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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL
“CARACTERIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN SECCIÓN SOPLADO DE
LA EMPRESA PLÁSTICOS ECUATORIANOS S.A. GUAYAQUIL, AÑO 2013”
Autor: José Wladimir Paredes Morales
GUAYAQUIL – ECUADOR 2013
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PENSAMIENTO
“Me gustan las personas que tienen que luchar por obtener algo, los que teniéndolo todo en contra, salen adelante. Esta es la gente que me fascina. La gente fuerte”.
Isabell Allende
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA Declaro que soy autor de este trabajo de titulación y que autorizo a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente. Firma: --------------------------------------------
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AGRADECIMIENTO
A Jesús mi amigo fiel, quien siempre me dio fuerzas para levantarme cuando tropecé, y porque sin su ayuda nada hubiese podido lograr.
A mí querido tutor Psi. Luís Alvarado Sánchez por su incesante apoyo y aliento en la realización de esta investigación, por transmitirme paz en los momentos difíciles, y sobre todo por su hermosa amistad más valiosa que el oro.
A mí gran amigo Psi. Luís Álvarez Silva, por su gran ayuda y porque en los momentos duros comprendí que amigo hay más unido que un hermano.
Al personal de Plásticos Ecuatorianos, especialmente las áreas de Recursos Humanos y Sistemas.
A mis amigos que han comprendido mi ausencia en acontecimientos importantes debido a que se cruzaban con fechas de estudios y tutorías.
A todos mis hermanos en la gracia de Dios a quienes amo incesantemente.
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DEDICATORIA
A mi Padre Celestial que levanta del polvo a los pobres y los sienta con los príncipes. A mi hermosa Madrecita Sra. Ana Morales Haro, por su amor y apoyo incondicional. A mi querido Padre Sr. José Paredes Figueroa, por su respaldo constante. A mis amados hermanos: Boris, Beatriz y Juanita. A las familias Paredes y Morales con profunda estimación.
Y a dos personas que quise mucho, pero pasaron a la presencia del Señor, mis primos Rommel y Byron, tal vez sus presencias físicas ya no están conmigo, pero sus recuerdos vivirán por siempre en mi mente y en mi corazón.
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RESUMEN
La Tesis inicia con un despliegue importante de los aspectos conceptuales y teóricos
sobre la satisfacción laboral, que contribuyen a reconocer la importancia de valorar la
misma, toda vez que resulta más frecuente el interés que tienen las empresas en
considerar el factor humano, como elemento clave en las políticas de desarrollo
organizacional.
A partir de este presupuesto, el presente trabajo se propuso como objetivo:
“Caracterizar la Satisfacción Laboral tanto de carácter global como en cada una de sus
dimensiones, en los trabajadores del área de producción Sección Soplado de la
Empresa Plásticos Ecuatorianos de la ciudad de Guayaquil, con el propósito de lograr
un conjunto de indicadores que permitan identificar los diferentes niveles de
satisfacción y/o insatisfacción y a partir de ello, implementar un plan de mejoras”. Para
ello se diseñó una investigación de alcance descriptivo, con un enfoque cuantitativo, de
corte transversal, haciendo uso de la Escala de Kunin, que permite la medición de los
siguientes aspectos: La Satisfacción Global Muestral, la Satisfacción global Caritas, el
Índice de Fluctuación Potencial, además de la Satisfacción en sus diferentes aspectos,
dentro de las siguientes categorías: compañeros de trabajo, condiciones del trabajo,
jefe o supervisor, oportunidades de promoción, retribución y trabajo en sí.
Los resultados que se obtuvieron permiten identificar que en la mayoría de los
aspectos, existen buenos niveles de satisfacción y en algunos casos y aspectos,
satisfacción con niveles de insatisfacción, que son los que merecen la mayor atención.
vi
ÍNDICE
Pensamiento ..................................................................................................................... i Declaración de Autoría .................................................................................................... ii Agradecimiento ............................................................................................................... iii Dedicatoria ..................................................................................................................... iv Resumen ......................................................................................................................... v INDICE ........................................................................................................................... vi INDICE DE TABLAS ..................................................................................................... vii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1 1. MARCOTEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 4 1.1 Antecedentes y aspectos históricos .......................................................................... 4 1.2 Definiciones de la satisfacción Laboral ...................................................................... 7 1.3. Modelos Teóricos ................................................................................................... 16
1.3.1. La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ...................................... 16 1.3.2. Modelo de Necesidades Saciadas de Alderfer ............................................. 18
1.3.3. Teoría del Grupo de Referencia Social de Korman ............................................ 19 1.3.4 Modelo de Herzberg, Teoría de los dos factores ............................................... 21
1.3.4.1 Factores Higiénicos o extrínsecos ................................................................. 21 1.3.4.2Factores Motivacionales o intrínsecos............................................................ 22 1.3.5. Modelo de Satisfacción laboral según Fernández-Ríos .................................. 27 1.3.5.1 Efectos de la satisfacción laboral .................................................................. 29 1.3.6 Modelo teórico base de la investigación ........................................................ 31
1.3.6.1 Modelo de Robbins ........................................................................................ 31 1.3.6.1.1 Determinantes de la Satisfacción en el trabajo .............................................. 32 1.3.6.1.2 Manifestaciones de insatisfacción de los empleados .................................... 35 2. CAPITULO METODOLÓGICO ................................................................................. 38 2.1. Planteamiento y formulación del problema ............................................................. 38 2.2. Justificación ............................................................................................................ 38 2.3. Objetivos ................................................................................................................. 39 2.3.1 Objetivo General ................................................................................................... 39 2.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 39 2.4. Preguntas de la investigación ................................................................................ 40 2.5. Tipos de investigación - Método a emplear ............................................................ 40 2.6 Definición de las variables conceptuales y operacionales. .................................... 41 2.7 Procedimientos y técnicas ....................................................................................... 42 2.8 Población y Muestra ............................................................................................... 42 2.9 Información Corporativa ....................................................................................... 43
2.9.1. Breve Historia .................................................................................................. 43 2.9.2. Misión .............................................................................................................. 43 2.9.3. Visión ............................................................................................................... 44
2.9.4. Objetivos de Calidad ........................................................................................ 44 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .............................................. 45 3.1 Gráfico del porcentaje de empleados por género ................................................... 45 3.2 Gráfico del tiempo laborado en la empresa ............................................................ 46 3.3 Gráfico del número de empleados de la sección soplado según las diferentes edades ........................................................................................................................... 47
Pág.
vii
3.4 Análisis e Integración de los resultados................................................................... 48
3.4.1 Índice de Satisfacción Global ............................................................................... 48
3.4.2 ISG (Índice de Satisfacción Global Caritas) ......................................................... 49
3.4.3 Índice de Fluctuación Potencial ........................................................................... 50 3.4.4 Cálculo de los Promedios por Aspectos ISA ....................................................... 51
4. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 55 4.1 Conclusiones ........................................................................................................... 55 4.2. Recomendaciones .................................................................................................. 56 5. SECCION DE REFERENCIAS .................................................................................. 57 5.1 REFERENCIAS BIBIOGRÁFICAS ......................................................................... 57 5.2 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 58 5.3 ANEXOS. ................................................................................................................ 60
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Tabla de Facetas de la Satisfacción Laboral .................................................... 20 Tabla 2 Tabla de los dos Factores de Herzberg ........................................................... 26
1
INTRODUCCIÓN
La Satisfacción en el trabajo es un factor muy importante para el logro de una mayor
eficiencia profesional. Su estudio facilita a los gerentes, la definición de algunos
patrones laborales. Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan
coordinadamente para alcanzar ciertos objetivos, y a su vez las personas necesitan de
éstas para obtener sus propósitos y alcanzar una mejor vida.
Mantener la Satisfacción laboral en el tiempo actual es una meta indispensable para
las organizaciones que buscan el éxito, motivo por el cual se ha manifestado un
creciente interés en el estudio de este fenómeno, que ha sido abordado desde muchas
perspectivas. Dentro de esta línea de importancia se encuentra el presente estudio, el
cual se orientó a determinar la manifestación de los factores de Satisfacción Laboral
en los trabajadores del área de producción sección Soplado de la empresa Plásticos
Ecuatorianos de la ciudad de Guayaquil año 2013.
Para efectos de este estudio, se siguieron los planteamientos de Stephen Robbins
(1998) en lo que respecta a los determinantes de la Satisfacción Laboral: Reto del
trabajo, Sistema de recompensas justas, Condiciones favorables de trabajo, Colegas
que brinden apoyo, compatibilidad entre la persona y el puesto de trabajo.
Para la ejecución de esta investigación se usó un diseño de campo, ya que la
información se consiguió directamente de la población objeto de estudio, es decir, de
los 60 empleados que conforman la sección soplado, a través de la aplicación del
instrumento Caritas de Kunin con interrogantes vinculadas con la percepción de las
dimensiones de la satisfacción laboral. El estudio tuvo un nivel descriptivo debido a que
2
buscó determinar la manifestación de los factores de Satisfacción Laboral de los
trabajadores, tomando como referencia los factores propuestos por Robbins.
Esta investigación puede ser fundamental para Plásticos Ecuatorianos y para los
propios trabajadores, ya que al precisar el nivel de satisfacción de los trabajadores con
respecto a los factores mencionados, le permite a la empresa la creación y aplicación
de algunas propuestas que puedan conservar aquellos aspectos que fueron percibidos
como satisfactorios, y mejorar los que están produciendo insatisfacción.
El trabajo está estructurado en cuatro capítulos. El capítulo I está referido al Marco
teórico el cual comprende los antecedentes, los aspectos históricos, las definiciones de
la satisfacción laboral y los modelos teóricos.
En el capítulo II se presenta el capítulo metodológico en el cual se incluye el
planteamiento y formulación del problema, la Justificación y los objetivos, las preguntas
de investigación, el método a emplear, la definición de las variables, los procedimientos
y técnicas, población, muestra y finalmente una breve Información de la empresa.
En el capítulo III se manifiesta el análisis e interpretación de resultados, en el cual se
presentan ciertos gráficos estadísticos, el análisis e Integración de los resultados, el
Índice de Satisfacción Global, el Índice de Satisfacción Global Caritas, el Índice de
Fluctuación Potencial, y el Cálculo de los Promedios por Aspectos ISA.
3
El capítulo IV incluye las conclusiones y recomendaciones, la sección de referencias
y anexos.
También se presenta un índice de tablas que incluye las facetas de la satisfacción
laboral y los dos factores de Herzbert.
4
1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes y aspectos históricos.
La satisfacción en el trabajo ha sido una de las variables más estudiadas en el ámbito
del comportamiento organizacional. Este tema es uno de los centrales en el campo
investigativo desde la publicación del libro JOB SATISFACTION por Robert Hoppock
en 1935. Dos razones parecen explicar ese gran interés por los investigadores:
Se considera una de las manifestaciones más significativas del ámbito laboral porque
influencia el entorno psicológico y social del elemento más importante del marco
laboral: el ser humano.
Siempre se ha encontrado sobreentendido o expresamente asociado al desempeño; lo
que es igual a esperar que los trabajadores más complacidos sean también los más
fructíferos.
Justamente desde el año 1935 comenzó a observarse un gran interés por la
investigación en torno a la satisfacción en el trabajo, el cual alcanzó probablemente, su
punto máximo en los años sesenta. Manifestándose, entonces, un cierto desinterés en
el momento en que comenzó a cuestionarse la relación entre la satisfacción y la
productividad.1
En los últimos años de la década de los setenta percibe un resurgimiento paulatino del
interés por el tema satisfacción laboral, reconociendo el panorama de la misma como
una postura con efectos importantes para el trabajador y para la organización, como
son: el absentismo y el abandono laboral.
1Peiró, 1998.
5
Ya en los años ochenta, este tema comienza a colocarse más con respecto a sus
vínculos con la calidad de vida en el trabajo, en su impacto sobre la salud mental y en
las relaciones entre el trabajador y la familia; con una inquietud creciente por el
crecimiento personal del trabajador, en un entorno de educación a lo largo de la vida,
de modo que las organizaciones consideradas excelentes apostaban por competencias
como el servicio al cliente y la gestión humanista. En los años noventa, “se observa una
evolución hacia otro paradigma: el ‘capital humano’ destacando el constante desarrollo
de ese capital mediante estrategias de formación”.
Mac Eachron (1977), reportó en un estudio realizado a enfermeras, niveles de
satisfacción hacia el empleo desempeñado, supervisión y compañerismo laboral, lo
cual es concordante con lo encontrado por Odewahn y Petty (1980), a excepción de la
calificación dada al empleo desempeñado, que presenta tendencia hacia sentimientos
neutros de satisfacción.
En cuanto al sexo masculino, en un estudio realizado por Bartol y Wortman (1975), se
encontró que los varones manifiestan calificaciones de satisfacción hacia el empleo que
desempeñan y la supervisión, similar a lo encontrado por Saucer y York (1978), a
excepción que también se le da calificaciones de satisfacción al salario y las
oportunidades de ascenso.
Con relación a la edad, la evidencia está mezclada. La mayoría de estudios indican una
relación positiva entre la edad y la satisfacción, cuando menos hasta los 60 años. 2
Estudios realizados en Estados Unidos e Inglaterra, sin embargo, han encontrado una
relación en forma de “U” (analogía utilizada para explicar el patrón descendente al
principio y luego ascendente). Las posibles explicaciones serían que estas 2Kalleberg y Loscocco, 1983.
6
investigaciones están entremezclando los empleados profesionales y los no
profesionales. Cuando estos dos tipos se separan, la satisfacción tiende a
incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras
que cae entre los no profesionales en edad media y luego se incrementa otra vez en
los últimos años.3
En un estudio realizado por Clark y Warr (1986) apreciaron también una fuerte
presencia del patrón en forma de “U” con respecto a la edad en la satisfacción con el
trabajo en su totalidad, tanto en los hombres como en las mujeres. Si no existen
variables de control, la satisfacción con el trabajo disminuye hasta los 31 años y
asciende posteriormente.
La antigüedad o años de servicio en la organización y la satisfacción están
relacionados en forma positiva. De hecho, cuando la edad y la antigüedad son tratadas
por separado, la segunda parece ser un pronosticador más consistente y estable de la
satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.4
Por otra parte, las teorías convencionales de los recursos humanos, desarrolladas hace
unos 50 años por Maslow y Herzberg, sugieren que los empleados satisfechos tienden
a ser más productivos, creativos y comprometidos con sus empleadores. Llegando a
afirmar que las personas son esenciales para la productividad, y a concluir que el éxito
de la estrategia de mejorar la productividad depende del compromiso de los
empleados, la satisfacción en el trabajo, habilidades y motivación.5
Los estudiosos de la historia industrial han observado que socialmente las necesidades
han ido desarrollándose de forma que, en la actualidad, se demanda más del trabajo;
3Liou y Brunk, 1990. 4Robbins, 1999. 5Alshallah, 2004.
7
ya no es solo un vehículo para ganarse la vida, sino que supone una posible fuente de
satisfacción de las anhelos vinculados con la necesidad de autorrealización,
autonomía, responsabilidad y perfeccionamiento. También, hoy en día, el trabajo es un
camino para la satisfacción de otros tipos de necesidades como son la comunicación,
la implicación y la pertenencia a un grupo.6
Paralelamente, se llega a aseverar que, si existe insatisfacción laboral es posible que
se vaya deteriorando la imagen de la empresa, así como la calidad de sus productos y
servicios, por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento
el crecimiento y desarrollo de la organización.7
1.2 Definiciones de la satisfacción laboral
La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras por autores
diferentes, en esta investigación tomamos en consideración a los siguientes:
• El psicólogo Víctor Vroom (1964) dice que: Si aceptamos que las medidas de
satisfacción en el trabajo reflejan la valencia del puesto para quienes lo ocupan,
(…) se admite que dicha satisfacción debiera estar relacionada con el vigor de la
fuerza aplicada a la persona para que permanezca en su trabajo. En cuanto más
satisfecho esté un trabajador, más potente la fuerza que se ejerce sobre él para
que se mantenga en su trabajo y menos posibilidades de que renuncie
voluntariamente.8
6Guevara, W. “Evaluación de la satisfacción laboral de los (las) trabajadores(as) de una empresa petrolera”. Tesis especialidad, Facultad de Medicina, Universidad Nacional Experimental de Guayana 2010. Pág. 19.Fecha de acceso, Septiembre del 2013
7Ortiz y Cruz, 2008 8http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml
8
• Otras de las teorías o modelo de satisfacción de facetas encontramos en Lawler,
1973, quien considera que “la satisfacción resulta del grado de discrepancia
entre lo que el individuo piensa que deberá recibir y lo que efectivamente
recibe”.
Dentro de este entorno, se evidencian dos procesos diferentes: uno de estos es de
comparación intrapersonal, y otra de comparación interpersonal.
Respecto a este modelo, lo que el trabajador considera que debe recibir resulta de un
proceso de equiparación entre sus contribuciones y los requisitos de la función; así
también de la relación percibida entre las aportaciones y los resultados logrados por
individuos que el trabajador identifica como referentes.
La cantidad que debería ser recibida (QDR), resulta: a) de la percepción de las
contribuciones individuales para el trabajo; b) de la percepción de las contribuciones y
de los resultados de los colegas y c) de las características del trabajo percibidas.9
La percepción de las contribuciones individuales y la percepción de las contribuciones y
de los resultados de los otros resultan de características individuales como, por
ejemplo, las competencias, la experiencia, el esfuerzo, la formación, la edad, la
antigüedad.
La percepción de las características del trabajo resulta del nivel, de la dificultad, de la
cantidad de tiempo y del grado de responsabilidad inherente a las propias tareas, es
decir, a la función.
9Porter y Lawler. La satisfacción laboral y su papel en la evaluación de la calidad de los servicios médicos. http://bvs.sld.cu/revistas/
9
La percepción de la cantidad recibida (QER), proviene: a) de la percepción de los
resultados de los otros y b) de los resultados efectivamente recibidos por el propio
individuo.
Al compararse la percepción de la cantidad que debe ser recibida (QDR), con la
percepción de la cantidad efectivamente recibida (QER), pueden ocurrir tres
situaciones:
QDR = QER Satisfacción
2. QDR > QER Insatisfacción
3. QDR < QER Sentimiento de culpa; inequidad
Así, se constata que la discrepancia, o su ausencia, dependen de un proceso de
comparación social con otros individuos que, de algún modo, posibilitan la interacción
en el contexto de trabajo (por ejemplo, colegas de trabajo).
Se comprueba que el desacuerdo, o su ausencia, necesitan de un proceso de
comparación social con otros trabajadores que, de algún modo, permiten la interacción
en el entorno de trabajo (por ejemplo, compañeros de labores).
• Locke (1976) define a la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo
o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto".10
10Locke EA. La naturaleza y las causas de la satisfacción del trabajo. In Dunnette, editor Handbook de Psicología industrial y organizacional.
10
Se considera a la satisfacción laboral como el resultado de la desigualdad entre
lo que el trabajador desea de su labor y lo que en realidad obtiene, esto a su vez
puede provocar satisfacción dependiendo si hay una menor desigualdad entre lo
que quiere y lo que tiene.
• Según Hackman y Oldham (1980), señala que: “la satisfacción en el trabajo,
resulta de las características del trabajo que el individuo ejecuta”.11
En base a esta apreciación, estiman los autores que es posible desarrollar
formas ideales de organización de trabajo, a través del aumento de la diversidad
de aptitudes solicitadas por éste, de la identidad y del significado de las tareas y
de la independencia en la función, para que el trabajador pueda solucionar
problemas vinculados con su labor y obtener un feedback de las tareas
realizadas.
• Cantera (1981), afirma que: “Satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud
general de un individuo hacia su empleo”. Aquí se totaliza las actitudes del
trabajador que lo llevan a manifestar si está satisfecho o no con su trabajo.
• Para Weinert (l985), son varias las razones que tienen relación con el desarrollo
histórico de las Teorías de la Organización, estas han tenido cambios en el
transcurso del tiempo. Dicho autor propone las siguientes:
11Hackman, JR y Oldham, GR 1976: Motivación a través del diseño de la obra: Ensayo de una teoría. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 16, 250-279
11
o Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.
o Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y
las pérdidas horarias.
o Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.
o Creciente sensibilidad de la dirección de la organización sobre la
importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en
relación con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la
organización.
o Importancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de
valor y los objetivos de los colaboradores en relación con el trabajo del
personal.
El propio autor destaca cómo en el conjunto de las organizaciones aspectos
psicológicos tan importantes como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en
el seno de los mismos niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo.
• Palafox (1995) al referirse a la satisfacción e insatisfacción manifiesta: "Para los
empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad
en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal
espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador
a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa. Entonces se
inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal
12
remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en
improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción".12
Para el empleador no hay cosa más importante que la obtención exitosa de la
productividad y por ende de los buenos resultados económicos, y desea que el
empleado de lo mejor de sí para que pueda complacer esa demanda productiva,
pero muchas veces no comprende que el empleado es un ser humano que
también desea obtener estímulos positivos de parte de la empresa. De allí que,
cuando el empleado se encuentra desatendido en áreas tan delicadas como por
ejemplo el salario, (por citar uno de los factores) su insatisfacción se desata a
tal punto que también desencadena una baja producción personal, entonces,
estamos analizando que esta manifestación de insatisfacción afecta a la
empresa y al empleado, por lo cual debería dársele una mayor importancia.
• Robbins y Coulter (1996) coinciden con Weinerta la hora de definir la
satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, en los niveles de
satisfacción e insatisfacción sobre la proyección actitudinal de positivismo o
negativismo y definiéndola como: “la actitud general de un individuo hacia su
trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su
puesto tiene actitudes negativas hacia él”.13
12http://es.scribd.com/doc/53233854/%E2%80%9csatisfaccion-laboral-caracteristicas-y-mejoras-en-el-ambiente-de-trabajo%e2%80%9d 13Caballero, Juan; Fernández Camacho, Carmen R. y García Jiménez, Eduardo (2003). Satisfacción de los secretarios de centros educativos. Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa, v. 9, n.
13
Es pertinente citar que el puesto de un trabajador es más que las tareas obvias,
los puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el
cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las
normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo que regularmente son
menos que ideales, y cosas similares.
• Para Loitegui (1990) “la satisfacción laboral es un constructo pluridimensional
que depende tanto de las características individuales del sujeto cuanto de las
características y especificidades del trabajo que realiza”.14
Parte de este modelo pluridimensional de satisfacción laboral, indagando
especialmente en aquellas dimensiones o facetas ligadas al trabajo mismo. Los
aspectos que guardan relación con las características y peculiaridades de la
personalidad del trabajador, así como la relación e interacciones mutuas, los trata en
otra investigación.
Las dimensiones del trabajo, en cuanto a su influencia en la satisfacción laboral de los
trabajadores, que ha tratado son: funcionamiento y eficacia en la organización,
condiciones físico-ambientales del trabajo, contenido interno del trabajo, grado de
autonomía en el trabajo, tiempo libre, ingresos económicos, posibilidades de formación,
posibilidades de promoción, reconocimiento por el trabajo, relaciones con los jefes,
relaciones de colaboración y trabajo en equipo y prestaciones sociales.
Concluye diciendo que la satisfacción laboral necesita de la interacción entre dos
clases de variables: a) Los resultados que consigue el trabajador mediante la 14Meuret, Denis, “La autonomía de los centros escolares “Estados Unidos,2004, pág. 236
14
realización del propio trabajo. b) Cómo se perciben y vivencia dichos resultados en
función de las características y particularidades de la personalidad del individuo.
• Una definición innovadora fue la que manifestó (Robbins, 1998), quien la define
como “el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo”. 15
Si una persona se encuentra satisfecha con su trabajo va a tener una buena
actitud hacia el mismo, pero si por lo contrario aquella persona se encuentra
insatisfecha, mostrará una mala actitud. Cuando las personas hablan de la
actitud del trabajador en el trabajo casi siempre se están refiriendo a la
satisfacción laboral.
• Márquez (2001) menciona que la satisfacción podría definirse como “la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo”. Son
detalladas conjuntamente las actitudes por las características actuales del
puesto y también por las sensaciones que tiene el individuo que labora de lo que
"deberían ser".
• Para Gibson (2001), la satisfacción laboral es “una actitud que los individuos
tienen sobre su trabajo”. La satisfacción es estimada como un nivel más elevado
que una emoción o sentimiento y es estimada una actitud, que a su vez tiene su
parte afectiva, cognitiva y conductual ante el trabajo.
15Meuret, Denis, “La autonomía de los centros escolares “Estados Unidos,2004, pág. 181
15
• Davis (2003) estima que la satisfacción laboral es “el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con los que los empleados ven su
trabajo”. En esta definición se incluye las emociones e igualmente se toma en
consideración que puede ser positivo o negativo.
• Schermerhurn (2005) define como: “el grado en el cual los individuos
experimentan sentimientos positivos o negativos hacia su trabajo”. En ésta
definición distinguimos dos componentes: la satisfacción caracterizada como un
sentimiento en sentido positivo o negativo (llamada insatisfacción), tomando en
consideración que este sentimiento posee distintos grados de magnitud desde
un sentido u otro.
• También se considera que la satisfacción laboral “es una respuesta afectiva y
emocional del individuo ante determinados aspectos de su trabajo”. “Es la
medida en la que la persona obtiene placer de su trabajo”. Se manifiesta en esta
definición la inclinación a disminuir la satisfacción laboral a una respuesta
afectiva o estado emocional, sin tener en consideración que la misma es un
fenómeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la capacidad de
guiar el comportamiento de la persona de forma firme a favor o contra de su
actividad en el trabajo.
16
1.3 Modelos Teóricos
1.3.1. La teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1943)
Se puede estimar que la Satisfacción Laboral se expresa cuando las necesidades del
trabajador se satisfacen en su entorno laboral y su ambiente. “Las necesidades se
pueden analizar atendiendo a su jerarquía en cinco categorías, que expuestas
gradualmente de menor a mayor importancia” (Díez de Castro y Redondo López, 1996)
son:
1. Fisiológicas: necesidades asociadas con la supervivencia del organismo.
2. De seguridad: necesidad de preservarse contra las amenazas y de buscar un
cierto grado de estabilidad en todo ámbito de la vida, particularmente en el
trabajo.
3. Sociales: necesidad de amistad, afecto, aprobación en interacción con otras
personas (amigos, compañeros, etc.), pertenencia a grupos.
4. De estima: necesidad de reconocimiento propio (logro, competencia en el
trabajo, confianza ante los demás y autonomía) y externo (prestigio, reputación,
estatus y aprecio).
5. De autorrealización: necesidad de experimentar sentimientos de aumento de
todas las capacidades.
En adición, las cinco necesidades se pueden agrupan en dos conjuntos citando a Díez
de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal (2001):
— Necesidades de orden inferior: son necesidades básicas para la conservación
(inmediata y futura), y se satisfacen fácilmente con medios materiales; como
17
ejemplos: salario, normas de seguridad e higiene, prestaciones de la Seguridad
Social, etc. Son las fisiológicas y las de seguridad.
— Necesidades de orden superior: son aquellas que se satisfacen con medios
no materiales y nunca pueden retribuirse por completo. “Están compuestas por
las sociales, las de estima y las de autorrealización. Sólo cuando se satisface
suficientemente una necesidad, surge otra necesidad de nivel superior y motiva
a la persona a hacer algo para satisfacerla. Una necesidad que haya sido
completamente satisfecha no es motivadora” (Díez de Castro, y Redondo López,
1996).
En consecuencia, “es fundamental que los administradores descubran en qué
nivel de la jerarquía de necesidades se encuentra actualmente un empleado y
traten de ajustar las recompensas individuales al estadio de necesidad
insatisfecha en el que se encuentre la persona” (Díez de Castro, García del
Junco, Martín Jiménez, Periáñez Cristóbal, 2001).
Wahba, y Bridwell, (1976) realizaron estudios en los cuales se revisaban los
descubrimientos en las investigaciones sobre el concepto de necesidad
jerárquica. Aquella revisión trajo como resultados que no había una evidencia
clara que señalara que las necesidades de las personas se clasificaran en 5
categorías, o que esas categorías estuvieran estructuradas en una jerarquía
especial como la señalada por Maslow.
18
“A pesar de que existe escasa evidencia empírica en apoyo de la teoría, ésta goza de
amplia aceptación” (Certo, 2001).16
1.3.2 Modelo de Necesidades Saciadas (Alderfer, 1969)
Alderfer reduce la jerarquía a tres clases de necesidades: fisiológicas, que son las
relacionadas con la existencia; sociales de vinculación y afecto; y de desarrollo y
autorrealización. Además, introduce un componente de "frustración-regresión" de forma
que no tienen por qué satisfacerse previamente las necesidades de orden inferior.
En un entorno de aplicabilidad inmediata a la esfera laboral, McClelland y Winter
reconocen, al igual que el autor anterior, tres tipos de necesidades, pero esta vez,
vinculadas con facetas de la motivación del comportamiento en el trabajo: de afiliación,
o el deseo de mantener amistad y recibir afecto del grupo de trabajo, escogiendo
situaciones de cooperación; de poder, o el deseo de sostener influencia y control sobre
otros, prefiriendo situaciones de cooperación, de poder, o el deseo de superarse y
mejorar, alcanzando el éxito en un entorno de búsqueda de la excelencia laboral.
La disposición de la teoría reside en el beneficio para la organización, en tanto que el
reconocimiento del tipo de necesidad influyente en cada persona le concederá ubicarlo
en el contexto más apropiado para que obtenga satisfacción.
16Rescatado de: http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/2421/b13772089.pdf?sequence=1
19
1.3.3 Teoría del Grupo de Referencia Social (Korman, 1978)
Korman recoge las deficiencias metodológicas de la teoría de Herzberg y propone que
tanto el contenido del trabajo como su contexto pueden incidir en la satisfacción o
insatisfacción laboral. Considera que dimensiones como el logro, la responsabilidad o
el reconocimiento son tan importantes como las condiciones del trabajo, las políticas
de empresa o la seguridad.
La controversia en esta teoría se centra, sin embargo, en el mecanismo por el cual el
individuo elige al grupo que le servirá como base para compararse en relación con su
actividad laboral.
20
FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
BEER
(1964)
LOCKE (1976) GRAFFIN Y
BATEMAN
(1986)
JHONS (1988) PALMA (1999)
Compañía Condiciones de
trabajo
Trabajo Reconocimiento Condiciones
Físicas
Trabajo
mismo
Salario Paga Beneficios Remuneración
Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de
trabajo
Políticas
administrativas
Objeto del
contexto
Reconocimiento Beneficios Supervisión Relaciones
Sociales
De trabajo Beneficios Oportunidades de
promoción
Compañeros de
trabajo.
Desarrollo
personal
Condiciones de
Trabajo
Políticas de
empresa
Desempeño de
tareas
Agentes de
Satisfacción
Compañeros
Prácticas de la
organización
Relación con la
autoridad
Supervisión
Compañeros
Compañía
Dirección
Tabla 1.
21
1.3.4 Modelo de Herzberg, Teoría de los dos Factores
1.3.4.1 Factores higiénicos o extrínsecos
Se encuentran vinculados con la insatisfacción, pues se hallan en el ambiente que
rodean a los sujetos y contiene las condiciones en que desempeñan su labor. Dado que
las condiciones son aplicadas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están
fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el
salario/sueldo, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales del trabajo,
las políticas y directrices que se siguen en la empresa, el clima de relaciones que se
mantiene entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, entre otros.17Son factores de
contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg expresa que habitualmente, solo los factores higiénicos fueron tomados en
cuenta para el estudio de la motivación de los trabajadores: el trabajo fue considerado
como una actividad molestosa, y para hacer que los trabajadores se exigieran más en
sus labores, era necesario recurrir a recompensas, incentivos salariales, liderazgo
democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, en pocas palabras
incentivos externos a la persona, en retribución a su trabajo. También hay otros casos
en los que se incentiva la labor de los trabajadores por medio de gratificaciones
(motivación positiva), o sanciones (motivación negativa). Valorando las investigaciones
de Herzberg, si los factores higiénicos son buenos, estos solo evitan la insatisfacción
de los trabajadores, ya que no consiguen elevar firmemente la satisfacción, y cuando
17http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html
22
así ocurre, no logran mantenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores
higiénicos son pésimos, suscitan la insatisfacción de los trabajadores.
“Por motivo de la influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzber los
denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos:
evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción”. (Herzberg, 1959)
Su propósito es parecido a ciertos medicamentos: evitan los malestares, pero no
mejoran la condición de la salud. Debido a que están más vinculados con la
insatisfacción, Herzberg también los denominó factores de insatisfacción.
1.3.4.2 Factores motivacionales o intrínsecos.
Están en relación con la satisfacción en el cargo y la naturaleza de las tareas que el
trabajador lleva a cabo.
En este sentido, los factores motivacionales se encuentran bajo el control del trabajador,
pues se vinculan con las actividades que el trabajador realiza y desempeña. Se
considera que los factores de motivación conllevan sentimientos vinculados con el
crecimiento y el desarrollo, reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealización, se les atribuye mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.
Es habitual que los cargos y las tareas sean planificados y elaborados en miras a los
principios de eficiencia y economía, ignorando los aspectos de reto y oportunidad para
la creatividad individual y el desarrollo. Debido a esto, pierden el significado psicológico
para el trabajador que los realiza y tienen un efecto de "desmotivación" que implica
apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar
decente donde trabajar.
23
Según las investigaciones de Herzberg, “el efecto de los factores motivacionales sobre
el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son
óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios,
la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los
llama también factores de satisfacción”. (Herzberg, 1959)
Herzberg señala que los factores contribuyentes a la satisfacción profesional de los
trabajadores están totalmente separados y son diferentes de los factores que causan la
insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería la
insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto de la
insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no solamente
consideraría a la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y
que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso. Además investigó la
pregunta: ¿qué espera la gente de su trabajo? Pidió a las personas que describieran
situaciones en detalle en las cuales se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus
puestos. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron (Herzberg, 1959).
A partir del análisis de las respuestas, Herzberg concluyó que “las respuestas que las
personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las
respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura,
ciertas características estuvieron relacionadas de manera consistente con la
satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la
insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrínsecos
como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la
24
satisfacción en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo,
tendieron a atribuirse estas características a ellos mismos”. (Herzberg, 1959)
En cambio, cuando estuvieron descontentos tendieron a mencionar factores
extrínsecos como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las
relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.
Según Herzberg, “los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el
descontento como tradicionalmente se creyó”. Sustrayendo las características de
descontento de un puesto no necesariamente resulta en la satisfacción en el mismo.
Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo
opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no
descontento".
De acuerdo con Herzberg, “los factores que llevan a la satisfacción laboral son
independientes y diferentes de los que llevan al descontento en el trabajo”. Entonces,
“los administradores que desean eliminar factores que creen el descontento en el
trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente motivación. Estos
administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla”. Dado que no
motivan a los empleados, los factores que minimizan o eliminan el descontento en el
trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que
eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son los adecuados, las personas no
estarán descontentas; no obstante, tampoco estarán satisfechas. Para motivar a las
personas en su puesto, Herzberg resaltó los motivadores (factores que aumentan la
satisfacción por el trabajo), los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.
25
“Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y no los
polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está
en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral”.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
• La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades que
constituyen un resto y son estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los
factores motivacionales o de satisfacción.
• La insatisfacción en el cargo es función del contexto laboral, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la modalidad de supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higiénicos o de insatisfacción.
• Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más apropiada y el medio
para brindar motivación continua en el trabajo, es la reorganización que él denomina
"enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento del cargo"
(jobenrichment), el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples
y básicas del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y
de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con
su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de
cada individuo en concordancia con sus características personales.
• El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples
y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de
tareas vinculadas con ciertas actividades y adición de tareas diferentes, pero en el
mismo nivel de dificultad). Los factores motivacionales son: reconocimiento,
sentimiento de logro, autonomía, trabajo en sí y posibilidades de avance.
26
FACTORES DE HERZBERG
FACTORES MOTIVADORES
FACTORES HIGIENICOS
FACTORES QUE CUANDO
VAN BIEN PRODUCEN
SATISFACCIÓN
FACTORES QUE
CUANDO VAN MAL NO
PRODUCEN
INSATISFACCIÓN
FACTORES
QUE
CUANDO
VAN
BIEN NO
PRODUCEN
SATISFACCI
ÓN
FACTORES QUE CUANDO
VAN MAL NO PRODUCEN
INSATISFACCIÓN
SATI
SFA
CTO
RES
Realización exitosa
del trabajo.
Reconocimiento del
éxito obtenido por
parte de los
directivos y
compañeros.
Promociones en la
empresa, etc.
Falta de
responsabilidad
Trabajo rutinario y
aburrido, etc.
INSA
TISF
AC
TOR
ES
Status
elevado.
Incremento del
salario.
Seguridad en
el trabajo, etc.
Malas relaciones
interpersonales.
Bajo salario.
Malas condiciones
de trabajo, etc.
Tabla 2.
27
1.3.5 Satisfacción laboral según Fernández-Ríos (1999:321).
Fernández Ríos considera que la satisfacción, es una actitud general hacia el trabajo
compuesto por la apreciación que los trabajadores tienen sobre las condiciones en las
cuales se realiza el trabajo. 18
Este autor consideraba a las condiciones en que se desenvuelve la labor el punto
principal para que el trabajador manifieste su apreciación positiva o negativa hacia el
trabajo que realiza.
Luego de lograr una apreciación de las condiciones, el trabajador asume una actitud
general hacia el mismo, lo que puede desembocar en su satisfacción o insatisfacción
dependiendo el caso.
En tal sentido señala siete factores: retribución económica, condiciones físicas del
entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, relaciones con los
compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores, reconocimiento por parte de
los demás y posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo.
A continuación se definen los siete factores que menciona el citado autor:
• Retribución económica.
Es la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor. Incluye salario y
beneficios socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de las necesidades
esenciales del trabajador y su familia.
18Arnedo, B. “Satisfacción laboral de los empleados del instituto de previsión social del personal docente y de investigación de la universidad de oriente.”Tesis licenciatura, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Oriente 2008. Pág. 31-32.Fecha de acceso, Noviembre del 2013
28
• Condiciones físicas del entorno de trabajo.
Son los factores que están presentes en el área donde el trabajador realiza
habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo,
orden y limpieza.
• Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa.
Es la garantía que le brinda la empresa al empleado de que éste permanezca en su
puesto de trabajo.
• Relaciones con los compañeros de trabajo.
Son las Interacciones de las personas que tienen frecuente contacto en el seno de la
organización con motivo del trabajo, ya sea entre compañeros de una misma
dependencia o de diferentes unidades.
• Apoyo y respeto a los superiores.
Es la disposición del personal para el cumplimiento de las decisiones y procesos que
propongan los supervisores y gerentes de la organización.
• Reconocimiento por parte de los demás.
Es el proceso mediante el cual otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y
virtud que tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus
compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.
29
• Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo.
Es la probabilidad, percibida por los trabajadores, de que en la organización encontrará
apoyo y estímulo para el crecimiento personal y profesional, mediante políticas justas y
efectivas de capacitación y de promoción.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral del trabajador,
generando en él efectos positivos sobre su motivación y sobre su desempeño individual.
1.3.5.1. Efectos de la satisfacción laboral
Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a través del aporte
de sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la consecución de los
objetivos de las mismas. Es por esta razón que actualmente la administración de
recursos humanos se preocupa por conocer cuáles aspectos de la organización están
afectando los niveles de satisfacción de los individuos.
La organización tomando en consideración la importancia del individuo como fuerza de
trabajo demuestra su preocupación por conocer cuáles son los factores que conducen
a aquellos niveles adecuados de satisfacción en su personal y así mantener a los
trabajadores en un estado óptimo que permita el progreso.
Aparte del interés por conocer cuales aspectos de la organización son los que
perjudican la satisfacción de los trabajadores, hay la probabilidad de que este modelo
de estudio permita originar acciones que disminuyan algunos conflictos de personal por
ejemplo el ausentismo y la rotación. De similar forma puede aumentar la productividad
organizacional, lo que podría respaldar el triunfo en la parte organizacional.
30
Ahora bien, una de las mayores preocupaciones de las organizaciones, es la
productividad que ésta pueda conseguir por medio de sus miembros, por ésta razón y
considerando que las personas con altos niveles de satisfacción son más productivas,
las organizaciones buscan constantemente descubrir los factores que afectan su
productividad y la de sus miembros. Cabe destacar que existen planteamientos que
indican que las personas con altos niveles de satisfacción son más productivas. Al
respecto Chiavenato (2005:17) plantea que: “las personas satisfechas con su trabajo
son más productivas que las insatisfechas.”
Se puede considerar al ausentismo como uno de los problemas en el personal que
genera más pérdidas económicas a la organización, ya que la ausencia de un
colaborador puede incluso parar o retrasar la producción dentro de la organización.
Chiavenato (2005:203), define el ausentismo como “las faltas o inasistencias de los
empleados al trabajo”.
En las organizaciones son inevitables ciertos niveles de ausentismo debido a factores
personales, organizacionales y ambientales. Por lo tanto se puede decir que no todo
ausentismo es por causa de insatisfacción laboral. Sin embargo, Flores (2000:184)
señala que: “la causa más frecuente del ausentismo es la baja satisfacción obtenida
por la realización del trabajo”.
La satisfacción y la rotación están relacionadas negativamente. Generalmente los altos
índices de rotación son generados por la insatisfacción de los trabajadores.
31
En consecuencia, se puede colegir que si existe un personal de trabajo satisfecho,
disminuye la rotación, en cambio al tener personal insatisfecho existirá mucha rotación
en la organización, ya que debido a este malestar generalizado los trabajadores
desearán buscar una nueva organización donde encuentren la satisfacción que están
buscando o simplemente salir de aquella organización que le está causando
insatisfacción en su trabajo.
El sentir que su esfuerzo no está siendo bien retribuido, la falta de beneficios
socioeconómicos que garantiza una vida digna y la sobre calificación de un trabajador
en un puesto de trabajo, entre otros, hacen que los trabajadores consideren la
posibilidad de renunciar a sus puestos.
También es importante señalar que la rotación trae consigo mayores gastos en el
reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación del personal, así como también
afecta las relaciones interpersonales y, por lo tanto, la productividad de la organización.
En resumen, podría decirse que mantener adecuados niveles de satisfacción en el
personal puede elevar la productividad, disminuir los índices de ausentismo y reducir la
rotación de personal.
1.3.6 Modelo teórico base de la Investigación.
1.3.6.1 Modelo de Robbins
Robbins plantea que la satisfacción laboral es importante porque:
o Existen pruebas de que los trabajadores insatisfechos faltan a sus labores con más
reiteración y suelen desertar más.
32
o Está demostrado de manera científica que los colaboradores que tienen satisfacción
laboral poseen una mejor salud y viven muchos más años.
o La satisfacción laboral se manifiesta en la vida del trabajador.
Debido a estas causas, resulta positivo enriquecer el contenido del puesto con la
finalidad de acrecentar la libertad, independencia, retroalimentación y variedad de
tareas de la propia actuación y, por tanto, la satisfacción en el trabajo.
“Para efectos de esta investigación se tomarán como referencia los factores que
inciden en la satisfacción laboral señalados por Robbins, ya que incluye elementos en
la parte económica, social, y psicológica que a criterio de las investigadoras recogen lo
fundamental de la satisfacción laboral.19
1.3.6.1.1 Determinantes de la satisfacción en el trabajo.
Los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:
• Reto del trabajo.
• Condiciones favorables de trabajo.
• Sistema de recompensas justas.
• Compañeros que brinden apoyo.
• Compatibilidad entre la persona y el puesto de trabajo
19http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlaboral/default.asp
33
Reto del trabajo.
Actualmente los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad
de usar sus habilidades y capacidades; que ofrezcan una variedad de actividades,
proporcionen libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de manera
que un reto a nivel moderado causa placer y satisfacción. Cabe recalcar que el reto
debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y
sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.
Se podría decir que los trabajadores no desearían un trabajo que cause monotonía ya
que este tipo de labor no permitiría el desarrollo de sus competencias.
Adicionalmente al hablar de reto de trabajo es algo muy importante la consideración
que hace el autor sobre el tipo de reto, ya que mantener expectativas logrables y
alcanzables, lógicamente tiende a crear motivación y satisfacción, cundo se manifiestan
las condiciones para lograrlos.
Sistemas de recompensas justas.
En este punto se toma al sistema de salarios y políticas de ascensos que se maneja en
la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y se debe encontrar acorde con sus expectativas. En la percepción de
justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo, las habilidades del
individuo y los estándares de salario de la comunidad. Los empleados quieren sistemas
de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y adecuados con sus
expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, de acuerdo a las exigencias del
puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable
que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones
34
sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse
satisfechos con su trabajo.
Condiciones favorables de trabajo.
Los empleados tienen una inclinación en su ambiente de trabajo tanto por el bienestar
propio y también para facilitar la realización de sus trabajos. Los diferentes estudios
dan a conocer que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o
incómodos.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar tampoco
en el extremo.
En una organización debe ser prioridad contar con un departamento de seguridad y
salud ocupacional, que permita al personal lograr una tranquilidad, a sabiendas de que
el sitio donde pasa la mayor parte de su tiempo es un lugar seguro donde puede
desarrollar sus actividades y que así mismo le brinda las condiciones adecuadas para
realizarlas.
Colegas que brinden apoyo.
Un aspecto importante para las personas dentro de las organizaciones es el apoyo que
existe entre compañeros de trabajo, contando para ellos los logros adquiridos dentro de
su entorno. Es por esto que para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre
la necesidad de interacción social, de establecer una red de conexión. Tener
compañeros amigables que brinden apoyo, conlleva a tener una mayor satisfacción en
el trabajo.
35
El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.
Los estudios en general encuentran que la satisfacción del empleado incrementa su
valor cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el
buen desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés en
ellos.
Dentro de este entorno social en el trabajo los compañeros y el jefe juegan un papel
fundamental para la obtención de la satisfacción laboral, debido a que si no existe
compañerismo, amistad, o un buen liderazgo el trabajador tiende a la frustración y la
insatisfacción laboral.
Compatibilidad entre la persona y el puesto de trabajo
Un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción,
ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos.
Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos
adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su
trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).20
1.3.6.1.2 Manifestaciones de insatisfacción de los empleados
La insatisfacción laboral provoca tensiones en el puesto de trabajo, reduce el nivel de
productividad y obstaculiza la capacidad para innovar. Además, los trabajadores
20STEPHEN, Robbins, “Comportamiento Organizacional” México, 1998, pág. 25
36
insatisfechos con su puesto de trabajo no se sienten comprometidos con la empresa,
por lo que esperan una mejor oferta para abandonar el cargo, con el riesgo de pérdida
de talento y conocimiento que ello supone. Con estos parámetros, es notable que los
entornos con mayor insatisfacción laboral están peor posicionados para mejorar su
competitividad y, consecuentemente, para enfrentar la salida de la crisis.
Dentro de los factores que ocasionan la desmotivación y descontento está la cantidad
de trabajo. Los ajustes con respecto al número de empleados en las compañías han
provocado que se incremente la carga de trabajo o que los trabajadores tengan que
hacer múltiples tareas, para algunas de las cuales no están preparados.
En el otro lado, también hay muchos trabajadores que han tenido que reducir sus
expectativas profesionales y acogerse a un puesto de trabajo por debajo de su nivel de
formación. Esta sobre cualificación provoca desidia o desinterés y afecta a la
productividad de los empleados.
Otros motivos de desazón son la baja remuneración y el no tener oportunidad de crecer
en la parte profesional dentro dales he la organización, pues el trabajador asume que
no “tiene futuro en la compañía”. Unido a este estancamiento profesional se encuentra
también la falta de reconocimiento, que en algunos casos produce que el individuo
advierta que su trabajo no es valorado y debido a esto baja su rendimiento.
Todas las causas mencionadas llevan hacia un panorama complejo para las
empresas. Por una parte, deben enfrentarse a un mercado cada vez más competitivo,
donde la reducción de costos y el aumento de productividad son claves para afianzar la
continuidad del negocio. Por otra parte, las compañías deben retener el talento de sus
37
organizaciones, brindar apoyo a aquellos trabajadores más comprometidos con la
empresa y con mayor capacidad de innovación en su puesto de trabajo.
Los trabajadores manifiestan su insatisfacción de muchas formas. La insatisfacción en
el trabajo puede perjudicar la productividad de los trabajadores y de la organización,
por lo que las empresas u organizaciones deben convenir que sus trabajadores se
mantengan satisfechos en la parte profesional.
Es importante que cada organización procure proveer a sus empleados un entorno
físico adecuado y con condiciones favorables. Se debe evitar en lo posible lugares
ruidosos o calurosos y congestionados o mal ventilados, perjudican al trabajador y
afectan negativamente a su rendimiento.
Otra de las razones por las que el empleado se siente insatisfecho se basa en la
desmotivación o falta de interés por el trabajo, que puede llegar a producir en el
trabajador un descuido en el desarrollo de sus tareas.
Lo indicado por Robbins en los determinantes de la satisfacción laboral, constituyen las
bases conceptuales de las dimensiones que conforman el cuestionario de satisfacción
laboral de Kunin.
38
2. CAPÍTULO METODOLÓGICO
2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Las manifestaciones frecuentes de los empleados de la Sección Soplado, a partir de
sus actitudes negativas en torno al trabajo y los problemas de rotación, lleva a
considerar que una gran parte de ellos mantienen insatisfacción laboral causados por
diversos factores desde lo que señala la propuesta de Robbins.
El departamento de Talento Humano de la Empresa Plásticos Ecuatorianos y la
dirección del Área de Producción, han manifiesto su interés en el estudio de los
factores que inciden en los niveles de insatisfacción laboral, por tanto han decidido
apoyar el presente estudio para identificar los indicadores que componen el estado de
satisfacción laboral. Por tanto, el problema de la investigación se formula en la
siguiente pregunta:
¿De qué manera se manifiestan los factores de satisfacción laboral en los
trabajadores del área de producción sección Soplado de la empresa Plásticos
Ecuatorianos de la ciudad de Guayaquil?
2.2 JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo, permitirá un despliegue de las aportaciones teóricas, conceptuales,
que sobre el constructo de satisfacción laboral se ha dado en el transcurso del tiempo,
toda vez que se trata de generar explicaciones del mismo, como un aporte de la
academia en el desarrollo de las organizaciones, a partir del abordaje científico de los
problemas que se presentan en la dinámica de las organizaciones.
39
Luego, cada uno de los enfoques teóricos tienen a su haber, recursos metodológicos
que sirven para sistematizar la información, con la cual se puede evaluar con niveles de
aproximación que validen el perfil del fenómeno objeto de estudio, en este caso, sobre
satisfacción laboral, y como se ha indicado permitirá en esta investigación aplicada,
demostrar la validez del cuestionario de Kunin.
Finalmente, la utilidad práctica del presente trabajo, estará concretada en la aplicación
de las recomendaciones que se puedan derivar del mismo.
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Caracterizar la Satisfacción Laboral en sus distintas dimensiones, en los trabajadores
del área de producción Sección Soplado de la Empresa Plásticos Ecuatorianos S.A. de
la ciudad de Guayaquil.
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Valorar el índice de satisfacción global muestral y el índice de fluctuación
potencial.
• Identificar los aspectos con mayores niveles de satisfacción laboral.
• Identificar los aspectos con mayores niveles de insatisfacción laboral.
• Elaborar recomendaciones que constituyan propuestas de solución para mejorar
los niveles de Satisfacción laboral en los trabajadores.
40
2.4 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN
• ¿Cuáles son los índices de satisfacción global muestral y de fluctuación
potencial?
• ¿Cuáles son los aspectos con mayores niveles de satisfacción laboral?
• ¿Cuáles son los aspectos con mayores niveles de insatisfacción laboral?
• ¿Qué recomendaciones se pueden elaborar para que la empresa mejore los
niveles de satisfacción de los trabajadores?
2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN, MÉTODO A EMPLEAR
El diseño metodológico utilizado es no experimental, descriptivo, cuantitativo,
transversal. Lo que haremos es medir los fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después describir. Se aplicará una Escala de Satisfacción Laboral llamada
“Escala de las Caras” de Kunin el cual nos ayudará en la comprensión de esta
problemática.
Este instrumento fue creado en 1955 por Kunin para medir la satisfacción laboral, un
Test no verbal que consistía en elegir de una serie de caras la que más asemeje a su
estado general de sentimiento hacia el trabajo en general. Hasta el día de hoy es una
de las tres Escalas más utilizadas por los psicólogos organizacionales para medir la
satisfacción laboral.21
21http://es.scribd.com/doc/6701937/Psicologia-Del-Trabajo
41
2.6 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES
CONCEPTUALIZACIÓN
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
SATI
SFA
CC
IÓN
DE
PER
SON
AL
Reto del
trabajo.
Validación de Evaluación de Desempeño
4,8,11,14,17,20
TEST
DEK
UN
IN
Sistema de recompensas justas.
Validación de Plan de Sucesión y políticas Salariales
10-18
Condiciones favorables de trabajo
Validación de las normas de seguridad Industrial
5, 6, 7, 9, 13,16, 19, 21, 23
Compatibilidad entre la persona y el puesto de trabajo
Evaluación de Competencias
12
Colegas que
brinden apoyo.
Identificación de los roles laborales
1,3,22
42
2.7 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS
Se empleó el método hipotético deductivo. Se parte de este problema desde varias
preguntas de la investigación, las mismas que constituyen la guía, las que marcan los
límites del tema, con la evidencia empírica que se obtendrá a su favor o en su contra,
se puede obtener un resultado claro del fenómeno que se estudió; es decir con este
método deductivo la perspectiva que se plantea de forma clara y holística es encontrar
los conceptos e información más pequeña e implícita a todas y a cada uno de los
componentes que formaron parte del problema.
En esta investigación se usó el modelo descriptivo que consiste en evaluar ciertas
características de una situación particular en uno o más puntos del tiempo. La
Investigación Descriptiva, describe una situación, fenómeno, proceso o hecho social
para formular, en base a esto, la caracterización del fenómeno objeto de estudio.
Para dar respuesta a las preguntas de la investigación se procedió al análisis de los
resultados, donde se sometieron a estudio en forma particular todos los elementos que
conforman el fenómeno, por medio del razonamiento lógico también se empleó el
método empírico de forma objetiva observando la actitud de los elementos de la
muestra en el momento de recolección de datos para que haya coherencia entre las
versiones emitidas y la aptitud que adoptan.
2.8 . POBLACIÓN Y MUESTRA
La población es la sección Soplado formado por 60 trabajadores y la muestra está
conformada por el total de la población.
43
2.9 INFORMACIÓN CORPORATIVA
Compañía Plásticos Ecuatorianos S. A.
2.9.1 Breve Historia
Plásticos Ecuatorianos S.A. se fundó en Guayaquil, Ecuador en el año de1967.
Comenzó sus operaciones con una sola máquina procesadora de plástico, en la línea
de inyección, la plastiniector v308, de procedencia italiana y con moldes únicamente
para fabricar muñecas, siendo su fundador el Sr. don Francisco Alarcón Fernández-
Salvador.
Con el transcurrir del tiempo, tras mucho esfuerzo y grandes logros, se fue adquiriendo
más maquinaria usada, en ese momento en mal estado. Con inversión y empeño, se
las puso en funcionamiento y también se adquirieron nuevos moldes de diferentes
artículos y para diferentes procesos de fabricación como: Soplado, Inyección, Extrusión,
Termo-formado, y con servicios adicionales como es el proceso de Impresión de
envases industriales y artículos descartables.
En la actualidad después de más de cuatro décadas, con el mismo espíritu de pujanza
y mejoramiento, PLÁSTICOS ECUATORIANOS S.A. sigue con este firme propósito y lo
evidencia con la adquisición de nuevas tecnologías y la constante innovación en
maquinarias de última generación, su personal capacitado, y lo más importante,
comprometido.
2.9.2 Misión
Somos una organización que se dedica a la producción y comercialización de envases
y contenedores plásticos con altos estándares de calidad, dirigidos al mercado
industrial y de consumo masivo, a nivel local e internacional, aplicando un modelo de
excelencia operativa y generando valor a nuestros accionistas, clientes, colaboradores
y sociedad. .
44
2.9.3 Visión
Ser en el 2015 la primera opción de compra de los productos que comercializamos a
nivel local, continuando con nuestra expansión internacional y asegurando un
crecimiento rentable y sostenido.
Dentro de las políticas de calidad se manifiesta su orientación a buscar
permanentemente el liderazgo en la fabricación y venta de envases industriales y
artículos descartables. Plásticos Ecuatorianos S.A., como lo viene haciendo por más de
cuatro décadas, persigue la satisfacción total de sus clientes, por medio de la
excelencia en calidad y servicio.
Mantenemos y mejoramos nuestros procesos basados en la norma ISO 9001:2008.
Cumplimos nuestros objetivos a través de la innovación, la incorporación de nuevas
tecnologías y el desarrollo de nuestro personal.
2.9.4 Objetivos de Calidad
1. Aumentar la Satisfacción del Cliente
2. Cumplir con los pedidos solicitados por los clientes.
3. Disminuir los Reclamos.
4. Disminuir Producto no Conforme.
5. Mejorar el Clima Laboral
45
3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.1 GRAFICO DEL PORCENTAJE DE EMPLEADOS POR GÉNERO
Este gráfico representa que dentro de la sección de soplado el 70% de nuestra muestra
es de género masculino y tan solo el 30% es de género femenino ya que se abarcó la
población total del área.
70%
30%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Masculino Femenino
Sexo
Sexo Masculino Sexo Femenino
46
3.2 GRAFICO DEL TIEMPO LABORADO EN LA EMPRESA
En el área de soplado se manifiesta que el 18,33 del personal tiene menos de un año,
el 38,33% tiene entre uno o tres años en la empresa; y el 43,33% tiene una antigüedad
de más de tres años lo cual es favorable debido a que denota un personal en su
mayoría con estabilidad laboral.
47
3.3 GRAFICO DEL NÚMERO DE EMPLEADOS DE LA SECCIÓN SOPLADO SEGÚN LAS DIFERENTES EDADES.
Considerando las edades en que fluctúan los empleados del área de producción
sección soplado tenemos que el 13% es personal entre 20 a 25 años considerándose a
este personal como muy joven, luego tenemos con un 40% del porcentaje del personal
a empleados que fluctúan entre los 26 a 30 años, contratándose mayormente personal
que oscila en este promedio de edad porque se considera que poseen mayor
responsabilidad, compromiso y deseo de permanecer estable. El promedio de edad
entre los 31 y 35 años equipara el 20% de la población de soplado y es un personal
aún catalogado joven que por lo general vienen con una actitud más responsable,
debido a que poseen en su mayoría una familia por mantener y necesitan una empresa
en la cual estabilizarse, mientras que también con un 20% de la población tenemos a
las edades comprendidas entre los 36 y 40 años considerada una edad madura.
Finalmente tenemos que un 7% de la población de la sección soplado pertenece a las
edades comprendidas entre los 41 y 45 años, que por lo general son trabajadores que
han estado muchos años en la empresa y ejercen su mano de obra y experiencia muy
importante.
13%
40%
20% 20% 7%
01234567
20-25 26-30 31-35 36-40 41-45
NU
MER
O D
E PE
RSO
NAS
Edades del Personal Encuestado
48
3.4 ANÁLISIS E INTEGRACION DE LOS RESULTADOS
El cuestionario de Satisfacción Laboral Caritas de Kunin logra medir varios puntos entre
los cuales se encuentran la medición de la Satisfacción Global Muestral (ISG), la
Satisfacción global Caritas (ISG) el Índice de Fluctuación Potencial, además la
satisfacción por aspectos dentro de las siguientes categorías: compañeros de trabajo,
condiciones del trabajo, jefe o supervisor, oportunidades de promoción, retribución y
trabajo en sí. Esto se realiza debido a la necesidad de conocer de manera más amplia
y exclusiva la interpretación de los resultados por cada una de sus categorías y así
poder definir la Satisfacción o insatisfacción manifiesta en el área.
En la muestra objeto de estudio, sobre el índice de satisfacción general (ISG) el 37%
de los trabajadores encuestados poseen satisfacción con fuentes de insatisfacción,
mientras que el 63% de los trabajadores encuestados consideran que poseen
satisfacción plena, mientras que no se registran trabajadores que tengan insatisfacción.
3.5 INDICE DE SATISFACCIÓN GLOBAL
ISG MUESTRAL FREC % MENOR A 2 0 0% Insatisfacción 2.01 A 2.99 22 37% Satisfacción con fuentes de
Insatisfacción MAYOR A 3 38
63% Satisfacción
N 60 100%
49
3.6 ISG (INDICE DE SATISFACCION GLOBAL CARITAS)
Con relación al ISGC, se manifiesta el resultado sobre el índice de satisfacción global
de caritas de los trabajadores encuestados, esto es, el 58% se recalca como
satisfactorio, el 42% como satisfactorio con manifestaciones de insatisfacción.
1 y 2 caritas 3 y 4 caritas 5 y 6 caritas insatisfacción satisfacción con fuentes de
insatisfacción Satisfacción.
0 25 35 0% 42% 58%
50
3.7 INDICE DE FLUCTUACIÓN POTENCIAL
Sobre el índice de fluctuación potencial (IFP) encontramos que el 80% de los
trabajadores del área de Soplado desean permanecer y el 20% restante desea
abandonar la empresa, debido a que tal vez no están conformes con ciertos aspectos
en el orden laboral.
IFP= 12 20%
48 80%
60 100%
51
3.8 CÁLCULO DE LOS PROMEDIOS POR ASPECTOS ISA
COMPAÑEROS DE TRABAJO
En el aspecto Compañeros de Trabajo existe en el promedio 2,66 satisfacción con fuentes de insatisfacción. El ítem 22 dentro de este aspecto es el que puntúa más bajo, que está referido a la Liberación de las Demandas Conflictivas que otros me hacen. Por otro lado el ítem 1 que es la Oportunidad de hacer Amigos es el que puntúa más alto 2,98.
Cat # item
Pregunta PD
Col
1 Oportunidad de hacer amigos 2.98
3 Amistad y cooperación de mis compañeros 2.85
22 Liberación de las demandas conflictivas que otros me hacen
2.15
Promedio 2.66
CONDICIONES DE TRABAJO
En el aspecto Condiciones de Trabajo existe en el promedio 2,47 satisfacción con fuentes de insatisfacción. El ítem 13 de este aspecto puntúa más alto 3,00 que corresponde a la Seguridad en el Trabajo. Así mismo el ítem 5 es el que puntúa más bajo 1,40 referido a las Condiciones para Trasladarme ida y vuelta al Trabajo. Este último punto puede presentare debido a que los expresos pasan lejos de poblaciones donde mayoritariamente viven los trabajadores.
52
Ct
5 Condiciones para trasladarme ida y vuelta al trabajo 1.40
6 Suficiente ayuda y equipos para realizar el trabajo 2.70
7 Volumen de trabajo adecuado 2.80
9 Información suficiente para realizar el trabajo 2.60
16 Responsabilidades claramente definidas 2.50
19 Entorno físico agradable 2.33
21 Tiempo suficiente para hacer el trabajo 2.30
13 Seguridad en el trabajo 3.00
23 Horario de trabajo razonable 2.60
Promedio 2.47
JEFE O SUPERVISOR
En el aspecto Jefe o Supervisor el promedio es 3.00 lo que indica Satisfacción con el jefe del área.
J 15 Un supervisor competente en su trabajo 3.00
OPORTUNIDADES DE PROMOCION
El promedio de Oportunidades de Promoción corresponde a 1,33 lo que significa que en este aspecto existe insatisfacción por parte de los colaboradores.
Este aspecto es el que puntúa más bajo dentro de los 6 promediados. Este resultado puede manifestarse debido a que en las áreas de planta normalmente el punto máximo de ascenso con sus pocas excepciones, es el de operador de máquina. Ellos asumen este cargo durante muchos años con poquísimas esperanzas de ascender en un futuro próximo.
Prom 2 Oportunidades de ascenso 1.33
53
RETRIBUCION (RET)
En el aspecto retribución el promedio es 2,58 lo que indica Satisfacción con Fuentes de Insatisfacción. Lo que significa que el personal en general está Satisfecho/ Insatisfecho con sus ingresos. El punto más alto es el pago adecuado con un valor de 2.88
Ret
10 Pago adecuado 2.88
18 Beneficios adecuados 2,28
Promedio 2.58
TRABAJO EN SI (TS)
El promedio del aspecto trabajo en sí es de 2,30 que corresponde a satisfacción con fuentes de insatisfacción. El ítem de este aspecto que puntúa más alto es el 12 que corresponde a la Oportunidad para hacer aquello que hago mejor la puntuación es 2.60 que significa Satisfacción con insatisfacción. Por otro lado el que puntúa más bajo es el ítem 14 con 1,40 que corresponde a la oportunidad de resolver problemas retadores.
Ts
4 Oportunidad de desarrollar habilidades especiales 2.30
8 El trabajo es interesante 2.33
11 Libertad para decidir cómo hacer el trabajo 2.47
12 Oportunidad para hacer aquello que hago mejor 2.60
14 Resolver problemas retadores 1.40
17 Autoridad para hacer mi trabajo 2.53
20 Ver los resultados de mi trabajo 2.49
Promedio 2.30
54
En el promedio por aspectos tenemos datos útiles, ya que se presenta un índice de
insatisfacción que representa un 19% de la población, así mismo tenemos que el 37%
de los trabajadores poseen un índice de satisfacción con fuentes de insatisfacción y
finalmente un 44% de la población posee Satisfacción.
55
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
• Se puede afirmar que resulta compatible lo manifiesto por los trabajadores
respecto a los niveles de satisfacción general y los índices de fluctuación
potencial.
• Constituyen aspectos con mayores niveles de satisfacción laboral la calidad de
la relación que mantienen los trabajadores con el jefe del área, así como
también, la relación con sus compañeros de trabajo, ratificando un modelo de
gestión que tiene prevalencia hacia las personas que a las tareas, y tiene su
explicación por el estilo de liderazgo que caracteriza al jefe y los valores que se
potencian en el grupo de trabajo.
• Se puede apreciar como aspecto de mayor nivel de insatisfacción lo que tiene
relación con las oportunidades de ascenso, esto se explica por la ausencia de un
modelo de gestión que incluya planes de carrera para sus trabajadores.
56
4.2 RECOMENDACIONES
Sería conveniente ampliar la investigación y cubrir la totalidad de la población de la
empresa, para disponer de la información necesaria y suficiente que permita definir
políticas y estrategias para el mejoramiento del desarrollo organizacional.
En el proceso de aplicación del instrumento, su pudo apreciar dificultad en la
comprensión de algunos ítems, por lo que amerita su revisión, considerando que la
mayoría de los trabajadores corresponden a nivel operativo y que disponen de bajos
niveles de escolaridad. Además, conviene lograr una mejor comprensión del aporte que
se puede obtener de este tipo de estudios, por parte de los ejecutivos, en la necesidad
de disponer de los tiempos para garantizar los aspectos metodológicos.
Sería deseable que se implemente de manera inmediata, mecanismos que apuesten
por disminuir los aspectos generadores de mayor insatisfacción, en el presente caso,
diseñar planes de carrera, programas de capacitación para el desarrollo de nuevas
competencias para el trabajo en sí, mejoramiento del servicio de transporte, entre otros.
Planificar otros estudios complementarios que permitan disponer de mayores
elementos del diagnóstico organizacional y procurar establecer correlaciones de los
mismos, garantizando un modelo de gestión por resultados, sustentado en la
participación de los trabajadores.
57
5. SECCION DE REFERENCIAS
5.1 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Atalaya, M. (1999). Satisfacción laboral y productividad. Revista De Psicología, 3
(5).
• Ávila, L. (2014). “Satisfacción laboral, características y mejoras en el ambiente
de trabajo”. [en línea] Recuperado de:
http://es.scribd.com/doc/53233854/%E2%80%9CSATISFACCION-LABORAL-
CARACTERISTICAS-Y-MEJORAS-EN-EL-AMBIENTE-DE-
TRABAJO%E2%80%9D [Fecha de acceso: 14 de abril del 2014].
• Bonillo, D. y Nieto, F. (2010). La satisfacción laboral como elemento motivador
del empleado. Trabajo, 11 p. 12.
• Hernández, M. (2014). Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil
peruana - Monografias.com. [en línea] Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos13/emtex/emtex.shtml [Fecha de acceso:
14 de abril del 2014].
• Márquez, M. (2014). Satisfacción Laboral - Apuntes de Administración de
Empresas Y Negocios. [en línea] Recuperado de:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlabor
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• Mel111. (2014). Desempeño Laboral - Ensayos de Colegas. [en línea]
Recuperado de: http://www.buenastareas.com/ensayos/Desempe%C3%B1o-
Laboral/1986568.html [Fecha de acceso: 14 de abril del 2014].
• Porter, L. y Lawler, E. (s.f.). La satisfacción laboral y su papel en la evaluación
de la calidad de los servicios médicos.
58
• Sigma.poligran.edu.co. (2014). Teoría de los dos factores de Herzberg. [en línea]
Recuperado de:
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/jueg
o%20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html [Fecha de acceso: 14
de abril del 2014].
• Tarazona, D. (2014). Contrato psicológico y expectativas laborales -
Monografias.com. [en línea] Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-
psicologico.shtml [Fecha de acceso: 14 de abril del 2014].
5.2 BIBLIOGRAFÍA
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Instituto de Previsión Social del personal docente y de investigación de la
universidad de Oriente (IPSPUDO). Cumaná, Estado Sucre, año 2008. Trabajo
presentado para optar al título de Licenciada en Gerencia de RR.HH. en la
Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre. Carúpano. (No publicado).
• Caballero, J., Fernández, C. R. y García, E. (2003). Satisfacción de los
secretarios de centros educativos. RELIEVE. Revista Electrónica de
Investigación y Evaluación Educativa, 9(2) pp. 198-235. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91609206
• Chiavenato, I. (1992). Introducción a la teoría general de la administración.
México: Mcgraw-Hill.
• Guevara, W. (2010). Evaluación de la satisfacción laboral de los (las)
trabajadores(as) de una empresa petrolera. Trabajo final de Grado para optar al
título de Especialista en Salud Ocupacional. Universidad Experimental de
Guyana.
59
• Hackman, J.R. y Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work:
Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, pp. 250-
279.
• Locke, E. (1976). Manual de Psicología industrial y Organizacional. Chicago -
Estados Unidos: Rand Mc Nally College Ed.
• Meuret, D. (2004). La autonomía de los centros escolares y su regulación. De
educación, 333, pp. 11-39,181.
• Pérez, J. y Robina, R. (2010). La incentivación y satisfacción laboral de los
empleados públicos en Extremadura. Dirección Y Organización, (30).
• Robbins, S. (1998). Comportamiento Organizacional. México, p. 25
60
5.3 ANEXOS
Anexo 1
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL
A continuación aparecen una serie de preguntas que tienen que ver con hechos de la vida laboral. La mayoría requiere que para cada pregunta marque con una cruz una sola de las alternativas de respuesta, aquella que mejor se ajusta a UD, o que llene un espacio en blanco. No hay respuestas buenas ni malas, la mejor es la que refleja lo que UD siente. 1. ¿En general, cuan satisfecho diría UD. que está con su trabajo? 1. Nada satisfecho 2. Poco satisfecho 3. Satisfecho 4. Muy satisfecho 2. Sabiendo lo que actualmente sabe, si le dieran nuevamente la oportunidad de seleccionar el trabajo que desempeña actualmente, ¿que decidiría UD?
_______ 1. Decide definitivamente no elegir el mismo trabajo. _______ 2. Tiene dudas, vacilaría _______ 3. Decide, sin dudarlo, escoger el mismo trabajo.
3. ¿Con qué frecuencia se siente UD tan involucrado en su trabajo que pierde el sentido del tiempo? 1. Nunca 2. A veces 3. Con frecuencia 4. Con mucha frecuencia 4. ¿Con qué frecuencia cuando termina su trabajo siente que ha hecho algo particularmente bien? 1. Nunca 2. A veces 3. Con frecuencia 4. Con mucha frecuencia 5. ¿Cuán probable es que UD, durante el próximo año, haga un verdadero esfuerzo por
encontrar un nuevo trabajo con otro empleador? 1. Muy probable 2. Algo probable 3. Poco probable 4. Nada probable 6. Haga una cruz debajo de la cara que expresa, de manera general, como se siente UD. con
su trabajo.
1 2 3 4 5 6
61
A continuación hay un conjunto de ítems sobre diferentes aspectos del trabajo. Primero, marque en una de las tres primeras columnas cuán importante es ese aspecto para UD en cualquier trabajo que tenga. Segundo, marque en una de las tres últimas columnas como se da esto en su trabajo actual. ¿Cuán importante es para
UD? ¿Su trabajo actual le proporciona esto?
Nada Algo Muy No Algo Mucho 1. Oportunidad de hacer amigos 2. Oportunidades de ascenso 3. Amistad y cooperación de
mis compañeros
4. Oportunidad de desarrollar habilidades especiales
5. Condiciones para viajar ida y vuelta al trabajo
6. Suficiente ayuda y equipos para realizar el trabajo
7. volumen de trabajo adecuado 8. El trabajo es interesante 9. Información suficiente para
realizar el trabajo
10. Pago adecuado 11. Libertad para decidir cómo
hacer el trabajo
12. Oportunidad para hacer aquello que hago mejor
13. Seguridad en el trabajo 14. Resolver problemas retadores 15. Un supervisor competente en
su trabajo
16. Responsabilidades claramente definidas
17. Autoridad para hacer mi trabajo
18. Beneficios adecuados 19. Entorno físico agradable 20. Ver los resultados de mi
trabajo
21. Tiempo suficiente para hacer el trabajo
22. Liberación de las demandas conflictivas que otros me hacen
23. Horario de trabajo razonable Sexo: M__ F__ Edad ___años Puesto de trabajo actual _______________ Tiempo que lleva en el centro ______
Muchas gracias por su colaboración
62
Anexo 2
Anexo 3
63
Anexo 4
Presidente
Gerente General
Gerente de Ventas Gerente Financiero
Jefe de Recursos Humanos Jefe de Logística Jefe de Planeación
y Compras
Gerente de
Producción
Gerente Técnico
Gerente de Sistemas de
Gestión