universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE

CALZADO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

DICASSO”

AUTOR

SANTANDER COSTAVALO YSAIAS ISRAEL

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

GUAYAQUIL, ABRIL 2019




Unidad de Titulación

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado

por SANTANDER COSTAVALO YSAIAS ISRAEL, C.C.: 0927852657, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE

CALZADO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA DICASSO”, ha sido orientado durante todo el

periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 3% de

coincidencia.

https://secure.urkund.com/archive/download/48373504-346141-180491

Ing. Ind. Santos Vásquez Otto Benjamín, MSc.

Director de trabajo

C.C. 0905357700

https://secure.urkund.com/archive/download/48373504-346141-180491

ii

Declaratoria de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponden

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”.

SANTANDER COSTAVALO YSAIAS ISRAEL

C.C. 0927852657

iii

Dedicatoria

Le doy gracias a DIOS por darme esta nueva oportunidad, a mi familia y sobre todo a mi

madre María Costavalo que ha estado conmigo en las buenas y las malas, que la amo mucho.

iv

Agradecimiento

Nuevamente agradezco a Dios todo poderoso que esta siempre a mi lado, a mi amigo

Stalin Tello por ser una excelente persona.

v

Índice general

Capítulo I

Introducción

N° Descripción Pág.

1.1. Antecedentes 2

1.1.1. Objeto de estudio 2

1.1.2. Campo de acción 2

1.2. Justificación 3

1.2.1. Situación problemática 3

1.2.2. La empresa y su Clasificación Industrial Internacional Uniforme -CIIU 4

Ecuador 3

1.2.2.1. Ubicación de la Empresa 4

1.2.2.2. Organigrama 5

1.2.3. Productos que comercializa 5

1.2.4. Delimitación de problema 6

1.2.5. Formulación del problema 6

1.2.6. Causas del problema 6

1.3. Objetivos 6

1.3.1. Objetivo general. 6

1.3.2. Objetivos específicos. 6

1.4. Marco teórico 6

1.4.1. Marco referencial 6

1.5. Marco conceptual 15

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1. Recursos Productivos 19

2.2. Distribución de planta 20

2.3. Capacidad de planta instalada 21

2.4. Descripción del Proceso 23

2.4.1. Diagrama de proceso de operaciones 30

vi

2.4.2. Diagrama de flujo de proceso 32

2.4.3. Diagrama de recorrido 33

2.5. Análisis FODA de la Empresa 34

2.5.1. Matriz FODA 35

2.6. Descripción específica del problema 36

2.7. Diagrama Causa-Efecto 37

2.8. Diagrama de Pareto 37

2.8.1. Técnica de lo “5 PORQUE” 38

2.8.2. Diagnóstico 40

2.8.3. Impacto económico del problema 41

Capítulo III

Propuestas, conclusiones y recomendaciones


3.1. Planteamiento a solucione a problema 42

3 Análisis del espacio requerido 42

Distribución de planta propuesto 42

3.2. Costo de implementar la solución 44

3.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución 46

3.4. Evaluación económica y financiera 46

3.5. Plan de inversión y financiamiento 46

3.6. Evaluación financiera (TIR, VAN y tiempo de recuperación de inversión) 47

3.7. Conclusiones 49

3.8. Recomendaciones 49

ANEXOS 51

BIBLIOGRAFÍA 58

vii

Índice de tablas


1 Clasificación Industrial Internacional Uniforme. 4

2 Recursos productivos. 19

3 Área de la planta 21

4 Capacidad de planta instalada 22

5 Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades 43

6 Análisis FODA de la Empresa 35

7 Análisis de Causas Raíz (5 porqués) 39

8 Costo total de la propuesta 45

9 Proyección de los flujos de efectivos 47

10 Valor actual neto de la inversión 48

viii

Índice de figuras


1 Ubicación de la empresa DICASSO 4

2 Organigrama de la empresa 5

3 Importancia del estudio del trabajo 11

4 Aplicación de distribución en planta 13

5 Tabla de coeficiente para calcular la superficie 14

6 Principio de la distribución en planta 15

7 Ciclo de Deming 17

8 Distribución de Planta actual 20

9 Área de corte de tiras 23

10 Máquina Corte transversales de tiras 24

11 Máquina Troquelado del contrafuerte 24

12 Área de aparado de sandalias 25

13 Colocar hebillas y belcho 25

14 Troquelado de plantillas 26

15 Engomado y pegado de plantilla 26

16 Impresión de plantillas 27

17 Cosido de bordes en plantillas 27

18 Destalle y engomado de tiras 28

19 Armado de calzados 28

20 Área montaje de la suela 29

21 Pegado de calzado 29

22 Colocar adornos 30

23 Diagrama de operaciones del proceso de sandalias 31

24 Diagrama de flujo del proceso de sandalias 32

25 Diagrama de recorrido actual 33

26 Diseño actual de la planta 36

27 Análisis Diagrama Causa-Efecto 37

28 Diagrama de Pareto 38

29 Diagnóstico 39

30 Cinta transportadora propuesta 42

31 Distribución de planta propuesta 43

32 Diseño de almacenamiento propuesto debajo de la máquina 45

ix

33 Estantería propuesta para el almacenamiento de PT 45

34 Tasa interna de retorno 48

x





TEMA: “ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE CALZADO Y

PROPUESTA DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA DICASSO”

AUTOR: SANTANDER COSTAVALO YSAIAS ISRAEL

DIRECTOR: ING. IND. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

Resumen

El trabajo de investigación tiene como objetivo analizar el proceso productivo de calzado,

identificar los problemas que afectan a la productividad en la empresa DICASSO y proponer

mejoras. Mediante las herramientas Causa-Efecto y Diagrama Pareto, se determina que la

mala distribución de la planta es el problema que afecta económicamente a la compañía,

actualmente la planta se lo utiliza en un 75% de su capacidad diseñada, la eficiencia del

proceso es del 86%, en la actualidad la producción es de 112 pares de sandalias en un turno

de 8 horas. Se determina que el producto recorre 60 metros lineales desde que sale como

materia prima hasta llegar como producto terminado, para cubrir con los pedidos a tiempo,

la empresa mensualmente gasta $2.706,67 dólares en pagos por horas de sobretiempo.

Con la propuesta, disminuye la distancia de recorrido del material a 33,5 metros,

aumentando la producción de 14 a 19 pares de sandalias por hora y la productividad

incrementa en un 26,3 %.

PALABRAS CLAVES: Productividad, Costos, Procesos, Eficiencia, Producción.

xi



ESCUELA/CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


TOPIC: ANALYSIS OF THE FOOTWEAR PRODUCTION PROCESS AND A

PROPOSAL TO IMPROVE THE PRODUCTIVITY OF THE

DICASSO COMPANY.

AUTHOR: SANTANDER COSTAVALO YSAIAS ISRAEL

ADVISOR: IND. ENG. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

Abstract

This investigation work has as its main purpose to analyze the manufacturing process of

footwear, to identify problems affecting productivity, and to propose improvements for

“DICASSO” company. Using the Cause-Effect tool and Pareto's diagram, it was determined

that an inefficient factory layout was the main problem affecting the company economically.

Currently, the company utilizes only 75% of its capacity with an efficiency of 86% of its

process in manufacturing 112 pairs of sandals in an 8-hour shift. It was determined that the

product travels 60 linear meters since it starts as raw material until it finishes as the final

product. In order to fulfill orders on time the company spends $2.706,67 monthly for

overtime. The application of this proposal would result in a start-to-finish distance of 33,5

meters, the increasing production from 14 to 19 pairs of sandals per hour and boosting

productivity to 26.3%.

KEY WORDS: Productivity, costs, processes, efficiency, productivity.

Introducción

El trabajo investigativo tiene como objetivo de proponer una mejora para incrementar el

nivel de la productividad en la empresa DICASSO, en su línea productiva a través de una

redistribución de planta. El presente trabajo de titulación está estructurado por tres capítulos.

Capítulo I, se presenta el antecedente, la ubicación de la empresa y los productos que

elabora, se describe la situación problemática y las causas del problema, se plantean los

objetivos, la justificación de la investigación, los fundamentos teóricos y referenciales, así

como también consta la metodología investigativa utilizada para la debida recopilación de

la información. Capítulo II, en este capítulo se realiza el respectivo análisis de la situación

actual de la empresa, se determina la capacidad de producción y la productividad, se

registran todas de los problemas, mediante herramientas de análisis de causas se determinan

los problemas relevantes que afectan económicamente, el impacto económico y por último

se realiza un diagnóstico en la que se encuentra la empresa. Capítulo III, en este apartado

se realiza la propuesta considerando la información del capítulo anterior, mediante el

método de cálculo de superficies se determina el espacio requerido para cada

máquina/estación, se plantea la nueva distribución de la planta, se establecen los recursos

necesarios y se determina el costo de la propuesta, mediante la evaluación económica y

financiera se indica si el proyecto es rentable o no y finalmente se indican las conclusiones

y recomendaciones.

Capítulo I

Introducción y Antecedentes

1.1. Antecedentes

La empresa DICASSO se constituye en el año 2008 con la convicción inspiradora de

fabricar un producto de calidad inspirado en los diseños y modelo de la moda Europea de

esa época y con los conocimientos y experiencia adquirida de la venta de calzado vía

importación desde el continente Asiático, Panamá y Chile, debido a que los calzados

importados no cumplían con las expectativas del mercado ecuatoriano surge la idea que

implantar un proceso que elabore calzados que cumplan con esas expectativas y que sean

de mayor calidad ya que los productos importados no lo hacían, esto se convierte en una

fortaleza que aprovecho DICASSO.

Desde entonces empieza a elaborar zapatos para damas tantas sandalias en general,

plataformas forradas, zapatos con tacos de diferentes medidas. Con el pasar del tiempo fue

mejorando los procesos con la compra de máquinas y herramientas eficientes para la

elaboración de nuevos modelos tales como zapatos para caballeros, pero bajo pedido, Slip-

On tipo deportivos con suela plana para damas, caballeros, niños y niñas, las sandalias en

general, calzados forrados y calzado personalizado según el cliente, en la actualidad la

empresa cuenta con máquinas semiautomáticas y automáticas que garantizar la calidad del

producto. La empresa tiene 20 trabajadores operativos fijos y 3 administrativos sin contar

con el dueño y familiares.

Objeto de estudio

Debido a la manera en la que se sigue trabajado esto conlleva que el proceso no fluya

continuamente, que haya tiempos improductivos en algunas de las estaciones de trabajo ya

sea por paras imprevistas, acumulación de producto en proceso cuando pasa a la siguiente

estación, ante la situación problemática se analizará el proceso productivo de calzado tipos

sandalias para damas y niñas y realizara una propuesta de mejora para reducir los problemas

antes mencionado y así incrementar la productividad en la empresa.

Campo de acción

El sistema de producción de calzado es semiautomático y se caracteriza por ser un

proceso al detalle ya que cada pieza es un valor agregado para el producto. La investigación

se va a enfocar en la línea de fabricación de calzado tipo sandalias para niñas y damas ya

Introducción 3

que es el producto con mayor rotación y en cuestión de ventas tiene el mayor porcentaje

alcanzando un 70%, el estudio se lo realizara desde que ingresa la materia prima al proceso,

durante y hasta que tome la forma de un producto terminado.

1.2. Justificación

La empresa objeto de estudio se observa perdidas de tiempos, acumulación de producto

en proceso, desorden en el proceso, incumplimiento en los tiempos de entregas, afectando

totalmente la productividad y a la vez haciéndolo incompetente ante un mercado

globalizado.

La propuesta de mejora en la línea de producción se enfoca en una redistribución de

planta adecuada y estandarización de los tiempos de las actividades ya que es una forma

apropiada de establecer orden, reducción de los tiempos improductivos, optimización de los

recursos, espacio y costos, cumpliendo con los tiempos de entregas pactados con los

clientes.

Situación problemática

La empresa DICASSO ha venido laborando durante muchos años, desde su inicio a ido

mejorado constantemente en cuestión del reemplazo de máquinas manuales por automáticas

para mejorar los niveles productivos, pero el incremento no es el que se esperaba debido a

los tiempos perdidos o improductivos que son resultados de una secuencia de actividades

tales como: la mala planificación de la ubicación de las máquinas, el desorden dentro de las

estaciones de trabajo y las excesivas distancia de recorrido del flujo del material generando

cuellos de botellas haciendo que el proceso productivo sea ineficiente.

La empresa y su Clasificación Industrial Internacional Uniforme -CIIU 4

Ecuador

La Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) o, en inglés,

International Standard Industrial Classification of All Economic Activities, es la

clasificación sistemática de todas las actividades económicas cuya finalidad es la de

establecer su codificación armonizada a nivel mundial. Es utilizada para conocer niveles de

desarrollo, requerimientos, normalización, políticas económicas e industriales.

Según la SUPERCIAS, la empresa DICASSO tiene la siguiente clasificación

internacional industrial uniforme con código C1520.01.

Introducción 4

Tabla 1.- Clasificación Industrial Internacional Uniforme.

Código Descripción

C Industrias manufactureras.

C15 Fabricación de cueros y productos conexos.

C1520 Fabricación de calzado.

C1520.01

Fabricación de calzado, botines, polainas y artículos similares para todo

uso, de cualquier material y mediante cualquier proceso, incluido el

moldeado (aparado de calzado

Información tomada de Superintendencia de Compañías. Elaborado por el Autor.

1.2.2.1. Ubicación de la Empresa

La empresa objeto de estudio se encuentra ubicada en la ciudadela los vergeles mz93 sl3

a 2 cuadras del TIA.

Figura 1.- Ubicación de la empresa DICASSO. Información adaptada de Google Map. Elaborado

por el Autor.

Introducción 5

1.2.2.2. Organigrama

La empresa DICASSO tiene estructurado su organigrama de la siguiente forma:

Figura 2.- Organigrama de la empresa. Información tomada de DICASSO. Elaborado por el Autor.

Productos que comercializa

DICASSO es una empresa familiar que está en constante crecimiento y en la actualidad

les ofrece a sus clientes diferentes tipos de calzados:

➢ Sandalias en general para damas y niñas de diferentes tallas y deferentes modelos.

➢ Slip-On tipo deportivos con suela plana para damas, caballero y niños.

➢ Calzados tipo bailarinas para niñas y damas.

➢ Zapatos con tacos para damas de diferentes medidas.

➢ Zapatos deportivos tipo NIKE para niños y caballeros.

➢ Zapatos casuales para caballeros.

➢ Plataformas para damas forradas y con tiras.

Gerente General

Jefe de Producción

Supervisor

Operarios

Jefe de Ventas

Asistente

Jefe de TT.HH

Asistente

Secretaria

Introducción 6

Delimitación de problema

El presente estudios se enfoca en la propuesta de mejora para incrementar el nivel de la

productividad en la empresa DICASSO y se limita en analizar la problemática del proceso

productivo actual de calzado (sandalias) para damas que comprende desde el

almacenamiento de la materia prima, el corte de las tiras para las sandalias, el corte de las

plantillas, el ensamble hasta producto terminada final.

Formulación del problema

¿La propuesta de mejora ayudará a incrementar la productividad en la empresa?

Causas del problema

Las diferentes causas que afectan la productividad se las describe a continuación:

➢ Falta de estandarización de los tiempos de las actividades

➢ Métodos de trabajo no estandarizados

➢ Layout deficiente por acumulación de producto en proceso

➢ Desequilibrio de capacidad

➢ Proceso deficiente y poco flexible

1.3. Objetivos

Objetivo general.

Analizar el proceso productivo y propuesta de mejora para incrementar la productividad

en la empresa DICASSO.

Objetivos específicos.

➢ Analizar la situación problemática actual de la empresa DICASSO.

➢ Identificar las causas que afectan al proceso productivo

➢ Diseñar una propuesta de redistribución de planta acorde a las necesidades de la

empresa.

1.4. Marco teórico

Marco referencial

Como marco referencial se ha citado información de trabajos de investigación

relacionado con el tema propuesto.

Introducción 7

(Contreras Jara & Velasquez Varga, 2017) en su trabajo de titulación de mejorar la

distribución de planta mediante la metodología Six Sigma para reducir los costos de

producción:

Su objetivo principal de reducir los costos de producción, para esto se

realizó el respectivo análisis del proceso de fabricación de calzado en la

empresa D´ely que cuenta con seis procesos, corte, destallado, troquelado,

hormas, armado y terminado, con una producción anual de 27,900, inferior

en un 15% -20% de la competencia, situación originada por el desorden de

cada departamento y que provocan que el flujo del material se congestione

y genere costos innecesarios de transporte de material. Al realizar el estudio

de tiempos de cada proceso en elaboración de calzado se determinó que el

tiempo estándar de producción de la empresa calzado D´ely es de 19,66

minutos por par y según el cálculo de las capacidades de producción se

establece que la producción actual es de 93 pares de zapatos por jornada,

se puede evidenciar que existen transportes de material de largas distancias

debido a que la distribución de la planta deficiente. Con el nuevo método

de trabajo se determinó que se pueden producir 108 pares diarios en el

mismo tiempo aumentando el 16.2% la productividad (pág. 67).

En el trabajo de investigación realizado por (Jussely, 2016) propone mejorar el proceso

productivo para incrementar la productividad en una empresa dedicada a la fabricación de

sandalias de baño.

Donde la investigación está basada en la necesidad de brindar soluciones

a Pymes manufactureras del mismo rubro (calzados), ante las pérdidas

económicas por pedidos atendidos con retraso, pérdidas económicas por

demanda insatisfecha y costos generados por tiempos ociosos. La

investigación en este proyecto busca proponer una mejora del proceso

productivo de sandalias de baño, en el diagnóstico se determinó que existe

una demanda de pedidos de sandalias que la empresa no llega a cubrir,

otras por su lado se llegan a cubrir, pero con días de retraso, se determina

que la planta trabaja a un 35% de su capacidad, dejando ver una clara

capacidad ociosa y la oportunidad de potencializar dicha capacidad para

atender la demanda insatisfecha. Los planes de mejora propuestos indican

un aumento en la capacidad utilizada en 47% aproximadamente

reduciendo por sí mismo a la capacidad ociosa en un 18%, así mismo, se

Introducción 8

incrementó las actividades productivas en un 29% y consecutivamente la

producción en un 35%. El incremento de producción llevó a cubrir el 61%

de la demanda actual, entregando los pedidos a tiempo. También, la

productividad de máquina incrementó en un 35% y la productividad en

mano de obra incrementó en un 68%. Finalmente, A través del análisis

económico se determinó que la propuesta de mejora es rentable con una

tasa interna de retorno del 22% utilizando una tasa de referencia del 12%

(pág. 133).

En la investigación realizada por (Avalos Velásquez & Gonzales Vidal, 2016) en su

propuesta mejorar el proceso de calzado para niños para incrementar la productividad en la

empresa objeto de estudio:

El objetivo de proponer una propuesta de mejora en el proceso

productivo, para incrementar la productividad de la línea de calzado de

niños en la empresa productora y comercializadora de calzado “BAMBINI

SHOES”; para lo cual se aplicó las herramientas de ingeniería industrial

tales como: estudio de tiempos y métodos de trabajo, gestión de almacén y

distribución de planta. La recolección de los datos para el diagnóstico

inicial se basó en la observación directa, la aplicación de entrevistas no

estructuradas a todo el personal y a clientes externos, así como la consulta

en diversas fuentes de información. Posteriormente se procedió a la

caracterización del proceso para determinar las fases claves del mismo,

mediante diagramas de proceso, diagrama de flujo o recorrido, diagramas

de Ishikawa, diagrama de Pareto, etc. los cuales proporcionaron

información detallada para así facilitar el estudio de cada una de las

actividades implícitas en este; permitiendo detectar las fallas e

irregularidades presentes para posteriormente mejorarlas aplicando las

diversas técnicas de la ingeniería industrial antes mencionadas.

Seguidamente, se procedió a la realización de la propuesta de mejora

mediante: aplicación de estudio de tiempo y métodos de trabajo con el fin

de estandarizar cada estación del proceso productivo y tener una base para

hacer mejoras continuas, gestión de almacén las cual incluyen:

Clasificación ABC, codificación y estandarización de los diferentes

materiales e herramientas el cual permite disminuir tiempos innecesarios

de búsqueda y verificación de materiales complementándose con el Plan de

Introducción 9

Requerimiento de Materiales; y finalmente aplicar la mejora de

distribución de planta para evitar tiempos de traslado innecesarios y

contribuir al mejor flujo del producto. En conclusión, se aplicó

satisfactoriamente la metodología seleccionada y se interrelacionaron

adecuadamente cada uno de los elementos con el fin de incrementar la

productividad del proceso productivo; obteniendo un aumento de la

productividad del 60.3% a 81.7% (pág. 140).

Estudio del trabajo

El estudio del trabajo se considera uno de los pilares importante dentro de una

organización. “esto significa que el estudio del trabajo se constituye un método para el

incremento de la productividad, en la optimización de los sistemas productivos el tiempo es

un componente preponderante. Determinando el tiempo que toma un recurso (operario,

máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades” (López, 2018).

Medición del trabajo

Según (Salazar, 2018) que hace referencia a la medición del trabajo e indica:

Que sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo,

es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado. Una función

adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar

(tiempos tipo) de ejecución, por ende, es una herramienta complementaria

en la misma Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e

implantación. Además de ser una herramienta invaluable del coste de las

operaciones. Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo

es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones humanas que

permitan realizar el estudio de la mejor manera, dado que estas técnicas al

principio se aplicaron con el objetivo de reducir el tiempo improductivo

imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier falencia

imputable a la dirección (IngenieriaIndustrialonline.com, 2018).

La medición del trabajo es parte o herramienta de la ingeniería de métodos que utiliza

técnicas como el estudio de tiempos para identificar actividades que no agregan valor,

reducir los tiempos improductivos.

Estándares de mano de obra y medición del trabajo

(Heizer & Render, 2009) indican que:

Los estándares de mano de obra modernos se originaron con los trabajos

de Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a principios del siglo XX.

Introducción 10

Entonces, gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano de

obra resultante de los productos era alto. Se sabía poco de lo que hoy

constituye una jornada de trabajo justa, de modo que los administradores

comenzaron los estudios pertinentes para mejorar los métodos de trabajo

y comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos continúan en la

actualidad. Aún ahora al inicio del siglo XXI, los costos por mano de obra

suelen representar menos del 10% de las ventas, los estándares de mano de

obra todavía son importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto

en organizaciones de manufactura como de servicio. Con frecuencia son el

punto inicial para establecer los requerimientos de personal. Debido a que

en Estados Unidos más de la mitad de las plantas de manufactura usan

algún tipo de sistema de incentivos para el trabajo, los estándares de mano

de obra adecuados se han vuelto un requisito (pág. 412).

Estudio de tiempo

(Niebel & Freivalds, 2009) indican que:

El estudio de tiempos con cronómetro (electrónico o mecánico), sistemas

de tiempo predeterminado, datos estándar, fórmulas de tiempos o estudios

de muestreo del trabajo representa una mejor forma de establecer

estándares de producción justos. Todas estas técnicas se basan en el

establecimiento de estándares de tiempo permitido para realizar una tarea

dada, con los suplementos u holguras por fatiga y por retrasos personales e

inevitables (pág. 327).

Métodos del estudio de tiempos

Existen dos métodos para la realización del estudio de tiempos, el primero es el método

continuo y el segundo es método de regreso a cero.

El método continuo consiste en dejar correr el cronómetro mientras dura el estudio

de tiempo de las actividades y en el método de regresos a cero consiste en que se lee

el tiempo cronometro cada vez que ha terminado cada tarea, seguido a estos se vuelve

a encerar de inmediato.

Importancia del estudio de tiempo

El estudio de tiempo es importante en una organización, a continuación, en la figura 3 se

detalla los siguientes:

Introducción 11

Figura 3. Importancia del estudio del trabajo. Información adaptada de (Ingeniería industrial:

Métodos, estándares y diseño del trabajo, pág. 182). Elaborado por el autor.

Estándares de tiempos

Francisco Madariaga (Madariaga, 2013) indica que. “la estandarización de los procesos

es uno de los cimientos de la casa lean manufacturing ya que se encarga de la eliminación

de los despilfarros y la reducción de la variación, también es la base de la mejora de la

eficiencia” (pág. 59).

Asimismo (Fred & Matthew, 2006) indican que los estándares de tiempos son:

La información más importante que se requiere en la planeación de las

instalaciones son los estándares de tiempo o manufactura, que se usan para

distintos propósitos dentro de una empresa. Estos usos incluyen asignación

y control de costos y presupuestos; producción y planeación y

administración de inventarios; evaluación del desempeño y pago de

incentivos, donde los haya; y evaluación de métodos alternativos de

operación. Para el planeador de instalaciones, el tiempo estándar es el dato

principal para determinar el número que se requiere de personas y de

estaciones de manufactura para alcanzar la producción programada, y

para calcular el número de máquinas, celdas de manufactura, balanceo de

la línea de ensamble, y asignación de personal. En última instancia, esta

Para hacer una oferta se debe estimar el tiempo y costo de manufactura

Las compañías deben cotizar un precio competitivo

Establecer un programa de fabricación

Evitar tiempos ociosos de máquinas y operarios

Cumplir las fechas de embarque a los clientes

Planear la llegada de las materias primas

Realizar mantenimiento de equipos, instalaciones, orden y aseo de las plantas

Introducción 12

información se usa para calcular los requerimientos de espacio de todos los

centros de manufactura y los de las instalaciones comunes de la producción

(pág. 50).

Los autores describen la importancia de la medición de los tiempos de las actividades de

un proceso ya que proporciona información importante para la toma de decisiones y así

determinar actividades que no agregan valor, reducir los tiempos improductivos y los costos

operacionales también son importantes porque permiten determinar la cantidad de máquinas

y operarios, equilibrar las líneas productivas para una producción programada.

Paso para establecer un estudio de tiempo

Según (Heizer & Render, 2009) indican que el “procedimiento de un estudio de tiempo

implica medir el tiempo de una muestra del desempeño de un trabajador y usarlo para

establecer un estándar y que esto se lo puede hacer con una persona capacitada y

experimentada siguiendo estos ocho pasos que a continuación se detallan” (págs. 413-414):

➢ Definir el propósito o actividad a medir.

➢ Dividir la tarea en elementos puntuales.

➢ Decidir cuantas veces se medirá la tarea.

➢ Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del

desempeño.

➢ Calcular el tiempo observado (real) promedio mediante la siguiente formula.

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐨𝐛𝐬𝐞𝐫𝐯𝐚𝐝𝐨 𝐩𝐫𝐨𝐦𝐞𝐝𝐢𝐨 =

𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒈𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒓 𝒄𝒂𝒅𝒂 𝒆𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

➢ Determinar la calificación del desempeño (La calificación del desempeño ajusta

el tiempo observado promedio a lo que se espera realice un trabajador normal).

Tiempo normal = (Tiempo observado promedio) *(Factor de calificación del desempeño)

➢ Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el tiempo

normal de una actividad.

➢ Calcular el tiempo estándar.

Tiempo estandar =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

1 − 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎

Con estos 8 pasos indicados anteriormente se puede estandarizar los tiempos de las

actividades o tareas de un proceso productivo.

Distribución en planta

La distribución en planta es una herramienta que permite la ordenación física de los

elementos que son parte de una instalación industrial o de servicio.

Al referirse a la distribución en planta (Palacios Acero, 2009), dice:

Introducción 13

Es el proceso de ordenamiento físico de los espacios necesarios para el

equipo de producción, los materiales, el movimiento y almacenamiento

tanto de los materiales como de los productos terminados, el trabajo del

personal y los servicios complementarios, de modo que constituyan un

sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más

adecuada y eficiente posible, esta actividad en industria determina la

eficiencia y en algunos casos, la supervivencia de las empresas (pág. 130).

Importancia de la distribución en planta

La distribución en planta permite mejorar las condiciones y el funcionamiento de la

infraestructura de una organización, se emplea cuando se necesita disponer de unos medios

físicos en un lugar definido ya esté fijado o no, su aplicación puede ser tanto a procesos

industriales o servicios ya que ayuda a la disminución de costos.

¿Cuándo es necesaria una distribución en planta?

(Bryan Salazar, 2018) indica que es “necesario aplicar una distribución en planta cuando

se realizan mejoras continuas en los métodos o maquinarias asimismo indica que cada que

se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para

evaluar nuevamente la distribución” (IngenieriaIndustrialonline.com).

Figura 4. Aplicación de distribución en planta. Información adaptada de (Ingeniería de métodos,

movimientos y tiempos, 2009, pág. 129). Elaborado por el autor.

Necesidad de una distribución

en Planta

Congestión

Acumulación

Distancias

Cuellos de botellas

Unificar

Ansiedad

Accidentabilidad

Dificultad de control

Introducción 14

Cálculo de la superficie

El cálculo de las superficies es un método que permite determinar el espacio total

necesario de las máquinas, equipos o elementos a distribuir.

Según (Bryan Salazar, 2018) el cálculo de las superficies es la sumatoria de tres

superficies parciales que contemplan la superficie estática, la superficie de gravitación y la

superficie de evolución o movimientos que a continuación se detallan.

Superficie estática (Ss): esta es la superficie que corresponde a las máquinas, muebles

e instalaciones.

Superficie de gravitación (Sg): esta es la superficie que utilizan los operadores

alrededor de los puestos de trabajo por el material acumulado para las actividades en

proceso. Esta área se obtiene multiplicando cada elemento de la superficie estática por el

número de lados a partir de los cuales el mueble o la máquina deben ser utilizados.

Sg=Ss x N

Superficie de evolución (Se): es el área o superficie que se deja entre puesto de trabajo

el desplazamiento del personal.

Se= (Ss+Sg)(K)

Superficie total: es el resultado de todas las superficies.

K (constante): es una constante establecida que puede variar desde 0.05 a 3 dependiendo

de la razón de la empresa.

Figura 5. Tabla de coeficiente para calcular la superficie. Información adaptada de (Bryan Salazar,

2018). Elaborado por el Autor.

Introducción 15

Principio de la distribución en planta

Los principios que se debe considerar al momento de realizar una distribución en planta

se muestran en la figura 6.

Figura 6. Principio de la distribución en planta. Información adaptada de (Palacios Acero, 2009).

Elaborado por el autor.

Factores que afectan la distribución en planta

En la distribución de planta es importante tener en conocer los factores que la afecta,

según (Palacios Acero, 2009) estos factores de influencia se dividen en ochos grupos:

producto y materiales, maquinarias, personas, movimientos, espera, servicio, edificio y

cambio.

1.5. Marco conceptual

Mejora continua

Según (Flores Ripoll, 2010) la mejora continua “es una filosofía que intenta optimizar y

aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma

Principio de la distribucion en planta

Integridad

Mínima distancia recorrida

Flujo de materiales

Igualdad de condiciones

Espacio Cúbico

Sastifacción y Saguridad

Flexibilidad

Introducción 16

directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de

minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto”.

Para (ISOTools, 2015) la mejora continua “es un proceso que pretende mejorar los

productos, servicios y procesos de una organización mediante una actitud general, la cual

configura la base para asegurar la estabilización de los circuitos y una continuada detección

de errores o áreas de mejora”.

Otro actor como (Gutiérrez Pulido, 2014) indica que la mejora continua “es una actividad

recurrente para aumentar el desempeño de la organización en relación con la calidad,

productividad y conectividad” (pág. 64).

En resumen, la mejora continua es una herramienta que se dedica a mejorar los procesos,

producto, talento humano satisfaciendo las necesidades de los clientes externos e internos.

Proceso de mejora continúa

(Riquelme, 2018) Indica que el proceso de mejora continua:

Es un concepto implementado en las empresas que procura mejorar los

procesos, productos y servicios. Se basa en el cambio de la actitud general

de la organización en procura de una estabilidad del proceso productivo

que contemple las posibilidades de mejora. Este proceso es la forma más

efectiva para mejorar la calidad y eficiencia de las organizaciones. En este

sentido las empresas, implementan sistemas de gestión de la calidad y

normas ISO. Algunas de las herramientas usadas incluyen el estudio de

satisfacción de los clientes, algunas acciones preventivas y correctivas para

todo el proceso. Hay que destacar que la base del éxito de dicho proceso de

mejoramiento es el establecer adecuadamente las políticas de calidad,

definir con claridad y precisión las características de los productos o

servicios que sean ofrecidos a los clientes, lo que se espera de los

trabajadores, entre otras medidas (Web Empresas).

Plan de mejora continúa

El plan de mejoras se constituye en un objetivo del proceso de mejora continua, y por

tanto, en una de las principales fases a desarrollar dentro del mismo. La aplicación de un

plan de mejora se orienta a optimizar los recursos de un proceso interno, según (ISOTools,

2015) indica que existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen.

Pero los expertos recomiendan que el denominado Circulo de Deming es la metodología

que contiene los elementos básicos para el proceso de mejora.

Introducción 17

Figura 7. Ciclo de Deming. Información adaptada de. (ISOTools, 2015) Elaborado por el autor.

Esta metodología consiste analizar los problemas en cuatro etapas, la primera que es

planificar consiste en establecer los objetivos que se espera conseguir, como se van a medir

y evaluar los resultados en esta parte también incluye la identificación de los problemas. En

la segunda etapa es la aplicación de la etapa anterior, esta debe ser de manera absoluta y

metódica. En la tercera etapa de verificar consiste en comprobar los resultados obtenidos y

la evaluación de las fases anteriores. En la cuarta etapa de actuar ante los nuevos

desperfectos, fallos o inconvenientes que salen a la luz y que no estaban previstos.

Proceso

Proceso es comprendido como todo desarrollo sistemático que conlleva una serie de

pasos ordenados u organizados, que se efectúan o suceden de forma alternativa o simultánea,

los cuales se encuentran estrechamente relacionados entre sí y cuyo propósito es llegar a un

resultado preciso. Desde una perspectiva general se entiende que el devenir de un proceso

implica una evolución en el estado del elemento sobre el que se está aplicando el mismo

hasta que este desarrollo llega a su conclusión (Bryan Salazar, 2018).

Productividad

Es el resultado de dividir las salidas (bienes y servicios) entre una o más entradas (tales

como mano de obra, capital o administración) (Heizer & Render, 2009).

Planificar

HacerVerificar

Actuar

Introducción 18

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o sistema

o es el cociente formado por los resultados obtenidos y recursos empleados, es usual ver la

productividad a través de dos componentes eficiencia y eficacia (Gutiérrez Pulido, 2014).

Eficiencia

Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizado (Gutiérrez Pulido,

2014)

Eficacia

Es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados (Gutiérrez Pulido, 2014).

Incremento de la Productividad

Incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos

empleado para generarlos (Gutiérrez Pulido, 2014).

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1. Recursos Productivos

En el proceso productivo la empresa tiene veinte operarios que son fijos, cuando la

demanda sube la empresa se ve obligada a contratar personal temporalmente, cuenta con un

galpón grande de 200 metros cuadrados y un espacio para expandirse, a continuación, se

detallan las máquinas y equipos que tiene la empresa.

Tabla 2.- Recursos productivos.

Máquinas Descripción Cantidad

Cortadoras

Cortadora automática laser está más se utiliza para

modelos especiales de cortes figura para adornos, otra

máquina corta las tiras según el ancho.

2

Troqueladora Realizan los cortes para zapatos con capellada

cerrada, contrafuerte y el forro de la plantilla. 2

Máquinas de

coser

Estas máquinas realizan el cosido de las tiras, unir los

cortes y las plantillas.

8

Impresora

Mediante un sistema automático imprime la

información del calzado en la plantilla.

1

Cinta

transportadora

Mediante esta máquina se envía las partes del calzado

al área de montaje.

1

Pegadora de

plantilla

Esta máquina engoma la plantilla y luego lo pega para

hacerlo un solo elemento.

1

Desbastadora

Esta máquina desgasta las puntas de las tiras para que

la goma tenga mejor adherencia y el pegado sea

seguro.

1

Secadora y

reactivador

Cumple con la función de secar la goma y que quede

en un punto preciso para el pegado.

1

Pegadora de

suela

Esta máquina mediante un sistema automatizado pega

la suela con la capellada.

1

Enfriadora Una vez pegado el calzado es enfriado para obtener

una mejor adherencia y seguridad en el pegado 1

Información tomada de la Empresa. Elaborado por el Autor.

Análisis y presentación de resultados 20

2.2. Distribución de planta

Figura 8. Distribución de Planta. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.


La planta cuenta con dieciséis áreas, de las cuales están distribuidas de la siguiente

manera, como se muestra en la figura 6 a continuación. En la tabla 3 se calcula el área en

metros cuadrados que ocupa cada espacio.

Tabla 3.- Distribución de planta

N. Área Total, m²

1 Materia Prima 15,0

2 Área de troquelado y corte automático 15,0

3 Área de Corte manual y pegado de tiras. 15,0

4 Área de impresión 11,0

5 Área de pegado de plantillas 5,0

6 Área de coser plantillas 5,0

7 Área de aparadores 36,0

8 Área de destalle y clasificación 8,0

9 Cinta transportadora 15,0

10 Engomado de suela 6,0

11 Montaje de la capellada con la plantilla 6,0

12 Ensamble del calzado 3,0

13 Pegadora 8,0

14 Enfriado automático 8,0

15 Colocación de adornos 9,0

16 Embalaje 9,2

17 Área para otros modelos 13,5

Total 174


Se observa que el área que demanda mayor espacio es el área de aparadores 36 m², le

sigue las áreas de materia prima, de corte, de troquelado manual y automático y la cinta

transportadora con 15m², esto representa el 55,1% del espacio, también se observa que de

los 200m² que tiene el galpón solo está ocupado para el proceso un 87%, en esto incluyendo

la acumulación de productos en proceso, accesorios, cajas, perchas, etc. y el restante se

ocupa en paso peatonal.

2.3. Capacidad de planta instalada

La capacidad es una forma de cuantificar la tasa de producción de un proceso o número

de unidades que puede fabricar una instalación en un periodo de tiempo establecido. De

acuerdo a la entrevista realizada al dueño de la empresa, éste indica que en los dos últimos


años ha comprado máquinas modernas para elaborar productos con mayor calidad y entregar

a tiempo todos los pedidos, con todo esto tenía previsto producir alrededor de 200 pares

diarios en un turno de 8 horas diarias, actualmente se trabajan 10.5 horas al día produciendo

alrededor de 14 a 16 pares por hora y un promedio de 150 pares durante el turno.

Tabla 4.- Capacidad instalada


Utilización = Producción real/Capacidad de diseño

Utilización = 147/200

Utilización = 74%

Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva

Eficiencia = 147/170

Eficiencia = 86%

En resumen, la línea de producción es utilizada en un 74% de su capacidad y su nivel de

eficiencia alcanza un 86% en un turno de 10,5 horas. Si sólo se trabajaran 8 horas, la

eficiencia bajaría a un 66% y la utilización alcanzaría un nivel del 56%, cabe indicar que

cuando la línea de producción labora más allá del horario normal (ocho horas) el costo de

la mano de hora se incrementa al doble.

A continuación, se calcula la productividad con respecto a la mano de obra y las unidades

producidas en un turno 8 horas laborables al día.

Productividad = Producción real/recurso utilizado

Productividad = 112 unidades-día/20 hombres

Productividad = 5,6 unidades-hombre

El resultado significa que una persona realiza 6 de zapatos en un turno de 8 horas al día.


2.4. Descripción del Proceso

Para la elaboración de las sandalias son necesarias las siguientes actividades que se

describen a continuación.

Solitud de la materia prima.

Mediante una orden de producción y con anterioridad se solicita la materia prima

(material sintético) al departamento de bodega, esta viene tanto en rollos como láminas

(100x100cm).

Proceso de corte de tiras

Antes de proceder a cortarla se revisa la materia que no tenga defectos, seguido a esto el

operario coloca la lámina sobre la mesa y procede a cortarlo en secciones de 50 o 60mm de

ancho y 100cm de largo esto varía dependiendo de los requerimientos del modelo, la talla y

el número de tiras que lleva el calzado.

Figura 9.- Corte de tiras. Toma realizada por el autor.

Las tiras que son para sandalias necesitan de otra capa o ser forradas según el modelo

para que tengan un aspecto uniforme en ambos lados, para esto el operador junta varias

capas de diferentes materiales, colores según el modelo.

Una vez pegada las tiras llegan a la máquina de corte, donde el operador procede a

cortarlo transversalmente según el ancho de las tiras correspondiente a cada modelo, luego

estas son amarradas, guardadas y enviadas al área de aparadores donde realizan el corte

longitudinal.


.

Figura 10.- Corte transversales de tiras. Toma realizada por el autor

Proceso del troquelado de la tira del talón (contrafuerte)

Para realizar esta pieza es necesario hacerlo en un troquel debido a que tiene una forma

especial que tiene, para la realización de esta pieza es necesario colocar tres capas de

diferente material, esto le ayuda a ser más resistente.

Figura 11.- Troquelado del contrafuerte. Toma realizada por el autor.

Proceso de aparado

En esta parte del proceso los aparadores unen las tiras cortadas, los cosen y pegan esto

se lo puede realizar antes de ser cortados longitudinalmente o después todo depende de los

modelos.


Figura 12.- Aparado de sandalias. Toma realizada por el autor.

Luego otro operador le coloca las hebillas y velcro según los modelos que necesiten de

esta operación.

Figura 13.- Colocar hebillas y belcho. Toma realizada por el autor.

Proceso de plantilla

El material para la plantilla es de poliuretano y cartón de fomix ésta es troquelada según

la talla y el modelo luego en la misma máquina se corta el forro que es de material sintético

0.5mm.


Figura 14.- Troquelado de plantillas. Toma realizada por el autor.

Una vez troquelada la plantilla, la siguiente actividad es pegar las piezas (plantilla y el

forro), esto se lo realiza de forma manual o automática, en una máquina engomadora

primero le coloca la goma en la pieza troquelada y luego se pasa nuevamente para juntar las

dos partes, seguido a esto se doblan las puntas.

Figura 15.- Engomado y pegado de plantilla. Toma realizada por el autor.

Cuando la plantilla ya está formada, en una máquina automática se le imprime la

información correspondiente de cada modelo, para las tallas desde la 16 a la 18 se lo realiza

manualmente.


Figura 16.- Impresión de plantillas. Toma realizada por el autor.

Finalmente, el operador coloca la plantilla en una de las máquinas para coser los

contornos de esta y darle seguridad, además del pegado; luego son amarradas por lotes y

almacenada para el siguiente proceso de ensamble.

Figura 17.- Cosido de bordes en plantillas. Toma realizada por el autor.

Proceso destalle y engomado

A esta área llegan todas las piezas que componen el calzado, el operador las recibe y

revisa que todos los componentes estén de acuerdo al modelo y talla, se le realiza un destalle

(pulido) en las puntas de las tiras para que tenga una mejor adherencia con la plantilla y

brindar mayor seguridad, seguido a esto colocan los componentes en la respectiva caja y por

medio de una banda transportadora se la envía al siguiente proceso: Armado.


Figura 18.- Destalle y engomado de tiras. Toma realizada por el autor.

Proceso de armado

El operador recibe las partes del calzado en su caja respectiva y procede a armarlo,

primero revisa que las piezas lleguen completas, que estén bien pegadas y que no tengan

defectos, según se esté produciendo una talla específica existe un molde para armar la

capellada (parte superior) del zapato con la plantilla.

Figura 19.- Armado de calzados. Toma realizada por el autor

Proceso de montaje

Antes de colocar la suela primero se le coloca goma en los contornos, luego otro operador

recibe la suela y el calzado armado, procede a unirlos, de ahí pasa una máquina que genera


calor, con el fin de que los componentes adquieran una mejor adherencia, seguido a esto

nuevamente se revisa que las partes estén bien pegadas y no exista algún defecto por derrame

de pegamento.

Figura 20.- montaje de la suela. Toma realizada por el autor

Luego el calzado es llevado a una máquina de enfriado, esto se lo realiza para que el

secado de la goma sea rápido y seguro.

Figura 21.- Pegado de calzado. Toma realizada por el autor


Colocación de adornos y empaquetados

Según los modelos de calzado se le colocan adornos, como figuras, flores, lazos, etc.

Luego se procede a empaquetarlos en las respectivas cajas individuales, se guardan en cajas

grandes y son almacenadas para luego ser enviadas a los respectivos clientes.

Figura 22.-Colocar adornos. Toma realizada por el autor

Diagrama de proceso de operaciones

En este diagrama se muestra el flujo de los componentes o partes para elaborar el calzado,

desde la recepción de la materia prima, el corte de las tiras, troquelado, corte y el forraje de

la plantilla, el ensamble de las partes que componen el calzado, armado de la capellada con

la plantilla, el pegado del zapato con la suela hasta la colocación de adornos siempre y

cuando el modelo así lo requiera.

Siendo la fabricación de los zapatos un proceso por lote no es posible medir los tiempos

en la elaboración de cada par de zapato, por lo que se escoge un lote de 15 pares de sandalias

y se realizan la toma de tiempo donde se contabilizan 20 operaciones, también se realizan 4

inspecciones durante el proceso; el tiempo total en elaborar 16 pares de calzado es de 69

minutos.


Figura 23. Diagrama de operaciones del proceso de sandalias. Información adaptada de la empresa.


1.5 min. Troquelar plantillas 0.5 min. Recepción de MP

3 min. Engomar el forro con la plantilla 0.5 min Revisar La MP

2 min

5 min. Pegar la plantilla con el forro Cortar tiras grandes

2min. Juntar tiras en maquina zig zag

3 min. Coser la plantillas

3 min. Colocar Sello de la Empresa 1 min. Troquelar la tira del talón (contrafuerte)

2 min. Amarrar las plantillas según lote

5 min. Cortar y coser las tiras según la talla

3 min.

4 min.

1 min. Verificar las partes para el montaje

10 min Pegar la Suela

1 min. Revisar el pegado

1.5 min. Enfriar para secar rápido

5 min. Colocar adornos

2 min. Revisar la calidad del PT

Numero

20 2 min. Embalar los zapatos según talla

5

1 min. Almacenar el PT

Plantilla Corte de Tiras

Destalle y Colocar goma en las puntas

de las tiras

DIAGRAMA DE OPERACIONES

PROCESO DE FABRICACION DE SANDALIAS - METODO ACTUAL

Reforzar y coser el contrafuerte3 min.

Colocar goma en la

plantillas para emplatarlo

Montar la capellada con la plantilla7 min.

Evento

Operaciones

Inspecciones

Resumen:

Tiempo

69 minutos

Trabajo diario

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

3

2

17

19

18

4

20


Diagrama de flujo de proceso

Figura 24. Diagrama de flujo del proceso de sandalias. Información adaptada de la empresa.


Área de Corte Área de Aparado Área de Plantillas Área de Montaje Área de Embalaje

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ZANDALIAS

Inicio

Cortar tiras grandes

Juntar tiras

Cortar tiras según ancho

Troquelar tira del talón

Coser las tiras

Cortar las tiras longitudinalmente

según modelo

Inicio

Troquelar laplantilla y el forro

Engomar la plantilla con el forro

Pegar plantilla con el forro

Imprimirinformación en

plantilla

Coser plantilla

Engomar las puntas de tirar y

plantillas

Clasificar según modelo y talla y enviar al área de

montaje

Engomar la suela

Ensamblado de suela con el

calzado

Pegar el calzado completamente

Enfriado

Colocar adornos

Embalado según los modelo y tallas

Fin

Destalle de tiras

Colocar hebillas

Montar la capellada con la

plantilla

Almacenar

EL calzado Lleva

adornos?

SI

NO


Diagrama de recorrido

Figura 25. Diagrama de recorrido actual. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el

autor.


En el diagrama de recorrido la flecha roja indica el flujo de la materia prima para realizar

la capellada, la flecha verde oscuro indica el flujo del proceso de platillas, una vez que estas

partes llegan a la estación de clasificación, donde se lo ordena según el modelo y talla son

enviada en una caja mediante una banda transportadora hacia el siguiente proceso de

ensamble hasta llegar como producto terminado tal como indica la flecha verde claro.

El diagrama de recorrido, mediante un esquema de la planta en un plano bidimensional

permite visualizar la representación gráfica de la distribución de la planta donde se muestran

las estaciones y todas las actividades que se realizan durante el proceso de sandalias, a través

de este diagrama se determina el flujo del material, la cantidad recorrida que son 60 metros

lineales y 68,35 minutos es el tiempo que se lleva en elaborar un lote de 15 pares de calzados

(ver anexo 1).

2.5. Análisis FODA de la Empresa

Como se conoce el análisis FODA es una herramienta que sirve examinar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden presentarse en la empresa, las mismas

que se muestran en la tabla 5.

Tabla 5.- Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades

FORTALEZAS

AMENAZAS

➢ Máquinas automáticas.

➢ Personal capacitado.

➢ Productos de calidad

➢ Marca reconocida en el mercado.

➢ Infraestructura.

➢ Experiencia.

➢ Precios competitivos

➢ Precio bajo de la competencia.

➢ Elevada competencia.

➢ Crisis económica.

➢ Ingreso de productos chinos

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

➢ Desconocimiento de herramientas de

mejora continua.

➢ Problemas financieros.

➢ Procesos deficientes.

➢ Gobierno a favor de los productos

locales.

➢ Créditos para microempresarios.



Matriz FODA

A continuación, en la matriz FODA se presentan las estrategias frente las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas descritas anteriormente.

Tabla 6.- Análisis FODA de la Empresa

FORTALEZAS DEBILIDADES

➢ Máquinas automáticas.

➢ Personal capacitado.

➢ Productos de calidad

➢ Marca reconocida en el

mercado.

➢ Infraestructura.

➢ Experiencia.

➢ Desconocimiento de

herramientas de mejora.

➢ Problemas financieros.

➢ Procesos deficientes.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA F.O ESTRATEGIA D.O

➢ Gobierno a favor de

los productos locales.

➢ Créditos para

microempresarios.

➢ Realizar un crédito

para comprar equipos de

última tecnología, mejorar

las instalaciones, seguir

capacitando al personal.

➢

➢ Buscar la asesoría de

un profesional para que

mejore los procesos.

AMENAZAS ESTRATEGIA F.A ESTRATEGIA D.A

➢ Precio bajo de la

competencia.

➢ Elevada competencia.

➢ Crisis económica.

➢ Reducir los costos

aplicando herramientas de

mejora continua así cuidar

la marca del producto.

➢ Realiza promociones

para atraer más clientes.


INTERNO

CONTROLABLE

EXTERNO NO

CONTROLABLE


2.6. Descripción específica del problema

Durante el análisis del proceso se observa que existen máquinas que no están

correctamente ubicadas de acuerdo a la secuencia del proceso, las estaciones de trabajo están

distantes, el material en proceso tiene recorridos largos y quienes los transportan son los

operadores que tienen que recorrer largas distancias, se observa que existen operadores que

permanecen ociosos mientras que otros están saturados de trabajo, se visualiza acumulación

de materiales (cajas, herramientas, materia prima y productos en proceso) en las estaciones

de trabajo y sin ordenar, existen diferentes tipos de mesas que no son las adecuadas para el

trabajo hay unas más altas y otras más bajas, hay producto que es colocado en el piso o

encima de las mesas hasta porque la siguiente estación no termina su producción y para

continuar con siguiente lote a fabricar se tiene que hacer esto. En resumen, esto genera

tiempos improductivos y movimientos innecesarios que afectan a la productividad.

Figura 26. Diseño actual de la planta. Toma realizada por el autor


2.7. Diagrama Causa-Efecto

Mediante un diagrama Causa-Efecto se analiza el problema identificado, se registran

todas las causas posibles que afectan distribución de planta, se lo clasifica de acuerdo a las

variables que inciden en las entradas y las salidas del proceso (Mano de obra, Materiales,

Métodos, Máquinas y Mediciones).

Figura 27. Diagrama Causa-Efecto. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

Mediante el análisis de diagrama Causa-Efecto se considera que las causas con mayor

afectación en la mala distribución de la planta son: la disposición inadecuada del centro de

trabajo, tiempo de movimiento de materiales elevado, desorden en las estaciones,

acumulación de materiales en proceso, no hay estandarización de tiempos, exceso

movimiento del personal, no hay cultura organizacional, excesiva distancia en recorrido y

la baja eficiencia de las máquinas.

2.8. Diagrama de Pareto

Para realizar un análisis más profundo de las 9 causas consideradas en el diagrama Causa-

Efecto se realiza un diagrama de Pareto donde se cuantifica mediante una ponderación y

cada causa se da un peso del 1 al 100 donde el valor más alto indica la causa que más impacto


tiene en la mala distribución de la planta (ver anexo 2), seguido a esto se ponderó ordenando

de mayor a menor tal como se observa en la figura 11.

Figura 28. Diagrama de Pareto. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

En el diagrama de Pareto se puede observar que las causas que afectan a la mala

distribución de planta son: Disposición inadecuada del centro de trabajo, Tiempo de

movimiento de materiales elevado, Desorden en las estaciones, Acumulación de Material y

la falta de Estandarización de tiempos.

Técnica de lo “5 POR QUE”

De acuerdo a la calificación obtenida se analiza la causa raíz del problema mediante el

uso de la herramienta de los 5 Por Que, respondiendo a las preguntas planteadas en el

cuadro posterior.


Tabla 7.- Análisis de Causas Raíz



En el análisis del problema se llega a la conclusión que la mala planificación de espacio

físico de la planta, la falta de una metodología para colocar cada cosa en su lugar, el desorden

en las estaciones, la falta de balancear la línea productiva y la falta de algún experto en el

tema de mejora continua realiza los cambios que necesitan en la empresa conllevan a la mala

distribución de la planta y que esto afecte económicamente a la empresa.

Diagnóstico

Durante el análisis del proceso productivo se observa que la mala en distribución del

espacio físico provoca lo siguiente.

Figura 29. Diagnóstico. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

Utilización del la planta alcanza un nivel del 75%.

Eficiencia de la linea productiva es de 86%.

La Productividad actual es de 5,6 pares por persona en un turno de 8 horas laborable.

El producto recorre 60 metros lineales desde que sale como materia prima hasta producto terminado

El tiempo que se necesita para elaborar 16 pares de sandalias es de 69 minutos.

En un turno de 10,5 horas diarias se producen 150 pares adicional para completar con los pedidos trabajan 3 o 4 sábados al mes.

La empresa paga mensualmente $2.706,67 dólares en sobretiempo.

El costo de producción actual de una par de sandalia alcanza un valor de $23 dolares.

Las mesas de trabajo no son las adecuadas.


Impacto económico del problema

Para cumplir con el pedido se requiere trabajar 2 horas más de las jornadas establecidas

y los días sábados hasta las 12:00 am tres veces al mes. La empresa mensualmente gasta en

pagos de sobretiempo al personal un total de $2.706,67 dólares para cumplir con los pedidos

a tiempo que sumado durante el año alcanzaría los $32.480,08 dólares en pagos de horas

extras, adicional a esto se suman los costos de energía al utilizar las máquinas, instalaciones

más la jornada laboral para realizar pedidos atrasados.

Capítulo III

Propuestas, conclusiones y recomendaciones

3.1. Propuesta

La presente propuesta se enfoca en determinar el espacio necesario para redistribuir

físicamente las máquinas, los equipos, materiales y los operarios, para obtener un mejor

flujo del material y suficiente espacio de almacenamiento, reducir los tiempos de producción

y así incrementar el nivel de la productividad.

Análisis del espacio requerido

Para calcular el espacio requerido para cada estación de trabajo de la línea productiva se

utiliza el método cálculo de las superficies, este método permite determinar la superficie

total necesaria según las dimensiones de las máquinas y otros factores tales como: la

superficie estática, gravitacional, evolución y movimiento (ver anexo 3).

Propuesta de la Distribución de Planta

Se propone realizar una distribución en forma de U (ver figura 30), el recorrido empieza

desde la recepción de la materia prima. Las estaciones y las máquinas se colocan en ambos

lados (derecho e izquierdo) y en el centro va una cinta transportadora de rodillos que

trasladan el material en proceso hasta las siguientes estaciones:

Figura 30. Cinta transportadora propuesta. Foto enviada por el fabricante

Propuesta 43

Figura 31 Distribución de planta propuesta. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el

autor.

Area de Materia prima Contadora laser

Mesa de Corte 2 Mesa de Corte 1

Troquel 1

Troquel 2

Pegadora de tiras

Cortadora de

tiras transversal

Engomadora

de plantillas

Impresora de

plantillas

Máquina 1

Máquina 2

Máquina 3

Máquina 6

Estan

tería tipo 1

Mesa de clasificación

Mesa de

montaje

capellada

Mesa de

ensamble

Engomado

de suela

Máquina 7

Máquina 4

Cortadora

de tiras

longitudin

al

Máquina 5

Cin

ta transp

ortad

ora d

e rodillo

s

Cinta transportadora

Cin

ta transp

ortad

ora

Pegadora de suela

Enfriadora

Mesa de Colocación de

adornos

Embalaje

Estan

tería de alm

acenam

iento

de

pro

ducto

termin

ado

Paso peatonal

Estan

tería para m

atrices

Propuesta 44

En el diagrama de recorrido propuesto, la flecha de color lila indica el flujo de la materia

prima para realizar la capellada, la flecha amarilla indica el flujo del proceso de platilla, una

vez que estas partes llegan a la estación de clasificación, donde se ordena según el modelo

y talla, se envía en una caja por la banda transportadora hacia el siguiente proceso tal como

lo indica la flecha verde claro hasta llegar como producto terminado.

En la nueva distribución se propone juntar las mesas de corte 1 y 2, una a lado de la otra

dejando el espacio calculado mediante el método, primero se coloca la mesa grande

(1,5mX0,8m) luego otra (1mx0,8m) ya que esta se lo utiliza con menos frecuencia, seguido

se procede a dejar un espacio para el peatón de 50cm (ver figura 28).

Del lado derecho se colocan en forma secuencial las máquinas troqueladora 1 y 2,

cosedora de plantilla, la cortadora de tiras transversal, las máquinas de coser 2, 3, 6, la

estantería para almacenar producto en proceso, la mesa de clasificación y destalle, la mesa

de montaje de la capellada.

Del mismo modo en el lado izquierdo de forma secuencial se distribuyen las máquinas

pegadora de tiras, la cortadora de tira transversa, la engomadora y pegado de plantillas, la

máquina 1, 4, 5, la cortadora de tiras longitudinal, la máquina 7, la mesa donde se coloca

goma a la suela, la máquina donde se ensambla donde se coloca la suela a la sandalia,

seguido mediante una cinta transportadora de 2 metros de longitud, se envía el producto a

la máquina de pegado.

Por otro lado, de retorno del lado izquierdo se distribuyen la máquina automática de

pegado, la máquina de enfriado rápido, la mesa de colocar los adornos y la mesa de embalaje

para luego dejar almacenado el producto en las estanterías hasta que se proceda al envío

hacia los clientes.

3.2. Costo de implementar la solución

Se propone solicitar la fabricación de dos bandas transportadoras una de 15 metros y otra

de 2 metros.

A todas las máquinas de coser, las cortadoras de tiras en la parte de abajo se adaptará una

cajonera para almacenamiento interno ya sea para herramienta, partes, entre otros tal como

se observa en la figura 32.

Se propone comprar estanterías para almacenar materia prima, producto en procesos y

producto terminado. Comprar mesas estandarizadas para realizar trabajo de corte,

engomado, emplantado entre otras actividades.

Propuesta 45

Figura 32. Diseño de almacenamiento propuesto debajo de la máquina. Foto tomada por el autor

Se propone comprar cuatro estanterías de 4 niveles de 2 metros de largo por 0.5 metro de

ancho para almacenar producto terminado ya embalado en cajas grandes. Tres estanterías

de 4 niveles de 1.5 metros de largo por 0.5 metro de ancho para almacenar producto en

proceso y matrices de plantillas entre otros.

Figura 33. Estantería propuesta para el almacenamiento de PT. Foto enviada por el fabricante

En la tabla 8 se describen los equipos, herramientas, mobiliarios y asesorías que son

necesarios en la propuesta:

Tabla 8.- Costo total de la propuesta

Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total

Estanterías tipo 1 4 $250,00 $1.000,00

Estanterías tipo 2 3 $200,00 $600,00

Mesa de Trabajo estándar tipo 1 4 $150,00 $600,00

Mesa de Trabajo estándar tipo 2 3 $100,00 $300,00

Cinta Transportadora de rodillos de 15m 1 $1.700,00 $1.700,00

Cinta Transportadora de rodillos de 2m 1 $700,00 $700,00

Asesoría técnica (ing. Industrial) 1 $2.000,00 $2.000,00

Diseño de una guarda a máquinas

seleccionadas 12 $90,00 $1.080,00

Total $ 7.980,00

Información tomada de la cotización. Elaborado por el Autor.

El costo total de la propuesta es de $7.980,00 dólares.

Propuesta 46

3.3. Análisis y beneficios de la propuesta

Con la propuesta y los equipos que se plantean comprar, se obtendrá un mejor flujo de

material en proceso, se reducirá la distancia de recorrido de 60 a 33,5 metros que representa

un 44,2 % menos (ver anexo 5).

Se reduce el tiempo de fabricación: 16 pares de sandalias se elaboraban en 68,35 minutos,

con la propuesta planteada el tiempo disminuye a 46,75 minutos, lo que representa un 31,6

% menos en base al tiempo, aumentando la producción de 14 a 19 pares de sandalias por

hora.

Incremento de productividad en un 26,3 % al aumentar la producción de 112 a 152 pares

de sandalias en un turno de 8 horas laborable.

Productividad = 112 unidades-día/20 hombres Productividad=5,6 unidades-hombre

Productividad = 152 unidades-día/20 hombres Productividad=7,6 unidades-hombre

Mejor utilización del espacio, con la propuesta se reducirá un 18,9 % en la utilización de

espacio de 174 a 141 metro cuadrados.

Se logra un orden y manejo adecuado de estaciones de trabajo, mejor utilización de las

máquinas y equipos.

Con la propuesta se reducirá costo de horas extras al personal, por ejemplo, si se redujera

al 50% de lo actual solo pagaría $ 1.183,01 dólares, que al año esto representa un total

$14.196,10 dólares.

3.4. Evaluación Económica y Financiera

El análisis financiero y el análisis económico coinciden en asumir que las personas y las

empresas pueden medir y maximizar su utilidad. A continuación, mediante análisis

económico se evaluarán los costos y la utilidad de la inversión, y la evaluación financiera

permitirá verificar la viabilidad del proyecto con el fin de tomar una decisión previa a la

implementación de un proyecto.

3.5. Plan de Inversión y Financiamiento

Consiste en realizar un análisis de la situación económico-financiera de la empresa en el

momento actual y en base a ello ver cuáles son las posibilidades o necesidades de inversión

y de financiación que tiene la empresa para que posteriormente y en función del resultado.

Con la facilidad que están dando las entidades bancarias tanto privadas como pública se

puede aplicar a un crédito para financiar costo total del proyecto.

Propuesta 47

3.6. Evaluación Financiera (TIR, VAN y tiempo de recuperación de inversión)

Mediante el análisis financiero se determinar el valor actual neto, la tasa interna de

retorno y el tiempo en el que se recupera el capital invertido.

VAN= Valor Actual Neto

TIR= Tasa Interna de Retorno

El VAN es un indicador que permite determinar si el proyecto es viable o no, trayendo

al presente el valor de los flujos futuros con una tasa de interés fija y el TIR es un indicador

que permite saber si el proyecto es rentable o no.

Si TIR > 0 Tasa de descuento: El proyecto es viable.

SI TIR = 0 Tasa de descuento: El proyecto es postergado.

Si TIR < 0 Tasa de descuento: El proyecto no es rentable.

A continuación, de acuerdo a la tasa de intereses establecida (10,21%) por el Banco

Central para el sector empresarial, se proyecta el flujo de efectivo a 6 periodos tal como se

observa en la tabla 9.

Tabla 9.- Proyección de los flujos de efectivos.

Información tomada de la empresa. Elaborado por el Autor.

El flujo de efectivo permite realizar previsiones, posibilita una buena gestión en las

finanzas, en la toma de decisiones y en el control de los ingresos, con la finalidad de mejorar

la rentabilidad de una empresa. Para el proyecto de investigación se proyecta un flujo de

efectivo para 6 meses tal como se observa en el cuadro 9.

Propuesta 48

Tabla 10.- Valor actual neto de la inversión

Información tomada de la empresa. Elaborado por el Autor

El valor actual neto es de $10.323,33 dólares, al ser un valor positivo quiere decir que el

proyecto es viable.

Figura 34 Tasa interna de retorno. Elaborado por el autor.

-5.000,00-4.000,00-3.000,00-2.000,00-1.000,00

0,001.000,002.000,003.000,004.000,005.000,006.000,007.000,008.000,009.000,00

10.000,0011.000,0012.000,0013.000,0014.000,0015.000,0016.000,0017.000,0018.000,0019.000,0020.000,00

Tasa interna de retorno (TIR)

Propuesta 49

A continuación, se determina la tasa interna de retorno la cual da un valor de 42.53% tal

como se observa en la figura 34, este valor dado, quiere decir que el proyecto si es rentable

ya que el valor obtenido es mayor que cero.

3.7. Conclusiones

Se observa que, en la empresa, para cumplir con los volúmenes y tiempos, los

colaboradores deben trabajar horas extras, lo que representa un valor mensual de $ 2.706,67,

aproximadamente, de sobretiempo.

La producción en un turno de 8 horas es de 112 pares de sandalias, alcanzando un nivel

de productividad de 5,6 pares-hombre.

El tiempo que se tarda en elaborar un lote de 16 pares de sandalias es de 69 minutos y el

recorrido total desde que se adquiere la materia prima hasta almacenarlo como producto

terminado es de 60 metros.

Se pudo observar que las causas que afectan a la mala distribución de planta son:

Disposición inadecuada del centro de trabajo, Tiempo de movimiento de materiales elevado,

Desorden en las estaciones, Acumulación de Material y la falta de Estandarización de

tiempos.

El costo de producción de un par de sandalia es de $23 dólares.

Actualmente la línea de producción es utilizada en un 74% de su capacidad y su nivel de

eficiencia alcanza un 86% en un turno de 10,5 horas. Si sólo se trabajaran 8 horas, la

eficiencia bajaría a 66% y la utilización alcanzaría un nivel del 56%, esto afecta que cuando

se labora más allá del horario normal (ocho horas) el costo de la mano de hora se incrementa

el doble.

Con la implementación de la mejora se lograría la reducción del tiempo de fabricación

en los 16 pares de sandalias se invertían 69 minutos, con la propuesta quedó demostrado

que ese valor puede bajar a 46,75 minutos, esto representa un 31,6 % menos en base al

tiempo, aumentando la producción de 14 a 19 pares de sandalias por hora por lo tanto el

incremento de la productividad en un 26,3 % al aumentar la producción de 112 a 152 pares

de sandalias en un turno de 8 horas laborable.

3.8. Recomendaciones

Se pueden mencionar las siguientes recomendaciones:

Que se realice un balance de la línea de producción, junto a la propuesta.

Propuesta 50

Se recomienda diseñar un sistema de almacenamiento de materia prima ya que en la

actualidad los materiales no se encuentran en una aérea en específico.

Se sugiere que se aplique la metodología 5´S ya que el desordenen en las estaciones de

trabajo son frecuentes.

ANEXOS

Anexo 52

Anexo N° 1

Diagrama del flujo del proceso actual


N° Tiempo N° Tiempo

Operación 16 51,5

Transporte 11 5,85

Inspección 2 1

Espera 1

Almacenamiento 1 1

Actividad combinada 2 9

33 68,35

1 0,5 3

2 0,5

3 0,5 3

4 2

5 1,5 15

6 4

7 0,25 3

8 2

9 1

10 0,5

11 1,5

12 0,2 3

13 2

14 4

15 0,2 3

16 3

17 0,2 3

18 3

19 0,5 3

20

21 0,5 6

22 8,5

23 0,5 13

24 1

25 7

26 10

27 1

28 1,5

29 5

30 2

31 2

32 1 5

33 1

68,35 60

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE SANDALIAS

RESUMEN

ACTUAL PROPUESTO Fecha: domingo, 20 de enero de 2019

Proceso: Fabricación de sandalias

El diagrama termina: Con el embalaje y almacenamiento del producto terminado

TOTAL

Personas: 20

Material: Material sintético

El diagrama empieza: Con la recepción de la Materia Prima para el proceso

Recibir la materia prima

Revisar la materia prima y Cortar tiras grandesInspecciona la Materia prima y Corte de 50 a 60

mm de ancho

N° ACTIVIDAD

Tie

mpo

en

min

utos

Dis

tanc

ia

en M

etro

s

SIMBOLOSOBSERVACION

Enviar al área de corte de tiras según su

longitud.

Cortar las tiras según su longitud.

Pegar tiras en maquina zig zag)

Enviar la tiras a lo aparadores

Coser las tiras

TOTAL

Enviar al área de destalle y clasificación

El corte de contrafuerte del talón es un proceso

aparte y este se lo corte en un troquel.

Revisar que la partes estén completas, Realizar

el Destalle y Colocar goma en las puntas de las

tiras y en la plantilla.

En esta área se revisa que las partes estén

completas y en buen estado.

Pegar la suela

Engomar el forro con la plantilla

Pegar la plantilla con el forro

Colocar Sello de la Empresa

Coser la plantillas

Enviar a colocar el sello

Almacenar en la percha hasta que se solicite

Enviar al área de almacenamiento

Enviar a la maquina zig sagú)

Enviar al área de montaje

Colocar goma a la suela

Montar la capellada con la plantilla

Reforzar y coser la tira del talón

Troquelar la tira del talón

Elaborado Por: Aprobador Por:

Almacenar el producto terminada

El forro de la plantilla es un aparte proceso que

empieza con el corte en la troqueladora

Enviar al área de pegado de plantilla

Troquelar Plantillas

Enviar a coser la Plantilla

Mediante una cinta transportadora se la envía al

área de montaje

Al llegar a esta estación se junta todas las partes

y lo almacenan hasta que se solicite.

Inspeccionar el Producto terminado

Embalar los zapatos según talla

Enviar al almacén

Revisar el pegado

Enfriar en maquina para secado rápido

Colocar adornos

Anexo 53

Anexo N° 2

MATRIZ DE ANÁLISIS DE CAUSAS

TEMA: La Mala Distribución de Planta. OBJETIVO: Identificar las causas que mayor impactan en la mala distribución de planta.

ITEMS PROBLEMAS

Variables ordenadas por

cantidad de votos

Frecuencia Relativa

Frecuencia Acumulada

1 Disposición inadecuada del centro de trabajo

22 22% 22%

2 Tiempo de movimiento de materiales elevado

17 17% 39%

3 Desorden en las estaciones 15 15% 54%

4 Acumulación de Material 13 13% 67%

5 Estandarización de tiempos 11 11% 78%

6 Exceso movimiento del personal

9 9% 87%

7 No hay cultura organizacional 3 3% 90%

8 Excesiva distancia en recorrido

7 7% 97%

9 Baja eficiencia de las máquinas

3 3% 100%


Anexo 54

Anexo N° 3

Calculo de la superficie total


Máquina/Equipos/Mobiliarios Largo AnchoNumero de

Lados (N)

Superficie

Estática (Ss)

m²

Superficie

Gravitacional (Sg)

m²

Superficie

Evolución (Sv)

m²

Superficie

Total (St) m²

Mesa de corte 1 1,5 0,8 1 1,2 1,2 1,8 4,2

Mesa de corte 2 1,5 0,8 1 1,2 1,2 1,8 4,2

Máquina de pegar tiras (zig zag) 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de corte de tiras

longitudinal1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Troqueladora 1 1 0,8 1 0,8 0,8 1,2 2,8

Troqueladora 2 1 0,8 1 0,8 0,8 1,2 2,8

Cinta transportadora de rodillos 15 0,5 7,5 0 5,625 13,125

Cortadora automática (Laser) 2 1,5 1 3 3 4,5 10,5

Engomadora de plantilla 0,8 0,5 1 0,4 0,4 0,6 1,4

Impresora de plantillas 1,5 1 1 1,5 1,5 2,25 5,25

Máquina de coser 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Estantería tipo 1 3 1,5 4,5 0 3,375 7,875

Máquina de corte de tiras

transversal 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 2 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 3 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 4 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 5 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 6 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Máquina de coser 7 1 0,5 1 0,5 0,5 0,75 1,75

Mesa de clasificación 2 0,8 1 1,6 1,6 2,4 5,6

Cinta transportadora automática 12 0,6 7,2 0 5,4 12,6

Mesa de engomado de suela 1 0,8 1 0,8 0,8 1,2 2,8

Mesa de montaje de la

capellada1 0,8 1 0,8 0,8 1,2 2,8

Mesa de ensamble (capellada y

suela)0,8 0,6 1 0,48 0,48 0,72 1,68

Máquina de pegado 2 1 1 2 2 3 7

Máquina de enfriado 2 1 1 2 2 3 7

Mesa de colocación de adornos 1,5 0,8 1 1,2 1,2 1,8 4,2

Estanteria tipo 2

almacenamiento de PT3 2 6 0 4,5 10,5

Mesa de embalaje 2,5 0,8 1 2 2 3 7

146Total m²

Anexo 55

Anexo N° 4

Diagrama de flujo propuesto


N° Tiempo N° Tiempo

Operación 17 34,5

Transporte 14 5,75

Inspección 2 1

Espera 1

Almacenamiento 1 1

Actividad combinada 2 4,5

37 46,75

1 0,25 1,5

2 0,5

3 0,5 2,5

4 1,5

5 0,2 1,5

6 1

7 0,5 7

8 2,5

9 0,2 2

10 2

11 0,5 3

12 1

13 1

14 1,5

15 0,2 1

16 1,5

17 2

18 0,2 1

19 2

20 0,2 1

21 2

22 0,5 4

23

24 0,5 1

25 4

26 0,5 2

27 1

28 5

29 0,5 3

30 5

31 0,5

32 1,5

33 2

34 0,5

35 2

36 1 3

37 1

46,75 33,5TOTAL

Elaborado Por: Aprobador Por:

Embalar los zapatos según talla

Enviar a almacenar el producto terminado

Almacenar el producto terminada

Enfriar en maquina para secado rápido

Colocar adornosLos adornos se le colocan dependiendo si el

modelo de la sandalia.

Inspeccionar el Producto terminado

Montaje de la capellada con la plantilla

Pegar la suela

Revisar el pegado

Enviar a pegar la suela

Revisar que la partes estén completas, Realizar

el Destalle y Colocar goma en las puntas de las

tiras y en la plantilla.

En esta área se revisa que las partes estén

completas y en buen estado.

Enviar al área de montaje las parte de cada

sandalia en su respectiva caja.

Mediante una cinta transportadora se la envía al

área de montaje

Colocar goma a la suela

Enviar al área de almacenamiento

Almacenar hasta que se soliciteAl llegar a esta estación se junta todas las partes

y lo almacenan hasta que se solicite.

Enviar al área de destalle y clasificación

Coser la plantillas

Enviar a colocar el sello

Colocar Sello de la Empresa

Engomar el forro con la plantilla

Pegar la plantilla con el forro

Enviar a coser la Plantilla

Reforzar y coser la tira del talón

Troquelar PlantillasEl forro de la plantilla es un aparte proceso que

empieza con el corte en la troqueladora

Enviar al área de pegado de plantilla

Enviar al área de corte de tiras según su

longitud.

Cortar las tiras según su longitud.

Troquelar la tira del talón (contrafuerte)El corte de contrafuerte del talón es un proceso

aparte y este se lo corte en un troquel.

Enviar Almacenar el lote hasta que se solicite

Pegar tiras en maquina zig zag)

Enviar la tiras a lo aparadores Es esta parte las tiras se cortan ante o después

del cosido.

Coser las tiras El total de tiras depende del modelo.

Recibir la materia prima

Revisar la materia prima y Cortar tiras grandesInspecciona la Materia prima y Corte de 50 a 60

mm de ancho

Enviar a la maquina zig zag)

Enviar a la maquina de corte de tiras

transversales

Corte de tiras transversales

N° ACTIVIDAD

Tiem

po en

min

utos

Dist

anci

a

en M

etro

s

SIMBOLOSOBSERVACION

El diagrama termina: Con el almacenamiento del producto terminado

Se escoge un lote de 15 pares de sandalias y se realizan la toma de tiempo.

TOTAL

Personas: 20

Material: Material sintético

El diagrama empieza: Con la recepción de la Materia Prima para el proceso

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DE SANDALIAS (PROPUESTO)

RESUMEN

ACTUAL PROPUESTO Fecha: domingo, 17 de febrero de 2019

Proceso: Fabricación de sandalias

Anexo 56

Anexo N° 5

Tasa de interés establecidas por el Banco Central del Ecuador

Información tomada del Banco Central del Ecuador. Elaborado por el Autor

Anexo 57

Anexo N° 6

Distribución de planta propuesta.


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