universidad nacional de educaciÓn
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i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
TESIS
Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, 2018
Presentada por:
José Gerardo Calagua Vicente
Ada Liliana Salinas Nina
Asesor:
Mtro. Quintter Larry Salas Pittman
Para optar al Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
Carrera Profesional: Administración de Empresas
Caratula
Lima, Perú
2019
ii
TESIS
Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de la
Institución Educativa Javier Heraud, Ugel 1, San Juan de Miraflores, 2018
_______________________________
Mtro. Quintter Larry Salas Pittman
Asesor
Designación de Jurado Resolución N°317-2019-D-FACE
_______________________________
Dr. Juan Ricardo Salinas Asencio
Presidente
_______________________________
Dr. Luis Antonio Merino Solsol
Secretario
_______________________________
Dr. Alberto Félix Aguilar Ibarra
Vocal
Línea de Investigación: Innovación en gestión, administración pública y privada.
iii
Dedicatoria
A la memoria de mi madre Vilma Nina, por
enseñarme a valorar la vida y el tiempo. Desde
el cielo, junto al Señor, guías mi camino y sé
que siempre estarás en la mente y corazón de
todos los que te amamos.
Ada.
A la memoria de mi madre Lidia Vicente, por su gran
amor, comprensión, apoyo ilimitado e incondicional;
quien siempre nos ha dado fortalezas para salir
adelante.
José
iv
Reconocimiento
Expresamos un reconocimiento especial a las personas que
colaboraron con la realización de este estudio; a los
trabajadores, tanto docentes como personal administrativo,
integrantes de la muestra, a los colaboradores y con amplia
gratitud al Mtro. Quintter SALAS PITTMAN, quien, con
gran esfuerzo, sacrificio y sapiencia, guió en todo momento
la redacción de esta investigación.
v
Tabla de contenidos
Caratula i
Dedicatoria iii
Reconocimiento iv
Tabla de contenidos v
Lista de tablas ix
Lista de figuras xii
Resumen xi
Abstract xiv
Introducción xv
Capítulo I Planteamiento del problema 188
1.1 Determinación del problema 188
1.2 Formulación del problema 20
1.2.1 Problema general 20
1.2.2 Problemas específicos 20
1.3 Objetivos 21
1.3.1 Objetivo general 21
1.3.2 Objetivos específicos 21
1.4 Importancia y alcances de la investigación 21
1.4.1 Importancia de la investigación 21
1.4.2 Alcances de la investigación 23
1.5 Limitaciones de la investigación 23
Capítulo II Marco teórico 25
2.1 Antecedentes 25
2.1.1 Antecedentes internacionales 25
vi
2.1.2 Antecedentes nacionales 27
2.2 Bases teóricas 30
2.2.1 Liderazgo transformacional 30
2.2.1.1 Definición del liderazgo transformacional 30
2.2.1.2 Teoría que sustenta el liderazgo transformacional 32
2.2.1.3 Dimensiones del liderazgo transformacional 34
2.2.2 Motivación laboral 37
2.2.2.1 Definición de motivación laboral 37
2.2.2.2 Teorías sobre la motivación laboral 38
2.2.2.3 Dimensiones de la variable Motivación laboral 40
2.2.2.4 Importancia de la motivación laboral 43
2.2.2.5 Motivación laboral extrínseca e intrínseca 45
2.3 Definición de términos básicos 45
Capítulo III Hipótesis y variables 48
3.1 Hipótesis 48
3.1.1 Hipótesis general 48
3.1.2 Hipótesis específicas 48
3.2 Sistema y categorización de análisis 49
3.2.1 Definición conceptual 49
3.2.2 Definición operacional 50
3.2.3 Operacionalización de las variables 50
Capítulo IV Metodología 52
4.1 Enfoque de la investigación 52
4.2 Tipo de Investigación 52
4.3 Nivel de investigación 53
vii
4.4 Método de investigación 53
4.5 Diseño de la investigación 53
4.6 Población y muestra 54
4.6.1 Población 54
4.6.2 Muestra 55
4.6.3 Muestreo 56
4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 56
4.7.1 Técnica de recolección de información 56
4.7.2 Instrumento de recolección de información 57
4.8. Tratamiento estadístico 60
Capítulo V Resultados 61
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos 61
5.1.1 Validez de los instrumentos 61
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos 62
5.2 Presentación y análisis de los resultados 63
5.2.1 Nivel descriptivo 64
5.2.2.1 Descripción de la variable y dimensiones Liderazgo transformacional 64
5.2.2.2 Descripción de la variable y dimensiones Motivación laboral 69
5.2.2 Nivel inferencial 75
5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad 75
5.2.2.2 Prueba de hipótesis 77
5.3 Discusión de resultados 94
Conclusiones 98
Recomendaciones 99
Referencias 100
viii
Apéndices 104
Apéndice 1 Matriz de consistencia 105
Apéndice 2 Matriz de operacionalización de variables 106
Apéndice 3 Instrumentos 107
Apéndice 4 Tabulación de datos 110
Apéndice 5 Validaciones 114
ix
Lista de tablas
Tabla 1 Operacionalización de la Variable 1: Liderazgo transformacional 50
Tabla 2 Operacionalización de la Variable 2: Motivación laboral 51
Tabla 3 Distribución de la población 55
Tabla 4 Distribución de la muestra 56
Tabla 5 Tabla de especificaciones para el instrumento sobre el Liderazgo
transformacional 58
Tabla 6 Niveles y rangos del instrumento sobre el Liderazgo transformacional 58
Tabla 7 Tabla de especificaciones para el instrumento la motivación laboral 59
Tabla 8 Niveles y rangos del instrumento para la motivación laboral 59
Tabla 9 Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario Liderazgo
transformacional y motivación laboral 61
Tabla 10 Valores de los niveles de validez 62
Tabla 11 Resultado de la confiabilidad Alfa de Cronbach 63
Tabla 13 Distribución de frecuencias de la variable Liderazgo transformacional 64
Tabla 14 Distribución de frecuencias de la dimensión Estimulación intelectual 65
Tabla 15 Distribución de frecuencias de la dimensión Motivación inspiracional 66
Tabla 16 Distribución de frecuencias de la dimensión Consideración
individualizada 67
Tabla 17 Distribución de frecuencias de la dimensión Influencia idealizada 68
Tabla 18 Distribución de frecuencias de la variable Motivación laboral 69
Tabla 19 Distribución de frecuencias de la dimensión Logro 70
Tabla 20 Distribución de frecuencias de la dimensión Poder 71
Tabla 21 Distribución de frecuencias de la dimensión Afiliación 72
x
Tabla 22 Distribución de frecuencias de la dimensión Estima 73
Tabla 23 Distribución de frecuencias de la dimensión Incentivos 74
Tabla 24 Pruebas de normalidad 75
Tabla 25 Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Motivación laboral 78
Tabla 26 Tabla de contingencia Estimulación intelectual del liderazgo
transformacional * Motivación laboral 81
Tabla 27 Tabla de contingencia Motivación inspiracional del liderazgo
transformacional * Motivación laboral 85
Tabla 28 Tabla de contingencia Consideración individualizada del liderazgo
transformacional * Motivación laboral 88
Tabla 29 Tabla de contingencia Influencia idealizada del liderazgo
transformacional * Motivación laboral 91
xi
Lista de figuras
Figura 1. Liderazgo transformacional 64
Figura 2. Estimulación intelectual 65
Figura 3. Motivación inspiracional 66
Figura 4. Consideración individualizada 67
Figura 5. Influencia idealizada 68
Figura 6. Motivación laboral 69
Figura 7. Logro 70
Figura 8. Poder 71
Figura 9. Afiliación 72
Figura 10. Estima 73
Figura 11. Incentivos 74
Figura 12. Distribución de frecuencias de los puntajes del Liderazgo
transformacional 76
Figura 13. Distribución de frecuencias la motivación laboral 76
Figura 14. Campana de Gauss Hipótesis general 79
Figura 15. Diagrama de dispersión Liderazgo transformacional vs Motivación
laboral 80
Figura 16. Campana de Gauss Hipótesis especifica 1 82
Figura 17. Diagrama de dispersión Estimulación intelectual del liderazgo
transformacional vs Motivación laboral 83
Figura 18. Campana de Gauss Hipótesis especifica 2 86
Figura 19. Diagrama de dispersión Motivación inspiracional del liderazgo
transformacional vs Motivación laboral 87
Figura 20. Campana de Gauss Hipótesis especifica 3 89
xii
Figura 21. Diagrama de dispersión Consideración individualizada del liderazgo
transformacional vs Motivación laboral 90
Figura 22. Campana de Gauss Hipótesis especifica 4 92
Figura 23. Diagrama de dispersión Influencia idealizada del liderazgo
transformacional vs Motivación laboral 93
xiii
Resumen
El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre el
liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018. Se planteó la
hipótesis: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación
laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, junio - 2018. La metodología aplicada es de enfoque cuantitativo, el tipo es una
investigación sustantiva, utiliza el nivel descriptivo, con un diseño no experimental
transversal correlacional. La población estuvo compuesta por 102 trabajadores (docentes y
administrativos), la muestra fue hallada mediante el muestreo probabilística eligiendo solo
a 81 trabajadores. Se utilizó la técnica de la encuesta y el cuestionario como instrumento,
se utilizó el Software SPSS v. 24 para el procesamiento de datos. En cuanto a la
estadística en el nivel descriptivo se halló que el 51,9% consideran bueno el liderazgo
transformacional y el 53,1% consideran muy buena la motivación laboral. Su principal
conclusión indica que: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p-valor < 0,05; Rho de Spearman = 0,601
Correlación positiva alta).
Palabras clave: Liderazgo transformacional – Motivación laboral.
xiv
Abstract
The objective of this research was to determine the relationship between
transformational leadership and work motivation in the workers of the Javier Heraud
Educational Institution, UGEL 1, San Juan de Miraflores, June - 2018. The hypothesis was
raised: There is a significant relationship between Transformational leadership and work
motivation in the workers of the Javier Heraud Educational Institution, UGEL 1, San Juan
de Miraflores, June - 2018. The methodology applied is quantitative, the type is a
substantive investigation, it uses the descriptive level, with a non-experimental cross-
correlational design. The population was composed of 102 workers (teachers and
administrative), the sample was found by probabilistic sampling choosing only 81 workers.
We used the survey technique and the questionnaire as an instrument, we used the SPSS
Software v. 24 for data processing. Regarding statistics at the descriptive level, it was
found that 51.9% considered transformational leadership good and 53.1% considered labor
motivation very good. Its main conclusion indicates that: There is a significant relationship
between transformational leadership and work motivation in the workers of the Javier
Heraud Educational Institution, UGEL 1, San Juan de Miraflores, June - 2018 (p-value
<0.05; Rho de Spearman = 0.601 High positive correlation).
Keywords: Transformational leadership - Work motivation.
xv
Introducción
La presente tesis denominada Liderazgo transformacional y motivación laboral en los
trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores,
2018, es de diseño no experimental correlacional donde se evalúan las variables liderazgo
transformacional y motivación laboral. Tiene por objetivo investigar el liderazgo
transformacional como forma de motivación de los colaboradores en una institución
educativa. Considerando que el liderazgo transformacional en el contexto organizacional
ha asumido un papel cada vez más preponderante en lo que se refiere a la eficacia y
eficiencia de los empleados, ya que al gestionar una organización tiene que tenerse en
cuenta la motivación de los colaboradores que forman parte de ella.
En este sentido, se eligió el concepto que orientó la investigación, según el autor
Burns, (1978); para quien el liderazgo transformacional es un proceso en el cual los líderes
y seguidores se ayudan unos a otros a avanzar hacia un nivel más elevado de moral y
motivación. Sin embargo, varias son las teorías y definiciones que están tratando el tema
de liderazgo a lo largo de los años. Burns, (1978), percibe el liderazgo transformacional
como:
La perspicacia de un liderazgo heroico donde se pasa a creer en el líder a causa de su
personaje, independientemente de comprobar sus capacidades técnicas, experiencia u
opiniones; la fe en la capacidad del líder en superar obstáculos y crisis; prontitud para
conceder a los líderes el poder de lidiar con las crisis; apoyo total a estos líderes
expresado por votos, aplausos, cartas, apretones de manos, todo ello
independientemente de las instituciones intermediarias. Entonces, el liderazgo heroico
no sería simplemente una calidad poseída por alguien, pero una forma de la relación
entre líder y liderado. (p. 1)
xvi
De este modo es importante entender la interacción líder-colaborador, en la virtud de
la influencia en el desempeño organizacional, que lleva la mayor confianza, integridad y
eficacia en el trabajo. El liderazgo transformacional tiene capacidad de demostrar
comportamientos que conducen a cambios positivos en cuatro áreas distintas: i)
estimulación en el sentido de que las personas adopten nuevas perspicacias sobre el
trabajo, valorizando ideales y valores que son comunes a todos; ii) participación de todos
en la misión y visión que el grupo o la organización pretende concretar; iii) sentimientos
de mayor competencia y eficacia en el trabajo y iv) mayor disponibilidad para hacer
sacrificios y abdicar intereses.
En este sentido, se realiza este estudio respetando los protocolos brindados por la
Facultad de Administración de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle, siendo distribuido en cinco capítulos los cuales se detallan a continuación:
En primera instancia se redacta el planteamiento del problema, para conocer la
realidad problemática de la investigación abarcando aspectos como problema, objetivo,
importancia, y limitaciones de la investigación.
En la segunda parte, se redactó el marco teórico, con los aspectos fundamentales en
teorías científico humanistas, para dar un fundamento teórico a las variables respectivas,
así como los trabajos previos realizados a nivel nacional e internacional, las bases teóricas
y la definición de los términos básicos.
En tercer lugar se encuentran los supuestos teóricos como son las hipótesis y la
respectiva descripción de las variables realizando una definición conceptual y operacional,
describiendo también la forma de cómo se aborda la variable dividiéndola en dimensiones,
indicadores e ítems.
Seguidamente se presentan los aspectos metodológicos, en el cual se reconoce el
rumbo que se va a tener para presentar no solo los resultados sino el informe de tesis,
xvii
basándonos en un enfoque cuantitativo de diseño correlacional no experimental,
mencionando aspectos como la población y muestra, explicando las técnicas de
recolección de datos y la explicación de cómo se procederá para realizar el tratamiento
estadístico.
Asimismo, se presenta los resultados logrados a nivel descriptivo e inferencial
incluyendo la validez y confiabilidad de los instrumentos y la contrastación de hipótesis.
Finalmente, se redacta las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y
los apéndices. Esperando que esta investigación cubra las expectativas del jurado
calificador, pasamos a la resolución de los capítulos.
18
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
La gestión administrativa de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, se concibe como la tarea de conducción de los procesos,
orientada a conseguir que las experiencias de aprendizaje de los alumnos se
realicen con el mayor nivel de logro. La responsabilidad recae en la dirección, que
tiene que lograr que los diferentes agentes educativos, tanto en el proceso
administrativo como el docente, y que se realicen satisfactoriamente sus tareas.
Así la gestión de esta institución, depende en gran medida de la forma en que se
ejerza el liderazgo transformador. En la actualidad las gestiones administrativas de
las calidades no son concordantes con la visión, misión y objetivos de esta
institución; razón por la cual existen conflictos entre los directivos, trabajadores
administrativos, docentes y los estudiantes. Al respecto Arellano (2017), afirma
que
El liderazgo transformador exige pasar de una postura tradicional a otra más
socializada, que se traduzca en dejar los criterios autocráticos, los individualismos,
la normatividad inflexible, la pasividad, el conformismo, la mediocridad, el horario
rígido, la rutina, el trabajar de cualquier modo, para asumir liderazgo participativo,
trabajo en equipo, flexibilización de normas, agilidad y dinamismo, búsqueda de
superar logros, estar en pos de la excelencia, laborar en función de necesidades aun
fuera del horario ordinario, apego a mejores enfoques filosóficos, científicos y
tecnológicos, selección y racionalización de recursos y potencialidades,
entusiasmando a la gente para el mejor logro de los objetivos educativos y elevar el
19
desempeño del trabajador. (p. 54)
Además, debemos de reflexionar sobre el liderazgo del director y su implicancia
sobre las relaciones humanas, el cual es un reto del presente. Uno de los factores
principales en esta relación es la función que desempeña el director, quien en un
centro educativo de cualquier nivel o modalidad debe ser un líder y no un jefe.
Como un líder debe tener cualidades para lograr los objetivos y metas en la
institución que preside. El jefe es apenas la persona que tiene responsabilidad
oficial, que puede o no ser reconocido como líder, tiene autoridad legal, mientras
que el líder tiene autoridad personal y/o funcional.
En este contexto se determinó realizar la investigación en la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1. Se planteó las siguientes preguntas para realizar un estudio
preliminar de carácter exploratorio simple: ¿Por qué se presentan conflictos internos?
¿Qué tipo de relaciones interpersonales desarrollan? ¿Qué estilo de liderazgo ejercen
los directivos, que presentan la Gestión Administrativa de la Calidad favorable, y
qué tipo de liderazgo existe?
En el siguiente estudio podremos obtener respuestas generalizadas en el sentido
que los conflictos se deben a las “injusticias y arbitrariedades del director”, también
se manifestó que los conflictos obedecían a la presencia de grupos de interés al
interior en la Institución Educativa, que con su actuación perjudicaban a los demás
trabajadores.
En respuesta a la situación descrita se planteó la necesidad de realizar una
investigación para determinar cómo se relacionan el liderazgo transformador y la
motivación laboral. De este modo, la presente investigación se propone analizar la
relación del liderazgo transformacional con la motivación laboral de los
colaboradores pertenecientes a la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
20
San Juan de Miraflores, contribuyendo así a la producción de conocimiento
científico en contexto peruano, además de beneficiar a la institución estudiada con
un mejor entendimiento de su realidad, el camino para la búsqueda de herramientas
de gestión para la resolución de las lagunas evidenciadas, así como el
fortalecimiento de puntos débiles hallados.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la motivación
laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, junio - 2018?
1.2.2 Problemas específicos
P1 ¿Qué relación existe entre la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y
la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?
P2 ¿Qué relación existe entre la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y
la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?
P3 ¿Qué relación existe entre la consideración individualizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?
P4 ¿Qué relación existe entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?
21
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
1.3.2 Objetivos específicos
O1 Establecer la relación que existe entre la estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
O2 Establecer la relación que existe entre la motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
O3 Establecer la relación que existe entre la consideración individualizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
O4 Establecer la relación que existe entre la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
1.4 Importancia y alcances de la investigación
1.4.1 Importancia de la investigación
Importancia teórica
Para Carrasco (2009), “se sustenta en que los resultados de la investigación podrán
generalizarse e incorporarse al conocimiento científico y además sirvan para llenar
vacíos o espacios cognoscitivos existentes” (p. 119).
22
En el aspecto teórico este estudio es importante porque el fundamento teórico
propuesto tiene el propósito de reunir diversas teorías que permitan una mejor
comprensión del ámbito de la investigación, así como contribuir a reforzar el
estudio del presente tema para que por fin sea realizado un estudio empírico que
permita contrastar las hipótesis formuladas.
Importancia metodológica
Para Carrasco (2009):
Si los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos diseñados y empleados en
el desarrollo de la investigación, tienen validez y confiabilidad, y al ser empleados
en otros trabajos de investigación resultan eficaces, y de ello se deduce que pueden
estandarizarse, entonces podemos decir que tienen justificación metodológica.
(p.119)
Este estudio tiene importancia metodológica, ya que los instrumentos de
recolección de datos empleados tienen validez y confiabilidad y que podrán ser
utilizados en otros estudios que contengan las variables liderazgo transformacional
y la motivación laboral.
Importancia práctica
Carrasco (2009), afirma que “se refiere a que el trabajo de investigación servirá
para resolver problemas prácticos, es decir, resolver el problema que es materia de
investigación” (p. 119).
La importancia práctica de este estudio se halla en sus resultados, que permitirán a
los trabajadores tomar una conciencia sobre lo importante del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018,
23
1.4.2 Alcances de la investigación
a. Alcance espacial: San Juan de Miraflores
b. Alcance temporal: Junio - 2018
c. Alcance temático: Liderazgo transformacional y la motivación laboral.
d. Alcance institucional: Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1
1.5 Limitaciones de la investigación
Limitación teórica
Esta limitación se refiere al limitado acceso a las fuentes bibliográficas debido a
que existe ingreso restringido a las bibliotecas públicas y privadas; sin embargo,
esta limitación fue superada gracias al esfuerzo de los investigadores consultados,
bibliotecas públicas accesibles e internet.
Limitación temporal
En cuestión temporal, esta investigación se realizó recogiendo datos en Junio del
2018, por ser transversal sus resultados son solo válidos para este tiempo.
Limitación metodológica
Por el carácter correlacional de este estudio se tiene dificultades para generalizar
los hallazgos a escuelas de la Región de Lima. También los datos recogidos se
someten a la sinceridad de los trabajadores tanto docentes como administrativos.
Limitación de recursos
24
Una limitación que padecen la mayoría de investigadores, por la falta de
financiamiento a la investigación de instituciones públicas o privadas, se superó
esta limitación haciendo un esfuerzo por los investigadores, quienes fueron los que
autofinanciaron los gastos de este estudio.
25
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Antecedentes
2.1.1 Antecedentes internacionales
Cruz y Rodea (2014), realizó un estudio con el objetivo de realizar un diagnóstico
de los elementos del liderazgo transofmacional con el objetivo de realizar cambios
que influyan positivamente en nivel productivo de los empleados de una empresa.
Cruz y Rodea (2014), concluyeron que:
El liderazgo transformacional busca estimular tanto al líder como a los seguidores y
que se llegue a realizar una trasformación interna en el individuo logrando así
resultados importantes para la organización. En pocas palabras el liderazgo
transformacional motiva a los seguidores (empleados) a hacer más de lo que
originalmente se esperaba de ellos (transformando sus valores, sus actitudes, sus
motivaciones y madurez) y al mismo tiempo genera una visión, propósitos y una
misión compartida para la organización. (p. 55).
Jiménez (2014), realizó un estudio con el propósito de conocer si existe relación
entre la motivación laboral y el liderazgo transformaciona, investigación realizada
en Bogotá Colomiba, donde Jiménez (2014), halló que:
No existe una relación entre el liderazgo transformacional, la motivación hacia el
trabajo y el desempeño laboral docente. Respecto a los resultados obtenidos
mediante la aplicación de los instrumentos se puede observar que el desempeño
laboral tienen una correlación significativa con toda la motivación interna como un
solo constructo. Al comparar los motivadores internos con los externos, los
primeros son activadores de comportamiento y, por ende, de desempeño en el
26
campo laboral. La evaluación de desempeño docente dio de resultado que la
evaluación y la metodología es lo más destacado. (p. 63)
López (2014), planteó un estudio de tesis con el objetivo de indagar cuales son las
prácticas del liderazgo transformación y su función motivadora en una institución
educativa municipal, así como conocer la opinión crítica de los profesores y
directivos, López (2014), concluyó que:
La ausencia de un liderazgo transformacional fuerte, que concerte a todo el equipo
directivo bajo una visión común orientada a un proyecto educativo institucional,
que involucre a los docentes en el desarrollo de objetivos y metas ha dado pie para
que un modelo racional administrativo sea el predominante. La carga
administrativa, la orientación por desempeño entre otros factores tiende a generar
y reproducir modelos de estímulos y respuestas. Donde cada persona opera en su
propia isla, y da cuenta individual de sus resultados. (p. 85)
Salas (2013) presentó un estudio con el objetivo de dar relevancia a la función que
cumple la felicidad en el trabajo, con la finalidad de conocer la satisfacción laboral
de los empleados, y de esta manera demostrar que los trabajadores que son más
motivados y satisfechos tienen mejores resultados en su productividad. Salas
(2013), halló que:
Está convencido que la felicidad es el aspecto fundamental que todos pretendemos
lograr en nuestras vidas, y en este estudio hemos conseguido medirla y conocer
mejor cómo lograrla en nuestro entorno laboral. En nuestro trabajo ha quedado
patente la importancia que tiene el estilo de liderazgo y la oportunidad de aprender
en nuestro puesto de trabajo para conseguir ser más felices. (p. 233)
Rojas (2012) realizó una investigación con el propósito de detallar cuales son las
características de liderazgo transformacional de los directivos de instituciones
27
educativas de Excelencia, todo esto desde la percepción de los profesores. Rojas
(2012), concluyó que:
La principal conclusión es que existen diferencias significativas en tres de las cinco
dimensiones del liderazgo transformacional del director al contrastar la percepción
de docentes de 3 Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de docentes de 3
Liceos Regulares. Gran parte de la investigación generada en los últimos años en
torno al liderazgo escolar señala la importancia de generar las condiciones para
lograr un ambiente de trabajo que promueva una cultura de participación efectiva
de los profesores para el logro y mejora de sus propios quehaceres y de los
objetivos declarados en el proyecto educativo de la institución escolar (p. 73)
2.1.2 Antecedentes nacionales
Luperdi (2018), realizó un estudio con el objetivo determinar la relación que existe
entre liderazgo transformacional y gestión pedagógica en docentes, la muestra
fueron 72 docentes. Luperdi (2018), concluyó:
Existe una relación Significativa positiva entre liderazgo transformacional y
gestión pedagógica con una correlación alta. Existe una relación significativa
positiva entre variable liderazgo transformacional y la dimensión planificación de
la gestión pedagógica en docentes con una 92 correlación moderada. Existe una
relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la
dimensión ejecución de estrategias en los docentes con una correlación alta. Existe
una relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la
dimensión evaluación de los aprendizajes con una correlación alta. (p. 118).
28
Galván (2017), realizó un estudio con el objetivo de conocer cuales son los
aspectos en los que se relaciona el liderzgo transformación con el dempeño laboral
de los administrativos del Hospital Hipólito Unánue, para ello encuestó a 50
trabajadores y luego de la recolección de datos Galván (2017), halló que:
Respecto al objetivo general, se han encontrado evidencias para afirmar que el
liderazgo transformacional no se relaciona con el desempeño laboral según los
resultados obtenidos, donde Rho=0.113 (mínimo nivel de correlación) y p= 0.436
mayor que 0.05, lo cual significa que no existe correlación. (p. 71)
Huillca (2015), realizo una investigación no experimental de diseño correlacional,
que tuvo como objetivo identificar si el liderazgo transformación tiene alguna
relación con el dsempeño docente en una institución superiror, todo esto desde la
percepción de 49 estudiantes. Huillca (2015), concluyó que:
Después de realizar las pruebas estadísticas, existe suficiente evidencia empírica
para decir que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el
desempeño docente en cada una de sus dimensiones, según la percepción de los
estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto
Pedagógico Nacional Monterrico. Por lo que se puede concluir que a una mejor
percepción del liderazgo transformacional se puede encontrar una mejor percepción
de desempeño docente. (p. 81)
Cervera (2012), realizó una investigación con el objetivo de determinar si el
liderazgo transformacional que ejerce el director tiene relación significativa con el
clima organizacional. Para ello se aplicaron encuestas a 177 docentes. Cervera
(2012), concluyó que:
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa
entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las
29
Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. El análisis de los resultados nos
muestra que las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están
relacionadas significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en
las Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. (p. 105)
Medina (2010), investigación descriptiva que se realizó con el propósito de conocer
qué características tienen el liderazgo transformacional de acuerdo a la percepción
de los docentes de instituciones educativas que tengan una gestión cooperativa en
el distrito de Lima, para ello fue necesaria la recolección de datos en 21
instituciones. Medina (2010), llegó a las siguientes conclusiones:
El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de capacidades individuales,
es la característica del Liderazgo Transformacional, con más alta percepción en el
colegio de gestión cooperativa. Se percibe mayoritariamente la confianza como un
aspecto predominante y un sello institucional; establecido a partir de las relaciones
de cercanía en el ámbito social. Se aprecia una “coalición interna” y una
“cooperación mutua” que convergen en las relaciones interpersonales y traslucen
una marcada tendencia al modelo adhocrático en la estructura organizativa de la
institución. (p. 129)
Prada (2010), realizó su investigación con el objetivo de medir el efecto del estilo
de liderazgo del director y el desempeño de los docentes con la calidad educativa,
desde la opinión de los maestros en Canta, Lima, investigación que encuestó a 40
profesores. Prada (2010), concluyó que:
Los resultados de la regresión logística demuestran que el estilo del liderazgo del
director y el desempeño docente influyen en 8,6% y 7,1% respectivamente sobre la
calidad educativa en las Instituciones Educativas Públicas de la capital de la
provincia de Canta. Además, estadísticamente es significativo ya que el valor de
30
significación observada (p = 0,034 y 0,023) es menor al valor de significación teórica
(a = 0,05). Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula. (p. 184)
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Liderazgo transformacional
2.2.1.1 Definición del liderazgo transformacional
Con el fin de responder a la problemática de este trabajo, se hace necesario una
mayor comprensión del concepto, contexto y del constructo de liderazgo
transformacional. Por lo tanto, en esta parte, presentadas las diversas definiciones
sobre liderazgo, elaboradas a lo largo del siglo XX, y el interés del hombre sobre
este tema desde los tiempos más antiguos, y los enfoques tradicionales y
contemporáneos sobre el tema.
Con respecto a la concepción del liderazgo, Rudy (2011, p. 107) concibe que:
El liderazgo es un tema crucial hoy en día, en donde las fronteras se han
abierto al comercio global; las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
más competitivas, lo que se ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de mucho de sí para el bienestar de la
organización o empresa.
En este sentido las instituciones públicas o privadas y naciones enteras dependen
del liderazgo para alcanzar sus objetivos de la gobernabilidad y la administración,
por ser uno de los factores de mayor importancia para cualquier gestión. Asimismo,
aunque el concepto de liderazgo sea demasiado amplio, está íntimamente
relacionado con la habilidad de los líderes para alcanzar objetivos comunes junto
con sus subordinados a fin de promover la eficacia organizativa.
31
Definido el liderazgo, y dado que este estudio se desarrolla específicamente con el
liderazgo transformacional, se recoge el aporte de Vilar (2006 p. 26) donde afirma
que es:
Es la conducta de algunos directores que ayudan a los trabajadores a ser
nuevos líderes en la actividad educativa que llevan cabo. Esto lo consigue
motivándolos a través del logro, es decir, facilitándoles recursos para que
consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos;
despertándoles su conciencia acerca de la importancia que tienen los
resultados obtenidos con su trabajo; haciéndoles identificar o subordinar sus
propios intereses de la institución y finalmente, manifestando que
expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza de ellos
mismos.
Por lo tanto, un liderazgo ineficiente perjudica el alcance de los objetivos y el
progreso organizacional, para lo cual es necesario a un buen líder infundir, dirigir y
motivar al equipo ya la organización a la consecución de las metas. Así, se puede
concluir que el liderazgo involucra componentes tales como personas, poder de
influencia y metas, es decir, liderar es la capacidad de influir en las personas en una
determinada situación, teniendo como objetivo principal la consecución de una
meta en común y siendo imprescindible para el éxito de cualquier organización.
En referencia al liderazgo transformador de acuerdo con Bass (1999) citado en
Mendoza y Ortiz (2006) concibe que el liderazgo transformacional es:
Aquel liderazgo que motiva el surgimiento de la conciencia de los trabajadores,
quienes aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización,
dejando de lado sus intereses personales para dar prioridad a los intereses del grupo
u organización. Es el tipo de liderazgo que tienen algunos individuos con una fuerte
32
visión y personalidad, con las cuales son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una
organización. (p. 120)
El liderazgo transformacional implica que tanto el líder como el subordinado
tengan la acción de crear, por ejemplo, motivación, así como un propósito más
elevado. Este requiere que los blancos y las aspiraciones, tanto del líder y del
subordinado, se conviertan en uno solo. Los líderes transformacionales utilizan
procesos de la influencia con un carácter de orden superior. Así, los líderes
transformacionales no se limitan a responder a los problemas tal como se les
presentan, se preguntan cómo pueden colaborar en la construcción de un objetivo
común.
Es importante resaltar que el liderazgo transformacional se propone crear otros
líderes conscientes, no para que necesariamente todos lleguen al más alto de la
pirámide jerárquica, pero para que los colaboradores puedan ser líderes de sí
mismos, para principalmente desarrollar sus tareas y tomar decisiones de forma
pertinente y correcta.
2.2.1.2 Teoría que sustenta el liderazgo transformacional
Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533), afirman que:
Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas
direcciones. En esta sección se analizará el liderazgo carismático o
transformador, así como una resurrección del enfoque conductista.
Después se analizará los desafíos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en
33
la personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre
la forma en que los seguidores ven a sus líderes.
Según Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533):
Un campo que ha despertado gran interés en el estudio de las personas que
tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas
reciben el nombre del líder carismático o transformadores. En primer
término, muchas compañías grandes – entre ellas gigantes como AT&T,
IBM y GM – han comprendido programas para la “transformación” de la
organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy
breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes
transformadores. En segundo, lugar hay muchos que piensan que la teoría
del liderazgo ha perdido de vista al líder, por concentrarse en las
atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un líder
empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general
Norman Schwatzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen
características personales que los distinguen, pero que las teorías
existentes no toman en cuenta.
Para Bernard M. Bass, citado por Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533):
Al estudiar el concepto de liderazgo transformador, ha contrastado dos
tipos de conductas de los líderes: la transaccional y transformadora. Los
líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para
alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios, clasifican
dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que puedan alcanzar
sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los líderes
transformadores “nos motivan para que hagamos más de lo que
34
esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra apreciación
de la importancia y el valor de nuestras tareas “nos hacen ir más allá de
nuestros intereses personales para el bien del equipo, la organización o una
política más general” y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de
órdenes más altos, por ejemplo, la realización.
Son innumerables las acepciones de Liderazgo Transformacional presentes en la
literatura nacional e internacional; pero, en todas estas, aparece mencionada como
un estilo de liderazgo que reporta los sentimientos, las innovaciones y la
creatividad por parte de los colaboradores en alcanzar sus objetivos
organizacionales, siempre bajo la influencia del líder. Influencia que puede
realizarse de tres formas: concienciando a los colaboradores de los objetivos a los
que la organización se propone, transponiendo los intereses personales a favor
grupo y, finalmente, satisfaciendo las necesidades de primer orden de los
colaboradores. En el caso de las mujeres, también se define como un proceso, cuyo
principal factor es la capacidad de persuadir a los colaboradores; sin embargo, este
proceso no es unidireccional; es decir, tanto los líderes como los colaboradores son
mutuamente influenciados. Esto se verifica en cualquier organización, no siendo
influenciado por la cultura y estrategia organizacional.
2.2.1.3 Dimensiones del liderazgo transformacional
Dimensión 1: Estimulación intelectual
Según Fischman, (2005: p. 113) afirma que:
La práctica de la estimulación intelectual puede, por su nombre, generar
confusiones. Del mismo modo, la frase estimulación intelectual puede
aplicar que el líder ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente.
35
Uno podría creer que esta práctica está más en el entrenamiento y en la
capacitación; sin embargo, lo que el creador del modelo de liderazgo
trasformador quiere transmitir está más relacionado con la creatividad y la
innovación.
La estimulación intelectual es la capacidad de los líderes transformacionales en
originar un despertar y un cambio en los seguidores. Este cambio surge a través de
una gestión adecuada de los problemas y su resolución, por el uso del
razonamiento, la imaginación, las creencias y los valores. Así, el cambio asume el
tamaño de un despertar, pasando a la acción inmediata.
Dimensión 2: Motivación inspiracional
Según Fischman, (2005: p. 155) manifiesta que:
Una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las
normas establecidas y desarrollar al nuevo, es necesario poder
transformarlo en una visión inspiracional y transcendental, que podamos
compartir. Según Bass, la práctica de motivación inspiracional involucra
lo siguiente: “Inspirar a los seguidores, retándolos y proporcionando
sentido y significado en su trabajo. Fomentar un sentido de equipo,
entusiasmo y optimismo. Los líderes involucran a sus seguidores en
visionar el futuro y les comunican claramente sus expectativas. Los líderes
demuestran un claro compromiso con las metas trazadas y la visión
compartida”.
De todas las prácticas del liderazgo transformador, quizá esta sea la más difundida.
Durante los últimos años se ha escrito y hablado hasta el cansancio acerca de la
importancia de contar con una visión. Hoy es difícil encontrar una organización
mediana que no la tenga.
36
Dimensión 3: Consideración individualizada
Según Fischman, (2005: p. 09) concibe que:
En un mundo donde los objetivos y metas son cada vez más importantes, la
consideración individualizada es una de las prácticas más difíciles de
alcanzar. Bernard Bass se refiere a ella como la orientación que todo líder
tener hacia las personas: “Los líderes transformadores prestan atención a las
necesidades de logro y crecimiento de cada individuo, actuando como un
entrenador”. De acuerdo con este autor, la práctica de la consideración
individualizada se da cuando el líder crea un clima en el que existen
oportunidades de aprendizaje, cuando toma en cuenta las necesidades
individuales de los suyos, cuando fomenta la comunicación de dos vías y
cuando ve a sus colegas y subordinados, cuando el líder delega el poder de
forma adecuada, cuando demuestra que sabe escuchar y transmitir empatía a
su gente.
El ejercicio de la consideración individualizada quiere decir dar atención
personalizada a sus subordinados, en la relación de mentora que suplía y
ayudándolos en el alcance de niveles más elevados de desarrollo y realización por
medio del asesoramiento, delegación y empoderamiento.
Dimensión 4: Influencia idealizada
Según Fischman, (2005: p. 87):
La práctica de la influencia idealizada consiste en que el líder debe ser un
modelo para sus seguidores. Según Bass, “El líder debe ser admirado,
respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el
37
líder y pretenden emular sus conductas”. Para lograr dicha admiración, debe
expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales.
La influencia idealizada, desarrolla escenarios futuros, articula una visión y el
sentido de misión para sus dirigidos, hace que las personas se sientan especiales,
gana confianza y respeto de sus líderes.
2.2.2 Motivación laboral
2.2.2.1 Definición de motivación laboral
Para formar una acepción sobre motivación para este estudio fue necesario definir
este término bajo diferentes autores:
Según Quintanar (2005, p. 35) “motivación viene de “motivo”; motivo viene del
verbo latino moveré, motun, de donde también procede móvil, motor, e-moción, terre-
moto, etc.”.
De acuerdo a algunos psicólogos el mayor motivo para la diversidad de la conducta
de las personas se origina de un proceso llamado motivación. La convicción
compartida por los investigadores de la importancia de la motivación laboral,
asociada al reconocimiento de la complejidad de este fenómeno y del limitado
poder explicativo de las teorías de la motivación, contribuyeron mucho a la
incorporación de conceptos y teorías que no estarían directamente implicados y de
esa forma viene dificultando la delimitación teórica en el campo de estudios de
comportamiento en las organizaciones.
Según Robbins (2005, p. 392) “la motivación se refiere a los procesos responsables
del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual”.
38
La motivación laboral se convierte en un factor determinante para la supervivencia,
y la organización es un desafío enfrentado diariamente por los gestores. Los
empleados están motivados por encima de todo por la exaltación de la calidad de su
trabajo y por las relaciones del equipo que dan el soporte necesario.
En el proceso de motivación en el ambiente de trabajo es importante identificar a
los empleados que ejercen un mejor desempeño en sus actividades. Es estratégico
dialogar con los líderes de cada equipo, buscando impedir que los profesionales
que merecen motivación pasen desapercibidos.
Después del análisis de varios autores, podemos concluir que la motivación es
considerada muy importante para el alcance de cualquier objetivo o meta. En los
días actuales las organizaciones están en búsqueda de profesionales motivados,
pero muchas veces no saben cómo desarrollar una estrategia para que este
permanezca dentro del ambiente organizacional.
2.2.2.2 Teorías sobre la motivación laboral
Mcgregor (1992), basándose en los estudios de Maslow, argumentó que los
gestores actuaban teniendo como base dos conjuntos de supuestos que relacionan la
naturaleza del hombre al trabajo. Llamó a estos conjuntos de supuestos de teoría X
y de teoría Y. Según el autor, la teoría "X" se basa en tres puntos básicos:
1. El ser humano, en general, tiene una aversión esencial al trabajo y el evita siempre que
sea posible.
2. Según las características del ser humano a su antipatía de su labor en el trabajo, en
mayor parte las personas necesitan ser presionadas, dirigidas, intimidadas, y
controladas de castigado para que se esfuerce en el sentido de la consecución de los
objetivos organizacionales.
39
3. Un individuo siempre decide ser dirigido, quiere evitar asumir responsabilidades.
Esta teoría, coherente con los fundamentos de la Teoría Clásica de la
Administración, propone, en términos básicos, que existe una necesidad de control
y vigilancia, al trabajo humano, para que se pueda obtener una productividad
adecuada. En su esencial motivacional, basta atender a las necesidades fisiológicas
y de seguridad a través de beneficios financieros y mantener latente la posibilidad
de que el empleado venga a ser despedido; En ese punto, la persona puede ser
controlada mientras está trabajando por la subsistencia.
Según el propio Mcgregor (1992):
La filosofía de la gestión por el control del control es inadecuada para motivar,
porque las necesidades humanas enfocadas por este enfoque son relativamente
poco importantes como motivadoras de comportamientos en nuestra sociedad
actual. El control directo tiene un valor limitado para motivar a las personas cuyas
necesidades importantes son sociales y egoísta. [...] La teoría X explica las
consecuencias de una determinada estrategia administrativa; no explica ni describe
la naturaleza humana, aunque pretenda hacerlo. Sus presupuestos son limitados que
nos impiden ver las posibilidades inherentes a otras estrategias administrativas. (p.
48).
Esta teoría busca prácticamente demostrar lo que sucede con las personas en
proceso productivo del trabajo y alienta al carácter motivacional solamente cuando
las necesidades de las personas se encuentran en los niveles más bajos, como las
necesidades fisiológicas y de seguridad; cuando estas se suplen y las personas
pasan a querer las necesidades más altas, esas teorías no atienden y la persona
comienza a entrar en un proceso de frustrado. Para alcanzar los niveles más altos,
McGregor (1992) propone los presupuestos de la teoría y, más coherente con la
40
Teoría de las Relaciones Humanas, la cual busca la integración entre los objetivos
individuales con los organizacional. En líneas generales, McGregor (1992) propone
lo siguiente:
El esfuerzo de esforzado físico y mental en el trabajo es natural como el juego o el
resto; el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
estimular el trabajo en vista de los objetivos organizacionales. El hombre está
siempre dispuesto a autodirigirse y autocontrolarse, a ciertos objetivos con los que
se compromete; el compromiso con los objetivos es dependiente de las
recompensas asociadas a su labor. Siendo la más importante la satisfactoria de ego
y las necesidades de autoafirmado; el ser humano común aprende, bajo condiciones
adecuadas, no solo aceptar responsabilidades como a buscarlas; la capacidad de
usar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales más ampliamente distribuida en la
población que generalmente se piensa; las condiciones de la vida industrial moderna,
las potencialidades intelectuales del ser humano común están siendo parcialmente
usados. (p. 50)
Según la Teoría "Y", el hombre es un ser orientado hacia el trabajo y el trabajo es
una fuente de satisfacción - Y, diferente de lo que apunta de la teoría X, promueve
crecimiento y el desarrollo del trabajador, no habiendo necesidad de una vigilancia
ostensiva, ya que el ser humano busca la autodisciplina y el control, adaptados
conforme a las necesidades de los grupos de trabajo.
2.2.2.3 Dimensiones de la variable Motivación laboral
Se fundamentan bajo el enfoque teórico de McClelland (1992), estas son las
siguientes.
41
Dimensión 1: Logro
Según McClelland (1992), es “En esta necesidad se busca situaciones en donde
puedan tomar la responsabilidad en la solución de problemas, toma riesgos
calculados y se fija metas moderadas, asume tareas de dificultad media, busca
retroalimentación sobre sus adelantos” (p. 244).
Las personas, por lo general, necesitan medios de estimulación para lograr el éxito l
aboral, si las personas no cuentan con los medios de estimulación necesarios para el
desarrollo habrá dificultades para lograr nuestros objetivos.
Dimensión 2: Poder
Según Chang (2010, p. 9) motivación de poder se refiere a “conseguir que otros se
comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera
natural. Es el deseo que tienen las personas para controlar los medios que les
permiten dirigir, influir y dominar a otras personas”.
Es la motivación que un individuo (líder) ejerce en el medio laboral utilizando una
adecuada comunicación
McClelland (1992, p. 245) “La mayoría de gerentes presentan una necesidad
elevada de poder. Sin embargo, su eficacia como creador del clima en una
organización responde no exclusivamente a su necesidad de poder, sino a otra serie
de valores que se encuentran en el trabajo”.
Se refiere a que las personas actúan por diferentes motivaciones; los gerentes
utilizan el poder motivacional organizacional para influir positivamente en los
trabajadores.
42
Dimensión 3: Afiliación
De acuerdo con Chang (2010)
El interés por la afiliación se considera importante para el entendimiento de las
necesidades de los demás y para crear un clima laboral favorable. Los empleados
con alta necesidad de afiliación buscan satisfacciones que deriven de actividades
sociales e interpersonales. Ellos tienen una necesidad de “fuertes lazos
interpersonales”, de “sentirse cerca” (psicológicamente hablando) de la gente. Si
tuvieran que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que son teóricamente
competentes o de trabajar con su círculo de amigos, los empleados con alta
necesidad de afiliación preferirían trabajar con los amigos (p. 10).
Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente
con los resultados exitosos del área administrativa; se considera que un
administrativo exitoso es aquel que expresa gran necesidad de poder y tiene poca
necesidad de afiliación.
43
Dimensión 4: Estima
McClelland (1992) “Las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, la
estimación propia y a la auto evaluación; y las que se refieren a los otros, las
necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria” (p. 84).
Es la seguridad y el amor hacia uno mismo con una imagen integra ante la sociedad
además de ser reconocido en el entorno laboral (afiliación) y la carencia de alguna
necesidad básica afecta la estima personal.
Dimensión 5: Incentivos
Según McClelland (1992):
Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado.
Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al
mismo. El mono que ha realizado su numerito en el circo espera inmediatamente un
terrón de azúcar, el camarero del bar espera la propina por un trabajo bien hecho, el
niño que ha aprobado todas las asignaturas espera que su padre le compre la
bicicleta que le prometió. Todos estos son incentivos y refuerzos de la conducta
motivada. (p. 85)
Así como se percibe el pago por el cumplimiento laboral debe también ser de otra
índole como reconocimiento y/o capacitaciones.
2.2.2.4 Importancia de la motivación laboral
La motivación es uno de los temas más importantes dentro de una organización, y
sin duda uno de los mayores desafíos para los líderes de una organización es
administrar y motivar a sus empleados. Uno de los mayores desafíos de las
organizaciones es motivar a las personas; es hacer que se sientan confiados y estén
44
comprometidas íntimamente a alcanzar los objetivos propuestos; estimulándolas lo
suficiente para que sean exitosas por medio de su trabajo. El conocimiento de la
motivación humana es indispensable para que el administrador pueda realmente
contar con la colaboración de las personas.
El objetivo de este trabajo es mostrar la importancia que los colaboradores ejercen
dentro de una organización, que una organización depende de ellos tanto como
ellos dependen de la misma. Enfatiza también que la motivación va mucho más allá
de la recompensa salarial, teniendo siempre en cuenta que lo que motiva en el
individuo no necesariamente es la misma motivación de otro, siendo que esa
motivación puede variar a cada instante dependiendo del objetivo y el estado
emocional de esa persona.
La motivación está relacionada al sentimiento de las personas, a lo que ellas
quieren y esperan de los otros. La motivación no es más que un incentivo para que
cada ser humano que tenga ganas de querer algo, debe estar siempre buscando un
motivo para sentirse importante, útil y necesario.
La motivación, dentro de una organización, es muy importante no solo para los
gestores como también para el propio colaborador. La motivación es lo que hace
que la persona tenga la voluntad y el deseo entusiasmo de realizar algo, de ir detrás
de algún interés que es importante para usted con el resultado del crecimiento de la
propia empresa.
La motivación de las personas hace que el ambiente de trabajo sea más armonioso,
que las personas no se sientan como máquinas, que se hacen solo para producir y
generar beneficios para la empresa.
45
Por lo tanto, motivar a un individuo dentro de una organización es una de las
principales y más importantes tareas de un administrador antes de cualquier otra
cosa, ya que es motivación que también depende del éxito empresarial.
2.2.2.5 Motivación laboral extrínseca e intrínseca
Alcanzar la motivación intrínseca y extrínseca es uno de los grandes desafíos de los
directores y de las empresas y, como consecuencia, también es el tema de
investigación de muchos estudios sobre liderazgo y gestión de personas.
La motivación intrínseca se refiere a la ejecución de actividades por el placer
inherente de las mismas, mientras que la motivación extrínseca se encuentra
relacionada con la ejecución de una determinada tarea por la recompensa que está
asociada.
La Motivación Intrínseca es un constructo que describe una inclinación natural del
ser humano para la curiosidad, para el interés espontáneo y la explotación desde la
infancia, sin una relación directa a una recompensa. Representa, por eso, la mayor
fuente de placer y vitalidad a lo largo de la vida y se revela esencial para el
desempeño cognitivo de los individuos y para el desarrollo social.
2.3 Definición de términos básicos
Afiliación: McClelland (1989) es la motivación del individuo por pretender realizar
relaciones interpersonales, se muestra mediante el trabajo cooperativo y la
colaboración entre trabajadores.
Consideración individualizada: Fischman, (2005: p. 09) “Los líderes
transformadores prestan atención a las necesidades de logro y crecimiento
de cada individuo, actuando como un entrenador”.
46
Estima: McClelland (1989), se refiere a la motivación que recibe el empelado al ser
reconocido mediante un estatus social, así como en su aspecto psicológico que es
muy importante para su desempeño laboral.
Estimulación intelectual: Según David Fischman, (2005), “es la práctica de
la estimulación intelectual puede, por su nombre, generar confusiones. Del
mismo modo, la frase estimulación intelectual puede aplicar que el líder
ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente” (p. 113).
Incentivos: Para McClelland (1989) “todos trabajamos o prestamos un servicio con
la finalidad de obtener algo, que en este caso es un salario, pago a destajo o
cualquier otro tipo de incentivo bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la
empresa etc.” (p. 112).
Influencia idealizada: Según David Fischman, (2005), “La práctica de la
influencia idealizada consiste en que el líder debe ser un modelo para sus
seguidores” (p. 87).
Liderazgo transformacional: Según Vilar (2006) “El comportamiento de ciertos
directivos que tienden a convertir a sus profesores en líderes de la actividad
educativa que llevan cabo” (p. 26).
Logro: McClelland (1992) la define: “La necesidad de Logro se refiere al deseo de
conseguir algo, logrando hacer bien las cosas siendo la motivación para destacar en
cuanto emprenden” (p. 244).
Motivación inspiracional: Según David Fischman, (2005) “Una vez que
nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las normas
establecidas y desarrollar al nuevo, es necesario poder transformarlo en una
visión inspiracional y transcendental, que podamos compartir” (p. 155).
47
Motivación laboral: Según Robbins (2005) “la motivación se refiere a los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual” (p. 392).
Poder: McClelland (1989) “el poder es la necesidad de que otros realicen una
conducta que sin su identificación no habrían observado” (p. 392).
48
Capítulo III
Hipótesis y variables
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación
laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, junio - 2018.
3.1.2 Hipótesis específicas
H1 Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
H2 Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
H3 Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
H4 Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
49
3.2 Sistema y categorización de análisis
“Una variable es una propiedad, característica o atributo que puede darse en ciertos
sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes, son conceptos
clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en categorías o clases y son
susceptibles de identificación y medición" (Briones ,1987).
3.2.1 Definición conceptual
Variable 1: Liderazgo transformacional
Según Vilar (2006 p. 26), quien lo define como:
El comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus profesores en
líderes de la actividad educativa que llevan a cabo. Esto lo consigue motivándolos a
través del logro, es decir, facilitándoles recursos para que consigan más de lo que
esperaban conseguir por ellos mismos; despertándoles su conciencia acerca de la
importancia que tienen los resultados obtenidos con su trabajo; haciéndoles
identificar o subordinar sus propios intereses de la institución y finalmente,
manifestando que expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de
confianza de ellos mismos.
Variable 2: Motivación laboral
Según Robbins (2005, p. 392) “la motivación se refiere a los procesos responsables
del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual”.
.
50
3.2.2 Definición operacional
Variable 1: Liderazgo transformacional
Las dimensiones a tenerse en cuenta son:
D1 Estimulación intelectual
D2 Motivación inspiracional
D3 Consideración individualizada
D4 Influencia idealizada
Variable 2: Motivación laboral
Las dimensiones a tenerse en cuenta son:
D1 Logro.
D2 Poder.
D3 Afiliación.
D4 Estima.
D5 Incentivos.
3.2.3 Operacionalización de las variables
Tabla 1
Operacionalización de la Variable 1: Liderazgo transformacional
Dimensiones Indicadores Ítems Índice
Estimulación intelectual Creatividad 1,2,3,4,5 1.- Nunca
2.- Casi nunca
3.- Eventualmente
4.- Casi siempre
5.- Siempre
Innovación 6,7,8,9,10
Motivación inspiracional Visión inspiracional 11,12,13,14,15,
Trascendental 16,17,18,19,20
Consideración
individualizada Motivación
21,22,23,24,25,
26,27,28,29,30
Influencia idealizada Integridad 31,32,33,34,35
Autoconocimiento 36,37,38,39,40
Fuente: Elaboración propia.
51
Tabla 2 Operacionalización de la Variable 2: Motivación laboral
Subvariable Indicadores Ítems Índices
Logro Consigue lo que se desea 1,2,3,4,5
1.- Nunca
2.- Casi nunca
3.- Eventualmente
4.- Casi siempre
5.- Siempre
Poder Tiene la facultad o el medio de hacer
una cosa 6,7,8,9,10
Afiliación Asocia una persona a otra que
forman una corporación. 11,12,13,14,15
Estima Considera y aprecia su calidad o
circunstancia. 16,17,18,19,20
Incentivos Mueve a desear una cosa o a hacerla. 21,22,23,24,25
Fuente: Elaboración propia.
52
Capítulo IV
Metodología
4.1 Enfoque de la investigación
El enfoque para la presente investigación es el cuantitativo, según Bernal (2006):
Se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su preocupación no es
prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de
rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están
dentro de la situación estudiada. (p. 60)
Por lo tanto, este estudio es cuantitativo por cuanto realizará medición de las
variables y probará hipótesis en base a una muestra para que sus resultados sean
generalizados a una determinada población.
4.2 Tipo de Investigación
En la presente investigación, se utilizó el tipo de investigación sustantiva, según
Carrasco (2009):
Es aquella que se orienta a problemas fácticos, su propósito es dar respuesta
objetiva a interrogantes que se plantean, en un determinado fragmento de la
realidad y del conocimiento, con el objetivo de contribuir en la estructuración de
teorías científicas, disponibles para los fines de la investigación tecnológica y
aplicada. El ámbito donde se desarrolla la investigación sustantiva es la realidad
social y natural. (p. 44)
53
4.3 Nivel de investigación
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2014) el nivel es descriptivo
“Porque buscó describir las variables de estudio, para describirlas en los términos
deseados” (p. 41).
4.4 Método de investigación
Se utilizó el Método Científico como método general. En la actualidad según
Bernal (2006) el método científico se entiende:
Como el conjunto de postulados, reglas y normas para el estudio y la solución de
los problemas de investigación, institucionalizados por la denominada comunidad
científica reconocida. En un sentido más global, el método científico se refiere al
conjunto de procedimientos que, valiéndose de los instrumentos o técnicas
necesarias, examina y soluciona un problema o conjunto de problemas de
investigación. (p. 59)
Se aplicó también el método descriptivo, según Bernal (2006), se muestran las
características y rasgos de una variable en un determinado momento de la realidad
problemática; agrega “se deben describir aquellos aspectos más característicos,
distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas
propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los demás” (p. 113).
Se utilizó el método hipotético – deductivo. Para Bernal (2006), “consiste en un
procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca
refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben
confrontarse con los hechos” (p. 56)
4.5 Diseño de la investigación
El diseño es no experimental transversal correlacional. Para Carrasco (2009), “las
variables carecen de manipulación intencional, no poseen grupo de control, ni
54
mucho menos experimental, se dedican a analizar y estudiar los hechos y
fenómenos de la realidad después de su ocurrencia” (p. 71). Al respecto, Carrasco
(2009) menciona:
Tienen la particularidad de permitir al investigador, analizar y estudiar la relación
de hechos y fenómenos de la realidad (variables) para conocer su nivel de
influencia o ausencia de ellas, buscan determinar el grado de relación entre las
variables que se estudia. (, p. 73)
V1
M r
V2
Dónde:
M = Muestra
V1 = Observación de la variable 1 Liderazgo transformacional
V2 = Observación de la variable 2 Motivación laboral
r = relación entre las variables.
4.6 Población y muestra
4.6.1 Población
Según Carrasco (2009), “La población es el conjunto de todos los elementos
(unidades de análisis) que pertenecen al ámbito donde se desarrolla el trabajo de
investigación” (p. 236).
La población estuvo conformada por los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
55
Tabla 3
Distribución de la población
Trabajadores Población
Secundaria 102
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
4.6.2 Muestra
Carrasco (2009), define muestra como “Una parte o fragmento representativo de la
población, cuyas características esenciales son las de ser objetiva y reflejo fiel de
ella, de tal manera que los resultados obtenidos en la muestra puedan generalizarse
a todos los elementos que conforman dicha población” (p. 237).
Para hallar la muestra se utilizó el muestreo probabilístico. Carrasco (2009) afirma
que en “este tipo de muestras depende de la probabilidad donde cualquier miembro
de la población puede integrar la muestra. (p. 241)
Para determinar el tamaño representativo de la muestra aplicamos la siguiente
fórmula:
Donde:
Z = (1,96): Nivel de confianza de (1 – α)
P = (0,5): Proporción de éxito.
Q = (0,5): Proporción de fracaso (Q = 1 – P)
= (0,05): Tolerancia al error
N = (102): Tamaño de la población.
n : Tamaño de la muestra.
n = 80.76 = 81
56
Tabla 4
Distribución de la muestra
Trabajadores Población Muestra
Secundaria 102 81
TOTAL 102 81
Fuente: Elaboración propia.
4.6.3 Muestreo
El muestreo que se tendrá en cuenta será el muestreo probabilístico. Según
Hernández, et. al. (2014, p. 176), “en este tipo de muestras, todos los elementos de
las poblaciones tienen la probabilidad de ser elegidos para formar parte de la
muestra, por ello son tan representativos” (p. 237).
Conclusión: La muestra estadística con trabajadores docentes y administrativos de
la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio -
2018; en nuestro estudio son 81.
4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.7.1 Técnica de recolección de información
La encuesta
La técnica que se utilizó en esta investigación fue la encuesta. Al respecto Carrasco
(2009, p. 125), manifiesta que la encuesta:
Opera a través de la formulación de preguntas por parte del investigador y de la
emisión de respuestas por parte de las personas que participan en la investigación.
Estas opiniones, actitudes, intereses motivaciones, intenciones, deseos o conductas
personales de los sujetos que responden, qué es la información qué realmente
necesita el investigador.
57
4.7.2 Instrumento de recolección de información
a) Instrumento sobre el liderazgo transformacional
Ficha técnica:
Nombre: Cuestionario para medir el Liderazgo transformacional
Autores: José Gerardo CALAGUA VICENTE
Ada Liliana SALINAS NINA
Tipo de aplicación: Individual y colectiva
Tiempo de aplicación: De 10 y 15 min. Aproximadamente.
Muestra: Trabajadores (docentes y administrativos)
Significación: Percepción sobre el Liderazgo transformacional que poseen los
trabajadores.
Tipo de respuesta: Son respondidos mediante una escala de Likert de cinco valores.
Estructura:
Las dimensiones del Liderazgo transformacional son:
a) Estimulación intelectual
b) Motivación inspiracional
c) Consideración individualizada
d) Influencia idealizada
58
Tabla 5
Tabla de especificaciones para el instrumento sobre el Liderazgo transformacional
Dimensiones Estructura del cuestionario %
Ítems Total
Estimulación intelectual 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 10 25%
Motivación inspiracional 11,12,13,14,15, 16,17,18,19,20 10 25%
Consideración individualizada 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30 10 25%
Influencia idealizada 31,32,33,34,35, 36,37,38,39,40 10 25%
Total ítems 40 100.00%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6
Niveles y rangos del instrumento sobre el Liderazgo transformacional
Niveles Muy malo Malo Regular Bueno Muy
bueno
Estimulación intelectual 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50
Motivación inspiracional 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50
Consideración
individualizada 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50
Influencia idealizada 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50
Liderazgo transformacional 40 - 72 73 - 104 105 - 136 137 - 168 169 - 200
Fuente: Elaboración propia.
b) Instrumento sobre la motivación laboral
Ficha técnica
Nombre: Cuestionario para la motivación laboral.
Autores: José Gerardo CALAGUA VICENTE
Ada Liliana SALINAS NINA
Tipo de aplicación: Individual y colectiva
Tiempo de aplicación: De 10 y 15 min. Aprox.
Muestra: Trabajadores (docentes y administrativos)
Significación: Percepción sobre la motivación laboral que poseen los trabajadores.
59
Tipo de respuesta: Son respondidos mediante una escala de Likert de cinco valores.
Estructura:
Las dimensiones que evalúa la motivación laboral son las siguientes:
a) Logro.
b) Poder.
c) Afiliación.
d) Estima
e) Incentivos
Tabla 7
Tabla de especificaciones para el instrumento la motivación laboral
Dimensiones Estructura del cuestionario Porcentaje
Ítems Total
Logro 1,2,3,4,5 5 20,00%
Poder 6,7,8,9,10 5 20,00%
Afiliación 11,12,13,14,15 5 20,00%
Estima 16,17,18,19,20 5 20,00%
Incentivos 21,22,23,24,25 5 20,00%
Total ítems 25 100,00%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 8
Niveles y rangos del instrumento para la motivación laboral
Niveles Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Logro 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
Poder 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
Afiliación 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
Estima 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
Incentivos 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
Motivación laboral 25 - 45 46 - 65 66 - 85 86 - 105 106 - 125
Fuente: Elaboración propia.
60
4.8. Tratamiento estadístico
Se utilizó el software SPSS versión 23, así como lo define Hernández, et al. (2014), “El
SPSS (Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales), desarrollado en la Universidad de
Chicago, es uno de los más difundidos y actualmente es propiedad de IBM” (p. 273).
Además, para la confiabilidad del instrumento se utilizó el Alpha de Cronbach; para la
normalidad de los datos utilizamos Kolmogorov Smirnov; puesto que la muestra fue
mayor a 50 sujetos. Nos ayudó a tomar una decisión estadística. Si son datos normales se
utiliza R –Pearson y si son datos no normales Rho Spearman.
61
Capítulo V
Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos
5.1.1 Validez de los instrumentos
La validez fue a través de juicio de expertos, para ello se solicitó las opiniones de
expertos dedicados a la docencia con grados académicos de Magíster o Doctor en
Ciencias Administrativas. Estos emitieron un juicio valorativo a través de ficha de
validación en donde revisaron los instrumentos de recolección de datos tanto del
Liderazgo transformacional y motivación laboral. Este juicio valorativo lo podemos
apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 9
Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario Liderazgo transformacional y
motivación laboral
Expertos Liderazgo transformacional Motivación laboral
Porcentaje Opinión Porcentaje Opinión
Experto 1 80,00% Muy buena 80,00% Muy buena
Experto 2 83,00% Muy buena 86,00% Muy buena
Experto 3 83,00% Muy buena 86,00% Muy buena
Promedio 82,00% Muy buena 84,00% Muy buena
Fuente: Elaboración propia.
Obtenido los resultados del juicio de expertos, sus resultados fueron comparados
con la siguiente tabla, y así realizar una interpretación adecuada de la validación de
los instrumentos de recolección de datos.
62
Tabla 10
Valores de los niveles de validez
Valores Niveles de validez
91 – 100 Excelente
81 – 90 Muy bueno
71 – 80 Bueno
61 – 70 Regular
51 – 60 Malo
Fuente: Elaboración propia.
Los datos obtenidos con respecto a los instrumentos de Liderazgo transformacional
y motivación laboral fueron 82% y 84% respectivamente, por lo tanto, se infiere
que los instrumentos tienen muy buena validez.
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos
Para hallar la confiabilidad de los instrumentos se utilizó el estadístico de
confiabilidad denominado ALFA DE CRONBACH, el cual rige bajo la siguiente
fórmula estadística:
Dónde:
K = Preguntas
Si 2 = Varianza por pregunta
St 2 = Suma de Varianzas total
Para operar la fórmula estadística del Alfa de Cronbach se utilizó el software
estadístico SPSS 23, y los resultados hallados se muestran en la siguiente tabla:
úú
û
ù
êê
ë
é-
-=
å2
2
11
t
i
S
S
K
Ka
63
Tabla 11
Resultado de la confiabilidad Alfa de Cronbach
Encuesta Nº de ítems Nº de Casos Alfa de Cronbach
Liderazgo transformacional 40 10 0.986
Motivación laboral 25 10 0.967
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 12
Valores de los niveles de confiabilidad
Valores Nivel de confiabilidad
0,00 a menos Nula
0,10 a 0,20 Muy baja
0,21 a 0,39 Baja
0,4 a 0,59 Regular
0,60 a 0,79 Aceptable
0,80 a 0,99 Elevada
1,0 Perfecta
Fuente: Elaboración propia.
Para el instrumento de Liderazgo transformacional y de la motivación laboral
obtuvieron un coeficiente mayor a 0,8 eso quiere decir que tienen una elevada
confiabilidad.
5.2 Presentación y análisis de los resultados
Para la presentación y análisis de los resultados se utilizó el Software SPSS 23,
tanto para el nivel descriptivo que son las tablas y figuras y para el nivel
inferencial, que está compuesta por la prueba de normalidad y la prueba de
hipótesis.
64
5.2.1 Nivel descriptivo
5.2.2.1 Descripción de la variable y dimensiones Liderazgo transformacional
Tabla 13
Distribución de frecuencias de la variable Liderazgo transformacional
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 32 39,5%
Bueno 42 51,9%
Regular 3 3,7%
Malo 4 4,9%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1. Liderazgo transformacional
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 13 y figura 1, de 81 trabajadores, el 51,9% (42) considera bueno el
liderazgo transformacional, seguido por un 39,5% 32) que lo considera muy bueno, otro
4,9% (4) lo considera malo, y por último solo un 3,7% (3) lo considera regular. El
promedio es igual a 160,05, por lo tanto, el liderazgo transformacional es bueno.
65
Tabla 14
Distribución de frecuencias de la dimensión Estimulación intelectual
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 28 34,6%
Bueno 37 45,7%
Regular 11 13,6%
Malo 5 6,2%
Muy malo 0 0,0%
Total 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2. Estimulación intelectual.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 14 y figura 2, de una muestra 81 trabajadores, el 45,7% (37) considera
buena la estimulación intelectual, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy bueno,
otro 13,6% (11) lo considera regular, y por último solo un 6,2% (5) lo considera malo. El
promedio es igual a 39,59 por lo tanto la estimulación intelectual es buena.
66
Tabla 15
Distribución de frecuencias de la dimensión Motivación inspiracional
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 36 44,4%
Bueno 35 43,2%
Regular 5 6,2%
Malo 5 6,2%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3. Motivación inspiracional.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 15 y figura 3, de 81 trabajadores, el 44,4% (36) considera muy buena la
motivación inspiracional, seguido por un 43,2% (35) que lo considera bueno, otro 6,2% (5)
lo considera regular, y por último solo un 6,2% (5) lo considera malo. El promedio es igual
a 40,32 por lo tanto la motivación inspiracional es buena.
67
Tabla 16
Distribución de frecuencias de la dimensión Consideración individualizada
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 28 34,6%
Bueno 42 51,9%
Regular 7 8,6%
Malo 4 4,9%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4. Consideración individualizada
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 16 y figura 4, de 81 trabajadores, el 51,9% (42) considera buena la
consideración individualizada, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy bueno,
otro 8,6% (7) lo considera regular, y por último solo un 4,9% (4) lo considera malo. El
promedio es igual a 40,41 por lo tanto la consideración individualizada es buena.
68
Tabla 17
Distribución de frecuencias de la dimensión Influencia idealizada
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 31 38,3%
Bueno 40 49,4%
Regular 7 8,6%
Malo 3 3,7%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 5. Influencia idealizada
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 17 y figura 5, de 81 trabajadores, el 49,4% (40) considera buena la
influencia idealizada, seguido por un 38,3% (31) que lo considera muy bueno, otro 8,6%
(7) lo considera regular, y por último solo un 3,7% (3) lo considera malo. El promedio es
igual a 39,73 por lo tanto la influencia idealizada es buena.
69
5.2.2.2 Descripción de la variable y dimensiones Motivación laboral
Tabla 18
Distribución de frecuencias de la variable Motivación laboral
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 43 53,1%
Bueno 30 37,0%
Regular 7 8,6%
Malo 1 1,2%
Muy malo 0 0,0%
Total 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6. Motivación laboral.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 18 y figura 6, de 81 trabajadores, el 53,1% (43) considera muy buena la
motivación laboral, seguido por un 37,0% (30) que lo considera bueno, otro 8,6% (7) lo
considera regular, y por último solo un 1,2% (1) lo considera malo. El promedio es igual a
103,31 por lo tanto la motivación laboral es buena.
70
Tabla 19
Distribución de frecuencias de la dimensión Logro
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 43 53,1%
Bueno 25 30,9%
Regular 11 13,6%
Malo 2 2,5%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 7. Logro.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 19 y figura 7, de 81 trabajadores, el 53,1% (43) considera muy bueno el
logro en la motivación laboral, seguido por un 30,9% (25) que lo considera bueno, otro
13,6% (11) lo considera regular, y por último solo un 2,5% (2) lo considera malo. El
promedio es igual a 21,01 por lo tanto el logro en la motivación laboral es bueno.
71
Tabla 20
Distribución de frecuencias de la dimensión Poder
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 23 28,4%
Bueno 41 50,6%
Regular 13 16,0%
Malo 4 4,9%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 8. Poder.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 20 y figura 8, de 81 trabajadores, el 50,6% (41) considera bueno el poder
en la motivación laboral, seguido por un 28,4% (23) que lo considera muy bueno, otro
16,0% (13) lo considera regular, y por último solo un 4,9% (4) lo considera malo. El
promedio es igual a 19,67 por lo tanto el poder en la motivación laboral es bueno.
72
Tabla 21
Distribución de frecuencias de la dimensión Afiliación
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 40 49,4%
Bueno 28 34,6%
Regular 10 12,3%
Malo 3 3,7%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 9. Afiliación.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 21 y figura 9, de 81 trabajadores, el 49,4% (40) considera muy buena la
afiliación en la motivación laboral, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy
bueno, otro 12,3% (10) lo considera regular, y por último solo un 3,7% (3) lo considera
malo. El promedio es igual a 21,20 por lo tanto la afiliación en la motivación laboral es
buena.
73
Tabla 22
Distribución de frecuencias de la dimensión Estima
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 26 32,1%
Bueno 40 49,4%
Regular 11 13,6%
Malo 4 4,9%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 10. Estima.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 22 y figura 10, de 81 trabajadores, el 49,4% (40) considera bueno la estima
en la motivación laboral, seguido por un 32,1% (26) que lo considera muy bueno, otro
13,6% (11) lo considera regular, y por último solo un 4,9% (4) lo considera malo. El
promedio es igual a 20,20 por lo tanto la estima en la motivación laboral es buena.
74
Tabla 23
Distribución de frecuencias de la dimensión Incentivos
Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno 43 53,1%
Bueno 30 37,0%
Regular 5 6,2%
Malo 3 3,7%
Muy malo 0 0,0%
Total 81 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 11. Incentivos.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 23 y figura 11, de 81 trabajadores, el 53,1% (43) considera muy bueno los
incentivos en la motivación laboral, seguido por un 37,0% (30) que lo considera bueno,
otro 6,2% (5) lo considera regular, y por último solo un 3,7% (3) lo considera malo. El
promedio es igual a 21,23 por lo tanto el incentivo en la motivación laboral es bueno.
75
5.2.2 Nivel inferencial
5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad
Se utilizó el estadístico de normalidad denominado Kolmogorov-Smirnov:
Tabla 24
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Liderazgo transformacional 0,114 81 0,011
Motivación laboral 0,112 81 0,014
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Elaboración propia.
Se formuló dos hipótesis
Sig. > 0,05; Se acepta la Hipótesis nula = Distribución normal
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la Hipótesis nula = Distribución no normal
Conclusión estadística
Se obtuvo un valor significativo de 0,011 y 0,014; entonces para valores Sig. < 0,05; se
cumple que; se rechaza la Hipótesis nula. Por lo tanto, los datos corresponden a la
Distribución no normal. Como se aprecia en las siguientes figuras:
76
Figura 12. Distribución de frecuencias de los puntajes del Liderazgo transformacional
Fuente: Elaboración propia.
Figura 13. Distribución de frecuencias la motivación laboral.
Fuente: Elaboración propia.
77
Como se aprecia en la figura 12 y 13, los datos no corresponden a la distribución
normal, son asimétricos. De acuerdo con lo anterior para la prueba de hipótesis; se utiliza
la prueba no paramétrica para datos con distribución no normal denominados Chi cuadrado
(asociación de variable) y Rho de Spearman (grado de relación entre las variables).
5.2.2.2 Prueba de hipótesis
Hipótesis General
Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación l
aboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, junio - 2018.
Paso 1: Hipótesis estadística
Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.
Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.
Paso 2: Nivel de significancia: a = 0,05
Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.
78
Tabla 25
Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Motivación laboral
Motivación laboral
Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Liderazgo
transformaci
onal
Muy bueno Recuento 0 0 0 3 29 32
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 35,8% 39,5%
Bueno Recuento 0 0 4 24 14 42
% del total 0,0% 0,0% 4,9% 29,6% 17,3% 51,9%
Regular Recuento 0 0 0 3 0 3
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0% 3,7%
Malo Recuento 0 1 3 0 0 4
% del total 0,0% 1,2% 3,7% 0,0% 0,0% 4,9%
Muy malo Recuento 0
0 0 0 0 0
% del total 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total Recuento 0 0 7 30 43 81
% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%
Chi Cuadrado = 73,879 g.l. = 9 p = 0,000
Rho de Spearman = 0,601
Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Interpretación
Tabla de contingencia
Se observa que el 35,8% considera muy bueno el liderazgo transformacional y también la
motivación laboral; asimismo un 29,6% considera bueno el liderazgo transformacional y
también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera malo el liderazgo
transformacional y también la motivación laboral.
79
Interpretación del Chi cuadrado
X2OBTENIDO = 73,879
X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)
Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
Figura 14. Campana de Gauss Hipótesis general
Fuente. Elaboración propia.
Luego 73,879 > 16,919
Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces:
Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral en
los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, Junio – 2018.
Interpretación Rho de Spearman
También se observa que el Liderazgo transformacional está relacionado directamente con
la motivación laboral; es decir, cuanto mejor sea el Liderazgo transformacional será mayor
la motivación laboral, además según la correlación de Spearman de 0,601 representa esta
una correlación positiva alta.
X2TEÓRICO = 16,919
X2OBTENIDO = 73,879
Z. A.
Z. R.
80
Figura 15. Diagrama de dispersión Liderazgo transformacional vs Motivación laboral
Fuente: Elaboración propia.
Paso 5: Conclusión estadística
Se determinó que: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
San Juan de Miraflores, junio - 2018.
81
Hipótesis especifica 1
Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Paso 1: Hipótesis estadística
Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.
Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.
Paso 2: Seleccionar el nivel de significancia: a = 0,05
Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.
Tabla 26
Tabla de contingencia Estimulación intelectual del liderazgo transformacional *
Motivación laboral
Motivación laboral
Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Estimulació
n intelectual
del
liderazgo
transformaci
onal
Muy
bueno
Recuento 0 0 1 4 23 28
% del total 0,0% 0,0% 1,2% 4,9% 28,4% 34,6%
Bueno Recuento 0 0 3 21 13 37
% del total 0,0% 0,0% 3,7% 25,9% 16,0% 45,7%
Regular Recuento 0 0 0 4 7 11
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 4,9% 8,6% 13,6%
Malo Recuento 0 1 3 1 0 5
% del total 0,0% 1,2% 3,7% 1,2% 0,0% 6,2%
Muy malo Recuento 0
0 0 0 0 0
% del total 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total Recuento 0 0 7 30 43 81
% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%
Chi Cuadrado = 50,032 g.l. = 9 p = 0,000
Rho de Spearman = 0,407
Fuente: Elaboración propia.
82
Paso 4: Interpretación
Tabla de contingencia
En la tabla 26 se puede observar que el 28,4% considera muy buena la estimulación
intelectual del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un
25,9% considera buena la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y
también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la estimulación
intelectual del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.
Interpretación del Chi cuadrado
X2OBTENIDO = 50,032
X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)
Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
Figura 16. Campana de Gauss Hipótesis especifica 1
Fuente: Elaboración propia.
Luego 50,032 > 16,919
Se puede inferir que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha).
Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces: Existe
relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y la
X2TEÓRICO = 16,919
X2OBTENIDO =50,032
Z. A. Z. R.
83
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Interpretación Rho de Spearman
Se observa que la estimulación intelectual del liderazgo transformacional está relacionada
directamente con la motivación laboral; es decir, en cuanto mejor sea la estimulación
intelectual del liderazgo transformacional será mayor la motivación laboral; además, según
la correlación de Spearman de 0,407 representan esta una correlación positiva moderada.
Figura 17. Diagrama de dispersión Estimulación intelectual del liderazgo transformacional
vs Motivación laboral
Fuente: Elaboración propia.
Paso 5: Conclusión estadística
84
Se determinó que: Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del
liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Hipótesis específica 2
Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Paso 1: Hipótesis estadística
Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.
Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.
Paso 2: Seleccionar el nivel de significancia: a = 0,05
Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.
85
Tabla 27
Tabla de contingencia Motivación inspiracional del liderazgo transformacional *
Motivación laboral
Motivación laboral
Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Motivación
inspiraciona
l del
liderazgo
transformaci
onal
Muy bueno Recuento 0 0 1 6 29 36
% del total 0,0% 0,0% 1,2% 7,4% 35,8% 44,4%
Bueno Recuento 0 0 3 19 13 35
% del total 0,0% 0,0% 3,7% 23,5% 16,0% 43,2%
Regular Recuento 0 0 0 4 1 5
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 4,9% 1,2% 6,2%
Malo Recuento 0 1 3 1 0 5
% del total 0,0% 1,2% 3,7% 1,2% 0,0% 6,2%
Muy malo Recuento 0
0 0 0 0 0
% del total 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total Recuento 0 0 7 30 43 81
% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%
Chi Cuadrado = 52,532 g.l. = 9 p = 0,000
Rho de Spearman = 0,524
Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Interpretación
Interpretación de la tabla de contingencia
En la tabla 27 se puede observar que el 35,8% considera muy buena la motivación
inspiracional del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un
23,5% considera buena la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y
también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la motivación
inspiracional del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.
Interpretación del Chi cuadrado
X2OBTENIDO = 52,532
X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)
86
Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
Figura 18. Campana de Gauss Hipótesis especifica 2
Fuente: Elaboración propia.
Luego 52,532 > 16,919
Se puede inferir que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha).
Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces: Existe
relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
San Juan de Miraflores, Junio - 2018.
Interpretación Rho de Spearman
Se observa que la motivación inspiracional del liderazgo transformacional está relacionada
directamente con la motivación laboral, es decir en cuanto mejor sea la motivación
inspiracional del liderazgo transformacional será mayor la motivación laboral, además
según la correlación de Spearman de 0,524 representan esta una correlación positiva
moderada.
X2TEÓRICO = 16,919
X2OBTENIDO =52,532
Z. A. Z. R.
87
Figura 19. Diagrama de dispersión Motivación inspiracional del liderazgo
transformacional vs Motivación laboral
Fuente: Elaboración propia.
Paso 5: Conclusión estadística
Se determinó que: Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del
liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Hipótesis específica 3
Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
88
Paso 1: Hipótesis estadística
Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.
Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.
Paso 2: Seleccionar el nivel de significancia: a = 0,05
Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.
Tabla 28
Tabla de contingencia Consideración individualizada del liderazgo transformacional *
Motivación laboral
Motivación laboral
Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Consideraci
ón
individualiz
ada del
liderazgo
transformaci
onal
Muy bueno Recuento 0 0 1 2 25 28
% del total 0,0% 0,0% 1,2% 2,5% 30,9% 34,6%
Bueno Recuento 0 0 3 22 17 42
% del total 0,0% 0,0% 3,7% 27,2% 21,0% 51,9%
Regular Recuento 0 0 0 6 1 7
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 7,4% 1,2% 8,6%
Malo Recuento 0 1 3 0 0 4
% del total 0,0% 1,2% 3,7% 0,0% 0,0% 4,9%
Muy malo Recuento 0
0 0 0 0 0
% del total 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total Recuento 0 0 7 30 43 81
% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%
Chi Cuadrado = 68,843 g.l. = 9 p = 0,000
Rho de Spearman = 0,645
Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Interpretación
Interpretación de la tabla de contingencia
En la tabla 28 se puede observar que el 30,9% considera muy buena la consideración
individualizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo
un 27,2% considera buena la consideración individualizada del liderazgo transformacional
y también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la consideración
individualizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.
89
Interpretación del Chi cuadrado
X2OBTENIDO = 68,843
X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)
Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
Figura 20. Campana de Gauss Hipótesis especifica 3
Fuente: Elaboración propia.
Luego 68,843 > 16,919
Se puede inferir que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha).
Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces: Existe
relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo transformacional
y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Interpretación Rho de Spearman
Se observa que la consideración individualizada del liderazgo transformacional está
relacionada directamente con la motivación laboral, es decir en cuanto mejor sea la
consideración individualizada del liderazgo transformacional será mayor la motivación
X2TEÓRICO = 16,919
X2OBTENIDO =68,843
Z. A. Z. R.
90
laboral, además según la correlación de Spearman de 0,645 representan esta correlación
positiva alta
Figura 21. Diagrama de dispersión Consideración individualizada del liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
transformacional vs Motivación laboral
Paso 5: Conclusión estadística
Se determinó que: Existe relación significativa entre la consideración individualizada del
liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Hipótesis especifica 4
Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y
la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL
1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
91
Paso 1: Hipótesis estadística
Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.
Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.
Paso 2: Seleccionar el nivel de significancia: a = 0,05
Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.
Tabla 29
Tabla de contingencia Influencia idealizada del liderazgo transformacional * Motivación
laboral
Motivación laboral
Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Influencia
idealizada
del
liderazgo
transformaci
onal
Muy bueno Recuento 0 0 0 2 29 31
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 35,8% 38,3%
Bueno Recuento 0 0 4 22 14 40
% del total 0,0% 0,0% 4,9% 27,2% 17,3% 49,4%
Regular Recuento 0 1 1 5 0 7
% del total 0,0% 1,2% 1,2% 6,2% 0,0% 8,6%
Malo Recuento 0 0 2 1 0 3
% del total 0,0% 0,0% 2,5% 1,2% 0,0% 3,7%
Muy malo Recuento 0 0 0 0 0 0
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total Recuento 0 1 7 30 43 81
% del total 0,0% 1,2% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%
Chi Cuadrado = 56,177 g.l. = 9 p = 0,000
Rho de Spearman = 0,656
Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Interpretación
Interpretación de la tabla de contingencia
92
En la tabla 29 se puede observar que el 35,8% considera muy buena la influencia
idealizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un
27,2% considera buena la influencia idealizada del liderazgo transformacional y también la
motivación laboral, y por último un 1,2% considera regular la influencia idealizada del
liderazgo transformacional y también la motivación laboral.
Interpretación del Chi cuadrado
X2OBTENIDO = 56,177
X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)
Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
Figura 22. Campana de Gauss Hipótesis especifica 4
Fuente: Elaboración propia.
Luego 56,177 > 16,919
Se puede inferir que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha).
Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces: Existe
relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y la
X2TEÓRICO = 16,919
X2OBTENIDO =56,177
Z. A. Z. R.
93
motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,
San Juan de Miraflores, junio - 2018.
Interpretación Rho de Spearman
Se observa que la influencia idealizada del liderazgo transformacional está relacionada
directamente con la motivación laboral; es decir, en cuanto mejor sea la influencia
idealizada del liderazgo transformacional será mayor la motivación labora; además según
la correlación de Spearman de 0,656 representan esta una correlación positiva alta
Figura 23. Diagrama de dispersión Influencia idealizada del liderazgo transformacional vs
Motivación laboral
Fuente: Elaboración propia.
94
Paso 5: Conclusión estadística
Se determinó que: Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.
5.3 Discusión de resultados
Luego del análisis de los resultados se logró hallar que existe relación significativa
entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la
Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018
(p < 0,05; Rho de Spearman = 0,601 siendo una correlación positiva alta), al
respecto se hallaron resultados similares en la tesis de Luperdi (2018), que
concluyó:
Existe una relación Significativa positiva entre liderazgo transformacional y
gestión pedagógica con una correlación alta. Existe una relación significativa
positiva entre variable liderazgo transformacional y la dimensión planificación de
la gestión pedagógica en docentes con una 92 correlación moderada. Existe una
relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la
dimensión ejecución de estrategias en los docentes con una correlación alta. Existe
una relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la
dimensión evaluación de los aprendizajes con una correlación alta. (p. 118).
Como se puede apreciar existen similitudes en los resultados porque en ambos
casos se halló que existe relación entre las variables, dando respaldo así más
consistente para nuestros resultados.
Asimismo, se halló que existe relación significativa entre la estimulación
intelectual del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los
trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
95
Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,407 siendo una
correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados similares en la
tesis de Galván (2017), quien halló que:
Respecto al objetivo general, se han encontrado evidencias para afirmar que el
liderazgo transformacional no se relaciona con el desempeño laboral según los
resultados obtenidos, donde Rho=0.113 (mínimo nivel de correlación) y p= 0.436
mayor que 0.05, lo cual significa que no existe correlación. (p. 71)
Los resultados son diferentes porque en el antecedente no existe relación entre las
variables, por lo tanto, se sugiere dirigir más atención en el liderazgo
transformación sobre todo en la estimulación intelectual para mejorar la motivación
laboral y sobre todo el desempeño laboral del trabajador.
Por otro lado, se halló que existe relación significativa entre la motivación
inspiracional del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los
trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,524 siendo una
correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados similares en la
tesis de Huillca (2015), quien concluyó que:
Después de realizar las pruebas estadísticas, existe suficiente evidencia empírica
para decir que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el
desempeño docente en cada una de sus dimensiones, según la percepción de los
estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto Pedagógico
Nacional Monterrico. Por lo que se puede concluir que a una mejor percepción del
96
liderazgo transformacional se puede encontrar una mejor percepción de desempeño
docente. (p. 81)
Como se puede apreciar hay coincidencia entre los dos resultados porque en ambos
casos existe relación entre las variables, consolidando aún más los resultados
hallados.
También se halló que existe relación significativa entre la consideración
individualizada del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los
trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,645 siendo una
correlación positiva alta), al respecto se hallaron resultados similares en la tesis de
Cervera (2012), quien concluyó que:
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa
entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las
Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. El análisis de los resultados nos
muestra que las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están
relacionadas significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en las
Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. (p. 105)
Por lo tanto, luego de demostrar la relación que existe entre las variables y siendo
consolidado los resultados con el antecedente, queda demostrado también que la
consideración individualizada tiene relación con la motivación laboral.
Por último, se halló que existe relación significativa entre la influencia idealizada
del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la
97
Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018
(p < 0,05; Rho de Spearman = 0,656 siendo una correlación positiva alta), al
respecto se hallaron resultados similares en la tesis de Medina (2010), quien llegó a
las siguientes conclusiones:
El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de capacidades individuales, es
la característica del Liderazgo Transformacional, con más alta percepción en el
colegio de gestión cooperativa. Se percibe mayoritariamente la confianza como un
aspecto predominante y un sello institucional; establecido a partir de las relaciones de
cercanía en el ámbito social. Se aprecia una “coalición interna” y una “cooperación
mutua” que convergen en las relaciones interpersonales y traslucen una marcada
tendencia al modelo adhocrático en la estructura organizativa de la institución. (p. 129).
98
Conclusiones
1. Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral
en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,601 siendo una correlación
positiva alta).
2. Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,407 siendo una correlación positiva moderada).
3. Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,524 siendo una correlación positiva moderada).
4. Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,645 siendo una correlación positiva alta).
5. Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,656 siendo una correlación positiva alta).
99
Recomendaciones
1. El liderazgo transformacional es muy importante para una adecuada gestión
administrativa y por lo tanto una buena motivación laboral. El director como líder
transformador debe asumir un rol protagónico en la institución educativa, por ello se
demanda ser mucho más democrático además de identificar los problemas de la
institución educativa y laborar en función del servicio a los demás.
2. El liderazgo transformacional debe empezar con una adecuada comunicación entre el
equipo directivo, el personal administrativo y docente. Se sugiere formular canales
adecuados de comunicación, así como fomentar el respeto y dar una atención oportuna
a las demandas y coordinaciones pertinentes.
3. Un líder transformador debe cubrir las expectativas en la calidad educativa,
propiciando un ambiente adecuado para el aprendizaje de los alumnos. Debe de buscar
la manera de proponer incentivos, premios, cartas de felicitaciones tanto a
administrativos como docentes que laboren a favor de dicha calidad educativa de esta
manera elevar la motivación laboral.
4. El líder transformador debe motivar laboralmente de los trabajadores tanto docentes
como administrativos para que se identifique con la institución educativa, para que
actúe de manera profesional y responsable, cuando existan circunstancias que lo
ameriten. A través de la capacitación al personal administrativo y docente para mejorar
su desempeño laboral.
5. El Liderazgo transformacional no debe ser exclusivo para el Director sino también para
todo el personal docente y administrativo. Con ello las responsabilidades profesionales
crecerán, lo que permitirá brindar una educación y un servicio de calidad a toda la
comunidad educativa.
100
Referencias
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educativa N° 125 “Ricardo Palma”, San Juan de Lurigancho-2017. (Tesis de
Maestría). Lima Universidad Cesar Vallejo.
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organizacional en las Instituciones Educativas del Distrito de Los Olivos. (Tesis de
Maestría). Universidad Nacional mayor de San Marcos, Lima.
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predominante según la teoría de las necesidades de McClelland, en los médicos del
Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Tesis de Maestría. Lima: Universidad
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http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/30808/Trabajo%20de%20Tesis
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Galván, R. (2017). Liderazgo transformacional y desempeño laboral de los trabajadores
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101
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Huillca, B. (2015). Liderazgo transformacional y desempeño docente en la especialidad de
ciencias histórico - sociales del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico (Tesis
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104
Apéndices
105
Apéndice 1
Matriz de consistencia
Título: Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio - 2018
Problema Objetivos Hipótesis Metodología Población y muestra
Problema general
P.G. ¿Cuál es la relación que existe
entre el liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018?
Problemas específicos
P.E.1. ¿Qué relación existe entre la
estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral
en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, Junio - 2018?
P.E.2. ¿Qué relación existe entre la
motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral
en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, Junio - 2018?
P.E.3. ¿Qué relación existe entre la
consideración individualizada del
liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018?
P.E.4. ¿Qué relación existe entre la
influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral
en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, Junio - 2018?
General
O.G. Determinar la relación que
existe entre el liderazgo transformacional
y la motivación laboral en los trabajadores
de la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018.
Específicos
O.E.1. Establecer la relación que existe
entre la estimulación intelectual del
liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018.
O.E.2. Establecer la relación que existe
entre la motivación inspiracional del
liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018.
O.E.3. Establecer la relación que existe
entre la consideración individualizada del
liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de
la Institución Educativa Javier Heraud,
UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -
2018.
O.E.4. Establecer la relación que existe
entre la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral
en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, Junio - 2018.
Hipótesis general
H.E. Existe relación significativa entre
el liderazgo transformacional y la
motivación laboral en los trabajadores de la
Institución Educativa Javier Heraud, UGEL
1, San Juan de Miraflores, Junio - 2018.
Hipótesis específicas
H.E.1. Existe relación significativa entre
la estimulación intelectual del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en
los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, Junio - 2018.
H.E.2. Existe relación significativa entre
la motivación inspiracional del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en
los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, Junio - 2018.
H.E.3. Existe relación significativa entre
la consideración individualizada del
liderazgo transformacional y la motivación
laboral en los trabajadores de la Institución
Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San
Juan de Miraflores, Junio - 2018.
H.E.4. Existe relación significativa entre
la influencia idealizada del liderazgo
transformacional y la motivación laboral en
los trabajadores de la Institución Educativa
Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de
Miraflores, Junio - 2018.
Enfoque de investigación:
Cuantitativo
Tipo de investigación:
Aplicado
Método
Hipotético deductivo
Diseño de investigación:
No experimental correlacional
transversal
Población:
La población estuvo
constituida por 102
trabajadores de la
Institución Educativa Javier
Heraud, UGEL 1, San Juan
de Miraflores, Junio - 2018
Muestra:
La muestra estuvo
constituida por 81
trabajadores de la
Institución Educativa Javier
Heraud, UGEL 1, San Juan
de Miraflores, Junio - 2018
Técnicas de recolección
de información
La técnica que se utilizó en
esta investigación fue la
encuesta
Instrumentos de
recolección de
información
El instrumento que se
utilizó en esta investigación
fue el cuestionario
106
Apéndice 2
Matriz de operacionalización de variables
Dimensiones Indicadores Ítems Índice
Variable 1
Liderazgo
transformacional
Estimulación intelectual Creatividad 1,2,3,4,5
1.- Nunca
2.- Casi nunca
3.- Eventualmente
4.- Casi siempre
5.- Siempre
Innovación 6,7,8,9,10
Motivación inspiracional Visión inspiracional 11,12,13,14,15,
Trascendental 16,17,18,19,20
Consideración individualizada Motivación 21,22,23,24,25,26,27
,28,29,30
Influencia idealizada Integridad 31,32,33,34,35
Autoconocimiento 36,37,38,39,40
Variable 2
Motivación laboral
Logro Consigue lo que se desea 1,2,3,4,5
1.- Nunca
2.- Casi nunca
3.- Eventualmente
4.- Casi siempre
5.- Siempre
Poder Tiene la facultad o el medio de hacer una
cosa
6,7,8,9,10
Afiliación Asocia una persona a otra que forman una
corporación.
11,12,13,14,15
Estima Considera y aprecia su calidad o
circunstancia.
16,17,18,19,20
Incentivos Mueve a desear una cosa o a hacerla. 21,22,23,24,25
Apéndice 3
Instrumentos
CUESTIONARIO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Edad………………. Sexo………………
Estimado Colega: Agradezco su ayuda para evaluar el grado de claridad y pertinencia de los siguientes ítems. Este
instrumento pretende medir el liderazgo transformacional.
Instrucciones:
Margue con una X el número que considere correcto con base en las siguientes escalas
Nunca
1
Casi nunca
2
Eventualmente
3
Casi siempre
4
Siempre
5
1 2 3 4 5
Estimulación intelectual
1. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
2. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
3. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
4. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.
5. Pregona la revisión de las propuestas antes de autorizarlas
6. Nos estimula para repensar ideas que nunca han sido cuestionadas antes
7. Me estimula para expresar mis ideas y opiniones
8. Estimula el pensamiento no tradicional para terminar con los problemas tradicionales
9. Estimula el dirigirse a los problemas usando el razonamiento y la evidencia, más que la
opinión no fundamentada
10. Brinda las facilidades para aplicar una nueva pedagogía actualizada.
Motivación inspiracional
11. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.
12. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.
14. Construye una visión motivante del futuro.
15. Muestra determinación para alcanzar lo que se ha propuesto hacer
16. Estimula el darse cuenta de lo que es esencial considerar
17. Centra mi atención sobre lo que hay que hacer para ser exitoso
18. Provee continua estimulación
19. Pone altos estándares
20. Envisiona nuevas posibilidades excitantes
Consideración individualizada
21. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo.
22. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
23. Dedica tiempo a enseñar y orientar.
24. Considera que cada persona tiene necesidades, habilidades y Aspiraciones únicas.
25. Escucha atentamente mis intereses
26. Provee consejo útil para mi desarrollo
27. Me enseña cómo identificar las necesidades y capacidades de otros
28. Me da pautas para mi desarrollo personal
29. Da atención especial a los miembros que parecen negligentes
30. Al evaluar considera aspectos fundamentales de mi labor como docente.
Influencia idealizada
31. Me ayuda siempre que me esfuerce.
32. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
33. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
34. Actúa de modo que se gana mi respeto.
35. Se muestra confiable y seguro.
36. Expresa sus valores y creencias más importantes.
37. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
38. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
39. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida
40. Mantiene la calma durante las situaciones de crisis
Muchas gracias por su colaboración
CUESTIONARIO SOBRE MOTIVACIÓN LABORAL
Estimado Colega: Agradezco su ayuda para evaluar el grado de claridad y pertinencia de los siguientes ítems. Este
instrumento pretende medir el nivel de motivación.
Instrucciones:
Margue con una X el número que considere correcto con base en las siguientes escalas
Nunca
1
Casi nunca
2
Eventualmente
3
Casi siempre
4
Siempre
5
1 2 3 4 5
Logro
1. Su trabajo le permite desarrollarse.
2. Le importa realizar correctamente su trabajo
3. Le interesa la labor que realiza en su trabajo.
4. Pone empeño para cumplir sus funciones laborales
5. Considera importante el éxito en su trabajo.
Poder
6. Ejercer sus propias decisiones en su trabajo.
7. Le gustaría tener autoridad sobre los demás.
8. Planifica de forma anticipada su trabajo.
9. Prefiere dar órdenes más que recibirlas
10. Le interesaría ser el jefe del departamento
Afiliación
11. Le gusta trabajar en equipo
12. Es sociable en su trabajo
13. Tiene buena relación con sus compañeros
14. Le motiva trabajar la amistad que hay en su grupo de trabajo
15. Es importante para usted los compañeros de trabajo
Estima
16. Se siente motivado cuando su jefe lo felicita por su trabajo
17. Es importante para usted destacar entre sus compañeros de trabajo
18. Le motiva que reconozcan su trabajo
19. Le impulsa trabajar el tener prestigio o estatus
20. Se siente motivado cuando gratifican su esfuerzo
Incentivos
21. El dinero que gana le impulsa a seguir trabajando
22. Disfruta del dinero que ganó
23. Le motiva que aumenten sus sueldo
24. Le motiva recibir incentivos por su desempeño
25. Trabajar tiempo extra le motiva.
Muchas gracias por su colaboración
Apéndice 4
Tabulación de datos
Variable 1. Liderazgo transformacional
i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 i17 i18 i19 i20 i21 i22 i23 i24 i25 i26 i27 i28 i29 i30 i31 i32 i33 i34 i35 i36 i37 i38 i39 i40
1 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2
2 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4
3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4
4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 4 3 3 3 5 5
6 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 2 5 5 1 5 5
7 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 3 4 1 3 4
8 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4
9 5 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4
10 5 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2
11 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
12 3 3 3 3 3 3 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
13 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2
14 5 5 5 5 5 2 5 2 5 2 5 2 5 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
15 4 4 4 3 3 2 2 2 4 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
16 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 5 5 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4
17 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3
18 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5
19 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
20 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
21 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3
22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3
23 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4
24 2 2 2 2 3 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
25 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 2 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
26 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
27 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4
28 4 4 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5
29 4 4 5 3 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 3
30 4 5 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
31 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5
32 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4
33 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4
34 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4
35 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 3 3
36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
37 4 4 4 3 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
38 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2
39 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4
40 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3
41 5 5 5 5 5 5 3 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 2 4 5 5 5 5 5 4
42 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5
43 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
44 2 3 5 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 2 3 4 5 5 2 4 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5
45 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
46 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
47 2 4 3 5 5 3 3 2 3 2 3 4 5 5 2 1 3 1 2 4 2 5 4 2 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 2 5
48 2 4 4 4 4 3 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5
49 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5
50 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
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52 5 5 5 5
4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
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55 2 4 3 5 4 2 5 2 2 2 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
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58 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
59 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
60 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
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Variable 2 Motivación laboral
i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 i17 i18 i19 i20 i21 i22 i23 i24 i25
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4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4
5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
6 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
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9 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5
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48 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 2
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77 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 5 2 3 3 2 3 2 2 2 2 5 2
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80 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5
81 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4
Apéndice 5
Validaciones