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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL(UCI)
PLAN DE PROYECTO PARA EL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE LA LAVANDERÍA REGIONAL EN LA PROVINCIA DE GUANACASTE PARA LA
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL.
SERGIO BARAHONA PALOMO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITOPARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa RicaAbril 2009
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad comoRequisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________Eddy Ramírez Obando. MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________William Ernest Mondol
LECTOR No.1
__________________________Marlon Velásquez González
LECTOR No.2
________________________Sergio Barahona Palomo
SUSTENTANTE
iii
Dedicatoria
Dedico este otro paso de mi vida, con todo mi cariño a mis padres, quienes me formaron para ser la persona que soy hoy.
De igual manera dedico este logro a mis hermanos quienes me apoyaron desde la distancia.
iv
Reconocimientos
A mis compañeros de cursos de la MAP-57 y a mis compañeros de trabajo, que de alguna u otra forma ayudaron para que este proyecto fuera concretado, en especial a la Ingeniera Meilyn Barrantes Castro, quien aportó gran apoyo para la finalización de este Proyecto Final de Graduación.
A todos ellos, muchas gracias.
v
Índice de Contenidos
Índice de Ilustraciones........................................................................................................x
Índice de Cuadros .............................................................................................................xi
Índice de Abreviaciones.................................................................................................... xii
Resumen Ejecutivo.......................................................................................................... xiii
1. INTRODUCCION............................................................................................................1
1.1. Antecedentes.......................................................................................................................1
1.1.1 Áreas de Salud................................................................................................................2
1.1.2 EBAIS..............................................................................................................................2
1.2. Problemática........................................................................................................................4
1.3. Justificación..........................................................................................................................7
1.4. Objetivos..............................................................................................................................7
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................................7
1.4.2 Objetivos Específicos ...............................................................................................8
2. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................9
2.1 Marco Institucional ...............................................................................................................9
2.1.1 Reseña Histórica:............................................................................................................9
2.2 Misión, Visión y Valores ......................................................................................................10
2.3 Estructura Organizacional: ..................................................................................................12
2.4 Estructura Organizacional región Chorotega:.......................................................................13
2.5 Teoría de la Administración de proyectos............................................................................14
2.5.1 Concepto de Proyecto ..................................................................................................14
2.5.2 Procesos de la Administración de proyectos .................................................................15
2.6 Grupos de Procesos.............................................................................................................17
vi
2.6.1 Iniciación: ..............................................................................................................17
2.6.2 Planeamiento: .......................................................................................................17
2.6.3 Ejecución ...............................................................................................................18
2.6.4 Seguimiento y control ............................................................................................18
2.6.5 Cierre:....................................................................................................................18
2.7 Áreas del Conocimiento.................................................................................................20
2.7.1 Gestión de la integración del proyecto:..................................................................20
2.7.2 Gestión del alcance del proyecto: ..........................................................................20
2.7.3 Gestión del tiempo del proyecto............................................................................21
2.7.4 Gestión de costos del proyecto ..............................................................................21
2.7.5 Gestión de la calidad del proyecto: ........................................................................21
2.7.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto ......................................................21
2.7.7 Gestión de las comunicaciones del proyecto ..........................................................21
2.7.8 Gestión de los riesgos del proyecto........................................................................21
2.7.9 Gestión de las adquisiciones del proyecto..............................................................22
2.8 Área del Conocimiento Aplicadas al PFG:.............................................................................22
2.8.1 Gestión de Alcance del Proyecto:..................................................................................22
2.8.2 Gestión del Tiempo del proyecto: .................................................................................25
2.8.3 Gestión de los Costos del Proyecto ...............................................................................27
2.8.4 Gestión de los Riesgos del Proyecto..............................................................................29
3. Marco Metodológico .....................................................................................................31
3.1 Fuentes de información.......................................................................................................31
3.1.1 Investigación mixta.......................................................................................................31
3.2 Metodología de Investigación .............................................................................................32
vii
3.2.1 Método Analítico - Sintético .........................................................................................32
3.2.2 Método Inductivo – Deductivo .....................................................................................33
3.2.1 Métodos Particulares y Específicos ...............................................................................33
3.3 Herramientas para el desarrollo del PFG .............................................................................34
3.3.1 Investigación Bibliográfica ............................................................................................35
3.3.2 Juicio de expertos.........................................................................................................35
3.3.3 Programas de cómputo ................................................................................................35
3.3.4 Entrevista a los involucrados introducir los involucrados ..............................................35
3.3.5 EDT...............................................................................................................................36
3.3.6 Identificación de riesgos ...............................................................................................36
3.3.7 Análisis cualitativo de riesgos .......................................................................................37
4. DESARROLLO.............................................................................................................40
4.1 Situación actual de las técnicas de lavado de ropa hospitalaria............................................40
4.1.1 Ubicación propuesta para la lavandería ........................................................................42
4.2 Cantidades de ropa sucia generada .....................................................................................43
4.2.1 Área de Salud de Abangares:..................................................................................43
4.2.2 Área de Salud de Colorado:....................................................................................43
4.2.3 Área de Salud de Tilarán: .......................................................................................43
4.2.4 Área de Salud de Cañas:.........................................................................................43
4.2.5 Área de Salud de Bagaces ......................................................................................44
4.3 Plan Gestión del Alcance .....................................................................................................46
4.3.1 Planificación del Alcance: .............................................................................................46
4.3.2 Definición del alcance:..................................................................................................46
4.3.3 Declaración del Alcance del Proyecto ...........................................................................47
viii
4.3.4 Descripción del Alcance del producto: ..........................................................................48
4.3.5 Requisitos del proyecto: ...............................................................................................49
4.3.6 Límites del proyecto: ....................................................................................................49
4.3.7 Entregables del proyecto: .............................................................................................50
4.3.8 Criterios de aceptación:................................................................................................51
4.3.9 Restricciones del proyecto:...........................................................................................51
4.3.10 Crear EDT: ..................................................................................................................52
4.4 Plan Gestión del Tiempo......................................................................................................55
4.4.1 Definición de las actividades:........................................................................................56
4.4.2 Secuencia de actividades ..............................................................................................58
4.4.3 Duración de las actividades ..........................................................................................60
4.4.4. Desarrollo del Cronograma..........................................................................................60
4.5 Plan Gestión del Costo ........................................................................................................64
4.5.1 Estimación del costo del proyecto ................................................................................64
4.5.2 Presupuesto del costo ..................................................................................................65
4.6 Plan Gestión del Riesgo .......................................................................................................71
4.6.1 Planificación de la Gestión de los Riesgos .....................................................................71
4.6.2 Planificación de respuesta a los riesgos ........................................................................71
5. Conclusiones.............................................................................................................75
5. Recomendaciones.....................................................................................................77
6. Bibliografía ................................................................................................................79
7. ANEXOS ...................................................................................................................80
ANEXO 1 ...................................................................................................................................81
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ...........................................................................................82
ix
ANEXO 2 ...................................................................................................................................86
ANEXO 3 ...................................................................................................................................90
ANEXO 4 ...................................................................................................................................94
Estructura Desglose de Trabajo .............................................................................................95
ANEXO 5 ...................................................................................................................................96
Cronograma del PFG .............................................................................................................97
x
Índice de Ilustraciones
Figura Nº 1: Valores de la Caja Costarricense de Seguro Social…………………..11
Figura Nº 2: Estructura Organizacional………………………………………………..12
Figura Nº 3: Estructura Organizacional de las Áreas de Salud involucradas en el
PFG. …………….....................................................................................................13
Figura Nº 4: Grupos de procesos de un proyecto a lo largo de la vida del
mismo.....................................................................................................................20
Figura Nº 5: Descripción General de la Gestión del Alcance del
Proyecto……………………………………………………………………….................24
Figura Nº 6: Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto………...26
Figura Nº 7: Descripción General de la Gestión del Costo del
Proyecto..................................................................................................................28
Figura Nº 8: Descripción General de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto……..………………………………………………………………..…………..30
Figura Nº 9: Cantidad de kilogramos de ropa lavada en las Áreas de Salud.
Fuente propia…………………………………………………………………………….42
xi
Índice de Cuadros
Cuadro Nº 1: Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos y Áreas de
Conocimiento. (PMI, 2004)………………………………..……………………………16
Cuadro Nº 2: Matriz de escalas de impacto…………………………………………. 36
Cuadro Nº 3: Matriz de clasificación de riesgo………………….……………………37
Cuadro Nº 4: Estructura Desglose de Trabajo (EDT)……………….……………….50
Cuadro Nº 5: Diccionario de la EDT……………………………………………………51
Cuadro Nº 6: Actividades del Proyecto ...………………………………….………….54
Cuadro Nº 7: Diagrama de Gantt del proyecto……………………………………….59
Cuadro Nº 8: Estimación de costos por actividad………………………………..…..64
Cuadro Nº 9: Estimación del paquete de trabajo 2.2.6……………..……………….67
Cuadro Nº 10: Registro de riesgos…………………………………….………………70
xii
Índice de Abreviaciones
EDT………………………………………………………Estructura desglose de trabajo
PMI……………………………………………………………...Project Manager Institute
CCSS …………………………………………….Caja Costarricense de Seguro Social
PFG……………………………………………………….Proyecto Final de Graduación
EBAIS……………………………………Equipo Básico de Atención Integral de Salud
PVP……………………………………………………………Puesto de Visita periódica
CAIS………………………………………………Centro de Atención Integral de Salud
CFIA……………………………………Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos
INS…………………………………………………………Instituto Nacional de Seguros
NFPA……………………………………………… National Fire Protection Asociation
INVU………………………………………Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo
CREYE…………………Cuadros de requerimientos espaciales y electromecánicos
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Resumen Ejecutivo
La Caja Costarricense de Seguro Social es la Institución pública encargada de la seguridad social en la República de Costa Rica. La “Caja", como popularmente se le conoce, coordina y ejecuta programas tanto de prevención (vacunación, información, fumigación, etc.) como de curación (cirugías, radioterapia, farmacia, etc.), abarcando a un gran sector de la población costarricense, además a partir de los años noventas sus servicios también son otorgados a la población inmigrante que habita en el país.La necesidad de crear una lavandería regional, se debe a prácticas no adecuadas que se han dado por más de 30 años con respecto al manejo de ropa sucia o contaminada que se produce diariamente en las distintas Áreas de Salud de la región Chorotega. Las contrataciones a terceros han sido una solución paliativa a este problema, las cuales no cumplen con los requisitos de tratamiento de la ropa y niveles de temperatura en el agua como debería de ser para lograr una septicidad de la ropa lavada adecuada. Para la CCSS la región Chorotega está compuesta por trece Áreas de Salud, las cuales se encuentran ubicadas en cada cantón de la provincia de Guanacaste a excepción del cantón de las Juntas de Abangares que es el único en la región que posee dos Sedes: Abangares como cantón y Colorado como distrito. Así mismo se incorpora el cantón de Upala que aunque geográficamente pertenece a la región Huetar Norte, para la CCSS se encuentra dentro de la región Chorotega. Este grupo de centros médicos demandan el uso intensivo de ropa hospitalaria1 para el tratamiento directo o para el traslado de él o los pacientes hacia el nivel de atención hospitalario.Ante la normal creciente población que enfrenta Costa Rica, y aunado a ello la gran cantidad de inmigrantes, se han incrementado la demanda de los servicios médicos, que genera un mayor uso de ropa hospitalaria. Debido a esto es que surge la necesidad de crear una lavandería industrial para ropa hospitalariaubicada en los terrenos del CAIS (Centro Atención Integral de Salud) de Cañas, que posee capacidad de ampliación de infraestructura en sus terrenos.Al crear esta lavandería, se logrará:
• Eliminar el peligro de dar la ropa posiblemente contaminada a personas no calificadas para el uso de materiales potencialmente contaminantes.
• Eliminar la posibilidad de enfrentar una demanda contra la CCSS por el manejo inadecuado de ropa hospitalaria.
• Asegurar que toda la ropa que se lava cumpla con los estándares normalmente utilizados por la CCSS de aplicación correcta de detergentes y/o aditivos que eliminen el 100% de las fuentes de contaminación.
1 Indumentaria que se utiliza en los pacientes para su atención médica, la cual por su uso mismo puede verse contaminada de diferentes fuentes de enfermedades infecto-contagiosas.
xiv
El objetivo general del presente trabajo es “Desarrollar un plan de proyecto de alcance, tiempo, costo y riesgos para el diseño y construcción de una lavandería regional para la Caja Costarricense de Seguro Social, en la ciudad de Cañas,Guanacaste, beneficiándose la población de la región Chorotega con el uso de ropa esterilizada”; del cual se proyectan seis objetivos específicos que definen los productos entregables como lo es el establecimiento del estado actual de los servicios de lavado de ropa de las Áreas de Salud de la Región Chorotega, la elaboración de un consolidado de datos históricos para determinar las cantidades de kilogramos de ropa por lavar con el fin de dimensionar y definir criterios importantes aplicables al alcance del proyecto, además se realizará el desarrollo de planes de gestión en las áreas de alcance, costo, tiempo y riesgos que puedan presentarse en la construcción de dicha lavandería regional.La metodología utilizada para la implementación de este PFG está basada en el método analítico sintético, el cual se utilizó para la creación de los diferentes entregables; por medio del criterio de expertos se obtuvo la información técnica requerida en la elaboración del PFG. Con base en la información recopilada en campo y documentos físicos se tomó información para la creación del plan del proyecto, igualmente se procedió a recopilar información de las administraciones de las Áreas de Salud de la Región Chorotega para obtener los datos históricos de las cantidades de kilogramos de ropa que han lavado a través del tiempo, esto con el fin de poder dimensionar los equipos y la infraestructura requerida. Como principales conclusiones se destaca que se identificaron que las técnicas de lavado de ropa hospitalaria en la región Chorotega no son las apropiadas debido a que en los procesos de lavado no se están incluyendo químicos ni las temperaturas adecuadas en el agua para la eliminación de potenciales bacterias en contra de la salud humana; que las Áreas de Salud beneficiadas con el proyecto de la lavandería regional Chorotega serían: Abangares, Colorado, Cañas, Tilarán y Bagaces, el tiempo total estimado de ejecución del proyecto de diseño y construcción de la lavandería regional Chorotega es de 48 meses aproximadamente, la estimación presupuestaria total para el proyecto de diseño y construcción de la lavandería regional es de ₡891,802,000.00 y finalmente que el riesgo más probable de suceder es que no exista presupuesto para la construcción de la lavandería regional.Como recomendaciones se destaca la de construir la lavandería regional en los terrenos disponibles del CAIS de Cañas, implementar otro proyecto con el mismo alcance de este PFG para la atención de los restantes cantones de la provincia de Guanacaste, adoptar por parte de la CCSS una metodología de Administración deProyectos y para quienes desarrollen el proyecto utilizar herramientas informáticaspara la creación del diagrama de Gantt, diagrama de Red y la EDT respectivamente.
1
1. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) es la Institución pública
encargada de la seguridad social en Costa Rica. El primero de noviembre de
1941 nace la Caja Costarricense de Seguro Social como una institución
semiautónoma, misma que fue establecida durante el gobierno del ex presidente
de República Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia. Años más tarde en 1973, se
aprueba por medio de una Ley de Gobierno, que a la CCSS se le traspasen los
hospitales que estaban en posesión de la Junta de Protección Social. A inicios de
la década de los ochentas, se inicia un proceso donde se integra la CCSS y el
Ministerio de Salud con el fin de que se brinde a la población costarricense
programas como promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curaciones
y rehabilitaciones, etc. A partir del año 1998, la Caja inicia un proceso de
desconcentración presupuestaria para Hospitales y Clínicas del país, con el fin de
que cada unidad desconcentrada, pudiese ser autónoma en sus gestiones
cotidianas y ejercer sus propios controles. También se crearon las Juntas de
Salud, quienes interactúan como entes de apoyo para mejorar la atención de salud
de los pacientes, un mejor desempeño administrativo financiero y someter a lo
población a criterios participativos. En la Actualidad la CCSS tiene bajo su
jurisdicción 29 Hospitales, 09 Clínicas Mayores y 203 Áreas de Salud.
La CCSS (en adelante la Caja) es la facilitadora de los servicios de salud de Costa
Rica, es la encargada de coordinar y ejecutar programas tanto de prevención
(consulta médica preventiva, vacunación, información, fumigación, etc.) como de
curación y tratamiento (cirugías, terapias físicas y radioterapias, medicamentos y
análisis de laboratorio, etc.), abarcando a la población costarricense, además a
partir de los años noventas sus servicios también son requeridos por la población
inmigrante que habita en el país.
2
Actualmente el Presidente Ejecutivo de la Caja Costarricense de Seguro Social en
el actual gobierno (administración Arias Sánchez 2006-2010) es el Doctor Eduardo
Doryan Garrón. Sin embargo, las decisiones se toman de forma colegiada por la
Junta Directiva, integrada por 9 miembros, los cuales están constituidos como se
muestra a continuación:
3 Representantes del Estado
3 Representantes de los patronos
3 Representantes de los trabajadores
Adicionalmente, la Caja cuenta con 6 Gerencias en diferentes áreas: Gerencia
Administrativa, Gerencia Médica, Gerencia Financiera, Gerencia de Infraestructura
y Tecnología, Gerencia de Logística y Gerencia de Pensiones.
1.1.1 Áreas de Salud Las Áreas de Salud son edificaciones donde se encuentran adscritos los Equipos
Básicos de Atención Integral (EBAIS), en donde se dan servicios de consulta
médica directa hacia la comunidad y se implementan programas a diferentes
grupos como a la mujer, el niño, el adulto mayor y al adolescente. Generalmente
en las Áreas de Salud se encuentra en ellas dos o tres EBAIS de distritos
cercanos, y en estos se encuentra un administrador y un director médico, así
como el equipo de apoyo que son: registros médicos, recursos humanos,
laboratorio clínico, farmacia, enfermería, asistentes y secretarias. Es un edificio de
mayor Área que los EBAIS.
1.1.2 EBAISEl proceso de reforma y modernización institucional, que la CCSS inició en los
años noventas, ha tenido como uno de sus ejes fundamentales el desarrollo de un
nuevo modelo de atención integral de la salud. Este esfuerzo concentrado
3
inicialmente en el primer nivel de la red de servicios y que hoy se quiere
generalizar al conjunto de ellos.
Uno de los elementos clave, aunque no el único, de la propuesta conceptual y
operativa de dicho modelo, en el primer nivel de atención, es la instauración de los
EBAIS, como responsables del cuidado primario de la salud de la población, en un
ámbito geográfico determinado. Cabe mencionar que para la región Chorotega,
existen trece Áreas de Salud, una por cantón a excepción del cantón de
Abangares que posee dos Sedes: Abangares Centro y Colorado de Abangares.
Así mismo se incorpora el Área de Salud de Upala que aunque sea de la región
Huetar Norte, para la CCSS se encuentra dentro de la Región Chorotega.
A continuación, se exponen algunos aspectos relevantes sobre la naturaleza, la
organización y las necesidades de infraestructura de tales equipos:
1.1.2.1 Concepto de EBAIS y Área de Salud: el término EBAIS significa
Equipo Básico de Atención Integral de Salud y constituye el recurso
humano mínimo que la CCSS le asigna a toda la población nacional, de
la forma más equitativa posible, según sectores geográficos con un
máximo de 4 mil personas por atender por EBAIS. Varios sectores
conforman lo que se denomina un Área de Salud, que en buena parte
de los casos coincide con los límites de un cantón o uno o más de sus
distritos.
1.1.2.2 Conformación de un EBAIS: está integrado típicamente, por un
médico general, un auxiliar de enfermería y un técnico de atención
primaria. Si su sede está desconcentrada cuenta, además, con otro
personal de apoyo, por ejemplo: un técnico de farmacia y un técnico de
registros médicos.
1.1.2.3 Rol del EBAIS: el Equipo Básico de Atención Integral es la entrada
oficial al sistema público de salud y es el responsable de brindar los
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servicios integrales, diseñada para atender las principales necesidades
que tiene la población; la cual se da en diferentes escenarios como
hogares, centros educativos, comunidad y establecimientos de salud.
1.1.2.4 Ubicación: preferiblemente, la sede del EBAIS debe estar ubicada en la propia
comunidad a la cual sirve o lo más cerca a ella que se pueda. Esto para lograr
la accesibilidad necesaria a los pobladores, para poder realizar una labor
efectiva de protección y mejoramiento de la salud en el ámbito local. Desde su
sede regular, el equipo se puede desplazar a otros puestos de visita periódica
para facilitar el acceso de los usuarios. Una sede puede ser compartida por 2 o
3 EBAIS como máximo. Por lo que cuando una población adscrita supera los 4
mil habitantes y está muy concentrada es ventajoso para los involucrados.
En los establecimientos mayores del primer y segundo nivel de atención
(clínicas, CAIS y hospitales periféricos), que sirven de sede al Área de salud,
únicamente deben permanecer los EBAIS responsables de los sectores de
población muy cercanos a ella.
1.1.2.5 Infraestructura: además del recurso humano estipulado, el EBAIS requiere de
un establecimiento para efectuar sus labores; el cual se denomina Sede de
EBAIS. Para efectos de diseño y planificación institucional, ésta se clasifica de
acuerdo al número de equipos que contenga; así se tienen sedes de EBAIS
tipo 1, 2 y 3. También están los llamados puestos de visita periódica. Cabe
destacar que las denominaciones de las distintas unidades de salud del primer
nivel de atención en el uso y costumbres populares y aún del personal de salud
no están estandarizadas, por lo que es común el empleo de términos tales
como puesto o Centro de Salud, consultorio comunal y Clínica.
1.2. ProblemáticaLa necesidad de crear una lavandería regional, se da debido a prácticas no
adecuadas que se han aplicado por más de treinta años en el manejo de ropa
hospitalaria (ropa posiblemente contaminada), ya que no tienen un proceso de
asepsia utilizado en las lavanderías industriales de los hospitales del país. Se dice
5
que es contaminada o posiblemente contaminada por ser utilizada por personas
que proceden de un lugar donde se dan consultas médicas, donde llega todo tipo
de pacientes, con diferentes tipos de enfermedades o padecimientos, los cuales
pueden ser virulentos. Al ser de este tipo, a algunos pacientes se les atienda con
ropa hospitalaria por supuesto brindada por la institución mientras se da la
consulta médica, ya sea para cambiarse, limpiarse y hasta acostarse como lo son
las sábanas de las camillas en las que el doctor los revisa y emite su diagnóstico.
Otra fuente de ropa hospitalaria son las emergencias médicas, las cuales se
atienden en cualquier edificación, ya sea la sede del Área de Salud, en EBAIS o
en Puestos de Visita Periódica. Estas emergencias demandan el uso de ropa
hospitalaria para el tratamiento directo o para el traslado del o los pacientes hacia
el nivel de atención hospitalario plenamente.
Ante el crecimiento natural de la población que sucede en Costa Rica, y aunado a
ello una cantidad importante de inmigrantes se ha incrementado la demanda de
los servicios médicos, que genera un uso intensivo de ropa hospitalaria. Debido a
esto es que surge la necesidad de crear una lavandería industrial para ropa
hospitalaria.
Actualmente las Áreas de Salud de la región Chorotega están lavando su ropa
hospitalaria mediante contratos con personas físicas (estilo artesanal), al hacerse
de esta manera, no se está ejerciendo supervisión ni se lleva un control del
manejo que se da a la ropa lavada. Con la construcción de la lavandería regional
se ejercerá un control y aplicarán metodologías aceptadas como correctas para
lavar ropa con personal especialista en lavanderías. Aunque en Costa Rica no
existe una norma que defina el procedimiento de lavado de ropa hospitalaria, es
de práctica común en hospitales, donde operan lavanderías industriales, que las
condiciones de asepsia necesarias se logran bajo ciertas características que
aseguran la limpieza y descontaminación de las prendas por utilizar, de manera
que la ropa pasa por un ciclo de clasificación, lavado con agua fría, caliente y
vapor, desinfección por medio de químicos, planchado y secado de ropa. Para
6
lograr esto la CCSS tiene una serie de procedimientos adoptados como propios
por la Institución considerados como buenas prácticas que en el caso de las
lavanderías contratadas en la región Chorotega no están siendo aplicados por las
lavanderías artesanales. Como referencia se menciona que en países como
México, existe una normativa definida por el Gobierno para los detergentes y
líquidos de prelavado para ropa hospitalaria.
Al crear esta lavandería, se estaría:
Eliminando el peligro de dar la ropa hospitalaria potencialmente
contaminante a personas no calificadas para el uso de materiales
potencialmente peligrosos.
Eliminando el peligro de que las aguas residuales surgidas como
consecuencia del lavado de ropa, puedan generar contaminaciones a
terceros o a cauces existentes.
Eliminando la posibilidad de que la CCSS sufra una demanda por
contaminaciones y daños a terceros debido al manejo inadecuado de ropa
hospitalaria.
Evitando responsabilidades para la Administración activa de las Áreas de
Salud que subcontratan los servicios de lavado actuales, por no existir en
sus cantones lavanderías industriales.
Asegurando que toda la ropa que se lava cumpla con los procedimientos
normalmente utilizados por la Caja para la aplicación correcta de
detergentes y/o aditivos que eliminen cualquier indicio de contaminación,
utilizando para ello sus propios procedimientos.
Evitando contagios a pacientes o personal de las Áreas de Salud, debido a
ropa mal lavada en donde no se aplican los procedimientos normalmente
establecidos por la Caja.
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1.3. Justificación
Este PFG se realizó con el fin de generar información valiosa para la CCSS al
proporcionar una propuesta de solución a los problemas que acarrean o generan
el realizar el lavado de ropa hospitalaria de forma artesanal y no bajo los
procedimientos normalmente utilizados por la CCSS.
El presente tema fue escogido debido a que actualmente los servicios de lavado
de ropa hospitalaria no son los correctos, donde el lavado de la misma se hace en
casas de habitación con lavadoras domésticas, lo cuál no es adecuado ya que las
bacterias mueren a cierta temperatura y con una lavadora doméstica, no se va a
lograr eliminar esta amenaza. Se tiene como posibles consecuencias realizar el
lavado de esta forma: la proliferación de enfermedades contagiosas,
contaminación del medio ambiente y además exponer a la caja a la CCSS a una
demanda por alguna enfermedad que puedan contrae las personas involucradas
en el lavado de ropa hospitalaria mediante medios artesanales.
Dado lo anterior se hace necesaria la construcción de una lavandería regional, ya
se asegurará que la ropa que se lave pase por el proceso correcto de esterilizado
tal como lo aplica la Caja en sus lavanderías industriales y se puedan usar estas
prendas con la seguridad de no contraer enfermedades transmitidas por la ropa
misma.
1.4. Objetivos
Acá se identificarán los objetivos específicos y general del proyecto final de
graduación.
1.4.1 Objetivo General Desarrollar un plan de proyecto de alcance, tiempo, costo y riesgos para el
diseño y construcción de una lavandería regional para la Caja
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Costarricense de Seguro Social, en donde se beneficie la población de la
región Chorotega con el uso de ropa hospitalaria esterilizada.
1.4.2 Objetivos Específicos
1.4.2.1 Realizar un levantamiento actual de los métodos de lavado de
ropa de las Áreas de Salud de la región Chorotega para el
dimensionamiento de una futura lavandería regional.
1.4.2.2 Definir un lugar físico como propuesta para el establecimiento de
dicha lavandería.
1.4.2.3 Elaborar un consolidado de datos históricos de las cantidades de
ropa lavadas actualmente para dimensionar la lavandería
regional.
1.4.2.4 Planificar el Alcance del diseño y construcción de la lavandería
regional, con el fin de determinar todas las actividades que se
requieren para diseñar y construir la lavandería, así como los
responsables en cada una de sus etapas.
1.4.2.5 Planificar el Tiempo del diseño y construcción de la lavandería
regional, para definir el cronograma que servirá para darle
seguimiento al proyecto y así garantizar la fecha de entrega final.
1.4.2.6 Planificar el Costo del diseño y construcción de la lavandería
regional, para que a la hora de la ejecución del proyecto, se
consideren todos los rubros que devengará el mismo.
1.4.2.7 Planificar el Riesgo de la construcción de la lavandería regional,
que buscará disminuir al máximo las posibilidades que el
cronograma o el presupuesto se vean afectos en forma negativa.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Institucional
2.1.1 Reseña Histórica:
La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) es la Institución pública
encargada de la seguridad social en Costa Rica.
El primero de noviembre de 1941, nace la Caja Costarricense de Seguro Social
como una Institución semiautónoma, misma que fue establecida durante el
gobierno del ex presidente de República Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia. En el
año 1947 se crea el seguro de Invalidez Vejez y Muerte (IVM), mismo que incluía
a los trabajadores del Estado, instituciones autónomas, semiautónomas y las
municipalidades. Para julio de ese mismo período, se incorporan los trabajadores
administrativos de la empresa privada. Durante la década de los sesenta el seguro
IVM amplía su cobertura a otros trabajadores como empleados de comercios,
trabajadores de escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y
trabajadores municipales pagados por planillas de jornales. Durante esa década
en 1962, se amplió a los trabajadores de construcción, a los pagados por planillas
de jornales en obras públicas y a los trabajadores de ferrocarriles. Para el año
1971, la Caja ya aseguraba a todo trabajador de Costa Rica. Años más tarde en
1973, se aprueba por medio de una Ley de Gobierno, que a la CCSS se le
traspasen los hospitales que estaban en posesión de la Junta de Protección
Social. En el año 1975 se extendió el seguro IVM a los trabajadores agrícolas y se
le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones del Régimen No
Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los ciudadanos de bajos
recursos y que no cotizan. A inicios de la década de los ochentas, se inicia un
proceso donde se integra la CCSS y el Ministerio de Salud con el fin de que se
brinde a la población costarricense programas como promoción de la salud,
prevención de la enfermedad, curaciones y rehabilitaciones, etc.
10
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de
Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
recursos humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como entes
auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la atención de la salud, el
desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la participación
ciudadana.
Durante el año 2000 mediante un proyecto de ley, se le asigna a la CCSS la
responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronales, relacionadas con los
fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión complementaria con el
propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de pensiones definidas por el
trabajador. En la Actualidad la CCSS tiene bajo su jurisdicción 29 Hospitales, 09
Clínicas Mayores y 203 Áreas de Salud.
2.2 Misión, Visión y Valores
La CCSS define su misión como: “Proporcionar los servicios de salud en forma
integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica,
social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la población
costarricense, mediante:
1. El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiaridad.
2. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia
en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
3. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
4. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
11
5. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia
y calidad en la prestación de servicios.
6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
7. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y
de la gestión administrativa”. CCSS (2008). Disponible en www.ccss.sa.cr,
consultado el 09 Octubre de 2008.
La visión de la CCSS está definida como: “Seremos una Institución articulada,
líder en la prestación de los servicios integrales de salud, de pensiones y
prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la
población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con el ambiente
humano”. CCSS (2008). “Disponible en www.ccss.sa.cr”. “Consultado el 09
Octubre de 2008.”
Los valores que orientan e inspiran la conducta de los funcionarios de la CCSS se
convierten en ejes transversales de la gestión y son los siguientes:
Figura Nº 1: Valores de la Caja Costarricense de Seguro Social.Fuente www.ccss.sa.cr
12
El presente PFG pretende aplicar de manera integral la misión, la visión y los
valores de la CCSS, de forma que se logre el mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud al asegurar un procedimiento aséptico de tratamiento de la ropa
hospitalaria que utilizarán los usuarios de los servicios de la Institución.
2.3 Estructura Organizacional:Por las características de los regímenes de salud y de pensiones a cargo de la
institución, se dispone de una estructura organizacional compleja dirigida y
administrada estratégicamente por la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y seis
Gerencias.
Adicionalmente, se cuenta con una instancia fiscalizadora de las acciones
desarrolladas por la administración activa, como se observa en el siguiente
organigrama:
Figura Nº 2: Estructura Organizacional. Fuente www.ccss.sa.cr
13
2.4 Estructura Organizacional región Chorotega:
A partir de toda la estructura de gerencias definidas en la Figura No 2, se deriva
una red de servicios definida a nivel regional, dependiente directamente de la
Gerencia Médica de la CCSS y que abarca las Áreas de Salud involucradas en
este PFG. Generalmente se les llama unidades programáticas a las Áreas de
Salud, debido a que se les asigna un número único, como una identidad, donde se
le asigna el contenido presupuestario a cada unidad por año. La construcción de la
lavandería regional, dará soporte a las Áreas de Salud mencionadas en la figura
número 3.
Figura Nº 3: Estructura Organizacional de las Áreas de SaludInvolucradas en el PFG. Fuente propia.
Cuando la CCSS vaya a diseñar y construir la lavandería regional para la región
Chorotega, la unidad ejecutora encargada del proyecto será la Dirección de
Arquitectura e Ingeniería, adscrita a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología
(ver figura #2), quienes son los responsables de la ejecución de obra pública de un
proyecto de esta magnitud.
14
2.5 Teoría de la Administración de proyectos
2.5.1 Concepto de ProyectoDe acuerdo a la definición planteada en la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos, PMBOK un proyecto se define como: “un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
(PMI, 2004).
Otra definición de proyecto es: “Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la
utilización adecuada de los recursos”. Gido & Clements (2003)
Los proyectos se desarrollan en todos los niveles de la organización. Estos
pueden involucrar desde una persona hasta miles de personas, todo dependiendo
del grado de complejidad del proyecto. La modificación continua es una condición
que caracteriza todos los procesos de un proyecto, de manera que no es un
proceso estático sino dinámico, formando una relación entre el tiempo y el carácter
de unicidad que lo define. Como el producto de cada proyecto es único, las
características que lo distinguen deben ser elaboradas progresivamente.
Cada Proyecto nace de la necesidad identificada por los propietarios y de acuerdo
a ella se plantean objetivos a cumplirse para crear un producto o servicio
determinado. Es por ello que en este trabajo de graduación se tiene presente
utilizar la teoría de la Administración de proyectos (PMI, 2004) para lograr los
objetivos planteados.
15
2.5.2 Procesos de la Administración de proyectosSegún el PMBOK “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante
la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre”. (PMI, 2004).
Debido a la complejidad que representa la Administración de Proyectos de forma
eficiente y profesional, el PMI (2004), ha definido nueve áreas del conocimiento,
las cuales se aplican en cinco diferentes fases del proyecto, y cada área del
conocimiento define procesos en uno o más fases del proyecto, para lo cual se
resume a continuación en el cuadro # 1:
16
Cuadro Nº 1: Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos y Áreas de Conocimiento. Fuente PMI 2004.
17
2.6 Grupos de ProcesosLos grupos de procesos de la dirección de proyectos incluyen los procesos
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. En conjunto
estos cinco grupos son necesarios para cualquier proyecto. (PMI 2004.). Estos
grupos cuentan con dependencias claras y deben llevarse a cabo con la misma
secuencia en cada proyecto. Los grupos de procesos se describen a continuación:
2.6.1 Iniciación: “Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo”. (PMI
2004.). Es aquí en donde se desarrolla el Acta o Charter del proyecto y el
Enunciado del Alcance del proyecto preliminar. La información contenida en
ambos documentos es: el nombre del proyecto, fechas de inicio y fin
(estimada), objetivos del proyecto, descripción del producto, necesidad del
proyecto, justificación del impacto, los involucrados y la lista de entregables
esperados.
2.6.2 Planeamiento: “Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto”.
(PMI 2004.). En este proceso se colecta la información que sirve para
identificar aquellos elementos involucrados para establecer el plan de
proyecto. Es donde se generan documentos que sirven de guía para
alcanzar los objetivos del proyecto. En este proceso se realiza una
revisión, planteamiento y definición del alcance del proyecto, se
descompone el proyecto en varias tareas que sean fácilmente controlables
y sus resultados medibles, estas tareas se secuencian identificando las
dependencias, asignándoles recursos y duraciones con criterios validos,
para luego colocarlas en un cronograma, se realiza el presupuesto de cada
uno de los componentes del proyecto para definir el presupuesto estimado,
se definan los lineamientos de calidad que deben cumplir los diferentes
componentes del proyecto, se planifican los recursos humanos y las
comunicaciones, definiendo así responsables, roles, funciones, tipos de
18
reporte, canales de comunicación, frecuencia, se identifican los riesgos
probables que podrían afectar el resultado esperado, impacto, planes de
respuesta, análisis cualitativo y cuantitativo, se planifican las adquisiciones
y por último se integra todo en un plan de gestión integrado del proyecto,
donde se incluye además un plan integrado de control de cambios y
documentación de lecciones aprendidas, para ser usadas en otro proyecto.
2.6.3 Ejecución: “Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan
de gestión para el proyecto”. (PMI 2004.). Es la puesta en marcha de los
planes diseñados en el proceso anterior, integrando de manera ordenada y
sincronizada los diferentes recursos, así como integrando y realizando las
actividades para la correcta ejecución del plan de gestión del proyecto, con
la finalidad de lograr los objetivos y alcance del mismo. En este proceso se
asegura la calidad, se adquiere y desarrolla el equipo del proyecto, se
distribuye la información y se realizan las compras según lo planteado.
2.6.4 Seguimiento y control: “Mide y supervisa regularmente el avance, a fin
de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de
tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para
cumplir con los objetivos del proyecto”. (PMI 2004.). “La clave para el
control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el
planeado en forma periódica y oportuna y llevar a cabo la acción correctiva
de inmediato si es necesario” (Gido & Clements, 2003). En este proceso se
supervisa y controla el trabajo del proyecto, del cronograma, del
presupuesto, de la calidad y se gestiona el equipo del proyecto, se informa
el rendimiento, se gestiona a los interesados, se da seguimiento y control
de riesgos, y se administran los contratos.
2.6.5 Cierre: “Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado,
terminando de manera ordenada el proyecto o una fase del mismo”. (PMI
19
2004.). Este proceso inicia cuando se ha terminado el trabajo del proyecto o
de una fase del mismo y el resultado entregable ha sido aceptado por el
cliente. El objetivo de terminar apropiadamente un proyecto es aprender de
la experiencia ganada para usarla en futuros proyectos mejorando así el
desempeño. Por lo tanto las actividades relacionadas con la terminación del
proyecto se deben identificar e incluir en el plan que define la línea base del
proyecto, para que queden documentadas y no olvidadas. Las actividades
que se deben tomar en cuenta para el cierre son entre otras: la recopilación
de información, ordenar y archivar los documentos del proyecto, realizar y
recibir los pagos finales, aplicar las evaluaciones pertinentes del producto,
concretar las reuniones de evaluación con el cliente y contratistas y por
último cerrar los contratos.
En la siguiente figura, se indica la evolución del proyecto con respecto al grupo de
procesos y se nota que se dan traslapes entre ellos, debido a que su ocurrencia
no es discreta y mientras se va desarrollando el proceso de planificación del
proyecto, se ejecutan algunas tareas ya planeadas; el proceso de ejecución del
proyecto va avanzando mientras se van cerrando algunas tareas ya terminadas y
aceptadas. El proceso de seguimiento y control se desarrolla a lo largo del
proceso de ejecución del proyecto, ya que debe irse evaluando continuamente lo
que se hace desde el principio, para obtener el concepto de mejora continúa:
planificar, hacer, revisar y actuar o corregir.
20
Figura Nº 4: Los Grupos de Procesos interactúan en un proyecto.Fuente PMI 2004.
2.7 Áreas del ConocimientoLa guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK, desarrollan
nueve áreas del conocimiento, las cuales se citan a continuación:
2.7.1 Gestión de la integración del proyecto: incluye los procesos y las
actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos.
2.7.2 Gestión del alcance del proyecto: incluye los procesos necesarios
para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completar el proyecto con éxito. Su objetivo es definir y controlar lo que esta
y lo que no está incluido en el proyecto.
21
2.7.3 Gestión del tiempo del proyecto: incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a tiempo, esto se desarrolla de la siguiente
manera: se estima la duración del proyecto, se elaboran las
programaciones del proyecto y se calcula la ruta crítica.
2.7.4 Gestión de costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en
la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos
para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto
aprobado.
2.7.5 Gestión de la calidad del proyecto: incluye los procesos y las
actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los
objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que
el proyecto satisfaga las necesidades de su creación.
2.7.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos
de organizar y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a quien se han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto.
2.7.7 Gestión de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos
requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de
la información del proyecto.
2.7.8 Gestión de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados
con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de
los riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de los
mismos durante el proyecto.
22
2.7.9 Gestión de las adquisiciones del proyecto: incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del
equipo del proyecto para realizar el trabajo.” (PMI, 2004).
La Administración de Proyectos es una actividad integrada, por lo que el fallo de
una de ellas afectará las otras áreas. Existe lo que se llama la triple restricción, en
donde un cambio que se dé en las áreas de conocimiento de alcance, tiempo o
costo, provocará una probabilidad muy alta de que la calidad de proyecto se vea
afectada por el equilibrio de las tres áreas.
2.8 Área del Conocimiento Aplicadas al PFG:Las áreas de conocimiento de acuerdo al PMBOK (PMI, 2004), que se van a
aplicar en este PFG son:
2.8.1 Gestión de Alcance del Proyecto:El alcance en un proyecto es donde se consideran los procesos requeridos para
asegurar que le proyecto incluya todo lo necesario para completar exitosamente el
mismo. Se definirá la Declaración del Alcance, la cual es la base para un acuerdo
entre el proyecto y el cliente, en donde se identificarán tanto los objetivos como los
entregables del proyecto. El alcance para este proyecto final de graduación serán
los procesos enlistados en la declaración del alcance, donde se indican la totalidad
de los entregables del proyecto.
Del alcance se da un mejor entendimiento de lo que busca el proyecto, listando las
actividades necesarias y alineadas con los objetivos del proyecto de acuerdo a las
expectativas del cliente ya sea externo o interno como el caso que nos ocupa.
“Se consideran aquí los procesos requeridos para asegurar que el proyecto
incluye todo trabajo requerido (ver figura Nº 5), y solo el trabajo requerido,
para completar el proyecto exitosamente. Su objetivo es definir y controlar
23
lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. Incluye los siguientes
procesos de gestión:
2.8.1.1 Planificación del alcance: crear un plan de gestión del
alcance del proyecto que refleje cómo se definirá,
verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la Estructura del Desglose del Trabajo
(EDT).
2.8.1.2 Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del
alcance del proyecto detallado, que sirva de base para la
toma de decisiones futuras del proyecto.
2.8.1.3 Crear EDT: subdividir los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y manejables.
2.8.1.4 Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los
productos entregables completados del proyecto.
2.8.1.5 Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance
del proyecto.” (PMI, 2004).
24
Figura Nº 5: Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto. Fuente PMI 2004.
25
2.8.2 Gestión del Tiempo del proyecto:
“La Administración de Tiempo del Proyecto considera los procesos
requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto. Incluye los
siguientes procesos de gestión (ver figura Nº 6):
2.8.2.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades
específicas del cronograma que deben ser realizadas para
producir los productos entregables del proyecto.
2.8.2.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:
identifica y documenta las dependencias entre las
actividades del cronograma.
2.8.2.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo
y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
2.8.2.4 Estimación de la Duración de Actividades: estima la
cantidad de períodos laborales que serán necesarios para
realizar cada actividad del cronograma.
2.8.2.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las
actividades, la duración de las mismas, los requerimientos
de recursos y las restricciones del cronograma para crear
el cronograma del proyecto.
2.8.2.6 Control del Cronograma: controla los cambios del
cronograma del proyecto. ” (PMI, 2004).
26
Figura Nº 6: Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto. Fuente PMI 2004.
27
2.8.3 Gestión de los Costos del Proyecto
“Según el PMI (2004) La Gestión de los Costos del Proyecto describe los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea completado dentro
del presupuesto aprobado. La Gestión de los Costos del Proyecto debe de
incluir (ver figura Nº7):
2.8.3.1 Estimación de Costos: desarrollar una aproximación de los
costes de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
2.8.3.2 Preparación del Presupuesto de Costos: sumar los costes
estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo a fin de establecer una línea base de costo.
2.8.3.3 Control de Costos: ejercer influencia sobre los factores que
crean variaciones del coste y controlar los cambios en el
presupuesto del proyecto.” (PMI, 2004).
28
Figura Nº 7: Descripción General de la Gestión del Costo del Proyecto. Fuente PMI 2004.
29
2.8.4 Gestión de los Riesgos del Proyecto
“Según el PMI (2004) La Gestión de los Riesgos del Proyecto describe los
procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo
del proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto debe de incluir (ver
figura Nº 8):
2.8.4.1 Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir cómo
enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de
riesgos para un proyecto.
2.8.4.2 Identificación de Riesgos: determinar qué riesgos pueden
afectar al proyecto y documentar sus características.
2.8.4.3 Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos para
otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
2.8.4.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente
el efecto de los riesgos identificados en los objetivos
generales del proyecto.
2.8.4.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
2.8.4.6 Seguimiento y Control de Riesgos: realizar el seguimiento
de los riesgos identificados, supervisar los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de
respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante
todo el ciclo de vida del proyecto.” (PMI, 2004).
30
Figura Nº 8: Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto. Fuente PMI 2004.
31
3. Marco MetodológicoA continuación se presenta el marco metodológico el cual describe cada uno de
los métodos, técnicas, procedimientos y demás herramientas que se utilizaron de
alguna manera para realizar el trabajo.
3.1 Fuentes de información
Para la realización de este PFG se utilizan fuentes de información tanto primarias,
como secundarias. Las fuentes de información primarias las sustentará la
población que utiliza los servicios de salud de la Región Chorotega, así como los
mismos funcionarios de la CCSS que trabajan en cada Área de Salud, los cuales
realizarán su aporte mediante entrevistas escritas e investigación de campo,
enfocadas a los administradores de las Áreas de Salud, con esta metodología se
logrará obtener información valiosa para el desarrollo de este PFG, tal como datos
históricos que ellos posean de proceso actual del lavado de ropa, además de
definir algunas condiciones necesarias para el servicio de lavandería que se
desprende de la construcción de la lavandería regional.
Las fuentes secundarias de información, se basará en hojas de datos e
información técnica de equipos de lavandería de las empresas que construyen
estos equipos industriales. Así mismo se recopilará información de proyectos
similares ejecutados anteriormente por la CCSS., que serán de gran valor para
reforzar la idea de este proyecto.
3.1.1 Investigación mixta.
Se utilizará el método de investigación mixta, el cual es un método de recopilación
y tratamiento de datos en donde se conjuntan la investigación documental con la
de campo. La investigación de campo se dará cuando la información se recolecta
en el ambiente y básicamente consta de recopilar toda la información histórica de
cantidades en peso de ropa de lavado mensual, solicitándolos a los
32
administradores de cada Unidad Programática de la Región Chorotega,
involucrados dentro del proyecto de construcción de la lavandería regional.
La investigación documental, tal y como su nombre lo indica, es la recopilación de
datos existentes en libros, artículos, revistas, páginas de Internet, etc. En este
caso la literatura consultada ahondará en temas de equipos industriales de lavado
y secado de ropa tipo hospitalaria.
3.2 Metodología de Investigación
A Continuación se presentaron los métodos de investigación del presente PFG,
con los cuales se pretende obtener conocimiento valioso que aporte datos de valor
en la definición de las condiciones y apoye la toma de decisiones:
3.2.1 Método Analítico - Sintético
El método analítico “consiste en descomponer y distinguir los elementos de un
todo; revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado para descubrir los
distintos elementos que componen la naturaleza o esencia del fenómeno u objeto
investigado, las causas y los efectos” el método sintético, “tiende a reconstruir un
todo, a partir de los elementos estudiados por el análisis. e integrar los elementos
en una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de lo que ya se
conoce en todas sus elementos y particularidades.” “Disponible en
http://serviciosva.itesm.mx/cvr/investigacion/doc0012.html”. “Consultado el 26 de
marzo, 2009”.
Éste será el método que se utilizará para la realización de este PFG, donde se
analizará la situación actual del uso de estilos de lavandería artesanal, para
usarse como base para que con la información recopilada en campo y en
documentos sea usada en un documento que permite crear un plan de proyecto
para la construcción de la lavandería regional para la Caja Costarricense de
Seguro Social.
33
Después se procederá a recopilar la información que brinden las Administraciones
de las Áreas de Salud de la Región Chorotega para obtener los datos históricos de
las cantidades de kilos de ropa que han lavado a través del tiempo, esto con el fin
de poder tener noción de las dimensiones de los equipos y la infraestructura
requerida.
Así mismo con la información recopilada por el criterio de expertos en el campo de
las lavanderías hospitalarias, y de acuerdo a las prácticas recomendadas por el
PMI y expuestas en el marco teórico, se procederá a generar los planes de gestión
establecidos en los objetivos específicos, así como la consecución de aspectos
mencionados en dichos objetivos.
3.2.2 Método Inductivo – Deductivo
“El proceso de inferencia inductiva consiste en exhibir la manera cómo los hechos
particulares (variables) están conectados a un todo (leyes). La inferencia
deductiva nos muestra cómo un principio general (ley), descansa en un grupo de
hechos que son los que lo constituyen como un todo.” “Disponible en
http://www.correodelmaestro.com/anteriores/1999/febrero/3anteaula33.html”.
“Consultado el 26 marzo, 2009”.
A través de este método se estará determinando el tiempo, costo y riesgos para el
plan de proyecto para la construcción de la lavandería regional. Con base al juicio
de expertos se deducirá el tiempo, costo y equipo necesario para las diferentes
actividades de la ejecución del proyecto.
3.2.1 Métodos Particulares y Específicos
Los métodos particulares y específicos, se pueden clasificar en tres:
34
“El método experimental: Consiste en comprobar, medir las variaciones o efectos
que sufre una situación cuando ellas se introduce una nueva causa dejando las
demás causas en igual estudio.
Este método experimental tiene mayor aplicación a las ciencias naturales y
biológicas.
El método estadístico: Recopilar, elaborar, interpretar datos numéricos por medio
de la búsqueda de los mismos.
El método de observación: Es la acción de mirar detenidamente una cosa para
asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y
fenómenos.”
“Disponible en http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml”.
“Consultado el 26 marzo, 2009”.
Se utilizará el método estadístico para recopilar, elaborar e interpretar datos
numéricos por medio de la búsqueda de los mismos y de su posterior
organización, análisis e interpretación.
3.3 Herramientas para el desarrollo del PFG
Las herramientas son elementos que se usan en funciones específicas o afines
para realizar una tarea. Las herramientas por utilizar para el desarrollo del plan de
proyecto serán:
35
3.3.1 Investigación Bibliográfica
Consiste en investigar en libros, artículos, revistas, afiches de equipos, etc., sobre
el diseño y la construcción una lavandería industrial, para obtener datos como
capacidades y requerimientos técnicos de los equipos.
3.3.2 Juicio de expertosSe utilizará el juicio de expertos en este proyecto, especialmente para definir el
alcance, tiempo, costo, y análisis de riesgos, en donde la experiencia de los
involucrados juegan un papel muy importante al tomar decisiones o definir
parámetros de impacto. Éste estará basado en consultas a Ingenieros de la
Institución relacionados con infraestructura, para la consolidación de criterios.
3.3.3 Programas de cómputoSe utilizarán programas de cómputo para el cálculo de cronograma de actividades,
EDT, presupuesto y diagramas. Programas especializados como Microsoft Project
2003, Microsoft Excel 2007 y WBS Chart Pro 4.7 serán utilizados para la correcta
disposición de la información. Con el Microsoft Project se establecerá la secuencia
de las actividades del proyecto por medio del diagrama de Gantt generado. Por
medio del Software Microsoft Excel se generará la Estructura Desglose de Trabajo
del proyecto. Así mismo con el programa de cómputo WBS Chart Pro, se hará en
forma gráfica la EDT del proyecto final de graduación.
3.3.4 Entrevista a los involucrados introducir los involucrados“Interesado/Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con
el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o
negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre
el proyecto y sus productos entregables”. (PMI, 2004).
Se harán entrevistas a los involucrados en este proyecto, para obtener la
información necesaria de cantidades actuales de kilogramos de lavado y secado
36
de ropa. Específicamente a los administradores de las Áreas de Salud que se
definen en el alcance del proyecto.
3.3.5 EDTLa EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el
alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones
de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de
la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel
más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse,
controlarse y estimarse sus costes.
Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los
productos entregables del proyecto.
3.3.6 Identificación de riesgosAcá se determina que riesgos pueden afectar al proyecto y se documenta sus
características. Para la identificación de riesgos, es importante que todos los
involucrados del proyecto, identifiquen riesgos, para el bien del mismo y así tratar
de tener planificados todos los riesgos que puedan afectar alguno de los
entregables. Este proceso de identificación es iterativo, ya que pueden ocurrir
riesgos en el transcurso del proyecto. Para la identificación de riesgos del proyecto
de la lavandería regional, se utilizó la técnica de entrevista a un Ingeniero
especializado en el diseño de lavanderías a nivel de la CCSS para la identificación
de riesgos del proyecto de diseño y construcción de la lavandería regional.
Después de identificarse los riesgos, se procede a dar una lista de estrategia o
acciones para evitar que el riesgo pueda iniciar.
37
3.3.7 Análisis cualitativo de riesgosEste es un método de clasificación de los riesgos de acuerdo a su probabilidad e
impacto que pudiesen generar en caso de presentarse el riesgo. También se
clasifican los proyectos de acuerdo a su probabilidad, de acuerdo a sus efectos
potenciales en los objetivos del proyecto. Si es importante estar al tanto durante
todo el proyecto de los cambios en los riesgos.
En términos cualitativos los riesgos pueden clasificar de acuerdo a su probabilidad
en: muy probable, bastante probable, probable, improbable y muy improbable. De
acuerdo a su impacto pueden clasificarse en: muy alto, alto, moderado, bajo y muy
bajo.
Para saber cómo clasificar el impacto de un riesgo en el proyecto, se usa la
siguiente tabla.
Cuadro Nº 2: Matriz de escalas de impacto. Fuente Fabio Muñoz, PMP.
38
Para obtener la probabilidad o porcentaje de ocurrencia de un riesgo, se puede
utilizar una escala ordinal, donde se presentan números muy relativos de
probabilidad (desde muy baja hasta muy alta) y para probabilidades específicas se
utiliza una escala general (0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9).
Para obtener el orden de prioridad de atender los riesgos, se utiliza una matriz de
probabilidad impacto, en la cual se clasifican los impactos en tres escalas con
colores, donde verde significa riesgo bajo, amarillo riesgo moderado y rojo riesgo
alto.
Cuadro Nº 3: Matriz de clasificación de riesgo. Fuente Fabio Muñoz, PMP.
Para identificar cada riesgo en la casilla ID, se utilizarán las siguientes
abreviaciones.
RAP: Riesgo de Administración de Proyectos.
RO: Riesgo Organizacional.
RT: Riesgo Técnico.
RE: Riesgo Externo.
39
Esta herramienta se utilizará para poder clasificar los riesgos identificados en el
inicio del proyecto cualitativa y cuantitativamente. Por medio del cuadro número
tres, se verificará la clasificación del riesgo en tres campos: riesgo bajo, riesgo
moderado o riesgo alto. Al tener la clasificación para cada riesgo identificado, se
podrán tomar acciones de respuesta a los riesgos identificados.
40
4. DESARROLLO
En el presente capítulo se van a utilizar las técnicas y herramientas que se
describieron en el Capítulo 3 para alcanzar los objetivos del proyecto, los cuales
son: la determinación de los datos históricos de ropa por lavar, la determinación
del lugar idóneo para la construcción de la lavandería, la planificación de la gestión
del alcance, tiempo, costo y riesgos del proyecto.
4.1 Situación actual de las técnicas de lavado de ropa hospitalariaActualmente las Áreas de Salud de los cantones de Abangares, Colorado, Tilarán,
Cañas y Bagaces, tienen contratos para el lavado de ropa hospitalaria usada en
los centros médicos de cada Área de Salud mencionadas líneas atrás. Mediante la
investigación de campo, se constató que estos centros de salud, mantienen
contratos a terceros donde se utilizan para el lavado de ropa hospitalaria,
lavadoras domésticas con métodos que no aplican los químicos necesarios ni la
temperatura adecuada para la eliminación total de bacterias que pudiese contener
la ropa. Los contratos son anuales y el modo de lavado implementado por los
proveedores de servicio actuales, no corresponden a las prácticas comunes
utilizadas en las lavanderías de la CCSS para el control de infecciones, bacterias y
demás organismos que producen enfermedades del tipo virulento. Como factor
importante por considerar es el potencial riesgo que genera el lavado de ropa
hospitalaria sin los cuidados requeridos, además de los temas paralelos de
importancia para los seres humanos, como la contaminación de los ríos, acequias
y/o riachuelos que dañan y provocan que los organismos vivos en estas fuentes
de agua puedan morir, a causa de cambios en la composición del agua.
Ninguna de las Áreas de Salud mencionadas, tienen un contrato con una
lavandería industrial, por lo que la auditoría interna de la CCSS, ha realizado
estudios, buscando el bien de sus trabajadores y evitar caer en prácticas
41
equivocadas como las que se realizan actualmente con el lavado de ropa
hospitalaria. Un proyecto de esta envergadura tendría un costo aproximado de
960 millones de colones2, lo que conlleva trámites entre diseño y construcción que
no son tan expeditos; aunado a la falta de planificación y decisión política son las
razones por las que no se ha implementado la lavandería regional para la zona de
Guanacaste.
Como opción para un sector de la provincia de Guanacaste, se presenta la idea de
construir una lavandería regional para esos mismos cantones, donde se
erradicaría por completo esa mala praxis de lavar ropa hospitalaria
rudimentariamente, exponiendo a la población del contagio de enfermedades que
se pueden prevenir.
De los doce cantones de la provincia de Guanacaste, solo en el cantón de Liberia
se lava ropa hospitalaria en la lavandería industrial del Hospital de la localidad
(Hospital Dr. Enrique Baltodano Briceño). El resto de Áreas de Salud de la región,
lavan su ropa generada por medio de contratos anuales en forma rudimentaria.
Un sistema de lavado artesanal se diferencia de uno industrial por las siguientes
características, el lavado artesanal se hace con lavadoras y secadoras domésticas
de no más de 15 kilogramos de capacidad, no se utilizan métodos químicos para
eliminación de bacterias, a excepción de cloro y detergente, no se utiliza vapor, y
los ciclos de lavado no tienen como variable la temperatura. En el lavado de ropa
industrial, se utilizan lavadoras y secadoras con capacidades de más de 40
kilogramos, los ciclos de lavado utilizan químicos especiales para eliminación de
bacterias, se utiliza agua fría y caliente, así como el uso de vapor de agua para
eliminación total de microbacterias.
2 Dato obtenido a partir de la estimación presupuestaria del proyecto, basado en juicio de expertos, información de otrosproyectos e información presupuestaria de proveedores.
42
Para efectos prácticos, la ropa la clasifican en los siguientes grados de suciedad:
Ligeramente sucia, sucia y muy sucia.
En general los ciclos de lavado con los químicos tienen las siguientes duraciones:
Ropa con sangre: 120 minutos
Ropa infectada: 120 minutos
Ropa sucia: 90 minutos
Ropa de cama: 90 minutos
Ropa de Sala Cirugía: 120 minutos
Paños y otros: 90 minutos
4.1.1 Ubicación propuesta para la lavanderíaEn la región Chorotega la única opción viable para la construcción de una
lavandería es en los terrenos del CAIS de Cañas, ya que este posee los servicios
básicos de un lavandería que son: servicio de agua, servicio de energía eléctrica,
área disponible para construcción de edificio y accesibilidad de las demás Áreas
de Salud involucradas, ya que el cantón de cañas es equidistante con las Áreas
de Salud de Bagaces, Tilarán, Abangares y Colorado, por lo que la hace un
excelente punto para la construcción de la lavandería regional.
Es importante mencionar que como el CAIS de Cañas es un edificio nuevo,
inaugurado en Abril de 2006, su sistema electromecánico fue sobredimensionado
para prever un aumento de demanda de electricidad y agua potable. Los demás
edificios de la región involucrados en este proyecto, poseen una edad promedio de
30 años, donde sus infraestructuras e instalaciones electromecánicas no tienen la
capacidad de instalárseles una lavandería como la planteada en este PFG. De ahí
que la única alternativa viable es en el CAIS de Cañas.
43
4.2 Cantidades de ropa sucia generadaDe acuerdo a la investigación de campo realizada y basado en consultas a los
administradores de las Áreas de Salud involucradas en el proyecto de la
lavandería regional, se determinó y se promediaron los históricos en kilogramos,
para determinar la cantidad total de ropa sucia generada por cada centro de salud.
Como información pertinente es importante mencionar que la ropa sucia que se
genera en cada Área de Salud es la que se da en el edificio de la Sede de Área,
los EBAIS adscritos a ella y los Puestos de Visita Periódica (PVP). A continuación
se indicarán las cantidades de kilogramos de ropa sucia generada por cada Área
de Salud en un período de treinta días naturales.
4.2.1 Área de Salud de Abangares: Cuenta con una población de más
de trece mil habitantes. Esta Área de Salud tiene bajo su jurisdicción
a siete EBAIS y diez Puestos de Visita Periódica. El total de
kilogramos de ropa lavada en promedio del año 2008 para esta Área
de Salud fue de mil kilogramos por mes.
4.2.2 Área de Salud de Colorado: Cuenta con una población de más
de cuatro mil habitantes. Esta Área de Salud tiene bajo su
jurisdicción a tres EBAIS y dos Puestos de Visita Periódica. El total
de kilos de ropa lavada en promedio del año 2008 para esta Área de
Salud fue de doscientos kilogramos por mes.
4.2.3 Área de Salud de Tilarán: Cuenta con una población de más de
dieciocho mil habitantes. Esta Área de Salud tiene bajo su
jurisdicción a Ocho EBAIS y siete Puestos de Visita Periódica. El
total de kilogramos de ropa lavada en promedio del año 2008 para
esta Área de Salud fue de mil cien kilogramos por mes.
4.2.4 Área de Salud de Cañas: Cuenta con una población de más de
veintisiete mil habitantes. Esta Área de Salud tiene bajo su
44
jurisdicción a ocho EBAIS y siete Puestos de Visita Periódica (PVP).
El total de kilos de ropa lavada en promedio del año 2008 para esta
Área de Salud fue de mil novecientos kilogramos por mes.
4.2.5 Área de Salud de Bagaces: Cuenta con una población de más de
dieciocho mil habitantes. Esta Área de Salud tiene bajo su
jurisdicción a seis EBAIS y cinco Puestos de Visita Periódica (PVP).
El total de kilos de ropa en lavada promedio del año 2008 para esta
Área de Salud fue de ochocientos kilogramos por mes.
Como complemento a la información citada, se presenta la siguiente figura, con
las cantidades de kilogramos de ropa lavada por Área de Salud involucradas.
Figura Nº 9: Cantidad de kilogramos de ropa lavada
en las Áreas de Salud. Fuente propia.
45
De acuerdo a los datos anteriores se puede notar que el Área de Salud de Cañas
es el que tiene la producción más alta de ropa (1900 Kg/mes), sin embargo debido
a que el CAIS de Cañas no cuenta actualmente con todos los servicios a pleno
funcionamiento tales como Salas de Cirugía, Sala de Partos, Obstetricia, Rayos X
con Fluoroscopia y otros los cuales demandaría una mayor producción de ropa no
se puede tomar este parámetro como valedero, por lo que se hizo la consulta a los
centros hospitalarios de mayor similitud en cuanto a los servicios que brinda por lo
que se tomaron como referencia los Hospitales de Los Chiles y Upala. El Hospital
Los Chiles actualmente procesa un promedio de 10,000 kg de ropa hospitalaria
mensual y el Hospital de Upala de 12,000 kg de ropa hospitalaria mensual,
representando 2 veces más de la producción total de todos los cantones juntos,
sin embargo se cree conveniente dejar diseñado el espacio físico para una
producción escalonada en el tiempo a llegar a un máximo de producción de
15,000 Kg mensual al año 2020. Esta estimación fue realizada de acuerdo a
estadísticas que llevan los diferentes centros de salud de los kilogramos lavados y
será utilizada para el dimensionamiento del equipo de lavandería por especificar.
En la estimación del equipo y el área necesaria para esta lavandería se tomó en
cuenta el dato actual de producción (5000 Kg/mes), sin embargo es importante
considerar el crecimiento del CAIS en los servicios que no están habilitados
actualmente y el crecimiento de las demás Áreas de Salud involucradas. Se
consideró como supuesto que todos los servicios del CAIS estarían habilitados
para el año 2013, aproximadamente 5 años. Con esta información el estimado de
producción de ropa hospitalaria sería de 11,000 Kg/mes para todas las Áreas de
Salud involucradas al 2013. Así con esta indagación se define que el equipamiento
y el área total de la lavandería estará diseñada con el fin de satisfacer la demanda
del servicio provocada por el crecimiento de producción en un período 20 años. De
esta forma se define que el edificio por construirse debe tener con área máxima de
construcción de 200m2, ya que con este espacio, se podrán involucrar todos el
46
equipamiento de lavandería y áreas necesarias para cada uno de los procesos
que conlleva la creación de una lavandería industrial de la capacidad antes citada.
4.3 Plan Gestión del AlcanceAl realizar la gestión del alcance, se tomarán en cuenta y consolidarán, todas las
etapas que se deben realizar para la realización exitosa de un proyecto. Al decir
exitosa, se refiere a que se cumplan los objetivos del proyecto con el aporte de los
entregables que acá se definan. Este plan sirve de guía para saber cómo el equipo
de dirección del proyecto gestionará y controlará el alcance del proyecto.
4.3.1 Planificación del Alcance:Este proceso inicia a partir del análisis de la cultura organizacional, las
herramientas y los recursos humanos con los que cuenta la Caja Costarricense de
Seguro Social, sus políticas, procedimientos y apoyado en las guías
procedimientos definidos por los estándares del PMI. Como principal salida se
tiene la declaración del alcance del proyecto, donde se obtienen los entregables
del proyecto, para proceder a elaborar las actividades que los desarrollarán y así
se obtiene la EDT que se presentará más adelante. De esta EDT y para mejor
comprensión, se elabora un diccionario con la descripción detallada de cada
actividad de la Estructura Desglose de Trabajo, llamada diccionario de la EDT.
4.3.2 Definición del alcance:Luego de la investigación realizada en la consulta a expertos de la CCSS las
características de la instalación de la lavandería en el cantón de Cañas, pues
cuenta con todos los servicios (Electricidad, agua, espacio físico), posición
geográfica estratégica (distancia equidistante con respecto a las demás unidades
involucradas).
De acuerdo a los volúmenes estimados con las cuales se deben dimensionar los
equipos, se determina que los equipos necesarios serán 2 lavadoras de 40 kilos y
dos secadoras de 40 kilos.
47
A continuación se presenta la declaración del alcance del proyecto.
4.3.3 Declaración del Alcance del Proyecto
4.3.3.1 Proyecto: Diseño y construcción de la lavandería regional Chorotega para
la Caja Costarricense de Seguro Social.
4.3.3.2 Fecha: Marzo de 2009
4.3.3.3 Objetivo(s) del proyecto:4.3.3.3.1 Objetivo General:
Diseñar y construir un edificio que albergue la lavandería regional de la Caja
Costarricense de Seguro Social para la región Chorotega.
4.3.3.3.2 Objetivos Específicos:
Diseñar el edificio para la lavandería regional de acuerdo con la cantidad en
kilogramos estimada de ropa sucia generada por las Áreas de Salud de
Abangares, Colorado, Tilarán, Cañas y Bagaces.
Diseñar el edificio de la lavandería con un área no mayor a 200 m2.
Especificar técnicamente el equipamiento por adquirir para poner en
funcionamiento la lavandería regional.
Definir la estimación presupuestaria de la construcción de la lavandería.
Establecer la duración estimada del diseño y construcción del proyecto.
Generar los planos constructivos necesarios para la construcción de la
lavandería.
Construir una lavandería con los requisitos que exigen los entes
reguladores del país.
Construir un edificio que contemple un crecimiento a 20 años.
48
4.3.4 Descripción del Alcance del producto:Edificio de Lavandería Regional con las siguientes características:
4.3.4.1 Ubicado en los terrenos del CAIS de Cañas.
4.3.4.2 Área máxima de construcción: 200 m2.
4.3.4.3 Tipo nave industrial con columnas y vigas de acero.
4.3.4.4 Iluminación natural y artificial.
4.3.4.5 Paredes de concreto con aberturas en la parte superior para ventilación
natural.
4.3.4.6 Cubierta de techo con aislamiento térmico por ser una zona caliente.
4.3.4.7 Que cumpla con todos los estándares de Ley, ya sea por código sísmico
como por accesibilidad (Ley 7600). Además de cumplir con un sistema
de extracción de aire y circulación de ropa sucia separada de la ropa
limpia.
4.3.4.8 Dividido en secciones: Clasificación de ropa, pesado de ropa, área de
lavado, recepción de ropa lavada, área de secado, zona de aplanchado,
zona de doblado, bodega de ropa, servicios sanitarios y duchas.
4.3.4.9 Con capacidad para instalarse tres lavadoras de 40 kilogramos y tres
secadoras de 40 kilogramos y un planchador de de sábanas.
4.3.4.10 Equipo de secado con sistema de extracción de pelusas.
4.3.4.11 Equipos de secado con funcionamiento a gas licuado de petróleo (LPG).
49
4.3.5 Requisitos del proyecto: 4.3.5.1 El proyecto deberá satisfacer la necesidad de la población usuaria del
servicio de lavandería de las Áreas de Salud involucradas.
4.3.5.2 La lavandería debe ser un servicio eficiente con una producción de
lavado promedio de cinco mil kilogramos de ropa sucia al mes.
4.3.5.3 La lavandería debe estar distribuida y diseñada de manera efectiva en el
área definida para su construcción.
4.3.5.4 El diseño debe ser sencillo, debe asegurar las expectativas de logística
del proceso de lavado, condiciones de ventilación e iluminación, además
del confort de los trabajadores del servicio.
4.3.5.5 El producto final del proyecto debe apegarse las leyes de construcción
que rigen actualmente en la legislación costarricense.
4.3.5.6 El producto final de acarrear el diseño y construcción de una lavandería,
además debe contar con el equipo necesario, tal como lavadoras y
secadoras y planchador, acorde la producción de ropa sucia de las
unidades involucradas.
4.3.5.7 Se debe instalar el equipo de lavandería necesario que satisfaga las
técnicas de lavado de ropa hospitalaria con métodos utilizados por la
CCSS.
4.3.6 Límites del proyecto:
4.3.6.1 El área de construcción de la lavandería está definida en un máximo
200 m2.
50
4.3.6.2 Contará con dos lavadoras con capacidad de 40 kilogramos, dos
secadoras con capacidad de 40 kilogramos y un planchador de
sábanas.
4.3.6.3 La lavandería estará diseñada para cubrir la necesidad de lavado de
ropa de las áreas de salud de Tilarán, Cañas, Abangares, Bagaces,
Colorado.
4.3.6.4 La lavandería será de uso exclusivo para lavado de ropa hospitalaria.
4.3.7 Entregables del proyecto:
4.3.7.1 Diseño de la edificación.
4.3.7.2 Presupuesto del proyecto.
4.3.7.3 Planos constructivos del proyecto y especificaciones técnicas del
proyecto.
4.3.7.4 Especificaciones técnicas y carteles licitatorios finalizados.
4.3.7.5 Proceso de contratación administrativa ejecutado.
4.3.7.6 Edificio de proyecto construido.
4.3.7.7 Equipamiento de lavandería instalado y operativo.
51
4.3.8 Criterios de aceptación:
4.3.8.1 El proyecto será aceptado a cabalidad y de manera formal definitiva,
una vez que se haya comprobado el cumplimiento de los objetivos
estipulados en el alcance.
4.3.8.2 La aceptación del proyecto será responsabilidad de los profesionales en
el área de la ingeniería y arquitectura, encargados de la inspección y
recepción definitiva de la obra.
4.3.9 Restricciones del proyecto:
4.3.9.1 Actualmente este proyecto no está planificado por la CCSS.
4.3.9.2 Al no estar planificado ni programado, genera que no exista el
presupuesto para ejecutarlo.
4.3.9.3 No existen profesionales dedicados al desarrollo de este proyecto,
debido a la gran cantidad de obras de infraestructura por desarrollarse a
nivel nacional.
4.3.9.4 No existe una planta de tratamiento de aguas residuales.
4.3.9.5 La CCSS no ha mostrado al momento de realizar este PFG voluntad
política para realizar el proyecto lavandería.
52
4.3.10 Crear EDT:
En este apartado se da una descomposición jerárquica, orientada a los productos
entregables. La EDT se presenta a continuación:
Cuadro Nº 4: Estructura Desglose de Trabajo (EDT). Fuente propia
53
La EDT es útil para la administración de este proyecto ya que presenta de manera
resumida los principales componentes, sus tareas y subtareas, necesarias para
lograr el objetivo principal del proyecto.
4.3.10.1 Diccionario de la EDT:
Éste explica el contenido detallado de los componentes que se incluyen en la EDT
en el nivel de los productos entregables.
Proyecto Diseño y Construcción de lavandería regional para la CCSS
Código: 1.1 Productos entregables:
Estudios Preliminares
Se busca que se realicen estudios previos en el terreno donde se construirá la lavandería, ya sea por medio de contrataciones directas a terceros o con recursos propios. Además incluye las solicitudes y permisos a las Instituciones del Gobierno, necesarias para la construcción de una obra.
Responsable: Encargados de estudios preliminares de la unidad ejecutora del proyecto.
Nota:
Código: 1.2 Productos entregables:
Anteproyecto
Se busca que se incluyan todos y cada uno de los parámetros involucrados para la concepción del anteproyecto, que incluye la propuesta de diseño, la validación
54
por parte de la unidad usuaria y se presenta y aprueba la viabilidad ambiental para poder construir la obra.
Responsable: Diseñador arquitectónico, Dirección Médica y Administración del Centro de Atención Integral de Salud de Cañas y personal de apoyo administrativo.
Nota:
Código: 1.3 Productos entregables:
Planos Constructivos
Se obtienen físicamente los planos que se utilizarán para ser entregados a los contratistas que participen en la Licitación para la concepción de la lavandería. Estos planos ya incluyen el visado por parte del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica y los permisos respectivos de las entidades públicas correspondientes. También en este entregable se prepara la etapa de Contratación Administrativa necesaria para este proyecto.
Responsable: Profesionales encargados de los diseños del proyecto, profesionales de Contratación Administrativa, dibujante arquitectónico.
Nota:
Código: 2.1 Productos entregables:
Contratación
Aquí lo que se busca es que los encargados del sistema de contratación administrativa, generen su producto, el cual se basa en los lineamientos de la Ley General y el Reglamento de Contratación Administrativa, de acuerdo a la Contralaría General de la República. Dicho producto evidencia las cláusulas
55
penales, garantías, así como dictaminar la orden de inicio de las obras de construcción.
Responsables: Funcionarios del Área de Contratación Administrativa, encargados de emitir el análisis técnico respectivo.
Nota: De ser necesario y si la SETENA rechaza el formulario presentado, se deberá volver a enviar el formulario para correcciones.
Código: 2.1 Productos entregables:
Proceso de construcción
En este producto, se espera obtener el edificio construido, equipado y en funcionamiento, en cumplimiento de las especificaciones técnicas y a satisfacción de los profesionales encargados de la inspección respectiva.
Responsables: Funcionarios del Área de Contratación Administrativa, profesionales encargados de las inspecciones, contratista adjudicado y Dirección Médica y Administración de la unidad usuaria.
Cuadro Nº 5: Diccionario de la EDT. Fuente propia
4.4 Plan Gestión del Tiempo
Consiste en la planeación y estimación de tiempos, identificándose y explicándose
las actividades específicas que debe realizarse para producir los entregables y
actividades definidos en la EDT y asegurar una terminación a tiempo del proyecto.
La estimación de duración se hace considerando los períodos laborables
requeridos, los cuales son la línea base del cronograma del proyecto para que en
la fase de ejecución se puedan controlar y cuantificar los avances.
56
Según el PMBOK 2004, la gestión del tiempo incluye todos los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
4.4.1 Definición de las actividades:
Este proceso está relacionado con la EDT, ya que se puede partir de las
actividades mostradas en la EDT para identificar todas las actividades del
cronograma. Este desglose de actividades permite su control sin complicaciones,
pudiéndose obtener resultados medibles y así poder controlar el costo y asignarle
presupuesto para luego hacer comparaciones contra el costo real. A continuación
se presenta el nombre de cada actividad, número de actividad, duración estimada,
fecha de inicio y fecha de conclusión estimadas.
# Nombre Actividad Duración Fecha inicio
Fecha término
1 Estudios de Suelos 23 días 22/06/2009 22/07/2009
2 Estudios Topográficos 23 días 22/06/2009 22/07/2009
3 Levantamientos (Arquitectónicos y Electromecánicos) 10 días 22/06/2009 03/07/2009
4 C.F.I.A. / Reglamento de Construcción 3 días 22/06/2009 24/06/2009
5 Municipalidad / Reglamentación - Uso Suelo 2 días 22/06/2009 23/06/2009
6 Ministerio de Salud / Normas de Acreditación 5 días 01/07/2009 07/07/2009
7 I.N.S. / Regulaciones de Seguridad - NFPA 101 7 días 07/07/2009 15/07/2009
8 Ley 7600 3 días 15/07/2009 17/07/2009
9 MINAET 1 día 15/07/2009 15/07/2009
10Disponibilidad de Servicios, estudios de
ingeniería, agua potable, aguas pluviales, residuales
1 día 16/07/2009 16/07/2009
11 Elaboración de CREYES 5 días 16/07/2009 22/07/2009
12 Cantidad de unidades beneficiadas 2 días 23/07/2009 24/07/2009
13 Consolidado de históricos de kilogramos generados por unidad 6 días 23/07/2009 30/07/2009
57
14 Croquis inicial 15 días 31/07/2009 20/08/2009
15 Plantas de Distribución Arquitectónicas y conjunto 21 días 21/08/2009 18/09/2009
16 Dibujo 15 días 21/09/2009 09/10/2009
17 1era Revisión con unidad usuaria 3 días 12/10/2009 14/10/2009
18 Rediseño 3 días 15/10/2009 19/10/2009
19 2da Revisión con unidad usuaria 2 días 20/10/2009 21/10/2009
20 Dibujo y presentación 10 días 22/10/2009 04/11/2009
21 Estimación preliminar de costos 12 días 05/11/2009 20/11/2009
22 Rediseño 8 días 23/11/2009 02/12/2009
23 Dibujo 6 días 03/12/2009 10/12/2009
24 Validación Unidad usuaria 3 días 11/12/2009 15/12/2009
25 Aval de Anteproyecto 1 día 16/12/2009 16/12/2009
26Entrega de anteproyecto al equipo de
profesionales del diseño de planos constructivos
5 días 17/12/2009 23/12/2009
27 Preparación Formulario D1 14 días 24/12/2009 12/01/2010
28 Revisión SETENA Formulario D1 22 días 13/01/2010 11/02/2010
29 Resolución SETENA y Otorgamiento Viabilidad Ambiental 2 días 12/02/2010 15/02/2010
30 CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA 20 días 17/12/2009 13/01/2010
31 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ARQUITECTONICOS 60 días 24/12/2009 17/03/2010
32 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ESTRUCTURALES 75 días 24/12/2009 07/04/2010
33 PLANOS CONSTRUCTIVOS / MECANICOS 60 días 24/12/2009 17/03/2010
34 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ELECTRICOS 60 días 24/12/2009 17/03/2010
35 PRESUPUESTO DETALLADO 40 días 08/04/2010 02/06/2010
36 C.F.I.A. 10 días 08/04/2010 21/04/2010
37 I.N.S. 15 días 08/04/2010 28/04/2010
38 Ministerio de Salud 11 días 08/04/2010 22/04/2010
58
39 Ploteo, Copiado y Firma de Planos 1 día 29/04/2010 29/04/2010
40 PREPARACION DOCUMENTOS E INVITACION 51 días 14/01/2010 25/03/2010
41 ANALISIS 72 días 26/03/2010 05/07/2010
42 ADJUDICACION 122 días 06/07/2010 22/12/2010
43 ORDEN DE INICIO 1 días 23/12/2010 29/12/2010
44 Preparación de documentos para inicio de la obra 14 días 30/12/2010 18/01/2011
45 Reunión de Preconstrucción 1 días 19/01/2011 19/01/2011
46 Trámite de permiso Municipal de Construcción. 6 días 20/01/2011 27/01/2011
47 Coordinación con la Unidad Usuaria del Proyecto. 3 días 28/01/2011 01/02/2011
48 Orden de Inicio. 1 día 02/02/2011 02/02/2011
49 DESARROLLO DE CONSTRUCCIÓN 210 días 03/02/2011 23/11/2011
50 Recepción provisional 5 días 24/11/2011 30/11/2011
51 Recepción y revisión de Planos según se construyó (as built) 3 días 24/11/2011 28/11/2011
52 Recepción definitiva 5 días 01/12/2011 07/12/2011
53 Recibido conforme 1 día 08/12/2011 08/12/2011
Cuadro Nº 6: Actividades del Proyecto. Fuente propia.
4.4.2 Secuencia de actividades
Acá se identifica en orden lógico de las actividades. Se identifican las
dependencias de las actividades y las diferentes rutas que trazan las cadenas de
trabajos hasta completar el proyecto. La secuencia de actividades se realizó de
acuerdo al propio juicio de expertos en los procesos de diseño y construcción de
obra pública para la Caja Costarricense de Seguro Social, donde la evolución del
proyecto depende generalmente de la Ley de Contratación Administrativa para
59
efectos de intervalos de tiempos establecidos por la Contraloría General de la
República.
Para el diagrama de red (anexo #2) se utilizó la herramienta informática Pert Chart
Expert y donde se puede visualizar sus respectivas dependencias y secuencias;
así como la ruta crítica. Del diagrama se puede observar como se van
desarrollando varias actividades paralelas durante el transcurso del proyecto,
siempre tomando en cuenta la actividad que es la de más larga duración, como es
el caso de la confección del diseño de planos constructivos, ya que todos a
excepción de los planos estructurales tienen un tiempo estimado de 60 días
mientras que los planos estructurales tienen un tiempo de 75 días.
Para la reducción de la estimación total del cronograma del proyecto de diseño y
construcción de la lavandería regional, se pueden observar las actividades de
mayor duración y que no dependan de tiempos establecidos por reglamentos de
ley como lo es el acto de adjudicación que demanda 122 días, mismo que no se
pueden reducir ya que están basados en el Reglamento de Contratación
Administrativa que norma la Contraloría General de la República y en la cual se
basan las entidades públicas para realizar sus compras. Caso contrario está las
actividades de diseños de planos constructivos y el desarrollo de la construcción
que pueden verse reducidos sus tiempos estimados en el Cronograma, mediante
la inyección de recursos adicionales, como lo es adquirir un segundo grupo de
profesionales en las ramas de la Ingeniería y la Arquitectura para reducir el tiempo
estimado de diseño a la mitad.
Para la actividad de desarrollo de la construcción también podríamos tener
holguras en los tiempos, siempre y cuando se delimiten los tiempos con los que se
quieren jugar, para indicar a la empresa encargada de la obra el tiempo requerido
para el proyecto y así el contratista pueda asignar el personal técnico necesario
60
para trabajar en varias jornada y así salir antes del tiempo programado en el
diagrama de red.
4.4.3 Duración de las actividadesAl igual que las secuencias de las actividades, para la duración de las actividades
se utilizó la experiencia adquirida en la CCSS referente al diseño y construcción
de proyectos de obra pública, basados en la Ley General de Contratación
Administrativa, que rige este tipo de procedimientos. Para el caso de diseño de
planos y especificaciones técnicas, se tomaron tiempos pesimistas, con el fin de
darle una probabilidad real con respecto a imprevistos que puedan ocurrir por
demanda de trabajo extra acumulada a los profesionales encargados de los
diseños respectivos. La duración de cada actividad se puede observar en el
siguiente apartado “Desarrollo del Cronograma” que indica fecha de inicio y
finalización estimada.
4.4.4. Desarrollo del CronogramaPara esta sección, se utilizó el programa de cómputo Microsoft Project 2003,
donde se obtiene un diagrama de Gantt, donde se aprecia la ruta crítica, que es la
ruta donde si alguna actividad tienen variación en duración o fechas de inicio, va a
afectar la fecha de entrega final del proyecto. El resultado de este proceso de
Gestión del tiempo es base para la calendarización de los recursos, flujo de
efectivo, programación de contratos y otros que puedan verse afecta con la
evolución del tiempo en el proyecto. Se adjunta el Diagrama de barras o de Gantt
para su respectiva identificación con el proceso de diseño y construcción de la
lavandería regional.
61
62
Cuadro Nº 7: Diagrama de Gantt del proyecto
63
Este diagrama de Gantt define las cronologías de las actividades del proyecto
de diseño y construcción de la lavandería regional. Es una de las herramientas
que se utilizará para el control y seguimiento de los objetivos entregables de
este proyecto. De acuerdo al cuadro anterior, se puede observar la totalidad de
actividades en que componen el proyecto, y sus duraciones estimadas.
El proyecto se compone en dos grandes entregables, llamados diseño y
construcción. La etapa de diseño tiene una duración estimada de 548 días y la
etapa de construcción consta de una estimación de 499 días. Estos dos
entregables dan la totalidad estimada de tiempo para el proyecto diseño y
construcción de la lavandería regional que son 1047 días hábiles. Para esta
estimación de tiempo se utilizó el juicio de expertos para las labores de diseño
de planos y estimaciones presupuestarias, mientras que las demás actividades
dependen de tiempos mínimos que dan ciertas Instituciones del Gobierno para
los trámites necesarios de documentación y obtención de permisos como lo
son SETENA, MINAET, Ministerio de Salud, Municipalidad local, Colegio
Federado de Ingenieros y Arquitectos, entre otros.
Dentro de las actividades más destacadas por su extensa duración, están las
que identifican la elaboración de planos constructivos, con un promedio de 65
días hábiles, alrededor de 3 meses naturales para el diseño con planos ya
elaborados y con sus profesionales encargados dedicados a éste único
proyecto. El producto entregable con mayor duración que otros, es el llamado
Contratación, ubicado en la etapa de construcción. Posee una duración de 250
días hábiles. Esta se subdivide en cuatro actividades: Preparación de
documentos e invitación, análisis de ofertas, adjudicación y orden de inicio. De
estas anteriores, la adjudicación tiene una duración estimada de 122 días; cuya
duración tiene una razón de ser, la cual es que este procedimiento de
contratación se encuentra regulado por la Ley General de Contratación
Administrativa y su Reglamento, que estipula que una contratación de obra
64
pública de ésta naturaleza tiene una serie de requisitos para su adjudicación
como lo es que la Contraloría General de la República emita su refrendo,
provocando ahí la cantidad de tiempo mínimo para emitir toda la legalización
del acto.
Otro producto entregable con similar magnitud de tiempo estimado es el
llamado Proceso de Construcción que comprende 249 días y donde está
incluida la actividad llamada Desarrollo de la Construcción que consta de 210
días. Esta es la actividad más mayor duración de todas, ya que involucra el
entregable principal del proyecto que es el edificio con su equipamiento.
Este cronograma es totalmente funcional, ya que estima tiempos totales
mínimos para el desarrollo del diseño y la construcción, donde evidencia que la
mayoría de procesos están basados en tiempos externos al diseño y
construcción como lo es la obtención de permisos y los tiempos únicos para la
iniciación de la obra.
4.5 Plan Gestión del CostoConsiste en los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto concluya
dentro del presupuesto aprobado e incluye los procesos de estimación de los
costos de los recursos, la preparación de un estimado de costos que una vez
aprobado se convierte en el presupuesto base del proyecto y el control de costos
que conlleva labores de vigilancia, comparación e influencia sobre aquellos
aspectos que afectan los costos presupuestados aprobados para que afecten lo
menos posible el costo del proyecto.
4.5.1 Estimación del costo del proyectoAquí desarrolla una estimación de los costos de los recursos para completar cada
actividad del cronograma de la gestión del tiempo. Basados en la Estructura
Desglose de trabajo, se estima cada actividad de los procesos de diseño y
65
construcción de la lavandería regional, considerándose, cantidades, unidades
precios unitarios y aquellos costos generados por los riesgos que conlleva realizar
el proyecto. Se usan para este apartado tarifas de costos de los recursos,
conocimiento y experiencia de personal técnico y profesional, así como lecciones
aprendidas.
Se tomará como base para los imprevistos un 10% del costo total del proyecto, ya
que de acuerdo a juicio de expertos, este porcentaje puede ser muy importante en
una construcción de obra pública, debido al rápido cambio de precios de
materiales por la inestabilidad del precio del petróleo que incide directamente
sobre los procesos de elaboración de materiales de construcción.
4.5.2 Presupuesto del costoDespués de haber realizado la estimación de costos de cada actividad, se procede
con la elaboración del presupuesto del proyecto, sumando todos los costos
estimados de las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que fueron
generados a partir de la Estructura Desglose de Trabajo, para establecer una línea
base de costo total con el fin de medir el rendimiento del proyecto. Se utilizan la
suma de costes de las actividades y el análisis de reserva como herramientas para
realizar el presupuesto del proyecto. A continuación se presenta el cuadro número
seis, donde se presenta la estimación de los costos de cada actividad, el
presupuesto total del proyecto. Debido a que la actividad 2.2.6 de la EDT es la
más costosa, se muestra el desglose de estimación de costo de la misma.
66
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE LAVANDERÍA
COSTO DIARIO
DURACIÓN (Días)
COSTO TOTAL% COSTO
POR TAREA
Lavandería 956,657,000.00
1. DISEÑO 548 36,055,000.00 100.00%
1.1 ETAPA A - Estudios Preliminares 91 7,965,000.00
1.1.1 Estudios de Suelos 115,000.00 23 2,645,000.00 7.34%1.1.2 Estudios Topográficos 120,000.00 23 2,760,000.00 7.65%
1.1.3 Levantamientos (Arquitectónicos y Electromecánicos)
100,000.00 10 1,000,000.00 2.77%
1.1.4 C.F.I.A / Reglamento de Construcción
40,000.00 3 120,000.00 0.33%
1.1.5 Municipalidad / Reglamentación - Uso Suelo
40,000.00 2 80,000.00 0.22%
1.1.6 Ministerio de Salud / Normas de Acreditación
40,000.00 5 200,000.00 0.55%
1.1.7 I.N.S / Regulaciones de Seguridad - NFPA 101
40,000.00 7 280,000.00 0.78%
1.1.8 Ley 7600 40,000.00 3 120,000.00 0.33%1.1.9 MINAET 40,000.00 1 40,000.00 0.11%1.1.10 Disponibilidad de Servicios, estudios de ingeniería, agua potable, aguas pluviales, residuales
40,000.00 1 40,000.00 0.11%
1.1.11 Elaboración de CREYES 40,000.00 5 200,000.00 0.55%1.1.12 Cantidad de unidades beneficiadas
120,000.00 2 240,000.00 0.67%
1.1.13 Consolidado de históricos de kilogramos generados por unidad
40,000.00 6 240,000.00 0.67%
1.2 ETAPA B - Anteproyecto 142 6,100,000.00
1.2.1 PROCESO DE DISEÑO 69 2,780,000.00
1.2.1.1 Croquis inicial 60,000.00 15 900,000.00 2.50%
1.2.1.2 Plantas de Distribución Arquitectónicas y conjunto
20,000.00 21 420,000.00 1.16%
1.2.1.3 Dibujo 20,000.00 15 300,000.00 0.83%1.2.1.4 1era Revisión con unidad usuaria
120,000.00 3 360,000.00 1.00%
67
1.2.1.5 Rediseño 120,000.00 3 360,000.00 1.00%1.2.1.6 2da Revisión con unidad usuaria
120,000.00 2 240,000.00 0.67%
1.2.1.7 Dibujo y presentación 20,000.00 10 200,000.00 0.55%1.2.2 REVISIÓN Y VALIDACIÓN DE ANTEPROYECTO
35 2,760,000.00
1.2.2.1 Estimación preliminar de costos
120,000.00 12 1,440,000.00 3.99%
1.2.2.2 Rediseño 120,000.00 8 960,000.00 2.66%1.2.2.3 Dibujo 20,000.00 6 120,000.00 0.33%1.2.2.4 Validación unidad usuaria 0.00 3 0.00 0.00%1.2.2.5 Aval de Anteproyecto 40,000.00 1 40,000.00 0.11%1.2.2.6 Entrega de anteproyecto al equipo de profesionales del diseño de planos constructivos
40,000.00 5 200,000.00 0.55%
1.2.3 TRAMITE DE VIABILIDAD AMBIENTAL SETENA
38 560,000.00
1.2.3.1 Preparación Formulario D1 40,000.00 14 560,000.00 1.55%1.2.3.2 Revisión SETENA Formulario D1
0.00 22 0.00 0.00%
1.2.3.3 Resolución SETENA y Otorgamiento Viabilidad Ambiental
0.00 2 0.00 0.00%
1.3 ETAPA C - Planos Constructivos 315 21,990,000.00
1.3.1 CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA
80,000.00 20 1,600,000.00 4.44%
1.3.2 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ARQUITECTÓNICOS
60,000.00 60 3,600,000.00 9.98%
1.3.3 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ESTRUCTURALES
60,000.00 75 4,500,000.00 12.48%
1.3.4 PLANOS CONSTRUCTIVOS / MECÁNICOS
60,000.00 60 3,600,000.00 9.98%
1.3.5 PLANOS CONSTRUCTIVOS / ELÉCTRICOS
60,000.00 60 3,600,000.00 9.98%
1.3.6 PRESUPUESTO DETALLADO 120,000.00 40 4,800,000.00 13.31%
1.3.7 VISADO 37 290,000.00
1.3.7.1 C.F.I.A. 0.00 10 0.00 0.00%
1.3.7.2 I.N.S. 0.00 15 0.00 0.00%
1.3.7.3 Ministerio de Salud 0.00 11 0.00 0.00%1.3.7.4 Ploteo, copiado y firma de planos
290,000.00 1 290,000.00 0.80%
68
2. CONSTRUCCIÓN 499 920,602,000.00
2.1 ETAPA A- Contratación 250 24,920,000.00
2.1.1 PREPARACION DOCUMENTOS E INVITACION
120,000.00 51 6,120,000.00 16.97%
2.1.2 ANALISIS 120,000.00 72 8,640,000.00 23.96%
2.1.3 ADJUDICACION 80,000.00 122 9,760,000.00 27.07%
2.1.4 ORDEN DE INICIO 80,000.00 5 400,000.00 1.11%2.2. ETAPA B- Proceso de Construcción
249 895,682,000.00
2.2.1 Preparación de documentos para inicio de la obra
120,000.00 14 1,680,000.00 4.66%
2.2.2 Reunión de Preconstrucción 120,000.00 1 120,000.00 0.33%2.2.3 Trámite de permiso Municipal de Construcción
40,000.00 6 240,000.00 0.67%
2.2.4 Coordinación con la Unidad Usuaria del Proyecto
40,000.00 3 120,000.00 0.33%
2.2.5 Orden de Inicio 40,000.00 1 40,000.00 0.11%2.2.6 DESARROLLO DE CONSTRUCCIÓN
4,246,676.19 210 891,802,000.00 2473.45%
2.2.7 RECEPCIÓN DE LA OBRA 120,000.00 14 1,680,000.00
2.2.7.1 Recepción provisional 120,000.00 5 600,000.00 1.66%
2.2.7.2 Recepción y revisión de planos según se construyó (as built)
120,000.00 3 360,000.00 1.00%
2.2.7.3 Recepción técnica definitiva 120,000.00 5 600,000.00 1.66%
2.2.7.4 Recibido conforme 120,000.00 1 120,000.00 0.33%
Cuadro Nº 8: Estimación de costos por actividad. Fuente propia
69
ACTIVIDAD: 2.2.6 DESARROLLO DE CONSTRUCCIÓN
REPRESENTA UN 93,48% DEL PRESUPUESTO ESTIMADO DEL
PROYECTO
OBRA CIVIL 400,000,000.00
OBRA MECÁNICA 28,500,000.00
OBRA ELECTRICA 24,250,000.00
EQUIPAMIENTO 91,500,000.00
ING. RESIDENTE 8,400,000.00
INSPECCIÓN 10,080,000.00
MANO DE OBRA 212,750,000.00
SUB-TOTAL 775,480,000.00
IMPREVISTOS 38,774,000.00
UTILIDAD 77,548,000.00
TOTAL 891,802,000.00
Cuadro Nº 9: Estimación del paquete de trabajo 2.2.6 Fuente propia.
Para la estimación total y parcial de costos, se utilizó el juicio de expertos,
referencias de proyectos en ejecución por parte del suscrito e investigación
documental.
Para todas las etapas del proceso de diseño que son, estudios preliminares,
anteproyecto y planos constructivos, los costos que se hacen es la de pagos de
salarios a los funcionarios encargados de sus respectivas actividades identificadas
en la EDT. De la totalidad de actividades existen varias sin costo, debido a que
éstas no dependen directamente del proyecto, ya que son vinculantes con
entidades del país para procesos de obtención de permisos.
Del proceso de construcción, es donde se extrae la actividad más costosa del
proyecto, que es la misma construcción de la lavandería y en la cual en el cuadro
#9 se hace el desglose de ese entregable por abarcar más del 90% del costo del
proyecto.
Como se observa en ese mismo cuadro, la estimación presupuestaria, se
subdividió de acuerdo a las áreas involucradas en proyecto, donde en encuentra la
obra civil, obra electromecánica y equipamiento. Además a estas áreas, se
70
determinó el costo de mano de obra, costo del ingeniero residente en la obra y el
costo de inspección de los ingenieros encargados de ésta.
Así mismo, se determinó el uso de un 5% para imprevistos en la obra, que se
considera razonable y es usado como “colchón” por todo administrador de
proyectos, ya que los presupuestos son estimaciones presupuestarias y existen
múltiples factores que pueden afectar la estimación inicial, desde un riesgo no
contemplado hasta un riesgo externo como lo puede ser la producción del acero
por poner un ejemplo. Se consideró una utilidad del 10%, utilizada en la práctica
de la Ingeniería para proyectos de obra pública en la CCSS.
Dentro de este entregable, la actividad más onerosa es la de obra civil, esto
debido a que la estructura será tipo nave industrial con vigas y columnas de acero,
con un sistema reforzado para soportar carga de vientos fuertes que se dan en la
zona de Cañas. Se considera un diseño soportante de movimientos telúricos y
basado en todos los reglamentos que exige el país para infraestructura nueva.
Otra actividad costosa es el equipamiento de la lavandería, que considera todo el
equipo necesario para la funcionalidad de la misma. En ella se incluyen lavadoras
y secadoras para manejar cargas de 40 kilogramos por ciclo cada una y que están
construidas en su mayoría de acero inoxidable para el manejo de los químicos
durante los procesos de lavado, además de contar con sistema de extracción de
pelusas en el proceso de secado, mangle para el planchado de ropa y sábanas,
calentador de agua y balanza para el pesado de ropa sucia.
Las demás áreas de aplicación de la Ingeniería son los sistemas eléctricos que
incluyen todos los sistemas de iluminación de la nave industrial, acometidas de
equipos eléctricos, distribución interna de salidas de potencia, así como el sistema
pasivo de incendios (detección de calor y humo) en la lavandería. El sistema
mecánico incluye los sistemas distribución y evacuación de agua potable y aguas
jabonosas y negras respectivamente. Sistema de distribución y almacenamiento
de gas LPG para el funcionamiento del calentador de agua y los quemadores de
71
las secadoras de ropa. Sistema de extracción de aire en sistema de clasificación
de ropa sucia.
4.6 Plan Gestión del Riesgo“Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de los riesgos,
la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto” (PMI 2004). Se hacen análisis
cualitativos y cuantitativos de riesgos. El primero prioriza los riesgos evaluando y
combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto, mientras que el segundo
analiza numéricamente el efecto de los riesgos identificados.
Dada la importancia que tienen los riesgos y el impacto que pudiese ejercer en los
objetivos del proyecto, se hace necesaria esta área de conocimiento al proyecto
de diseño y construcción de la lavandería regional, ya que un riesgo puede ser la
diferencia entre el éxito o el fracaso y así evitar improvisaciones que conlleven a
un costo o actividad no programados.
4.6.1 Planificación de la Gestión de los RiesgosLa idea de planificar los riesgos es decidir cómo abordar y llevar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto y así garantizar que los riesgos se están
abordando con la adecuada interpretación que se merece. Para ello, se debe
proporcionar recursos y tiempos suficientes para abordarlos a la hora de que se
inicie un disparador de un riesgo. Los riesgos se pueden clasificar en cuatro áreas:
Riesgos de Administración del proyecto, riesgos de la organización, riesgos
técnicos y riesgos externos.
4.6.2 Planificación de respuesta a los riesgos“Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto”. (PMI 2004).
72
Después de haber definidos los riesgos en el análisis cualitativo de riesgos, se
pueden buscar las acciones por seguir para evitar, transferir o mitigar el riesgo.
A continuación se desarrollará una matriz donde se identificaron los riesgos del
proyecto, la cual está compuesta por los siguientes enunciados: Identificación del
riesgo (ID) que indica el tipo de riesgo que es, Causas de los riesgos, Riesgo de la
actividad, Probabilidad de ocurrencia (Po), Impacto que genera el proyecto y la
categoría donde se priorizan los proyectos de acuerdo a su probabilidad e
impacto.
ID Causas Riesgo Po Impacto Po x I Estrategias
RT0
1 Documentos incompletos
Atraso en aprobación de
permisos.1 .2 .02
Revisar exhaustivamente toda la documentación por enviar para el visado de planos
RE0
1
Atrasos en importación de
equipos de lavandería
Retraso de instalación de
equipos de lavandería
.7 .1 .07
Realizar otras actividades complementarias de construcción antes de instalar el equipamiento de la lavandería
RE0
2
Corte no programado
de suministro de agua
potable por parte del AyA
Atraso en ejecución del proyecto .5 .4 .20
Establecer comunicación constante con AyA para averiguar algún corte de agua programado
RT0
2 Inadecuada propuesta de
diseño
No al aval del proyecto .1 .4 .04
Incluir a personal con experiencia para el diseño del proyecto
RO
01 Faltante de personal
profesional
No ejecución del proyecto .7 .8 .56
No iniciar el proyecto hasta no garantizarse la dedicación completa a profesionales encargados para el proyecto.
73
RO
02 No contenido presupuestario
No ejecución del proyecto .9 .8 .72
Comprometer formalmente a las Gerencias involucradas para que se reserve el presupuesto requerido.
RE
01 Escasez de materiales a
nivel nacional
Que el proyecto se salga del
presupuesto.3 .4 .12
Seguir de cerca el comportamiento de precios de materiales a nivel nacional
RA
P01
Que la estimación
presupuestaria del proyecto
no sea precisa
Estimación presupuestaria
errónea.1 .2 .02
Verificar muy bien con los stakeholders los costos de proyectos similares.
RT0
3
Que exista una apelación en el
proceso Licitatorio
Que se declare infructuoso el
proceso Licitatorio.9 .2 .18
Haber sustentado el procedimiento administrativo, técnico y legal con el detalle que corresponde.
Cuadro Nº 10: Registro de riesgos. Fuente propia
Los riesgos son fundamentales de tomar en cuenta antes de iniciar el desarrollo
del proyecto, por medio de una lluvia de ideas con el equipo de proyecto, ya que si
se tiene claro cuales van a ser los riesgos antes de iniciar el proyecto, existirá una
alta probabilidad de el proyecto se ejecute como fue planificado. Es importante
mencionar que si un riesgo es claramente definido, es probable que el 50% del
mismo ya esté controlado y el restante porcentaje será para mitigarlo. También es
trascendental mencionar que si un riesgo se puede eliminar desde su
identificación, éste debe eliminarse y no tratar de mitigarlo con propuestas que al
final pueden causar un gasto mayor de tiempo y recursos.
Dentro de la identificación de riesgos, se definieron los cuatro tipos de riesgos que
existen y su identificación puede ayudar a que en caso de ser aprobado el
proyecto, pueda identificarse si es necesario realizar más medidas correctivas
para evitar que un disparador de riesgos se active. El riesgo que más impacto
74
negativo puede generar al proyecto y es que tiene la calidad de más probable es
el riesgo de la organización número dos (RO02), ya que el proyecto presentado en
este PFG es muy oneroso por la misma ambición del proyecto de generar una
lavandería regional para cinco Áreas de Salud. Sin embargo y de acuerdo a la
estrategia mencionada en el registro de riesgos, cabe señalarla otra vez:
Comprometer formalmente a las Gerencias involucradas para que se reserve el
presupuesto requerido. Si no existe voluntad política de la CCSS, este proyecto no
podrá lograrse a corto plazo (2 años) y la problemática actual continuará;
quedando la CCSS expuesta a una demanda por manejo inadecuado de ropa
hospitalaria y/o infección de personas o contaminación de recursos naturales.
Otro riesgo destacado no por su puntuación si no por su inoportuna ocurrencia es
que haya un atraso en la ejecución del proyecto por faltante de agua potable por
parte del AyA. En consultas realizadas al ingeniero residente del CAIS de Cañas,
se mostró su preocupación por situaciones que ya han sucedido, donde un día
entero el suministro de agua potable se interrumpió por más de dos días seguidos.
Si bien es cierto el CAIS tiene un tanque cisterna de almacenamiento de agua
potable, éste está compartido con el sistema activo de supresión de incendios y
por estudios de recibos de agua del AyA, el edificio daría suministro solamente por
dos días completos. Como recomendación se podría dar a la Dirección Médica y
Administración del CAIS de Cañas que se estudio ante las instancias pertinentes,
que se les provea en sus terrenos de un pozo profundo de agua potable para que
esa edificación sea autosuficiente de este recurso hídrico para la construcción de
la lavandería regional y su futuro funcionamiento.
75
5. ConclusionesDespués de haber realizado los entregables del presente Proyecto Final de
Graduación, se expondrán a continuación los principales hallazgos, los cuales
serán claves en el momento de la implementación de este proyecto constructivo.
i. Se concluye que la técnicas de lavado de ropa hospitalaria en la región
Chorotega, no son las apropiadas debido a que en los procesos de lavado no
se cumple con los pasos de ciclos de lavado normalmente aplicados a la ropa
hospitalaria en las lavanderías de la CCSS.
ii. Se determinó que la lavandería regional puede construirse en los terrenos
adjuntos al CAIS de Cañas, ya que posee suficiente espacio para su
construcción, así como las facilidades de electricidad, agua potable y es una
zona de crecimiento que generará un impacto positivo en su población.
iii. Por las distancias y la ubicación geográfica de la lavandería regional, se
tendrá como Áreas de Salud beneficiadas en el proyecto a: Colorado,
Abangares, Cañas, Tilarán y Bagaces.
iv. Se determinó que el edificio por construir debe tener un área de 200 m2 en la
cual debe albergar secciones para la clasificación, pesaje, lavado, secado y
planchado de ropa hospitalaria.
v. La capacidad propuesta de la lavandería regional prevé el crecimiento de la
demanda del servicio de lavado en un período de 20 años.
vi. Se investigó y definió que la demanda actual de kilogramos de ropa para las
Áreas de Salud involucradas es de 5000 Kg.
vii. Con la construcción de la lavandería regional, se estarían erradicando las
prácticas de lavado artesanal implementadas por terceros, para hacerlo de
76
forma estándar basado en un sistema industrial que aplique las técnicas de
lavado establecidas en las lavanderías de la CCSS.
viii. Se determinó que el tiempo total estimado de ejecución del proyecto de diseño
y construcción de la lavandería regional Chorotega es de 48 meses
aproximadamente.
ix. La actividad con el período de tiempo más largo para su total ejecución es la
del desarrollo de la construcción con un estimado de 210 días.
x. Se concluye que la estimación presupuestaria total para el proyecto de diseño
y construcción de la lavandería regional es de ₡956, 657,000.00.
xi. Se concluye que la actividad de mayor costo del diseño y construcción de la
lavandería regional es la del producto final del proyecto en sí, que es el edificio
ya equipado, con un total estimado de ₡891, 802,000.00.
xii. Se concluye que el riesgo más probable de suceder es que no exista
presupuesto para la construcción de la lavandería regional, debido a que en la
región Chorotega no está haciendo falta una lavandería para cumplir una tarea
que cumplen otros aunque no de la forma correcta.
xiii. En general las técnicas y fundamentos de la metodología del PMI, son
aplicables a los proyectos que desarrolla la CCSS.
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5. RecomendacionesEn este apartado, se detallará una lista de recomendaciones que de ser
aceptadas, mejorarán en las labores de la CCSS y su forma de manejar este
proyecto.
i. Se recomienda construir la lavandería regional en los terrenos
disponibles del CAIS de Cañas, ya que cuenta con el suficiente espacio
para su edificación, así como las facilidades de servicios como agua
potable, capacidad de crecimiento eléctrico y es una zona de
crecimiento poblacional equidistante del las otras Áreas de Salud
beneficiadas.
ii. Se recomienda implementar otro proyecto con el mismo alcance de
este PFG para la atención de los restantes cantones de la provincia de
Guanacaste.
iii. Se recomienda ejecutar proyectos de construcción de lavanderías
regionales a nivel nacional para que la ropa no se siga lavando de ropa
artesanal y así asegurarse que toda la ropa hospitalaria cuenta con las
condiciones de asepsia requeridas para evitar la transmisión de
enfermedades por bacterias.
iv. En caso de que el proyecto no se ejecute en el período definido para su
inicio, debe haber una verificación de costos de materiales y mano de
obra para actualizar los costos.
v. Se recomienda a la Caja Costarricense de Seguro Social, adoptar una
metodología de Administración de Proyectos, para lograr desarrollar
proyectos de forma ordenada y proactiva, logrando medir con precisión
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el cumplimiento de los objetivos pactados al inicio del proyecto en
cumplimiento de las expectativas del usuario interno y externo.
vi. Se recomienda utilizar las herramientas informáticas de Microsoft
Project, Pert Chart Expert y WBS Chart Pro para la creación del
diagrama de Gantt, diagrama de Red y la EDT respectivamente.
vii. Se recomienda utilizar este PFG para el diseño y la construcción de la
lavandería regional Chorotega de la CCSS, el cual se ha basado en las
mejores prácticas recomendadas por el PMI.
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6. Bibliografía
Caja Costarricense del Seguro Social 2008, Cultura Organizacional (en
línea). Consultado el 29 de Octubre de 2008. Disponible en
http://www.ccss.sa.cr/html/organizacion/c_organizacional/c_org.html
Chamoun Yamal. “Administración Profesional de Proyectos La Guía”.
México, D.F.: McGraw-Hill 2002. 268p.
Enciclopedia Wikipedia 2008. Enciclopedia Wikipedia, Caja Costarricense
de Seguro Social (en línea). Consultado el 02 de septiembre de 2008.
Disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Caja_Costarricense_del_Seguro_Social.
Gido Jack, Clements James P. “Administración Exitosa de Proyectos”.
Segunda edición. México, D.F: Internacional Thompson Editores, 2003.
459p.
PMI (Project Management Institute) “Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Tercera edición 2004. Newtown
Square, Pennsylvania, E.U.A. 392p.
Project Manager Institute Capítulo Venezuela 2009. Gestión del Riesgo (en
línea). Consultado el 10 de Febrero de 2009. Disponible en http://www.pmi-
v.org.ve/Educacion/riesgos_lucena.pdf
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7. ANEXOS
Anexo 1 Charter del Proyecto
Anexo 2 Declaración del PFG
Anexo 3 Ruta Crítica
Anexo 4 Descripción del PFG (EDT)
Anexo 5 Cronograma
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ANEXO 1
Charter del Proyecto
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ACTA (CHARTER) DEL PROYECTOInformación principal y autorización de proyecto
Fecha: 03 de Noviembre de 2008
Nombre de Proyecto:Plan de proyecto para el diseño y construcción de la Lavandería Regional en la provincia de Guanacastepara la Caja Costarricense de Seguro Social.
Áreas de conocimiento / procesos:Alcance, Tiempo, Costo y Riesgos.
Área de aplicación (sector / actividad): Sector Médico: Ropa hospitalaria.Sector Industrial: Equipos de lavandería.
Fecha de inicio del proyecto:03 Noviembre de 2008
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 03 de Marzo de 2009
Objetivos del proyecto (general y específicos):General:
Desarrollar un plan de proyecto de alcance, tiempo, costo y riesgos para el diseño y construcción de una lavandería regional para la Caja Costarricense de Seguro Social, en la ciudad de Cañas, Guanacaste, beneficiándose la población de la región Chorotega con el uso de ropa e indumentaria totalmente esterilizada.
Específicos: 1. Realizar un levantamiento actual de los métodos de lavado de ropa de
las Áreas de Salud de la región Chorotega para el dimensionamiento de una futura lavandería regional.
2. Definir un lugar físico como propuesta para el establecimiento de dicha lavandería.
3. Elaborar un consolidado de datos históricos de las cantidades de ropa lavadas actualmente para dimensionar la lavandería regional.
4. Planificar el Alcance del diseño y construcción de la lavandería regional, con el fin de determinar todas las actividades que se requieren para diseñar y construir la lavandería, así como los responsables en cada una de sus etapas.
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5. Planificar el Tiempo del diseño y construcción de la lavandería regional, para definir el cronograma que servirá para darle seguimiento al proyecto y así garantizar la fecha de entrega final.
6. Planificar el Costo del diseño y construcción de la lavandería regional, para que a la hora de la ejecución del proyecto, se consideren todos los rubros que devengará el mismo.
7. Planificar el Riesgo de la construcción de la lavandería regional, que buscará disminuir al máximo las posibilidades que el cronograma o el presupuesto se vean afectos en forma negativa.
Descripción del producto:Listado de las condiciones actuales del lavado de ropa por parte de las Áreas de Salud de la CCSS.Listado de cantidades de kilos de ropa sucia generada por cada Área de salud de la región Chorotega.Plan de gestión del alcance del diseño y construcción de la lavandería.Plan de gestión del alcance para la puesta en marcha de la lavandería regional.Plan de gestión del tiempo para la puesta en marcha de la lavandería regional.Plan de gestión del costo para la puesta en marcha de la lavandería regional.Plan de gestión de riesgos de la construcción de la lavandería regional.Necesidad del proyecto (lo que da origen):La necesidad de crear una lavandería regional, se debe a prácticas no de adecuadas que se han dado por más de 30 años con respecto al manejo de ropa hospitalaria. La ropa es contaminada por proceder de los diferentes centros médicos donde se atienden pacientes con diferentes tipos de enfermedades o padecimientos, los cuales en algunos casos pueden ser virulentos. Es práctica común que a algunos pacientes se les atienda con algún tipo de ropa, la cual es brindada por la institución mientras se da la consulta médica ya sea para cambiarse, limpiarse o acostarse en las sábanas de las camillas, donde son revisados por el médico y con el fin de emitir un diagnóstico. La ropa que se genera en un Área de Salud, no solo se genera desde el edificio que alberga su sede, sino, que además se debe sumar la ropa generada en los EBAIS (Equipos Básicos de Atención Integral de Salud) y en los puestos de visita periódica adscritos a la unidad. En total la cantidad de Áreas de Salud involucradas en el proyecto son 05 respectivamente las ubicadas en los cantones de Bagaces, Cañas, Tilarán, Abangares y Colorado, pertenecientes a
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la región Chorotega. Los EBAIS ascienden a más de 32 y los puestos de visita periódica son más de 31. Con esta cantidad de Centros de Salud y debido a las consultas médicas y procedimientos médicos, la demanda de ropa hospitalaria es elevada. Además de lo anterior, ante la creciente población que enfrenta Costa Rica y la gran cantidad de inmigrantes, se ha incrementado la demanda de los servicios médicos, que genera un uso intensivo de ropa hospitalaria. Debido a esto es que surge la necesidad de crear una lavandería industrial para ropa hospitalariaque brinde servicios a las unidades involucradas, en los terrenos del CAIS (Centro Atención Integral de Salud) ubicado en el cantón de Cañas, que cuenta con capacidad para realizar ampliación de infraestructura en sus terrenos, los servicios eléctricos y agua necesarios para el desarrollo de este proyecto.
Al crear esta lavandería, se estaría: Eliminando el peligro de dar la ropa a personas no calificadas con el uso
de manejo de materiales peligrosos. Eliminando el peligro del manejo inadecuado de las aguas residuales
utilizadas para el lavado de ropa. Eliminando la posibilidad de enfrentar una demanda legal contra la
CCSS por el uso inadecuado del manejo de ropa hospitalaria. Evitando la posibilidad de un debido proceso en contra de los
Administradores de las Áreas de Salud que pagan por los servicios de lavado inadecuados.
Asegurando que toda la ropa que se lava cumpla con los estándares nacionales e internacionales de aplicación correcta de detergentes y/o aditivos que eliminen el 100% de bacterias.
Evitando contagios a pacientes o personal de las Áreas de Salud, debido a ropa lavada de forma artesanal sin que cumpla ésta los requisitos exigidos por organismos reguladores del país.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):Debido a que el lavado de ropa actual se hace pagando a señoras que lavan la ropa en sus lavadoras de uso doméstico y el manejo no es el adecuado para ropa de uso médico, se presenta como solución la construcción de una lavandería regional, para así eliminar las malas prácticas que se han estado dando en la región Chorotega.
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La construcción de una lavandería regional permitirá llevar un control del manejo de la ropa y la aplicación de técnicas y metodologías acordes con las técnicas que se exige en este tipo de actividades cumpliendo las normativas vigentes. Ante otros riesgos colaterales que puedan desencadenar continuar con las prácticas actuales de lavado, es que se presenta este proyecto de alto impacto para la Región.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:Actualmente este proyecto no está planificado por la CCSS.Al no estar planificado ni programado, genera que no exista el presupuesto para ejecutarlo.No existen profesionales dedicados al desarrollo de este proyecto, debido a la gran cantidad de obras de infraestructura por desarrollarse a nivel nacional.No existe una planta de tratamiento de aguas residuales.Que no exista voluntad política de la CCSS para realizar este proyecto.Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
Población de la Región Chorotega que hacen uso de los servicios de salud en las Áreas de Salud de la CCSS.Funcionarios del Área de Salud de Cañas.Dirección de Arquitectura e Ingeniería encargada de contratar la consultoría.
Clientes indirectos:
Otros funcionarios de la CCSS en los Hospitales de la Región Chorotega.Demás pobladores del resto del país.Contratistas.Gerencia Médica.Presentado por:
Sergio Barahona Palomo
Firma:
Aprobado por:
Edgar Zamora, MAP
Firma:
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ANEXO 2
Declaración del PFG
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DECLARACION DEL PFG
Proyecto: Plan de proyecto para el diseño y construcción de la Lavandería Regional en la provincia de Guanacaste para la Caja Costarricense de Seguro Social.
Fecha: 03 de Noviembre de 2008
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:
La necesidad de crear una lavandería regional, se debe a prácticas no de
adecuadas que se han dado por más de 30 años con respecto al manejo de ropa
hospitalaria. La ropa es contaminada por proceder de los diferentes centros
médicos donde se atienden pacientes con diferentes tipos de enfermedades o
padecimientos, los cuales en algunos casos pueden ser virulentos.
Ante la creciente población que enfrenta Costa Rica y la gran cantidad de
inmigrantes, se ha incrementado la demanda de los servicios médicos, que genera
un intensivo uso de ropa hospitalaria. Debido a esto es que surge la necesidad de
crear una lavandería industrial para ropa hospitalaria en los terrenos del CAIS
(Centro Atención Integral de Salud) de Cañas que posee la capacidad y las
condiciones para ampliación de infraestructura en sus terrenos.
El lavado de ropa actual se hace pagando a terceros que lavan la ropa en sus
lavadoras de uso doméstico y el manejo no es el adecuado para ropa de uso
hospitalario, se presenta como solución la construcción de una lavandería
regional, para así eliminar las prácticas actuales y asegurar un sistema ya
estandarizado por la CCSS.
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Objetivo(s) del proyecto:
Objetivo General: Desarrollar un plan de proyecto de alcance, tiempo, costo y riesgos para el
diseño y construcción de una lavandería regional para la Caja
Costarricense de Seguro Social, en la ciudad de Cañas, Guanacaste,
beneficiándose la población de la región Chorotega con el uso de ropa e
indumentaria totalmente esterilizada.
Objetivos Específicos:
1. Realizar un levantamiento actual de los métodos de lavado de ropa de las
Áreas de Salud involucradas de la región Chorotega para la implementación
de una futura lavandería regional.
2. Elaborar un consolidado de históricos para determinar las cantidades de
ropa por lavar para dimensionar la lavandería regional.
3. Planificar el Alcance del diseño y construcción de la lavandería regional.
4. Planificar el Tiempo del diseño y construcción de la lavandería regional.
5. Planificar el Costo del diseño y construcción de la lavandería regional.
6. Planificar el Riesgo de la construcción de la lavandería regional.
Producto principal del proyecto:
Documento que contenga como base los estándares del PMI, para el desarrollo
del Plan de proyecto para el diseño y construcción de la Lavandería Regional en la
provincia de Guanacaste para la Caja Costarricense de Seguro Social.
Entregables del proyecto:
1. Levantamiento de los métodos de lavado de ropa de las Áreas de Salud
involucradas de la región Chorotega.
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2. Consolidado de datos históricos de las cantidades de ropa por lavar para
dimensionar la lavandería regional.
3. Plan de Gestión del Alcance del diseño y construcción de la lavandería
regional.
4. Plan de Gestión del Tiempo del diseño y construcción de la lavandería
regional.
5. Plan de Gestión del Costo del diseño y construcción de la lavandería
regional.
6. Plan de Gestión del Riesgo de la construcción de la lavandería regional.
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ANEXO 3
Ruta Crítica de Diseño y Construcción de Lavandería
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92
93
94
ANEXO 4
Descripción del PFG (EDT)
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Estructura Desglose de Trabajo
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ANEXO 5
Cronograma
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Cronograma del PFG