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UNIVERSIDAD FERMIN TORO

DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo

un Enfoque de Competencias

Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri

CABUDARE, JULIO 2009

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA


un Enfoque de Competencias Trabajo de Grado presentado para optar al título de Doctor en Gerencia

Avanzada

Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri

CABUDARE, JULIO 2009

INTRODUCCION

La sociedad ha vivido un proceso de constante evolución, hoy en día

se está en presencia de una forma caracterizada por el auge de la

información, manejo y desarrollo de TIC´s, organizaciones virtuales, entre

otros, creando así nuevas concepciones de ver la realidad, la cual se

sustenta en la colocación del ser humano como centro de toda

transformación.

Algunos teóricos coinciden en denominar a esta nueva era como la

posmodernidad y definir a dicha sociedad, como sociedad del conocimiento.

Estos nuevos esquemas han obligado a las organizaciones a adaptarse a los

mismos, desarrollando otros estilos gerenciales, paradigmas

organizacionales diferentes, tales como la organización virtual.

Del mismo modo, la globalización ha traído consigo un sinnúmero de

cambios, entre los que se destaca la educación, en donde individuos

demandan la realización de sus estudios, independientemente de la

ubicación geográfica en que se encuentren, lo que ha conllevado al

desarrollo de planes de educación a distancia, combinando de alguna forma

los preceptos de organización.

Las instituciones de educación superior venezolana, en particular las

de carácter público, han tenido la necesidad de adecuarse a las exigencias

anteriormente planteadas, fomentando la creación de pensum de estudios a

distancia.

2

Ahora bien, dentro de las funciones universitarias, se encuentra la

gestión administrativa, la cual tiene como objeto brindar apoyo al resto de las

funciones que se llevan a cabo dentro de la universidad.

Con base a lo anteriormente expuesto, las exigencias anteriormente

descritas requieren una revisión de los procesos que se llevan a cabo, en

particular la gestión administrativa, tema de estudio de la presente,

presuponiendo de igual forma, nuevas competencias para gerenciar los

mismos.

Sobre estas consideraciones, la presente investigación pretende

evaluar las competencias de la gestión administrativa de la universidad

pública venezolana ante la virtualidad, para formular así, lineamientos

generales para el nuevo perfil por competencias exigido.

A tal efecto, en función de dar cumplimiento al objetivo planteado, la

investigación se estructuró de la siguiente manera:

Capítulo I, denominado Planteamiento del Problema, en donde se

describe detalladamente la problemática planteada que da origen a las

interrogantes que posteriormente se transformaran en los objetivos

específicos a los cuales se pretende llegar. Asimismo, se establece cual es

el aporte de la misma a la creación del conocimiento, a la sociedad y a las

universidades, derivándose así la justificación e importancia de ésta.

En el Capítulo II, se aborda el marco teórico de la investigación,

destacándose antecedentes investigativos que guarden relación y de igual

forma, que representen aportes para la presente. Por otro lado, se

contemplan las bases teóricas en las cuales se sustenta el estudio.

3

Por su parte, en el Capítulo III, se describe la metodología empleada

para la consecución de los objetivos planteados, destacándose la naturaleza,

tipo de investigación, enfoque paradigmático, procedimientos, población y

técnicas de análisis utilizadas.

El Capítulo IV, expone los hallazgos a los que tuvo lugar la

investigación, así como también la formulación de los lineamientos generales

para el perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria

ante la virtualidad.

Finalmente, el Capítulo V, esboza en grosso modo las conclusiones a

las que llegó la investigación y de igual manera, las recomendaciones

pertinentes consecuentes de las conclusiones obtenidas.

INDICE

pp Introducción …………………………………………………………… 1 CAPITULO I …………………………………………………………… 4

Planteamiento y formulación del problema ………………. 4 Objetivos 14 Justificación e Importancia …………………………………. 15 Alcance y Limitaciones ……………………………………… 18

CAPITULO II 20 Perspectivas epistémicas …………………………………... 20 Antecedentes …………………………………………………. 25 Bases Teóricas ………………………………………………. 31

Sociedad del Conocimiento ………………………… 31 Organizaciones Virtuales …………………………… 34 Modelos de Organización Virtual ………………….. 38 Educación Superior …………………………………. 40 Funciones Universitarias …………………………… 45 Gestión Administrativa ……………………………… 47 Competencias ……………………………………….. 57 Definición de la Variable …………………………… 63

CAPITULO III 67 Posicionamiento Paradigmático ………………………….. 67 Naturaleza de la Investigación ……………………………. 69 Procedimiento de la Investigación ……………………….. 70 Población y Muestra ……………………………………….. 73 Técnicas de Recolección de datos ………………………. 75 Elaboración del Cuestionario ……………………………… 75 Validez y Confiabilidad …………………………………….. 78 Análisis e Interpretación ………………………………….. 79

CAPITULO IV 81 Fundamentos de la Gestión Administrativa actual ……. 81 Competencias Gestión Administrativa actual ………….. 93 Disyuntivas onto-epistémicas ante la virtualidad ……… 114 Competencias Gestión Administrativa ante la virtualidad 127 Lineamientos Generales ………………………………….. 142

CAPITULO V 145 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 149 ANEXOS 159

i

INDICE DE FIGURAS

pp Figura N°1. Ontología de las competencias de la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas en un entorno virtual……………………………………………….…………… 23 Figura N°2. Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana ………………………………………………………………. 54 Figura N°3. Competencias Asociadas a la Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana…………………..………………. 63 Figura N°4. Vinculación Plan-Presupuesto………………………….. 88 Figura N°5. Etapas elaboración POAIN y presupuesto………………………………………………………………. 89

ii

INDICE DE CUADROS

pp Cuadro N°1. Operacionalización de la Variable …………………. 66 Cuadro N°2. Procedimiento para el objetivo N°1………………... 71 Cuadro N°3. Procedimiento para el objetivo N°2. ………………. 71 Cuadro N°4. Procedimiento para el objetivo N°3………………… 72 Cuadro N°5. Procedimiento para el objetivo N°4…..……………. 72 Cuadro N°6. Procedimiento para el objetivo N°5……………….. 73 Cuadro N°7. Distribución de la Población……………………….. 73 Cuadro N°8. Construcción del Instrumento……………………... 77 Cuadro N°9. Categoría de análisis para interpretación de la dimensión procesos de la gestión administrativa ……………… 80 Cuadro N°10. Categoría de análisis para interpretación de la dimensión competencias …………………………………………… 80 Cuadro N° 11. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa 83 Cuadro N° 12. Subdimensión: Gestión Administración………..… 84 Cuadro N° 13. Indicador: Planificación Universitaria…………….. 86 Cuadro N° 14. Subdimensión: Gestión Talento Humano……….. 89 Cuadro N° 15. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros.… 90 Cuadro N° 16. Subdimensión: Gestión de Tecnología de Información……………………………………………………………. 91 Cuadro N° 17. Competencias Gerenciales y personales en la gestión administrativa ……..……………………………………….. 93 Cuadro N° 18. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ……………………………..………………………… 94 Cuadro N° 19. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administrativa……………………………………………… 95 Cuadro N° 20. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administración ……………………………………………. 98 Cuadro N° 21. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Talento Humano …………………………………………. 99 Cuadro N° 22. Subdimensión: Competencias personales de la gestión recursos financieros …………….……………………….. 101 Cuadro N° 23. Subdimensión: Competencias personales de la gestión tecnología de información……….……………………….. 102 Cuadro N° 24. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administrativa………..…………….……………………….. 104 Cuadro N° 25. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administración……………………………………………… 106 Cuadro N° 26. Subdimensión: Competencias gerenciales de la 109

iii

gestión talento humano …….…………………………………….. Cuadro N° 27. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión recursos financieros…..………………………………….. 110 Cuadro N° 28. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión tecnología de información……………………………….. 111 Cuadro N° 29. Consolidado de competencias asociados a los procesos de la gestión administrativa actual …………….……. 113 Cuadro N° 30. Perfil por competencias para la gestión universitaria actual …………………………………………………….………….. 114 Cuadro N° 31. Opinión de los encuestados sobre la necesidad de revisar el marco legal ante la virtualidad ……………….………

115

Cuadro N° 32. Subdimensión: Procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad …………………………………………………. 116 Cuadro N° 33. Subdimensión: Procesos de la gestión administración ante la virtualidad ………………………………….. 117 Cuadro N° 34. Indicador: Planificación universitaria ante la virtualidad………………………………………………………………. 117 Cuadro N° 35. Subdimensión: Procesos de la gestión talento humano ante la virtualidad………………………………………….. 118 Cuadro N° 36. Subdimensión: Procesos de la gestión recursos financieros ante la virtualidad………………………………………. 119 Cuadro N° 37. Subdimensión: Procesos de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………………………………… 120 Cuadro N° 38. Obstáculos de la gestión administrativa ante la virtualidad……………………………………………………………… 121 Cuadro N° 39. Cambios a observar en la gestión administrativa ante la virtualidad…………………………………………………………… 123 Cuadro N° 40. Competencias Gerenciales y personales en la gestión administrativa ante la virtualidad………………………….. 127 Cuadro N° 41. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ante la virtualidad………..………………………… 128 Cuadro N° 42. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad……………………………… 129 Cuadro N° 43. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administración ante la virtualidad……………………………. 130 Cuadro N° 44. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad………………………. 131 Cuadro N° 45. Subdimensión: Competencias personales de la gestión recursos financieros ante la virtualidad…………………….. 132 Cuadro N° 46. Subdimensión: Competencias personales de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………….. 133 Cuadro N° 47. Subdimensión: Competencias gerenciales de la 134

iv

gestión administrativa ante la virtualidad ……………………….. Cuadro N° 48. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administración ante al virtualidad…………………………… 135 Cuadro N° 49. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión talento humano ante la virtualidad………………………….. 136 Cuadro N° 50. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión recursos financieros ante la virtualidad…………………….. 138 Cuadro N° 51. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………….. 139 Cuadro N° 52. Consolidado de competencias asociados a los procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad…….……. 140 Cuadro N° 53. Perfil por competencias para la gestión universitaria ante la virtualidad.………………………………………….………….. 141 Cuadro N° 54. Comparación competencias gestión administrativa actual y virtual …………………………………………………………. 142

v

Dedicatoria

Quiero dedicar este gran logro a los pilares fundamentales de mi existencia:

Mi madre Rosetta quien me dio la vida y me impulso a emprender este gran desafío.

Mi padre Rómulo (dios te tenga en su gloria), siempre presente en mi.

Mis hermanos Loreida por recordarme constantemente el compromiso que tenía con mis padres y conmigo mismo. Nicolás y Loredana aunque estén en

ciudades algo lejanas siento su apoyo y estimulo.

A mi primo Miguel Rolando, casi como mi hermano mayor por formar parte fundamental de nuestra familia, por estar al lado de mi madre cuando más lo

ha necesitado.

A todos, dos palabras: Los amo!

vi

AGRADECIMIENTO

Detrás de toda meta lograda, existe un trabajo mancomunado de varias personas, que de una u otra forma, aportan su granito de arena para alcanzar lo deseado. El feliz término de este trabajo no es la excepción. En tal sentido, deseo expresar mi agradecimiento público a:

Dios por permitirme vivir esta nueva experiencia.

A todo lo que denomino Mi familia, quienes me impulsaron a seguir hasta culminar lo que comencé como una ilusión hace cinco años.

Dra. Karin Silvestri, mi tutora de este gran desafío, por sus valiosas sugerencias, aportes y recomendaciones, durante este año y medio de subidas y bajadas.

Mi “red de investigadores”, conformada por Jaime Gil, Luis Mathison, Antonio Gándara y Luis García, por todos sus aportes tanto a nivel de conocimientos, sugerencias y material de investigación, fundamentales para el desarrollo de la presente.

Al Ing. Francisco Meza, director de Presupuesto de la UCLA, por todos sus aportes tanto a nivel de conocimientos, basamento legal y teórico en el área de planificación presupuestaria.

Mis compañeros de la Dirección de Informática de la UCLA, mi lugar de trabajo por varios años, por sus palabras de estímulo durante todo el doctorado.

La Universidad Fermín Toro, en especial al decanato de postgrado, por abrir el doctorado en Gerencia Avanzada.

A los encuestados, quienes tuvieron la gentileza de responder el cuestionario, insumo principal para las conclusiones obtenidas.

De este servidor, humildemente: ¡Gracias!

vii

UNIVERSIDAD FERMIN TORO DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO

DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA


un Enfoque de Competencias

Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri Año: 2009

RESUMEN

La presente investigación tuvo como propósito la evaluación de las competencias de la función gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Concebida como una investigación descriptiva, sustentada en un diseño de campo no experimental, bajo un enfoque empirista-inductivo con un método cuantitativo para el análisis e interpretación de los resultados. La población estuvo conformada por 282 personas establecida por los distintos gestores administrativos la Universidad “Lisandro Alvarado”, se aplicó un instrumento mixto a una muestra de 43 personas, cuyos datos permitieron determinar tanto los procesos y competencias de la gestión administrativa en la actualidad y en la visión prospectiva. La evaluación del perfil por competencias permitió establecer que existirá un aumento tanto de las competencias personales como gerenciales ante la virtualidad, ubicándose en 86% y 88% de asociación respectivamente. De igual forma, del estudio se deriva que los grandes procesos que conforman a la gestión se mantendrán, pero sufrirán modificaciones en su concepción, entre los que se destaca mayor compromiso en detrimento del horario de trabajo, de la gerencia al liderazgo, entre otros. Finalmente, se propusieron lineamientos generales para el perfil por competencias establecido, entre los que se destaca la creación de un grupo interdisciplinario que interactúe en una red de trabajo con otras universidades a objeto de mantener actualizado al perfil, y de igual forma, adecuar los procesos a los posibles nuevos cambios a futuro.

Palabras Clave: Competencias, Virtualidad, Gestión Administrativa, Universidad Pública.

viii

Universidad Fermín Toro Decanato de Investigación y Postgrado

Doctorado en Gerencia Avanzada

Instrumento (PGACOMP-2009)

Tema: La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades

Públicas Venezolanas bajo un enfoque por Competencias. Ante todo reciba un cordial saludo. El siguiente instrumento forma parte de una investigación con fines académicos, para la

culminación del Doctorado en Gerencia Avanzada, la misma se ha realizado con el objeto de evaluar las competencias para la gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.

El propósito de este cuestionario, es recabar la información necesaria que permita determinar entre otros, los fundamentos que rigen dicha gestión, observados desde los procesos que en ella se realizan, y asimismo, conocer, desde su percepción como experto, en la gestoría de dichos procesos, las competencias que poseen en la actualidad para su ejecución. Sin embargo ante las nuevas realidades que exigen de las organizaciones la aplicación de los emergentes conceptos de virtualidad, inferir con una visión prospectiva, cuáles serian los cambios tanto en sus procesos como en las competencias que se requerirán para su gestión. Finalmente, la información recolectada en el presente instrumento servirá como insumo para formular lineamientos generales que contribuyan con la transformación de la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.

En este sentido usted ha sido seleccionado como parte de la muestra de este estudio dada su experticia en el área y su experiencia como gestor administrativo en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por tal motivo se le agradece ampliamente el aporte sincero, preciso y completo de todas las propuestas que se le presentan, las cuales tienen un carácter estrictamente confidencial y solo se usarán para los fines pertinentes a la investigación, la cual como mencioné con anterioridad, constituye un requisito para culminar la tesis doctoral, en el área de Gerencia Avanzada, en la universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Venezuela.

Seguro de contar con su valiosa colaboración, y agradeciendo su tiempo y atención, queda

de usted, Atentamente,

Ing. Rómulo Domínguez M.. [email protected] Profesor Instructor del Decanato de Ciencias y Tecnología de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Venezuela. Aspirante al titulo de Doctor en Gerencia Avanzada, de la Universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Venezuela.

mailto:[email protected]

A. Procesos Actuales de la Gestión Administrativa Universitaria Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, los procesos que se llevan a cabo en la Gestión Administrativa de la Universidad. A tal efecto, señale con una (X) sus respuestas. En caso de ser necesario, puede añadir información adicional si así lo considera.

1. La Gestión Administrativa de la Universidad, contempla:

Totalmente de

Acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo

ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo a. Planificación Institucional

b. Establecimiento de estructura organizativa para asignar responsabilidades

c. Dirección, es decir coordinación de

actividades d. Ejecución de actividades e. Seguimiento y control 2. La Planificación Universitaria se fundamenta en:

Totalmente de Acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Establecimiento de filosofía de gestiónb. Elaboración de Planes Operativosc. Elaboración de presupuesto de gastosd. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):

Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2

3. En la Universidad la gestión del talento humano se sustenta en:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Comunicación efectivab. Motivación al personalc. Manejo de relaciones interpersonalesd. Estilo gerencial participativo y basado en

objetivos clarose. Liderazgof. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):


4. En la Universidad, la Gestión de Recursos Financieros se basa en:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Ejecución del gastob. Control de ejecuciónc. Control internod. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):


5. En la Universidad la Gestión de TIC´s contempla:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Una detallada planificación tecnológica

b. Implementación de adecuados sistemas de información

c. Disponibilidad de plataforma tecnológica implantada

d. De existir algún o algunos otro(s) sustento(s), indique los más importantes (máximo 2):Sustento Adicional 1Sustento Adicional 2

B. Competencias Actuales de la Gestión Administrativa Universitaria Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, la relación existente entre las competencias asociadas a los diversos procesos que conforman la Gestión Administrativa. Para ello, podrá seleccionar varias competencias para un proceso y de igual forma, una competencia podrá aparecer en varios procesos. Marque con una (X) su respuesta. 6. A su juicio las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos de:

Gestión Administrativa

Perfil por Competencias para la Gestión Plan

ifica

ción

in

stitu

cion

al

Estr

uctu

ra

Org

aniza

tiva

Dire

cció

n

Ejec

ució

n

Cont

rol

Aspe

cto

adic

iona

l1

Aspe

cto

adic

iona

l2

Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales

VisiónEmprendedorValoresMotivación

Competencias Gerenciales

Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo

7. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos asociados a la gestión de talento humano son:

Gestión de Talento Humano

Perfil por Competencias para la Gestión Com

unic

ació

n ef

ectiv

a

Mot

ivac

ión

al

pers

onal

Rela

cion

es

inte

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sona

l

Estil

o ge

renc

ial

part

icip

ativ

o

Lide

razg

o

Aspe

cto

adic

iona

l1

Aspe

cto

adic

iona

l2





8. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos

asociados a la gestión de recursos financieros son:

Perfil por Competencias para la Gestión

Gestión de Recursos Físicos y Financieros

Ejecución del Gasto

Control de Ejecución

Control Interno

Aspecto Adicional 1

Aspecto Adicional 2





9. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos

asociados a la gestión de TIC´s son: Gestión de TIC´s

Perfil por Competencias para la Gestión Planificación Tecnológica

Sistemas de Información

Plataforma Tecnológica

Sustento Adicional 1






C. Cambios en la Gestión Administrativa Universitaria, producto de las exigencias de la virtualidad Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, cuales serían los cambios que tendría la Gestión Administrativa ante la virtualidad. Marque con una (X) su respuesta.

10. Los preceptos legales, reglamentarios y normativas que rigen la Gestión Administrativa de la

Universidad, requieren ser ajustados a fin de adecuarse a lo exigido en la virtualidad.


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

11. En la Gestión Administrativa Universitaria, consecuencia de la exigencia de la virtualidad; se verán impactados los procesos que se mencionan a continuación:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Planificación Institucionalb. Establecimiento de estructura organizativa

para asignar responsabilidades

c. Dirección, es decir coordinación de actividades

d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y control

12. En la Gestión Administrativa Universitaria, ante la virtualidad, será factible lograr los cambios requeridos en los procesos:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en




d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y control

13. La implantación de los cambios en la gestión universitaria, producto de la exigencia de la virtualidad, se ven obstaculizados por factores como:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Actitudes (idiosincracia)b. Aptitudes (competencias)c. Aspectos Legalesd. Estructura Organizativae. Tecnología imeplantadaf. Recursos Financierosg. Espacio Físico

14. La Gestión Administrativa Universitaria en un contexto virtual, se establecerá a través de:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en




d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y controlf. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):


15. Ante la virtualidad, será relevante considerar para la planificación universitaria los siguientes

aspectos:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Establecimiento de filosofía de gestiónb. Elaboración de Planes Operativosc. Elaboración de presupuesto de gastosd. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):


16. Ante la virtualidad, la gestión del talento humano debe basarse en:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Comunicación efectivab. Motivación al personalc. Manejo de relaciones interpersonalesd. Estilo gerencial participativo y basado en

objetivos clarose. Liderazgof De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):


17. Ante la virtualidad, la gestión de TIC´s considera debe basarse en:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Una detallada planificación tecnológica

b. Implementación de adecuados sistemas de información

c. Disponibilidad de plataforma tecnológica implantada

d. De existir algún o algunos otro(s) sustento(s), indique los más importantes (máximo 2):Sustento Adicional 1Sustento Adicional 2

18. Ante la virtualidad, la gestión de Recursos Financieros debe basarse en:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. Ejecución del gastob. Control de ejecuciónc. Control internod. De existir algún o algunos otro(s) fundamento(s), indique los más importantes (máximo 2):

Fundamento Adicional 1Fundamento Adicional 2

19. Ante la virtualidad, los cambio a observar en la Gestión Administrativa son:


Ni de acuerdo ni en

desacuerdoEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoa. ir del horario de trabajo al compromiso

b. del control a la responsabilidadc. de la gerenciado hacia el liderazgod. de la infraestructura a las redese. de lo presencial al outsourcingf. de lo manual a lo digitalg. de lo exclusivo a lo compartidoh. de lo tradicional a lo tecnológicoi. estrctura rigida a estructura flexiblej. de la comunicación personal a la

comunicación impersonalk. del trabajo individual al trabajo

colaborativol. de lo disciplinario a lo transdisciplinario

m. de la formación dirigida a la autoformación

n. De existir algún o algunos otro(s) cambios(s), indique cuales serían en su opinión:

D. Cambios en las Competencias de la Gestión Administrativa Universitaria, producto de las exigencias de la virtualidad Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, cuales son los cambios de las competencias producto de la virtualidad. En tal sentido, seleccione las competencias asociadas a los procesos. Al igual que en el caso anterior, un proceso puede tener más de una competencia, y a su vez, una competencia estar asociada a más de un proceso. Marque con una (X) su respuesta. 20. Cuales considera son las competencia que debe poseer el gestor administrativo nate la

virtualidad, para los procesos que se mencionan a continuación:


Perfil por Competencias para la Gestión Plan

ifica

ción

in

stitu

cion

al

Estr

uctu

ra

Org

aniza

tiva

Dire

cció

n

Ejec

ució

n

Cont

rol

Aspe

cto

adic

iona

l1

Aspe

cto

adic

iona

l2





Otras Competencias

21. A su juicio, ante la virtualidad, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para la Gestión de Recursos Financieros son:

Gestión de Recursos Financieros

Perfil por Competencias para la Gestión Ejecución del Gasto

Control de Ejecución

Control Interno

Aspecto Adicional 1

Aspecto Adicional 2





Otras Competencias

22. Según las competencias que a continuación se mencionan; cuales considera son las que debe poseer el gestor administrativo para la gestión del talento humano ante la virtualidad:

Gestión de Talento Humano

Perfil por Competencias para la Gestión Com

unic

ació

n ef

ectiv

a

Mot

ivac

ión

al

pers

onal

Rela

cion

es

inte

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Estil

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part

icip

ativ

o

Lide

razg

o

Aspe

cto

adic

iona

l1

Aspe

cto

adic

iona

l2





Otras Competencias

23. A su juicio, ante la virtualidad, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para la Gestión de TIC´s son:

Gestión de TIC´s

Perfil por Competencias para la Gestión Planificación Tecnológica









Otras Competencias

Universidad Fermín Toro Decanato de Investigación y Postgrado

Doctorado en Gerencia Avanzada

Estimado Experto: Presente.

Ante todo reciba un cordial saludo. Tengo el agrado de dirigirme a usted, en su condición de experto con la finalidad de

solicitarle su valioso aporte para la construcción definitiva del instrumento que estoy diseñando para la recopilación de información de mi tesis doctoral titulada: La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo un Enfoque por Competencias.

De igual forma, considero prudente manifestarle que dicho instrumento será aplicado a los directores administrativos de los distintos decanatos que conforman a la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, así como también, el vicerrector administrativo y los directores de planificación, presupuesto y finanzas y los administradores de las unidades ejecutoras de presupuesto.

A objeto de facilitar la revisión del instrumento, seguidamente muestro los objetivos

que persigue mi investigación: Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Objetivos Específicos: 1.- Especificar los fundamentos que soportan la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas en la actualidad. 2.- Determinar las competencias para la gestión de la función gestión administrativa que poseen en la actualidad los gerentes en las universidades públicas venezolanas. 3.- Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, para la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas, producto de las exigencias de la virtualidad. 4.- Establecer las competencias requeridas para la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. 5.- Formular los lineamientos generales del perfil basado en competencias, para la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.

Agradezco emita su juicio sobre el instrumento diseñado, en cuanto a los aspectos de: congruencia, claridad y pertinencia en relación al contenido y construcción de cada ítem. Para ello se anexa el formato de validación, cuyas observaciones y recomendaciones serán de gran ayuda para la versión final del mismo. Se anexa también a este documento la operacionalización de las variables.

En espera de su especial diligencia y agradeciendo su valiosa colaboración, se

despide, Atentamente,

Ing. Rómulo Domínguez.

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

Cuestionario tipo Encuesta para Evaluar las Competencias para la Gestión de la Función Gestión en la Universidades Públicas Venezolanas ante la

Virtualidad

Datos del Experto

Apellidos y Nombres:___________________________________________

ITEM

Validez de Contenido D M E I

Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

D: Dejar M: Modificar E: Eliminar I: Incluir otra pregunta

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento y Formulación del Problema

Durante el transcurrir del tiempo, la sociedad ha manifestado un

sinnúmero de cambios, los cuales a su vez han repercutido dentro de ella y

en las organizaciones, obligando a estas últimas a redefinirse como

mecanismo de adaptarse a las necesidades del entorno. Dicha redefinición

viene dada entre otras por: nuevas formas de organización, estilos

gerenciales cambiantes, innovación tecnológica y teorías emergentes, lo que

le permitirá así, lograr el mantenimiento de sus fortalezas y garantizar su

adecuación constante bajo el ambiente de volatilidad existente.

La época actual se caracteriza por la producción de un recurso de

gran valía para la sociedad como lo es: la información. Ante lo expuesto,

Castells (2001) reflexiona que la información en igual medida, es

aprovechable para la generación de conocimientos útiles, los que permiten la

creación de nuevas industrias, mejores puestos de trabajo, contribuyendo de

esta manera, a un mejoramiento de vida en la sociedad. Asimismo, se

evidencia una mayor rapidez tanto en los avances del conocimiento como en

la tecnología, así como una mayor facilidad en la obtención y transmisión de

información hacia cualquier parte del mundo.

Drucker (1993) manifestó la importancia del conocimiento cuando

refería que dejaba de ser otro recurso adicional a los ya tradicionales de

producción, considerándosele como el único válido. En este mismo orden de

ideas, Nonaka y Tekeuchi (1995), señalan que el conocimiento hace que

5

dicha sociedad sea única en su clase, asimismo, son de la opinión que éste

permite el prevalecimiento de la innovación sobre la rutina, lo que fomenta un

mayor nivel de competitividad empresarial.

En atención a lo expuesto, el investigador afirma que se está en

presencia de una nueva forma de sociedad, denominada Sociedad del

Conocimiento. Los cimientos de esta nueva sociedad, se construyen a través

de la capacidad que tengan tanto los individuos como empresas, de crear

conocimientos aprovechables para su crecimiento. Por su parte O’Brien

(2001) considera al conocimiento como recurso básico dentro de la misma,

con una economía que depende de la creación, la administración y la

distribución de recursos de información.

En este mismo orden de ideas comenta Rodríguez (2003) que el nivel

de conocimiento de los profesionales será cada vez más exigente, ya que les

permitirá tener mayor nivel de competencia dentro del marco de esta

sociedad, la cual se obtiene con la preparación integral de las personas. No

obstante, para la obtención de dicho nivel de conocimiento es menester

contar “con condiciones adecuadas desde el punto de vista de infraestructura

como de clima, tanto a nivel empresarial como en la sociedad”. (Domínguez.

2006:6).

Sobre la base de las ideas expuestas, en un mundo cada vez más

globalizado, resulta evidente la exigencia de gerentes con una formación

bajo un enfoque transdisciplinario, lo que les permitirá obtener conocimientos

inherentes a cada disciplina para conducir la organización que dirige, hacía

ámbitos de transcompetitividad. (Hernández. 2005).

6

Con base a ello, acota el investigador que en la sociedad del

conocimiento, las Universidades tienen un papel fundamental, puesto que en

ellas reside la función de la formación de individuos que sean capaces de

adquirir, crear, fomentar y divulgar nuevos conocimientos dentro de la

sociedad en la cual se desenvuelven.

Planteamientos como los de la Organización de las Naciones Unidas

para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) (2005:95) refuerzan lo

anteriormente expresado, cuando señala:

“es importante garantizar que los sistemas de enseñanza de educación superior emergentes posean un nivel de calidad y pertinencia y un grado de cooperación internacionales suficientes, a fin de que puedan desempeñar plenamente su papel de pilares en la edificación de las Sociedades del Conocimiento”.

Con base a las consideraciones expuestas, se evidencian retos dentro

de las universidades, dirigidas a asumir un rol más protagónico en la

sociedad que se ha venido configurando, producto de las nuevas

necesidades generadas por la sociedad del conocimiento.

En este sentido, es importante mencionar, que las universidades

venezolanas no están exentas de esta situación, por el contrario, tal como lo

señala el Artículo 3 de la Ley Nacional de Ciencias y Tecnologías (2001) que

entre otras, las instituciones de educación superior venezolanas deben

generar y desarrollar conocimientos científicos y tecnológicos, que posibiliten

la vinculación efectiva entre la ciencia, tecnología y sociedad. Es por ello

que se hace necesaria la adaptación de su estructura organizativa a fin de

que sean capaces de contribuir a la consolidación de la sociedad del

7

conocimiento, convirtiéndose por si misma en el líder del cambio (Ferrer y

otros. 2000), por lo que deben orientar sus acciones en función de las

demandas sociales existentes.

Del mismo modo, en el contexto de la sociedad del conocimiento,

surgen la Organización Virtual, la cual es definida por Soriano et al. (2005:6)

como: “una red intensiva en conocimiento orientada a la satisfacción de una

oportunidad específica de mercado, en la que integran empresas

jurídicamente independientes con objetivos complementarios y que aportan

sus competencias esenciales al ciclo de explotación”. Por su concepción, la

organización virtual exige una reconfiguración en la manera de gestionar los

procesos, en relación a la forma de trabajo de la organización tradicional.

En sinergia con lo expuesto, es necesario asimismo, que la gerencia

adopte los cambios demandados por el precepto virtual. Sobre este

particular García et al (2006), reflexionan que es conveniente la

transformación del paradigma gerencial en el cual se segmentaban los

procesos de planificación, organización, control y evaluación en una gerencia

integrada y articulada a los procesos referentes a la organización virtual.

En este orden de ideas, según el investigador la universidad también

puede y debe ser orientada al marco virtual. En efecto, Rojas et al (2001:45)

mencionan que “las nuevas instituciones educativas tienden a la

Virtualización como un nuevo negocio a largo plazo, cuyo desarrollo es

interdependiente del desarrollo tecnológico y de las lógicas tecnológicas que

se consolidan en los entornos de nueva organización”.

8

Por consiguiente, se crea un modelo de Universidad Virtual, en donde

se emplean los preceptos anteriormente expuestos, a objeto de virtualizar la

gestión universitaria. Según (Dávila y Rojas: 2000, Pelenchano et al: 2005),

una organización virtual es una forma organizativa basada en redes, en

donde los sistemas virtuales son puntos integrados por entidades de

empresas interconectadas.

Ahora bien, el investigador manifiesta que las instituciones de

educación superior, tendrán que adaptarse a las nuevas exigencias dentro

de una dinámica constante, en el cual el paradigma de la organización virtual

será el que dicte la reconfiguración de la misma. A tal efecto, se observa

que las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC’s) han

conllevado a una especie de globalización de la educación, a través de la

creación de entes virtuales, que ofrecen la posibilidad de realizar estudios

desde cualquier parte del mundo.

Al respecto, la UNESCO (2005) manifiesta que es imperante el

establecimiento de modelos universitarios más adaptables a las

necesidades y que sean susceptibles de proporcionar sinergia disciplinaria y

geográfica, y del mismo modo, actividades de cooperación regional e

internacional.

Con base a ello, las universidades están llamadas a ofrecer

respuestas a las nuevas demandas que exige la sociedad dentro del

contexto de organizaciones virtuales en cada una de sus funciones

principales tales como: docencia, extensión, gestión administración,

producción e investigación que permitan impulsar el currículo en

correspondencia a las nuevas necesidades, creando de esta forma

pertinencia con la sociedad.

9

Tomando como referencia lo planteado anteriormente, el investigador

expresa que las organizaciones virtuales presuponen un cambio en la

manera de trabajar, en relación a la organización tradicional. Dichos

cambios deberían, por lo menos en apariencia, modificar tanto los procesos

que se llevan a cabo, pudiendo llegar inclusive a una reestructuración

organizacional. Tal como lo ilustra Morillo (2006:79): “la globalización genera

un estado de cambios constante que requiere de las Universidades

flexibilizar sus estructuras, aprender a vencer la resistencia al cambio y crear

nueva cultura que ayude a entender mejor lo que la sociedad demanda de

las mismas”.

Atendiendo las consideraciones anteriores, se profundizará en la

Gestión Administrativa, en razón que se abordará como objeto de estudio en

la presente investigación; todo ello en virtud que la gestión podría ser

conceptualizada como un conjunto de actividades operativas que aseguran o

apoyan al resto de las funciones universitarias; vistas y concebidas

actualmente dentro del marco de la organización tradicional.

De acuerdo a estas consideraciones, en el ámbito virtual, se deben

suscitar cambios sobre la forma como se llevaría a cabo dicha gestión, en

efecto, la gerencia debe estar consciente de ello y estar dispuesto a enfrentar

las nuevas demandas que exige la sociedad en la virtualidad.

Por otro lado, la gerencia de los tiempos actuales y futuros, exige no

sólo personas con conocimientos inherentes al cargo que ocupa y a las

actividades que realiza, por el contrario, debe reunir un conjunto cualidades,

habilidades y destrezas, que le permitan, de alguna manera, afrontar las

diversas situaciones cambiantes que se puedan suscitar durante su gestión.

10

En estrecha relación con lo anterior, Goleman (2007) refiere que las

reglas del trabajo han cambiado, y estas tienen poca relación con la

preparación académica, puesto que es incuestionable tanto la capacidad

intelectual como la preparación técnica para poder desempeñar el cargo; sin

embargo, se centran en otras cualidades personales tales como la iniciativa,

la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.

Expresado de otra manera, el gerente requiere de ciertas

competencias para llevar a cabo su labor. De acuerdo a Pereda (1995), se

entiende por competencia el conjunto de comportamientos que facilitan el

eficaz desarrollo de una actividad laboral. Asimismo, el citado autor refiere

que las competencias deben ser enmarcadas dentro del ámbito laboral en la

cual se ponen en práctica, por tal motivo, una competencia no es

conocimiento, una habilidad o un comportamiento aislado, sino que es

producto de la integración de dichos aspectos.

Con base a lo señalado, se manifiesta la necesidad de cambios dentro

de los procesos, y por consiguiente, en las competencias que deben tener

las personas que gerencian los mismos. Los nuevos directivos del talento

humano en la organización virtual dirigirán no sólo empleados tradicionales

sino también a las personas que se trasladarán temporalmente de un

departamento a otro, estableciendo relaciones con personas que quizás

nunca vean, y por lo tanto, deberán aprender a confiar y asimismo, ofrecer

confianza. (Nagel y Allen. 1993).

Ante tal escenario se evidencia el requerimiento que tienen las

Universidades a fin de satisfacer la demanda existente de sistemas

educativos virtuales, de jerarquía y alcance, desde cualquier ámbito de la

esfera mundial.

11

En este sentido, la Oficina de Planificación del Sector Universitario

(OPSU) presentó el Proyecto Nacional de Educación Superior a Distancia en

el “II Congreso del Consorcio de Redes de Educación a Distancia (CREAD)

Andes 2008”, realizado en Ecuador. Por tal motivo, trabaja en conjunción

con el Ministerio de Educación Superior, en la elaboración de un reglamento

que promueva la educación a distancia de manera masiva. En

consecuencia, es conveniente replantearse la reorganización administrativa

de los servicios para el buen desenvolvimiento de la universidad ante la

virtualidad.

En el caso concreto de las Universidades Públicas Venezolanas,

reflexionar sobre la Gestión Administrativa ante la virtualidad, requiere un

cuidado adicional, en relación a las Universidades Privadas, en virtud que

dicha gestión debe regirse por leyes de la administración pública, aspecto

que no sucede en el sector privado. En tal sentido, conviene preguntarse

¿cuál es el cambio requerido dentro de la gestión administrativa para

adecuarse al modelo de universidad virtual?.

De acuerdo a la exposición realizada en la contextualización de la

problemática abordada, ha quedado de manifiesto los cambios que se deben

suscitar dentro de las universidades, desde el punto de vista funcional,

operativo y estratégico, lo que exige modificaciones en su gestión y por

consiguiente, en los individuos que la llevan a cabo, requiriendo en ellos, el

reunir un conjunto de competencias, asociadas no sólo a la perspectiva

cognitiva, sino a las habilidades, destrezas, actitudes, valores y aspectos

motivacionales, a fin de gestionar de manera efectiva los procesos asociados

a la función que realiza.

12

En este sentido, tomando como referencia la clasificación de Santos

(2007), existen cinco (5) tipos de competencias, a saber:

• Saber: relacionada con los conocimientos tanto técnicos como

de relaciones humanas.

• Saber Hacer: referido a la puesta en práctica de los

conocimientos que se tienen.

• Saber ser: Asociada a los valores.

• Querer Hacer: referida a la motivación de las personas en la

realización de diversas actividades.

• Poder Hacer: relacionada a la potencialidad de las personas, es

decir, a la capacidad que se tiene en fortalecer las

competencias anteriores.

Aunado a lo establecido por el autor anteriormente mencionado,

dentro de una organización virtual, el gerente debe tener: a) capacidad para

generar confianza y compromiso; b) dominio tecnológico y aprendizaje

contínuo y c) manejo de la multiculturalidad, comunicación, justicia y

liderazgo. (Gándara et al. 2008).

En razón a lo expuesto, se infieren cambios de competencias dentro

de una organización virtual, dirigidos, por ejemplo, a motivar el personal a su

cargo de manera diferente en un mundo virtual, considerando que en la

mayoría de los casos no se tiene contacto personal con el empleado.

Ante tal escenario, en una universidad virtual, el panorama no debe

ser diferente, por el contrario, es necesaria una revisión exhaustiva en pro de

determinar cuáles deben ser las competencias exigidas para gestionar ante

13

la virtualidad. En consecuencia, las competencias gerenciales deberán estar

configuradas en acciones productivas, que sean capaces de generar

potencialidades y capacidades a fin de enfrentar los nuevos retos y desafíos

de las innovaciones que se produzcan en el futuro.

Sobre la base de los planteamientos anteriormente señalados, se

estudió detalladamente la función gestión administrativa, a objeto de

conocer cómo será la misma ante el panorama virtual, y por consiguiente,

cuál debe ser el perfil por competencias que poseerá esta nueva gerencia,

que tiene ante sí el reto de guiar dicha función universitaria; para tal efecto el

investigador formuló la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las competencias

requeridas para la gestión de la función administrativa de las universidades

públicas venezolanas ante la virtualidad?

En tal sentido, se plantearon una serie de preguntas dirigidas a dar

respuesta al objetivo general, formulada la primera de ellas de la siguiente

manera: ¿Qué fundamentos teóricos y legales soportan la función Gestión

Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas?

De igual forma, tal como fue expuesto en la situación problemática, los

individuos deben reunir un conjunto de competencias, para cumplir

eficientemente con su función; a este respecto surge la interrogante: ¿Cuáles

son las competencias actuales para la gestión de la función Gestión

Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas? Asimismo, el

investigador indagó de manera prospectiva, la incidencia que tiene la

virtualidad en la gestión administrativa universitaria, para tal efecto, se

formuló la siguiente pregunta ¿Cuáles pueden ser las complejidades onto-

epistemológicas para la gestión de la función Gestión Administrativa de las

14

Universidades Públicas Venezolanas, producto de las exigencias de la

virtualidad?

Ahora bien, una vez establecido el cambio dentro de la gestión, las

competencias sufren algún tipo de modificación, por lo que el investigador

consideró necesario plantear ¿Cuáles son las competencias requeridas para

la gestión de la función Gestión Administrativa de las Universidades Públicas

Venezolanas ante la virtualidad? Una vez establecidas las competencias, se

formuló la interrogante dirigida a conocer ¿Cuales son los lineamientos

generales del perfil basado en competencias, para la Gerencia de la Gestión

Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas ante la

virtualidad?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión

Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.

Objetivos Específicos

1. Especificar los fundamentos teóricos y legales que soportan la

gestión de la función Gestión Administrativa en las Universidades

Públicas Venezolanas en la actualidad.

2. Determinar las competencias para la gestión de la función Gestión

Administrativa que poseen en la actualidad los gerentes de las

Universidades Públicas Venezolanas.

15

3. Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, producto de las

exigencias de la virtualidad, en la gestión de la función Gestión de

las Universidades Públicas Venezolanas

4. Establecer las competencias requeridas para la función Gestión

Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas ante la

virtualidad.

5. Formular lineamientos generales del perfil basado en competencias,

para la Gerencia de la Gestión Administrativa de las Universidades

Públicas Venezolanas ante la virtualidad

Justificación e Importancia

La transformación hacía la sociedad del conocimiento ha traído

consigo un conjunto de cambios, los cuales demandan cambios tanto en las

organizaciones, como en los individuos que laboran en ella. Ante tal

panorama, las instituciones de educación superior, se ven fuertemente

impactadas, ya que se ve acrecentado su aporte a la sociedad, en función

del producto final que ofrecen, como lo es el conocimiento.

Es por ello, que las Universidades deben enfrentar cambios dentro de

sus procesos y estructuras para responder a las necesidades que se han

suscitado dentro de la sociedad en la cual se desenvuelven, en particular, en

la era del conocimiento. Sobre este particular, González (2008:53) refiere:

“… las instituciones universitarias deben examinar las demandas del entorno

futuro y las fortalezas que como organización deberán desarrollar para su

supervivencia en tiempos de incertidumbre y cambios”.

Dichas necesidades han surgido, entre otros elementos, al impacto del

vertiginosos avance de las Tecnologías de Información y Comunicación

16

(TIC’s), las cuales han llegado incluso a imponer condiciones

constantemente cambiantes en mercados cada vez más globalizados.

(Castells. 1998). La innovación de la tecnología es un argumento necesario

para la expansión organizativa, en tal sentido que un cambio de tecnología

debería ser el impulso tras la búsqueda de un crecimiento sostenido.

Sobre esto, Casas (2005) plantea la necesidad del aprovechamiento

de las bondades de las nuevas tecnologías para promover mejores niveles

de vida entre su población, resaltando además, que el factor conocimiento es

de vital importancia, debido a su producción, aplicación y utilización en los

distintos campos del saber.

En virtud de lo anteriormente expuesto, se refiere que la aparición de

nuevas tecnologías, ha originado cambios dentro de las organizaciones en

cuanto a su estructura y métodos de trabajo. La educación superior no

escapa de dicha influencia, en efecto, existe una demanda cada vez mayor

por una educación adaptada a los nuevos cambios, lo que en conjunción con

los avances tecnológicos han generado la necesidad de planteamientos de

nuevos sistemas educativos, generar formas más avanzada de aprendizaje,

donde el uso de las tecnologías repercute no solo en la búsqueda y

transmisión de información, sino en el proceso de formación involucrado en

la misma. (Sandia. 2005).

De allí surge el modelo de universidad virtual a objeto de dar

respuestas a los planteamientos como el señalado, más aún cuando la

globalización se ha hecho presente en la educación, en donde, individuos de

otros países, demandan realizar estudios a distancia en universidades fuera

de sus fronteras. Dicho fenómeno se debe, entre otras consideraciones a

una demanda creciente de profesionales con dominios de varios idiomas, la

17

comprensión de valores multiculturales, y de igual forma, a la

interdependencia económica cada vez más sustentada en el conocimiento.

(De la Fuente. 2007).

Conscientes de esta situación, las universidades venezolanas, tanto

públicas como privadas, ofrecen dentro de sus pensum de estudios planes

de educación a distancia, en pro de adecuarse a las exigencias actuales. En

tal sentido, se observa como el gobierno nacional hace esfuerzos en esta

materia, al desarrollar un proyecto de educación a distancia, presentado en

Ecuador en el 2008.

Del igual forma, han surgidos nuevas necesidades, producto de la

crisis financiera que aquejada mundialmente en el año 2008, la cual ha

repercutido en nuestro país, obligando a la realización de recortes

presupuestarios en las universidades, por lo que se requiere la utilización

más efectiva los recursos disponibles, planteándose la necesidad de una

redimensión de la ejecución del gasto, el cual puede verse reducido en

cierta medida con una gestión universitaria virtualizada.

En base a ello, se pone de manifiesto la importancia de desarrollar

investigaciones relacionadas a las universidades virtuales, ya que, si bien es

cierto se han venido realizando esfuerzos similares. La presente intenta

ofrecer un aporte de conocimientos a la sociedad, haciendo énfasis en la

gestión administrativa de las universidades públicas mediante un enfoque por

competencias.

En otro orden de ideas, las nuevas teorías gerenciales, denominadas

teorías posmodernas, dan un cambio sustancial en relación a las anteriores,

puesto que en la posmodernidad se ubica al hombre en el centro de toda

18

transformación, en la que las nuevas tecnologías forman parte de una nueva

dinámica en la que destaca la comprensión de la dimensión humana. (Rojas

et al. 2004).

Dentro de esta concepción se enmarca la investigación, puesto que

intenta dar respuesta a una problemática, desde el estudio del ser, es decir,

de acuerdo a sus competencias, cuyo estudio reviste de gran importancia, tal

como lo revela Huerta (2003), cuando expone que las competencias son el

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes con los cuales una

persona puede desempeñar su trabajo eficientemente, ayudando de igual

modo, a diferenciar las conductas por las cuales se diferencias los

trabajadores eficientes de los ineficientes.

Alcance y limitaciones

En relación a la delimitación geográfica, la presente investigación se

circunscribió en el estudio de las instituciones públicas de educación

superior de la República Bolivariana de Venezuela, específicamente en la

Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, ubicada en Barquisimeto,

Estado Lara. Por otro lado, el alcance del estudio estuvo dirigido a la función

gestión administrativa de las instituciones de educación superior.

Dentro de las líneas de investigación del programa de Doctorado en

Gerencia Avanzada de la Universidad “Fermín Toro”, la investigación se

enmarcó en “Las Organizaciones en la Sociedad de la Información”, puesto

que estudió a los institutos de educación superior públicos, dentro del marco

de la virtualidad, siendo la Organización Virtual un aspecto propio de la

Sociedad de la Información.

19

No obstante, el investigador considera que los resultados obtenidos

representaron un aporte al conocimiento, en especial, lo concerniente a la

gerencia avanzada, puesto que integró los conceptos de competencias

gerenciales, gestión administrativa universitaria y la organización virtual. De

igual forma, considera que las conclusiones generadas, pudieran ser

extrapoladas a otras instituciones del mismo sector, tanto públicas como

privadas, ya que, no escapan de las exigencias demandadas por la nueva

sociedad.

CAPITULO II

FUNDAMENTOS EPISTEMOLOGICOS Y TEORICOS

Perspectivas Epistémicas – Teóricas de la Investigación

Para la creación de un nuevo conocimiento, es necesario tener un

punto de partida, que se base en un proceso de análisis crítico tanto de las

condiciones, como de las circunstancias en las que se presenta el objeto de

estudio; razón por la cual, el saber debe estar debidamente fundamentado y

sustentado.

Sobre lo anterior, la episteme radica en la forma de considerar la

realidad o mundo, desde un punto de vista crítico. Expresado de otra forma,

no es posible el conocimiento sin una crítica previa de los fundamentos de

éste. De manera que, la aplicación de criterios epistemológicos que definan

la naturaleza y alcance de un enfoque holístico, en donde se intente obtener

una visión global del tema de estudio, a objeto de ofrecer una esencia

integral. (Hernández. 2005)

Específicamente, en la presente investigación se pretende estudiar las

competencias de la gestión administrativa de las universidades públicas

venezolanas ante la virtualidad.

En tal sentido, es necesario ubicarse en un paradigma, a fin de

estudiar dichos elementos. Para Khun (citado por Valdes 1996), los

paradigmas son hipótesis sobre la naturaleza del mundo que comparten

todos los que tienen una relación directa con esa disciplina. Un paradigma,

es visto como un marco de pensamientos que buscan explicar y entender

21

algunos aspectos de la realidad. De igual manera, tal como lo expresa

Barrera (1999:85) el paradigma “… tiene que ver con la actitud perspectivista

referida a la ubicación de cualquier persona con respecto a lo intelectual,

desde su manera de ver las cosas”.

En este orden de ideas, Bericat (1998), considera que existen cuatro

(4) paradigmas básicos, a saber: positivismo, postpositivismo, teoría crítica y

constructivismo.

En la presente, para abordar el tema de estudio, se empleará el

positivismo, el cual de acuerdo a Anaya et.al (1999) es una corriente

filosófica basada que basado en la experiencia y en el conocimiento empírico

de los fenómenos, buscan la creación de nuevos constructos en la sociedad.

A tal efecto, mediante dicho paradigma, se analizará cómo estos elementos,

gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas,

competencias y virtualidad interactúan entre sí.

Un vez establecida la postura paradigmática, conviene identificar el

modelo epistémico a utilizar, el cual es definido por Barrera (op. Cit) como

una representación conceptual general que una persona posee y sobre la

cual desarrolla el pensamiento, o a partir del cual indaga la “realidad”. En

concordancia, se hará uso del modelo del escepticismo, el cual de acuerdo al

citado autor, se ha venido desarrollando dentro de la posmodernidad y la

sociedad del conocimiento, en donde el saber es puesto en entredicho. El

modelo escéptico se expresa en el relativismo, el cual considera que el

conocimiento se deriva de interacciones y relaciones múltiples y variadas de

los distintos aspectos que integran un evento.

22

Sobre estas consideraciones, el autor pone en tela de juicio que las

competencias actuales son suficientes para la gestión administrativa de las

universidades públicas venezolanas ante la virtualidad; por el contrario,

considera que es necesaria la reformulación de las mismas a fin de

adaptarse ante éste nuevo factor (virtualidad).

Finalmente, se considerará el enfoque empirista inductivo como

corriente de interpretación, ya que permite ver como ocurrió el fenómeno,

competencias de la gestión administrativa, ante la virtualidad. En este

sentido, Padrón (2001:33) menciona sobre dicho enfoque lo siguiente:

… se concibe como producto del conocimiento científico los patrones de regularidad a partir de los cuales se explican las interdependencias entre clases distintas de eventos fácticos. En tal sentido, la compleja diversidad o multiplicidad de fenómenos del mundo puede ser reducida a patrones de regularidad basados en frecuencia de ocurrencia. El supuesto básico aquí es que los sucesos del mundo (tanto materiales como humanos), por más disímiles e inconexos que parezcan, obedecen a ciertos patrones cuya regularidad puede ser establecida gracias a la observación de sus repeticiones, lo cual a su vez permitirá inferencias probabilísticas de sus comportamientos futuros. En ese sentido, conocer algo científicamente equivale a conocer tales patrones de regularidad.

De allí, que sea oportuno definir ontológicamente las competencias de

la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas, tema de

estudio de la presente investigación.

Haciendo referencia nuevamente a lo planteado por Santos (2007), las

competencias son el conjunto de habilidades y cualidades que debe tener

una persona para ejecutar eficientemente una labor. Tales competencias, se

agrupan en: conocimientos (saber), puesta en práctica de éstos (saber

23

hacer), valores (saber ser), motivación (querer hacer) y potencialidades

(poder hacer).

Dentro del contexto de las Universidades Públicas Venezolanas, se

encuentra la Gestión Administrativa, la cual es una función de apoyo al resto

de las funciones, a saber: docencia, investigación, extensión y producción.

A tal efecto, el investigador se plantea las competencias de la gestión

administrativa de las universidades públicas venezolanas, desde el punto de

vista ontológico de la siguiente manera:

Figura Nro.1. Ontología de las Competencias de la Gestión Administrativa de las universidades Públicas Venezolanas en un entorno virtual. Fuente: Domínguez (2009).

24

Tal como se señala en la figura anterior, al igual que el resto de las

funciones universitarias, la gestión administrativa debe apuntar hacia un

currículo, creando de esta manera pertinencia y satisfaciendo de este modo

las necesidades del entorno. En este sentido, refiere Vegas (2007) que la

mayor pertinencia social de la educación superior, consiste en que las

funciones universitarias, satisfagan las necesidades que demanda la

sociedad y de igual manera, que estén vinculadas con los programas de

desarrollo económico, social y cultural de la nación.

De igual forma, como ha quedado de manifiesto en la problemática

planteada, existe una demanda de una educación global, en donde los

individuos puedan estudiar desde cualquier parte, fomentándose de esta

forma los modelos de universidad virtual.

A tal efecto, la gestión administrativa debe repensar sus procesos y

adecuarse de igual forma a los preceptos virtuales exigidos. Con base a lo

anteriormente expuesto, el autor de la investigación plantea que, para lograr

ello, dicha gestión administrativa, debe basarse en las competencias

descritas anteriormente, para de esta forma, atender las necesidades, no

sólo del entorno, sino las que demandan las otras funciones universitarias

dentro de la virtualidad, interactuando con ellas.

De igual manera, el estudio de la gestión de la gestión administrativa

en las universidades, debe ser abordada desde la dimensión axiológica, por

lo que se presupone que la misma debe contener valores como la calidad,

pertinencia social, efectividad, eficiencia, ética, entre otros, que a pesar de

los cambios o transformaciones que deben realizarse en dicha gestión a

objeto de adaptarse ante el escenario de la virtualidad.

25

Ahora bien, el ubicar las competencias la gestión administrativa de las

universidades públicas venezolanas bajo preceptos teóricos, permitirá

realizar un análisis más crítico del fenómeno en cuestión, lo que redundará

en una mejor comprensión del mismo dentro del marco de la virtualidad.

De lo anteriormente expresado, se define a las competencias de la

gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas como un

constructo de acuerdo a la dinámica social y organizacional de las

universidades virtuales, en donde la obtención de las mismas, permitirá una

gerencia cónsona a las demandas actuales y futuras de la educación

superior en Venezuela.

Antecedentes de la Investigación

Al momento de abordar una investigación, resulta conveniente el

consultar investigaciones previas que guarden concordancia con el tema a

investigar, es decir, con aquellas que se relacionen con cambios que

enfrenta la gerencia resultantes de las exigencias de la sociedad del

conocimiento, investigaciones relacionadas con instituciones de educación

superior, competencias y virtualidad.

En este sentido, de acuerdo a la revisión documental consultada, se

mencionan las siguientes investigaciones, que por relacionarse con la

presente, representan un aporte tanto teórico como metodológico, que

pueden ser empleados como punto referencial para la presente. De acuerdo

a la revisión hecha, se muestran los siguientes trabajos.

26

En primer lugar, se cita la investigación de Matos y Caridad (2009)

titulada “Competencias Gerenciales y Desempeño Laboral de Autoridades en

Universidades Nacionales Experimentales”, quienes se propusieron

determinar la relación existente entre las competencias y el desempeño

laboral de las autoridades de las universidades experimentales del Estado

Zulia, con la finalidad de formular lineamientos que permitan el desarrollo de

competencias gerenciales de las autoridades para lograr un mejoramiento

continuo dentro de su gestión.

A tal efecto, la investigación se concibió como correlacional-

descriptiva, con una población conformada por autoridades, directores y

docentes. El instrumento aplicado permitió determinar un alto grado de

asociación entre las competencias gerenciales y el desempeño laboral, por lo

que se diseñaron lineamientos que permitan a las autoridades alcanzar

dichas competencias para mejorar así su desempeño.

Entre las recomendaciones planteadas se tiene el diseñar actividades

de codesarrollo donde se proporcione teoría sobre la competencia para que

el involucrado, guiado por el facilitador de la actividad, ponga en práctica la

competencia y luego tenga lugar una instancia de reflexión que conduzca al

autodesarrollo.

El antecedente anteriormente citado representa un aporte para la

investigación, puesto que, expone la importancia de las competencias

gerenciales, siendo éstas una subdimensión dentro de la variable definida en

la presente.

Asimismo, se cita la investigación realizada por Sánchez, Caldera y

Vega (2008) titulada “El Control de Gestión en la Educación Virtual

Venezolana”, quienes exponen la necesidad de impulsar proyectos de

27

innovación educativa que se orienten a la incorporación de medios masivos

de comunicación, así como la incorporación de nuevas tecnologías a la

educación, mediante los planes de educación a distancia, a fin de satisfacer

las nuevas demandas existentes, por una sociedad caracterizada por nuevos

modelos de producción basados en el conocimiento y sus aplicaciones;

siendo la educación virtual una de las principales reformulaciones. En este

sentido, refieren que las universidades están en la necesidad de reforzar y

renovar los vínculos entre la enseñanza y la educación superior, el mundo

laboral y la sociedad, y de igual manera, mejoras en el control de gestión

universitario.

Del mismo modo, reflexionan que la visión y expectativa de los

miembros de la comunidad universitaria, debe estar orientada en una

planificación y presupuesto de costos en la gestión, para alcanzar nuevas

alternativas de estudio requeridas, produciendo así la necesidad del

establecimiento de alianzas estratégicas acerca de los procesos tecnológicos

y en ocasiones académicos, que permitan en cierto sentido, flexibilizar y

sostener en el tiempo a la institución dentro del sector de educación superior.

Durante su investigación, expresaron que dentro del sector privado de

la región del Estado Lara, la gestión universitaria ha realizado en

determinadas ocasiones, alianzas estratégicas para los procesos

académicos, como la administración de la educación virtual, a fin de buscar

estrategias que sirvan de apoyo en pro de establecer un control de gestión

en las organizaciones involucradas en las relaciones de subcontratación,

desencadenándose de este modo, la necesidad de valorar los sistemas de

control de gestión que permitan examinar las actividades medulares del

proceso académico, a través de la aplicación del análisis funcional

enmarcado en el costo objetivo, como un instrumento para el aseguramiento

28

de la generación de información relevante, para ayudar a la institución a

mantener su flexibilidad bajo la relación de alianzas estratégicas en la

modalidad de subcontrataciones.

Así pues, la investigación se planteó como objetivo principal, el valorar

el control de gestión existente en las relaciones interorganizacionales, a

través de un enfoque costo objetivo/análisis funcional, a fin de comprobar la

consecución operacional de la modalidad virtual; para ello, tomo como

sustrato de estudio, los programas de postgrado en ciencias económicas,

ofrecidos por las universidades privadas del Estado Lara. Concebida como

un estudio descriptivo y correlacional con modalidad de campo, llegó a la

conclusión que existe un control limitado en las relaciones de cooperación,

así como carencias en la asignación de costos, debido al poco conocimiento

en las áreas funcionales.

A tal efecto, los autores consideran que la presencia de un sistema de

control de gestión con debilidades dentro de un entorno virtual, puede

conducir a la separación de la organización de las premisas del control de

gestión interorganizacional, y por tal motivo, amenazarla de posibles

incompatibilidades de culturas y objetivos organizacionales, por el

comportamiento inadecuado de la organización aliada, pudiendo incluso

generar resultados no esperados, además de la transferencia del

conocimiento tácito del negocio.

Si bien es cierto, el estudio presentado se orienta a las universidades

privadas, en él se evidencia la necesidad que tiene la educación superior en

ofrecer estudios virtuales, producto de la demanda existente por una

sociedad ávida en la adquisición de conocimientos, para ser puestos en

práctica dentro del sector productivo, como en la sociedad misma. De igual

29

forma, el antecedente citado representa un aporte para la presente, puesto

que hace mención a aspectos tales como la incorporación de medios

masivos de comunicación y nuevas tecnologías a la educación, siendo éstos

indicadores de la variable en estudio.

De igual manera, Gándara y otros (2008) en su investigación titulada

“Virtualización y Competencias Gerenciales” se plantearon el análisis de los

cambios producidos en las competencias de la función gerencial, como

consecuencia del surgimiento de la organización virtual. Apoyándose en una

revisión teórica documental, los autores llegaron a la conclusión que el

advenimiento de la virtualización demanda cambios dentro de la función

gerencial, tanto desde el punto de vista operacional, administrativo,

comportamiento, conocimiento, entre otros.

Asimismo, plantean que la virtualización trae consigo cambios que

impactan la forma de dirigir la organización; reflexionando que el recurso

humano deberá requerir nuevas competencias que estén orientadas en los

pilares del saber ser, saber estar, saber aprender y saber hacer. Todo ello,

motivado a los cambios de las relaciones humanas, las cuales pasarán de la

supervisión basada en el control permanente y vertical por parte del gerente

de la organización tradicional, a la generación de la confianza mutua, la

responsabilidad y el auto desarrollo como lineamientos de una efectiva y

eficiente relación laboral.

En tal sentido, determinan que para dirigir una organización virtual, el

gerente debe tener capacidad para generar confianza y compromiso; tener

dominio tecnológico y aprendizaje continuo, y por último, poseer un manejo

eficiente de la multiculturalidad, la comunicación, la justicia y el liderazgo.

30

La citada investigación guarda relación con la presente, puesto que en

ella se evidencia el cambio que deben sufrir las competencias gerenciales

dentro de la organización virtual, lo cual es precisamente el punto de partida

del estudio, en donde se presuponen cambios dentro de las competencias de

la gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas, ante la

virtualidad. Asimismo, representa un aporte, puesto que expone los

preceptos de los cambios que se deben dar dentro de la gerencia, los cuales

fueron tomados en consideración para la elaboración del instrumento de

recolección de información.

Por su parte, Vegas (2007) en su investigación titulada “Modelo de

Competencias profesionales para la inserción laboral en el sector productivo

o privados de los egresados de educación superior”, tuvo como objetivo

proponer un modelo por competencias para vincular con mayor grado de

efectividad a los egresados del Decanato de Administración y Contaduría

(DAC) de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, con el sector

empresarial, para aprovechar de esta manera, los esfuerzos en forma

conjunta.

Concebida bajo un enfoque cuantitativo integrador y

pluriparadigmático, el autor realizó un estudio descriptivo de campo y

explicativo, mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y

observación participativa, lo que le permitió concluir, entre otras

consideraciones que existe la necesidad por parte de las instituciones de

educación superior en relación a centros generadores de conocimientos,

tomando en consideración los requerimientos del sector productivo, los

cuales vienen dados por los cambios de paradigma, desarrollo y progreso.

31

Finalmente, el autor de la investigación, propone un modelo

fundamentado en las teorías de modelos por competencias, basado en la

necesidad de la vinculación del ámbito laboral actual y la formación de

estudiantes de educación superior.

Tal como ha quedado de manifiesto, la citada investigación se

relaciona con la presente, en virtud que realza el término competencias

dentro de la gerencia actual y de igual forma, reflexiona sobre la necesidad

de la creación de pertinencia del currículum universitario con los

requerimientos demandados por el entorno.

Bases Teóricas

La Sociedad del Conocimiento

El auge de la tecnología ha tenido un profundo impacto dentro de la

sociedad, la cual no sólo son herramientas para aplicar, sino procesos para

desarrollar (Castells. 1999). Asimismo, el mencionado autor refiere que las

condiciones de esta nueva sociedad, han sido modificadas productos del

avance vertiginoso de la tecnología, en donde se requiere una formación

diferente de los individuos, a través de la formación de complejos sistemas

educativos, que permitan a éstos capacitarlos para una manejo eficiente de

datos, que administran, que planean programas con contenido pragmático,

mediante redes informática que llevan y traen información.

Ante tal escenario, la información se convierte así, en la principal

causa para el auge empresarial, trayendo como consecuencia nuevos

modelos, tanto culturales, sociales y políticos. Sobre lo anterior, Valenti

(2002) reflexiona que la información tiene su papel central en la actividad

32

económica, en la creación de riquezas y en la definición de la calidad de vida

y en las prácticas culturales de los ciudadanos.

En estrecha relación con lo anterior, Cervantes (2007) reflexiona que

el desarrollo de las TICs trae como resultado que el conocimiento se difunda

rápidamente y con cuya aplicación, se construyan modos de trabajo

altamente tecnificados, se creen nuevas formas de trabajo y transmisión de

conocimientos en una sociedad en donde, el uso de dicha tecnología para

ser más competitivo se alcanza a través del conocimiento, convirtiéndose en

pieza clave para el desarrollo de los países.

Esta forma de sociedad, se denomina Sociedad del Conocimiento, la

cual de acuerdo a Trejo (2001), es una expresión de la capacidad de la

tecnología en proporcionar información de diversa índole, aprovechable para

la generación de conocimientos, tanto en el ámbito global, organizacional y

personal. Sobre estas consideraciones, Castells (2002) refiere que se trata

de una Sociedad en donde la generación de conocimiento y procesamiento

de la información han sido sustancialmente alteradas por una revolución

tecnológica centrada en el procesamiento de la información, la generación

del conocimiento y las tecnologías de la información.

En atención a lo expuesto, Casas (2005), expone que el principal

instrumento en la sociedad del conocimiento, en los complejos procesos de

transformación y modernización, es la educación, ocupando la universidad

un lugar especial, descantando además que la misma no debe ser vista de la

forma tradicional y usual de la educación y de las universidades, sino por el

contrario, debe considerar nuevas y diferentes para éstas, impulsando dichos

cambios mediante nuevos procesos y teorías de la innovación, los cuales,

33

apoyados en las tecnologías, proporcionan medios modernos y el nuevo

contexto para las formas de enseñar, aprender y gestionar.

Por su parte, la UNESCO (2005) refiere que lo que distingue a la

Sociedad del Conocimiento es la capacidad que tiene tanto para producir,

transformar, difundir y utilizar la información en función de crear y aplicar los

conocimientos para el desarrollo humano. En relación a lo que caracteriza a

este la sociedad del conocimiento, Trejo (2001) es un poco más exhaustivo

cuando expone que la misma está caracterizada, entre otros, por los

siguientes rasgos:

a) Exuberancia, es decir, se dispone de un elevado volumen de

datos.

b) Omnipresencia. La información se obtiene en cualquier sitio y

forma parte del dominio público.

c) Irradiación. La distancia no es impedimento para que llegue la

información.

d) Velocidad. Es posible obtener la información casi al mismo tiempo

en que se produce.

e) Multilateralidad/centralidad

f) Interactividad/Unilateralidad. Los usuarios no solo son

consumidores de la información, sino que pueden fungir como

productores de la misma.

g) Desigualdad. La Sociedad del conocimiento ofrece tal abundancia

de contenidos y tantas posibilidades para la educación y el

intercambio entre la gente de todo el mundo, que casi siempre es

vista como remedio a las muchas carencias que padece la

humanidad.

34

h) Heterogeneidad. Existen diversidad de opiniones sobre un mismo

tópico.

i) Desorientación. La enorme y creciente cantidad de información a la

que podemos tener acceso no sólo es oportunidad de desarrollo

social y personal. También y antes que nada, se ha convertido en

desafío cotidiano y en motivo de agobio para quienes recibimos o

podemos encontrar millares de noticias, símbolos, declaraciones,

imágenes e incitaciones de casi cualquier índole a través de los

medios.

Finalmente, es importante acotar, tal como lo señala la UNESCO (2008),

para hacer la transición hacia la sociedad del conocimiento, es necesario que

las personas logren tratar la información con discernimiento y espíritu crítico,

por el sólo hecho de que ésta por si sola, no representa una fuente de

conocimiento. Es sobre este aspecto, el papel fundamental que tiene la

educación, ya que a través de ella, se logrará que los individuos puedan

dominar la información y convertirlas en conocimiento.

La Organización Virtual

Motivada a la misma dinámica cambiante del entorno empresarial

actual, el advenimiento de la organización virtual puede convertirse en uno

de los usos estratégicos de mayor relevancia de la tecnología de

información. En este sentido, Castells (1999), manifiesta que la sociedad

está siendo reestructurada como una sociedad en red, donde la identidad se

define a partir de la conexión a una red, donde las sociedades serán

excluidas o absorbida por ellas.

35

Al respecto, Dávila y Rojas (2000) exponen que en la era actual las

formas organizativas se basan en redes, por lo que los sistemas virtuales son

redes integradas por entidades organizativas interconectadas. A tal efecto,

centran su atención en crear capacidades para adaptarse rápidamente a las

necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena

de valor formada por las empresas participantes.

En este sentido, Tejada (2003) establece que a objeto de dar

respuesta a tales necesidades, las organizaciones virtuales deben mantener

altos grado de flexibilidad, especialización, confianza, responsabilidad

oportunidad, así como también manejo eficiente de la estructura y gerencia

participativa.

En concordancia, tomando como referencia lo expresado por O’Brien

(2001), existen seis (6) características básicas que distinguen a las

organizaciones virtuales:

• Adaptabilidad.

• Oportunismo.

• Empleo de tecnología.

• Excelencia

• Sin límites

• Basamento en la confianza.

En consecuencia, el citado autor reflexiona que la organización virtual

debe ser adaptable, es decir, poseer la capacidad de adaptarse a un entorno

empresarial diverso y de rápido cambio. De igual forma, tienen que tener

sentido de la oportunidad, en otras palabras, la organización virtual es

36

creada, operada y desagregada para explotar una oportunidad en el mercado

en el momento que surge.

La organización virtual tiene que poseer altos niveles de excelencia,

esto es, debe sobresalir en las competencias medulares que se requieran.

En base a lo expuesto, Fernández y Arranz (1999) señalan que debido al

creciente estado de competitividad, las empresas se centran en lo que saben

hacer, es decir, en aquellos aspectos que realmente dominan. En este

sentido, las organizaciones virtuales tienen una cadena de valor en la cual el

ente aporta excelencia en determinado eslabón de la misma.

Sobre estas consideraciones, el citado autor señala que todo esto es

posible gracias a la generación de conocimientos, en donde cada

participante aporta saber en su área de competencia, lo que redundará en el

fomento de innovación y la introducción de importantes cambios estratégicos.

Lo expresado anteriormente no hace más que evidenciar la necesidad de

contar con talento humano altamente calificado, en donde cada quién aporta

conocimiento en su área de competencia.

Dentro de una organización virtual debe existir confianza, aspecto que

toma más valor, si se toma en consideración que los empleados, pueden

inclusive no conocer físicamente a la empresa, compañeros y jefes (Dávila y

Rojas. 2000).

En este sentido, Arjonilla y Medina (2005), plantean que la empresa

de este tipo demanda un alto grado de confianza en las partes involucradas.

En sinergia, refieren que los que formen parte de ella comparten un co-

destino, en el cual el éxito o fracaso de cada miembro, dependerá de los

demás. En relación a la confianza, Clases et al (2003) exponen que la

37

misma es reconocida como una categoría central de la estructura y dinámica

de la relación de negocio. Asimismo, Caridad y Fernández (2006)

reflexionan que para obtener la confianza requerida, es necesario el

establecimiento de reglas que respeten los intereses de las partes

involucradas, en caso contrario, pueden traer resultados contraproducentes.

De igual forma, la organización virtual rompe con la barrera

geográfica, es decir, no tiene límites, ya que, los trabajadores pueden

trabajar fuera de ella, mediante el empleado de la Tecnología de Información

adecuada para dichas actividades. Al respecto, Cuesta (1998) comenta que

las personas que conforman las organizaciones virtuales pueden trabajar

desde localizaciones, inclusive lejanas entre ellas, llegando además a

pertenecer a diferentes culturas e identidades y formar parte de diferentes

empresas a la vez.

Sin embargo, es importante tomar en consideración lo expuesti por

McDonough et al. en Fernández (2003), quienes afirman que la dispersión

geográfica de los miembros de un equipo podría afecta negativamente al

grado de confianza y de cooperación entre ellos, lo que puede traer como

resultado que la comunicación entre los socios sea más compleja. En

consecuencia, según los citados autores, la comunicación electrónica como

único medio en el trabajo virtual ha sido cuestionada desde la perspectiva de

desarrollo de confianza, de manera que los encuentros personales se

consideran irremplazables tanto para construir ésta.

Desde esta perspectiva, la dispersión geográfica tiene elementos

positivos en cuanto a la facilidad de disponer personal desde cualquier parte

del mundo, y por su parte, tiene su elemento contraproducente en relación

38

que puede ir en detrimento de la confianza, factor indispensable tal como se

evidenció en los párrafos precedentes.

Así pues, queda de manifiesto la necesidad de un cambio de

competencias a la hora de gestionar una organización virtual, puesto que, el

gerente debe emplear otros mecanismos a la hora de motivar y obtener la

confianza de sus subordinados, debido a la imposibilidad del contacto

personal en mucho de los casos.

En otro orden de ideas, Fernández (2003), establece otro elemento de

éxito dentro de la organización virtual, el cual es la reciprocidad entre las

partes. A juicio del investigador, dicho factor debe ser adicionado a los ya

manifestados por O’Brien, puesto que las partes se deben beneficiar por

igual. Al respecto, Fernández (ob. Cit) refiere que la falta de equilibrio puede

conllevar, en ciertos casos, al fracaso de la organización.

Modelos de Organización Virtual En referencia a los modelos de Organización Virtual, Arjonilla y

Medina (2005), mencionan que existen tres (3) modelos. El primer modelo,

considera a la organización como una red de empresas que se conforma en

función del aprovechamiento de una oportunidad que ofrece el mercado en

determinado momento.

Por otro lado, el segundo modelo ofrece “productos virtuales”, en

donde se desarrollan nexos con cierto grado de estabilidad con los

proveedores, e incluso, hasta con los clientes. En este sentido, de acuerdo a

lo planteado por Davidow y Malone (1992), que para la generación de

productos virtuales es necesario contar no sólo con individuos con alto grado

39

de conocimientos, sino también es imperante la elaboración de contratos

sociales entre empresas, niveles de formación más altos y un alto grado de

confianza mutua (Davidow y Malone). En dicha modelo se manifiestan las

características de excelencia y confianza propuestas por O’Brien como

elementos de la Organización Virtual exitosa. Por último, el tercer modelo la

concibe como un conjunto de trabajadores que laboran bien sea a través de

la modalidad de teletrabajo u outsourcing.

Asimismo, Dávila y Rojas (2000) ofrece una taxonomía diferente, ya

que de acuerdo a su criterio, existen dos tipos de organizaciones virtuales:

las dinámicas y el teletrabajo.

Las dinámicas son una red temporal de empresas que se conforman

para satisfacer una necesidad puntual del mercado. En este sentido, se

observa que las organizaciones virtuales dinámicas se corresponden al

primer modelo propuesto por Arjonilla y Medina (ob.cit), en donde por otro

lado, queda de manifiesto las características de oportunismo y adaptabilidad,

propuestas por O’Brien (2001), puesto que en este caso, la organización se

crea aprovechando una oportunidad del mercado, y a su vez, adaptándose al

cambio generado en éste.

En el trabajo a distancia, el empleado labora fuera de la empresa,

incluso desde su casa, la cual puede convertirse en su propia oficina si

cuenta con la tecnología de información y comunicación adecuada para la

asignación y entrega del trabajo. En relación al teletrabajo, Dávila y Rojas

(2000), indican que el mismo ofrece la posibilidad de contar con talento

humano altamente calificado para la conformación de la organización virtual,

ya que la ubicación geográfica no es limitante, lo que puede ofrecer

oportunidades de empleo para las personas, independientemente del lugar

40

en donde se encuentre. Con base a ello, se evidencia un equilibrio entre

empresa e individuo, ya que ambos se ven favorecidos; la empresa, por

contar con especialistas dentro de sus procesos y el individuo, puesto que

no tiene que trasladarse a otra ciudad y/o país para ejecutar su trabajo,

permitiendo el normal desenvolvimiento de su vida personal.

La modalidad de teletrabajo anterior, concuerda con el tercer modelo

propuesto por Arjonilla y Medina (2005), al igual que reafirma la característica

de sin límites propuesta por O’Brien y a su vez, demuestra la reciprocidad

que debe existir en la organización virtual, propuesta por Fernández (2003).

La Educación Superior

En los momentos de cambios a los cuales está sometida la sociedad

tanto nacional como internacionalmente, las universidades deberán atender

lo que demanda la población, para ello, en palabras de Curci (2003:8) “debe

ser activa y debe estar mucho más capacitada de manera que permita que el

país sea más competitivo y sostenga una sociedad próspera”. Con

relación a esto, la universidad tiene un compromiso social, mediante la

visualización del impacto del saber en diversos espacios sociales, propiciar la

transformación de esquemas y modelos de pensamiento, de acción, entre

otros. Sobre este particular, Castañeda (2008:5) establece que:

la educación superior se plantea un gran reto de cambio y transformación de nuestra sociedad mediante la generación de conocimientos y a la par de con una sociedad de la información donde el saber y el conocimiento son una exigencia social para el desarrollo y bienestar de la sociedad.

41

En este sentido, el papel de las Universidades y específicamente el

sistema de educación superior, tienen una gran responsabilidad ante la

sociedad, puesto que ésta les exige la producción de conocimientos

científicos válidos capaces de generar soluciones orientadas al quehacer

social, por lo que las Universidades deben y tienes que ser vistas como una

organización social, cuya función principal sea la de educar a través de la

generación y difusión del conocimiento, utilizando como fuente el mismo

conocimiento. (González. 2008)

Con base a lo anterior, Royero (2002) establece que dichas exigencias

vienen dadas entre otras por: una creciente demanda de los sistemas

sociales a la educación superior como símbolo de desarrollo, la utopía de la

masificación versus la calidad y la necesidad de mejoras de los sistemas

institucionales. Por su parte, la UNESCO (2008) establece que la educación

superior tiene como misión contribuir al desarrollo sostenible y al

mejoramiento del conjunto de la sociedad mediante: formación de

diplomados calificados; constitución de espacios que propicien aprendizaje;

promoción, generación y difusión de conocimientos a través de la

investigación científica y tecnológica.

En nuestro país, la Ley orgánica de Educación (1980:10), en su

artículo 27, establece los objetivos de la educación superior, cuando

consagra que ésta debe:

… 2. Fomentar la investigación de nuevos conocimientos e impulsar el progreso de la ciencia, la tecnología, las letras, las artes y demás manifestaciones creadoras del espíritu en beneficio del bienestar del ser humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la nación.

42

3. Difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlos al servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre.

Modalidades de Educación Superior

Con base a lo expresado por Curci (2003), existen tres (3)

modalidades de educación: la presencial, a distancia y la mixta. Al respecto,

el citado autor refiere que, en relación a la educación presencial es la más

conocida y la más utilizada, en la cual los estudiantes acuden al centro

educativo para el proceso de enseñanza-aprendizaje; por su parte, en la

educación a distancia, el alumno cursa carrera fuera de la institución a través

del empleo de la tecnología de comunicación e información a distancia, y por

último refiere que la mixta es una combinación de las dos anteriores. Por ser

parte del objeto de estudio, se analizará en mayor profundidad la educación

a distancia.

Henríquez (2002:14) resume la importancia que tiene este tipo de

educación cuando señala: “la formación en entornos virtuales constituye una

de las puntas de lanza en muchas propuestas de innovación para la

educación actual”. A tal efecto, la educación superior se caracterizará por

una educación sin fronteras, es decir, disponible para cualquier persona,

independientemente de la distancia en que se encuentre de la universidad.

En tal sentido, Cervantes (2007:32) refiere:

La educación a distancia, entendida como el movimiento real o virtual de los estudiantes, los maestros, el conocimiento y los programas académicos de un país a otro, esta vinculada al comercio de servicios educativos, tiene mayor importancia que la educación internacional que es la que se integra a la

43

dimensión internacional y las funciones de docencia, investigación y servicios que desempeñan las instituciones de educación superior, y esta estrechamente vinculada al valor académico, más que a la motivación económica.

En relación a lo expuesto, dentro del contexto de educación superior,

la virtualización comprende procesos y objetos asociados a actividades de

enseñanza y aprendizaje, investigación, extensión y gestión, así como

también, objetos cuya manipulación permite a las personas, la realización de

diversas operaciones a través de la Internet, tales como: aprender por medio

de la interacción con cursos electrónicos, inscribirse en determinado curso,

consulta en bibliotecas electrónicas, comunicarse tanto con estudiantes

como con profesores, entre otros. (Silvio. 2000).

Los planes de educación superior a distancia, permitirá a las

universidades ofrecer títulos de pre y posgrado a las personas,

independientemente del sitio donde se encuentren y flexibilizar los planes de

estudio. Al respecto, Rodríguez (2007) reflexiona que la educación a

distancia permite que sus alumnos puedan organizar sus horarios,

establecer su propio ritmo de trabajo de acuerdo a sus necesidades y

prioridades.

Grado de Virtualización de la Educación Superior

Con base a lo expuesto por Sánchez et al (2008), la virtualización de

la educación superior puede tener diferentes modalidades, los cuales

dependen de la cantidad de actividades y el grado de virtualización de cada

una de ellas. A tal efecto, Sangrá (2003), establecen dos dimensiones:

44

1. Según el Tipo de Iniciativa: En esta dimensión se establece el

Modo Virtual Total, en la cual la universidad realizada todas sus

actividades de forma virtual, en donde incluso, la institución no

cuenta tan siquiera con espacio físico para la realización de sus

funciones. Por otro lado, se tiene el Modo Dual Total, en la cual la

universidad tiene espacio físico y existe simultáneamente en el

ciberspacio, y finalmente se tiene el modo dual parcial, en donde

existe una combinación de educación a distancia con la educación

presencial.

2. Según la Oferta: En ésta se define la oferta directa, en la cual la

universidad ofrece sus programas de educación a distancia,

construyendo sistemas dedicados a tal finalidad. Por otro lado, se

define la oferta indirecta en donde se imparten los contenidos

programados por una universidad, pero son realmente otras

organizaciones las encargadas de la administración de éstos.

Sobre este particular Sánchez et al (Ob. Cit:47) establecen que

“implica una intermedicación entre las universidades oferentes y su

público, y requieren una organización intermediaria, otra

universidad u otro tipo de institción, que relacione a las

universidades oferentes con las organizaciones y las personas

interesadas en la educación”. De igual forma, existe la modalidad

de educación virtual mediante franquicia, en la cual una

universidad otorga los derechos de distribución a otras

instituciones educativas virtuales, de modo de ofrecer sus cursos

certificados y acreditados por ella.

De acuerdo a lo anterior, se puede ubicar a las Universidades

Públicas Venezolanas en la modalidad de modo dual parcial, ya que en la

actualidad, intentan ofrecer la educación a distancia, adicional al sistema

45

presencial que la ha caracterizado. A modo ejemplo, se cita a la Universidad

del Zulia (LUZ) en donde se define un proyecto de educación a distancia,

denominado SEDLUZ, el cual está adscrito al vicerrectorado académico de

dicha institución, como una propuesta ante la creciente demanda en el país

por la realización de estudios de esta naturaleza.

Las Funciones Universitarias

En nuestro país, la Ley de Universidades establece en su artículo 3 el

rol que deben tener las universidades, cuando refiere:

Las Universidades deben realizar una función rectora en la educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores; y a formar los equipos profesionales y técnicos que necesita la Nación para su desarrollo y progreso

De lo anterior se evidencia que las universidades van mucho a más allá

de la función docencia, por el contrario, requieren de otras funciones para

ejercer el rol que demanda la sociedad. En este sentido, de acuerdo a lo

expresado por Marcano (2006) quien refiere que la universidad tiene seis

aspectos fundamentales.

El primer aspecto, es que la universidad busca la capacitación tanto de

estudiantes, docentes e investigadores en resolver problemas. En tal

sentido, el citado autor refiere: “esta capacitación prepara al educando a

enfrentar situaciones que dejarían relativamente indefenso a alguien que no

haya recibido tal formación”. De igual forma menciona que el segundo

46

aspecto es que la universidad procura la enseñanza del planteamiento de

problemas que tengan pertinencia de la realidad que nos rodea. El tercer

aspecto versa en la producción y divulgación de los conocimientos. En

relación al cuarto aspecto, refiere que la universidad busca la integración de

conocimientos parciales de cada disciplina en un contexto más general que

permita ubicarlo con relación a otros conocimientos. El quinto procura el

mantener al docente formado en función de poder cumplir con los cuatro

aspectos anteriormente nombrados y finalmente, intenta relacionarse con el

resto de la colectividad, en función de transferir conocimientos técnicos y

científicos útiles para la resolución de problemas que demande la sociedad.

En sinergia de lo anterior, Olivares (2000) expone que las universidades

para el fiel cumplimiento del rol que deben tener dentro de la sociedad,

tienen que llevar a cabo las funciones de: docencia, investigación, extensión,

gestión y producción.

En relación a la docencia, el citado autor, plantea que la misma se

relacionada con las actividades de generación, construcción y difusión del

conocimiento en un área o disciplina determinada. Asimismo, refiere que la

investigación se relaciona con la producción de nuevos conocimientos de

cualquier índole, que tengan pertinencia dentro de la sociedad.

La función de extensión viene dada por la proyección, de las funciones

de docencia e investigación, con la comunidad, a objeto propósito de difundir

y aplicar los conocimientos que en ella se generen. La producción, también

denominada autogestión, constituye la realización de productos y proyectos

orientados a la consecución de recursos para su autofinanciamiento.

47

Finalmente, se tiene la Gestión Universitaria, la cual versa en la manera

formal y sistemática de formular, ejecutar y evaluar acciones que permitirán

a la universidad el fiel cumplimiento de las funciones anteriormente

señaladas. En este sentido, es importante acotar que dentro de la

universidad existen diferentes niveles de gerencia, el nivel más alto viene

dado por el Consejo Universitario, el cual está presidido por el rector y en el

se ven reflejados cada uno de los sectores que la integran; el segundo nivel,

o gerencia media, está representada por los directores tanto del área

académica como administrativa, y, la gerencia operativa se integra por los

jefes de unidades tanto académicas como administrativas y obreras.

La Gestión Administrativa Universitaria

Dentro de las funciones universitarias, se encuentra la Gestión

Administrativa, la cual permitirá la organización, coordinación, seguimiento y

control de los diferentes proyectos y acciones, en función de racionalizar los

recursos humanos, materiales y financieros, y en atención a los objetivos

formulados.

En este orden de ideas, Inciarte, Marcano y Reyes (2006), consideran

la gestión administrativa como un sistema abierto y dinámico, conformado

por diversos procesos que orientan, equilibran y hacen posible el desarrollo

del currículo a través de la realización de acciones, dentro de determinadas

normas, valores y procedimientos que viabilizan los procesos, en función de

estar acordes con lo establecido tanto en el marco legal, filosófico y teórico

que rigen a la institución.

De igual forma, los referidos autores establecen que la gestión

administrativa viene dada por los procesos de planificación, organización,

48

dirección, ejecución y evaluación, y debe estar sustentada en la filosofía de

gestión, la cual se refleja en la misión, visión y objetivos que la guían. De allí

la importancia del fortalecimiento de dicha gestión dentro de las

universidades, puesto que a través de ella, se pueden alcanzar los objetivos

institucionales previamente establecidos.

Ahora bien, la gestión administrativa involucra adicionalmente la

gestión del talento humano (Chiaventato. 2002), la gestión de la tecnología

(Andreu, Ricart y Valor. 1996) y por supuesto la gestión de recursos

financieros (Contasti. s/f).

Gestión Administración

Dentro de la administración se enmarcan los procesos de

planificación, organización, dirección, ejecución y control. La planificación es

un proceso en el cual la gerencia formula los objetivos a ser alcanzados,

desarrollando planes para el logro de éstos.

Planificación

Sobre la base de estas consideraciones, dentro de la gestión

administrativa de las universidades públicas tiene que existir un adecuado

proceso de planificación, el cual permitirá proporcionar el norte hacia el cual

va dirigida dicha gestión. En las instituciones de educación superior pública

venezolana, la planificación anual obedece a las directrices que dicta la

nación, dicha directriz se transforma a su vez en una filosofía de gestión de

la universidad, la cual se lleva a un plan operativo. Sobre este particular, la

Universidad de Oriente (2009:2), define al plan operativo como “una

herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento lógico de

49

las acciones que se proponen realizar las dependencias tanto académicas

como administrativas de la Institución”.

Por su parte, la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

(2005:36) ofrece una definición más amplia cuando señala

Es un documento conformado por proyectos y acciones centralizadas de la institución. Las acciones específicas tanto para los proyectos como para las acciones centralizadas deben ser concretas, suficientes, medibles y cuantificables. También se debe indicar por cada acción la dependencia responsable de la ejecución … su horizonte temporal es de un año.

De ambas, se infiere entonces que mediante el plan operativo se busca

la orientación de los procesos de trabajos, mediante la transformación de

éstos en objetivos y metas que puedan ser evaluables en el corto plazo,

fomentando así el fortalecimiento institucional. De igual forma, se desprende

que mediante el plan operativo, se podrá optimizar el uso de los recursos

asignados, así como también el cumplimiento de los objetivos y las metas

establecidas.

Ahora bien, dentro del plan operativo no se incluyen los gastos de

ejecución, por el contrario, éstos deben reflejarse en un presupuesto de

gastos, a objetos que sean asignados los recursos correspondientes por el

ejecutivo nacional. En este sentido, el presupuesto es “un instrumento

mediante el cual se elabora, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la

producción de bienes y servicios institucionales” (Contasti. s/f:1). Con base a

lo expuesto se deduce que el plan operativo establece lo que se va a

realizar, y a su vez, el presupuesto establece lo que cuesta hacerlo,

garantizando así una transparencia en el gasto.

50

La conjunción del plan operativo con el presupuesto de gastos, permite

concretar lo planificado en función de las capacidades y la disponibilidad real

de los recursos. Adicionalmente, el plan operativo permitirá a las

instituciones educativas la realización de ajustes tanto a nivel de objetivos,

metas y acciones, en conformidad a las circunstancias que susciten dentro

de cada año, así como también a los cambios no previstos.

Organización

Organizar es un proceso mediante el cual se divide el trabajo de una

empresa, mediante la creación de unidades funcionales con objetivos y

metas definidas; en éstas se crean puestos de trabajos con funciones

específicas. En estrecha relación con lo anterior, Chiavenato (2004:92-93)

reflexiona que la organización se define como:

parte del proceso administrativo donde se define la división del trabajo de la organización que será realizado por medio de las tareas de los órganos o puestos (diferenciación) y se encarga de la coordinación (integración) de los esfuerzos para garantizar que se alcance el propósito deseado

De lo anterior se desprende que la gerencia, parcela el trabajo con la

finalidad de definir tareas para que sean desarrolladas e la manera más

idónea, conllevando así al logro de los objetivos trazados. Así, dentro de

cualquier institución debe existir claramente definida una estructura

organizativa a objeto de establecer las funciones y objetivos de cada área

funcional.

51

Dirección

Dentro de toda gestión debe existir un proceso que permita la

coordinación de todas las actividades planificadas. En este sentido,

Chiavenato (2004) refiere que la dirección es parte del proceso administrativo

donde se coordina y donde convergen todos los esfuerzos de las personas

para garantizar que éstas desempeñen sus tareas, de modo que se puedan

alcanzar los objetivos de la organización. A tal efecto, la dirección

comprender la motivación, liderazgo, comunicación, entre otros.

Ejecución

La ejecución significa la puesta en marcha de los planes diseñados con

anterioridad, en función de lograr lo establecido. A tal efecto, Contasti (s/f)

señala que la ejecución de los planes operativos, transformándose en la

ejecución física del mismo.

Control

Dentro de la gestión se planifican y ejecutan tareas, las cuales

deberían estar en concordancia con lo establecido, en tal sentido, es

importante contar con mecanismos que permitan verificar que lo realizado

está a la par con lo establecido. Dicho mecanismo es el control, el cual

según Chiavenato (ob.cit:93) es “la fase del proceso administrativo donde se

vigila el desempeño, comparando los resultados con los objetivos propuestos

y tomando medidas correctivas cuando sean necesarias”.

52

Gestión de Tecnología de Información El uso de la información ha aumentado con el devenir del tiempo en la

realización de todo tipo de actividad, independientemente que sean rutinarias

del hogar como organizativa, lo que conlleva a la necesidad de las

organizaciones de obtener dicha información bien sean del entorno o la

generada internamente. A tal efecto es menester contar con la Tecnología

de Información adecuada a objeto de recopilar, procesar y distribuir la

información conforme a quién la necesite.

Autores como Cornella (1994), Andreu et. al (1996) y O´Brien (2001)

concuerdan en señalar que entre otros la gestión de tecnología de

información debe contar con una planificación estratégica de las TIC’s,

disponer de una infraestructura de tecnológica instalada cónsona con los

objetivos y necesidades de la organización, y por supuesto, el implementar

sistemas de información que apoyen tanto las áreas operativas,

coordinadoras y estratégicas del negocio.

Gestión Financiera

Las Universidades Públicas Venezolanas manejan un presupuesto

asignado por la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), para

así dar cumplimiento a las metas previamente establecidas dentro del Plan

Operativo. En tal sentido, debe existir una adecuada gestión financiera a

objeto de controlar la ejecución del gasto con base a lo presupuestado.

Sobre estas consideraciones, la UCLA (2004:19) en el Manual de

Organización del Vicerrectorado Administrativo, expresa que dentro de su

estructura organizativa, se encuentra la Dirección de Finanzas, la cual tiene

como objeto principal “garantizar el uso adecuado de los recursos financieros

53

de la Universidad aplicando parámetros de planificación, coordinación,

dirección, ejecución, control y evaluación, que conlleven hacia la

racionalización y optimización de los mismos”.

Sobre este particular, es importante resaltar que las universidades

públicas difieren a las privadas, en relación al manejo del presupuesto, en

virtud que es limitado para las públicas, y en su mayoría, los recursos son

provenientes del estado, situación contraria a las privadas, en donde los

recursos son autogenerados, o mediante alianzas y convenios; por lo que

tanto la gestión tanto presupuestaria como financiera tienen un tratamiento

diferente.

Gestión de Talento Humano La era posmoderna se caracteriza por la ubicación del hombre como

centro de toda transformación, en la que las nuevas tecnologías forman parte

de una nueva dinámica en la que destaca la comprensión de la dimensión

humana. (Rojas et al. 2004). A tal efecto las personas son consideradas el

ente más importante dentro de una empresa, afirmaciones como la de Davis

y Newstrom (2003:6) reafirman lo anterior cuando señalan “Las personas

componen el Sistema Social interno de la compañía” hacen notar que el

trabajador va mucho más allá de ser un activo y pasa a un plano mucho

mayor.

En tal sentido, surge un enfoque de gestión de talento humano

(Chiavenato. 2002), en donde se debe propiciar la estimulación del potencial

creativo e intelectual de todos los integrantes de la organización, facilitando

además la motivación en el trabajo, el progreso profesional y personal, de

54

manera tal que sean capaces de generar nuevos conocimientos, difundirlos y

ponerlos en práctica dentro de la organización (Tejada. 2003).

Sobre la base de las consideraciones expuesta, a objeto de resumir lo

que contempla la gestión administrativa de las universidades, se muestra la

figura siguiente en donde se condensan los grandes procesos involucrados

dentro de la misma.

Figura Nro.2. Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana. Fuente: Domínguez (2009). Ahora bien, para gestionar eficientemente cada uno de los procesos

descritos con anterioridad, los directivos deben poseer ciertas cualidades que

garanticen el éxito de su desempeño. Dichas cualidades, se denominan

competencias, las cuales se describen seguidamente.

55

Competencias

De acuerdo a Cerda (2000), el término competencia ha sido

comúnmente empleado para los perfiles ocupacionales o profesionales de

una determinada actividad, oficio o trabajo, en otras palabras, un conjunto de

características que sirven para determinar los límites y los contornos

técnicos, profesionales y ocupacionales de áreas, componentes y

dimensiones de la competencia para caracterizar una categoría o una

manifestación de comportamiento que difiera la naturaleza y estructura de

esta competencia.

Con base a lo anterior, la gestión del talento humano debe estar

orientada al desarrollo de planes que permitan a las personas adquirir,

desarrollar, activar las competencias y/o eliminar aquellas que les pueden

dificultar la consecución de los objetivos del puesto de trabajo. En tal

sentido, se puede definir competencia como: “descripciones generales de las

habilidades que una persona necesita para desarrollar con éxito una tarea

específica. Los perfiles de competencia especifican los conocimientos,

habilidades y actitudes y expresan los requerimientos de ejecución en

términos de comportamiento” (Abell en Ortoll. 2004:340) . Con base a lo

expuesto, queda de manifiesto que las competencias están enmarcadas en

el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una

ocupación y el conjunto de comportamiento, facultad de análisis, toma de

decisiones, entre otros.

Sobre estas consideraciones, González (2007) concibe a los

competencias desde un punto de vista integrador, considerando tales

56

capacidades a través de enlace del proceso educativo con el desempeño

competente organizacional. A tal efecto, reflexiona que las competencias de

la gestión están asociadas en el campo laboral con habilidades gerenciales,

siendo estás aprendidas a través de la vida y convertidos en hábitos

mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las

personas para lograr los resultados que se esperan.

En sinergia, Pereda, Berrocal y López (2005:47) resumen como

características principales de las competencias las siguientes:

• Cada una de ellas se define en función de un conjunto de comportamientos observables, que son los que permiten el desempeño eficaz y eficiente de una actividad concreta.

• Las competencias siempre están ligadas a una estructura organizativa, a una estrategia y a una cultura dada, y a un trabajo concreto.

Los Pilares (Competencias) del Saber

La UNESCO (1996) definió los pilares del saber, los cuales serían

adoptados por las universidades, para la creación de perfiles por

competencias tanto en el diseño curricular, como en la formación de las

personas responsables de administrarlos y gestionar cada una de sus

funciones. En tal sentido, refiere como los pilares del saber:

SABER CONOCER: Conjunto de conocimientos que se relacionan con

el comportamiento que componen y están implicados en la

57

competencia. En este sentido, es de hacer notar que dicho

conocimiento puede ser de carácter tanto técnico como social y en

donde la experiencia juega un papel primordial dentro de éste.

SABER HACER: La capacidad de la puesta en práctica de los

conocimientos que se tienen. Sobre este particular, se están en

presencia de habilidades técnicas, sociales y cognitivas, las cuales

deben interactuar entre sí.

SABER SER: La capacidad para integrarse y adaptarse en equipo,

relacionadas con actitudes acordes con las características del entorno

tanto organizativo como social. Expresado de otra manera, son los

valores, creencias y actitudes que favorecerán o entorpecerán diversos

comportamientos en un contexto determinado.

SABER APRENDER: Relacionado con la capacidad de innovar y

formarse profesionalmente, es decir, las aptitudes y rasgos personales

que se contemplan como potencialidades del individuo.

Sin embargo, a juicio del autor y considerando lo expresado por Santos

(2007), es conveniente añadir una competencia adicional a las referidas con

anterioridad, la cual es la de querer hacer, la cual está relacionada con la

parte motivacional del individuo, es decir, el estar motivado al desarrollo y

ejecución de las competencias anteriores. En concordancia a lo expuesto,

(Ortoll. 2004:340) expresa que el querer “hace referencia con la empatía con

la cual afrontamos una acción, la predisposición a hacer alguna cosa de una

determinada manera. En resumen, el querer hacer se orienta a factores que

determinan que las personas se esfuercen o no por mostrar una

competencia.

Todas ellas en su conjunto llevan a la competencia que resulta

observable para los demás y permite establecer diferentes niveles de

58

desempeño de las personas en su ámbito personal, gerencial y profesional,

ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones

sociales.

Clasificación de las Competencias

La clasificación de las competencias tienen varios modelos analíticos,

los cuales están conformados por elementos propios del modelo y de la

corriente de pensamiento para dicha clasificación. En este sentido, para un

mayor entendimiento de la taxonomía de las competencias, es importante

citar a Mertens (1996) quién presenta una síntesis de las diferentes escuelas

de pensamiento

El Modelo Conductista el cual se basa primordialmente en los

aspectos personales del desempeño laboral que son susceptibles a

medición. En este sentido, tales aspectos refieren a lo que el trabajador

puede llegar a hacer, destacando las capacidades que los individuos puedan

tener en función de alcanzar altos niveles de desempeño en la organización.

A tal efecto, Rodríguez (2007) plantea que de acuerdo al enfoque

conductista existen las competencias personales, asociadas a la visión,

empredurismo, valores, motivación, entre otras; así como también las

competencias técnicas orientadas al uso de herramientas, lectura de

instrumentos, entre otras.

El Modelo Funcionalista: al contrario que el anterior, está interesado

en lo que el individuo hace y no lo que está en capacidad de hacer. En tal

sentido, se centra en la medición de resultados de acuerdo a criterios de

desempeño, y está basado primordialmente en aspectos técnicos.

59

El modelo constructivista: Tiene un enfoque más holístico que los

anteriores, donde involucra la formación integral del individuo, su dimensión

humana y de igual forma el contexto en el cual se desenvuelve. En este

sentido Rodríguez (2007:149) plantea que la competencia se construye no

solo de la función del mercado, sino que concede igual importancia a las

personas, a sus objetivos y posibilidades.

Independientemente del modelo a emplear para el diseño de las

competencias, es importante acotar que es importante la conjugación de las

estrategias de negocios con el desarrollo de las competencias del personal

que trabaja dentro de la organización.

En referencia a una taxonomía más general de las competencias,

Mertens (1996) y Ortoll (2004) concuerdan en establecer las competencias

por grupos.

a). Competencias Genéricas: se relacionan con los comportamientos y

actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción. A tal

efecto, Tafurt e.al (2003), las define como definen como las que

permiten determinar las características que posee una persona para

alcanzar un objetivo. A modo de ejemplo, se pueden citar como

competencias genéricas, la habilidad para comunicarse en forma oral y

escrita, capacidad para trabajo en equipo, dominio de un segundo

idioma, entre otros.

b). Competencias Específicas: Asociadas directamente con el trabajo a

desempeñar. Al contrario como ocurre con las competencias genéricas,

no pueden ser extrapoladas a otros puestos de trabajo. Así, para definir

60

competencias específicas, es necesario conocer el ámbito en donde se

desarrollan.

c). Competencias Básicas: Son las que se adquieren durante la

formación y que permiten el acceso al trabajo. Se destacan la lectura,

escritura, matemáticas, entre otras.

En este sentido, se evidencia que las personas deben reunir un

conjunto de competencias para poder laborar dentro de una organizaciones,

las cuales no están asociadas exclusivamente con el cargo a desempeñar

(competencias específicas), sino, por el contrario debe reunir otras

cualidades complementarias (competencias generales), que harán más

eficiente su labor

De igual forma, se pone de manifiesto que dicha clasificación, al igual

que otras clasificaciones están en concordancia con los pilares del saber

definidos por la UNESCO (1996), los cuales son: saber conocer, saber hacer,

saber ser y saber aprender, puesto que tanto las competencias genéricas

como específicas involucran de una manera u otra a dichos pilares dentro de

su definición, por ejemplo, la competencia habilidad para comunicarse en

forma oral y escrita (competencia genérica) está asociado al pilar del saber

conocer, al saber hacer y asimismo al saber ser conjuntamente.

Ahora bien, en base a lo expuesto durante el transcurrir de la

investigación, se ha dejado constancia que la gerencia de los procesos

organizacionales, requiere de la existencia de competencias que permitan

asegurar resultados óptimos, para cumplir de esta manera, los objetivos

trazados dentro de la organización, más aún si se toma en consideración los

cambios que se han venido dando y los que se presupone que se suscitarán

en un futuro, producto de la sociedad del conocimiento, tal como es el caso

61

de las organizaciones virtuales. En este sentido, se evidencia la necesidad

de competencias gerenciales a fin de poder manejar elementos tales como la

información, tecnología, conocimiento, virtualidad, entre otros (Dávila y

Rojas. 2000).

Competencias Gerenciales Las competencias gerenciales son aquellas que van a permitir una

gestión de excelencia del gerente de alto nivel (Tafurt et.al. 2003). En este

sentido, están asociadas a las destrezas gerenciales que pueden ser

producto de experiencias aprendidas, y puestas en práctica mediante hábitos

de comportamiento dentro de la organización.

A tal efecto, González (2007) y Pérez (2008) concuerdan en señalar las

competencias requeridas que debe poseer todo gerente para distinguirse en

su gestión, estas son:

Competencias en la comunicación: Asociada a la capacidad que se

tiene para intercambiar información con el resto de las personas.

Competencia para la planificación y administración de proyectos:

Enmarcada en la realización de planes, en donde establece las

prioridades de los proyectos a realizar, define las actividades, asigna

los recursos para cada una de ellas, así como el tiempo de ejecución.

Competencias para el trabajo en equipo: Asociada a la capacidad de

poder realizar actividades en conjunción con otros miembros en pro

de lograr el mismo objetivo.

Competencia en la acción estratégica: Referida al entendimiento que

tiene el individuo por la misión organizativa, asegurando así que sus

62

acciones y las de su equipo de trabajo estén alineadas a los objetivos

estratégicos de la organización.

Competencias para la globalización: Capacidad para entender que el

entorno internacional y las tendencias globales, influyen en la manera

de gestionar dentro de determinada empresa.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: Referida

a la capacidad de relacionarse con sus similares.

Ahora bien, para la realización del estudio, el investigador tomará las

competencias personales definidas en el modelo conductista, asociadas a

actitudes, conducta, valores y motivación (Rodríguez. 2007) y las

competencias gerenciales anteriormente descritas, ya que a juicio del

investigador son las que más se adaptan al tema de estudio, es decir, la

función gestión administrativa de la universidad pública venezolana ante la

virtualidad.

Sobre la base de las consideraciones expuesta, a objeto de resumir las

competencias para la gestión administrativa de las universidades, se muestra

la figura siguiente en donde se condensan las competencias asociadas a la

gestión administrativa.

63

Figura Nro.3. Competencias Asociadas a la Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana. Fuente: Domínguez (2009).

Definición Operacional de la Variable A efecto de cumplir con los objetivos planteados en el estudio, es

necesaria la definición de la variable, la cual según Arias (2006:57), “es una

característica o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y

que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una

investigación.” En particular, la investigación contempla como variable la

Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la

Virtualidad, en la que se debe hacer un estudio de las instituciones

educativas, a fin de evaluar las competencias en la gestión administrativa de

la universidad pública venezolana ante la virtualidad, conociendo en un

primer término la manera como están concebidas actualmente, para definir

posteriormente los cambios que se requerirán en las mismas a objeto de que

sean adaptadas a la organización virtual, propia de la sociedad del

conocimiento.

64

Una vez establecida la variable, se crea un proceso de descomposición

de la misma, en función de facilitar la medición de la misma. Este proceso de

descomposición, se denomina operacionalización de la variable, la cual

según Hurtado (2006:135), “un proceso que le permite al investigador

identificar aquellos aspectos perceptibles de un evento, que hacen posible

dar cuenta de la presencia o intensidad de éste.” En ese sentido, el referido

autor indica que dichos aspectos específicos y perceptibles son los que

denomina indicios, conocidos como indicadores por otros autores, los cuales

pueden agruparse para conformar conceptos más específicos que el evento,

pero formando parte de él. A estos conceptos, los llama sinergias, también

conocidas como dimensiones en otros contextos.

Con base a lo expuesto, se definen dos (2) dimensiones para la

variable en cuestión, las cuales son: los procesos que se llevan a cabo

dentro de la función gestión administrativa de la universidad pública, y en

segundo término, las competencias que debe poseer la gerencia a fin de

poder gestionar eficientemente dicha función. La primera dimensión

permitirá la consecución de los objetivos uno y tres; y la segunda, está

relacionada con los objetivos dos y cuatro de la investigación.

De igual manera, para cada una de las dimensiones se definieron

subdimensiones, así dentro de los procesos de la función gestión

administrativa se define entonces: gestión administración, gestión de talento

humano, gestión de tecnología y gestión de recursos financieros, tal como se

evidenció en la discusión teórica presentada.

Para la gestión administración, se definen los indicadores planificación,

organización, dirección, ejecución y evaluación (Chiavenato. 2002); para la

gestión del talento humano se definen los indicadores de comunicación,

65

motivación personal, liderazgo, desempeño laboral, satisfacción, relaciones

interpersonales, trabajo en equipo, actitud gerencial, efectividad gerencial.

De manera similar, para la gestión de recursos financieros se definen

los indicadores de ejecución del presupuesto, control del presupuesto,

control interno.

Finalmente, para las competencias, se definen las subdimensiones

competencias personales y competencias gerenciales, por ser la postura que

tomó el investigador para el abordaje del estudio. A tal efecto, para las

competencias personales se definirán los indicadores plateados por

Rodríguez (2007), es decir, visión, empredurismo, valores y motivación Para

las gerenciales se definen los indicadores de competencias para la

comunicación, para la planificación y administración de proyectos, para el

trabajo en equipo, en la acción estratégica, manejo y uso de TIC´S y manejo

de interculturalidad, es decir, las capacidades que debe tener un gerente de

acuerdo a lo expuesto por González (2007) y Pérez (2008).

En este punto, el autor de la investigación considera importante acotar

que la variable operacionalizada tiene dos (2) momentos. El primer momento

indica el estado del arte, es decir, la función gestión administrativa concebida

actualmente, y el momento prospectivo, en otras palabras, dicha función en

la virtualidad. La operacionalización de la variable se muestra seguidamente.

66

Cuadro Nro.1: Operacionalización de la Variable

Operacionalización de la Variable Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.

Variable Dimensión Subdimensión Indicadores

Ges

tión

Adm

inis

trativ

a de

la U

nive

rsid

ad P

úblic

a

Ven

ezol

ana

ante

la V

irtua

lidad

Procesos de la Función


Universitaria

Gestión

Administración

Planificación

Organización

Dirección

Ejecución

Control

Gestión Talento

Humano

Comunicación

Motivación al personal

Liderazgo

Desempeño laboral

Actitud Gerencial

Relaciones Interpersonales

Gestión Recursos

Financieros

Ejecución del gasto

Control de ejecución

Control Interno

Gestión Tecnología de

Información

Planificación tecnológica


Plataforma tecnológica

Competencias

Competencias

Personales

Visión

Emprendedor

Valores

Motivación

Competencias

Gerenciales

Manejo y uso de TIC´s

Planif y admon. Proyectos

Trabajo en equipo

Acción Estratégica

Manejo de iterculturalidad

Fuente: Domínguez (2009).

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el desarrollo de toda investigación científica, se hace necesario que

los hechos a estudiar, las relaciones entre estos y los resultados a obtener,

reúnan las condiciones de flexibilidad, objetividad y validez interna, por lo que

es menester la delimitación de los procedimientos de orden metodológico a

emplear, por medio de los cuales se dieron respuestas a las interrogantes

establecidas en función de los objetivos planteados en la investigación.

En tal sentido, el marco metodológico es la sección donde se refiere el

tipo de estudio y diseño de investigación a utilizar, la población y muestra, el

conjunto de métodos, técnicas e instrumentos a emplear para el proceso de

recolección de datos, la presentación de los datos y las características

esenciales de los mismos.

Así pues, el marco metodológico corresponde a la forma en la cual el

autor de la investigación pretende resolver la problemática planteada. En

este sentido, Hurtado (2006:99) plantea que “en el campo de la investigación,

la metodología incluye los métodos, las técnicas, las tácticas, las estrategias

y los procedimientos que utilizará el investigador para lograr los objetivos de

su estudio.

Posicionamiento Paradigmático

De igual forma, dentro de la manera de concebir el problema, se debe

precisar el fondo espistemológico sobre el cual se sustenta el conocimiento

científico. A tal efecto, Barrera (1999) refiere que cada investigador realiza

68

su actividad soportado sobre una estructura de ideas, o sobre un modelo de

carácter intelectual, propio de su cultura, de su formación o producto de su

evolución teorética.

En sinergia a lo anterior, en el marco metodológico, se debe establecer

la postura filosófica que soporte las concepciones de la investigación, así

como la naturaleza del conocimiento.

Con base a que la investigación se fundamenta en la evaluación de las

competencias de la función gestión administrativa de las universidades

públicas venezolanas ante la virtualidad, tomando en consideración la

complejidad organizacional de los tiempos actuales; la investigación se

realizó bajo un enfoque empirista-inductivo, en el cual el conocimiento de

carácter científico se deriva de ciertos patrones de frecuencia, a partir de los

cuales se intenta dar explicación a las relaciones de eventos de diversa

índole. En consecuencia, la diversidad de los fenómenos, se vio reducida a

patrones basados en frecuencias de ocurrencia, lo que permite entonces,

observar el objeto en estudio desde una perspectiva de relaciones causales

o mediante repeticiones de eventos.

El tema de estudio se derivó, del proceso de descomposición de la

variable a medir, producto de la revisión teórica-documental que permitió

sustentar dicho proceso de operacionalización, y conducir además, los

fundamentos epistemológicos que orientan el saber sobre el contexto de la

gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la

virtualidad, basado en un enfoque por competencias.

69

Naturaleza de la Investigación

En referencia a la naturaleza del trabajo realizado, se enmarco dentro

de la tipología de campo, apoyada en una investigación documental. Sobre

las investigaciones de campo, Kerlinger (2001) manifiesta que la misma

permite indagar in situ los efectos de la interrelación entre los diferentes tipos

de variable. Asimismo, Hurtado (2006) explica que la información se

recolecta en su ambiente natural, es decir, en donde se produce, y, sobre los

estudios documentales, refiere que son aquellos en donde la información se

obtiene mediante documentos.

Del mismo modo, se enmarco dentro de un diseño no experimental,

puesto que el estudio se realizó sin la manipulación de variable. Sobre este

particular Hernández et al. (2006) refiere que en este tipo de investigación se

recaba información tal cual como se producen los hechos, para su posterior

análisis, lo que permitirá emitir alguna conclusión.

Asimismo, la presente investigación se concibe de carácter descriptivo,

en razón que la misma se interesó por las condiciones y relaciones actuales,

así como también las tendencias que están desarrollándose a futuro. Al

respecto, Ramírez (2003:16), refiere:

Se puede ubicar dos modalidades de investigación descriptiva. En primer lugar, aquellos estudios cuyo objeto es la descripción con mayor precisión, de las características de un determinado individuo, situación o grupo con o sin especificación de hipótesis iniciales acerca de la naturaleza de tales características. Una segunda modalidad, los estudios cuyo alcance se extiende hasta la determinación de la frecuencia con la que ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado con otro facto.

70

Finalmente, el estudio se abordó a través de un enfoque cuantitativo, el

cual según Hernández et.al (2006) el logro de los objetivos planteados, se

logra a través de análisis estadísticos de los datos recolectados, en virtud del

establecimiento de patrones de comportamiento en la población estudiada.

Procedimiento de la Investigación Para el desarrollo la investigación fue necesaria la recopilación de

documentos, que permitieron obtener el sustrato teórico que fundamenta los

estudios de esta naturaleza. En consecuencia, dicha revisión permitió

establecer la variable objeto de estudio, definida por la determinación de los

objetivos, los cuales se derivaron de las interrogantes formuladas a la

situación problemática planteada.

Al mismo tiempo, se establecieron cinco (5) objetivos específicos, los

cuales permitieron, alcanzar el principal, dirigido a la evaluación de las

competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las

universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Con base a ello, se

revisaron investigaciones actualizadas relacionadas con la variable

estudiada; así como también se determinó el tipo, diseño, población y

muestra de la investigación, elaborando un instrumento denominado

cuestionario, el cual fue aplicado a la población seleccionada.

Se analizaron e interpretaron los resultados obtenidos, los cuales

permitieron establecer conclusiones y recomendaciones. Sobre la base de lo

expuesto, en los siguientes cuadros se explica el procedimiento de la

investigación.

71

Cuadro Nro. 2. Procedimiento para el objetivo N°1. Objetivo N°1: Especificar los fundamentos teóricos y legales que soportan la función Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas en la actualidad.

Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar

Basamento legal y teórico que sustente la gestión administrativa universitaria, en la universidad pública venezolana

A través de una revisión bibliográfica y revisión de leyes y gacetas oficiales Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados

- Leyes

- Gacetas Oficiales

- Encuestados


Del cuadro anterior, se evidenció lo que se pretendió lograr en dicho

objetivo fue el establecimiento de los procesos que conforman la gestión

administrativa universitaria de la universidad pública venezolana en la

actualidad, lo que permitió el normal desarrollo del segundo objetivo, el cual

estuvo referido a las competencias requeridas para el fiel cumplimiento de la

función gestión. Ahora bien, el procedimiento para el objetivo N°2 fue el

siguiente:

Cuadro Nro. 3. Procedimiento para el objetivo N° 2. Objetivo N°2: Determinar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa que poseen en la actualidad los gerentes de las Universidades Públicas Venezolanas.


Competencias asociadas a los procesos de gestión administrativa

Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados.

Directores administrativos


Definida la situación actual, es decir, las competencias para la gestión

administrativa, fue necesario realizar el estudio prospectivo, es decir, la

72

precisar la gestión administrativa ante la virtualidad, el cual se definió de la

siguiente manera:

Cuadro Nro. 4. Procedimiento para el objetivo N° 3. Objetivo N°3: Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, producto de las exigencias de la virtualidad, en la gestión administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas


Procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad.




Con la consecución del objetivo anterior, se fundamentó cómo debería

ser la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante

la virtualidad, lo que le dio el carácter prospectivo deseado dentro del

estudio. Seguidamente, la investigación se centró en la determinación de las

competencias requeridas ante dicha gestión en prospectiva, la cual se

muestra a continuación:

Cuadro Nro. 5. Procedimiento para el objetivo N° 4. Objetivo N°4: Establecer las competencias requeridas para la gestión de la función Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la Virtualidad


Competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad.




De igual forma, del inciso anterior se definieron prospectivamente las

competencias requeridas para gestionar ante la virtualidad. Asimismo, la

investigación pretendió ofrecer un aporte adicional, dirigido a formular

lineamientos gerenciales del perfil basado en competencias para la gestión

administrativa ante la virtualidad.

73

Cuadro Nro. 6. Procedimiento para el objetivo N° 5 Objetivo N°5: Formular lineamientos generales del perfil basado en competencias para la gestión administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la virtualidad


Lineamientos gerenciales. Análisis de resultados y revisión bibliográfica

Referentes teóricos.


Población y Muestra

La población o universo de estudio, de acuerdo a Balestrini (2003),

puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales se

pretende indagar y conocer sus características, o una de ellas y para el cual

serán válidas las conclusiones obtenidas.

En atención a los objetivos planteados en la investigación, la población

estuvo conformada por el conjunto administradores de las distintas unidades

de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).

Cuadro Nro. 7: Distribución de la Población

Directores Administrativos

Encuestado Total

Vicerrector Administrativo 1

Director de Presupuesto 1

Director de Planificación 1

Director de Finanzas 1

Administradores 278

Total 282

Fuente: Domínguez. (2009).

74

En este sentido, la población estuvo conformada por doscientas

ochenta y dos (282) personas, siendo en este caso finita, puesto que se

conocen las unidades que la integran (Arias. 2006).

A tal efecto, debido al número de encuestados, fue necesario el

establecimiento de una muestra, que permitiera una mejor aplicación del

instrumento. Sobre la muestra, Tamayo (2004:176) señala “la muestra

descansa en el principio de que las partes representan el todo y por tanto

refleja las características que definen la población de la cual fue extraída”

Con el propósito de determinar el tamaño de la muestra, se empleó la

fórmula sugerida por Palella y Martins (2003), establecida de la siguiente

manera:

donde:

n: tamaño de la muestra

N: población

e: error de estimación (establecido por el autor)

Sustituyendo valores se tiene entonces:

n = 282 / (0,02(282-1)+1)

n = 43

75

Con base al resultado anterior, se trabajará con una muestra

probabilística de 43 sujetos, donde todos los miembros de la población

tendrán la misma oportunidad de ser seleccionados.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En relación a las técnicas, Hurtado (2006:147), expone que “tienen que

ver con los procedimientos utilizados para la recolección de datos”. En este

sentido, en la presente investigación se aplicarán varias técnicas de

recolección de información.

En primer lugar, se realizó una revisión teórico-documental, con el

objeto de establecer la fundamentación necesaria sobre los diversos tópicos

que conforman la investigación, tales como: sociedad del conocimiento,

organizaciones virtuales, sistemas de educación superior, gestión

administrativa y competencias.

Del mismo modo, se aplicó un cuestionario tipo encuesta a los

informantes, marcado Anexo A; que conforman la población determinada.

En relación al cuestionario, Arias (2006:74) establece que “se realiza en

forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contenido de una

serie de preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado porque

debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador”.

Elaboración del Cuestionario El cuestionario se estructuró en cuatro (4) partes; la primera,

contentiva de cinco (5) ítems de escala de respuesta tipo Lickert, orientado a

76

medir la dimensión procesos de la función administrativa en la actualidad. La

segunda, con cuatro (4) ítems que permitieron asociar la dimensión

competencias a los procesos de la gestión. La tercera, se estructuró con diez

(10) ítems de escala de respuesta tipo lickert para la dimensión procesos de

la gestión administrativa en la visión prospectiva, es decir, ante la virtualidad.

Finalmente, la cuarta parte, con cuatro (4) ítems para asociar la dimensión

competencias a los procesos en la visión prospectiva.

Ahora bien, la escala tipo Lickert, se planteó con cinco (5) alternativas

de respuesta: 5. Totalmente de acuerdo, 4. De Acuerdo, 3. Ni acuerdo ni en

desacuerdo, 2. En desacuerdo y 1. Totalmente en Desacuerdo. Las

preguntas estructuradas en el cuestionario, estuvieron en concordancia con

la operacionalización de la variable, es decir, dirigidas a medir tanto las

dimensiones como los indicadores que permitieron dar cumplimiento a los

objetivos de la investigación.

El cuadro siguiente muestra la correspondencia de los ítems del

cuestionario con la variable.

77

Cuadro Nro. 8. Construcción del Instrumento

Instrumento de Recolección de Información Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Actualidad Virtualidad

Ges

tión

Adm

inis

trativ

a de

la U

nive

rsid

ad P

úblic

a Ve

nezo

lana

ant

e la

Vi

rtual

idad

Procesos de la

Función Gestión

Administrativa

Universitaria

Gestión

Administración

Planificación 1a, 2 11a, 12a, 14a,

15

Organización 2b 11b, 12b, 14b

Dirección 2c 11c, 12c, 14c

Ejecución 2d 11d, 12d, 14d

Control 2e 11e, 12e, 14e

Gestión Talento

Humano

Comunicación 3a 16a

Motivación al personal 3b 16b

Liderazgo 3e 16e

Actitud Gerencial 3d 16d

Relaciones

Interpersonales

3c 16c

Gestión Recursos

Financieros

Ejecución del gasto 4a 18a

Control de ejecución 4b 18b

Control Interno 4c 18c

Gestión Tecnología

de Información

Planificación tecnológica 5a 17a

Sistemas de Información 5b 17b

Plataforma tecnológica 5c 17c

Competencias

Competencias

Personales

Visión 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Emprendedor 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Valores 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Motivación 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Competencias

Gerenciales

Manejo y uso de TIC´s 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Planif y admon. Proyectos 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Trabajo en equipo 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Acción Estratégica 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23

Manejo de iterculturalidad 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23


78

Validez y Confiabilidad

Validez

Para la aplicación de un cuestionario, es necesaria la realización de

procedimientos previos, que permitan garantizar que éste aporte resultados

útiles para la consecución de los objetivos de la investigación. En

consecuencia, es necesario aplicar la validación del mismo, el cual de

acuerdo a Hernández et.al (2006:277), “se refiere al grado que un

instrumento realmente mide la variable que se pretende medir”. A tal efecto,

la técnica empleada fue la de juicio de expertos, que en referencia al citado

autor revisaron y emitieron opinión sobre el instrumento en cuanto a la

redacción de los ítems y el grado de congruencia con los objetivos de la

investigación, las cuales fueron consideradas para elaborar el instrumento

definitivo.

A este respecto, se seleccionaron tres (3) expertos, es decir, dos (2)

especialistas en Gestión Administrativa y un (1) metodólogo, quienes a través

de la matriz de validación marcado (Anexo B), tal como se mencionó en el

párrafo anterior, emitieron opinión y sugerencias obteniendo la validez del

mismo.

Confiabilidad

Una vez validado el instrumento, se procedió a determinar su

confiabilidad, la cual es “el grado en que la aplicación repetida del

instrumento a las mismas unidades de estudio en idénticas condiciones

produce iguales resultados, dando por sentado que el evento medido no ha

cambiado”. (Hurtado. 2003:455).

79

En la presente investigación no se realizó el análisis de la confiablidad,

puesto que el cuestionario se estructuró con preguntas de selección tipo

Lickert, así como también items de asociación entre procesos y

competencias. Adicionalmente, se le ofreció libertad a los encuestados

incluir información adicional no considerada por el investigador al diseñar el

instrumento, por ello las repuestas pudieran tener características

heterogéneas. Sobre este particular, Torres (1997) expresa, que en este

caso es inaplicable la confiabilidad en función de la independencia relativa y

no aditiva de los ítems en cuestión.

Análisis de los Datos

Una vez recopilados los datos mediante la aplicación del cuestionario

previamente diseñado, se procedió a su tabulación, facilitando así su

compresión para el análisis de los mismos a objeto de llegar a las

conclusiones con base a los objetivos planteados.

En tal sentido, para el análisis de los datos se realizó su tratamiento a

través de la estadística promedio y desviación típica. El promedio permitió la

categorización de las dimensiones de la variable y sus indicadores, en razón

de determinar los procesos de la función gestión administrativa de las

universidades públicas venezolanas y las competencias asociadas, en la

actualidad como en la visión prospectiva, es decir, ante la virtualidad.

Para la categorización de la dimensión procesos de la gestión

administrativa, se utilizó el promedio y la desviación típica de las respuestas

de los encuestados en la escala de Lickert. La categoría de análisis, se

muestra en el cuadro siguiente.

80

Cuadro Nro. 9. Categoría de Análisis para interpretación de la dimensión Procesos de la Gestión Administrativa

PROMEDIO DESVIACIÓN TÍPICA Intervalo Categoría Intervalo Categoría

4,26 – 5 Muy alta 3,50 – 4,25 Alta 3 – 4 Alta 2,71 – 3,49 Moderada 2 – 2,99 Moderada 1,81 – 2,70 Baja 1 – 1,99 Baja 1 – 1,80 Muy baja 0 – 0.99 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Para la dimensión competencias se calculó el porcentaje de

asociación que le asignaron los encuestados, con los procesos de la gestión

administrativa. La categorización de análisis se muestra a continuación.

Cuadro Nro. 10. Categoría de Análisis para interpretación de la dimensión Competencias

Intervalo Categoría

78% - 100% Muy Alta

68% - 77% Alta

50% - 67% Moderada

21% – 49% Baja

0% – 20% Muy Baja

Fuente: Domínguez (2009)

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El presente capítulo está dirigido al análisis de los resultados

obtenidos por la aplicación del instrumento a la población seleccionada y

definida, así como también la revisión teórico, documental y legal, sobre los

aspectos en los cuales se basa le gestión administrativa de las universidades

públicas venezolanas en la actualidad, para luego ser extrapolados

prospectivamente a la virtualidad. Es de lo obtenido, donde el investigador,

mediante su perspectiva, formuló lineamientos generales del perfil basado

en competencias para la gestión administrativa de la universidad pública

venezolana ante la virtualidad.

Fundamentos de la Gestión Administrativa Universitaria Actual

Para dar cumplimiento al primer objetivo específico, conducente a

especificar los fundamentos teóricos – legales que soportan la función

gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas, fue

necesaria una revisión teórica, documental y legal, a fin de establecer los

basamentos que soportan el contenido y alcance del mismo. Sin embargo,

se constató que no existe suficiente material bibliográfico sobre la variable

objeto de estudio.

En tal sentido, el investigador utilizó el carácter empírico-inductivo de

la investigación, donde el conocimiento es un acto de descubrimiento

(Padrón. 2001), puesto que se construye la gestión administrativa a partir de

la consulta sobre teorías organizacionales que no están orientadas

propiamente a las universidades, pero, que por la naturaleza propia de ésta

82

pueden ser trasladadas al sector universitario, y del mismo modo, la revisión

legal que la soporta.

En este orden de ideas, la constitución nacional de la República

Bolivariana de Venezuela, establece en el artículo 109 que las universidades

tienen la autonomía para gestionar sus recursos, de acuerdo a las leyes

establecidas para tal efecto. En concordancia con la autonomía

administrativa, la Ley de Universidades en el artículo 30 consagra que las

universidades podrán dictar las normas administrativas y financieras que

juzguen necesarias en su condición de organismo coordinador de la política

universitaria.

A este respecto, la revisión teórica documental permitió confirmar que

la dimensión gestión administrativa universitaria, involucra los procesos de

administración (Chiavenato. 2004), adicionalmente la gestión del talento

humano (Chiavenato. 2002), así como también las referidas a la tecnología

de información (Andreu, Ricart y Valor. 1996) y la gestión recursos

financieros (Contasti. s/f).

Sobre este particular, se contrastó dicho basamento teórico con la

opinión de los encuestados, en relación a los procesos que a su juicio,

conforman la dimensión gestión administrativa de la universidad. El

resultado obtenido se muestra a continuación.

83

Cuadro N° 11. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa Universitaria.

Subdimensión Promedio Categoría Desviación Categoría Gestión Administración 4.09 Alta 0.74 Muy Baja Gestión Talento Humano 3.98 Alta 0.89 Muy Baja Gestión Recursos Financieros 4.33 Muy Alta 0.56 Muy Baja Gestión TIC 4.25 Alta 0.64 Muy Baja Promedio 4.16 Alta 0.71 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)

Para la dimensión procesos de la gestión administrativa universitaria

se obtuvo un promedio de 4.16 con una muy baja dispersión ubicándose

dentro de la categoría alta; pues según la opinión de los encuestados,

expresadas en el cuestionario, se evidencia la existencia de una alta relación

entre lo manifestado con los preceptos teóricos, referente a los procesos que

conforman la Gestión Administrativa Universitaria, tales como gestión

administración, talento humano, recursos financieros y tecnología de

información.

Por lo tanto estos resultados encontrados, se confirman con lo

expuesto por Márquez (2009) quien refiere que el manejo de tecnología,

recursos financieros, nuevos esquemas gerenciales y talento humano,

plantean un escenario sistémico de la administración empresarial. En tal

sentido, con base a los objetivos de la investigación, quedan formalmente

definidos los procesos globales que conforman a la gestión administrativa de

las universidades públicas venezolanas, tomando como referencia lo

expresado tanto por los diferentes autores (Chiavenato 2004, Andreu y Ricart

1994, entre otros) y los informantes.

84

Ahora bien, en función de profundizar lo contenido en la Gestión

Administrativa Universitaria, Chiavenato (2004) señala que la misma

involucra los procesos de planificación, organización, dirección, ejecución y

control. Sobre este aspecto, los encuestados respondieron de la siguiente

manera:

Cuadro N° 12. Subdimensión: Gestión Administración.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación 4,29

Muy alta 0.59 Muy baja Organización

4,06

Alta 0.83 Muy baja

Dirección 4

Alta 0.71 Muy baja

Ejecución 4.24 Alta 0.56 Muy baja Control 3.88 Alta 0.99 Muy baja Promedio 4.09 Alta 0.74 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)

La subdimensión gestión administración obtuvo un promedio de 4.09

ubicándose dentro de la categoría alta, con lo cual los encuestados coinciden

en señalar que los procesos que involucran a la administración son la

planificación, organización, dirección, ejecución y evaluación de las

actividades realizadas.

Estos resultados encontrados, se confirman con lo expuesto por

Garrido (2003), cuando plantea que la planificación es la primera función

directiva, por lo que precede al resto de las funciones administrativas y está

constituida por tareas encaminadas a orientar las acciones posteriores.

85

En referencia al proceso de organización, La Ley de Universidades en

los artículos 24 y 25 refiere como máxima autoridad de las Instituciones

Públicas de Educación Superior al Consejo Universitario, el cual de acuerdo

a ella, estará conformado por el Rector, Vicerrector Administrativo,

Vicerrector Académico, Secretario General, Decanos de las Facultades y

miembros de la comunidad estudiantil. Sobre el control Sexton (2002:24)

refiere que la gerencia debe efectuar las verificaciones para ver si los

objetivos planeados se alcanzan satisfactoriamente y para tomar medidas

correctivas cuando no sea así.

Ahora bien, sobre el indicador planificación universitaria, la revisión

legal permitió constatar la autonomía universitaria para la realización de la

misma. A tal efecto, el proyecto de Ley de Educación Superior (2003) en su

artículo 32 señala que las universidades están facultadas para “planificar,

elaborar, ejecutar y evaluar su propio plan de desarrollo institucional”.

De igual forma, se determinó que las Universidades Públicas

Venezolanas deben orientar su gestión de acuerdo a las directrices

emanadas por el ejecutivo nacional, contenidas en el Plan Simón Bolívar

(2007), específicamente en la Suprema Felicidad Social, cuando consagra en

entre sus objetivos, el fomentar la educación, haciendo hincapié a los

sectores excluidos.

Como complemento, fue necesario diseñar subindicadores para el

indicador planificación universitaria, con el propósito de confirmar si, de

acuerdo a la perspectiva de los informantes, está integrada por el

establecimiento de la filosofía de gestión, elaboración de planes operativos y

elaboración de presupuesto de gastos. Los resultados obtenidos se

muestran seguidamente.

86

Cuadro N° 13. Indicador: Planificación Universitaria.

Subindicador Promedio Categoría Desviación Categoría Establecimiento de Filosofía de Gestión

3.94 Alta 1.09 Baja

Elaboración de Planes Operativos

4.41 Muy Alta 0.51 Muy baja

Elaboración de Presupuesto de gastos

4.35 Muy Alta 0.61 Muy baja

Promedio 4.24 Alta 0.73 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

El indicador planificación obtuvo un promedio de 4.24 ubicándose en

la categoría alta. Sobre el particular, para los informantes los indicadores

establecimiento de Filosofía de Gestión, elaboración de Planes Operativos y

Planes de Presupuesto de Gastos son procesos contenidos en la

Planificación de las Universidades Públicas Venezolanas.

Por su parte, el subindicador establecimiento de filosofía de gestión se

ubicó en una alta categoría, con un promedio de 3.94, por lo que los

informantes concuerdan que es menester contar con una filosofía de gestión,

que permita orientar el rumbo que debe tener la gestión a futuro.

Al respecto, la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

(2005:14) en su direccionamiento estratégico 2006-2011, define su filosofía

de gestión, la cual se orienta a la

búsqueda del conocimiento y el desarrollo social, que fomenta permanentemente el aprendizaje, la producción y difusión de saberes, vinculadas al principio de cooperación institucional nacional e internacional, caracterizada por la actualización del recurso humano, su tecnología, el transparente manejo de los recursos financieros y responsabilidad social.

87

En tal sentido, es importante resaltar a Muñiz (2003) en Silvestri et. al

(2006), quién concuerda en señalar que la misma se compone por una serie

de principios que proporcionan tanto identidad como creencias, es decir, los

preceptos en los cuales se basará la institución.

Con respecto a los subdindicadores planes operativos y presupuesto

de gastos, obtuvieron un promedio de 4.41 y 4.35 respectivamente,

ubicándose dentro de la categoría muy alta. Sobre el particular, los

encuestados coincidieron en señalar su inclusión dentro de la planificación

universitaria.

Asimismo, el estudio teórico-legal, permitió evidenciar que las

universidades públicas venezolanas realizan sus planes operativos y

presupuestos de gastos en función de mejorar la efectividad, eficiencia y

transparencia de la gestión pública, cónsona con los objetivos y estrategias

de desarrollo de la Nación.

A tal efecto, la elaboración de los presupuestos está normada por la

Ley Orgánica de la Administración Financiera, específicamente en el artículo

14, el cual establece lo siguiente:

Los presupuestos públicos de gastos contendrán los gastos corrientes y de capital, y utilizarán las técnicas más adecuadas para formular, seguir y evaluar las políticas, planes de acción y la producción de bienes y servicios de los entes y órganos del sector público …

Con base a estas consideraciones el Ministerio de Finanzas (2005) a

través de la Oficina de Presupuesto, resume en la figura N°4 la vinculación

del plan con el presupuesto.

88

Figura Nro.4. Vinculación Plan-Presupuesto. Fuente: Ministerio de Finanzas. (2005).

En el contexto de la figura N° 4, se observa que los planes operativos

y presupuestos de gastos deben estar en concordancia con el presupuesto

de la nación. Sobre estas consideraciones, la Ley Orgánica de

Administración Financiera establece a todos los organismos públicos,

incluyendo a las universidades, entregar un plan operativo y presupuesto de

gastos inicial, el cual se adecúa al presupuesto de gastos de la nación y por

medio de la Ley de Presupuesto, se le asigna cuota presupuestaria a las

universidades públicas venezolanas. sobre este punto la Ley de Presupuesto

del año 2009, asigna a la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado el

presupuesto para ser ejecutado durante el año 2009; así como también para

los años posteriores.

No obstante, una vez conocida la cuota asignada, se debe ajustar

tanto el plan operativo como el presupuesto de gastos, el cual debe ser

enviado conforme a lo establecido por la Ley de Orgánica de Administración

Presupuestaria, antes de la fecha 15 de octubre de cada año. El Ministerio

89

de Finanzas (2005), resume lo anterior esquemáticamente de la siguiente

manera:

Figura N° 5. Etapas elaboración POAIN y el Presupuesto. Fuente: Ministerio de Finanzas. (2005).

Ahora bien, en atención a la subdimensión Gestión Talento Humano,

los encuestados opinaron de la siguiente manera.

90

Cuadro N° 14. Subdimensión: Gestión Talento Humano.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Comunicación 3.94 Alta 0.90 Muy baja Motivación al Personal 3.76 Alta 1.10 Baja Liderazgo 4 Alta 0,71 Muy Baja Actitud Gerencial 4.06 Alta 0.89 Muy Baja Relaciones Interpersonales 4.12 Alta 0.84 Muy Baja Promedio 3.98 Alta 0.89 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)

En cuanto a la subdimensión Gestión Talento Humano, obtuvo un

promedio de 3.98 ubicándose dentro de la categoría alta. En este sentido,

los encuestados concuerdan que debe existir una eficiente gestión del talento

humano dentro los procesos administrativos que rigen a las universidades

públicas.

Sobre el particular, los indicadores comunicación, motivación al

personal, liderazgo, actitud gerencial y relaciones interpersonales, se

ubicaron en alta categoría, por lo que los informantes opinan la importancia

que tienen los mismos dentro de toda gestión del talento humano. Sobre lo

anterior, Ferrer et.al (2000), engloban algunos de éstos términos cuando

exponen que se está en presencia de liderazgo cuando un miembro de un

grupo influye sobre la motivación o competencias de otros miembros de este.

Asimismo, refieren que el liderazgo se relaciona con el esfuerzo para la

realización del trabajo en equipo, donde los factores de comunicación e

información se convierten en epicentros de cambios.

Continuando con la subdimensión gestión de recursos financieros se

establecieron indicadores, con el propósito de determinar cuáles son los

91

procesos asociados a ella. Los informantes encuestados respondieron al

respecto de la siguiente manera.

Cuadro N° 15. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ejecución del Gasto 4.41 Muy alta 0.51 Muy baja Control de Ejecución 4.35 Muy alta 0.61 Muy baja Control Interno 4.24 Alta 0.56 Muy baja Promedio 4.33 Muy alta 0.56 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

La subdimensión Gestión de Recursos Financieros, obtuvo un

promedio de 4.33 ubicándose dentro de la categoría muy alta, resaltando los

informantes que ésta engloba los procesos de ejecución del gasto, control de

ejecución y control interno, tal como se evidencia en el promedio alcanzado

por los indicadores definidos para tal efecto, los cuales se obtuvieron un

promedio de 4.41, 4.35 y 4.24 respectivamente.

Para concluir con lo establecido en el primer objetivo específico de la

investigación, se examinó la subdimensión gestión tecnología de

información, la cual se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro N° 16. Subdimensión: Gestión Tecnología de Información.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación Tecnológica 4.12 Alta 0.78 Muy Baja Sistemas de Información 4.47 Muy Alta 0.62 Muy Baja Plataforma Instalada 4.18 Alta 0.53 Muy Baja Promedio 4.25 Alta 0.64 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)

92

La subdimensión Gestión Tecnología de Información obtuvo un

promedio de 4.25, y los informantes concuerdan en señalar que la misma

debe ser contemplada dentro la gestión administrativa universitaria,

englobando una adecuada planificación tecnológica la cual alcanzó un

promedio de 4.12 y una categoría alta; sistemas de información y plataforma

instalada, tal como reflejan los valores obtenidos para cada indicador fue de

4.47 para el primero y 4.18 para el segundo; los cuales se ubicaron en las

categorías muy alta y alta respectivamente.

Sobre la subdimensión gestión tecnología de información, O’Brien

(2001) refiere que la misma se ha convertido una fuerza importante de

cambio, tanto a nivel de toma de decisiones, estructuras organizativas y

actividades de trabajo, por lo que la gestión de la misma se transforma en

una responsabilidad principal de la gerencia.

Los resultados obtenidos permitieron confirmar la aplicación y

desarrollo de cada uno de los procesos asociados a la gestión administrativa

de las universidades públicas venezolanas, los cuales son: gestión


información.

La administración está conformada por la planificación, organización,

dirección, ejecución y control. La planificación universitaria debe estar en

concordancia con las directrices del ejecutivo nacional, y contempla el

establecimiento de una filosofía de gestión, elaboración de planes operativos

y presupuesto de gatos.

Como resultado sobre la subdimensión gestión talento humano, los

informantes coincidieron en establecer que la mencionada gestión debe estar

93

sustentada en una actitud gerencial participativa y un liderazgo que motive al

personal a través de la comunicación efectiva y el manejo de relaciones

interpersonales.

Por otro lado, la subdimensión gestión recursos financieros de

acuerdo a la población seleccionada para la aplicación del instrumento,

coincidieron en afirmar que la mencionada gestión se compone de una

ejecución del gasto, cónsona con los planes operativos y presupuestos de

gastos, por lo que se deben establecer los controles de ejecución e interno a

objeto de garantizar la transparencia del gasto en las universidades públicas

venezolanas.

Finalmente, fueron relevantes los resultados obtenidos sobre la

subdimensión gestión tecnología de información, en razón que coincidieron

los informantes acerca de la existencia de una adecuada planificación

tecnológica, dirigida a adaptarla a las necesidades de las universidades

públicas venezolanas, mediante la implantación de sistemas de información

que apoyen tanto a las actividades y toma de decisiones; así como también

una infraestructura adecuada que sirva de apoyo a todas las actividades que

engloban a la gestión administrativa de la universidad pública venezolana.

Competencias de la Gestión Administrativa Universitaria en la Actualidad

Una vez establecidos los procesos que conforman la gestión

administrativa en la actualidad, la investigación se orientó a determinar las

competencias requeridas para cada proceso. En tal sentido, se definió la

dimensión competencias, con las subdimensiones competencias personales

y gerenciales.

94

La opinión de los encuestados, en relación a las competencias

gerenciales y personales asociadas a la gestión administrativa universitaria

se muestra en el cuadro N° 17.

Cuadro N° 17 Competencias Gerenciales y Personales en la Gestión Administrativa

Competencias Porcentaje Categoría Personales 70% Alta Gerenciales 67% Moderada Fuente: Domínguez (2009)

De acuerdo a la percepción de los encuestados, la gestión

administrativa actual comprende 70% de las competencias personales y 67%

de las competencias gerenciales definidas para cada proceso, ubicándose

dentro de la categoría alta la primera y moderada la segunda.

En tal sentido, los informantes refieren una cierta simetría en cuanto a

la distribución de dichas competencias para una gestión eficiente; más sin

embargo, un ninguno de los casos el porcentaje obtenido se ubicó dentro de

la categoría muy alta, lo que evidenció que el concepto de competencia no

está completamente apalancado dentro de la gestión administrativa actual.

Sobre la relevancia que tienen las competencias dentro del contexto

gerencial, Hellriegel et. al (2002) refieren que son comportamientos,

actitudes, habilidades y destrezas que debe poseer las personas, en razón

de realizar un amplia gama de labores gerenciales de manera eficiente. En

atención a lo expuesto, Matos y Caridad (2009) coinciden en señalar que las

organizaciones deben desarrollar al máximo las competencias en las

personas, que les permita lograr un desempeño laboral superior.

95

Ahora bien, a objeto de determinar las competencias presentes en

cada proceso global de la gestión administrativa, se asoció cada una de ellas

a las subdimensiones gestión administración, gestión talento humano,

gestión de recursos financieros y gestión de tecnología de información. Los

datos obtenidos al respecto, se muestran a continuación.

Cuadro N° 18. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa.

Competencia Gestión

Administración Gestión Talento Humano

Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Personales 68 moderada 69 alta 71 alta 72 Alta

Gerenciales 67 moderada 57 Moderada 74 alta 70 alta


Las competencias personales asociadas a cada gestión presentaron

un comportamiento uniforme, en razón que los encuestados la ubicaron en

una alta categoría con porcentajes que oscilaron entre el 68% y 72%. Sin

embargo, las competencias gerenciales exhibieron una actuación diferente,

ubicándose en la categoría moderada en la gestión administración y talento

humano. Asimismo, se ubicaron en una alta categoría tanto en la gestión de

recursos financieros como en la gestión tecnología de información.

En la gestión de talento humano, las competencias gerenciales

obtuvieron un 57%, lo que refiere que los encuestados no visualizan como

factor determinante el poseer habilidades gerenciales para gestionar

eficientemente el talento humano, otorgándole mayor grado de importancia a

las competencias personales para dicha labor. En el resto de los procesos

se observó una distribución similar entre ambas competencias.

En atención a determinar las competencias personales asociadas a

los procesos de la gestión administrativa universitaria, se definieron los

96

indicadores visión, empredurismo, valores y motivación, las cuales según

Rodríguez (2007), son competencias conductistas que deben poseer todo

individuo para ser exitoso en la labor que desempeña. La opinión de los

encuestados al respecto, se muestra en el cuadro N° 19.

Cuadro N° 19. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administrativa.



Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 75 Alta 76 Alta 72 Alta 80 Muy alta Empredurismo 67 Moderada 58 Moderada 65 Moderada 77 Alta Valores 71 Alta 79 Muy alta 77 Alta 72 Alta Motivación 60 moderada 70 alta 78 Muy alta 60 moderada Fuente: Domínguez (2009)

Sobre la base de estos resultados, los informantes perciben que las

competencias personales definidas deben estar en cada una de las cuatro

grandes gestiones que engloba a la gestión administrativa universitarias.

Sobre este particular Silvestri et. al. (2006) señalan como claves para el éxito

gerencial la comunicación, el entrenamiento, motivación, empowerment y

visión. Siendo la visión y la motivación dos aspectos considerados en el

estudio.

En relación a la visión, los encuestados manifiestan que debe ser una

competencia que debe poseer el gerente administrativo universitario, tal

como lo reflejan el 75% (categoría alta) para la gestión administración, 76%

(categoría alta) para la gestión del talento humano, 72% (alta categoría) para

la gestión de recursos financieros y un mayor porcentaje, 80%, para la

gestión de tecnología de información.

97

Es importante señalar que la Visión es considerada como la clave para

cualquier organización, en función que le permite al gerente, orientar la

dirección que debe tener la misma.

Sin embargo, la competencia empredurismo obtuvo un

comportamiento diferente, ubicándose dentro de la categoría moderada en

las gestiones administración, talento humano y recursos financieros, tal como

lo evidencian los porcentajes arrojados de un 67%, 58% y 65%

respectivamente; sólo la gestión de tecnología de información obtuvo un 77%

(categoría alta) para dicha competencia.

Lo anterior es un aspecto que debe llamar a la reflexión, puesto que

dicha competencia tal como lo refiere Rodríguez (2007) debe estar presente

en toda actividad gerencial. En tal sentido, se deben diseñar actividades de

desarrollo que inculquen al gestor administrativo sobre la necesidad de

poseer una gerencia emprendedora dentro de la universidad.

Por otro lado, la competencia valores obtuvo porcentajes de 71% (alta

categoría) para la administración, 79% (categoría muy alta) para la gestión

de talento humano, 77% (categoría alta) para la gestión de recursos

financieros y 72% (categoría alta) para la gestión de tecnología de

información, coincidiendo así la necesidad de poseer valores dentro de la

gestión administrativa universitaria.

Finalmente, en la competencia motivación, se obtuvo un 60%

(categoría moderada) en la gestión administración, 70% (alta categoría) en la

gestión de talento humano, 78% (categoría muy alta) en la gestión de

recursos financieros y 60% en la gestión de tecnología de información.

98

Los resultados anteriores, son un aspecto a considerar, ya que es

notorio el porcentaje (60%) observado en la gestión administración, en la

cual se concentra una porción significativa de la gestión administrativa

universitaria, ya que teóricos como Chiavenato (2002), Rodríguez (2007),

entre otros, coinciden en señalar la importancia de la motivación dentro de la

gerencia. Sin embargo, los informantes no lo perciben como tal.

En concordancia, Silvestri et. al (ob.cit) son de la opinión que el

gerente debe tener la capacidad de motivar a sus suboordinados, atendiendo

las necesidades de los trabajadores, convirtiéndolas en finalidades vivas.

Adicionalmente refiere que el gerente efectivo apoya más que dirige a sus

trabajadores, determinando las necesidades de éstos, permitiendo así la

conformación de equipos de trabajos en vez de grupos de trabajo.

Cuadro N° 20. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administración. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 94 Muy alta 60 Moderada 75 Alta 68 Alta 80 Muy alta

Empredurismo 73 Alta 60 Moderada 87 Muy alta 60 Moderada 53 Moderada

Valores 87 Muy alta 53 Moderada 73 Alta 73 Alta 67 Moderada

Motivación 73 Alta 40 Baja 67 Moderada 75 Alta 43 Baja


Sobre la base de estos resultados, se evidencia la presencia de la

competencia visión dentro de la planificación, dirección, ejecución y

evaluación, tal como lo demuestran los promedios de 94%, 75%, 68% y 80%.

Tan sólo en la organización, los informantes no tienen claramente definido

sobre la visión para este proceso. En atención a lo expuesto, es importante

99

acotar que la estructura organizativa es dinámica y flexible y debe responder

a los cambios que se susciten y adaptarse al futuro (Chiavenato. 2004), es

por ello, que a juicio del investigador, se debería tener visión para organizar

la institución, cónsona a lo que demande la sociedad y la misma universidad.

En relación al empredurismo, se observa dentro de la planificación y

dirección, de acuerdo a las categoría alta (73%) y muy alta (87%) obtenidas

respectivamente. Sobre este punto, es menester resaltar el 60% (categoría

moderada) dentro de la ejecución de las tareas, lo que demuestra la no

convicción de los informantes sobre ser emprendedores al momento de

ejecutar las actividades. Con base a ello, se considera prudente realizar

actividades a fin de inculcar a los gestores administrativos la necesidad de

ser emprendedores en todas las áreas y no sólo en parte de ellas.

La competencia valores fue asociada por los encuestados dentro de la

planificación, dirección y ejecución, tomando como referencia los porcentajes

alcanzados para cada proceso (87, 73 y 73) respectivamente. El proceso

evaluación obtuvo una categoría moderada (67%), lo cual debe ser un

aspecto a revisar, puesto que la evaluación debe estar basada en la

objetividad y principios por parte de quién la realiza. (Sexton. 2002)

Finalmente, la motivación se asoció a los procesos de planificación

(73% alta categoría) y ejecución (75%). Asimismo, los encuestados

manifestaron que no es necesaria la motivación ni para organizar, ni para

evaluar, tal como lo refleja la baja categoría alcanzada para ambos casos

(40% y 43%, respectivamente); la dirección obtuvo un 67% ubicándose

dentro de la categoría moderada, por lo que no percibe una convicción de la

motivación para dirigir, lo cual debe ser otro factor a tomar en consideración

100

al momento de tomar acciones que estén en la búsqueda de las mejoras

organizativas.

Cuadro N° 21. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Talento Humano.

Competencia Comunicación

efectiva Motivación al

personal Relaciones interperson

Estilo gerencial

participativo

Liderazgo

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 77 alta 80 Muy Alta 75 Alta 77 Alta 73 Alta

Empredurismo 54 moderada 45 Baja 65 Moderada 55 Moderada 73 Alta

Valores 65 Moderada 89 Muy alta 79 Muy alta 80 Muy alta 82 Muy alta

Motivación 67 moderada 79 Muy alta 70 alta 72 Alta 61 moderada


Los informantes encuestados asociaron a la competencia visión a

todos los procesos que conforman a la gestión del talento humano, tal como

lo reflejan los promedios de 77% (alta categoría) en la comunicación efectiva,

80% (categoría muy alta) en la motivación al personal, 75% (categoría alta)

en las relaciones interpersonales, 77% (categoría alta) en el estilo gerencial

participativo y 73% (categoría alta) en el liderazgo. En tal sentido, se

desprende la importancia que tiene dicha competencia para gestionar

efectivamente al talento humano dentro de las universidades públicas del

país.

Sin embargo, la competencia empredurismo obtuvo un

comportamiento muy diferente, ya que tan sólo fue asociado al liderazgo,

como lo muestra el 73% logrado, ubicándose de así dentro de una categoría

alta. Sobre estas ideas, los informantes no consideran como una

competencia determinante el ser emprendedor para gestionar al talento

humano, tal como lo reflejan los resultados obtenidos en el resto de los

101

procesos, en particular el de relaciones interpersonales, el cual obtuvo solo

un 45% (categoría baja).

La competencia valores fue asociada a la motivación del personal,

relaciones interpersonales, estilo gerencial participativo y liderazgo,

ubicándose en la categoría muy alta para cada uno de ellos, por otro lado,

obtuvo un 65% (categoría moderada) para la comunicación efectiva. En tal

sentido, se percibe por parte de los informantes, la importancia de los valores

para el manejo del talento humano, cónsono con los preceptos de teóricos

tales como Chiavenato (2002) y Davis y Newstron (2003).

Asimismo, la competencia motivación fue asociada a la motivación al

personal (79% categoría muy alta), relaciones interpersonales (70%,

categoría alta) y estilo gerencial participativo (72% categoría alta). Por otro

lado, un aspecto a destacar es la no asociación de la motivación al liderazgo,

ya que se ubicó con el 61% con una categoría moderada. En este sentido,

siendo el liderazgo el que ayuda a cambiar la manera de cambiar la conducta

de otros (Aulaglobal. 2007), se entiende que el gerente debe poseer

motivación para poder ejercer su liderazgo al momento de gestionar el

talento humano.

Cuadro N° 22. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Recursos Financieros.

Competencia Ejecución del

Gasto Control de Ejecución

Control Interno

% Categoría % Categoría % Categoría Visión 83 Alta 63 moderada 70 alta

Empredurismo 73 Alta 61 moderada 61 Moderada

Valores 73 Alta 67 Moderada 90 Muy alta

Motivación 65 moderada 70 Alta 70 Alta


102

Sobre la base de estos resultados, los encuestados asocian la visión a

la ejecución del gasto (83% categoría muy alta) y al control interno (70%

categoría alta), percibiendo de una manera moderada (63%) la competencia

visión dentro del control de ejecución.

Por otro lado, el empredurismo fue asociado a la ejecución del gasto

(73% categoría alta), ubicándose dentro de la categoría moderada para los

procesos de control de ejecución y control interno (61% en ambos casos).

De lo anterior, se infiere que los informantes consideran el control como un

proceso rígido, por lo que no se requiere ser emprendedor para ejecutarlo.

Sin embargo, autores como Sexton (2002) manifiestan que el control debe

ser un proceso cambiante, es decir, es menester crear nuevos mecanismos

que ayuden a un mejor control de actividades. En tal sentido, el

empredurismo podría ayudar a la creación de nuevas formas para el control

de ejecución y el control interno dentro de la universidad, como por ejemplo,

la introducción de tecnología de información.

Por su parte, la competencia valores fue asociada a la ejecución del

gasto (73% categoría alta) y control de ejecución (90% categoría muy alta),

obteniendo una categoría moderada (67%) para el control de ejecución. Sin

embargo, por tratarse de una gestión de recursos financieros, los valores

deberían estar presentes en todas las actividades que conlleva. En tal

sentido, es importante la realización de actividades que inculquen la

importancia de los valores dentro del control de ejecución.

Por último, la motivación se asoció al control de ejecución y al control

interno, los cuales obtuvieron un 70%, ubicándose dentro de la categoría

alta. En el caso de la ejecución del gasto, alcanzó un 65% para una

103

categoría moderada, por lo que los informantes no tienen el convencimiento

de la necesidad de la motivación para dicho proceso.

La opinión de los informantes en relación a la asociación de las

competencias personales a la gestión de tecnología de información, se

muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro N° 23. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Tecnología de Información.

Competencia Planificación Tecnológica



% Categoría % Categoría % Categoría Visión 83 alta 67 moderada 90 Muy alta Empredurismo 73 alta 90 Muy alta 67 Moderada Valores 79 alta 60 moderada 79 Muy alta Motivación 73 alta 53 moderada 52 Moderada Fuente: Domínguez (2009)

Sobre la base de estos resultados, los encuestados coinciden en

asociar a la visión a la planificación tecnológica (83% categoría muy alta) y

plataforma tecnológica (90% categoría muy alta). En este sentido, los

informantes concuerdan en señalar que la visión debe estar presente en todo

proceso de planificación. Sobre este particular Andreu et. al (1996) señalan

la importancia de la visión al momento de diseñar planes tecnológicos dentro

de las organizaciones. Por otro lado, los sistemas de información obtuvo un

67%, ubicándose en la categoría moderada. En este orden de ideas,

O´Brien (2001) señala que los sistemas de información deben contemplar las

distintos niveles organizativos, es decir, apoyar tanto el área operativa, media

y estratégica. En tal sentido, es menester poseer visión a fin de proponer

sistemas de información que proporcionen mayores beneficios a la gestión

administrativa universitaria.

104

La competencia empredurismo fue asociada a los procesos de

planificación de tecnología de información y sistemas de información, tal

como lo reflejan los porcentajes alcanzados (73% y 90%), ubicándose en la

categoría alta y muy alta respectivamente. En concordancia, concuerdan en

señalar sobre la necesidad de ser emprendedores al momento de planificar e

implementar sistemas de información que apoyen a la gestión administrativa.

Por otro lado, la plataforma tecnológica obtuvo un 67%, ubicándose dentro

de la categoría moderada, no percibiendo dicha competencia determinante

para el proceso.

Asimismo, la competencia valores fue asociada a la planificación

tecnológica y plataforma tecnológica, puesto que obtuvieron un 79%, con lo

que su ubicaron en la categoría muy alta. Dicha competencia se ubicó en la

categoría moderada, de acuerdo al 60% obtenido. Sin embargo, los valores

deben estar presentes dentro de cualquier proceso de gestión tecnológica,

ya que, la misma puede ser mal empleada para beneficios propios, producto

de la carencia de principios al momento de emplear la misma.

Finalmente, la motivación fue asociada por los informantes

únicamente a la planificación tecnológica, de acuerdo al 73% obtenido,

ubicándola en la categoría alta. Los sistemas de información y la plataforma

tecnológica se ubicó en la categoría moderada, tal como lo reflejan el 53% y

52% respectivamente.

En otro orden de ideas, González (2007) y Pérez (2008) concuerdan

en señalar la necesidad que tiene el gerente de poseer competencias

adicionales a las personales, es decir, debe reunir un conjunto de

competencias gerenciales, destacándose la capacidad para planificar y

105

administrar proyectos, tener acción estratégica, poseer un buen manejo y

uso de TIC’s, manejo de interculturalidad y trabajar en equipo.

A tal efecto, la subdimensión competencias gerenciales contempla los

aspectos anteriormente expuestos. Los resultados obtenidos, son los

siguientes

Cuadro N° 24. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administrativa.



Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos

73 alta 51 moderada 91 Muy alta 86 Muy alta

Acción Estratégica 74 alta 52 moderada 73 alta 69 Alta Manejo y uso de TIC’s

68 Alta 52 moderada 76 Alta 77 Alta

Manejo de interculturalidad

45 Baja 50 Moderada 47 Baja 44 Baja

Trabajo en equipo 74 Alta 81 Muy alta 83 alta 75 Alta Fuente: Domínguez (2009)

De acuerdo a los resultados obtenidos por la información suministrada

por los informantes claves, se asocia la competencia Planificación y

administración de proyectos dentro de la gestión administración, gestión de

recursos financieros y gestión de TIC, tal como lo reflejan los porcentajes

obtenidos, 73% (categoría alta), 91% (categoría muy alta) y 86% (categoría

muy alta) respectivamente.

En tal sentido, para la Gestión de Recursos Financieros, el Ministerio

de Finanzas (2005) contempla la misma en función de proyectos a ser

desarrollados dentro de la universidad, concordando con lo manifestado por

los encuestados en ubicar dentro de la categoría muy alta dicha

106

competencia. Asimismo, autores como O’Brien (2001) y Andreu et.al (1996)

concuerdan en señalar que la gestión de tecnología de información se

concibe en base a proyectos que den respuesta a problemas planteados, por

lo que es menester el contar con la competencia de planificación y

administración de proyectos para tal gestión.

Por otro parte, la acción estratégica se asoció a las gestiones

administración, recursos financieros y TIC, de acuerdo a los porcentajes

obtenidos en cada caso, los cuales fueron 74%, 73% y 69%

respectivamente, ubicándose en la categoría alta. Estando la administración

conformada, entre otros, por los procesos de planificación y dirección

(Chiavenato. 2004), es comprensible la asociación de dicha competencia.

Del mismo modo, la competencia manejo y uso de TIC’s se asoció a

las gestiones administración (68% categoría alta), gestión de recursos

financieros (76% categoría alta) y gestión de TIC’s (77% categoría alta), tan

sólo la gestión de talento humano obtuvo un 52% ubicándose dentro de la

categoría moderada, por lo que los informantes no perciben la necesidad del

manejo de TIC’s para gestionar adecuadamente al talento humano para la

gestión administrativa actual.

Por otro lado, el manejo de interculturalidad no fue asociada a ninguna

de la gestiones globales, tal como lo reflejan las bajas categorías para la

gestiones administración, recursos financieros y TIC’s y la categoría

moderada para la gestión del talento humano.

Sin embargo, la competencia trabajo en equipo reflejó un

comportamiento diferente, obteniendo un 74% (alta categoría) para la gestión

administración, 81% (categoría muy alta) para la gestión del talento humano,

107

83% (categoría muy alta) en la gestión de recursos financieros y 75%

(categoría alta) para la gestión de TIC’s.

Cuadro N° 25. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administración. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos

93 Muy alta 65 Moderada 80 Muy alta 73 alta 53 moderada

Acción Estratégica 91 Muy alta 41 baja 87 Muy alta 63 moderada 80 Muy alta Manejo y uso de TIC’s

67 Moderada 52 moderada 83 Muy alta 83 Muy alta 65 moderada


52 moderada 47 baja 47 baja 45 baja 37 Baja

Trabajo en equipo 77 Alta 45 baja 83 Muy alta 81 Muy alta 85 Muy alta


Sobre la base de estos resultados, los informantes asocian la

competencia planificación y administración de proyectos al proceso de

planificación (93% categoría muy alta), dirección (80% categoría muy alta) y

ejecución (73% categoría muy alta). Asimismo, no perciben claramente

dicha competencia a la organización y evaluación, tal como lo muestran los

porcentajes de 65% (categoría moderada) y 53% (categoría moderada)

obtenidos para cada caso.

Por otro lado, la competencia acción estratégica se asoció a la

planificación, dirección y evaluación, como lo demuestran los porcentajes de

91%, 87% y 80% respectivamente. La ejecución obtuvo un 63% (categoría

moderada) y la organización un 41%, ubicándose dentro de la categoría baja.

Sin embargo, Chiavenato (2004) establece que la manera de organizar

puede obedecer a fines estratégicos, de lo que se deduce la importancia de

la competencia gerencial acción estratégica para dicho proceso. En tal

108

sentido, es menester diseñar actividades que inculquen la relevancia de la

misma dentro del proceso de organización.

Asimismo, la competencia manejo y uso de TIC’s se asoció a los

procesos de dirección ejecución, como lo demuestra el 83% (categoría muy

alta) obtenido en ambos casos. La planificación, organización y evaluación

se ubicaron dentro de la categoría moderada, con base a los porcentajes

67%, 52% y 65% respectivamente. En este sentido, O’Brien (2001) y Andreu

et.al (1996) coinciden en señalar la importancia del manejo de sistemas y

tecnología de información dentro del proceso de planificación estratégica, de

lo que se deduce la necesidad de poseer la habilidad de manejar y emplear

las TIC´s para el proceso en cuestión.

El manejo de interculturalidad no fue asociado a ningún proceso

dentro de la gestión administración, tal como lo reflejan los porcentajes de

52% (categoría moderada) para la planificación, 47% (categoría baja) en la

dirección, 47% (categoría baja) organización, 45% (categoría baja) para la

ejecución y 37% (categoría baja) en la evaluación.

El trabajo en equipo evidenció un comportamiento diferente, en efecto,

fue asociado por los informantes a los procesos de planificación, dirección,

ejecución y evaluación, de acuerdo a los porcentajes de 77% (categoría alta),

83% (categoría muy alta), 81% (categoría muy alta) y 85% (categoría muy

alta) respectivamente. Sólo la organización obtuvo un 45%, ubicándose así

dentro de la categoría baja, por lo que los encuestados, no perciben la

necesidad de trabajar en equipo para organizar.

Sin embargo, autores como Sexton (2002) establecen que la

organización no puede recaer en una sola persona, por el contrario, debe ser

109

un trabajo mancomunado en donde varios miembros aporten sus

conocimientos para estructurar a la empresa. Con base a ello, la

competencia trabajo en equipo debería ser contemplada para éste proceso.

Cuadro N° 26. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Talento Humano.




Estilo gerencial

participativo

Liderazgo


53 moderada 37 baja 52 moderada 45 baja 67 Moderada

Acción Estratégica 70 Alta 43 baja 43 baja 40 baja 65 moderada Manejo y uso de TIC’s

56 moderada 40 baja 45 baja 53 moderada 67 Moderada


60 Moderada 52 moderada 37 Baja 44 baja 59 Moderada

Trabajo en equipo 77 Alta 73 Alta 87 Muy alta 85 Muy alta 85 Muy alta


Con base a los resultados obtenidos, los informantes no asociaron a la

competencia planificación y administración de proyectos a ningún proceso de

la gestión de talento humano, tal como lo refieren los promedio de 53%

(categoría baja) para la comunicación efectiva, 37% (categoría baja) para la

motivación al personal, 52% (categoría baja) para el manejo de relaciones

interpersonales, 45% (categoría baja) para el estilo gerencial participativo y

67% (categoría moderada) para el liderazgo.

Por su parte, la competencia acción estratégica se asoció a la

comunicación efectiva, de acuerdo al 70% (categoría alta) obtenido. El resto

de los procesos, es decir, motivación al personal, manejo de relaciones

interpersonales, estilo gerencial participativo y liderazgo no fueron asociados

por los informantes, de acuerdo a las categorías baja, baja, baja y moderada

respectivamente.

110

Al igual que en las gestiones anteriores, la competencia manejo de la

interculturalidad no fue asociada a ningún proceso de la gestión de talento

humano, tal como lo demuestran la categorías baja y moderadas obtenidas

en éstos.

Sin embargo, el trabajo en equipo fue considerado como fundamental

para una gestión efectiva del talento humano, tal como lo demuestran los

porcentajes obtenidos para cada caso, es decir, 77% (categoría alta) para la

comunicación efectiva, 73% (categoría alta) para la motivación al personal,

87% (categoría muy alta) en el manejo de relaciones interpersonales, 86%

(categoría muy alta) en estilo gerencial participativo y finalmente, un 85%

(categoría muy alta) para el liderazgo.

Cuadro N° 27. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Recursos Financieros.



Control Interno

% Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos

93 Muy alta 97 Muy alta 83 Muy alta

Acción Estratégica 67 Moderada 79 Muy alta 75 alta Manejo y uso de TIC’s 73 Alta 83 Muy alta 70 Alta Manejo de interculturalidad 53 Moderada 43 Baja 45 Baja Trabajo en equipo 83 Muy alta 79 Muy alta 87 Muy alta


De acuerdo a los resultados anteriormente mostrados, la competencia

planificación y administración de proyectos se asocia a todos los procesos de

la gestión de recursos financieros en virtud de ubicarse dentro de la

categoría muy alta para cada caso. Lo anterior no es de extrañar, en virtud

que el Ministerio de Finanzas (2005) establece el manejo de los recursos

asignados en base a proyectos, por lo que resulta indispensable el poseer

dicha competencia.

111

Por otro lado, la acción estratégica fue asociada por los informantes

claves a los procesos de control de ejecución y control interno, con base a

los porcentajes de 79% (categoría muy alta) y 75% (categoría alta)

respectivamente. La ejecución del gasto obtuvo un 67% (categoría

moderada). En este sentido, la ejecución del gasto debe obedecer a un

presupuesto de gastos previamente planificado (Ministerio de Finanzas.

2005), siendo ésta la razón por la cual los encuestados no visualizan dicha

competencia dentro de la ejecución del gasto, sino más bien dentro de la

elaboración del plan operativo, tal como se discutió anteriormente.

Cuadro N° 28. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Tecnología de Información.






Acción Estratégica 53 Moderada 88 Muy alta 65 Moderada Manejo y uso de TIC’s 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta Manejo de interculturalidad 50 Moderada 52 Moderada 30 Baja Trabajo en equipo 79 Muy alta 79 Muy alta 67 moderada


Con base a los resultados anteriores, la planificación y administración

de proyectos se asocia a todos los procesos de gestión de tecnología de

información, tal como lo demuestran los porcentajes obtenidos, 92%

(categoría muy alta) en la planificación tecnológica, 80% (categoría muy alta)

en sistemas de información y 85% (categoría muy alta) en la plataforma

tecnológica.

Por otro lado, la acción estratégica fue asociada únicamente a los

sistemas de información, de acuerdo al 88% obtenido, ubicándose dentro de

112

la categoría muy alta. En este sentido, la referida competencia obtuvo un

53% (categoría moderada) para la planificación tecnológica, lo cual contrasta

con lo expresado por O’Brien (2001) y Andreu et.al (1996) quienes

manifiestan la necesidad de realizar una planificación de TIC’s cónsona con

las estrategias de negocios, siendo necesaria entonces la competencia

acción estratégica para dicha labor.

El manejo de la interculturalidad, al igual que los casos anteriores, no

fue asociado a ningún proceso de gestión de tecnología de información. En

efecto, la planificación tecnológica obtuvo 50%, los sistemas de información

un 52% y la plataforma tecnológica 30%, ubicándose en las categoría

moderada, moderada y baja respectivamente.

Finalmente, la competencia trabajo en equipo se asoció a los procesos

de planificación tecnológica y sistemas de información, quienes obtuvieron

79% (categoría muy alta) en ambos casos. Por su parte, la plataforma

tecnológica obtuvo 67% (categoría moderada), por lo que los informantes no

tienen convencimiento pleno en asociar el manejo en equipo al referido

proceso.

De acuerdo al análisis anteriormente expuesto, y en función de dar fiel

cumplimiento del segundo objetivo, el siguiente cuadro muestra las

competencias asociadas a los distintos procesos que actualmente conforman

la gestión administrativa universitaria.

113

Cuadro N° 29. Consolidado de competencias asociadas a los procesos que conforman la gestión administrativa universitaria.

Gestión Administración Talento Humano Recursos

Financieros

TIC’S

Procesos Procesos Procesos Procesos

Plan

ifica

ción

Org

aniz

ació

n

Dire

cció

n

Ejec

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Sist

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Plat

afor

ma

tec

Visión X X X X X X X X X X X X X

Empredurismo X X X X X X

Valores X X X X X X X X X X X

Motivación X X X X X X X X

Planificación y administración de proyectos

X X X X X X X X X


X X X X X X X

Manejo y usos de TIC’s

X X X X X X X X


Trabajo en equipo

X X X X X X X X X X X X X X X


A objeto de resumir el cuadro anterior, y asimismo, proporcionar una

fuente comparativa para la posterior evaluación de las competencias en

relación a la visión prospectiva, se realiza el siguiente cuadro que muestra

porcentualmente las competencias asociadas a los distintos procesos que

conforman la gestión administrativa.

114

Cuadro N° 30. Perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria en la actualidad. Administración Talento

Humano Recursos

Financieros TIC’s Porcentaje

Visión 80% 100% 66% 66%

59% Empredurismo 40% 20% 33% 66% Valores 60% 80% 65% 66% Motivación 40% 60% 66% 33% Promedio 55% 65% 58% 58% Planificación y admon proyectos

60% 0% 100% 100%

49%


60% 20% 66% 33%


40% 0% 100% 100%

Manejo de intercultural.

0% 0% 0% 0%

Trabajo en equipo

80% 100% 100% 100%

Promedio 48% 24% 73% 67% Fuente: Domínguez (2009)

Del cuadro anterior se evidencia que el perfil por competencia posee

el 59% de las competencias personales definidas asociadas a los procesos

que conforman a la gestión administrativa universitaria en la actualidad y un

49% de las competencias gerenciales.

Disyuntivas Onto-epistémicas de la Gestión Administrativa ante la Virtualidad

En lo tocante al tercer objetivo, el cual consiste en precisar las

disyuntivas onto-epistémicas de la gestión administrativa ante la virtualidad,

se consideraron varios aspectos. En primer lugar, se le consultó a los

encuestados sobre la necesidad de ajustar el basamento legal que rige

actualmente a la función gestión administrativa ante el precepto virtual.

115

Asimismo, se estudió cada dimensión de la variable en la visión

prospectiva, es decir, ante la virtualidad. En concordancia, se consultó a la

muestra seleccionada, en relación a los aspectos que deben ser

considerados dentro de la dimensión procesos de la gestión administrativa

ante la virtualidad.

Los resultados obtenidos al respecto, se muestran en los cuadros

siguientes:

Cuadro N° 31. Opinión de los encuestados en relación a la necesidad de cambios en el basamento legal ante la virtualidad

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Item 10 4.59 Muy alta 0.62 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Los encuestados manifiestan la necesidad de hacer una revisión del

basamento legal, a objeto de adaptarlo a los preceptos virtuales; tal

aseveración es respaldada por el 4.59 de promedio obtenido del indicador

definido para tal efecto, ubicándose dentro de la categoría muy alta.

En concordancia con lo expuesto, es importante señalar que la

Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU) en el año 2008

elaboró el Proyecto Nacional de Educación Superior a Distancia, dentro del

marco del “II Congreso del Consorcio de Redes de Educación a Distancia

(CREAD) Andes 2008”, realizado en Ecuador. A tal efecto, trabaja

conjuntamente con el Ministerio de Educación Superior, en la elaboración de

un reglamento que promueva la educación a distancia de manera masiva.

116

Por otro lado, se consultó a los informantes claves sobre los

procesos que conformarían a la gestión administrativa en la virtualidad. El

resultado de dicha consulta fue el siguiente.

Cuadro N° 32. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa Universitaria ante la virtualidad.

Subdimensión Promedio Categoría Desviación Categoría Gestión Administración 4.45 Muy alta 0.68 Muy baja Gestión Talento Humano 4.71 Muy alta 0.53 Muy baja Gestión Recursos Financieros 4.69 Muy alta 0.47 Muy baja Gestión TIC 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Promedio 4.64 Muy alta 0.54 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Los resultados obtenidos muestran que las cuatros grandes

dimensiones de la gestión administrativa, se mantendrán dentro de la

virtualidad, tal como lo demuestran los promedios obtenidos para cada caso,

4.45 (categoría muy alta) para la gestión administración, 4.71 (categoría muy

alta) para la gestión de talento humano, 4.69 (categoría muy alta) para la

gestión de recursos financieros y 4.73 (categoría muy alta) para la gestión de

TIC.

Ahora bien, a objeto de profundizar el análisis de cada proceso en la

visión prospectiva, se procedió de manera similar para la gestión

administrativa en la actualidad. En tal sentido, la descomposición de la

subdimensión gestión administración, obtuvo los siguientes resultados.

117

Cuadro N° 33. Subdimensión: Gestión Administración ante la Virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación 4.53 Muy alta 0.51 Muy baja Organización 4.35 Muy alta 0.86 Muy baja Dirección 4.47 Muy alta 0.62 Muy baja Ejecución 4.53 Muy alta 0.62 Muy baja Evaluación 4.35 Muy alta 0.79 Muy baja Promedio 4.45 Muy alta 0.68 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Los informantes concuerdan en señalar la permanencia de los

procesos asociados a la gestión administración para la visión prospectiva; tal

como lo reflejan los promedios obtenidos para cada uno de ellos, 4.53 en la

planificación, 4.35 para la organización, 4.47 dirección, 4.53 para la ejecución

y 4.35 para la evaluación, ubicándose en la categoría muy alta en todos los

casos.

Asimismo, para el indicador planificación se procedió de manera

similar para la gestión administrativa en la actualidad, es decir, se analizó

éste a través de sus subdindicadores. Los resultados obtenidos al respecto

se muestran seguidamente.

Cuadro N° 34. Indicador: Planificación Universitaria ante la Virtualidad.

Subindicador Promedio Categoría Desviación Categoría Establecimiento de Filosofía de Gestión

4.76 Muy alta 0.44 Muy baja

Elaboración de Planes Operativos


Elaboración de Presupuesto de gastos


Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

118

Sobre la planificación, los encuestados manifestaron que en la

virtualidad ésta debe seguir basándose en el establecimiento de filosofía de

gestión, la elaboración de planes operativos y presupuestos de gastos, como

lo evidencian los promedios 4.76, 4.76 y 4.64 respectivamente, ubicándose

en la categoría muy alta en todos los casos.

Sobre este particular, la revisión teórica develó que la planificación de

las universidades se efectúa mediante la elaboración de planes operativos y

presupuestos de gastos, los cuales son cónsonos con la filosofía de gestión

de la institución, la cual a su vez, tiene que ser concordante con las

directrices del estado. (Ministerio de Finanzas. 2005). En tal sentido, los

informantes visualizan que la planificación debería seguir utilizando estas

herramientas ante la virtualidad.

Cuadro N° 35. Subdimensión: Gestión Talento Humano ante la Virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Comunicación efectiva 4.94 Muy alta 0.24 Muy baja Motivación al Personal 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Liderazgo 4.41 Muy alta 0.93 Muy baja Actitud Gerencial participativo 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Relaciones Interpersonales 4.64 Muy alta 0.60 Muy baja Promedio 4.71 Muy alta 0.53 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Los resultados obtenidos, permiten concluir que los encuestados

conciben a la gestión del talento humano ante la virtualidad, fundamentada

en una comunicación efectiva, motivación al personal, estilo gerencial

participativo y manejo de relaciones interpersonales, tal como lo demuestran

los promedios alcanzado para cada caso: 4.94, 4.76, 4.41, 4.76 y 4.64

respectivamente, ubicándose en la categoría muy alta. En este sentido, los

119

informantes consideran vital la gestión del talento humano ante la virtualidad,

tomando en consideración que en muchas ocasiones no existe el contacto

personal con el trabajador (Dávila y Rojas. 2000). Del mismo modo, los

referidos autores exponen la necesidad de contar con una comunicación

efectiva de manera de generar mayor grado de confianza dentro de las

organizaciones virtuales.

Por su parte, Gristock (1997) en Fernández (2003) refiere que la clave

en la organización virtual no radica en la estructura de la organización, sino

en la forma en que se logran las interacciones con los demás, el modo en

que se produce e intercambia el conocimiento, así como la comunicación

entre ellos.

Cuadro N° 36. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros ante la Virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ejecución del Gasto 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Control de Ejecución 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Control Interno 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

El estudio teórico-legal permitió determinar los basamentos sobre los

cuales se sustenta la gestión de los recursos financieros, los cuales difieren a

la forma de manejarse en las universidades privadas. En tal sentido, los

informantes no vislumbran modificaciones en referencia a dicha gestión.

En efecto, los resultados anteriores permiten determinar que la

gestión de recursos financieros ante la virtualidad, se sustenta en: ejecución

del gasto (4.71 promedio, categoría muy alta), control de ejecución (4.71

120

promedio, categoría muy alta) y control interno (4.73 promedio, categoría

muy alta)

Cuadro N° 37. Subdimensión: Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación Tecnológica 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Sistemas de Información 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Plataforma Instalada 4.76 Muy alta 0.44 Muy baja Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Sobre la opinión de los encuestados, la gestión de tecnología de

información debe basarse ante las exigencias de la virtualidad, en una

adecuada planificación tecnológica, implementación de sistemas de

información y disponer de una plataforma de TIC instalada, tal como lo

reflejan los promedios de 4.71, 4.71 y 4.76, respectivamente, ubicándose en

la categoría muy alta.

Al respecto, autores como Cervantes (2005) manifiestan que las TIC’s

han facilitado la integración y uso de la información en los procesos, a fin de

mejorar la eficiencia dentro de éstos. Por otro lado, la gestión de tecnología

de información debe ser un aspecto fundamental a considerar dentro del

marco de las organizaciones virtuales, puesto que en éstas se sustentan en

el uso de la tecnología de información y comunicación. (Dávila y Rojas. 2000;

Arjonilla et. al 2005 y Pelenchano. 2005).

Con base al análisis efectuado hasta este punto, se deduce que los

cuatro grandes procesos que engloba a la gestión administrativa ante la

virtualidad, serán siendo básicamente los mismos, es decir, administración,

121

talento humano, recursos financieros y tecnología de información. Sin

embargo, el estudio contempló los obstáculos pueden impedir un adecuada

gestión administrativa bajo el precepto de organización virtual, así como

también, los posibles cambios que puedan suscitarse dentro de ellos, los

cuadros siguientes muestran los resultados al respecto.

Cuadro N° 38. Obstáculos para la Gestión Administración ante la Virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Actitudes (idiosincracia) 4.17 Alta 0.73 Muy baja Aptitudes (competencias) 3.88 Alta 0.70 Muy baja Aspectos Legales 3.47 moderada 0.80 Muy baja Estructura organizativa 2.94 moderada 0.90 Muy baja Tecnología implantada 2.00 Baja 0.50 Muy baja Recursos financieros 2.11 Baja 0.93 Muy baja Espacio físico 1.52 Baja 0.72 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)

Con base a los resultados anteriores, los informantes perciben que los

obstáculos para la gestión administrativa ante la virtualidad, se orientan más

a aspectos propios del ser humano que organizacionales. En efecto, las

actitudes y las aptitudes obtuvieron 4.17 y 3.88 de promedio

respectivamente, ubicándose dentro de la categoría alta, por lo que los

encuestados perciben que el gestor administrativo no posee actualmente ni

las actitudes, ni las competencias requeridas para gestionar ante la

virtualidad, requiriéndose de esta forma cambios dentro de ellas en función

de actuar eficientemente ante la visión prospectiva.

Caso contrario se observó en el resto de los indicadores, tal como el

basamento legal. Si bien es cierto los encuestados en un apartado anterior,

manifestaron la necesidad de revisar las leyes a objeto de adaptarlas por lo

122

exigido en la virtualidad, no perciben que deba ser un obstáculo para la

gestión administrativa, tal como lo muestra el 3.47 de promedio obtenido,

ubicándose dentro de la categoría moderada.

La tecnología implantada, recursos financieros y espacio físico, se

ubicaron en la categoría baja, de acuerdo a los promedios 2.00, 2.11 y 1.52

obtenidos respectivamente. En este sentido, los informantes consideran que

se cuenta con la infraestructura tecnológica adecuada para gestionar ante la

virtualidad, en efecto, la UCLA cuenta con la infraestructura tecnológica

denominada RedUCLA, la cual apoya las distintas funciones universitarias,

entre ellas, la gestión administrativa, tal como lo evidenció la consulta

realizada a su portal web www.ucla.edu.ve.

De igual forma, los encuestados perciben que la virtualidad no

afectará al presupuesto asignado a la institución, por lo que no lo perciben

como un obstáculo. Sobre este particular, es importante acotar que la UCLA,

al igual que otras instituciones ya dispone de un sistema de educación a

distancia, denominado SEDUCLA, por lo que existe un presupuesto asignado

para tal fin.

Finalmente, espacio físico no es percibido como un obstáculo ante la

virtualidad, lo cual concuerda con lo expresado por Arjonilla et.al (2005) y

Dávila y Rojas (2000), en el sentido que existen modelos de organizaciones

virtuales, en donde el empleado labora a distancia, por lo que no se requiere

espacio físico adicional dentro de ella.

123

Cuadro N° 39. Cambios a observar en la Gestión Administrativa ante la Virtualidad.

Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ir del horario de trabajo al compromiso


Del control a la responsabilidad


De lo gerenciado al liderazgo 4.29 Alta 0.69 Muy baja De la infraestructura a las redes


De lo presencial al outsourcing

2.23 Baja 0.96 Muy Baja

De lo manual a lo digital 4.17 Alta 0.64 Muy Baja De lo exclusivo a lo compartido

4.35 Muy Alta 0.49 Muy Baja

De lo tradicional a lo tecnológico

4.17 Alta 0.64 Muy Baja

Estructura rígida a flexible 4.35 Muy Alta 0.49 Muy Baja De la comunicación personal a la comunicación impersonal


Del trabajo individual al trabajo colaborativo


De lo disciplinario a lo transdisciplinario

2.97 Moderada 0.68 Muy Baja


De acuerdo a los resultados obtenidos, de acuerdo a lo manifestado

por los informantes claves, los cambios a producirse ante la virtualidad son

los siguientes:

Ir del horario de trabajo al compromiso, el cual obtuvo 4.47 de

promedio, ubicándose dentro de la categoría alta, dicho aspecto es

mencionado por Dávila y Rojas (2000) quienes plantaron que las

organizaciones virtuales demandan mayor compromiso por parte de los

empleados, producto, entre otros, por el trabajo a distancia, en donde, el

individuo fija su horario de trabajo, y por ende el compromiso de cumplir con

lo establecido.

124

Por su parte, los encuestados perciben el cambio “del control a la

responsabilidad”, puesto que obtuvo 4.53 de promedio, ubicándose en la

categoría muy alta. Si bien es cierto, en apartados anteriores, los

encuestados manifestaron la necesidad de contar con mecanismos de

control dentro de la gestión administrativa ante la virtualidad, acá refieren que

el mayor control es auto ejercido, es decir, la calidad del trabajo es

responsabilidad del empleado y no del supervisor, lo cual concuerda con lo

expresado por Fernández (2003) y Dávila y Rojas (2000), quienes refieren

que las organizaciones virtuales demandará un mayor grado de

responsabilidad de sus empleados.

De igual forma, perciben el cambio de lo gerencial al liderazgo, de

acuerdo al 4.29 de promedio (categoría alta). En este sentido, Arjonilla y

Medina (2005) establecen que en la organización virtual es fundamental el

establecimiento de la confianza, la cual puede ser producto del liderazgo

ejercido por parte del gerente de la misma.

Otro cambio a producir es el de la infraestructura a las redes, producto

del 4.41 de promedio obtenido, para una categoría muy alta. En

concordancia, Dávila y Rojas (2000) exponen que en la era actual las formas

organizativas se basan en redes, por lo que los sistemas virtuales son

concebidos como redes integradas por entidades organizativas

interconectadas.

Comportamiento diferente se evidenció en el cambio “de lo presencial

al outsourcing”, puesto que obtuvo 2.23 de promedio, ubicándose dentro de

la categoría baja, por lo que los encuestados no visualizan el outsourcing

como alternativa en la visión prospectiva, lo cual no va acorde con lo

125

expuesto por Arjonilla y Medina (2005) y Dávila y Rojas (2000), quienes

consideran al outsourcing como una modalidad de organización virtual.

Lo anterior no significa que los encuestados no conciben el trabajo a

distancia, lo referido acá es en relación la figura de la contratación mediante

la modalidad de outsourcing, la cual es poco frecuente en instituciones de

educación superior públicas.

Asimismo, los encuestados manifiestan que existirá un cambio de la

manual a lo digital, en efecto, el indicador que se definió para medir dicho

cambio obtuvo 4.17 (categoría alta), concordando así con los preceptos de

organización virtual definidos por autores como Pelenchano et.al (2005)

quienes refieren que las organizaciones virtuales se fundamentarán en el

empleo de tecnología de información. Los cambios “de lo exclusivo a lo

compartido” y “de lo tradicional a lo tecnológico” fueron percibidos por los

encuestados, tal como lo demuestran los promedios de 4.17 (categoría alta)

y 4.35 (categoría muy alta), respectivamente.

Del mismo modo, conciben un cambio de una estructura rígida a una

estructura flexible, tal como lo evidencia el 4.35 obtenido, ubicándose dentro

de la categoría muy alta. Sobre estas consideraciones, Fernández (2003)

señala que la organización virtual a través de la utilización de las TIC’s,

proporciona mayor flexibilidad en relación a la organización tradicional. Por

otro lado, los encuestados manifestaron que la visión prospectiva producirá

un cambio de la comunicación personal a la comunicación impersonal, la

cual será producto del trabajo a distancia y empleo de las TIC´s para la

comunicación. (Fernández. Ob.cit).

126

La exigencia de la virtualidad exigirá un cambio de concepción del

trabajo, de lo individual a lo compartido, tal como lo evidencia el 4.41 de

promedio (categoría muy alta) obtenido de lo manifestado por los

encuestados.

Finalmente, los informantes no consideran que el cambio de la

disciplinario a lo transdisciplinario sea producto de la virtualidad, tal como lo

demuestra el promedio de 2.97 (categoría moderada) obtenido.

Ahora bien, en función de dar fiel cumplimiento al tercer objetivo,

orientado a determinar las disyuntivas onto-epistémicas de la gestión

administrativa de la universidad pública venezolana, ante la virtualidad, y

producto del análisis efectuado se concluye que dicha gestión seguirá

conformada por los cuatro (4) grandes procesos definidos, es decir,


información, con cambios en la manera de concebir éstos, los cuales serán:

• Del horario de trabajo al compromiso.

• Del control a la responsabilidad.

• De lo gerenciado al liderazgo.

• De la infraestructura a las redes.

• De lo manual a lo digital.

• De lo exclusivo a lo compartido.

• De lo tradicional a lo tecnológico.

• De la estructura rígida a la flexible.

• De la comunicación personal a la impersonal.

• Del trabajo individual al trabajo colaborativo.

127

Competencias de la Gestión Administrativa ante la Virtualidad

En referencia al cuarto objetivo, el cual consiste en el establecimiento

de las competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad, los

resultados obtenidos fueron los siguientes

Cuadro N° 40 Competencias Gerenciales y Personales en la Gestión Administrativa ante la Virtualidad.

Competencias Porcentaje Categoría Personales 79 Muy alta Gerenciales 80 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)

De acuerdo a la percepción de los encuestados, la gestión

administrativa en la visión prospectiva, contempla un 79% para las

competencias personales, y un 80% para las gerenciales, definidas para

cada proceso, ubicándose dentro de la categoría muy alta en ambos casos.

En tal sentido, los informantes refieren una paridad en cuanto a la

distribución de dichas competencias para una gestión eficiente. Asimismo, se

observa que en ambos casos las competencias se ubicaron en la categoría

muy alta, por lo que los encuestados perciben la necesidad de reunir éstas a

fin de tener éxito dentro de sus funciones en la virtualidad.

Ahora bien, al igual como ocurrió en el estudio de la gestión actual, se

desglosaron las competencias tanto personales como gerenciales, asociadas

a cada uno de los procesos que conforman la gestión administrativa

universitaria ante la virtualidad. Los cuadros subsiguientes muestran los

resultados al respecto.

128

Cuadro N° 41. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.



Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Personales 84 Muy alta 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta

Gerenciales 85 Muy alta 69 Moderada 83 Muy alta 84 Muy alta


En relación a las competencias personales, obtuvieron un 84%

(categoría muy alta) en la administración, un 70% (categoría alta) en el

talento humano, 80% (categoría muy alta) en recursos financieros y un 80%

(categoría muy alta) en la Tecnología de Información y Comunicación, por lo

que los encuestados manifiestan la importancia que tienen dichas

competencias para gestionar eficientemente cada proceso en la virtualidad.

Por otro lado, las competencias gerenciales se ubicaron en la

categoría muy alta para la gestión administración (85%), recursos financieros

(83%), talento humano (69%) y tecnología de información (84%), concibiendo

de igual manera, como fundamentales para una efectiva gerencia en la visión

prospectiva.

Por otro lado, al igual como ocurrió para el estudio de las

competencias en la situación actual, se sometió a consideración de los

encuestados los indicadores de visión, empredurismo, valores y motivación,

definidos por Rodríguez (2007), ante la virtualidad. La opinión de los

encuestados al respecto, fue la siguiente.

129

Cuadro N° 42. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.



Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 88 Muy alta 71 Alta 80 Muy alta 83 Muy alta Empredurismo 82 Muy alta 63 Moderada 81 Muy alta 82 Muy alta Valores 89 Muy alta 77 Alta 82 Muy alta 76 Alta Motivación 76 Alta 69 Alta 76 Alta 77 Alta Promedio 84 Muy alta 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)

La visión fue asociada por los informantes claves a todos los procesos

que conforman la gestión administrativa ante el escenario virtual, tal como lo

evidencian los promedios de 88% (categoría muy alta) para la administración,

71% (categoría alta) para el talento humano, 80% (categoría muy alta)

recursos financieros y 83% (categoría muy alta) para la tecnología de

información.

Por su parte el empredurismo fue asociado a todos los procesos a

excepción del talento humano, en virtud del 63% obtenido para el mismo,

ubicándose en la categoría moderada. Asimismo, los valores se asociaron

cada proceso de la gestión administrativa virtual, de acuerdo al porcentaje

obtenido para cada caso, 89% (categoría muy alta) para la administración,

77% (categoría alta) para el talento humano, 82% (categoría muy alta) para

los recursos financieros y finalmente, 76% (categoría alta) para el manejo de

TIC´s.

Lo anterior no es casual, ya que según lo expresado por Dávila y

Rojas (2000) un aspecto fundamental para el éxito de las organizaciones

130

virtuales es la confianza que debe existir entre las partes, por lo que los

valores tienen un rol determinante para la generación de la misma.

Finalmente, la motivación fue asociada de igual forma a todos los

procesos, de acuerdo a la categoría alta obtenida en cada uno de ellos.

Sobre el particular, Arjonilla y Medina (2005) refieren que las organizaciones

virtuales demandan personal altamente motivado para la ejecución de las

actividades, por lo que ésta debe estar presente en cada subsistema que

conforma la gestión universitaria.

Cuadro N° 43. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administración ante la virtualidad. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 100 Muy alta 93 Muy Alta 85 Muy Alta 79 Muy Alta 84 Muy Alta Empredurismo 79 Muy alta 79 Muy Alta 97 Muy Alta 85 Muy Alta 72 Alta Valores 92 Muy alta 79 Muy Alta 100 Muy Alta 73 Alta 100 Muy Alta Motivación 77 Alta 52 Moderada 97 Muy Alta 80 Muy Alta 73 Alta


Sobre la base de estos resultados, la visión fue asociada por los

informantes a todos los procesos de la administración, puesto que el

promedio obtenido en cada caso permitió ubicarla dentro de la categoría muy

alta. Caso similar ocurrió para la competencia empredurismo, en donde

todos los procesos se posicionaron en la categoría muy alta con la excepción

de la evaluación, la cual obtuvo un 72%, ubicándose de esta manera en la

categoría muy alta, por lo que fue asociada a todos los procesos.

Los valores de igual forma fueron asociados a la totalidad de los

procesos que conforman a la gestión administración, tal como lo evidencian

los promedios obtenidos, 92% en la planificación, 79% en la organización,

100% en la dirección, 73% ejecución y 100% para la evaluación. Por otro

131

lado, la motivación se asoció a todos los procesos con la excepción de la

organización, en razón del 52% obtenido, ubicándose de esta manera en la

categoría moderada.

Sobre lo anterior, es necesario señalar el comportamiento reflejado en

el proceso organización, el cual fue asociado a todas las competencias, salvo

la motivación, lo que contrasta totalmente a lo obtenido en la gestión

administrativa actual, en donde la organización no fue asociada a

competencias de índole personal.

Cuadro N° 44. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad.




Estilo gerencial

participativo

Liderazgo

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 73 Alta 75 Alta 57 Moderada 75 Alta 73 Alta

Empredurismo 53 Moderada 50 Moderada 73 Alta 61 Moderada 80 Muy Alta

Valores 80 Muy Alta 79 Muy Alta 73 Alta 79 Muy Alta 72 Alta

Motivación 55 Moderada 80 Muy Alta 65 Moderada 71 Alta 73 Alta


Con base a los resultados anteriores, la visión se asocia a los

procesos de comunicación efectiva, motivación al personal, estilo gerencial

participativo y liderazgo, tal como los demuestran los promedios obtenidos

73%, 75%, 75% y 73% respectivamente. Las relaciones interpersonales

alcanzaron un 57% (categoría moderada) por lo que los informantes no

perciben claramente que al competencia visión se asocie a dicho proceso en

la visión prospectiva.

Por otro lado, el empredurismo fue asociado por los encuestados a los

procesos de manejo de relaciones interpersonales y liderazgo, en virtud de

132

haber obtenido promedios de 73% (categoría alta) y 80% (categoría muy

alta) respectivamente; el resto de los procesos no fueron asociados en

función de ubicarse en la categoría moderada.

Comportamiento diferente se observó en la competencia valores,

puesto que fue asociado a todos los procesos de la gestión del talento

humano, de acuerdo a los promedios obtenidos para cada caso, ubicándose

en la categoría alta y muy alta. En consecuencia, los informantes consideran

que la presencia de los valores en los individuos es un aspecto fundamental

para gestionar efectivamente al talento humano ante la virtualidad.

Finalmente, la motivación fue asociada a los procesos de motivación

al personal (80%, categoría muy alta), estilo gerencial participativo (71%,

categoría alta) y liderazgo (73%, categoría alta), la comunicación efectiva y el

manejo de relaciones interpersonales no fueron asociados por ubicarse

dentro de la categoría moderada.

Cuadro N° 45. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Recursos Financieros ante la virtualidad.



Control Interno

% Categoría % Categoría % Categoría Visión 90 Muy alta 83 Muy alta 77 Alta

Empredurismo 80 Muy alta 83 Muy alta 79 Muy alta

Valores 72 Alta 79 Muy alta 97 Muy alta

Motivación 79 Muy alta 77 Alta 73 Alta


Tomando en consideración los resultados anteriores, los encuestados

coinciden en asociar las competencias personales a los procesos que

conforman a la gestión de recursos financieros en la virtualidad. Tal

133

aseveración es respaldada por los promedios obtenidos en cada caso,

ubicándose bien sea en la categoría alta o muy alta. En tal sentido, los

informantes consideran necesario que el gerente posea competencias de

índole personal para cumplir una eficiente labor en el manejo de los recursos

financieros.

Sobre este particular, se observa una concepción diferente en relación

a lo reflejado en las competencias asociadas al manejo de los recursos

financieros en la gestión actual, las cuales obtuvieron un 58% de asociación

con los procesos, muy por debajo del 100% (todas las competencias se

asociaron a los procesos) obtenido en la visión prospectiva.

Cuadro N° 46. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.




% Categoría % Categoría % Categoría Visión 97 Muy alta 73 Alta 80 Muy alta Empredurismo 74 Alta 92 Muy alta 79 Muy alta Valores 72 Alta 83 Muy alta 72 Alta Motivación 83 Muy alta 84 Muy alta 65 Moderada


Sobre la base de estos resultados, tanto la visión, empredurismo y

valores fueron asociadas a los procesos que conforman a la gestión de

tecnología de información, tomando como referencia las categorías alta y

muy alta obtenidas al respecto. Tan sólo la motivación no fue asociada a

todos los procesos, en virtud que la plataforma tecnológica obtuvo un 65%

(categoría moderada) por lo que los encuestados no visualizan de forma

clara la necesidad de la motivación para el proceso en cuestión.

134

A tal efecto, la subdimensión competencias gerenciales contempla los

aspectos anteriormente expuestos. Los resultados obtenidos, son los

siguientes

Cuadro N° 47. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.



Gestión Recursos

Financieros

Gestión TIC

% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos

87 Muy alta 56 Moderada 89 Muy alta 86 Muy alta

Acción Estratégica 84 Muy alta 56 Moderada 81 Muy alta 85 Muy alta Manejo y uso de TIC’s

87 Muy alta 83 Muy alta 92 Muy alta 87 Muy alta


78 Muy alta 74 Alta 76 Alta 74 Alta

Trabajo en equipo 87 Muy alta 75 Alta 78 Muy alta 82 Muy alta Promedio 85 Muy alta 69 Alta 83 Muy alta 84 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)

Sobre la base de estos resultados, los encuestados coinciden en

asociar la competencia planificación y evaluación de proyectos a la gestión

administración, gestión de recursos financieros y gestión de tic’s, tal como lo

reflejan los porcentajes de 87%, 89% y 86% obtenidos para cada caso, por lo

que se ubicaron dentro de la categoría muy alta. Tan solo la gestión talento

humano no fue asociada a la misma, de acuerdo al 56% (categoría

moderada). Comportamiento similar se observó para la competencia acción

estratégica, por lo que aplica el razonamiento anterior.

La competencia manejo y uso de TIC’s fue asociada a todos los

procesos tal como lo evidencia la categoría muy alta obtenida en cada caso.

Tales resultados concuerdan fielmente con los postulados por Pelenchano et.

al (2005), Ferrer (2003), Arjonilla y Medina (2005), entre otros quienes

135

concuerdan en señalar la importancia de la tecnología de información en la

organización virtual, por lo que es vital el poseer habilidades para el uso y

manejo de TIC´s en organizaciones de este tipo.

Por su parte, el manejo de la interculturalidad reflejó un

comportamiento totalmente opuesto al obtenido en el estudio de la gestión

actual. En efecto, los informantes coincidieron en asociar dicha competencia

a todos los procesos, tal como lo demuestran los porcentajes de 78%

(categoría muy alta) en la administración, 74% (categoría alta) en la gestión

talento humano, 76% (categoría alta) en la gestión de recursos financieros y

finalmente, 74% (categoría alta) en la gestión de TIC’s. Sobre este particular,

Dávila y Rojas (2000) plantean que los empleados de una organización

virtual pueden provenir de ubicaciones geográficas diferentes, e incluso no

poseer la misma cultura. De allí la necesidad de poseer habilidades para

manejar la interculturalidad que ayuden al éxito de la gerencia ante la

virtualidad.

Cuadro N° 48. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administración ante la virtualidad. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación


97 Muy alta 80 Muy alta 82 Muy alta 86 Muy alta 89 Muy alta

Acción Estratégica 92 Muy alta 75 Alta 91 Muy alta 75 Alta 87 Muy alta Manejo y uso de TIC’s

85 Muy alta 73 Alta 97 Muy alta 90 Muy alta 92 Muy alta


82 Muy alta 73 Alta 80 Muy alta 73 Alta 79 Muy alta

Trabajo en equipo 95 Muy alta 73 Alta 88 Muy alta 93 Muy alta 88 Muy alta


Tal como lo reflejan los resultados anteriores, las competencias

gerenciales fueron asociadas a todos los procesos que conforman la

136

administración, de acuerdo a los promedios obtenidos para cada caso, lo que

permitió ubicar a las mismas dentro de la categoría alta y muy alta. Dicha

concepción es muy diferente a la de la gestión actual, en donde el 48% de

las competencias gerenciales fueron asociadas.

Especial atención tiene el manejo de la interculturalidad, en virtud que

no fue asociada a ningún proceso en la gestión actual, siendo considerada

como necesaria en la totalidad de la gestión administración ante las

exigencias de la virtualidad.

Cuadro N° 49. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad.




Estilo gerencial

participativo

Liderazgo


72 Alta 65 Moderada 43 Baja 45 Baja 56 Moderada

Acción Estratégica 65 Moderada 63 Moderada 40 Baja 52 Moderada 58 Moderada Manejo y uso de TIC’s

83 Muy Alta 80 Muy alta 88 Muy alta 80 Muy alta 83 Muy alta


72 Alta 77 Alta 83 Muy alta 64 Moderada 73 Alta

Trabajo en equipo 72 Alta 72 Alta 74 Alta 77 Alta 82 Muy alta


Las competencias gerenciales en la gestión talento humano ante la

virtualidad, reflejó un comportamiento diferente en relación al observado a los

procesos de la gestión administración, en virtud de no existir un consenso de

asociar todas las competencias a cada uno de los procesos.

En efecto, la competencia planificación y administración de proyectos

fue asociada únicamente a la comunicación efectiva (72%, categoría alta), el

resto de los procesos se ubicó o bien en la categoría baja o moderada, por lo

137

que no se concibe la necesidad de poseer dicha competencia para la

motivación al personal, manejo de relaciones interpersonales, estilo gerencial

y liderazgo.

Asimismo, la acción estratégica no fue asociada a ningún proceso de

gestión del talento humano, tal como lo evidencian las categorías baja y

moderadas en ellos. Dicha percepción concuerda con la reflejada en la

gestión actual, en donde los encuestados no asociaron a la competencia al

manejo del talento humano. Sin embargo, autores como Chiavenato (2002)

consideran que el talento humano debe ser considerado dentro de las

estrategias de gestión, por lo que en teoría es menester poseer competencia

de acción estratégica para tal labor.

Sobre lo anterior, se recomienda hacer una revisión al respecto, a fin

de determinar la pertinencia o no de dicha competencia dentro de la gestión

del talento humano, independientemente que sea bajo preceptos virtuales o

tradicionales.

La competencia manejo y uso de TIC´s evidenció un comportamiento

totalmente opuesto, en virtud de asociarse a todos los procesos de la gestión

del talento humano, en función de ubicarse en la categoría alta y muy alta en

ellos. Dicho comportamiento es concordante con lo expresados por los

teóricos de las organizaciones virtuales, tales como Arjonilla y Medina (2005),

Dávila y Rojas (2000), entre otros quienes señalan como fundamental el uso

de TIC´s en organizaciones de esta naturaleza.

Asimismo, tanto el manejo de interculturalidad fue asociada a la

totalidad de los procesos que conforman a la gestión del talento humano, con

la excepción del estilo gerencial participativo, el cual se ubicó en la categoría

138

moderada, en virtud del 64% obtenido. Sobre este particular, tal como se

expuso en párrafos anteriores, uno de los preceptos de la organización

virtual es la disponibilidad de empleados ubicados en locaciones geográficas

y culturas diferentes (Dávila y Rojas. 2000), por lo que es menester poseer

dicha competencia para gestionar eficientemente bajo estas condiciones.

Cuadro N° 50. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Recursos Financieros ante la virtualidad.



Control Interno



Acción Estratégica 73 Alta 72 Alta 97 Muy alta Manejo y uso de TIC’s 90 Muy alta 93 Muy alta 92 Muy alta Manejo de interculturalidad 63 Moderada 73 Alta 92 Muy alta Trabajo en equipo 80 Muy alta 75 Alta 80 Muy alta


Las competencias gerenciales fueron asociadas en su totalidad a los

procesos que conforman a la gestión de recursos financieros, tal como lo

evidencian los porcentajes obtenidos para cada caso, ubicándose dentro de

la categoría alta y muy alta. Tan sólo el manejo de interculturalidad no fue

asociado a la ejecución del gasto, en virtud del 63% obtenido, ubicándose

dentro de la categoría moderada.

139

Cuadro N° 51. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.






Acción Estratégica 90 Muy alta 77 Alta 87 Muy alta Manejo y uso de TIC’s 83 Muy alta 85 Muy alta 93 Muy alta Manejo de interculturalidad 85 Muy alta 73 Alta 63 Moderada Trabajo en equipo 91 Muy alta 86 Muy alta 70 Alta


Tal como ocurrió en el caso anterior, las competencias gerenciales

fueron asociadas en su totalidad a la gestión tecnología de información y

comunicación, tal como lo demuestran los porcentajes obtenidos, los cuales

se ubicaron en la categoría alta y muy alta dentro de los procesos. Tan sólo

el manejo de interculturalidad no fue asociado, producto del 63% (categoría

moderada) obtenido en la plataforma tecnológica.

De acuerdo al análisis anteriormente expuesto, y en función de dar fiel

cumplimiento del cuarto objetivo, el cuadro N° 52 muestra las competencias

asociadas a los distintos procesos que conformarían la gestión administrativa

de la universidad pública ante la virtualidad.

140

Cuadro N° 52. Consolidado de competencias asociadas a los procesos que conformarían a la gestión administrativa universitaria en la virtualidad.

Gestión Administración Talento Humano Recursos

Financieros

TIC’S

Procesos Procesos Procesos Procesos

Plan

ifica

ción

Org

aniz

ació

n

Dire

cció

n

Ejec

ució

n

Eval

uaci

ón

Com

unic

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ers

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nes

inte

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trol

eje

c

Con

trol

Inte

rno

Plan

if. T

ecno

l.

Sist

. in

f

Plat

afor

ma

tec

Visión X X X X X X X X X X X X X X X

Empredurismo X X X X X X X X X X X X

Valores X X X X X X X X X X X X X X X X

Motivación X X X X X X X X X X X X

Planificación y administración de proyectos

X X X X X X X X X X X X X X


X X X X X X X X X X X

Manejo y usos de TIC’s

X X X X X X X X X X X X X X X X


X X X X X X X X X X X X X

Trabajo en equipo

X X X X X X X X X X X X X X X X


A objeto de resumir el cuadro anterior, y asimismo, proporcionar un

perfil por competencias de la visión prospectiva, se realizó el cuadro N° 53

que muestra porcentualmente las competencias asociadas a los distintos

procesos que conformarían la gestión administrativa en la virtualidad.

141

Cuadro N° 53. Perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria en la virtualidad. Administración Talento

Humano Recursos

Financieros TIC’s Porcentaje

Visión 100% 80% 100% 100%

86% Empredurismo 100% 20% 100% 100% Valores 100% 100% 100% 100% Motivación 80% 60% 100% 66% Promedio 95% 65% 100% 92% Planificación y admon proyectos

100% 60% 100% 100%

88%


100% 0% 100% 100%


100% 100% 100% 100%

Manejo de intercultural.

100% 80% 66% 66%

Trabajo en equipo

100% 100% 100% 100%

Promedio 100% 68% 93% 93% Fuente: Domínguez (2009)

Del cuadro anterior se evidencia que el perfil por competencia posee

el 86% de las competencias personales definidas y un 88% de las

competencias gerenciales, asociadas a los procesos que conformarían la

gestión administrativa universitaria ante la virtualidad.

Ahora bien, en función de dar fiel cumplimiento al objetivo general,

orientado a la evaluación de las competencias para la gestión de la función

Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la

virtualidad, el cuadro N° 54 muestra comparativamente lo obtenido tanto en

la gestión actual como en la gestión prospectiva.

142

Cuadro N° 54. Comparación Competencias Gestión Administrativa Actual y Virtual.

Competencias Gestión Actual Gestión Virtual Personales 59% 86% Gerenciales 49% 88%


De acuerdo a la opinión de los encuestados, se asociaron el 59% de

las competencias personales y el 49% de las competencias gerenciales a los

procesos de la gestión administrativa actual. Por otro lado, los informantes

percibieron un cambio significativo para la visión prospectiva, en virtud que

se asocian el 86% de las competencias personales y 88% de las

competencias gerenciales. De acuerdo a dicho porcentaje, se evidencia la

necesidad que tiene el gestor administrativo de la universidad pública de

reunir éstas a fin de poder desempeñar eficientemente sus funciones dentro

de los preceptos de la virtualidad.

En tal sentido, a efecto de lograr dichas competencias, se proponen a

continuación lineamientos de orden general, que permitirán la consecución

de las mismas.

Lineamientos Generales del Perfil basado en Competencias para la Gestión Administrativa ante la Virtualidad

Con base a los resultados obtenidos, en donde se evidenció un nuevo

perfil por competencias del gestor administrativo para la realización de sus

funciones ante la virtualidad. Se plantea en primer lugar realizar una revisión

exhaustiva de sus propias competencias, a objeto de determinar el estado de

su perfil actual, en relación a lo exigido ante la visión prospectiva.

143

En tal sentido, es menester diseñar actividades, tipo talleres, que

permitan la autoevaluación de sus competencias y de igual forma, inculcar en

los gestores administrativos, la importancia que poseer competencias tanto

de índole personal, como gerencial para una eficiente labor, no solo en los

preceptos virtuales, sino en la gestión concebida actualmente, tal como lo

expresan autores como Pereda (1995), Ortoll (2004), Mertens (1996) del

impacto que tiene el manejo de competencias dentro del ámbito laboral.

Del mismo modo, aparte de los citados talleres, se propone la creación

de un plan de formación, que impulsen a los gerentes administrativos a la

adquisición de las competencias que se les exige ante los nuevos preceptos

demandados por la sociedad.

A tal efecto, el investigador considera prudente la creación de un

equipo multidisciplinario conformado por especialistas en el área de gestión

administrativa universitaria, competencias y organizaciones virtuales, para el

apoyo, no sólo de las tareas anteriormente descritas, sino en la revisión de

los cambios de los procesos ante la virtualidad, los cuales tendrán una

concepción diferente, de acuerdo a lo reflejado en la investigación.

Del mismo modo, es necesario incorporar dicho equipo a una red de

trabajo con otras universidades del país, a objeto de compartir ideas

orientadas a la revisión de las competencias, aportar sugerencias en la

forma de concebir los procesos de la gestión administrativa y de igual forma,

determinar el impacto que tendrán éstos en las otras funciones universitarias

(docencia, investigación, extensión y producción) ante la virtualidad.

En sinergia con lo expuesto, se recomienda hacer una revisión dentro

de la filosofía y planes de gestión de la institución, a objeto de apalancar los

144

preceptos de organizaciones virtuales a la universidad, tal como lo exige la

globalización de la educación.

Por otro lado, tal como lo expresaron los informantes encuestados, se

propone la revisión de los reglamentos universitarios, a objeto de adecuarlos

a la gestión virtual.

Finalmente, se propone realizar planes de evaluación continua, no

sólo a nivel de competencias, sino a nivel de procesos, a fin de realizar una

revisión permanente de ambos, para lograr así la de adecuación del perfil por

competencias que demanda la gerencia de dichos procesos, y de igual

forma, adaptar la gestión universitaria a las nuevas exigencias que se

susciten a futuro.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Los resultados obtenidos en esta investigación constituyen un aporte

para las instituciones de educación superior, puesto que en primer término

expone los fundamentos de la gestión administrativa de la universidad

pública, sobre la cual no existe literatura suficiente, proporcionando una

posible fuente de consulta a futuras investigaciones relacionadas con éste

tema. De igual forma, la presente difiere del paradigma de investigar la

gerencia universitaria desde la perspectiva actual, sino que lo hace a través

de una visión prospectiva, es decir, ante las exigencias de la virtualidad.

En tal sentido, para el objetivo general, orientado a la evaluación de

las competencias de la gestión administrativa universitaria ante la virtualidad,

se concluyó que existirá un cambio del perfil exigido para los gestores

administrativos, puesto que demandará en los gestores mayor nivel de

competencias, personales y gerenciales, tal como lo reflejaron los

porcentajes asociados a los procesos prospectivos, del 59% al 86% para las

personales y el 49% al 88% para las gerenciales.

Por su parte, en relación al primer objetivo el cual se orientó a la

fundamentación de los procesos que conforman la gestión administrativa de

la universidad pública en la actualidad, el estudio permitió develar que la

misma se conforma por cuatro (4) grandes gestiones: administración,

integrada por los procesos: planificación, organización, dirección, ejecución

y evaluación; gestión talento humano con sus procesos comunicación

146

efectiva, manejo de relaciones interpersonales, estilo gerencial, motivación al

personal y liderazgo; gestión recursos financieros asociada a los procesos de

ejecución del gasto, control de ejecución y control interno. Finalmente la

gestión de TIC’s, la cual se asocia a la planificación tecnológica,

implementación de sistemas de información y plataforma tecnológica.

En referencia al segundo objetivo, dirigido al establecimiento de las

competencias de la gestión administrativa en la actualidad, el estudio

determinó que el manejo por competencias no está suficientemente

apalancado en los gestores, tal como lo reflejaron los porcentajes de

asociación a los procesos, 59% para las competencias personales y 49% en

las gerenciales, lo que demuestra el poco convencimiento de los

encuestados en la necesidad de reunir las mismas para una eficiente labor.

Asimismo, el tercer objetivo sobre el establecimiento de las disyuntivas

onto-epistémicas de la gestión administrativa ante los preceptos virtuales;

evidenció la permanencia de las cuatro gestiones descritas anteriormente,

más sin embargo con cambios dentro de sus concepción, destacándose el

traspaso del cumplimiento de un horario de trabajo al compromiso, mayor

flexibilidad en la estructura organizativa, de lo gerenciado al liderazgo, del

control a la responsabilidad, entre otros.

En concordancia con el cuatro objetivo, orientado al establecimiento

de las competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad, se

determinó que existirá una alta exigencia en cuanto a la necesidad de poseer

competencias personales y gerenciales en los gestores, tal como lo

demuestran los porcentajes de asociación a los procesos de 86% en las

personales y 88% en las gerenciales.

147

Finalmente, a objeto de lograr las competencias requeridas ante la

virtualidad, se propusieron lineamientos generales, orientados a la creación

de talleres, planes de formación, redes de trabajos, entre otros que permitan

la revisión constante y permanente tanto de las competencias, así como

también de los procesos asociados a la gestión administrativa, a fin de

adecuarlos a los cambios que se puedan suscitar a futuro.

Recomendaciones

De acuerdo al objetivo general, en razón que se concluyó existirá un

cambio significativo en el perfil por competencias exigido ante la virtualidad;

se recomienda la creación de planes de formación que impulsen a los

gestores administrativos a alcanzar tales competencias, en función de

realizar una eficiente labor sobre la visión prospectiva.

De igual forma, el estudio develó que existirá un cambio en la manera

de concebir las cuatro gestiones que conforman la gestión administrativa

ante lo exigido por la virtualidad. A tal efecto, se recomienda la revisión

exhaustiva de éstos de manera de adecuarlos a lo demandado por dichos

cambios. En sinergia, se recomienda de igual forma, la revisión del

basamento legal actual, a objeto de adaptarlo ante los preceptos de la

organización virtual.

En relación al segundo objetivo, orientado al establecimiento de las

competencias de la gestión administrativa en la actualidad, el estudio

determinó un bajo porcentaje de asociación, tanto en las competencias

personales y gerenciales, por lo que se evidencia un bajo apalancamiento del

manejo por competencias en el gestor administrativo. En concordancia, se

148

recomienda el diseño de actividades que inculquen en éstos la importancia

que tienen las mismas en el éxito de las labores a desempeñar, tanto en la

actualidad como en la visión prospectiva.

Finalmente, se recomienda tomar en consideración los lineamientos

generales propuestos, a fin de revisarlos, adaptarlos y ponerlos en práctica

en función de lograr el perfil por competencias requeridos por la gestión

administrativa universitaria, ante las exigencias de la virtualidad.

149

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