas son:
Comap (Copec y Shell), Esso y ERSA Maipú. Las entregas se realizan a través
del Terminal Maipú de Sonacol.
• Oleoducto San Fernando – Maipú (SF-M)
Este oleoducto, de Sonacol, recibe PL desde ERSA San Fernando o bien del
oleoducto Concepción – San Fernando, el cual es propiedad de ERSA. El
producto es transportado hasta las plantas de almacenamiento de las
Compañías en Maipú, Santiago. Las entregas se realizan a través del Terminal
Maipú de Sonacol.
• Oleoducto Maipú – Aeropuerto (M-AMB)
Este oleoducto, de Sonacol, transporta kerosene de aviación desde las plantas
de las Compañías en Maipú (ERSA Maipú, Comap, Esso), hasta el
almacenamiento en el Terminal de la Sociedad de Inversiones de Aviación
Limitada (Siav) en el aeropuerto Arturo Merino Benítez.
• Transporte ERSA Aconcagua – Compañías Concón
Ersa Aconcagua entrega PL y fuel oil a las compañías en Concón, a través de
líneas propias. En estos ciclos, Sonacol no es responsable del transporte pero
realiza mediciones en origen y destino con el objeto de certificar la transferencia
del producto.
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• Transporte ERSA Maipú – Compañías Maipú Productos Limpios
Igual que en el caso anterior, desde ERSA Maipú se realizan entregas a las
plantas de compañías pos líneas propias de ERSA y de Compañías. Sonacol
realiza las mediciones en origen y destino para certificar la transferencia del
producto. Estos ciclos se realizan a través de las instalaciones de Sonacol en
Terminal Maipú.
2.3.2. Transporte de Gas Licuado (LPG)
• Oleoducto Quintero – Concón Gas Licuado (Q-CC LPG)
Este oleoducto, de Sonacol, transporta LPG desde el Terminal de Gasmar en
Ventanas. En Concón el producto se entrega en ERSA Aconcagua o bien sigue
por el oleoducto Concón – Maipú 10” hacia Santiago.
• Oleoducto Concón – Maipú Gas Licuado (CC-M LPG)
Este oleoducto, de Sonacol, recibe LPG desde ERSA Aconcagua o bien del
oleoducto Q-CC LPG. El gas licuado es transportado hasta las plantas de
almacenamiento de las Compañías en Maipú, Santiago. Estas Plantas son:
Gasco, Abastible, Lipigas y ERSA Maipú. Las entregas se realizan a través del
Terminal Maipú de Sonacol.
• Transporte ERSA Maipú – Compañías Maipú Gas Licuado
ERSA Maipú realiza entregas de LPG a las plantas de las compañías
distribuidoras de gas licuado a través de líneas propias y líneas de Compañías.
Sonacol realiza las mediciones en origen y destino para certificar la transferencia
del producto. Estos ciclos se realizan a través de las instalaciones de Sonacol en
Terminal Maipú.
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Certificación de Transferencia de Productos
La determinación de los volúmenes transferidos entre las compañías se realiza en
base a las mediciones que realiza Sonacol en origen y destino. En el caso de los
productos limpios la transferencia se realiza en metros cúbicos del producto
respectivo a 14,7 psi y 60 °F. En el caso de gas licuado la transferencia se realiza en
toneladas métricas del producto respectivo.
Odorización de Gas Licuado
Sonacol brinda el servicio de odorización del gas licuado que llega a Maipú a través
del oleoducto CC-M LPG.
El gas licuado se transporta sin odorizar y mientras pasa por el Terminal Maipú,
mediante el uso de un sistema de dosificación y de acuerdo a porcentajes de
dosificación acordados con los clientes, Sonacol inyecta el odorante que produce el
olor característico del gas licuado.
Coloración y Marcación de Kerosene
El kerosene doméstico es dosificado con dos productos: un colorante azul y un
marcador en base a xileno. Los dos productos tienen la finalidad de evitar el uso de
kerosene por los vehículos que utilizan diesel como combustible.
La dosificación de estos productos la realiza Sonacol en Terminal Maipú en el caso
de las entregas de kerosene doméstico a Comap.
3. DESCRIPCION DEL MERCADO
3.1. Transporte
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El mercado del transporte de combustibles hacia la región metropolitana tiene
básicamente dos actores: el transporte vía camiones y el transporte vía
oleoductos. Ambos medios son competencia entre sí, tanto en el transporte de
LPG como en el transporte de PL.
Hoy en día los oleoductos transportan cerca de un 98% de los combustibles
líquidos que consume la región metropolitana. En el año 2006 se transportó cerca
de 3.400.000 m3 de PL y alrededor de 800.000 m3 de LPG. Se estima que el
crecimiento para el año 2007 será del orden de un 3%.
Las tarifas de transporte se fijan en pesos por metro cúbico transportado. En el
caso del gas licuado se determinan en pesos por tonelada de LPG.
3.2. Embarcadores. Consignatarios
Se denomina embarcadores a los propietarios del producto que lo embarcan en
origen. En el caso de los PL son embarcadores: Enap, Copec, Esso, Shell e YPF.
En el caso del LPG son embarcadores: Enap y Gasmar S. A.
Se denomina consignatarios a quienes reciben el producto en destino, en calidad
de propietarios. Además de los embarcadores, en el caso del LPG aparecen otros
clientes como consignatarios: Abastible, Gasco y Lipigas.
3.3. Otros Servicios
El mercado de los otros servicios no presenta complejidades respecto de
competencia o de actores. En el caso de la odorización y de la coloración, son
servicios que deben entregarse en el punto de llegada de los productos antes de
ingresar a la planta destino, por lo que resulta poco probable que surja
competencia al respecto de esto. Los clientes en el caso de la odorización son:
Enap, Gasmar, Gasco, Abastible y Lipigas. En el caso de la coloración el cliente es
Copec y en la marcación, es Enap.
En el caso de las mediciones, si bien existen otras empresas que están en este
negocio, es un negocio que conforma un todo junto con el transporte debido a que
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para efectos de responder por la responsabilidad del producto que se envía por los
oleoductos, es necesario que Sonacol mida en origen y destino.
Las tarifas de mediciones se fijan en un monto fijo en UTM por cada acta de
medición de estanques. En el caso del LPG, la tarifa de medición se estableció en
pesos por tonelada de LPG medida.
3.4. Responsabilidades de Sonacol S. A.
Como se indica en el punto anterior, Sonacol tiene responsabilidad por los
volúmenes de producto que recibe en origen y debe responder por diferencias
respecto de lo entregado en un año, cuando lo entregado es menos de un 99,5%
de lo recibido. Este proceso se conoce como determinación de mermas.
Adicionalmente, en forma mensual, Sonacol debe corregir las desviaciones que se
producen en las cantidades de producto entregadas de menos en algunas
compañías respecto de las compañías donde se entrega de más. Este proceso se
conoce como compensaciones. En el caso del LPG, Sonacol debe realizar un
proceso de control de existencias, que consiste en llevar un inventario de la
propiedad del LPG que se encuentra en el oleoducto Q-M.
La realización de este control y proceso se basa sobre un adecuado procedimiento
de mediciones, documentación, registro y aprobaciones de las etapas previas y de
término de los ciclos de bombeo. La realización de estos procesos a la fecha
indica que se cumple regularmente con la responsabilidad exigida. Históricamente
las mermas que se originan en el transporte son del orden del 0,2% de lo
transportado.
4. DESCRIPCION DEL TEMA A ABORDAR
4.1. Descripción
El proceso de transporte se inicia con la recepción de los requerimientos de los
clientes. En base a ello se realizan programas de transporte para los diferentes
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oleoductos, se identifica planta de origen, planta destino, embarcadores,
consignatarios, vo lúmenes a transportar, hora de inicio, hora estimada de término,
denominación de los embarques de los diversos productos.
Estos programas son el inicio de la documentación que se debe generar en los
procesos. Esta documentación consiste básicamente de:
- Comprobantes de medición inicial y final en origen.
- Comprobantes de medición inicial y final en destino.
- Acta de medición en origen.
- Acta de medición en destino.
- Guía de recepción en origen.
- Guía de entrega en destino.
A partir de la documentación anterior se realiza la facturación a los clientes por los
servicios de transporte y mediciones (certificación de transferencia). Este proceso
es de fundamental importancia ya que mediante éste se define la cantidad de
producto efectivamente transferida, volumen de producto que será facturado por el
vendedor al comprador. Por otro lado, Sonacol debe responder por la diferencia de
producto entre lo que recibió en planta origen y lo que entregó en destino, según lo
indicado por esta documentación.
Las mediciones de estanque son realizadas por personal de las compañías y
supervisadas por personal de Sonacol. En cada uno de estos procesos, se emite
un comprobante de medición, donde se refleja la identificación del embarque en
cuestión, temperatura del producto en el estanque y la altura respectiva del
estanque. Al término del embarque se realiza lo mismo en el proceso llamado
medición final.
En el caso del gas licuado los comprobantes de medición, se obtienen de un
sistema de medición por medio de medidores de flujo másico, los cuales a través
de un computador emiten comprobantes de medida en origen y en destino. En
base a estos comprobantes se realizan las actas de medición.
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En el Anexo C se presenta una descripción de los procesos de medición del
producto transportado.
La información inicial para el proceso, consiste en los comprobantes de medición y
a partir de ellos se construyen los otros documentos. Este documento se prepara
en terreno, en duplicado y se deja una copia para el cliente.
Esta información se ingresa en el Sistema de Movimiento de Productos (Sistema
de Gestión Administrativa de las operaciones de Sonacol) y se generan actas en
quintuplicado, guías en sextuplicado o más, dependiendo del cliente y en algunas
de ellas se debe conseguir la aprobación del cliente, mediante firma del
documento. Esto significa en algunos casos, múltiples traslados de documentos (a
veces a plantas a 20 kilómetros de distancia desde el lugar donde se genera la
documentación) para conseguir aprobaciones y posteriormente para entrega de los
documentos definitivos.
Lo anterior se traduce en una serie de procedimientos que usan intensivamente
horas de personal, medios de transporte y bastante documentación en papel.
Una rápida mirada sobre lo anterior permite identificar una importante cantidad de
procesos factibles de ser mejorados:
• Tiempo de traslado de documentación desde centro de emisión a plantas de
clientes.
• Tiempo de espera para aprobación de documentación por parte de clientes.
• Se requiere de procedimientos de control de documentación para evitar
extravío o retraso por olvido de entrega o retiro de documentación para
aprobación desde las plantas de los clientes.
• Se requiere de procedimientos de control para la distribución y almacenamiento
de copias de la documentación de procesos.
• Extravío de documentación.
• Errores en la emisión de documentación por mal ingreso desde papel.
• Gasto de recursos en compra de múltiples formularios autocopiativos.
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• Gestión administrativa para comprar, almacenar, controlar la provisión de
formularios foliados, autocopiativos con varios números de copia.
• Distintos procesos de aprobación y generación de documentos para iguales
procesos cuando se trata de distintos clientes.
• Implantación de sistemas ERP en compañías usuarias que conllevan
automatización y de cambios en los procesos de Sonacol.
• Utilización de personas en actividades que no aportan valor, actividades
mecánicas o repetitivas e incluso actividades de mensajeros para entrega o
recepción de información.
• En el caso de la medición de productos limpios, hay tiempos asociados a la
realización del proceso de medición, donde se debe considerar tiempo del
personal involucrado en la medición.
• También en este caso se debe considerar el tiempo de estanque que no puede
ser utilizado para recibir o entregar producto mientras se esté midiendo.
• En el caso de estanques que son punto de transferencia hacia otros oleoductos
o plantas, estos no puede recibir o entregar producto en forma simultánea con
otro proceso de entrega o recepción, es decir durante el embarque el estanque
queda únicamente destinado a ese embarque o a entregas a camiones en caso
de que existan mesas de carga con cuentalitros.
4.2. Preguntas Claves
• ¿Cuáles son los registros de otorgamiento del servicio, requeridos por Sonacol
para su respaldo y para el posterior cobro por la prestación de ellos?
• ¿Qué controles administrativos del proceso requiere realizar Sonacol?
• ¿Cuáles son los registros de otorgamiento del servicio requeridos por los
clientes?
• ¿Qué revisiones intermedias requiere el cliente y que aprobaciones requiere en
las distintas etapas de entrega del servicio?
• ¿Necesita el cliente la entrega de documentos en papel? ¿Cuáles?
• ¿Sirve o aporta al cliente la entrega de la información mediante archivos
electrónicos de intercambio de información? ¿Qué información?
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• ¿Es factible para el cliente que la documentación asociada a los procesos sea
aprobada y descargada por el mismo desde algún sitio web?
• ¿Cuáles son las entradas requeridas por el proceso de facturación de Sonacol?
• ¿Qué documentos de respaldo requiere el cliente que sean enviados junto con
la facturación que realiza Sonacol?
• ¿Cuál es el costo del manejo de la documentación en papel para Sonacol?
• ¿Existen tiempos muertos o de espera en los procesos operacionales debido a
ineficiencias de los procesos administrativos? ¿Es posible disminuirlos?
• ¿Se puede obtener mejoras en calidad de servicio: transporte, información que
agregue valor, registros?
5. ALCANCE DEL TEMA A ABORDAR
El alcance de este trabajo será el rediseño de los procesos administrativos
operacionales asociados al transporte de PL y LPG entre Quintero y Maipú que se
realiza con la operación del oleoducto Quintero-Concón PL, Concón-Maipú PL,
Quintero-Concón LPG y Concón-Maipú LPG.
Estos procesos representan más del 90% de los ingresos de Sonacol y deben
representar cerca del 75% en cantidad de documentos emitidos respecto de los
procesos de Sonacol.
Se excluye del alcance de este trabajo, los procesos asociados a los restantes
servicios, según lo indicado en 2.3.
Los restantes procesos de transporte son similares y se supondrá que la solución
que se proponga para los dos procesos indicados, será aplicable también a los
restantes.
6. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS
6.1. Objetivo General
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Mejorar la eficiencia de los procesos administrativos operacionales de Sonacol,
brindando a la vez un mejor servicio a los clientes mediante el uso de Tecnologías
en los procesos.
6.2. Objetivos Específicos
• Mejorar el tiempo de emisión de la documentación para la aprobación de los
clientes.
• Mejorar los tiempos del proceso de aprobación de documentos.
• Disminuir los tiempos de viaje para entrega y retiro de documentación desde
las plantas de los clientes.
• Eliminar el uso de formularios prefoliados y autocopiativos para la emisión de
documentación asociada a los procesos.
• Disminuir los costos administrativos de los procesos incluidos en el alcance de
este estudio en más de un 30%.
• Disminuir los tiempos muertos de estanques de clientes debido a procesos de
medición.
• Mejorar la relación cliente – proveedor.
7. MARCO CONCEPTUAL
7.1. Rediseño
Una definición formal para lo que es Rediseño de Procesos o Reingeniería de
Procesos es la que dan Michael Hammer y James Champy en su “Reengineering
The Corporation”:
“…es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
Esto obliga a analizar por qué hacemos lo que hacemos y por qué lo hacemos de
esta forma. La revisión es de los fundamentos del negocio. No se debe dar nada
por sentado, es necesario deshacerse de los prejuicios, olvidarse de lo que se es y
concentrarse en lo que se debe ser.
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La revisión debe realizarse desde la raíz. No se trata de una modificación u
optimización, se trata de un cambio radical, descartar las estructuras e inventar
nuevas formas de hacer lo que se debe. Se trata de reinventar el negocio.
Hammer y Champy hablan de mejoras espectaculares, ellos plantean que si se
requiere mejoras de índices de un 10%, entonces no se requiere una reingeniería,
si se desea bajar los costos en un 10%, si se desea aumentar los ingresos en un
10%, si la calidad tiene un problema en un 10%, lo que se requiere no es una
reingeniería o un rediseño, lo que se requiere es un retoque, un ajuste, una
conversación con los empleados. Una reingeniería provocará un abandono del
actual paradigma de procesos y adoptar una modalidad nueva, que generará una
brecha espectacular respecto de su situación anterior y respecto de sus
competidores.
Resulta fundamental explicar el concepto de proceso. Este concepto es el que
permite hacer la diferencia en la visión del negocio. Un proceso es una secuencia
de actividades que reciben uno o más insumos y que tiene como finalidad lograr
algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente. Cada
actividad es importante, pero ninguna de ellas tiene sentido si no se logra
completar el proceso que genera valor para el cliente. Por lo tanto la atención de la
Gerencia debe dirigirse hacia el proceso, hacia optimizar el proceso en su
conjunto, segregar las actividades y optimizarlas por separado no permite ver la
forma de crear máximo valor de manera óptima por el proceso en su conjunto.
La reingeniería de procesos no tiene que ver con disminui r el tamaño en las
estructuras de la empresa. Puede resultar en esto, pero no es el sentido de la
reingeniería. Tampoco tiene que ver con automatizar las actuales tareas o con la
aplicación de las Tecnologías de la Información, para hacer lo que siempre se ha
hecho con un nuevo recurso tecnológico.
Reingeniería no es reorganizar o aplanar una organización, en ese sentido la
burocracia de las organizaciones juega un rol de pegamento de estas. Al eliminar
la burocracia, aparece rápidamente el caos, pues los procesos detrás de ella están
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fragmentados. La forma de eliminar la burocracia tiene que ver con hacer
reingeniería de los procesos de manera que estos no estén más fragmentados.
Los sistemas de calidad tampoco corresponden a un rediseño de procesos o a una
reingeniería de estos. Los sistemas de calidad buscan a través de la mejora
continua (kaizen), corregir gradualmente las imperfecciones, siempre dentro del
marco en el cual se mueve la organización. La reingeniería debe descartar los
procesos existentes para dar paso a nuevos procesos fundamentales, radicales.
Reingeniería es la búsqueda de nuevos modelos para organizar el trabajo.
Reingeniería es empezar de nuevo.
7.2. Modelación y Medición
El proceso de rediseño debe comenzar con una modelación del proceso en
términos de identificar etapas claves y un sistema para medir el desempeño de las
etapas y del proceso en sí. Esto permitirá evaluar el impacto que tenga la
implantación de un nuevo modelo de procesos.
El análisis de la situación actual permite implementar algunas medidas “cortas”.
Estas corresponden a algunas correcciones que en muchos casos, en un breve
plazo y con un mínimo de recursos producen beneficios importantes al desempeño
del proceso. Esto corresponde a los llamados “Quick Wins”. Mediante la
modelación se pueden identificar también, medidas de corto plazo sobre las cuales
consolidar la innovación y de paso identificar todas aquellas actividades que no
aportan valor al proceso.
La modelación empieza desde los procesos principales o generales, donde se
identifican entradas desde clientes y proveedores y salidas para clientes u otros
agentes externos. A continuación se avanza en procesos subordinados hasta
llegar a nivel de las actividades y tareas.
Para cada etapa se debe definir indicadores de desempeño que permitan analizar
y comparar la eficiencia del proceso, de las actividades y tareas relevantes.
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A continuación, una vez identificadas las acciones de corto plazo se define un plan
de implementación para ellas.
Esta etapa debe ser realizada con las personas que operan y supervisan el
proceso.
7.3. Agregación de Valor. Visión de Futuro
Una vez realizado el levantamiento de la situación actual y modelados los
procesos es posible analizarlos respecto de la Visión de la empresa para diseñar
una visión de futuro que contenga procesos alineados con ésta. Los procesos son
analizados desde el punto de vista del valor que agregan para el resultado final al
cliente.
Mediante este análisis se definen los cambios a los procesos, se diseña cual es la
situación futura deseada y como cambiará el proceso, las actividades y las tareas.
El rediseño debe ser evaluado desde el punto de vista de beneficios económicos.
Sin duda que esta evaluación es la que determina la factibilidad o conveniencia de
realizar el cambio y se debe realizar sobre la base de la situación actual modelada
y de un modelo para la situación propuesta, el cual debe ser validado.
7.4. Planificación de la Implementación
El rediseño que surge a partir de la visión de futuro, se traduce en una serie de
proyectos los cuales deben ser priorizados. Esto da origen a un plan de
implementación del rediseño. Como se indicó anteriormente, puede estar
compuesto de Quick Wins, implementaciones de mediano plazo y de proyectos
mayores. Una vez planificada esta ejecución se establece un compromiso de
implementación el que debe ser respaldado por un sponsor que puede ser de la
alta gerencia o bien alguien con plena autoridad sobre el proceso.
Este plan requerirá de recursos para ser ejecutado: incorporación de tecnologías,
capacitación, facilitadores y procedimientos.
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El plan de implementación debe contener un sistema de control de
implementación, que considere evaluación del desempeño de los nuevos procesos
y una evaluación económica de la nueva situación.
Este sistema de control debe entregar acciones de corrección en caso de
producirse desviaciones entre el resultado esperado y lo que produzca
efectivamente el nuevo proceso.
7.5. Administración del Cambio
El cambio organizacional siempre presenta complejidades de implementación por
cuanto afecta a personas que realizan actividades para los procesos afectados.
Estos cambios pueden ser vistos como oportunidades o amenazas para ellos,
luego desde antes de la implantación se debe trabajar la difusión, la comprensión y
el compromiso de los involucrados en lograr exitosamente el rediseño.
8. METODOLOGIA
8.1. Levantamiento y Modelación de Situación Actual
En cada uno de los procesos indicados a continuación se realizó un
levantamiento con la finalidad de identificar los flujos de información, los flujos
físicos de documentos y las actividades secuenciales de cada subproceso.
Este levantamiento se adjunta en el Anexo D. También se incluye en Anexo D un
diagrama de flujo, del Proceso Q-CC PL. Los diagramas de los restantes
procesos de transporte se deducen por analogía.
8.1.1. Proceso de transporte Q-CC LPG
Este transporte tiene sólo un embarcador que es Enap. Enap requiere transporte
de propano o butano hacia Refinería Aconcagua. La medición de recepción en
21
origen se realiza a través de un medidor másico existente en Planta Gasmar.
Terminado el embarque se emite el reporte respectivo.
La medición en destino se realiza también con medidor másico. El reporte del
embarque lo emite Sonacol en su paso a Planta destino, Ersa Aconcagua , por
Central Concón.
8.1.2. Proceso de transporte CC-M LPG
Este transporte tiene sólo un embarcador que es Enap. Enap requiere transporte
de propano o butano hacia las Plantas en la región metropolitana. En la
recepción en origen la medición se realiza a través de un medidor másico
existente en Central Concón de Sonacol. Terminado el embarque se emite el
reporte respectivo.
La medición en destino se realiza también con medidores másicos en el Terminal
Maipú de Sonacol. El reporte del embarque lo emite Sonacol en el Terminal.
8.1.3. Proceso de transporte Q-M LPG
En este transporte están Enap y Gasmar como embarcadores. Ambos requieren
transporte de propano o butano hacia las Plantas de LPG en la región
metropolitana. En la recepción en origen la medición se realiza a través de un
medidor másico existente en Planta Gasmar. Terminado el embarque se emite el
reporte respectivo y Gasmar lo envía a Sonacol.
La medición en destino se realiza también con medidores másicos en el Terminal
Maipú de Sonacol. El reporte del embarque lo emite Sonacol en el Terminal.
8.1.4. Proceso de transporte Q-CC PL
Los embarcadores son Enap y Copec. Enap embarca el producto desde su
Planta Ersa Quintero y tiene como destino las Plantas de almacenamiento en la
región metropolitana, luego al llegar a Central Concón de Sonacol, el embarque
continúa hacia Maipú a través del oleoducto CC-M PL. Tanto las mediciones de
22
origen como las de destino son realizadas en forma manual en los estanques
respectivos. No obstante, en la Central de Bombeo El Bato en Quintero y en el
Terminal Maipú de Sonacol existen medidores de flujo que se utilizan sólo como
medidas referenciales.
En el caso de Copec el transporte puede tener dos destinos: el primero es la
Planta de Concón y el otro es la región metropolitana, a la planta Comap o bien a
Ersa Maipú. La recepción del producto se realiza en Quintero en el Terminal TPI
de Copec, en este lugar se mide estanques. Al igual que en el caso anterior el
medidor de flujo de la Central El Bato se utiliza sólo como valor referencial. En la
entrega en Planta Concón no existe medidor de flujo. La entrega se mide en
estanque. En el caso de los transportes hacia Maipú el embarque continúa desde
Concón hacia Maipú a través del oleoducto CC-M PL y al igual que en el caso de
Enap, al llegar a Maipú el volumen de producto entregado se determina por
medición de estanques.
8.1.5. Proceso de transporte CC-M PL
Sólo Enap embarca producto desde Refinería Aconcagua hacia la región
metropolitana. El destino de estos embarques puede ser la Planta Ersa Maipú o
las plantas de las compañías distribuidoras.
Tanto las mediciones de origen como las de destino son realizadas en forma
manual en los estanques respectivos, no obstante, en la entrada del oleoducto
CC-M PL a la Central Concón de Sonacol, existe un medidor de flujo que se
utiliza de forma referencial.
8.1.6. Definición de indicadores de desempeño
Los indicadores propuestos tienen que ver con costos de los recursos
involucrados en estas operaciones los que se agrupan básicamente en costos de
personal y gastos generales.
23
Un indicador muy importante que se traducirá en costos también, corresponde al
tiempo de retención de uso de estanques el cual debe ser valorizado de acuerdo
sus costos de oportunidad. En algunos casos este costo puede corresponder a
problemas de producción en refinería por falta de estanque, en otros, tiempos de
espera de buque tanque que debe ser mantenido a la gira hasta que haya
estanque disponible.
Respecto del nivel de servicio se puede considerar el número de reclamos de
clientes por emisión indebida de documentación (errores, atrasos, extravíos).
8.2. Agregación de Valor. Visión de Futuro
La redefinición de los procesos administrativos operacionales relacionados con el
transporte de productos por oleoductos debe apuntar a hacer más eficiente el
servicio entregado por Sonacol. Debe ser un servicio confiable y que aporte valor
adicional a los clientes. Sonacol no debe ser sólo un transportista, sino que como
importante integrante de la cadena de suministro de combustibles en las
localidades definidas por los clientes Sonacol maneja información del proceso de
suministro de cada uno de los embarcadores y consignatarios, relevante para su
gestión, la cual manejada en la forma adecuada y con la debida privacidad,
puede ser muy útil.
Por otro lado, utilizando de manera adecuada la infraestructura y equipamiento
existente Sonacol puede modificar los procesos de medición en origen y destino
de los PL de una manera similar a como se realiza hoy en día la medición del
LPG. Incorporando algunos elementos adicionales y realizando un proceso de
validación de tecnología y acuerdos con clientes es posible realizar medición en
línea de los productos (esto es utilizando medidores de flujo en terreno) y
posteriormente integrar los procesos administrativos siguientes con esta
medición en línea, se puede logar un proceso tecnologizado que libere una gran
cantidad de recursos.
8.2.1. Revisión de la Industria Mundial. Best Practices
24
El caso de los oleoductos de Sonacol tiene algunas singularidades respecto del
resto de la industria mundial que no permiten hacer una comparación directa
respecto de muchos temas de su operación y administración.
Es común en la industria mundial, que los operadores de oleoductos sean los
operadores de las plantas de origen y destino, lo cual facilita la programación y la
integración de los procesos administrativos del transporte.
Respecto de los procesos de transferencia de custodia, es muy común que se
utilice recursos tecnológicos de medición de flujo, los cuales validados por
normas internacionalmente reconocidas permiten que los actores acuerden la
utilización de medición en línea para la transferencia. A partir de dicha medición
se implementan sistemas administrativos para la contabilización y posterior
facturación de los servicios prestados. También es común que la documentación
que se genera a partir de los procesos de transporte sea enviada directamente y
en forma electrónica a embarcadores y consignatarios, a Plantas Origen y
Destino y adicionalmente se dispone de acceso a algún sitio web, donde las
partes interesadas pueden acceder a su documentación e informes estadísticos.
8.2.2. Definición de la situación futura deseada
Se desea eliminar aquellas actividades que no reportan valor al proceso.
Indudablemente que actividades manua les, repetitivas, mecanizables, son
actividades que deben ser abordadas a través de la incorporación de tecnología.
La situación ideal, visualizada a partir del estado del arte en la industria,
corresponde a aquella, en que la medición se hace en terreno, en línea a partir
de medidores de flujo y que los reportes generados por estos sistemas sean
enviados electrónicamente a los clientes o a un repositorio al cual ellos tengan
acceso y mediante el cual ellos puedan realizar gestión de la información. A su
vez, esta información es usada por los sistemas administrativos contables de
Sonacol, para emitir el cobro por los servicios prestados a los clientes.
8.2.3. Eliminación de las actividades que no aportan valor
25
La medición manual de estanques no es un proceso que agregue valor respecto
de la medición en línea de los productos transportados. La participación de
personas en este proceso no es necesaria.
El proceso administrativo de ingreso de comprobantes de medición a un sistema
de movimiento de productos, la emisión de actas de medición y guías de
medición producen como resultado el envío de la información de los
movimientos de productos hacia los clientes. Esta actividad, también, podría ser
realizada en forma electrónica, sin participación de personas. El envío electrónico
de dicha información da valor adicional al cliente, ya que el ingreso de ésta a sus
sistemas administrativos, puede ser directo eliminando procesos intermedios de
digitación.
8.2.4. Redefinición de procesos
Adicionalmente a la implementación de algunos elementos y sistemas en los
distintos procesos, según se detalla a continuación, es necesario asegurar que
los procesos de medición propuestos sean aceptados por los clientes y para ello
se debe asegurar dichos procesos cumplan con normas reconocidas. En este
caso en particular, que cumplan con la norma del American Petroleum Institute
“Manual of Petroleum Measurement Standards, Chapter 5.6 Measurement of
Liquid Hydrocarbons by Coriolis Meters”, norma reconocida en la industria para
transferencia de custodia con el tipo de medidores existentes.
Procesos Q-CC LPG, CC-M LPG y Q-M LPG
En estos procesos ya se realiza medición en línea. Falta implementar el ingreso
directo del reporte de medición al Sistema de Movimiento de Productos y el envío
electrónico a los involucrados.
Procesos Q-CC PL y CC- M PL
26
En estos procesos se debe implementar la medición de flujo como la medición
oficial. Una buena parte de los instrumentos requeridos existe, se debería
agregar un medidor de flujo redundante en cada uno de los puntos de
transferencia de custodia. Al igual que en el caso de LPG se debe implementar
sistema de ingreso directo de las mediciones en línea al Sistema de Movimiento
de Productos y envío de información a clientes.
En resumen, se propone el desarrollo de un proyecto tendiente a modificar el
proceso administrativo operacional actual de Sonacol, considerando desde las
mediciones de producto, hasta el envío de la información de transporte a los
clientes.
Como se verá en 8.3, se propone subdividir el proyecto en dos etapas
principales, la primera tendiente a habilitar la medición en línea y recepción
directa de la información de mediciones en un Sistema de Movimiento de
Productos y una segunda que contempla el manejo y gestión sobre los datos
generados para ponerlos a disposición de Sonacol, Clientes y usuarios.
8.2.5. Evaluación económica de la situación propuesta
La evaluación económica de los proyectos propuestos, se desarrolla en detalle
en Anexo E. Se presenta dos evaluaciones, la primera corresponde al negocio de
las mediciones considerando las propuestas de este estudio, pero sin incluir los
beneficios que se reportaría a los clientes por concepto de liberación de tiempos
de estanque. La segunda evaluación considera los ahorros que se generarían
por concepto de disminución de tiempos de estanque. En este caso se evalúa el
proyecto completo incluyendo como ingreso parte del ahorro antes mencionado
lo cual representa la evaluación optimista del proyecto pues ese ahorro no
corresponderá a un ingreso que perciba Sonacol en tanto no se capte vía un
aumento de la tarifa de medición. Esta evaluación se presenta en la hoja 2 del
Anexo E.
27
A continuación se describe, brevemente, las consideraciones para la
determinación de inversión, ingresos, costos y los resultados del flujo de caja en
cada una de las dos opciones.
Inversión
a. Ingeniería
En la fase de ingeniería se identifica el desarrollo de los siguientes proyectos:
- Instalación de ocho medidores redundantes en la Planta donde hay
transferencia de custodia.
- Diseño de una estación de calibración con un medidor maestro (prover o
master meter), en Central Concón, la cual se utilizaría para calibrar todos
los medidores de Sonacol.
- Desarrollo de un sistema de adquisición de datos desde terreno
(medidores y computadores de flujo) hacia el Sistema de Movimiento de
Productos.
- Rediseño o desarrollo de un nuevo Sistema de Movimiento de Productos.
- Desarrollo de Aplicación Web para Movimiento de Productos.
- Capacitación respecto de normativa de Custody Transfer, medidores,
computadores de flujo, considera visita a proveedores y compañías con
estos sistemas en funcionamiento.
b. Adquisiciones
- Ocho medidores másicos para duplicar la medición en cada una de las
Plantas donde hay transferencia de custodia. Debido a la criticidad que
tomarán estos elementos es necesario que siempre la medición se realice
duplicada por dos equipos.
- Se requiere de un medidor patrón aceptado por American Petroleum
Institute (prover o master meter).
- Se requiere de válvulas para la instalación de los medidores y prover.
- Se requiere de servidores para la operación del sistema de adquisición de
datos de mediciones y para la aplicación Web.
28
- Se requiere de Licencias de los softwares mencionados.
c. Construcción
- Obras mecánicas, eléctricas y de instrumentación para la instalación de
medidores redundantes y de la estación de Calibración.
- Se asume que los costos de instalación a los sistemas de comunicación
de respaldo serán incluidos en el costo de operación de estos (usualmente
ofertado por proveedores).
d. Puesta en Marcha
- Participación de proveedores en la etapa de puesta en marcha y ajustes.
- Inspección técnica contratada por Sonacol para esta etapa.
- Capacitación en terreno y soporte posterior a Operaciones, Sistemas y
Clientes.
e. Imprevistos
- A nivel de ingeniería conceptual, se debe considerar un porcentaje de
imprevistos que varía de 5 a 10%. Se evaluará con un 7% de imprevistos.
INGRESOS
Los ingresos asociados a este proyecto se dividen en dos tipos. El primero
corresponde al ingreso directo producto de la tarifa de medición. El segundo
corresponde a ingresos indirectos producto de ahorro económico en los procesos
de mediciones y procesos administrativos asociados, por la mayor eficiencia del
nuevo proceso.
a. Ingresos por Tarifa
29
Sonacol tarifica el servicio de mediciones de dos formas dependiendo de si se
trata de mediciones de productos limpios o mediciones de gas licuado.
En el caso de los productos limpios, existe una tarifa por acta de medición de
estanque, la cual varía dependiendo de la localidad. Para esta evaluación se
considerará una tarifa equivalente por metro cúbico medido en la entrega.
En el caso del gas licuado las tarifas están definidas por tonelada transportada y
también se cobra en la entrega.
b. Ahorros por Rediseño de Proceso
A partir de la hoja 5 del Anexo E, se calcula el costo actual del proceso de
mediciones y administrativo asociado a ellas. Este costo se traducirá en ahorro
por el rediseño administrativo operacional propuesto.
Para evaluar el costo actual de los procesos de medición y administrativos
asociados, se evaluará el costo de cada uno de los procesos graficados en el
diagrama de flujo del Anexo D. Adicionalmente se evaluará el beneficio de liberar
tiempo de estanque para procesos, el que se estima según detalle de Anexo E.
El costo consiste en el costo actual de las mediciones, el costo de la generación
de la documentación asociada a las mediciones. Documentación para informar y
respaldar a embarcadores y consignatarios respecto de las cantidades
transferidas, además de respaldar los cobros de los servicios de Sonacol. Se
evalúa el costo de la distribución de documentos y costo asociado al proceso de
facturación.
Si bien el alcance de este trabajo es el descrito en el punto 5 de esta Tesis, se
considera en la evaluación económica, un valor aproximado para los costos y
beneficios que se generarían al aplicar esta misma metodología a los restantes
procesos.
En el caso del ahorro generado por disminución de los tiempos de espera de los
estanques para poder ser devueltos a proceso de recepción o entrega, en el
30
Anexo E se presentan las metodologías para estimar estos valores. Para la
evaluación del beneficio económico del proyecto, se considerará que el ahorro
por este concepto se distribuirá entre clientes y Sonacol en un 50%. Sonacol
captaría ese beneficio vía tarifa un reajuste de la tarifa de medición. Este
escenario se considera optimista pues se deberá negociar con los clientes el alza
de la tarifa de medición para distribuir entre Sonacol y ellos la economía
resultantes del proyecto.
COSTOS
a. Costos de Operación
Los costos operacionales corresponden básicamente a nuevos costos de
sistemas de comunicación desde las plantas al sistema de adquisición de datos
de Sonacol y a costos de soporte de los nuevos sistemas administrativos a
instalar. Debido a que el proceso operacional empezará a generar información
fundamental para los servicios de Sonacol, se debe asegurar que las vías de
comunicación de esta información, sean seguras, con alta disponibilidad y que en
caso de problemas de alguna de ellas, existan vías de respaldo de
comunicación. Se considera puntos de respaldo de comunicaciones para las
plantas de Gasmar y El Bato. Adicionalmente se consideran los costos de
soporte operacional de Adquisición de Datos de Mediciones, Movimiento de
Productos y Aplicación web.
También se debe asegurar la correcta operación y oportuna corrección de
desviaciones en los nuevos sistemas administrativos implementados. Para ello
se considera soporte en software y hardware de adquisición de datos, sistema de
movimiento de productos y operación del sistema web de intercambio de
información.
Los elementos de hardware y software, podrían requerir una renovación o
actualización más temprana, por ello asociado al costo de soporte, se considera
en la mitad del período de evaluación un gasto de soporte en los Sistemas de
31
Adquisición de Datos de Medición, Movimiento de Productos y Aplicación Web
un monto igual al 30% de la inversión inicial de estos sistemas.
b. Costos de Mantención
Se consideran los costos de mantención rutinaria de los medidores másicos, los
cuales aumentan debido a que el estándar de operación de estos equipos,
principalmente los de productos limpios, será distinto. En el nuevo diseño se
requiere que operen con estándar para transferencia de custodia.
Adicionalmente se generarán otros costos de mantención de este sistema,
contrastación: se deberán llevar con frecuencia anual o bianual, a la estación de
calibración en Central Concón para ser calibrados en flujo y densidad. El otro
elemento nuevo en el sistema es el proveer o master meter, el cual requiere
mantención preventiva anual y una calibración cada cuatro años, la cual se
estima que requerirá de su envío al extranjero para ser realizada.
FLUJO DE CAJA
La evaluación económica de este proyecto se realizará considerando un
horizonte de 8 años de operación. Los equipos de terreno son de tecnología muy
robusta y simple, lo cual los hace durables en el tiempo.
La tasa de retorno a utilizar en el proyecto es la que se le pide a todos los
proyectos de inversión de la empresa y que ha sido fijada por los accionistas en
un 12%.
La evaluación base no considera valor residual debido a que los activos físicos
de la inversión propuesta tendrán un valor prácticamente nulo después de 8 años
y el software no es recuperable. Adicionalmente, se realizó el ejercicio de evaluar
32
el proyecto considerando como valor residual en el último período, un flujo
adicional equivalente a tener durante los siguientes 3 años, igual flujo que el del
octavo año de operación del proyecto.
RESULTADOS DE LA EVALUACION
En el caso de considerar ingresos por tarifa y ahorro por rediseño en Sonacol, los
resultados son:
1. Caso Ingresos por Tarifa y Ahorro Rediseño
Inversión: US$1.406.000.-
TIR: 25,8%
VAN: US$783.000 calculado al 12% y 8 años de operación.
Incorporando el valor residual indicado, la tasa interna de retorno del proyecto
sube a 30,2% y el VAN al 12% llega a US$1.312.000.
2. Caso Ingresos por Tarifa, Ahorro Rediseño y Beneficio Clientes
Inversión: US$1.406.000.-
TIR: 32,0%
VAN: US$1.169.000 calculado al 12% y 8 años de operación.
Incorporando el valor residual indicado, la tasa interna de retorno del proyecto
sube a 35,9% y el VAN al 12% llega a US$1.774.000.
8.3. Planificación de la Implementación
Subdividiremos el proceso para llegar a la situación deseada en dos fases. La
primera se denominará Medición en Línea y la segunda se denominará
Aplicación Web Movimiento de Productos.
El proceso de medición en línea en LPG, se encuentra bastante desarrollado y
en aplicación hoy en día, sin embargo en el caso de los PL, es necesario validar
33
algunos aspectos de estas mediciones y completar algunos requerimientos
técnicos para cumplir con las exigencias normativas.
La aplicación Web Movimiento de Productos debe ser desarrollada sobre la base
de la información que genere Medición en Línea y su implementación no tiene
sentido sino hasta tener operando exitosamente esta fase, debido a que la
estructura de base de datos que genere medición en Línea, será la partida para
el manejo de base de datos de la aplicación Web de Movimiento de Productos.
Esta aplicación, será una aplicación OLAP, para lo cual se requiere tener la base
de datos de producción, por lo menos definida si no operando.
8.3.1. Medición en Línea
La implementación de este proyecto debe ser iniciada con la comprobación de la
factibilidad técnica, es decir, una vez evaluado económicamente el proyecto, a
través de una ingeniería básica, se debe implementar un plan de pruebas que
valide técnicamente el objetivo para continuar el diseño e implementación final.
Este proyecto tiene dos grandes desafíos, el primero es demostrar que se puede
cumplir a cabalidad con los requerimientos de las normas API para la
transferencia de custodia, con los instrumentos disponibles actualmente en
Sonacol e identificar las modificaciones físicas o de equipos necesarias para
implementar la medición en línea en los restantes oleoductos de PL. Con este
paso asegurado, se debe abordar el segundo desafío, cual es acordar con los
clientes y usuarios, la validez del sistema a implementar.
Considerando lo anterior, se propone el siguiente plan de implementación:
a. Plan de Pruebas y Validación
Este consiste en desarrollar un programa de pruebas de medición en línea en el
oleoducto M-AMB. Esta línea está dotada de medidores de flujo en su entrada en
Terminal Maipú y en su punto de entrega en Terminal Siav. Probar y validar la
34
operatividad de los medidores de flujo en este oleoducto, tiene la ventaja de que
por él transportan todos los clientes de PL de Sonacol.
En estas pruebas se puede considerar la implementación del envío en forma
electrónica de la documentación de mediciones (actas y guías). Con poco
esfuerzo adicional, (esto ya se realiza para Enap, ingresando las actas en forma
manual al sistema) se puede enviar a los clientes Gasmar y Planta Siav, los
documentos indicados en forma electrónica. Esto permitirá conseguir la atención
de ellos respecto de la conveniencia del proyecto, y a su vez partir con la
eliminación de una fase del proceso de emisión y entrega de la documentación,
mostrando los beneficios del proyecto en forma interna a la organización.
b. Acuerdo con Clientes
Una vez validado internamente, el proceso de medición de PL en el oleoducto M-
AMB, con los antecedentes del caso más un proyecto conceptual, se puede
presentar a los clientes este nuevo proyecto para conseguir un acuerdo en el
sentido de expresión de interés, definición de alcances y a continuación
desarrollar la ingeniería básica y detalles para valorizar a firme el costo del
sistema, determinar los servicios que brindará Sonacol y las tarifas asociadas.
El proyecto debe incluir los aspectos necesarios para la medición en línea de
todos los oleoductos de Sonacol, tanto PL como LPG.
c. Desarrollo de Ingeniería y Sistemas
Esta fase consiste en el desarrollo de la ingeniería y de los sistemas de
información que permitirán implementar la medición en línea. Se debe rediseñar
el sistema de medición en terreno, considerando los requerimientos de
cumplimiento de normativa. Además se debe satisfacer los requerimientos de
información, para lo cual se debe revisar el Sistema de Movimiento de Productos,
las bases de datos necesarias para implementar OLAP, y diseñarlas pensando
en su conectividad futura con interfases contables y requerimientos web.
35
d. Construcción y Plan de Pruebas
Esto consiste en la implementación en terreno del proyecto resultante de la
ingeniería de detalles y en el desarrollo de los sistemas de información que
soporten la operación de la medición en línea.
El proyecto, antes de su puesta en marcha, debe concluir con un plan de
pruebas durante un período a definir, para asegurar su operatividad y anticipar
cualquier inconveniente que pudiera generarse con la entrega de información a
los clientes. Se debe definir planes de contingencia en caso de falla en la
medición en línea o en el envío de la información a los clientes.
e. Gestión del Cambio
Durante las distintas fases de este proyecto se debe considerar la administración
del cambio en la organización y con externos. Los aspectos principales a
considerar:
Definición de Responsable y Programa de Proyecto
Este aspecto aunque parece trivial, resulta de gran importancia, pues el
responsable personificará al proyecto, luego debe ser una persona reconocida
en la organización, capaz de liderar al equipo de trabajo y conseguir el desarrollo
del proyecto de acuerdo a un programa de trabajo preestablecido. Este
responsable definirá al equipo de trabajo, las responsabilidades de cada uno de
ellos y llevará el control de avance del proyecto.
Ingeniería y Desarrollo de Sistemas
Se debe considerar la participación de facilitadores, personas con autoridad y
con la capacidad de identificar paradigmas, motivar a las personas a generar
alternativas, personas que dominen técnicas de revisión de procesos, análisis de
causa raíz y otras formas que permitan levantar procesos existentes y
necesidades a partir de la visión de futuro, interna y externa.
36
Capacitación
La implementación de este proyecto significará la utilización de nuevas
tecnologías y procesos. Para que el personal involucrado no se sienta ajeno al
nuevo desarrollo, debe ser capacitado desde el inicio. Respecto de los criterios
de diseño del proyecto, respecto de las tecnologías a utilizar y finalmente en los
sistemas y equipos en particular, que se desarrollen.
Redefinición de Funciones
Este proyecto generará redefinición de funciones de algunos cargos. Algunas
tareas relacionadas directamente con la medición, ya no se requerirán, pero
aparecerán nuevas tareas de administradores de información, control de los
sistemas de medición y soporte operativo del Sistema de Movimiento de
Productos e Interfase Web por Sonacol y Clientes.
Estos cambios deben ser analizados con anterioridad para preparar al personal
respectivo. No se debe descartar que en caso de supresión de algunos cargos,
se deba establecer un plan de jubilación anticipada o retiro programado.
Evaluación de Resultados
Se debe definir índices para el nuevo desempeño del sistema. Ya se acordó
algunos en términos de costos, no obstante se puede definir algunos otros
índices, de acuerdo al diseño de sistemas que resulte de la ingeniería. Por
ejemplo: diferencias de medición de estanques en forma manual respecto de
medición en línea; tiempo de emisión de guía, una vez terminado el embarque;
número de errores en la emisión de guías, por oleoducto y por cliente.
Esta revisión tiene por objeto medir el desempeño de la nueva situación y revisar
si se está llegando a la situación propuesta para plantear correcciones o
modificaciones de terreno, de procesos o sistemas para conseguir el
alineamiento con la Visión de Futuro.
37
8.3.2. Aplicación Web de Movimiento de Productos
Se propone el siguiente plan de implementación:
a. Acuerdo con Clientes
El diseño lógico y de base datos de esta aplicación, debe quedar resuelto junto
con esta misma etapa en la fase de Medición en Línea. Esto debido a que es
necesario tener definido desde el momento en que se empieza a levantar la
información desde terreno a los sistemas, cuál es la información de terreno que
interesa a los clientes.
b. Desarrollo de Sistemas
El desarrollo del modelo de base de datos se debe hacer en conjunto con el
modelo de base de datos de la medición en línea. Esta base de datos puede ser
un Datamart de la base de producción, luego ambos modelos deben ser
trabajados en conjunto.
La aplicación web tiene un timing distinto pues es un sistema independiente cuyo
desarrollo puede seguir un camino separado a la medición en línea cuyo punto
de partida tiene definiciones en conjunto con dicho proyecto.
c. Gestión del cambio
Este proyecto debería ser manejado por el mismo responsable de la fase anterior
en conjunto con el encargado de Tecnologías de Información de Sonacol para
facilitar la interfase con contratistas de implementación.
Este proyecto requerirá capacitación para dar soporte a usuarios. El proyecto
facilitará la gestión actual de envío de información a clientes. No se visualizan
dificultades para su implantación.
38
9. CONCLUSIONES
Claramente existen posibilidades de optimización en los procesos administrativos
operacionales de Sonacol. Existe una importante base tecnológica potencial para
rediseñar los procesos de mediciones y a partir de ello rediseñar los procesos
administrativos consecuenciales produciendo beneficios en términos de recursos
para Sonacol y para sus clientes y permitiendo además desarrollar importantes
servicios de información que darán valor agregado a los procesos de transporte
que brinda Sonacol.
Los proyectos resultantes a partir del rediseño propuesto (Medición en Línea, y
Aplicación Web de Movimiento de Productos), tienen una rentabilidad que los
hace autofinanciados. Más allá del resultado económico de estos proyectos, con
la implementación de ellos se dará un paso muy importante en el desarrollo
tecnológico de Sonacol, lo que lo mantendrá a la empresa en la vanguardia del
negocio y otorgará facilidades a clientes y usuarios para el desarrollo de sus
sistemas de inventario y contabilización.
La evaluación económica del proyecto indica que rentabilidad obtenida se
encontrará entre 25,8% y 30,0% en el caso de considerar valor residual y sin
cambios en la tarifa por mediciones. El VAN al 12% varía desde US$783.000
hasta US$1.312.000 al incorporar el valor residual.
En el caso de llegar a un acuerdo con los clientes para aumentar la tarifa para
captar hasta un 50% del ahorro que se producirá por liberación de tiempos de
estanques, la rentabilidad podría ir a valores entre 32,0% y 35,9%. En este caso
el VAN al 12% varía desde US$1.169.000 hasta US$1.174.000 al incorporar el
valor residual.
En relación al cambio en los costos del proceso debido al rediseño propuesto, la
relación no es directa debido a que el nuevo escenario incorpora inversiones y
39
actividades que tienen sus costos propios. Sin embargo, si se considera como
costo inicial el costo de mediciones y el costo de los procesos administrativos
asociados y se considera como costo final el nuevo costo de mantención y
operación del sistema del cual se deduce el 50% de ahorro del costo de tiempo
de espera de estanques, se obtiene que el ahorro directo es del orden de un 73%
del costo de proceso de Sonacol.
El proyecto tiene un importante desafío, cuál es desarrollarlo cumpliendo normas
internacionales para la Transferencia de Custodia, sin cuya observación no será
posible validar el proyecto con los clientes y usuarios.
Adicionalmente, las actividades de administración del cambio descritas, deben
ser implementadas desde un inicio para evitar generar un clima inadecuado
durante la implementación del proyecto.
Existen dos aspectos que podrían resultar de interés de desarrollo luego de la
implementación de este proyecto, y aunque no forman parte del alcance de este
trabajo, se pueden mencionar: cuales son aprovechar la Aplicación Web de
Movimiento de Productos, para extender la programación del transporte hacia los
clientes, rediseñando la modalidad de programación actual. El segundo aspecto
a considerar es la facturación electrónica de los servicios, la cual debiera resulta
natural, teniendo el detalle de las operaciones en una base de datos de
operación.
40
10. BIBLIOGRAFIA
[1] Hammer, Michael & Champy, James, Reingeniería, Grupo Editorial Norma, 2005. [2] Hanfield, Robert B. & Nichols, Ernest L., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chain into Integrated Value Systems, FT Prentice Hall, 2002. [3] Sociedad Nacional de Oleoductos; Página Web Institucional, http://www.sonacol.cl. [4] Colonial Pipeline; Página Web Institucional, http://www.colpipe.com.
41
11. ANEXOS
42
ANEXO A: DIAGRAMA DE INSTALACIONES DE SONACOL S. A.
43
CC-M 16” PLCC-M 10” LPG
Q-CC 10” LPG
Q-CC 10” PL
M-AMB 6”
SF-M 6”
Oleoductos de Sonacol
Oleoductos de Terceros
44
ANEXO B: PROCESO GENERAL DE TRANSPORTE DE SONACOL
45
46
ANEXO C: PROCESO DE MEDICION DE LOS PRODUCTOS
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PROCESO DE MEDICION DE LOS PRODUCTOS
La medición de los productos tiene por objeto registrar el producto recibido en origen desde una determinada planta y el producto entregado en destino en la planta receptora luego del transporte por el oleoducto. Esta medición produce como resultado un Comprobante de Medida Inicial (antes de iniciar el ciclo de bombeo) y un Comprobante de Medida Final (al término del bombeo). Sobre la base de esta medición, el vendedor factura a comprador el volumen entregado y a su vez el embarcador del producto en el oleoducto exige a Sonacol responsabilidad por el volumen de producto embarcado. Sonacol hace una guía de recepción o de entrega de producto cuando recibe o entrega un determinado volumen. Esta guía contiene la siguiente información: identifica el embarque de que se trata (número del embarque, producto, fecha de recepción), indica desde que planta y estanque se recibió/entregó el producto, identifica quien es el dueño del producto, quien es el embarcador en el oleoducto, quién lo recibe en destino e indica los metros cúbicos (en el caso de los productos limpios) o las toneladas (en el caso del LPG) recibidas o entregadas en el transporte. En el caso de los productos limpios, la guía debe indicar los metros cúbicos transferidos en condiciones estándar, según norma de American Petroleum Institute (API 2540). Para ello, cada vez que se mide un estanque se debe realizar el siguiente procedimiento: registrar la altura de agua que exista en el estanque, registrar la altura de producto del estanque. Registrar la temperatura del producto en el estanque, registrar la gravedad API del producto en el estanque. Con esos datos, mediante el uso de la tabla de calibración del estanque, se obtiene el volumen de producto a la temperatura del estanque y luego se corrige a condiciones estándar, es decir 60 °F. En el caso de que se trate de un estanque con techo flotante (consiste en un estanque en el cual el techo flota sobre el producto, para evitar la vaporización del producto), previo a la corrección por temperatura se debe realizar una corrección por diferencia de gravedad API entre el producto con el cual se calibró el estanque y la gravedad API del producto que está siendo medido. En el caso del gas licuado, mediante el uso de medidores másicos en origen y destino, se consigue un reporte de estos medidores, cada vez que se termina un embarque. Mediante el reseteo del medidor, el computador de flujo asociado al medidor emite un reporte, indicando las toneladas de gas licuado que han ingresado al oleoducto en caso de origen o bien que se han entregado a las compañías en caso de destino.
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ANEXO D: REGISTRO DE LEVANTAMIENTOS