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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Tesis de grado previo a la obtención del título de Ingeniera en Empresas y Administración de
Negocios
Tema: Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral en la Federación Deportiva del Carchi.
Autora: Lorena Jakeline Sandoval Hidalgo
Tutor: Ing. Danny Sandoval
Tulcán, Marzo 2015.
II
Certificación del Tutor
Yo, Ing. Danny Mauricio Sandoval Malquín, en calidad de asesor del presente trabajo de
tesis, certifico que la investigación cuyo título es: Sistema Integrado de Gestión de Talento
Humano para mejorar el desempeño laboral en Federación Deportiva del Carchi. Fue
elaborado por la estudiante de Administración de Empresas y Negocios; Sandoval Hidalgo
Lorena Jakeline, con Nº de cédula 040122328-4, la cual cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad “UNIANDES” exige; observando las
disposiciones de la institución, metodología y técnicas que regulan esta actividad académica.
Los componentes de la propuesta se fundamentan en el proceso de investigación realizado,
del cual se despliega sistemáticamente las limitaciones y bondades de la Gestión de Talento
Humano que se lleva en la empresa de estudio.
Por ello, autorizo a la mencionada señorita, para que pueda reproducir el documento
definitivo, presentarlo a las autoridades de UNIANDES y proceder a la exposición de su
contenido.
Atentamente,
Ing. Danny Sandoval Malquín
ASESOR DE TESIS
III
Declaración de Autoría
Yo, Lorena Jakeline Sandoval Hidalgo con cédula de ciudadanía Nº 040122328-4, egresada
de la Universidad UNIANDES Tulcán, Facultad Dirección de Empresas, Escuela de
Negocios, declaro que el contenido de la Tesis de Grado, sobre el tema “Sistema Integrado
de Gestión del Talento Humano para mejorar el desempeño en la Federación Deportiva del
Carchi de la ciudad de Tulcán” es de mi absoluta autoría, y en ella se ha respetado a
cabalidad las normas legales y reglamentos correspondientes; del mismo modo declaro que
la presente investigación se basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha
sido tomada de textos, internet y revistas.
Autorizo a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” extensión
Tulcán tenga plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de
investigación, según lo establecido por la ley de propiedad intelectual, su reglamento y la
normativa institucional vigente.
Atentamente;
Lorena Sandoval Hidalgo
C.I. 0401223284
IV
Dedicatoria
A Dios.
Por permitirme estar aquí, brindándome día a día el regalo de la vida.
A mis Padres.
Ya que con su esfuerzo, dedicación, consejos y apoyo han hecho posible la culminación de
otra etapa más en mi vida.
A mi hija
Quien me impulsa en todos los momentos de mi vida y me ayuda a enfrentar los obstáculos
con alegría.
A mis familiares
Que de una u otra manera con su apoyo me ayudaron a lo largo de mi carrera.
A los maestros y trabajadores de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”.
Quienes durante mi paso a través de la vida universitaria me supieron brindar su amistad y
confianza.
Al Ing. Danny Sandoval
Docente admirable que me supo asesorar con sus conocimientos para la realización del
presente trabajo.
V
Agradecimiento
Deseo expresar mi gratitud a mi Director de Tesis: Ing. Danny Sandoval por haberme
guiado experta y pacientemente durante el proceso, por su apoyo incondicional, y su gran
Calidad Humana.
Mi más caluroso agradecimiento a mis padres y hermanas, que con sus sabios consejos y
palabras de aliento me han impulsado a lograr mis sueños anhelados y me han guiado con
todo el amor y la comprensión necesaria.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida a las que les agradezco su
amistad, apoyo, y compañía.
VI
Índice General
Contenido…………………………………………………………………………………………...Pág
.
Certificación del Tutor .......................................................................................................................... II
Declaración de Autoría ....................................................................................................................... III
Dedicatoria ......................................................................................................................................... IV
Agradecimiento.................................................................................................................................... V
Índice General ..................................................................................................................................... VI
Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... VIII
Executive Summary ............................................................................................................................. X
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
Antecedentes de la investigación .............................................................................................. 1
Planteamiento del problema ..................................................................................................... 2
Formulación del problema........................................................................................................ 3
Delimitación del problema ....................................................................................................... 3
Objeto de investigación y Campo de acción ............................................................................. 3
Identificación de la línea de investigación ................................................................................ 4
Objetivos .................................................................................................................................. 4
Idea a defender ......................................................................................................................... 4
Justificación del tema ............................................................................................................... 4
Breve explicación de la Metodología investigativa a emplear .................................................. 5
Elementos de novedad, aporte teórico, y significación práctica ............................................... 7
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9
1.1. Origen y evolución de Sistema de Gestión del Talento Humano .............................................. 9
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Gestión del Talento Humano ................ 11
1.2.1. Empresa ................................................................................................................................. 11
1.2.1.1. La Administración en la Empresa pública .............................................................................. 11
1.2.1.2. Clima organizacional ............................................................................................................. 12
1.2.2. Talento Humano ..................................................................................................................... 12
1.2.2.1. Administración del personal ................................................................................................... 13
1.2.2.2. Objetivo de la administración de personal ............................................................................. 14
1.2.3. Sistema integrado de Gestión del Talento Humano ................................................................ 14
1.2.3.1. Sistema Integrado ................................................................................................................... 14
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre la
Gestión del talento Humano ................................................................................................................ 23
VII
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ........................................................................................ 24
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 25
2.1. Caracterización de la organización Federación Deportiva del Carchi .................................... 25
2.2. Descripción del procedimiento metodológico ........................................................................ 27
2.3. Población y muestra ............................................................................................................... 30
2.3.1. Interpretación de la información recopilada ........................................................................... 31
2.3.1.1. Análisis e Interpretación de la información obtenida en la encuesta aplicada a los empleados
de Federación Deportiva del Carchi de la ciudad de Tulcán. .............................................................. 31
2.3.1.2. Interpretación de la información obtenida en la entrevista aplicada al Ing. Marcelo Morillo
gerente de Federación Deportiva del Carchi de la ciudad de Tulcán. ................................................. 40
2.3.1.3. Matriz FODA ......................................................................................................................... 41
2.3.1.3.1.Formulación de estrategias ................................................................................................... 42
2.4. Conclusiones parciales del capítulo. ....................................................................................... 44
CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ............................................................. 45
3.1. Título ...................................................................................................................................... 45
3.2. Caracterización de la propuesta .............................................................................................. 45
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta ........................................................................... 46
3.3.1. Subsistema de Planificación del Talento Humano ................................................................. 46
3.3.2. Subsistema de descripción, valoración y clasificación de puestos. ......................................... 52
3.3.3. Subsistema de reclutamiento y selección de personal............................................................. 53
3.3.4. Subsistema de Formación, Capacitación, y Desarrollo profesional. ....................................... 55
3.3.5. Subsistema de Evaluación del Desempeño ............................................................................. 58
3.3.6. Proyectos ................................................................................................................................ 59
3.3.4. Validación de expertos .............................................................................................................. 69
3.8.3. Tabulación e interpretación de resultados de la validación de expertos. ................................... 70
3.4. Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................................. 73
CONCLUSIONES GENERALES ...................................................................................................... 74
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 75
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
VIII
Índice de tablas
Tabla 1 Subsistemas de Gestión de Talento Humano ......................................................................... 15
Tabla 2 Población ............................................................................................................................... 31
Tabla 3 Gestión de autoridades ........................................................................................................... 31
Tabla 4 Compromiso con realización de actividades .......................................................................... 32
Tabla 5 Procedimientos de selección .................................................................................................. 32
Tabla 6 Innovación de conocimientos y técnicas ................................................................................ 33
Tabla 7 Relaciones Humanas .............................................................................................................. 33
Tabla 8 Motivación y autoestima ........................................................................................................ 34
Tabla 9 Plan de capacitación .............................................................................................................. 34
Tabla 10 Capacitación actual FDC ..................................................................................................... 35
Tabla 11 Estilo de liderazgo................................................................................................................ 35
Tabla 12 Equipos de trabajo................................................................................................................ 36
Tabla 13 Efectividad laboral ............................................................................................................... 36
Tabla 14 Modelo de Gestión ............................................................................................................... 37
Tabla 15 Sistema de Información ....................................................................................................... 37
Tabla 16 Cargas de trabajo ................................................................................................................. 38
Tabla 17 Técnicas para análisis de puestos ......................................................................................... 38
Tabla 18 Estrés y conflicto ................................................................................................................. 39
Tabla 19 Sistema de Gestión de Talento Humano .............................................................................. 39
Tabla 20 Diagnóstico FODA .............................................................................................................. 41
Tabla 21 Cruce de Matriz FODA ........................................................................................................ 42
Tabla 22 Elementos del SIGTH .......................................................................................................... 46
Tabla 23 Formulario para la Planificación de Talento Humano. ......................................................... 47
Tabla 24 Ficha de Registro de datos ................................................................................................... 48
Tabla 25. Diagnóstico Institucional del Talento Humano ................................................................... 49
Tabla 26 Proyecciones del Talento Humano ....................................................................................... 51
Tabla 27 Formulario de informe técnico de la situación actual de la unidades de la institución. ........ 51
Tabla 28 Descripción y perfil del puesto............................................................................................. 53
Tabla 29 Base del concurso de mérito y oposición ............................................................................. 54
Tabla 30. Encuesta de detección de necesidades ................................................................................. 56
Tabla 31. Formulario para la evaluación del desempeño .................................................................... 58
Tabla 32. Resumen General de Proyectos ........................................................................................... 67
Tabla 33 Validador N°1 ...................................................................................................................... 69
Tabla 34 Validador Nº 2 ..................................................................................................................... 70
Tabla 35 Validador Nº 3 ..................................................................................................................... 70
Tabla 36 Estructura metodológica ...................................................................................................... 70
Tabla 37 Organización de la propuesta ............................................................................................... 71
Tabla 38 Viabilidad para la aplicación práctica .................................................................................. 71
Tabla 39 Actualidad de la propuesta ................................................................................................... 72
Tabla 40 Impacto empresarial de la propuesta .................................................................................... 72
IX
Resumen Ejecutivo
El entorno actual se desarrollan las empresas tanto públicas como privadas exige que se
vuelvan cada vez más productivas y competitivas en miras a protagonizar un escenario de
desarrollo sostenible en una sociedad; más aún si se considera que el Talento Humano juega
un rol protagónico en el desarrollo de las actividades estratégicas y operativas de una
organización.
En el presente trabajo de investigación se formula un Sistema Integrado de Gestión de
Talento Humano a fin de mejorar el desempeño de cada uno de los miembros de la
Federación Deportiva del Carchi (FDC); en virtud del problema que se señala en la
introducción del mismo. Se formula bajo la línea de investigación Competitividad,
administración estratégica y operativa que guía cada actividad de investigación, el objeto de
investigación Gestión de Talento Humano y su campo de acción es Planificación de Gestión
de Talento Humano
En el CAPÍTULO I se detalla la fundamentación teórica, basada en la variables de
investigación: sistema integrado de gestión del talento humano y el nivel de desempeño; de
las cuales se desprende cada temática con el fin de construir un marco científico novedoso
que explica que la gestión de talento humano.
En el CAPÍTULO II, se establece el marco metodológico, aquí se detalla la modalidad, tipos
y métodos técnicas e instrumentos de investigación. La aplicación de los instrumentos de
investigación permite recopilar información relevante a fin de diagnosticar la situación actual
del nivel de desempeño que tiene el personal de la institución. Finaliza con un CAPÍTULO
III en el cual se determinan los elementos de la propuesta como posible solución del
problema planteado, estos son: planificación del talento humano; descripción y valoración de
puestos; formación, capacitación, desarrollo profesional; evaluación del desempaño los
cuales se fortalecen con documentos definidos de cada fase del sistema.
El presente documento concluye en los resultados de la investigación y recomienda
implementarlos para mejorar el desempeño en la FDC.
X
Executive Summary
The current environment both public and private companies develop requires increasingly
productive and competitive in order to star in a stage of sustainable development in a society
become; especially if one considers that the human talent plays a leading role in the
development of strategic and operational activities of an organization.
In the present investigation an Integrated Talent Management to improve the performance of
each of the members of the Federación Deportiva del Carchi (FDC) system is formulated;
under problem noted in the introduction thereof. It is formulated under the research
competitiveness, strategic management and operational guiding each research activity, the
research object Talent Management and its scope is planning Human Resource Management
In Chapter I the theoretical foundation based on detailed research variables: Integrated
Management System Human talent and level of performance; which follows each subject in
order to build a new scientific framework that explains that the management of human talent.
In Chapter II, the methodological framework is established, here the mode, types and
techniques of research methods and instruments is detailed. The application of research tools
allows you to collect relevant information to diagnose the current state of the level of
performance that has the staff of the institution. Ends with Chapter III in which the elements
of the proposal as a possible solution of the problem, these are determined: Human Resource
Planning; Description and assessment of posts; Training, Professional Development Training;
Assessment Desempaño which are strengthened by documents defined for each phase of the
system.
This paper concludes on the results of research and recommend implementing to improve
performance in the FDC.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
El mundo competitivo y globalizado en el cual se desenvuelve el ámbito empresarial
público y privado ha obligado a este sector a reorientar su gestión administrativa con el
ánimo de sobrevivir en el mercado. Bajo este contexto el talento humano juega un rol
protagónico en función de su desempeño y actitud en el ambiente laboral, razón por la
cual se motiva esta investigación de tal manera que permita contribuir al desarrollo y
crecimiento de la Federación Deportiva del Carchi.
Es así que la presente investigación inicia con una indagación de estudios anteriores en
cuanto al tema planteado, así que se obtiene información como la siguiente:
Barros Meneses María Augusta (2011), de la Universidad Tecnológica Equinoccial
plantea el tema: “Diseño de un Sistema de Gestión del Talento Humano en el servicio
de rentas internas”, de la cual se concluye que en la organización se requiere diseñar un
sistema de gestión de talento humano sustentado en las competencias laborales, además
se determina que de acuerdo a la planificación estratégica la gestión del talento humano
se puede desarrollar con visión y estructura sistémica. Manifiesta la autora que la
implementación del manual de cargos en la institución, es indispensable para el
desarrollo de sistema de gestión del talento humano. Por tanto el modelo de gestión del
talento humano debe realizar estudios técnicos para: analizar comportamientos y
resultados previos. Relacionar resultados con descripciones de puestos-valoración.
Remuneración y resultados-evaluación del desempeño. En consecuencia el modelo de
gestión de talento humano debe proveer información idónea para la toma de decisiones
y realizar proyecciones.
Flores Encalada Magaly Alexandra (2011), la Universidad Nacional de Loja diseña el
tema “La Gestión del Talento Humano”, del cual se va a adquirir y desarrollar
conocimientos y capacidades en los estudiantes sobre la Ciencia de la Administración
de Personal, para que desempeñe tareas técnicas propias de los subsistemas de personal
en las empresas, así como para identificar problemas y oportunidades en la gestión
integrada del talento humano, con el fin de realizar un diagnóstico del personal de la
empresa seleccionada y plantear estrategias para el desarrollo de la Administración de
Personal. Así como también conocer el sistema de admisión y empleo del talento
2
humano, con el fin de determinar las técnicas que aplican las empresas y diseñar
propuestas adecuadas. Dotar de conocimientos sobre la valuación y valoración de
puestos, con el fin de determinar ajustes salariales en el personal. Proporcionar
conocimientos acerca de la evaluación de desempeño, y así establecer los índices de
rotación, ausentismo.
De igual manera se ha procedido a visitar el CDIC de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes extensión Tulcán en la cual no se ha encontrado tesis, tesinas,
monografías que tenga relación con el tema o problemática de la presente tesis, sin dejar
de lado que puedan existir posibles trabajos investigativos que tengan relación o
similitud con este tema a nivel nacional. Estas son entonces las bases que fundamentan
y guían el proceso de investigación de la presente tesis, lo que reafirma las intenciones
de desarrollar un sistema integrado de gestión de talento humano como herramienta
gerencial que motive un mejor desempeño en sus miembros.
Planteamiento del problema
En la actualidad, la globalización y los cambios vertiginosos de la tecnología y la
comunicación obligan a las empresas públicas y privadas a desarrollar competencias en
su activo más valiosos el talento humano, caso contrario, la productividad y el
mejoramiento de sus procesos será lento y perderá poder en el mercado.
En el Ecuador el desarrollo empresarial y la generación de nuevas industrias o
emprendimientos han sido una dificultad latente, la falta de innovación y creatividad se
ha convertido en el diario vivir empresarial. En el caso de la empresa pública de igual
manera la falta de competitividad y de generar valor agregado en su personal ha
ocasionado un lento desarrollo. Lo mismo ha ocurrido en organizaciones de carácter
deportivo, en las cuales no se ha logrado potenciar a grandes talentos que tienen las
diversas provincias del Ecuador.
La creciente importancia de la productividad y la competitividad laboral ha obligado a
la Federación Deportiva del Carchi a asumir el compromiso de mejorar el bajo nivel de
desempeño laboral por el que actualmente atraviesa, en el cual inadecuados
procedimientos en la administración del talento humano, ha traído como consecuencia
vincular personal no idóneo en la organización generando de éste modo
improductividad en el trabajo, duplicidad de funciones, pérdida de tiempo y de recursos.
Así mismo la falta de estandarización de instrumentos de gestión de talento humano
3
dentro de la organización, ha desencadenado un bajo nivel de dinamismo y
competitividad trayendo lo que sin duda deriva en ineficiencia en las organizaciones y
la insatisfacción de los empleados.
Otro de los motivos para que exista un bajo nivel de desempeño es la carencia de una
planificación del talento humano por lo tanto se desconoce el número de puestos que
requiere la institución. En Federación Deportiva del Carchi se evidencia la inexistencia
de descripción, valoración, y clasificación de puestos, lo que trae como efecto la
carencia de políticas, normas, métodos y procedimientos estandarizados para su
respectivo análisis. Así como también no cuenta con un proceso de reclutamiento y
selección de personal por lo que no se selecciona al aspirante apto para el perfil de
puesto a tomar. De igual manera la Federación Deportiva del Carchi carece de un
sistema de formación, capacitación y desarrollo profesional lo que ha generado escaso
desarrollo y baja productividad en este recurso por lo que se requiere a la identificación
de los problemas en la perspectiva de crear un clima laboral que propicie el desarrollo
organizacional ya que uno de los elementos de mayor importancia en la competitividad
empresarial es el talento humano. La FEDC no cuenta con un proceso de evaluación al
desempeño lo que trae como resultado la inexistencia de normas, técnicas, métodos
protocolos y procedimientos armonizados, justos, transparentes imparciales y libres de
arbitrariedad que sistemáticamente oriente a evaluar bajo parámetros objetivos acordes
con las funciones, responsabilidades y perfiles de puesto.
Formulación del problema
¿Cómo mejorar el nivel de desempeño laboral del Talento Humano en la Federación
Deportiva del Carchi?
Delimitación del problema
Lugar: Federación Deportiva del Carchi
Tiempo: para la realización del presente trabajo de investigación se estima
aproximadamente seis meses, Julio a Diciembre del año 2014.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de estudio: Gestión de Talento Humano
Campo de acción: Planificación de Gestión de Talento Humano
4
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Objetivos
General
Desarrollar un Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano para el mejoramiento
del nivel de desempeño laboral en los miembros de Federación Deportiva del Carchi.
Específicos
Fundamentar teóricamente el sistema integrado de gestión del talento humano y el
nivel de desempeño.
Diagnosticar la situación actual del desempeño del talento humano en la Federación
Deportiva del Carchi.
Proponer los elementos constitutivos de un sistema integrado de gestión del talento
humano para la Federación Deportiva del Carchi.
Validar la propuesta por expertos
Idea a defender
El sistema integrado de gestión del talento humano que se propone en el presente
estudio investigativo, permitirá mejorar el nivel de desempeño laboral de los miembros
de Federación Deportiva del Carchi, contribuyendo de esta manera a una eficiente y
eficaz gestión estratégica, que permita fortalecer las capacidades y potencialidades de
los trabajadores.
Justificación del tema
La realización de esta tesis de grado tiene como finalidad fortalecer la gestión del
talento humano en la Federación Deportiva del Carchi, considerando un tema de
actualidad en el que los trabajadores tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempeñar, un modelo organizacional bien estructurado otorgara a estos
mejor rendimiento en su trabajo y mejores relaciones en su ambiente social así como
también dará mejores frutos apoyando al desarrollo del deporte ya que ayudara a los
directivos y administrativos a tener una mirada diferente de la organización, en
consonancia con las demandas de la sociedad y la disponibilidad de los recursos para
que estas puedan ser atendidas.
5
De igual manera el sistema integrado de gestión del talento humano destaca su
relevancia en promover el uso adecuado de los recursos así como también a optimizar y
aprovechar el tiempo de trabajo construyendo así una organización sólida y efectiva, en
base a proceso y subsistemas de inclusión, desarrollo, promoción y evaluación del
talento humano, a fin de potenciar sus habilidades y conocimiento de una manera
continua.
Con la realización del presente trabajo se pretende beneficiar a los estudiantes de la
UNIANDES, puesto que se llevan a la práctica las capacidades y conocimientos
obtenidos en el trayecto de la etapa universitaria comprendiendo el impacto de la
investigación llevando a cabo el proyecto de tesis como un pasaje a un empleo
académico o aplicado, al inicio de la carrera.
Breve explicación de la Metodología investigativa a emplear
El proceso de investigación que se lleva a cabo esta basado en aplicación de métodos
teóricos y empíricos, que sirven para recopilar información que permita determinar la
situación actual del desempeño del talento humano en la institución objeto de estudio.
Entre los Métodos empíricos se tiene:
Observación científica. Se aplica en la fase de analizar e interpretar el
desenvolvimiento de la gestión del talento humano en Federación Deportiva del Carchi
Validación de expertos. La argumentación práctica y científica de esta tesis es valorada
por expertos y profesionales en el área de administración de empresa y gestión del
talento humano, a fin de conformar su validez y aplicación para el mejoramiento del
desempeño de su personal.
Ente los Métodos del nivel teórico del conocimiento se aplican:
Método Histórico-Lógico. Se refiere al estudio de los diversos problemas o fenómenos
que se suscitan en el desempeño de los miembros de la institución objeto de estudio en
los últimos años y que determina desde un enfoque lógico la baja productividad y
competitividad en esta organización.
Método Analítico-Sintético. Sigue un proceso de razonamiento, análisis e
interpretación de la información científica y práctica recopilada a fin de fundamentar
6
los elementos del sistema integrado de gestión del talento humano y sintetizar cada fase
en las conclusiones parciales y totales del documento.
Método Inductivo-Deductivo. El método estudia casos individuales en cada uno de los
subsistemas de gestión de talento humano a fin de construir un sistema integral de esta
gestión. Así mismo por inducción se basa en la aplicación de la ciencia como eje
universal para plantear un modelo de propuesta enfocado a un problema específico en
esta organización.
Método sistémico. Se descompone el trabajo investigativo en capítulos, temas,
subtemas, epígrafes; los mimos que se consolidan de forma armónica y coherente en un
solo documento, que da lugar a la construcción de esta tesis de grado.
Técnicas
La entrevista. Se aplica al administrador de la institución, a fin de recolectar
información primaria y consolidar el proceso de investigación en el conocimiento
mismo de la situación por la que atraviesa este tipo de gestión.
La encuesta, que constituye mediante la aplicación del instrumento a todos los
trabajadores y empleados de la institución objeto de estudio, a fin de hacer un
acercamiento más profundo al fenómeno de investigación.
Instrumentos de investigación.
Los instrumentos referentes a estas técnicas son: el cuestionario y la guía de entrevista.
Resumen de la estructura de la tesis.
El sistema integrado de gestión del talento humano constituye para toda institución el
eje fundamental en el proceso, desarrollo de la misma; es así que el presente proyecto de
tesis se organiza de manera sistemática y coordinada de tal manera que sus elementos
propositivos permitan mejorar el desempeño laboral.
Para lo cual se inicia con la introducción que permite identificar la problemática por la
que atraviesa la Federación Deportiva del Carchi (FDC), sobre la cual se plantea el
objetivo general desarrollar un Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano para el
mejoramiento del nivel de desempeño laboral en los miembros de la Federación
Deportiva del Carchi, se enuncia su objeto y campo de acción respectivo.
7
El marco teórico, el cual constituye el primer capítulo de este trabajo investigativo, el
mismo que se construye bajo las directrices de las variables de investigación
identificadas claramente en el objetivo general. Esto el sistema integrado de gestión del
talento humano, que representa la variable independiente y desempeño laboral que actúa
como variable dependiente. Sobre estas, se desglosan los temas y subtemas que forman
el marco teórico referencial para la presentación de la respectiva propuesta.
El segundo capítulo está constituido por la metodología empleada para el proceso de
investigación, la misma que se fundamenta en una modalidad paradigmática
cualitativa y paradigmática cuantitativa. En este capítulo se caracteriza la situación
actual de la empresa, referente al nivel de desempeño laboral en la institución motivo de
este estudio (FDC), para posteriormente ofrecer elementos de propuesta como
alternativa de solución al problema.
En el tercer capítulo se plantea los elementos estratégicos que orientan a mejorar el
desempeño laboral de la institución objeto de estudio mediante la proposición de un
sistema integrado de gestión de talento humano, el cual se constituye por los siguientes
subsistemas: planificación del talento humano, descripción clasificación y valoración de
puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo
profesional; y la evaluación del desempeño laboral. Cada subsistema contempla,
procesos procedimiento y los formularios como herramienta de aplicación.
Elementos de novedad, aporte teórico, y significación práctica
Aporte teórico
Se constituye en la construcción significativa, coherente y pertinente, de un novedoso
marco teórico, mismo que es extraído de las diversas fuentes bibliográficas que
sirvieron de base científica en el proceso de investigación, de tal manera que se
constituya en la columna vertebral que guía el presente proyecto de tesis.
Significación práctica
Mediante el diseño de un sistema integral de gestión del talento humano se logra que
ésta entidad del sector público trabaje en equipo, como resultado de un esfuerzo
planeado y organizado, que abarca una compleja estrategia para cambiar la creencias,
actividades, valores y procedimientos en la organización y de esta manera superar una
situación determinada, en el contexto de la competitividad y desarrollo del sector.
8
Novedad científica
Se basa en el diseño de un novedoso sistema integrado de gestión de talento humano,
fundamentado en procedimientos y estrategias metodológicas que permite mejorar el
nivel de desempeño laboral del talento humano, en virtud del diagnóstico realizado,
donde se determina su ineficiencia e ineficacia en la toma de decisiones. La propuesta
de este trabajo de investigación no deja de lado la alternativa de ser utilizado en otras
instituciones que tengan las mismas perspectivas en cuanto a desarrollo de las
competencias de cada individuo y su contribución al desarrollo empresarial público y
privado.
9
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de Sistema de Gestión del Talento Humano
El propósito de la administración de personal es el mejoramiento de la contribución
productiva del personal a la organización, en un marco de acciones éticas y socialmente
responsables.
Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen
en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
(Flores M. , 2012, pág. 46)
Las teorías de Taylor y Fayol, están orientadas a aumentar la eficiencia y productividad
de la industria. Taylor, enfoca sus estudios, en la racionalización del trabajo obrero, ya
que su objetivo, es lograr el aumento de la productividad de la industria, a partir del
establecimiento, del nivel operacional de la empresa, como eje de las demás acciones.
Fayol, toma como punto de partida y parte principal de su análisis, la evaluación de las
tareas gerenciales y le da especial relevancia a la administración.
Era de la industrialización neoclásica
En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que
sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda Guerra
Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del
cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local
al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas. (Essler, 2009, pág. 3)
Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan
funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios
especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la
evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones
laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas
actividades.
Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la
innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes.
La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y
tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial
10
trataba de conjugar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por
productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo
y alcanzara mayor competitividad. (Bohlander, Administracion de recursos humanos, 2013, pág.
94)
Los departamentos de recursos humanos veían a las personas como recursos vivos e
inteligentes y no como factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más
importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La
tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El
mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.
Era de la información
Periodo que comenzó en la década de 1990. Su característica principal son los cambios,
que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la
información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos
impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global:
La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento
de la globalización de la economía: la economía internacional se transformó en
economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las
organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en
segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. (Chavez,
La Gestion del Talento Humano, 2011)
En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las
organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una
oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más
exitosas.
“En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en
un ambiente de intensa transformación y turbulencia”. (Chavez, 2012, pág. 122)
El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento.
Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con
rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra,
fuerza laboral y capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve
11
básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento, de esta manera
convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia
el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual
marca el camino de la era pos industrialización, basada en el conocimiento y en el sector
terciario.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Gestión del Talento
Humano
A continuación se procede a construir el marco teórico que sirve de base para el
planteamiento de la propuesta, el mismo se fundamenta en las variables de estudio
identificadas en el objetivo general de esta tesis, de las cuales se deprenden temas y
subtemas de rigor científico y análisis.
1.2.1. Empresa
Se asienta en un lugar determinado para realiza actividades de compra-venta de bienes o
servicios con la finalidad de obtener utilidad o ganancia.
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado
de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
(Negocios, 2014, pág. 145)
Por lo tanto se determina que una empresa es una estructura de personas que comparten
unos objetivos con el fin de obtener beneficios; tener una empresa es una labor de
seriedad, liderazgo entrega total y de suma responsabilidad.
La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran
variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinar
objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con finalidad de
lucrar o no. (Cavia, 2012, pág. 1)
Una empresa utiliza diferentes medios para su correcto funcionamiento con la finalidad
de llevar a cabo sus objetivos, estos pueden ser económicos o en beneficio social.
1.2.1.1. La Administración en la Empresa pública
Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos, representan
entidades que pertenecen al Estado y tienen personalidad jurídica, patrimonio y
régimen jurídico propio.
12
Según Gulik (2010) La administración pública es aquella parte de la ciencia de la
administración que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo que es
el encargado de llevar acabo sus tareas gubernamentales. Así como también Pfiffner
(2010) manifiesta que la administración pública consiste en llevar a cabo el trabajo del
gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro
de sus propósitos.
Por lo tanto la administración pública es la ejecución y observancia de la política
gubernamental, según ha sido delineada por las autoridades competentes, y por lo tanto,
a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que llevan implícita la
aplicación de las leyes y políticas formuladas por las dependencias gubernamentales
encargadas de ello.
1.2.1.2. Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente
de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. En este sentido, son
atributos o conjunto de atributos del ambiente de trabajo; sin embargo, este acuerdo
desaparece cuando se intenta abordar la naturaleza de esos atributos; el modo en que se
combinan y el proceso mediante el cual el sujeto llega a configurar su percepción de
clima organizacional. (Vega, 2010). Así mismo el clima organizacional se define como:
“El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo” (Gonzales.,
2012, pág. 26) Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
En virtud de lo señalado el Clima organizacional es el ambiente formado por las
emociones de los miembros de una organización, este se relaciona con la motivación de
los empleados, se refiere tanto a la parte física como emocional. Por lo tanto las
empresas que si quieren competir en el mercado sean públicas o privadas deben incluir
una cultura organizacional flexible dentro de una ambiente adecuado y motivador que
permita mejorar el desempeño en cada uno de sus miembros.
1.2.2. Talento Humano
Constituye la capacidad de una persona para entender y comprender de manera
inteligente la forma de resolver determinada ocupación asumiendo sus habilidades,
experiencias y aptitudes. “Influye en el aumento de la capacidad de la producción
13
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores”. (Barros M. , 2010, pág. 25)
Por otro lado, Tania Coronel (2010, pág. 22) aporta dentro de la Gestión de Talento
Humano:
Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de
resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus competencias, destrezas,
experiencias y aptitudes, estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia de cada uno y que lo hacen potencialmente productivo.
Por lo tanto el talento humano es la combinación de aspectos características o
cualidades de las personas que implica saber conocimientos, y tener compromiso con el
trabajo a realizar. De esta manera se desprende la importancia que tiene un talento
humano capacitado e idóneo en la Federación Deportiva del Carchi, de tal manera que
se mejore la productividad y el nivel de desempeño en cada una de las actividades
encomendadas
1.2.2.1. Administración del personal
Constituye la manera de gestionar el talento humano dentro de la organización, así se
manifiesta, que la administración del personal:
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. (López
J. , 2012, pág. 14)
De esta manera, la administración del personal comprende las capacidades humanas
requeridas por una organización, desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para
ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, fundamentalmente
del elemento humano con que cuenta.
“Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor selección, educación
y organización de los servidores de una organización, su satisfacción en el trabajo y el
mejor rendimiento a favor de unos y otros” (Castellanos, 2012, pág. 12). Este autor hace
énfasis en el proceso de seleccionar y capacitar al personal para tener mejores
resultados. La FDC puede mejorar su competitividad, si dentro de su personal, la
capacitación se convierte en la herramienta gerencial para mejorar sus competencias y
su desempeño laboral.
14
1.2.2.2. Objetivo de la administración de personal
Los objetivos de la administración de recursos humanos no solo reflejan los propósitos e
intenciones de la cúpula administrativa, sino q también deben tener en cuenta los
desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las
personas participantes en el proceso. Estos pueden ser según el aporte que hace
Luzuriaga (2012): Objetivos Sociales; de Organización; Funcional; y, Personal.
En este escenario la administración de personal consiste en el empleo de los individuos
con el objeto de alcanzar los fines de la administración, en la forma más eficiente,
económica y con mayor grado de desenvolvimiento de la personalidad individual.
La gestión de recursos humanos (Enríquez, 2012, pág. 1) implica diferentes funciones
desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarle los salarios, etc.
Capacitar y entrenar.
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño.
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado.
Despedir empleados.
Por lo tanto los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones
llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos. La Administración de
personal facilita las capacidades humanas requeridas por la organización, desarrolla las
habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo más satisfactorio así mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve.
1.2.3. Sistema integrado de Gestión del Talento Humano
1.2.3.1. Sistema Integrado
La empresa constituye un conjunto de sistemas que permiten generar competitividad en
el contexto, de esta manera se analiza el sistema integrado de gestión de talento
humano, a fin de sustentar científicamente la propuesta de esta tesis.
15
Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es una plataforma común para unificar los sistemas de
gestión de la organización en distintos ámbitos en uno sólo, recogiendo en una base documental
única los antes independientes manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo,
documentos técnicos y registros, realizando una sola auditoría y bajo un único mando que
centraliza el proceso de revisión por la dirección. (Bohlander, Administracion de recursos
humanos, 2012, pág. 15)
Por lo tanto un sistema integrado de talento humano permite unificar políticas, métodos
y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades y conocimientos de los
colaboradores de una institución, con el fin de desarrollar su potencial y promover la
eficiencia, eficacia, e igualdad en el servicio público o privado.
Así mismo un sistema es un arreglo de elementos interdependientes y en interacción,
que forman una unidad identificable con propiedades como un todo. (Palacios,
Adminisracion de la calidad, 2012, pág. 14), Tal sistema integrado de gestión de talento
humano, está formado por los siguientes subsistemas:
Tabla 1 Subsistemas de Gestión de Talento Humano
Fuente: (Chiavenato I. , 2009, pág. 74)
Elaborado por: Lorena Sandoval
Un subsistema “Es una unidad identificable como tal que trabaja coordina e
interdependiente con otros componentes o sub sistemas a fin de alcanzar el propósito a
realizar la función del sistema total.” (Palacios, 2012, pág. 20). Por otro lado, Los
subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con funciones clave
bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales actividades que componen
la administración de personal. (Gelabert, 2010, pág. 141)
En consecuencia, los Recursos Humanos presentan una increíble aptitud para desarrollar
nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos, a fin de modificar aptitud y
comportamientos. Es decir un subsistema es el proceso mediante el cual se selecciona a
a) Planificación del Talento Humano
b) Descripción Clasificación y Valoración de Puestos
c) Reclutamiento y Selección de Personal
d) Formación, Capacitación, Desarrollo Profesional
e) Evaluación del desempeño
16
la o el aspirante idóneo, que cumpla con los requisitos establecidos en el perfil de
puestos para tomarse en un servicio público.
a) Subsistema de Planificación del talento humano
La planeación de recursos humanos (PRH), también denominada planificación del
personal, es un proceso que permite situar el número adecuado de personas calificadas
en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de
personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las
futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal de
empleados necesarios en cada momento con calificación o competencia oportuna y de
los puestos adecuados en el presente y futuro previsible. (Molina, 2013)
Según Idalberto Chiavenato (2008) en su libro Gestión del Talento Humano, manifiesta
al respecto: “La planificación estratégica es una Gestión de socios o de colaboradores,
gestión del capital humano administración del capital intelectual, e incluso gestión de
personas” (pág. 132)
Por lo tanto la planificación del talento humano es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, teniendo como objetivo
principales utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten a fin de alcanzar las metas de la organización. Dentro de la planificación se
tiene:
Diagnóstico de Talento Humano
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una
empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o
conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar la situación problemática (Sanchez, 2010)
Al buscar soluciones para los conflictos que atraviesa una empresa en cuanto al talento
humano se refiere, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o
disminución de los problemas identificados que en conjunto constituyen una parte
importante de la planeación operativa.
17
Por otro lado, Irene López, (2010) hace el aporte conceptual, de esta manera:
Diagnóstico de Talento Humano es la localización y análisis de las fallas existentes a distintos
niveles en la empresa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de solución
con base en un plan de acción que sea acorde con el análisis integral de la organización. (pág.
1)
El diagnóstico de talento humano permite que los integrantes de una organización sean
conscientes de las manifestaciones de un problema y que es necesario seguir un proceso
que permita proponer soluciones. En efecto, es importante y oportuno diagnosticar las
fortalezas o debilidades en el nivel de desempeño de los miembros de FDC, a fin de
proponer alternativas de mejoramiento continuo en el proceso de gestión del personal.
b) Subsistema de descripción, valoración y clasificación de Puestos
El subsistema de puestos constituye el conjunto de políticas, normas, métodos y
procedimientos estandarizados para analizar, valorar y clasificar los puestos.
Descripción de puestos
La descripción es hoy por hoy el vínculo más determinante de la relación entre empresa y
trabajador, accedemos a un trabajo por medio de la ocupación de un puesto, además supone
una categoría profesional, unas condiciones laborales y económicas determinadas y que varían
en función del puesto ocupado. (Carrasco, 2009, pág. 4)
Se basa en la funcionalidad operativa de las unidades de la institución vinculadas
siempre a la misión, visión, objetivos y portafolio de servicios. Debe guardar armonía
con la funcionalidad de la estructura organizacional de FDC; y con el sistema integrado
de talento humano que aquí se propone.
Valoración de puestos
La evaluación de puestos especifica el contenido de cada posición, los métodos de
trabajo y las relaciones con los demás (Cárdenas, 2012). Por lo tanto la valoración de
puestos de trabajo es una metodología que permite establecer el valor relativo de éstos.
La correcta utilización de esta metodología proporciona a la dirección una información
de valor inestimable para tomar decisiones sobre situaciones relevantes como la
estructura organizacional, los programas de formación, los ajustes y desviaciones entre
capacidades y habilidades de los trabajadores y los requerimientos de los procesos de
trabajo, y lo más frecuentemente, relacionadas con la propia estrategia retributiva de la
compañía. (Chiavenato, 2008). En definitiva, la valoración de puestos, es un medio de
18
determinación del valor objetivo de cada puesto dentro de la estructura de la empresa o
institución. Las diferencias significativas entre los distintos puestos suponen la base
comparativa para permitir una distribución equitativa de los salarios, reduciendo las
posibilidades de arbitrariedad y así obtener un mejor desempeño en los miembros de la
FDC.
Clasificación de puestos.
“Es la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades
principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusión en un
único análisis” (Chiavenato, 2008, pág. 155). Esta situación da lugar a la conformación
de áreas específicas en la organización que se caracterizan por tener metas y objetivos
simétricos entre los colaboradores de la empresa de estudio.
La clasificación de puestos, es el conjunto de funciones, responsabilidades y actividades
primarias que constituyen el elemento básico de la división del trabajo. (Soler, 2011) Se
puede definir este, como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones que forman una unidad de trabajo. Entonces una clasificación de puestos
agrupa familias de puestos de características similares; de esta manera en la FDC el
nivel de desempeño deberá ser evaluado por indicadores de gestión específicos para
cada área de trabajo.
c) Subsistema de Reclutamiento y selección del personal
Para la realización del reclutamiento, se parte de la requisición de personal para una
determinada área o puesto de la empresa.
Reclutamiento
Representa una actividad utilizada con el fin de atraer candidatos idóneos para un
puesto específico en una organización. “Se llama reclutamiento al proceso de identificar
e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes” (Cabrera, 2010, pág. 45)
Así mismo “el reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a
candidatos calificados a una organización” (Chiavenato I. , Gestión del Talento
Humano, 2009, pág. 117)
19
El reclutamiento por lo tanto se manifiesta como el procedimiento utilizado con el fin de
atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una
organización. En este sentido estos dos autores citados coinciden en que lo importante
es atraer personal capacitado e idóneo para ocupar las vacantes disponibles de manera
eficiente.
Selección
Constituye una acción y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras,
separándolas de ellas y prefiriéndolas.
Es así que, “La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto”.
(Chiavenato I. , 2009, pág. 137) El mismo autor manifiesta, que la selección es el
proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la
persona que mejor cumpla con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas
las condiciones actuales del mercado. (Chiavenato I. , 2009)
Por lo tanto se entiende que la selección de personal es un proceso de previsión que
procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo,
una comparación y una elección.
d) Subsistema de Formación, capacitación, desarrollo profesional.
La formación del talento humano se convierte en una herramienta gerencial de
mejoramiento continuo, con la finalidad de buscar la excelencia en productividad y
competitividad en el contexto. Es decir la FDC, tendría mejores resultados, a medida
que la formación de su personal directivo, administrativo y operativo se realice de
manera planificada y coherente con las necesidades de la institución.
Capacitación
“Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo”
(Chiavenato, 2008, pág. 176). Así mismo, La capacitación o adiestramiento de personal
se puede definir como toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a
trabajadores y empleados convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para el
puesto u oficio. (Salinas, 2012)
20
En consecuencia, la capacitación constituye el proceso continuo de enseñanza y
aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los
trabajadores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores frecuentes.
Programa de capacitación
Para Idalberto Chiavenato (2009) en su libro Gestión del Talento Humano, la
capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
El Diagnóstico
El Diseño
La Implantación
La Evaluación
“El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de
capacitación que deben ser atendidas o satisfechas”, (pág. 374). Es decir en esta fase se
determina las fortalezas o las debilidades que tiene el talento humano de la
organización.
“El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las
necesidades diagnosticadas”. (pág. 375). Aquí se formula, un conjunto de actividades a
desarrollar, explicando cuando se desarrollará el programa, quien será el encargado de
impartir la capacitación; se explica el lugar de realización, quienes serán los asistentes;
es decir se diseña la planificación del programa.
“La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación para atender las
necesidades diagnosticadas” (pág. 375). En esta fase se materializa lo planificado, a fin
de dinamizar la gestión de capacitación; constituye la etapa de transmisión de
conocimientos nuevos que permiten potencializar las competencias individuales para
tener resultados globales en la institución, en esta caso la FDC, tendrá mejores resultado
en el desempeño de sus miembros, si se implementa un programa de capacitación de
acuerdo a las necesidades del personal.
Por último; “La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitación.” (pág. 375). Es decir se compara lo previsto en la planificación del
programa, con los nuevos resultados que se obtiene una vez aplicado los nuevos
conocimientos adquiridos, después de la capacitación.
21
Las etapas de la capacitación van encaminadas a un proceso de preparación y
perfeccionamiento para mejorar el desempeño eficiente y eficaz dentro de la
organización.
e) Subsistema de Evaluación del desempeño
En este subsistema se juzga y estima el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, su contribución a la organización.
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada
persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que
debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. (Chiavenato I. ,
2009, pág. 245)
Por lo tanto la evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional
y el rendimiento o el logro de resultados.
“La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador,
entendido como la medida en el que éste se cumple con los requisitos de su trabajo”
(T.Milkovich, 1994, pág. 165)
Con respecto al concepto citado, La evaluación de personal es una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, lo cual facilita
información básica para la investigación de los recursos humanos. Promoviendo el
estímulo a la mayor productividad.
Tipos o formas de evaluación de desempeño
Los tipos de evaluación al desempeño se expresan de la siguiente manera:
Método de investigación de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad en
línea y la función de staff en el proceso de evaluación de desempeño.
Requiere de entrevistas entre un especialista en avaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en
conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de
investigación de campo. El especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, lleva un
formulario para cada trabajador evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista
22
inicial de evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de las medidas y
seguimiento posterior de los resultados. (Idalberto, 1994, pág. 254)
La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea
caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del
desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos
provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden
ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar
validados.
Métodos de evaluación en grupos. Los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por
lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
(Rodriguez, 2012)
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se
efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y
políticas externas.
Evaluación en 360º
Esta evaluación es más rica porque produce información distinta, procedente de todas
partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador alas diversas
demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. (Chiavenato I. , 2009)
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de esta evaluación, dependerá del diseño de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la
eliminación de las fuentes de error.
23
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre la Gestión del talento Humano
La gestión del talento humano permite que los trabajadores accedan a los
conocimientos, ya que tiempo atrás solo tenían acceso las personas de buena posición
económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que todos
accedan a él, debido a la globalización en un mundo competitivo; es por esto que el
talento humano es una estrategia empresarial ya que la hace competitiva porque sus
trabajadores están en constante aprendizaje y por medio de sus experiencias hacen que
se logre los objetos y las metas propuestas y de igual manera crece el funcionamiento de
la organización mejorando también las relaciones laborales.
En consecuencia, el sistema integrado de gestión se establece como una herramienta de
gestión sistemática y transparente compuesta por el conjunto de orientaciones, procesos,
políticas, metodologías, instancias e instrumentos que permitan garantizar un ejercicio
articulado y armónico, para dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de
calidad; el sistema integrado como su nombre lo indica integra de manera armónica y
complementaria los subsistemas. Planificación del talento humano; se enfoca en
determinar los fines de la gestión del talento humano, en base a un diagnóstico
situacional actual; descripción clasificación y valoración de puestos, la descripción de
puestos busca identificar, enunciar y registrar las tareas de un cargo, la valoración de
puestos pretende realizar un análisis objetivo y comparativo del contenido de los
puestos o cargos; este subsistema ayuda en el desarrollo productivo de la institución, se
tiene un modelo de cada puesto de trabajo, así como la descripción de sus funciones, y
la valoración de cargos, además de analizar todos los alcances del mismo. En el
subsistema de reclutamiento y selección de personal; el reclutamiento y la selección
se encuentran ligadas, así que se manejan conjuntamente ya que son fases de una sola
cadena de procesos técnicos mediante el cual se define y selecciona al aspirante idóneo
para ocupar un puesto de trabajo buscando siempre la calidad, eficiencia y eficacia en
los candidatos y futuros colaboradores de la institución.
El subsistema de formación, capacitación desarrollo profesional; establece un
proceso fundamentalmente programado, técnico, continuo de inversión institucional
encaminado a reforzar e incrementar la formación y competencias de los trabajadores
con la finalidad de incrementar la eficiencia y eficacia de los procesos.
24
Y, por último a través del subsistema de evaluación del desempeño; se busca mejorar
los resultados del talento humano, además que cada persona se encuentra en el lugar
idóneo, así también conocer en qué áreas se necesita capacitar a los colaboradores,
realizar posibles ascensos y modificaciones en el aspecto salarial, además de buscar que
las relaciones humanas mejoren entre superiores y subordinados y la búsqueda del
desarrollo personal de los colaboradores.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
La evolución de la gestión del talento humano, ha permitido consagrar en la
actualidad, que el personal es el activo más importante dentro de una institución,
considerando que su potencial de conocimientos, habilidades y destrezas deben ser
fortalecidas constantemente en un ambiente de armonía laboral; bajo una estructura
organizacional adaptativa y flexible a los cambios del entorno y de la globalización.
El talento humano que posee una institución, se considera el factor primordial para
el funcionamiento, desarrollo y cumplimiento de los objetivos planeados. En efecto,
el Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano permite identificar
competencias laborales, determinar perfiles asignar a las personas a los cargos con
esta metodología la institución va a obtener mayor rendimiento de sus trabajadores y
por lo tanto mayor utilidad.
Los subsistemas de planificación, formulación de puestos, desarrollo y capacitación
del personal, y la evaluación de desempeño laboral, buscan potencializar y
aprovechar los conocimientos, habilidades y destrezas del personal; para mejorar la
efectividad en el logro de los objetivos y metas propuestas en la institución.
25
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se explica el proceso de investigación, en términos de su modalidad,
tipos de investigación y los métodos, técnicas e instrumentos utilizados para recopilar la
información, en miras de diagnosticar la situación actual del desempeño laboral de los
miembros de la Federación Deportiva del Carchi. Para ello se inicia con la
caracterización de esta institución a fin de conocer su naturaleza empresarial en el
contexto.
2.1. Caracterización de la organización Federación Deportiva del Carchi
La Federación deportiva del Carchi, se identifica por ser una organización deportiva con
personería jurídica, finalidad social y pública, sin fines de lucro.
2.1.1. Reseña histórica
Con fecha lunes 1 de septiembre de 1980 según registro oficial número 264 expedido en
la administración del Abogado Jaime Roldós Aguilera Presidente constitucional del
Ecuador, se aprueba el acuerdo Ministerial Número 14979 en el que se aprobaron los
Estatutos de Federación Deportiva del Carchi acordándose cambiar en los mismos los
términos: "Consejo Deportivo" por "Federación Deportiva", por lo que se denomina
Federación Deportiva del Carchi y se identificará con las siglas F.D.C.
2.1.2. Objeto social.
Federación deportiva del Carchi, es una organización deportiva con personería jurídica,
con finalizad social y pública, sin fines de lucro con objetivos sociales y que goza de
autonomía administrativa, técnica y económica normada y regulada por la Ley del
Deporte, Educación Física y Recreación, su Reglamento General, el estatuto,
reglamentos generales y especiales y demás leyes conexas. Se denomina Federación
Deportiva del Carchi y se identificará con las siglas F.D.C. manteniendo la imagen,
logotipo y razón social que ha utilizado por décadas.
Federación Deportiva del Carchi es el máximo organismo deportivo de la Provincia, con
domicilio en la ciudad de Tulcán, su gestión, es eminentemente deportiva, técnica y
social. No desarrollará proselitismo político, ni religioso dentro o fuera del país; y se
consideran intangibles los derechos regiamente adquiridos sobre sus bienes
patrimoniales y rentas destinadas al cumplimiento de sus finalidades y se regirá por el
26
régimen especial denominado "régimen de Democratización y Participación" para
cumplir con el fin social que le compete así como para recibir recursos económicos del
Estado.
2.1.3. Datos Informativos
Nombre de la organización: Federación Deportiva Del Carchi
Jornada laboral: 8.am a 12am y de 14:00 a 18:00
Régimen: Sierra
Ubicación geográfica: Av. Rafael Arellano y Calle Olímpica
Provincia: Carchi
Cantón: Tulcán
Parroquia: González Suárez
Misión Institucional
Potencializar el deporte en la provincia del Carchi, fundamentado en un proceso de
técnico – metodológico que permia ofrecer al país atletas con un alto nivel de
compromiso, demostrando una gestión administrativa efectiva, eficiente y transparente,
referenciando siempre el talento humano del sector urbano y rural del Carchi.
Visión Institucional
Ser una Federación que contribuya a motivar y fortalecer el deporte de alto rendimiento,
capaz de generar competitividad en el sector hasta el año 2015, como base fructífera
para el crecimiento y desarrollo de la cultura deportiva en nuestro país.
Objetivo corporativo
Fortalecer la cultura deportiva con mira al deporte de alto rendimiento en la provincia
del Carchi, en correspondencia a las aspiraciones del ente rector del país, hasta el año
2015.
Principios
Honradez. Rectitud de ánimo, integridad en el obrar, respeto por las normas que no
solo se consideran, sino que son adecuadas dentro de Federación Deportiva del Carchi.
Puntualidad. Característica de lo que se produce o debe producirse en el momento
planificado o acordado, en consideración a las demás personas involucradas.
27
Calidad. Principio que regenta la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a la
eficiencia y eficacia de los servicios prestados y que permiten juzgar su valor agregado.
Trabajo en Equipo. Procurar la integración de esfuerzos para la consecución de
objetivos institucionales y de hecho, los de realización personal y laboral de cada
colaborador.
Creatividad. Facultad de crear no solo nuevos procesos sino soluciones estructurales e
institucionales en Federación Deportiva del Carchi para facilitar la existencia de la
organización como tal, y de cada dependencia como parte constitutiva.
Valores corporativos
Honestidad. Cualidad humana que consistente en la coherencia entre el
comportamiento y la expresión, es decir, nos comportamos coherentemente como
decimos hacerlo, y de acuerdo con los valores de verdad y justicia. En su sentido más
evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relación
con el mundo.
Humildad. Es una virtud de realismo, pues consiste en ser conscientes de nuestras
limitaciones, insuficiencias y realidades y en actuar de acuerdo con tal conciencia, sin
perjuicio de tomar fuerza para actuar con honor. Más exactamente, la humildad es la
sabiduría de lo que somos como Federación, como empleados, como entrenadores y
como deportistas, y entregar todo esfuerzo sin creer o pretender ser más que nadie desde
el punto de vista personal.
Respeto. Como valor que faculta al ser humano para el reconocimiento, aprecio y
valoración de las cualidades de los demás y sus derechos, ya sea por su conocimiento,
experiencia o valor como personas, es además el reconocimiento del valor inherente y
los derechos de los individuos y de la sociedad como tales.
Responsabilidad. Responsable es valor que nos permitirá, como organización, actuar
conscientemente, es decir es el conocimiento pleno de que, directa o indirectamente, a
nuestros hechos, les será imputable una consecuencia, al mismo tenor de lo realizado.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico
a) Modalidad de la Investigación
La modalidad a emplear en la presente investigación es paradigmática cualitativa, ya
que esta permite identificar y estudiar la naturaleza profunda de las realidades en las
28
cuales se encuentra involucrada la Federación Deportiva del Carchi, de manera
específica, su nivel de desempeño laboral; para lo cual se hace un análisis de los
procesos de gestión de talento humano llevados a cabo, para determinar e identificar
aspectos positivos y negativos en este contexto.
De igual manera y en complemento del proceso investigativo se aplica la modalidad
paradigmática cuantitativa, la cual se materializa mediante modelos matemáticos y
estadísticos que permiten analizar e interpretar la información recopilada, tanto en la
investigación de campo como en la validación de la propuesta.
b) Tipos de Investigación
Por su diseño
Es Transversal, puesto que se recolecta datos, a través de la aplicación de instrumentos
de investigación a fin de caracteriza la situación actual del nivel de desempeño de los
miembros de Federación Deportiva del Carchi
Por su alcance
La investigación es descriptiva, al momento de describir la situación del fenómeno de
investigación, en este caso el nivel de desempeño de cada uno de los colaboradores de la
institución.
Es Correlacional, puesto que se establece una relación directa entre las variables de
estudio, en este caso el sistema integrado de Gestión de talento Humano y el nivel de
desempeño de los trabajadores de FDC.
Además se hace aplica otros tipos de investigación:
Investigación Bibliográfica. En la construcción del marco teórico, apoyado de
diferentes fuentes bibliográficas que consolidan un marco científico novedoso, de
acuerdo a las variables de la investigación.
Investigación de Campo. En la aplicación de los instrumentos de investigación, en este
caso, la encuesta y la entrevista a los miembros de la FDC, a fin de obtener datos de
primera mano y diagnosticar su situación actual en cuanto al desempeño laboral. Así
mismo se aplica este tipo de investigación en el proceso de validación de expertos.
Investigación Aplicada. En la construcción de la propuesta, con elementos de gestión
de talento humano se pretende mejorar el desempeño laboral de sus miembros y
colaboradores.
29
c) Métodos, Técnicas e Instrumentos
Métodos
El proceso de investigación para recopilar información que permita determinar la
situación actual del desempeño del talento Humano en la institución objeto de estudio,
requiere de diferentes métodos técnicas e instrumentos, que a continuación se detallan:
Método empírico
Este método componen un conjunto de acciones prácticas que realiza el sujeto
investigador con el objeto, para determinar sus rasgos y regularidades sobre la base
perceptual, algunas son:
Observación Científica. La cual es utilizada al momento de conocer el estado actual de
la organización identificando los problemas y falencias existentes.
Validación por la vía de Expertos. Lo cual le otorga una certificación de calidad al
desarrollo del sistema de gestión del talento humano.
Recolección de información. Mediante la aplicación de instrumentos técnicos de
investigación se pretende recopilar información para establecer la situación actual del
nivel de desempeño de los miembros en la Federación Deportiva del Carchi.
Métodos del nivel teórico del conocimiento
Estos métodos permiten revelar las relaciones esenciales del objeto de investigación;
son fundamentales para la comprensión de los hechos y para la formulación de la idea a
defender en la investigación.
Método Histórico-Lógico. Se refiere al estudio de los diversos problemas o fenómenos
que se suscitan en el desempeño laboral de los miembros de la institución objeto de
estudio, los cuales no se representan de manera casual sino que es el resultado de un
largo proceso que los origina, motiva o da lugar a su existencia.
Método Analítico-Sintético. Sigue un proceso de razonamiento y análisis, para lo cual
se descomponen el sistema integrado de gestión del talento humano y el nivel de
desempeño laboral, tanto en el marco teórico, metodológico, y en la planeación de la
30
propuesta. Lo sintético se promueve en las conclusiones parciales de cada capítulo y se
consolidan en las conclusiones generales del proyecto de tesis.
Método Inductivo-Deductivo. El método estudia casos individuales en cada uno de los
subprocesos de gestión del talento humano, es decir: de selección, desarrollo,
capacitación, evaluación del desempeño laboral; para llegar a una generalización, en la
conformación de un sistema integrado de gestión. Lo deductivo parte de los
conocimientos científicos y técnicos globales de gestión de talento humano para
presentar una alternativa de solución a un problema específico de la FDC.
Método Sintético. Se examina cada uno de los capítulos, temas, epígrafes, sistemas y
subsistemas relacionados con la gestión de talento humano por separado, volviendo a
agrupar las partes para considerarlas en conjunto, que da lugar a la formación de la
presente tesis.
Técnicas
Entrevista. Que se aplica al Administrador de la Federación Deportiva del Carchi, a fin
de recolectar información primaria y consolidar el proceso de investigación en el
conocimiento mismo de la situación que atraviesa la gestión de talento humano.
Encuesta. Que se constituye mediante la aplicación del instrumento a todos los
trabajadores y empleados de la institución objeto de estudio, a fin de hacer un
acercamiento más profundo al fenómeno de investigación.
Instrumentos de investigación
Los instrumentos referentes a estas técnicas son: el cuestionario, ver anexo N°2; la guía
de entrevista, ver anexo N°3
2.3. Población y muestra
Para (Jany, 2006, pág. 158) , población es la totalidad de elementos o individuos que
tienen características similares y sobre todo las que se desea hacer inferencia o bien
unidad de análisis.
Por lo tanto población es un conjunto de personas que se encuentran en un lugar
determinado y cumplen con ciertas características en común. Para este trabajo la
población que se toma en cuenta para el desarrollo de la presente investigación son:
31
Tabla 2 Población
Descripción Número
Empleados de la empresa 17
Administrador 1
Total 18
Fuente: Archivos de la FDC:
Elaborado por: Lorena Sandoval
Considerando que la población no es amplia, no se hace necesario determina la muestra
para la investigación; de esta manera se procede a aplicar los instrumentos de
investigación a la población de estudio.
2.3.1. Interpretación de la información recopilada
A continuación se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos en la
investigación:
2.3.1.1. Análisis e Interpretación de la información obtenida en la encuesta
aplicada a los empleados de Federación Deportiva del Carchi de la ciudad
de Tulcán.
Gestión de las autoridades:
1. ¿Está usted de acuerdo con la gestión de talento humano que realiza las
autoridades en beneficio de la organización?
Tabla 3 Gestión de autoridades
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Alto 6 33.33%
Medio 5 27.78%
Bajo 7 38.89%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
En los resultados que arroja esta pregunta se puede conocer que la mayoría de los
encuestados está en desacuerdo con la gestión de talento humano en Federación
Deportiva del Carchi, esta debilidad resulta ser perjudicial para la organización ya que
se corre el riego de no cumplir a cabalidad sus metas pues el talento humano es el
32
principal motor de la organización y este debe ser correctamente administrado para
alcanzar sus objetivos.
Trabajadores comprometidos:
2. ¿Qué tan comprometida / o está usted con la realización de actividades de la
organización?
Tabla 4 Compromiso con realización de actividades
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
En cuanto al compromiso de los trabajadores con la empresa se identifica que casi la mitad de los
trabajadores no está muy comprometido, en consecuencia se vislumbra una tendencia de que
la participación y el compromiso de los trabajadores vayan disminuyendo, esta situación
genera un ambiente laboral inadecuado y poco productivo, por lo tanto el desempeño
laboral no es el adecuado, generando poca productividad y competitividad de FDC.
Selección de personal:
3. ¿Conoce usted cuáles son los procedimientos para seleccionar al personal
cuando se producen vacantes?
Tabla 5 Procedimientos de selección
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
En base a la pregunta realizada los resultados muestran que los trabajadores desconocen
sobre los procedimientos de selección al personal, esta debilidad produce que no
cumplan con los perfiles de trabajo requeridos, provocando deficiencia y bajo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Muy comprometida/o 10 55.56
Poco comprometida/o 8 44.44
Nada comprometida/o 0 0
Total 18 100
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 5 27.78%
No 13 72.22%
Total 18 100%
33
desempeño en el puesto de trabajo, en estas circunstancias el personal seleccionado no
cumple con los perfiles adecuados para el puesto que vaya ocupar.
Participación en elaboración de proyectos:
4. ¿Con qué frecuencia innova usted sus conocimientos y técnicas de desempeño en
sus funciones?
Tabla 6 Innovación de conocimientos y técnicas
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Frecuentemente 3 16.67
Pocas Veces 11 61.1
Rara vez 4 22.22
Total 18 100
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Los resultados muestran una debilidad en innovación ya que los trabajadores no
renuevan en sus conocimientos, ni se auto capacitan con respecto al trabajo que se
encuentran desempeñando lo que genera improductividad en las funciones así como
también no se preocupan por mejorar sus técnicas de trabajo lo cual les ayudaría a tener
resultados más eficientes.
Relaciones humanas de las autoridades:
5. ¿Cómo califica las relaciones humanas de las autoridades con el personal que
labora en la organización?
Tabla 7 Relaciones Humanas
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Excelentes 3 16.67%
Buenas 7 38.89%
Regulares 8 44.44%
Total 18 100
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
El contacto que llevan las personas al comunicar sus pensamientos, enriqueciéndolos
con la de los demás respetando los diferentes esquemas, en la organización varía entre
bueno y regular; lo que significa una desventaja para la organización ya que existen
34
conflictos en las relaciones laborales, puesto que se genera un ambiente poco productivo
y se desarrolla una comunicación ineficaz lo que puede alterar las actividades
planificadas, así como también demora en la toma de decisiones y descoordinación para
alcanzar los objetivos propuestos.
Actividades de motivación.
6. ¿Se ha realizado en la institución actividades para mejorar la motivación y
elevar la autoestima del personal?
Tabla 8 Motivación y autoestima
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
En base a los resultados obtenidos se señala una debilidad en la organización ya que
según la mayoría de los encuestados manifiestan que no se han planteado estrategias
que permitan motivar a los trabajadores por cual genera un enflaquecimiento en el
desempeño laboral por ende no es posible mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
Capacitación permanente:
7. Indique ¿en la institución se ha implementado un plan de capacitación
permanente siendo fundamental para el mejoramiento del desempeño laboral y
elevar la calidad de trabajo?
Tabla 9 Plan de capacitación
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 5 27.78%
No 13 72.22%
Total 18 100%
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 16.67%
No 15 83.33%
Total 18 100%
35
Puesto que en la organización la mayoría de encuestados manifiestan que no existen
capacitaciones permanentes la organización no cumple con un programa de desarrollo
de competencias en su talento humano, de tal manera que la innovación y creatividad
para el desarrollo de actividades se vuelven más lentas y alcanzar los objetivos resulta
un alto riesgo.
8. ¿La capacitación actual de la organización en el desarrollo para el personal es?
Tabla 10 Capacitación actual FDC
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Bueno 5 27.78%
Regular 8 44.44%
Malo 5 27.78%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Debido a la poca explotación intelectual del personal, la mayoría de los encuestados
manifiestan que no se ha fortalecido el desarrollo del talento humano. En tal virtud esta
situación viene generando una organización poco productiva por falta de conocimientos,
desarrollo de habilidades y de actitudes que son necesarias para que los trabajadores
pongan en práctica en sus puestos de trabajo lo que provoca deficiencia en su de
desempeño.
Estilo de Liderazgo
9. ¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la institución es Democrático
(Participativo)?
Tabla 11 Estilo de liderazgo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 33.33%
No 12 66.67%
Total 18 100
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
36
Los resultamos muestran que en la organización no existe una influencia para conducir
a los trabajadores por un objetivo en común de manera participativa en la toma de
decisiones y esto que provoca una debilidad dentro del ámbito interactivo. Tal como
manifiesta el autor citado en este análisis, si no hay liderazgo no hay motivación, por
tanto el desempeño laboral se ve disminuido y con baja productividad.
Equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral
10. ¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral?
Tabla 12 Equipos de trabajo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 33.33%
No 12 66.67%
Total 18 100
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
El bajo porcentaje de apoyo de trabajo en la Federación Deportiva del Carchi muestra
una debilidad ya que no existe organización ente los trabajadores para alcanzar las
metas propuestas.
Si la respuesta anterior es afirmativa (si), responda la siguiente pregunta, caso
contrario pase a la pregunta número 12
11. ¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementan la
efectividad organizacional?
Tabla 13 Efectividad laboral
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 100%
No 0 0%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Los resultados de las encuestas muestran que la el total de los trabajadores están de
acuerdo que el trabajar en equipo incrementará la efectividad laboral. En tal virtud se
37
determina que esto mejora el desempeño laboral, existiendo buena coordinación con los
trabajadores en el cumplimiento de objetivos. Por lo tanto se logra identificar la
oportunidad de incrementar la efectividad laboral, en función de la sinergia y trabajo en
equipo.
Modelo de gestión del talento humano:
12. ¿Conoce usted si la institución cuenta con un modelo de gestión del talento
humano para entrenar a su personal y mejorar su desempeño laboral?
Tabla 14 Modelo de Gestión
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 16.67%
No 15 83.33%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
La presente tabla muestra que gran parte de los encuestados desconocen de la existencia
de un modelo de Gestión del Talento Humano organizacional, se evidencia por lo tanto
una falta de planeación para seleccionar, desarrollar y evaluar las competencias del
talento humano, lo que representa una limitación para la institución a la hora de
promover cambios y tener competitividad y productividad en su personal. Por tanto no
existe conocimiento de los roles que deben desempeñar en su puesto de trabajo esto
genera duplicidad de funciones y retrasos en la toma de decisiones; lo que genera
problemas administrativos y de desarrollo institucional.
Información de apoyo:
13. ¿Se dispone de un sistema de información de apoyo para la administración de
personal?
Tabla 15 Sistema de Información
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 2 11.11%
No 16 88.89%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
38
La administración del personal según la mayoría de los encuestados no cuenta con un
sistema de información que le permite trabajar de mejor manera así como también
comprensión de la misma la cual ayude a desarrollar habilidades y aptitudes del
trabajador para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. La organización depende, para su funcionamiento y su evolución,
fundamentalmente del elemento humano con que cuenta.
Cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeño:
14. ¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su
puesto?
Tabla 16 Cargas de trabajo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Muy
satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 8 44.44%
Poco
satisfactorio 6 33.33%
Nada
satisfactorio 4 22.22%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Según los encuestados se identifica que el personal de la organización no se encuentra
en total acuerdo con las responsabilidades designadas en su puesto de trabajo, Por lo
cual no se despeña de la mejor manera para el cumplimiento de objetivos generando un
improductivo cargo, situación que es el resultado de una falta de planificación en el
análisis y diseño de puestos de tal manera que se pueda armonizar el puesto con el perfil
del candidato a ocupar ese puesto.
Técnicas para el análisis de puestos:
15 ¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?
Tabla 17 Técnicas para análisis de puestos
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Observación
directa 6 33.33%
Entrevistas 5 27.78%
Ninguna 7 38.89%
Total 18 100%
39
Según el personal encuestado el proceso más utilizado por la organización es la
observación directa lo cual ayudará a determinar problemas para luego de identificarlos,
buscar las soluciones, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
Estrés y conflicto:
16. ¿El estrés y conflicto se presentan?
Tabla 18 Estrés y conflicto
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 0 0%
A veces 6 33.33%
Nunca 12 66.67%
Total 18 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Los resultados de las encuestas muestran que en la organización no ocurren conflictos,
lo que provoca que exista un ambiente de trabajo agradable. Así lo manifiestan la
mayoría de los encuestados, que no se han suscitado problemas de estrés en el trabajo.
Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano:
17. ¿Cree usted que al implementar un sistema de gestión del talento humano en la
organización, mejore el desempeño laboral? Justifique su respuesta.
Tabla 19 Sistema de Gestión de Talento Humano
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
La mayoría de los encuestados están de acuerdo en que la implementación de un sistema
integrado de la gestión del talento humano permitirá mejorar su rendimiento laboral
tomando en cuenta sus capacidades de liderazgo, gestión de tiempo, habilidades
organizativas y la productividad que cada empleado posee.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 17 94.4%
No 1 5.6%
Total 18 100%
40
2.3.1.2. Interpretación de la información obtenida en la entrevista aplicada al Ing.
Marcelo Morillo gerente de Federación Deportiva del Carchi de la ciudad
de Tulcán.
La contribución presupuestaria ha sido designada por el ministerio del deporte, FDC
considera algunos factores como la población, extensión geográfica, número de
deportistas y logros alcanzados son los cuatro factores que más inciden pero
evidentemente para la FDC estos factores no son muy bien aplicados ya que el
presupuesto que se designa para la federación es limitado, lo que se convierte en una
amenaza para la institución; así como también la falta de presupuesto ha ocasionado que
la Unidad de Talento Humano de FDC desaparezca ocasionando una debilidad en el
desarrollo de la institución ya que la gerencia asume esta responsabilidad, lo que origina
duplicidad de funciones. Las actividades y necesidades institucionales son ilimitadas en
cuanto a eventos deportivos, recursos, personal a contratar, asignaciones para compra de
implementos; lo cual se convierte en una amenaza ya que no se dota a los deportista de
en materiales necesarios para sus entrenamientos contraparte el presupuesto es
demasiado reducido. Definitivamente esto es una debilidad para la institución, porque
se ingresa a un evento deportivo en desventaja, mientras otras instituciones u otras
federaciones tienen la oportunidad de llegar a un evento deportivo con cuatro o cinco
días de anticipación, los deportistas carchenses apenas alcanzan a llegar el mismo día y
eso definitivamente es una desventaja ya que en ese momento tienen que llegar a
conocer el escenario y adaptarse a la ciudad. En cuanto a los logros lo más importante
ha sido precisamente mantenerse a través de una adecuada distribución de los recursos
en el escalafón nacional ubicarse entre las diez primeras provincias en cada uno de los
juegos, cosa que hasta el momento se ha podido lograr. Considerando esto como una
oportunidad tanto para los deportistas como para la institución ya que a ambos les
permite alcanzar sus objetivos. Al hablar sobre una adecuada utilización de los recursos
se enfoca a priorizar el evento de mayor nivel, es necesario poner como antecedente que
FDC es una institución privada por tanto manuales, reglamentos, procedimientos esta
sujetos a libre albedrío y más bien a la capacidad profesional de las máximas
autoridades, con ese antecedente se identifica una debilidad en FDC es la ausencia de
manuales, reglamentos o toda normativa casi para la totalidad de departamentos.
Lamentablemente existe una falta de planificación en muchas áreas sensibles de la
institución, por lo cual se evidencia una debilidad en este aspecto, una de esas áreas es
41
precisamente la gestión del talento humano, donde no ha habido una adecuada
planificación, no se ha podido establecer planes y programas que nos permitan
establecer mecanismos de selección, capacitación, desarrollo y evaluación del talento
humano.
Con todo lo anteriormente expuesto se determina la insuficiencia de tener un sistema
integrado de gestión del talento humano, como uno de los proyectos más importantes a
nivel organizacional que se puede dejar en la institución ya que esto no es algo que sirva
a las autoridades de momento sino más bien es algo que servirá y regirá para que toda
persona que ingrese tenga una herramienta técnica adecuada programada planificada.
2.3.1.3. Matriz FODA
Tabla 20 Diagnóstico FODA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Falta de planificación en el área de Talento
Humano
Desconocimiento sobre los procedimientos de
selección al personal
Carencia de un sistema de reclutamiento y
selección de personal
Falta capacitaciones permanentes
Inexistencia de un mecanismo para
evaluación del desempeño
Ausencia de manuales y reglamentos
Inexistencia de una unidad de Talento
Humano
Compromiso de los trabajadores con la empresa
Acuerdo con la implementación de un
Sistema Integrado de la de Gestión del
Talento Humano
Buenas relaciones laborales
Adecuado ambiente de trabajo
Adecuada utilización de recursos.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Contar con personal capacitado para
cumplimiento óptimo de la misión y visión
de la institución
Contar con un sistema integrado de gestión
del talento humano que le permita a la
institución ser competitiva a nivel nacional.
Convenios y vinculación institucional.
Implementar una planificación de gestión del
talento Humano
La falta de apoyo del Gobierno en el
cumplimiento oportuno de las
asignaciones presupuestarias para la FDC.
Disminución presupuestaria por parte del
Ministerio del Deporte
Falta de fuerza laboral en áreas técnicas de
disciplinas deportivas
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
42
La aplicación de los instrumentos de investigación, como son la encuesta y entrevista,
permitieron obtener información relevante sobre el desempeño laboral de los
trabajadores de la FDC, así como del entorno que influye en las decisiones de la
gerencia de Talento humano de la institución. En consecuencia se logra identificar
aspectos positivos y negativos, que sirven como diagnóstico situacional de este estudio.
A partir de lo cual se pretende mejora tal situación en base a la formulación de
estrategias novedosas en el manejo del personal, a fin de mejorar su desempeño labora
de forma continua.
2.3.1.3.1. Formulación de estrategias
A continuación se procede a realizar el cruce de variables de la matriz FODA, a fin de
formular estrategias de competitividad y mejoramiento del nivel de desempeño en los
miembros de la FDC.
Tabla 21 Cruce de Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Compromiso de los trabajadores con la
empresa D1. Falta de planificación en el área
de Talento Humano
F2. Acuerdo con la implementación de
un Sistema Integrado de la de Gestión
del Talento Humano
D2Personal inadecuado en áreas de
trabajo
F3 Convenios y vinculación
institucional
D3. Falta capacitaciones
permanentes
F4. Buenas relaciones laborales D4 inexistencia de un mecanismo
para evaluación del desempeño
F6. Adecuada utilización de recursos.
D5 Ausencia de manuales y
reglamentos
D6 Falta de personal en el área de
bodega, área de logística y transporte
D7 Inexistencia de una unidad de
Talento Humano.
OPORTUNIDADES Estrategias F-O Estrategias D-O
O1. Incrementar el presupuesto
por parte del Ministerio de Relaciones Laborales
D3-O1.Programación de
capacitaciones con especialistas en cada una de las áreas para un mejor
desempeño laboral.
O2 Contar con personal
capacitado para cumplimiento
optimo de la misión y visión de
la institución
F1-02 Concientizar a los trabajadores
de la importancia de su deber con la
institución para el cumplimiento de
logros establecidos
D3-O2 Elaboración de un
mecanismo que permita la
formación, capacitación y desarrollo
profesional.
O3. Contar con un sistema
integrado de gestión del talento humano que le permita a la
F1-O3 Apropiar la personal al nuevo
sistema de talento humano
D1-O3 Diseñar un esquema de una
Planificación del talento humano, el cual permita determinar el número
43
institución ser competitiva a nivel
nacional.
de puestos que requiere la
institución.
04 Implementar una planificación
de gestión del talento Humano D7-O1 Creación de una Unidad de
Talento Humano.
AMENAZAS Estrategias F-A Estrategias D-A
A1. La falta de mecanismos de
selección, capacitación del
personal.
E1-D2 Elaborar un manual de
selección y capacitación el cual
permita la correcta elección del
personal para un puesto específico
A2. Disminución presupuestaria
por parte del Ministerio del
Deporte
F3-A2 Priorizar actividades
deportivas, para una adecuada
utilización de recursos económicos.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Estrategias formuladas del análisis FODA.
FO (Fortalezas y Oportunidades)
Concientizar a los trabajadores de la importancia de su deber con la institución para
el cumplimiento de logros establecidos.
Apropiar la personal al nuevo sistema de talento humano
FA (Fortalezas y Amenazas)
Priorizar actividades deportivas, para una adecuada utilización de recursos
económicos.
DO (Debilidades y Oportunidades)
Programación de capacitaciones con especialistas en cada una de las áreas para un
mejor desempeño laboral.
Diseñar un esquema de una Planificación del talento humano, el cual permita
determinar el número de puestos que requiere la institución.
Elaboración de un mecanismo que permita la formación, capacitación y desarrollo
profesional.
Creación de una Unidad de Talento Humano.
DA (Debilidades y Amenazas)
Elaborar un manual de selección y capacitación el cual permita la correcta elección
del personal para un puesto específico.
44
2.4. Conclusiones parciales del capítulo.
La Federación Deportiva del Carchi es una organización deportiva sin fines de
lucro con objetivos sociales, que tiene implementado su direccionamiento
estratégico como eje fundamental de la gestión administrativa; sin embargo en lo
que respecta al talento humano se evidencia deficiencias organizativas para mejorar
su productividad, puesto que no existe una planificación, que oriente actividades y
procedimientos para mejorar el desempeño del talento humano.
La presente investigación se basa en una modalidad cualitativa y cuantitativa; el
tipo es bibliográfico, de campo y aplicada, lo que permite fundamentar
científicamente la propuesta, acercarse al fenómeno de investigación para observar
en la práctica el desenvolvimiento de los encuestados, y proponer elementos de
mejora de acuerdo al diagnóstico realizado. Se realiza la aplicación de métodos,
técnicas y procedimientos metodológicos de la investigación, permiten obtener
información relevante para determinar la situación actual de la gestión de talento
humano de la empresa.
Se logra establecer la falta de planificación en el área de talento humano, en efecto,
no existe un manual de funciones, así mismo se logra determinar que no se han
establecido procedimientos documentados que permitan desarrollar las
competencias del personal que se desempeña en esta organización. Así mismo se
identifica como amenazas la disminución presupuestaria por parte del Ministerio
del Deporte a las Federaciones Deportivas Provinciales, lo que impide un normal y
eficaz desenvolvimiento en la actividad gerencial y deportiva de la institución en
estudio.
45
CAPÍTULO III. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
3.1. Título
Sistema de Gestión de Talento Humano para Federación Deportiva del Carchi
3.2. Caracterización de la propuesta
La presente propuesta se fundamenta básicamente en el diagnóstico realizado
en el segundo capítulo de esta tesis; en la cual, se logra establecer que la
principal debilidad que tiene que es la carencia de una planificación de Gestión
del Talento Humano. Para lo cual se propone a continuación los siguientes
elementos, que se integran de una manera sincronizada, a fin de construir un
Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano (SIGTH) y de esta manera
promover un mejor desenvolvimiento de los miembros de la FDC:
Subsistema de Planificación del Talento humano. Se enfoca en determinar
los fines de la gestión del talento humano de la FDC, en base a un diagnóstico
situacional actual, que permitió visualizar los aspectos positivos y negativos
tanto internos como externos a la organización. A partir de los cuales se hace
diagnóstico, proyecciones de planificación del talento humano.
Subsistema de Descripción Clasificación y Valoración de Puestos. La
descripción de puestos busca identificar, enunciar y registrar las tareas de un
cargo en las diferentes áreas estratégicas y operativas de la FDC; la valoración
de puestos pretende realizar un análisis objetivo y comparativo del contenido
de los puestos o cargos.
Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal. El reclutamiento y la
selección se encuentran ligadas, son fases de una sola cadena de procesos
técnicos mediante el cual se define y selecciona al aspirante idóneo para
ocupar un puesto de trabajo vacante en la FDC. Buscando siempre la calidad,
eficiencia y eficacia en su desempeño.
Subsistema de Formación, Capacitación Desarrollo Profesional. Establece
un proceso fundamentalmente programado, técnico, continuo de inversión
institucional encaminado a reforzar e incrementar la formación y competencias
46
de los trabajadores de la FDC, con la finalidad de incrementar la eficiencia y
eficacia de los procesos.
Subsistema de evaluación del desempeño. Se busca mejorar los resultados
del talento humano de la FDC, en base a una evaluación de carácter formativa
y sumativa de ninguna manera restrictiva; que permita identificar fortalezas y
debilidades en el talento humano de la institución. En consecuencia, los
resultados obtenidos son la base del planteamiento de mejoras en la búsqueda
del desarrollo personal de los colaboradores.
Bajo estas circunstancias se plantea el siguiente Sistema Integrado de Gestión de
Talento Humano que permita mejorar el desempeño laboral en FDC
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta.
Tabla 22 Elementos del SIGTH
Elaborado por: Lorena Sandoval
3.3.1. Subsistema de Planificación del Talento Humano.
La planificación de talento humano que aquí se propone, es referente para crear
puestos, controlar servicios ocasionales, contrato de servicios profesionales,
convenios o contratos de pasantías, desvinculación de personal y demás
movimientos de personal.
A continuación se presenta el formulario para la planificación del talento
humano.
a) Planificación del Talento Humano
b) Descripción Clasificación y Valoración de Puestos
c) Reclutamiento y Selección de Personal
d) Formación, Capacitación, Desarrollo Profesional
e) Evaluación del desempeño
47
Tabla 23 Formulario para la Planificación de Talento Humano.
FORMULARIO PARA LA PLANIFICACIÓN DE TALENTO HUMANO
DATOS GENERALES
INSTITUCIÓN BASE LEGAL DE
CREACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL SI NO
FECHA DE APROBACIÓN
ESTATUTO ORGÁNICO
SI NO FECHA DE APROBACIÓN
MANUAL DE CALIFICACIÓN
DE PUESTO
SI NO N° DE RESOLUCIÓN Y FECHA
N° DE
RESOLUCIÓN Y
FECHA (lista de
asignación)
CALIFICACIÓN DEL
REGIMEN LABORAL
SI NO N° DE RESOLUCIÓN Y FECHA
REGIMEN LABORAL QUE
ADMINISTRA LOSEP
CODIGO DE TRABAJO
OTROS (Especifique)
TIPOS DE JORNADA
LABORAL ORDINARIA
ESPECIAL
HORARIO JORNADA
LABORAL
N° DE OFICIO DE
PAROBACIÓN Elaborado por: Lorena Sandoval
En el presente formulario se determina la información básica de FDC, el cual indica su
origen y su estructura laboral actual, en el cual se detalla aspectos como la base legal,
saber si cuenta o no con un plan estratégico institucional, estatuto orgánico, manual
de calificación de puesto, calificación del régimen laboral, régimen laboral que
administra, tipos de jornada laboral.
Cabe recalcar que los empleados que están bajo la LOSEP son delegados del
Ministerio del Deporte.
A continuación se presenta las Fases de la Planificación de Talento Humano:
48
Diagnóstico de Talento Humano
En esta fase se lleva un registro y control de los datos generales de cada
trabajador. A fin de tener información a mano, para tomar de decisiones: de
rotación, trasferencias, ascensos, áreas en las cuales se desenvuelven los
miembros de la organización.
Tabla 24 Ficha de Registro de datos
FASE 1
Diagnóstico de Talento Humano (Información de trabajadores)
Edad y género:
Años de servicio en el sector público:
Nivel de instrucción:
Nivel profesional:
Número de puestos por regímenes:
Número de puestos por grado
Número de personas con discapacidad o enfermedades
catastróficas o con familiares a su cargo:
Autodefinición ética de servidores:
Lugar de trabajo:
Calificación o evaluación del desempeño:
Reporte de vínculos de consanguinidad y afinidad entre
servidores:
Reporte de reingreso al sector público:
Información sobre reducción de personal:
Creaciones de puestos
Licencias o comisiones de servicio con y sin remuneración; y,
Reporte de traslado, traspaso y cambios administrativos.
Elaborado por: Lorena Sandoval
A continuación el Formulario del Diagnóstico Institucional para la
Planificación de Talento Humano, será aplicado para identificar el número y
porcentaje de servidores de la institución por régimen/ con relación de
dependencia
49
Tabla 25. Diagnóstico Institucional del Talento Humano
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL DEL TALENTO HUMANO
NÚMERO Y PORCENTAJE DE EMPLEADOS DE LA INTITUCIÓN POR REGIMEN / CON
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
LOSEP # #/% #/% #/%
TOTAL
EMPLEADOS CON
NOMBRAMIENTO
REGULAR
EMPLEADOS
CON
NOMBRAMIENTO
PROVICIONAL
EMPLEADOS LIBRE
NOMBRAMIENTO
Y REMOCIÓN
(Incluir vacantes)
#/% #/%
EMPLEADOS
CON
CONTRATO DE
SERVICIOS OCACIONALE
S
NOMBRAMIENTO
A PERIODO FIJO
VACANTES
CODIGO DE TRABAJO
# #/% #/% #/%
OTROS
(ESPECIFIQUE
)
# #/% #/%
TOTAL TIPO DE CONTRATO
(ESOECIFIQUE)
VACANTES
(INCLUIR
VACANTES)
NÚMERO Y PORCENTAJE DE EMPLEADOS DE LA INSTITUCIÓN CLASIFICADOS
POR:/CON RELACIÓN DE DEPENDENCIA
RÉGIMEN LABORAL (incluir
vacantes) #/% #/% #/% #/%
TOTAL LOSEP CÓDIGO DE TRABAJO
OTROS
(ESPECIFIQUE
)
EDAD #/% #/% #/% #/%
18-30 años 31-40 años 41-50 años 51-64 años
#/% #/%
65-69 años 70 años en adelante
Años DE
SERVICIO EN EL
SECTOR PÚBLICO
#/% #/% #/% #/%
Hasta 5 años 6-15 años 16-20 años 21-30 años
#/%
31 años en
adelante
GÉNERO #/% #/%
MASCULINO FEMENINO
AUTODEFINICIÓN #/% #/% #/% #/%
INDÍGENA AFROECUATORIANO/
A O NEGRO/A MULATO/A
AFRODESCENDENTE
#/% #/% #/% #/%
MONTUBIO/A MESTIZO/A BLANCO/A OTRO
50
PROCESOS HABILITANTES
Asesoría (Incluir
todos los regímenes)
# #/% #/% #/%
TOTAL CON FORMACIÓN DE
CUARTO O MAS
NIVEL
CON
FORMACIÓN DE
TERCER NIVEL
CON
FORMACIÓN
TÉCNICO
SUPERIOR
#/% #/% #/% #/%
CON
FORMACIÓN
BACHILLER
EDUCACIÓN BÁSICA
MASCULINO FEMENINO
Apoyo (Incluir todos
los regímenes)
# #/% #/% #/%
TOTAL CON FORMACIÓN DE
CUARTO O MAS
NIVEL
CON
FORMACIÓN DE
TERCER NIVEL
CON
FORMACIÓN
TÉCNICO
SUPERIOR
#/% #/% #/% #/%
CON
FORMACIÓN
BACHILLER
EDUCACIÓN BÁSICA
MASCULINO FEMENINO
RESULTADOS DE
LA EVALUACIÓN
AL DESEMPEÑO
#/% #/% #/% #/%
EXCELENTE MUY BUENO SATISFACTORIO REGULAR/ DEFICIENTE
#/%
INSUFICIENTE/
INACEPTABLE
JORNADA
LABORAL
ORDINARIA ESPECIAL
Elaborado por: Lorena Sandoval
Este formulario permite identificar la situación actual de los trabajadores de
FDC, en número y porcentaje de empleados que se rigen bajo la LOSEP (los
empleados que están bajo la LOSEP son delegados del Mnisterio del Deporte)
código de trabajo y otros; así como también la identidad de cada trabajador y
su formación profesional lo cual permite saber la calidad de talento humano
con que cuenta la institución.
51
Fase 2 de la Planificación de Talento Humano:
Esta fase corresponde a realizar proyecciones en la gestión del talento humano,
para lo cual se parte de un diagnostico inicial, para determina la creación de
contratos, movimiento o supresión de puestos.
Tabla 26 Proyecciones del Talento Humano
FASE 2
Proyecciones de Talento Humano
Creación de puestos
Desvinculación de personal
Movimientos de personal (ingresos, reingresos, traspasos, cambio administrativos, intercambio
voluntario de puestos)
Número estimado de contrato de Servicios Ocasionales
Número estimado de personal-Jubilación obligatoria
Número estimado de personal-Jubilación voluntaria
Número estimado de supervisores de puesto
Número estimado de contratos civiles de servicios profesionales
Convenios o contratos de pasantías o prácticas
Elaborado por: Lorena Sandoval
Formulario de Proyecciones para la Planificación de Talento Humano
Tabla 27 Formulario de informe técnico de la situación actual de la unidades de
la institución.
INFORME TÉCNICO : PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROYECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
NÚMERO Y LISTADO DE EMPLEADOS EN EDAD DE JUBILACIÓN OBLIGATORIA (70 Años)
NÚMERO UNIDAD
ADMINISTARTIVA
NOMBRE
DEL
EMPLEADO
AÑOS DE
SERVICIO
AÑOS DE
APORTACIÓN
1
2
3
NÚMERO DE EMPLEADOSS EN EDAD DE RETIRO VOLUNTARIO
NÚMERO UNIDAD
ADMINISTARTIVA
NOMBRE
DEL
EMPLEADO
Años DE
SERVICIO
Años DE
APORTACIÓN
1
2
3
SUPRESIÓN DE
PUESTOS: DATOS HISTORICOS PROYECCIÓN
# #
CREACIÓN DE
PUESTOS : DATOS HISTORICOS PROYECCIÓN
# #
Elaborado por: Lorena Sandoval
52
Este formulario facilita el análisis de la situación actual de las unidades de la
institución tales como saber número y listado de empleados en edad de
jubilación obligatoria, número de empleados en edad de retiro voluntario, para
determinar la necesidad de creación, contratos, movimientos o supresión de
puestos.
3.3.2. Subsistema de descripción, valoración y clasificación de puestos.
Este sistema consiste en elaborar un manual de puestos, el cual se lo detalla a
continuación:
La gerencia del talento humano establecerá perfiles idóneos para cada
puesto de trabajo, los cuales serán puestos a consideración para su revisión
y validación por cada uno de los responsables de las unidades
administrativas.
En reuniones de trabajo con los responsables de cada unidad
administrativa se validaran de los perfiles propuestos por la gerencia del
talento humano, para este efecto se suscribirá actas con la/los responsables
de cada unidad administrativa
Concluidas las reuniones de trabajo con la Gerencia de Talento Humano
consolidará la estructura institucional, que es el primer elemento manual.
Finalmente la gerencia de talento humano emitirá el informe técnico
sustentado en el estudio técnico.
El gerente con sustento el informe de talento humano y la disponibilidad
presupuestaria aprueba, mediante acto resolutivo, aprueba el manual de
puestos institucional y dispone la aplicación de dicho instrumento teórico
En tal virtud, a continuación se plantea el formulario que establecerá perfiles idóneos
para cada puesto de trabajo:
53
Tabla 28 Descripción y perfil del puesto
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO NOMBRE DEL PUESTO
1 DATOS DE
IDENTIFICACIÓN DEL
PUESTO
3 RELACIONES
INTERNAS Y EXTERNAS
4 INSTRUCCIÓN FORMAL
REQUERIDA
Código INTERFAZ Nivel de Instrucción
Denominación del puesto
Nivel
Área de conocimiento
Unidad Administrativa
Rol
Grupo Ocupacional 5 EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Ámbito
2 MISIÓN 6 CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA EL PUESTO
Tiempo Requerido Temática de la Capacitación
7 ACTIVIDADES
ESENCIALES
8 CONOCIMIENTOS
ADICIONALES…
9 COMPETENCIAS TÉCNICAS
Denominación
de la
competencia
NIVEL Comportamiento
Observable
10 COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS PARA EL PUESTO
Denominación de la Competencia Nivel Comportamiento Observable
Elaborado por: Lorena Sandoval
Este formulario detalla los datos de identificación del puesto, misión, las relaciones
tanto internas como externas, la instrucción formal requerida, experiencia laboral
requerida, capacitaciones requeridas para el puesto, actividades esenciales,
conocimientos adicionales, competencias y competencias conductuales requeridas para
el puesto; lo cual permite hacer un levantamiento de datos para establecer perfiles
idóneos para cada puesto de trabajo. En efecto el gerente obtiene un instrumento de
descripción, valoración y clasificación de puestos, el mismo que se encarga de revisar la
disponibilidad presupuestaria y validar tal formulario.
3.3.3. Subsistema de reclutamiento y selección de personal.
Se selecciona a la o el aspirante idóneo, que cumpla con los requisitos establecidos en el
perfil del puesto para tornarse en un servicio público con nombramiento. Este proceso
se realiza a través del concurso de mérito y oposición, por consiguiente se expone el
siguiente formulario:
54
Tabla 29 Base del concurso de mérito y oposición
Base del concurso de mérito y oposición 1. DETALLE GENERALES DEL CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
UNIDAD ADMINISTRATIVA ROL DEL PUESTO
PARTIDA PRESUPUESTARIA
MISIÓN DEL PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
GRUPO OCUPACIONAL GRADO
2. DESGLOSE DE PARÁMETROS
A continuación, identifique los parámetros a ser utilizados en la Base del Concurso de Méritos y Oposición. Siga las instrucciones que le indican en cada cuadro a fin de completar la
información solicitada. RECUERDE: En la parte del Mérito, señale los requisitos que constan en la DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO del Manual de calificación, descripción y
valorización de puestos Institucional o Genéricos (Requisitos del Puesto). En la parte de la Opción, se aplicarán diferentes pruebas (65%) y entrevistas (35%), de conformidad con lo
determinado en la Norma del Subsistema de Selección de Personal.
MÉRITOS
ASPECTOS A CONSIDERAR CALIFICACIÓN
INSTRUCCIÓN FORMAL
EXPERIENCIA CAPACITACIÓN
COMPETENCIAS
TÉCNICAS DE PUESTO
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
OPOSICIÓN
PRUEBAS ENTREVISTAS
PONDERACIÓN DE
ESTA FASE
65% 35%
100% PRUEBAS TÉCNICAS, PRÁCTICAS Y PSICOTÉCNICAS
SE REALIZARA EN FUNCIÓN DEL REQUERIMIENTO
DEL PUESTO
RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO-UATHs
Elaborado por: Lorena Sandoval
55
Mediante la información recolectada en el formulario se logra determinar los reportes de
verificación de postulaciones, conocer los resultados de las calificaciones de pruebas de
conocimientos teóricos, pruebas psicométricas y entrevistas.
Esta evaluación se realizara sobre 100 puntos.
Pruebas psicométricas sirven para medir las competencias conductuales necesarios para
el puesto; se valoran los siguientes factores: instrucción académica, experiencia
relevante, capacitación relevante, competencias técnicas y competencias conductuales
de las y los aspirantes relacionados con el perfil del puesto. Su valoración será sesenta
puntos (60) que equivaldrán al treinta y cinco (35%) del puntaje final.
En la fase de oposición, en el cual se recogen las eventuales impugnaciones presentadas
por terceras personas respecto de las capacidades, aptitudes y méritos de las o los
aspirantes para cada uno de los puestos vacantes, escogidos en un número de hasta
cinco con más altos puntajes finales.
3.3.4. Subsistema de Formación, Capacitación, y Desarrollo profesional.
A continuación se muestra el instrumento de detección de necesidades de capacitación la cual se
encuentra dividida en 6 partes:
Autoevaluación. investiga la situación actual del trabajo que desempeña cada
funcionario de la institución.
Actividad, averigua la formación profesional que la institución ha brindado en los
últimos dos años.
Expectativas, analiza los intereses que tienen los trabajadores con la empresa para
mejorar su formación laboral.
Capacidad, indaga cuáles son los obstáculos que le impiden al trabajador tomar un
curso de formación profesional.
Contenido, accede que el trabajador proponga temas de interés para mejorar la
formación laboral en su puesto de trabajo.
Comentarios y sugerencias, permite que el encuestado manifieste sus observaciones
con respecto al tema encuetado.
56
Tabla 30. Encuesta de detección de necesidades
ENCUESTA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
NOMBRE:
CARGO:
DEPENDENCIA:
PROCESO:
FECHA:
Por favor contestar las siguientes preguntas, con el fin de identificar las necesidades de capacitación de los
servidores y servidoras de Federación Deportiva del Carchi
1. AUTOEVALUACIÓN
1.1. En este momento, para el trabajo que desempeña cree que su formación
a) Está obsoleta (por antigua )
b) Es inadecuada a sus funciones
c) Es adecuada a sus funciones
1.2. La formación continua le parece
a) Imprescindible
b) Conveniente
c) Irrelevante
2. ACTIVIDAD
En los últimos dos años
2.2. ¿Ha asistido a alguna actividad de formación que estuviese relacionada con su desempeño laboral organizada
por la institución?
SI ¿A cuántas?
NO Detalle
2.3. ¿Ha asistido a alguna actividad de formación que estuviese relacionada con su desempeño laboral organizada
por otras entidades?
SI ¿A cuántas?
NO Detalle
En los últimos 2 años
2.4. ¿Ha asistido alguna actividad formativa?
SI ¿A cuántas?
NO Detalle
2.5. ¿En caso de respuesta afirmativa. ¿La institución le ha concedido días, horas u otras facilidades para asistir a la
formación?
SI
NO
2.6. Marque con una X el tipo de actividades formativas a las que ha asistido
Cursos no presenciales
Cursos presenciales
Congresos, jornadas
Talleres
Formación interna dentro de la institución
Otros (especificar)
57
3 EXPECTATIVA
3.1. De los siguientes aspectos, valore la importancia que tienen para Ud. A la hora de escoger un tipo de formación. Siendo 1 nada importante y 10 muy importante
ASPECTO VALORACIÓN DEL 1 AL 10
a) Temas que le interesan conocer a nivel laboral por la relación con su trabajo
b) El prestigio de la persona que dirigirá la formación
c) La necesidad de obtener puntos para concursos y/o promoción profesional
d) Asistencia obligatoria
e) El horario de la formación es en horario laboral
f)
La posibilidad de ver a conocidos/as y relacionarse con colegas de otras
instituciones
3.2. A los siguientes aspectos, ordénelos de acuerdo a la importancia que tienen para Ud. A la hora de seleccionar un
tipo de actividad de formación. El 1 es el más importante y 5 menos importante
ASPECTO VALORACIÓN DEL 1 AL 10
a) El enfoque práctico
b) La novedad de los contenidos
c)
La aportación de un punto de vista nuevo sobre cuestiones relacionadas con su
trabajo
d) La aportación de un marco teórico a su actividad profesional
e) La posibilidad de conocer y compartir experiencias
4. CAPACIDAD
4.1. Señale los principales obstáculos que le dificultan o impiden realizar un curso o actividad formativa. (Señale varios)
Falta de tiempo laboral (Tiene demasiado trabajo y no lo
puede abandonar)
No tiene tiempo
personal
El costo de los cursos es muy
elevado
La Institución no le da
facilidades
No encuentra cursos de su interés
Dificultades de desplazamiento
5. CONTENIDO
5.1. Detalle varias alternativas (temas de formación que requiere para fortalecer el conocimiento de las actividades
de su puesto)
6. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
Elaborado por: Lorena Sandoval
58
En el presente formulario se detalla una autoevaluación la cual permite diagnosticar la
formación que ha tenido el empleado con respecto al cargo que se encuentra
desempeñando; así como también se cita las actividades de formación laboral en los
últimos dos años si es que han existido y se permite también citar cual ha sido el tipo de
formación. A continuación se pide calificar a la hora de escoger un tipo de formación
según la expectativa de cada trabajador, de igual manera se solicita calificar los
respectivos temas citados A la hora de seleccionar un tipo de actividad de formación lo
cual permitirá al evaluador tener una idea clara de cuáles son las necesidades y
expectativas de los trabajadores y brindar la respectiva capacitación.
3.3.5. Subsistema de Evaluación del Desempeño
Este subsistema constituye la fase de monitoreo, control y evaluación del desempeño
del talento humano, por lo que a continuación se detalla el formulario que permite
recabar información y determinar la situación actual del desempeño. Es fundamental
resaltar que esta fase no es de carácter restrictivo sino formativo y sumativo, es decir
pretende mejorar continuamente los niveles de rendimiento del personal.
Con el apoyo del departamento, los jefes inmediatos definirán los indicadores de
desempeño de puestos sobre la base del análisis de las actividades esenciales del puesto,
procesos, objetivos, planes, programas, proyectos.
Tabla 31. Formulario para la evaluación del desempeño
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA PARA USO
DEL JEFE INMEDIATO
DATOS DEL EMPLEADO :
Apellido y Nombres del Empleado (Evaluado):
Denominación del puesto que desempeña:
Título o Profesión
Apellidos y Nombre del jefe inmediato o superior inmediato (Evaluador):
Periodo de evaluación (dd/mm/aaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO: # Actividades: 0 Factor: 0%
Descripción de actividades
Indicador Meta del Período Evaluado
Cumplidos % de cumplimiento
Nivel de cumplimiento
59
¿A más del cumplimiento de la totalidad de metas y
objetivos se adelantó y cumplió con objetivos y metas
previstas para el siguiente período de evaluación?
APLICA EL 4 % % DE AUMENTO
0
Total Actividades Esenciales: 0%
Conocimientos
#
Conocimientos 0 Factor 8%
nivel de
conocimiento
Total conocimiento: 0% 0%
COMPETENCIA
S TÉCNICAS
DEL PUESTO
# Competencias:
0 Factor: 8%
DESTREZAS RELEVANCIA COMPORTAMIENTO
OBSERVABLE
NIVEL DE DESEMPEÑO
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO: 0%
COMPETENCIAS UNIVERSALES
# Competencias:
0 Factor: 8%
ESTOS CAMPOS DEBEN SER LLENADOS OBLIGATORIAMENTE:
DESTREZAS RELEVANCIA COMPORTAMIENTO
OBSERVABLE
FRECUENCIA DE APLICACIÓN
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO: 0%
Elaborado por: Lorena Sandoval
Mediante esta información se procede a realizar planes de mejoramiento continuo, es
decir que el personal sea contantemente evaluado de tal manera que el desempeño sea
de excelencia en la FDC.
La aplicación de este instrumento es de carácter transversal es decir se plantea una
evaluación de 360°. Conforme se propone más adelante el proyecto de evaluación al
desempeño de cada trabajador.
3.3.6. Proyectos
Se propone a continuación los proyectos que sustentan esta propuesta a fin de que sean
considerados por la alta gerencia de la FDC, y de esta manera mejorar el desempeño
laboral en cada uno de sus miembros.
60
3.3.6.1. Proyecto N°1
Nombre del proyecto
Elaborar un manual de selección de personal.
Introducción
En FDC no existe un manual de selección en el que se detalle las características de las
personas que requiera la institución, por lo que se deriva un problema al ubicar
inadecuadamente al personal. En virtud de lo cual se propone la creación del manual, a
fin de incorporar talento humano idóneo a la institución; lo que se pretende es mejorar
el desempeño y la productividad de sus trabajadores, vinculando personal con
conocimiento, habilidades y destrezas conforme los requisitos del puesto a ocupar.
Objetivo general
Apoyar y guiar a FDC en el desarrollo y fortalecimiento de la selección del talento
humano con la creación del manual de selección.
Objetivos específicos
Organizar la marcha del proceso de selección de personal tales como: Puesto
vacante, requisición, análisis de puesto, inventario de recursos humanos,
reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista, pruebas psicológicas, pruebas de
trabajo, exámenes médicos, estudio socioeconómico, contratación, control del
proceso de selección.
Proporcionar información de soporte para implementación de un manual de la
selección de talento humano
Actividades
Definir la denominación y número de cargos de la institución
Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar
las funciones asociadas.
Asignar a cada cargo el trabajador seleccionado
Aprobar y divulgar el manual en la empresa.
Indicadores de gestión
Manual elaborado
Recursos
Humano
61
Tecnológico
Materiales
Económicos
Tiempo de duración
3 meses
Presupuesto
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valor
unitario
Valor
total
Ejecutivo de planificación
organizacional
354,55 360 2,22 797,74
Gerente de talento humano 358,22 60 2,24 134,33
Computador 100 0,60 60,00
Suministros de oficina 0,30 30,00
Costo total del proyecto 1022,07
Elaborado por: Lorena Sandoval
3.3.6.2. Proyecto N°2
Nombre del proyecto
Programación de capacitaciones
Introducción
El desempeño del talento humano en una organización es indispensable cuando se trata
de mejorar la productividad y obtener mejores resultados que vayan encaminados a
mejorar la situación actual. En efecto, la FDC no cuenta actualmente con un programa
de capacitación que permita potencializar las competencias en cada uno de sus
trabajadores, por lo que a continuación se presente este proyecto a fin de implementar
una cultura de mejoramiento continuo del desempeño personal en las áreas de la
institución.
Objetivo general
Desarrollar un programa de capacitación en la FDC, a fin de mejorar el desempeño
laboral en cada uno de sus miembros.
Objetivos específicos
Diagnosticar las necesidades de capacitación.
Ejecutar el programa de capacitación.
62
Evaluar los resultados de aprendizaje en cada una las áreas.
Actividades
¿Quién debe ser capacitado? Personal de la FDC
¿Cómo capacitar? Método de capacitación
didácticos e innovadores que
permitan motivar al personal
¿En qué capacitar? Asunto o contenido de la
capacitación, de acuerdo a
informe de diagnóstico
realizado
¿Quién capacitará? Instructor o capacitador con
amplia experiencia en las áreas
a capacitar
¿Dónde se capacitará? Local de la FDC.
¿Cuándo capacitar? Según lo planificado
¿Para qué capacitar? Mejorar el desempeño laboral
de los miembros de la FDC
Elaborado por: Lorena Sandoval
Indicadores de gestión
Indicador de eficiencia
Indicador de rendimiento
Indicador de productividad
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económico
Tiempo de duración
40 horas cada trimestre
Presupuesto
Recurso
Cantidad/horas
Valor
unitario
(USD)
Valor
total
(USD)
Talento Humano 160 600,oo 600,oo
Materiales 100,oo 100,oo
Tecnológicos 60,oo 240,oo
Imprevistos (2%) 18,80
Costo total del proyecto 958,oo
63
3.3.6.3. Proyecto N° 3
Nombre del proyecto
Evaluación del desempeño
Introducción
Establecer una evaluación del desempeño para mejorar el desarrollo laboral, comprobar
el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual, que permita
una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento
o el logro de resultados en FDC.
Objetivo general
Implementar un proceso de evaluación de desempeño que permita diagnosticar
problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización.
Identificar los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,
posibilidades, capacidades q los caracteriza, con lo cual se mejorará el desempeño
laboral en FDC.
Objetivos específicos
Elaborar instrumentos de evaluación diagnostica.
Aplicar la evaluación a los trabajadores en FDC.
Analizar los resultados de la evaluación empleada a los trabajadores en FDC.
Formular planes de mejoramiento
Actividades
Se procede a realizar un proceso de evaluación de 360 grados a fin de identificar bondades y
limitaciones en las competencias individuales de cada trabajador de la FDC. Las actividades
son:
Autoevaluación
Heteroevaluación
Coevaluación
Indicadores de gestión
Desempeño laboral
64
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económico
Tiempo de duración
1 semana
Presupuesto
Recurso Valor unitario Valor total
Material Tecnológico 40,00 200
Talento Humano 60,00 300
Costo total del proyecto 500
Elaborado por: Lorena Sandoval
3.3.6.4. Proyecto 4
Nombre del proyecto
Estudio de factibilidad para la creación de la Unidad de Administración de Talento
Humano.
Introducción
La organizaciones mejora su productividad y competitividad a mediad que el talento
humano es administrado eficientemente, considerando que el activo principal son sus
habilidades destrezas, conocimiento, y competencias. En tal virtud se plantea el
proyecto de creación de la unidad dedicada a gestionar el talento humano, la misma que
permitirá mejorar la situación actual del desempeño laboral.
Objetivo general
Determinar la factibilidad de crear la creación de la Unidad de Administración de
Talento Humano en la FDC
65
Objetivos específicos
Determinar la viabilidad técnica para la creación de la unidad de administración de
talento humano.
Establecer los condicionamientos económicos y financieros para la creación de la
unidad de administración de talento humano
Actividades
Desarrollar el estudio técnico para la creación de la unidad de administración de talento
humano.
Gestionar el financiamiento para la creación de la unidad de administración de talento humano.
Indicadores de gestión
Técnicos y Financieros
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económico
Tiempo de duración
1 semana
Presupuesto
Recurso Valor
unitario
(USD)
Valor total
(USD)
Talento Humano 100,oo 500,oo
Materiales 20,oo 100,oo
Tecnológicos 30,oo 150,oo
Costo total del proyecto 750,oo
Elaborado por: Lorena Sandoval
66
3.3.6.5. Proyecto 5
Nombre del proyecto
Socialización del sistema integrado de gestión de talento humano.
Introducción
Al analizar la situación actual de FDC se determinó, que la institución desconoce sobre
la existencia de un sistema integrado de gestión de talento humano por lo que es
necesario dar a conocer un manual que cumpla con los requisitos que propenda el
crecimiento profesional, personal de las y los trabajadores de la institución para
alcanzar un nivel de gestión institucional que se refleje en realizaciones trascendentes
acordes al compromiso frente a la colectividad.
Objetivo general
Socializar el Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano
Objetivos específicos
Planificar las actividades de la unidad en los lineamientos y normas técnicas
orientadas a la excelencia en la gestión institucional.
Organizar y coordinar la ejecución de actividades inherentes al sistema integrado de
gestión de talento humano.
Controlar y evaluar la socialización realizada durante el proceso.
Actividades
Invitar a cada uno de los miembros de la institución con el objetivo de socializar el
sistema integrado de gestión de talento humano.
Gestionar recursos para la realización de la socialización sistema integrado de gestión
de talento humano.
Ejecutar las actividades de socialización.
Evaluar la socialización realizada.
Indicadores de gestión
Compromiso y participación de los miembros de la institución
67
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económico
Tiempo de duración
1 semana
Presupuesto
Recurso Valor unitario Valor total
Materiales 50,00 250,00
Coffe brake 40,00 200,00
Costo total del proyecto 450,00
Elaborado por: Lorena Sandoval
Resumen general de proyectos
A continuación se simplifican los proyectos en una sola tabla dando como resultado un
valor total de: tres mil seiscientos ochenta con siete centavos, como presupuesto inicial
para la ejecución de las actividades aquí propuestas.
Tabla 32. Resumen General de Proyectos
Resumen General de proyectos
Número Nombre del
proyecto Objetivo General
Presupuesto
Recurso Valor
total
Costo
total
Proyecto
N°1
Elaborar un
manual de
selección de
personal
Apoyar y guiar a
FDC en el
desarrollo y
fortalecimiento de
la selección del
talento humano con
la creación del
manual de
selección.
Ejecutivo de
planificación
organizacional
2,22 797,74
Gerente de
talento
humano
2,24 134,33
Computador 0,6 60
Suministros
de oficina 0,3 30
Total 1022,07
68
Proyecto
N°2
Programación
de
capacitaciones
Desarrollar un
programa de
capacitación en la
FDC, a fin de mejorar
el desempeño laboral
en cada uno de sus
miembros
Talento
Humano 600 600,00
Materiales 100 100,00
Tecnológicos 60 240,00
Imprevistos
(2%) 18,8
Total 958,00
Proyecto
N°3
Evaluación del
desempeño
Implementar un
proceso de evaluación
de desempeño que
permita diagnosticar
problemas en cuanto
se refiere a la
integración de un
empleado/a en la
organización.
Identificar los tipos
de insuficiencias y
problemas del
personal evaluado,
sus fortalezas,
posibilidades,
capacidades q los
caracteriza, con lo
cual se mejorará el
desempeño laboral en
FDC.
Materiales
tecnológicos 40,00 200,00
Talento
Humano 60,00 300,00
Total 500,00
Proyecto
N°4 Estudio de
factibilidad para
la creación de la
Unidad de
Administración
de Talento
Humano.
Determinar la
factibilidad de crear
la creación de la
Unidad de
Administración de
Talento Humano en
la FDC
Talento
Humano 100,00 500,00
Materiales 20,00 100,00
69
Tecnológicos 30,00 150,00
Total
750,00
Proyecto
N°5
Socialización
del Sistema
Integrado de
gestión de
Talento
humano
Socializar el
Sistema Integrado
de Gestión de
Talento Humano
Materiales 50,00 250,00
Coffe Brake 40,00 200,00
Total 450,00
Costo Total de proyectos 3680,07
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Resultados de la validación de la propuesta
A continuación se explica el proceso y resultados de la validación de expertos en el área
administrativa:
Información de los validadores
Tabla 33 Validador N°1
Nombres y Apellidos Erick Alfonso Guancha Enchunchala
N° de Cédula 040123038-8
Título de mayor
jerarquía Ing. Administración de empresas
Institución que labora Distrito de Educación 04D01
Cargo actual Analista distrital de atención ciudadana
Años de servicio 1año
Experiencia Laboral Analista de atención ciudadana y talento humano
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
70
Tabla 34 Validador Nº 2
Nombres y Apellidos César Andrés Champutíz Ordoñes
N° de Cédula 040114901-8
Título de mayor
jerarquía Ing. Administración
Institución que labora MIES
Cargo actual Analista Senior Administrativo
Años de servicio 15 años
Experiencia Laboral Responsable Administrativo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Tabla 35 Validador Nº 3
Nombres y Apellidos Cristian Javier Rosero Cabrera
N° de Cédula 0401633599
Título de mayor
jerarquía Ing. Administración de empresas
Institución que labora Universidad Regional Autónoma de los Andes
UNIANDES
Cargo actual Coordinador de carrera
Años de servicio 1 año
Experiencia Laboral INEVAL (Instituto Nacional de Evaluación Educativa)
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
3.8.3. Tabulación e interpretación de resultados de la validación de expertos.
Tabla 36 Estructura metodológica
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Estructura metodológica de la propuesta
Muy Satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
71
En cuanto a la estructura metodológica, todos los profesionales evalúan este parámetro
de manera satisfactoria, ya que la metodología empleada permite realizar una
investigación profunda, para recopilar la información que permita establecer la situación
actual de la Federación Deportiva del Carchi.
Tabla 37 Organización de la propuesta
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
La organización de la temática es considerada por la totalidad de los expertos muy
satisfactoria, en vista de que la secuencia tanto de los temas y subtemas está planteada
en forma ordenada y coherente, además las fuentes bibliográficas utilizadas son actuales
y confiables.
Tabla 38 Viabilidad para la aplicación práctica
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
100%
0% 0%0%
Organización de la propuesta
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactotio
Nada Satisfactorio
67%
33%
0% 0%
Viabilidad para la Aplicación Práctica
Muy Satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
NadaSatisfactorio
72
En lo que se refiere a la viabilidad para la aplicación práctica, la mayoría de validadores
consideran la propuesta muy satisfactoria, ya que la aplicación es viable y los planes de
acción detallados son realizables, además que permitirá mejorar el desempeño laboral
en la Federación Deportiva del Carchi, ya que las estrategias son novedosas.
Tabla 39 Actualidad de la propuesta
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
La actualidad de la propuesta, fue considerada por la totalidad de expertos muy
satisfactoria, debido a que se utiliza herramientas gerenciales modernas, además en el
desarrollo de la propuesta se plantea acciones modernas, que promueven el desempeño
de la organización.
Tabla 40 Impacto empresarial de la propuesta
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
100%
0% 0%0%
Actualidad de la PropuestaMuySatisfactorioSatisfactorio
PocoSatisfactorioNadaSatisfactorio
100%
0% 0%0%
Impacto Empresarial de la Porpuesta
MuySatisfactorioSatisfactorio
PocoSatisfactorioNadaSatisfactorio
73
En lo que se refiere a impacto empresarial, la totalidad de los validadores considera la
propuesta muy satisfactoria, ya que los métodos y técnicas empleadas se consideran
modernos y fundamentales para el buen desempeño de cualquier organización.
3.4. Conclusiones parciales del capítulo
El sistema integrado, contempla cinco subsistemas; planificación del talento humano;
descripción clasificación y valoración de puestos; reclutamiento y selección de personal;
formación, capacitación, desarrollo de personal y evaluación del desempeño, que se
encuentran sincronizadas conforme a la eficiencia de la gestión del talento humano.
Desde la invitación a quienes desean formar parte de la institución, quienes reciben la
formación y capacitación continua, que son evaluados permanentemente a fin de
mejorar el desempeño en sus funciones.
El desempeño laboral de los miembros de la FDC se mejora en función de la
aplicación de los instrumentos, procesos y formularios técnicos que aquí se presentan,
es decir, permiten diagnosticar la situación actual del talento humano; se plantea el
formulario de descripción, clasificación y valoración de puestos, para la capacitación y
formación del personal y para el mejoramiento continuo un sistema de evaluación de
360° de carácter sumativo y formativo.
Se propone proyectos de mejoramiento y fortalecimiento al SIGTH, los cuales
consisten en elaborar un manual de selección de personal; programación de
capacitaciones; evaluación del desempeño, estudio de factibilidad para la creación de la
unidad de administración de talento humano; y socialización del sistema integrado de
gestión de talento humano para promover el compromiso y fortalecimiento institucional.
Luego de la evaluación de la propuesta mediante la validación de expertos, se
concluye que la propuesta es validada por la calificación aceptable en cada uno de los
indicadores de calidad.
74
CONCLUSIONES GENERALES
La gestión de talento humano permite administrar eficientemente las habilidades
destrezas y conocimiento del personal de una institución; la cual se establece como
un instrumento de gestión sistemática y transparente compuesta por el conjunto de
orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos que
permitan garantizar un ejercicio articulado y armónico, para dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de calidad.
La presente investigación se basa en una modalidad cualitativa y cuantitativa; el tipo
es bibliográfico, de campo y aplicada, lo que permite diagnosticar la situación actual
de la gestión del talento humano en la FDC. Mediante lo cual se logra establecer
entre sus resultados, la falta de planificación en el área de talento humano, así mismo
no se han establecido proceso, formularios, ni procedimientos documentados que
permitan desarrollar las competencias del personal que se desempeña en esta
organización. Se identifica como amenazas la disminución presupuestaria por parte
del Ministerio del Deporte a las Federaciones Deportivas Provinciales, lo que impide
un normal y eficaz desenvolvimiento en la actividad gerencial y deportiva.
El Sistema Integrado, contempla cinco subsistemas Planificación del Talento
Humano; Descripción Clasificación y Valoración de Puestos; Reclutamiento y
Selección de Personal; Formación, Capacitación, Desarrolla de personal y
Evaluación del Desempeño. En efecto, cada subsistema contempla proceso y
procedimiento de invitación, inducción, capacitación, desarrollo y evaluación al
desempeño laboral, a fin de impulsar un mejoramiento continuo, conforme el
direccionamiento estratégico de la institución.
A través de la validación mediante la vía de expertos se determina que la propuesta
es factible, ya que los expertos de acuerdo a su experiencia, conocimientos e
investigaciones analizaron ciertos parámetros establecidos, obteniendo la propuesta
una ponderación alta.
75
RECOMENDACIONES
Se recomienda a los estudiantes y docentes de las áreas de administración de
negocios y gerencia del Talento Humano a que consideren el presente trabajo
bibliográfico construido en esta tesis a fin de que sirva de apoyo en estudios de
investigación posteriores a fin de mejorar el ámbito científico en estas áreas.
El diagnóstico de esta investigación logra identificar falencias y bondades que se
presentan en la gerencia del talento humano, por lo que , se recomienda a los
directivos y administrativos de la FDC a que tomen en cuenta los resultados del
diagnóstico, con el propósito de que se implementes planes de mejoramiento y de
esta manera mejorar la situación actual de la institución de estudio
Se recomienda a al gerente de la FDC, para que se analice la posibilidad de
implementar este sistema integrado de gestión del talento humano, puesto que cada
uno de los subsistemas contiene proceso y procedimientos con formularios de
planificación adecuada que provee mejores resultados en el desempeño de su
personal. Se fortalece esta propuesta con los proyectos de elaborar un manual de
selección de personal, programación de capacitaciones, evaluación del desempeño,
estudio de factibilidad para la creación de una unidad de talento humano,
socialización del sistema integrado de talento humano, los cuales se enuncian dese
una perspectiva de mejora continua en la institución.
76
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85
ANEXOS
86
Índice de Anexos
Anexo 1 Carta de aprobación del perfil de tesis
Anexo 2 Formato de la encuesta.
Anexo 3 Formato de la entrevista
Anexo 4 Fichas de validación
87
Anexo N°1 Carta de aprobación del perfil de tesis.
88
Anexo N°2 Formato de encuesta
Encuesta aplicada a los empleados de Federación Deportiva del Carchi de la
ciudad de Tulcán.
OBJETIVO: Diagnosticar la situación actual de la Gestión del Talento Humano en la
Federación Deportiva del Carchi.
Señor encuestado
Muy comedidamente solicito a usted, se sirva responder el siguiente cuestionario,
marcando con una “X” la opción que considere pertinente, sus respuestas servirán en
forma notable en el proceso investigativo que realizo previo a la obtención del Título de
Ingeniera en Administración de Empresas y Dirección de Negocios.
CUESTIONARIO.
Gestión de las autoridades:
¿Está usted de acuerdo con la gestión de talento humano que realiza las autoridades en
beneficio de la organización?
Alto
Medio
Bajo
Total
Trabajadores comprometidos:
¿Qué tan comprometida / o está usted con la realización de actividades de la
organización?
Muy comprometida/o
Poco comprometida/o
Nada comprometida/o
Total
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES DE FEDERACIÓN
DEPORTIVA DEL CARCHI.
89
Selección de personal:
¿Conoce usted cuáles son los procedimientos para seleccionar al personal cuando se
producen vacantes?
Participación en elaboración de proyectos:
¿Con qué frecuencia innova usted sus conocimientos y técnicas de desempeño en sus
funciones?
Frecuentemente
Pocas Veces
Rara vez
Total
Relaciones humanas de las autoridades:
¿Cómo califica las relaciones humanas de las autoridades con el personal que labora en
la organización?
Excelentes
Buenas
Regulares
Total
Actividades de motivación.
¿Se ha realizado en la institución actividades para mejorar la motivación y elevar la
autoestima del personal?
Capacitación permanente:
Indique ¿en la institución se ha implementado un plan de capacitación permanente
siendo fundamental para el mejoramiento del desempeño laboral y elevar la calidad de
trabajo?
Si
No
Total
Si
No
Total
Si
No
Total
90
¿La capacitación actual de la organización en el desarrollo para el personal es?
Bueno
Regular
Malo
Total
Estilo de Liderazgo
¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la institución es Democrático
(Participativo)?
Equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral
¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral?
Si la respuesta anterior es afirmativa (si), responda la siguiente pregunta, caso
contrario pase a la pregunta número 12
¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementan la efectividad
organizacional?
Modelo de gestión del talento humano:
¿Conoce usted si la institución cuenta con un modelo de gestión del talento humano
para entrenar a su personal y mejorar su desempeño laboral?
Si
No
Total
Si
No
Total
Si
No
Total
Si
No
Total
91
¿Se dispone de un sistema de información de apoyo para la administración de personal?
Cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeño:
¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su puesto?
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
Total
Técnicas para el análisis de puestos:
¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?
Observación directa
Entrevistas
Ninguna
Total
Estrés y conflicto:
¿El estrés y conflicto se presentan?
Siempre
A veces
Nunca
Total
Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano:
¿Cree usted que al implementar un sistema de gestión del talento humano en la
organización, mejore el desempeño laboral? Justifique su respuesta.
Si
No
Total
Si
No
Total
92
Anexo N°3 Guía de entrevista.
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
GUÍA DE ENTREVISTA
La entrevista aplicada al Ing. Marcelo Morillo gerente de Federación
Deportiva del Carchi de la ciudad de Tulcán.
¿Considera adecuado la contribución presupuestaria del Ministerio del Deporte, para la FDC?
¿Por qué?
¿Cómo considera la situación de deportistas en la provincia, y cuáles han sido los logros más
sobresalientes obtenidos en los últimos años?
¿Qué aspectos organizacionales de otras federaciones a nivel nacional, considera adecuados
para ser implementados en FDC?
¿Existen profesionales capacitados para ocupar los puestos en las diferentes áreas de la
institución?
¿Se ha desarrollado una planificación de Gestión del Talento Humano en FDC?
Se establece mecanismos de selección, capacitación. Desarrollo y evaluación de desempeño a
los miembros de la Institución
¿Cómo se evalúa el desempeño laboral en la institución?
¿Considera adecuado implementar un Sistema Integrado de Gestión de Talento Humano?
93
Anexo N°4 Fichas de validación
94
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