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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
“Propuesta de una Metodología para la Administración de Proyectos de TI en el TSE, basada en la Guía de Fundamentos de
la Dirección de Proyectos del PMI”
Viviana Alfaro Vargas
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER
EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo, 2008
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad
como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración
de Proyectos
_________________________
Máster Juan Carlos Navarro
PROFESOR TUTOR
_________________________
Máster Yorlen Solís Araya
LECTOR No.1
_________________________
Máster Xavier Salas Ceciliano
LECTOR No.2
_________________________
Viviana Alfaro Vargas
SUSTENTANTE
ii
Dedicatoria
A mis amados hijos, Cristofer y Jonathan, a quienes tengo la dicha de
enseñar con el ejemplo y a los que agradezco la tolerancia y
comprensión.
Y a mi familia y amigo por el apoyo recibido, quienes me motivaron a
concluir éste paso más en mi formación.
iii
Agradecimiento
A Dios mi creador, gracias una vez más por darme la oportunidad de
alcanzar esta nueva meta en mi vida.
iv
Índice de Contenido
DEDICATORIA .............................................................................................................................................. II AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................... III ABREVIATURAS Y TÉRMINOS IMPORTANTES .............................................................................. VIII RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. IX 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1
1.1. ANTECEDENTES .............................................................................................................................. 1 1.2. PROBLEMÁTICA ............................................................................................................................... 2 1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................................................... 3 1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4
1.4.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 4 1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................. 4
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 6 2.1. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................................... 6
2.1.1 Tribunal Supremo de Elecciones ........................................................................................... 6 2.1.1.1 Reseña Histórica ........................................................................................................................... 6 2.1.1.2 Organigrama .................................................................................................................................. 9 2.1.1.3 Valores Institucionales .................................................................................................................10 2.1.1.4 Visión ..............................................................................................................................................10 2.1.1.5 Misión .............................................................................................................................................11 2.1.1.6 Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación ...........................................11 2.1.1.7 Oficina de Proyectos Tecnológicos ............................................................................................12 2.1.1.8 Comité Gerencial de Informática ................................................................................................12 2.1.1.9 Metodología para desarrollo de proyectos ...............................................................................12 2.1.1.10 Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las TI ........................................................13 2.1.1.11 Proyectos de Tecnología de Información .................................................................................13
2.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 16 2.2.1 Teoría sobre Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) .................................. 16
2.2.1.1 Hardware .......................................................................................................................................17 2.2.1.2 Software .........................................................................................................................................18 2.2.1.3 Redes de Comunicación .............................................................................................................19 2.2.1.4 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas de Información ........................................................19
2.2.2 Teoría de Administración de Proyectos .............................................................................. 21 2.2.2.1 Definición de Proyecto .................................................................................................................21 2.2.2.2 Ciclo de Vida de Proyectos .........................................................................................................22 2.2.2.3 Grupos de procesos de dirección de proyectos .......................................................................24 2.2.2.4 Administración de proyectos (AP) ..............................................................................................25 2.2.2.5 Áreas de Conocimiento ...............................................................................................................27 2.2.2.6 Project Management Institute (PMI) ..........................................................................................30
3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................................. 31 3.1. SUJETOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 31
3.1.1 Sujetos de información .......................................................................................................... 31 3.1.2 Fuentes primarias y secundarias ......................................................................................... 31
3.2. ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN APLICADAS .............................................................................. 32 3.3. ANALIZAR LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE .................................... 33
3.3.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 33 3.3.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 34
3.4. ANALIZAR LOS PROCESOS ACTUALES DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI ............................... 34 3.4.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 34 3.4.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 35
3.5. PROPONER CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI ..... 35 3.5.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 35
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3.5.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 35 3.6. IDENTIFICAR MEJORES PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ....... 36
3.6.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 36 3.6.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 36
3.7. ELABORAR UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TI 36 3.7.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 36 3.7.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 37
3.8. PROPONER UNA ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. .... 37 3.8.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 37 3.8.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 37
4. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................................... 38 4.1. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE ......................................................... 38
4.1.1 Análisis de la Metodología Actual ....................................................................................... 38 4.1.2 Diagnóstico de la metodología ............................................................................................. 40
4.2. PROCESO ACTUAL PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .................................................... 44 4.2.1 Identificación y análisis del proceso actual ........................................................................ 44 4.2.2 Diagnóstico del subproceso de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos del PETI .............................................................................................................................. 52
4.3. PROPUESTA DE CAMBIO DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ........................................................... 53 4.4. MEJORES PRÁCTICAS DEL PMI Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS APLICABLES A PROYECTOS DE TI ....................................................................................................................................... 61
4.4.1 Gestión del tiempo en los proyectos de TI ......................................................................... 62 4.4.2 Gestión del costo en los proyectos de TI ........................................................................... 65 4.4.3 Gestión de la calidad en los proyecto de TI ....................................................................... 68 4.4.4 Otras gestiones a considerar dentro del plan del proyecto ............................................. 71
4.4.4.1 Gestión del Alcance .....................................................................................................................71 4.4.4.2 Gestión del Recurso Humano .....................................................................................................74 4.4.4.3 Gestión de la Comunicación .......................................................................................................78 4.4.4.4 Gestión del Riesgo .......................................................................................................................82 4.4.4.5 Gestión de las Contrataciones ...................................................................................................84 4.4.4.6 Gestión de la Integración ............................................................................................................86
4.5. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TI ........................ 90 4.6. PROPUESTA DE LA ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA ..................... 95
4.6.1 Formulación de la estrategia de implementación ............................................................. 95 4.6.2 Propuesta del plan de implementación .............................................................................. 96
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 98 6. RECOMENDACIONES ......................................................................................................................100 7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................102 8. ANEXOS ...............................................................................................................................................103
ANEXO NO. 1 ACTA DEL PROYECTO (CHARTER) ...............................................................................103 ANEXO NO. 2 DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................106 ANEXO NO. 3 CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PROYECTO ..........................................................109 ANEXO NO. 4 EDT DEL PROYECTO (WBS) ............................................................................................111 ANEXO NO. 5 CUESTIONARIOS ..............................................................................................................112
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Índice de Cuadros
CUADRO Nº 1 RESULTADOS SOBRE EL USO DE LA METODOLOGÍA ACTUAL ....................... 43 CUADRO Nº 2 PROCEDIMIENTO PLANIFICACIÓN DE GRANDES PROYECTOS PETI ............ 53 CUADRO Nº 3 PROCEDIMIENTO EJECUCIÓN DE GRANDES PROYECTOS PETI ..................... 55 CUADRO Nº 4 PROCEDIMIENTO DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS AP............................... 57 CUADRO Nº 5 COLABORACIÓN Y ASESORÍA EN ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE PROYECTOS ................................................................................... 59 CUADRO Nº 6 ESTIMADOS DE COSTOS ................................................................................................ 66 CUADRO Nº 7 PROGRAMA DE EROGACIONES .................................................................................. 67 CUADRO Nº 8 LISTA DE VERIFICACIÓN .............................................................................................. 71 CUADRO Nº 9 DECLARACIÓN DEL ALCANCE ................................................................................... 72 CUADRO Nº 10 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EN EL TSE ................... 75 CUADRO Nº 11 MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES ............................................................................ 78 CUADRO Nº 12 MATRIZ DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 79 CUADRO Nº 13 CALENDARIO DE EVENTOS ........................................................................................ 80 CUADRO Nº 14 REPORTE MENSUAL ..................................................................................................... 81 CUADRO Nº 15 MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ........................................................ 84 CUADRO Nº 16 MATRIZ DE CONTRATACIÓN .................................................................................... 86 CUADRO Nº 17 SOLICITUD DE CAMBIO ............................................................................................... 88 CUADRO Nº 18 LECCIONES APRENDIDAS ........................................................................................... 89 CUADRO Nº 19 HERRAMIENTAS DEL PLAN DEL PROYECTO QUE APOYAN LA EJECUCIÓN .......................................................................................................................................................................... 90 CUADRO Nº 20 PASOS PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .......................................... 92
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Índice de Figuras
FIGURA Nº 1 ORGANIGRAMA TSE ........................................................................................................... 9 FIGURA Nº 2 PROCESO PLANIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSO INFORMÁTICO ... 15 FIGURA Nº 3 FLUJOGRAMA COORDINACIÓN Y DESARROLLO DE ACCIONES EN CONTRAPARTE PROYECTOS TIC. ........................................................................................................ 49 FIGURA Nº 4 FLUJOGRAMA COORDINACIÓN Y SUPERVISAR A LOS ADMINISTRADORES DE PROYECTOS. .......................................................................................................................................... 51 FIGURA Nº 5 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE TI ............................................................................................................................................................... 54 FIGURA Nº 6 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .......................................................................................................................................................................... 56 FIGURA Nº 7 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS AP ............................................................................................................................................................ 58 FIGURA Nº 8 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE COLABORACIÓN Y ASESORÍA EN ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN AP ................................................................... 60 FIGURA Nº 9 MICROSOFT PROJECT SERVER .................................................................................... 64 FIGURA Nº 10 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ........................................................................................ 70 FIGURA Nº 11 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) .............................................. 73 FIGURA Nº 12 DIAGRAMA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO ................................................. 77 FIGURA Nº 13 MAPA DE RIESGOS .......................................................................................................... 83 FIGURA Nº 14 DIAGRAMA DE RELACIÓN ENTRE HERRAMIENTAS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO ......................................................................................................................................... 94
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Abreviaturas y Términos Importantes AP Administración de Proyectos
APGGP Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos
CATI/CGI Comité Asesor de Tecnologías de Información / Comité
Gerencial de Informática
CGR Contraloría General de la República
Comité Director o Equipo Directivo
Equipo integrado por el Superior, el CATI, representantes del APGGP, de la OPT y del usuario principal
DTIC Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación
EDT/WBS Estructura de Desglose de Trabajo/Work Breakdown Structure
Equipo Ejecutor
Equipo integrados por el administrador del proyecto, miembros del equipo interno de trabajo y equipo externo
OPT Oficina de Proyectos Tecnológicos
PEI Plan Estratégico Institucional
PETI Plan Estratégico de Tecnologías de Información
PMI Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute)
PNUD Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas
Patrocinador Área de la Institución denominada usuario principal del proyecto
Project Herramienta automática para la administración de proyectos denominada Microsoft Project Server
SICI Sistema Integrado de Cédulas de Identidad
TIC Tecnologías de Información y Comunicación
TI Tecnologías de Información
TSE Tribunal Supremo de Elecciones
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Resumen Ejecutivo La democracia constituye la participación de todos los ciudadanos de manera libre, individual o colectiva, en la elección de los gobernantes y en la toma de decisiones que afectan o pueden afectar su vida en sociedad. El Tribunal Supremo de Elecciones como institución estatal responsable de la organización, dirección y vigilancia de los actos relativos al sufragio, tiene gran injerencia en la democracia costarricense. Como parte de sus funciones están las relativas a la inscripción de oficio en el Registro Civil de los ciudadanos costarricenses y de expedirles la cédula de identidad para ejercer su derecho al sufragio. Con el acelerado avance de la tecnología y su utilización en la mayoría de los procesos que se relacionan con el servicio a la ciudadanía, el Estado y sus Instituciones se han dado a la tarea de implementar técnicas que faciliten y garanticen, en cierta medida, el éxito en el desarrollo de proyectos que utilizan la tecnología de información y comunicación. Tal es el caso del TSE, en donde a partir de la experiencia obtenida con el desarrollo del proyecto del Sistema Integrado de Cédulas de Identidad, se vio en la necesidad, entre otras cosas, de crear una oficina de Proyectos Tecnológicos encargada de formular los estudios previos a la etapa de ejecución de proyectos y de controlar y dar seguimientos a proyectos en ejecución, de implementar una metodología para el desarrollo de los mismos y de crear un área responsable de coordinar la administración de los proyectos de tecnologías de información. Como resultado de una primera experiencia en materia de administración de proyectos y de la aplicación de una metodología para el desarrollo de los mismos, se ha tenido resistencia de parte de los administradores en su utilización, principalmente porque ésta no proporciona las guías adecuadas y herramientas necesarias que faciliten su función. A raíz de esta situación se pretende proponer una metodología que suministre al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para ejecutar su trabajo de forma eficiente, que su aplicación le permita planificar y controlar el tiempo y presupuesto de ejecución de los proyectos, y verificar la calidad de las actividades realizadas, así como el contar con una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en sus etapas de planeación y ejecución, y el poder tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y adecuada administración de los mismos. El objetivo general del presente trabajo consiste en proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de TI, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de proyectos del PMI. Los objetivos específicos son el análisis y diagnóstico de la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el TSE, y de los procesos actuales de
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ejecución de proyectos, así como de la identificación de las mejores prácticas del Project Management Professional (PMI) y de herramientas aplicables a la gestión de proyectos, todo lo anterior para proponer cambios en los procesos de ejecución de proyectos de TI, de acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo y para elaborar la propuesta metodológica, planteando como último punto una estrategia para la implementación de esta metodología. Para el desarrollo de la presente investigación se utiliza una metodología que emplea como sujetos de información a todos los funcionarios del TSE relacionados con la actividad de ejecución de los proyectos de TI y como fuentes de información documental la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI, así como datos de textos, folletos y estadísticas internos y externos del TSE, referentes, entre otros, a metodologías, normas, manuales y políticas relacionadas con la gestión de proyectos. El método de investigación utilizado en esta metodología de trabajo es de tipo descriptivo-analítico, ya que se describe y analiza la información relacionada con la gestión de la administración de proyectos en el TSE, así como las mejores prácticas y herramientas, para lo cual se debe organizar, analizar, interpretar y comprender la información, partiendo de esto se obtienen las conclusiones correspondientes. Las técnicas de investigación empleadas para lograr obtener los productos finales son de tipo documental y de campo, el primero se utiliza con el propósito de profundizar en la naturaleza del problema y el segundo para el análisis del problema con el objeto de exponer sus causas y efectos. Se plantean por cada uno de los objetivos específicos propuestos para este trabajo, las técnicas documentales y de campo según correspondan, cuyo resultado se analiza e interpreta con base en información teórica, encuestas y entrevistas realizadas para obtener con ello los resultados planteados. Se deriva del presente proyecto, que tanto los procesos actuales para la administración de proyectos de TI en el TSE, como la metodología existente para llevar a cabo la labor del administrador, no han dado los mejores resultados en la ejecución de los mismos, esto provoca la necesidad de cambios sustanciales en estos dos aspectos, por lo que se identificaron y analizaron mejores prácticas del PMI, nuevas técnicas y herramientas, que permitan realizar un cambio en la administración de proyectos; estas fueron concentradas en una metodología propuesta, contemplando las gestiones de tiempo, costo y calidad y adicionando el total de las nueve áreas de conocimientos del PMI, para cubrir todos los aspectos que conlleva la AP. Con el fin de que el administrador de proyectos de TI pueda realizar su labor de manera eficiente y eficaz, y lograr cumplir con éxito la ejecución de los proyectos se propone la utilización de esta metodología, mediante un plan de adiestramiento y uso de herramientas automáticas que faciliten su estandarización.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El Tribunal Supremo de Elecciones es el Órgano Constitucional superior del
Gobierno de Costa Rica en materia electoral y por lo tanto responsable de la
organización, dirección y vigilancia de los actos relativos al sufragio. Goza de
independencia en el desempeño de su cometido. Del Tribunal dependen los
demás Organismos Electorales como lo son el Registro Civil y las Juntas
Electorales. Estas últimas son de carácter temporal y se componen de Juntas
Cantonales y Juntas Receptoras de Votos. Al TSE le corresponde pronunciarse
definitivamente acerca de las resoluciones del Registro Civil elevadas a su
conocimiento en virtud de apelación o de consulta (TSE, 2007).
El Tribunal Supremo de Elecciones está integrado, ordinariamente, por tres
Magistrados propietarios y seis suplentes de nombramiento de la Corte
Suprema de Justicia por el voto de dos tercios del total de sus miembros. Desde
un año antes y hasta seis meses después de la celebración de elecciones
generales para Presidente de la República y Vicepresidentes o Diputados a la
Asamblea Legislativa, el Tribunal deberá integrarse con sus miembros
propietarios y dos de los suplentes escogidos por la Corte Suprema de Justicia
para formar, en esa época, un tribunal de cinco miembros (TSE, 2007).
El Tribunal tiene las funciones determinadas en la Constitución Política, la Ley
Orgánica, el Código Electoral y las demás que le confieran las leyes de la
República (TSE, 2007).
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1.2. Problemática
El tema de administración de proyectos en el TSE tiene su origen a partir de la
creación de la Oficina para la Coordinación de Proyectos Tecnológicos, el 17 de
mayo del 2001. Esta nace como consecuencia de la problemática presentada con
el proyecto del Sistema Integrado de Cédulas de Identidad (SICI), el cual en su
etapa de ejecución no tuvo una adecuada administración, de ahí que el producto
obtenido no cumplió con los requerimientos de usuario, los cuales fueron
planteados desde la definición del alcance, provocando que los involucrados en el
proyecto, una vez finalizado el mismo, fueran motivo de acusaciones y sanciones
penales, a raíz de la pérdida económica sufrida por el TSE en el contrato para su
ejecución.
Con la finalidad de contar con una dependencia que asesorara directamente al
Tribunal en materia de proyectos tecnológicos se creó la Oficina de Proyectos
Tecnológicos (OPT). Su jefatura integra el Comité Gerencial de Informática (CGI),
le da seguimiento al desarrollo de los proyectos y tiene a cargo los estudios
preliminar y de factibilidad para el desarrollo informático de la Institución (TSE,
2007).
A partir, de la creación de esta oficina se aprueba una metodología para el
desarrollo de proyectos, el 11 de diciembre del 2001, la cual se estableció para las
etapas de formulación y ejecución de los proyectos, siendo utilizada
específicamente en los proyectos de Tecnologías de Información (TI), los cuales
fueron y son motivo de constantes inversiones en recurso técnico y económico,
por parte de la Institución.
En el Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (DTIC) del
TSE se crea una Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos (APGGP),
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encargada entre otras cosas, de administrar los proyectos de TI y de aplicar la
metodología para su desarrollo.
Esta metodología de desarrollo de proyectos no facilita las guías adecuadas y
herramientas necesarias al administrador de proyectos, para realizar su labor de la
mejor manera, razón por la cual se da una resistencia a su aplicación, lo cual hace
necesario el proponer una metodología que garantice la estandarización en la
administración de proyectos de TI y en el proceso de ejecución de los mismos.
1.3. Justificación del proyecto
Muchos de los proyectos críticos y estratégicos del TSE son basados en
Tecnologías de Información (TI). A partir de las experiencias obtenidas en este
tipo de proyectos, en donde en la mayoría de los casos se ejecutaron proyectos
sin la aplicación de metodologías, ni guías o conocimiento previo de cómo
administrar un proyecto; se han tomado acciones tendientes a lograr una mayor
eficiencia en la labor de gestión de proyectos de TI, tales como, la creación de la
Oficina de Proyectos Tecnológicos y la elaboración y aprobación de la
metodología para la ejecución de proyectos, así como la creación del Área de
Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, la cual pertenece al Departamento
de Tecnologías de Información y Comunicación.
Pese a lo anterior, la metodología aprobada no tuvo la aplicación requerida para
lograr que la tarea de administración de proyectos se realice de la mejor forma, ni
logro facilitar a esta administración las herramientas y técnicas necesarias para el
cumplimiento de su labor.
Es por ello, que se hace necesario el proponer una nueva metodología para la
administración de proyectos de Tecnologías de Información en el TSE, que facilite
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a los administradores de proyectos la utilización de herramientas y mejores
prácticas que garanticen la gestión de los proyectos de manera efectiva.
Se pretende que la propuesta metodológica proporcione al administrador de
proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para ejecutar su trabajo de
forma eficiente; que la aplicación de esta metodología le permita planificar y
controlar el tiempo y presupuesto en los proyectos y verificar la calidad, así como
la adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en su etapa de
ejecución y el poder tomar medidas preventivas y correctivas en tiempo, costo y
calidad mediante la oportuna y adecuada administración de los mismos.
1.4. Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de TI, en su
etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de proyectos
del Project Management Institute (PMI), para que el administrador de proyectos
realice su labor de una forma eficiente y eficaz, de tal manera que se logre cumplir
con éxito los proyectos que se desarrollen en la Institución.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el
TSE, para diagnosticar su contenido y uso.
2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para
determinar la efectividad de los mismos.
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3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de
proyectos aplicables a la ejecución de proyectos de TI del TSE, que permitan
mejorar la gestión de estos proyectos.
4. Proponer cambios en los procesos para la ejecución de proyectos de TI, de
acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la
labor de administración de proyectos eficientemente.
5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos, a
partir del diagnóstico de la situación actual, de herramientas y de las mejores
prácticas del PMI, para cumplir con éxito el desarrollo de los proyectos de TI en
su etapa de ejecución.
6. Recomendar una estrategia para la implementación de la metodología
propuesta, con el fin de que se logre poner en práctica por parte de los
administradores de proyectos de TI
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Referencial
2.1.1 Tribunal Supremo de Elecciones
A continuación se presenta una reseña histórica de la Institución objeto de la
presente investigación, así como una breve descripción de los actores
involucrados directamente en este estudio, y las normas y métodos aplicados
actualmente a la labor de proyectos de TI en el TSE.
2.1.1.1 Reseña Histórica
La institución del sufragio, como tal, existe en nuestra historia desde tiempo antes
de la Independencia, pues en la Constitución de Cádiz de 1812, se establecía la
forma de elección de los gobiernos de las provincias de España (TSE, 2007).
Una vez alcanzada la independencia, allá por 1821, se emitió el Pacto Social
Fundamental Interino de Costa Rica, conocido comúnmente como "Pacto de
Concordia", en el cual se empezó a perfilar con mayor claridad esa institución del
sufragio, pues en él se establecía el método para la elección de los miembros del
Gobierno, mediante Juntas de Parroquia, para el nombramiento de
compromisarios y electores de Parroquia. En aquella lejana época, los pueblos
delegaban en sus electores parroquiales y éstos en los de partido, los derechos de
soberanía por medio de poder. Los electores de partido, reunidos en Junta de
Provincia, nombraban de su seno Presidente, Escrutadores y Secretario, previas
las demás formalidades establecidas en la Constitución Española.
Tómese en cuenta que Costa Rica en ese entonces era una sola Provincia, de
modo que la Junta a que nos referimos, equivale a una Junta Nacional. Una vez
7
constituida esta Junta, procedía a la elección de los siete miembros del Gobierno y
tres suplentes (TSE, 2007).
Como puede verse, el voto era indirecto, de tal forma que el ciudadano en sí no
votaba directamente, sino que delegaba esa función en otros electores.
Posteriormente se introdujeron reformas al método de elección y se llega a las
primeras cuatro décadas de este siglo, en las que la legislación electoral
costarricense le encargaba casi el total manejo y control del sufragio al Poder
Ejecutivo, de tal manera que el Partido que estuviera en el poder al momento de la
votación, podía manipular la situación a su favor y antojo, pues era el Ejecutivo el
que nombraba los organismos electorales, que eran: el Consejo Nacional
Electoral, las Juntas Provinciales, ambos de nombramiento del Presidente de la
República; estas últimas a su vez nombraban las Juntas de Distrito (TSE, 2007).
El citado Consejo preparaba y repartía por medio de las autoridades políticas, las
papeletas y estampillas oficiales de votación, así como los demás materiales
indispensables para una elección. El escrutinio lo realizaba el Poder Ejecutivo, por
medio del Consejo y las Juntas Provinciales, el que una vez finalizado era
comunicado al Congreso Constitucional para que éste hiciera la declaratoria
definitiva, o si era del caso convocara a nuevas elecciones, reservando como
única función del Registro Civil, el empadronamiento de electores y la expedición
de las cédulas electorales de identificación, las que no representaban ninguna
garantía, pues ni siquiera llevaban la fotografía del ciudadano y se expedían de
acuerdo con el dicho del mismo, sin que se comprobara si efectivamente se
trataba de la misma persona (TSE, 2007).
Posteriormente, en el año 1946, se promulgó la Ley Nº 500 del 18 de enero de ese
año, la cual introdujo reformas sustanciales que vinieron a ser verdaderas
conquistas en materia electoral, entre ellas y tal vez la principal, se sustrajo de la
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autoridad del Poder Ejecutivo la preparación, ejecución y escrutinio de las
elecciones, lo cual quedó en manos del Tribunal Nacional Electoral (TSE, 2007).
Sin embargo, estas reformas no fueron lo suficientemente radicales y quedaron
algunos aspectos de legislación anterior sin una clara definición, como por
ejemplo: la falta de autonomía funcional de los organismos electorales, pues el
propio Tribunal era integrado con candidatos propuestos por los tres Poderes de la
República y se dejaba en manos del Congreso Constitucional la declaratoria
definitiva de elección de Presidente de la República, Diputados al Congreso y
representantes a una Constituyente. Esta situación propició los hechos conocidos
de 1948, que desembocaron en un baño de sangre para Costa Rica (TSE, 2007).
No fue sino con la emisión de la Constitución del 7 de noviembre de 1949, que se
desligó a los Organismos Electorales de cualquier interferencia en sus funciones
por parte de los otros Poderes. Se creó un organismo con amplias facultades y
total autonomía llamado Tribunal Supremo de Elecciones, cuyos miembros son de
nombramiento de la Corte Suprema de Justicia (TSE, 2007).
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2.1.1.2 Organigrama
En la figura Nº 1 se muestran las diferentes oficinas, departamentos y direcciones
del TSE.
Figura Nº 1 Organigrama TSE (Fuente: WWW.tse.go.cr)
10
2.1.1.3 Valores Institucionales
a) Honradez: actuar con honestidad, legalidad, integridad y lealtad.
b) Excelencia: promover los elementos que consoliden un alto grado de calidad en
el servicio.
c) Imparcialidad: aplicar la justicia, la rectitud y la equidad en todos los asuntos
que se resuelvan.
d) Mística: unir esfuerzos para el cumplimiento eficaz y efectivo de las
obligaciones institucionales.
e) Transparencia: rendir cuentas y actuar con claridad, facilitando la vigilancia
constante por parte de los administrados, los partidos políticos, medios de
comunicación, etc. (TSE, 2007).
2.1.1.4 Visión
La definición de la visión institucional fue producto de la comprensión profunda de
lo que es la Institución y del entorno en que debe operar.
El Tribunal contribuirá en la creación de las condiciones necesarias para
incorporar a los ciudadanos a los procesos electorales, facilitando con ello que los
costarricenses se identifiquen plenamente y participen cada vez más en la
consolidación de la democracia; convirtiéndose además en líder a nivel regional en
la planificación, organización y ejecución de dichos procesos y de los servicios
regístrales de apoyo, incorporando para ello la mejor tecnología y sus constantes
avances (TSE, 2007).
11
2.1.1.5 Misión
La razón de ser, los propósitos y las funciones de la Institución están
contemplados en la misión, a partir de esa definición, se crean las bases del
planeamiento estratégico.
Organizar, dirigir y vigilar los actos relativos al sufragio, garantizando el respeto al
ordenamiento jurídico en los procesos electorales y en la creación y
funcionamiento de los partidos. Mantener un registro del estado civil continuo,
permanente, obligatorio de los acontecimientos y las características de los
sucesos vitales; información que, aparte de garantizarse su público acceso,
constituye la base para establecer la nacionalidad, el documento de identidad y
conformar un listado depurado de ciudadanos, a fin de que puedan ejercer con
facilidad y seguridad sus derechos fundamentales a formar organizaciones
políticas, elegir y ser electos (TSE, 2007).
2.1.1.6 Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación
Depende jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva y se encarga de coordinar y
supervisar todas las labores que se relacionan con los sistemas de información
computarizados. Brinda capacitación y asesoría técnica a todos los usuarios de los
mismos (TSE, 2007).
El DTIC se denominaba Departamento de Informática. En sesión n.º 57-2003 del
15 de mayo del 2003, por recomendaciones del PNUD, producto de la consultoría
que se le contrató denominada “Evaluación del Desempeño laboral del
Departamento de Informática”, cuyo origen se encuentra en el Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información, se aprobó el cambio de nomenclatura y se
configuró en cinco áreas, a saber: Desarrollo de Sistemas de Información y
12
Aplicaciones; Infraestructura TIC; Seguridad TIC; Planificación y Gestión de
Grandes Proyectos y Servicios de Información y Gestión (TSE, 2007).
2.1.1.7 Oficina de Proyectos Tecnológicos
Esta oficina pertenece directamente al Tribunal, le corresponde realizar los
estudios de factibilidad y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo tecnológico
a nivel institucional. Dentro de sus funciones están, entre otras, coordinar y
evaluar administrativamente los proyectos que se generen en la institución
relativos al campo informático y recomendar lo pertinente al Tribunal o al Comité
Gerencial de Informática y dar seguimiento y velar por el buen desarrollo de los
proyectos institucionales en el área tecnológica, para lo cual verifica que, por
medio de las actividades planeadas en cada proyecto, se cumplan las metas
establecidas eficaz y eficientemente, en el marco de las disposiciones legales
vigentes (TSE, 2007).
2.1.1.8 Comité Gerencial de Informática
Al CGI, actualmente denominado Comité Asesor en Tecnologías de Información
(CATI) le corresponde, de conformidad con el Manual sobre Normas Técnica de
Control Interno relativas a los Sistemas de Información Computadorizados, emitido
por la CGR, asesorar al Tribunal en los relativo a la administración de los sistemas
de Información gerencial y los recursos humanos, materiales y financieros que se
destinen para su desarrollo (TSE, 2007). A partir de mediados del presente año se
le cambia el nombre a CATI.
2.1.1.9 Metodología para desarrollo de proyectos
Aprobada por el Tribunal, el 11 de diciembre del 2001, esta describe las etapas
para el desarrollo de los estudios preliminares, de factibilidad y estudios; así como
el manual de ejecución de proyecto, cuyo propósito es que a nivel del equipo
13
gerencial que ejecuten las actividades, se planifique el proceso de ejecución del
proyecto, considerando en este proceso cuatro funciones primordiales, a saber:
planificación, organización, dirección y control.
2.1.1.10 Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las TI
Estas normas son de acatamiento obligatorio para la Contraloría General de la
República (CGR), y las instituciones y órganos sujetos a su fiscalización, vienen a
sustituir el “Manual sobre normas técnicas de control interno relativas a los
sistemas de información computadorizados”; fueron aprobadas mediante
resolución del despacho de CGR, el 7 de junio del 2007. La administración contará
con dos años a partir de su entrada en vigencia, para cumplir con lo regulado en
esta normativa, la cual establece los criterios básicos de control que deben
observarse en la gestión institucional de tecnologías de información, teniendo
como propósito coadyuvar en el control y fiscalización que realice el órgano
contralor, en virtud de que dichas tecnologías se han convertido en un instrumento
esencial en la prestación de los servicios públicos, representando inversiones
importantes en el presupuesto del Estado (CGR, 2007).
2.1.1.11 Proyectos de Tecnología de Información
Existen políticas relativas a proyectos informáticos vigentes en el TSE, las cuales
se sustentan en el Manual de Normas Técnicas de Control Interno Relativas a los
Sistemas de Información Computarizados del CGR, dentro de las más importantes
están:
• Toda modificación sustancial, desarrollo o adquisición de Sistemas de
Información Computarizados (SIC), de acuerdo con el criterio del DTIC, debe
estar contemplada en el Plan Estratégico en Tecnologías de Información (PETI).
14
• El TSE definirá la prioridad de los proyectos informáticos, para lo cual el Comité
Gerencial de Informática (CGI) brindará la respectiva asesoría y se deberán
incluir en la cartera de proyectos del PETI.
• Todo proyecto informático deberá estar a cargo de un administrador, bajo el
ámbito funcional del Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos
(APGGP) del DTIC, quien junto con el usuario principal, actuará como
contraparte y representarán al TSE frente a la empresa contratista en su
ejecución.
• Los proyectos informáticos usarán recurso humano conforme a las solicitudes
de servicios (esquema matricial) que se formulen a las diferentes unidades
administrativas. Solo en proyectos de alto impacto institucional, si el Superior
así lo considera, se asignarán recursos permanentes (esquema por proyecto)
(TSE, 2007).
Además, se creó un Manual de Procedimientos, Normas y Políticas para la
Planificación y Adquisición de Recursos Informáticos para el TSE, aprobado el 28
de octubre del 2004, que tiene como objetivo desarrollar e implementar el proceso
de adquisiciones para la dotación de recursos y servicios de tecnología de
información a toda la Institución (TSE, 2007).
La planificación de las compras de los insumos o recursos informáticos pretende
cuantificar las necesidades presentes por área de gestión, prever los
requerimientos por crecimiento del servicio y sustitución de los equipos obsoletos
(TSE, 2007).
La figura Nº 2 muestra el proceso para la planificación y adquisición de recursos
informáticos en el TSE.
15
Figura Nº 2 Proceso Planificación y Adquisición de Recurso Informático (Fuente: Dirección Ejecutiva)
16
2.2. Marco Conceptual
2.2.1 Teoría sobre Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
La Fundación Bolivariana de informática y telemática cita las siguientes
definiciones: (Fundabit, 2007)
Según el PNUD (2002) en el Informe sobre Desarrollo Humano en Venezuela:
"Las TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) - constituidas principalmente
por la radio, la televisión y la telefonía convencional - y por las Tecnologías de la
información (TI) caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de
registros de contenidos (informática, de las comunicaciones, telemática y de las
interfaces)”.
Garcias (1996), Bartolomé (1989) y Cabero (1996) agrupan a las TIC en tres
grandes sistemas de comunicación: el video, la informática y la
telecomunicación, los cuales abarcan los siguiente medios: el video interactivo,
el videotexto, el teletexto, la televisión por cable y satélite, la web con sus
hiperdocumentos, el CDROM, los sistema multimedia, la teleconferencia en sus
distintos formatos (audio conferencia, videoconferencia, conferencia
audiográfica, conferencia por computadora y teleconferencia desktop), los
sistemas expertos, la realidad virtual, la telemática y la telepresencia.
La Universidad Autónoma de Barcelona y su Departamento de Pedagogía
Aplicada plantea la siguiente terminología para las TIC (Dewey,2007):
Tecnología: Aplicación de los conocimientos científicos para facilitar la
realización de las actividades humanas. Supone la creación de productos,
instrumentos, lenguajes y métodos al servicio de las personas.
17
Información: Datos que tienen significado para determinados colectivos. La
información resulta fundamental para las personas, ya que a partir del proceso
cognitivo de la información que obtenemos continuamente con nuestros sentidos
vamos tomando las decisiones que dan lugar a todas nuestras acciones.
Comunicación: Transmisión de mensajes entre personas. Como seres sociales
las personas, además de recibir información de los demás, necesitamos
comunicarnos para saber más de ellos, expresar nuestros pensamientos,
sentimientos y deseos, coordinar los comportamientos de los grupos en
convivencia, etc.
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): cuando unimos estas
tres palabras se hace referencia al conjunto de avances tecnológicos que nos
proporcionan la informática, las telecomunicaciones y las tecnologías
audiovisuales, que comprenden los desarrollos relacionados con los
ordenadores, Internet, la telefonía, los "mas media", las aplicaciones multimedia
y la realidad virtual. Estas tecnologías básicamente proporcionan información,
herramientas para su proceso y canales de comunicación.
Para la presente investigación las TIC se definen como las tecnologías necesarias
para administrar y procesar la información mediante el uso de plataformas de
hardware, software operativo y aplicativo y redes de comunicación.
2.2.1.1 Hardware
Se define como los componentes físicos de un ordenador o de una red, en
contraposición con los programas o elementos lógicos que los hacen funcionar
(Definición, 2007).
18
El Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT)
en su buscador de términos define el hardware como soporte físico al conjunto
de elementos materiales que componen un ordenador. En dicho conjunto se
incluyen los dispositivos electrónicos y electromecánicos, circuitos, cables,
tarjetas, armarios o cajas, periféricos de todo tipo y otros elementos físicos
(Conicit, 2007).
Para este trabajo la plataforma de hardware constituye todo elemento físico o
equipo informático, tales como, computadoras, servidores, impresoras, arreglos de
discos y dispositivos de seguridad que se utilizan para procesar información
mediante diferentes componentes de software.
2.2.1.2 Software
Se denomina software (también programática, equipamiento lógico o soporte
lógico) a todos los componentes intangibles de un ordenador o computadora, es
decir, al conjunto de programas y procedimientos necesarios para hacer posible
la realización de una tarea específica, en contraposición a los componentes
físicos del sistema (hardware). Esto incluye aplicaciones informáticas tales como
un procesador de textos, que permite al usuario realizar una tarea, y software de
sistema como un sistema operativo, que permite al resto de programas
funcionar adecuadamente, facilitando la interacción con los componentes físicos
y el resto de aplicaciones (Conicit, 2007).
Probablemente la definición más formal de software es la atribuida a la IEEE en
su estándar 729: la suma total de los programas de cómputo, procedimientos,
reglas documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones
de un sistema de cómputo. Bajo esta definición el concepto de software va más
19
allá de los programas de cómputo en sus distintas formas: código fuente, binario
o ejecutable, además de su documentación: es decir, todo lo intangible.
Para efectos de este trabajo se consideran dos diferentes tipos de software, el
aplicativo y el operativo. El software aplicativo son todos los programas,
procedimientos, reglas de negocio y datos asociados, necesarios para procesar
la información y permitir al usuario realizar una tarea específica; mientras que el
software operativo son los programas que permiten que el software aplicativo se
ejecute adecuadamente sobre la plataforma de hardware instalada, tal es el
caso de los sistemas operativos y los motores de base de datos (Conicit, 2007).
2.2.1.3 Redes de Comunicación
Las redes de usuario consisten en agrupaciones de redes distintas conectadas
entre sí en un sistema de telecomunicaciones de usuario de una misma red de
transmisión, es decir, redes diseñadas para satisfacer una necesidad concreta
de un usuario que normalmente suele ser una empresa. Habitualmente se
compone de uno o más ordenadores que contienen toda la información utilizada
y otros ordenadores conectados como usuarios de esta información y que están
en los lugares donde se necesita. (García, et zl., 2000).
Para el caso del presente estudio se entiende como redes de comunicación los
dispositivos que componen la red institucional y que permiten el intercambio de
información y servicios.
2.2.1.4 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas de Información
Los sistemas de información son el conjunto de procedimientos, en nuestro caso
automatizados, y de funciones dirigidas a recoger, elaborar, evaluar, almacenar,
recuperación y distribuir la información dentro de una organización.
20
Se define como sistemas de información de una organización el sistema
encargado de coordinar los flujos de información necesarios para llevar a cabo las
funciones de la organización y procesar esta, de acuerdo con su planteamiento y
estrategia de negocio (García, et zl., 2000).
La construcción de un sistema informático se realiza a través de su ciclo de vida.
El ciclo de vida de un sistema informático comprende el conjunto de fases que
transcurren desde que se detecta la necesidad de la informatización de un
proceso empresarial hasta que, una vez implantado en la empresa, el sistema deja
de tener validez, bien por la creación de un nuevo sistema que lo sustituya o bien
porque terminen las tareas encomendadas al sistema. Un sistema informático
sigue un ciclo de vida que se compone de las siguientes fases (García, et zl.,
2000):
1. Análisis previo o análisis de viabilidad
2. Análisis del sistema
3. Diseño
4. Programación / Codificación
5. Pruebas del sistema
6. Implantación
7. Explotación
8. Mantenimiento (libro información de gestión).
Para el presente trabajo de investigación la etapa del ciclo de vida de desarrollo de
sistemas de información que se involucra directamente es la de ejecución, la cual
está compuesta por análisis, diseño, codificación, pruebas e implantación del
software aplicativo, es en esta etapa donde impacta directamente la tarea de
administración de proyectos.
21
2.2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.2.1 Definición de Proyecto
Según los Fundamentos de Dirección de Proyectos del PMI (2004), un proyecto es
un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. El cual debe cumplir con los siguientes requisitos:
1. Temporal: significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o
cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea
cancelado (PMI, 2004).
2. Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos
entregables únicos. Los proyectos pueden crear (PMI, 2004):Un producto o
artículo producido.
3. La capacidad de prestar un servicio.
4. Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.
5. Elaboración gradual: significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos (PMI, 2004).
Se puede ver también un proyecto como la búsqueda de una solución inteligente
al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad
humana (Sapag, 2000).
Para el presente estudio se consideran proyectos a toda necesidad, problema u
oportunidad que se genere en la Institución mediante los Planes Operativos
Anuales (POA´s), los cuales dependiendo de un análisis previo, se incluyen dentro
del Plan estratégico de Tecnologías de Información (PETI) por ser proyectos
críticos o estratégicos para la organización o se generan por un problema u
oportunidad inmediata, los que se consideran proyectos al margen del PETI.
22
Tal y como lo indica la teoría estos proyectos tienen una fecha inicial y una de
conclusión definidas, desarrollando productos, servicios o procesos
organizacionales, en el campo de las tecnologías de información y comunicación,
y realizándolos mediante pasos o actividades, que se van desarrollando conforme
avance el mismo.
2.2.2.2 Ciclo de Vida de Proyectos
El ciclo de vida del proyecto define las etapas que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una
oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio
de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de
vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deberá
tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un
proyecto separado e independiente (PMI. 2004).
Según Cleland e Ireland (2000) el modelo general del ciclo de vida de un proyecto
se divide en las siguientes fases:
1. Fase conceptual: se determina el plan preliminar del proyecto y su factibilidad
inicial.
2. Fase de definición: se determinan los costos del programa y del rendimiento
técnico, los requerimientos de recursos y el ajuste operativo y estratégico
probable de los resultados del proyecto.
3. Fase de producción: se construyen los resultados del proyecto y se entregan
como un producto, un servicio o proceso organizacional eficaz, económico y
sustentable.
4. Fase operativa: la puesta en práctica de los resultados del proyecto para
apoyar sus iniciativas operativas o estratégicas.
23
5. Fase de desmontaje: aquí la empresa “se sale del negocio”, o sea, deja de
usar los resultados del proyecto.
En otro texto, Cleland y King (2005) definen cuatro fases del ciclo de vida de un
proyecto: conceptual, planeación, ejecución y terminación, e indican no haber
acuerdo en la cantidad y terminología de cada fase, pero resaltan que existe
acuerdo general para indicar que cada fase del proyecto envuelve consideraciones
de la administración diferentes y que presenta tareas distintas a realizar.
Importante la anotación de estos autores, en cuanto a clasificar los proyectos de
acuerdo con la fase del ciclo de vida en que participan al tiempo del estudio, y
analizar las variables organizacionales principales que afectan la administración
de proyectos en su impacto en estas fases.
Para este trabajo la metodología a proponer afectará la fase de definición o
planeación y la fase de producción o ejecución del proyecto, tomando en cuenta,
tal y como lo señalan los autores consultados, que en cada fase el administrador
de proyectos deberá trabajar con variables organizacionales diferentes.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen (PMI, 2004):
1. Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
2. Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se
revisa, verifica y valida cada producto entregable.
3. Quién está involucrado en cada fase.
4. Cómo controlar y aprobar cada fase.
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
características comunes (PMI. 2004):
24
1. En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están
definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o
transferencia de componentes técnicos.
2. El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo
en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a
su conclusión.
3. El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir
con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar
con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
4. El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto
es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el
proyecto.
Para el objetivo del estudio las fases involucradas se inician desde el plan de
proyecto, finalizando con la entrega del producto, por lo que siendo las fases
intermedias del ciclo de vida, deben considerarse sus características particulares.
2.2.2.3 Grupos de procesos de dirección de proyectos
El PMI define cinco grupos de procesos de dirección de proyectos requeridos para
cualquier proyecto. Estos cinco grupos de procesos tienen dependencias claras y
se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto (PMI, 2004).
Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar
proyectos grandes o complejos en distintas fases o sub-proyectos, como el estudio
de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo, construcción, prueba,
etc., por lo general, se repetirán todos los procesos del grupo de procesos para
cada fase o sub-proyecto (PMI, 2004).
25
Los cinco grupos de procesos según Chamoun (2002) y el PMI (2004) son:
1. Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo y responde al qué del proyecto.
2. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el
curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto. Este proceso responde al cómo cumpliremos los objetivos del
proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.
5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o
resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Para el desarrollo de esta investigación se van tomar en cuenta los cinco grupos
de procesos, así como para efecto de la propuesta metodológica serán utilizados
estos grupos de procesos, aplicados a las fases de planeación y ejecución de
proyectos de TI en la Institución.
2.2.2.4 Administración de proyectos (AP)
La administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de
satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados
(Chamoun, 2002).
26
Según el PMI (2004) la dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye (PMI, 2004):
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes
y expectativas de los diferentes interesados.
Según Cleland y King (2005), el objetivo de la administración de proyectos es
proporcionar atención administrativa sostenida, intensa e integrada a actividades
organizacionales complejas que requieren que se enfoque una porción de los
recursos totales de una organización a objetivos específicos que involucran un alto
grado de interdependencia, requieren la integración de esfuerzos especializados,
se deben concluir de acuerdo con lo programado y con costos severos y
restringidos; y prometen castigos severos en la realización o pérdida para la
organización si no se logra el éxito.
En resumen, según Cleland y King (2005), mencionan que las relaciones
verticales tradicionales de una organización a menudo prueban que son
inadecuadas para manejar la complejidad de una empresa única pero significativa
y se deben establecer las relaciones horizontales. La administración de proyectos
proporciona relaciones horizontales y diagonales que pueden no ser previamente
descritas, pero se debe preservar el equilibrio entre los componentes funcionales y
del proyecto.
27
Para el caso concreto de este trabajo el administrador de proyecto es el
profesional responsable de aplicar e integrar los procesos de dirección de
proyectos de planificación, ejecución y cierre del mismo, así como ejercer los
controles sobre el tiempo, costos y calidad de cada uno de los proyectos a su
cargo.
2.2.2.5 Áreas de Conocimiento
El PMI organiza los grupos de procesos de dirección de proyectos en nueve áreas
de conocimiento, según se describe a continuación (PMI, 2004).
1. Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que
forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se
identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los siguientes procesos
de dirección de proyectos: desarrollar el acta de constitución del proyecto,
desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar), desarrollar el
plan de gestión del proyecto, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto,
supervisar y controlar el trabajo del proyecto, control integrado de cambios y
cerrar proyecto.
2. Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone
de los procesos de: planificación del alcance, definición del alcance, crear la
Estructura de Trabajo, verificación del alcance y control del alcance.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de
dirección de proyectos de: definición de las actividades, establecimiento de la
secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades,
28
estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y
control del cronograma.
4. Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los
procesos de: estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y
control de costos.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido
emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos de:
planificación de calidad, realizar aseguramiento de calidad y realizar control de
calidad.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de
dirección de proyectos de: planificación de los recursos humanos, adquirir el
equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto y gestionar el equipo del
proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Incluye los
procesos de: planificación de las comunicaciones, distribución de la
información, informar el rendimiento y gestionar a los interesados (PMI, 2004).
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el
desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se divide en los procesos
de dirección de proyectos de: planificación de la gestión de riesgos,
identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de
riesgos, planificación de la respuesta a los riesgos, y seguimiento y control de
riesgos.
29
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar
o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos
de dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos de:
planificar las compras y adquisiciones, planificar la contratación, solicitar
respuestas de vendedores, selección de vendedores, administración del
contrato y cierre del contrato.
Chamoun (2002) menciona que una práctica común respecto al plan de proyecto
en la administración tradicional, en el mejor de los casos, desarrollamos un plan
considerando sólo tiempo y costo, en vez de las nuevas áreas descritas, lo cual
causa que al momento de controlar, la base de comparación no sea real o
confiable, por lo que es común reportar buenos avances al inicio, pero a partir de
medio camino hasta el final, encontramos desfases considerables que típicamente
resultan en proyectos retrasados y fuera de presupuesto, cuando no utilizamos el
tiempo de corrección por falta de veracidad en la información.
Para el objetivo de esta investigación las áreas de conocimiento que se aplicarán
en la propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI en el TSE
serán las de gestión de la calidad del proyecto, la gestión del tiempo del proyecto y
la gestión de los costos del proyecto. Aunque es importante mencionar, que no se
dejan de lado el resto de las áreas de conocimiento, sino que se aplican en otros
ámbitos de la organización, tal es el caso de la gestión del alcance del proyecto, la
cual no se determina por el administrador del proyecto, sino por la Oficina de
Proyectos Tecnológicos (OPT), con sus estudios preliminares y de factibilidad,
para cada proyecto estratégico de la Institución.
30
2.2.2.6 Project Management Institute (PMI)
El PMI es una institución fundada en 1969 en EEUU por y para profesionales de
dirección de proyectos. Desde su fundación, ha crecido convirtiéndose en la
principal organización profesional sin fines de lucro en esta actividad. Actualmente
cuenta con más de 230.000 miembros en todo el mundo (PMI, 2007).
Tiene entre otros objetivos el establecer estándares de dirección de proyectos,
organizar seminarios y programas educativos y administrar la certificación de
profesionales. Esta certificación está siendo cada vez más reconocida y
demandada por el mercado (PMI, 2007).
El estándar de procesos definidos por el PMI ha sido adoptado como norma ANSI
y están siendo referenciados por la OSI, organizaciones profesionales
mundialmente reconocidas, como el IEEE lo han adoptado (PMI, 2007).
Estos estándares para la gerencia de proyectos, los que junto a su programa de
certificación profesional han recibido el reconocimiento y aceptación de las
principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. Hay más de
1.700.000 ejemplares en circulación del manual de estándares conocido como
PMBOK, el cual se encuentra en su tercera edición (PMI, 2007).
Para el presente proyecto se tomará como base la guía del PMBOK, tanto para el
desarrollo del mismo, como para su aplicación en la propuesta metodológica, ya
que se pretende identificar y implementar las mejores prácticas en dirección de
proyectos del PMI, las cuales permitan mejorar la gestión de proyectos de TI en el
TSE.
31
3. MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico contiene la descripción de los mecanismos y medios que
se utilizan para llevar a cabo la investigación del estudio.
En este apartado se definirán aspectos tales como, los sujetos y fuentes de
información utilizadas, los métodos y técnicas de investigación y el tratamiento
general de la información.
3.1. Sujetos y fuentes de información
Se describen a continuación los sujetos y fuentes de información identificadas
para este proyecto.
3.1.1 Sujetos de información
Para la obtención de la información es necesario ubicar el origen de los datos, los
cuales pueden provenir de documentos o sujetos, en este caso el ámbito de
investigación de sujetos lo constituye toda la población.
Para esta investigación se identificó que los sujetos de estudio son todos los
funcionarios del TSE involucradas en la actividad de proyectos de TI, a los cuales
se les realiza entrevistas.
3.1.2 Fuentes primarias y secundarias
Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador para
obtener información sobre el tema investigado.
32
Las fuentes de información se clasifican de acuerdo a la forma como fueron
recopiladas y se denominan primarias y secundarias según el origen de los datos.
Las fuentes primarias se obtienen de información oral o escrita, que es recopilada
directamente por el investigador mediante relatos o escritos transmitidos por los
participantes directos en un suceso o acontecimiento.
Como fuentes de información primaria se extraerán datos de textos, folletos,
estadísticas y documentos internos y externos del TSE, referentes, entre otros, a
metodologías, normas, manuales y políticas relacionadas con la gestión de
proyectos.
En este caso, la “Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK)”,
en su tercera edición es la principal fuente secundaria de información (PMI, 2004).
3.2. Estrategias de investigación aplicadas
Los diversos tipos de investigación poseen las herramientas necesarias para el
análisis de las diferentes variables, lo que da como resultado un perfil general de
las diferentes divisiones de la investigación.
En este estudio se utiliza, para todos los objetivos específicos planteados el
método de investigación descriptivo-analítico, ya que se describe y analiza la
información relacionada con la gestión de la administración de proyectos en el
TSE, así como las mejores prácticas y herramientas basadas en la Guía de
Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI (2004).
Para desarrollar una investigación descriptiva no sólo es importante la recolección
de datos y la tabulación, sino también es necesario que la información se
organice, analice, interprete y se compare, partiendo de ello se obtienen
33
conclusiones. La investigación analítica permite dividir las partes de un todo para
estudiarlas de manera individual.
Un método de investigación es un procedimiento general orientado a un fin
determinado y las técnicas son diferentes formas de aplicar un método.
Las técnicas de investigación utilizadas en el presente estudio son de tipo
documental y de campo. El documental, basándose en informes e informaciones
previas, trata el problema con el propósito de profundizar en la naturaleza del
mismo y el de campo se refiere al análisis del problema en la realidad con el
objetivo de exponer sus causas y efectos.
La aplicación de las técnicas propuestas, se realiza a partir de los objetivos
específicos planteados en el presente trabajo de investigación.
3.3. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos del TSE
El análisis de la metodología de desarrollo de proyectos actual se plantea como el
primer objetivo, para éste se identifican las técnicas de investigación y el análisis e
interpretación de los resultados.
3.3.1 Técnica de investigación
Para desarrollar y cumplir con éste objetivo se utiliza la investigación documental,
a partir de fuentes primarias, las cuales son documentos e informes internos y
externos del TSE, relacionados con el objetivo en mención.
34
Se aplica la técnica de campo con el objeto de definir el uso de la metodología de
desarrollo de proyectos vigente en el TSE, esta se realizará por medio de
cuestionarios (ver anexo 5), elaborados para el presente trabajo y efectuados a los
administradores de proyectos de TI.
3.3.2 Análisis e interpretación de resultados
Por medio de la aplicación de los cuestionarios y su tabulación se diagnosticará el
uso de esta herramienta, por parte de los administradores de proyectos de TI.
Se realiza un diagnóstico a partir del contenido de la metodología actual, en
relación a las mejores prácticas del PMI. Tomando en cuenta la teoría sobre estas
mejores prácticas, se establece una comparación con la metodología actual, para
determinar su efectividad o por el contrario la carencia en relación a su contenido.
3.4. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI
Se exponen a continuación las técnicas de investigación y el análisis e
interpretación de resultados de los procesos actuales para la ejecución de
proyectos de TI en el TSE.
3.4.1 Técnica de investigación
Para cumplir con el análisis de estos procesos, se utilizan las técnicas
documentales. El TSE cuenta con manuales de procedimientos, donde se extrae
la documentación relacionada a los procesos y procedimientos definidos en la
Institución para la etapa de ejecución de los proyectos, revisando por medio de
entrevistas su efectividad y aplicación. Estas entrevistas serán realizadas a todo el
35
personal del Área de planificación y Gestión de Grandes Proyectos (APGGP),
cuya función principal es la administración de los mismos.
3.4.2 Análisis e interpretación de resultados
Se determina el estado actual de los procesos involucrados en la ejecución de los
proyectos de TI, en relación al análisis de la descripción documental de estos
procesos.
3.5. Proponer cambios en los procedimientos para la ejecución de proyectos de TI
3.5.1 Técnica de investigación
A partir del análisis y los resultados obtenidos en los procesos actuales de
ejecución de proyectos de TI y con base en los diagnósticos formulados, se
procede a proponer cambios en los procesos actuales, incluyendo como alcance
la gestión de la calidad, tiempo y costo en la administración de proyectos de TI en
el TSE. Por lo tanto, la propuesta de estos cambios se basa en la técnica
documental.
3.5.2 Análisis e interpretación de resultados
A partir del análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la fase de
diagnóstico se enlistan los diferentes cambios propuestos a la situación actual en
la gestión de administración de proyectos de TI, esto se interpreta mediante
diagramas de flujo de trabajo.
36
3.6. Identificar mejores prácticas y herramientas para la dirección de proyectos
3.6.1 Técnica de investigación
Para identificar las mejores prácticas de dirección de proyectos del PMI (2004) y
las herramientas que pueden ser aplicables, para el caso concreto de la gestión de
proyectos de TI en el TSE, se utiliza la técnica documental.
En esta técnica se utilizará toda la teoría relacionada con mejores prácticas,
principalmente basadas en el PMI (2004), así como una recolección y análisis de
las herramientas o plantillas aplicables en esta actividad para la organización,
partiendo de las herramientas analizadas en esta maestría.
3.6.2 Análisis e interpretación de resultados
Una vez identificadas las prácticas y herramientas, se procederá a seleccionar las
que tengan mayor efectividad en su uso.
3.7. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI
3.7.1 Técnica de investigación
Con base en los cambios propuestos a la situación actual y a las plantillas
identificadas, se diseña una metodología para la administración de proyectos de
TI, recomendando que posteriormente se implemente en un software; el cual se
propondrá a los actores involucrados en esta gestión, por lo cual la técnica
utilizada es puramente documental.
37
3.7.2 Análisis e interpretación de resultados
Se analizarán los criterios emitidos en relación a la metodología para la
administración de proyectos de TI propuesta y se realizarán los cambios o
recomendaciones obtenidas.
3.8. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología
propuesta.
3.8.1 Técnica de investigación
Se utilizará para el cumplimiento de este objetivo, la técnica documental, mediante
teoría, donde se establezca de acuerdo a lecciones aprendidas u otras situaciones
las mejores estrategias de implementación para este tipo de situaciones.
3.8.2 Análisis e interpretación de resultados
Con base a la teoría recolectada se procederá a realizar el análisis respectivo y a
proponer la mejor estrategia de acuerdo a ésta, según la experiencia en la
Institución para aplicar este tipo de metodologías es recomendable efectuar un
adiestramiento, mediante el cual el personal ponga en práctica la metodología en
un caso real, de manera tal que utilice las herramientas propuestas para un
proyecto de la Institución, el cual podría ser pequeño.
38
4. DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1. Metodología de desarrollo de proyectos del TSE
4.1.1 Análisis de la Metodología Actual
La metodología de desarrollo de proyectos del TSE se compone de dos partes, la
primera establece los pasos a seguir para la elaboración de los estudios preliminar
y de factibilidad del proyecto y la segunda se refiere al tema tratado en este
proyecto, el manual de ejecución de proyectos, el cual comprende las acciones
tendientes a ejecutar físicamente los proyectos, concluyendo con la generación del
producto listo para entrar en operación o funcionamiento.
El análisis de la metodología actual se enfoca en el contenido del apartado
denominado “manual de ejecución”, cuyo propósito primordial es que a nivel del
equipo gerencial que ejecutará las actividades, se planifique el proceso de
operación del proyecto, considerando cuatro funciones principales a saber:
planificación, organización, dirección y control.
Este manual sintetiza los aspectos más relevantes del proyecto, tales como los
objetivos, problema o necesidad que se pretende resolver con el proyecto,
justificación, beneficiarios, costos, así como los resultados más importantes de
cada uno de los capítulos del estudio de factibilidad.
A continuación se enumeran en forma breve algunos de los elementos que se
toman en cuenta en el manual para la ejecución de proyectos.
1. Procedimiento de análisis: se definen la naturaleza del problema, los
productos o servicios a obtener, los análisis técnico, financiero y económico
39
elaborados en los estudios previos, el plan de ejecución y la organización prevista
para la ejecución y operación del proyecto.
2. Identificación de objetivos: se describen los objetivos relacionados con la
ejecución y operación del proyecto, lo cuales se comparan con los objetivos
institucionales.
3. Análisis de la viabilidad: se identifican las principales restricciones que
podrían impedir que el proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Como
procedimiento de análisis se identifican los actores, las áreas de interés, el
escenario del proyecto, se realiza un análisis FODA del proyecto. Para facilitar
esta labor se describen dos tipos de matrices, la primera identifica los actores,
áreas y posición de los actores y la segunda identifica los factores internos y
externos.
4. Planificación y programación: para esto se utiliza la metodología del marco
lógico y los métodos de programación por el camino crítico, lo cual permite definir
las principales actividades a ejecutar, las fechas de inicio y finalización y el
programa de desembolso.
5. Planificación organizacional y estilo de dirección para la ejecución del
proyecto: se determina el modelo organizacional que más se ajusta a las
características particulares del proyecto y de la institución. Además, se define el
estilo de dirección para poder dirigir a los colaboradores en el logro de los
objetivos.
6. Planificación del sistema de información y control: se planifica el
seguimiento y control para la ejecución del proyecto, avance físico, financiero y la
calidad con que se deben realizar las actividades. Para este fin se define una
matriz la cual contiene una serie de variables de acuerdo al tipo de avance a
controlar.
7. Procesos de contrataciones: se determinan las diferentes contrataciones
que se deben realizar, con el fin de obtener los bienes y servicios que el proyecto
demandará para alcanzar sus objetivos.
40
8. Realización del proyecto: Se ejecutan las diferentes actividades
programadas para tener listo el proyecto a operar, se inicia con la firma del
Contrato que se adjudica a una empresa para que realice las diferentes
actividades necesarias para el proyecto.
9. Recepción: Una vez que la empresa cumpla con todas las cláusulas del
contrato se hace el control y evaluación a posteriori de la calidad y el
cumplimiento de las especificaciones de los bienes.
10. Fase de operación o funcionamiento: consiste en poner en marcha el
proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento de pre
inversión.
4.1.2 Diagnóstico de la metodología
Si bien es cierto, actualmente el TSE cuenta con la metodología de proyectos, la
cual fue aprobada en su oportunidad por el Superior y cuyo objetivo es describir
una serie de aspectos relacionados con las diferentes etapas y ciclo de vida de los
proyectos institucionales, como parte de un proceso de actualización y adecuación
de dicha metodología a la realidad institucional en materia de ejecución de
proyectos, el DTIC ha presentado al Superior otro documento, el cual ha incluido
elementos de información adicionales para que los administradores e involucrados
en la gestión de los proyectos, puedan disponer de una herramienta de consulta a
la planificación y condiciones de ejecución que enfrentan los proyectos
informáticos.
Este documento denominado “Metodología para la preparación de manual de
ejecución de los proyectos tecnológicos del TSE” presenta propuestas de
actualización a la metodología original y recalca la importancia de que el Tribunal
cuente con una metodología, que enmarque las mejores prácticas de
41
administración en materia de proyectos, a fin de satisfacer las necesidades de
información y documentación de las diferentes instancias involucradas.
Como parte del contenido de ese documento se tiene:
1. Marco de Referencia: compuesto por los antecedentes del proyecto, objetivos y
metas del proyecto, alcance y beneficios esperados, estudios preliminares,
estudios de factibilidad, otros estudios y estrategias seleccionadas por el
Tribunal.
2. Etapa de contratación: contiene la justificación de las contrataciones del
proyecto, instancias responsables de las contrataciones del proyecto, plan
tentativo de adquisiciones (plazos de ejecución, costos estimados,
modalidades de contratación), análisis de riesgos (impacto y mitigación),
indicadores de gestión.
3. Etapa de ejecución: se especifican las instancias responsables de la ejecución
del proyecto, estructura organizacional, fuentes de financiamiento y
disponibilidad presupuestaria, riesgos de la ejecución, matriz de actividades del
proyecto, flujo de caja proyectado de los pagos atinentes a las contrataciones,
indicadores de desempeño y calidad, herramientas o sistemas a utilizar para la
administración, rendición de cuentas, comunicación e informes, resumen de
productos esperados, percepción del usuario de los productos recibidos.
4. Etapa de operación: se compone de las instancias responsables de la
operación, estrategia de sostenibilidad, diagrama de proyectos
complementarios (cadena de proyectos).
5. Etapa de evaluación: se definen la verificación del cumplimiento de objetivos
(indicadores e informes), indicadores de impacto y estudios de resultados,
informe financiero, experiencias y lecciones aprendidas de los equipos de
trabajo y grupos de interés del proyecto.
42
Este documento de actualización de la metodología ya fue aprobado por el
Tribunal, pero pese a esto no se ha puesto en práctica, por parte de los
administradores de proyectos.
En cuanto al contenido de las metodologías en relación a la gestión de tiempo,
costo y calidad de los proyectos de TI, se analizó en este trabajo lo siguiente:
1. En la primera metodología –puesta en práctica- se define un capítulo de
Planificación y Programación, en donde se manejan elementos de tiempo y
costo, tal es el caso que propone la utilización de la metodología del marco
lógico y los métodos de programación por el camino crítico, esto mediante el
uso de la herramienta Microsoft Office Project Professional; se formula la
programación financiera y la preparación de flujos de fondos y el calendario de
desembolsos, sin embargo; no detalla el cómo y el cuándo utilizar cada uno de
estos componentes, ni define herramientas o técnicas que faciliten al
administrador de proyectos su aplicación. Esto conlleva a que los
administradores en muchos casos utilicen sus propios mecanismos –
artesanales y sin estándares- o no establezcan ningún criterio para llevar la
gestión del tiempo y costo.
En cuanto a la calidad, en la primera metodología, se desarrolla un capítulo de
Planificación del Sistema de Información y Control, en éste se define una sola
matriz para el control de avance físico, financiero y de calidad, de acuerdo a
variables previamente establecidas, sin embargo; al igual que la situación
anterior está es poco entendible, por parte de los administradores y en
consecuencia no la utilizan.
2. En relación a la metodología que actualiza a la expuesta anteriormente,
presenta algunos elementos relacionados a la gestión de tiempo, costo y
43
calidad, como por ejemplo, la definición de un cuadro de riesgos de la
ejecución del proyecto, una matriz donde se definen las actividades del
proyecto y un cuadro de flujo de caja proyectado de los pagos a realizar, lo que
no detalla o explica son los criterios que el administrador debe seguir para
poder completar estas matrices y cuadros, no expone técnicas a utilizar para
llegar a obtener la información de cada herramienta; otro aspecto importante es
que, aunque esta metodología ya fue aprobada por el Superior, a la fecha no
se ha dado capacitación en su uso a todos los involucrados en los proyectos
de TI.
Se realizaron cuestionarios (ver anexo No. 5) a un total de siete funcionarios, lo
cuales componen toda la población y tienen asignada la labor de administración
de proyectos de T.I, para determinar el uso de estas la metodología original y su
actualización, el cual arrojo los resultados presentados en el cuadro Nº 1.
Cuadro Nº 1 Resultados sobre el uso de la metodología actual
UTILIZACIÓN CONTENIDO
Metodología desarrollo de
proyectos (Original)
Metodología para la preparación de manual del ejecución de los proyectos
tecnológicos (actualizada)
Cumple con los objetivos planteados
50%
75%
Suministra herramientas para elaborar el
plan de ejecución
75%
100%
Efectividad de las matrices y técnicas que
describe la metodología
50%
75%
Efectividad de la herramienta para
determinar el modelo organizacional del
proyecto
50%
75%
44
Utilización de mejores prácticas en
administración de proyectos relacionadas
con la administración del alcance, tiempo,
costo, calidad y riesgos
50%
50%
Facilita el control de las contrataciones
50%
75%
Define elementos para efectuar el cierre
contractual y administrativo, así como su
evaluación
75%
75%
Fuente: Elaboración propia, en base a cuestionarios # 1 y 2.
Según se aprecia en el cuadro anterior, aunque se han realizado esfuerzos por
mejorar la metodología para la administración de proyectos, su aplicación y uso no
satisface en un 100% a los administradores de proyecto de TI. La metodología de
desarrollo de proyectos arrojo un porcentaje promedio de 57.14% en la eficiencia
de su uso, mientras que la metodología para la preparación del manual de
ejecución de los proyectos tecnológicos –actualización de la primera-, determinó
un porcentaje promedio del 75%, lo que indica que se requiere la aplicación de
mejores prácticas y herramientas en la metodología que los administradores
utilicen.
4.2. Proceso actual para la ejecución de proyectos de TI
4.2.1 Identificación y análisis del proceso actual
La ejecución de proyectos de TI se realiza en el área de Planificación y Gestión de
Grandes Proyectos, la cual pertenece al Departamento de Tecnologías de la
Información y Comunicación (DTIC).
45
El Comité Asesor en Tecnológicas de Información (CATI) antes denominado
Comité Gerencial de Informática (CGI), una vez que aprueban los estudios
preliminares o de factibilidad, según sea el caso, traslada al DTIC, los proyectos
para el desarrollo de la etapa de ejecución, donde el Área de Planificación y
Gestión de Grandes Proyectos (APGGP) debe establecer los planes de trabajo
con las respectivas actividades, cronogramas, proyecciones de costos y recursos
a utilizar para los proyectos, de acuerdo a las metodologías existentes. Además,
conforme éstos avancen se debe cumplir con un conjunto de reportes e informes
periódicos sobre la cartera en general, que permitan visualizar los principales
indicadores físicos, financieros y de cumplimiento de tiempos.
Dentro del ámbito del proceso desarrollado por el Área de Planificación y Gestión
de Grandes Proyectos se encuentran, el establecimiento de directrices y la
definición de estrategias en todo lo referente a la implementación, actualización,
control y seguimiento del Plan Estratégico de Tecnología de la Información (PETI).
Así mismo, brinda el soporte necesario en los proyectos estratégicos de la
institución en materia de tecnología para su implementación en paralelo con los
lineamientos previamente establecidos.
Además dirige, coordina y planifica la elaboración y actualización de los planes
operativos y estratégicos concernientes a Tecnología de la Información y
Comunicación, en relación con el Plan Estratégico Institucional (PEI), así como la
confección e implementación de los estándares, métodos y procedimientos,
valorando su factibilidad y estableciendo un cronograma de actividades para su
desarrollo, control y seguimiento.
Este proceso se desarrolla mediante los siguientes cinco subprocesos: a)
Subproceso de Control y Seguimiento del PETI, b) Subproceso de Confección y
Actualización de Manuales de Procedimientos y de Estándares Informáticos, c)
46
Subproceso de Coordinación para la elaboración, divulgación y evaluación de
Planes Operativos Anuales (POA), d) Subproceso Administrativo y e) Subproceso
de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos de la cartera
PETI.
Para el caso del presente proyecto el subproceso responsable de la ejecución de
los proyectos de TI es el de Coordinación y Supervisión de los Administradores de
Proyectos de la cartera PETI, el objetivo primordial de este subproceso es evaluar,
controlar, supervisar, coordinar y dar seguimiento a los proyectos institucionales
en el área tecnológica incluidos dentro de la cartera de proyectos, tomando en
cuenta las normas establecidas, dentro de las disposiciones legales vigentes.
Como entradas de este subproceso se definen: a) Los estudios de factibilidad de
los nuevos proyectos, debidamente aprobados por el TSE y el CATI; b) Algún
hecho capaz de generar cambios en la normativa interna, que en materia
informática rige la Institución (e.g. cambios en las mejores prácticas; cambios en
los equipos o sistemas del TSE; y cambios en la normativa nacional, entre otros);
c) Lineamientos del TSE aplicables del DTIC para la confección de los manuales
de procedimientos y d) Cualesquier acuerdo sobre control interno, aplicable a lo
interno del DTIC.
Las salidas del subproceso son: a) Los informes mensuales del estado del
proyecto que realiza el administrador de éste, los cuales incluyen información
respecto de tareas, riesgos, contratiempos, medidas de acción, cuadros
estadísticos, nivel de logros, egresos financieros e indicadores, mismos que se
envían a la Oficina de Proyectos Tecnológicos (OPT) y de los cuales se informa al
Comité del Plan Estratégico Institucional; b) Informes trimestrales de avance de
proyectos c) Informes de cierre y de término de los proyectos finalizados d)
Informes de efecto de los proyectos concluidos e) Informes de Evaluación
47
presupuestaria para la Dirección Ejecutiva f) La matriz de planeamiento general
del proyecto de que se trate, para el CATI; g) Las especificaciones técnicas de
proyectos que se envían a la Proveeduría Institucional; h) Manuales de
procedimientos debidamente actualizados, i) Los informes de Control Interno
emanados de las distintas oficinas del DTIC, j) Los Manuales de Estándares
Informáticos debidamente actualizados, y k) Los Manuales de Ejecución de los
Proyectos de la cartera del PETI.
A continuación se describen los procedimientos del subproceso Coordinación y
Supervisión de los Administradores de Proyectos de la cartera PETI:
Procedimiento de Coordinar y desarrollar acciones de contraparte en proyectos
TIC:
1.1 Se analiza cada uno de los proyectos nuevos que ingresan al área.
1.1.1 Se analiza el estudio de factibilidad aprobado por el Tribunal
Supremo Elecciones.
1.1.2 Se estudia toda documentación relacionada con el proyecto.
1.1.3 Se analiza con las áreas para determinar la contraparte del
proyecto.
1.1.3.1 Los administradores de proyectos deberán solicitar los
recursos necesarios para la conformación del equipo de
proyecto.
1.1.3.2 Los administradores de proyectos deberán solicitar los
recursos de hardware, software requerido para enfrentar el
proyecto.
1.1.3.3 El Encargado del Área de Planificación y Gestión de Grandes
Proyectos deberá coordinar las acciones necesarias para la
48
ejecución exitosa de la solicitud de préstamo de recursos
entre las áreas del DTIC, por medio de una orden de trabajo u
oficio.
1.1.3.4 Una vez finaliza las tareas a cumplir por parte de los
funcionarios asignados como contraparte técnica, el
encargado del proyecto deberá realizar un informe y éste será
enviado por medio de la Encargado del Área de Planificación
y Gestión de Grandes Proyectos a las áreas respectivas, con
el fin concluir dichos servicios.
1.1.4 Se continúa con el procedimiento de “Coordinar y supervisar a los
administradores de proyecto”.
49
Figura Nº 3 Flujograma Coordinación y desarrollo de acciones en contraparte proyectos TIC. (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos.
COORDINAR Y DESARROLLAR ACCIONES DE CONTRAPARTE EN PROYECTOS TIC
Inicio
Área de Planificación y Gestión de Grandes
Proyectos Administradores
de proyectos Encargados deárea
Fin
Estudia toda ladocumentación
relacionada
Reuniones p/ determinarcontraparte
Determinación decontraparte del
proyectoNombramiento
Conformación equipo deproyecto
Solicita recursos
“Coordina y supervisa a losadministradores
del proyecto”
Análisis proyectos queingresan
Analiza estudiofactibilidad
50
Procedimiento Coordinar y supervisar a los administradores de proyecto
durante la ejecución de la cartera PETI:
2. Se le da seguimiento y control a las competencias del administrador de
proyectos TI, establecidas en el Marco Teórico del CEPEI.
2.1 Se solicita y se brinda apoyo en la elaboración del Manual de
Ejecución de Proyectos según la Metodología de Proyectos
Institucional.
2.2 Se coordinan reuniones para el seguimiento y control al
administrador del proyecto.
2.2.1 Se colabora con el administrador del proyecto en reuniones,
charlas y presentaciones que se considere necesario.
2.2.2 Se solicita y analizan los informes mensuales de avance para
verificar el cumplimiento al Plan de Ejecución del Proyecto.
2.2.3 Se solicita y analizan las herramientas de gestión financiera y de
control de indicadores económicos del proyecto.
2.2.4 Se analizan las causas de los contratiempos presentados por el
administrador del proyecto en el informe mensual para poder
tomar una acción correctiva y un tiempo estimado para el
cumplimiento de la misma.
2.3 Se da seguimiento y control en la ejecución del plan del proyecto
para verificar el cumplimiento de las metas con las premisas
establecidas.
2.4 Se colabora en la preparación de un informe ejecutivo mensual sobre
el avance de todos los proyectos que se encuentren en ejecución.
2.5 Se colabora en la preparación del informe final para cierre del
proyecto.
51
COORDINAR Y SUPERVISAR ADMINISTRADORES DE PROYECTOS
Inicio
Área de Planificación yGestión de Grandes
Proyectos
Administradoresde proyectos
Fin
Coordinareuniones
Brinda apoyo
Seguimiento ycontrol a
competencias
Elaboración delManual Ejecución
Proyecto
Seguimiento ycontrol
ColaboraciónReuniones,charlas y
presentaciones
Análisis deinformes
mensuales
Solicitud Herramientas degestión financiera
Seguimiento ycontrol
Prepara informede conlusión o
cierre de proyecto
Presenta informesmensuales
Análisis decontratiempos
Figura Nº 4 Flujograma Coordinación y Supervisar a los Administradores de Proyectos. (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos).
52
4.2.2 Diagnóstico del subproceso de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos del PETI
Mediante documentación obtenida y entrevistas realizadas a funcionarios del Área
de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos se determinaron tres factores de
cambio fundamentales para este subproceso y sus procedimientos, la necesidad
de una mayor disponibilidad mediante la automatización de la información, el
requerir un alto grado de integración entre las diferentes oficinas (e. g. la OPT y el
DTIC) para efectuar las consultas de los proyectos y la necesidad de reestructurar
el manual de buenas prácticas, todo lo anterior con el objetivo de fortalecer las
gestiones de tiempo, costo y calidad.
Como se mencionó anteriormente, como parte de los funcionarios del APGGP se
tienen siete personas encargadas de la administración de los proyectos en la
etapa de ejecución, las cuales deben efectuar los procedimientos definidos en el
los cuadros anteriores y hacer uso de las metodologías existentes.
La administración de los proyectos de TI de manera formal tiene muy poco tiempo
en el TSE de llevarse a cabo, de hecho hasta el momento no se ha realizado un
cierre de proyecto formal en esta área, sin embargo en las primeras experiencias
éste personal ha realizado una labor titánica para sacar adelante los proyectos con
el presupuesto y tiempo previamente establecidos, logrando cumplir con la entrega
de los productos definidos, principalmente porque los procesos y procedimientos
definidos, no ayuda a realizar esta tarea eficaz y eficientemente y porque no se ha
brindado una adecuada capacitación en las metodologías existentes, ni en el tema
de administración de proyectos, lo que ha resultado en algunos casos
desconocimiento por parte de los administradores de proyectos, en la mejores
prácticas sobre este tema y en la poca utilización de la metodología actual, tanto
por falta de capacitación como por el perfil que algunos de estos tienen.
53
4.3. Propuesta de cambio de procedimientos actuales
Se propone, por parte del DTIC, un cambio en los procedimientos del Área de
Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, correspondientes a la planificación
y ejecución de los proyectos, el motivo que justifica la actualización es que estos
procedimientos fueron creados a partir del análisis realizado al proceso de
planificación y ejecución, que dio como resultado la necesidad de dar mayor
claridad y concordancia con la realidad de la gestión de grandes proyectos,
teniendo en cuenta la gestión de tiempo, costo y calidad.
Los siguientes cuadros y flujogramas representan los nuevos procedimientos para
la planificación y ejecución de proyectos de TI.
Cuadro Nº 2 Procedimiento Planificación de Grandes Proyectos PETI
No. Actividad Responsable 1. Analiza el estudio de factibilidad aprobado por el Tribunal
Supremo Elecciones. Profesional de Área
APGGP 2. Estudia toda la documentación relacionada con el proyecto. Profesional de
Gestión 3. Prepara la matriz de planeamiento con actividades generales
involucradas en el proyecto para ser remitido al Superior para su respectiva aprobación.
Profesional de Gestión
4. ¿El proyecto amerita contrataciones? SI, continúa con procedimiento 5. NO, continúa con procedimiento 9.
Profesional de Gestión
5. Confecciona el respectivo cronograma de actividades (escenarios optimista y pesimista) según tiempos estimados del proceso de contratación entregados por Proveeduría, así como las especificaciones técnicas que sirvan de base para dicha contratación.
Profesional de Gestión
6. Elabora el borrador del Manual de Ejecución según Metodología de Administración de Proyectos del TSE.
Profesional de Gestión
7. Determina preliminarmente los recursos humanos, mobiliario, espacio físico y otros requeridos por el proyecto.
Profesional de Gestión
8. Participa como contraparte técnica durante el proceso de contratación.
Profesional de Gestión
9. Elabora matriz de seguimiento y el manual de ejecución. Profesional de Gestión
Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos
54
Figura Nº 5 Flujograma del Procedimiento de Planificación de Proyectos de TI
(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del
Manual de Procedimientos).
55
Cuadro Nº 3 Procedimiento Ejecución de Grandes Proyectos PETI
No. Actividad Responsable 1. Recepción de orden de pedido Ejecutivo de Área 2. Genera orden de trabajo Profesional de Área
APGGP 3. Atiende y analiza orden de trabajo Profesional de
Gestión 4. ¿Requiere alguna contratación? SI, pasa al
procedimiento 5. NO, pasa al procedimiento 7. Profesional de
Gestión 5. Coordina y organiza tareas preliminares con la
empresa contratada con el fin de dar inicio al plan de trabajo propuesto.
Profesional de Gestión
6. Determina recursos requeridos por el proyecto durante la etapa de ejecución
Profesional de Gestión
7. Actualiza el Manual de Ejecución Profesional de Gestión
8. Eleva manual para aprobación al Superior Profesional de Gestión
9. Inicia el control y seguimiento al plan de trabajo de la empresa.
Profesional de Gestión
10. Actualizan herramientas de apoyo a la administración del proyecto (Project, documentación, cuadros y otros).
Profesional de Gestión
11. Elabora informes de avance durante la ejecución proyecto, según se solicite.
Profesional de Gestión
12. Confecciona informes financieros, gestión, fiscalización y otros.
Profesional de Gestión
13. Verifica la aceptación de los productos y entregables de conformidad con el criterio de los especialistas de áreas y Ejecutivo de Área del DTIC, así como el usuario responsable.
Profesional de Gestión
14. Elabora el cierre del proyecto. Profesional de Gestión
Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos
56
Figura Nº 6 Flujograma del Procedimiento de Ejecución de Proyectos de TI
(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del
Manual de Procedimientos).
57
Cuadro Nº 4 Procedimiento Dirección y Supervisión de los AP
No. Actividad Responsable 1. Da seguimiento y control a las competencias
del administrador de proyectos TI, establecidas por la descripción del puesto, Marco Teórico del CEPEI y otras regulaciones.
Profesional de Área APGGP
2. Solicita, analiza y corrige el Manual de Ejecución del Proyecto, según Metodología de Proyectos Institucional.
Profesional de Área APGGP
3. Coordina reuniones durante todo el tiempo de ejecución del proyecto con el Administrador responsable.
Profesional de Área APGGP
4. Solicita, analiza y corrige informes mensuales, trimestrales, anuales para verificar el cumplimiento al Plan de Ejecución del Proyecto.
Profesional de Área APGGP
5. Analiza las causas de los contratiempos presentados por el administrador del proyecto en los informes para poder tomar una acción correctiva y un tiempo estimado para el cumplimiento de la misma.
Profesional de Área APGGP
6. Solicita y revisa el informe de cierre del proyecto.
Profesional de Área APGGP
Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos
58
Figura Nº 7 Flujograma del Procedimiento de Dirección y Supervisión de los AP (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del
Manual de Procedimientos).
59
Cuadro Nº 5 Colaboración y Asesoría en Actividades relacionadas con la Gestión Administrativa de Proyectos
No. Actividad Responsable 1. Emite Orden de trabajo para resolver asuntos de la
gestión administrativa. Profesional de Área- APGGP
2. Brinda apoyo a todo lo relacionado con la gestión administrativa.
Asistente Administrativo
3. Colabora en la ejecución de las actividades que lleven a cabo los administradores de proyectos.
Asistente Administrativo
4. Realiza labores administrativas que se deriven de su función y otras propias del cargo que sean asignadas por el Superior Inmediato.
Asistente Administrativo
5. Lleva informes mensuales de avance a los administradores de proyectos.
Asistente Administrativo
6. Generan cuadros estadísticos de avance y nivel de logro.
Asistente Administrativo
7. Colabora en la confección de cuadros para el control financiero.
Asistente Administrativo
8. Apoyo en la elaboración del análisis FODA. Asistente Administrativo 9. Colabora en la confección de los diferentes manuales
de ejecución. Asistente Administrativo
10. Colabora en el diseño de los informes de cierre o conclusión de los diferentes proyectos.
Asistente Administrativo
11. Colabora en el diseño de los informes de efecto y término.
Asistente Administrativo
12. Apoya en la elaboración y continuidad del Project de cada proyecto.
Asistente Administrativo
13. Actualiza bitácoras de control administrativo relacionado con notas, oficios, memorando y otros documentos; tanto entrante como saliente de los diferentes proyectos.
Asistente Administrativo
Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado del Manual de Procedimientos)
60
Figura Nº 8 Flujograma del Procedimiento de Colaboración y Asesoría en Actividades
relacionadas con la Gestión AP (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del
Manual de Procedimientos).
61
4.4. Mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de proyectos aplicables a proyectos de TI
“Por favor no sólo hagas lo que te digo, haz lo que se requiere hacer.”
Bob Nelson.
En los últimos años se han desarrollado conceptos modernos y sistemáticos de la
administración de proyectos, así como herramientas y técnicas, que han facilitado
al administrador profesional de proyectos la labor de iniciar, planear, ejecutar,
controlar y cerrar proyectos obteniendo resultados exitosos en el tiempo
establecido, dentro del presupuesto y de acuerdo con los requerimientos de
calidad definidos, logrando cumplir con las expectativas del cliente.
Se incluye en este apartado una serie de mejores prácticas del PMI y
herramientas, propuestas para ser aplicadas en proyectos de TI del TSE y por
ende incluidas dentro de la metodología para la administración de estos proyectos
de la Institución, su objetivo primordial es lograr un manejo ordenado de los
proyectos, procurando iniciar un cambio cultural en la administración de los
mismos.
Se presentan técnicas y herramientas sencillas y de fácil uso, restringiendo su
cantidad para lograr su dominio y utilización, éstas pueden ser aplicadas a
proyectos catalogados como sencillos o por el contrario de alta complejidad. Es
importante la revisión y actualización continúa de estas herramientas, así como la
inclusión de nuevas técnicas que permitan una mejora continua de la metodología
propuesta.
62
4.4.1 Gestión del tiempo en los proyectos de TI
“La clave no es dar prioridad a lo que está en la
agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.”
Stephen R. Covey.
Este proceso permite que el proyecto termine de acuerdo al tiempo establecido,
planear y controlar la duración del proyecto es una de las funciones primordiales
del administrador del proyecto, lo cual logra cumplir con un cronograma que le
permita la integración a lo largo del tiempo, logrando coordinar el trabajo de todos
los responsables de ejecutar las actividades del proyecto.
La metodología actual establece el uso de Microsoft Office Project Professional
como la herramienta para la definición del cronograma o programa de los
proyectos; según criterio de los administradores, por falta de capacitación y
experiencia en la misma y de acuerdo a las facilidades que contiene es poco
aprovechable; el control y cambio en la programación de los proyectos en pocos
casos se lleva a cabo con esta herramienta, más bien se utilizan técnicas
rudimentarias para dicha función.
Para la metodología se propone la utilización de la herramienta Microsoft Project
Server en la planeación del tiempo, ésta es un almacén de datos de proyectos y
recursos administrado de manera centralizada.
El paquete completo es una solución de Microsoft para la Administración de
proyectos empresariales (EPM, Enterprise Project Management) que es idónea
para las organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación y
estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos,
administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de
informes acerca de los proyectos y los recursos.
63
La solución EPM está formada por tres tecnologías de Microsoft Office Project:
• Microsoft Office Project Professional: es el programa de escritorio de Microsoft
para la administración de proyectos empresariales, lo utilizan los
administradores de proyectos que necesitan programar proyectos, asignar
miembros de equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto
central de recursos y guardar la información de manera centralizada en Project
Server para compartirla con otros usuarios.
• Microsoft Office Project Web Access: es el portal Web que permite a los
usuarios conectarse al proyecto y a la información de recursos en Project
Server. Los miembros de equipos, ejecutivos y administradores de proyectos
utilizan Project Web Access mediante un explorador Web para ver y actualizar
información.
• Microsoft Office Project Server: es la plataforma que admite las capacidades de
administración y colaboración de proyectos y recursos de la solución EPM.
Project Server requiere SQL Server como base de datos de servidor para obtener
las capacidades completas de administración de proyectos empresariales y
recursos, requiere Windows Server (o posterior) como sistema operativo. Project
Server se puede integrar con Windows SharePoint Services para administrar
documentos y dar seguimiento a los problemas y riesgos relacionados con los
proyectos. Windows SharePoint Services es un componente de Windows Server
que permite a los usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar
en los documentos, lo que sería muy útil en la estandarización de los procesos de
administración de proyectos, específicamente en el uso común de la metodología
propuesta, por parte de los administradores de proyectos.
El administrador tiene que considerar que antes de la utilización de esta
herramienta se deben desglosar los entregables en términos de actividades,
tomando en cuenta la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la
64
duración del proyecto, así como determinar las fechas de inicio y terminación de
cada actividad, entregable, fase y del proyecto.
Esta herramienta permite identificar las actividades críticas, las cuales afectan
directamente la fecha de finalización del proyecto y su utilización inicia durante el
desarrollo del plan del proyecto, actualizándola de acuerdo a los cambios que se
establezcan en el proyecto.
La figura Nº 9 es una pantalla que muestra uno de los contenidos de esta
herramienta.
Figura Nº 9 Microsoft Project Server
(Fuente: www.conicit.go.cr)
La presente metodología propone al TSE que junto con la adquisición de este
paquete se contrate el adiestramiento en el uso de la herramienta para todos los
funcionarios involucrados en el desarrollo de proyectos de TI, con la técnica
65
aprendiendo- haciendo, la cual consistiría en tomar algún proyecto en etapa de
ejecución de poca complejidad y se inicie el plan del proyecto con esta
herramienta, tomando en cuenta a todos los involucrados en el proyecto para su
aplicación. También es conveniente capacitar al personal de la OPT en la
herramienta para que estos sean capacitadores internos en el uso de la misma.
4.4.2 Gestión del costo en los proyectos de TI
“¡Es más fácil y económico borrar en planos que demoler con mazo!”
Yamal Chamoun
La gestión de costo permite asegurar que los proyectos finalicen dentro del
presupuesto aprobado.
Se deben considerar tres factores para la planeación del costo, los estimados de
costos, el presupuesto base y el programa de erogaciones.
Para la elaboración del estimado de costos se debe, por cada actividad o tarea,
asignar el costo unitario (P.U.), multiplicando este costo por el número de recursos
humanos o materiales (cantidad) de una misma categoría, luego sumar los costos
para el total del proyecto (total), calculando el porcentaje (%) del total de cada una
de las actividades.
Para presentar los anteriores resultados se propone el uso de la siguiente plantilla,
según cuadro Nº 6, la cual es base para completar el Project en relación a los
costos.
66
Cuadro Nº 6 Estimados de Costos
Estimados de costos
Proyecto: Descripción:
ID (Nº CTA)
Nombre de tarea Unidad Cantidad P.U. Total %
Costo Total
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
Las fuentes de información para estimar los costos se obtienen del desglose de
los precios detallados en la oferta adjudicada y de información histórica o de bases
de datos, para ello es importante mencionar que la Institución está contratando un
sistema de costeo institucional, el cual permitirá acceder a la información de
costos en detalle de los procesos críticos del Tribunal.
En los estimados de costos se deben considerar márgenes de error con base en
factores que están dentro y fuera del alcance del equipo del proyecto, a lo cual se
le llama imprevistos y contingencias respectivamente. Los imprevistos no se
utilizan al no ser estrictamente necesarios, este es un porcentaje del importe total
del proyecto, utilizado para considerar errores, omisiones o condiciones
inesperadas. A mayor certeza en la información, menor margen del porcentaje
definido para imprevistos, se acostumbra tener un porcentaje de imprevistos
cercano al 5% sobre el valor total del proyecto.
Al igual que el anterior, la contingencia es un porcentaje del importe total del
presupuesto que servirá para considerar cambios de alcance tardíos o cambios en
el entorno.
67
Al momento de incluir los costos, es importante identificar en la herramienta
Project, el presupuesto base del proyecto, el cual se refiere al monto con el que
cuenta el Tribunal para realizar el proyecto, principalmente cuando se trate de
contrataciones, ya que es contra lo que se mide el desempeño de los costos
incurridos en la realidad del proyecto y no se altera a menos que existan órdenes
de cambio autorizadas contractualmente, sin perder de vista su costo total.
Otra herramienta adicional al Project, recomendada es el programa de
erogaciones, tal como se muestra en el cuadro Nº 7, está proyecta el importe de
recursos financieros requeridos para el proyecto a través del tiempo, el cual
incluye el presupuesto base, las actividades del proyecto y la forma de pago para
la contratación.
Cuadro Nº 7 Programa de Erogaciones
Programa de Erogaciones
Proyecto: Descripción:
ID (Nº CTA)
Nombre tarea
PPTO. Base
Inicio Fin Días/Semanas o Meses Total
Costo Total
TOTAL/MES
ACUM. % ACUMULADO
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
68
Las casillas correspondientes a los días/semanas o meses se refieren al monto
que resulta de dividir el importe (PPTO Base) de acuerdo a cómo se proyecta
pagar. El programa de erogaciones ayuda a pronosticar cuándo se efectúan los
pagos y el presupuesto base sirve para medir el desempeño del proyecto en
relación al tiempo y costo.
4.4.3 Gestión de la calidad en los proyecto de TI
“Por lo general, después de haber entregado el proyecto, nos
olvidamos del costo o de las fechas de entrega, pero difícilmente
nos olvidamos de la calidad, pues la estamos viviendo.”
Yamal Camoun.
La finalidad de la gestión de la calidad es asegurar que el proyecto cumpla con los
requerimientos o necesidades por las cuales fue creado, para esto se deben
identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto, así como establecer el
cómo cumplirlos.
Para lograr lo anterior, se deben definir los estándares de calidad que deben
cumplir los proyectos de TI en sus etapas de planeación y ejecución, lo que le
corresponde al Departamento TIC.
Se presenta en este apartado una propuesta de herramienta de ayuda para la
planeación de la calidad en este tipo de proyectos.
Es importante, que si para el desarrollo del proyecto se deben realizar
contrataciones a empresas externas, asegurar de incluir en los carteles de
contratación los entregables y condiciones de calidad que deben cumplir, ya que el
69
brindar un producto de calidad es una de las responsabilidades del administrador
del proyecto.
Para que el administrador cumpla eficientemente esta tarea debe tomar en cuenta
varios aspectos en la ejecución del proyecto: tener claros los criterios de
aceptación del cliente; establecer procedimientos a seguir y criterios por cumplir
dentro del plan de ejecución; registrar, verificar y actualizar la documentación de
los cambios realizados, confirmar que el producto cumpla con los estándares
establecidos; facilitar la mejora continua a través de la comparación de lo real
contra lo establecido en el plan y documentar las lecciones aprendidas.
Como propuesta de herramienta para verificar la calidad se tienen el diagrama
causa-efecto con la lista de verificación, que tal y como se muestra en la figura Nº
10, identifica las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de
calidad establecidos. La lista de verificación, representada en el cuadro Nº 8,
confirma el desempeño de los factores incluidos en el diagrama con fines
preventivos. Esta herramienta se elabora durante la creación del plan del proyecto
y se utiliza durante la ejecución del proyecto.
Para elaborar el diagrama causa-efecto se deben tener claramente identificados
los criterios de aceptación del cliente y los factores o causas para lograr esos
criterios.
70
Figura Nº 10 Diagrama Causa-Efecto
(Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía)
Se establece el efecto deseado en el extremo derecho, marcando una línea
horizontal, se derivan las causas principales (causal #) para cada efecto y se
integran factores (causal secundario #) que influyen en cada una de esas causas.
Cuando el diagrama se completa se traslada la información en formato de lista,
donde se incluye la fecha programada de revisión, el estado, la fecha de revisión
real, observaciones y firma.
Causal 2 Causal 1
Efecto
Causal 3
Causal secundario 2.1
Causal secundario 2.2
Causal secundario 2.3
Causal secundario 3.1
Causal secundario 3.2
Causal secundario 3.3
Causal secundario 1.1
Causal secundario 1.2
Causal secundario 1.3
71
Cuadro Nº 8 Lista de Verificación
ID Nombre Tarea
Fecha programada de revisión
Estado Fecha real de revisión
Observ. Firma
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
4.4.4 Otras gestiones a considerar dentro del plan del proyecto
Si bien es cierto, el alcance de este documento se centra en la administración del
tiempo, el costo y la calidad para la ejecución de proyectos de TI, según los
resultados del análisis de la situación actual en los proyectos de TI en el TSE, no
se pueden dejar de lado otras áreas que son de vital importancia y que se deben
tomar en cuenta, desde la elaboración del plan del proyecto. A continuación una
breve descripción de cada una de estas áreas a administrar y algunas propuestas
de herramientas que pueden ayudar, a los administradores de proyectos, a cumplir
esa labor.
4.4.4.1 Gestión del Alcance
Esta gestión permite garantizar que todo el trabajo requerido se incluya en el
proyecto para terminar el mismo de forma exitosa.
Se proponen dos herramientas para incluir el alcance dentro del plan del proyecto:
La primera es la declaración del alcance (ver anexo No. 2), cuyo fin es tener claro
los objetivos por cumplir, incluyendo en el plan las tareas que realmente se
requieren para concluir el proyecto a satisfacción del cliente.
72
A partir del estudio de factibilidad aprobado, por el Superior en el TSE, se amplia
la declaración del alcance con el objetivo de confirmar cómo serán los entregables
del proyecto. Estos entregables se descompones en entregables parciales (sub-
entregables) con sus descripciones y los criterios de aceptación del cliente, los
entregables deben cumplir los criterios de: específico, medible, acordado, realista
y en el tiempo establecido.
La plantilla representada en el cuadro Nº 9 contiene todos los elementos
necesarios para cumplir con la declaración del alcance.
Cuadro Nº 9 Declaración del Alcance
Declaración del Alcance
Entregable final 1 Descripción Criterio de Aceptación
Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
Es importante que el administrador de proyectos defina una declaración del
alcance para el administrador del proyecto, donde se contemple como uno de los
entregables finales, la administración del proyecto completo a tiempo, en costo y
en calidad; y como sub-entregables, por ejemplo, el plan del proyecto y los
archivos y reportes del mismo.
La segunda herramienta consiste en el Estructura de Desglose de Trabajo que
organiza y define el alcance total del proyecto, en éste se desglosan los sub-
73
entregables hasta obtener un nivel de control, en el que cada tarea pueda ser
asignada a un responsable, que se pueda programar, que pueda ser costeada y
monitoreada, de tal manera que las tareas que no se incluyan en el EDT no se
consideran como parte del proyecto y no serán realizadas. Al igual que la
herramienta anterior, en el EDT se debe considerar como entregable, la
administración del proyecto (AP), en donde se incluyen como sub-entregables la
planeación, la ejecución, el control y el cierre del proyecto.
En la figura Nº 11 se presenta una propuesta de plantilla para la construcción del
EDT, tal y como se describió en el párrafo anterior.
Figura Nº 11 Estructura de desglose del trabajo (EDT)
(Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía)
EDT
Entregable 1 Entregable 3Entregable 1 Entregable 2
Sub-entregable1
Sub-sub-entregable1
74
El EDT es considerado como la columna vertebral del proyecto, porque a partir de
éste se realiza la estimación de costos, el desarrollo del proyecto, la distribución
de roles y funciones y la evaluación de riesgos, entre otros.
4.4.4.2 Gestión del Recurso Humano
La gestión del recurso humano consiste en la responsabilidad del administrador
del proyecto de liderar al equipo de trabajo para lograr, mediante el mejor
desempeño, alcanzar los objetivos del proyecto.
Para realizar esta función el administrador debe contar con la autoridad y
responsabilidad requeridas sobre el equipo de trabajo, de tal manera que éste
defina los roles y funciones de cada uno de los miembros del equipo, dentro de la
ejecución del proyecto. Otro factor importante es la potestad que el administrador
debe tener para seleccionar e integrar el equipo, para lo cual debe identificar los
conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes, para
seleccionar, si fuera posible, los mejores candidatos disponibles.
Una vez definidas las actividades de trabajo en el EDT, se les asigna el o los
responsables, en esta estructura quedan bien identificadas las tareas que todos
los integrantes del equipo deben cumplir para lograr concluir con éxito el proyecto.
En el caso del administrador del proyecto, ya están definidos y aprobados en el
TSE las responsabilidades o naturaleza del trabajo, sus tareas, las características
especiales que deben tener y el perfil requisitos de su función, los cuales se
detallan en el cuadro Nº 10:
75
Cuadro Nº 10 Funciones del Administrador de Proyectos en el TSE
(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado del Manual de competencias)
Naturaleza del trabajo: Dirección, organización, coordinación, supervisión, control y planificación
en el desarrollo de proyectos de acuerdo con los planes establecidos y garantizar la utilización de
los recursos eficaz y eficientemente a fin de lograr los objetivos y metas definidas.
Características especiales: Capacidad de laborar bajo presión, habilidad para trabajar en equipo
y para coordinar y negociar con los involucrados en el proyecto. Trabajar con ética profesional.
Tener iniciativa, dinamismo, capacidad de negociación y liderazgo.
Requisitos: Licenciado universitario en la especialidad que se requiera conforme al proyecto a
administrar. Experiencia en tareas afines a las que tendrá bajo su responsabilidad y en
supervisión y coordinación de personal.
Tareas:
Formular y actualizar el plan del proyecto.
Dirige, organiza, coordina, supervisa y controla las actividades que se desarrollan en los
proyectos a su cargo.
Prepara los planes e trabajo, métodos y procedimientos a seguir.
Orienta e instruye a su equipo de trabajo.
Coordina las actividades que se desarrollan en el proyecto con otras unidades.
Analiza y resuelve problemas que se presentan.
Vela por el correcto manejo y trámite de valores.
Determina las necesidades de materiales y controla su uso.
Mide el desempeño del proyecto.
Verifica que los requerimientos contractuales o los formulados por el usuario se cumplan.
Controla las entradas de recursos al proyecto.
Formula y presenta las propuestas a fin de tomar medidas correctivas o preventivas, cuando los
límites del proyecto se hayan excedido.
Brinda seguimiento y vela por el buen desarrollo de los proyectos institucionales.
Informa periódicamente sobre la situación financiera, ejecución de actividades, reprogramación,
ejecución presupuestaria y otros datos de los proyectos.
Prepara el informe final de post implantación del proyecto.
76
Dos herramientas que podrían utilizarse en la planeación del equipo de trabajo,
que integraran los proyectos de TI son el diagrama organizacional del proyecto y
la matriz de roles y funciones de cada integrante del equipo.
El diagrama organizacional es una representación gráfica donde se define la línea
de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones, se debe
elaborar en la etapa de desarrollo del plan, actualizándolo durante toda la
ejecución del proyecto.
Este diagrama, tal como se expone en la figura Nº 12, consta de un equipo
directivo, el cual en el caso del TSE estaría integrado por el Tribunal, el CATI, el
APGGP, la OPT y el usuario principal o patrocinador del proyecto; y el equipo
ejecutor integrado por el administrador del proyecto, los integrantes internos de la
institución o personal staff, tales como el líder o contraparte técnica y usuaria y
además el equipo externo, en caso de que el proyecto tenga un contrato para su
ejecución, el cual se define de acuerdo a la matriz propuesta en la gestión de las
contrataciones.
77
Figura Nº 12 Diagrama Organizacional del Proyecto
(Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía)
La matriz de roles y funciones del equipo directivo y ejecutor del proyecto esta
estrechamente relacionada con el EDT, tal como se presenta en el cuadro Nº 11,
integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribución adecuada de los
roles y funciones.
Las dos primeras columnas contienen todos los entregables del EDT, en el reglón
superior los nombres de los involucrados en el proyecto y en cada celda se
encuentran los roles o responsabilidad de estos.
Tribunal, CATI, APGGP, OPT
Usuario Principal
Administrador del Proyecto
Staff interno
Personal externo 2
Personal externo 3
Personal externo 4
Personal externo 5
Personal externo 1
Equipo directivo
Equipo ejecutor
Equipo externo
78
Cuadro Nº 11 Matriz de Roles y Funciones
E:ejecuta, P:participa, C:coordina,
R:revisa, A:autoriza
EDT
(Nº CTA)
Matriz de Roles y Funciones
Con
sejo
Dire
ctiv
o
Usu
ario
prin
cipa
l
Adm
.
proy
ecto
Staf
f
inte
rno
Pers
onal
exte
rno
1
Pers
onal
exte
rno
2
1.1 AP
1.1.1 Inicio
1.1.2 Planeación
1.1.2.1 Plan del Proyecto P A C E P P
1.1.3 Ejecución
1.1.4 Control
1.1.5 Cierre
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
4.4.4.3 Gestión de la Comunicación
Esta gestión tiene como objetivo lograr una comunicación efectiva por parte de los
involucrados del proyecto, así como el manejo oportuno de la información del
mismo.
Es importante planear los contenidos y frecuencias de las comunicaciones del
proyecto a los diferentes involucrados, para ello se debe considerar en el plan del
proyecto qué reportes y documentos serán requeridos.
Para lo anterior, se proponen tres herramientas, la matriz de comunicación, el
calendario de eventos y el reporte mensual, dependiendo de la dimensión del
proyecto así se tendrá que definir la periodicidad del reporte propuesto.
79
La matriz de comunicación se requiere para mantener informados a los
involucrados en el avance del proyecto, a la vez que facilita la toma de decisiones.
Según se representa en el cuadro Nº 12, la primera columna de esta matriz
contiene el nombre de los involucrados relevantes y en la segunda el rol de cada
uno (comité, usuario, administrador del proyecto, staff interno, responsable de
cambio, responsable de sistemas, entre otros) ; en cada celda de los dos reglones
superiores contiene el tipo de reporte o documento y su periodicidad (semanal o
mensual); en cada celda se indica con símbolos el medio a utilizar, @: email o :
impreso, y (*): para señalar quién genera la información.
Cuadro Nº 12 Matriz de Comunicación
Matriz de Comunicación
Esta
tus
sem
anal
Rep
orte
men
sual
Min
utas
inte
rnas
Min
utas
prov
eedo
r
Órd
enes
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pres
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Esta
tus
de
com
pra
Eval
uaci
ón
prov
eedo
r
Plan
de
proy
ecto
Involucrado
Rol en el Proyecto
sem. men. sem. sem. otro quin. men. men. otro men.
nombre Adm.
proyecto
*@ * @ @ @ *@ *
nombre Usuario @ @ @ @
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto La Guía
En el cuadro Nº 13, el calendario de eventos proporciona una visión gráfica de los
eventos más importantes del proyecto, incluye mediante un calendario, las fechas
de los eventos repetitivos relevantes del proyecto, tales como reuniones, pagos,
trámites de facturas, fechas de entregables parciales y finales, hitos o eventos
clave, entregas de reporte mensuales, entre otros.
80
Cuadro Nº 13 Calendario de Eventos
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto La Guía
Simbología
Recepción de facturas Entrega del Plan del Proyecto
Reunión semanal Término de desarrollo
Entrega de reportes mensuales Fin del proyecto
Está representación gráfica puede ser diseñada y ajustada según las diferentes
actividades del proyecto a partir del EDT propuesto, el programar desde el
principio las diferentes fechas, tales como la recepción de facturas, reuniones
semanales o entrega de reportes mensuales, optimiza el tiempo dedicado al
proyecto por parte del administrador.
Tal como se aprecia en el cuadro Nº 14, el reporte mensual brinda información a
los involucrados claves sobre el desempeño del proyecto y expone
recomendaciones sobre situaciones presentadas, acciones correctivas, riesgos,
desviaciones y prioridades.
L M M J V S
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
MES
DÍA
81
Este reporte apoya a la comunicación efectiva, dando a conocer el detalle de los
acontecimientos del proyecto, presentado recomendaciones para cumplir los
objetivos y lograr mejora continua.
Se compone de tres secciones la de estatus ejecutivo donde se exponen los
avances y desviaciones; la de recomendaciones donde se presenta las acciones
correctivas, prioridades y áreas de oportunidad; y la de reporte que contiene
información a detalle sobre el desempeño de cada una de las áreas, tales como,
estado de cuenta del contrato, control de las pruebas de calidad, programa del
proyecto en detalle, entre otros.
Cuadro Nº 14 Reporte Mensual
Estatus Ejecutivo
Logros/Avance Desviaciones
Recomendaciones
Acción Correctiva Áreas de Oportunidad
Tendencias/Prioridades Control de Cambios
Reporte
Reporte de tiempo Reporte de Calidad
Se presenta en forma gráfica
Reporte de Riesgos Reporte de Calidad
Suministros clave (C:crítico, E:entregado, C:contratado, O:ordenado)
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto La Guía
82
4.4.4.4 Gestión del Riesgo
El objetivo principal de la gestión del riesgo es prever eventuales problemas para
establecer acciones correctivas a tiempo, reduciendo con ello las consecuencias
negativas de los riesgos en el proyecto; para esto es necesario establecer un plan
de manejo y control de riesgos con sus respectivos responsables. También en el
plan de riesgos se puede identificar las áreas de oportunidad por lograr para que
están sean aprovechadas.
Actualmente para la gestión de riesgos en el TSE el administrador de proyectos
utiliza los riesgos definidos previamente en el estudio de factibilidad realizado para
el proyecto, ampliando los riesgos que determina en la etapa de ejecución, pero
no cuenta con una herramienta estándar que le permita manejar y controlar los
riesgos de forma adecuada.
Se propone el uso de dos herramientas para la definición del plan de riesgo, el
mapa de riesgos y la matriz de administración de riesgos.
Según la figura Nº 13, el mapa de riesgos permite identificar y cuantificar los
riesgos, se incluyen los riesgos identificados, las oportunidades por aprovechar, la
evaluación de los riesgos y la definición de amenazas y oportunidades.
Con el juicio de expertos con experiencia en la materia de identificación de riesgos
para proyectos de TI, los cuales pueden ser bien integrantes del grupo de trabajo
del proyecto o externos a éste, pero con conocimientos en los pormenores del
mismo, se identifican los riesgos y las oportunidades que se pueden presentar en
el proyecto.
Se le asigna a cada riesgo un valor del 1 al 5 en función de la probabilidad de que
suceda, el 1 representa el poco probable y el 5 el muy probable. Se asigna
83
también a cada riesgo un valor de 1 al 5 en función del impacto que tendría en
caso de presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5 es alto impacto. Se multiplica
para cada riesgo identificado, su probabilidad de impacto, definiendo las
amenazas por controlar y las oportunidades por aprovechar. Luego se identifican
los riesgos con mayor puntaje y a partir de estos se elabora la matriz de
administración de riesgos.
Figura Nº 13 Mapa de Riesgos
(Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía)
Es importante incluir en el EDT las actividades correspondientes al manejo de los
riesgos garantizando con ello el seguimiento y la actualización en el plan,
presupuesto, calidad, entre otros, así como durante la ejecución del proyecto la
modificación cuando las situaciones de riesgo cambien.
Tal como se muestra en el cuadro Nº 15, la matriz de administración de riesgos
facilita el desarrollo de posibles respuestas a los riesgos y asigna los responsables
para el manejo de los mismos. Se incluyen los riesgos seleccionados del mapa de
riesgos con las cuantificaciones más altas, se escogen las posibles respuestas
identificadas con antelación, se desarrolla el plan de acción con alternativas de
contingencia y se identifican los responsables de administrar el riesgo.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Probabilidad x impacto = Cuantificación del riesgo
Riesgo 1
Probabilidad x impacto = Cuantificación del riesgo
Riesgo 1
Probabilidad x impacto = Cuantificación del riesgo
Riesgo 1
Probabilidad x impacto = Cuantificación del riesgo
Riesgo 2
84
Cuadro Nº 15 Matriz de Administración de Riesgos
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
4.4.4.5 Gestión de las Contrataciones
Esta gestión se refiere a la optimización de las adquisiciones de bienes y servicios
externos a la organización a cargo del proyecto.
Antes de iniciar el proceso de planeación del proyecto, ya se han definido
mediante un cartel de licitación y la oferta adjudicada todas las pautas y términos
que se estipularan mediante un contrato con entes externos, el cual suplirá al
proyecto las necesidades que no se puedan cumplir internamente, tal es el caso
de compra de equipo, instalación de redes de comunicación, adquisición de
software operativo o desarrollo de software, entre otros.
Se específica en el contrato la forma de pago, donde generalmente se recomienda
pagar por entregables terminados, para lo cual se deberá definir, dentro del
mismo, claramente la información con base en resultados. Para esto, se debe
establecer un cuadro donde se especifiquen los entregables parciales y
entregables finales con las fechas estimadas de conclusión e incorporarlo como
parte del contrato definido con el proveedor.
Actividad (Nº CTA)
Riesgo
Posibles Respuestas (E:evitarlo, R:reducirlo, A:asumirlo, T:transferirlo, O:obtener mayor información)
Plan de acción
Responsable
1.1 Riesgo 1 Plan A – Evitarlo/Reducirlo:
Plan B – Reducirlo:
Plan C – Transferirlo:
85
En caso de que el alcance inicial, descrito en el cartel de adjudicación, se
encuentre detallado y no sea altamente especializado, se recomienda elegir al
proveedor que ofrezca el precio más competitivo, por el contrario si el alcance no
se pudo detallar y el servicio es especializado, se propone como mejor opción
para la selección del proveedor, su capacidad y experiencia en el tipo de
contratación requerida.
La herramienta recomendada para el plan de abastecimiento, tal y como se
muestra en el cuadro Nº 16 es la matriz de contratación, la cual permite identificar,
en un solo cuadro cómo será contratado el bien o servicio, asegurando que todas
las actividades de contratación incorporadas en el EDT estén cubiertas. Esta
matriz incluye las actividades contempladas en el EDT propuesto, distribuyendo en
las siguientes columnas las contrataciones y marcando en las celdas, qué trabajos
se incluyen en la contratación; se identifica el esquema de contratación definido
con el proveedor, tipo de contratación, importe del contrato, los entregables y
fechas de pago.
86
Cuadro Nº 16 Matriz de Contratación
Contratación
Nº CTA EDT Adm. Proyecto (sistemas) (hardware)
1.1 AP
1.2 (Prediseño)
1.2.1
1.3 (Diseño)
1.3.1
1.4 (Construcción)
1.4.1
Esquema de Contratación
Tipo de contrato
Forma de pago
Importe aproximado
Erogaciones
Fecha de contratación
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto La Guía
4.4.4.6 Gestión de la Integración
Esta gestión ayuda a que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados
adecuadamente. El administrador del proyecto debe tomar en cuenta varias
actividades, el desarrollo del plan del proyecto, el sistema de control de cambios y
las lecciones aprendidas.
Los componentes del plan del proyecto ya han sido descritos en los apartados
anteriores, se proponen en este apartado dos herramientas para la planeación de
la integración, el sistema de control de cambio y las lecciones aprendidas.
87
En todo proyecto siempre existirán cambio en relación al plan original, para ello es
conveniente establecer la forma en que el equipo de trabajo del proyecto
responderá y manejará estos cambios.
Se propone un proceso sencillo para el control de los cambios, el cual se describe
a continuación:
1. Generación del cambio: se origina una solicitud de cambio que afecta al
proyecto, la cual puede ser generada por el usuario o cliente (SU), por errores
u omisiones (E/O), por condiciones inesperadas (CI) o por oportunidades de
ahorro (OA). Esta solicitud se presenta al administrador, la cual contiene a qué
actividad del EDT afecta, la razón del cambio clasificada en SU, E/O, CI, OA u
otro, efecto preliminar en el plan del proyecto, posible nueva fecha de
terminación y efecto en el presupuesto y en el alcance, si los hubiera.
2. Justificación y autorización: el administrador y su equipo revisan la justificación
y si se aprueba se evalúa el impacto en el alcance, tiempo, costo, calidad y
riesgo, así como el beneficio (costo/beneficio).
3. Actualización: se presenta la solicitud de cambio al comité director para su
autorización, si se autoriza, se deben actualizar el plan del proyecto, el
programa, el presupuesto y documentar el cambio y sus efectos en las áreas
afectadas. En el caso de que el cambio proceda de un CI (condiciones
inesperadas) o un E/O (errores u omisiones), se deben cargas a una partida de
imprevistos, definida con antelación, tanto en el programa como en el
presupuesto, como ya se había mencionado, la regla práctica indica que se
debe mantener un porcentaje de imprevistos cercano al 5% sobre el costo total
del proyecto.
Según lo representado en el cuadro Nº 17, la herramienta de solicitud de cambio
facilita la administración de los cambios ocurridos, de tal manera que estos
añadan valor al proyecto; que ese logre la autorización tanto de los cambios como
de sus efectos en tiempo, costo, calidad y alcance; y que se actualicen todos los
88
documentos afectados por el cambio. Esta herramienta incluye todos los puntos
contemplados en el proceso propuesto.
Cuadro Nº 17 Solicitud de Cambio
SOLICITUD DE CAMBIO
Nº.: ________ Cuenta(Nº): ________
Fecha: ________ Subcuenta(Nº): ________
Solicitó: ________ Estatus: ________
Cargo a: ________
Concepto: ___________________________________________________________
Descripción:
Razón de solicitud: _______________________________________
Impacto de programa: _______________________________________
Nueva fecha de terminación: _______________________________________
Importe neto: _______________________________________
_____________ _____________
V.B. Administrador Autorización Usuario
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
La herramienta propuesta para llevar las lecciones aprendidas, representada en el
cuadro Nº 18, permite al equipo de trabajo aprender, tanto de sus logros como de
sus errores, lo cual logra buscar un mejor desempeño en los próximos proyectos a
ejecutar.
Contiene los criterios de búsqueda para futuras consultas, situación,
consecuencias, evaluación, ¿qué haría diferente ahora en esa situación? y ¿cómo
89
se resolvió? Esta información se documenta en una base de datos, que en la
mayoría de los casos, se refieren a problemas, pero también existen aciertos que
se deben documentar.
Cuando aparece una desviación al programa del proyecto es importante identificar
si se pudo haber previsto y cómo, lo cual se debe documentar. Toda lección se
recomienda documentar en el momento que suceda, sin tener como objetivo el
buscar culpables, sino más bien buscar soluciones a los problemas y que estás
sean compartidas, así como premiar las mejores prácticas.
Se pueden cometer errores, lo que no es permitido es cometer el mismo error
varias veces; si se comete un error se debe responsabilizarse del mismo, pero
siempre presentando al menos tres alternativas de solución e implementar la más
conveniente, según el equipo de trabajo, documentando la lección aprendida.
Cuadro Nº 18 Lecciones Aprendidas
Criterio de búsqueda
(diseño/desarrollo/alcance/costo/tiempo/calidad)
Situación
Consecuencias
Evaluación
Con el conocimiento que ahora tengo, ¿qué haría diferente en esa situación?
¿Cómo lo resolvimos?
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
90
4.5. Propuesta Metodológica para la Administración de Proyectos de TI
A partir de la propuesta de cambio en los procedimientos actuales para ejecución
de proyectos de TI en el TSE, se propone la implementación de una metodología
que contemple las mejores prácticas del PMI, basadas en las nueve áreas de
conocimientos propuestas en los apartados anteriores y dentro de cada una de
ellas la utilización de las técnicas y herramientas recomendadas para cada gestión
propuesta.
Se presenta a continuación el cuadro Nº 19, que contiene un resumen de los
aspectos más importantes de la metodología propuesta para la etapa de ejecución
de proyectos de TI, partiendo de las áreas de conocimiento mediante la aplicación
de las técnicas y herramientas propuestas, y describiendo las situaciones que
servirán para obtener una mejor dirección y seguridad hacia el logro de los
objetivos de los proyectos.
Cuadro Nº 19 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la Ejecución
Área Herramienta ¿Cómo servirá durante la ejecución y cierre?
Tiem
po
⇒ Programa del proyecto
mediante Microsoft
Project Server
Permite saber cuándo iniciar y terminar cada entregable
y las tareas requeridas para terminar el proyecto a
tiempo. Sirve de referencia antes de contratar los
trabajos y durante la ejecución de éstos. Para
documentar la duración real de las actividades.
Cos
to
⇒ Estimados de costos
⇒ Programa de
erogaciones
Para conocer el monto presupuestal asignado a cada
entregable. En la contratación permite monitorear el
desempeño del proyecto en función de los costos. Para
programar recursos financieros durante la ejecución del
proyecto. Para documentar los costos reales del
proyecto.
91
Cal
idad
⇒ Listas de verificación
Para conocer el estándar de calidad esperado, los
criterios de aceptación y para guiar las inspecciones.
Como referencia para otros proyectos, apoyando la
planeación de la calidad.
Alc
ance
⇒ Declaración del
Alcance
⇒ EDT
Para identificar todo el trabajo por ejecutar, confirmando
el alcance realizado. Para registrar el trabajo ejecutado
y compararlo con lo planeado.
Rec
urso
Hum
ano
⇒ Diagrama
Organizacional
⇒ Matriz de roles y
funciones
Para coordinar e integrar a los miembros del equipo de
trabajo. Para referencias posteriores.
Com
unic
ació
n ⇒ Matriz de comunicación
⇒ Calendario de Eventos
⇒ Reporte Mensual
Para distribuir la información del proyecto y generar una
comunicación efectiva. Para programar las reuniones,
pagos, eventos periódicos, no incluido en el programa.
Para referencias posteriores.
Rie
sgos
⇒ Mapa de Riesgos
⇒ Matriz de
administración de
Riesgos
Para confirmar los riesgo previstos y dar seguimiento al
plan de acción. Para identificar, cuantificar y responder
periódicamente a las situaciones de riesgo. Como
información histórica para planear futuros proyectos.
Con
trat
ació
n
⇒ Matriz de Contratación
Para administrar los concursos, cotizaciones y
contratos. Como información histórica para planear
proyectos posteriores. Para crear una base de datos
histórica sobre proveedores y precios de mercado. Para
cerrar el estado de cuenta del contrato y asegurar su
cumplimiento.
Inte
grac
ión
⇒ Solicitud de Cambios
⇒ Lecciones aprendidas
Para asegurar el cierre apropiado de todas las órdenes
de cambio autorizadas, y evitar el pago de cambios no
autorizados. Para evaluar el desempeño del proyecto y
aprender de las desviaciones encontradas. Para
capitalizar las experiencias y el conocimiento adquirido,
propiciando la mejora continua.
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
92
El cuadro Nº 20 muestra los pasos a seguir según la metodología recomendada,
para la ejecución del proyecto, estos pasos, así como las herramientas descritas
en el cuadro anterior pueden ser adaptadas e integrar varias herramientas en una
sola dependiendo de la complejidad, necesidades y requerimientos del proyecto
de TI, utilizando solo las herramientas que añadan valor agregado al proceso.
Cuadro Nº 20 Pasos para la ejecución de proyectos de TI
Para iniciar la ejecución del proyecto:
1. Se toma como base el estudio de factibilidad aprobado para confeccionar el acta del
proyecto (ver anexo No.1), se identifican, documentan y concilian las expectativas de los
involucrados en el proyecto.
Para definir, documentar y acordar las estrategias en el Plan del Proyecto:
2. Se prepara la Declaración del Alcance, donde se confirman los entregables y sus criterios
de aceptación y se elabora el Diagrama de la Organización (ver sección 4.4.4, punto 1).
3. Se prepara la Lista de Verificación partiendo del diagrama Causa/Efecto, lo cual asegura
la calidad del trabajo (ver sección 4.4.3).
4. Se desarrolla y confirma el EDT partiendo de la Declaración del Alcance, definiendo los
entregables a nivel de control (ver sección 4.4.4, punto 1).
5. Se elabora la Matriz de Riesgos después de haber identificado y cuantificado los riesgos
para el proyecto mediante el mapa de riesgos, y en caso necesario, se actualiza el EDT
(ver sección 4.4.4, punto 4).
6. Se elabora el Programa del Proyecto, mediante Microsoft Project Server; partiendo del
EDT y de acuerdo con las restricciones establecidas en el acta del proyecto (ver sección
4.4.1).
7. Se prepara los Estimados de Costos para confirmar el apego al presupuesto autorizado y
presentado en el acta del proyecto. Si es necesario, se ajusta el alcance del proyecto y se
actualiza el EDT. Dependiendo de la duración del proyecto y del monto de la inversión, se
utiliza el Programa de Erogaciones (ver sección 4.4.2).
8. Se elabora la Matriz de Contratación, donde se consideran los riesgos, se define como se
contratarán los trabajos, qué empresa lo realizará, cuándo se contratará, cuál es el
presupuesto, el tipo de contratación, entre otros (ver sección 4.4.4, punto 5).
93
9. Se establece la Matriz de Roles y Funciones para integrar y coordinar a todos los
participantes, tanto internos como externos (ver sección 4.4.4, punto 2).
10. Se define el formato de Reporte Mensual requerido por el Usuario e involucrados en el
proyecto, asegurando que la información contenida sea relevante, concisa y práctica. Se
acuerda la periodicidad y medios, considerando la Matriz de Comunicación y se establece
el calendario de eventos donde se incluyen fechas de revisión y entrega, fechas de
recepción de facturas y pagos, entre otros (ver sección 4.4.4, punto 2).
11. Se acuerda el Sistema de Control de Cambios para el manejo ordenado de los cambios
durante el transcurso del proyecto (ver sección 4.4.4, punto 6).
Para ejecutar los trabajos:
12. Se evalúan los trabajos realizados, verificando su calidad. Se administra el contrato,
revisando las requisiciones de pago e integrando el estado de cuenta (ver sección 4.4.3 y
4.4.5, punto 5).
Para controlar el desarrollo de los trabajos:
13. Se compara la realidad contra los parámetros de tiempo y costo, identificando
desviaciones y proponiendo acciones correctivas en equipo. Se informa al equipo
mediante el reporte de avance, utilizando el Programa del Proyecto (ver sección 4.4.1 y
4.4.2).
14. Se documentan los cambios siguiendo el Sistema de Control de cambios preestablecido
(ver sección 4.4.4, punto 6).
15. Se documentan las Lecciones Aprendidas (ver sección 4.4.4, punto 6).
Para cerrar el proyecto:
16. Se elabora el Reporte Final que incluye la última información respecto a cambios, costo,
programa, lecciones aprendidas, entre otros.
17. Se cierra el contrato elaborando acta de recepción.
18. Se lleva a cabo la evaluación de cierre del proyecto.
Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía
94
Por último, se presenta en la figura Nº 14 en forma gráfica, la relación de cada una
de las gestiones propuestas, de acuerdo a las nueve áreas del conocimiento del
PMI, con las herramientas recomendadas para la administración de la ejecución
de proyecto de TI.
Figura Nº 14 Diagrama de Relación entre Herramientas y áreas de conocimiento
(Fuente: Elaboración propia)
A. ACTA
A. Declaración del Alcance
C.Estudio Factibilidad
A. EDT
A. Sist. Control de Cambios
C.Diagrama Causas/Efecto
C.Lista Verificación
$.Estim. Costos
$.Presupuesto C.Aseguramiento Calidad
CO.Requisiciones Pago
CO. Cierre Contrctaual
R.Mapa Riesgos
A. Matriz Contratación
I.Lecciones Aprendidas
R. Matriz Riesgos
T. Programa Ruta crítica
$.Programa Erogaciones
RH.Diagrama Organizacional
COM.Matriz Comunicación
COM.Calendario Eventos
RH.Matriz Roles y Funciones
COM. Reporte Mensual
I. Control de Cambios
C. Control de Calidad
CO. Estado de Cuenta Contrato
CO.Administración de concursos y cotizaciones
RH. Integración del Equipo
COM. Distribución Información
I. Lecciones Aprendidas
T. Control del Programa
$. Control Presupuestal
COM.Reporte Mensual
COM. Cierre Administ.
Control
Inicio Ejecución Plan del Proyecto
Cierre
Abreviaturas A: Alcance T: Tiempo $: Costo C: Calidad RH: Recurso Humano COM: Comunicación R: Riesgo CO: Contratación I: Integración
95
4.6. Propuesta de la estrategia para la implementación de la metodología
El procedimiento a seguir para la implementación de la metodología propuesta es
de gran importancia, ya que de este depende el uso y aplicación que los
administradores de proyectos le den a esta metodología.
4.6.1 Formulación de la estrategia de implementación
Se propone como estrategia para la implementación realizar un entrenamiento por
etapas, cada una de estas con un tiempo de capacitación de una semana, las
cuales se definen a continuación:
1. Como primer paso se requiere una capacitación al personal involucrado en
proyectos de TI, sobre el contenido de la metodología propuesta y las plantillas
definidas, mediante un ejemplo práctico de un proyecto donde se aplique la
metodología.
2. Se debe brindar, a los administradores de proyectos, capacitación en la
herramienta de software Microsoft Project Server propuesta en la metodología,
para ello es importante utilizar el sistema aprendiendo haciendo, en el cual
mediante el desarrollo de un pequeño proyecto se puede poner en práctica el
uso de la herramienta.
3. Se recomienda la utilización del software Microsoft Office SharePoint Server o
cualquier otro similar, mediante esta herramienta se pueden crear formularios
electrónicos de las plantillas y procesos de flujo de trabajo preestablecidos con
la metodología propuesta, que los administradores pueden iniciar y controlar y
en los que todos los involucrados en el proyecto pueden participar; de tal
manera que el administrador no tenga que consultar la metodología en forma
escrita, sino que pueda tener toda la información de cada proyecto
96
concentrada en este flujo y ahí mismo llenar las plantillas según sea la
necesidad o situación del proyecto en ejecución.
La aplicación práctica, tanto de la metodología como de las plantillas y
herramienta de software, no se desarrolla en el presente proyecto, ya que no
forma para del alcance del mismo.
4.6.2 Propuesta del plan de implementación
1. Alcance: los programas de capacitación deben incluir los entrenamientos
necesarios para la efectiva implementación de la metodología propuesta, para
ello se deben describir cada uno de estos entrenamientos, incluyendo
objetivos, personal del TSE al que están dirigidos, tópicos incluidos y tiempos
estimados para los mismos.
2. Supuestos: los cursos serán impartidos en las oficinas centrales del TSE, serán
orientados según el perfil y los roles de cada funcionario, todos los materiales
de apoyo impreso deberán ser en idioma español y el TSE garantizará la
participación oportuna del personal a capacitar. Para el caso de la primera
etapa, según se expone en el punto anterior, está capacitación será impartida
por personal interno del Tribunal y en el caso de las otras dos etapas deberán
ser contratadas mediante licitación a una empresa externa.
3. Dependencias: Antes de iniciar los cursos se requiere la preparación del
material impreso que servirá de apoyo para los cursos, el diseño del flujo de
trabajo de la metodología y la incorporación de las plantillas en SharePoint
Server y la definición y documentación de los nuevos procedimientos a utilizar
por parte del TSE.
97
4. Estrategia de capacitación: Se debe agrupar el personal a capacitar en varias
categorías de acuerdo a su perfil, el dimensionamiento de los cursos deberá
incluir a todos los involucrados en proyecto de TI del TSE.
5. Modalidad de capacitación: los curso se impartirán en el lugar de trabajo, éstos
serán dictados por un instructor de forma regular y con un horario definido,
programando varias sesiones por cada tipo de curso, de acuerdo al número de
participantes, a la forma en que serán agrupados y al cronograma de
implementación de la metodología. Como mecanismo de transferencia del
conocimiento se realizarán sesiones, talleres o seminarios en el TSE.
6. Metodología: se recomienda utilizar la metodología Teórico-Práctica,
realizando sesiones teóricas, asignando ejercicios prácticos mediante la
utilización de un laboratorio acondicionado para tales efectos.
7. Criterios de aceptación de los cursos: para la aceptación de cada curso se
debe cumplir todo el programa de capacitación, que se halla entregado el
material de apoyo y que se hayan evaluado a los participantes.
8. Control de Calidad: para este control se evaluar los factores de efectividad del
instructor, del material de apoyo de los entrenamientos y la calificación de los
participantes y evaluación de habilidades, este control se llevará a cabo
mediante formularios preparados para este fin.
98
5. CONCLUSIONES
En relación a los objetivos planteados y al análisis realizado en el desarrollo del
presente proyecto, se determinaron las siguientes conclusiones:
• El contenido de la metodología utilizada actualmente en el TSE para la
administración de los proyectos de TI, en relación a las gestiones de tiempo,
costo y calidad, define elementos que pueden ayudar al administrador, pero no
específica el cómo y el cuándo utilizar estos componentes, ni define
herramientas o técnicas que faciliten su labor.
• La utilización de la metodología actual no satisface en su totalidad a los
administradores de proyectos de TI, principalmente en la eficiencia y efectividad
de su uso.
• Actualmente en el TSE los administradores de proyectos se ven en la necesidad
de utilizar técnicas y herramientas diferentes a las formalmente establecidas, lo
que ocasiona que en los proyectos no se apliquen estándares de gestión.
• Se determinó en el TSE la necesidad de una mayor disponibilidad de
información de forma automática, la integración entre las diferentes entidades
involucradas en este proceso y la necesidad de reestructurar el manual para la
ejecución con las buenas prácticas en este campo.
• En el Área de Planificación de Gestión de Grandes Proyectos se requiere tener
mayor claridad y concordancia con la realidad de la gestión de grandes
proyectos.
99
• Adicionalmente a las gestiones de tiempo, costo y calidad, se identificaron
técnicas y herramientas en las gestiones de riesgo, alcance, recurso humano y
comunicación, que pueden ser de ayuda al administrador y que abarcan las
nueve áreas del conocimiento del PMI.
• Se propone una metodología que contempla todas las técnicas y herramientas
identificadas en este proyecto, tomando en cuenta el cambio en los
procedimientos para la ejecución de proyectos de TI en el TSE, con el fin de
obtener una mejor dirección y seguridad hacia el logro de los objetivos de los
proyectos de TI en el TSE.
• Se determinó una estrategia para la implementación de la metodología
propuesta, la cual incluye un plan de adiestramiento en el uso de la
metodología, de las herramientas de software y de plantillas incluidas en está;
así como, la propuesta del uso del software Microsoft Office SharePoint Server
para la generación de estas planillas en forma electrónica, al igual que para la
automatización de los procesos de flujo de trabajo, con la finalidad de obtener
mayor disposición, por parte del administrador de proyectos, en el uso de la
misma.
100
6. RECOMENDACIONES
Con base en este proyecto, se presentan las siguientes recomendaciones:
• Se recomienda realizar un cambio en los procedimientos del Área de
Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, en particular al subproceso de
Planificación y Ejecución de Proyectos de TI, según lo definido por los
administradores de proyectos de esta área con base en la experiencia
adquirida.
• Es necesario la utilización de mejores prácticas, de técnicas y de herramientas
que estandaricen, tanto los procedimientos de administración de proyectos,
como los mecanismos que utilizan los administradores de proyectos de TI para
llevar a cabo su función, mediante una metodología que contenga los elementos
necesarios para dicho fin.
• Para la gestión de proyecto de TI en el TSE se recomienda la implementación
de la metodología para la Administración de Proyectos de TI propuesta en el
apartado 4.5, así como el establecer los mecanismos de actualización y mejoras
constantes a dicha metodología, con el fin de garantizar su uso y
estandarización, por parte de los administradores de proyectos de TI
• Se recomienda la utilización e implementación de las herramientas del plan del
proyecto que apoyan la ejecución de proyectos presentadas en el cuadro Nº19,
el diagrama de relación entre estas herramientas y las áreas de conocimiento
para una mejor compresión de su uso, expuesto en la figura Nº14 y los pasos
para la ejecución de proyectos de TI, presentados en el cuadro Nº20.
• Se sugiere la implementación de la estrategia propuesta para la puesta en
marcha de esta metodología, iniciando por el plan de adiestramiento en su
101
utilización, de acuerdo a las herramientas de software y de plantillas incluidas
en ésta y el uso del software Microsoft Office SharePoint Server como medio
para lograr un efectivo aprovechamiento de la metodología.
• Se recomienda que el Superior apruebe la metodología para la Administración
de Proyectos de TI propuesta y ordene la aplicación de dicha metodología a las
áreas involucradas en los proyectos de TI.
102
7. BIBLIOGRAFÍA
• Chamoun Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México:
McGraw-Hill Interamericana Editores, 2002.
• Cleland David I. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. México:
McGraw-Hill Interamericana, 2000.
• Cleland David I. Manual para la administración de Proyectos México: McGraw-
Hill Interamericana, 2005.
• Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas
(Conicit).Glosario. Disponible en: http://www.conicit.go.cr/glosario. Consultado el
24 de julio del 2007
• Definiciones. Definiciones Informáticas Disponible en:
http://www.definicion.org/hardware. Consultado el 23 de julio del 2007
• Dewey. Las TIC y sus Aportaciones a la Sociedad. Universidad Autónoma de
Barcelona. . Página Oficial. Disponible en: http://dewey.uab.es/pmarques
Consultado el 19 de julio del 2007
• Fundabit. Fundación Boliviana de Informática y Telemática . Página Oficial.
Disponible en: http://fundabit.me.gob.ve Consultado el 15 de julio del 2007.
• García Pérez Fernando. Informática de Gestión y Sistemas de Información.
España: McGraw-Hill Interamericana, 2000.
• Sapag Chain Nassir. Preparación y Evaluación de Proyectos. Chile: McGraw-
Hill Interamericana, 2000.
• PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos. (Guía del PMBOK), tercera edición. Pennsylvania, USA. PMI
Publications, 2004.
• PMI. Información de PMI Capítulo de Argentina. Consultado en: http://
http://www.pmi.org.ar. Consultado el 24 de julio del 2007.
• TSE (Tribunal Supremo de Elecciones). Información del TSE. Página oficial del
TSE. Disponible en: www.tse.go.cr . Consultado el 11 de julio del 2007.
103
8. ANEXOS
Anexo No. 1 ACTA DEL PROYECTO (CHARTER)
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
21 de junio del 2007.
Nombre del proyecto:
Propuesta de una metodología para la
administración de proyectos de TI en el TSE,
basada en la guía de fundamentos de la
dirección de proyectos del PMI.
Áreas de conocimiento / procesos:
Calidad, tiempo y costo en el proceso
de ejecución de proyecto de TI
Áreas de aplicación (sector/actividad):
Administración de la ejecución de proyectos
de TI
Fecha de inicio del proyecto:
22 de junio del 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto:
26 de noviembre del 2007
Objetivos del proyecto
Objetivo general:
Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de Tecnologías
de Información, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de
dirección de proyectos del PMI.
Objetivos específicos:
1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el
TSE, para diagnosticar su contenido y uso.
2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para
determinar la efectividad de los mismos.
3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de
104
proyectos aplicables a la gestión de proyectos de TI del TSE, que permitan
mejorar la gestión de proyectos de TI
4. Proponer cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de
acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la
labor de administración de proyectos eficientemente.
5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de
TI, a partir del diagnóstico de la situación actual, de herramientas y de las
mejores prácticas del PMI.
6. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.
Descripción del producto:
Metodología para la administración de proyectos de Tecnología de Información en el
Tribunal Supremo de Elecciones, aplicada en la etapa de ejecución de proyectos.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El TSE cuenta con una metodología de desarrollo de proyectos que no facilita las
guías adecuadas y herramientas necesarias al administrador de proyectos, para
realizar su labor de la mejor manera, razón por la cual se da una resistencia a su
aplicación, lo cual hace necesario el proponer una metodología que garantice la
estandarización en la administración de proyectos de TI y en el proceso de ejecución
de los mismos.
Justificación del impacto (aporte y resultados esperados):
La metodología permitirá, entre otras cosas:
1. Brindar al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y
herramientas para ejecutar su trabajo de manera eficiente.
2. Mediante su aplicación, planificar y controlar el tiempo y presupuesto de
ejecución de los proyectos de TI en relación a los propuestos y verificar la
calidad de las actividades realizadas.
3. Una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en su etapa
105
de ejecución.
4. Tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y
adecuada administración de los proyectos de TI
Restricciones/limitantes/factores críticos de éxito
Restricciones:
1. La metodología se aplica solo para la administración de proyectos de
Tecnologías de Información.
2. Dependiendo del tipo y tamaño del proyecto, así se adaptarán las
herramientas y mejores prácticas propuestas en la metodología, lo que
quedará a criterio del administrador de proyecto.
Limitantes:
Su aplicación está sujeta a la aceptación y aprobación de los superiores
involucrados en esta actividad.
Factores críticos de éxito:
Los resultados con el uso de la metodología dependen de la estrategia
utilizada para la implementación de la misma.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Magistrados de TSE
Comitê Gerencial de Informática
Oficina de Proyectos Tecnológicos
Departamento de Tecnológicas de Información y Comunicación
Clientes indirectos:
Proveedores contratados para el desarrollo de proyectos de TI
Aprobado por:
M.Sc. Miguel Ángel Vallejo Solís
Firma:
106
Anexo No. 2 DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta de una metodología para la administración de proyectos de
Tecnologías de Información en el Tribunal Supremo de Elecciones, basada en la guía de
fundamentos de la dirección de proyectos del PMI.
Fecha: 21 de junio del 2007.
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:
El tema de administración de proyectos en el TSE, da origen con la creación de la Oficina
para la Coordinación de Proyectos Tecnológicos, el 17 de mayo del 2001. Esta nace a
partir de la problemática presentada con el proyecto del Sistema Integrado de Cedulas de
Identidad, el cual en su etapa de ejecución no tuvo una adecuada administración, de ahí
que el producto obtenido no cumplió con los requerimientos de usuario, los cuales fueron
planteados desde la definición del alcance, provocando que los involucrados en el
proyecto, una vez finalizado, fueran motivo de acusaciones y sanciones penales, a raíz de
la pérdida económica sufrida por el TSE en el contrato de para su ejecución.
La Oficina Coordinadora de Proyectos Tecnológicos depende directamente del Tribunal
Supremo de Elecciones, da seguimiento a los proyectos de desarrollo tecnológico a nivel
institucional. Dentro de sus funciones están, entre otras, coordinar y evaluar
administrativamente los proyectos que se generen en la institución relativos al campo
informático y recomendar lo pertinente al Tribunal o al Comité Gerencial y dar seguimiento
y velar por el buen desarrollo de los proyectos institucionales en el área tecnológica, para
lo cual verifica que, por medio de las actividades planeadas en cada proyecto, se cumplan
las metas establecidas eficaz y eficientemente, en el marco de las disposiciones legales
vigentes.
A partir, de la creación de esta oficina se aprueba una metodología para el desarrollo de
proyectos, el 11 de diciembre del 2001, la cual se estableció para las etapas de
formulación y ejecución de los proyectos, siendo mayormente utilizada en los proyectos
de TI, los cuales fueron motivo de problemas para la Institución.
107
Esta metodología de desarrollo de proyectos no proporciona las guías adecuadas y
herramientas necesarias al administrador de proyectos, para realizar su labor de la mejor
manera, razón por la cual se da una resistencia a su aplicación, lo cual hace necesario el
proponer una metodología que garantice la estandarización en la administración de
proyectos de TI y en el proceso de ejecución de los mismos.
Esta propuesta metodología permitirá, entre otras cosas:
1. Brindar al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para
ejecutar su trabajo de manera eficiente.
2. Mediante su aplicación, planificar y controlar el tiempo y presupuesto de ejecución de
los proyectos de TI en relación a los propuestos y verificar la calidad de las actividades
realizadas.
3. Una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI.
4. Tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y
adecuada administración de los proyectos de TI
Objetivos del proyecto:
Objetivo General:
Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de Tecnologías de
Información, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de
proyectos del PMI.
Objetivos Específicos:
1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el TSE,
para diagnosticar su contenido y uso.
2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para determinar la
efectividad de los mismos.
3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de proyectos
aplicables a la gestión de proyectos de TI del TSE, que permitan mejorar la gestión
de proyectos de TI
108
4. Proponer cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de acuerdo
a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la labor de
administración de proyectos eficientemente.
5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI, a
partir del diagnostico de la situación actual, de herramientas y de las mejores
prácticas del PMI.
6. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.
Producto principal del proyecto:
Metodología para la administración de proyectos de Tecnología de Información en el
Tribunal Supremo de Elecciones, aplicada en la etapa de ejecución de proyectos.
Entregables del proyecto:
El entregable principal del proyecto es una Metodología para la administración de
proyectos de Tecnologías de Información en el TSE, que facilite a los administradores de
proyectos la utilización de herramientas y mejores prácticas que garanticen la gestión de
los proyectos de manera efectiva.
Este entregable se divide en los siguientes componentes:
1. Diagnostico de la metodología de desarrollo de proyectos del TSE.
2. Propuesta de cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de
acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo.
3. Elaboración una propuesta metodológica para la administración de proyectos de
TI, a partir del diagnostico de la situación actual, de la identificación de
herramientas y de la utilización de las mejores prácticas del PMI.
4. Elaborar una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.
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Anexo No. 3 CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PROYECTO
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Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin PredNombresde losrecursos
0 Propues ta metodología para la administración de proyectos de T.I. en el TSE 169 días vie 22/6/07 sáb 5/1/08
1 Seminario de graduación 30 días vie 22/6/07 vie 27/7/072 Elaborar perfil del PFG 30 días vie 22/6/07 vie 27/7/073 Presentación del charter, declaración alcance, cronograma, EDT e introducción PFG 0 días v ie 22/6/07 v ie 22/6/07 VAV
4 Rev isión de avances y aclaraciones 6 días v ie 22/6/07 v ie 29/6/07 3 VAV5 Presentación de marco teórico y marco metodológico del PFG 12 días v ie 29/6/07 v ie 13/7/07 4 VAV6 Presentación del esquema de contenidos del capítulo de desarrollo y borradores de bibliografía y
Asignación de directo de PFG6 días v ie 13/7/07 v ie 20/7/07 5 VAV
7 Rev isión documento perf il 3 días v ie 20/7/07 mar 24/7/07 68 Entrega de trabajo f inal del seminario 3 días mar 24/7/07 v ie 27/7/07 7 VAV9 Propuesta de una metodología para la administración de proyectos de T.I. en el TSE,
basada en el PMI121 días vie 27/7/07 sáb 15/12/07
10 Análisis de la metodología para el desarrollo de proyectos actualmente aprobada en elTSE
20 días vie 27/7/07 lun 20/8/07
11 Inv estigación de la aplicación de la metodología actual 10 días v ie 27/7/07 mié 8/8/07 8 VAV12 Análisis de la metodología actual 4 días mié 8/8/07 lun 13/8/07 11 VAV13 Diagnóstico de la metodología 3 días lun 13/8/07 jue 16/8/07 12 VAV14 Rev isión Tutor 3 días jue 16/8/07 lun 20/8/07 13 Tutor15 Análisis los procesos actuales para la ejecución de proyectos de T.I. 25 días lun 20/8/07 mar 18/9/07
16 Identif icación y análisis de los proceso actuales en la ejecución de proy ectos TI y su administraci 10 días lun 20/8/07 v ie 31/8/07 14 VAV
17 Identif icación de involucrados y experiencias 4 días v ie 31/8/07 mié 5/9/07 16 VAV18 Valoración de controles 3 días mié 5/9/07 sáb 8/9/07 17 VAV19 Def inición de la propuesta de ajuste de procesos 3 días sáb 8/9/07 mié 12/9/07 18 VAV20 Rev isión Tutor 5 días mié 12/9/07 mar 18/9/07 19 Tutor21 Mejores prácticas del PMI y herramientas para la administración de proyectos de T.I.
en la etapa de ejecución en el TSE.60 días mié 12/9/07 mié 21/11/07 19
22 Gestión de la calidad del proyecto 26 días mié 12/9/07 vie 12/10/0723 Inv estigación teórica sobre gestión de la calidad de los procesos 10 días mié 12/9/07 lun 24/9/07 VAV24 Identif icar y analizar los procesos y controles de calidad en proyectos de T.I. del TSE 4 días lun 24/9/07 v ie 28/9/07 23 VAV
25 Proponer elementos de calidad para ev aluar los proyectos de T.I. 3 días v ie 28/9/07 mar 2/10/07 24 VAV
26 Elaborar la herramienta (plantilla) para la verif icar la calidad de los entregables de proyectos dT.I.
4 días mar 2/10/07 sáb 6/10/07 25 VAV
27 Rev isión Tutor 5 días sáb 6/10/07 v ie 12/10/07 26 Tutor28 Gestión del tiempo 16 días vie 12/10/07 mié 31/10/0729 Analizar la herramienta actual para def inición de cronograma y su uso 4 días v ie 12/10/07 mié 17/10/07 27 VAV
30 Def inir plan de adiestramiento en el uso de la herramienta para los tiempos de act iv idades deproyecto (cronograma)
4 días mié 17/10/07 lun 22/10/07 29 VAV
31 Determinar un procedimiento para la elaboración del cronograma de trabajo 3 días lun 22/10/07 jue 25/10/07 30 VAV
32 Rev isión Tutor 5 días jue 25/10/07 mié 31/10/07 31 Tutor33 Gestión del costo 23 días jue 25/10/07 mié 21/11/07 3134 Inv estigar teoría sobre gestión de costos de los proyectos 10 días jue 25/10/07 mar 6/11/07 VAV35 Identif icar y analizar los procesos de presupuesto y control de los costos de proyectos de T. 4 días mar 6/11/07 sáb 10/11/07 34 VAV
36 Def inir la herramienta (plantilla) para la estimación y control de costos de proyectos 4 días sáb 10/11/07 jue 15/11/07 35
37 Rev isión Tutor 5 días jue 15/11/07 mié 21/11/07 36 Tutor38 Estrategia implementación de metodología propuesta 26 días jue 15/11/07 sáb 15/12/0739 Identif icar los perf iles y roles de los involucrados 9 días jue 15/11/07 lun 26/11/07 36 VAV40 Formulación de la estrategia 9 días lun 26/11/07 jue 6/12/07 39 VAV41 Def inición del plan 3 días jue 6/12/07 lun 10/12/07 40 VAV42 Desarrollo de la propuesta de estrategia de implementación 3 días lun 10/12/07 jue 13/12/07 41 VAV43 Aprobación tutor 2 días jue 13/12/07 sáb 15/12/07 4244 Cierre del proyecto 18 días sáb 15/12/07 sáb 5/1/0845 Entrega presentación escrita 2 días sáb 15/12/07 mar 18/12/07 43 VAV46 Rev isión y aprobación lectores 15 días mar 18/12/07 v ie 4/1/08 45 Lectores47 Sustentación del proyecto f inal de graduación 1 día v ie 4/1/08 sáb 5/1/08 46 VAV
111
Anexo No. 4 EDT DEL PROYECTO (WBS)
112
Anexo No. 5 CUESTIONARIOS
CUESTIONARIO # 1 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE
Esta metodología fue aprobada por el Tribunal, el 11 de diciembre del 2001, la
misma describe las etapas para el desarrollo de los estudios preliminares y de
factibilidad; así como el manual de ejecución de proyectos, cuyo propósito es que
el equipo gerencial que ejecute las actividades, planifique el proceso de operación
del proyecto; considerando cuatro funciones primordiales: planificación,
organización, dirección y control. En este cuestionario se toma en cuenta el
contenido definido en la parte II de dicha metodología, correspondiente al manual
de ejecución de proyectos.
PARTE II- MANUAL DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS 1) ¿Ha utilizado o conoce usted la metodología para el desarrollo de proyectos del TSE?
Si: ____ (pase a la pregunta 2) No: ____ Parcial: ______ (pase al cuestionario
#2)
2) Se describe como propósito primordial de esta metodología planificar el proceso de
operación del proyecto, por parte del equipo gerencial que ejecutará las actividades;
considerando cuatro funciones principales a saber: planificación, organización,
dirección y control. ¿Con base a la experiencia en su utilización, cumple la
metodología este propósito?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?:
113
3) ¿Suministra esta metodología las herramientas o mecanismos necesarios para la
elaboración del plan de ejecución del proyecto y la definición de la organización
prevista para la ejecución y operación del mismo?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?:
4) Como parte del procedimiento de análisis, esta metodología proporciona dos tipos de
matrices, la primera identifica los actores, áreas y posición de los actores y la segunda
identifica los factores internos y externos (FODA). ¿Se logra con estas herramientas
identificar las restricciones que podrían impedir que el proyecto pueda alcanzar sus
objetivos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?:
5) Esta metodología propone la utilización del marco lógico y los métodos de
programación por el camino crítico para definir la planificación y programación de la
ejecución de proyecto. ¿Se han utilizado estas herramientas?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
114
¿Por qué?
6) ¿La metodología brinda las herramientas necesarias para la determinación del modelo
organizacional que más se ajusta a las características particulares del proyecto y la
definición del estilo de dirección para poder dirigir a los colaboradores en el logro de
los objetivos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
7) Esta metodología describe una matriz que define una serie de variables de acuerdo al
tipo de avance a controlar. ¿Proporciona esta matriz los elementos necesarios para la
planificación del sistema de información y el control?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
8) ¿La metodología facilita el control de las diferentes contrataciones que se deben
realizar, con el fin de obtener los bienes y servicios que el proyecto demandará para
alcanzar sus objetivos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
115
¿Por qué?
9) Una vez que la empresa contratada cumpla con todas las cláusulas del contrato. ¿La
metodología facilita el control y evaluación a posteriori de la calidad y el cumplimiento
de las especificaciones de los bienes o servicios adquiridos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
CUESTIONARIO #2
METODOLOGÍA PARA LA PREPARACIÓN DEL MANUAL DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS TECNOLOGICOS DEL TSE
La metodología para la preparación del Manual de Ejecución de los Proyectos
Tecnológicos del TSE fue aprobada por el Tribunal, el 24 de julio del 2007. Se
elaboró como parte del proceso de actualización y adecuación a la realidad
institucional en materia de ejecución de proyectos, de la metodología vigente; su
objetivo es presentar los elementos de información necesarios para que los
administradores y actores involucrados en la gestión de los proyectos
institucionales puedan contar con una herramienta de consulta a la planificación y
condiciones de ejecución que enfrentan los proyectos informáticos.
116
1) ¿Ha utilizado o conoce usted la metodología para la preparación del Manual de
Ejecución de los Proyectos Tecnológicos del TSE?
Si: ____ (pase a la pregunta 2) No: ____ Parcial: ______ (finaliza cuestionario)
2) Según el contenido de esta metodología, ¿se logra satisfacer las necesidades de
información y documentación mediante mejores prácticas de administración en
materia de proyectos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
3) ¿Proporciona esta metodología las herramientas necesarias para controlar la etapa de
contratación del proyecto?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
4) Una premisa importante en la administración de proyectos es concluir éste, bajo los
parámetros establecidos de alcance, tiempo y costo, en este sentido ¿proporciona
esta metodología los elementos necesarios para planificar el proyecto tomando en
cuenta la administración del alcance, el tiempo, el costo, la calidad y los riesgos?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
117
¿Por qué?
5) Mediante los elementos considerados en la definición del plan del proyecto, ¿se logra
controlar las actividades o programa, el presupuesto y los cambios a realizar en la
etapa de ejecución, así como el documentar las lecciones aprendidas?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?
6) ¿Define esta metodología los elementos necesarios para el cierre contractual y
administrativo del proyecto, así como para la evaluación de este cierre?
Si: ____ No: ____ o Parcial: ______
¿Por qué?