universidad nacional de ingenierÍa facultad de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TESIS
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX-SIGMA PARA EL INCREMENTO DE LA EFICIENCIA EN UNA
EMPRESA AGROEXPORTADORA”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ELABORADO POR
CRISTHIAN HUGO UCHIMA FLORES
ASESORA
DRA. MARIA EGÚZQUIZA FIGUEROA
LIMA - PERÚ
2017
i
DEDICATORIA
Quiero dedicar este proyecto a mi madre por ser el motivo de mi lucha constante,
a mi padre que desde el cielo guía mi camino, y aquellos amigos que el tiempo nos
volvió hermanos.
ii
AGRADECIMIENTOS
A mi madre
Por la confianza otorgada durante todo este camino de la vida, por ser mi mayor
ejemplo de superación constante, y por el inmenso sacrificio hacia mis sueños.
A mi padre
Por haberme enseñado a sonreír en los momentos más difíciles de la vida, por
enseñarme a siempre buscar soluciones donde otros no las visualizan, aquello es
el principio de la ingeniería.
A mis amigos
Que en todo momento me acompañan visionando un futuro prometedor.
iii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene por objetivo la aplicación de la
metodología Six Sigma en los procesos involucrados, los resultados serán
manifestados en el incremento de la eficiencia del sistema productivo.
Para ello se utilizara la metodología Six Sigma en el horizonte espacial que es la
empresa LA NUEZ S.R.L, que está ubicada en el distrito de Cercado de Lima.
El aporte del trabajo es aplicar una serie de herramientas comprendidas en la
metodología Six Sigma para el correcto control de la calidad y optimización de
procesos industriales que se suscitan en el área de producción.
El alcance del trabajo se verá reflejado en el aumento de la productividad, la
reducción de productos con fallas; asimismo disminuirá el costo de
fabricación, incrementando así nuestro volumen de venta.
al final del proyecto se propondrá soluciones y recomendaciones en base a la Metodología otorgando soluciones viables en el plazo determinado siendo el control de la humedad nuestro principal factor a controlar.
iv
ABSTRACT
The present research work has as objective the application of Six Sigma
methodology in the involved processes, the results will be manifested in the increase
of the efficiency of the productive system.
For this purpose, the Six Sigma methodology will be used in the space horizon,
which is the company LA NUEZ S.R.L, which is located in the Cercado district of
Lima.
The contribution of the work is to apply a series of tools included in the methodology
Six Sigma for the correct control of the quality and optimization of industrial
processes that arise in the area of production.
The scope of the work will be reflected in the increase of productivity, the reduction
of products with failures; It will also reduce the cost of manufacturing, thus increasing
our sales volume.
v
PRÓLOGO
La industria de las Agro Exportaciones tiene un alcance muy amplio, ya que cada
producto cuenta con procesos diferentes y muy variables debido a la biodiversidad
de nuestro país, en este proyecto trataremos sobre unos de los productos secos
que más produce el Perú, específicamente en la región de Madre de Dios, en la
provincia de Puerto Maldonado.
La castaña es un fruto seco, con diversas propiedades alimenticias, es por ello que
es altamente consumida en países como Estados Unidos, España, Francia,
Australia y ahora último el mercado asiático muestra interés en el producto.
La castaña posee un alcance de exportación en incremento constante, es por ello
que en este proyecto encontrara la información necesaria para conocer sobre los
procesos productivos por los que atraviesa la castaña hasta llegar hacia su destino.
Además el proyecto está enfocado en mejorar los procesos correspondientes a
ello, para incrementar la eficiencia en su procesamiento y poder satisfacer la
demanda requerida.
vi
INDICE
DEDICATORIA ......................................................................................... ………….i
AGRADECIMIENTOS ................................................................................ ………..ii
RESUMEN............................................................................................................. iii
ABSTRACT .......................................................................................................... iiv
PRÓLOGO ............................................................................................................. v
INDICE .................................................................................................................. vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1
1.1 GENERALIDADES ........................................................................................ 3
1.1.1 Presentación de la empresa ....................................................................... 3
1.2 PROBLEMÁTICA ......................................................................................... 4
1.2.1 Planteamiento del problema ....................................................................... 4
1.2.2 Problema General ...................................................................................... 4
1.2.3 Problemas Especificos ............................................................................... 4
1.2.4 Justificación e importancia del problema .................................................... 5
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................. 6
1.3.1 Objetivo general ......................................................................................... 6
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 6
1.3.2.1 Objetivo específico 01 .......................................................................... 6
1.3.2.2 Objetivo específico 02 .......................................................................... 6
1.3.2.3 Objetivo específico 03 ......................................................................... 6
1.4 HIPÓTESIS ................................................................................................... 6
1.4.1 Hipótesis general ........................................................................................ 6
1.4.2 Hipótesis especificas .................................................................................. 7
vii
1.4.2.1 Hipótesis especifica 01 ....................................................................... 7
1.4.2.2 Hipótesis especifica 02 ....................................................................... 7
1.4.2.3 Hipótesis especifica 03 ....................................................................... 7
CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO .............................................................. 8
2.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS ........................................................... 8
2.1.1 La calidad .................................................................................................. 8
2.1.2 Definición de calidad total ........................................................................... 9
2.1.3 Proceso .................................................................................................... 10
2.2 BASES TEÓRICAS ..................................................................................... 14
2.2.1 Herramientas básicas para Seis Sigma .................................................... 14
2.2.2 Sistema LEAN .......................................................................................... 18
2.2.2.1 El desperdicio ................................................................................... 18
2.2.2.2 Principio del pensamiento Lean ........................................................ 19
2.2.2.3 Herramientas Lean ............................................................................ 19
2.2.3 Six Sigma ................................................................................................. 22
2.2.3.1 Las métricas del Six Sigma .............................................................. 22
2.2.4 El enfoque Lean SIx Sigma y la metodología DMAIC ............................ 25
2.2.5 Implantación de la Metodología SIX SIGMA ............................................. 26
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ...................................................................... 28
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ESTRATÉGICO ........................ 29
3.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL ...................................................................... 29
3.1.1 Historia ..................................................................................................... 29
3.1.2 Organización ............................................................................................ 30
3.1.3 Clientes .................................................................................................... 31
3.1.4 Proveedores ............................................................................................. 31
3.1.5 Producto……………………………………………………………………….…32
3.2 FLUJO DE ACTIVIDADES .......................................................................... 33
3.3 PROCESOS ................................................................................................ 35
3.3.1 Recepción y dosificación de materia prima ............................................... 35
viii
3.3.2 Selección de materia prima ...................................................................... 36
3.3.3 Proceso de recorte ................................................................................... 36
3.3.4 Proceso de lavado .................................................................................... 37
3.3.5 Proceso de deschalado ............................................................................ 37
3.3.6 Proceso de secado ................................................................................... 38
3.3.7 Proceso de enfriado.................................................................................. 39
3.3.8 Proceso de envasado y empacado ........................................................... 39
3.4 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ................................................................. 43
3.4.1 Visión ....................................................................................................... 43
3.4.2 Misión ....................................................................................................... 43
3.4.3 Responsabilidad social y ambiental ......................................................... 43
3.4.4 Análisis FODA .......................................................................................... 44
3.4.4.1 Análisis interno .................................................................................. 44
3.4.4.2 Análisis externo ................................................................................ 45
3.4.5 Matriz FODA ............................................................................................. 47
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA ......................................................... 48
4.1 DESARROLLO DE LA FASE DEFINIR ...................................................... 48
4.1.1 Problemática actual .................................................................................. 48
4.1.2 Selección de proyectos para Six Sigma .................................................... 52
4.1.3 El cuadro del Proyecto .............................................................................. 54
4.1.4 factores Críticos de la calidad ................................................................... 55
4.1.5 Análisis SIPOC ........................................................................................ 57
4.1.6 Los diagramas de procesos ..................................................................... 58
4.2 DESARROLLO DE LA FASE MEDIR ......................................................... 60
4.2.1 Especificación del proceso ....................................................................... 60
4.2.2 Mapa detallado del proceso (VSM) ........................................................... 60
4.2.3 Análisis del sistema de medición .............................................................. 62
4.2.4 Validación del sistema de medición .......................................................... 64
4.2.5 Capacidad y desempeño del proceso ...................................................... 66
ix
4.3 DESARROLLO DE LA FASE ANALIZAR ................................................... 67
4.3.1 Análisis de Causa-Efecto .......................................................................... 68
4.3.2 Análisis de procesos ................................................................................. 70
4.3.3 Correlación y regresión lineal .................................................................. 73
4.4 DESARROLLO DE LA FASE MEJORA ...................................................... 75
4.4.1 Propuesta N°01: Sacos de Yute .............................................................. 75
4.4.1.1 Análisis de la propuesta N°01 ........................................................... 76
4.4.1.2 Beneficios Propuesta N° 01 ............................................................. 80
4.4.2 Propuesta N°02: Implementación de 5S ................................................... 82
4.4.2.1 Análisis de la Propuesta N°02 ............................................................ 85
4.4.2.2 Beneficios Propuesta N°02 ............................................................... 87
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA ................................... 88
5.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA PROPUESTA N° 01 ................................... 88
5.2 EVALUACION ECONÓMICA PROPUESTA N° 02 .................................... 91
5.2.1 Estandarización de Procesos ................................................................... 92
5.2.2 Plan de Capacitación de Personal ............................................................ 92
CONCLUSIONES ................................................................................................. 95
RECOMENDACIONES......................................................................................... 96
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS..................................................................... 97
ANEXOS
INDICE DE CUADROS
CUADRO N °01: Sumario de términos de castaña …………………………………...34
CUADRO N°02: Matriz FODA…………………………………………………………..47
CUADRO N°03: Ranking de las empresas agroexportadoras de castaña del Perú
…………………………………………………………………………...........................48
x
CUADRO N°04: Cuadro del proyecto (Proyect Charter) ……………………………..54
CUADRO N°05: Factores críticos de calidad según necesidades del cliente……...55
INDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA N°01: Pareto para problemas en Botas…………………………………15
DIAGRAMA N °02: Resultado prueba R&R……………………………………………65
DIAGRAMA N° 2.1: Grafica R&R………………………………………………………65
DIAGRAMA N°03: Grafica de control de humedad…………………………………...66
DIAGRAMA N° 3.1: Análisis de capacidad del proceso………………………………67
DIAGRAMA N °04: Diagrama Causa –Efecto……………………………..……….….68
DIAGRAMA N°05: Regresión Lineal…………………………………………………...74
DIAGRAMA N°06: Estimación de la capacidad del proceso………………………...78
DIAGRAMA N°07: Análisis de capacidad del proceso……………………………….....79
xi
INDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA N°01: Relación entre los procesos y los requisitos del cliente……….. 11
ESQUEMA N°02: Brechas de la Calidad ……………………………………………...13
ESQUEMA N°03: Ishikawa para problemas en Botas ……………………………….16
ESQUEMA N° 04: Organigrama de la empresa………………………………..……..31
ESQUEMA N°05: Diagrama de operaciones …………………………………………33
ESQUEMA Nª06: SIPOC del proceso………………………………………………....57
ESQUEMA Nª07: Mapa de procesos………………………………………………..…58
ESQUEMA Nª08: Flujo de producción………………………………………………… 59
ESQUEMA N°09: Mapa detallado del proceso………………………………………..61
ESQUEMA N° 10: Comité 5S……………………………………………………….......83
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N° 01: Logo de la Empresa LA NUEZ S.R.L…………………………..….03
FIGURA N°02: Ciclo PDCA…………………………………………………………….. 18
FIGURA N°03: La sombrilla de KAIZEN………………………………………….........21
FIGURA Nª04: La desviación estándar……………………………………………….. 23
FIGURA N°05: Castaña en condición natural…………………………………………32
FIGURA N°06: Sobreproducción de productos de baja rotación…………………… 71
FIGURA N°07: Producto en proceso (recuperación)...…………………………….…72
FIGURA N°08: Sacos de plástico……………………………………………………….75
FIGURA N°09: Traslado en Yute…………………………………………………….…77
xii
INDICE DE TABLAS
TABLA N°01: Matriz de priorización…………………………………………………...50
TABLA N°02: Puntuación de Matriz de Priorización de Problemas……………….. 51
TABLA N°03: Matriz de Priorización de Problemas…………………………………. 51
TABLA N°04: Matriz de importancia para los clientes ……………………………….52
TABLA N°05: Matriz de selección de proyectos en base a la correlación de los
clientes ……………………………………………………………………………………53
TABLA N° 06: Tabla de datos en función de la humedad del lote…………………...63
TABLA N°07: Datos de medición para la prueba R&R (%)……………………….....64
TABLA N°08: %Humedad VS % Aprovechamiento………………………………….73
TABLA N°09: Estimado de mediciones ……………………………………………….78
TABLA N°10: Estimación de resultados en la selección de MP VS %
aprovechamiento…………………………………………………………………….......81
TABLA N°11: Mejora económica MP……………………………………………….....89
TABLA N°12: Mejora plan de ventas……………………………………………….....90
TABLA N° 13: Costo Implementación 5’S…………………………………………......91
TABLA N°14: Costo Estandarización………………………………………….............92
TABLA N°15: Costo Implementar Gráficos de Control …………………………..…..93
xiii
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 01 : Tabla de conversion Sigma del proceso ...........................................101
ANEXO 02 : Instructivo de control de calidad en la linea de produccion ..............102
ANEXO 03 : Plan de capacitacion.........................................................................107
ANEXO 04 : Costo del plan de capacitacion..........................................................109
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
El rubro de Agro exportación ha sido tema de investigación de tesis en distintas
universidades y distintas carreras universitarias, con diversos enfoques y
propuestas para enfrentar sus problemas y realidades. Asimismo, es necesario
recalcar que dentro de dicho rubro, uno de los factores claves es un servicio de
calidad que cumpla con estándares requeridos, caso contrario podría poner en
peligro la vida de todo aquel que consuma el producto, tanto clientes internos
como externos de la empresa.
En el momento en que nuestro producto a base de nueces (castañas) va
presentando falencias que desembocan en reclamos de clientes, estamos frente
a un problema que debe ser atendido con supremacía, el cual es el caso de la
empresa Nuez S.R.L., objeto del presente estudio.
Aunado a lo anterior, se debe reconocer que una implementación de la
metodología SIX SIGMA en un área que interactúa con otros áreas de la
empresa, permitirá una mejor productividad y la calidad de atención a los
clientes, las cuales están relacionadas directamente con una mayor rentabilidad
para la empresa, aprovechándose adecuadamente las horas hombre, horas
máquina, insumos, etc.
La presente tesis se desarrollará de la siguiente forma:
El Capítulo I, presenta la información global de la empresa además expone el
Diseño de la Investigación, que será nuestra guía en el desarrollo de la tesis, se
plantearán los objetivos e hipótesis que sustentan nuestro estudio así como su
importancia y justificación
2
El Capítulo II, presenta el conjunto de teorías más idóneas que enmarcan la
propuesta de mejora frente a los problemas identificados al realizar el diagnóstico
situacional. Una de las principales metodologías que se aplican es el SIX SIGMA,
ya que a través de mejoras en el proceso existente se pueden obtener resultados
sustanciales. Además se contemplará otras metodologías y herramientas.
El Capítulo III, se enfoca a realizar un Análisis de la Situación Actual de la
Empresa, a través de dos herramientas principales: FODA y matriz EFI-EFE, que
tienen una gran importancia para la entrega del producto y servicios requeridos
por el cliente final.
El Capítulo IV, presenta una estructura de procesos mejorada, en la cual se ha
tomado en cuenta la aplicación de la Metodología SIX-SIGMA, la medición de
indicadores para que los procesos posean mecanismos de control.
En el Capítulo V, muestra los resultados proyectados de la evaluación económica
de las propuestas dadas en la propuesta de mejora con la implementación de la
metodología mencionada.
Finalmente, se presentan las conclusiones del estudio realizado en la empresa
LA NUEZ S.R.L. y la factibilidad del cumplimiento de los objetivos a través de la
Propuesta planteada, en conjunto con recomendaciones para que los resultados
de su implementación sean los esperados, desde la perspectiva de cada
stakeholder: para la empresa, con una mayor productividad, un mejor control de
los procesos; para el trabajador, con una mejor definición de funciones; y para el
cliente, con una mejor atención en la entrega de los productos y servicios.
3
1.1 GENERALIDADES
1.1.1 Presentación de la empresa
LA NUEZ S.R.L. Empresa Peruana dedicada a la Agro-exportación de nueces
del Brasil y derivados, pecanas y más
FIGURA 01: Logo de la Empresa LA NUEZ S.R.L.
Fuente: Internet
Elaboración: IDEM
La empresa se encuentra entre las tres mejores Agro-exportadoras de frutos
secos con especialidad en las castañas, la cual será tratada para fines de la
investigación propuesta.
4
1.2 PROBLEMÁTICA
1.2.1 Planteamiento del problema
Desconocimiento de metodologías que permiten mejorar la eficiencia del
proceso desde su recepción hasta el despacho.
1.2.2 Problema General
¿La aplicación de la metodología Six Sigma incrementará la eficiencia en la
Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L dedicada a los productos secos
(castañas)?
a. Variable Independiente
Aplicación de la metodología Six Sigma.
b. Variable Dependiente
Eficiencia en la empresa agroexportadora La Nuez S.R.L dedicada a los
productos secos (castañas)
1.2.3 Problemas Específicos
1.2.3.1 Problema Especifico 01
¿La aplicación de la metodología Six Sigma optimizara los procesos productivos
en la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L?
1.2.3.2 Problema Específico 02
¿La aplicación de la metodología Six Sigma mejorara la rentabilidad en la
Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L?
1.2.3.3 Problema Especifico 03
¿La aplicación de la metodología Six Sigma reducirá los costos de producción
en la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L?
5
1.2.4 Justificación e importancia del problema
a. La metodología Six Sigma se constituye en la actualidad en una de las
más importantes herramientas para la mejora continua de los procesos,
productos y servicios que beneficiaran a empresas del sector Agro
exportadora.
b. Los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro,
el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallos o errores y
de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
c. La aplicación del Six Sigma busca reducir los defectos y desperdicios, en
un marco de recursos limitados, por tal motivo la metodología Six Sigma
se dedica al desarrollo de su estrategia que consiste en reducir
considerablemente el alto costo de calidad que perjudica a las entidades,
instituciones y compañías.
d. La filosofía busca traducir efectivamente en términos reales y concretos
los beneficios económicos, derivados de su aplicabilidad con el fin de que
los auto mercados puedan superar a la competencia en niveles de calidad
y costo, elevando sus estándares de servicio lo cual constituye razones
suficientes para proponer la aplicación de esta filosofía.
e. Al aplicar el Six Sigma en la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L.,
se corregirán las deficiencias y se dejaría un aporte efectivo al eliminar
todo aquello que impide un mejor servicio al cliente. De igual manera el
estudio adquiere relevancia por cuanto el trabajo constituirá la base para
la realización de otros estudios en esta línea de investigación.
6
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Aplicar la Metodología Six Sigma, para incrementar la eficiencia en los procesos
de productos secos (castaña) en la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L.
1.3.2 Objetivos específicos
1.3.2.1 Objetivo específico 01
Aplicar la Metodología Six Sigma, para optimizar los procesos productivos en la
Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L.
1.3.2.2 Objetivo específico 02
Aplicar la Metodología Six Sigma para mejorar la rentabilidad en la Empresa
Agroexportadora La Nuez S.R.L.
1.3.2.3 Objetivo específico 03
Aplicar la Metodología Six Sigma para reducir los costos en la Empresa
Agroexportadora La Nuez S.R.L.
1.4 HIPÓTESIS
1.4.1 Hipótesis general
La Aplicación de la Metodología Six Sigma incrementar la eficiencia en los
procesos de productos secos (castaña) en la Empresa Agroexportadora La Nuez
S.R.L
7
1.4.2 Hipótesis especificas
1.4.2.1 Hipótesis especifica 01
La Aplicación de la Metodología Six Sigma optimiza los procesos productivos en
la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L.
1.4.2.2 Hipótesis especifica 02
La Aplicación de la Metodología Six Sigma mejora la Rentabilidad de la Empresa
Agroexportadora La Nuez S.R.L
1.4.2.3 Hipótesis especifica 03
La Aplicación de la Metodología Six Sigma reduce los costos de producción en
la Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L
8
CAPÍTULO II
FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
El estudio para realizar las propuestas de mejora abarca ciertos conceptos
relacionados con procesos, las clases que existen de ellos, las mejoras que se
pueden realizar respecto a los conceptos de calidad total, las herramientas a
utilizar para la mejora de los procesos y la metodología six sigma.
El propósito del marco teórico será el de definir todos los conceptos involucrados
para que se pueda tener una idea más clara de cómo se va a realizar este estudio
de mejora.
2.1.1 La calidad
La calidad es un estado dinámico asociado a productos, servicios, gente,
procesos y medio ambiente que cumple o supera las expectativas (Goetsh y
Davis, 2006).Hoy en día los productos y servicios de calidad son ofrecidos en
forma más consistente por las diferentes organizaciones de calidad.
Según Perry L. Johnson, la calidad abarca todos los aspectos de una empresa y
es realmente una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren
sentirse bien sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor valor. Y es esa
satisfacción la que las empresas buscan para mantener al cliente
permanentemente vinculado y así mantener una imagen de alta calidad
9
2.1.2 Definición de calidad total
Según Crosby (1979) la Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del
tiempo. En un primer momento se habla de control de calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
producción. Posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como calidad
total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
- Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
- Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
- Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
- Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
- Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
- Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
Este modelo de calidad coincide con la definición propuesta en la publicación
“Trilogía de Juran” en el año 1986, en la que afirma que la calidad no sucede por
accidente, sino que esta debe ser planificada, y dicha planificación debe empezar
por los niveles más altos de la organización, por eso la mala calidad se le debe
atribuir a la mala dirección que a los trabajadores.
10
Tanto para Crosby como para otros famosos expertos en el concepto de la
calidad, como son los casos de Juran, Johnson e Ishikawa, un propósito
importante de la calidad es entender los requerimientos de cliente, para esto es
necesario en uso de herramientas de calidad y de estadística para verificar los
límites de especificación, los atributos de los productos, el nivel de error de
producción y los costos de la calidad. 1
2.1.3 Proceso
Se define como proceso a un conjunto de actividades inter-relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada (inputs) en resultados
(outputs). Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como
personal y material. (Alcalá 2008: p4)
a) Clases de procesos.
Según Alcalá, los grupos o clases de procesos más comunes en una
organización se agrupan en procesos estratégicos, operativos y de soporte.
a.1 Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las
metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la
organización. Están en relación muy directa con la visión y misión de la
organización. Involucran personal de primer nivel de la organización, afectan a
la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa,
planificación, formulación estratégica, seguimiento de resultados,
reconocimiento y recompensa, proceso de calidad total, etc.
a.2 Procesos operativos: Son los procesos que permiten generar el producto o
servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la
satisfacción del cliente final. Generalmente abarcan
1 Valdivia Reyes, Carlos Arturo Moisés, “Diagnóstico y Propuestas de Mejora de Procesos empleando la Metodología Six-Sigma para una Fábrica de Mantenimiento y Reposición de Mobiliario para Supermercados y Tiendas Comerciales”, Perú, 2013, Pag. 2-8.
11
Muchas funciones. Estos son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo de producto, fidelización de clientes, producción, logística
integral, atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el
nombre de procesos clave.
a.3 Procesos de soporte: Sirven de apoyo para los procesos operativos. Sus
clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, selección de personal,
formación de personal, compras, sistemas de información, etc. Los procesos de
soporte también se les conocen como procesos de apoyo.
En el esquema N° 01 se aprecia cómo se relacionan los procesos principales a
nivel macro en una empresa, para poder cumplir con las expectativas de sus
clientes.
ESQUEMA N°01: Relación entre los procesos y los requisitos del cliente
FUENTE: “Diagnóstico y Propuestas de Mejora de Procesos empleando la
Metodología Six-Sigma para una Fábrica de Mantenimiento y Reposición de
Mobiliario para Supermercados y Tiendas Comerciales “
ELABORACION: IDEM
12
b) Mejora de procesos
De acuerdo a Evans (2008): la mejora de los procesos es una estrategia de
negocios importantes en los mercados competitivos porque:
La lealtad de los clientes se basa en el valor agregado.
El valor agregado se crea mediante los procesos de negocio.
El éxito continuo en los mercados competitivos requiere que una empresa
mejore en forma consistente el valor agregado.
Para mejorar en forma consistente la capacidad de crear valor, una
empresa debe mejorar de manera continua sus procesos de creación de
valor.
“La mejora debe ser una tarea de administración proactiva y se debe considerar
como una oportunidad y no simplemente como una reacción ante los problemas
y las amenazas de la competencia” (Evans 2008: p362).
c) Mejora de Procesos y calidad
Según Alcalá, la identificación de problemas de calidad, es decir una brecha
entre lo óptimo y la realidad, es equivalente a una oportunidad de mejora ya que
es un indicio positivo de haber iniciado el camino hacia la calidad.
En el esquema N°02 se muestran las brechas de la calidad que se presentan en
las empresas, entre lo que el cliente desea y lo que realmente obtiene.
13
ESQUEMA N°02: Brechas de la Calidad
Fuente: “Diagnóstico y Propuestas de Mejora de Procesos empleando la Metodología
Six-Sigma para una Fábrica de Mantenimiento y Reposición de Mobiliario para
Supermercados y Tiendas Comerciales “
Elaboración: IDEM
d) Mejoras radicales
Se refieren al cambio radical y agresivo de los procesos, en oposición a la mejora
gradual y continua (Ejemplo: filosofía Kaizen). Las mejoras realizadas mediante
este método son innovadoras y creativas; a menudo las motivan las metas
extendidas o los objetivos de cambios radicales. Las metas extendidas mueven
a una organización y la obligan a pensar de una forma totalmente diferente, a
enfocarse en las mejoras más importantes. Para que las metas extendidas logren
su objetivo trazado estas se deben derivar e ir a la par con la estrategia
corporativa.(Evans 2008: p368)
Entre los enfoques más conocidos para lograr este tipo de mejoras se
encuentran el benchmarking, la reingeniería y el Six-Sigma. A través del
benchmarking, la empresa descubre sus fortalezas y debilidades, así como
aquellas de los líderes de su sector industrial y aprende a incorporar las mejores
prácticas en sus organizaciones.
14
El proceso de reingeniería se define como la reconsideración fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras significativas
en las medidas de desempeño críticas actuales como costo, calidad, servicio y
velocidad. Con frecuencia este cuestionamiento revela suposiciones obsoletas,
erróneas o inadecuadas. El rediseño radical comprende la eliminación de
procesos existentes y la reinvención del proceso, no solamente su mejora
incremental. El objetivo es lograr avances perceptibles en el desempeño.
Por otro lado, el Six-Sigma es una metodología que consiste en entender y
mejorar los procesos sobre la base de proyectos de mejora. Según Evans (2008)
dos de las ventajas del Six-Sigma son que los proyectos están claramente
vinculados con las necesidades estratégicas y los objetivos de la organización,
y que los proyectos se manejan bajo una estructura común.2
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Herramientas básicas para Seis Sigma
a. Diagrama de PARETO
Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se
ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan
en un proceso. La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por
el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales,
muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la
mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del
efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano
Wilfredo Pareto (1843-1923).
2 Vega Calero, Wilder Aurelio, “Mejora de procesos de fundición aplicando la metodología lean six sigma”, Perú, 2012, Pag. 18-19.
15
DIAGRAMA N°01: Pareto para problemas en Botas
Fuente: “Control estadístico de calidad y Seis Sigma “
Elaboración: IDEM
b.Estratificación
Consiste en analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos de
acuerdo con los factores que pueden influir en la magnitud de los mismos.
c.Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa es un método gráfico que relaciona
un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar
de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas
causas. 3
3 Gutiérrez Pulido, Humberto; Román de la Vara Salazar, “Control estadístico de
calidad y Seis Sigma”, Mexico, 2013, Pág. 138-171.
16
ESQUEMA N°03: Ishikawa para problemas en Botas
Fuente: “Administración y control de calidad - Evans “
Elaboración: IDEM
d.Gráficas de corridas
Representan tendencias de los datos con el paso del tiempo y así contribuyen a
entender la magnitud de un problema en la etapa de definición. Por lo común
grafican la mediana de un proceso.
e.Hojas de verificación
Son formatos básicos para uniformar el acopio de datos. Sirven para crear
histogramas como se ve en la gráfica de Pareto.
f.Diagrama de flujo de oportunidades.
Se usa para discernir en un proceso los pasos que agregan valor de los que no
lo agregan.
17
g.Gráficas de control.
Se trata de gráficas de series temporales que muestran los valores graficados
de una estadística, incluso un promedio central y uno o más límites de control.
Aquí se usa para asegurarse de que los cambios introducidos están en control
estadístico.
Otras herramientas de uso extenso en los proyectos de Six-Sigma son modo de
falla y análisis de efectos (FMEA: Failure Mode and Effect Analysis ), y diseño
de experimentos (DOE).
h .Modo de falla y análisis de efectos.
Se trata de un método estructurado para identificar, calcular, priorizar y evaluar
el riesgo de posibles fallas en cada etapa de un proceso. Comienza por identificar
cada elemento, montaje o parte del proceso y anotar los modos posibles de falla,
causas potenciales y efectos de cada falla. Por cada modo de falla se calcula un
número de prioridad de riesgo (RPN: Risk Priority Number ). Es un índice para
medir el orden de importancia de los elementos anotados en la gráfica FMEA.
Estas condiciones incluyen la probabilidad de que suceda la falla (ocurrencia), el
daño que resulte de la falla (gravedad) y la probabilidad de detectar la falla
internamente (detección). Los elementos de más RPN deben ser los primeros en
considerarse para mejoramiento. El FMEA sugiere una acción para eliminar la
condición de fallo mediante la asignación de una persona o departamento
responsable para resolver el problema y se elabore de nuevo el sistema, diseño
o proceso, y se vuelva a calcular el RPN.
i .Diseño de experimentos (DOE: design of experiments ).
El diseño de experimentos, en ocasiones denominado pruebas multivariadas, es
una metodología estadística para determinar las relaciones causales entre las
variables de procesos (eje de las x) y la variable de producción (eje de las y). A
diferencia de las pruebas estadísticas comunes, en las que hay que cambiar las
variables una por una para determinar la que más influye, el DOE permite
experimentar al mismo tiempo con muchas variables mediante una selección
cuidadosa de un subconjunto de ellas. 4
4 Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, " Administración de operaciones producción y cadena de
suministros”, México, 2014,Editorial: Mc Graw Hill Pág. 320-325.
18
j.Ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check ,Act) o denominado ciclo de DEMING , consiste
en los pasos descritos a continuación :
Planificar: los objetivos de mejora y la manera en que se va alcanzar.
Ejecutar: las actividades planificadas para la mejora de procesos.
Comprobar: la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar: la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras
que hayan demostrado su efectividad.
FIGURA N°02: Ciclo PDCA
Fuente: Las siete nueve herramientas para la mejora de la calidad .Gómez (1997)
Elaboración: IDEM
2.2.2 Sistema LEAN
2.2.2.1 El desperdicio
Según Womack Y Jones (2005) , desperdicio es todo aquello que no agrega
valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar .El objetivo del sistema
Lean es minimizar el desperdicio . Toyota ha identificado 7 tipos de
desperdicios.
19
Sobreproducción
Espera
Transporte innecesario
Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto
Inventarios
Movimiento innecesarios
Productos defectuosos
2.2.2.2 Principio del pensamiento Lean
La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos o principios (Womack y
Jones. 2005):
Definir valor desde la perspectiva del cliente
Definir y hacer el mapa de proceso
Crear flujo continuo
Jalar el trabajo, no empujarlo
Esforzarse por la excelencia y buscar la perfección
2.2.2.3 Herramientas Lean
a. 5 S
Las 5 S son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos empiezan con
la letra S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan arreglo
apropiado, orden, limpieza, normalización y disciplina respectivamente. Hirano
define los siguientes hechos:
Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada.
Una fábrica limpia y aseada fabrica menos productos defectuosos.
Una fábrica limpia y aseada hace más entregas dentro de plazo.
20
b. TPM (Total Productive Maintenance)
Según Nakajima (1991), el TPM es un enfoque innovador que optimiza la
efectividad del equipo y promueve el mantenimiento autónomo por los operarios.
La meta dual del TPM es el cero averías y cero defectos. Al eliminar estas, las
tasas de operación del equipo mejoran, los costos se reducen, el stock puede
minimizarse y la eficiencia del personal aumenta.
c. Poka-Yoke
Kogyo (1991) define poka-yoke como una técnica para evitar los simples errores
humanos en el trabajo. Shigeo shingo desarrolló la herramienta para alcanzar el
cero defectos, liberando tiempo y mente de un trabajador para que se dedique a
las actividades que agregan valor. Algunos mecanismos poka-yoke para detectar
o evitar defectos causados por errores humanos son: detección errores y
alarmas, conmutadores de limite, contadores y listas de chequeo.
e. Kaizen
Según Imai (1992), Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a
todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La esencia de las
prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (control de la calidad
total) pueden reducirse a este concepto. En la Figura N°03, se muestra la
sombrilla Kaizen que cubre dichas prácticas.
21
FIGURA N°03: La sombrilla de KAIZEN
Fuente: KAIZEN. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Imai (1992).
Elaboración: IDEM
f. JIT (Just in Time)
Hirano (1991) define el JIT, por sus siglas en inglés, como una metodología
enfocada en fabricar y comprar “justo lo que se necesita, cuando se necesita, y
en el momento que se precisa”. Además el concepto JIT no solo debe aplicarse
a la fabricación, sino también a todos los demás aspectos del negocio,
incluyendo subcontratación, distribución, otros. Resulta una herramienta muy
efectiva para erradicar el despilfarro en manifestaciones tan comunes como el
despilfarro de la sobreproducción, el despilfarro del tiempo vacío, el despilfarro
del almacenaje, el despilfarro del transporte.
g. Pull System o Kanban
Krajewski (2008) refiere que la expresión Kanban significa “tarjeta” o “registro
visible” y se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Kanban,
según Hirano (1991), es uno de los instrumentos utilizados para mantener la
producción JIT. Para que una fábrica tenga kanban debe tener inventario en
proceso, y ese tipo de inventario es en sí una forma de despilfarro. Se tienen dos
sistemas, el sistema de empuje trata de la información relacionada con la
producción en general, y el sistema de arrastre, trata con información específica
22
2.2.3 Six Sigma
El Six Sigma empezó en Motorola con Mikel Harry. Él y sus diversos colegas
estudiaron las variaciones de los diversos procesos dentro de Motorola,
concentrándose en aquellos que producían mayor variación. No sólo mejoraron
la efectividad y la eficiencia sino que comprometieron al director ejecutivo Bob
Galvin. Este transmitió su experiencia a Lawrence Bossidy, director de Allied
Signal. Finalmente, Bossidy al centro de entrenamientos de ejecutivos de
General Electric. Sin embargo, a pesar del éxito que tuvieron Motorola y Allied
Signal en la implementación del Six Sigma, fue General Electric la que empleó
este sistema de una manera más impresionante ya que en menos de dos años
después de la aplicación inicial del Six Sigma, se habían obtenido ahorros en
costos por 320 millones de dólares.
Como métrica, Six Sigma representa una manera de medir el desempeño de un
proceso en base a su nivel de productos fuera de especificación. Como filosofía
de trabajo, significa mejoramiento continuo de procesos y de productos apoyado
en la metodología Six Sigma o DMAIC. Como meta, un proceso con nivel de
calidad Six Sigma significa estadísticamente tener un nivel de clase mundial de
3.4 DPMO.5
Six sigma tiene dos dinamizadores. El primero es la reducción de los costes
ocasionados por la deficiente calidad. El segundo es la ruptura de la
complacencia, ya que Six sigma impulsa una sensación de necesidad de situarse
en los niveles de estándar mundial con el propósito de aumentar la rentabilidad
y la competitividad.
2.2.3.1 Las métricas del Six Sigma
a. Variación (
La variación es un atributo de los procesos que representa el nivel de
confiabilidad en sus resultados. La desviación estándar es una medición de la
variación.
5 Escalante Edgardo, “SEIS SIGMA: METODOLOGIA”, México 2003, Editorial: Limusa, Pág. 205-2010.
23
Ver Figura Nª04. Sigma ( es una parámetro estadístico de dispersión que
expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de
modo que cuanto menor sea sigma, menor sea el número de defectos. 6
FIGURA Nª04: La desviación estándar
Fuente: Eye in the sky group. Nelson García L. (2005)
Elaboración: IDEM
b. DPMO
Sus siglas significan defectos por millón de oportunidades y se calcula dividiendo
el número total de defectos encontrados entre el número total de oportunidades
de defectos por un millón.
6 Lefcovich Maurico, “El Kaizen y la auditoria interna: La mejora continua aplicada al control interno”,Argentina 2009,Editorial :Santa Fe ,Pag.30-35.
24
“Las compañías rupturistas se esfuerzan por obtener productos y servicios 100%
libres de defectos” Larry Bossidy. CEO 1991-99 Allied Signal Inc.
Un nivel de 6 sigma solo tiene 3.4 defectos por millón de oportunidades lo
que equivale a un 99.9997 % de eficacia.
c. Capacidad del proceso
Escalante (2003) menciona que el índice de capacidad del proceso es una
comparación entre la variabilidad natural y la variabilidad especificada. Para ello
se define el índice de capacidad del proceso Cp, llamado también potencial del
proceso.
La definición de capacidad de un proceso puede expresarse como:
Cp ≥1 Proceso es capaz
Cp < 1 Proceso no capaz
Sin embargo, el índice Cp no es adecuado para aquellos casos en los que el
proceso no este centrado en el nominal de la especificación. Para estos casos
se utiliza el índice Cpk
Cpk ≥1 Proceso es capaz
Cpk < 1 Proceso no capaz
En ambos casos, el proceso dará lugar a una característica capaz de satisfacer
la especificación, encontrándose la mayor parte (más del 99.73 %) del producto
resultado del proceso dentro de lo permitido.
25
2.2.4 El enfoque Lean SIx Sigma y la metodología DMAIC
El enfoque Lean Six Sigma, provee una metodología para abordar los procesos
y eliminar lo que no agrega valor, eliminar la variación y centrar el proceso a las
especificaciones del cliente. 7
La metodología DMAIC consiste en cinco pasos que son necesarios para definir
y mejorar procesos. Para esto, también se utilizaran las herramientas y técnicas
de Lean Manufacturing y Six Sigma para reducir desperdicios y defectos. Los
pasos son:
Definir. Consiste en la definición el problema o la selección del proyecto
con la finalidad de entender la situación actual y definir objetivos. Además
se selecciona el equipo.
Medir. Consiste en la definición y descripción del proceso. Además se
hace una evaluación de los sistemas de medición.
Analizar. Consiste en la determinación de las variables significativas por
medio de estudios como el diseño de experimentos. Además se hace una
evaluación de la estabilidad y capacidad del proceso.
Mejorar. Consiste en la optimización del proceso. Si el proceso no es
capaz, se deberá optimizar para reducir su variación. Además se debe
realizar la validación de la mejora a través de una medición actual de la
capacidad.
Controlar. Consiste en controlar y dar seguimiento al proceso. Una vez
que el proceso es capaz, se deberán buscar mejores condiciones de
operación, materiales, procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor
desempeño del proceso.
7 Molteni,Cecchi “El liderazgo del Lean Six Sigma”,Argentina 2008,Editorial :Macchi, Pág. 150-160
26
2.2.5 Implantación de la Metodología SIX SIGMA
La implementación de la estrategia Six Sigma por lo general recae en un comité
directivo, que opera la estrategia de implementación, establece el programa de
entrenamiento e impulsa Six Sigma en toda la organización. Lo anterior a partir
de las particularidades de la organización. Es muy importante que este grupo
cuente con la asesoría de personas que tienen experiencia en la materia.
Cabe señalar que en la historia de esfuerzos por 6σ, se han dado tres niveles de
profundidad y amplitud de la iniciativa (Pande y Holpp, 2002) que explicaremos
a continuación.
a. Transformación del negocio (nivel A).
En este nivel la alta dirección marca un nuevo ritmo en la organización. La
comunicación será amplia e intensiva a favor de la iniciativa; por ejemplo, incluirá
conferencias que expliquen y debatan qué es 6σ, argumenten por qué es
necesaria y la manera en que ayudará a la organización en los procesos de todas
las áreas (mercadotecnia, finanzas, ventas, manufactura, ingeniería). Debe
quedar claro que 6σ no es una estrategia de ingenieros, sino que es una iniciativa
que va dirigida a hacer competitiva a la organización, enfocándola al cliente y
para el cliente. Además, reduce defectos y tiempos de ciclo e incrementa la
satisfacción del cliente (interno y externo). Esto llevará a cambios de hábitos, en
la forma en que se evalúa y estimula a la gente, mejoras en la forma de trabajo
y en la manera de tomar decisiones, etc. El nivel A implica mayor esfuerzo y
quizá mejores resultados, pero habrá que superar muchos desafíos: la
resistencia de la gente, reunir al personal adecuado para formar la estructura de
apoyo a 6σ y ser persistente para que la iniciativa no se quede en el primer año
como una ocurrencia. Este nivel puede abordarse cuando la empresa está
quedándose atrás en el mercado, se encuentra en una posición vulnerable en lo
financiero, se ha fallado en
el lanzamiento de nuevos productos, se ha caído en un estado cómodo y
rutinario donde la inercia domina a la organización, hace varios años en que no
hay cambios fundamentales en el negocio, o quizás han habido éxitos recientes
y se requiere una plataforma segura que los garantice en forma duradera.
Cuando existe alguna de estas situaciones, entonces debe abordarse este
nivel. De esta manera, para aquellas organizaciones que tengan la necesidad,
la visión y el empuje para lanzar Seis Sigma como una iniciativa de cambio a
gran escala, este nivel es el enfoque correcto. Éste es el nivel de cambio que
se dio en General Electric.
27
b. Mejora estratégica (nivel B).
En este nivel la estrategia 6σ se dirige a atender algunas unidades del negocio,
algunas áreas funcionales o necesidades críticas y estratégicas que se han
detectado en la organización. A los involucrados directamente les parecerá que
este nivel requiere de tanto esfuerzo como el nivel anterior, sólo que la iniciativa
no es tan ambiciosa y extensa. Este nivel ayuda a la empresa a enfocarse en las
oportunidades de mayor prioridad y limitar el desafío de dirigir y vender el cambio
a toda la organización. Sin embargo, este nivel crea frustración al hacer que
algunos se sientan aislados del proceso, o bien, puede generar inseguridad en
cuanto a cómo alinear las partes de la organización que están trabajando en Six
Sigma con las que no lo están. Las empresas que han empezado con este
enfoque y han tenido éxito en las áreas iniciales, posteriormente lo han extendido
a una iniciativa de alcance global. Algunas organizaciones multinacionales que
han emprendido esta estrategia son: Johnson & Johnson, Sears, American
Express y Sun Microsystems.8
c. Solución de problemas (nivel C).
En este nivel la iniciativa se dirige a ciertos problemas persistentes, y a menudo
es el enfoque de antiguos programas de mejora en las organizaciones que nunca
dieron resultados espectaculares. Este nivel es el adecuado para aquellas
empresas que no quieren hacer demasiadas olas, y más bien buscan aprovechar
los beneficios de que algunas personas en ciertas áreas apliquen la metodología
DMAIC y los métodos Seis Sigma. Sin embargo, bajo este enfoque existe una
alta probabilidad de que sólo unos pocos estarán realmente involucrados en el
esfuerzo y que, por lo tanto, pase a la historia como una iniciativa o intento más
de cambio. A partir de lo que se ha dicho, el equipo directivo debe decidir qué
nivel de esfuerzo se está dispuesto a hacer. Obviamente de la amplitud y calidad
del esfuerzo se derivan los resultados que se logren con 6σ.9
8 PANDE, P.; HOLP, L. ¿Qué es Seis Sigma? Madrid (España): McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2002. 9 Gutiérrez Pulido, Humberto; Román de la Vara Salazar, “Control estadístico de calidad y Seis Sigma”, Mexico, 2013, Pág. 440-447.
28
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
a. Recursos: Elementos económicos utilizados para el desarrollo de las
actividades.
b. Actividad: Conjunto de tareas realizadas con un carácter homogéneo que
están dirigidas a satisfacer un cliente interno o externo.
c. Calidad: Calidad es el grado de aceptación o satisfacción que proporciona un
producto o servicio a las necesidades y expectativas del cliente.
d. Producto: Se define como resultado de un proceso.
e. Proceso: Se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"
29
CAPÍTULO III
DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ESTRATÉGICO
3.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL
3.1.1 Historia
La Empresa Agroexportadora La Nuez S.R.L., cuyo propietario es el Ing. Walter
Bonilla Vásquez, fue creada en el año 2005 y se dedica a la producción y
comercialización de nueces del Brasil peladas.
Esta iniciativa nace a raíz de que el propietario tuvo la oportunidad de trabajar
como Gerente Regional en una empresa dedicada a la comercialización de frutos
secos hace más de 30 años y en esta visualizó una gran oportunidad en
desarrollar una empresa que pueda generar rentabilidad económica, social, y
ambiental.
Actualmente, la NUEZ S.R.L. cuenta con dos plantas de procesamiento en las
ciudad de Madre de Dios y una en Lima, tiene una capacidad instalada de
procesamiento de 30 000 barricas, genera impacto positivo en más de 1,500
familias, y da trabajo directo a más de 100 personas, las cuales llevan siendo
parte del negocio más de 10 años gracias al manejo de recursos humanos y la
generación de lazos de confianza. Además, desde el año 2011, los hijos del Ing.
Bonilla, Stephany y Walter, Economista e Ing. Industrial respectivamente,
apoyan los esfuerzos del fundador diseñando y ejecutando nuevas estrategias y
evaluando nuevos productos y mercados.
30
Para los propietarios, el núcleo de todo emprendimiento es el ser humano, y por
ello mediante el fortalecimiento de actividades que mejoren su entorno
(económico, social y ambiental) se logrará el desarrollo sostenible en beneficio
de los propietarios, los trabajadores, sus familias, y su comunidad.
Finalmente, el producto ofrecido por la empresa es saludable y cuenta con todas
las garantías de calidad.
3.1.2 Organización
La empresa LA NUEZ SRL en estudio pertenece al sector de exportación y se
dedica principalmente a la exportación y comercialización de nueces peladas
(castañas).
Cuenta con más de 10 años en el medio, periodo que le ha permitido
consolidarse como una de las empresas líderes en su rubro según las cifras
manejadas por la Asociación de Exportadores (ADEX).
31
ESQUEMA N° 04: Organigrama de la empresa
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
3.1.3 Clientes
La empresa La Nuez S.R.L., al ser una empresa exportadora de nuez (castañas),
toda su mercancía logro exportar a Europa, Asia y Norte América, entre los
cuales destacan los países de USA, Australia, Alemania y China.
3.1.4 Proveedores
La empresa La Nuez S.R.L., al ser una empresa exportadora Peruana dedicada
a la comercialización nacional e internacional de nueces del Brasil y derivados,
pecanas y más. Lo cual cuenta con acopios en el Puerto Maldonado, donde se
compra por kilos.
32
3.1.5 Producto
La empresa La Nuez S.R.L., su procesamiento de materia prima es en base al
tipo de nuez denominada como nueces del Brasil (castaña entera pelada), esta
se acopia en cascaras en la planta de Puerto Maldonado, donde se realiza
operaciones para obtener la castaña pelada y esta es trasladada a Lima, para
los procesos siguientes a fin de ser exportable.
FIGURA 05: Castaña en condición natural.
Fuente:Internet
Elaboración: Idem
33
3.2 FLUJO DE ACTIVIDADES
ESQUEMA N°05: Flujo de actividades de la castaña
1
1
Recepcion MP
Muestra MP
2 Seleccion
2Muestra seleccion
3Pesar MP en
jabas
Traslado horno
4 Carga de horno
5 Horneado
3 Control de T°
6 Descarga horno
4 Rotulado
7 Enfriado
Traslado empaque
Cajas
Bolsas
8
9
10
Envasado
Empaque
Apilado
10 operaciones 4 inspecciones 02 Traslados 16 ACTIVIDADES
1
2
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
34
CUADRO N °01: Sumario de términos de la castaña
Nombre Definición
CD1 Materia prima procesada artesanalmente
CP1 Materia prima procesada industrialmente
CP2 Materia prima procesada industrialmente con vaporizado excesivo
EL Extra large: Son castañas grandes enteras que no presentan daños físicos visibles.
2º Segunda: Son castañas enteras que no presentan daños físicos visibles, a las que se
les ha retirado las castañas 5º.
4º Cuarta: Son castañas enteras que no presentan daños físicos visibles, a las que se
les ha retirado las castañas EL.
5º Quinta: Son castañas pequeñas enteras que no presentan daños físicos visibles.
Medium PT producto de la mezcla de 2º y EL, como máximo en proporción 10% de EL..
Midget PT producto de la mezcla de 4º y 5º, como máximo en proporción 10% de 5º.
6PL
Castañas con suciedad adherida
Castañas astilladas o con cicatrices, cuando el área afectada de la castaña es mayor
a 7mm de diámetro.
Castañas partidas.
6PR
Castañas con centro quemado.
Marchitas
Con formaciones leñosas (ojo)
Chala Castañas con cáscara adherida
Deschale Chala a la que se quitado la cáscara adherida.
Descarte
Dañadas por insectos: Cuando el insecto, fragmento de insecto, excrementos o hilos
estén presentes, o cuando la nuez presenta evidencia de alimentación por insectos.
Dañadas por hongos
35
Nombre Definición
Descarte
Dañadas por insectos: Cuando el insecto, fragmento de insecto, excrementos o
hilos estén presentes, o cuando la nuez presenta evidencia de alimentación por
insectos.
Dañadas por hongos
Rancias, castañas notablemente rancias o con sabor añejo. Castañas rancias
generalmente muestran una severa decoloración interna.
Descompuestas, que afecte cualquier porción de la nuez.
Material extraño y trozos de cáscara, vaina, tallo o cualquier otro que no sea nuez
o porción de nuez.
Chipped Castañas que han tenido algún daño físico leve, de tamaño mayor a 3/4 de nuez.
Broken Castañas partidas o recortadas de tamaño menor a 3/4 de nuez, que conserva por
lo menos uno de sus extremos.
A1 Trozos de castañas muy pequeñas o que han perdido ambos extremos.
Polvillo Hojuelas de castañas que se derivan del proceso de recorte.
Descarte
B Trozos de castañas que se derivan del proceso de recorte.
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
3.3 PROCESOS
3.3.1 Recepción y dosificación de materia prima
Esta etapa consiste en recepción de la materia prima, es por ello que se
coloca los sacos pesados (75 kg) sobre parihuelas en la zona de vaceado,
descoser los sacos y botar los hilos a la basura.
Vaciar los sacos a jabas rojas, usando como base las jabas naranjas vacías,
hacer columnas de jabas solo de hasta 4 jabas con MP.
36
Trasladar las columnas de jabas a la zona de almacenamiento temporal
de selección y ordenarlas para su posterior distribución en mesas.
3.3.2 Selección de materia prima
En esta etapa se debe definir dos clases de selección de acuerdo al tipo de
producto, el proceso se realizará en la sala de selección 1 (para producto sin
tratamiento térmico) o selección 2 (para producto con tratamiento térmico).
Primero se debe verificar que las mesas hayan sido previamente limpiadas y
desinfectadas .De acuerdo a la programación diaria, distribuir la MP vaciando
las jabas a las mesas de selección.
Proceso de selección, ver (Cuadro N°01)
- Selección de MP: 2º / 4º, EL / 5º, 6PL, 6PR, chala, tostada, descarte
- Selección de lavada: 2º-L, 4º-L, EL-L, 5º-L, Chipped-L, Broken-L, A1-L, 6PR-
L
- Selección deschale: 2º-D, 4º-D, EL-D, 5º-D, 6PR-D, 6PL-D
- Selección de lavada : D2º-LD, 4º-LD, EL-LD, 5º-LD, Chipped-LD, Broken-LD,
A1-LD, 6PR-LD
Para continuar con el siguiente proceso se debe pesar el producto seleccionado
de cada operaria y registrarlo en el formato de producción diaria , luego se junta
en jabas el producto pesado clasificándolo por tipos , se coloca en parihuelas y
se traslada al almacén temporal de productos intermedios
3.3.3 Proceso de recorte
Las castañas que presentan fallas (quiñes) o hongos son trasladadas a la zona
de recorte donde se realiza la actividad de recorte para poder recuperarla en los
productos de Broken , Chipped,A1 .
37
En esta actividad se cortan las castañas, retirando la parte donde presenta el
daño y clasificando el tipo de producto resultante como chipped, broken o A1,
para facilidad ir colocando los productos en bowls y luego vaciarlos a las jabas.
Si el cuchillo necesitara ser afilado, solicitarlo a algún operario de pesado.
Colocar cada tipo de producto intermedio en una jaba, y los subproductos polvillo
y descarte B en bolsas.
Antes de entregar su producto, frotarlos con la franela para reducir la cantidad
de cascarilla suelta y revisarlos recortando las castañas dañadas que se
encuentren
3.3.4 Proceso de lavado
Se aplica al producto intermedio del tipo 6PL (producto sucio), se debe de llenar
las pozas de lavado, Ubicar el producto del lote a lavar (6PL) y vaciar como
máximo 300kg de castaña a la primera poza, frotar las castañas hasta que la
suciedad se haya desprendido.
Pasar el producto a la siguiente poza con ayuda de una canastilla y enjuagar.
Escurrir con la canastilla y pasar el producto a las mallas de los coches para
hornear.
3.3.5 Proceso de deschalado
Este proceso se realiza en las castañas donde no se logró el desprendimiento
total de la cascara (chala).
Al inicio del turno, verificar que las mesas hayan sido previamente limpiadas
De acuerdo a la programación diaria, distribuir la chala recientemente horneada
y de preferencia aún tibio, colocando una jaba sobre la mesa para cada operaria
o vaciando el producto sobre la mesa. Tomar la castaña de una en una y quitar
la cascara adherida con el cuchillo, teniendo cuidado de no lastimar la castaña.
38
3.3.6 Proceso de secado
Este proceso se aplica a todos los productos intermedios, previo al proceso de
envasado, también aplica la chala y al producto lavado.
Este proceso se realiza en túneles de secado de una capacidad máxima de 600
kg, que son distribuidos en 3 coches de 200 kg cada uno.
Se realiza vertiendo y distribuyendo uniformemente la castaña en los coches;
se empuja los coches hacia los túneles de secado, se cierra la puerta del túnel
y se asegura.
Girar la perilla del quemador a la posición ON para encenderlo.
Presionar el botón verde para encender el ventilador.
Tomar el tiempo desde que la temperatura llega a 70ºC para dar el siguiente
tratamiento y monitorear.
Producto lavado:
Tiempo efectivo: 2.5 horas entre 70ºC a 90ºC.
Monitoreo: Cada 30 minutos
a) HORNO 1
Productos sin lavar:
Tiempo efectivo: 1 hora sobre 70ºC a 90ºC.
Monitoreo: Cada 15 minutos.
b) HORNO 2
Se debe rotar el producto en la mitad del tratamiento para que el secado sea
homogéneo, para esto, colocarse los guantes de calor y manipular los coches
por las manijas.
Presionar el botón rojo para dar término al tratamiento
Al terminar el proceso se debe colocar los guantes de calor, tomar los coches
por las manijas y jalarlos fuera del túnel.
Revisar que el horneado no haya quemado el producto, para lo cual
previamente deberá haberse lavado y desinfectado las manos.
Luego llevar los coches al área de enfriado.
39
3.3.7 Proceso de enfriado
Se da en todos los productos que son retirados del horno
Se debe colocar los guantes de calor, tomar los coches por las manijas y
colocar cada uno frente del ventilador.
Encender los ventiladores dejar enfriar por 1 hora, y apagar los ventiladores.
Entre dos personas tomar una malla y alzarla para vaciar el producto a la tolva,
proceder de la misma manera para las siguientes mallas
Tener cuidado de no mezclar los producto, si es que dos o más productos
fueron horneados juntos.
Colocar jabas verdes sobre la paleta debajo de la tolva, abrir las salidas de la
tolva y llenar las jabas.
Colocar cada jaba sobre la balanza y con ayuda de un cucharón, agregar o
quitar producto de tal forma que cada jaba contenga 25 kg.
Luego se debe trasladar a la zona de empacado.
3.3.8 Proceso de envasado y empacado
Este proceso se aplica a todos los productos los cuales se han determinado
que cumple con las especificaciones y que ha pasado por el proceso de
horneado.
De acuerdo a la cantidad a empacar en el día, llevar los materiales de empaque
necesarios, desinfectándolos antes de ingresarlos al área de empaque
a. Etiqueta
Recibir las etiquetas previamente verificadas y cortadas, para cada nuevo lote.
Con ayuda de una brocha, distribuir pegamento sobre la plancha, y colocar la
cara blanca de las etiquetas sobre el pegamento, retirarlas de la plancha y
adherirla a las cajas armadas en el lado que tiene el aviso “Vacuum pack. Do not
puncture”.
40
Sellar cada caja con el nombre del tipo de producto y dentro del círculo el número
correspondiente al tipo de producto:
Medium – 2
Midget - 4
Chipped – 6
Broken – 7
De no contar aún con las etiquetas, continuar sin etiquetar, pero al final colocar
en la paleta un rotulo con el lote temporal.
b. Armar caja
Requerir del almacén de envases y embalajes, los paquetes necesarios de
bolsas y cajas, limpiarlos y desinfectarlos con un paño con alcohol, llevarlos a la
sala de empaque y colocarlos sobre la paleta destinada para este fin.
Abrir los paquetes y tomar la cantidad de cajas y bolsas a utilizar en el día y
colocarlos sobre la mesa
Requerir del almacén de envases y embalajes, los paquetes necesarios de
bolsas y cajas, limpiarlos y desinfectarlos con un paño con alcohol, llevarlos a la
sala de empaque y colocarlos sobre la paleta destinada para este fin.
Abrir los paquetes y tomar la cantidad de cajas y bolsas a utilizar en el día y
colocarlos sobre la mesa.
Tomar una bolsa y colocarlo en el molde, luego sobre esta colocar la caja con el
lado del aviso “Open other end” hacia arriba, doblar las gualetas grandes de la
caja y luego las pequeñas, pegar los bordes de las pequeñas con cinta de
embalaje.
Retirar la bolsa junto con la caja del molde, y colocarlas sobre la paleta destinada
para este fin, en tal posición que el extremo de la bolsa no toque ninguna
superficie.
41
c. Llenar bolsa
Tomar las cajas armadas y pararlas sobre paletas en la zona de llenado, colocar
la bolsa dentro de la caja, doblar el borde de las bolsas sobre la caja para facilitar
el llenado.
Cargar y vaciar dentro de las bolsas el tipo de producto principal hasta aprox. el
borde de las cajas.
d. Pesar
Colocar cada caja sobre la balanza y con ayuda de un cucharón, agregar o quitar
el tipo de producto principal de tal forma que el peso bruto de cada caja sea
20,50kg.
e. Sellar
Encender la compresora, presionando el botón verde de encendido.
Encender la selladora, presionando el botón verde con el rotulo “ARRANQUE”
de la izquierda y girar la perilla a la posición FRAM.
Esperar a que la temperatura del indicador de la selladora este entre 145ºC y
167ºC.
Colocar cada caja armada con producto sobre el rodillo y empujarla hasta
encontrarse debajo de la selladora.
Colocar la lengüeta de la selladora entre las láminas de la bolsa, centrar y
estirar la bolsa de forma que no se formen pliegues en el sellado.
Presionar el botón de “INICIO AUTO”, y esperar que la máquina culmine con la
extracción de aire y el sellado.
Si por alguna razón (ejem: la bolsa se soltó, hubo atrapamiento de dedos, etc)
42
es necesario detener el equipo, presionar el botón de “EMERGENCIA”, esto
detendrá el equipo inmediatamente.
Verificar que la bolsa esté correctamente sellada, de lo contrario hacer un
segundo sellado por debajo del primer sellado, acomodar la bolsa, presionar el
botón verde de “SELLADO”, esto solo sellará la bolsa sin extraer el aire, volver
a verificar.
Acomodar la bolsa sellada dentro de la caja, cerrar la caja, doblando primero
las gualetas grandes, y luego las pequeñas, pegar los bordes de las pequeñas
con cinta de embalaje.
Acomodar las cajas sobre paletas, 5 cajas por nivel y hasta 10 niveles.
f. Trasladar
Con la carretilla hidráulica, llevar las paletas al almacén de PT y almacenarlas
de acuerdo al procedimiento de almacenamiento.
De haber quedado material de empaque sin usar, dejarlo en el área de empaque,
no regresarlo al almacén.
Material de empaque obsoleto debe ser entregado al asistente de planta para su
cuantificación y eliminación. Si se trata de defectos de fabricación deberá
informarse al Jefe de Calidad.
43
3.4 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
3.4.1 Visión
Ser la empresa peruana líder en la venta de nueces del Brasil y derivados, en el
mercado nacional e internacional. Todo ello, a través de la buena calidad de
producto que ofrecemos, así como por la puntualidad y compromiso que siempre
brindamos a nuestros clientes
3.4.2 Misión
Ofrecer y abastecer al mundo con productos alimenticios de alto valor nutritivo
como las nueces del Brasil y otros, con altos estándares de calidad y según las
exigencias del mercado nacional e internacional. La Nuez S.R.L tiene el
compromiso de integrar y crear valor compartido en cada eslabón de la cadena
productiva, con el objetivo de promover el desarrollo de las familias, las
comunidades y el país.
3.4.3 Responsabilidad social y ambiental
Para la empresa, el principal núcleo de todo emprendimiento es el ser humano,
y por ello mediante el fortalecimiento de actividades que mejoren su entorno
(económico, social y ambiental) lograremos el desarrollo sostenible en beneficio
de la empresa, los trabajadores, sus familias, y la comunidad.
Así pues, a través de nuestra empresa buscamos aportar a la economía de las
familias y regiones en donde nos encontramos generando mayor trabajo para
ellos, así como brindándoles los recursos necesarios para ellos mismos y el de
su sociedad.
Además, cabe resaltar que la Nuez del Brasil no sólo destaca por su sabor,
beneficios para la salud, producción, sino por su componente ecológico en la
preservación de la Selva Amazónica, ya que su explotación permite frenar la
depredación de los bosques.
44
3.4.4 Análisis FODA
3.4.4.1 Análisis interno
a) Fortalezas
La empresa tiene solvencia económica
La calidad de nuestro producto
Para los países productores, es una fortaleza que este fruto solo crezca
en pocos lugares como es el caso de Brasil, Bolivia y Perú; ya que sólo
estos se dedican a la exportación y abarcar el mercado mundial.
Es un producto que ofrece alta vida de anaquel conservando sus
propiedades, asegura nutrientes al consumidor, es un producto que se
aprovecha al 100% en corazones.
Capacidad de adaptación a amplias regiones del país
Producto no rápidamente perecedero (posibilidades de manejo
poscosecha)
Muy buenos niveles de rentabilidad a mediano plazo
Los sub-procesos también son exportables tanto los casos de Broken ,
Chipped.
La cascara de la castaña es aprovechada como combustible en los
hornos.
b) Debilidades
La constante rotación de personal , poca información sobre el
procesamiento del producto ,
Para el aumento de la producción de nueces de Brasil, es una debilidad
el tener pocos lugares de producción porque para abarcar el mercado
mundial se puede sobreexplotar los castañales.
No se cuenta con liquidez para manejar inventarios de nuez durante todo
el año. Se tiene atraso tecnológico en el procesamiento de este producto
y es escaso y elemental el equipo, y el crecimiento de la producción no es
acorde con la demanda que presenta el mercado nacional.
Enfermedades y plagas: inadecuado plan de control.
Escaso conocimiento sobre el proceso de producción.
Oferta reducida y atomizada
45
Falta de servicios específicos para la actividad (pulverizaciones,
plantación, cosecha, procesamiento y envasado, etc.)
Incipiente desarrollo de los canales comerciales
Insipiente organización entre los productores
Inexistencia de apoyo crediticio.
3.4.4.2 Análisis externo
a) Oportunidades
Mercado local en etapa de crecimiento
Fuertes posibilidades de exportación
Se puede crear nuevas líneas de producción en base a castaña ( por
ejemplo : aceite)
La inflación se ha mantenido estable por lo que, los precios se han podido
sostener y en los hogares están aumentando gradualmente su poder de
compra.
Crecimiento mundial del consumo de frutas secas
Aumento de la demanda de productos con características alimenticias
benéficas para la salud humana
Posibilidades de desarrollo de productos con valor agregado a base de
pecan para su consumo todo el año. (helados – tortas – golosinas –
galletitas – bombones – confituras – etc.)
Creación de bienes producidos con castañas y aunado a un valor
agregado, innovar y exportar.
Fomentar el consumo de la nuez (castaña) en el país y buscar apoyos
económicos para manejar inventarios todo el año
46
b) Amenazas
Sobreexplotación de castañales, para controlar esta explotación se ha
creado el PCC (Programa Conservando Castañales).
Calentamiento global, cambios climatológicos
Disminución de las exportaciones del producto a nivel nacional.
Existencia del contrabando de nuez de desecho que origina la
proliferación de plagas. Recesión generalizada que impacta la demanda
y consumo de nuez y lento equipamiento industrial en México por alto
costo del dinero.
Bajo conocimiento del producto en el mercado local
Posible competencia de productos sustitutos
47
3.4.5 Matriz FODA
CU
AD
RO
N°0
2:
Ma
triz
FO
DA
Fu
en
te:
La
em
pre
sa
Ela
bo
rac
ión
: P
rop
ia
FORT
ALEZ
AS
DEBI
LIDAD
ES
1. C
ALID
AD D
EL P
RODU
CTO
1.AL
TA R
OTAC
ION
DEL P
ERSO
NAL
2. A
LTA
RENT
ABILI
DAD
2.DE
SINF
ORM
ACIO
N DE
L PRO
CESO
3. N
O PE
RECE
DERO
(1 A
ÑO)
3.DE
MAN
DA B
AJA
EN M
ERCA
DO N
ACIO
NAL
4.AL
TO N
IVEL
DE A
PROV
ECHA
MIE
NTO
4. A
COPI
O D
E MAN
ERA
ARTE
SANA
L
OPOR
TUNI
DADE
SN
uest
ra c
alid
ad n
os p
erm
ite
ingr
esar
a n
uevo
s m
erca
dos
Cap
acita
r al p
erso
nal s
obre
el p
roce
so
1.AP
ERTU
RA D
EL M
ERCA
DO A
SIAT
ICO
2.NU
EVAS
LINE
AS D
E PRO
DUCC
ION(
acei
te d
e ca
stañ
a)C
apac
itar a
los
reco
lect
ores
de
cast
aña
para
su a
decu
ada
man
ipul
acio
n
3. C
RECI
MIE
NTO
EN C
ONSU
MO
DE FR
UTOS
SECO
S EN
SUDA
MER
ICA
4.FO
MEN
TAR
EN EL
PAI
S EL C
ONSU
MO
DE N
UECE
S
AMEN
AZAS
1.DE
SABA
STEC
IMIE
NTO
DE N
UECE
S EN
EL P
AIS
Bus
car n
uevo
s ce
ntro
s de
aco
pio
, cer
ca
a la
s fro
nter
as ;
Bra
sil ,
Bol
ivia
2.CA
MBI
OS C
LIMAT
ICOS
Pro
gram
as d
e c
onsu
mo
de c
asta
ñas
en e
l pai
s
3. N
UEVO
S REG
IMEN
ES D
E EXP
ORTA
CION
4.OT
RAS N
UECE
S MAS
COM
ERCI
ALES
(PEC
ANA,
ALM
ENDR
A)
Con
las
mer
mas
se
podr
ia e
labo
rar
una
linea
de
acei
tes
Pro
gram
ar e
l aco
pio
en g
rand
es to
nela
das
,
para
ase
gura
r su
pro
ducc
ion
ante
cua
lqui
er
even
tual
idad
48
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MEJORA
4.1 DESARROLLO DE LA FASE DEFINIR
4.1.1 Problemática actual
Según la SUNAT en el 2016, la empresa en estudio fue la tercera empresa
agroexportadora con más exportaciones realizadas, alcanzando un incremento
aproximado del 9 % respecto al año anterior, siendo sus principales destinos
países como EE.UU, Italia, Australia, Alemania, China, Corea del Sur y México.
A pesar de esto, la empresa presenta algunos problemas durante sus procesos
productivos.
CUADRO N°03: Ranking de las empresas agroexportadoras de castaña del Perú
Fuente: http://www.sunat.gob.pe
Elaboración: propia
49
Para identificar los problemas se realizó una reunión con un representante del
área de selección, uno de calidad y un analista del área de empaque y habilitado
quienes dieron sus puntos de vista sobre los problemas comunes que ocurren
durante el proceso productivo. A continuación, se muestra los resultados:
Errores en la selección de castaña, debido a las particularidades de la nuez
y/o error por parte de los operarios al momento de su selección, causando
alteraciones en la castaña (proceso de selección).
Colocar muchos costales de castaña al momento de realizar la selección
ocasionando que no exista uniformidad de la totalidad de las castañas
obtenidas y desorden en el área (proceso de selección).
Error por parte de los operarios al momento de la utilización de las jabas en el
momento de realizar la selección (proceso de selección).
Falla del método de horneado, ocasionando que las castaña no sean
uniformes en el secado entre sí (proceso de horneado).
Paralización del área de selección por problemas de abastecimiento de
castañas u otros insumos requeridos por el área (proceso de planeamiento).
Devolución y reproceso de castañas al área de selección por parte del área
de calidad al encontrar defectos (proceso de horneado).
Defectos al momento de realizar la selección de variedades de castaña,
ocasionando reproceso en el área de selección (proceso de selección).
La identificación de productos en proceso que contienen errores y que deben
ser reprocesados (proceso de selección).
Mala organización de los productos terminados en los almacenes que
provocan mayor manipulación del material. No se observa un criterio de
ubicación como por ejemplo, utilizar la clasificación A, B, C de los productos
(proceso de almacenamiento).
Luego de haber listado los problemas más frecuentes, se realizó una matriz de
priorización (Ver Tabla Nª03) en la que se enfrenta todas las problemáticas
descritas, ponderándolas en función de cinco criterios (Producción, Calidad,
Costo, Tiempo de entrega y Seguridad) que la empresa considera relevantes.
La puntuación utilizada se muestra en la Tabla N°03. Para determinar el peso
asignado a cada criterio se utilizó una matriz de enfrentamiento que se muestra
en la tabla N°01 Esta matriz fue elaborada junto a los representantes de las áreas
involucradas.
50
De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz de priorización, los
problemas más críticos son: errores en la selección de nueces (1), colocar
muchos costales de castaña al momento de realizar la selección (2), falla del
método de horneado (4) y devolución y reproceso de castañas (6) perteneciendo
todos estos al proceso de corte.
TABLA N°01: Matriz de priorización
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
51
TABLA N°02: Puntuación de Matriz de Priorización de Problemas
TABLA N°03: Matriz de Priorización de Problemas
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
52
4.1.2 Selección de proyectos para Six Sigma
En esta sección se realizó una matriz de selección de proyectos en ella se
observan diversas propuestas a ser evaluadas por el equipo encargado, a través
de las ponderaciones dadas (ver tabla N°04). Calificación del proyecto con base
en la correlación con las cuestiones de los clientes.
La matriz de selección dio como resultado (ver tabla N°05) una ponderación
mayor en el “proyecto para aumentar la productividad en el proceso de selección
de castaña”.
TABLA N°04: Matriz de importancia para los clientes
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
53
TABLA N°05: Matriz de selección de proyectos en base a la correlación de los clientes
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
54
4.1.3 El cuadro del Proyecto
El cuadro N°04, nos muestra el resumen del proyecto (Proyect Charter )
CUADRO N°04: Cuadro del proyecto (Proyect Charter)
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
Proyecto
Incremento de la productividad en el proceso de
Selección de la castaña
Definición
Durante el año 2016 la empresa presento perdidas de
miles de dólares , los cuales se concentraron en la
selección de castañas
Objetivo Reducir el producto en proceso representada por castaña
para recorte (castaña con fallas )
Sponsor Gerente General
Equipo de trabajo
Gerente de operaciones(champion)
Jefe de calidad (Black Belt)
Supervisor de producción (Green Belt)
Ingeniero de procesos (Green Belt)
Alcances El proyecto desarrollado abarca desde la recepción de la
materia prima hasta su posterior despacho.
Recursos Los recursos serán: mano de obra, lotes de estudio de
producción, maquinaria para el estudio, stakeholders.
Duración
08/06/2017-08/12/2017
55
4.1.4 factores Críticos de la calidad
La satisfacción del cliente es considerara como uno de los pilares fundamentales
para evaluar el proceso, es por ello que en el cuadro N°05 se definió las
necesidades con los requerimientos del mercado y estándares de la empresa,
ver (Anexo 02)
CUADRO N°05: Factores críticos de calidad según necesidades del cliente
NECESIDAD CONDUCTORES CPC (CTQ)
MEJORAR LA
CALIDAD
Selección Porcentaje de castañas defectuosas
Humedad
Recorte Cumplimiento de especificaciones HACCP y BPM
Lavado Cantidad de cloro en el agua potable
Secado
Temperatura del Horneado de Secado
Funcionamiento correcto del horno
Tiempo de Horneado
Almacenamiento
% humedad en el almacén
T° aceptable en el almacén
Tiempos
Producto seguro y salubre
BUEN SERVICIO
Respuesta rápida a
consultas
Tiempo de recepción de la consulta
Tiempo de absolución a la consulta
Indicadores del
Servicio
Proporción de consultas atendidas
satisfactoriamente
Índice de satisfacción del cliente
Nivel de satisfacción promedio en encuestas de
clientes
Tiempo de entrega
56
Proporcionar
soluciones
satisfactorias
Servicio cordial
Instrucciones claras y precisas
Uso de los formularios correctos
Producto sin defectos
CAPACITAR
PERSONAL
Teoría Cantidad de procedimiento
Cantidad de temas de exposición
Practica Control de las BPM
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
57
4.1.5 Análisis SIPOC
ESQUEMA Nª06: SIPOC del proceso
SIPOC
C (Clientes)S (Proveedores) I (Entradas) P (Procesos) S (Salidas)
Fase
RECEPCION DE MATERIAS
PRIMAS
ALMACENAJE MP
PESADO
SELECCION
LAVADO Y SECADO
ENVASADO, EMPACADO Y
PESADO
ALMACENAMIENTO
Nueces peladas
CD1: Nueces
procesadas
artesanalmente.
CP1: Nueces
procesadas
industrialmente.
Castañas
seleccionadas
empacadas y
embolsadas
En Puerto
Maldonado se tiene
una oficina de
acopio de los
mismos
campesinos, que
vienen y venden sus
castañas. Además
la empresa cuenta
con compradores
que van al monte y
traen castaña.
Todo se exporta
Se Tiene ya una
cartera de
clientes, que son
llamado brokes
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
El esquema Nª06 se muestra un análisis SIPOC para la línea de producción,
donde describe los componentes principales del proceso , proveedores para
cada etapa entradas que corresponden a materias primas que inician desde su
estado bruto y sufren transformaciones en cada etapa del proceso , salidas y
consumidor final ,
Al observar las etapas del proceso (P) y sus salidas se aprecia un problema
común, cada una de ellas presenta pérdidas físicas del producto.
58
4.1.6 Los diagramas de procesos
A continuación se muestra los mapas de flujo de procesos muestra las
relaciones entre la empresa, cliente y proveedores (Esquema Nª07). A
continuación se muestra el flujo de procesos de producción detalladamente
(Esquema Nª08) .
ESQUEMA Nª07: Mapa de procesos
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
59
ESQUEMA Nª08: Flujo de producción
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
60
4.2 DESARROLLO DE LA FASE MEDIR
4.2.1 Especificación del proceso
En este apartado especificaremos contenidos acerca del proceso de
producción principal, cabe resaltar que la actividad final es el despacho del
contenedor de 880 cajas de 20 kg cada una.
Contamos alrededor con 20 operarias de selección de castaña, 10 operarias para
el área de reproceso y 6 operarios para múltiples actividades como la descarga,
traslado, pesado, horneado, empacado de materia prima.
4.2.2 Mapa detallado del proceso (VSM)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑁°𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡. 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑥 % 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑐ℎ. 𝑙𝑜𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 =
20 𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥21.5 𝐻
𝐾𝐺𝑥62%𝑥 10 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 =2660
𝐾𝐺
𝐷
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 =𝐷𝑖𝑎
133 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑥
880 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 = 7
𝐷𝑖𝑎
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
Del mapa de flujo del valor actual (Esquema N°09) se tiene un lead time de 7
días, ya que se labora por jornadas diarias de 10 horas, por lo que tendremos
una producción diaria de 2660 KG de castaña exportable, que viene
representadas por 133 cajas por día.
El área de empacado puede realizar 400 cajas diarias, es por ello que se toma
el área de selección de castaña para el estudio correspondiente en base a sus
factores como la productividad y el porcentaje de aprovechamiento siendo estas
material del estudio de mejora aplicado.
61
ESQUEMA N°09: Mapa detallado del proceso
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
62
4.2.3 Análisis del sistema de medición
Para el análisis del sistema de medición en el proceso de selección de castaña
, se tomara como variable independiente el porcentaje de humedad del lote
(Tabla N°06) , este incide en el porcentaje de aprovechamiento en la selección
de castañas , ya que si el lote tiene la humedad fuera de los limites se genera
PRODUCTOS EN PROCESOS (generación de ojos ,producción de hongos etc.
Como la variable dependiente se analizara el porcentaje de aprovechamiento,
ya que debido a este se podrán realizar las mejoras necesarias para el
incremento de la producción.
Lo que se busca con el estudio es reducir el tiempo de producción de un
contenedor que es de 7 días. La muestra se dará desde Enero hasta Mayo, se
recolectaron en total 26 lotes de castaña.
63
TABLA N° 06: Tabla de datos en función de la humedad del lote
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
N° Valores N° Valores N° Valores
1 0.052 40 0.043 79 0.062
2 0.048 41 0.045 80 0.056
3 0.042 42 0.047 81 0.046
4 0.063 43 0.045 82 0.056
5 0.054 44 0.0384 83 0.0536
6 0.065 45 0.044 84 0.0547
7 0.075 46 0.049 85 0.0558
8 0.046 47 0.062 86 0.0569
9 0.056 48 0.056 87 0.0653
10 0.054 49 0.0565 88 0.055
11 0.053 50 0.0583 89 0.038
12 0.062 51 0.06 90 0.045
13 0.054 52 0.061 91 0.0475
14 0.0547 53 0.063 92 0.048
15 0.051 54 0.0653 93 0.054
16 0.046 55 0.055 94 0.0525
17 0.048 56 0.038 95 0.0536
18 0.054 57 0.045 96 0.0645
19 0.0525 58 0.0475 97 0.0485
20 0.0536 59 0.0489 98 0.0484
21 0.0547 60 0.0367 99 0.0568
22 0.0558 61 0.0368 100 0.062
23 0.0569 62 0.058
24 0.062 63 0.0478
25 0.0545 64 0.05
26 0.0538 65 0.058
27 0.0484 66 0.045
28 0.0568 67 0.04702
29 0.062 68 0.04544
30 0.0564 69 0.04386
31 0.062 70 0.04228
32 0.047 71 0.0407
33 0.049 72 0.03912
34 0.054 73 0.0645
35 0.056 74 0.0485
36 0.064 75 0.0469
37 0.063 76 0.058
38 0.061 77 0.0395
39 0.046 78 0.0456
64
4.2.4 Validación del sistema de medición
En la validación del sistema se designó tres operarios para realizar 2 mediciones
cada uno al azar, en ello se seleccionó 10 muestras de humedad de los lotes
existentes, los resultados de las mediciones se muestran en la Tabla N°07. Los
datos son presentados en porcentajes (%).
TABLA N°07: Datos de medición para la prueba R&R (%)
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
De los gráficos mostrados en los Diagrama 2, Diagrama 2.1; se concluye que el
13% de la variación del proceso está representado por el sistema de
medición, por lo tanto los datos obtenidos son aceptables, ya que su influencia
es mínima.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 4.3 5.1 5.4 5.7 5.55 5.6 6.2 5.5 5.9 5.7
1 4.4 5 5.6 5.3 5.5 5.5 6.4 5.2 5.35 5.9
2 4.6 4.9 5.8 5.2 5.33 5.7 6.7 5.7 6.2 6
2 4.7 5.51 5.7 5.32 5.4 5.63 6.4 5.66 6.3 6.4
3 5 5.2 5.3 5.8 5.5 5.8 6.2 5.34 5.64 5.91
3 5.2 5.52 5.7 5.7 5.65 5.54 6.3 5.1 5.36 6.2
operarioMUESTRAS
65
DIAGRAMA 2: Resultado prueba R&R
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
DIAGRAMA 2.1: Grafica R&R
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
66
4.2.5 Capacidad y desempeño del proceso
En el Diagrama N°03 , se observa la gráfica de control tanto de la variable
individual así como la del rango móvil de los porcentajes de humedad de
castaña , se observa que el proceso se encuentra bajo el control estadístico ,
además la media del proceso corresponde al valor de 5.6 por ciento .
DIAGRAMA N°03: Grafica de control de humedad
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Del Diagrama N°3.1, se observa que el Cp es 0.5 < 1 , lo que significa que el
proceso no es capaz , además del Cpk negativo nos da referencia que la media
de nuestros datos esta fuera de especificaciones , el cual el área de calidad
define como límites de humedad en porcentaje de ( 3.4%- 4.6 %) .
554943373125191371
6.5
6.0
5.5
5.0
4.5
Observación
Va
lor
ind
ivid
ua
l
_X=5.600
LCS=6.459
LCI=4.741
554943373125191371
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
Observación
Ra
ng
o m
óv
il
__MR=0.323
LCS=1.055
LCI=0
111
Gráfica I-MR de MedicionHUMEDAD DE CASTAÑA
67
DIAGRAMA 3.1: Análisis de capacidad del proceso
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
4.3 DESARROLLO DE LA FASE ANALIZAR
En esta fase desarrollaremos el análisis de causas raíces que influyen en la
variable Y : porcentaje de aprovechamiento , para ello se utilizara herramientas
de calidad para diagnosticar las posibles fallas del proceso e implementar las
mejoras correspondientes a fin que el porcentaje de aprovechamiento se vea
beneficiado por las propuestas implantadas .
68
4.3.1 Análisis de Causa-Efecto
Luego de las mediciones iniciales se realizó una identificación de causas
potenciales de fallas de cada área, para esto el grupo de trabajo realizó una lluvia
de ideas y en base a estas se elaboraron diagramas causa-efecto. Esta
herramienta ayuda a desarrollar hipótesis adecuadas en donde enfocar las
medidas y permite hacer un análisis más profundo sobre la causa raíz del
problema (Diagrama 4), este diagrama fue hecho por el programa estadístico
Minitab 17.
DIAGRAMA 4: Diagrama Causa –Efecto
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Se observa en el Diagrama Nª04 existen diferentes causas relacionadas a los
factores: hombre, material, medición, máquinas, método y entorno. Este
diagrama de espina de pescado fue elaborado con la colaboración de personas
expertas pertenecientes a la empresa y en este se pueden observar las posibles
causas para obtener fallas por medidas.
exportacion
para laprocesos
Mejora de
Medicion
Medio Ambiente
Métodos
Mano de obra
Materiales
Maquinaria
antigua
camara de frio
horno de secado
Defectuosos y/o contaminados
Envios a tiempo
Condicion optima
sin experiencia
supervision inadecuada
conocimientofalta de
sin procedimientos
Implementar indicadores
Estandarizacion de procesos
Falta de BPM
Presencia de polvo
trabajo contaminadoAmbiente de
Alta temperatura
velocidad sin control
sin instrumentos de control
programa de l im
pieza
programa de m
antenimi ento
calibrac ion del horno
tostado
hongos
objetos extraños
presencia de cascara
falta de entrenami ento
falta de experi enci a
capaci taci on constante
ausenci a de limpieza di aria
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
69
a. Factor Hombre
Las causas resaltantes pueden ser el cansancio, el trabajo bajo presión, el
estado de ánimo y nivel de capacitación de los operarios. Es preciso indicar que
con respecto al nivel de conocimiento de los operarios, se evidenció falta de
capacitación al personal en temas de calidad como mejora continua,
herramientas de calidad y uso de tabla de muestreo por atributos. Además hay
casos de personal sin experiencia.
b.Factor material
Se encontró que una fuente principal es en la llegada de las castañas, ya que
vienen deteriorados, no están conservados adecuadamente y en cierto casos
hay presencia de humedad lo cual trae hongos u otros desperfectos físicamente,
ya que todo es para consumo humano es necesario tener un buen control de las
castañas.
d. Factor Medición
De acuerdo con la opinión de los especialistas del área se encontró que una
posible causa seria no tener una metodología de medición, en ciertos casos no
se usa instrumentos de medición.
e.Factor Máquinas
La falta de mantenimiento preventivo sobre el horno de secado, lo cual es
necesario un programa de mantenimiento, limpieza y calibración del horno,
además por ser un horno antiguo, por ello presentara desperfectos en el
transcurso de las operaciones.
f.Factor Método
Se encontró que las posibles causas para que ocurra una falla en medidas son
la falta de procedimientos y mecanismos de control para el horneado y selección.
Actualmente, la selección de castañas se realiza de manera manual a cargo de
veinte operarias.
70
g. Factor ambiente o entorno
Se encuentran posibles causas como la temperatura ambiente del área de
trabajo que puede disminuir la eficiencia del operario. Además, el orden y
limpieza de la planta es una posible causa que puede conllevar a un bajo
desempeño del personal.
En conclusión, aquellas causas que son relevantes para que se presenten fallas
en los procesos de selección y horneado son:
Falta de capacitación
Mantenimiento preventivo del horno.
Falta de Procedimientos en la operaciones de selección y horneado.
Falta de Controles en métodos de selección y horneado.
Orden y limpieza en espacio de trabajo
4.3.2 Análisis de procesos
A continuación se analizara las principales causas que generan las demoras en
el proceso de exportación.
a. Sobreproducción
Esta desperdicio se acumula por tener exceso de producto en proceso (6PR),
ya que este producto al ser recuperado genera productos con baja rotación
como el BROKEN y CHIPPED; estos deben ser ofrecidos por el área de ventas,
mientras tanto son trasladados al almacén para su posterior venta.
71
FIGURA N°06: Sobreproducción de productos de baja rotación
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
b. Exceso de inventario
Se cuenta con el área de productos en proceso (castaña para recuperación
mediante el área de recorte), este producto se ve afectado directamente por el
porcentaje de humedad, ya que este incide en el tiempo de almacenado y por
ende en el porcentaje de recuperación de productos buenos (BROKEN-
CHIPPED) .
72
FIGURA N°07: Producto en proceso (recuperación)
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
c. Exceso de movimientos
En el área de selección de productos exportables se observa movimientos
innecesarios, esto debido al desorden y la acumulación de diferentes lotes en
procesos, a esto se le añade el espacio reducido en la planta, por ello la demora
en el proceso de trasladar el lote a trabajar.
d. Espera
Es un desperdicio generado por el área de secado, ya que con frecuencia
presenta paradas debido a que no se cuenta con el mantenimiento preventivo
necesario para la operación.
73
e. Defectos
No contamos con defectos en el despacho de los contenedores, debido que
cumplimos con la normativa especificada por cada cliente en cuanto a tamaño
y calidad.
4.3.3 Correlación y regresión lineal
Se analizara la correlación de las variable humedad con el aprovechamiento
del producto , si obtenemos un alto porcentaje de aprovechamiento nos dará
como resultado la reducción del producto en recorte a su vez productos en
proceso y el aumento en la productividad de la selección, es por ello que
realizamos este análisis para deducir en cuanto están relacionados estas
variables .
Se tomó 20 muestras de la Tabla N°07 con sus respectivos porcentajes de
aprovechamiento ver Tabla N°08, el estudio se analiza mediante el Minitab17.
TABLA N°08: %Humedad VS % Aprovechamiento
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
X: % humedad Y: % aprovecha X: % humedad Y: % aprovecha
5.52 60.32 4.4 77.55
4.3 74.35 5.3 57.33
5.7 58.87 5.64 56.88
5.1 58.45 4.78 75.1
5.34 57.46 4.4 74.68
4.6 75.2
6.7 40.58
6.3 43.4
5.33 57.8
6.4 44.12
4.9 57.96
5.6 56.8
6.2 43.78
5.4 58.21
5.8 55.68
74
En base a la Tabla N°08 se realiza la regresión lineal, los resultados obtenidos
fueron una fuerte correlación negativa entre las variables propuestas: 89.6%,
además de la ecuación entre las variables ver (Diagrama N°05)
DIAGRAMA N°05: Regresión Lineal
Análisis de regresión: Y: % aprovecha vs. X: % humedad
La ecuación de regresión es
Y: % aprovecha = 142.3 - 15.42 X: % humedad
S = 3.73870 R-cuad. = 89.6% R-cuad.(ajustado) = 89.0%
Análisis de Varianza
Fuente GL SC MC F P
Regresión 1 2161.06 2161.06 154.61 0.000
Error 18 251.60 13.98
Total 19 2412.66
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
7.06.56.05.55.04.54.0
80
70
60
50
40
S 3.73870
R-cuad. 89.6%
R-cuad.(ajustado) 89.0%
X: % humedad
Y: %
ap
rovech
a
Regresion LinealY: % aprovecha = 142.3 - 15.42 X: % humedad
75
4.4 DESARROLLO DE LA FASE MEJORA
En esta fase se plantearán 02 propuestas de mejora para el incremento de la
eficiencia en los procesos determinados en la fase de análisis aplicando
herramientas de Lean Manufacturing así como herramientas de calidad.
4.4.1 Propuesta N°01: Sacos de Yute
En la actualidad la castaña llega a Lima en un plazo de 4 a 5 días desde su
despacho, esta es almacenada en sacos de plástico como la figura N°07, cabe
resaltar que el proceso final de los proveedores es de un pre –horneado, luego
el producto es ensacado en plástico.
FIGURA N°08: Sacos de plástico
Fuente: https://es.mongabay.com
Elaboración: IDEM
El plástico por ser sintético no permite la conservación adecuada del producto,
ya que no permite la ventilación de esta (transpiración), por ende el plástico
tiende a
la generación de hongos que es perjudicial para nuestra materia prima en
estudio; la propuesta se trata de cambiar los sacos de plásticos por unos de
yute.
A continuación describiremos algunas propiedades que benefician a nuestro
producto, lo cual convierte al yute el mejor medio para ser trasladado a Lima.
76
a. Alta duración: Esta cualidad nos ayuda en los temas de rotación de materia
prima, ya que constantemente se envía la materia prima a Lima.
b. Frescura: Es fibra vegetal se adapta a las condiciones ambientales sin
alterar el producto envasado, asegurando una mayor conservación del
mismo. En el tejido de la tela de yute no se utilizan productos sintéticos.
c. Alta capacidad de adherencia física: Elimina totalmente los riesgos de
deslizamiento ya sea en el almacenaje o en el transporte.
d. No permite la fermentación: Impide la fijación de hongos preservando el
producto envasado sin sufrir alteraciones. Evita cualquier variación químico-
biológica en el contenido.
e. Versatilidad: Se adapta a los límites de espacio disponible de
almacenamiento o del medio de transporte utilizado. Puede almacenarse en
cualquier posición.
Es fuerte y funciona
4.4.1.1 Análisis de la propuesta N°01
Se ha determinado en la etapa de análisis que el objeto de estudio es disminuir
el porcentaje de humedad hasta niveles permitidos por el área de calidad,
asimismo esta reducción tendrá acción en los porcentajes de aprovechamiento,
es por ello que se estima la propuesta dada para objeto de estudio.
A continuación analizaremos los resultados mediante análisis estadísticos para
observar las mejoras correspondientes al porcentaje de aprovechamiento.
En la propuesta de trasladar la materia prima en sacos de yute (Figura N°08)
debido a las cualidades mencionadas, se ha realizado las pruebas midiendo
los porcentajes de humedad.
77
FIGURA N°09: Traslado en Yute
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
A continuación se tomaran muestras siguiendo el mismo procedimiento; se ha
designado tres operarios para realizar 2 mediciones cada uno al azar, en ello se
seleccionó 10 muestras de humedad de los lotes existentes, los resultados de
las mediciones se muestran en la Tabla N°09. Los datos son presentados en
porcentajes (%).
78
TABLA N°09: Estimado de mediciones
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Los datos fueron llevados hacia el Minitab para el análisis correspondiente, estos
se ven reflejados en el Diagrama N°06.
DIAGRAMA N°06: Estimación de la capacidad del proceso
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 3.75 4.1 4.05 3.87 3.95 4.1 3.96 4.18 4.06 3.95
1 3.8 4 3.96 3.78 4.05 4.12 4.1 4.2 3.86 3.87
2 3.75 3.9 3.92 3.88 4.11 4.2 4.15 4.23 4.13 4
2 3.8 4.1 3.88 3.78 4.08 4.18 4.1 4.25 4.12 4.21
3 4.07 4.32 3.98 4.01 4.13 4.19 3.99 4.34 3.69 4.13
3 4.1 4.35 3.95 3.96 4.08 4.22 3.97 4.21 3.8 4.14
operarioMUESTRAS
79
En el Diagrama N°06 podemos observar la estimación del proceso, se observa
que el Cp≥1, lo cual significa que el proceso es adecuado, pero requiere del
control estricto de sus procesos de control e inspección, además el Cpk ≥ 1, lo
cual nos dice que la media del proceso está dentro de las especificaciones
determinadas por el área de calidad.
DIAGRAMA N°07: Análisis de capacidad del proceso
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
En el Diagrama N°07, nos da información acerca del nivel sigma del nuevo
proceso, este es de 3.29. Por lo tanto, según el (Anexo 01), el DPMO es 35900.
Además de que el 96.41% de los datos está dentro de las especificaciones
dadas.
80
4.4.1.2 Beneficios Propuesta N° 01
En esta sección estimaremos los beneficios que nos otorgaría la propuesta
N°01, que fue de reducir la variabilidad de la humedad de la castaña , así llegar
en óptimas condiciones y aumentar el porcentaje de aprovechamiento por parte
de ella , asimismo se busca la reducción de los productos en recorte , ya que
genera los reprocesos ya descritos anteriormente .
a. Debido al control del porcentaje de humedad en los límites permitidos nos
beneficiara en el porcentaje de aprovechamiento , estos se
estimaron en la Tabla N° 10
b. Al reducir el nivel de productos en proceso se podría tener más producto
exportable con la misma cantidad de materia prima, es decir la eficiencia
del proceso se ve incrementada considerablemente.
c. La productividad también es afectada debido a la reducción del producto
en proceso, ya que las labores de selección depende de la reducción de
productos con fallas .
d. La reducción de producto en proceso repercute directamente en los
temas de almacenaje, traslado y sobreproducción.
81
TABLA N°10: Estimación de resultados en la selección de MP VS % aprovechamiento
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Productividad EL %EL 4º %4º 2º %2º 5º %5º Proceso % proces KG/HORA BUENO %BUENO
4.92 1.29% 298.08 78.28% 72.728 19.10% 24.18 303.00 79.58%
23.42 0.95% 1822.36 74.05% 574.16 23.33% 21.14 1,845.78 75.00%
25.06 0.86% 2209.7 76.18% 636.78 21.95% 21.02 2,234.76 77.04%
24.06 1.67% 1134.38 78.64% 278.02 19.27% 23.68 1,158.44 80.31%
5.24 0.67% 604.42 76.73% 171.86 21.82% 19.21 609.66 77.40%
25.28 0.91% 2108.87 75.61% 636.86 22.83% 23.64 2,134.15 76.52%
21.98 0.79% 2214.73 79.74% 524.4 18.88% 24.58 2,236.71 80.53%
15.64 0.67% 1746.98 74.68% 561.82 24.02% 23.51 1,762.62 75.34%
18.96 0.61% 2479.73 79.32% 607.96 19.45% 24.43 2,498.69 79.92%
41.62 1.52% 2081.9 76.16% 590.4 21.60% 21.61 2,123.52 77.68%
41.3 1.35% 2349.52 76.62% 654.18 21.33% 23.23 2,390.82 77.96%
32.66 1.08% 2414.76 79.74% 557.52 18.41% 23.66 2,447.42 80.82%
13.76 1.71% 649.96 80.95% 133.78 16.66% 24.03 663.72 82.66%
9.72 1.45% 515.02 76.95% 140.64 21.01% 22.69 524.74 78.41%
76.26 2.52% 2248.94 74.38% 684.11 22.63% 23.62 2,325.20 76.90%
0 0 0 0 3252.84 81.23% 25.64 0.64% 705.62 17.62% 29.02 3,278.48 81.87%
0 0 0 0 4154.15 80.07% 42.62 0.82% 967.8 18.65% 28.99 4,196.77 80.89%
0 0 0 0 3280.3 80.77% 56.38 1.39% 706.2 17.39% 27.82 3,336.68 82.16%
97.22 1.72% 4720.92 83.39% 0 0.00% 0 0.00% 803.2 14.19% 28.20 4,818.14 85.11%
86.28 1.45% 4987.82 83.99% 0 0.00% 0 0.00% 830.08 13.98% 30.45 5,074.10 85.44%
60.54 1.49% 3479.6 85.77% 0 0.00% 0 0.00% 492.02 12.13% 28.88 3,540.14 87.26%
Producto exportable Producto en proceso Aprovechamiento
82
4.4.2 Propuesta N°02: Implementación de 5S
Es un proceso y método para crear y mantener el lugar de trabajo ordenado,
limpio y de alto rendimiento, es la base para implementar la mejora continua
(Kaizen).
Las 5S podríamos definirla como algo más que una simple metodología, es un
estilo de vida que se apoya en el orden y disciplina para mantener el lugar de
trabajo visualmente agradable y productivo.
Entre los objetivos principales podemos destacar los siguientes:
1. La facilidad de encontrar cualquier cosa en 30 segundos, sea cualquier objeto.
2. Incremento de la productividad, reducción de movimientos.
3. Mejorar la calidad de las actividades realizadas
83
Para la implementación de la metodología 5S hemos creado un organigrama
conformado por los comités necesarios para hacer de esta metodología viable
en el plazo no menor a un año.
ESQUEMA N° 10: Comité 5S
Lider de Proyecto 5S
1. Sensibilizar
4.Reconocimiento o
castigo
3.Zona Roja 2.Auditoria
6. Infraestructura5. Compras
7. Capacitacion
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
84
El proyecto de implementación de la metodología 5S, se divide en 7 comités.
1. Sensibilizar: Este comité toma importancia en el ámbito de otorgar
conocimientos e información a todos los integrantes de la metodología desde los
más altos rangos hasta el personal operativo.
2. Auditoria: Encargados de auditar los comités restantes, para generar
indicadores de cumplimientos de los objetivos trazados hacia la meta final que
es conseguir la metodología 5S.
3. Zona roja: Encargados del almacenaje y distribución de los objetos que tienen
poca frecuencia de uso o presentan desperfectos físicos.
4. Reconocimiento o Castigo : Comité encargado de tomar acciones
correspondientes al logro de objetivos , estos son alimentados por el comité de
auditoría del sistema de implementación de 5S
5. Compras: Comité encargado de adquirir lo necesario para mejorar las
condiciones laborales de los demás comités.
6. Infraestructura: Comité que engloba las áreas de mantenimiento, seguridad y
servicios.
7. Capacitación: Comité encargado de brindar la información requerida hacia la
implementación de 5S, este se apoya en el comité de sensibilización.
85
4.4.2.1 Análisis de la Propuesta N°02
1. Seiri : Separar lo necesario
En esta etapa se procederá a realizar la separación de lo necesario para
realizar las labores adecuadamente.
a . Destinar los desperdicios o mermas en otra área, para no contaminar los
productos y áreas de procesos.
b . Limitar un área de producto en proceso, ya que este procedimiento se realiza
en el área de selección, este producto no es necesario cuando se realiza la
selección del producto
2. Seiton : Ordenar
Se procede a ordenar mediante factores como frecuencia de uso, tamaño, peso
o forma.
Se debe contar en las mesas de selección solo con el material de mayor
frecuencia de uso, ya sea franelas, bowls , jabas de almacenamiento , ya que al
tenerlo cerca se reduciría los movimientos innecesarios del operador .
3. Seiso : Limpiar
En esta etapa se procederá a realizar la limpieza del área de selección, para ello:
Se debe realizar una limpieza de todo el polvo producto del proceso de selección.
Es decir limpiar las máquinas con las que cuenta el área, las mesas de trabajo y
habilitado y limpieza de la estructura externa de los estantes.
Luego se debe realizar una limpieza a fondo de los pisos del área de selección,
para eliminar el polvo que cae por efecto de la operación de bloqueo, corte o de
la limpieza de las mesas y estantes del área.
4. Seiketsu : Estandarizar
El procedimiento antes descrito debe realizarse al final de cada semana con la
finalidad que las instalaciones se encuentren en un estado óptimo consiguiendo
86
que se tenga un ambiente agradable para los trabajadores con un proceso
productivo organizado que busca mejorar la calidad. La elección de la frecuencia
semanal es para que el orden se mantenga constante y no se recarguen los
problemas de desorganización.
5. Shitsuke :Seguimiento
En esta etapa se busca dar un seguimiento a los pasos antes realizados y
fomentar el compromiso de los trabajadores involucrados. En ese sentido se
propone dar una charla diaria de 5 minutos, previo al inicio de las operaciones,
a los trabajadores del área con el fin de destacar los beneficios obtenidos, como
por ejemplo ambiente de trabajo agradable, ubicación rápida de las herramientas
necesarias, mejoramiento de la seguridad para los trabajadores por pasadizos
desocupados, etc.
(*) Cabe indicar que antes de aplicar esta metodología de 5’S se debe dar una
pequeña inducción a los trabajadores sobre esta herramienta y sus beneficios.
Además se propondrá realizar este método en un lapso de 60 minutos al final de
cada semana.
87
4.4.2.2 Beneficios Propuesta N°02
Los beneficios son diversos, mencionamos los siguientes:
a. Posibilita el trabajo estándar, mediante formatos de control o listas check
list , se estandariza la labor u operación a realizar .
b. Permite una calidad perfecta, se debe a la reducción de errores, ya sea
por desconcentración o movimientos innecesarios en el área de
selección.
c. Facilita el control visual, adecuado para reducir el tiempo de búsqueda
de cualquier herramienta implicada en la operación.
d. Fomenta la satisfacción del cliente, al aumentar la calidad del producto
este se ve afectado positivamente en la satisfacción del cliente
e. Evita accidentes, los pasos orden y limpieza reduce el nivel de accidentes
o riesgo, debido a que un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
f. Permite la eliminación de desperdicios de tiempo, al reducir movimientos
innecesarios se gana en el incremento de la productividad, realizar la
operación se vuelve más práctica y eficiente.
88
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA
En este capítulo se presentara la evaluación técnica - económica de la solución
óptima y las mejoras propuestas por la metodología Lean Six Sigma.
El proyecto de Lean Six Sigma se enfocó en reducir la variabilidad en el
porcentaje de humedad de la materia prima, dando como resultado el incremento
del porcentaje de aprovechamiento de producto exportable.
5.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA PROPUESTA N° 01
La propuesta N°01, en un estimado incremento el porcentaje de
aprovechamiento del lote, este incremento repercute positivamente en la
productividad (ver Tabla N°10) . De lo cual podemos concluir que debido a esta
propuesta la productividad en promedio se eleva a 28 𝐾𝐺
𝐻 , asimismo podemos
observar que el porcentaje de aprovechamiento en promedio llega a ser el 80
%.
a. Indicadores antes de propuesta
89
b. Indicadores después de la propuesta
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
= 𝑁°𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡. 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑥 % 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑐ℎ. 𝑙𝑜𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 20 𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥28 𝐻
𝐾𝐺𝑥80%𝑥 10 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
= 4480𝑘𝑔
𝑑𝑖𝑎= 224
𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑑𝑖𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 =𝐷𝑖𝑎
224 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑥
880 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 = 4
𝐷𝑖𝑎
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
b.1 Con la propuesta N°01, podemos generar eficiencia en la selección del
producto, ya que antes con una productividad de 62% , se necesitaban 355
sacos para generar un contenedor terminado .
Ahora con la productividad obtenida solo necesitaríamos 275 sacos para
producir una unidad exportable, es decir se podría conseguir ser 22.53 % más
eficiente.
TABLA N°11: Mejora económica MP
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Sacos MP kgx saco precio x kg Precio total
Antes 355 80 25 S/.710,000.00
Propuesto 275 80 25 S/.550,000.00
Reduccion
precio 23%
Ahorro S/.160,000.00
90
b.2 La propuesta N°01 , también se puede deducir el tiempo de abastecimiento
de una unidad de venta ( contenedor)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 =𝐷𝑖𝑎
224 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑥
880 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 = 4
𝐷𝑖𝑎
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
Se observa la reducción del tiempo Takt de 7 a 4 días de producción, esta mejora
viene aplicada con el área de planeación de ventas, ya que podemos generar la
venta de más contenedores por mes de producción.
TABLA N°12: Mejora plan de ventas
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Dias laboral
x mes
Tiempo Takt x
unidad de
venta
N°conten x
mes
Antes 26 7 dias /conte 3.714
Propuesto 26 4dias/ conte 6.500
Mejora 3contenedores +
x mes
Incremento 74%
91
5.2 EVALUACION ECONÓMICA PROPUESTA N° 02
A continuación, se detallará los costos asociados a la implementación de las
propuestas de mejoras.
Implementación de 5 S’
TABLA N° 13: Costo Implementación 5’S Horas Costo H/ Asesor TOTAL
Tiempo de
Implementación
168 S/. 50 S/. 8,400
Capacitación 40 S/. 25 S/. 1,000
TOTAL S/. 9,400
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Los costos por implementar las 5’S se ha estimado en base a las horas que
tomará la implementación y además se ha considerado un costo por
capacitación. Se ha estimado un costo total de S/. 9400.00
92
5.2.1 Estandarización de Procesos
Se ha considerado en este punto que el diseño de procedimientos e instructivos
y capacitación de procedimientos esté a cargo de ingenieros industriales.
TABLA N°14: Costo Estandarización Horas Asesor Costo H/ Asesor TOTAL
Diseño de Procedimientos e
Instructivos
4 2 S/. 25 S/. 200
Capacitación en Procedimientos 8 1 S/. 25 S/. 200
TOTAL S/. 400
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
El costo estimado para el diseño y capacitación al personal (Anexo 03) en el uso
de los procedimientos e instructivos es de S/. 400,00
5.2.2 Plan de Capacitación de Personal
El costo total estimado por la capacitación al personal según el plan de
capacitación es de S/. 2,885.00. Se contratará a un instructor para propósitos de
capacitación. El detalle de los costos se encuentra en el (Anexo 04).
93
5.2.3 Diplomado Ingeniería de la Calidad Six Sigma Green Belt
Como se ha indicado, la capacitación es un punto fundamental para el éxito
integral de la mejora en el tiempo, por este motivo se ha estimado el costo de un
diplomado de Ingeniería de la Calidad para el Jefe de producción valorizado en
un total de S/.12,000.00.
Implementación de Gráficos de Control
TABLA N°15: Costo Implementar Gráficos de Control Horas Costo H/ Asesor TOTAL
Tiempo de Implementación 8 S/. 35 S/. 280
Capacitación 12 S/. 35 S/. 420
TOTAL S/. 700
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia
Para el diseño de las gráficas de control se ha propuesto la contratación de un
asesor y se ha estimado un costo de S/. 700.00 por implementación y
capacitación en gráficos de control por variables.
94
A continuación se muestra un resumen de los costos de implementación de la
Propuesta N°02.
Resumen de costos Propuesta N°02 Soles
Costo de implementacion 5S 400.00
Costo Estandarizacion 400.00
Capacitacion al personal 2,885.00
Diplomado Six Sigma 12,000.00
Costo graficos de control 700.00
TOTAL S/. 16,385.00
95
CONCLUSIONES
1. Es concluyente la relación existente entre el porcentaje de humedad
versus el porcentaje de aprovechamiento, más del 80% avala esta
relación, este incide directamente en la rentabilidad de la empresa.
2. Se requiere un mayor control en el proceso de recepción de castaña, se
debe tomar énfasis en las muestras de porcentajes de humedad sobre
los lotes recepcionados, ya que estos están fuera de los límites de control
(3.5-4.6) %.
3. Controlando la variabilidad en los porcentajes de húmedas nos otorga un
sin fin de beneficios los más importantes son la reducción de los
reprocesos estos se reducen hasta un 12%, el incremento de la
productividad llega a un promedio 28 𝑘𝑔
ℎ, reducción del tiempo de entrega
de la unidad de venta de 7 días por contenedor se reduce en 4 días para
entregar la unidad de venta.
4. La implementación de la metodología 5S, reducirá los desperdicios
notablemente en la área de selección, ya que estos se presentan a diario
e influyen en la calidad de nuestro producto seleccionado.
5. Se necesita encontrar formas de transporte de la MP que nos asegura la
inocuidad, seguridad y humedad en los días de transporte.
6. El incremento del aprovechamiento de la MP antes de la propuesta N°01
el promedio de aprovechamiento del lote era solo del 62% ahora podemos
obtener un porcentaje de aprovechamiento promedio del lote del 80%,
este reducirá los productos en proceso a su vez, se reducirá elementos
como el transporte, almacenaje, traslado, asimismo reducirá la
sobreproducción de estos.
96
RECOMENDACIONES
1. Es de suma importancia que los altos mandos participen en esta nueva
metodología de cambio, ya que se necesita a todos para generar los
beneficios otorgados de implementar la 5S.
2. Se recomienda clasificar los lotes recepcionados por porcentaje de
humedad, ya que el control de este indicador nos llevara a ser más
eficiente en los procesos productivos.
3. Se debe capacitar siempre al personal en temas de BPM, HACCP; estos
deben tener conocimientos sobre las normativas mencionadas que
lideran nuestros procesos productivos.
4. Se debe conseguir mejores proveedores certificados, esto mejoraría el
nivel de procedimiento y aseguraría los límites necesarios permitidos en
temas de exportación.
5. Se recomienda implementar una línea de extracción de aceite de castaña
en base a las mermas, ya que estas son eliminadas mediante
incineración o trasladadas algún basurero.
6. Es de suma importancia encontrar nuevas tecnologías para la selección
de castaña, este debe ser automatizado para ser más productivo el
proceso y reducir los daños o fallas.
97
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
1. TESIS
Barahona Castillo, Leandro, “Mejora del proceso galvanizado en una
empresa manufacturera de alambres de acero aplicando la Metodología
Six Sigma”, Perú, 2013.
Valdivia Reyes, Carlos Arturo Moisés, “Diagnóstico y Propuestas de
Mejora de Procesos empleando la Metodología Six-Sigma para una
Fábrica de Mantenimiento y Reposición de Mobiliario para
Supermercados y Tiendas Comerciales”, Perú, 2013.
Vega Calero, Wilder Aurelio, “Mejora de procesos de fundición aplicando
la metodología lean six sigma”, Perú, 2012.
2. LIBROS
Alcala , Walter , “Enfoque de procesos .Material de enseñanza.Lima :
Pontifica Universidad Católica del Perú, instituto para la calidad , Perú
,2008.
Besterfield ; Dale H ,“Control de calidad “3ra Edicion.Cidudad :Mexico
,1995
Crosby , Philip ,“Quality is free : The Art of Making Quality Certain“, 1
era Edicion U.S -1979 .Editorial Mentor .
98
Escalante Edgardo , “SEIS SIGMA:METODOLOGIA”,México 2003,
Editorial:Limusa.
Gutiérrez Pulido, Humberto; Román de la Vara Salazar, “Control
estadístico de calidad y Seis Sigma”, Mexico, 2013
Hirano ,Hiroyuki ,“Manual para la implementacion del JIT : una guia
completa para la fabricacion „“Just –in-time“,Madrid ,2010 : Tecnologias
de gerencia y Produccion.
Imai , Masaki ,“Kaizen : La clave de la ventaja competitiva japonesa
.Mexico ,D.F,2014: Compañia Editorial Continental .
James R. Evans, William M. Lindsay, “Administración y control de la
calidad”, México, 2015, Editorial: México Cengage Learning .
Krajewski J., Lee, “Administracion de operaciones “ 8va Edicion, Mexico
2008 ,Editorial:Pearson Educacion de Mexico.
Molteni,Cecchi “El liderazgo del Lean Six Sigma”,Argentina
2008,Editorial :Macchi.
Montgomery , Douglas ,“Diseño y analisis de experimentos “.2da
Edicion .Mexico,2005, :Limusa Wiley.
99
Nakajima Seiichi ,“Introduccion al TPM“ ,Madrid 1991 : Tecnologias de
gerencia y Produccion.
PANDE, P.; HOLP, L. ¿Qué es Seis Sigma? Madrid (España): McGraw
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2002.
Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, “Administración de operaciones
producción y cadena de suministros”, , Mexico,2014, Editorial: Mc Graw
Hill
Womack ,James , “Lean Thinking : Cómo utilizar el pensamiento Lean
para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa .España,2001
:Planeta de Agostini Profesional y Formacion ,S.L.
100
ANEXOS
101
ANEXO 01 : Tabla de conversion Sigma del proceso
102
ANEXO 02 : Instructivo de control de calidad en la linea de produccion
1. OBJETIVO
Dar a conocer los controles necesarios en el proceso de producción de
castañas peladas.
2. ALCANCE
Se aplica desde el ingreso de la materia prima, producto en proceso,
producto terminado y almacenamiento.
3. RESPONSABILIDADES
El Jefe de Calidad es responsable de velar el cumplimiento del presente
instructivo.
4. RECURSOS NECESARIOS
Guantes quirúrgicos
Bolsas de polietileno de primer uso
Alcohol
Etiquetas
5. DEFINICIONES
PT: Producto terminado de granos andinos.
6. DISPOSICIONES ESPECIFICAS
Las metodologías de los ensayos están descritas en el M-CAL-02 Manual de
Métodos de Ensayo.
103
7. DESCRIPCIÓN
7.1. Control de materia prima
Nº Actividad Descripción Responsable
1. Inspeccionar
Proceder de acuerdo al P-CAL-01
Procedimiento de inspección de
compras.
Jefe de Calidad
7.2. Control del producto en selección/reselección
Nº Actividad Descripción Responsable
1. Tomar muestra
Dañados: tomar aproximadamente 6kg de
producto seleccionado.
Calibre: tomar una muestra de 460g de
producto seleccionado.
Impurezas: Tomar una muestra de 1 kg.
Supervisor de
Calidad
2. Analizar
Para dañados:
Revisar la muestra separando aquellas
castañas que presenten daños, y
clasificándolos en “castañas con daño que
no son serios” y “castañas con daño serio”.
Contar el número de castañas encontradas
de cada tipo.
Tomando en cuenta que cada castaña pesa
como máximo 4.12g, se considera aceptable
si en la revisión de cada muestra se
encuentra como máximo:
- 146 castañas con daños
- 29 castañas con daños serio
Para Calibre:
Contar el número de castañas y verificar que
este dentro del límite permisible.
Supervisor de
Calidad
104
3. Registrar datos
Registrar los resultados en el formato F01-I-
CAL-04 Control de en
selección/reselección.
Supervisor de
Calidad
4. Informar y tomar
acciones
De ser los resultados conformes se
continúa con el proceso, de lo contrario el
producto no se pesa y se solicita a las
operarias que se vuelva a seleccionar el
producto, al término se debe volver a revisar
hasta obtener resultados conformes.
Supervisor de
Calidad
7.3. Control del producto Broken
Nº Actividad Descripción Responsable
1. Tomar muestra Tomar 1kg de producto recortado. Supervisor de
Calidad
2. Analizar
Revisar la muestra separando aquellas
castañas que presenten daños, y
clasificándolos en “castañas con daño que
no son serios” y “castañas con daño serio”.
Pesar las castañas encontradas de cada
tipo.
- Máx. 10% de castaña con daños
- Máx. 2% de castaña con daños serio
Supervisor de
Calidad
3. Registrar datos Registrar los resultados en el formato F02-I-
CAL-04 Control de broken.
Supervisor de
Calidad
4. Informar y tomar
acciones
De ser los resultados conformes se continúa
al siguiente proceso, de lo contrario se
solicita a las operarias que se seleccione el
producto, al término se debe volver a revisar
hasta obtener resultados conformes.
Supervisor de
Calidad
105
7.4. Control del producto en proceso de secado
Nº Actividad Descripción Responsable
1. Inspeccionar
Inspeccionar que se esté tomando y
registrando oportunamente el tiempo y
temperatura y que la temperatura del horno
esté dentro de los límites permisibles.
Inspeccionar el producto que sale del horno
para verificar que no se haya quemado.
Jefe de Calidad
2. Analizar Tomar una muestra de aproximadamente
200g y hacer el análisis de humedad. Jefe de Calidad
3. Registrar datos
Registrar los resultados en el formato F03-I-
CAL-04 Control en secado.
Firmar el formato F01-I-PRO-07 Registro
de secado luego de la inspección.
Jefe de Calidad
4. Informar y tomar
acciones
De ser los resultados no conformes bloquear
el producto e informar al Jefe de Planta y
aplicar el P-SIG-03 Procedimiento de
control de producto no conforme.
Jefe de Calidad
7.5. Control de producto en proceso de envasado
Nº Actividad Descripción Responsable
1. Recibir de etiqueta
Recibir las etiquetas y verificar:
- Que la información contenida sea la
correcta.
- Firmar la etiqueta en señal de conformidad.
Jefe de Calidad
2. Entregar etiquetas
Verificar que se haya culminado de envasar
el pedido anterior y que no haya sobrado o
faltado etiquetas.
Entregar al operario las etiquetas del nuevo
pedido.
Jefe de Calidad
3. Verificar sellado
Verificar que el personal operario este
comprobando que la temperatura de
sellado este dentro de los límites y que el
sellado sea adecuado, sin dejar pliegues o
quemar la bolsa.
Jefe de Calidad
106
4. Verificar etiquetado
y caja
En el proceso de envasado verificar que las
etiquetas pegadas sean las correctas, y
que las cajas se encuentren en buen
estado.
Jefe de Calidad
5. Tomar acciones
De haber obtenido resultados no
conformes, proceder según el P-SIG-03
Procedimiento de control de producto
no conforme
Jefe de Calidad
6. Registrar
Firmar el formato F01-I-PRO-09 Envasado
y empacado de PT en señal de
verificación de los controles de etiquetado y
sellado.
Jefe de Calidad
8. REGISTROS
CÓDIGO NOMBRE DEL REGISTRO RESPONSABLE
F01-I-CAL-04 Control en selección/reselección Jefe de Calidad
F02-I-CAL-04 Control de Broken. Jefe de Calidad
F03-I-CAL-04 Control en secado. Jefe de Calidad
F01-I-PRO-07 Registro de secado Jefe de Calidad
F01-I-PRO-09 Envasado y empacado de PT Jefe de Calidad
107
ANEXO 03 : Plan de capacitacion
Tema de
CapacitaciónContenido Audiencia Duración
Concepto de la
calidad y sus
ventajas de
aplicación. Círculo
de la calidad
Concepto de proceso,
mejora de proceso,
calidad, costos de
calidad y círculo de la
calidad.
Líderes de
rango alto,
medio y
operarios
2 días
Orientación y
conceptos de
metodología
DMAIC
Conceptos básicos de
metodología DMAIC,
ventajas y
requerimientos para su
aplicación y roles a
desempeñar.
Líderes de
rango alto,
medio y
operarios 1-2 días
Rol fundamental
del trabajador para
la empresa
Importancia del papel
cumplido por el
colaborador respecto a
eficiencia y
productividad para la
organización
Líderes de
rango medio
y operarios
1 día
Herramientas de la
calidad
Diagrama de procesos,
voz del cliente,
diagrama causa efecto,
lluvia de ideas,
diagrama pareto, Poka
Yoke, 5´S
Líderes de
rango medio
y operarios
2 días
Liderazgo y
fomento de
metodología
DMAIC
Roles, requerimientos y
técnicas para líderes,
responsables del
procesos
Líderes de
rango alto y
medio
1-2 días
108
Procesos y
herramientas para
los líderes de la
metodología
DMAIC
Resumen y adaptación
de metodología DMAIC.
Herramientas para
medición y análisis
Líderes de
rango alto y
medio
3-5 días
Liderazgo del
cambio
Conceptos y prácticas
para un ajuste
dirección. Promover y
guíar el cambio
Líderes de
rango alto y
medio
2-5 días
Entrenamiento en
habilidades básicas
para mejora con
metodología
DMAIC
Procesos, resultados,
diseño y rediseño de
mediciones y
resultados de las
herramientas
Líderes de
rango alto y
medio
6-10 días
Tipos de nueces
trabajadas y sus
procedimientos de
uso.
Características de las
nueces y utilización de
procedimientos
Líderes de
rango medio
y operarios
1-2 días
Condiciones
adecuadas del
ambiente “Área de
selección”
Aplicación de
herramienta 5´S en el
área de selección
Líderes de
rango medio
y operarios
1 día
Mantenimiento
periódico y
preventivo del
horno de secado
Características de
máquinas de corte y
especificaciones del
horno de secado
Líderes de
rango medio
y operarios
1 día
109
ANEXO 04 : Costo del plan de capacitacion
Tema de Capacitación DuraciónDuración
Horas
Costo Hora
InstructorCosto Total
Concepto de la calidad y sus
ventajas de aplicación. Círculo
de la calidad 2 días 4 S/.40 S/.160
Orientación y conceptos de
metodología DMAIC1-2 días 4 S/.40 S/.160
Rol fundamental del
trabajador para la empresa1 día 4 S/.40 S/.160
Herramientas de la calidad 2 días 6 S/.40 S/.240
Liderazgo y fomento de
metodología DMAIC1-2 días 4 S/.40 S/.160
Procesos y herramientas para
los l íderes de la metodología
DMAIC 3-5 días 12 S/.40 S/.480
Liderazgo del cambio 2-5 días 10 S/.40 S/.400
Entrenamiento en habilidades
básicas para mejora con
metodología DMAIC 6-10 días 20 S/.40 S/.800
Tipos de nueces trabajadas y
sus procedimientos de uso.1-2 días 6 S/.25 S/.150
Condiciones adecuadas del
ambiente “Área de selección” 1 día 3 S/.25 S/.75
Mantenimiento periódico y
preventivo del horno de secado 1 día 4 S/.25 S/.100
TOTAL S/.2,885