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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERÍA COMERCIAL

TEMA:

DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.

AUTORES:

RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA

VARGAS AGUIRRE MADELEYNE LISBETH

TUTORA:

ECON. MARJORIE ORDÓÑEZ, MAE

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE DEL 2019

II


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.

AUTOR(ES) (apellidos/nombres): RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA

VARGAS AGUIRRE MADELEYNE LISBETH

REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):


INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

GRADO OBTENIDO: TERCERO

FECHA DE PUBLICACIÓN: 2019 No. DE PÁGINAS: 118

ÁREAS TEMÁTICAS: Administración, Marketing, Recursos Humanos

PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS: Productividad, Manual de procesos, Eficiencia operativa

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad estudiar los procesos del departamento de producción de la empresa Creative Group, la cual se encuentra establecida en la ciudad de Guayaquil y cuanta con más de 10 años en el mercado. Se dedica a brindar servicios y productos relacionados con la publicidad BTL (below the line) o debajo de la línea. Las incidencias de los clientes en los reclamos y quejas sobre la demora de los productos solicitados se convirtieron en temas de atención para l investigación y problema a resolver. El objetivo del proyecto es analizar las causas que originan las constantes quejas de los clientes en los tiempos de entrega. Por medio de un estudio descriptivo y exploratorio, además, de la utilización de técnicas como entrevista y encuesta, se determinaron las causantes de la problemática, originándose de una operación interna empírica, donde la ausencia de un manual de procesos no permitía un trabajo eficiente y óptimo para el cliente, por lo que fue necesario desarrollar un manual de procesos que pueda ser presentado como una solución inmediata a los inconvenientes suscitados. La intención del proyecto es brindar una oportunidad de mejora para la empresa Creative Group en sus procesos de producción, esto puede permitirle alcanzar mayores niveles de productividad, eficiencia y competitividad a nivel interno y en el mercado.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: E-mail:

CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel

Teléfono: 04 2848487 Ext 123

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

III




Certificación del Tutor de Tesis

Habiendo sido nombrado ECON. MARJORIE ORDÓÑEZ, MAE con C.I.: 0918015397,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación “DISEÑO

DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL..”, ha sido elaborado

por RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA, C.I.: 09953623618 y VARGAS

AGUIRRE MADELEYNE LISBETH, C.I.: 0951914951 con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERIO COMERCIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS

PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CREATIVE

GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.”, ha sido orientado durante todo el periodo de

ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 2 % de coincidencia.

____________________________________________


DOCENTE TUTOR DE TESIS

C.I.: 0918015397

IV



UNIDAD DE TITULACIÓN Certificado de Valoración del Trabajo de Titulación

Guayaquil, septiembre del 2019

MGS (E) JORGE CHABUSA VARGAS

DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL



Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.”, de

las estudiantes RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA, C.I.: 09953623618 y

VARGAS AGUIRRE MADELEYNE LISBETH, C.I.: 0951914951, indicando que han

cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

• El trabajo es el resultado de una investigación.

• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación. Dando por concluida esta tutoría de

trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que las estudiantes están

aptos para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

__________________________________


DOCENTE TUTOR DE TESIS

C.I.: 0918015397

V




Licencia gratuita Intransferible y no Exclusiva para el uso no Comercial de la

Obra con fines no Académicos

Nosotras, RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA, C.I.: 09953623618 y VARGAS

AGUIRRE MADELEYNE LISBETH, C.I.: 0951914951, certificamos que los

contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “DISEÑO DE UN

MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.” son de mi absoluta

propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL ART. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*,

autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no

comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de

Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente

_______________________________________________

RODRÍGUEZ MOREIRA DEISY CRISTINA, C.I.: 09953623618

_______________________________________________

VARGAS AGUIRRE MADELEYNE LISBETH, C.I.: 0951914951

* CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial

n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior

y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas,

institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos

de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación,

proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir

relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el

establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines

académicos.

VI

Tabla de contenido

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología ........................................................... II

Certificación del Tutor de Tesis ................................................................................. III

Certificado de Valoración del Trabajo de Titulación .................................................. IV

Licencia gratuita Intransferible y no Exclusiva para el uso no Comercial de la Obra

con fines no Académicos ........................................................................................... V

Tabla de contenido .................................................................................................... VI

Índice de Tablas ...................................................................................................... VIII

Índice de Figuras ....................................................................................................... IX

Índice de Apéndices ................................................................................................... X

Resumen ................................................................................................................... XI

Abstract .................................................................................................................... XII

Introducción ................................................................................................................ 1

1. Marco Teórico ........................................................................................................ 5

1.1. Teorías Generales ........................................................................................... 5

1.1.1. Los procesos. ............................................................................................ 5

1.1.2. Procesos de Producción. ........................................................................... 8

1.1.2.1. Calidad en los Procesos de Producción. ............................................. 9

1.1.2.2. Herramientas y Tecnología en los Procesos de Producción. ............ 10

1.1.2.3. Clima laboral dentro de los Procesos de Producción. ....................... 12

1.1.3. La productividad. ..................................................................................... 13

1.1.4. Mejora de Procesos. ................................................................................ 14

1.1.5. Manual de Procesos. ............................................................................... 15

1.2. Teorías Sustantivas ....................................................................................... 16

1.2.1. Contexto de la Investigación. ................................................................... 16

1.2.1.1. La ingeniería de Procesos. ................................................................ 17

1.2.1.2. El tiempo en los Procesos Productivos. ............................................ 19

1.2.1.3. La producción de Creative Group. ..................................................... 20

1.2.2. Referencias Investigativas. ...................................................................... 23

VII

1.2.3. Normativa Legal. ...................................................................................... 25

1.2.4. Glosario de Términos. ............................................................................. 26

2. Marco Metodológico ............................................................................................. 29

2.1. Enfoque de la Investigación ........................................................................... 29

2.2. Tipo de Investigación ..................................................................................... 29

2.3. Métodos y Técnicas de Investigación ............................................................ 30

2.4. Fuentes de Información ................................................................................. 31

2.5. Unidad de Análisis ......................................................................................... 31

2.6. Matriz de Consistencia ................................................................................... 33

3. Presentación y Análisis de los Resultados ........................................................... 35

3.1. Resultados de las Encuestas ......................................................................... 35

3.2. Resultado de las Entrevistas .......................................................................... 49

3.3. Conclusiones de los Resultados obtenidos.................................................... 55

4. Propuesta ............................................................................................................. 57

4.1. Título de la Propuesta .................................................................................... 57

4.2. Descripción de la Propuesta .......................................................................... 57

4.3. Desarrollo de la Propuesta ............................................................................. 57

Conclusiones .......................................................................................................... 111

Recomendaciones.................................................................................................. 112

Referencias ............................................................................................................ 113

Apéndices .............................................................................................................. 116

VIII

Índice de Tablas

Tabla 1 Productos de la empresa Creative Group con su tiempo establecido ......... 20

Tabla 2 Matriz de consistencia ................................................................................. 33

Tabla 3 Tiempo de servicio en la empresa ............................................................... 35

Tabla 4 Sección del área de producción donde se desempeña ............................... 36

Tabla 5 Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña ............................. 37

Tabla 6 Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar ......... 38

Tabla 7 Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo ................... 39

Tabla 8 Comunicación en el equipo humano ........................................................... 40

Tabla 9 Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de

producción ................................................................................................................ 41

Tabla 10 Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus

productos ................................................................................................................. 44

Tabla 11 Factores para demorar en los tiempos de producción .............................. 45

Tabla 12 Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados 46

Tabla 13 Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la

producción ................................................................................................................ 47

Tabla 14 Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área

de producción ........................................................................................................... 48

IX

Índice de Figuras

Figura 1 El proceso .................................................................................................... 5

Figura 2 El proceso administrativo ............................................................................. 7

Figura 3 La retroalimentación ................................................................................... 14

Figura 4 El rediseño de procesos ............................................................................. 18

Figura 5 Tiempo de servicio en la empresa ............................................................. 35

Figura 6 Sección del área de producción donde se desempeña .............................. 36

Figura 7 Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña ............................ 37

Figura 8 Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar ........ 38

Figura 9 Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo .................. 39

Figura 10 Comunicación en el equipo humano ........................................................ 40

Figura 11 Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de

producción ................................................................................................................ 41

Figura 12 Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus

productos ................................................................................................................. 44

Figura 13 Factores para demorar en los tiempos de producción ............................. 45

Figura 14 Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados 46

Figura 15 Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la

producción ................................................................................................................ 47

Figura 16 Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área

de producción ........................................................................................................... 48

X

Índice de Apéndices

Apéndice A Formato de preguntas para encuesta ................................................. 116

Apéndice B Formato de preguntas para entrevista ................................................ 118

XI

Resumen

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad estudiar los procesos del

departamento de producción de la empresa Creative Group, la cual se encuentra

establecida en la ciudad de Guayaquil y cuenta con más de 10 años en el mercado.

Se dedica a brindar servicios y productos relacionados con la publicidad BTL (below

the line) o debajo de la línea. Las incidencias de los clientes en los reclamos y quejas

sobre la demora de los productos solicitados se convirtieron en temas de atención

para la investigación y problema a resolver. El objetivo del proyecto es analizar las

causas que originan las constantes quejas de los clientes en los tiempos de entrega,

por medio de un estudio descriptivo y exploratorio, además, de la utilización de

técnicas como entrevista y encuesta, se determinaron las causantes de la

problemática, originándose de una operación interna empírica, donde la ausencia de

un manual de procesos no permitía un trabajo eficiente y óptimo para el cliente, por

lo que fue necesario desarrollar un manual de procesos que pueda ser presentado

como una solución inmediata a los inconvenientes suscitados. La intención del

proyecto es brindar una oportunidad de mejora para la empresa Creative Group en

sus procesos de producción, esto puede permitirle alcanzar mayores niveles de

productividad, eficiencia y competitividad a nivel interno y en el mercado.

Palabras claves: Productividad, Manual de procesos, Eficiencia operativa

XII

Abstract

The purpose of this research work is to study the processes of the production

department of the Creative Group company, which is established in the city of

Guayaquil and with more than 10 years in the market. It is dedicated to providing

services and products related to BTL advertising (below the line) or below the line. The

incidents of the clients in the claims and complaints about the delay of the requested

products became subjects of attention for the investigation and problem to solve. The

objective of the project is to analyze the causes that originate the constant complaints

of the clients in the delivery times. Through a descriptive and exploratory study, in

addition, the use of techniques such as interview and survey, the causes of the

problem were determined, originating from an empirical internal operation, where the

absence of a process manual did not allow efficient work and Optimal for the client, so

it was necessary to develop a process manual that can be presented as an immediate

solution to the inconvenience raised. The intention of the project is to provide an

opportunity for improvement for the Creative Group company in its production

processes, this may allow it to reach higher levels of productivity, efficiency and

competitiveness internally and in the market.

Keywords: Productivity, Process manual, Operational efficiency

1

Introducción

En la actualidad los procesos empresariales (comerciales, industriales o

servicios) conllevan sistemas de transformación de recursos como personas,

recursos, materiales incluida la infraestructura con el objetivo de obtener un

resultado final deseado para satisfacer las operaciones de la organización y

presentar al cliente o mercado un artículo o servicio a disposición. Los procesos son

esenciales en la operación cotidiana de las empresas, el correcto desempeño en la

ejecución permiten alcanzar un resultado deseado o mejor a beneficio de la

empresa logrando presentar una buena imagen en el mercado donde se desarrolla.

Esta secuencia de pasos siempre está en constante evolución relacionada a

la optimización debido a que permite alcanzar una eficiencia al desarrollarse de

manera precisa. El proyecto de investigación se centra en las operaciones de

producción Creative Group S.A., la cual es una compañía de publicidad BTL (below

the line) establecida en la ciudad de Guayaquil.

Creative Group S.A., cuenta con más de 10 años en el mercado ecuatoriano

y su ubicación se encuentra en el norte de la ciudad de Guayaquil, dedicada a la

producción, diseño, venta de artículos como lo son los muebles de exhibición

utilizados en la presentación de publicidad o similares actividades para empresas o

personas naturales, los cuales son de alta calidad cumpliendo una estética llamativa

y comunicativa para el mercado. La empresa mantiene un reconocimiento media-

alto sin embargo cuenta con algunos inconvenientes presentados a continuación:

El problema inicia en los clientes que se sienten insatisfechos, lo cual se

demuestra con constantes quejas del cliente externo evidenciadas en el área de

servicio al cliente de la empresa, siendo el motivo principal el incumplimiento del

tiempo de entrega de un producto en específico, demorando entre algunas horas e

2

inclusive días. Entre las posibles causas del problema se especula que el área de

ventas no coordina el tiempo de entrega con el área de producción brindando una

información errónea al cliente. También se deduce que el área de producción no

planifica correctamente sus actividades operacionales lo que ocasiona una demora

en sus procesos, pudiendo ser su origen una operación empírica donde no existe un

manual o guía que permita establecer tiempos de entrada, producción y salida de

los productos de la empresa. La presentación de quejas constantes al mismo

problema ha preocupado a los administradores debido a la posible pérdida de una

valiosa parte de la cartera de clientes, en consecuencia, de no corregir estos

inconvenientes presentados la empresa podría perder el reconocimiento corporativo,

así como la marca de una empresa eficiente y el desplazamiento de gran parte de

sus clientes hacia otros proveedores (competencia) de publicidad para ellos que

finalmente resultaría en perder presencia en el mercado donde se desarrolla.

Habiendo presentado la situación problema de la investigación se tiene una

interrogante que servirá como guía para el desarrollo de la posible solución: ¿Cuál

es la incidencia del sistema de los procesos de producción en la productividad de la

empresa Creative Group?

La justificación de la investigación destaca la importancia de los procesos, ya

que representan los motores de las operaciones de las empresas, por tal motivo se

debe brindar las correcciones necesarias para mejorar y obtener una mejora para

lograr una eficiencia organizacional. El propósito de la investigación es mejorar u

optimizar los procesos de producción, para reducir el tiempo de entrega de los

productos solicitados por los clientes y lograr una mejor percepción de los servicios

que brinda la empresa para enfocarse a mantenerse en el mercado como una

empresa líder en publicidad BTL (below the line) a nivel nacional.

3

De conocer que el área de producción de Creative Group realiza sus

actividades de forma empírica sin un sustento o base que permita el correcto

desarrollo de su trabajo, se pretende la realización de un manual de procesos para

mitigar la problemática existente.

El objeto de estudio presente es el proceso operativo (entrada,

transformación y salida) de productos. Identificando las principales teorías

relacionadas a la producción, tiempo, calidad, entre otras, las cuales ayudarán a

establecer parámetros que permitan el correcto desarrollo de la investigación en la

búsqueda de una propuesta acorde a las necesidades de la empresa.

El campo de investigación se encuentra en el área de producción de la

empresa Creative Group, donde se desarrollará el contexto del presente estudio:

• Unidad de Análisis: producción de artículos y productos de marketing.

• Situación de estudio: procesos y procedimientos que permitan la

disminución de tiempos.

• Enfoque de resultados: implementación de un manual de procesos que

sistematice el proceso productivo.

El objetivo general para esta investigación es:

Analizar la incidencia del sistema de los procesos de producción en la

productividad de la empresa Creative Group.

Además se plantean 4 objetivos específicos:

1. Identificar las bases teóricas que ayudarán a sustentar y fortalecer la

idea de proyecto para la aplicación de una estrategia adecuada.

2. Determinar la metodología que se utilizará en la investigación y

obtener los resultados necesarios para el desarrollo de la propuesta.

4

3. Identificar las causas que originan los atrasos en la entrega de los

productos o servicios que conlleva a las quejas a través del

departamento de ventas.

4. Diseñar un manual de procesos para el área de producción que

permita optimizar los tiempos de entrega a través de una coordinación

eficiente de cada una de las actividades del área.

5

1. Marco Teórico

1.1. Teorías Generales

1.1.1. Los procesos.

Proceso es toda secuencia de pasos, repetitiva o no, de actividades que son

ejecutivas para un objetivo en específico y de los cuales consta de 3 partes:

entrada, proceso y salida.

Figura 1 El proceso

Nota: tomado de Sánchez (2016).

La entrada es todo recurso: humano, monetario, técnico, estructural, entre

otros destinados a trabajar en conjunto y aplicar sus cualidades en la obtención de

una meta u objetivo final.

El desarrollo es la parte más importante del proceso, debido a que es donde

se realiza o ejecuta las actividades destinadas a obtener el resultado final.

La salida es el producto obtenido del desarrollo de los recursos presentado

como un bien tangible (producto) o intangible (servicio) y que se destina a la

satisfacción de una persona o mercado.

Según las normas ISO 9001 (2018), todo proceso debe ser normalizado por

la empresa y entidades internacionales de regulación para tener un mismo

6

lineamiento que proceda con ética, justicia y eficiencia. Además deben incluir los

siguientes elementos:

• Finalidad: toda actividad debe tener un propósito claro y conocido

desde la ejecución del primer paso hasta el último.

• Especificaciones del cliente: las entradas del proceso deben ser

elementos que cumplan o vayan a cumplir con los requerimientos del

cliente de manera precisa.

• Entradas: es la información y elementos necesarios y definidos por el

cliente para que la empresa pueda utilizarlos a conveniencia para

lograr el resultado final esperado.

• Salidas: son productos, información, recursos o servicios resultantes

de la transformación de los elementos de entrada que son destinados

al cliente externo o interno para satisfacer sus necesidades.

• Recursos: los medios indispensables por los que se va a desarrollar el

proceso, pueden ser tangibles o intangibles.

• Propietarios: son los responsables de realizar el proceso y debe

controlar cada una de las fases intervinientes en el desarrollo del

mismo.

• Indicadores: son sistemas medibles que muestran el funcionamiento

del proceso y conlleva a mejorarlo, detenerlo o acelerarlo, según sea

necesario.

• Clientes: son los receptores de la salida del proceso a quien se destina

el resultado final para satisfacción de los mismos.

7

Dentro de las organizaciones la generalización del proceso se encuentra en

el denominado “proceso administrativo”, el cual dirige las actividades cotidianas y

organizacionales que permiten el cumplimiento de los objetivos en conjunto.

Figura 2 El proceso administrativo

Nota: tomado de Castro (2016)

Castro (2016), indica que el proceso administrativo ejecuta el desarrollo de

toda la organización, las cuales tienen su origen en la satisfacción de las

necesidades del mercado y sus clientes:

• La etapa de dirección ejecuta las decisiones tomadas por los

administradores en la búsqueda de satisfacer las necesidades

existentes de la mano con la misión empresarial.

8

• La etapa de planeación es el diseño de la idea y ejecución de las

actividades que intervendrán en el proceso para el cual se debe tener

el resultado final.

• La definición de los recursos y elementos, es la organización y

coordinación de la entrada para obtener la salida requerida.

• Dentro de la operación tenemos la producción que es la etapa de

actividad donde se realizan los parámetros establecidos en la

planeación y la etapa de comercialización donde se disponen las

salidas obtenidas.

• La satisfacción obtenida se mide en términos de eficiencia percibida

por el cliente o mercado y se refleja en las utilidades monetarias que

ha logrado alcanzar la organización.

1.1.2. Procesos de Producción.

Para Gamarra (2017) en un artículo denominado “Procesos de producción”,

indica que es un conjunto de acciones destinadas a la transformación de elementos

de entrada en elementos de salida, donde intervienen actividades de control y

gestión, la información y la tecnología que en conjunto con el recurso humano y

monetario permiten la obtención de objetivos y la satisfacción de la demanda.

En pocas palabras, representa un sistema de acción relacionadas entre sí

con un objetivo en específico para lo cual utilizará las entradas para transformarlas

en salidas requeridas por la organización o demanda, (Gamarra, 2017).

Existen cuatro tipos de proceso de producción diferentes. Son los siguientes:

• Producción bajo pedido: cuando se desarrolla un solo producto y cada

proceso conlleva a un producto diferente. Pueden ser realizados como

manufactura o con la intervención de equipos y maquinarias.

9

• Producción por lotes: es la realización de una cantidad específica de

productos idénticos y se utilizan patrones o plantillas que ayudan a

agilitar el proceso, se utiliza las maquinarias y equipo con la

intervención humana.

• Producción en masa: cuando se realiza cientos de productos idénticos

por lo general es una línea de fabricación de artículos o montaje de

partes individuales y generalmente esta actividad se encuentra

automatizada en su totalidad.

• Producción continua: permite la realización de miles de productos

idénticos donde la línea de producción se mantiene en funcionamiento

las 24 horas y solo es interrumpido en caso de emergencia.

1.1.2.1. Calidad en los Procesos de Producción.

Según la Cámara de Comercio (2016) descrito en el manual de las Buenas

prácticas empresariales, al asegurar la calidad de los procesos productivos de una

organización es un requerimiento esencial en la formación de empresas y

actividades industriales. Estos lineamientos son obligatorios y normalizados según

las normativas internacionales de las ISO, que garantiza la satisfacción de los

procesos internos hasta llegar al cliente final, además, de asegurar una

productividad efectiva, rentabilidad y competitividad óptima para una organización.

Por ese motivo la gestión de calidad de una empresa se considera una

práctica estratégica que puede impulsar el mejoramiento de las funciones. La

calidad debe seguir un proceso estructurado, sistemático para una correcta

implementación y desarrollo:

• Evaluar las condiciones que necesitan ser normalizadas y controladas

en la calidad de los procesos productivos.

10

• Planificar los lineamientos y parámetros que van a indicar los pasos a

seguir para el control de la calidad de los procesos productivos.

• Implementar un sistema virtual y físico de los lineamientos para medir

y controlar la calidad de los procesos productivos.

• Seguimiento de las actividades que intervienen en la medición y

control de la calidad de los procesos productivos.

• Evaluación y retroalimentación de las actividades que intervienen en la

medición y control de la calidad de los procesos productivos.

A través de un diseño de sistema de calidad que permita medir, registrar y

evaluar las actividades y funciones del proceso productivo, las empresas pueden

obtener una información relevante para determinar acciones a seguir y tomar

decisiones importantes para sus operaciones, así por ejemplo se puede tener

diferentes documentos con los cuales medir la calidad de los procesos:

• Manual de gestión de los procesos y procedimientos

• Instrucciones de trabajo diarias, semanales o por orden específica

• Planes de control en la calidad de las operaciones

• Registros y documentación útil para las operaciones

1.1.2.2. Herramientas y Tecnología en los Procesos de Producción.

Según Fernández (2018), las empresas se enfrentas a desafíos y obstáculos

para cada año seguir creciendo y continuar en la vanguardia del mercado,

compitiendo y buscando las vías para superarse. La adaptación a la tecnología es

uno de los retos que normalmente las empresas no esperan, hoy en día, es

necesario mantener operaciones laborales basadas o apoyadas en tecnología,

herramientas, maquinarias y demás insumos que permitan un eficiente y productivo

desempeño de sus actividades.

11

Las inversiones de mayor frecuencia en las compañías para adaptase a los

cambios del entorno y la globalización son:

• Adquisición de maquinarias mecanizadas y automatizadas

• Adquisición de software y programas autónomos

• Adquisición de herramientas de última generación y alta calidad

• Adquisición de herramientas de control y seguridad

• Adquisición de herramientas y plataformas de comunicación

Para Fernández (2018), la aplicación de diferentes actividades combinada

con una coordinación interna eficiente y la tecnología y herramientas de producción

como aliadas en el desarrollo de las organizaciones, tiene como resultado lo

siguiente:

• Trazabilidad en productos: lo que corresponde a seguir la producción

de un elemento a lo largo de la cadena de suministro, desde su inicio

hasta su final; de lo cual va a permitir medir la calidad y evitar errores

en la producción.

• Producción inteligente: lo que corresponde a una producción continua

y automática, sin necesidad de intervención humana puede producir

grandes cantidades en poco tiempo y con la utilización mínima de

recursos.

• Inventarios bajo control: lo que corresponde a que se puede medir los

tiempos y cantidades que las maquinarias y operadores pueden

producir según lo requerido en las necesidades de la empresa y el

mercado.

12

1.1.2.3. Clima laboral dentro de los Procesos de Producción.

Según Cristancho (2015), las empresas hoy en día tienen el problema de

mejorar el clima laboral de sus actividades, debido a que creen que la inversión

sería innecesaria y no se verían resultados inmediatos. Este error trae como

consecuencia un caos laboral que para la empresa se reflejaría en su competitividad

y rentabilidad.

Se conoce que el talento humano es el recurso más valioso de las

compañías, sin ellas no se podrían desarrollar; el potencial máximo de un

colaborador puede brindar resultados favorables a la compañía, que es clave para el

crecimiento y posicionamiento de la misma.

El clima laboral cumple con las siguientes características:

• Participación de todos los colaboradores

• Comunicación constante y fluida

• Respeto e integración de cada individuo

• Competencia sana y equitativa

Para convertir el clima laboral en el motor que impulse a incrementar la

productividad y eficiencia de las organizaciones se debe:

• Mantener un orden y control basado en valores

• Apoyar las ideas de los colaboradores

• Incentivar al logro y al desempeño

• Recompensar las acciones benéficas

• Motivar el trabajo en equipo

• Crear colaboradores de liderazgo

13

1.1.3. La productividad.

Según Camargo (2015), se considera a nivel global como una directriz que

mide directamente la satisfacción de las organizaciones al alcanzar el cumplimiento

de: los objetivos, la eficiencia, la eficacia y la mejora continua exitosa. En la

administración, los términos de productividad asertiva perfecciona la coordinación

de recursos y metas que la organización desea alcanzar. Camargo (2015), indicó

que se debe evitar la confusión entre intensidad laboral con productividad, mientras

más inteligente sea un trabajo será más productivo.

Para Carro & González (2017), la productividad conduce a la competitividad,

debido a que las empresas realizan sus procesos con precisión y dedicación a

incrementar la rentabilidad y captar mayor número de mercado para mejorar su

posición y obtener una mayor ventaja competitiva.

Según Máxima (2017), la productividad tiene relación con la utilización óptima

de recursos para obtener los resultados esperados por la organización, además, de

incluir la calidad al mejorar constantemente la reducción de costes e incrementar la

rentabilidad, para ello se hace énfasis en las siguientes variables como puntos para

obtener la productividad que las empresas necesitan:

• Calidad del producto

• Incorporación de nuevas tecnologías

• Comunicación interactiva conjunta

• Clima laboral adecuado

• Ambiente laboral adecuado

• Incentivos y motivación

14

1.1.4. Mejora de Procesos.

Según Montoyo & Marco (2015), una de las bases de las actividades

organizacionales es la mejora de procesos que permite cumplir los principios de

eficiencia y calidad en las normativas nacionales e internacionales con el objetivo de

obtener mejores resultados.

La necesidad de una mejora en los procesos de las empresas surge por

medio de la experiencia y la historia, donde casos reales de compañías que han

quebrado por no realizar mejoras en sus actividades han quedado registradas como

ejemplos a lo largo de los años.

Indican Montoyo & Marco (2015), que las acciones más frecuentes al

momento de equivocarse dentro de un proceso operativo son:

• El desorden del sitio de trabajo y los colaboradores

• La falta de coordinación de las actividades

• La falta de control de calidad en el proceso

• La falta de seguridad industrial y operacional

• Equipos en mal estado y sin mantenimiento

Harrington (2015), por su parte, menciona que las operaciones deben

acarrear un cambio parcial o total de ser requerido, sin perder el objetivo principal

que conlleva a la realización de las actividades.

Figura 3 La retroalimentación

Nota: tomado de Harrington (2015)

15

El Feedback o retroalimentación es una actividad importante que se deben

utilizar en las organizaciones para corregir sus falencias. Esta acción debe ser

realizada con altas medidas de control para no volver a cometer los mismos errores

en el proceso. El feedback permite:

• Evaluar el desempeño de los procesos y determinar si se cumple o no

con el plan de acción.

• Medir la satisfacción de los clientes a través de la obtención de los

bienes o servicios adquiridos.

• Emitir las actividades a mejorar a los distintos departamentos o áreas

intervinientes en el proceso.

Figuerola (2016) indica que es una estrategia efectiva cuando la empresa

tiene la obligación de destacar entre la competencia porque permite generar el

cumplimiento de los objetivos y para ello debe necesariamente recurrir a la

retroalimentación de los procesos.

1.1.5. Manual de Procesos.

Según Gómez (2017), el manual de procesos es un elemento del sistema de

control interno de las empresas, donde se detalla la información ordenada,

sistemática e integral de las actividades e instrucciones a realizar en las

operaciones de un área o departamento en específico.

Un manual permite a las empresas estandarizar la información a todos los

integrantes de la misma, aclarando y capacitando al personal que interviene en el

desarrollo de la actividad y a su vez permite mejorar, cambiar o mantener el

contenido descrito en el documento.

16

Esto permite disminuir las fallas en lo mayor posible y efectuar un alto índice

de desempeño al conocer las actividades, sus implicaciones, y finalidad (Gómez,

2017). Se mencionan algunas ventajas de contar con un manual de procesos:

• Vincula los procesos legales y administrativos de la empresa.

• Unifica los criterios de acción de actividades dentro de los parámetros

de trabajo.

• Estandariza las acciones a desarrollar en el trabajo.

• Permite un desarrollo eficiente de los procedimientos.

• La información es directa, socializada, actualizada y autorizada.

• Delimita las funciones, responsabilidades y obligaciones del personal

• Son guías a las consultas existentes en el ámbito de trabajo.

• Permite la mejora continua de las actividades.

• Establece normas de control y doctrina.

• Facilita la toma de decisiones.

• Despeja dudas y errores existentes en el área de trabajo.

• Permite el adiestramiento y agilidad en la capacitación de futuro

personal ingresante.

• Establece claros parámetros para evitar procesos repetitivos.

1.2. Teorías Sustantivas

1.2.1. Contexto de la Investigación.

El presente estudio se desarrolla en base a los procesos. Se debe conocer la

importante tarea que cumple el tiempo en la producción de una empresa, debido a

que se busca la mejora y disminución de aplazamiento de los procesos productivos

de Creative Group.

17

1.2.1.1. La ingeniería de Procesos.

Según Ricardo, Medina, & Puentes (2017) indican que la planificación

conlleva al éxito, por lo que se debe tener una precuela de lo que se desea realizar,

los recursos intervinientes y demás elementos que involucren el desarrollo

operativo. El objetivo principal de la ingeniería de procesos es que la empresa

pueda desarrollar sus procesos con un alto índice de eficiencia y obteniendo el

máximo resultado.

Es indispensable establecer parámetros específicos para coordinar y ejecutar

una mejora de procesos o reingeniería de actividades destinadas a la búsqueda de

la eficiencia para Creative Group.

Para la Universidad Internacional de Valencia (2018), el correcto

funcionamiento del sistema de producción de una organización es necesario para el

cumplimiento de los objetivos. La ingeniería de procesos conlleva el uso de recursos

y técnicas de producción que se realizan por medio de un diseño previo para poder

ejecutarlo con normalidad y sin ningún error.

Creative Group tiene procesos como toda empresa de producción, en su

caso productos destinados a servir de apoyo a la publicidad de sus clientes, como

los muebles, surtidores o mostradores en general. Se conoce que sus clientes han

mostrado inconformidad en los productos recibidos específicamente por el tiempo

de entrega, donde la empresa pacta un día y hora específica para que llegue al

cliente pero esta acción sucede con horas e inclusive días de retraso.

Según Chuquino (2018), el rediseño de procesos es necesario para

retroalimentar el contexto correcto de operación de las organizaciones y además

permite la corrección inmediata de factores ajenos a la excelencia y eficiencia.

18

Figura 4 El rediseño de procesos

Nota: tomado de Chuquino (2018)

Para la empresa Creative Group el rediseño de sus procesos productivos

debe permitirle alcanzar el tiempo óptimo de producción para reducir tiempos

destinados a minimizar el impacto de retrasos e inconformidad de los clientes.

El rediseño de procesos intervinientes en este proyecto está basado en la

mejora de las actividades productivas de la empresa, eliminando el trabajo empírico

de sus operaciones e implementando un trabajo basado en guías y procedimientos

que le permitan mitigar los inconvenientes presentados relacionados con el tiempo

de aplazamiento en la entrega del producto terminado.

Para ello se debe indagar y corregir los procesos anteriores a la etapa final

de producción, es decir, desde que la materia prima llega al área productiva,

pasando por su transformación y finalmente el artículo final destinado a la venta o

consumo del cliente de Creative Group.

19

1.2.1.2. El tiempo en los Procesos Productivos.

Según Chase, Jacobs, & Aquilano (2016), en su libro “Administración de

operaciones: Producción y cadena de suministros”, indican que el tiempo de

producción es la unidad de proceso necesaria para limitar una o varias actividades y

consta de un inicio y final, existen 4 tipos:

• Tiempo de espera: se destina a establecer el tiempo que una actividad

está en detención previa a iniciar su proceso.

• Tiempo de preparación: se destina a establecer parámetros para

determinar la cantidad de recursos y materiales para la ejecución de

las actividades del proceso.

• Tiempo de operación: se destina al consumo de todas las actividades

intervinientes en la realización de la producción.

• Tiempo de transferencia: cuando se termina una etapa se destina el

tiempo para transportar una actividad a otro tipo de operación si se

necesitara.

Según la Universidad Politécnica de Madrid (2018), la medida de una

actividad o de un proceso puede realizarse a través de la evaluación y seguimiento

del costo o del tiempo. La precisión del inicio y el fin de una tarea o actividad es

importante para establecer un cálculo inicial y posterior a ello realizar mejorar y

mitigar errores a beneficio de la eficiencia.

Para Nieto (2017) un proceso debe ser analizado para dar lugar al rediseño y

optimización del mismo, para mejorar la calidad, la eficiencia, reducir costes y

tiempos de plazos de producción. Existen diferentes técnicas que indican la

medición de los tiempos empleados y registros con el menor rango de error entre los

20

tiempos de trabajo efectuados, debido a que científicamente el tiempo es una

medida desconocida que puede variar desde la perspectiva del usuario.

El conocimiento más exacto del tiempo operativo en un proceso de

producción puede ayudar a determinar los errores y falencias en la ejecución del

trabajo para lo cual es necesario estudiar y analizar cada etapa del proceso

productivo de Creative Group para determinar las actividades que consumen mayor

tiempo de aplazamiento y mitigar su retraso para obtener el producto final con

anterioridad y lograr la satisfacción del cliente.

1.2.1.3. La producción de Creative Group.

La empresa eje de ésta investigación, realiza procesos productivos de

artículos de publicidad para lo cual sus colaboradores lo realizan con el

conocimiento de su experiencia. Aunque el trabajo tiene una calidad muy buena, no

cumple con el tiempo establecido por lo que se necesita someter a sus procesos a

una reestructuración de trabajo para mitigar el problema encontrado.

Se muestra a continuación una tabla de los productos que produce la

empresa y son destinados al cliente final.

Tabla 1 Productos de la empresa Creative Group con su tiempo establecido

Productos de la empresa Creative Group con su tiempo establecido

Tiempo del producción Elementos

10 días Islas

3 días Stand

8 días Exhibidores

8 días Arete de percha

5 días Canastillas y Rompetrafico

21

5 días Rumas

7 días Cabeceras de góndolas

7 días Muebles de cosméticos

2 días Branding e interiores

2 días Branding cabeceras

2 días Branding exhibidores

8 días Letras iluminadas y acrílicas

8 días Letreros con iluminación

8 días Lineales de percha

Nota: Datos proporcionados por la empresa Creative Group, departamento de producción, año 2019.

La empresa tiene un tiempo establecido que en repetidas ocasiones suele no

cumplirse o atrasarse, por tal motivo se debe realizar un estudio en concreto a las

actividades de operación con su tiempo real de ejecución para realizar la corrección

más efectiva a esta situación.

El proceso de producción en el área de operaciones, de estos muebles para

la publicidad de personas y empresas es la siguiente:

• Ingreso: la materia prima ingresa al departamento donde queda en

espera hasta que se autorice el proceso de producción y sean

seleccionados los materiales para el producto determinado a fabricar.

• Carpintería: el producto con componentes total o parcial de madera

ingresan al área de carpintería donde los operarios ejecutarán los

procesos relacionados a este segmento.

22

• Metal mecánico: el producto con componentes total o parcial de metal

ingresan al área de metal mecánico donde los operarios ejecutarán los

procesos relacionados a este segmento.

• Pintura y Laqueo: pasado los procesos de carpintería y metal

mecánico, se debe pasar el artículo al área de pintura y laque donde

los operarios ejecutarán los procesos relacionados a este segmento.

• Electricidad: de ser requeridos productos con especificaciones

eléctricas se deberán instalar componentes adecuados para dotar de

energía al mueble solicitado.

• Acrílico: el producto cuyos componentes no son de madera o metal

deberá ser constituido por material acrílico, o de ser el caso que el

metal y la madera debe llevar una parte de acrílico, debe ser llevado a

los operarios ejecutarán los procesos relacionados a este segmento.

• Montaje: en la mayoría de ocasiones el producto solicitado por el

cliente es un grupo de partes que debe ser montada y armada. De ser

el caso se debe ensamblar en un área determinada para evitar

obstaculizar los demás procesos.

• Arte Final: de ser requerido por el cliente se personaliza el acabado

con el que contará el mueble publicitario, si no es solicitado la empresa

brindará un acabado estándar para la entrega final.

• Bodega: los productos terminados deben almacenarse en el área de

bodega para que sean empaquetados de forma segura y

posteriormente sean entregados al cliente.

23

• Rotulación 3D: es un adicional que se lleva a cabo en algunos

productos que ofrece la empresa, se aplican a artículos de madera,

metal o acrílico.

• Salida: el producto final sale de bodega bien empaquetada y con las

etiquetas de uso, manipulación y datos del producto como información

para el mensajero y cliente.

Al desarrollar diferentes productos con diferentes especificaciones, los

operarios no se guían con un manual, sino que toman en práctica la experiencia de

trabajo y el día a día en el área de producción.

1.2.2. Referencias Investigativas.

En este segmento de la investigación se exponen estudios anteriores

realizado por autores que han presentado temas de similar índole, hallándose el

problema en la ejecución de tiempo en los procesos y el desarrollo de la reingeniería

y manuales de procesos como medios para mitigar la problemática.

Según Zambrano (2015) en su investigación titulada “Diseño de un Manual

de Procedimientos para el Departamento de Operaciones y Logística en la

Compañía CIRCOLO S.A.”, hace referencia de la necesidad que había tenido la

empresa en la formación e implementación de un manual de procesos para el área

operativa y de logística, debido a los reportes de pérdidas de productos por defectos

en su acabado, esto ocasionaba que los clientes no obtengan sus productos a

tiempo y por ende existían quejas e inconformidades por parte de ellos. Mediante la

implementación de un manual de procedimiento de operación y logística para evitar

daños a los productos finales se logró minimizar el impacto de inconformidad por los

clientes y elevar la presencia corporativa.

24

En la investigación realizada por González (2016) titulada: “Propuesta para el

mejoramiento de los procesos productivos de la empresa SERVIOPTICA LTDA”,

indica que los procesos son acciones que deben ser reguladas y controladas de

principio a fin, para ello deben combinar diferentes recursos como materiales,

humanos, monetarios e inclusive la infraestructura. A través de la aplicación de

actividades descrita de manera específica con las instrucciones adecuadas y un

diagrama de flujo acorde a cada una de las tareas intervinientes, se establecieron

claros parámetros y funciones de los operarios junto a las actividades a

desempeñar, evitando atascos, confusiones y limitando el tiempo de demora en un

80% a beneficio de las operaciones. Todo esto se estructuró en un manual de

procesos que reflejó el cumplimiento de los objetivos organizacionales desde el área

productiva de la empresa.

Para Cardona (2017) en su tema de investigación: “Mejoramiento del tiempo

de operación en procesos de ensamble bimanual basado en técnicas de

optimización computacional”, indica que el ensamblaje de las empresas en

Colombia no cuentan con una automatización total, por lo que es necesario instruir a

la parte operativa (empleados) para que desempeñen un trabajo con el mínimo de

errores. Aunque el tiempo no fue el factor problema en la investigación, si lo fue el

trabajo empírico que usualmente se desarrolla en la producción industrial que

frecuentemente terminan en incidentes que disminuyen la eficiencia laboral. Fue

necesario el desarrollo de una guía que describía el proceso de actividades de los

operarios y la forma correcta de utilizar el equipo o maquinaria para desarrollar un

trabajo sin complicaciones, además se tiene como prioridad la actualización y

renovación del manual de procesos para incluir procesos nuevos o excluir procesos

que puedan provocar la demora o paralización de las actividades. Son los manuales

25

fieles bases de conocimiento para nuevas generaciones como afirma la autora de la

investigación, por eso fue necesario una investigación bibliográfica previa a la

ejecución de la solución del problema.

La revisión bibliográfica de anteriores investigaciones determinó que en

esencia, la empresa Creative Group necesita implementar una mejora de sus

procesos y diseñar un manual de procesos que le ayude a disminuir el tiempo de

demora en la producción de sus productos. Para ello se debe investigar el área de

producción y verificar la información encontrada con los encargados para llegar a un

veredicto y establecer una propuesta acorde a las necesidades de la empresa.

1.2.3. Normativa Legal.

Según la Constitución del Ecuador (2008):

Artículo 66, Numeral 15: los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de

desarrollar actividades económicas, de manera individual o colectiva, bajo

responsabilidad y cumplimiento de las normativas del Estado.

Artículo 278, numeral 2: el Estado reconoce a los ciudadanos y ciudadanas el

derecho de producción, intercambio y consumo de bienes o servicios con

responsabilidad social y ambiental.

Los artículos mencionados indican el apoyo de Gobierno hacia la producción

y las empresas por lo que Creative Group trabaja bajo el amparo de la ley y sus

lineamientos para desarrollar un trabajo justo y legal.

Según la Ley de Compañías (2013):

Artículo 2: La superintendencia de compañías, es la entidad reguladora de las

empresas en general y deben seguir los lineamientos y normas acorde a las leyes

nacionales del Estado ecuatoriano.

26

Según el Código de comercio (2012):

Artículo 1: están sujetas a reglamentos del código de comercio ecuatoriano

las empresas establecidas en territorio nacional, por lo tanto, cualquier actividad

comercial, industrial o de servicios se manejará dentro de los parámetros

constitucionales y las normativas adyacentes.

Los artículos de la superintendencia de compañías y el código del comercio

indican que Creative Group está sujeta a cumplir las leyes que regulan las

actividades de las empresas en el Ecuador.

Según las normas ISO 9001 (2013):

La norma ISO 9001: las normas internacionales para la gestión de calidad

9001 proporcionan los lineamientos para un sistema de control importante para las

organizaciones. Permiten la calidad y la garantía de optimización de los procesos y

actividades que desarrollan las empresas, además de unificar los diferentes

organismos de una compañía y hacerlos trabajar entre sí, para beneficio colectivo,

permite la planificación de actividades con alto grado de calidad.

Para las normas ISO 9001 el resultado de un proceso debe ser aplicable a la

eficiencia certificable y ejecutable, la empresa Creative Group debe regirse al

cumplimiento de las normas ISO intervinientes en el desarrollo de esta

investigación, logrando que se optimice y realice un adecuado proceso productivo

dentro de las instalaciones, en conjunto con los departamentos de la organización.

1.2.4. Glosario de Términos.

Proceso

Se conceptualiza al proceso como una secuencia ordenada y lógica de pasos

a seguir para lograr un objetivo o alcanzar una meta. También son mecanismos

27

diseñados para producir a partir de actividades establecidas para obtener un

resultado previamente establecido.

Reingeniería

Es la modificación o adaptación de una planificación de operaciones,

recursos y elementos necesarios para el desarrollo colectivo de los procesos cuyo

objetivo es elevar los índices de eficiencia y calidad.

Diagrama de flujo

Es la representación gráfica de una secuencia de pasos o actividades, donde

se adjuntas unidades de operación, responsables, tiempos, documentos en forma

de símbolos o pictogramas para un rápido reconocimiento y ejecución.

Tiempo de producción

Es un término de la administración de operaciones, donde se mide de inicio a

fin las actividades parciales y totales de un proceso de producción para establecer

tiempos estándares de trabajo.

Muebles publicitarios

Aquellos muebles destinados exclusivamente para el uso publicitario que

incluye la comunicación y mensaje hacia el mercado que desea llegar.

Islas

Es un espacio publicitario establecido en un sitio específico que está

compuesto por diferentes piezas y ensamblado en una forma determinada, sirve de

punto de información o comercialización entre el proveedor y el cliente.

Stand

Es un espacio publicitario portable que se encuentra en su mayoría en

eventos o ferias, donde se visualiza el nombre, producto o marca de la empresa. Se

utilizan como puntos de apoyo para atraer y fidelizar a los potenciales clientes.

28

Exhibidores

Son muebles publicitarios que se utilizan para dar a conocer productos que

se desean sacar al comercio o para brindar material informativo o promocional.

Góndola

Es un mueble publicitario alargado que sirve de soporte para presentación de

artículos o productos destinados al comercio en los puntos de ventas.

Letrero de iluminación

Es un producto publicitario de enorme magnitud de atracción para el cliente,

captando el campo de visión del individuo con un mensaje de necesidad por el

producto o empresa. Generalmente funcionan en la noche donde su luz expone el

mensaje comercial y publicitario.

29

2. Marco Metodológico

2.1. Enfoque de la Investigación

Según los autores Cortés & Iglesias (2014) en su libro “Generalidades sobre

la metodología de la investigación” refieren el enfoque metodológico según la

perspectiva del investigador los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos.

La presente investigación mantiene un enfoque cualitativo debido a que es un

estudio de casos, donde el investigador accederá a la información por medio de

datos como entrevistas para conocer respecto a las circunstancias en torno al

fenómeno de estudio dentro del área de producción de la empresa Creative Group.

El enfoque cualitativo está basado en la deducción y narrativa siempre

argumentada por información previa establecida, con razonamiento lógico y

filosófico en búsqueda de la verdad, sin la intervención de factores estadísticos ni

hipotéticos, (Malhotra, 2017).

2.2. Tipo de Investigación

Según Castillero (2017), toda investigación de carácter cualitativo se debe

complementar con un estudio de tipo descriptivo-narrativo, además de establecer si

será de campo o se realizará a través del estudio bibliográfico, para lo cual no

requiere ser un estudio experimental.

• Descriptivo-narrativo: se orienta a describir o interpretar los

acontecimientos de un fenómeno ocurrido dentro del campo de

estudio, donde se acopla la información más relevante a utilizar en la

investigación en curso.

30

• De campo: es la indagación del fenómeno de estudio ocurrido dentro

del espacio establecido o delimitado donde el investigador observa y

explora a detalle los acontecimientos ocurridos.

2.3. Métodos y Técnicas de Investigación

Según Brito (2016, pág. 50) indicó que la recolección de información de una

investigación se realiza por medio de técnicas. A continuación se exponen los

métodos y técnicas que abordan el presente tema de estudio:

• Método: teoría fundamentada, es decir el fenómeno de estudio, su

comprensión, historia y desenlace está recopilada en una narrativa y

bibliografía específica para un mejor entendimiento.

Del método se deriva la técnica que se explica a continuación según la

necesidad de la investigación se tomará la más adecuada para la búsqueda de la

información en el fenómeno de estudio:

• Técnica: entrevista, observación, foros, discusión de grupo, entre

otras. Es decir que la investigación puede acceder a una o varias

técnicas presentadas, aunque la más relevante a utilizar es la

entrevista al personal operativo o encargados en el área de estudio.

La entrevista es el diálogo entre 2 o más personas con la intención de

encontrar la información pertinente a un tema en específico, realizada por medio de

un cuestionario de preguntas sean estas cerradas o abiertas de tipo cualitativa,

(Brito, 2016). Se pretende realizar un cuestionario de preguntas para entrevistar al

personal competente del área de producción y conocer los procesos actuales que

deben ser descritos, planeados y mejorados como propósito de la investigación.

31

Además para la captación más precisa de la información para entender el

desarrollo de la investigación en torno al fenómeno de estudio, se realizará la

técnica de la encuesta al personal operativo de Creative Group.

Según Brito (2016), es la recopilación de información mediante un

cuestionario de preguntas por lo general cerradas, donde se establecen los

parámetros para conocer los acontecimientos del objeto y campo de estudio de una

manera precisa.

2.4. Fuentes de Información

Como indica la Universidad Metropolitana de Monterrey (2018), las fuentes de

información no son más que pilares de obtención de datos y conocimientos

utilizados en el desarrollo de las investigaciones y pueden ser de fuentes primarias

(si la información proviene del origen) y secundarias (si la información proviene de

un resumen o análisis del origen).

Para la presente investigación la fuente de información que se utilizará será

la primaria debido a que se obtendrán datos directos de donde ocurre el fenómeno

de estudio que es la empresa Creative Group.

2.5. Unidad de Análisis

Para el desarrollo de la investigación y la aplicación del cuestionario de

preguntas para entrevista como instrumento de medición de información, se debe

establecer la unidad de análisis. Se considera que los elementos involucrados en la

investigación sean:

• El personal operativo del área de producción que son 30 empleados,

los cuales desarrollan las actividades pertinentes a la producción de

los muebles y artículos destinados a la publicidad.

32

• El jefe del área de producción que está a cargo de las directrices y

control del desempeño productivo de sus empleados, así como la

verificación de la calidad del producto terminado. Y del jefe de ventas

para conocer los problemas acontecidos con los clientes en la

búsqueda de solución del fenómeno de estudio

En esta investigación, por la accesibilidad de la unidad de análisis y la

cantidad de elementos se realizará un muestreo no probabilístico por conveniencia,

lo que permitirá recopilar la información necesaria para comprender, analizar y

desarrollar estrategias adecuadas para corregir los problemas encontrados.

33

2.6. Matriz de Consistencia

Se presenta una matriz de consistencia para indicar los parámetros de la investigación

Tabla 2 Matriz de consistencia

Matriz de consistencia

Problema Objetivos Variables Dimensiones Indicadores

Problema central

¿Cuál es la incidencia del

sistema de los procesos

de producción en la

productividad de la


Objetivo general

Analizar la incidencia del

sistema de procesos de

producción en la productividad

de la empresa Creative Group

Independiente

El sistema de

procesos eficientes

1. Estructura de las

diferentes áreas que

comprenden el proceso

de producción

2. Gestión de las

actividades en el área

del proceso de

producción

3. Comunicación entre

las áreas de producción

4. Infraestructura física

1.1. Establecimiento de las funciones de cada

área

1.2. Establecimiento de las actividades de cada

área

2.1. Existe un jefe que lleva a cabo las funciones

de liderar y supervisar cada una de las

actividades en el área del proceso de producción

2.2. Disponibilidad en cantidad de herramientas,

uso de maquinaria, insumos, materiales de

fabricación en cada una de las áreas del proceso

de producción

3.1. Canales y medios de comunicación

3.2. Existe una retroalimentación entre jefes y el

persona de cada áreas

4.1. Delimitación del espacio para cada una de

las áreas del proceso de producción

4.2. Cada área cuenta con las respectivas

maquinarias y herramientas que aportan en el

procesos de producción

34

Problemas específicos

1. ¿Cuáles son las

actividades y los

procedimientos que

siguen en el área de

producción?

2.- ¿Cuáles son los

principales factores

críticos que se han

presentado en el área de

producción?

3.- ¿Cuáles son las

causas que inciden en los

atrasos de producción y

en la entrega de los

productos finales a los

clientes?

4.- ¿Qué tipo de

inconvenientes presentan

los clientes al momento

de reportar una queja a la


Objetivos específicos

1. Identificar las actividades y

procedimientos que se

desarrollan en el área de

producción de la empresa.

2. Determinar la metodología

que se utilizará en la

investigación y obtener los

resultados necesarios para el

desarrollo de la propuesta.

3. Identificar las causas que

originan los atrasos en la

entrega de los productos o

servicios que conlleva a las

quejas a través del

departamento de ventas.

4. Diseñar un manual de

procesos para el área de

producción que permita

optimizar los tiempos de

entrega a través de una

coordinación eficiente de cada

una de las actividades del

área.

Dependiente:

La productividad de

la empresa

1. Tiempo de entrega

2. Calidad del producto

3. Clima laboral

4. Motivación de los

empleados

1.1. Existe un flujo de producción que comprende

cada una de las ordenes de producción

2.1. Existe una revisión de control de calidad en

cada una de las áreas del proceso de producción

3.1. Liderazgo

3.2. Trabajo en equipo

3.3. Compañerismo

4.1. Incentivos laborales

4.2. Reconocimientos y logros

Fuente: Baptista, Hernández & Fernández (2017), Metodología de la Investigación.

35

3. Presentación y Análisis de los Resultados

3.1. Resultados de las Encuestas

Se presentan los resultados obtenidos de las preguntas de encuestas:

Tabla 3 Tiempo de servicio en la empresa

Tiempo de servicio en la empresa

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Menor a 6 meses 2 10%

De 6 a 12 meses 4 20%

De 1 a 3 años 5 25%

Mayor a 3 años 9 45%

Total 20 100%

Figura 5 Tiempo de servicio en la empresa

Análisis: Se evidencia que un 45% de los encuestados tienen un tiempo de

servicio mayor a 3 años, indicando que la empresa tiene empleados con experiencia

que realizan sus actividades de acuerdo a su conocimiento.

10%

20%

25%

45%

Menor a 6 meses De 6 a 12 meses De 1 a 3 años Mayor a 3 años

36

Tabla 4 Sección del área de producción donde se desempeña

Sección del área de producción donde se desempeña


Carpintería 3 15%

Pintura y Laqueo 2 10%

Metal Mecánico 2 10%

Electricidad 2 10%

Acrílico 2 10%

Montaje 4 20%

Arte Final 2 10%

Bodega 2 10%

Rotulación 3D 1 5%

Total 20 100%

Figura 6 Sección del área de producción donde se desempeña

Análisis: La figura 6 indica que los encuestados están distribuidos

proporcionalmente en cada una de las secciones del área de producción,

encontrándose una mayor concentración en la sección de montaje, debido a que es

donde se arman las piezas de la mayoría de elementos que son ensamblados.

15% 10%

10%

10%10%

20%

10%

10% 5%

Carpintería Pintura y Laqueo Metal Mecánico

Electricidad Acrílico Montaje

Arte Final Bodega Rotulación 3D

37

Tabla 5 Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña

Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña


Menor a 6 meses 3 15%

De 6 a 12 meses 4 20%

De 1 a 3 años 8 40%

Mayor a 3 años 5 25%

Total 20 100%

Figura 7 Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña

Análisis: Se indica que los operarios en cada sección del área de producción

cuentan con más de 8 empleados que sobrepasan el año de trabajo, por lo tanto

poseen el conocimiento para desarrollar sus actividades. También se evidencia que

la rotación del personal es muy baja.

15%

20%

40%

25%


38

Tabla 6 Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar

Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar


Manual de procesos 0 0%

Forma empírica 8 40%

Guía del jefe inmediato 12 60%

Total 20 100%

Figura 8 Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar

Análisis: Del total de encuestados, se obtuvo como resultado que la forma de

manejarse en el tiempo de producción corresponden a su conocimiento y

experiencia en un 35% y por medio de las instrucciones de un jefe inmediato en un

60%. Esto refuerza el planteamiento de investigación donde se indica que no existe

un manual de procesos previo al desarrollo de las actividades operativas.

0%

40%

60%

Manual de procesos Forma empírica Guía del jefe inmediato

39

Tabla 7 Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo

Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo


Manual de procesos 0 0%

Experiencia obtenida 9 45%

A través del jefe inmediato 11 55%

Total 20 100%

Figura 9 Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo

Análisis: Con respecto a cómo se establecen las funciones o actividades

dentro de cada proceso productivo, los encuestados indicaron que de igual manera,

se basan en el conocimiento de sus años de trabajo (de ser nuevos, se guían y

aprenden de sus colegas más longevos) y de las instrucciones del jefe ya que no

existe otra guía de proceso.

0%

45%

55%

Manual de procesos Experiencia obtenida A través del jefe inmediato

40

Tabla 8 Comunicación en el equipo humano

Comunicación en el equipo humano


Personalizada 12 60%

Instruccional 8 40%

Total 20 100%

Figura 10 Comunicación en el equipo humano

Análisis: El resultado obtenido demuestra que la comunicación interna en el

área productiva no se aclara del todo habiendo formas personalizadas e

instruccionales en cada acción y tarea asignada, esto indica que los procesos al no

ser establecidos en un manual no se han podido sistematizar por lo tanto no han

puesto atención a este inconveniente los administradores.

60%

40%

Personalizada Instruccional

41

Tabla 9 Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de producción

Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de producción


Si existe 6 30%

No existe 14 70%

Total 20 100%

Figura 11 Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de producción

Análisis: La mayor parte de los encuestados, que representan el 70% de

ellos, indicaron que la coordinación es deficiente. Se puede deducir que se debe a

que no conocen los procesos internos a totalidad por la falta de un manual de

procesos, sin embargo, la experiencia adquirida en sus actividades operacionales

logran mitigar este inconveniente.

30%

70%

Si existe No existe

42

Tabla 10 La comunicación con el jefe inmediato para realizar un mejor proceso lo considera

La comunicación con el jefe inmediato para realizar un mejor proceso lo considera


Una comunicación de liderazgo 2 10%

Permite guiar el desarrollo del trabajo 11 55%

Es oportuna para solucionar problemas 7 35%

No existe una comunicación directa 0 0%

Total 20 100%

Figura 12 La comunicación con el jefe inmediato para realizar un mejor proceso lo considera

Análisis: Se considera que la comunicación es uno de los ejes principales

para la productividad de las empresas, en Creative Group se sabe que los jefes

inmediatos deben estar disponibles para consultas y comunicar a los operadores las

directrices del trabajo debido a la carencia de un manual de procesos.

10%

55%

35%

0%

Una comunicación de liderazgo Permite guiar el desarrollo del trabajo

Es oportuna para solucionar problemas No existe una comunicación directa

43

Tabla 11 Las condiciones laborales como la temperatura, la iluminación, el ruido, entre otros factores, cómo los considera

Las condiciones laborales como la temperatura, la iluminación, el ruido, entre otros

factores, cómo los considera


Son óptimas para el trabajo 3 15%

Tiene fallos que pasan por alto 12 60%

Tiene fallos que reducen el trabajo 5 25%

No son condiciones para trabajar 0 0%

Total 20 100%

Figura 13 Las condiciones laborales como la temperatura, la iluminación, el ruido, entre otros

factores, cómo los considera

Análisis: Las instalaciones de Creative Group no son de elite pero permiten la

realización de las operaciones en un 75% con condiciones adecuadas, sin embargo,

se puede indicar a la gerencia un acondicionamiento o adecuación del área

productiva para incrementar la productividad y eficiencia laboral al mantener a los

trabajadores en un ambiente satisfactorio.

15%

60%

25%

0%

Son óptimas para el trabajo Tiene fallos que pasan por alto

Tiene fallos que reducen el trabajo No son condiciones para trabajar

44

Tabla 12 Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus productos

Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus productos


Si conoce 9 45%

No conoce 11 55%

Total 20 100%

Figura 14 Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus productos

Análisis: Aproximadamente el 55% de los encuestados desconocen que

existen inconvenientes por parte de los clientes en la satisfacción de sus productos

en tiempos pactados. Este problema de no ser resuelto puede evidenciar una baja

calidad de atención y compromiso con el cliente que puede tomar la competencia

para atacar las debilidades de Creative Group.

45%

55%

Si conoce No conoce

45

Tabla 13 Factores para demorar en los tiempos de producción

Factores para demorar en los tiempos de producción


Faltan piezas de ensamble 2 10%

El personal no es el suficiente 5 25%

Las máquinas y equipos son obsoletos 4 20%

No existe una guía previa para el proceso 9 45%

Total 20 100%

Figura 15 Factores para demorar en los tiempos de producción

Análisis: El 45% de los encuestados indicaron que una guía para instruirlos

en las actividades operativas es esencial para captar experiencia, ya que las

instrucciones o comunicación oral no es del todo eficiente. También, ven necesario

que los administradores realicen un análisis de las instalaciones y equipos para que

se renueven y contraten mayor mano de obra para el trabajo diario.

10%

25%

20%

45%

Faltan piezas de ensamble El personal no es el suficiente

Las máquinas y equipos son obsoletos No existe una guía previa para el proceso

46

Tabla 14 Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados

Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados


Desarrollar un manual de procesos 8 40%

Adecuar el área de producción 3 15%

Contratar personal 1 5%

Capacitación constante 4 20%

Nuevos equipos y maquinarias 4 20%

Total 20 100%

Figura 16 Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados

Análisis: Con respecto a la pregunta anterior, la aplicación de un manual de

procesos en el departamento operativo de procesos resulta la idea de mayor

aceptación y factibilidad para los operadores. Sin embargo, no descartan las ideas

de capacitación, renovación de equipos, contratación de mano de obra y

adecuaciones de las instalaciones para mayor comodidad de trabajo.

40%

15%5%

20%

20%

Desarrollar un manual de procesos Adecuar el área de producción

Contratar personal Capacitación constante

Nuevos equipos y maquinarias

47

Tabla 15 Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la producción

Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la

producción


Sí 18 90%

No 2 10%

Total 20 100%

Figura 17 Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la producción

Análisis: El 90% de los encuestados que representan la mayoría de ellos,

están de acuerdo con el diseño y aplicación de una guía escrita de las actividades

que se deben realizar en el área de producción, de esta manera consideran que se

pueden disminuir los inconvenientes presentados por los clientes en la entrega de

los productos que solicitan.

90%

10%

Sí No

48

Tabla 16 Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área de producción

Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área de

producción


Reducir el tiempo de aplazamiento 10 50%

Coordinar las actividades de trabajo en equipo 2 10%

Indicar las pautas para el desarrollo del

proceso 4

20%

Mejorar la comunicación en el área 4 20%

Total 20 100%

Figura 18 Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área de producción

Análisis: Los encuestados en un 50% indicaron que el manual de procesos

servirá principalmente para reducir el tiempo de demora en la entrega de productos

a sus clientes. La comunicación, la coordinación y la mejora continua pueden

incrementar sus niveles paulatinamente, con la colaboración del equipo de trabajo y

la adecuación de un buen ambiente de trabajo.

50%

10%

20%

20%

Reducir el tiempo de aplazamiento

Coordinar las actividades de trabajo en equipo

Indicar las pautas para el desarrollo del proceso

Mejorar la comunicación en el área

49

3.2. Resultado de las Entrevistas

Se realizó la entrevista al jefe operativo del departamento de producción de

Creative Group, del cual se obtuvo la siguiente información:

1.- ¿Cómo instruyen el proceso de trabajo al personal operativo?

Respuesta: Cuando se contrata un nuevo empleado, se brinda una

capacitación de introducción en la que se determinan las actividades de trabajo, los

equipos personales para ello así como el uso de uniforme y herramientas. Cuando

se debe realizar un proceso operativo el jefe del área debe controlar cada tarea y

monitorear el desarrollo y la calidad, además se designan monitores que instruyen y

están para guiar grupos más pequeños de empleados, estos se eligen de acuerdo a

sus capacidades y conocimientos en el trabajo asignado.

2.- ¿Cuál considera que es el flujo existente de producción según las ordenes

solicitadas por los clientes?

Respuesta: Las órdenes de los clientes son emitidas por el departamento de

ventas, las cuales llegan a las oficinas del área de producción. Esto se coloca en

una pantalla para verificación de todos, el producto, cantidad y tiempo que necesitan

el mismo, y se detallan a los operarios encargados de la realización del producto las

directrices para que tengan idea de lo que van a producir.

3.- ¿Conoce como resuelven los inconvenientes de trabajo el personal

operativo encargado de la producción de un producto en específico?

Respuesta: Por lo general, los encargados con mayor tiempo de experiencia

toman tutela de la actividad a realizar, ellos resuelven el inconveniente aunque

consumen una mayor cantidad de tiempo en la respuesta. Cuando no logran

resolverlo o se debe a un acontecimiento mayor recurren al jefe inmediato para

notificar el evento y buscar soluciones oportunas.

50

4.- ¿Qué herramientas de comunicación utilizan para mantener contacto con

los operadores de producción?

Respuesta: Siempre hay un monitor o el jefe de operaciones en vigilancia y

control de las actividades en toda la planta, cualquier comunicación es verbal y

directa, también existen reportes por parte de ellos sobre un tema específico,

existen teléfonos colocados en un sitio específico para que comuniquen cualquier

novedad a la oficina, siempre y cuando sea dentro del área y sobre el trabajo.

5.- ¿Cómo se establece el control de calidad de la producción, tanto por

áreas, como en el producto final?

El control se realiza mediante una secuencia de pasos, determinada por el

encargado de la producción de cada departamento, a los cuales se les analiza y

registra el proceso antes, durante y después del producto. De haber una falla, se

corrige y se continúa el proceso, al llegar al producto antes de la entrega se revisa e

inspecciona para una mayor seguridad de la calidad. Esto no permite establecer el

control de los tiempos pero si de la calidad.

6.- ¿Quién dirige la verificación de calidad y bajo que normas se rigen?

Respuesta: El jefe de producción es quien dirige la operación de verificación

de calidad en la producción de los artículos para el cliente, desde los procesos de

entrada de materia prima hasta el proceso final de producción. La empresa se rige

bajo la normativa ISO 9001 que corresponden a la calidad de las operaciones para

las empresas de producción.

7.- ¿Cómo se desarrolla el clima laboral naturalmente en los procesos

productivos de la empresa?

Creative Group, crea un ambiente de compañerismo y valores que más que

formar empleados, forma una familia. Con esto se pretende ganar la lealtad,

51

confianza y seguridad del empleado para obtener resultados favorables en la

eficiencia y productividad de la empresa. El trabajo en equipo es importante para

socializar a cada uno de los integrantes del área de producción, con esto se desea

formar equipos de trabajos eficientes y comunicativos, designando a un líder de

grupo que se elige según las facultades y disposiciones del mismo para lograr una

producción con menores índices de inconvenientes.

8.- ¿Considera que existe motivación por parte de los administradores al

equipo de trabajo que pueda incidir en los procesos productivos?

Se motiva al empleado con un clima laboral favorable para sus operaciones y

un trato cordial para ellos. No se ha considerado incentivos monetarios debido a que

las condiciones actuales no favorecen a la empresa.

9.- ¿Qué inconvenientes existen con los clientes?

Respuesta: Se han presentados quejas y reclamos por los clientes en su

mayoría personas naturales, pocas veces corporaciones de importancia monetaria

con la que ponemos el doble de esfuerzo para no perder intereses. Como toda

empresa lo primordial es estar bien y defender lo que nos beneficia. Pero no se

debe descuidar el prestigio como empresa, y, estos inconvenientes no permiten

laborar de la manera correcta. Los reportes de atención al cliente indican que es

porque los productos suelen demorarse horas y en el peor de los casos días.

Entonces suelen poner su queja y llamado de atención para la empresa.

10.- ¿Por qué se están dando estos inconvenientes?

Siempre el enfrentamiento cara a cara con los vendedores, es decir fuera del

área productiva, sin embargo, se indica siempre que el problema existe desde estas

instalaciones de operaciones; para brindar calidad en nuestros productos los

operadores y los jefes trabajamos en la excelencia, que muchas veces suele

52

consumir una enorme cantidad de tiempo. Pero siempre para el beneficio del cliente,

al final el producto es muy bueno y terminan satisfechos con lo que reciben. Es

decir, la durabilidad, el acabado, el detalle si es personalizado y ningún reclamo de

anomalía o daño al poco tiempo de utilizar el producto.

11.- ¿Qué comunicación existe entre el departamento de ventas que dialoga

con el cliente y el departamento de operaciones que realiza el producto?

Por lo general se estima una fecha de entrega del producto terminado según

la dificultad del mismo en la fabricación. Existen circunstancias que pueden demorar

la entrega pero se establece un aproximado. No es la primera empresa que realiza

un tipo de acuerdo aproximado con el cliente, pero creo que se debe mejorar.

12.- ¿Se ha realizado algún plan para mitigar estos inconvenientes?

Se trata de llamar al cliente dialogando y hacerle ver que la calidad de los

productos es excelente y por ello la demora. También de darle un seguimiento para

calmar sus molestias, es algo rudimentario que actualmente no debería ocurrir pero

no toda empresa es perfecta. Ha funcionado parcialmente la comunicación eventual

con el cliente, sin embargo se debe implementar otra vía para mitigar los

inconvenientes presentados y quizás unos mayores a futuro.

13.- ¿Cree necesario implementar un manual de procesos conociendo las

eventualidades con los clientes, en la demora de sus productos?

Los acontecimientos suscitados con los clientes no son de mucha gravedad

en cuanto a que los productos mantienen su calidad en la entrega y verificación pero

no en el tiempo establecido en la solicitud del mismo. De ser necesario, se debe

consultar con la gerencia para que evalúen el desempeño operativo y puedan

decidir si se ejecuta la implementación como prioridad o no. Por otro lado, no se

rechaza la idea de una mejora para las operaciones del área de producción.

53

Se realizó la entrevista al jefe administrativo del departamento de ventas de

Creative Group, del cual se obtuvo la siguiente información:

1.- ¿Cómo es la comunicación con el cliente, desde que inicia su solicitud de

pedido hasta la recepción del producto solicitado?

Respuesta: Los encargados de atención al cliente se comunican con el

cliente para indicar algún inconveniente o para conocer la satisfacción de los

productos recibidos y medir la calidad del servicio que brinda la empresa. Toda

acción queda grabada y registrada como respaldo para los administradores de la

empresa y para cualquier tipo de inconveniente de mayor relevancia.

2.- ¿Qué problemas han ocurrido con frecuencia con el cliente?

Respuesta: Por lo general es por el tiempo de entrega, en ocasiones el

producto suele estar listo con horas o días de anticipación y se comunica al cliente

para coordinar la entrega. En otras ocasiones, la fabricación del producto demora y

esto presenta un disgusto para el cliente que siempre desea tener a tiempo o con

anticipación lo que solicita y no que demore.

3.- ¿Qué solución se les brinda dada la situación?

Respuesta: Se comunica al cliente de forma amable la intensión de

solucionar lo ocurrido, ponerse del lado del cliente y hacerlo sentir en confianza para

que pueda recibir el producto con agrado. En el mayor de los casos, se suele

realizar un pequeño descuento en futuras ocasiones de compra, que muchas veces

no resulta oportuno para la compañía, pero asegura no perder un cliente.

54

4.- ¿Cómo es la comunicación con el departamento de operaciones, al indicar

un evento de reclamo por una producción demorada?

Respuesta: Siempre es cordial y enfocándonos en servir al cliente para

cumplir las expectativas de calidad y servicio en el mercado. Cuando suscita un

evento de inconformidad por el cliente, se pide a operaciones que “mueva la mano”

para tener el producto lo antes posible y quedar bien con el cliente. Pero tampoco se

puede exigir trabajar en un producto para que se termine rápido y perder la calidad

que nos caracteriza como empresa. En tal caso se pide a atención al cliente que se

comunique con el mismo y apacigüe su inconformidad.

5.- ¿Qué sugerencias podrían favorecer para mitigar estos inconvenientes?

Respuesta: Considerar una mejora o la aplicación de una estrategia que

pueda disminuir los inconvenientes, como pactar tiempos de producción para tener

fijado el desarrollo de cada elemento, también, fortalecer el diálogo con el cliente y

darle a conocer su entrega agregando un día extra por cualquier inconveniente que

pueda suscitar en el proceso.

6.- ¿Considera usted que la implementación de un manual de procesos

pueda fijar una estandarización en los procesos de producción y establecer tiempos

de producción?

Estoy de acuerdo en la elaboración de un manual guía para las operaciones,

es de esta manera que se puedan fijar cronogramas de producción para aclarar al

cliente y se pueda comunicar con el área de ventas según lo establecido en las

funciones operativas relacionadas a la fabricación de productos.

55

3.3. Conclusiones de los Resultados obtenidos

A continuación se detallan los resultados obtenidos de la aplicación

metodológica en la búsqueda de información para el desarrollo de la investigación.

Los resultados de las encuestas y entrevistas indican los siguientes puntos:

La operación en el área de producción

La información recopilada indica que la experiencia es la base de trabajo en

las actividades diarias, los empleados se guían por medio de la captación empírica

de los procesos y otros aprenden de los operadores con más años de antigüedad en

la empresa. A futuro, este método de trabajo resulta no tan efectivo, debido a que

los cambios externos obligan a las empresas a actualizarse y desarrollar tecnologías

y sistemas de trabajo y control en sus actividades.

La comunicación interna

Resulta favorable entender que la comunicación en cualquiera de sus medios

es un factor de calidad en la operación, ya que permite un entendimiento y un

acercamiento a la excelencia. La empresa se maneja por medios comunicativos

regulares que le permite llevar a cabo sus actividades diarias sin ningún

inconveniente grave según los encargados.

La respuesta a los inconvenientes

Los empleados de mayor antigüedad son los que se encargan de resolver

cualquier evento que ponga en riesgo la operación, de no ser resuelta se comunica

a los superiores para que tomen carta en el asunto. Este método resulta ser

ineficiente en la respuesta como solución de acontecimientos dentro de las

operaciones de producción, por lo que se debe buscar una forma más efectiva de

mitigar los inconvenientes y la forma de tratarlos.

56

La necesidad de una guía general

Siendo el punto más importante de los resultados obtenidos y eje de la

investigación, se conoce que la experiencia y la guía verbal son los métodos para

realizar las operaciones en la empresa, por lo tanto, no cuentan con una guía escrita

y socializada que les permita conocer y reforzar la operación. Se debe diseñar un

manual o prototipo de manual para que Creative Group pueda tomarlo a sugerencia

y mejorar sus actividades productivas en beneficio de la organización.

57

4. Propuesta

4.1. Título de la Propuesta

DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CREATIVE GROUP S.A., DE GUAYAQUIL.

4.2. Descripción de la Propuesta

Al concluir con los resultados de investigación obtenidos a través de las

entrevistas y las encuestas señaladas en el capítulo III, la propuesta se define como

la realización de un manual de procesos para el departamento de producción. La

finalidad de diseñar este manual es para disminuir los incidentes suscitados en los

procesos de producción con respecto a los atrasos en los tiempos de entrega de los

productos solicitados por los clientes. Además, de incrementar los índices de

eficiencia y productividad del área de producción, que podría mejorar los aspectos

internos de las operaciones de la organización y potenciar la marca corporativa en el

mercado, incrementando la competitividad y posicionamiento.

4.3. Desarrollo de la Propuesta

A continuación se presenta el prototipo de manual de procesos que tiene

como finalidad guiar al personal operativo de la empresa Creative Group en sus

procesos de producción.

58

CREATIVE GROUP S.A.

Manual de procesos

Departamento de producción

59

CONTENIDO PÁGINA

Portada 1

Contenido 2

Aprobación técnica del manual 3

Lineamiento de la empresa Creative Group 4

Organigrama de la empresa Creative Group 5

Introducción del manual 6

Objetivos del manual 7

Alcance del manual 8

Lineamientos del departamento 9

Organigrama del departamento 10

División por áreas del departamento 11

División del personal operativo del departamento 12

Proceso pre operativo del departamento 14

Resumen del proceso pre operativo 15

Proceso de recepción y entrega de materiales e insumos para la

fabricación 16

Resumen del proceso de recepción de materiales e insumos para la

fabricación 17

Proceso de producción de: ISLAS 18

Proceso de producción de: CABECERAS 23

60

Proceso de producción de: EXHIBIDORES Y ARETES 28

Proceso de producción de: EXHIBIDORES DE COUNTER 33

Proceso de producción de: CANASTILLAS 38

Proceso de producción de: RUMAS 43

Proceso de producción de: LINEALES DE PERCHA 48

Simbología de los elementos del flujograma 52

61

MANUAL DE PROCESOS

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

EMPRESA CREATIVE GROUP S.A.

Página:

3

Aprobación técnica

Fecha de elaboración Julio – 2019

Fecha de aplicación Agosto – 2019

Revisado por:

Jefe de operaciones:

Firma:

Fecha:

Gerente general:

Firma:

Fecha:

Aprobado por:

Gerente general:

Firma:

Fecha:

62

MANUAL DE PROCESOS



Página:

4

Lineamientos de la empresa

Somos una empresa ecuatoriana creativa e innovadora y en constante evolución

con más de 10 años de experiencia en el mercado, especializados en diseño y

producción de campañas publicitarias.

Conformados por un equipo de profesionales con amplio conocimiento en el medio

de la publicidad y merchandising.

Misión de la empresa

Acompañar a nuestros clientes en el posicionamiento de sus marcas de una

manera estratégica, innovadora, cumpliendo altos estándares de calidad y

brindándoles un servicio integral al mejor costo.

Visión de la empresa

Llegar a ser empresa líder del mercado ecuatoriano en la producción y desarrollo

de elementos para la publicidad de nuestros clientes.

63

MANUAL DE PROCESOS



Página:

5

Organigrama de la empresa

64

MANUAL DE PROCESOS



Página:

6

Introducción del manual

El presente manual de procesos, se establece con la finalidad de guiar el desarrollo

de las actividades y tareas operativas en el departamento de producción y en cada

una de las áreas de intervención con lo que respecta la producción de elementos

publicitarios para el cliente.

La implementación del manual de procesos permitirá trabajar con mayor eficiencia,

control y dirección para los colaboradores encargados de este proceso.

Asegurar la calidad y satisfacción del cliente es la meta del departamento y la

empresa en general, para lo es necesario el trabajar en conjunto a la información

pre escrita en este manual.

65

MANUAL DE PROCESOS



Página:

7

Objetivos del manual

Objetivo general:

Guiar y direccionar a los colaboradores operarios del área de producción en las

diferentes actividades y tareas que intervienen en los procesos productivos de la

empresa Creative Group.

Objetivos específicos:

• Describir una secuencia de pasos ordenada y entendible para la correcta

ejecución de los procesos.

• Brindar el conocimiento operativo para disminuir las incidencias negativas

que puedan ocurrir en el área de trabajo.

• Incrementar los niveles de productividad mediante un trabajo organizado,

colectivo y sistemático eficiente.

66

MANUAL DE PROCESOS



Página:

8

Alcance del manual

El presente manual será para cumplimiento del personal del Departamento de

operaciones productivas, así como para el personal de la Creative Group S.A.,

que ejecute funciones relacionadas con las actividades descritas dentro de los

procedimientos que se describirán en el manual.

67

MANUAL DE PROCESOS



Página:

9

Lineamientos del manual

Misión del departamento

Cumplir con los estándares de calidad en la realización de las actividades y tareas

que involucran los procesos productivos de la empresa Creative Group S.A.

Visión del departamento

Alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad trabajando bajo coordinación y

compromiso del equipo de trabajo junto a la tecnología de última generación y

procesos claramente establecidos y sistematizados.

68

MANUAL DE PROCESOS



Página:

10

Organigrama del departamento

69

MANUAL DE PROCESOS



Página:

11

División por áreas del departamento

70

MANUAL DE PROCESOS



Página:

12

División del personal operativo del

departamento

Producción

• Jefe de operaciones

• Supervisor de operaciones

• Coordinador de operaciones

Desarrollo de ideas

• Jefe de planificación

• Diseñador gráfico

Fabricación

Área de carpintería

• Maestro ebanista

• Carpintero

Área de metal mecánica

• Herrero

• soldador

Área de electricidad

• Ingeniero eléctrico

• Electricista

71

MANUAL DE PROCESOS



Página:

13

División del personal operativo del

departamento

Área de acrílico

• Maestro ebanista

• Operador

Área de montaje

• Operador de montaje

• Ayudante

Área de acabado y decoración

• Diseñador gráfico

• Pintor

• Operador de acabado

• Ayudante

Bodega

• Bodeguero

• Auxiliar de bodega

72

MANUAL DE PROCESOS



Página:

14

Proceso pre operativo del departamento

Actividad Responsable Tiempo

Recepción del cliente a la empresa Servicio al cliente 1 a 2 horas

Solicitud de requerimiento del cliente Ventas 30 min

Levantamiento de medidas e investigación

de costos de fabricación

Ventas

Producción 1 hora

Decisión de conveniencia de fabricación o

sugerencia de nueva idea Desarrollo de ideas 1 hora

Aceptación o rechazo del cliente Cliente 30 min

Coordinación de cantidad y precio del

producto

Ventas

Producción

Cliente

1 hora

Búsqueda de proveedores para los

materiales de fabricación Compras 3 horas

Generación de orden de compra Compras 30 min

Recepción de materiales Bodega 1 a 2 días

Fabricación Producción Depende del

producto

x

73

MANUAL DE PROCESOS



Página:

15

Resumen del proceso pre operativo

# Actividad

1 Recepción del cliente a la empresa

2 Solicitud de requerimiento del cliente

3 Levantamiento de medidas e

investigación de costos de fabricación

4

Decisión de conveniencia de

fabricación o sugerencia de nueva

idea

5 Aceptación o rechazo del cliente

6 Coordinación de cantidad y precio del

producto

7 Búsqueda de proveedores para los

materiales de fabricación

8 Generación de orden de compra

9 Recepción de materiales

10 Fabricación

X

74

MANUAL DE PROCESOS



Página:

16

Proceso de recepción y entrega de materiales

e insumos para la fabricación

Actividad Responsable Tiempo

Coordinar con el departamento de compras

la cantidad, materiales y fecha de recepción Jefe de operaciones 1 hora

Comunicar al encargado del departamento

el tiempo de llegada de los materiales (de 2

horas hasta 30 min antes de la llegada)

Jefe del departamento

de compras 30 min

Preparar el equipo y herramientas para la

recepción de los materiales

Coordinador de

operaciones 30 min

Revisar los materiales para comprobar la

calidad y verificar con la orden de pedido

Coordinador de

operaciones 30 min

Movilizar los materiales Operadores 30 min

Guardar los materiales Bodeguero 30 min

Distribuir los materiales requeridos

Coordinador de

operaciones

Bodeguero

Depende de

la solicitud

de

materiales

x

75

MANUAL DE PROCESOS



Página:

17

Resumen del proceso de recepción de

materiales e insumos para la fabricación

# Actividad

1 Coordinar con el departamento de compras

la cantidad, materiales y fecha de recepción

2

Comunicar al encargado del departamento

el tiempo de llegada de los materiales (de 2

horas hasta 30 min antes de la llegada)

3 Preparar el equipo y herramientas para la

recepción de los materiales

4 Revisar los materiales para comprobar la

calidad y verificar con la orden de pedido

5 Movilizar los materiales

6 Guardar los materiales

7 Distribuir los materiales requeridos

x

76

MANUAL DE PROCESOS



Página:

18

Proceso de producción de: ISLAS y STANDS

X

77

MANUAL DE PROCESOS



Página:

19


# Actividad Responsable Tiempo

1 Llega la solicitud del cliente al área de

desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora

2 Se aprueba la idea o se crea una

nueva Jefe de operaciones 1 hora

3

Se ejecuta el diseño del producto,

medidas y cantidad de materiales a

utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

5 horas

4 Se solicita a bodega los materiales Coordinador de

operaciones 1 hora

5

El material MDF llega al carpintero

para cortar según las medidas y

forma del diseño

Área de carpintería 15 horas

6

El material aluminio llega al herrero

para que moldear según las medidas

y forma del diseño

Área de metal mecánico 18 horas

7

El material acrílico llega al operador

para que corte y moldee según las

medidas y formas del diseño

Área de acrílico 12 horas

8 Se pinta y laquea las partes

solicitadas que corresponden

Área de Acabado y

decoración 20 horas

X

78

MANUAL DE PROCESOS



Página:

20



9 Se coordina el día de ensamblaje de

la isla con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 hora

10 Se inspecciona el proceso de corte y

moldeado de los materiales Supervisor de operaciones 3 horas

11 Se emite un reporte del proceso en

curso Supervisor de operaciones 30 min

12 Se aprueba la calidad de las partes

para el ensamblaje Jefe de operaciones 30 min

13 Se instalan las partes eléctricas y

demás según el diseño del producto Área de electricidad 5 horas

14

Se ensamblan las partes de madera,

metal y acrílico junto a las

instalaciones eléctricas.

Área de montaje 4 horas

15 Se decora y detalla según lo

requerido en el diseño y el cliente

Área de Acabado y

decoración 2 horas

16 Se emite un reporte del trabajo

entregado y aprobado por el cliente Supervisor de operaciones 30 min

17 Se archiva la documentación Jefe de operaciones 30 min

X

Total de horas: 90 horas – 3.75 días

79

MANUAL DE PROCESOS



Página:

21


80

MANUAL DE PROCESOS



Página:

22


Activid

ade

s

Cen

tra

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x

81

MANUAL DE PROCESOS



Página:

23

Proceso de producción de: CABECERAS

X

82

MANUAL DE PROCESOS



Página:

24




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

5 horas


operaciones 1 hora

5



forma del diseño


6



y forma del diseño


7






la cabecera con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 horas

X

83

MANUAL DE PROCESOS



Página:

25











13





14

Se decora y detalla según lo


De preferencia vinil adhesivo

Área de Acabado y

decoración 2 horas




X


84

MANUAL DE PROCESOS



Página:

26


85

MANUAL DE PROCESOS



Página:

27


Activid

ade

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Cen

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x

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MANUAL DE PROCESOS



Página:

28

Proceso de producción de: EXHIBIDORES Y ARETES

X

87

MANUAL DE PROCESOS



Página:

29




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

5 horas


operaciones 1 hora

5



forma del diseño


6



y forma del diseño


7







Área de Acabado y

decoración 5 horas

X

88

MANUAL DE PROCESOS



Página:

30


X# Actividad Responsable Tiempo


la exhibidor de arete con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 hora







13 Se ensambla, decora y detalla según

lo requerido en el diseño y el cliente

Área de montaje

Área de Acabado y

decoración

5 horas




X


89

MANUAL DE PROCESOS



Página:

31


90

MANUAL DE PROCESOS



Página:

32


Activid

ade

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Cen

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x

91

MANUAL DE PROCESOS



Página:

33

Proceso de producción de: EXHIBIDORES DE COUNTER

X

92

MANUAL DE PROCESOS



Página:

34




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

3 horas


operaciones 1 hora

5



y forma del diseño


6

El material acrílico y plástico llega al

operador para que corte y moldee

según las medidas y formas del

diseño del cliente




Área de Acabado y

decoración 6 horas

8 Se coordina el día de ensamblaje del

exhibidor de counter con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 horas

X

93

MANUAL DE PROCESOS



Página:

35









12

Se ensambla y se decora para el

acabado final según lo requerido en el

diseño y el cliente

Área de montado

Área de Acabado y

decoración

2 horas




X


94

MANUAL DE PROCESOS



Página:

36


95

MANUAL DE PROCESOS



Página:

37


Activid

ade

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Cen

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x

96

MANUAL DE PROCESOS



Página:

38

Proceso de producción de: CANASTILLAS

X

97

MANUAL DE PROCESOS



Página:

39




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

4 horas


operaciones 1 hora

5



y forma del diseño


6

El material acrílico y plástico llega al

operador para que corte y moldee

según las medidas y formas del

diseño del cliente




Área de Acabado y

decoración 5 horas


la canastilla con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 hora

X

98

MANUAL DE PROCESOS



Página:

40









12

Se ensambla y se decora para el

acabado final según lo requerido en el

diseño y el cliente

Área de montado

Área de Acabado y

decoración

3 horas




X


99

MANUAL DE PROCESOS



Página:

41


100

MANUAL DE PROCESOS



Página:

42


Activid

ade

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x

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MANUAL DE PROCESOS



Página:

43

Proceso de producción de: RUMAS

X

102

MANUAL DE PROCESOS



Página:

44




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

5 horas


operaciones 1 hora

5



forma del diseño


6



y forma del diseño


7







Área de Acabado y

decoración 15 horas

X

103

MANUAL DE PROCESOS



Página:

45




la ruma con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 hora









14







Área de Acabado y

decoración 2 horas




X


104

MANUAL DE PROCESOS



Página:

46


105

MANUAL DE PROCESOS



Página:

47


Activid

ade

s

Cen

tra

l de

op

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cio

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s

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rro

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x

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MANUAL DE PROCESOS



Página:

48

Proceso de producción de: LINEALES DE PERCHA

X

107

MANUAL DE PROCESOS



Página:

49




desarrollo de ideas

Coordinador de

operaciones 1 hora



3



utilizar

Coordinador de

operaciones

Diseñador gráfico

5 horas


operaciones 1 hora

5



y forma del diseño


6 Se coordina el día de entrega del

lineal de percha con el cliente

Coordinador de

operaciones 1 hora

7 Se inspecciona el proceso en curso Supervisor de operaciones 2 horas

8 Se unifica y sueldan las partes Área de metal mecánico 3 horas

9 Se pinta y laquea la estructura Área de Acabado y

decoración 6 horas

10 Se aprueba la calidad de la estructura Jefe de operaciones 30 min

X

108

MANUAL DE PROCESOS



Página:

50




requerido en el diseño y el cliente Área de Acabado y decoración 2 horas

12

Se emite un reporte del trabajo

entregado y aprobado por el

cliente

Supervisor de operaciones 30 min


X

Total de horas: 33.5 horas – 1.39 días

109

MANUAL DE PROCESOS



Página:

51


Activid

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Cen

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x

110

MANUAL DE PROCESOS



Página:

52

Simbología de los elementos del flujograma

Simbología Concepto Significado

Inicio y término Señala el principio o el fin del diagrama de flujo.

Actividad Indica una acción o función de los elementos involucrados en la tarea.

Decisión o alternativa

Indica un punto a elegir entre varias alternativas dentro de la tarea.

Documento Son registros, informes o reportes involucrados en la tarea.

Conector Es la vinculación de un mismo diagrama en diferentes ubicaciones de la tarea.

Conector de página Es la vinculación de un mismo diagrama de flujo en diferentes páginas de la tarea.

Dirección de Flujo o

línea de unión

Es la conexión de las distintas actividades del diagrama de flujo.

Archivo

Es el registro parcial o definitivo de un documento importante en el diagrama de flujo.

x

111

Conclusiones

Al establecer el manual de procesos para el departamento de producción de

la empresa Creative Group S.A., se obtuvieron las siguientes conclusiones:

1. Mediante el estudio teórico de autores en temas de procesos,

producción, productividad y manuales, se pudo determinar la

importancia de establecer lineamientos y directrices a nivel

organizacional y en cada una de las áreas que comprende una

empresa.

2. Las técnicas de investigación utilizadas en las entrevistas y las

encuestas permitieron conocer las necesidades operativas de la

empresa y entender las razones de las incidencias suscitadas con el

cliente externo en la inconformidad de la entrega de sus productos.

3. Entre las causantes de estos inconvenientes, en los resultados se

hallaron que el modo operativo del departamento de producción se

desarrollaba de manera empírica y en base a la experiencia de sus

colaboradores, lo que constituía un proceso no sistematizado ni

guiado, esto daba sentido al origen de los problemas encontrados en

el fenómeno de investigación.

4. La elaboración y presentación de un prototipo de manual de procesos

se determinó como la estrategia a utilizar en el desarrollo de la

investigación como medio que permita mitigar estos inconvenientes y

brindar una oportunidad de mejora para los procesos internos de

producción de la empresa Creative Group.

112

Recomendaciones

Al concluir el proyecto de investigación, se recomienda a la empresa Creative

Group lo siguiente:

1. Implementar el prototipo de manual de procesos para mejorar los

procesos productivos dentro del área operativa, al mismo tiempo que

se desarrolla opciones de mejoras para su propio beneficio.

2. Realizar estudios de inspección de las operaciones y calidad de los

productos con el objetivo de incrementar su productividad y eficiencia

operativa que pueda ser percibida por el cliente externo y el mercado.

3. Implementar un sistema de mejora continua para cada área del

departamento y controlar mediante herramientas tecnológicas las

actividades que realizan los operarios para disminuir el consumo de

tiempo entre procesos y optimizar dichos procesos a través de

sistemas automatizados

4. Invertir en tecnología y capacitaciones para incrementar la

productividad del área operativa obteniendo un mayor índice de

competencia en el mercado.

113

Referencias

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https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1644/13/UPS-GT000216.pdf

116

Apéndices

Apéndice A Formato de preguntas para encuesta



ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

El cuestionario de preguntas como instrumento para aplicar la encuesta tiene como

objetivo la recopilación de información de los procesos de producción de la empresa

Creative Group, el resultado obtenido aportarán con el desarrollo de la investigación

La encuesta se dirige a los operadores de la empresa mediante una encuesta

estructurada de respuestas cerradas.

Indicaciones: Sírvase marcar con una X en la opción de su preferencia.

1 Tiempo de servicio en la empresa

Menor a 6

meses

De 6 a 12 meses De 1 a 3 años Mayor a 3 años

2 Sección del área de producción donde se desempeña

Carpintería Pintura y Laqueo Metal Mecánico

Electricidad Acrílico Montaje

Arte Final Bodega Rotulación 3D

3 Tiempo de servicio en la sección donde se desempeña


4 Conocimiento del tiempo de producción de cada producto a realizar

Manual de procesos Forma empírica Guía del jefe inmediato

5 Establecimiento de las funciones de cada proceso productivo

Manual de procesos Experiencia obtenida A través del jefe inmediato

6 Comunicación en el equipo humano

Personalizada Instruccional

7 Existe una coordinación eficiente de trabajo en equipo en el área de producción

Si existe No existe

117

8 La comunicación con el jefe inmediato para realizar un mejor proceso lo considera

Una comunicación de liderazgo Es oportuna para solucionar problemas

Permite guiar el desarrollo del trabajo No existe una comunicación directa

9 Las condiciones laborales como la temperatura, la iluminación, el ruido, entre otros factores,

cómo los considera

Son óptimas para el trabajo Tiene fallos que pasan por alto

Tiene fallos que reducen el trabajo No son condiciones para trabajar

10 Conoce los reclamos acontecidos por los clientes en la entrega de sus productos

Si conoce No conoce

11 Factores para demorar en los tiempos de producción

Faltan piezas de ensamble El personal no es el suficiente

Las máquinas y equipos son obsoletos No existe una guía previa para el proceso

12 Factores que podrían disminuir el índice de inconvenientes presentados

Desarrollar un manual de procesos Adecuar el área de producción

Contratar personal Capacitación constante Nuevos equipos y maquinarias

13 Está de acuerdo con el diseño de un manual de procesos para mejorar la producción

Sí No

14 Como mejoraría la implementación de un manual de procesos en el área de producción

Reducir el tiempo de aplazamiento

Coordinar las actividades de trabajo en

equipo

Indicar las pautas para el desarrollo del

proceso Mejorar la comunicación en el área

118

Apéndice B Formato de preguntas para entrevista



ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

El cuestionario de preguntas como instrumento para aplicar la entrevista tiene como

objetivo la recopilación de información de los procesos de producción de la empresa

Creative Group, el resultado obtenido aportarán con el desarrollo de la investigación

La encuesta se dirige al jede de producción de la empresa mediante un diálogo

estructurado de respuestas abiertas.

Indicaciones: Contestar de manera precisa y detallada a las siguientes preguntas

1.- ¿Cómo instruyen el proceso de trabajo al personal operativo?

R:

2.- ¿Conoce como resuelven los inconvenientes de trabajo el personal operativo

encargado de la producción de un producto en específico?

R:

3.- ¿Qué herramientas de comunicación utilizan para mantener contacto con los

operadores de producción?

R:

4.- ¿Quién dirige la verificación de calidad y bajo que normas se rigen?

R:

5.- ¿Cree necesario implementar un manual de procesos conociendo las eventualidades

con los clientes, en la demora de sus productos?

R:

universidad de guayaquil facultad de ciencias...

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