UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA GEOLOGICA MINERA Y

METALURGICA

“RESULTADOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE

SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A”

INFORME DE INGENIERÍA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE :

INGENIERO DE MINAS

PRESENTADO POR :

ISAAC RAÚL CRUZ RAMÍREZ

LIMA – PERU

2004

1

Mi Agradecimiento

A mi esposa Judith, por su amor, por su enorme

confianza en mis capacidades y por su permanente

apoyo en mi desarrollo profesional. A mis hijos

Misael, Sofía y Deborah; guías de mi destino, razón

de mi dedicación y esfuerzo laboral e inspiración de

crecimiento personal.

Mi agradecimiento emocionado a mis queridos

padres, quienes me formaron en un hogar lleno de

verdad y humildad y que lograron introducir en mí el

espíritu de superación que nunca defraudaré.

A los ejecutivos, funcionarios, supervisores y

trabajadores de Sociedad Minera El Brocal S.A.A.,

sin cuya participación y compromiso hubiera sido

imposible lograr los resultados que hoy podemos

exhibir.

2

RESULTADOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.

CAPITULO 1

MINERALIZACIÓN Y ZONEAMIENTO EN EL DISTRITO MINERO DE

COLQUIJIRCA 7

1.1 RESUMEN

1.2 MINERALIZACIÓN Y ZONEAMIENTO

1.3 MINA COLQUIJIRCA

1.3.1 Mineralización

1.3.2 Alteraciones

1.4 COMPLEJO VOLCÁNICO DE MARCAPUNTA

1.4.1 Zona de vuggy silica – pirita – enargita

1.4.2 Zona de enargita – pirita

1.5 PROYECTO SAN GREGORIO

1.6 CONCLUSIONES

CAPITULO 2

DESCRIPCION GENERAL DE LAS OPERACIONES EXISTENTES 25

2.1 MANO DE OBRA

2.2 INFRAESTRUCTURA

2.3 SUMINISTROS

2.4 TRANSPORTE DE PRODUCTOS

2.5 RESIDUOS, EFLUENTES Y EMISIONES

3

CAPITULO 3

ASPECTOS GENERALES Y MARCO TEORICO 30

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO

3.3 ALCANCE Y METODOLOGÍA

3.3.1 Alcance

3.3.2 Metodología.

CAPITULO 4

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO INTERNO 34

4.1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A

4.2 EVALUACIÓN Y MISIÓN DE OBJETIVOS ACTUALES

4.2.1 Misión de la Empresa

4.2.2 Objetivos de la Empresa

4.3 CADENA DE VALOR DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.

4.3.1 Cadena de Valor del Personal

4.3.2 Cadena de Valor de Costo

4.4 PALANCA DE SALLENAVE

4.4.1 Palanca Financiera

4.4.2 Palanca Operacional

4.4.3 Palanca de Producción

4.4.4 Palanca de Mercadeo

4.5 AUDITORÍA FINANCIERA

4.5.2 Estructura Económica y Financiera

4.5.2 Estado de Pérdidas y Ganancias

4.5.2 Ratios Financieros

4.6 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN FUNCIONAL

4.6.1 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) – Fortalezas y Debilidades

4.7 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

4.4.1 De la Cadena de Valor – Michael Porter

4.4.2 De las Palancas – Jean Paul Sallenave

4.4.3 De la Auditoría Financiera

4.4.4 De la Matriz EFI – Fred David

4

CAPITULO 5

ANALISIS EXTERNO – AUDITORIA DEL ENTORNO 55

5.1 ANÁLISIS EXTERNO

5.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) - Oportunidades y

Amenazas.

5.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA 5.2.1 De la Matriz EFE – Fred David

CAPITULO 6

EVALUACION ESTRATEGICA 58

6.1 MATRIZ FODA; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

6.1.1 Estrategia de Fortalezas y Oportunidades - (FO).

6.1.2 Estrategia de Fortalezas y Amenazas - (FA).

6.1.3 Estrategia de Oportunidades y Debilidades - (DO).

6.1.4 Estrategia de Debilidades y Amenazas - (DA)

CAPITULO 7

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 62

7.1 MISIÓN FUTURA DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.

7.2 ESTRATEGIAS

7.2.1 Reestructuración Organizacional

7.2.2 Sistemas de Gestión

7.2.3 Servicios de Terceros (Outsourcing)

7.2.4 Alianza con Proveedores

7.2.5 Mejoramiento de Procesos

7.2.6 Exploraciones

5

CAPITULO 8

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 66

8.1 ORGANIZACIÓN

8.2 SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL - SCP

8.3 SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES – ABC

8.4 SISTEMA DE CONTROL PATRIMONIAL – SCOP

8.5 SISTEMA DE GESTIÓN MINERA – SIGM

8.6 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN MEDIO AMBIENTE, SALUD Y

SEGURIDAD – SIGMASS

8.7 SERVICIO DE TERCEROS PARA LAS ACTIVIDADES DE MINADO Y

DESBROCE DEL TAJO ABIERTO

8.8 TRANSPORTE DE CONCENTRADOS POR VÍA FÉRREA

8.9 SERVICIO DE TRANSPORTE PARA SUPERVISIÓN

8.10 SUMINISTRO DE ENERGÍA ELÉCTRICA

8.11 SUMINISTRO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES

8.12 SERVICIO DE VOLADURA

8.13 SECADO DE CONCENTRADOS

8.14 INCREMENTO DE CAPACIDAD DE TRATAMIENTO DE LA PLANTA

CONCENTRADORA Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS METALÚRGICOS

8.14.1 Canchas de Mineral

8.14.2 Chancado Primario, Lavado, Chancado Secundario y Terciario

8.14.3 Molienda

CAPITULO 9

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS 77

9.1 SEGURIDAD INDUSTRIAL

9.2 INCREMENTO DE PRODUCCIÓN

9.3 EFICIENCIA OPERATIVA

9.4 COSTO EFECTIVO OPERATIVO

9.5 ESTADOS FINANCIEROS

6

CAPITULO 10

CONCLUSIONES 84

ANEXOS

ANEXO A. DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL

ANEXO B. COSTO UNITARIO DE OPERACIÓN

ANEXO C. BALANCE GENERAL

ANEXO D. ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTION FUNCIONAL –

AUDITORÍA INTERNA

ANEXO E. ANÁLISIS EXTERNO – AUDITORIA DEL ENTORNO

ANEXO F. IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL

PRESUPUESTAL EN SOCIEDAD MINERA EL BROCAL SAA

ANEXO G. RESUMEN DE IMPLEMENTACIÓN DE COSTOS ABC

ANEXO H. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AMBIENTE, SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL (SIGMASS) DE SOCIEDAD MINERA EL

BROCAL S.A.A.

7

CAPITULO 1

MINERALIZACIÓN Y ZONEAMIENTO EN EL DISTRITO MINERO

DE COLQUIJIRCA

1.1 RESUMEN

El Distrito Minero de Colquijirca se sitúa en los Andes Centrales del Perú, distrito de

Tinyahuarco, provincia y departamento de Pasco; siendo uno de los distritos mineros

más ricos y variados del Perú.

Tres son los yacimientos que conforman este importante distrito minero: San Gregorio,

Colquijirca y Marcapunta. El primero, constituye tal vez el yacimiento de zinc - plomo

más grande en el Perú y reconocido como de clase mundial. El segundo es una mina

de zinc - plomo - plata en expansión, que antaño constituyó una de las principales

productoras de plata en Sudamérica. El tercero es un importante proyecto de cobre-

oro, al cual se le atribuye la mineralización de San Gregorio y Colquijirca (Tajo Norte).

Trabajos recientes como contorneo de leyes químicas de Cu, Au, Zn, Pb y Ag,

demuestran:

- Un marcado zoneamiento, vertical y horizontal, tanto de mineralización como

alteración. Así en Marcapunta se tiene mineralización de CuAu (silicificación,

argílica avanzada) y en San Gregorio y en la Mina Colquijirca (Tajo Norte) se tiene

mineralización de Zn+Pb+AgBi (dolomitización y decarbonatización).

- La ocurrencia de tres tipos de mineralización en Tajo Norte: Un núcleo central de

sílice – pirita con mineralización de Cu+BiAg (Tipo I); alrededor de ella una zona

transicional con silicificación y decarbonatización y mineralización de

Zn+Pb+Ag+Cu+Bi (Tipo II) y una zona más externa dolomitizada con

mineralización de Zn+PbAg (Tipo III)

- El cuerpo de silice-pirita (con mineralización Tipo I) fue el conducto principal para la

migración de los fluidos que mineralizaron a las rocas circundantes. Este núcleo de

sílice – pirita es localmente discordante con la estratificación de las rocas

encajonantes.

8

Estos resultados permiten construir un nuevo modelo geológico, el cual aporta nuevos

conocimientos tanto para la exploración en la búsqueda de yacimientos como para los

trabajos de minado y los procesos de tratamiento de mineral.

Además, estas características permiten definir al Distrito Minero de Colquijirca como

un Yacimiento de Metales Base (San Gregorio y Tajo Norte) relacionados a un

Sistema Epitermal de Alta Sulfuración de Metales Preciosos (Marcapunta).

9

Figura 1. Plano de Ubicación de la Mina Colquijirca

LEYENDA

COLQUIJIRCA

MINA

10

Figura 3. Plano Geológico del Distrito Minero de Colquijirca

11.211.9

11.0

13.0

36.5±1

15.0

14.2

14.8

15.2

14.0

14.5

15.2±0.413.1±1.1

Plieges

Fallas

Bx. Lourdes

Domos y Tobas

Formación Calera

Conglomerado Shuco

Pucará

LEYENDA

Area de Estudio

Tufisita, brecha y tobas Rumiallana

Formación Pariahuanca

Pucará Occidental

Grupo Mitu

Grupo Excelsior

Bx. Piroclasticas

Diques Cuarzo Latita / Dacita

Diques Intrapucará

PucaráPucará Oriental

Edades Radiométricas13.0

Mapa Geológico Regional - Según Angeles (1996) ; Modificado

Grupo Pucará

11

1.2 MINERALIZACIÓN Y ZONEAMIENTO

La sección longitudinal Norte – Sur (Figuras 2 y 3) presenta la distribución y

zoneamiento de la Mineralización del Distrito Minero de Colquijirca. Así, partiendo del

Norte hacia el Sur se tienen:

- Mina Colquijirca

- Complejo Volcánico de Marcapunta

- San Gregorio

1.3 MINA COLQUIJIRCA

1.3.1 Mineralización

La mineralización de Colquijirca (Tajo Norte) se emplaza dentro de los sedimentos

plegados de la Formación Calera. Dicha mineralización presenta un rumbo NNE

aproximadamente, en un área de 4 Km de largo y 700 m de ancho, con espesores que

van desde 1 m hasta 80 m.

La mineralización presenta una geometría mantiforme, “concordante” con la

estratificación, emplazándose preferentemente en calizas lacustrinas de la parte

superior del Miembro Medio y parte inferior del Miembro Superior. La Caja Techo está

constituida por Dolomías Varvadas del Calera Superior, en tanto la Caja Piso lo

constituyen las margas del Calera Medio.

En cuanto a la mineralización (Figura 4), la revisión de los sondajes diamantinos

conjuntamente con los mapeos de los tajos y contorneo de leyes químicas, han

permitido identificar los siguientes tipos de mineralización:

I - TIPO I (Núcleo de Cobre: Cu + Ag Bi)

Tiene una extensión aproximada de 1.5 Km con un ancho de hasta 150 m y un

espesor máximo de 20 m. Esta mineralización está emplazado casi siempre en

horizontes completamente silicificados (chert negro) y puede dividirse en dos

partes:

12

Tipo I A La parte más interna de este núcleo y que consiste esencialmente

de enargita – pirita; los cuales ocurren a manera de relleno de fracturas,

relleno de cavidades y como matriz en las partes de brechas de chert, menos

comunes son las diseminaciones. Otros minerales presentes y subordinados a

los ya mencionados, comprenden calcopirita, covelita y bornita, siempre hacia

los bordes de este tipo. La ganga asociada está constituida por alunita,

baritina y cuarzo.

13

Figura 3. Sección Longitudinal Sur – Norte del Distrito Minero de Colquijirca

1

?

?

?

ABCDEFG

100 m

150 m

100 m

200 m

NS

1

14

Figura 4. Sección Transversal idealizada de la Mineralización de Tajo Norte

15

Estudios más detallados realizados en los años 30 y actualmente por

Bendezú, indican la presencia de tennantita (mineral rico en plata), wittichenita

(mineral bismutinífero con apreciable cantidad de plata), emplectita y

probablemente aikinita; éstas dos últimas en mínimas cantidades.

Tipo I B: Es la parte más externa del núcleo de cobre constituido

principalmente por calcopirita y pirita. Estos ocurren a manera de venillas y

como reemplazamientos masivos. La ganga está representada por baritina,

dickita y caolín, rellenando fracturas y cavidades. Este tipo de mineralización

alberga importantes valores de plata y bismuto en cantidades regulares.

II - TIPO II (Zona de Transición: Cu + Ag + Bi + Zn + Pb)

Es la Zona intermedia que se caracteriza por su alto contenido en cobre, plata,

bismuto, zinc y plomo, constituyéndose así en una zona compleja debido a la

variedad de especies mineralógicas y a los intercrecimientos que estos presentan.

La mineralización de mena está constituida por calcopirita, esfalerita y galena,

acompañados de caolín, dickita, baritina y en menor proporción pirita y hematita. La

ocurrencia de estos minerales se da como relleno de fracturas y oquedades y como

reemplazamientos masivos.

Los valores de bismuto y plata pueden deberse a la presencia de inclusiones de

tennantita y wittichenita en calcopirita (Bendezú, 2001); plata nativa en forma de

filigramas ha sido observada en cavidades. Este tipo de mineralización se

encuentra emplazada en niveles de chert negro o constituyendo zonas de “Roca

Sulfurosa”, con importantes valores de zinc y plomo.

III - TIPO III (Zona de Metales Base: Zn + Pb Ag)

Es el halo más externo de mineralización y, por su volumen, el de mayores

cavidades y asociada a siderita, han sido observadas cerca de la Zona de

Transición. De igual manera, la presencia de magnetita dentro de zonas de “Roca

sulfurosa” se da casi siempre cerca de ésta zona. También se ha observado

ocurrencia de calcopirita – galena – dickita como relleno de fracturas y muchas

16

veces llegando a constituir zonas de reemplazamiento masivo. Zonas de intensa

decarbonatización también suelen ocurrir y que generalmente contienen

importantes valores de Zn – Pb, asociados a caolín – dickita.

1.3.2 Alteraciones:

La interacción de los fluidos hidrotermales en las rocas carbonatadas de la

Formación Calera ha generado alteraciones muy fuertes, a tal extremo que algunas

de ellas han obliterado por completo cualquier rasgo distintivo de los carbonatos

originales. Se han identificado los siguientes tipos de alteración:

Silicificación

Caracteriza principalmente al núcleo de cobre, donde la silicificación es avanzada,

manifestándose como chert negro, calcedonia, ópalo o cuarzo. Ciertos tramos

presentan un avanzado brechamiento, probablemente debido a los fluidos

hidrotermales. La Zona de Transición también presenta una avanzada silicificación,

sobre todo hacia el límite norte del Núcleo de Cobre, a la vez que presenta fuertes

brechamientos. En la Zona de Metales Base, la silicificación es incipiente a

moderada, manifestándose como reemplazamientos parciales de los carbonatos,

nódulos o niveles de chert negro, aunque algunos de éstos pueden ser de origen

sedimentario (diagénesis temprana de los sedimentos).

Argilización

Representado por el ensamble caolín ± dickita y caolín – alunita, principalmente en

el núcleo de cobre donde están acompañados de sulfuros de enargita – pirita. Está

alteración también es típica en la Zona de Transición y menos común en la Zona de

Metales Base. La dickita se presenta como agregados moteados, ligeramente

elongados y con una coloración característica de verde turquesa, asociada siempre

a los intervalos de mayor decarbonatización con sulfuros masivos (Zona de

Transición y algunos tramos en la Zona de Metales Base). El caolín ocurre en

formas bandeadas y como relleno de fracturas y oquedades.

17

Las rocas afectadas por esta alteración suelen presentar colores claros y son, por lo

general, bastante blandas; salvo en aquellas donde este presente una silicificación

avanzada o moderada (núcleo de cobre).

Dolomitización

Alteración característica del halo más exterior y la de mayor desarrollo. La

intensidad de esta alteración varía entre moderada a intensa, presentando la roca

un típico color beige; y donde los cuerpos mineralizados ocurren a manera de

reemplazamientos y relleno de fracturas y cavidades. La intensidad de esta

alteración va disminuyendo hacia los límites más externos; pasando, gradualmente

calizas dolomíticas y finalmente a calizas frescas, donde la mineralización es

escasa y a manera de venillas. Donde la alteración dolomítica es intensa, todos los

rasgos distintivos de la roca carbonatada original han sido obliterados y la roca

generalmente presenta valores muy altos de peso específico de hasta 3.0, estando

casi siempre acompañado de una moderada silicificación lo cual le confiere a la

roca una dureza media a alta.

Las zonas con ésta alteración dolomítica, frecuentemente suelen presentar siderita

botroidal rellenando cavidades y fracturas, al igual que dolomita – ankerita también

en venillas. Si bien es cierto que la mayor parte de dolomitización es de origen

hidrotermal, existen niveles dolomíticos que pueden deberse a orígenes netamente

diagnéticos, como es el caso de las Dolomías Varvadas del Miembro Superior.

Decarbonatización

Proceso por el cual los fluidos mineralizadores ácidos removieron la casi totalidad

de los carbonatos acumulando residuos insolubles; por consiguiente la roca

resultante presenta una apariencia detrítica (arcilitas, limolitas) y colores que varían

entre gris a gris claro y blancos, además de ser bastante porosas. Estas zonas de

decarbonatización se ubican usualmente en la Zona de Transición y también en la

Zona de Metales Base, asociados a una intensa argilización (caolín – dickita)

usualmente con ricos intervalos de Zn – Pb. Cuando la decarbonatización ocurre en

la Zona de Transición (sobre todo cerca del Tipo I A) suele ir acompañado de una

moderada argilización y trazas de pirita.

18

1.4 COMPLEJO VOLCÁNICO DE MARCAPUNTA

Ubicado al sur de la Mina Colquijirca, en la cual se pueden diferenciar 02 tipos de

mineralización tanto en tiempo como en espacio (Figura 3).

1.4.1 Zona de “Vuggy silica” ± pirita – enargita: Au ± Ag

La actividad hidrotermal en la parte central del complejo volcánico (domos dacíticos,

brechas y piroclastos) es de tipo epitermal de “high sulfidation” de fluidos ácidos; lo

cual se manifiesta en el tipo de mineralización y alteración asociados a este tipo de

yacimientos. Se trata de cuerpos de cuarzo poroso o “vuggy silica” producto de la

lixiviación total de la roca a excepción de la sílice que precipita en forma de cuarzo

dejando sólo cavidades; las cuales están rellenas por minerales que precipitan en

condiciones muy ácidas, como alunita, pirofilita, caolinita y zunyita. A medida que nos

alejamos de los cuerpos de “Vuggy silica”, vamos pasando a una zona de alteración

cuarzo –alunita, argílica, propilítica, hasta finalmente llegar a roca fresca.

El oro se presenta diseminado en los cuerpos de “vuggy silica” desarrollados en

domos dacíticos, piroclastos y brechas. Si bien es cierto que la mayoría de muestras

de superficie analizadas no presentan considerables concentraciones, sabemos por un

sondaje SD 11 que los cuerpos a relativa profundidad pueden sobrepasar los 100 m

de potencia con mas de 1 g/TM. La plata puede ser localmente importante con cerca

de 3 Oz/TM (SD 11, 144.00 m). En profundidad y por debajo de la zona de oxidación,

los cuerpos de “vuggy silica” pueden presentar sulfuros como pirita y enargita,

rellenando oquedades y como venillas.

Dataciones de Ar/Ar sobre alunitas de domos dacíticos del Complejo Volcánico, dan

edades entre 11.6 a 11.3 ± Ma para la alteración y mineralización de esta zona.

19

1.4.2 Zona de enargita-pirita: Cu ± Au, Ag

El sondaje Brocal 524 de 750 m de profundidad interceptó un intervalo de 250 m de

espesor fuertemente silicificado, a partir de los 470 m y abierto a profundidad. Los

cuerpos económicos de este intervalo suelen pasar los 5 m de espesor, y están

constituídos principalmente por enargita-pirita-alunita, en algunos casos con apreciable

contenido de oro.

Estos cuerpos se extienden vertical y lateralmente hacia el norte alcanzando su

máximo desarrollo en el área del Proyecto Cobre Marcapunta, donde constituyen

mantos estratiformes de hasta 150 m de espesor en los sedimentos de la Formación

Calera (Figura 5). Se han identificado 02 estructuras mineralizadas: Manto Inferior y

Manto Superior; en los cuales el recurso mineral medido es de 49 Mt @ 1.89% Cu y

0.34 g/TM Au. El ensamble mineralógico es el mismo al interceptado en el sondaje

Brocal 524, es decir enargita-pirita con Au y Ag localmente.

Los cuerpos de enargita-pirita se extienden por cerca de un kilómetro y medio en

dirección NNO y en la Mina Colquijirca constituyen el Núcleo de Cobre (Tipo I),

alrededor del cual se ha generado la mineralización de metales base. Dataciones de

Ar/Ar también sobre alunitas dan edades entre 10.8 y 10.6 ± Ma para ésta

mineralización.

1.5 PROYECTO SAN GREGORIO

El yacimiento de San Gregorio está emplazado en rocas carbonatadas del Grupo

Pucará, 3 Km al sur de la cumbre del C° Marcapunta. Este yacimiento, con recursos

de 70 Mt @ 8.0% Zn y 2.2% Pb, yace bajo una cobertura de aproximadamente 100 m

de espesor de material cuaternario; sin embargo, hacia el límite norte afloran rocas

silicificadas del Pucará en el C° Gualquepaqui, donde se encuentra una antigua mina

de Bi-Ag.

Este yacimiento está conformado por potentes cuerpos irregulares de

reemplazamiento secantes a la estratificación. La asociación mineralógica es simple:

20

esfalerita-galena-pirita y trazas de marcasita. El tamaño de grano es en general menor

a 150 µm, lo cual explica que los minerales de mena son en su mayor parte invisibles

macroscópicamente. La ocurrencia de estos minerales es como diseminaciones,

reemplazamientos masivos y muy raro como venillas. Las mayores concentraciones

de sulfuros están contenidas en un material microgranular deleznable y de aspecto

arcilloso. La mineralogía de ganga está conformada por baritina en pequeñas

cantidades y más restringido aún, rodocrosita.

La alteración hidrotermal es muy intensa en los carbonatos del Pucará, a tal punto de

obliterar cualquier textura original de la roca. La alteración predominante es la

decarbonatización, caracterizada por el ensamble alunita-caolinita-cuarzo, típico de

una alteración argílica avanzada, siendo el producto final una roca de apariencia

detrítica. Otro de los resultados de esta alteración hidrotermal es la formación de

brechas de disolución que en parte parecen ser concordantes con la mineralización.

21

Figura 5. Dección Longitudinal Sur – Norte, Proyecto Cobre Marcapunta.

22

Figura 6. Sección Longitudinal SSO – NNE, Proyecto San Gregorio

23

La Zona de Transición (Tipo II) definida en la Mina Colquijirca, involucraría las antiguas

minas de San Gregorio (Gualquepaqui), Yanque María y Bohorquez; solo que en esta

parte ha sufrido una fuerte oxidación y un consecuente enriquecimiento supérgeno en

bismuto y plata.

La parte superior de estos cuerpos de sulfuros están afectados por una fuerte

oxidación, donde los carbonatos están fuertemente oxidados y presentan importantes

valores de Ag y Bi.

1.7 CONCLUSIONES

• Los zoneamientos, tanto de mineralización como alteración, para los tres

yacimientos del Distrito Minero de Colquijirca, apoyan la hipótesis de que éstos se

han formado a partir de un mismo sistema hidrotermal y que las mineralizaciones

de Colquijirca y San Gregorio, se han formado por procesos de reemplazamiento

polimetálico.

• El Complejo Volcánico de Marcapunta, centro de la actividad hidrotermal, presenta

02 tipos de mineralizaciones distinguibles en tiempo y espacio. Una primera

mineralización de Au±Ag en cuerpos de “Vuggy silica” desarrollados en rocas

volcánicas. Una segunda mineralización está relacionado a cuerpos de enargita-

pirita (Cu±Au, Ag) que alcanzan su máximo desarrollo en sedimentos de la Fm.

Calera.

• El estudio más detallado de Colquijirca muestra un núcleo central de enargita-

pirita-alunita, alrededor del cual se ha generado una zona de transición de

calcopirita ± (bornita-tennantita-sulfosales de bismuto)-alunita-dickita y más externo

una zona de metales base de esfalerita- galena-caolinita-dickita-siderita-dolomita;

es decir de un núcleo de mayor temperatura y acidez a zonas externas de menor

temperatura y acidez.

• Trabajos de cntorneo de leyes químicas de Cu, Au, Zn, Pb y Ag, para Colqujirca,

indican que la plata se encuentra asociada al cobre así como también al zinc-

plomo. Los valores más altos de plata se encuentran en la Zona de Transición

(Tipo II).

• Todas estas características permiten definir al Distrito Minero de Colquijirca como

un Yacimiento de Metales Base (San Gregorio y Colquijirca) relacionados a un

24

Sistema Epitermal tipo “High Sulfidation” de Metales Preciosos (Complejo

Volcánico de Marcapunta).

REFERENCIAS

Bendezú, R., 2000, Modelo de zoneamiento y tipos de menas en el Distrito Minero de

Colquijirca. Informe Privado para Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

Fontboté, L y Bendezú, R., 2000, Yacimientos de Zn-Pb-Ag±(Cu, Bi) en rocas

carbonatadas como productos de sistemas hidrotermales de “high sulfidation”. Distritos

de Colquijirca y Cerro de Pasco. Soc. Geol. del Perú, Serie: Guías de Campo, N° 8.

Monteagudo, I., 2000, Mineralización y zoneamiento de Cu, Ag, Pb, Zn desde

Marcapunta hasta Tajo Norte, en el Distrito Minero de Colquijirca. X Congreso

Geológico Peruano, resúmenes.

Yacila, C., Bendezú, R. Y Canchis, L., 1997, Informe de Secciones Geológicas del

Proyecto San Gregorio. Informe Privado para Sociedad Minera El Brocal S.A:

Yacila, C., 2001, Informe Geológico de la Re–interpretación de las secciones

Geológicas de Tajo Norte. Informe Privado para Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

Yaringaño, M., 1996, Inventario de recursos minerales del proyecto Cobre Marcapunta.

Informe Privado para Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

Yaringaño, M., 1996, Inventario de recursos minerales del proyecto San Gregorio.

Informe Privado para Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

25

CAPITULO 2

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS OPERACIONES EXISTENTES

La explotación y procesamiento de minerales de Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

(SMEB) considera un tajo abierto, denominado Tajo Norte, y posteriores etapas de

chancado, molienda y flotación del mineral, para obtener actualmente dos productos

separados, que corresponden a un concentrado de plomo y un concentrado de zinc,

en una proporción aproximada de 27% y 73% respectivamente. El material estéril de la

mina es dispuesto en botaderos ubicados en las inmediaciones del tajo, mientras que

el relave generado en la etapa 4 de flotación de minerales se envía a depósitos de

relaves, ubicados en las cercanías de la planta concentradora Huaraucaca.

La explotación del mineral del Tajo Norte se efectúa en dos tajos abiertos ubicados

contiguos entre sí, denominados Mercedes-Chocayoc y Principal. Las operaciones

realizadas por la extracción a tajo abierto consideran actividades de perforación,

voladura, carguío y transporte. El mineral extraído corresponde a un mineral

polimetálico plomo-zinc-plata, constituido principalmente por galena (PbS) y esfalerita

(ZnS) y en menor proporción por galena argentífera. El mineral extraído se envía

mediante volquetes a la planta concentradora de Huaraucaca, a una distancia

aproximada de 7.5 km, en donde se desarrollan los procesos de chancado-lavado;

molienda-clasificación; y flotación-filtración del mineral. El material estéril de la mina se

dispone en botaderos ubicados alrededor del área de los tajos. Para esto se ha

utilizado cuatro sectores de botaderos: el botadero Sur, el botadero Sureste, el

botadero Noreste y el botadero Norte. El aumento de capacidad de la planta y de

producción de mineral se ha logrado a través del cambio de los equipos que operan en

la mina (camiones, cargadores). Además, se ha comenzado con el proyecto de

unificación de los tajos, los que darán origen al denominado Tajo Norte.

En la planta concentradora, la etapa de chancado-lavado del mineral consideraba

etapas de chancado primario y secundario, además de una etapa de lavado del

mineral, luego de la chancadora primaria para separar las sales solubles y parte de las

arcillas presentes, las cuales producen atoramientos en las etapas posteriores de

chancado. Con el aumento progresivo de la producción, se adicionó una etapa de

chancado terciario al proceso y una nueva etapa de clasificación con zarandas, que

permite asegurar el tamaño del producto de esta etapa (90% menor a ½ pulgada).

Este producto final, se almacena en una tolva de finos de 2000 TM de capacidad. El

producto almacenado en la tolva de finos se envía luego a la etapa de molienda

26

clasificación, que consiste en molinos de barras y bolas trabajando en un circuito

cerrado con hidrociclones. El diseño actual de 3300 TMD incorporó un molino de

barras y uno de bolas al proceso, además de nuevos equipos de clasificación. El

producto de esta 5ta etapa de molienda-clasificación es enviado a la etapa siguiente

de flotación-filtración, desde donde se obtiene los productos finales.

El proceso de flotación-filtración, de la planta concentradora Huaraucaca,

originalmente (2000 TMD), entregaba como producto un concentrado mixto (bulk), de

plomo-zinc, el cual era obtenido a partir de diversas etapas de flotación y filtración del

mineral. El proceso actual, aprovecha las características fisicoquímicas de los

minerales y los somete a una flotación selectiva, para obtener concentrados de plomo

y concentrados de zinc por separado, los que luego son filtrados y enviados por

ferrocarril hasta el Callao para su comercialización. Los relaves generados se envían a

cinco (05) depósitos, dos (02) de los cuales, el N°1 y el N°2, fueron construidos

mediante hidrocicloneo, seleccionando el material grueso para el muro del depósito y

los finos al interior del mismo, mencionando que para estos depósitos, se realizó el

respectivo estudio de Estabilidad Física, cuyas recomendaciones fueron ejecutadas,

como parte de los trabajos del PAMA. Los demás depósitos, fueron construidos con

material de préstamo, luego que las autoridades competentes aprobaran sus

respectivos Estudios de Impacto Ambiental.

Desde mayo de 1996, SMEB, recircula el agua sobrenadante que se acumula al

interior de los depósitos de relaves, hacia la planta concentradora, para utilizarlo

nuevamente en el proceso de tratamiento de los minerales. De acuerdo con las

evaluaciones efectuadas, los actuales depósitos de relaves (N°2 a N°5) poseen

capacidad de almacenamiento suficiente para disponer los relaves generados por la

operación de la planta a un régimen de 4000 TMD. De este modo, el aumento de

producción, no requerirá la intervención de nuevas áreas para el almacenamiento

seguro y estable de los relaves de flotación.

2.1 MANO DE OBRA

Actualmente, en las operaciones de SMEB trabajan en total 567 personas, incluyendo

personal propio y contratistas. La mano de obra no se incrementó a pesar del aumento

de producción; esto se debe a que el aumento de producción se ha sustentado en el

cambio de equipos y mejoras tecnológicas.

27

2.2 INFRAESTRUCTURA

La infraestructura de la operación actual incluye las siguientes obras e instalaciones:

• Polvorín de explosivos

• Áreas de mantenimiento mecánico

• Planta concentradora

• Laboratorio químico

• Laboratorio metalúrgico

• Sistemas de tratamiento de efluentes

• Campamento y casas del personal

2.3 SUMINISTROS

Las operaciones de SMEB consideran el suministro de los siguientes insumos y/o

productos:

• Suministro de agua

• Suministro de energía

• Suministro de combustibles

• Suministro de insumos de proceso

El suministro de agua, tanto para el uso en la planta concentradora, como para uso

poblacional, se realiza a través del aprovechamiento de hasta 1000 L/s de agua

provenientes de las aguas turbinadas de la Central Hidroeléctrica de Jupayragra.

La energía proviene de las centrales hidroeléctricas de Rio Blanco y Jupayragra que

mantiene y son propiedad de SMEB. También, se realiza la compra de energía a

terceros para suplir las necesidades energéticas de las operaciones.

Tanto el combustible como los insumos de proceso son comprados a proveedores

nacionales, quienes los transportan hasta el área del proyecto, en donde son

almacenados adecuadamente, cumpliendo las medidas de seguridad y medio

ambiente establecidas al interior de la empresa, así como; en la legislación

correspondiente.

2.4 TRANSPORTE DE PRODUCTOS

Actualmente, el transporte de mineral desde la mina hasta la planta concentradora

Huaraucaca, se efectúa a través de volquetes. El concentrado se transporta mediante

vagones del ferrocarril central, hasta el depósito de concentrados en el Callao.

28

2.5 RESIDUOS, EFLUENTES Y EMISIONES

Los principales residuos, efluentes y emisiones que se generan como producto de las

operaciones de la Unidad de Producción Colquijirca, de SMEB, corresponden a:

• Drenaje de aguas de mina

• Residuos sólidos domésticos

• Residuos industriales

• Residuos peligrosos

• Aguas servidas

• Emisiones de material particulado

Para el control del drenaje de aguas mina, SMEB opera una planta de tratamiento de

aguas ácidas. Esta planta trata las aguas ácidas que se generan en las labores

antiguas y actuales de la empresa, además; de aquellas generadas por el pasivo

ambiental de relaves de carbón ubicados en la cabecera de la Quebrada de

Huachuacaja, en el poblado de Smelter, como parte de las operaciones de la ex

fundición de Tinyahuarco. Luego del tratamiento, las aguas son descargadas a las

lagunas de sedimentación y desde allí al río San Juan, presentando un pH medio de

9,0. Los residuos domésticos se recolectan en cilindros identificados con diferentes

colores, tanto de las áreas de producción de SMEB, como de las comunidades vecinas

La basura recolectada es depositada en los botaderos de material estéril para ser

cubiertos con desmonte proveniente del tajo norte.

Los residuos industriales son manejados en forma diferenciada, algunos se reutilizan y

otros son comercializados a terceros. Se dispone también de dos patios de chatarras,

para los residuos metálicos, los cuales también son comercializados a terceros. En el

caso de los aceites y residuos aceitosos, éstos son colocados en cilindros con tapa y

dispuestos en sectores especiales, para su posterior venta a terceros. Respecto de los

residuos peligrosos, actualmente la operación de SMEB genera dos tipos de estos

residuos: los cilindros de cianuro de sodio utilizado en el proceso de flotación de

minerales y los tubos fluorescentes desechados. Los cilindros de cianuro se dispone

finalmente en el botadero Norte, siguiendo las recomendaciones contenidas en el

numeral “k” del artículo 280 del Reglamento de Seguridad e Higiene Minera D.S. 046-

01 EM., mientras que los tubos fluorescentes, se acumulan en un depósito específico,

ya que a corto plazo se devolverán a la empresa proveedora para que sean

depositados en rellenos especializados.

29

Las aguas servidas son colectadas y tratadas en lagunas de oxidación (Colquijirca) y

tanques sépticos (Huaraucaca), luego del cual se descargan al medio ambiente

receptor, con una calidad que cumple con la Ley General de Aguas, Clase III. Se

menciona, que estas plantas brindan también este servicio a ambas poblaciones. El

material particulado que es generado por el tránsito de vehículos y la operación minera

en general, es controlado mediante riego permanente. SMEB, efectúa monitoreos de

calidad del aire en las localidades de Colquijirca, Huaraucaca y Smelter, verificándose

el cumplimiento de la normativa aplicable.

30

CAPITULO 3

ASPECTOS GENERALES Y MARCO TEÓRICO

Como es sabido, los variables de competitividad de cualquier empresa son: la calidad

de la materia prima que usa, el consumo del producto, su precio en el mercado y los

costos de producción. No obstante, en las empresas mineras: se explotan minerales

extraídos de la naturaleza, cuya calidad y cantidad están fuera del control de la

empresa, se producen y comercializan concentrados de mineral ó metales que son

comodities regulados por el mercado internacional y cuyos niveles de consumo y de

precio están absolutamente fuera de su manejo y control, y solo pueden manejar los

niveles de costos de su producción cuya variabilidad influye directamente en su

economía.

En el segundo semestre del año 2000 se inició un nuevo periodo de contracción de los

precios de los metales que agravó la situación económica de la empresa, provocando

que al cierre del referido año la empresa acumulara su tercer año consecutivo de

pérdida y por supuesto un importante incremento en su nivel de endeudamiento.

Situación de por si grave, que entre otros aspectos, era producto de altos costos de

operación, de infraestructura y equipamiento insuficiente y obsoleto y de una

organización sobredimensionada y de carácter vertical. Hechos que no permitían

avizorar un ejercicio económico positivo para los próximos años y razón por la cual se

decidió desarrollar un Plan Estratégico con el propósito de contar con una herramienta

de gestión que permitiera, a la organización, realizar un trabajo mas eficiente y

productivo y que promoviera y velara por un trabajo en equipo con miras a optimizar

los procesos administrativos y de operación y por ende revertir la situación de perdidas

y fortalecer su posicionamiento como una empresa líder en la mediana minería

peruana, a mediano plazo.

3.1 OBJETIVO GENERAL

Formular las estrategias que permitan, a SMEB, alcanzar sus objetivos de mediano y

largo plazo para incrementar las ventas y reducir los costos.

31

3.2 MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO

El Plan fue realizado en base a un Modelo General de Planeamiento Estratégico

(Grafico 3.1) desarrollado por Fred R. David (Conceptos de Planeamiento Estratégico),

cuyos objetivos generales son:

A. La evaluación integral de todas las áreas de administración y operaciones.

B. La toma de decisiones que mejoren la rentabilidad y formular un conjunto de

propuestas que incrementan ventajas competitivas, las mismas que se

traduzcan en un modelo de desarrollo sostenido.

(Grafico 3.1)

8

Auditoria

Externa

Auditoria

Interna

Declaración

De la misión

Objetivos a

Largo Plazo Estrategias

Objetivos

y Políticas

Anuales

Asignar

Recursos

Medir y

Evaluar

Los

Resultados

RETROALIMENTACION

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIASEVALUAR

ESTRATEGIA

Modelo General de

Planeamiento Estratégico

32

3.3 ALCANCE Y METODOLOGÍA

3.3.1. Alcance

A. El trabajo se circunscribe al desarrollo de un Plan Estratégico a Nivel

Funcional, referido a las Operaciones, para SMEB.

B. Este trabajo permitirá establecer las bases para un futuro Plan Estratégico

Corporativo en la empresa.

3.3.2. Metodología

Emplear el Modelo de Planeamiento Estratégico de Operaciones, detallado en el

(Gráfico 3.2), nos permitió:

A. Analizar los objetivos, así como el alcance y la metodología utilizada en el

desarrollo del presente trabajo.

B. Realizar el análisis y diagnóstico interno de la empresa a partir de los

antecedentes y la situación de la empresa, evaluando la misión y objetivos, así

como las cadenas de valor e identificando las Fortalezas y Debilidades de la

empresa.

C. Realizar el análisis del entorno indirecto a través de los factores políticos,

económicos, legales, sociales, tecnológicos, ambientales y de otros factores

externos, que permitió identificar las Oportunidades y Amenazas del entorno.

D. Elaborar la matriz de perfil competitivo FODA ó matriz de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas

E. Formular las estrategias genéricas de planeamiento estratégico, la misión y

objetivos futuros de la empresa.

33

(Gráfico 3.2)

MODELO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

IDENTIFICAR: Misión actual objetivos y estrategias actuales

Organización

Operaciones Comercialización

Administrativa

Financiera

Informática

AUDITORIA INTERNA

ENTORNO INDIRECTO

ECONOMICO

AUDITORIA EXTERNA

ENTORNO DIRECTO

NUEVOS INGRESOS

SUSTITUTOS

TECNOLOGICO

C

L

I

E

N

T

E

S

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

S

O

C

I

A

L

P

O

L

I

T

I

C

O

S

Identificar

Fortalezas

Identificar

Debilidades

Identificar

Oportunidades

Identificar

Amenazas

Posición

Actual

Fijar;

Misión futura

objetivos y

estrategias

futuras.

Fijar

Objetivos

Fijar metas y políticas por

área funcional.

Matriz QSPM

Matrices BCG FODA

SPACE

IE GSM

Mercado - Producto

34

CAPITULO 4

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO INTERNO

4.1 ANTECEDENTES Y SITUACIÓN DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL

SMEB, constituida en 1956,1 se ha dedicado ininterrumpidamente a la explotación,

concentración y comercialización de minerales, principalmente de plata, plomo, zinc y

cobre. Su unidad de producción actual se encuentra localizada en el poblado menor

Colquijirca, del distrito de Tinyahuarco en el Departamento de Pasco. Durante sus

años de operación ha desarrollado operaciones subterráneas produciendo

concentrados Bulk(Ag, Pb, Zn, Cu) y actualmente concentrados de Plomo y Plata y

concentrados de Zinc. Las reservas minerales, de su yacimiento Tajo Norte, al ritmo

de producción actual, le dan una vida de diez años más. Sin embargo cuenta con otros

dos yacimientos, con importantes recursos minerales conocidos, Marcapunta y San

Gregorio y propiedades mineras en el antiguo yacimiento de Santa Bárbara en

Huancavelica.

4.2 EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS ACTUALES

4.2.1 Misión de la Empresa

SMEB es una empresa dedicada a la explotación racional de los recursos mineros que

posee, mediante la utilización de técnicas modernas y tecnología de punta. Trabajando

con seguridad y preservando el medio ambiente para mejorar el nivel de vida de los

pobladores que habitan en la zona de influencia.

Los principales clientes de SMEB son: las refinerías, los traders, los proveedores, los

trabajadores en general, las poblaciones locales y las comunidades campesinas. Y por

que los concentrados son comodities, estos son comercializados en el mercado

mundial de metales.

1 Memoria Anual 1999 de Sociedad Minera El Brocal SAA

35

La empresa explota su yacimiento con el método de tajo abierto. La concentración de

los minerales se realiza mediante la tecnología de flotación.

4.2.2 Objetivos de la Empresa

El desarrollo del Plan Estratégico debía establecer las estrategias para alcanzar los

siguientes objetivos:

• Incrementar la eficiencia operativa en 10 %.

• Reducir el costo operativo efectivo a 20.00 US$/TM.

• Reducir los gastos generales en 10 %.

• Incrementar el margen operativo en 10 %.

• Reducir el nivel de inventario de almacén en 250,000 US$.

• Revertir el estado de pérdidas de la empresa.

• Mantener los más altos índices de seguridad industrial.

• Proteger y conservar el medio ambiente.

• Mantener buenas relaciones con sus trabajadores y sindicatos.

• Mantener buenas relaciones con los pueblos y comunidades del entorno.

4.3 CADENA DE VALOR

“La Cadena de Valor”, es la herramienta básica para analizar todas las actividades que

una empresa realiza y la forma como interrelacionan entre sí. Es necesaria para

determinar y analizar las fuentes de ventaja competitiva en las que cada una de las

actividades que la empresa desempeña puede contribuir a la posición de costos y/o

servir de base para la diferenciación.” La cadena de valor la integran los procesos

estratégicos (primarias ó inherentes al negocio), entendidos como aquellos que

direccionan la institución y los de soporte o apoyo. Este diagnóstico de la Cadena de

Valor nos va a permitir determinar las Fortalezas y Debilidades de la Empresa.

Para definir la Cadena de Valor de SMEB, se utilizó el modelo de Michael Porter; que

identifica cuatro actividades de apoyo y cinco actividades primarias, ver Gráfico 4.1.

36

4.3.1. Cadena de Valor del Personal

La Cadena de Valor del personal para SMEB (Gráfico 4.2) nos indica que el personal

se distribuye en actividades primarias con el 64% y en actividades de apoyo con el

36%, además podemos enunciar que el mayor porcentaje del personal se concentra

en las operaciones con el 59%, donde el personal de mantenimiento Colquijirca,

mantenimiento Huaraucaca y taller eléctrico es bastante elevado. Ello conlleva a

encarecer el costo de producción, asimismo podemos deducir que, el 16% del

personal se encuentra en infraestructura, 13% en investigación y desarrollo y el 3% en

logística de entrada (almacén). La distribución del personal al 30 de setiembre del

2000, se muestra en el Anexo A.

37

(9)

(Grafico 4.1)

CADENA DE VALOR DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.

(1)

INFRAESTRUCTURA

Gerencia General Contabilidad General Lima Supervisión y Administración Unidad de Huancavelica

Gerencia Operaciones Gastos Generales Lima Seguridad y Medio Ambiente Hidroeléctricas Huancavelica

Gerencia Finanzas Contabilidad Mina Informática

Gerencia Legal Directores Vigilancia

(2)

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Búsqueda de Personal Colegios en Colquijirca y Huaraucaca

Entrenamiento Remuneraciones

(3)

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Geología y Topografía Laboratorio Químico Costos y Presupuestos Capacitación

Ingeniería y Proyectos Laboratorio Metalúrgico Planeamiento

(4)

ABASTECIMIENTO

Gerencia Logística

(5)

LOGISTICA ENTRADA

Almacén Colquijirca

Almacén Huaraucaca

Manejo Interno Materiales

Recojo y Entrega de Partes

Transporte y Distribución

(6)

OPERACIONES

Tajo Abierto

Contratista GyM

Mantenimiento Mina

Planta Concentradora

Mantenimiento Mecánico

Mantenimiento Eléctrico

Energía

(7)

LOGISTICA SALIDA

Costo de Venta

Transporte Callao-Destino

Descarga

(8)

VENTAS

Comercialización

(9) No hay servicio post venta.

M A R G E N

A

P

O

Y

O

P

R

I

M

A

R

I

A

38

(Gráfico 4.2)

CADENA DE VALOR DEL PERSONAL

DISTRIBUCION DEL PERSONAL Total: 388

Actividades de apoyo 36.0%

Actividades primarias 64.0%

61

21

50

7

13 227 0 9 0

Porcentajes:

DESCRIPCION A% Porcentaje sobre el total de actividades.

B% Porcentaje sobre actividades de apoyo a primarias. A% B%

Fuente: Planillas Mina, al 30 de setiembre del 2,000 ( Incluye Administración Lima)

INFRAESTRUCTURA

16.0% 44.0%

ADM. RR.HH.

5.0% 15.0%

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

13.0% 36.0%

ABASTECIMIENTO

2.0% 5.0%

Log.Entrada

3.0% 5%

Log. Salida

0% 0%

Serv. Post

0% 0%

Ventas

2% 4%

Operaciones

59% 91%

Log. Salida

39

4.3.2 Cadena de Valor de Costos para Sociedad Minera El Brocal S.A.A.

De la Cadena de Valor, se determina que los costos están distribuidas en las actividades

primarias con el 84.5% y en las actividades de apoyo con 15.5%. La mayor cantidad de

costos se concentra en la actividad de operaciones con el 83.2%. Además se puede

observar que otro rubro importante es el costo en infraestructura con el 8.4%, ver Gráfico

4.3.

Las demás actividades participan con menor relevancia en el costo total, en el Anexo B se

muestra el reporte de costos de producción enero – setiembre del año en curso. Es

importante puntualizar que en la Cadena de Valor de Costos, no incluye gastos de

Gerencias, gastos de comercialización, gastos financieros y depreciación Lima.

40

(Gráfico 4.3)

CADENA DE VALOR DE COSTOS

DISTRIBUCION DEL COSTO Total: 18’790,105 US$

Actividades de apoyo 15.0%

Actividades primarias 85.0%

1’576,389

693,008

631,864

0

250,550

5

15’638,294

6

0

7

0

8

0

9

Porcentajes:

DESCRIPCION A% Porcentaje sobre el total de actividades.

B% Porcentaje sobre actividades de apoyo a primarias. A% B%

Fuente: Reporte de costos de producción, enero – setiembre del 2,000 No incluye Gasto de Gerencias, Gasto de Ventas ni Gastos Financieros)

INFRAESTRUCTURA

8.4% 54.0%

ADM. RR.HH.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

ABASTECIMIENTO

Log.Entrada

Log. Salida Servicio Ventas operacione

s

1

2

3

4

3.7% 24.0%

3.4% 22.0%

0.0% 0.0%

1.3% 2 %

Log. Salida

0.0% 0%

Post Venta

0% 0%

Ventas

0% 0%

operaciones

83.2 9 8.0%

41

4.4 PALANCAS DE SALLENAVE 4.4.1 Palanca Financiera La palanca financiera es un multiplicador de los recursos de la empresa que convierte su

rentabilidad económica en una mayor rentabilidad financiera. El principio es muy sencillo, si

una empresa consigue un préstamo a determinada tasa de interés, e invierte ese dinero a

una tasa de rentabilidad superior a dicha tasa de interés, obtiene una utilidad sobre fondos

que no le pertenecen. Añade a su crecimiento intrínseco un crecimiento extrínseco y mejora

su crecimiento sostenible2 (Anexo C, Estados Financieros).

La palanca financiera se define a partir del siguiente ratio, donde:

ra’ : Tasa de rentabilidad del activo antes del pago de intereses.

I : Tasa de interés promedio pagado sobre el total de la deuda.

U : Utilidad operacional neta.

E : Patrimonio.

Entonces: Si (ra’ – I) > 0; se tendrá un palanqueo financiero positivo.

Si (ra’ – I) < 0; se tendrá un palanqueo financiero negativo y nos indicará

resultados financieros negativos.

(Cuadro 4.1)

GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

Item Año

(Soles) Símbolo 1997 1998 1999 2000

Utilidad U

7,904,037

(13,339,341)

(1,291,067)

(2,414,385)

Deuda D

7,324,192

17,705,308

11,814,148

29,318,188

Activos A

110,872,542

120,075,926

142,460,990

157,478,803

Patrimonio E

83,544,868

73,051,603

75,778,374

66,061,049

2 Gerencia y Planeación Estratégica – Jean-Paul Sallenave

Ap.F = Deuda x (ra’ – I)

Activos

ra’ = (U + I x Deuda)

E

42

Tasa de Interés I 0.0885 0.1063 0.1065 0.0880

Rentabilidad

Económica ra' 0.1024 0.2084 (0.0004) 0.0025

Apalancamiento

Financiero Ap.F 0.001 0.015 -0.009 -0.016

(Gráfico 4.4)

APALANCAMIENTO FINANCIERO

0.001

0.015

-0.009

-0.016

-0.020

-0.015

-0.010

-0.005

0.000

0.005

0.010

0.015

0.020

1997 1998 1999 2000

4.4.2 Palanca Operacional La palanca operacional, llamada también apalancamiento operativo, es igual a la razón

entre las utilidades y las ventas antes de impuestos. La palanca operacional multiplica las

utilidades de la empresa cuando ella opera más allá de su punto de equilibrio, y multiplica

también sus perdidas cuando no logra llegar a dicho punto. Es favorable a la empresa en

periodo de expansión, pero aumenta su riesgo en una coyuntura de recesión (Anexo C).

43

(Cuadro 4.2)

GRADO DE APALANCAMIENTO OPERACIONAL

Año

Item Simbolo 1997 1998 1999 2000

Ventas V 80,489,311 84,451,349 99,817,786 106,858,049

Costo Venta Variable CV 55,108,104 75,314,304 75,817,850 84,435,401

MARGEN VARIABLE K 25,381,207 9,137,045 23,999,936 22,422,648

Gasto Venta Variable GV 6,818,918 11,185,640 12,322,522 11,199,747

Gasto Administrativo GA 5,729,488 5,682,449 6,205,150 8,565,659

Gasto Financiero GF 2,485,14

7 2,969,185 4,408,523 7,000,001

Costo Fijo CF 15,033,553 19,837,274 22,936,195 26,765,407

( K - CF ) B 10,347,654 (10,700,229) 1,063,741 (4,342,759)

Apalancamiento

Operacional Ap.O 2.45 -0.85 22.56 -5.16

(Gráfico 4.5) APALANCAMIENTO OPERACIONAL

2.45

-0.85

22.56

-5.16

-10.00

-5.00

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

1997 1998 1999 2000

Ap.O = V – CVT .

(V – CVT) – CF

Ap.O = % Variación Utilidad

% Variación Ventas

44

4.4.3 Palanca de Producción La palanca de producción es el principal generador de recursos para una empresa que

pertenece a una industria cuyos productos son poco diferenciables, y que además son

comodities, como lo es la minería. Es a nivel de los costos unitarios y de las cantidades

vendidas donde es necesario buscar la ventaja competitiva. Si los costos unitarios, medidos

en unidades monetarias constantes, disminuyen más rápido que el precio, la utilidad del

productor aumentará. La tasa de crecimiento de la utilidad inducida por una disminución de

costos es una medida de la palanca de producción (Anexo C).

Se expresa a continuación:

(Cuadro 4.3)

GRADO DE APALANCAMIENTO DE LA PRODUCCION

Año

Item Simbolo 1997 1998 1999 2000

Ventas V

80,489,311 84,451,349 99,817,786 106,858,049

Costo Venta Variable CV 55,108,104 75,314,304 75,817,850 84,435,401

MARGEN VARIABLE K 25,381,207 9,137,045 23,999,936 22,422,648

Apalancamiento

Producción Ap.P 0.3600 2.6267 0.9343

1 + g’u = (V – CV) t “Periodo Actual”

(V – CV) t -1 “Periodo Anterior”

45

(Gráfico 4.6)

APALANCAMIENTO DE LA PRODUCCION

0.3600

2.6267

0.9343

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

1998 1999 2000

4.4.4 Palanca de Mercadeo Mientras que las grandes empresas optan por una palanca de producción, junto con una

fuerte palanca operacional, las medianas y pequeñas empresas, que operan en sectores

poco intensivos en capital, deben recurrir a la palanca de mercadeo. Es decir, que deben

buscar la rentabilidad mejorando el margen y la tasa de rotación de los activos en vez de

tratar de aumentar un volumen imposible de financiar (Anexo C).

Las relaciones se muestran a continuación:

R. O. I. = Utilidad Neta / Activos

R. D. A. = Ventas / Activos

R. O. S. = Utilidad / Ventas

46

(Cuadro 4.4)

GRADO DE APALANCAMIENTO DE MERCADEO

Año

Item Símbolo 1997 1998 1999 2000

Utilidad U 7,904,037 13,339,341 (1,291,067) (2,414,385)

Activos A 110,872,542 120,075,926 142,460,990 157,478,803

Ventas V 80,489,311 84,451,349 99,817,786 106,858,049

Utilidad / Activos ROI 0.07 0.11 -0.01 -0.02

Ventas / Activos RDA 0.73 0.70 0.70 0.68

Utilidad / Ventas ROS 0.10 0.16 -0.01 -0.02

(Gráfico 4.7)

APALANCAMIENTO DE MERCADEO

0.07

0.73

0.10

0.11

0.70

0.16

-0.01

0.70

-0.01 -0.02

0.68

-0.02

-0.10

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

1997 1998 1999 2000

R.O.I. R.D.A. R.O.S.

47

4.5 AUDITORÍA FINANCIERA

4.5.2 Estructura Económica y Financiera

Del análisis de los respectivos Estados Financieros de la empresa (Anexo C) observamos,

en el siguiente (Cuadro 4.5) el posicionamiento de las Relaciones Estructurales (Activos) y

las Relaciones de Capitales (Pasivo y Patrimonio).

(Cuadro 4.5)

ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA

(Grafico 4.8)

ESTRUCTURA ECONÓMICA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

1997 1998 1999 2000

Activo Activ.No Corriente

1997 1998 1999 2000

ESTRUCTURA ECONÓMICA

- Activo Corriente 25% 25% 29% 22%

- Activo No Corriente 75% 75% 71% 78%

ESTRUCTURA FINANCIERA

- Pasivo Corriente 18% 24% 39% 34%

- Pasivo No Corriente 7% 15% 8% 24%

- Patrimonio 75% 61% 53% 42%

48

(Gráfico 4.9)

ESTRUCTURA FINANCIERA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

1997 1998 1999 2000

Pasivo Pas.No Corriente Patrimonio

4.5.2 Estado de Pérdidas y Ganancias

El cuadro siguiente (Cuadro 4.6) resume el estado de ganancias y pérdidas de los ejercicios

analizados. Observamos que durante tres años consecutivos, de 1998 al 2000, los

resultados arrojaron perdidas antes de la participación de los trabajadores e impuesto a la

renta, así como también es relevante el fuerte incremento en los gastos financieros que se

incrementan de S/.2.5 millones en 1997 a S/.7.0 millones en el año 2000.

49

(Cuadro 4.6)

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

(Nuevos Soles) 1997 1998 1999 2000

Ventas

Costo de Ventas

80,849

(55,108)

84,451

(75,314)

99,818

(75,818)

106,858

(84,435)

Utilidad Bruta 25,381 9,137 24,000 22,423

GASTOS OPERATIVOS

De Ventas

De Administración

(6,819)

(5,729)

(11,186)

(5,682)

(12,322)

(6,205)

(11,200)

(8,566)

Total Gastos Operativos (12,548) (16,868) (18,527) (19,766)

Utilidad (Perdida) de Operación 12,833 (7,731) 5,473 2,657

OTROS INGRESOS (GASTOS)

Financieros, Neto

Resultado por Exposición a la Inflación

Otros Neto

(2,485)

271

(545)

(2,969)

(3,066)

426

(4,409)

(2,259)

(96)

(7,000)

1,677

(1,434)

(2,759) (5,609) (6,764) (6,757)

Utilidad (Pérdida) Antes de Participación de los

Trabajadores e Impuesto a la Renta

10,074

(13,340)

(1,291)

(4,100)

Participación de los Trabajadores (488) 0 110 510

Utilidad (Pérdida) Antes del Impuesto a la Renta

9,586

(13,340)

(1,181)

(3,590)

Impuesto a la Renta (1,681) 0 381 1,175

Utilidad (Pérdida) Neta 7,905 (13,340) (1,292) (2,415)

50

(Cuadro 4.7)

RATIOS FINANCIEROS

AÑO

RATIOS FINANCIEROS 1997 1998 1999 2000

LIQUIDEZ

Razón Circulante

Activo Circulante / Pasivo Circulante 1.36 1.03 0.74 0.65

Prueba Ácida

(Activo Circulante - Existencias) / Pasivo Circulante 0.76 0.57 0.46 0.39

Capital de Trabajo

Activo Circulante - Pasivo Circulante 7,281 952 (14,109) (18,957)

SOLIDEZ

Razón Deuda – Capital

Total Pasivo / Total Patrimonio 0.33 0.64 0.88 1.38

Grado de Endeudamiento del Activo

Total Pasivo / Total Activo 0.25 0.39 0.47 0.58

Grado de Propiedad

Total Patrimonio / Total Activo 0.75 0.61 0.53 0.42

Grado de Endeudamiento Patrimonial

Pasivo Circulante / Total Patrimonio 0.24 0.40 0.72 0.81

ACTIVIDAD O EFICIENCIA

Rotación de Trabajo

Ventas Netas / (Activo Circulante - Pasivo Circulante) 11.05 88.71 -7.07 -5.64

Periodo Promedio de Cobranzas

(Ctas. Por Cobrar Comerciales) x360 / Ventas Netas 46.27 51.12 73.28 41.46

Rotación de Ventas

Ventas Netas / Ctas.por Cobrar Comerciales 7.78 7.04 4.91 8.68

Rotación de Activo Total

Ventas Netas / Total Activo 0.73 0.70 0.70 0.68

RATIOS FINANCIEROS

Rendimiento Sobre las Ventas

Utilidad Neta / Ventas Netas 0.10 -0.16 -0.01 -0.02

Rendimiento Patrimonial

Utilidad Neta / Patrimonio 0.09 -0.18 -0.02 -0.04

MARGEN BRUTO

Margen Bruto

(Ventas Netas - Costo de Ventas) / Ventas Netas 0.32 0.11 0.24 0.21

51

4.6 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTION FUNCIONAL - AUDITORÍA

ORGANIZACIONAL

El siguiente paso en el análisis de la empresa consistió en evaluar su situación presente.

Procediendo a evaluar las capacidades de la empresa: capacidad financiera, capacidad de

producción, capacidad de comercialización, capacidad de innovación, capacidad de gestión

de los recursos humanos, capacidad de crecimiento, etc. Para lo cual, previo al desarrollo

del plan, se relevo la información conceptual, especialmente a los niveles de dirección y

jefaturas de áreas operacionales. Ello hizo posible el desarrollo de las auditorias necesarias

para relevar la situación imperante en cada una de las áreas y mediante este medio

identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Entendiéndose como Fortaleza, a las actividades y atributos internos de una organización

que contribuye y aportan el logro de los objetivos de la empresa, y Debilidad, a las

actividades o los atributos internos que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

En el Anexo D se detallan los cuadros de diagnóstico interno de cada área operativa

4.6.1 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) - Fortalezas y Debilidades En el análisis y diagnóstico de Sociedad Minera El Brocal S.A. se evalúo cada una de las

áreas funcionales, de la cual se ha determinado los factores críticos de éxito de cada uno de

ellos.

52

(Cuadro 4.8)

FORTALEZAS PESO CALIFI-CACION

TOTAL PONDERADO

1 Altos niveles de reservas y recursos minerales. 0.07 3 0.21

2 Distrito minero con excelentes yacimientos mineros (Tajo Norte, Marcapunta y San Gregorio).

0.06 3 0.18

3 Operación a tajo abierto.

0.06 4 0.24

4 Flexibilidad en el circuito de tratamiento de la planta concentradora.

0.05 3 0.15

5 Stocks de mineral en cancha permite blending adecuado.

0.05 4 0.20

6 Muy buenos índices en seguridad e higiene minera y preservación del medio ambiente

0.06 4 0.24

7 Buena infraestructura de laboratorio químico y metalúrgico

0.03 3 0.09

8 Cubicación de reservas y diseño de tajo mecanizado, software Med, Sytem

0.04 3 0.12

9 Existencia de un analizador currier 30xP 0.03 4 0.12

10 Hidroeléctricas con capacidad disponible.

0.05 4 0.20

1.75

DEBILIDADES -

1 Incremento de producción exige mayor desbroce. 0.07 1 0.07

2 Alta relación de desbroce.

0.08 1 0.08

3 Altos costos de producción, principalmente en el minado, transporte de mineral de mina a planta y en mantenimiento.

0.08 1 0.08

4 Mineral variado y complejo para su tratamiento. 0.05 2 0.10

5 Talleres de Mantenimiento mina dispersos y alejados de las operaciones.

0.07 2 0.14

6 Alto consumo de energía.

0.03 1 0.03

7 No se tiene molienda fina.

0.04 1 0.04

8 Deficiente sistema de comunicaciones entre talleres y operaciones.

0.03 2 0.06

9 Falta capacitación al personal.

0.02 2 0.04

10 No se cuenta con un sistema de información integrado, costos y presupuestos.

0.03 2 0.06

0.70

TOTAL PROMEDIO 2.38

53

4.7 DIAGNÓSTICO DE LA SALUD DE LA EMPRESA 4.7.1 De La Cadena de Valor (Michael Porter)

• La cadena de valor (Gráfico 4.1) indica que la empresa tiene cuatro actividades de

apoyo para igual número de actividades primarias y no brinda servicios de post

venta.

• La cadena de valor del personal (Gráfico 4.2) nos muestra un exceso de personal de

apoyo (36%) especialmente en las áreas de Geología y Laboratorios. Así como

también en las actividades primarias del Tajo Abierto, Mantenimiento Mina y

Almacenes.

• La cadena de valor de costos (Gráfico 4.3) nos muestra que el 54% del costo de las

actividades de apoyo se genera en Infraestructura, que identifica esencialmente a la

oficina principal. El mayor costo, 83% del total se centraliza en la Operación y

esencialmente en las actividades del Tajo Abierto y la Planta Concentradora.

4.7.2 De Las Palancas de Sallenave (Jean Paul Sallenave)

• El Apalancamiento Financiero (Cuadro 4.1 y Gráfico 4.4) en el año 1997 fue positivo,

aunque insignificante, y luego, durante los tres años siguientes, el mismo a sido muy

negativo.

• El Apalancamiento Operativo (Cuadro 4.2 y Gráfico 4.5) se comporta erráticamente

pasando de positivo a negativo de año en año demostrando que la empresa opera

muy cercano a su punto de equilibrio.

• El Apalancamiento de Producción (Cuadro 4.3 y Gráfico 4.6), respecto del año 1997,

fue positivo. Siendo su mejor índice el de 1999, gracias al incremento de producción

y ventas.

• El Apalancamiento de Mercadeo (Cuadro 4.4 Gráfico 4.7), nos indica resultados

negativos. Las utilidades, respecto de los activos y de las ventas, han sido

consistentemente negativas y las ventas respecto de los activos también tienen una

tendencia negativa.

54

4.7.3 De la Auditoría Financiera

• El posicionamiento estructural económico (Activos) de la empresa (Cuadro 4.5 y

Gráficos 4.8) nos revela que este ha cambiado poco, aunque en el año 2000

disminuyó el Activo Corriente.

• De otro lado el posicionamiento estructural financiero (Pasivo y Patrimonio) de la

empresa (Cuadro 4.5 y Gráfico 4.9) nos revela un importante incremento de los

pasivos y el respectivo detrimento del patrimonio.

• Durante los cuatro ejercicios analizados (Cuadro 4.6) se generaron pérdidas, cuyo

acumulado asciende aproximadamente a US$ 5.2 millones.

• Los ratios financieros (Cuadro 4.7) muestran una empresa comprometida económica

y financieramente. Los ratios de liquidez, que miden la capacidad de pago de la

empresa frente a sus acreedores, se ha deteriorado sensiblemente. Hecho que

también se refleja en el capital de trabajo negativo que mantiene la empresa.

• Los ratios de solidez, que miden la capacidad de endeudamiento de la empresa

muestran un importante incremento de deuda y una disminución del patrimonio.

• El margen bruto ha disminuido en los ejercicios analizados.

4.7.4 De La Matriz EFI (Fred David)

• Del análisis realizado de la Matriz EFI (Cuadro 4.7), observamos que las Fortalezas

de la empresa son mayores que las Debilidades y su factor ponderado de 2.38, se

encuentra ligeramente debajo del promedio de 2.5, que nos indica que es una

empresa medianamente débil.

55

CAPITULO 5

ANÁLISIS EXTERNO

AUDITORÍA DEL ENTORNO

5.1 ANÁLISIS EXTERNO También llamado análisis del medio ambiente, debido a que las empresas pueden ser

consideradas como entidades ecológicas, es decir, como organismos que tienen relaciones

recíprocas con su entorno. El mismo debe incluir todos los factores que afectan a la

empresa y a la demanda actual y especialmente a la situación futura que podría afectar a la

empresa en el marco de su misión. El medio de una organización es la fuente de sus

oportunidades y amenazas.

En el Anexo E se detalla el diagnóstico externo del entorno.

5.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) - Oportunidades y Amenazas,

En el análisis y diagnóstico del entorno se evalúo, los aspectos económicos social cultural,

demográfico, ambiental, político, tecnológico y competitivo. Del cual tenemos las siguientes

Oportunidades y Amenazas.

56

(Cuadro 5.1)

OPORTUNIDADES PESO

CALIFI-CACIÒN

TOTAL PONDERADO

1 Sistemas de comunicación moderna disponible. Via satelital. Red Internet

0.07 1 0.07

2 Sistemas de información de última tecnología disponible.

0.06 1 0.06

3 Equipo y maquinaria moderna disponible 0.05 2 0.10

4 Amplio y disponible mercado en servicios de capacitación y entrenamiento.

0.03 2 0.06

5 Implementar sistemas de gestión: área de administración, logística, financiera, de seguridad y medio ambiente, etc.

0.05 1 0.05

6 Establecer sistemas de administración y control presupuestal y de costos

0.07 1 0.07

7 Completar las actividades del PAMA y desarrollar otros proyectos de remediación y de cierre progresivo

0.05 3 0.15

8 Alta competencia entre proveedores da oportunidades de mejor calidad y precio de los productos

0.05 1 0.05

9 Empleo de empresas especializadas permite mayor outsourcing

0.05 3 0.15

10 Desarrollo de nuevos proyectos industriales y mineros

0.02 1 0.02

0.78

AMENAZAS

1 Situación política mundial amenaza con nuevos conflictos y afecta la economía mundial y por ende los precios de los metales

0.07 1 0.07

2 Intensificación del terrorismo internacional amenaza principalmente a los países industrializados y ello afecta el consumo y provoca recesión

0.06 2 0.12

3 La inestabilidad política y económica de nuestro país provoca cambios en la legislación laboral y tributaria e incrementa los costos

0.06 2 0.12

4 La imagen de la minería se encuentra afectada por los pasivos ambientales y falta de aceptación social del entorno afectando las inversiones en el sector.

0.04 2 0.08

5 La rápida obsolescencia de los equipos y la falta de inversión en su renovación y modernización tecnológica aumenta los costos operativos

0.05 2 0.10

6 La sociedad civil y las autoridades impulsarán medidas de mitigación de los pasivos ambientales.

0.05 2 0.10

7 Alza de los precios del petróleo 0.04 2 0.08

8 Alza del precio de la energía 0.04 2 0.08

9 Las fundiciones y refinerías exigen mayor calidad y menores contaminantes en los concentrados

0.05 3 0.15

10 La ciencia sigue encontrando sustitutos a los metales

0.04 1 0.04

0.94

TOTAL PROMEDIO 1.72

57

5.2 DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA 5.2.1 De La Matriz EFE – Fred David

Luego de evaluar la Matriz EFE, observamos que son mayores las Amenazas que

las Oportunidades y que su factor promedio ponderado de 1.72, se encuentra por

debajo del promedio ponderado de 2.5, lo que nos indica que las estrategias de la

empresa están capitalizando Oportunidades y evitando Amenazas con poca eficacia.

58

CAPITULO 6

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

6.1 MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS)

El Cuadro 6.1 contiene la Matriz FODA, construida a partir de las matrices de evaluación de

factores internos - EFI y externos – EFE que resumen las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas que enfrenta la empresa y de cuyo análisis podremos definir las

estrategias a seguir por la empresa.

6.1.1 Estrategia de Oportunidades y Fortalezas (FO)

1. Incrementar la producción a efecto de mejorar los ingresos de la empresa y reducir

los costos operativos, por economía de escala.

2. Reiniciar los programas de exploración de los proyectos mineros de la empresa,

especialmente en los yacimientos de Marcapunta y San Gregorio. Esta acción nos

permitirá definir objetivos con miras a desarrollar una nueva mina a la brevedad.

3. Culminar las actividades contenidas y comprometidas en el PAMA e iniciar un

programa de cierre progresivo de operaciones, en actividades o infraestructura que

son progresivamente culminadas.

4. Crear el Departamento de Capacitación en la Unidad Minera, diseñar el

correspondiente programa e iniciar su implementación.

5. Crear el Departamento de Planeamiento y Productividad para realizar un exhaustivo

análisis de los procesos actuales, diseñar programas y proyectos de mejoramiento e

implementar sistemas de gestión modernos.

6.1.2 Estrategia de Fortalezas y Amenazas (FA)

1. Realizar un programa de investigación metalúrgica a efecto de mejorar la calidad de

los concentrados e incrementar la recuperación metálica en los mismos. Ello

incrementará los ingresos y reducirá los costos operativos de la planta

concentradora.

2. Impulsar la cultura de seguridad integral y la conservación y protección del medio

ambiente como un valor de la organización, lo que permitirá cumplir los planes y

objetivos de la empresa.

59

3. Implementar programas de reducción de energía, mediante el mejoramiento de los

procesos y el uso de tecnología moderna.

6.1.3 Estrategia de Oportunidades y Debilidades (DO)

1. Seleccionar empresas especializadas (outsourcing) para que, entre otras actividades;

se hagan cargo del minado y desbroce en el tajo abierto, en reemplazo de las dos

organizaciones que actualmente realizan dichas actividades y que por no estar

integradas mantienen costos elevados. De igual manera buscar un acuerdo con el

ferrocarril que transita por nuestra unidad minera para transportar los concentrados,

hacia el Callao, por este medio y con ello reducir los costos y reducir los riesgos

inherentes al transporte por camiones y los riesgos ambientales durante el trayecto.

2. Diseñar y gestionar la reducción de costos mediante la mecanización de algunos

procesos y la racionalización del personal de algunas áreas de apoyo.

3. Buscar la reducción del costo de los principales servicios, materiales e insumos

mediante alianzas estratégicas con los fabricantes o proveedores directos.

4. Analizar los procesos y equipamiento y desarrollar proyectos de mejora.

5. Implementar un sistema de mantenimiento predictivo con el uso de software

especializado.

6. Implementar un sistema de control de costos y presupuestos.

7. Implementar sistemas de gestión en las áreas de operación (minera, metalúrgica,

mantenimiento y servicios), logística, seguridad, medio ambiente y otros.

6.1.4 Estrategia de Debilidades y Amenazas (DA)

1. Reducir los costos operativos y financieros e incrementar los márgenes.

2. Refinanciar la deuda de mediano plazo.

60 (Cuadro 6.1)

MATRIZ DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO – FODA, PARA SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.

FORTALEZAS (F) 1. Altos niveles de reservas y recursos minerales. 2. Distrito minero con excelentes yacimientos (Tajo Norte, Marcapunta y

San Gregorio). 3. Operación a tajo abierto. 4. Flexibilidad en el circuito de tratamiento de planta. 5. Stock de mineral en cancha permite blending adecuado. 6. Muy buenos índices en seguridad e higiene minera y preservación del

medio ambiente. 7. Buena infraestructura de laboratorio químico y metalúrgico. 8. Cubicación de reservas y diseño de tajo mecanizado, sofware Med

System. 9. Existencia de un analizador currier 30xP.

10. Hidroeléctricas con capacidad disponible.

DEBILIDADES (D) 1. Incremento de producción exige mayor desbroce. 2. Alta relación de desbroce. 3. Altos costos de producción, principalmente en el minado,

transporte de mineral de mina planta y mantenimiento. 4. Mineral variado y complejo para su tratamiento. 5. Talleres de mantenimiento mina dispersos y alejados de las

operaciones. 6. Alto consumo de energía. 7. No se tiene molienda fina. 8. Deficiente sistema de comunicaciones entre talleres y

operaciones. 9. Falta capacitación al personal.

10. No se cuenta con un sistema de Información integrado, costos y presupuestos.

OPORTUNIDADES (O) 1. Sistemas de comunicación moderna disponible. Vía satelital. Red Internet. 2. Sistemas de información de última tecnología disponible. 3. Equipo y maquinaria moderna disponible. 4. Amplio y disponible mercado en servicios de capacitación y entrenamiento. 5. Implementar sistemas de gestión: administración, logística, finanzas, seguridad y

medio ambiente. 6. Establecer sistemas de administración y control presupuestal y de costos. 7. Completar las actividades del PAMA y desarrollar otros proyectos de remediación

y cierre progresivo. 8. Alta competencia entre proveedores da oportunidades de mejor calidad y precio

de los productos. 9. Empleo de empresas especializadas permite mayor outsourcing.

10. Desarrollo de nuevos proyectos industriales y mineros.

ESTRATEGIA (FO) • Incrementar producción. (F1,F3,F4,F6,F8,O3,O9)

• Reiniciar programas de exploración en los proyectos Marcapunta y San Gregorio. (F1,F2,F8,O9)

• Concluir el PAMA e iniciar programas de cierre de operaciones. (F6F7,O7.O9)

• Crear el Departamento de Capacitación e implementar los programas correspondientes. (O1,O4,O5)

• Crear el departamento de Planeamiento y Productividad.

ESTRATEGIA (DO) • Buscar empresa especializada para que se encargue del

desbroce y minado del tajo abierto, del transporte de los concentrados y otros, para reducir los costos operativos. (D1,D2,D3,D5,O3,O8,O9)

• Diseñar y gestionar la reducción de costos, mecanizando algunos procesos y racionalizando áreas de apoyo. (D3,D5,D9,O1,O2,O3)

• Buscar alternativas a los proveedores de electricidad e insumos principales, para reducir costos. (D4,D5,D6,O8,O9)

• Analizar los procesos y equipamiento disponible y desarrollar proyectos de mejoras tecnológicas. (D4,D5,D6,D10,O1,O2,O3)

• Implementar un sistema de mantenimiento predictivo, con el uso de sofware especializado. (D3,D4,D5,O2,O3,O4)

• Implementar sistemas de control de costos y presupuesto. (D3,D10,O2,O6)

• Implementar sistemas de gestión de operaciones, logistica, seguridad, medio ambiente, etc. (D10,O2,O5,O9)

AMENAZAS (A)

1. Situación política mundial amenaza con nuevos conflictos y afecta la economía mundial y por ende los precios de los metales.

2. Intensificación del terrorismo internacional amenaza principalmente a los países industrializados y ello afecta el consumo y provoca recesión.

3. La inestabilidad política y económica de nuestro país provoca cambios en la legislación laboral y tributaria e incrementa los costos.

4. La imagen de la minería se encuentra afectada por los pasivos ambientales y falta de aceptación social del entorno afectando las inversiones en el sector.

5. La rápida obsolescencia de los equipos y la falta de inversión en su renovación y modernización tecnológica aumenta los costos operativos.

6. La sociedad civil y las autoridades impulsaran medidas de mitigación de los pasivos ambientales. 7. Alza de los precios del petróleo. 8. Alza del precio de la energía. 9. Las fundiciones y refinerías exigen mayor calidad y menores contaminantes en los concentrados. 10. La ciencia sigue encontrando sustitutos a los metales.

ESTRATEGIA (FA) • Realizar investigación metalúrgica para mejorar la calidad del

concentrado e incrementar su recuperación. (F4,F5,F7,F9,A9,A10)

• Impulsando la cultura de seguridad integral y conservación del ambiente. (F6,A4,A6,A9)

• Implementar programas de reducción de energía, mediante mejoramiento de los procesos y tecnología moderna. (A5,A7,A8)

ESTRATEGIA (DA) • Reducir los costos operativos y financieros e incrementar el

margen. (D3)

• Refinanciar deuda de mediano plazo.

62

CAPITULO 7

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

7.1 MISIÓN FUTURA DE SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.

“Ser una Empresa Eficaz en la producción de Recursos Mineros, que satisfagan las

necesidades de nuestros clientes, con unidades de producción que desarrollará

ventajas competitivas en seguridad y conservación del medio ambiente como

cultura, liderazgo en costos y utilización de tecnología eficiente, que aseguren el

crecimiento sostenido de la empresa, creando oportunidad de desarrollo para sus

trabajadores, accionistas y su compromiso con la sociedad “

.

Sus Valores Son:

- Innovación constante Para dar valor a las cosas que hace

- Trabajo en equipo Para lograr mejores resultados

- Confianza Como base de la relaciones Laborales

- Calidad Para hacer bien las cosas desde la primera vez

7.2 ESTRATEGIAS

Las estrategias definidas en el Capitulo 6 están íntimamente relacionadas unas a otras y

sus características se enmarcan en algún modelo específico de acción como los

siguientes:

7.2.1 Reestructuración Organizacional

El análisis y evaluación de la estructura organizativa de la empresa reveló la necesidad de

cambios para contar con una estructura funcional y moderna, cuya estrategia busca lograr

mayor dinamismo y compromiso en la gestión. Potenciar acciones y actitudes hacia el

planeamiento, la productividad, el mejoramiento de los procesos, el control de las

actividades y la minimización de los costos involucrados. Todo ello en base a una política

proactiva en capacitación y entrenamiento de todo el personal.

63

1. Incrementar la producción a efecto de mejorar los ingresos de la empresa y reducir

los costos operativos, por economía de escala. (FO.1)

2. Crear el Departamento de Capacitación en la Unidad Minera, diseñar el

correspondiente programa e iniciar su implementación. (FO.4)

3. Crear el Departamento de Planeamiento y Productividad para realizar un exhaustivo

análisis de los procesos actuales, diseñar programas y proyectos de mejoramiento

e implementar sistemas de gestión modernos. (FO.5)

7.2.2 Sistemas de Gestión

La responsabilidad y liderazgo en la búsqueda generalizada y sistemática de mejoras en la

productividad y calidad deben desarrollarse a partir de un estilo de dirección basado en

indicadores de gestión y de carácter participativo, para lo cual es imprescindible contar con

adecuados Sistemas de Gestión. Ellos permitirán desarrollar e implementar sistemas

modernos que provean información precisa y oportuna para la toma de decisiones y con

ello mejorar la administración de los recursos de la empresa.

1. Impulsar la cultura de seguridad integral y la conservación y protección del medio

ambiente como un valor de la organización, lo que permitirá cumplir los planes y

objetivos de la empresa. (FA.2)

2. Implementar un sistema de mantenimiento predictivo con el uso de software

especializado. (DO.5)

3. Implementar un sistema de control de costos y presupuestos. (DO.6)

4. Implementar sistemas de gestión en las áreas de operación (minera, metalúrgica,

mantenimiento y servicios), logística, seguridad y medio ambiente y otros. (DO.7)

5. Reducir los costos operativos y financieros e incrementar los márgenes. (DA.1)

6. Refinanciar la deuda de mediano plazo. (DA.2)

7.2.3 Servicio de Terceros (Outsourcing)

La evaluación de los diferentes procesos operativos mostró la necesidad de optimizar

actividades y procesos a efecto de reducir su impacto en los costos. Permitirá seleccionar

terceras empresas que se encarguen de aquellas actividades que demanden

especialización ó importantes necesidades de capital para inversiones en equipamiento de

procesos de apoyo.

1. Seleccionar empresas especializadas (outsourcing) para que, entre otras

actividades; se hagan cargo del minado y desbroce en el tajo abierto, en reemplazo

64

de las dos organizaciones que actualmente realizan dichas actividades y que por no

estar integradas mantienen costos elevados. De igual manera buscar un acuerdo

con el ferrocarril que transita por nuestra unidad minera para transportar los

concentrados, hacia el Callao, por este medio y con ello reducir los costos y reducir

los riesgos inherentes al transporte por camiones y los riesgos ambientales durante

el trayecto. (DO.1)

7.2.4 Alianza con Proveedores

El principal objetivo es lograr que los proveedores de los materiales e insumos críticos se

conviertan en socios operacionales. Para lo cual, es necesario que no solo provean de

manera oportuna un determinado producto, sino que por su naturaleza de fabricante,

brinde los servicios especializados de los cuales es experto.

1. Buscar la reducción del costo de los principales servicios, materiales e insumos

mediante alianzas estratégicas con los fabricantes o proveedores directos. (DO.3)

7.2.5 Mejoramiento de Procesos

Parte importantísima, previa a cualquier plan estratégico, es el análisis y evaluación de los

procesos operativos, a efecto de buscar oportunidades de mejora significativa. Tiene por

finalidad, la optimización de los procesos operativos, a efecto de lograr reducciones en los

costos, así como también incrementar los niveles de rendimiento y productividad,

buscando una mayor producción.

1. Culminar las actividades contenidas y comprometidas en el PAMA e iniciar un

programa de cierre progresivo de operaciones, en actividades o infraestructura que

son progresivamente culminadas. (FO.3)

2. Realizar un programa de investigación metalúrgica a efecto de mejorar la calidad de

los concentrados e incrementar la recuperación metálica en los mismos. Ello

incrementará los ingresos y reducirá los costos operativos de la planta

concentradora. (FA.1)

3. Implementar programas de reducción de energía, mediante el mejoramiento de los

procesos y el uso de tecnología moderna. (FA.3)

4. Diseñar y gestionar la reducción de costos mediante la mecanización de algunos

procesos y la racionalización del personal de algunas áreas de apoyo. (DO.2)

5. Analizar los procesos y equipamiento y desarrollar proyectos de mejora. (DO.4)

65

7.2.6 Exploraciones

Las actividades de exploración, en la industria minera, es de vital importancia, pues es

la única acción que permitirá garantizar la permanencia en el tiempo de las

operaciones en la unidad minera y eventualmente la existencia misma de la empresa.

Reiniciar los programas de exploración de los proyectos mineros de la empresa,

especialmente en los yacimientos de Marcapunta y San Gregorio. Esta acción nos

permitirá definir objetivos con miras a desarrollar una nueva mina a la brevedad. (FO.2)

66

CAPITULO 8

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

En este capítulo se identifican y desarrollan las principales acciones tomadas a partir de las

estrategias formuladas, producto de la matriz FODA.

8.1 ORGANIZACIÓN

La Unidad Minera se encuentra dividida geográficamente en dos sub unidades operativas

totalmente especializadas. En el área de Colquijirca se tiene la operación minera a tajo

abierto, los talleres de mantenimiento del equipo minero y las oficinas administrativas,

mientras que en Huaraucaca, aproximadamente a 8.0 kms. de distancia, se encuentra la

operación metalúrgica de la planta concentradora y sus respectivos talleres de

mantenimiento. Hecho que alentaba la implementación de servicios similares en ambas

localidades, como los talleres de mantenimiento, almacenes y otros.

A pesar de que la estructura organizacional de la unidad se encontraba formalmente

constituida, en base a un estilo de carácter vertical, subsistían en ella varios sectores de

responsabilidad, como por ejemplo: la Superintendencia General estaba totalmente

abocada a un proyecto de ampliación de la planta concentradora y a su operación; el

Asistente del Superintendente General, y segundo en línea, era responsable de las

operaciones mineras y coordinador permanente con el contratista minero a cargo del

desbroce; el área de Relaciones Industriales era manejada directamente por el Gerente

Legal y los departamentos de Seguridad, Medio Ambiente, Comunidades y Geología

reportaban directamente al Gerente General.

La organización carecía de áreas tan importantes como Recursos Humanos,

Planeamiento, Productividad y Capacitación. Todas ellas relacionadas con eficiencia, tanto

en lo referente al personal como a las herramientas de gestión necesarias para llevar una

operación con calidad.

En conocimiento de que el mejoramiento de la gestión empresarial requiere de políticas

establecidas, acordes con sus objetivos y en el marco de su misión, y que a partir de ellas

se establecerán los programas específicos necesarios para desarrollar sistemas y

67

herramientas que permitan a la organización, en su conjunto, la utilización del elemento

humano como un recurso estratégico.

Por ello fue necesario revisar la organización y reestructurar su composición en base a una

estructura horizontal, que privilegiara el trabajo en equipo y que implementara y

compartiera sistemas de gestión integrales. En dicha reestructuración se crearon los

Departamentos de Recursos Humanos, Capacitación, Costos y Presupuestos y de

Planeamiento y Productividad.

8.2 SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL - SCP

Si bien la empresa contaba con un presupuesto de operaciones y de inversión, no se tenía

un sistema de fiscalización, control y seguimiento de los mismos y en consecuencia no era

posible identificar y focalizar la atención en el control de las actividades de mayor

relevancia y consecuentemente no se tomaban las acciones necesarias para su

optimización.

Por ello se dispone el desarrollo de un Sistema de Control Presupuestal (SCP) cuyos

objetivos centrales son: Ser una herramienta de Gestión que permita mejorar la toma de

decisiones, realizar un seguimiento adecuado de los costos por áreas de responsabilidad,

tener información validada y la oportunidad adecuada.

El SCP se desarrolla en el primer trimestre del año 2001 y continúa empleándose con éxito

hasta la fecha. Ver detalles de su diseño e implementación en el Anexo F.

8.3 SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES - ABC

La empresa cuenta con el tradicional sistema de costos, por áreas de responsabilidad y por

naturaleza del costo, que si bien es adecuado para los fines contables y administrativos no

permite el análisis de los procesos y actividades y por ende dificulta la toma de decisiones.

Para solucionar esta situación se decidió diseñar e implementar un Sistema de Costos por

Actividades (ABC). Este sistema permite identificar los recursos que son consumidos en

cada actividad que se desarrolla en una empresa. Con ello es posible costear cada

proceso y por ende asignar correctamente los costos a cada producto, en este caso a cada

concentrado de mineral.

68

El sistema fue diseñado, implementado e informatizado y se encuentra operativo desde el

primer trimestre del año 2002. Ver detalles de su diseño en el Anexo G.

8.4 SISTEMA DE CONTROL PATRIMONIAL – SCOP

La empresa carecía de procedimientos para la administración, seguimiento y control de los

activos fijos, desconociéndose su historial, ubicación y condición real. Por lo mismo fue

necesario realizar un inventario físico de los activos fijos para lo cual se implemento el

sistema de código de barras, que permitió sistematizar el levantamiento de información y

estableció la base de datos correspondiente. Posteriormente se realizó la validación

contable correspondiente. Ver detalles en el Anexo H.

El Sistema de Control Patrimonial ha sido concluido e informatizado y acaba de ponerse en

servicio.

8.5 SISTEMA DE GESTIÓN MINERA – SIGM

La empresa carecía de un sistema de gestión de operaciones que permitiera el análisis y

evaluación de los niveles de rendimiento, eficiencia y productividad en las operaciones.

Por ello se decide diseñar e implementar un sistema informatizado, de manera modular, de

las operaciones desarrolladas en la mina, en la planta concentradora, en mantenimiento

mecánico y eléctrico, en los laboratorios y en los servicios.

Los módulos que han sido concluidos y se encuentran operando corresponden a las

operaciones mineras, a los laboratorios y a las operaciones de planta concentradora. Se

continúa con el desarrollo e implementación del resto.

8.6 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN MEDIO AMBIENTE, SALUD Y

SEGURIDAD – SIGMASS

Como se sabe, actualmente no se concibe una operación minera o la puesta en marcha de

un proyecto minero sin contar con políticas y códigos de conducta que velen por la salud y

seguridad de sus trabajadores y protejan y preserven el medio ambiente, aunado a un

programa de desarrollo social en el entorno.

Por ello, en base a los buenos resultados en seguridad y al avance en el cumplimiento del

PAMA de la empresa, se decidió la implementación de un Sistema Integrado de Gestión en

69

Medio Ambiente, Salud y Seguridad, para luego buscar las certificaciones de calidad ISO

14001 y OSHAS 18001.

A la fecha se a concluido su diseño e implantación, habiéndose iniciado el proceso

respectivo para obtener las certificaciones mencionadas. La empresa seleccionada para

realizar este proceso es Bureau Veritas, quien ya realizó la pre-auditoría y en el próximo

mes de febrero realizará la auditoría final. Ver detalles del alcance en el Anexo I.

8.7 SERVICIO DE TERCEROS PARA LAS ACTIVIDADES DE MINADO Y DESBROCE

DEL TAJO ABIERTO

Hasta el año 2001 las operaciones mineras en el tajo abierto eran llevadas a cabo por dos

organizaciones independientes. La empresa, con sus propios recursos, desarrollaba las

actividades de minado y transportaba el mineral hacia las canchas de transferencia

localizadas en zonas adyacentes a la planta concentradora, mientras que una empresa

contratista minera realizaba las actividades de desbroce del estéril y construcción de

escombreras de manera independiente y con sus propios recursos.

Ello implicaba duplicidad en la mayoría de la infraestructura, servicios e equipamiento,

provocando altos costos en las respectivas operaciones, agravado por el hecho de que el

modelo de contrato vigente con el contratista, de tipo precio objetivo ó target price, no era

el adecuado.

Por esas consideraciones se licitaron las operaciones integrales del tajo abierto, minado de

mineral y desbroce de estéril, y se contrato los servicios de una nueva empresa que desde

el año 2002 se ha hecho cargo de las operaciones del tajo abierto y dispone el mineral en

las canchas de la planta concentradora. Ello ha posibilitado consolidar las operaciones,

optimizar el uso del equipamiento, mejorar los rendimientos y reducir los costos.

Costos Unitarios de Minado y Desbroce

Minado de Mineral y

Desbroce de Estéril

(US $ / TMS)

Año 2000

Modelo Contrato

Target Price

Desde 2001

Modelo Contrato

Precio Fijo

% de

Ahorro

Estéril 1.13 1.01 10.6

Mineral 1.87 1.69 10.0

70

8.8 TRANSPORTE DE CONCENTRADO POR VÍA FÉRREA

A pesar de que la línea férrea de la empresa de ferrocarriles atraviesan las propiedades de

la empresa, a pequeñas distancias de sus instalaciones y operaciones y que dicho medio

de transporte tenia acceso al deposito que la empresa operaba en El Callao, no se

utilizaba el sistema para transportar los concentrados.

Por ello, después de la negociación respectiva, a partir del segundo semestre del año 2001

se habilitó el antiguo embarcadero de Unish y se inicio el servicio del sistema férreo en el

transporte de nuestros concentrados. No obstante el tramo entre la planta y Unish, de unos

cuatro kilómetros debía realizarse en camiones.

En una segunda etapa, en convenio con la empresa de ferrocarril, construimos una

derivación de la vía férrea y a partir del último trimestre del año 2003 el ferrocarril accede al

interior de la planta concentradora donde es directamente cargado. Ello ha posibilitado una

importante reducción del costo de transporte, menor riesgo de accidentes y menor riesgo

ambiental a lo largo de su recorrido.

Flete Para Transporte de Concentrados

Transporte Concentrados

(US $ / TMS)

Camiones Ferrocarril % de

Ahorro

Planta Huaraucaca - Callao 11.89 10.35 13.0

8.9 SERVICIO DE TRANSPORTE PARA SUPERVISIÓN

La empresa contaba con una flota propia de unidades livianas, camionetas pick up,

asignadas a las actividades de supervisión en la unidad minera. Sin embargo al final del

año 2000 dicha flota se encontraba mayormente en malas condiciones y gran parte de las

unidades habían cumplido en exceso su ciclo de servicio en condiciones adecuadas.

Ello obligaba a decidir entre la adquisición de una nueva flota de camionetas o su

tercerización a cargo de una empresa especializada. La opción de compra de unidades

propias implicaba una fuerte inversión en momentos de falta de liquidez, quedarse con las

71

unidades antiguas y buscar su baja y posterior venta, mantener y mejorar las instalaciones,

equipos y herramientas de los talleres respectivos y mantener un conjunto de trabajadores

dedicados al mantenimiento y servicio de estas unidades.

Por ello se licitó el servicio de alquiler de estas unidades y se logró que la empresa

especializada acepte la compra de todo la flota de camionetas que se daban de baja. Esto

ha permitido una importante reducción de los costos y de los niveles de inventario en los

almacenes. El servicio se encuentra operando desde el segundo trimestre del año 2001.

Costo Unitario Por Alquiler de Unidades Livianas

Camionetas pick up Equipo Propio Equipo Alquilado % Ahorro

US $ / TMS 0.30 0.23 23.3

8.10 SUMINISTRO DE ENERGÍA ELÉCTRICA

La empresa mantenía una política de contratación anual del servicio de provisión de

energía eléctrica. En consecuencia las tarifas que pagaba eran mayores a las que se

hubieran podido obtener con un contrato de mediano plazo.

Razón por la cual, mediante un concurso, se contrato el referido servicio, con un generador

de la zona y por un periodo de tres años a partir del primer trimestre del año 2001.

Costo Unitario por Consumo de Energía Eléctrica Comprada

Compra de Energía Eléctrica Año 2000

Contrato Anual

Desde Año 2001

Contrato Mediano Plazo

% de

Ahorro

US $ / TMS 1.25 0.89 28.8

8.11 SUMINISTRO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES

Respecto de las adquisiciones de insumos y materiales, la empresa mantenía la política de

compras mensuales al postor calificado que ofreciera el menor precio. Con ello se perdía

toda posibilidad de negociación en la búsqueda de mejores precios y condiciones para la

empresa.

72

Se decidió convocar a un concurso para contratar, por un periodo de tres años, el servicio

de provisión de los combustibles y lubricantes necesarios para las operaciones de la

empresa y de sus contratistas. El mismo no se limitaba a la provisión de los productos, sino

que obligaba a la empresa ganadora, a la construcción de una estación de servicio de

combustibles moderna al interior de las instalaciones de la empresa, a su administración y

mantenimiento, a la provisión de servicios especializados de parte de la empresa

proveedora, a la provisión del personal necesario para el manejo de dichas instalaciones y

servicios. Así como también a implementar nuevos procesos y productos que permitieran

reducir los niveles de consumo de los productos y los costos involucrados en ellos.

El contrato firmado entro en vigencia el segundo trimestre del año 2001.

Costo Unitario de Hidrocarburos

(US $ / TMS) Año 2000

Compra Mensual

Desde Año 2001

Contrato Mediano Plazo

% de

Ahorro

Combustibles 0.96 0.79 17.7

Lubricantes 0.06 0.05 16.7

8.12 SERVICIO DE VOLADURA

De la misma manera, la política de compras para los explosivos y accesorios era de corto

plazo y al mejor precio.

Se decidió convocar al concurso respectivo para seleccionar a un fabricante de explosivos

que no solo venda los productos, sino que se hiciera cargo de la voladura en la mina. De

esa manera el contrato firmado no establece la provisión simple de los explosivos y

accesorios sino que involucra la administración y control de los polvorines, la disposición y

mantenimiento de un camión cuadra para el carguío de los explosivos, el carguío de los

explosivos en los taladros, la disposición y amarre de los cordones detonantes, conectores

y fulminantes y posterior voladura, responsabilizándose por la calidad de la misma.

El servicio se inicio a partir del segundo trimestre del año 2001.

73

Costo Unitario de Voladura

8.13 SECADO DE CONCENTRADOS

El sistema de filtrado de concentrados, en la planta concentradora era absolutamente

inadecuado, ineficiente y costoso. Se utilizaban tres filtros de disco antiguos, que no solo

eran ineficientes por sus condiciones de operación sino que no eran capaces de reducir la

humedad de los concentrados por debajo de niveles de 14 a 16%, imposibilitando su

transporte de manera adecuada y sin pérdidas en el camino. Para resolver este problema,

con el concentrado de zinc, instalaron un horno rotatorio con quemadores de petróleo que

si bien lograba reducir la humedad a niveles de 10%, era altamente costoso y

contaminante del medio ambiente.

La solución a esta situación implicaba el cambio total del sistema de filtrado, por lo cual se

desarrollo una investigación para identificar equipos y fabricantes capaces de filtrar los

concentrados y reducir su humedad a niveles máximos de 10%, identificándose que los

más adecuados, para este propósito, eran los filtros tipo prensa.

Esto permitió diseñar la instalación de un primer equipo, que permitiera filtrar la totalidad de

la producción de concentrados de zinc y plomo y luego de un concurso técnico y

económico, adquirir, construir y montar el primer filtro prensa en la unidad. Con ello se

resolvió el tema de humedad y se logró una importante reducción en el costo de secado,

además de la reducción en los costos del transporte de los mismos. El sistema viene

operando desde el año 2002.

A la fecha, en virtud del incremento de producción de minerales, se esta construyendo el

segundo filtro que permitirá absolver el incremento de producción de concentrados que

debe iniciar operaciones a partir de junio del presente año.

(US $ / TMS) Año 2000

Contrato Target Price

Desde Año 2001

Contrato Precio Fijo

% de

Ahorro

Explosivos y Accesorios 0.30 0.23 23.3

Factor de Carga 0.23 0.21 8.7

74

Costo Unitario de Secado de Concentrados

8.14 INCREMENTO DE CAPACIDAD DE TRATAMIENTO DE LA PLANTA

CONCENTRADORA Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS METALÚRGICOS

8.14.1 Canchas de Mineral

Debido a la naturaleza del yacimiento y al método de minado utilizado se explotan capas

de mineralización de diferentes contenidos minerales, diferentes contenidos metálicos,

diferente competencia estructural y hasta diferentes contenidos de materiales ganga como

arcillas e insolubles. Por ello es necesario contar con canchas para realizar una mezcla

(blending) que garantice la preparación de un material algo uniforme para su alimentación

a la planta concentradora.

Así el mineral era transportado desde la mina hasta una cancha de transferencia localizada

en la cercanía de la planta concentradora, donde se realizaba la operación de mezclado y

luego era nuevamente cargado y transportado a la tolva de gruesos de la planta

concentradora.

Ante esta necesidad, se construyó una cancha de mezclado alrededor de la tolva de

gruesos lo que permitió eliminar el transporte y solo mantener una operación de carguío

con cargador frontal.

8.14.2 Chancado Primario, Lavado, Chancado Secundario y Chancado Terciario

El sistema de chancado y lavado de mineral actual esta formado por equipos e

instalaciones ineficientes e inadecuadas para los volúmenes de producción y la calidad del

material procesado, situación que se agrava ante la decisión de incrementar la producción

a corto plazo. Los equipos, que actualmente operan durante las 24 horas del día, están

localizados en ambientes diferentes y dispersos unidos por nueve fajas transportadoras

áreas que unen cinco edificaciones, entre la tolva de gruesos y la tolva de finos y el holding

tank, que decepciona los finos productos del proceso de lavado.

(US $ / TMS) Año 2000

Filtro Disco + Horno

Desde Año 2002

Filtro Prensa

% de

Ahorro

Secado de Concentrados 0.59 0.08 86.4

75

Las deficiencias más importantes, del sistema, son: (1) El rompedor de bancos se

encuentra localizado alejado de la tolva de gruesos y obliga a utilizar equipos pesados para

retirar los bancos, llevarlos hacia el rompedor de bancos y luego regresar el material roto

hacia la parrilla, (2) La tolva de gruesos, de un diseño inadecuado, mantiene

permanentemente material apelmazado, provocando continuos atoros en su descarga

hacia el apron feeder, (3) No se cuenta con un grizly vibratorio antes de la chancadora

primaria, lo que obliga a que el 100% del material pase a través de este equipo, impidiendo

la fluidez del proceso, (4) La capacidad nominal de la chancadora primaria es 150 tm-h y

está operando a un ritmo de 180 tm-h, (5) El proceso de lavado origina pérdidas por

derrame y el 100% del material separado por el proceso regresa al proceso, (6) Las

zarandas vibratorias y las fajas transportadoras se encuentran en mal estado y tienen una

capacidad reducida, y (7) La chancadora secundaria no opera eficientemente, debido a

que continuamente recibe material con sobretamaño.

Ante esta situación, se ha diseñado un nuevo sistema de chancado de mineral, que en la

fecha se encuentra en construcción y que ha de iniciar su servicio en el próximo mes de

junio del presente año. El mismo considera nuevo equipamiento, adecuado para una

producción de 4,000 tm-d, que incluye nuevas chancadoras primaria y secundaria y la

terciaria actual, así como gryslys y zarandas adecuadas y el sistema de fajas

correspondientes. El nuevo sistema no utilizará tolva de finos sino un stock pile de finos

cerrado, del cual se alimentarán los molinos a través de fajas transportadoras directas. El

proceso de lavado será eliminado, pues de acuerdo a las pruebas realizadas a nivel

industrial, este no es necesario.

US $ / TMS Sistema Actual

Chancado y Lavado

Nuevo Sistema

Chancado

% de

Ahorro

Mineral Chancado 1.448 0.939 35.1

8.14.3 Molienda

Del análisis de las operaciones observamos que el equipamiento de la etapa de molienda

primaria era insuficiente para incrementar la capacidad de tratamiento de la planta, por lo

que se contrato a la empresa consultora DJB Consultants Inc. del Canadá para que realice

los estudios correspondientes y recomendará lo necesario. Luego de lo cual se instalaron

un molino de barras 7’x12’ adicional y celdas unitarias para flotar los gruesos liberados,

con lo cual se dieron las condiciones para el incremento de la capacidad de tratamiento de

76

3,000 a 3,500 toneladas métricas por día. Ello ha permitido que, el tratamiento de mineral

durante el año 2001 se haya incrementado en 15% respecto del año 2000, que el

tratamiento respectivo durante el año 2002 haya sido 8.5% mayor que el año 2001 y que el

tratamiento del pasado año 2003 haya alcanzado un incremento de 6.5% respecto del año

2002.

77

CAPITULO 9

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS

El proceso de implementación de las estrategias mencionadas, iniciada el año 2001, se

encuentra cumplido en un 90 % y en la fecha se encuentran en proceso de construcción

los dos últimos proyectos del mismo. Ellos son, el proyecto del Nuevo Sistema de

Chancado y la segunda unidad de filtrado prensa, que han de soportar el futuro incremento

de producción a 4,000 toneladas por día. Los resultados más importantes se detallan a

continuación.

9.1 SEGURIDAD INDUSTRIAL

Como se muestra en el cuadro siguiente los niveles de accidentabilidad, en las

operaciones de la Unidad Minera de Colquijirca, se mantienen muy bajos. Los índices

reportan una operación segura a lo largo de los años y esperamos que ello no solo se

mantenga sino que mejore con la implementación del Sistema Integrado en Medio

Ambiente, Salud y Seguridad – SIGMASS que ha sido implementado y que actualmente

esta en proceso de certificación OSHAS 18001.

Índice 1999 2000 2001 2002 2003

Frecuencia 2.82 1.47 0.00 8.58 2.44

Severidad 171.47 151.70 0.00 188.70 215.61

Accidentabilidad 0.48 0.22 0.00 1.62 0.53

9.2 INCREMENTO DE PRODUCCION

Los trabajos de mejoramiento y la instalación de dos molinos adicionales, uno de barras

7’x12’ y otro de bolas 8’ x10’, junto con la mejora en la distribución e instalación de los

circuitos de flotación han permitido aprovechar al máximo las instalaciones e

infraestructura de la planta. Ello ha permitido incrementar la producción de mineral tratado

en 33%, la producción de concentrado de plomo en 35% y la producción de concentrados

de zinc en 33%, entre el año 2000 y el 2003 estableciendo nuevos record de producción

año a año. Actualmente hemos iniciado el proceso de ampliación a 4,000 toneladas día.

78

9.3 EFICIENCIA OPERATIVA

Los proyectos de mejora, la implementación de los nuevos sistemas de gestión y la

reestructuración de algunos procesos importantes nos han permitido incrementar de

manera importante los índices de eficiencia, o toneladas tratadas por ocho horas de trabajo

de cada hombre. En el cuadro siguiente observamos que la eficiencia operativa, es decir la

correspondiente a las actividades directamente relacionadas con la producción como los

procesos de minado y de concentración aunados a los de mantenimiento y servicios, ha

mejorado en aproximadamente 40% entre el año 2000 y el 2003. Mientras que la eficiencia

de la unidad minera, es decir la eficiencia de toda la masa laboral de la empresa y de las

empresas contratistas permanentes y temporales, ha crecido por encima del 70% en ese

mismo periodo.

Eficiencia Unidad 1999 2000 2001 2002 2003

Operativa TMS/Tarea 5.47 5.56 7.02 8.42 7.76

Unidad Minera TMS/Tarea 3.95 3.56 5.06 6.12 6.22

9.4 COSTO EFECTIVO OPERATIVO

El incremento de producción logrado conjuntamente con las mejoras operativas

implementadas y el empleo de empresas especializadas ha permitido reducir, de manera

significativa el costo efectivo operativo (cash cost). Observamos, en el cuadro siguiente,

que el mismo se ha reducido un 10.5% entre los años 2000 y 2003.

Material Unidad 1999 2000 2001 2002 2003

Mineral Tratado / Año TMS 873,830 960,770 1,105,625 1,200,153 1,278,319

Capacidad Prom. / Día TMS 2,394 2,632 3,029 3,288 3,502

- Ley de Plata Oz/TM 2.18 3.74 4.58 2.85 3.23

- Ley de Plomo % 2.10 2.29 2.17 2.24 2.32

- Ley de Zinc % 5.76 5.51 5.50 5.94 5.55

Concentrado - Plomo TMS 20,279 25,750 26,388 30,896 34,855

Concentrado - Zinc TMS 86,024 82,987 88,829 109,028 110,525

79

Unidad 2000 2001 2002 2003

Mineral Producido Año TMS 961,488 1,069,436 1,111,890 1,312,157

Gasto Anual US $ 22,492,284 24,293,748 22,650,444 27,257,868

Costo Efectivo Operativo

Cash Cost

US$/TM 23.39 22.71 20.37 20.93

9.5 ESTADOS FINANCIEROS

Como puede verse en el cuadro siguiente, Anexo C, la empresa acumulo cuatro años

consecutivos de perdidas y es recién a partir del año 2002 que logra superar esa situación

e inicia su recuperación económica. Cabe resaltar que los resultados del año 2003 son

sumamente positivos, pues la Utilidad de Operación y la Utilidad Neta crecen en 100% y

327% respectivamente con relación a los resultados del año 2002, que también fueron

positivos. Ello ha dado inicio a una nueva tendencia, esta vez positiva, que demuestra una

importante recuperación y esta sentando las bases para continuar en la senda del

desarrollo sostenido.

También es importante notar la continua disminución de los gastos de administración. Los

mismos que han disminuido, desde el año 2001, en 9.7%, 4.8% y 4.2% anualmente ó en

17.6% entre el año 2003 y el año 2000.

80

Ganancias y Pérdidas

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventas Costo de Ventas

80,849 (55,108)

84,451 (75,314)

99,818 (75,818)

106,858 (84,435)

99,118 (90,920)

109,039 (80,528)

130,566 (89,586)

Utilidad Bruta 25,381 9,137 24,000 22,423 8,898 28,511 40,980

GASTOS OPERATIVOS De Ventas De Administración

(6,819) (5,729)

(11,186) (5,682)

(12,322) (6,205)

(11,200) (8,566)

(9,054) (7,739)

(8,139) (7,369)

(7,953) (7,058)

Total Gastos Operativos (12,548) (16,868) (18,527) (19,766) (16,793) (15,508) (15,011)

Utilidad (Perdida) de Operación

12,833 (7,731) 5,473 2,657 (7,895) 13,003 25,969

OTROS INGRESOS (GASTOS) Financieros, Neto Resultado por Exposición a la Inflación Otros Neto

(2,485)

271 (545)

(2,969) (3,066)

426

(4,409) (2,259)

(96)

(7,000)

1,677 (1,434)

(6,050)

(27) (3,510)

(5,106)

(58) 57

(4,632)

1,609 (2,982)

(2,759) (5,609) (6,764) (6,757) (9,587) (5,107) (6,005)

Utilidad (Perdida) Antes de Participación de los Trabajadores e Impuesto a la Renta

10,074

(13,340)

(1,291)

(4,100)

(17,482)

7.896

19,964

Participación de los Trabajadores (488) 0 110 510 (845) (803) (1,105)

Utilidad (Perdida) Antes del Impuesto a la Renta

9,586

(13,340)

(1,181)

(3,590)

(18,327)

7,093

18,859

Impuesto a la Renta (1,681) 0 381 1,175 (2,622) (2,494) (3,811)

Utilidad (Perdida) Neta 7,905 (13,340) (1,292) (2,415) (20,949) 4,599 15,048

81

Utilidad de Operación y Utilidad Neta

-7,731

-13,340

5,473

-1,292

2,657

-2,415

-7,895

-20,949

13,003

4,599

25,959

15,048

-25,000

-20,000

-15,000

-10,000

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

(Nu

evo

s S

ole

s x

1,0

00)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

UTIL. OPERACIÓN UTIL. NETA

En el Anexo C se detalla el Balance General de la empresa, de los años 1998 al 2003. De

el obtenemos el siguiente grafico, que detalla el comportamiento del pasivo de la empresa.

Podemos observar que el Pasivo Corriente ha sido reducido en 22%, al haberse logrado

reducir los préstamos de corto plazo para capital de trabajo, mediante líneas de crédito de

Pre - Exportación utilizadas. De igual manera se observa el inicio de la disminución del

Pasivo total, al haberse iniciado el cronograma de pagos del principal de los préstamos de

mediano plazo, con lo que se logro reducirlo en un 13% durante el año 2003.

82

Pasivo Corriente y Pasivo Total

29,320

47,025

54,868

66,682

53,602

91,417

52,191

94,877

47,299

98,613

41,969

85,893

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

(Nu

evo

s S

ole

s x

1,0

00)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Pasivo Corriente Total Pasivo

También en el Anexo C encontramos los Ratios Financieros de los últimos siete años y en

el observamos que el Margen Bruto - (Ventas Netas – Costo de Ventas) / Ventas Netas –

viene consistentemente incrementándose, lo que permite una mayor liquidez a la empresa.

Desde el año 2001 a la fecha se ha incrementado en 344%.

83

Margen Bruto

0.11

0.24

0.21

0.09

0.26

0.31

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

RA

TIO

1998 1999 2000 2001 2002 2003

(VentasNetas-Costo Ventas)/Ventas Netas

84

CAPITULO 10

CONCLUSIONES

No hay duda que el Plan Estratégico funcional, desarrollado en Sociedad Minera El Brocal

S.A.A, y la posterior implementación de las estrategias planteadas ha sido exitosa. Ello ha

permitido establecer un nuevo comportamiento laboral, en todos los estamentos de la

organización, que se caracteriza por ser pro-activo y de carácter grupal, es decir, prevalece

el trabajo en equipo. Los logros y objetivos más importantes, alcanzados en el periodo

2000 – 2003, son los siguientes:

1. La política de seguridad y medio ambiente conjuntamente con el desarrollo e

implementación del Sistema Integrado En Medio Ambiente, Salud y Seguridad, han

permitido mantener excelentes índices en seguridad industrial y se espera que en el

presente semestre se obtenga las certificaciones internacionales ISO 14001 y

OSHAS 18001.

2. En el periodo se ha incrementado los niveles de tratamiento de mineral y las

correspondientes producciones de concentrados en promedio 33%. Actualmente se

están implementando nuevos procesos, infraestructura y equipamiento para elevar

la capacidad de la planta a 4,000 toneladas por día.

3. El incremento de la producción, la implementación de nuevos y modernos sistemas

de gestión, el mejoramiento de varios procesos industriales, la tercerización de

actividades y la reorganización de la estructura organizacional han permitido que la

eficiencia operativa se incremente 40% y que dicho índice a nivel de toda la unidad

minera se eleve en 70%.

4. Las mismas consideraciones del punto 3 explican la disminución del costo efectivo

operativo unitario (cash cost operativo), el que se redujo en 10.5%.

5. La utilidad de operación se incremento un 100%, mientras que la utilidad neta

aumento mas de 700%, mientras que durante el periodo los gastos en

administración disminuyeron un 17%.

85

6. Estos resultados, a su vez, han posibilitado una reducción del 22% del pasivo

corriente y un 13% del pasivo total.

7. El margen bruto tiene una tendencia positiva y viene incrementándose desde el año

2001, habiendo logrado un incremento mayor al 300% al cierre del ejercicio 2003.

Los resultados obtenidos, importantes por su impacto económico, son mas relevantes

cuando se suma el cambio de conducta y comportamiento de los trabajadores,

respecto de su participación en los procesos productivos y por supuesto de lo que ello

implica en la salud y desarrollo de la empresa. Conceptos como misión, política,

procesos, procedimientos, parámetros de monitoreo y control y otros relacionados a la

calidad han sido integrados al lenguaje de la empresa y cada día son más

interiorizados en nuestro personal. Ello ha sido base del análisis realizado y en

consecuencia, la empresa ha decidido dar el siguiente paso, cual es el diseño del Plan

Estratégico Corporativo, el mismo que acaba de ser lanzado.

86

ANEXO A

DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL (DICIEMBRE 2000)

Ejecutivo Staff Empleado Obrero Eventual Profesor Total

UNIDAD COLQUIJIRCA

Superintendencia General 2 1 1 2 6

Administración 1 1

Departamento de Mina 1 2 7 43 5 58

Departamento de Geología 6 6 7 19

Planta Concentradora 2 10 3 63 78

Departamento de Seguridad 2 1 1 4

Departamento Medio Ambiente 3 1 4

Departamento Laboratorio 2 3 12 17

Dpto. Mantenimiento Colquijirca 6 2 34 42

Dpto. Mantenimiento Huaraucaca 2 18 20

Departamento Taller Eléctrico 1 6 2 20 29

Departamento de Ingeniería 4 6 3 13

Departamento de Recursos Humanos 2 2 4

Departamento de Contabilidad 4 1 5

Departamento de Informática 4 1 5

Departamento de Almacén 2 8 3 13

Colegios Colquijirca y Huaraucaca 17 17

Sub Total Unidad Minera 7 56 42 208 5 17 335

OFICINA DE LIMA

Director 1 1

Gerencia General 1 1 2 4

Gerencia de Operaciones 1 3 4

Gerencia de Finanzas 1 3 4

Gerencia Laboral 1 1

Gerencia Logística 1 5 1 7

Gerencia de Informática 3 3

Contabilidad General 1 5 6

Comercialización 4 5 9

Sub Total Oficina Lima 7 24 8 39

HIDROELÉCTRICA HUANCAVELICA

Operación y Mantenimiento 2 10 2 14

Sub Total Hidroeléctrica Huancavelica 2 10 2 14

TOTAL GENERAL 14 80 44 226 7 17 388

87

ANEXO B

COSTO UNITARIO DE OPERACIÓN

Centro de Costo Actividades Costo Unitario

Promedio

(US $ / TMS)

TMS Mineral Tratado 960,770

ACTIVIDADES MINA

111 Exploración 0.01

112 Desarrollo 0.00

121 Perforación 0.23

122 Voladura 0.15

123 Remoción 0.49

124 Carguío 0.46

125 Acarreo 1.12

128 Blending 0.09

129 Servicio Contratado para Desbroce 8.77

171 Servicios Auxiliares Mina 1.00

186-197 Depreciación 1.11

61-62 Servicios de Producción 1.39

61-62 Servicios Administrativos 0.87

631 Talleres de Mantenimiento Mina 0.33

COSTO UNITARIO MINA 16.03

ACTIVIDADES PLANTA

21 Levantamiento de Mineral 0.07

22 Chancado 0.43

23 Molienda 0.80

24 Flotación 1.78

25 Espesador y Filtros 0.10

26 Secado y Despacho de Concentrados 0.44

27 Disposición de Relaves 0.15

28 Servicios Auxiliares Planta 0.97

28180 Compra de Energía 1.07

286-287 Depreciación 1.33

61-62 Servicios de Producción 0.91

61-62 Servicios Administrativos 1.18

63 Talleres de Mantenimiento Planta 0.15

3 Generación Propia 0.60

COSTO UNITARIO PLANTA 9.98

COSTO UNITARIO TOTAL 26.01

88

ANEXO C

BALANCE GENERAL 1997 – 2003 (Miles de Soles Ajustados Por Inflación)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos

Cuentas Por Cobrar Comerciales

Cuentas Por Cobrar Diversas

Existencias, neto

Impuestos, Gastos Pagados Por Anticipado

3,530

10,346

332

12,044

1,033

712

11,993

346

13,425

3,796

692

20,319

540

15,333

3,875

2074

12,307

698

13,559

6,007

2,152

7,385

287

9,562

3,980

352

21,353

3,548

8,182

1,400

1704

11,948

2,727

10,599

1,558

Total Activo Corriente 27,286 30,272 40,759 34,645 23,366 34,835 28,536

Cuentas por Cobrar Diversas Largo Plazo

Existencias a Largo Plazo

Impuestos y Gastos Pagados Por Anticipado

a Largo Plazo

Inmueble, Maquinaria y Equipo Neto

Costo Exploración y Desarrollo Mina Neto

0

3,902

0

53,553

26,131

0

4,156

0

55,314

30,333

0

4,068

0

60,314

37,320

0

4,222

0

69,326

49,286

139

2,753

263

63,400

57,224

1,412

702

995

58,305

71,102

208

0

1,618

54,084

90,475

Total Activo 110,871 120,075 142,461 157,479 147,145 167,351 174,921

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

PASIVO CORRIENTE

Prestamos Bancarios

Cuentas Por Pagar Comerciales

Otras Cuentas Por Pagar

Porción Corriente Deuda a Largo Plazo

11,529

2,914

3,741

1,820

12,889

8,074

2,883

5,474

28,574

13,825

3,106

9,363

24,776

14,287

4,560

9,979

26,189

12,522

5,769

7,711

25,536

12,017

5,403

4,343

11,916

14,010

3,526

12,517

Total Pasivo Corriente 20,004 29,320 54,868 53,602 52,191 47,299 41,969

Deuda a Largo Plazo

Pasivo Diferido por Impuesto a la Renta y

Participación de los Trabajadores Diferido

7,324

0

17,705

0

11,814

0

29,318

8,497

29,595

13,091

34,704

16,610

22,066

21,858

Total Pasivo 27,328 47,025 66,682 91,417 94,877 98,613 85,893

PATRIMONIO NETO

Capital Social

Acciones de Inversión

Reserva Legal

Pérdidas Acumuladas

71,374

4,267

0

7,904

80,787

4,830

799

(13,365)

85,231

5,096

843

(15,391)

83,857

5,014

875

(23,684)

88,931

4,724

856

(42,243)

100,236

5,993

1,331

(38,822)

105,891

6,331

1,357

(24,551)

Total Patrimonio Neto 83,545 73,051 75,779 66,062 52,268 68,738 89,028

Total Pasivo y Patrimonio Neto 110,871 120,075 142,461 157,479 147,145 167,351 174,921

89

ANEXO C

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 1997 -2003 (Miles de Soles Ajustados Por Inflación)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventas

Costo de Ventas

80,849

(55,108)

84,451

(75,314)

99,818

(75,818)

106,858

(84,435)

99,118

(90,920)

109,039

(80,528)

130,566

(89,586)

Utilidad Bruta 25,381 9,137 24,000 22,423 8,898 28,511 40,980

GASTOS OPERATIVOS

De Ventas

De Administración

(6,819)

(5,729)

(11,186)

(5,682)

(12,322)

(6,205)

(11,200)

(8,566)

(9,054)

(7,739)

(8,139)

(7,369)

(7,953)

(7,058)

Total Gastos Operativos (12,548) (16,868) (18,527) (19,766) (16,793) (15,508) (15,011)

Utilidad (Perdida) de Operación 12,833 (7,731) 5,473 2,657 (7,895) 13,003 25,969

OTROS INGRESOS (GASTOS)

Financieros, Neto

Resultado por Exposición a la Inflación

Otros Neto

(2,485)

271

(545)

(2,969)

(3,066)

426

(4,409)

(2,259)

(96)

(7,000)

1,677

(1,434)

(6,050)

(27)

(3,510)

(5,106)

(58)

57

(4,632)

1,609

(2,982)

(2,759) (5,609) (6,764) (6,757) (9,587) (5,107) (6,005)

Utilidad (Pérdida) antes de Participación

de los Trabajadores e Impuesto a la Renta

10,074

(13,340)

(1,291)

(4,100)

(17,482)

7.896

19,964

Participación de los Trabajadores (488) 0 110 510 (845) (803) (1,105)

Utilidad (Perdida) antes del Impuesto a la

Renta

9,586

(13,340)

(1,181)

(3,590)

(18,327)

7,093

18,859

Impuesto a la Renta (1,681) 0 381 1,175 (2,622) (2,494) (3,811)

Utilidad (Perdida) Neta 7,905 (13,340) (1,292) (2,415) (20,949) 4,599 15,048

90

ANEXO C

RATIOS FINANCIEROS

Ratios Financieros 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

LIQUIDEZ

Razón Circulante

Activo Circulante / Pasivo Circulante

1.36 1.03 0.74 0.65 0.45 0.74 0.68

Prueba Acida

(Activo Circulante-Existencias)/Pasivo Circulante

0.76 0.57 0.46 0.39 0.26 0.56 0.43

Capital de Trabajo

Activo Circulante – Pasivo Circulante

7,281 952 (14,109) (18,957) (28,825) (12,464) (13,433)

SOLIDEZ

Razón Deuda – Capital

Total Pasivo / Total Patrimonio

0.33 0.64 0.88 1.38 1.82 1.43 0.96

Grado de Endeudamiento del Activo

Total Pasivo / Total Activo

0.25 0.39 0.47 0.58 0.64 0.59 0.49

Grado de Propiedad

Total Patrimonio / Total Activo

0.75 0.61 0.53 0.42 0.36 0.41 0.51

Grado de Endeudamiento Patrimonial

Pasivo Circulante / Total Patrimonio

0.24 0.40 0.72 0.81 1.00 0.69 0.47

ACTIVIDAD O EFICIENCIA

Rotación de Trabajo

Ventas Netas /(Activo Circulante- Pasivo

Circulante)

11.05 88.71 -7.07 -5.64 -3.44 -8.75 -9.72

Periodo Promedio de Cobranzas

Ctas. Por Pagar Comerciales x 360 / Ventas Netas

46.27 51.12 73.28 41.46 26.82 70.50 32.95

Rotación de Ventas

Ventas Netas / Ctas. Por Cobrar Comerciales

7.78 7.04 4.91 8.68 13.42 5.11 10.93

Rotación de Activo Total

Ventas Netas / Total Activo

0.73 0.70 0.70 0.68 0.67 0.65 0.75

RATIOS FINANCIEROS

Rendimiento Sobre las Ventas

Utilidad Neta / Ventas Netas

0.10 -0.16 -0.01 -0.02 -0.21 0.04 0.12

Rendimiento Patrimonial

Utilidad Neta / Patrimonio

0.09 -0.18 -0.02 -0.04 -0.40 0.07 0.17

MARGEN BRUTO

Margen Bruto

(Ventas Netas – Costo de Ventas) / Ventas Netas

0.32 0.11 0.24 0.21 0.09 0.26 0.31

91

ANEXO D

ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN FUNCIONAL

AUDITORÍA INTERNA

D.1 Operaciones Mina

CUADRO D.1

FORTALEZA

DEBILIDAD 1.-Altos niveles de reservas y recursos minerales.

1.-Alta relación de desbroce.

2.-Operación a tajo abierto. 2.-Yacimiento con mineral heterogéneo obliga a minado selectivo y blending.

3.- Planeamiento operativo desarrollado con herramientas modernas.

3.- Contratista realiza el desbroce y la empresa el minado de mineral.

4.- Metas de producción alcanzadas. 4.-Planta Concentradora alejada de la mina.

5.-Stock de Mineral en cancha de Planta Concentradora para 20 días.

5.-Doble carguío y acarreo de mineral por blending y canchas alejadas de tolva.

6.-Supervisores identificados con la seguridad

6.-Incremento de producción exige mayor desbroce.

7.-Moral de los trabajadores es alta 7.- Baja eficiencia en minado de mineral por carencia de equipo adecuado.

8.- Operadores calificados según ocupación.

8.- Estación de lluvias afecta la operación y produce deslizamientos de taludes.

9.-Cultura de superación en los trabajadores

9.- Alto costo de producción en minado y transporte mina planta.

10.-Almacenaje y manipuleo de explosivos moderno.

10.- Talleres de mantenimiento dispersos y alejados de la operación.

92

D.2 Operaciones Planta Concentradora

CUADRO D.2

FORTALEZA

DEBILIDAD 1.- Stock de mineral en cancha permite realizar blending

1.- Diseño de planta inadecuado por continuos cambios y crecimiento.

2.- Circuito de lavado de mineral. 2.- Equipamiento inadecuado y antiguo que exige cambios o reparaciones mayores.

3.- Flexibilidad del circuito de tratamiento. 3.- Falta circuito de molienda fina.

4.- Existencia de un analizador currier 30 xp.

4.- Circuito de filtrado inadecuado. Uso de horno secador.

5.- Laboratorios metalúrgicos y químicos adecuados.

5.- Alto consumo de energía.

D.3 Operaciones Ingeniería y Proyectos

CUADRO D.3

FORTALEZA DEBILIDAD 1.- Se cuenta con software y hardware modernos.

1.-Falta de Optimización de Procesos

2.- Cubicación y diseño de tajo mecanizado, software Med System

2.-Falta de Plan Logístico Interno

3.- Personal multidisciplinario. 3.-Dependencia de equipos de computo

4.- Comunicación y coordinación 4.-Falta capacitación.

5.- Predisposición al trabajo 5.- Desorden Administrativo y Laboral

D.4 Operaciones Mantenimiento Mina

CUADRO D.4

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Buena disposición del personal para realizar los trabajos.

1.- Infraestructura de talleres inadecuada y locales aislados unos de otros.

2.-Conocimiento y experiencia en los equipos de la empresa.

2.- Herramientas y accesorios antiguos e inadecuados.

3.-Identificación con los objetivos de la empresa.

3.-Falta diseño de indicadores para medir la gestión de mantenimiento.

4.- Carencia de sistemas de gestión. En implementación sistema informático de gestión de mantenimiento.

5.-Insuficiente cantidad de supervisores calificados.

93

D.5 Operaciones Planillas Mina

CUADRO D.5

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Capacidad del personal. 1.-Limitación en la toma de decisiones.

2.-Elaboración de reportes. 2.-Falta capacitación al personal.

3.-Cumplimiento de normas legales. 3.-Falta de planeamiento, actividades.

4.-Archivo general de libros contables. 4.-Falta comunicación entre Dpto.

5.-Cumplimiento en los pagos al personal. 5.-Control de costos Inadecuado.

6.-Jefatura de RR.HH. vacante.

7.-Falta reglamento interno mina.

D.6 Operaciones Ass. Ambientales y CC Campesinas

CUADRO D.6

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Personal calificado y multidisciplinario. 1.-Falta de concientización ambiental.

2.-Información actualizada. 2.-Equipamiento limitado.

3.-Comunicación buena. 3.-Duplicación de esfuerzos.

4.-Apoyo de las jefaturas y ejecutivos. 4.- Relaciones débiles con los Pueblos y Comunidades del entorno.

5.- Asesoría y consultoría especializada de primer nivel.

D.7 Operaciones Geología

CUADRO D.7

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Trabajo en equipo. 1.-Perforación y voladura de mineral.

2.-Comunicación permanente. 2.-Tractor para preparar mineral.

3.-Profesionales dispuestos al cambio. 3.-Personal operativo no motivado.

4.-Capacidad organizativa. 4.-No hablar el idioma inglés.

5.-Información disponible. 5.-Falta de intercambio de experiencias.

6.-Apoyo a los trabajadores. 6.-Falta infraestructura (core – shack).

7.-Dispuestos a aceptar retos. 7.-Necesidad de Consultoría externa.

8.-Distrito minero con excelentes yacimientos mineros (Tajo Norte, San Gregorio y Marcapunta).

8.-Capacitación.

9.- Asesoría y consultoría especializada de primer nivel.

9.-Software (Exploraciones).

10.-Actualización Software (Meds-Acad).

94

D.8 Operaciones Informática Mina

CUADRO D.8

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.- Tecnología actualizada de Hardware 1.- Tiempo de proceso.

2.- Tecnología actualizada de Software 2.- Sistemas de comunicación inadecuados.

3.- Existencia de información oportuna 3.- Necesidad de implementación de nuevos Sistemas de Gestión.

4.- Trabajo en equipo 4.- Innovación constante en los procesos.

5.- Dispuestos al cambio 5.- Nuevas políticas establecidas.

6.- Visión futurista

D.9 Operaciones Contabilidad Mina

CUADRO D.9

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Sistema contable moderno. 1.-Capacitación insuficiente.

2.-El trabajo colectivo es organizado. 2.-Falta de conocimiento de las operaciones mineras.

3.-El personal es idóneo. 3.-Carencia de un archivo central.

4.-Se cumple el objetivo de la sección con personal mínimo.

4.-Carencia de movilidad para ejercer controles.

5.-La información que se maneja es usada por otras áreas en el momento que lo requieran.

5.-Sistema de almacenes se incorpora al sistema contable no a tiempo real.

D.10 Operaciones Taller Eléctrico

CUADRO D.10

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.- Centrales hidroeléctricas con capacidad instalada disponible.

1.- Ciclaje de 50 Hz en hidroeléctricas propias.

2.- Sub estación de Smelter con equipos de protección adecuados.

2.- Las centrales hidroeléctricas no cuentan con un sistema de protección adecuado

3.- Líneas de transmisión en 10.5 KV- 60 Hz en buen estado.

3.-Línea primaria en 10 KV –50 Hz; Huaraucaca – Río Blanco en mal estado.

4.- Arrancador en stand by de motor de bomba de molino 8’ X 10’ –3.

4.-Los aisladores de línea en 10.5 KV son del tipo estándar, debiendo ser de alta línea de fuga..

5.- Equipo soplador Spencer en stand by. 5.- Falta motor 75 HP – 1170 RPM en stand by para chancadora Loro Parisini.

95

D.11 Operaciones Seguridad e Higiene Minera

CUADRO D.11

FORTALEZA DEBILIDAD

1.-Muy buenos índices en seguridad e higiene minera y preservación del medio ambiente.

1.-Falta de implementación de un sistema Integrado de seguridad.

2.-Recurso humano experimentado. 2.-No hay una buena calidad de estándares.

3.-Alta gerencia involucrada con la seguridad.

3.-No se cuenta con equipos adecuados de Levante.

4.-Personal calificado. 4.-No existe el sistema de Lock Out en la Planta Concentradora.

5.-Cultura de superación. 5.-La seguridad está respaldada en pocas Personas.

6.-Instalaciones adecuadas para el almacenamiento de explosivos.

6.-Las áreas de responsabilidad no han sido Asignadas.

7.-Falta el pintado de tuberías de acuerdo al Código de colores.

8.-Se mantiene paradigma de responsabilizar al Dpto. de seguridad por la ocurrencia de los accidentes.

D.12 Operaciones Laboratorio Químico

CUADRO D.12

FORTALEZA

DEBILIDAD

1.-Buena infraestructura de laboratorio químico y metalúrgico.

1.-Sala de vía húmeda reducido

2.-Distribución adecuada. 2.-Sala preparación muestras inadecuada.

3.-Buen sistema de extracción de gases y polvo.

3.-Falta muestreo automático en planta.

4.-Buena predisposición al trabajo. 4.-Falta capacitación al personal.

5.-Falta apoyo logístico.

96

D.13 Operaciones Almacenes Mina

CUADRO D.13

FORTALEZA DEBILIDAD 1.- Software y hardware de gestión antiguo.

1.- Compromiso de los empleados y obreros del almacén por hacer las cosas bien.

2.- Carencia de sistema de comunicación rápido y eficiente con los departamentos de la planta y oficinas de Lima.

2.- Personal joven contagia al resto la idea de ser eficientes en el trabajo.

3.- Falta de capacitación al personal. En su mayoría han pertenecido a otros Dptos de la empresa y conocen los procedimientos por experiencia.

3.- Control minucioso de ingresos y salidas de materiales de almacén.

4.- Muchos de los procesos documentarios sé hacen en forma manual.

D.14 Operaciones Laboratorio Metalúrgico

CUADRO D.14

FORTALEZA DEBILIDAD 1.- Equipamiento adecuado. 1.- Renovación constante del personal en

entrenamiento.

2.- Se trabaja con objetivos definidos

3.- Cumplimiento de la normas de seguridad

D.15 Operaciones Mantenimiento Planta

CUADRO D.15

FORTALEZA DEBILIDAD 1.- Software de mantenimiento en implementación.

1.- Talleres y herramientas inadecuados.

2.- Conocimiento profundo de las instalaciones y equipos de la planta concentradora.

1.- Principales equipos sin Stand By y equipamiento antiguo.

2.- Falta de repuestos.

3.- Contraejes molinos a cambiar.

4.- Personal insuficiente.

5.- Falta taller de maestranza.

97

D.16 Resumen de Fortalezas y Debilidades.

Cuadro D.16

FORTALEZAS 1 Altos niveles de reservas y recursos minerales.

2 Distrito minero con excelentes yacimientos mineros (Tajo Norte, Marcapunta y San Gregorio).

3 Operación a tajo abierto.

4 Almacenaje y manipuleo de explosivos moderno.

5 Flexibilidad en el circuito de tratamiento de la planta concentradora.

6 Circuito de lavado permite extraer las arcillas.

7 Stocks de mineral en cancha permite blending adecuado.

8 Apoyo de la alta dirección para lograr objetivos.

9 Tecnología actualizada en hardware.

10 Altos índices en seguridad e higiene minera y preservación del medio ambiente.

11 Buena infraestructura de laboratorio químico y metalúrgico.

12 Buen control de ingreso y salidas en materiales de almacén.

13 Existencia de un analizador currier 30XP.

14 Hidroeléctricas con capacidad disponible.

15 Cubicación de reservas y diseño de tajo mecanizado, software Med System

16 Preservación del medio ambiente

DEBILIDADES 1 Incremento de producción exige mayor desbroce.

2 Alta relación de desbroce.

3 Altos costos de producción, principalmente en el minado, transporte de mineral de mina a planta y en mantenimiento.

4 Mineral variado y complejo para su tratamiento.

5 Talleres de Mantenimiento mina dispersos y alejados de las operaciones.

6 La planta concentradora no esta trabajando al 100% de su capacidad instalada

7 Alto consumo de energía.

8 Alto costo por pérdida de energía.

9 No se tiene molienda fina.

10 Desorden administrativo laboral.

11 Deficiente sistema de comunicaciones entre talleres y operadores.

12 Falta capacitación al personal.

13 No existe manual y normas de funciones.

14 Muestreo de laboratorio químico es manual.

15 No hay software de costos y presupuestos.

16 No se cuenta con un sistema de información integrado, Costos y Presupuestos,

98

Anexo E

ANALISIS EXTERNO AUDITORIA DEL ENTORNO

E.1 Auditoría del Entorno Cuadro E.1

OPORTUNIDAD

AMENAZA

1.- Sistemas de comunicación moderna disponible. Vía satelital. Red Internet.

1.- Situación política mundial amenaza con nuevos conflictos y afecta la economía mundial y por ende los precios de los metales.

2.- Sistemas de información de última tecnología disponible.

2.- Intensificación del terrorismo internacional amenaza principalmente a los países industrializados y ello afecta el consumo y provoca recesión.

3.- Equipo y maquinaria moderna disponible. 3.- La inestabilidad política y económica de nuestro país provoca cambios en la legislación laboral y tributaria e incrementa los costos.

4.- Software de gestión disponible. 4.- La imágen de la minería se encuentra afectada por los pasivos ambientales y falta de aceptación social del entorno afectando las inversiones en el sector.

5.-Amplio y disponible mercado en servicios de capacitación y entrenamiento.

5.- La rápida obsolescencia de los equipos y la falta de inversión en su renovación y modernización tecnológica aumenta los costos operativos.

6.- Implementar cultura de calidad. 6.- La desactualización tecnológica de los ejecutivos y profesionales eleva los riesgos e incrementa el costo.

7.- Implementar sistemas de gestión: área de administración, logística, financiera, de seguridad y medio ambiente, etc.

7.- La falta de integración social con los pueblos y comunidades campesinas afecta el normal desarrollo de las actividades de la empresa e impide la puesta en marcha de nuevos proyectos industriales y mineros.

8.- Establecer sistemas de administración y control presupuestal y de costos.

8.- La sociedad civil y las autoridades impulsaran medidas de mitigación de los pasivos ambientales.

9,- Completar las actividades del PAMA y desarrollar otros proyectos de remediación y de cierre progresivo.

9.- Alza de los precios del petróleo.

10.- Elevar la eficiencia operativa. 10.- Alza del precio de la energía.

11.- Alta competencia entre proveedores da oportunidades de mejor calidad y precio de los productos.

11.- Cambios climatológicos (fenómeno del Niño) afecta las operaciones de minado y de las centrales hidroeléctricas y eleva el riesgo en seguridad.

12.- Alta cantidad de servicios de consultoría especializada.

12.- Las fundiciones y refinerías exigen mayor calidad y menores contaminantes en los concentrados.

13.- Empleo de empresas especializadas permite mayor outsourcing.

13.- La ciencia sigue encontrando sustitutos a los metales.

14.- Desarrollo de nuevos proyectos industriales y mineros.

14.- Los programas de seguridad son limitados, lo cual permite la ocurrencia de accidentes.

15.- La presencia de la empresa en zonas rurales permite que ella participe en su desarrollo.

15.- El personal de la empresa no llegue a optar por una Cultura Preventiva de Seguridad.

99

E.2 Resumen de Oportunidades y Amenazas que ofrece el entorno

Cuadro E.2

AMENAZAS 1 El Precio de los metales es controlado por el mercado internacional y es muy

sensibles a coyunturas políticas internacionales.

2 Incremento del costo en 150% por derecho de vigencia.

3 Fuertes tendencias para la preservación del medio ambiente

4 Tendencia de empresas a incrementar su producción por economía de escala.

5 Incremento constante de tarifas eléctricas.

6 Las fundiciones y refinerías exigen cada vez mayor calidad de concentrados y menores contaminantes.

7 Países como Argentina y Chile más liberados que él Perú en materia de inversión minera.

8 Incremento de los sustitutos por desechos reciclables.

9 Próximas elecciones generales.

10 Los compradores tienen mayor poder de negociación que la empresa, por su mayor capacidad de compra y capacidad de financiamiento.

OPORTUNIDADES 1 Diversos cursos de capacitación y entrenamiento que ofrece el mercado.

2 Existencia de software de mantenimiento.

3 Sistema integral de seguridad.

4 Existe en el mercado nacional proveedores de alto nivel técnico para desarrollar mina, y trabajos específicos.

5 Hay estabilidad en materia tributaria dado la ley de promoción a la inversión.

6 Reducción riesgo país.

7 Pacificación nacional, reorientación de los sindicatos hacia actividades netamente laborales.

8 Crecimiento económico de los países industrializados, recuperación de la crisis rusa, asiática y brasileña.

9 El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a la competencia entre ellos, e insumos de menor costo y > calidad.

10 Tecnología de información integrado, sistema de costos (ABC) (ABM)

11 La crisis rusa, asiática y brasileña en procesos de recuperación

ANEXO F

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

PREUSPUESTAL EN SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S. A.A.

RESUMEN

Las empresas para ser competitivas deben tener una información de costo real

y oportuna, que permita una mejor gestión de sus recursos y por ende ayudar a

la toma de decisiones, además las empresas necesitan conocer con

anticipación cual va ser el resultado que van a tener durante un periodo

determinado, para ello es necesario Presupuestar o Proyectar las actividades

en la organización, vale decir ventas, compras, producción, impuestos, etc y

operaciones de inversión como adquisición de activos, reemplazo de activos,

desarrollo, expansión, etc.

En julio del año 2000 se desarrolló el Plan Estratégico de la Producción (PEP)

para Sociedad Minera El Brocal S.A.A., una de las estrategias formuladas fue

implementar un Sistema de Control Presupuestal (SCP), trabajo que fue

realizado por el personal Staff de la unidad, el tiempo de desarrollo e

implementación fue de 6 meses, el primer modelo se implementó para la

Unidad Colquijirca, en el año 2002 hemos presupuestado los gastos

administrativos de la unidad de Lima, es importante puntualizar que el SCP se

ha desarrollado por áreas de responsabilidad y por conceptos de gastos a

incurrir, asimismo clasificamos los costos en fijos y variables, con esta

información determinamos el punto de equilibrio.

La implementación del SCP, nos ha permitido tener una herramienta de

gestión, con el que hemos mejorado el control de costos de la organización,

detectar las variaciones de costos y como corolario de la implantación del SCP

nos ha permitido alcanzar los objetivos de la organización.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1) El negocio minero se caracteriza por ser una actividad de precio aceptante lo

que constituye un “Commodity”, enfatizamos que la minería es un negocio

básicamente de costos, en estos momentos que los precios han caído a

niveles inesperados, la única herramienta que ayudará superar esta coyuntura

es el control adecuado de costos , en base a un buen Sistema Presupuestal y

Mejoramiento Continuo.

2) El sistema ha permitido corregir la desviación de costos, optimizar los

procesos y por ende reducir los costos.

3) El Sistema de Control Presupuestal se desarrolló en una plataforma

Windows NT en versión 4.0 con un lenguaje de programación FoxPro versión

2.6.

4) El SCP interactúa con los demás sistemas de la organización

5) Nos ha permitido mejorar el control de costos en la organización en todos

sus niveles.

6) En el primer año de implementación, permitió reducir los costos en 6%

respecto al año 2000; lo que va del primer semestre del año en curso, estamos

con un costo ejecutado del 11% menor respecto al año 2001, asimismo el

costo ejecutado del primer semestre del año 2002 es 11% menor al

presupuestado.

7) El logro del objetivo del SCP, fue solo viable con el involucramiento de los

integrantes de la organización.

1.0 Antecedentes

Hasta fines del año 2000 Sociedad Minera El Brocal S.A. no se contaba con

sistema de control presupuestal, el control era responsabilidad del Contralor de

Mina, lo que hacia, era, hacer un presupuesto global para el año y este era

prorrateado en los doce meses, por ello, hacia imposible comparar y menos

hacer el seguimiento de lo ejecutado versus el programado herramienta que

solo era utilizado por el contralor de la mina. La Gerencia de Operaciones en

julio del año 2000 precisó desarrollar e implementar un Sistema de Control

Presupuestal (SCP) herramienta básica de gestión, encargándole a un equipo

conformado por profesionales de la unidad de operaciones, el periodo de

desarrollo e implementación del (SCP) fue de 6 meses, oficializándose la

utilización del SCP en la organización a partir del 1 de enero de 2001.

1.1.- Objetivos.

Tener una herramienta de Gestión, que facilite el control de costos, que permita

evaluar costos ejecutados versus el presupuesto, mejor utilización de los

recursos de la organización, por ende lograr los objetivos de la empresa en

producción, eficiencia, costos de operación, ventas, seguridad y medio

ambiente.

• Tener una herramienta de Gestión de fácil manejo y comparable con

el presupuesto.

• Brindar información de costos oportuno, eficiente y veraz de acuerdo

a los requerimientos de los jefes de áreas de responsabilidad

• Facilitar la toma de decisiones

• Permitirá a cada jefe de área evaluar sus costos ejecutados de su

área y comparar con el presupuesto.

2.- METODOLOGÍA

El presente trabajo se desarrolló utilizando los sistemas con que cuenta la

organización, tomando como base la estructura de costos por procesos

diseñado dentro del sistema contable, éste a su vez consolida los datos

proporcionados por los sistemas de planillas y sistema de almacenes, y que a

partir de la interrelación de estos tres sistemas se alimentará al Sistema de

Control Presupuestal (SCP).

2.1. La Gerencia General definió los objetivos de la empresa

2.2. En base a los objetivos definidos por la Gerencia General se formuló y

desarrolló el presupuesto por Áreas de Responsabilidad, estas áreas

responsables de los procesos agrupan centro de costos, en éstos se registran

todos los gastos que se incurren.

2.3. Para la elaboración del presupuesto de la mano de obra, este se

proyectó en base a los datos que figuran en planillas y de acuerdo al

requerimiento de mano de obra de las áreas, la dolarización de ésta se efectuó

tomando como base la proyección del tipo de cambio para el periodo

presupuestado.

2.4. Los gastos de servicios de terceros de producción, gastos de

mantenimiento de equipos y gastos diversos, el responsable del área lo

presupuestó de acuerdo al programa operativo de su área previamente

elaborado asignando las partidas en sus respectivos elementos o naturalezas

de gasto y en el mes en que se van a incurrir.

2.5. Dentro del presupuesto se ha incluido como elemento o naturaleza de

gasto para efecto de determinar el costo operativo ya que no es Cash Cost, la

depreciación y amortización de activos fijos. Esta información se ha proyectado

con los datos del sistema de activo fijo, incorporando en éste las compras de

activos estimados para el periodo presupuestado y de acuerdo al requerimiento

de las áreas de responsabilidad.

2.6. Como herramienta que facilite al responsable de área la formulación del

presupuesto de los consumos de almacén, se preparó con la ayuda del

departamento de informática un programa de consulta en cuya data figura el

consumo promedio de las salidas de almacén de Enero- Agosto, (ver cuadro

N°1)

2.7. A partir de la información del punto 2.6 se preparó un formato en hoja de

cálculo (ver cuadro N° 2 ) en él codificamos los costos fijos y variables, además

este formato, considera el tipo de cambio monetario, precio de suministros y

tonelaje programado a tratar en planta concentradora, esta información es

enviada a todos los jefes de área vía e-mail, el formato permite al usuario

adicionar o quitar suministros según sus consumos proyectados.

2.8. Los formatos son llenados por los jefes de área bajo la supervisión del

área de costos y presupuestos.

2.9. La información obtenida en el punto 2.8 es trasladada a una hoja de

cálculo al que denominamos hoja Consolidado Presupuestal, estas hojas

consolidan el presupuesto por áreas de responsabilidad y al consolidar todas

las hojas de cálculo obtendremos el primer borrador del Presupuesto

Operativo.

2.10. El primer borrador del Presupuesto Operativo es analizado y revisado en

reunión conjunta con la Gerencia General, Superintendencia General y Jefes

de Área, en los que se realizan ajustes en caso de ser necesario para lograr los

objetivos delineados por la Empresa.

2.11. Una vez realizado los ajustes al primer borrador, es aprobado por la

Gerencia General.

2.12. Para el ejercicio año 2002, hemos incluido el presupuesto de la Unidad

de Lima para un mejor control de costos de la organización.

3.- PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

El proceso de implementación del SCP duró 6 meses, el Líder del proyecto fué

el Gerente de Operaciones, las áreas involucradas fueron: Informática Mina,

Contabilidad Mina, bajo la responsabilidad del área de Costos y Presupuestos.

3.1. Adecuación de la Data Contable

Para facilitar el manejo del SCP se simplificó el manejo de cuentas que se tiene

en el sistema contable para una mejor lectura del usuario, consolidando los

elementos o naturalezas de gastos analíticos en partidas genérica.

Cuadro N°1.- Consumo de Almacén ( Enero – Agosto /2001 )

Consumo de Almacén (Enero- Agosto/2001)

Centro de Costo

Naturaleza de Gasto Descripción Código

Consumo Acumulado

Costo Acumulado

us$

Ultimo Precio

Unitario us$

Estándar Enero- Agosto

Año 2,001

11110 61801 PAPEL BOND A4 DE 80 GR. 2 500.00 5.00 0.01 0.00

11110 61862 HOJA CORTADORA 2 1.00 376.08 376.08 0.00

11110 61951 MADERA ASERRADA MONT. 2 2,850.00 1,201.50 0.43 0.00

11110 61961 SOLDADURA CELLOCORD AP 1/8'' X 14 2 1.00 1.54 1.54 0.00

11120 61862 PERNOS FORC DE 1/2 X 2-1/2 2 4.00 0.60 0.15 0.00

11130 61815 BROCAS DTH-41/2" 1 1.00 599.38 599.38 0.000002

11130 61910 3161-1051-00 CHUCK 2 1.00 377.39 377.39 0.00

12110 61815 BROCAS DTH-41/2" 1 2.00 1,198.78 599.39 0.000003

12110 61910 3161-1051-00 CHUCK 2 1.00 377.39 377.39 0.00

12120 61815 BROCAS DTH-41/2" 1 4.00 2,398.15 600.00 0.000007

12120 61862 PERNOS FORC DE 3/8 X 1-1/2 2 4.00 0.16 0.04 0.00

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

12210 61826 CAL APAGADA 1 100.00 3.00 0.03 0.000163

12220 61703 PETROLEO DIESEL # 2 1 466.00 629.68 1.39 0.000759

12220 61802 CUCHILLOS DE REPOSTERIA 2 2.00 2.42 1.21 0.00

12220 61810 BOOSTER DE 1 LBRA 1 227.00 484.42 2.13 0.000370

12220 61810 BOOSTERS 7.1 1/3 LB. FAM 1 3,476.00 4,066.41 1.12 0.005665

12220 61811 CORDON DETONANTE 3P 1 1,500.00 255.00 0.17 0.002444

12220 61811 CORDON DETONANTE 3PE 1 3,000.00 375.00 0.12 0.004889

12220 61811 CORDON DETON TIPO 5-G 1 3,000.00 485.25 0.15 0.004889

12220 61811 CORDON DETON TIPO 5-GR 1 35,160.00 4,709.90 0.13 0.057298

CUADRO N°. 2 Proyección de Consumos ( Periodo –2002 )

Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 ........ ........ ........ Dic-02 Periodo

Tipo de Cambio 3.502 3.55 3.55 3.6 3.57 3.58 ........ ........ ........ 3.7 3.64

Factores de Actualización 1.031 0.992 1.003 1.003 ........ ........ ........ 1.003 0.983

Meses Enero Febrero ....... ....... ....... ....... ....... Diciembre Acumulado

Tonelaje Tratado 93,333 93,333 ....... ....... ....... ....... ....... 93,333 1,120,000

Salidas Almacén Enero-Agosto/01 Enero-02 .............. Diciembre-02

Centro de Costo Descripción Código

Costo Acumulado

US$

Precio Unitario

us$ Estándar

de consumo Precio

us$

Gasto Fijo US$

Gasto Variable

us$ Precio

us$

Costo Fijo US$

Costo Variable

us$

22110 HOJA DE SIERRA 1/2 X 12 2 2.14 1.07 0.00 1.08 4.30 0 .......... 1.09 4.38 0

22120 BOLAS DE ACERO DE 2" 1 1,508.63 0.59 3.000000 0.59 0 166,144 .......... 0.60 0 168,976

22120 BOLAS DE ACERO DE 3" 1 1,423.62 0.59 3.000000 0.59 0 166,144 .......... 0.60 0 168,976

22120 LIJAS PARA AGUA 2 1.30 0.26 0.00 0.26 1.05 0 .......... 0.27 1.06 0

....... ........................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .......... ....... ....... .......

....... ........................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .......... ....... ....... .......

....... ........................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .......... ....... ....... .......

22210 TRAPO INDUSTRIAL 2 8.00 0.61 0.00 0.61 2.45 0 .......... 0.62 2.50 0

22310 PETROLEO DIESEL # 2 1 4.74 1.48 3.000000 1.49 0 416,768 .......... 1.51 0 423,872

22310 PERNOS FORC DE 1/2 X 4 2 3.68 0.18 0.00 0.18 0.72 0 .......... 0.18 0.74 0

3.2.-Áreas de Responsabilidad

Las áreas de responsabilidad, agrupa un conjunto de centros definidos, a

estos se les asignan los elementos o naturalezas de gastos que incurren para

el desarrollo de sus operaciones.

AREA DE RESPONSABILIDAD

CENTROS DE COSTOS

Mina actividades Perforación, Voladura,.....Acarreo

Mina equipos Volquetes, Tractores........Cargadores

Se Asocia con Naturaleza de Gasto 61703,61815

Mantenimiento Equipo Mina Volquetes, Tractores y la Naturaleza de Gasto

617,618,619 Menos 61703,61815 y 61816

Pool de Talleres Mina Taller Caterpillar, Taller Automotriz....Maestranza

GYM Movimiento de Tierra GYM/Thiess

Mantenimiento Eléctrico Mantenimiento Planta, .........Mantenimiento Mina

Mantenimiento Mecánico Planta Mantenimiento Planta

Laboratorio Metalúrgico Laboratorio Metalúrgico

Planta Concentradora Chancado, Lavado, .......Flotación, Disposición

de Relave

Generación Propia Operación Lagunas.....Mantenimiento de Paneles

Recursos Humanos Planillas,......Escuelas, Campamentos

Contabilidad Mina Oficina de Contabilidad

Superintendencia General Oficina de Superintendencia General

Vigilancia Vigilancia

Administración Oficina de Administración

Laboratorio Químico Ensayes, .....Preparación de Muestras

Geología Oficina de Geología....Producción

Logística Mina Almacén Colquijirca.....Almacén Huraucaca

Informática Mina Oficina de Informática Mina

Pama Monitoreo de agua potable.....Relleno Sanitario

Comunidades Campesinas Comunidad Campesina, Laboratorios Ecológicos

Costos y Presupuestos Oficina de Costos y Presupuestos

Planeamiento y Productividad Oficina de Planeamiento y Productividad

3.3. Desarrollo e Implementación del SCP

El Sistema de Control Presupuestal se desarrolló en una plataforma Windows

NT en versión 4.0 con un lenguaje de programación FoxPro versión 2.6. La

data y los programas se encuentra en el Servidor de tal forma que los usuarios

puedan acceder a la información.

El sistema interactúa con el Sistema Contable, Sistema de Almacén, Sistema

de Planillas y Sistema de Activo Fijo obteniéndose los datos requeridos para la

programación y ejecución del presupuesto.

El programa está desarrollado para ser utilizado a nivel de usuario, contando

con menús que facilitan las acciones a ejecutar.

Actualmente nuestra red utiliza una topología estrella, tenemos Dos Servidores

uno de Comunicaciones y otro de Data. En el servidor de Comunicaciones

tenemos registrados 35 usuarios.

A continuación mostramos mediante gráficos el proceso de desarrollo e

implementación del SCP.

Gráfico N° 1

PRIMER PROCESO

PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 2001 PARA CADA AREA

W.E.S

J.G.Z. S.T.C. Y J.G.Z. W.E.S. W.E.S. Y J.G.Z. J.G.Z.

W.E.S.

Integrantes : William Escudero (WES) Simon Tabory (STC) y Javier Garcia (JGZ)

SCI DE ENE

A AGO 2000

SEPARACION DE

ITEMS POR ÁREA

DE SALIDA

CONSUMO INTERNO (SCI)

PROGRAMA CON

DATOS SCI VS

HOJA DATOS Y

CONSOLIDACIÓN POR ÁREA

Hoja Excel

para ingresar

datos SCI 2001

Hoja Excel de

Consolidación

Hoja Excel

para Inversión

2001

PPTO2001

PROGRAMAD

O

Gráfico N°2

SEGUNDO PROCESO

PREPARACIÓN DE CONTROL PRESUPUESTAL 2001

S.T.C.

J.G.Z. W.E.S.

W.E.S. Y J.G.Z. W.E.S.

Integrantes : William Escudero (WES) Simón Tabory (STC) y Javier García (JGZ)

Sist. Contable

Costos x Activ.

y Naturaleza

Presupuesto

2001 programado

Programa de Comparación

del Presupuesto 2001

Programado VS Consumo

realizado por el mes.

Reporte nivel

Gerencial

Reporte Nivel

Usuario

Reporte Comparativo

de Presupuestado VS lo Realizado

W.E.S

.

Gráfico N°3

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS - 1

CONTROLA TONELADA

EJECUTADA EN PLANTA

CONTROLA EXISTENCIA

SUPERINTENDENTE

DE PLANTA

CONTABILIDAD

ÁREA DE

RESPONSABILIDAD

ALMACEN

FINANZA GERENCIA GENERAL

SISTEMA DE

CONTROL

PRESUPUESTAL

INFORMA S.C.I

EMITE EL FACTOR

REFERENCIAL PARA

PPTO. PROGRAMADO

APRUEBA EL

PPTO.

PROGRAMADO

RECIBE PPTO.

EJECUTADO

EMITE PPTO.

PROGRAMADO

CONTROLA PPTO. PROG.

VERSUS PPTO. EJECUTADO

COMITÉ DE COSTOS Y

PRESUPUESTOS

ENTREGA INFORMACIÓN

EJECUTADA

RECIBE ASIENTO

CONTABLE

Gráfico N°4

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS - 2

ENVIO

ENTREG

A PPTO.

EMITE PROCESO COSTO UNITARIO

/TONELADA

DOCUMENTO ENTREGADO

CONTABILIDAD

PPTO. DE INVERSION

PPTO. CONSOLIDADO

PPTO. ITEM EVALUA S.C.I. DE ENERO

AGOSTO 2001

RECEP.

SCI POR

AREA

PREPAR

Y EVAL.

DE SCI

VALIDA

ASIENTO

CONTABLE

GENERA

COSTO

UNITARIO

/AREA

PPTO.2000

PROGRA

M Y

APROBUE

.

COMPARACIÓN

DE PPTO.

PROGRAM VS

EJECUTADO

PPTO 2001

EJECUTADO/

AREA

INFORMAC.

DEL

PPTO /AREA

ENVIO

POR

AREA

4.- SEGUIMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTAL

Para hacer el seguimiento del Presupuesto Ejecutado vs Programado se

elaboraron varios reportes, de los cuales podemos mostrar algunos de ellos.

Cuadro N°3.- PRESUPUESTO - PERIODO 2002

US$/TMS

Descripción Presupuesto

Promedio Año 2002

Presupuesto

Junio

Ejecutado

Junio

Variación ( % )

Cash Cost Unidad Colquijirca 21.82 24.12 19.23 20

Depreciación Unidad Colquijirca 4.00 4.00 1.88 53

Cash Cost Gerencias 1.92 1.90 1.36 28

Depreciación Lima 0.05 0.05 0.03 40

Programado Vs

Ejecutado 27.79 30.07 22.50 25

Cuadro N° 4.- PRESUPUESTO UNIDAD COLQUIJIRCA

US$/TMS

Descripción

Presupuesto Operativo Promedio Año 2002

Presupuesto

Junio

Ejecutado

Junio

Variación ( % )

Ejecutado Promedio Año 2001

Mina 13.32 13.32 11.86 11 13.58

Planta 5.38 5.37 4.83 10 5.36

Servicios Administrativos 1.42 3.79 1.16 69 1.47

Servicios de Producción 1.70 1.64 1.38 16 1.56

Depreciación 4.00 4.00 1.88 53 3.53

Programado Vs

Ejecutado 25.82 28.12 21.11 25 25.50

Cuadro N°5 PRESUPUESTO POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD ( US$ )

Centro de Costos

Descripción Presupuesto

Año -2002 Presupuesto

Junio Ejecutado

Junio Variación

( % ) Ejecutado Año - 2001

11110 18145 Mina Actividades 0.29 0.29 0.23 21 1.47

19112 19531 Mina Equipos 0.11 0.11 0.12 -9 0.45

192 Mantenimiento Mina 0.22 0.22 0.13 41 0.85

631 632 Pool Talleres Mina 0.09 0.09 0.12 -33 0.36

12910 12920 GYM 12.61 12.61 11.26 11 10.45

Sub Total Mina 13.32 13.32 11.86 11 13.58

28310 Mantenimiento Eléctrico 1.13 1.17 0.91 22 1.00

28210 Mante Mecánico Planta 0.91 0.91 0.96 -5 0.81

28010 Laboratorio Metalúrgico 0.05 0.04 0.02 50 0.05

21310 29120 Planta Concentradora 2.88 2.84 2.53 11 3.11

30100 39944 Generación Propia 0.41 0.41 0.41 0 0.38

Sub Total Planta 5.38 5.37 4.83 10 5.36

6201 Recursos Humanos 0.50 0.48 0.34 29 0.52

6202 Contabilidad 0.08 0.08 0.06 25 0.07

621 Superintendencia 0.57 2.96 0.42 86 0.61

626 Vigilancia 0.16 0.16 0.14 13 0.21

6200 Administración 0.06 0.06 0.05 17 0.06

64 Capacitación 0.05 0.05 0.15 -200 0.02

Sub Total Serv Administrativos 1.42 3.79 1.16 69 1.47

611 Laboratorio Químico 0.22 0.22 0.13 41 0.22

612 Geología 0.26 0.20 0.36 -80 0.21

613 Ingeniería y Proyecto 0.23 0.22 0.18 18 0.19

622 Seguridad e Higiene Minera 0.13 0.13 0.09 31 0.14

6203 Almacén 0.21 0.20 0.16 20 0.28

61530 Informática 0.08 0.08 0.08 0 0.04

629 Pama 0.28 0.30 0.10 67 0.28

628 Comunidades Campesinas 0.10 0.10 0.10 0 0.10

61520 Costos y Presupuestos 0.03 0.03 0.05 -67 0.04

61510 Planeamiento y Productividad 0.07 0.07 0.07 0 0.07

61601 Superint de Mantenimiento 0.09 0.09 0.06 33 0.00

Sub Total Serv de Producción 1.70 1.64 1.38 16 1.56

189,286,287 288,289,397

65710 Depreciación 4.00 4.00 1.88 53 3.53

Sub Total Depreciación 4.00 4.00 1.88 53 3.53

Programado Vs Ejecutado 25.82 28.12 21.11 25 25.50

Cuadro N° 6 PRESUPUESTO POR NATURALEZA DEL GASTO

US$/TMS

Naturaleza de Gasto Descripción

Presupuesto Promedio Año 2002

Presupuesto Junio

Ejecutado Junio

Variación ( % )

Ejecutado Año-2001

Total 617 Combustibles y Lubricantes 0.25 0.25 0.41 -64 0.92

Total 618 Materiales de Operación 2.56 2.52 1.53 39 2.29

Total 619 Materiales de Reparación 0.71 0.71 0.72 -1 0.99

Total 621 Sueldos 1.63 1.64 1.36 17 1.78

Total 622 Salarios 1.18 1.18 1.07 9 1.86

Total 630 Transporte y Almacenamiento 0.10 0.10 0.04 60 0.33

Total 631 Correos y Telecomunicaciones 0.03 0.03 0.02 33 0.03

Total 632 Honorarios y Corretajes 0.14 0.09 0.00 100 0.14

Total 633 Producción Encargada a Terceros 13.01 13.01 11.87 9 11.05

Total 634 Mantenimiento y Reparación 0.08 0.09 0.42 -367 0.32

Total 635 Alqulier de Equipos Maquinarias Edificios Otros 0.16 0.17 0.17 0 0.00

Total 636 Electricidad y Agua 1.14 1.14 0.96 16 1.15

Total 639 Otros Servicios 0.25 0.24 0.32 -33 0.50

Total 643 Canones 0.22 2.61 0.00 0 0.08

Total 646 Tributos de Gobierno Locales 0.00 0.00 0.00 0 0.00

Total 649 Otros Tributos 0.01 0.01 0.01 0 0.02

Total 651 Seguros 0.13 0.13 0.19 -46 0.18

Total 654 Donaciones Deducibles 0.02 0.02 0.01 50 0.01

Total 659 Diversas Cargas de Gestión 0.21 0.18 0.19 -6 0.32

Total 681 Depreci Inm.Maq. Y Equipo 4.00 4.00 1.59 60 2.17

Total 682 Amortización Intangibles 0.00 0.00 0.23 0 1.36

Total 689 Provisiones del Ejercicio 0.00 0.00 0.00 0 0.01

Programado Vs Ejecutado 25.82 28.12 21.11 25 25.50

5) BIBLIOGRAFÍA

1. SARRIO Y ASOCIADOS: Rentabilidad y Valor en Base a Presupuestos Eficaces

2. CARLOS MALLO / JOSE MERLO: Control de Gestión y Control de Presupuesto

ANEXO G

1

SOCIEDAD MINERA

EL BROCAL S.A.A

Resumen de Implementación de

Costos ABC

2

PASOS PARA DISEÑAR E

IMPLEMENTAR UN SISTEMA

DE COSTEO ABC

PASOS PARA DISEÑAR E

IMPLEMENTAR UN SISTEMA

DE COSTEO ABC

Planear

ProyectoPlanear

Proyecto

Análisis de

Recursos,

Actividades,

Inductores y

Procesos

Análisis de

Recursos,

Actividades,

Inductores y

Procesos

Diagrama de

Flujo de

Costos

Diagrama de

Flujo de

Costos

Recolectar

Información

Del Campo

Recolectar

Información

Del Campo

Construir el

Modelo ABCConstruir el

Modelo ABC

Análisis e

InterpretaciónAnálisis e

Interpretación

Integración con

el Proceso

Gerencial

Integración con

el Proceso

Gerencial

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PASO 7

3

Sistema Actual de Costos Vs ABC

❑❑RevisiRevisióón de equipon de equipo

❑❑ Limpieza Limpieza

❑❑ OperaciOperacióónn

❑❑ CoordinaciCoordinacióónn

❑❑Pruebas esperimentPruebas esperiment

❑❑ SupervisiSupervisióónn

❑❑Control de costosControl de costos

❑❑****************

❑❑******************

❑❑Mano de obraMano de obra

❑❑Bolas, barrasBolas, barras

❑❑Mtto por tercerosMtto por terceros

Costeo actual Costeo ABC

Almacenes

Chancado terciario Chancado terciario

Supert planta

Informática

Otros

4

Modelamiento ABC

Mina Planta

Áreas de

Servicios

Cost Driver N-1

MineralDesmonte

Conc. Zn

Conc. Pb

Conc. Cu

Generación

de

Energía

Energía

Comprada

Cost Driver N-2

5

Costo Actual Vs. ABC

98,90284,189Flotacion de Pb

176,03242,095Flotacion de Zn

97,05817,454

Molienda

Secundaria

25,5924,107Chancado Primario

ABC (US$)Costo Actual (US$)Sub-procesos

6

Costo Actual Vs. ABC

26,95020,534Logistica Mina

47,53017,454Ingenieria

18,68714,374

Laboratorio

Quimico

67,14034,908RR.HH

ABC (US$)Costo actual (US$)Sub-procesos

7

Costeo del producto

0.000.00Cu

260.04199.85Pb

158.36182.82Zn

ABC ( US$/TM)Costo actual ( US$/TM)Concentrado

8

100%2,625,799TOTAL

10%253,176Otros Recursos****

1%28,373Pérdidas por Diferencia de Cambio => AA676

4%94,975Otros Servicios => AA639

4%101,107Electricidad y Agua => AA636

4%107,514Intereses y Gastos de Préstamos => AA671

5%135,182Mano de Obra => AA621

7%185,253Materiales de Operación => AA618

7%190,097Depreciaciones y Amortizaciones => AA681

8%202,801Transporte y Almacenamiento => AA630

8%207,301Mano de Obra => PP621

43%1,120,021Produccion Por Terceros => AA633

%US$DESCRIPCIONCODIGO

Principales Recursos Generadores de Costos

9

Principales Actividades Generadores de

Costos

100%2,625,799TOTAL

24%638,385OTRAS ACTIVIDADES******

2%50,574OPERACION ( Disposicion de relAave )202701

2%53,909CONCENTRADO DE PLOMO370102

2%57,958PERFORACION DIAMANTINA704004

3%72,283OPERACION ( Molienda secundaria )200703

4%96,283OPERACION (Flot de Pb )200803

5%122,157GASTOS FINANCIEROS311301

7%171,881CONCENTRADO DE ZINC ( Vta de Zn )370103

7%173,117OPERACION (Flot de Zn )201303

8%208,444MOVIMIENTO DE MINERAL101402

37%980,807MOVIMIENTO DE DESMONTE101401

%US$DESCRIPCIONCODIGO

IMPLEMENTACIÓN

SISTEMA DE CONTROL PATRIMONIAL

1.-ASPECTOS GENERALES

El sistema de Gestión de Control Patrimonial, es de vital importancia para cualquier organización que se encuentra inmersa en la implementación de una administración moderna. Este es el caso de Sociedad Minera El Brocal S.A.A. que, con el cambio de una nueva administración desde hace 3 años viene implementando mejoras tanto operativos como administrativos con los resultados ya conocidos, consolidándolo como empresa líder dentro de la Mediana Minería.

2.- ASPECTOS ESPECÍFICOS

2.1. CONTROL DE ACTIVOS FIJOS El control de los activos fijos se daba solo para efectos contables, las cuales utilizando un software en una plataforma DOS con lenguaje Fox solo se supeditaba al cálculo de las depreciaciones tanto financieras como tributarias en soles históricos, dólares, soles indexados y el control de las bajas que se podrían generar. El cuadro Nº 01 nos muestra la Posición de la data contable en función de la Clasificación de los Activos Fijos a Noviembre del 2003.

CUADRO Nº 01

POSICIÓN DE LA DATA CONTABLE EN SOLES AJUSTADOS

Nov-03Loc (Todas)

Datos

Clase Código Descripción Cant Valor Residual

Edificaciones y Construcciones 341 33,601,570

Maquinarias y Equipos 1,129 13,478,024

Unidades de Transoorte 31 1,746,780

Muebles y Enseres 579 292,353

Equipos Diversos 422 791,299

Total general 2,502 49,910,026

3.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL PATRIMONIAL

3.1. Inventario Físico.-

Para poder implementar nuestro Sistema de Control Patrimonial, se tomó la decisión de realizar un inventario físico de todos los activos fijos utilizando el sistema de Código de Barras, para la toma de datos que nos dio lugar a la captura de datos más precisos, lo que nos permite:

• Relacionar los activos principales y sus diversos componentes.

• Crear una tabla de ubicaciones físicas de todos los activos.

• Poder asignar responsabilidades por usuario que tiene a su cargo los diversos activos fijos.

• Llevar el control físico de todos los activos menores.

• Poder realizar inventarios selectivos posteriores de los diferentes procesos en una forma rápida utilizando lectoras ópticas.

3.2. Clasificación de Activos Fijos

El resumen de la nueva estructura de códigos para los diferentes Activos Fijos se muestra en el Cuadro Nº 02, con ejemplos que se describen a continuación

CUADRO Nº 02

ESTRUCTURA DE CLASIFICACIÓN DE LOS ACTIVOSPropuesto

Concepto Clase Subclase Familia Correlativo Código

Campos 1 2 2 3 8

Clase 03 3 01 08 014 30108014

Maquin y Eq. Eq. De Bombeo Bomba Vert. Bomba Vertical Galigher

3 05 01 030 30501030

Maquin y Eq. Eq. Eléctrico Transformad. Transf. Elect. Delcrosa

3.3. Reclasificación de Clases

Se ha reclasificado diversos activos los cuales fueron activados erróneamente en las diferentes clases. El Cuadro Nº 03 muestra el resumen del mismo.

CUADRO Nº 03

RECLASIFICACIÓN DE CLASES

Clase Anterior Clase Actual Codigo Anterior Descripción Total

Edificaciones Maquinarias 4

Total Edificaciones 4

Maquinarias Edificaciones 66

Equipos Diversos 11

Total Maquinarias 77

Unidades de Transporte Maquinarias 8

Total Unidades de Transporte 8

Muebles y Enseres Edificaciones 1

Maquinarias 1

Equipos Diversos 116

Total Muebles y Enseres 118

Equipos Diversos Edificaciones 6

Maquinarias 91

Unidades de Transporte 1

Muebles y Enseres 3

Total Equipos Diversos 101

Total general 308

3.4. Estructura de Ubicación de los Activos

Los diferentes activos inventariados tienen una ubicación física la que se muestra como resumen en el Cuadro Nº 04.

CUADRO Nº 04

UBICACIÓN DE ACTIVOS FIJOSContar

Localidad Zona Departamento Subdepartamento Ubicación Física Total

Colquijirca Colquijirca 1,553

Huaraucaca 1,572

Jupayragra 66

Marcapunta 16

Pun Run 9

Río Blanco 49

Smelter 57

Total Colquijirca 3,322

Huancavelica Huancavelica Ciudad 11

Sacsamarca 24

Santa Barbara 53

Yauli 39

Total Huancavelica 127

Lima Oficinas Lima 240

Almacén Callao 54

Total Lima 294

Total general 3,743

3.5.- Obras en Curso Con respecto a esta clase el Cuadro Nº 05 muestra la clasificación propuesta para ser considerado en el módulo del SCOP.

CUADRO Nº 05

CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN - PROPUESTAContar de Item

ClaseDescripción SubclaseDescripción1 FamiliaDescripcion2 Anexo Descripción3 Total

90 Proyectos de Inversión 01 San Gregorio 01 Estudios Preliminares 8

02 Medio Ambiente 1

02 Marcapunta 01 Estudios Preliminares 7

02 Medio Ambiente 1

03 Oro Marcapunta 01 Estudios Preliminares 9

02 Labores Preparación Marcapunta Sur 4

04 Huancavelica 01 Estudios Preliminares 1

05 Otros Proyectos 01 Proyectos 4

Total 90 35

91 Obras en Curso 01 Mina 01 Operaciones 1

02 Planta 01 Operaciones 12

03 Mantenimiento 01 Operaciones 1

06 Taller Eléctrico 5

04 Servicios 01 Sistemas 2

02 Recursos 1

03 Medio Ambiente 1

04 Logística 2

05 Ingeniería Industrial 1

05 Huancavelica 02 Operaciones 3

Total 91 29

Total general 64

3.6.- Control Físico de Activos En el módulo del Sistema de Control Patrimonial se va a poder controlar los

activos menores, los que serán inventariados haciendo referencia a los usuarios responsables de los mismos. El resumen se muestra en el Cuadro Nº 06 que contiene 1,766 activos inventariados para control físico.

CUADRO Nº 06

CONTROL FISICO DE ACTIVOS

Contar

Condición Clase ActivoDescripción Total

Activo 1,977

Control Físico 1,766

Total general 3,743

3.7.- Control Documentario

Las adquisiciones de todo Activo Fijo deben estar debidamente sustentadas por la documentación que la conforman la Orden de Compra, la Factura correspondiente y la Guía de Remisión las cuales remitidas al responsable del Control Patrimonial tienen que ser archivadas. Para el Control Documentario se ha ordenado la documentación en archivadores metálicos y para la ubicación de las mismas se ha sistematizado mediante un software, optimizando esta labor como muestra la pantalla que se adjunta en el cuadro Nº 07.

3.8.- Reportes

Con el apoyo del área de Sistemas se ha elaborado un reporte de las Ubicaciones de los activos y que hace referencia a los activos principales y sus componentes, especificaciones técnicas y su valor residual a Noviembre del 2003, tal como se muestra en el Cuadros Nº 08 el cual refleja una parte de los activos del área de Laboratorio Químico como ejemplo.

3.9.- Manual de Procedimientos

Se ha elaborado un Manual de Procedimientos que toma en cuenta:

• Procedimientos para Adquisición de Activos (Cuadro Nº 09).

• Procedimientos de Transferencias de Activos entre áreas

• Procedimientos de Transferencias de Activos por Reparaciones.

• Procedimientos de Baja de Activos por Obsolescencia Técnica.

• Procedimientos de Proyectos y Obras en Curso.

CUADRO Nº 07

ANEXO H

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL (SIGMASS) DE SOCIEDAD MINERAL EL BROCAL

S.A.A.

ALCANCE

El Sistema Integrado de Gestión en Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional

(SIGMASS) será de aplicación en todas las operaciones realizadas en su unidad Minera de

Colquijirca que incluyen las operaciones de exploración, explotación, beneficio, servicio y

administración en las localidades de Colquijirca, Huaraucaca, Jupayragra, Río Blanco, Pun Run

y Unish.

El alcance del SIGMASS incluye todos los procesos que se desarrollan en las

siguientes áreas:

AREA SUB AREA PROCESOS

1. MINA TAJO ABIERTO • Perforación

• Voladura

• Remoción

• Carguío

• Acarreo

• Operación de botaderos

• Manejo de polvorín

• Construcción y mantenimiento de vías de acceso

• Bombeo

SUB

TERRANEA

• Paralizado

2. PLANTA CONCEN-TRADORA

• Pesado de mineral

• Chancado

• Lavado

• Molienda

• Flotación

• Espesado

• Filtrado

• Despacho de concentrados al embarcadero Unish

• Disposición de Relaves

3. GEOLOGIA

EXPLORACION

ES

• Mapeo de campo

• Muestreo

• Geoquímica y/o Geofísica

• Perforación Diamantina

• Modelamiento

• Evaluación del proyecto

CONTROL DE

CALIDAD

• Mapeo Estructural

• Muestreo

• Modelamiento

• Cálculo de reservas

• Blending en cancha de transferencia

4. MANTENI-MIENTO

MANTENIMIEN

-TO

MECANICO

MINA

• Mantenimiento correctivo

• Mantenimiento preventivo

• Mantenimiento predictivo

• Lubricación

MANTENIMIEN

-TO

MECANICO

PLANTA

• Mantenimiento correctivo

• Mantenimiento preventivo

• Mantenimiento predictivo

• Lubricación

MANTENIMIEN

-TO

ELECTRICO

• Generación de energía: Hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra

• Central térmica

• Compra de energía

• Mantenimiento correctivo

• Mantenimiento preventivo

• Mantenimiento predictivo

• Lubricación

• Lagunas y canales de abastecimiento

• Agua industrial

5. INGENIERIA PLANEAMIEN-

TO

• Diseño

• Modelamiento

TOPOGRAFIA • Levantamiento topográfico

PROYECTOS • Evaluación técnica económica

• Supervisión

6. SEGURIDAD E HIGIENE MINERA

• Inspección a las operaciones

• Capacitación al personal

• Investigación de accidentes y/o incidentes

• Distribución de implementos de seguridad

• Monitoreo de impactos de seguridad

7. LABORATO-RIO

METALURGIC

O

• Muestreo

• Chancado

• Molienda

• Flotación

• Secado

• Preparación de reactivos

• Control de mallas

• Control de cal

QUIMICO • Muestreo

• Preparación de mineral

• Pesaje de mineral

• Análisis

• Destilador

• Extractor de polvo

• Neutralizador de gases

AGUAS • Ensayes metales totales

• Ensayes sólidos en suspensión

• Ensayes de sulfatos

• Ensayes de acidez

• Alcalinidad

AREA SUB – AREA PROCESOS

8. ASUNTOS AMBIEN-TALES Y COMUNI- DADES

CAMPESI-

NAS

ASUNTOS

AMBIENTALES

• Planta de tratamiento de agua ácida

• Plantas de tratamiento de agua potable

• Tratamiento de aguas servidas

• Tratamiento de efluentes líquidos

• Manejo Ambiental de cancha de relaves

• Manejo ambiental de escombreras o botaderos

• Manejo Ambiental de residuos sólidos

• Monitoreo meteorológico

• Manejo Ambiental de aceites residuales

• Monitoreo de aguas superficiales

• Monitoreo de aguas subterráneas

• Monitoreo de flora y fauna

• Control de polvos

COMUNIDADES

CAMPESINAS

• Remediación Ambiental de áreas disturbadas

• Negociación con las comunidades

• Manejo de residuos sólidos

• Suministro de agua potable

• Actividades de apoyo social

• Apoyo con perfiles de estudio para necesidades comunales

9. RECURSOS HUMANOS

SERVICIO

SOCIAL

• Supervisión de comedores y campamentos

• Capacitación en cursos a madres de familia

• Charlas y talleres en orientación social

• Gestión de apoyo social a comunidades

CAMPAMENTO

S Y HOTELES

• Reparación

• Mantenimiento

PLANILLAS Y

REMUNERACIO

NES

• Control de personal

• Emisión de las remuneraciones

• Reporte para pago de impuestos

CAPACITACION • Desarrollo de personal

• Evaluación de personal

• Estímulo y reconocimientos

10. LOGISTICA

ALMACEN • Recepción

• Almacenamiento

• Despacho

COMPRAS

ZONALES

11. ADMINIS-TRACION

SUPERINTEND

ENCIA

GENERAL

• Revisión y consolidado de informes

• Administración de recursos

• Representación legal de la empresa

PLANEAMIENT

O Y

PRODUCTIVIDA

D

• Costos y Presupuestos

• Productividad

CONTABILIDAD • Registro Contable

• Control de cuentas por pagar y cobrar a proveedores

• Control de inventarios de almacenes y activos fijos

• Control de caja

• Cierre contable

INFORMATICA • Mantenimiento de Hardware

• Mantenimiento de Software

ADMINISTRA-

CION

• Administración de recursos

• Coordinación y organización de eventos y conferencias

• Gestión de hoteles y comedores

• Elaboración y control de contratos