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UNIVERSIDAD DE MAGALLANESFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y JURÍDICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
INGENIERIA COMERCIAL
Análisis del Clima Organizacional en el Hospital Regional
de Punta Arenas.
Alumnos: Marcelo Sandoval Concha Mauricio Caro Alderete
Profesor Guía: Sr. José Fernández Palma
Punta Arenas, Marzo de 2009.
Prologo.
Desde hace un buen tiempo que se considera que los recursos humanos, las
personas, que integra una organización son un factor muy importante y
decidor en el éxito o fracaso del logro de sus propósitos y objetivos. En este
sentido son varios los precedentes que señalan que las personas pueden
llegar a ser la diferencia más importante entre el accionar de una u otra
organización.
El comportamiento que manifiesta cada persona en el cumplimiento de sus
deberes y obligaciones al interior de una organización es relevante debido a
que afecta directa o indirectamente los resultados finales obtenidos por la
misma. Una buena participación de mercado, un reconocimiento positivo de
los clientes o la obtención de un cierto porcentaje de rentabilidad, están
afectados por lo que hace o no hace cada persona al interior de una
organización.
En este contexto el poder analizar el cómo influye el clima organizacional en
el rendimiento final de las personas pasa a ser un tema relevante para la
dirección de una organización ya que le da la posibilidad de definir distintas
acciones o actividades correctivas que le permitan influir en la mejora de ese
rendimiento de las personas.
De este modo, el conocer cómo perciben las personas sobre su lugar de
trabajo, cómo les afecta en su motivación, en su rendimiento individual y
grupal, representa una oportunidad para incorporar mejoras al interior de la
organización que permitan un cambio favorable y que facilite el logro de los
objetivos propuestos.
Es así como el trabajo que a continuación se presenta dice relación a la
aplicación de una metodología de medición del clima organizacional de una
institución pública del sector salud de la ciudad de Punta Arenas, a su
respectivo análisis y conclusiones, el cual, en opinión del suscrito, refleja un
importante esfuerzo y aporte por parte de los alumnos en términos de la
aplicación de herramientas para la generación de información sistematizada
y útil para la toma de decisiones directivas.
José Fernández Palma
Ingeniero Comercial
Profesor Guía
Agradecimientos. A Dios por darme la vida y porque gracia a él tengo a mi familia y una vida
feliz.
A mis padres, quienes con todo su amor y apoyo incondicional han hecho de
mi todo lo que soy hasta el día de hoy.
Gracias por estar siempre ahí.
Gracias papá y mamá por existir.
A mi hermano, que me han impulsado a esforzarme y dar lo mejor de mí.
A mi profesor guía
Sr. José Fernández, por su incansable apoyo durante el desarrollo de esta
tesis.
Y a todas las personas que de alguna u otra forma colaboraron conmigo.
Mauricio.
En este camino de formación profesional y personal, mis agradecimientos
para mi familia por creer siempre en mi, por ser parte fundamental en mi vida
y por el apoyo Incondicional que siempre me brindaron en todo momento, así
como también a Dios que siempre me ha acompañado, y también a nuestro
profesor guía por apoyo y disponibilidad, y a todos que de alguna forma nos
cooperaron de forma desinteresada.
Marcelo.
INDICE. Página
Introducción. 1
Capítulo I. PROBLEMA DE INVESTIGACION. 3
1.1 Presentación del Problema. 3
1.2 Significancia del Estudio 5
Capítulo II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. 7
2.1 Objetivo General. 7
2.2 Objetivo Específico. 7
2.3 Hipótesis. 7
2.4 Operacionalización de los conceptos. 8
2.5 Descripción Temática. 8
Capitulo III. MARCO TEORICO. 10
3.1 Las personas. 10
3.2 Las personas y las organizaciones. 11
3.2.1 Reciprocidad entre el individuo y organización. 15
3.2.2 Relaciones de intercambio. 16
3.2.3 Concepto de incentivos y contribuciones. 17
3.3 Clima Organizacional. 19
3.3.1 Definiciones. 20
3.3.2 Enfoques del Clima Organizacional. 22
3.3.3 Características del Concepto Clima Organizacional. 23
3.3.4 Carácter General y Específico del Clima Organizacional. 24
3.3.5 Importancia del estudio de Clima Organizacional. 25
3.3.6 Dimensiones del Clima Organizacional. 26
3.4 Antecedentes Generales. 37
3.4.1 Misión. 41
3.4.2 Visión. 42
Capítulo IV. MARCO DE INVESTIGACION. 43
4.1 Tipo de Investigación. 43
4.2 Instrumento de medición. 43
4.3 Determinación de la Muestra. 45
4.4 Procedimientos estadísticos. 48
4.5 Criterio de aceptación o rechazo de la hipótesis. 51
Capítulo V. PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS. 52
5.1 El Clima Organizacional para la alternativa del hospital en 52
su totalidad.
5.1.1 Percepción General del Clima Organizacional. 52
5.1.2 Percepción General del Clima Organizacional según 55
Sexo.
5.1.3 Percepción General del Clima Organizacional según 58
el Tipo de Contrato.
5.1.4 Percepción General del Clima Organizacional según 61
Planta.
5.2 El Clima Organizacional desde el punto de vista de la 76
alternativa Unidad, Servicio o Sección de los trabajadores
del Hospital Regional de Punta Arenas.
5.2.1 Percepción General del Clima Organizacional según 76
Unidades de Trabajo.
5.2.2 Percepción General del Clima Organizacional para 79
Unidad, Servicio o Sección según Sexo.
5.2.3 Percepción General del Clima Organizacional para 82
Unidad, Servicio o Sección según el Tipo de Contrato.
5.2.4 Percepción General del Clima Organizacional para 84
Unidad, Servicio o Sección según Planta.
Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 101
6.1 Conclusiones. 101
6.2 Conclusiones Generales. 102
6.3 Recomendaciones Generales. 104
BIBLIOGRAFÍA. 107
ANEXOS. 109
Anexo 1. Organigrama. 110
Anexo 2. Encuesta. 114
INDICE DE FIGURA. Página
Figura 1. Objetivos organizacionales y objetivos individuales. 13
INDICE DE TABLAS. Página
TABLA 1. Distribución de los funcionarios del Hospital 40
Regional de Punta Arenas agrupados por Planta.
TABLA 2. Distribución de los funcionarios del Hospital 47
Regional de Punta Arenas seleccionados en la muestra.
TABLA 3. Puntuación de cada alternativa de respuesta de 49
acuerdo al tipo de planteamiento.
TABLA 4. Tendencia del Clima Organizacional de acuerdo 50
a la Mediana.
TABLA 5. Medianas totales por Dimensión, alternativa del 52
Hospital en su Totalidad.
TABLA 6. Medianas totales por Dimensión para la alternativa 55
del hospital en su totalidad según Sexo.
TABLA 7. Medianas totales por Dimensión para la alternativa 58
del hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.
TABLA 8. Medianas totales para la alternativa del hospital en 61
su totalidad, Planta Directivos.
TABLA 9. Medianas totales para la alternativa del hospital en 64
su totalidad, Planta Médicos.
TABLA 10. Medianas totales para la alternativa del hospital en 66
su totalidad, Planta Profesionales No Médicos.
TABLA 11. Medianas totales para la alternativa del hospital en 68
su totalidad, Planta Administrativos.
TABLA 12. Medianas totales para la alternativa del hospital en 71
su totalidad, Planta Técnicos.
TABLA 13. Medianas totales para la alternativa del hospital en 73
su totalidad, Planta Auxiliares.
TABLA 14. Medianas totales por Dimensión, alternativa respecto 76
a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 15. Medianas totales por Dimensión para la alternativa 80
Unidad, Servicio o Sección según Sexo.
TABLA 16. Medianas totales por Dimensión para la alternativa 82
Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.
TABLA 17. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 85
o Sección, Planta Directivos.
TABLA 18. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 87
o Sección, Planta Médicos.
TABLA 19. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 90
o Sección, Planta Profesionales No Médicos.
TABLA 20. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 92
o Sección, Planta Administrativos.
TABLA 21. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 94
o Sección, Planta Técnicos.
TABLA 22. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 97
o Sección, Planta Auxiliares.
INDICE DE GRAFICOS. Página
GRAFICO 1. Distribución porcentual de los funcionarios del 41
Hospital agrupado por planta.
GRAFICO 2. Percepción General de Clima Organizacional 53
para el Hospital en su totalidad.
GRAFICO 3. Distribución por Sexo. 55
GRAFICO 4. Percepción General de Clima Organizacional 57
para el Hospital en su totalidad según Sexo.
GRAFICO 5. Distribución por Tipo de Contrato. 58
GRAFICO 6. Percepción de Clima Organizacional para el 60
Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.
GRAFICO 7. Percepción General del Clima Organizacional 62
para el Hospital en su Totalidad, Planta Directivos.
GRAFICO 8. Percepción del Clima Organizacional para el 65
Hospital en su totalidad, Planta Médicos.
GRAFICO 9. Percepción General del Clima Organizacional 67
para el Hospital en su Totalidad, Planta Profesionales No
Médicos.
GRAFICO 10. Percepción General del Clima Organizacional 70
para el Hospital en su Totalidad, Planta Administrativos.
GRAFICO 11. Percepción General del Clima Organizacional 72
para el Hospital en su totalidad, Planta Técnicos.
GRAFICO 12. Percepción General del Clima Organizacional 74
para el Hospital en su totalidad, Planta Auxiliares.
GRAFICO 13. Percepción General de Clima Organizacional 77
para Unidad, Servicio o Sección de los funcionarios.
GRAFICO 14. Percepción General de Clima Organizacional 81
para Unidad, Servicio o Sección según Sexo.
GRAFICO 15. Percepción General de Clima Organizacional 83
para Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.
GRAFICO 16. Percepción General del Clima Organizacional 86
para Unidad, Servicio o Sección según Planta Directivos.
GRAFICO 17. Percepción del Clima Organizacional para Unidad, 88 Servicio o Sección según Planta Médicos.
GRAFICO 18. Percepción General del Clima Organizacional 91
para Unidad, Servicio o Sección según Planta Profesionales
No Médicos.
GRAFICO 19. Percepción General del Clima Organizacional 93
para Unidad, Servicio o Sección según Planta Administrativos.
GRAFICO 20. Percepción General del Clima Organizacional 96
para Unidad, Servicio o Sección según Planta Técnicos.
GRAFICO 21. Percepción General del Clima Organizacional 99
para Unidad, Servicio o Sección según Planta Auxiliares.
1
Introducción.
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y
los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es así
como un factor importante dice relación al Clima Organizacional, el cual
determina la forma en la que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento,
su productividad, su satisfacción, etc.
En este contexto, el Clima Organizacional puede convertirse en un vínculo o
un obstáculo para el buen desempeño de una organización, puede ser un
factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran, en virtud de
cuál es la opinión que las personas se forman de la organización a la que
pertenecen. Ello incluye, por ejemplo, el sentimiento que se forma una
persona en cuanto a su cercanía o distanciamiento con los líderes,
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras.
En función de lo anterior es que el presente trabajo, denominado, “Análisis
del Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta Arenas”, nace de
la inquietud de conocer el ambiente de trabajo de una Institución Pública,
donde los recursos disponibles son limitados y deben ser aprovechados de la
mejor manera. Sumado a esto, es lógico de comprender la importancia que
este tema tiene, ya que se trabaja con la salud de las personas.
Por lo tanto, lo que se busca en este trabajo es medir y diagnosticar el clima
organizacional de la Institución, permitiendo descubrir cuales son los
aspectos que presentan inconvenientes y, así, prever los posibles escenarios
2
que se puedan presentar en el futuro, ya que una medición adecuada permite
entregar una retroalimentación a una Institución.
3
Capitulo I. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION.
1.1 Presentación del Problema.
¿Existirá alguna similitud entre la percepción del Clima Organizacional global del Hospital Regional y la percepción de sus unidades?
En nuestros días el Clima Organizacional se ha transformado en un elemento
determinante en la estrategia de la organización, ya que se refiere a la
percepción que tienen los trabajadores del entorno laboral en el cual se
desempeñan, lo cual, por su parte está íntimamente relacionado con el nivel
motivacional del personal.
Es de vital importancia para la administración de las instituciones, tanto
públicas como privadas, mantener un Clima Organizacional positivo, por lo
tanto, diagnosticarlo y evaluarlo adecuadamente es un mecanismo técnico de
apoyo a la gestión de las organizaciones, en particular para mejorar la
función del talento humano. Resaltar la importancia de los resultados
económicos obtenidos por una organización, ha sido el curso normal a seguir
durante largos años, sin embargo, actualmente la medición del bienestar de
esta, ha adquirido relevancia.
Según Brunet (1987), el Clima Organizacional es aquella que dice relación
con las percepciones del ambiente organizacional determinado por los
valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables
resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas
por las variables del medio y las variables personales. El Clima
Organizacional es un tema muy relevante para casi todas las empresas, las
cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,
para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
Recurso Humano. Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los
4
trabajadores con su organización y aparte, puede tanto ayudar a la
generación de este clima adecuado, como contribuir directamente al
incremento de la productividad. También se puede observar consecuencias
negativas, en las cuales podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En Salud Pública se le da gran importancia a la valoración del Clima
Organizacional, porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de
su estrategia organizacional, posibilitándole al directivo una visión futura de la
organización, y como elemento de diagnóstico de la realidad cambiante del
entorno, lo que permite identificar las necesidades reales de la misma en
relación con el futuro deseado, de esta forma lograr las acciones que deben
iniciarse en el presente, que permitan alcanzar la visión del futuro diseñado
para la Institución.
En nuestros días es de vital importancia la buena gestión del Recurso
Humano, dado que es un factor fundamental que afecta la eficiencia de
cualquier organización. En la actualidad, el tema del Clima Organizacional ha
adquirido mayor importancia, por su relación directa con el ambiente de
trabajo de los funcionarios de una organización y en este caso de una
Institución de alta necesidad pública, como lo es un Hospital.
Este estudio pretende ser un aporte, otorgando información relevante en la
toma de decisiones para mejorar la gestión del Recurso Humano,
componente fundamental en este tipo de Organizaciones. Es importante que
los directivos de la Institución tengan la capacidad de diagnosticar y
determinar la percepción que sus trabajadores tienen respecto al
establecimiento, lo que permitiría mejorar la gestión, estimulando mayor
eficiencia y efectividad en el desarrollo de sus actividades en beneficio de los
usuarios de los servicios.
5
1.2 Significancia del Estudio.
El Clima Organizacional es uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un
elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el
mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al
intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio;
entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento en
función de variables sociales. La importancia del clima organizacional ha sido
tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de
ser un elemento trivial en las organizaciones para convertirse en un elemento
de relevada importancia estratégica.
Estudiar el Clima Organizacional en una institución proporciona información
sobre los valores, actitudes y creencias de las personas que la componen.
Además de lograr el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo, ayuda
a buscar un continuo mejoramiento del ambiente de la organización. Los
esfuerzos por mejorar el Clima Organizacional constituyen labores que llevan
a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar en sus puestos y su contribución en la empresa en
un ambiente de mayor confianza y respeto. El mejorar el Clima
Organizacional permite lograr mejoras a largo plazo, y a corto plazo permite
mantener progresos significativos en los niveles de productividad. Si el Clima
Organizacional no es favorable se produce el deterioro en el entorno laboral
que lleva no solo a niveles mayores de ausentismo y renuncias si no también
al desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones, esto
finalmente produce que el personal se retire psicológicamente de sus labores
y predomine la actitud de cumplir exactamente con el tiempo de la jornada
laboral. Por este motivo la presente investigación pretende ser una
herramienta para la toma de decisiones del Hospital Regional de Punta
Arenas.
6
Es un referente para las autoridades hospitalarias, contribuyendo con
informaciones que pueden auxiliar la implantación de acciones de mejoría,
minimizar conflictos y prevenir posibles resistencias al cambio.
7
Capitulo II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1 Objetivo General.
Medir y analizar el Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta
Arenas.
2.2 Objetivos Específicos.
- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional Global en el
Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los siguientes parámetros:
general, sexo, tipo de contrato y planta.
- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional según Unidad en el
Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los siguientes parámetros:
general, sexo, tipo de contrato y planta.
- Comparar la percepción del Clima Organizacional de la Unidad con la
percepción Global en el Hospital Regional de Punta Arenas.
- Determinar aquellos factores organizacionales que afectan ya sea en forma
positiva o negativa el Clima Organizacional.
2.3 Hipótesis.
“La percepción Global que tienen los funcionarios de Hospital Regional de
Punta Arenas difiere de la percepción personal de cada uno de ellos con
respecto de la unidad a la que pertenece”.
8
2.4 Operacionalización de los conceptos. Clima Organizacional: la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que perciben o experimentan los miembros de la organización e influye en su
comportamientos.
Dimensión: Estas intentan facilitar la medición de determinados factores
ambientales que influyen en el Clima Organizacional, tratando a través de
ellas obtener una estimación o cuantificación lo más exacta posible del
Clima.
Unidad, sección o servicio: Se entiende como el espacio físico donde se
ubica el trabajador en la cual desempeña un conjunto específico de deberes
y responsabilidades, considerando su percepción personal con respecto a
dicha unidad. 2.5 Descripción Temática. Este trabajo de investigación consta de seis capítulos.
El primer capítulo se hace la presentación de la problemática que aborda la
investigación, además de mencionarse y explicarse la significancia del
estudio.
En el segundo capítulo se exponen claramente los objetivos que dirigen la
investigación. Se presenta la hipótesis del estudio.
El tercer capítulo se presenta el marco teórico que sustenta la investigación y
que es importante para proponer la hipótesis, el estudio y análisis del trabajo.
9
En el cuarto capítulo se explica la metodología a utilizar, se determina el
tamaño de la muestra con lo que finalmente se determinan las acciones a
estudiar.
En el capítulo cinco se realiza la presentación y discusión de los resultados
del análisis de la percepción de los funcionarios con respecto a Clima
Organizacional en el Hospital Regional.
Finalmente en el capítulo seis se presentan las conclusiones y
recomendaciones generales de la investigación.
10
Capitulo III. MARCO TEORICO.
3.1 Las Personas.
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización
está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y
mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad
básica de las organizaciones y, en especial, de la ARH (Administración de
Recursos Humanos). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a los
individuos: las personas como personas dotadas de características propias
de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales y las personas como recursos (dotadas
de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la
tarea organizacional).
La moderna Administración de Recursos Humanos pretende tratar a las
personas como personas y como recursos organizacionales importantes,
pero rompe la manera tradicional de tratarlas únicamente como medios de
producción, es decir, tratar a las personas como personas y no sólo como
recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas
como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como si fueran
máquinas o equipos de trabajo como meros agentes pasivos de la
administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las
personas provocó resentimientos y grandes conflictos sociales, además de
un distanciamiento y alineación de las personas respecto de sus tareas en la
organización. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y
productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a
la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo a
11
que los problemas fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría que
no tenía otra cosa que hacer, puesto que la gerencia y la dirección
constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la
organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y
transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La tendencia
actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,
sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores.
Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha
de ser un elemento de diagnóstico y solución de problemas para lograr un
mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organización. Así
crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
3.2 Las personas y las organizaciones.
La integración entre el individuo y la organización no es un problema
reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos
griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la organización podía
destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y
procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las
personas. Mayo1 y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la
organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el
individuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque molecular” e inhumano impuesto
por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el
enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo
lugar al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social, en la
tecnología, el énfasis se desplazó a las relaciones humanas. Este intento de
1 Elton Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Boston, Harvard University Press, 1933
12
cambio radical ocurrió en la década de 19302. Desde entonces se percibió la
existencia del conflicto industrial y social. La existencia de intereses
antagónicos entre el trabajador y la organización. También la necesidad de
buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones
humanas. Aunque se escribió mucho, no se hizo casi nada.
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan
para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la
medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán.
Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número de personas
para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las
organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían
quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los
objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos
individuales de los nuevos participantes.
Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar
con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de
necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y
seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan,
y muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos. Esto se ve
reflejado en la siguiente figura:
2 Chiavenato, Introducao a teoria getal da administracao, Sao Pablo, McGraw-Hill, Makron Books,1993,pp.135-158
13
Figura 1. Objetivos organizacionales y objetivos individuales.
Fuente: Chris Argyris,1968.
En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es
siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva,
cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra
logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones
pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada
empleado es bastante antiguo. Según Argyris los objetivos organizacionales
y los objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar
los objetivos, la organización tiende a crear en los individuos un profundo
sentimiento íntimo de frustración, conflicto, pérdida, y una corta perspectiva
temporal de permanencia en la organización, como si las personas pudieran
descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones
imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y relegándolos a
tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para
mostrar responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia. Así los
14
individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo.
Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los
objetivos individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la
expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en
conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se
alcanza con el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación
no ocurre con autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no
siempre es bueno para la otra.
Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de
las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la
solución que se adopta es del tipo ganar/perder.
La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y
complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una
distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de
la interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda
persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a
través de su participación en la organización, su participación también debe
ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales.
Desde esta perspectiva, nada se gana con ser sólo eficiente puesto que el
individuo será evaluado negativamente por la organización, debido a que
lucha solamente por sus intereses personales, y tendría sus días contados
en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce resultados
para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando la
familia y los compromisos sociales.
Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organización, y
eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la
responsabilidad en la integración de objetivos organizacionales y objetivos
individuales recae en la alta gerencia puesto que ella debe establecer los
medios, políticas, criterios y todo lo de más que pueda sobrevenir. La
15
organización depende de las personas, recurso indispensable e invaluable.
En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la
organización es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están
ligados y entrelazados indisolublemente.
3.2.1 Reciprocidad entre el individuo y organización.
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de
reciprocidad3; la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el
empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización
espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado
espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con
justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la
autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado
refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organización
o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas
por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
Algunos sociólogos se refieren a una “norma de reciprocidad”4 en tanto que
algunos psicólogos denominan a esto “contrato psicológico”. Todo contrato
presenta dos partes fundamentales.
1. El contrato formal y escrito: Acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
3 Harry Levinson, op. cit.
4 Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity”, en American Sociological Review , No.25,1960,pp 161-178
16
2. El contrato psicológico: Expectativa que el individuo y la organización
esperan a cumplir y alcanzar con la nueva relación.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y
la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de
empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se
recibirá. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato
psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y organización para que
las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos,
privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato
psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye
en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.
En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto
las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene
consigo misma (relaciones interpersonales).
3.2.2 Relaciones de intercambio.
Todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de personas,
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente, sin duda, no
se limitan solo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos,
habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos
psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre
sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad:
cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En
este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema.
17
De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es
atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la
sociedad mediante la producción de bienes o servicios por los cuales recibe
una compensación económica. Las personas forman una organización o se
vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participación satisfaga
algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las
personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones
personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción
de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado
de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
3.2.3 Concepto de incentivos y contribuciones.
La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el
intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un
sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos llevan a los
individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y
cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al
logro de sus propios objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos
de incentivos y contribuciones:
- Incentivos (alicientes): Son “pagos” hechos por la organización a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogio, etc.). A cambio
de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede
ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas
o estímulos.
- Contribuciones: “Pagos” que cada trabajador hace a la organización a la
cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad,
18
esmero, elogios a la organización, etc). A cambio de los incentivos cada
contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización: una
contribución de un individuo puede tener gran utilidad para una organización,
y puede ser totalmente inútil para otra.
A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de
equilibrio organizacional, teniendo las siguientes características:
a. Una organización es un sistema de comportamientos sociales,
interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización.
b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales
hace contribuciones a la organización.
c. Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos
(recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en
términos de los valores que representan para el trabajador y de las
alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.
d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores
constituyen la fuente en la cual la organización se suple y se alimenta para
conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.
e. La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las
contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad
suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones5.
El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a
sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir
contribuyendo a la organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su
eficacia. Dentro de este concepto, la organización ofrece alicientes para
inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que
los incentivos sean útiles a los participantes y, así mismo, que sus 5 James G. March, Herbert A. Simon, Teoria da Organizacoes, Rio de Janeiro, Fundacao Getullio Vargas, Servico de Publicacoes,1966, pág. 104
19
contribuciones sean útiles a la organización para que ésta tenga solvencia.
La esencia del problema es básicamente la siguiente: individuos y
organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así, los
individuos hallan las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y a
sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos más adecuados
a sus expectativas. Éste es el primer paso, el segundo es la acomodación y
el ajuste recíproco entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a
acomodarse y ajustarse entre sí. El tercer paso se refiere a los individuos que
desarrollan carreras dentro de las organizaciones, utilizándolas como
trampolín profesional y a las organizaciones que desarrollan a los individuos,
utilizándolos como medio para alcanzar sus objetivos organizacionales. Si el
primer paso es una elección recíproca, el segundo es un proceso de
adaptación mutua, y el tercero, un desarrollo recíproco.
3.3 Clima Organizacional.
A Comienzos del siglo XX comienza a surgir el movimiento de las relaciones
humanas en la industria, teniendo como principales representantes al
psicólogo Elton Mayo y el sociólogo Fritz Rothlesberger. Con el transcurrir de
los años tomaron gran importancia o interés las relaciones humanas en el
trabajo, apareciendo de la misma forma lo que es el Clima Organizacional y
la relación del mismo con los diferentes factores de la organización.
La manera que tiene un individuo de comportarse en el trabajo va a depender
entre otras cosas de sus características personales y la forma que tienen de
percibir el Clima de Trabajo y los componentes de la organización. Es
entonces como se ve al individuo inmerso dentro de un clima determinado
por las condiciones de la organización.
20
A continuación se explicarán las diferentes definiciones, enfoques y
características del clima organizacional así como otros aspectos relacionados
con este, los cuales servirán como soporte para la investigación.
3.3.1 Definiciones:
Son muchos los autores que han definido el Clima Organizacional, y hasta el
momento no se ha llegado a un acuerdo con respecto a una única definición,
a continuación se pueden señalar diversos aportes que diferentes autores
han hecho al concepto de Clima Organizacional:
- Según Forehand y Gilmer (Dessler 1979) el clima organizacional es el
conjunto de características que retratan la organización y la diferencian de
los demás, asimismo inciden en la conducta de los individuos que la integran.
Estos autores señalan cinco variables como la más útiles para describir el
clima, estas variables son: tamaño, estructura organizacional, complejidad de
los sistemas, pautas de liderazgo y direcciones de metas.
- Halpin y Crofts (Dessler 1979) describen el clima organizacional en
términos de la percepción que el empleado se forma de la organización,
estos autores mencionan o toman en cuenta ciertas variables que son para
ellos vitales en la medición del clima organizacional: satisfacción,
consideración, producción, intimidad, alejamiento y obstaculización.
- Litwin y Stringer (Dessler 1979) lo definen como una variable interviniente
entre las variables organizacionales y las variables del resultado final “los
efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el estilo informal de los
administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en
una organización dada”.
- Gibson (1984) afirman que cada organización tiene personalidades
diferentes y que el clima organizacional es una medida de esas
21
personalidades”… se refiere a las propiedades del ambiente de trabajo que
perciben los empleados como característica de la naturaleza del ambiente,
está formado por percepciones de las variables conductuales, estructurales y
de procesos combinados”.
- Abravanel (1992) definen al clima organizacional, como una forma de
competencia aprendida debido a las experiencias personales dentro de la
organización, a su vez el individuo va a adoptar su comportamiento según las
exigencias y objetivos de la organización.
- Para Chiavenato (1994) “el clima organizacional se refiere al ambiente
existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado
al grado de motivación de los empleados e indica de manera específicas las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización que desencadena diversos tipos de motivación
entre los miembros”.
- Francis Cornell (Montero y Simonis 1994), “define el clima organizacional
como una mezcla delicada de interpretaciones o percepciones que en una
organización hacen las personas de sus trabajos o en relación a los otros
participantes”.
- Según Gonçalves (1997) el clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima
es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de
una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa. El clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico.
22
- Schneider (1990) (Montero y Simonis 1994), “señala como definición de
clima… la manera en que los miembros de una organización perciben los
eventos, las practicas, los procedimientos y tipos de comportamiento que son
recompensados, apoyados y esperados dentro de la organización”.
- Según Tagiuri (Sichel 1992) señala que el clima es “una cualidad
relativamente permanente del ambiente interno de una organización, la cual
es percibida por sus miembros, influye en su comportamiento y puede ser
descrita en términos de los valores de un conjunto especifico de
característica o atributos de la organización”.
3.3.2 Enfoques del Clima Organizacional.
En las definiciones de clima organizacional hay tres grandes tendencias que
las agrupan, estas son:
a) Tendencia Estructuralista: aquí las definiciones de Clima Organizacional
se basan en la medida de los atributos organizacionales o lo que es lo mismo
en la representación de la naturaleza física de la organización, entonces es
un término general sinónimo de ambiente organizacional. Según este
enfoque la variación del clima en las diferentes organizaciones se debe a la
diferencia en las estructuras.
b) Tendencia Subjetiva: en esta tendencia se define el Clima Organizacional
como “elementos meramente individual relacionado principalmente con los
valores y necesidades de los individuos más que con las características de la
organización” (Brunet 1987). Este enfoque sugiere que el Clima
Organizacional varía de organización a organización en función de los
diferentes tipos de personas que la conforman.
c) Tendencia interactiva: esta tendencia puede definirse como una posición
de enlace entre las dos tendencias anteriores, es decir, reconoce la
23
naturaleza tanto estructural como subjetiva del Clima Organizacional y otorga
una gran importancia a las experiencias de los individuos durante su periodo
de socialización en la organización. Esta tendencia afirma que la variación en
el clima de organización en organización se debe al sentido de pertenencia al
grupo lo cual también varía de grupo en grupo.
3.3.3 Características del Concepto Clima Organizacional.
Entre todas estas definiciones y las diferentes tendencias que hay al respecto
se pueden extraer aspectos que caracteriza el concepto Clima
Organizacional. El autor Brunet Luc en el año 1987 presenta las
características propias de este concepto. (Taguiri 1968):
- Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
- Es una configuración particular de variables situacionales.
- Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el
mismo.
- Aunque es algo continuo no es tan permanente como la cultura, es decir,
puede variar ante cualquier intervención particular.
- Está determinado en su mayor parte por las características, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
- Es fenómeno lógicamente exterior al individuo quien, por el contrario puede
sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
- Es fenómeno lógicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
- Está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor (la percepción no siempre es consciente).
24
- Puede ser difícil de describirlo con palabras aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
- Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
- Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
El Clima Organizacional es el nombre que se le da al concepto que agrupa
las características de la organización, y que obviamente afecta el
comportamiento de los individuos, es una suerte de personalidad de la
organización, que será favorable en la medida en que satisfaga las
necesidades personales y eleve la moral de sus miembros y desfavorable
cuando no logre satisfacer esas necesidades. El Clima Organizacional refleja
en forma integral los valores, las actitudes y creencias de los miembros, que
son a su vez elementos del mismo.
3.3.4 Carácter General y Específico del Clima Organizacional.
Según Brunet (1987), en una organización pueden existir diferentes tipos de
climas, es decir, en cada unidad o departamento de la organización existen
climas distintos, por lo tanto los empleados pueden ser miembro de diversas
pequeñas organizaciones diferentes que interactúan y coexisten con toda la
organización.
Asimismo tenemos que “la posición de los empleados en la jerarquía
organizacional o en un departamento particular puede influir en la percepción
del clima. Los profesionales o los miembros del personal directivo en una
organización, tienen siempre tendencia a percibir más favorablemente el
clima de su empresa que los trabajadores manuales.
Según Formica y Millán (1994) las grandes organizaciones que cuentan con
sucursales con componentes dispersos geográficamente, contarán con
mayor número y diferenciación de microclimas particulares lo que puede
25
entenderse dado factores incidentales como cultura local de la gente,
diferentes costumbres, aún cuando están bajo las mismas políticas y
estructuras que la sede principal. Por lo tanto, “el clima total, o
preferiblemente el clima global puede entenderse como la media aritmética
de todos los microclimas observados en la organización, es decir, es una
resultante de todos sus componentes” (Brunet 1987).
Aunque los climas sean diferentes hay ciertos factores comunes (estructura,
proceso, política) determinantes en la base esencial del clima global.
3.3.5 Importancia del estudio de Clima Organizacional.
Toda organización tiene como propósito fundamental el lograr una buena
posición en el mercado, es decir, colocarse como una de las más eficientes
en su ramo, esto solo se logra con el mejoramiento permanente de los
individuos que la hacen funcionar y por consiguiente de la empresa. Para
lograr este avance se deben tomar decisiones estratégicas que ameritan el
conocer exactamente la situación actual de la empresa para, en base a las
necesidades existentes, tomar las medidas que llevarán al logro de la
excelencia.
El diagnóstico del clima organizacional es uno de esos estudios que nos
permiten conocer la situación actual de las organizaciones en un momento
dado, ya que nos arroja información acerca de cómo perciben los
trabajadores su entorno laboral, y según Brunet “...la forma de comportarse
un individuo en el trabajo, no depende solamente de sus características
personales, sino también de la forma en que este percibe su clima de trabajo
y los componentes de la organización”, por lo tanto estos resultados pueden
ayudar a determinar las carencias y/o necesidades que se presentan en el
momento actual y a identificar los puntos estratégicos en los cuales se debe
actuar para incrementar la productividad.
26
Es evidente pues, la influencia del clima organizacional en la competitividad
de las organizaciones, ya que un clima demasiado rígido, una estructura
organizacional mal definida, por ejemplo, no le permitirá competir
efectivamente con otras organizaciones y esto hará que la empresa caiga en
una etapa de decrecimiento o decadencia.
En resumen, la importancia de estudiar el Clima Organizacional radica en:
- Evaluar las causas que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas
frente a la organización.
- Un buen diagnostico de Clima Organizacional permite funcionar como un
buen indicador para el gerente al señalarle los elementos específicos sobre
los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Al conocer el Clima Organizacional el gerente puede seguir más fácilmente
el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
(Brunet 1987).
3.3.6 Dimensiones del Clima Organizacional.
El Clima Organizacional esta compuesto por diferentes dimensiones las
cuales han sido estudiadas y definidas por diferentes investigadores que han
permitido su medición.
Los diferentes estudios que han medido el Clima Organizacional a través de
cuestionarios no han llegado a un acuerdo respecto al tipo de dimensiones
que tienen que ser evaluadas a fin de obtener una estimación lo más exacta
posible del Clima Organizacional.
A continuación se pasará a describir algunas de las investigaciones más
importantes al respecto:
27
1. Según Likert (Capecchi 1994): se basa en la suposición de que el
comportamiento de los subordinados es causado en parte por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que
estos perciben, también por sus informaciones, percepciones, esperanzas,
capacidades y valores. El autor desarrolla un instrumento para medir el Clima
Organizacional en función de ocho dimensiones:
- Los métodos de mando: se refiere a la forma en que se utiliza el liderazgo
para influir en los empleados.
- Las características de las fuerzas motivacionales: relacionadas con las
actitudes y características en relación con las motivaciones y fuerzas básicas
motivadoras.
- Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza y
exactitud de los tipos de comunicación en la empresa, así como a manera de
ejercerlos.
- Las características de los procesos de influencia: la importancia de la
relación superior-subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
- Las características de los procesos de toma de decisiones: métodos de
grupo utilizado para la toma de decisiones y la pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones, así como el reporte de
funciones.
- Las características de los procesos de planificación: la forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
- Las características de los procesos de control: el ejercicio y la distribución
del control en las instancias organizacionales.
- Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así
como la formación deseada (productividad, calidad, inspecciones).
28
Este cuestionario se elaboró para medir el perfil de las características
institucionales y estimar como se relacionaban los cambios en el clima con
los criterios de desempeño, tales como: productividad, ganancia y
satisfacción. Esta conformado por 51 ítems, que abarcan desde el sistema
autoritario de gerencia hasta el participativo.
2. Halpin y Crofts (Brunet 1987): Estudiaron ocho dimensiones del Clima
Organizacional:
- Desempeño: mide la implicación del personal en su trabajo.
- Obstáculos: se refiere al sentimiento que tiene el personal de estar bajo
tareas rutinarias e inútiles por parte de su director.
- Intimidad: referida a la posibilidad por parte del empleado de tener
relaciones amistosas con sus colegas.
- Espíritu: se refiere a la satisfacción de las necesidades sociales del
personal.
- Actitud distante: se refiere al comportamiento por parte del director, que
prefiere atenerse a las reglas antes de entrar en una relación afectiva con el
personal.
- Importancia de la producción: se refiere a los comportamientos autoritarios
y cortados en la tarea del director.
- Confianza: Esta dimensión trate de los esfuerzos que hace el director para
motivar al personal.
- Consideración: se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a
su personal de la manera más humana posible.
Este cuestionario de Clima organizacional esta adaptado especialmente al
dominio escolar, consta de 64 preguntas donde las dimensiones evalúan
29
tanto el comportamiento del cuerpo docente como el comportamiento del
director de la escuela.
3. Crane (Brunet 1987): Elaboró un cuestionario adaptado a las empresas
públicas como privadas, el cual esta en función de cinco dimensiones:
- La Autonomía: se basa en el grado de iniciativa y de responsabilidad que
los empleados demuestran en su trabajo.
- La Estructura: se refiere a la forma en que los superiores establecen y
comunican a sus empleados los objetivos y la manera de trabajar.
- La Consideración: se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a
los empleados.
- La Cohesión: se apoya en la unión y la fidelidad del grupo de trabajo.
- Misión e Implicación: se refiere a la participación de los empleados en los
objetivos de la organización.
4. Moos e Insel (Brunet 1987): Elaboran un cuestionario con la facilidad de
ser utilizado tanto en empresas públicas como privadas. Mide el clima en
función de diez dimensiones:
- Implicación: se refiere a medir hasta que punto los individuos se sienten
implicados en su trabajo.
- Cohesión: relaciones de amistad y apoyo que viven los trabajadores.
- Apoyo: se refiere al apoyo y estimulo que da la dirección a sus empleados.
- Autonomía: se refiere al grado de toma de decisiones y autonomía que da
la organización a sus trabajadores.
- Tarea: mide la planificación y la eficacia del trabajo.
30
- Presión: se refiere al grado de presión que ejerce la dirección sobre los
empleados para que lleve a cabo el trabajo.
- Claridad: esta relacionada con los reglamentos y las políticas que se
explican a los trabajadores.
- Control: referidas a las presiones que puede utilizar la dirección para
controlar a sus empleados.
- Innovación: mide la importancia que puede ocasionar el cambio o las
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
- Confort: referida a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un
ambiente agradable.
5. Bowers y Taylor (1970): El cuestionario esta destinado a medir las
características globales de una organización. El clima organizacional se mide
en función de cinco dimensiones:
- Apertura a los cambios tecnológicos: se refiere a la apertura manifestada
por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que
pueden facilitar el trabajo.
- Recursos Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en la organización.
- Comunicación: se basa en las redes de comunicación que existe en la
organización, así como la retroalimentación de empleado y jefe.
- Motivación: se refiere a las condiciones que llevan al empleado a trabajar
más o menos.
- Toma de Decisiones: mide la información disponible y utilizada que se toma
en el interior de la organización.
31
6. Litwin y Stringer (1968): Utiliza un nivel de análisis que permite describir el
clima de una organización, considera el concepto de Clima Organizacional
como un sistema abierto, que asume ciertas propiedades de cambio cíclico
que declinan con el tiempo, sufren cambios temporales relativamente
rápidos, regresando a niveles y patrones cíclicos básicos, además plantea la
influencia de las condiciones ambientales en el comportamiento. Para ello los
individuos no siempre están conscientes de la totalidad de los elementos
subjetivos que tiene el clima, por lo que no discriminan con exactitud como
los afectan e influyen dichos elementos.
Litwin y Stringer intentan facilitar la medición de los factores ambientales que
influyen en la motivación a través de una serie de dimensiones cuantificables
que conforman la totalidad del Clima Organizacional.
Para esto definieron nueve (9) dimensiones del Clima Organizacional, las
cuales influyen en la motivación y en la conducta de los individuos.
Las dimensiones de clima propuesta por Litwin, y Stringer son las siguientes:
- Estructura: Se refiere a las opiniones de los trabajados, sentimientos que
experimentan acerca de las limitaciones que hay en la situación laboral
(reglas excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.).
Mc Gregor (1960), enfatiza los efectos de la ineficiencia y la desmotivación
del ambiente de la organización tradicional, en la cual existe una alta
estructura, control autoritario y definiciones estrictas del trabajo.
Fleishman y Harris (1962), indican que el ausentismo, accidentes y la
rotación de los empleados esta directamente relacionada con la estructura.
- Responsabilidad: Esta referida a los sentimientos que experimentan los
trabajadores al ser su propio jefe, sin tener que consultar las decisiones,
dando prioridad a la responsabilidad individual dentro de la organización.
32
Zeleznik (1958), expresa los efectos de motivación del ambiente
organizacional, indiferentes en los cuales los empleados están fuera del
proceso de la toma de decisiones.
- Calidez: La cordialidad se refiere al sentimiento mutuo que sienten los
empleados de camaradería, amistad, y ayuda, incentivándose en la
organización los grupos sociales e informales.
Halpin y Winer (1957), realizan estudios sobre el efecto de prácticas de
supervisores desconsiderados y opinan que la conducta del supervisor debe
estar orientada hacia las relaciones amistosas, trato mutuo, respeto y
cordialidad hacia sus empleados.
- Apoyo: Se refiere a la ayuda que se recibe de los niveles altos a los niveles
bajos y viceversa, así como los pertenecientes a otros grupos.
Kahn y Katz (1960), Halpin y Winer (1957), Fleishman; (1957), opinan que el
supervisor que se orienta hacia el empleado, establece una relación de
apoyo con sus subordinados tomando un interés personal hacia ellos.
- Recompensa: Se refiere a la sensación que experimentan los trabajadores
al verse recompensados equitativa o adecuadamente en la medida que
realizan bien su trabajo. Un clima que esta orientado hacia el otorgamiento
de recompensas tiende a producir expectativas de logro y afiliación y reducir
las expectativas de miedo y fracaso.
Litwin y Stringer (1968), opinan que las recompensas no deben estar
centradas en el factor monetario, pues es importante tomar en cuenta la
compleja motivación humana. Por otra parte la recompensa objetiva basada
en el rendimiento, genera conductas motivadas hacia la necesidad del logro.
33
- Conflicto: Se refiere a la sensación de que la dirección en general, no quiera
oír o tomar las opiniones de otros. Es el grado en que el ambiente de trabajo
puede tolerar diferentes opiniones.
Argyris (1964), argumenta que la forma más eficiente de resolver los
conflictos es a través de la confrontación, desde el punto de vista de la
productividad organizacional y de la salud mental de los trabajadores.
Litwin y Stinger, afirman que esta dimensión interactúa en forma compleja
con las demás. Su teoría de motivación sugiere que la confrontación del
conflicto puede servir a la estimulación de la motivación al logro en distintas
maneras:
a) Aumentando el flujo de información (fáctica y emocional) serán más
realistas los estándares y normas de desempeño además se logrará una
mayor claridad en las metas.
b) La confrontación adecuada del conflicto aumenta a rapidez y precisión del
feed-back.
- Estándares de Desempeño: Se refiere a la importancia de percibir metas
implícitas y explicitas así como normas de desempeños. Los gerentes que
poseen expectativas de logro afectan el nivel de excelencia alcanzado por los
superiores. Las personas con alta capacidad de poder no se ven motivadas
por altas exigencias a menos que impliquen el reconocimiento y status que
los llevan a tener control y poder. Cuando las personas con alta necesidad de
afiliación responden a los estándares, lo hacen para complacer a sus jefes y
compañeros, ganando así la aprobación y aprecio de estos.
- Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenecer a la empresa como
miembro valioso de un equipo de trabajo identificándose con las metas y
normas organizacionales y/o grupales.
34
Berkowitz y Levy (1956), Harvey (1957), Pryer y Bass (1959), Hall(1957),
estudiaron las orientaciones individuales, tales como el sentimiento de
lealtad, la satisfacción al trabajador y la cohesión grupal, los resultados
fueron que enfatizando la lealtad del grupo y sus metas, se incrementaba el
sentimiento de identidad y la confianza mutua.
Según Litwin y Stringer (1968), “el único motivo que es directamente afectado
por esta dimensión del clima es la motivación de afiliación, debido a que los
individuos le dan cierta importancia al grupo en un ambiente que enfatiza la
cohesión y lealtad grupal”.
- Riesgo: Se refiere al sentido de riesgo, de enfrentar desafíos en la
organización por el trabajo desempeñado.
Atkinson (1966), Litwin (1966) y Feather (1966), demostraron que los
individuos con una alta necesidad de afiliación prefieren tomar riesgos
moderados. Las condiciones ambientales en cuanto al riesgo o toma de
riesgo son importantes determinantes de la motivación al logro y la conducta
relacionada con el mismo. “Aquellas empresas en las que el Clima
Organizacional imperante, no permite tomar ciertos riesgos que implique
retos, debilitan la motivación y la conducta asociadas al logro”.
7. Newman (1977) (Pedraza, 2000): Estudio catorce dimensiones del Clima
Organizacional:
- Estilo de supervisión: El grado en que un supervisor es abierto, apoyador y
considerado.
- Características de la tarea: El grado en que los trabajos y tareas se
caracterizan por ser variados, diferentes, dignos de ser realizados.
35
- Relación entre el desempeño y la recompensa: El grado en que
recompensas, tales como promociones y aumentos de salario, están
basadas en el desempeño, más que en otras consideraciones tales como el
favoritismo.
- Relaciones entre los compañeros de trabajo: El grado en que los
compañeros de trabajo son apoyadores, amistosos y cooperadores.
- Motivación laboral en los empleados: El grado en que los empleados
muestran interés por su trabajo, tratan de prosperar y están comprometidos
con su trabajo.
- Equipo y distribución de personas y material: El grado en que el equipo y la
distribución de personas y material permiten operaciones de trabajo
eficientes y efectivas.
- Estabilidad laboral: Es el grado en que el trabajador percibe que su
permanencia en la institución está segura.
- Entrenamientos: El grado en que los empleados tienen los antecedentes y
el entrenamiento apropiado y saben hacer lo que se espera de ellos.
- Política sobre la toma de decisiones: El grado en que los empleados toman
parte en las decisiones que afectan su situación de trabajo.
- Espacio de trabajo: El grado en que los empleados tienen el espacio
adecuado y tiene libertad para moverse en el.
- Presión para producir: El grado en que existen presiones para producir.
- Oportunidad de Desarrollo: Representa el grado en que el individuo siente
que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, ya que
percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
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- Responsabilidad e importancia del trabajo: El grado en que los trabajadores
ven la responsabilidad como trabajo, y el trabajo que hacen, como necesario
para la exitosa operación de la organización.
. Comunicación: Es el grado en que las comunicaciones son fluidas y
oportunas, especialmente entre los directivos y funcionarios.
37
HOSPITAL REGIONAL.
3.4 Antecedentes generales.
En este trabajo la Institución que se eligió para medir su Clima
Organizacional fue el hospital regional, es por ello que ha continuación se
hará una breve descripción del mismo:
- El Hospital Regional Lautaro Navarro Avaria de Punta Arenas, fue creado
como Hospital de la Caridad en 1906, dada la inexistencia de un Hospital en
una Ciudad que crecía y por la preocupación de la Fundación de
Beneficencia, y del gobernador de la época don Carlos Bories. El edificio se
encontraba en la manzana 92 bis, comprendida entre las calles Atacama
(actual Bories), Magallanes, Sarmiento y Progreso (actual Croacia).
El aumento poblacional, y por ende la mayor demanda en salud, llevó al cabo
de algunos años a la necesidad de construir un nuevo Hospital en la calle
Angamos, trasladándose a ese edificio en Marzo de 1953. Para luego, en
Abril de 1982 anexar una construcción más moderna de cinco pisos, que hoy
en día alberga la Unidad de Emergencia, el Consultorio de Especialidades y
algunos Servicios Clínicos y Unidades de Apoyo.
- Algunos de los hechos que marcan el progreso de este establecimiento son:
1974 Campo clínico de la Carrera de Enfermería.
1979 Creación de la Unidad de Hemodiálisis.
1980 Creación de UCI indiferenciada.
1982 Creación de Neonatología.
1987 Incorporación de actividad Neuroquirúrgica.
38
1990 Implementación del sistema de dosis unitaria en Farmacia.
1996 Implementación de Campana de Flujo Laminar Vertical, para
reconstitución de medicamentos Citostáticos.
1997 Creación de UCI Pediátrica.
1998 Implementación de Campana de Flujo Laminar Horizontal, para
alimentación parenteral.
2001 Campo clínico de Propam e Inacap.
2001 Creación del SAMU.
2002 Creación e incorporación de servicio psiquiatría agudo.
2003 Se implementa la unidad de Intermedio Médico Quirúrgico.
Se aumenta la resolutividad del Hospital con la instalación del scanner.
Comienza la marcha blanca de la Planta Autónoma de Oxigeno.
2004 Se implementa la Unidad de Paciente Crítico.
Se implementa la Unidad de Cirugía Ambulatoria.
Funcionamiento de las Áreas Biolimpias en la Unidad de Farmacia.
Se conforma el Consejo de Desarrollo del Hospital Regional.
Se crea la Unidad de Desintoxicación de Alcohol y Drogas.
Se crea la Unidad de Paciente Agudo.
Comienza con el funcionamiento del Quinto Pabellón Quirúrgico.
39
2005 Se realizan la primeras cardiocirugía en el Hospital Regional.
- En la actualidad, con una superficie total en 19.000 m² de construcción,
insertos en un terreno de 17.613 m², constituye el principal centro asistencial
de la región. Clasificado como tipo 2, presta atención terciaria de alta
complejidad en algunas áreas que lo asimilan a un hospital tipo 1. De ello
deriva que el 85% de todas las actividades del Servicio Salud Magallanes
tengan su origen en este Hospital.
No obstante, el continuo aumento de la demanda en salud, las nuevas
tecnologías diagnósticas y terapéuticas, y la mayor expectativa de vida de la
población, llevaron a las autoridades de salud a plantear la necesidad de
asumir el desafío de responder de forma adecuada a la brecha existente en
la atención en salud de la Región. Es así como en el año 2000 se firmó un
histórico Convenio de Programación entre el Ministerio de Salud y el
Gobierno Regional (mismo que se reformula y amplía el año 2004), que ha
significado la incorporación de equipamiento con tecnología de punta y que
llevará en los próximos años a contar con un nuevo Hospital, acorde a las
necesidades de salud de nuestra población, y que lidere la Red Asistencial,
actuando como eje fundamental en la articulación de ésta.
En lo que se refiere a su estructura organizativa del Hospital Regional
Lautaro Navarro Avaria, se puede distinguir (ver anexo N 1) una Dirección
General, de la cual se desprenden tres subdirecciones, la Subdirección
Técnica, la Subdirección de Gestión y Desarrollo y la Subdirección
Administración y Finanzas.
Esta organización consta 759 funcionarios (recopilación Abril de 2008),
distribuidos en las siguientes plantas:
40
TABLA 1. Distribución de los funcionarios del Hospital Regional de Punta
Arenas agrupados por Plantas.
Planta Nº Funcionarios
Directivos 14
Médicos 125
Profesionales No Médicos 157
Técnicos 271
Auxiliares 123
Administrativos 69
Total General 759
Fuente: Elaboración propia, datos proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del
Hospital Regional de Punta Arenas.
La misma información proporcionada por la tabla anterior, se puede visualizar
en el siguiente gráfico:
.
41
Número de Funcionarios
2% 16%
21%
36%
16%9%
Directivos MédicosProfesionales No Médicos TécnicosAuxiliares Administrativos
GRAFICO 1. Distribución porcentual de los funcionarios del Hospital agrupados por Planta. Fuente: Elaboración propia, en base a datos proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del Hospital.
El gráfico anterior señala que el mayor porcentaje corresponde la Planta de
los Técnicos con el 36% de la población. El segundo mayor porcentaje
corresponde a la Planta Profesionales No Médicos que alcanza un 21% del
total de los funcionarios del Hospital, compuesto en su mayoría por
enfermeras universitarias.
3.4.1 Misión.
La Misión del Hospital “Dr. Lautaro Navarro A” es satisfacer la demanda de
atención en salud de especialidad y urgencia de la población beneficiaria del
sistema público de la región de Magallanes, en coordinación con la red
asistencial, con calidad acreditada a través de un equipo humano en
constante perfeccionamiento, con equipamiento médico de última generación
y a un costo sustentable en el tiempo.
42
3.4.2 Visión.
Aspiramos ser un Hospital autogestionado en red, de alta complejidad y
resolutividad, centrado en los usuarios, que otorgue servicios medibles de
excelencia en salud, con un equipo humano innovador y en constante
desarrollo y perfeccionamiento.
43
Capitulo IV. MARCO DE INVESTIGACION.
Metodología de la Investigación. 4.1 Tipo de Investigación.
El diseño de investigación que se aplicó corresponde a uno no experimental,
debido a que no se incorpora estímulos a la muestra en cuestión y sólo se
identifica el Clima Organizacional ya existente. En cuanto a la investigación
se puede decir que ésta es de tipo descriptivo, debido a que se determina el
Clima Organizacional existente en el Hospital Regional de Punta Arenas.
4.2 Instrumento de medición.
El presente estudio se llevó a cabo por medio de un cuestionario de Clima
Organizacional aplicado en investigaciones anteriores en otras instituciones
de salud del país como por ejemplo el Hospital Base de Osorno, el cual es
una adaptación de las metodologías de medición del Clima Organizacional
de los autores Litwin y Stinger (1968) y Newman (1977). En términos
generales este instrumento consta de 14 dimensiones las cuales en suma
generan un total de 71 preguntas (ver anexo 2), a responder por parte de los
encuestados.
Las 14 dimensiones utilizadas son las siguientes:
1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la claridad y limitaciones de las reglas,
procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad: Es la percepción de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
44
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general o estrecha.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Riesgo: Se refiere a la sensación de los miembros de una
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgo calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Calidez: Es la percepción por parte de los miembros sobre la
existencia de un ambiente bueno y amistoso en su organización.
6. Apoyo: Es el sentimiento de los miembros sobre la existencia de una
relación amistosa y de ayuda en la organización.
7. Administración del Conflicto: Es el grado de percepción en que los
miembros de la organización, tanto pares como supervisores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
8. Identidad: Es el sentimiento de pertenecer a la organización como un
elemento importante y valioso. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
9. Estilo de Supervisión: Grado en que la supervisión es abierta,
apoyadora y considerada.
45
10. Motivación Laboral: Es el grado en que los empleados muestran
interés por su trabajo, tratan de prosperar y están comprometidos con su
trabajo.
11. Estabilidad laboral: Es el grado en que el trabajador percibe que su
permanencia en la institución está segura.
12. Oportunidad de Desarrollo: Representa el grado en que el individuo
siente que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, ya que
percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
13. Comunicación: Es el grado en que las comunicaciones son fluidas y
oportuna, especialmente entre directivos y funcionarios.
14. Equipo y distribución de personas y material: Se refiere al grado en
que el equipo y la distribución de personas y de material permiten
operaciones de trabajo eficientes y efectivas.
Este instrumento consta de una validez de contenido en la cual las
dimensiones que posee, representan bien lo que dice los autores sobre las
dimensiones que se relacionan con el Clima Organizacional.
4.3 Determinación de la Muestra.
El cálculo de la muestra para la posterior aplicación del cuestionario, se
fundamenta en un muestreo aleatorio estratificado con afijación proporcional,
tomando como factor de estratificación las plantas anteriormente
especificadas.
46
De acuerdo a ello, la fórmula para determinar el número muestral a utilizar es
la siguiente:
Donde:
n* : Corresponde a una aproximación del tamaño muestral.
Z : Valor correspondiente a un 95% de grado de confianza, según
distribución normal.
E : Error máximo permisible que se tolerará.
P : Proporción estimada.
De acuerdo a ello n* = 268
Con la fórmula anterior se obtiene una aproximación del tamaño muestral (n*)
a utilizar como base de estudio, por lo tanto, para acercarse al tamaño
muestral definitivo (n) es necesario aplicar un factor de corrección. Para este
caso la fórmula a utilizar es la siguiente:
47
Considerando lo anterior y reemplazando se obtiene finalmente el tamaño
definitivo de la muestra la cual es de 198.
En base a lo anterior, a continuación se presenta el número de funcionarios a
encuestar de acuerdo a su respectiva planta (ver capítulo III p.40).
TABLA 2. Distribución de los funcionarios del Hospital Regional de Punta
Arenas seleccionados en la muestra.
Planta Nº Funcionarios Porcentajes Muestra
Directivos 14 2.02% 4
Médicos 125 16.67% 33
Profesionales No Médicos 157 20.71% 41
Técnicos 271 35.35% 70
Administrativos 123 16.16% 32
Auxiliares 69 9.09% 18
Total General 759 100% 198
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Departamento de Recursos
Humanos del Hospital.
Es de vital importancia para el cumplimiento del objetivo de la investigación
señalar que la determinación de los funcionarios dentro de cada planta (por
ejemplo, la cantidad de cuatro para el caso de los directivos) se realizó
48
aleatoriamente, de modo que todos los integrantes de la población tuvieran la
misma posibilidad de ser encuestados.
El cálculo para determinar el número de funcionarios a encuestar por planta
se hizo a través de la siguiente fórmula fue el siguiente:
Donde
Nh = tamaño de la población en el estrato h.
h = numero de estratos.
n = tamaño definitivo de la muestra.
N = Tamaño de la población.
4.4 Procedimientos estadísticos. Una vez aplicado el instrumento se procedió a codificar las respuestas a
través de una planilla Excel, separándolas según la percepción de la
Organización por totalidad como por unidad. La codificación se realizó
asignando valores de 1 a 5 para cada tipo de respuesta, de manera
ascendente para las preguntas planteadas en forma positiva y de forma
49
descendente para las planteadas negativamente, lo cual se puede observar
en la siguiente tabla:
TABLA 3. Puntuación de cada alternativa de respuesta de acuerdo al tipo de planteamiento.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Planteamiento Positivo
5 4 3 2 1
Planteamiento Negativo
1 2 3 4 5
Fuente: Redlich y Trautmann, 1996.
Para analizar estos datos se utilizó distintas funciones de la planilla Excel,
siendo la más utilizada la función mediana que es empleada como medida de
tendencia central, para este caso, 3 es la mediana teórica más adecuada. Lo
que significará que si la mediana se encuentra sobre este valor, la
Organización posee una tendencia a tener un Clima Organizacional sano, por
lo contrario una cifra inferior a 3, significa que la Organización posee una
tendencia a tener un Clima Organizacional enfermo.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la tendencia de Clima
Organizacional con mayor detalle:
50
TABLA 4. Tendencia del Clima Organizacional de acuerdo a la Mediana.
Características de La Organización Mediana
Clima Completamente sana 5
Clima Predominantemente sana 4
Clima Regular 3
Clima Predominantemente enferma 2
Clima Completamente enferma 1
Fuente: Redlich y Trautmann, 1996.
Una organización sana se definirá como “aquella Institución que logra
eficientemente sus objetivos en un medio que cambia con rapidez y que se
caracteriza por que entre su personal existe un alto grado de confianza,
responsabilidad y libertad, son solidarios, se trata de aprender de los errores;
se da y se obtiene retroalimentación; hay orden, pero se puede innovar; el
liderazgo es flexible y se incentiva la participación” (Valencia y Wulf 2001).
Y en contraste una organización enferma se definirá como “aquella que
exhibe síntomas de resistencia a los nuevos atributos y cualidades que exige
el mundo moderno. En estas organizaciones los sentimientos y emociones
de las personas no son parte legitima de la cultura organizacional, por lo que,
el esfuerzo organizado no es efectivo”. (Valencia y Wulf 2001).
51
4.5 Criterio de aceptación o rechazo de la hipótesis.
El criterio que se usará para aceptar o rechazar la hipótesis de trabajo será el
siguiente: Si coinciden los valores de las medianas totales por dimensión en
un 80%, la hipótesis se rechazará, es decir, si 11 de las 14 medianas por
dimensión son iguales, se entenderá que no existe diferencia significativa
entre la percepción de los funcionarios acerca del Clima Laboral de su
Organización y la que poseen de sus respectivas unidades de trabajo.
52
Capítulo V. PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS.
5.1 El Clima Organizacional para la alternativa del Hospital en su totalidad.
5.1.1 Percepción General del Clima Organizacional.
En la siguiente tabla se puede apreciar las medianas totales por cada
dimensión, la cual fue calculada a partir de la percepción que tienen los
funcionarios respecto a su Institución como totalidad.
TABLA 5. Medianas totales por Dimensión, alternativa del Hospital en suTotalidad.
Nº Dimensiones Mediana Total
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
53
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Hospital General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 2. Percepción General de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
54
Análisis e interpretación.
Para comenzar cabe recordar que la mediana teórica utilizada en este
análisis es 3. A continuación se detallará las dimensiones que se encuentran
con una mediana igual, superior o inferior a la mediana teórica.
Las dimensiones que se encuentran con una mediana 4, por lo tanto superior
a la mediana teórica son: Identidad, Estilo de supervisión y Motivación
laboral.
En este sentido cabe destacar la percepción de claridad en cuanto que se
percibe que los funcionarios están muy comprometidos y motivados con su
trabajo.
Las dimensiones que se encuentran con una mediana igual a la mediana
teórica son: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez,
Apoyo, Administración del conflicto, Estabilidad laboral, Oportunidad de
desarrollo y Comunicación.
La dimensión que se encuentra con una mediana 2, inferior a la mediana
teórica es: Equipos y distribución de personas y material.
Lo que presenta mayores problemas dentro de este Hospital es la
distribución de personas y material, debido a que se piensa que el número de
personas no es apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza, así
como no haber una disponibilidad y cantidad de materiales requeridos para
realizar un trabajo eficiente y efectivo.
La Mediana Total Correspondiente al Clima Organizacional del Hospital en su
Totalidad es igual a la Mediana Teórica, por lo que se considera al Clima
Organizacional existente en el Hospital Regional de Punta Arenas como
regular.
55
5.1.2 Percepción General del Clima Organizacional según Sexo.
De los 198 encuestados, 25,8% son de sexo masculino y el 74,2% de sexo
femenino, es decir, 51 son sexo masculino y 147 son sexo femenino.
Distribución por Sexo Femenino vs Masculino
74,2%
25,8%
Femenino
Masculino
GRAFICO 3. Distribución por Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según sexo respecto a la
totalidad de los funcionarios.
TABLA 6. Medianas totales por Dimensión para la alternativa del Hospital
en su totalidad según Sexo.
Medianas Según Sexo
Nº Dimensiones Masculino Femenino
1 Estructura 3 3
56
2 Responsabilidad 3 3
3 Recompensa 2 3
4 Riesgo 3 3
5 Calidez 3 3
6 Apoyo 3 3
7 Administración del Conflicto 3 3
8 Identidad 4 4
9 Estilo de Supervisión 3 3
10 Motivación Laboral 4 3
11 Estabilidad Laboral 3 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3 3
13 Comunicación 3 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2 2
Mediana Total 3 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
57
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Sexo Masculino vs Femenino General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
SEXO M ASCULINOSEXO FEM EM NINO
GRAFICO 4. Percepción General de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad según Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Al comparar las medianas totales entre los hombres y las mujeres se pudo
observar que ambas son iguales por lo que no existen grandes diferencias
entre las percepciones que tienen los hombres y las mujeres.
Sin embargo, en algunas dimensiones se pueden apreciar algunas
diferencias en la percepción, entre las que se encuentran Recompensa y
Motivación laboral.
Respecto a la Recompensa se puede apreciar las mujeres que tienen un
pensamiento más favorable hacia este aspecto que los hombres.
En cuanto a la Motivación laboral se puede apreciar que los hombres están
más comprometidos con su trabajo que las mujeres.
58
5.1.3 Percepción General del Clima Organizacional según el Tipo de Contrato.
De los 198 encuestados, 38,3% son Contratados y 61,7% son de la planta
Titulares, es decir, 76 son Titulares y 122 son Contratados.
Distribución por Tipo de Contrato Contratados vs Titulares
61,7%
38,3%ContratadosTitulares
GRAFICO 5: Distribución por Tipo de Contrato.
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según el Tipo de Contrato
respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 7. Medianas totales por Dimensión para la alternativa del Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.
Medianas Según Tipo de Contrato.
Nº Dimensiones Titular Contratado
1 Estructura 3 3
59
2 Responsabilidad 3 3
3 Recompensa 3 3
4 Riesgo 3 3
5 Calidez 3 3
6 Apoyo 3 3
7 Administración del Conflicto 3 3
8 Identidad 4 4
9 Estilo de Supervisión 4 3
10 Motivación Laboral 4 3
11 Estabilidad Laboral 3 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3 3
13 Comunicación 3 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2 2
Mediana Total 3 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
60
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Titulares vs Contratados General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
TITULAR
CONTRATADO
GRAFICO 6. Percepción de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Al comparar las medianas totales entre los Titulares y los Contratados se
pudo observar que ambas son iguales por lo que no existen grandes
diferencias entre las percepciones que tienen los Titulares y los Contratados.
Sin embargo, en algunas dimensiones se pueden apreciar algunas
diferencias en la percepción, entre las que se encuentran Estilo de
supervisión y Motivación laboral.
Respecto al Estilo de supervisión se puede apreciar que los Titulares tienen
una buena percepción de sus superiores, ya que son considerados y
apoyadores. Sin embargo los Contratados tienen un pensamiento menos
favorable hacia este aspecto.
61
En cuanto a la Motivación laboral se puede apreciar que los Titulares están
más comprometidos con su trabajo que los Contratados.
5.1.4 Percepción General del Clima Organizacional según Planta.
a) PLANTA DIRECTIVOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de Directivos
respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 8. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Directivos.
Nº Dimensiones Mediana Total por
dimensión Planta: Directivos
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 2
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
62
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 4
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Directivos General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 7. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Directivos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
63
Análisis e interpretación.
En la Planta Directivos se puede destacar que Identidad, Estilo de
supervisión, Motivación laboral y Estabilidad laboral se encuentran sobre la
mediana teórica, y por otra parte Administración de conflicto y Equipos y
distribución de personas y material se encuentran bajo ella, pero la gran
mayoría de las dimensiones posee una mediana igual a la mediana teórica,
por lo que estos perciben a la Organización como regular.
Entrando más en detalle, los Directivos se sienten identificados con la
organización, por lo cual les gusta trabajar en esta Institución, y les interesa
que su Institución sea la mejor. Sin embargo como la gran mayoría de los
funcionarios de esta Institución, estos piensan que la mayoría de las
personas están preocupadas de sus propios intereses.
Con relación al Estilo de supervisión los Directivos se encuentran conformes,
ya que los jefes tratan con respeto a los subordinados, promoviendo las
buenas relaciones humanas dentro de la Institución.
En cuanto a la Motivación y Estabilidad laboral los Directivos tienen una
percepción favorable, ya que existe un interés por el trabajo que se realiza,
además de esforzarse por desarrollar eficientemente sus labores.
Al igual que la gran mayoría de los funcionarios del Hospital, los Directivos
aprecian que existe una mala distribución de personas y materiales, ya que la
mediana de esta dimensión es inferior a la mediana teórica.
Además perciben una deficiente administración de conflicto por parte de los
Directivos, donde su mediana es inferior a la mediana teórica.
64
b) PLANTA PROFESIONALES MEDICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Profesionales Médicos respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 9. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Médicos.
Nº Dimensiones Mediana Total por
dimensión Planta: Médicos
1 Estructura 2
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 1
4 Riesgo 1.5
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 3
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 3
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 2
65
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Médicos General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 8. Percepción del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Acorde con la información contenida en esta tabla, los Médicos perciben que
existen cinco dimensiones que están por debajo de la mediana teórica:
Estructura, Recompensa, Riesgo, Comunicación y Equipo y distribución de
material y personal; lo que significa que la organización no les impone
desafíos en el trabajo y que esta no cuenta con las herramientas necesarias
para lograr los objetivos propuestos, no se ve un estructura clara, existe una
66
falta de comunicación dentro de la organización; las demás dimensiones que
se encuentran regular, siendo igual a la mediana teórica, la única que se
encuentra sobre la media teórica es el Estilo de supervisión tiene una buena
percepción de sus superiores, ya que se sienten considerados.
c) PLANTA PROFESIONALES NO MEDICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Profesionales no Médicos respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 10. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Profesionales No Médicos.
Nº Dimensiones Mediana Total por
dimensión Planta: Profesionales
No Médicos 1 Estructura
3
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 3
67
10 Motivación Laboral 3
11 Estabilidad Laboral 3,5
12 Oportunidad de Desarrollo 2
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Profesional No Médico General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 9. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Profesionales No Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
68
Análisis e interpretación.
La Planta de Profesionales no Médicos tiene una percepción regular del
Clima Organizacional, debido a que encontramos 10 dimensiones iguales a
la mediana teórica.
Las dimensiones que los Profesionales no Médicos perciben sobre la
mediana teórica son: Identidad y Estabilidad laboral. Los Profesionales no
Médicos poseen una alta identidad con la Institución ya que ellos se
interesan por que la Institución sea la mejor, buscando desarrollarse junto a
esta, por lo que sienten un gran gusto al trabajar en ella.
Con respecto a la Estabilidad laboral, se puede apreciar que estos se sienten
muy seguros en el puesto que desempeñan y no ven amenazado su trabajo
por una reorganización de la Institución.
Al momento de analizar las oportunidades de desarrollo se puede apreciar
que estos funcionarios conciben muy pocas oportunidades de ascenso y
además existe una reducida capacitación y perfeccionamiento del personal.
d) PLANTA ADMINISTRATIVOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Administrativos respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 11. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Administrativos.
Nº Dimensiones Mediana Total por dimensión Planta: Administrativos
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3
69
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 3
9 Estilo de Supervisión 3
10 Motivación Laboral 3
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 2
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
70
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
.
Administrativo General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 10. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Administrativos Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
La Planta Administrativos percibe un Clima Organizacional regular, ya que
gran parte de las dimensiones posee una mediana igual a la mediana teórica.
Además, se pudo observar que existen dos dimensiones que presentan una
mediana bajo la mediana teórica, lo que significa una mala percepción de
estas dimensiones.
Dentro de las dimensiones bajo la mediana teórica se encuentra la dimensión
de Oportunidad de desarrollo, debido a que los funcionarios encuentran que
no se les dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y habilidades
personales, así como también hay poca preocupación acerca del
perfeccionamiento y capacitación del personal.
71
Nuevamente la única dimensión que posee una mediana inferior a la teórica
es Equipos y distribución de personas y materiales.
e) PLANTA TECNICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Técnicos
respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 12. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Técnicos.
Nº Dimensiones Mediana total por dimensión
Planta: Técnicos
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 3
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 3
72
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Técnicos General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 11. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Técnicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Los Técnicos mantienen la misma percepción general que el resto de las
Plantas, o sea una percepción regular ya que la mediana total es igual a la
mediana teórica.
73
La tres únicas mediana que los Técnicos perciben sobre la mediana teórica
son Identidad, Estilo de supervisión y Motivación laboral, ya que ellos
perciben que los funcionarios de esta Institución se encuentran
comprometidos e identificados con su trabajo y la institución, y son apoyados
por sus jefes.
Al igual que la gran mayoría de los funcionarios del Hospital, los Técnicos
aprecian que existe una mala distribución de personas y materiales, ya que la
mediana de esta dimensión es inferior a la mediana teórica.
f) PLANTA AUXILIARES.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Auxiliares
respecto a la totalidad de los funcionarios.
TABLA 13. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Auxiliares.
Nº Dimensiones Mediana Total por dimensión
Planta: Auxiliares
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3,5
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
74
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 2
12 Oportunidad de Desarrollo 4
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 3
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Auxiliares General
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 12. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Auxiliares. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
75
Análisis e interpretación.
En esta planta la percepción general mantiene la tendencia que las otras
plantas han presentado, percibiendo un Clima Organizacional regular.
En esta planta los Auxiliares tienen claro quién tiene la autoridad y cuáles
son las responsabilidades de cada uno.
Además, los Auxiliares piensan que los miembros de esta Organización
deben resolver por sí solos los problemas del trabajo, y no recurrir para todo
a los jefes teniendo un alto nivel de conocimiento para obtener un trabajo con
buenos resultados.
Los funcionarios también observan que los jefes promueven las buenas
relaciones humanas tratando con respeto a sus subordinados, entregándoles
a éstos información acerca de su desempeño laboral. Sin embargo, estos
temen ser despedidos debido a una reorganización o automatización de la
Institución.
76
5.2. El Clima Organizacional desde el punto de vista de la alternativa Unidad, Servicio o Sección de los trabajadores del Hospital Regional de Punta Arenas.
5.2.1 Percepción General del Clima Organizacional según Unidades de Trabajo.
Se realizó una comparación entre la percepción de los funcionarios que
tienen en su unidades de trabajo, con respecto a la percepción que se tiene
del Hospital como una totalidad.
En la siguiente tabla se puede apreciar las medianas totales por cada
dimensión, la cual fue calculada a partir de la percepción que tienen los
funcionarios respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 14. Medianas totales por Dimensión, alternativa respecto a la Unidad,Servicio o Sección que pertenece.
N° Dimensiones Mediana Total
1 Estructura 4
2 Responsabilidad 4
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 4
77
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
GRAFICO 13. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección de los funcionarios Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Hospital por Unidad
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
78
Análisis e interpretación.
Para comenzar cabe recordar que la mediana teórica utilizada en este
análisis es 3. A continuación se detallará las dimensiones que se encuentran
con una mediana igual, superior o inferior a la mediana teórica.
Las dimensiones que se encuentran con una mediana superior a la mediana
teórica son: Estructura, Responsabilidad, Apoyo, Identidad, Estilo de
supervisión y Motivación laboral.
Las dimensiones que se encuentran con una mediana igual a la mediana
teórica son: Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto,
Estabilidad laboral, Oportunidad de desarrollo y Comunicación.
La dimensión que se encuentran con una mediana inferior a la mediana
teórica es: Equipos y distribución de personas y material.
Como se puede observar existe una semejanza entre la percepción de los
funcionarios que se tienen por unidades de trabajo, en comparación de la
percepción que se tiene del Hospital como una totalidad, ya que la mediana
total que arrojó el Hospital como totalidad es 3, lo que significa que existe
una percepción regular, al igual con la mediana total correspondiente a las
unidades de trabajo que también es 3, lo que significa que existe una
percepción regular.
Si comparamos las medianas por dimensión entre la percepción de los
funcionarios que se tienen por unidades de trabajo, en comparación de la
percepción que se tiene del Hospital como una totalidad, se muestra una
gran semejanza en la percepción, donde podemos encontrar 11 de las 14
dimensiones con el mismo valor de la mediana. Las dimensiones que igualan
son: Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto, Identidad,
79
Estilo de supervisión, Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de
desarrollo, Comunicación y Equipos y distribución de personas y material.
También se puede apreciar que algunas dimensiones existe una mejor
percepción de los funcionarios en sus unidades de trabajo con respecto a la
totalidad del Hospital. Estas dimensiones arrojaron una mediana superior en
la unidad de trabajo en comparación con la totalidad del Hospital donde el
valor de la mediana fue 3. Estas dimensiones son: Estructura,
Responsabilidad y Apoyo. Se puede apreciar que los trabajadores en la
unidad que pertenece tienen bien asignadas sus labores y sus
responsabilidades. Cuando se debe realizar una labor difícil se puede
observar un trabajo de equipo, contando con la ayuda de los compañeros de
trabajo. Los jefes son comprensivos con los funcionarios que cometen
errores.
Se observa una sensación generalizada de poca disponibilidad de materiales
y mala distribución del personal al interior de esta organización, dichos
aspectos tienen una influencia relevante en cuanto a la realización de un
trabajo eficiente y efectivo.
5.2.2 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad Servicio o Sección según Sexo.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según sexo respecto a la
Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
80
TABLA 15. Medianas totales por Dimensión para la alternativa Unidad, Servicio o Sección según Sexo.
Medianas Según Sexo
Nº Dimensión Masculino Femenino
1 Estructura 4 4
2 Responsabilidad 4 3
3 Recompensa 3 3
4 Riesgo 3 3
5 Calidez 4 3
6 Apoyo 4 4
7 Administración del Conflicto 3 3
8 Identidad 4 4
9 Estilo de Supervisión 4 4
10 Motivación Laboral 4 4
11 Estabilidad Laboral 3 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3 3
13 Comunicación 4 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2 2
Mediana Total 4 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
81
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Sexo Masculino vs Sexo Femenino por Unidad
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
SEXO MASCULINOSEXO FEMENINO
GRAFICO 14. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Se observa que los hombres tienen una mejor percepción en sus unidades
de trabajo con respecto a la totalidad de Hospital. En las mujeres la
percepción que se tiene en sus unidades de trabajo es igual al que se tiene a
la totalidad del Hospital siendo esta una mediana igual a 3.
Se pudo observar que la mediana total que los hombres tienen respecto de
sus unidades de trabajo es superior en comparación que tienen las mujeres a
las unidades de trabajo que pertenece. Se puede ver una percepción entre
hombres y mujeres idéntica en 11 de 14 dimensiones salvo en las
dimensiones Responsabilidad, Calidez y Comunicación, donde los hombres
la perciben mejor que las mujeres otorgándole una mediana igual 4 y las
mujeres una mediana igual 3. En las dimensiones mencionadas
82
anteriormente, los hombres tienen mayor confianza y un buen nivel general
de información sobre materias propias del trabajo.
5.2.3 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad Servicio o Sección según el Tipo de Contrato.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según el Tipo de Contrato
respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 16. Medianas totales por Dimensión para la alternativa Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.
Medianas Según Tipo de Contrato.
Nº Dimensiones Titular Contratado
1 Estructura 4 4
2 Responsabilidad 4 3,5
3 Recompensa 3 3
4 Riesgo 3 3
5 Calidez 3 4
6 Apoyo 4 4
7 Administración del Conflicto 3 3
8 Identidad 4 4
83
9 Estilo de Supervisión 4 4
10 Motivación Laboral 4 4
11 Estabilidad Laboral 3 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3 3
13 Comunicación 3 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2 2
Mediana Total 4 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Titulares vs Contratados por Unidad
0
1
2
3
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
TITULARCONTRATADO
GRAFICO 15. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato. Fuente. Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.
84
Análisis e interpretación.
Los Titulares tienen una mejor percepción en sus unidades de trabajo con
respecto a la totalidad de Hospital. En los Contratados la percepción que se
tiene en sus unidades de trabajo es igual al que se tiene a la totalidad del
Hospital siendo esta una mediana igual a 3.
Como se puede apreciar los Titulares tiene una buena percepción respecto a
sus unidades de trabajo en comparación a los Contratados, ya que la
mediana total que arrojó los Contratados es 3, lo que significa que existe una
percepción regular, a diferencia de la mediana total correspondiente a los
Titulares que es 4, lo que significa que existe una percepción
predominantemente sana de la unidades de trabajo.
Se puede observar que entre Titulares y Contratados existe una percepción
idéntica en 12 de 14 dimensiones salvo en las dimensiones Responsabilidad
y Calidez. Donde se observa que en Responsabilidad los Titulares tiene una
mediana más favorable que los Contratados debido a que percibe una alta
responsabilidad del personal con respecto a su puesto y al cargo que les
compete, responsabilidad que se afianza con la confianza que le brindan sus
superiores. También se muestra una percepción más favorable en la Calidez
por parte de los Contratados donde el personal predomina un ambiente de
amistad.
5.2.4 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Plantas.
a) PLANTA DIRECTIVOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de Directivos
respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
85
TABLA 17. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Directivos.
N° Dimensiones Mediana Total por
dimensión Planta: Directivos
1 Estructura 4
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 4
4 Riesgo 3,5
5 Calidez 4
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 2
8 Identidad 5
9 Estilo de Supervisión 4,5
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 4
12 Oportunidad de Desarrollo 2,5
13 Comunicación 4
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 4
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
86
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Directivos por Unidad
0
1
2
3
4
5
ES
TRU
CTU
RA
RE
SP
ON
SA
BILID
AD
RE
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RS
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AT.
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 16. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Directivos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Se puede observar que lo Directivos poseen una percepción superior
respecto a sus unidades de trabajo en comparación con el Hospital en su
totalidad. La mediana total de los Directivos que se obtuvo para la percepción
de sus unidades de trabajo es 4, mayor a la totalidad del Hospital en la cual
obtuvo una mediana 3, es decir, regular. Al comparar la percepción de los
Directivos en sus unidades de trabajo y la totalidad del Hospital existen
idénticas 5 de 14 dimensiones.
Se puede apreciar que las dimensiones: Estructura, Recompensa, Riesgo,
Calidez, Apoyo, Identidad, Estilo de supervisión y Comunicación fueron las
mejores evaluadas dentro de las unidades de trabajo, en comparación a la
percepción del Hospital como totalidad. Sin embargo la dimensión
87
Oportunidad de desarrollo fue la peor evaluada en la percepción de las
unidades de trabajo en comparación con la totalidad de la Institución, esto
nos indica que no se perciben oportunidades para desarrollar destrezas y
habilidades personales, tampoco se perciben posibilidades reales de
oportunidades de perfeccionamiento o capacitación.
Cabe destacar que las dimensiones que obtuvieron las peores medianas
fueron Administración del conflicto, Equipo y distribución de personas y
material por parte de los Directivos.
b) PLANTA PROFESIONALES MEDICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Profesionales Médicos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que
pertenece.
TABLA 18. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Médicos.
N° DIMENSIONES Mediana Total por
dimensión Planta: Médicos
1 Estructura 3
2 Responsabilidad 3
3 Recompensa 2
4 Riesgo 2,5
5 Calidez 4
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
88
8 Identidad 3
9 Estilo de Supervisión 3,5
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Médicos por Unidad
0
1
23
4
5
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 17. Percepción del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
89
Análisis e interpretación.
Al analizar los datos, se puede apreciar que la percepción de los Médicos
respecto a su unidad de trabajo, es igual en comparación con la mediana
total obtenida para la alternativa de la totalidad, la cual arrojó un resultado
igual a la mediana teórica, es decir, 3 siendo esto regular.
Las dimensiones que fueron mejor evaluadas en las unidades de trabajo, en
comparación con la percepción de la totalidad del Hospital son: Estructura,
Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Motivación laboral y Comunicación.
Los Médicos en sus unidades de trabajo que se desempeñan existen un alto
nivel de apoyo, ya que en esta unidad se trabaja en equipo, contando con la
ayuda de colegas y un alto grado de interés que muestran sus miembros por
su trabajo, tratando de prosperar y están comprometidos con su labor.
También hay una percepción por parte de los miembros de una ambiente
bueno y amistoso. Las dimensiones como Recompensa, Equipo y
distribución de personas y material obtuvieron las peores medianas en sus
unidades de trabajo. Los Médicos perciben un bajo reconocimiento al buen
desarrollo de las labores y también que el número de personal y de
materiales no permite operaciones de trabajo eficientes y efectivos.
c) PLANTA PROFESIONALES NO MEDICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Profesionales no Médicos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que
pertenece.
90
TABLA 19. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección, Planta Profesionales No Médicos.
N° Dimensiones Mediana Total por
dimensión Planta: Profesionales
No Médicos 1 Estructura
4
2 Responsabilidad 4
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 4
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 4
12 Oportunidad de Desarrollo 2
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 4
91
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Profesional No Médico por Unidad
0
1
2
3
4
5
ES
TRU
CTU
RA
RE
SP
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SAB
ILID
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RE
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RS.
Y M
AT.
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 18. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Profesionales No Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
La Planta de Profesionales no Médicos tienen una percepción más favorable
en sus unidades de trabajo, la cual es predominantemente sana, ya que su
mediana total es superior a la obtenida en la totalidad del Hospital. Se
observa que las dimensiones mejor evaluadas son: Estructura,
Responsabilidad, Calidez, Apoyo, Identidad, Estilo de supervisión, Motivación
laboral y Estabilidad laboral obteniendo una mediana superior que la
mediana teórica.
Los Profesionales no Médicos tienen claras las tareas que se le asignan y
están bien organizados, se muestra una gran confianza en la responsabilidad
de las personas para realizar su labor. Se observa un gran compañerismo
por parte de los trabajadores logrando un sentimiento de pertenecer a la
organización como un elemento importante y valioso. Los jefes promueven
92
las buenas relaciones humanas entre el personal logrando que los
trabajadores muestren interés por su labor. Los trabajadores perciben que su
permanencia en el Hospital es segura, tratan de prosperar y están
comprometidos con su trabajo.
d) PLANTA ADMINISTRATIVOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de
Administrativos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 20. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Administrativos.
N° Dimensiones Mediana Total por dimensión Planta: Administrativos
1 Estructura 4
2 Responsabilidad 4
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
93
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
Administrativo por Unidad
0
1
2
3
4
5
ES
TRU
CTU
RA
RE
SP
ON
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IDA
D
RE
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MU
NIC
AC
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EQ
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ISTR
. DE
PE
RS
.Y M
AT.
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 19. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Administrativos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Para la Planta Administrativos la mediana total que se obtuvo para la
percepción en sus unidades de trabajo fue 3, siendo la misma mediana total
que se obtuvo para la percepción en su totalidad del Hospital. Sin embargo
se puede apreciar que las dimensiones Estructura, Responsabilidad, Apoyo,
94
Identidad, Estilo de supervisión y Motivación laboral tuvieron una mediana 4,
superior a la mediana teórica.
Los Administrativos tienen claro quiénes son sus jefes y cuales son sus
tareas y responsabilidades dentro de su unidad de trabajo. A la vez los
funcionarios piensan que las responsabilidades se delegan, debido a que los
jefes dan las indicaciones generales y se deja a los empleados la
responsabilidad sobre el trabajo específico. También se puede apreciar que
los trabajadores se sienten apoyados, ya que cuentan con la ayuda de sus
compañeros cuando deben realizar un trabajo difícil y poseen una alta
identidad con el Hospital ya que ellos se interesan que la Institución sea la
mejor, buscando desarrollarse junto a esta, por lo que sienten un gran gusto
al trabajar en ella. Se exhibe una buena relación entre los jefes y sus
subalternos, debido a que existe confianza.
e) PLANTA TECNICOS.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Técnicos
respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 21. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Técnicos.
N° Dimensiones Mediana total por dimensión
Planta: Técnicos
1 Estructura 4
2 Responsabilidad 3
95
3 Recompensa 3
4 Riesgo 3
5 Calidez 3
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 3
12 Oportunidad de Desarrollo 3
13 Comunicación 3
14 Equipos y Distribución de personas y material 2
Mediana Total 3
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
96
Técnicos por Unidad
0
1
2
3
4
5
EST
RU
CTU
RA
RES
PON
SABI
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Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 20. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Técnicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
Se observa que los Técnicos, perciben sus unidades de trabajo igual a la
mediana teórica, es decir, regular. También se mantiene la tendencia
anterior, la mediana total que se obtuvo para la percepción de sus unidades
de trabajo por parte de los Técnicos, es la misma que se obtuvo para la
percepción de la totalidad del Hospital. Si comparamos las medianas por
dimensión entre la percepción de los funcionarios que se tiene por unidades
de trabajo, en comparación de la percepción que se tiene con el Hospital en
su totalidad, se muestra una gran semejanza en la percepción, donde
podemos encontrar 12 de la 14 dimensiones con el mismo valor de la
mediana. Estas dimensiones son: Responsabilidad, Recompensa, Riesgo,
Calidez, Administración del conflicto, Identidad, Estilo de supervisión,
97
Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de desarrollo,
Comunicación, Equipo y distribución de personas y material.
Se observo que las dimensiones Estructura y Apoyo fueron mejor evaluadas
en la unidad de trabajo, en comparación con las medianas obtenidas para la
alternativa totalidad, en la Planta Técnicos. El personal tiene claridad en
cuanto a su rol dentro de las unidades de trabajo, los funcionarios consideran
un ambiente de mayor amistad y seguridad dentro de la unidad a la que
pertenecen, que en la totalidad.
La dimensión que obtuvo una mediana inferior a la mediana teórica fue
Equipo y distribución de personas y material. Los Técnicos piensan que es
deficiente la asignación de empleados y materiales para cumplir los objetivos
operacionales de la organización.
f) PLANTA AUXILIARES.
La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Auxiliares
respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.
TABLA 22. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Auxiliares.
N° Dimensiones Mediana Total por dimensión
Planta: Auxiliares
1 Estructura 4
2 Responsabilidad 4
98
3 Recompensa 4
4 Riesgo 3
5 Calidez 4
6 Apoyo 4
7 Administración del Conflicto 3
8 Identidad 4
9 Estilo de Supervisión 4
10 Motivación Laboral 4
11 Estabilidad Laboral 2
12 Oportunidad de Desarrollo 3,5
13 Comunicación 4
14 Equipos y Distribución de personas y material 3
Mediana Total 4
Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:
99
Auxiliares por Unidad
0
1
2
3
4
5
EST
RU
CTU
RA
RES
PON
SABI
LID
AD
REC
OM
PEN
SA
R
IESG
O
CAL
IDEZ
APO
YO
ADM
INIS
TRAC
ION
DEL
CO
NFL
ICTO
IDEN
TID
AD
EST
ILO
DE
SUPE
RVI
SIO
N
MO
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CIO
NLA
BOR
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EST
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IDAD
LABO
RAL
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RO
LLO
CO
MU
NIC
ACIÓ
N
EQ
. Y D
ISTR
. DE
PER
S.Y
MAT
.
Dimensiones
Med
iana
s
GRAFICO 21. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Auxiliares. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.
Análisis e interpretación.
En la Planta Auxiliares, se pudo observar que la percepción respecto a sus
unidades de trabajo es superior a la que existe respecto a la alternativa
totalidad de la Institución. La mediana total que arrojo las unidades de trabajo
fue de 4, siendo esta mayor a la mediana total del Hospital en su totalidad.
Las dimensiones que fueron mejor evaluadas en la opción de unidad o
sección, en comparación con la percepción de la totalidad son: Estructura,
Responsabilidad, Recompensa, Calidez y Comunicación. Se ve por parte de
los funcionarios una claridad de las reglas, procedimientos y trámites que
enfrentan en el desarrollo de su labor. Los trabajadores sienten que poseen
autonomía para realizar su trabajo, debido que existe confianza de los jefes
hacia los funcionarios. Los Auxiliares sienten que se ven recompensados a
tener un buen desempeño en su labor. También se percibe un ambiente de
mayor respeto y amistad donde existe una buena comunicación dentro de
100
sus respectivas unidades de trabajo, en comparación con la totalidad de la
Institución.
La dimensión que fue peor evaluada en la opción de unidad o sección, en
comparación con la percepción de la totalidad del Hospital fue Oportunidad
de desarrollo. Se percibe por parte de los funcionarios que son pocas las
oportunidades para un crecimiento personal y desarrollo de los individuos.
La Estabilidad laboral es la dimensión que dio una mediana menor a la
mediana teórica y a la vez es la peor evaluada por parte de los Auxiliares en
sus unidades de trabajo. Esto refleja la inseguridad en la permanencia en su
respectivo puesto de trabajo.
101
Capitulo VI. Conclusiones y Recomendaciones. 6.1 Conclusiones. Al concluir el estudio en el que se midió el Clima Organizacional existente en
el Hospital Regional Lautaro Navarro Avaria podemos decir que el objetivo
general y los objetivos específicos fueron cumplidos. Donde podemos
señalar:
Objetivo General.
“Medir y analizar el Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta
Arenas”.
El desarrollo de este objetivo se obtuvo en el Capítulo V en donde se
presenta y se discuten los resultados que permitieron medir y analizar a
través de la adaptación de las dimensiones de Litwin, Stinger y Newman por
medio de una encuesta, la percepción del Clima Organizacional del Hospital
Regional de Punta Arenas.
Para logro de dicho objetivo general se cumplieron los siguientes objetivos
específicos:
- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional Global en el
Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los parámetros: general, sexo,
tipo de contrato y planta.
- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional por Unidad en el
Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los parámetros: general, sexo,
tipo de contrato y planta.
- Comparar la percepción del Clima Organizacional de la Unidad con la
percepción Global en el Hospital Regional de Punta Arenas.
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El desarrollo de estos objetivos se cumplió en el Capítulo V, en donde se
pudo analizar y comparar la percepción de los funcionarios en el Hospital en
su totalidad como en sus respectivos lugares de trabajo.
- Determinar aquellos factores organizacionales que afectan ya sea en forma
positiva o negativa el Clima Organizacional.
El logro de este objetivo se desarrollo en capitulo VI, se pudo concretar a
través del análisis del hospital donde se mostró una radiografía de la
percepción de los funcionario respecto a su Clima Organizacional, en la cual
se observó algunas deficiencia y señalando algunas sugerencias generales.
6.2 Conclusiones Generales. El análisis realizado en el Hospital Regional de Punta Arenas a permitido
medir y evaluar cada una de las dimensiones del Clima Organizacional,
estableciendo que la percepción de los funcionarios respecto al Clima
Organizacional en sus unidades de trabajo es REGULAR, al igual que la
percepción de los funcionarios con respecto al Clima Organizacional en el
Hospital como una totalidad, debido a que la mediana obtenida es igual a la
mediana teórica. Esto significa que el clima existente no es preocupante,
pero tampoco es favorable para la Organización, por lo cual se deben realizar
mejoras para obtener un ambiente Ideal.
Sobre la base de la investigación llevada a cabo, se ha llegado a los
siguientes resultados; en cuanto a la Hipótesis planteada: La percepción
Global que tienen los funcionarios del Hospital Regional de Punta
Arenas difiere de la percepción personal de cada uno de ellos con
respecto de la unidad a la que pertenecen.
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De acuerdo con la Hipótesis, se ha comprobado que esta se RECHAZA, ya
que existe una semejanza significativa en la percepción de los funcionarios
con el ambiente del Hospital como totalidad en comparación con la
percepción del ambiente en sus respectivas unidades de trabajo; esto es
porque 11 de las 14 dimensiones coincidieron, aproximadamente un 80% de
las medianas se asemejan. Situándose esta igualdad en las dimensiones
Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto, Identidad, Estilo
de supervisión, Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de
desarrollo, Comunicación, Equipos y distribución de personas y materiales.
Se puede destacar que hay tres dimensiones que no coinciden con la
percepción de los funcionarios con sus unidades de trabajo en comparación
con la percepción del Hospital en su totalidad, ya que existe una mejor
percepción de los funcionarios en sus respectivas unidades de trabajo. Estas
dimensiones son Estructura, Responsabilidad y Apoyo. Esto nos muestra que
los funcionarios tienen una claridad del rol dentro de la Institución. También
hay una autonomía para hacer su labor debido que existe confianza de los
jefes hacia los trabajadores y se percibe que cuentan con la cooperación y
ayuda de sus compañeros y jefes de sus respectivas unidades de trabajo, en
comparación con la totalidad de la Institución.
Se pudo observar que la dimensión Equipos y distribución de personas y
material, fue la única dimensión que obtuvo una valorización bajo la mediana
teórica en cada uno de los análisis realizados, lo que significa que es la que
presenta mayores problemas dentro de este Hospital, debido a que se piensa
que el número de personas no es apropiado para la cantidad de trabajo que
se realiza, así como no tener una disponibilidad y cantidad de materiales
requeridos para realizar un trabajo de forma eficiente y efectivo.
104
Este estudio tiene como propósito final entregar información relevante para
ayudar a una mejor gestión organizacional, lo que es de vital importancia
para que se aprovechen de forma más eficiente los limitados recursos que
posee esta Organización, así como poder detectar donde se encuentran los
principales problemas del Recurso Humano.
6.3 Recomendaciones generales. Al finalizar esta investigación se hace necesario considerar, por parte de la
organización las siguientes recomendaciones generales, pensando que del
debido análisis de ellas se pueda llevar a mejorar los climas de trabajos y
lograr la identificación plena de los trabajadores con su Institución y mejorar
los procesos que llevan a conseguir la misión.
- Dar a conocer mediante circulares a los funcionarios cuales son las metas
propuestas para cada área de tal manera que se puedan elaborar programas
adecuados para el cumplimiento de las mismas.
- El Hospital debe establecer incentivos monetarios y también incentivos no
monetarios para mantener y/o incrementar la participación de su personal en
todas sus funciones. Un ejemplo de incentivo no monetario seria el premiar al
trabajador del mes en las distintas Unidades del Hospital.
- El Hospital debe establecer programas de sugerencias. Donde los
funcionarios darán sus propuestas que serán analizadas, en la cuales se
aceptarán las más adecuadas y también se recompensara al empleado que
dio la propuesta.
105
- Para incentivar el desarrollo de la creatividad en la organización se puede
desarrollar grupos de generación de ideas, poner en marcha programas de
entrenamiento creativo.
- Realizar paseos de fin de año que permita una mayor relación de amistad
entre los trabajadores del Hospital.
- Desarrollar constantemente diversas actividades extraprogramáticas, para
que ayuden al desarrollo del Clima Organizacional en el Hospital.
- Resolver en forma inmediata los problemas que puedan interferir en el
trabajo del personal.
- La Institución debe de dar las normas para imponer su disciplina y manejar
el conflicto.
- Aprender técnicas necesarias para manejar futuros conflictos laborales.
- Asegurar la estabilidad laboral de los Trabajadores del Hospital a través de
un contrato de planta.
- El Hospital debe dar programas de capacitación en el que se enseñe las
habilidades específicas de los puestos, en particular con la finalidad de que el
personal adquiera pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus
labores.
- Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional.
- La forma de mejorar la parte de distribución de equipos, materiales y
personas, es escuchando propuestas de los funcionarios de cada unidad
para lograr tener una adecuada distribución según sus criterios y
106
posteriormente evaluar su factibilidad, en si lo que se pretende es orientar en
la búsqueda de herramientas necesarias, para lograr mejorar las
percepciones que comparten los miembros respecto a su trabajo.
107
Bibliografía.
• Beckhard, R. (1973). Desarrollo Organizacional. Estrategias y
Modelos. México: Fondo Educativo Interamericano.
• Bernal, César (2000). Metodología de la investigación para
administración y economía. Bogotá: Pearson Educación.
• Brown, W. y Moberg, D. (1990). Teoría de la organización y la
Administración. Mexico: Editorial Limusa.
• Brunet. L. (1987). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México:
Editorial McGraw Hill.
• Chiavenato, I. (1995). Administración de Recursos Humanos. 2da
Edición México: Editorial Prentice Hall.
• Dessler, G. (1979). Organización y Administración: Enfoque
Situacional. México: Editorial Prentice Hall.
• Gibson y colaboradores (1984). Organizaciones: Conducta, Estructura
y Proceso. México: Editorial Interamericana.
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Caracas: Editorial Fondo Educativo Interamericano, SA.
• Robbins, Stephen (1987). Administración. México: Editorial Prentice
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• Robbins, Stephen (1998). La Administración en el Mundo de Hoy.
México: Editorial Prentice Hall.
108
• Robbins, Stephen (1999). Comportamiento organizacional. México:
Prentice Hall.
• Valencia, F. y K. Wulf. (2001). Estudio del Clima Organizacional en el
Hospital Base de Osorno. Tesina presentada como requisito para
optar al Grado de Licenciado en Administración. Universidad Austral
de Chile, Valdivia.
• Hospital Dr. Lautaro Navarro Avaria. Disponible en Internet:
www.hlnavarro.cl (accesado en: Abril 25, 2008)
109
ANEXOS.
110
ANEXO 1: ORGANIGRAMA.
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.
111
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.
112
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.
113
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.
114
Anexo 2:
INTRODUCCION.
El propósito es conocer sus ideas y opiniones sobre aspectos importantes del trabajo en su establecimiento. Al respecto pueden existir distintas opiniones, por lo tanto, NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS NI INCORRECTAS.
Lo que se pretende obtener es su opinión personal y sincera, basada en su propia experiencia. Toda información que nos proporcione es ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL, ya que su cuestionario será analizado por personas ajenas al Hospital. Además los resultados no tienen valor individual, sino en el conjunto de una muestra seleccionada.
● Agradecemos desde ya su disposición por colaborarnos en esta actividad.
MARQUE CON UNA X SEGÚN CORRESPONDA.
1) Tipo de Contrato: Titular Contratado
2) Profesión : Directivo Médico Profesional No Médico
Técnico Auxiliar Administrativo
3) Sexo: Femenino Masculino
Formato encuesta.
● En las paginas siguientes UD. Encontrará una serie de afirmaciones acerca de la institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuesta:
● Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero de
115
la situación actual del Hospital en su totalidad y luego del Servicio especifico en el que UD. Trabaja.
● Por favor recuerde: -Marcar sus respuestas en los casilleros.
-Contestar todos los ítems.
La codificación se realizó asignando valores de 1 a 5 para cada tipo de respuesta, lo cual se puede observar en la siguiente tabla:
TABLA. Puntuación de cada alternativa de respuesta de acuerdo al tipo de planteamiento.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Planteamiento Positivo 5 4 3 2 1
Planteamiento Negativo 1 2 3 4 5
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Encuesta Clima Organizacional.
ITEM
Alternativa sobre el hospital en su
totalidad
Alternativa sobre el servicio, unidad o sección en el que
Ud. trabaja
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución;
quién tiene la autoridad y cuáles son las
responsabilidades y tareas de cada uno.
2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido
a que existen demasiadas reglas, detalles administrativos
y trámites que cumplir.
3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin
planificación.
4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado
participar, no he sabido exactamente quién era mi jefe.
5) En esta institución los trabajos están bien asignados y
organizados.
6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en
esta institución.
7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que
117
decidir las cosas.
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad
de las personas para desarrollar su trabajo.
9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su trabajo, siga adelante con confianza en
vez de consultarlo todo con ellos.
10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le
deja a los empleados la responsabilidad sobre el trabajo
específico.
11) En esta institución no se confía mucho en le criterio
individual porque casi todo el trabajo que hacemos se revisa.
12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con un alto nivel
de conocimientos.
13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su cargo y no
deben asumir responsabilidades que no le
competen.
118
14) En esta institución se piensa que las personas deben
resolver por sí solas los problemas del trabajo y no
recurrir para todo a los jefes.
15) Uno de los problemas existentes en esta institución,
es que el personal no es responsable en el trabajo.
RECOMPENSA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor
reconocimiento de parte de sus superiores.
17) En esta institución existe mayor preocupación por
destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho.
18) En esta institución a quien comete un error se le aplica
castigo.
19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo
reconoce.
20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.
21) En esta institución existen demasiadas críticas.
119
RIESGO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien
acogidas por los jefes.
23) El ambiente en esta institución no es propicio para
desarrollar nuevas ideas.
24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda
presentar una idea nueva.
25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.
CALIDEZ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26) En esta institución la gente no confía en los demás.
27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.
28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de
trabajo tenso.
29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia
los demás.
30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.
31) En esta institución existe un alto respeto por las personas.
120
APOYO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros o
colegas.
33) En esta institución se trabaja en equipo.
34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con
la ayuda de mi(s) jefe(s).
35) La dirección de esta institución se preocupa por las
personas, de cómo se sienten y de sus problemas.
36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error.
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas
unidades y personas pueden ser útiles para el mejoramiento
de la institución.
38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil
y rápidamente posible.
39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque
estemos en desacuerdo con nuestros jefes.
121
40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena
impresión es evitar las discusiones y desacuerdos.
41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un trabajo que
no corresponde con las responsabilidades del cargo.
IDENTIDAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus propios
intereses.
43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes,
habilidades e intereses.
44) Me interesa que esta institución sea la mejor.
45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.
46) Las personas de esta institución están satisfechas de
pertenecer a ella.
47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la
institución.
48) No me gusta trabajar en esta institución.
122
ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus
subordinados.
50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas
entre las personas de la institución.
51) Los jefes entregan información a su personal
respecto de su desempeño laboral.
52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan
de ellos.
53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es
no contradecirlo.
54) La gente de los niveles superiores toman todas las
decisiones.
MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
55) Las personas en esta institución muestran interés por
el trabajo que realizan.
56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar eficientemente su labor.
123
57) En esta institución la gente está comprometida con su
trabajo.
ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la
estabilidad de mi empleo los cambios de método de trabajo y
la automatización en esta institución.
59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la estabilidad
de mi trabajo.
60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución.
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
61) Esta Institución se caracteriza por una
preocupación constante acerca del perfeccionamiento y
capacitación del personal.
62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de
ascenso.
63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y
habilidades personales.
124
COMUNICACION 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre
materias que deberíamos saber.
65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos
explica bien y oportunamente.
66) Existe una buena comunicación entre la dirección
y los trabajadores.
67) Los trabajadores de esta institución creen más en el
rumor que surge sobre un cierto hecho, que en la información
oficial.
68) Existe una buena comunicación entre los
diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente
juntos.
EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
69) El número de personas que trabaja en esta institución es
apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza.
70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del
tipo y cantidad requeridos.
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71) La distribución del personal y de material en esta institución
permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo.