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i UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO UNIDAD DE POSGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA PORTADA Tesis previa la obtención del Grado Académico de Magister en Administración de Empresas TEMA Gestión administrativa financiera y su incidencia en la producción de alimentos balanceados de la empresa Pronaca Quevedo. Año 2014. Manual de buenas prácticas de manufactura. AUTOR ING. ANDRÉS SÁNCHEZ PLÚAS DIRECTOR ECON. NIVALDO A. VERA VALDIVIEZO, MBA QUEVEDO - ECUADOR 2016

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i

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA

PORTADA

Tesis previa la obtención del Grado

Académico de Magister en

Administración de Empresas

TEMA

Gestión administrativa financiera y su incidencia en la

producción de alimentos balanceados de la empresa Pronaca

Quevedo. Año 2014. Manual de buenas prácticas de

manufactura.

AUTOR

ING. ANDRÉS SÁNCHEZ PLÚAS

DIRECTOR

ECON. NIVALDO A. VERA VALDIVIEZO, MBA

QUEVEDO - ECUADOR

2016

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HOJA EN BLANCO

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA

Tesis previa la obtención del Grado

Académico de Magister en

Administración de Empresas

TEMA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y SU INCIDENCIA

EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS DE LA

EMPRESA PRONACA QUEVEDO. AÑO 2014. MANUAL DE

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.

AUTOR

ING. ANDRÉS SÁNCHEZ PLÚAS

COPIA DE PORTADA

DIRECTOR

ECON. NIVALDO A. VERA VALDIVIEZO, MBA

QUEVEDO - ECUADOR

2016

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CERTIFICACIÓN

El suscrito Econ. Nivaldo A. Vera Valdivieso, MBA. Director de la Tesis de

Grado Académico de Magister en Administración de Empresas, titulada

Gestión administrativa financiera y su incidencia en la producción de

alimentos balanceados de la empresa PRONACA Quevedo. Año 2014.

Manual de Buenas Prácticas de Manufactura de autoría del Ing. Andrés

Sánchez Plúas.

CERTIFICA que la tesis en mención ha sido revisada en todos sus

componentes por lo que se autoriza su presentación formal ante el tribunal

respectivo.

Quevedo, Mayo 16 del 2016

Econ. Nivaldo A. Vera Valdiviezo, MBA

DIRECTOR

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AUTORÍA

Por intermedio de la presente, DOY FE de la autoría y originalidad de la tesis

titulada Gestión administrativa financiera y su incidencia en la

producción de alimentos balanceados de la empresa PRONACA

Quevedo. Año 2014. Manual de Buenas Prácticas de Manufactura, por lo

que autorizo a la UTEQ, por medio de la Unidad de Posgrado hacer uso del

documento como guía de consulta académica.

Andrés Sánchez Plúas

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DEDICATORIA

A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y darme salud para

lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

Mi madre Benedicta Plúas, que desde pequeño me motivó a estudiar y pese

a tantas adversidades siempre ha querido lo mejor para Mi.

A mi amada esposa Verónica, ejemplo de perseverancia y constancia,

gracias amor por tu apoyo incondicional.

Andrea, Matheo y Thiago mis retornos, a ustedes que con su inocencia y

cariño me motivaron día a día para cumplir esta meta.

A Bolt y Polo mis hijos juguetones, a mis cuñados Javier y Silvia, para que

vean en Mi un ejemplo a seguir, y a mi pequeña Valentina milagro de Vida.

Andrés Mateo

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AGRADECIMIENTO

En esta investigación quisiera dejar plasmado mi agradecimiento a las

siguientes personalidades:

Dr. Eduardo Díaz Ocampo, MSc. Rector de la Universidad Técnica Estatal

de Quevedo, por su destacada labor al frente de esta importante institución

de educación superior.

Ing. Roque Vivas Moreira, MSc. Director de la Unidad de Posgrado por su

contribución en la formación profesional de posgrado.

A los tutores Académicos, y especialistas por habernos guiado y orientado

en la formación profesional del master.

Econ. Nivaldo Vera Valdiviezo, MBA, Director de Tesis, por su guía y

valiosos aportes en el desarrollo de esta tesis

.

A la empresa PRONACA Quevedo, por la apertura y la posibilidad de contar

con la información, sin la cual esta tesis no podía ser desarrollada

A mis Padres, Esposa y a mis Hijos por su paciencia y comprensión en el

proceso de formación de la Maestría en Administración de Empresas.

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PRÓLOGO

Toda gestión lleva aparejado un conjunto de acciones, que tanto mujeres,

como hombres en sus distintas responsabilidades y cargos, son los

comisionados para tomar decisiones. En sí, de ellos dependen los resultados

finales en las empresas.

Se ha podido ver en el Ing. Andrés Sánchez todo el esfuerzo por comprobar

y demostrar el resultado de la gestión en la planta PRONACA Quevedo,

evidenciando todo un trabajo ordenado, debidamente estructurado y

organizado, que sin embargo, tiene que perfeccionarse y perfeccionarse

para alcanzar metas más elevadas de producción de alimentos balanceados.

Se ha expuesto en este trabajo la armonía que existe en el proceso de

producción de los bienes ofertados por PRONACA, explícitamente de

alimentos balanceados que han favorecido a los productores organizados,

las familias y la comunidad toda, que se dedica a la crianza y engorde de

aves, cerdos y ganado, que son una importante fuente de ingresos para la

sociedad.

Los costos en que se han incurrido pueden ser considerado normales, sin

embargo reviste especial importancia, conocer que se han incrementado de

tal manera que ha tomado en cuenta un proceso planificado, apegado a

normas restrictivas que evitan el derroche, de ahí, que como puede

observarse en este excelente trabajo, los costos no superan siquiera el

índice inflacionario, lo que es significativo e importante para la empresa.

Aprovecho estas líneas para felicitar al Ing. Sánchez y desearle el mayor de

los éxitos en su vida futra profesional.

Edwin León

Supervisor de Producción PRONACA Quevedo

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RESUMEN EJECUTIVO

PRONACA Quevedo es una importante empresa productora de alimentos

balanceados, que contribuye al desarrollo económico y social de la ciudad, la

provincia y el país, sus inicios datan desde el año 1985. El objetivo de esta

investigación fue evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera

en la productividad de la plata procesadora de alimentos balanceados

PRONACA Quevedo. Para desarrollar los ítems que permitieron resolver los

objetivos, análisis y discusión de las hipótesis, se efectuaron encuestas al

personal directivo, administrativo y de producción, junto a la obtención de

datos relacionados con los costos, encontrándose que el 89.13% considera

que la gestión administrativa financiera está muy relacionada con la

productividad y es un importante factor que facilita la toma de decisiones,

como expresó el 95.65% de los encuestados. En concreto para el 91.30%

del personal directivo y administrativo, así como para el 98.37% de los

trabajadores vinculados a la producción, las gestiones administrativas y

financieras si inciden positivamente en la productividad y el rendimiento

empresarial. Estas respuestas contribuyeron al cálculo de la Chi Cuadrado,

comprobándose la hipótesis de la presente investigación. El objetivo de la

gestión financiera, como se pudo comprobar, según el 56.52% de los

directivos y administrativos, se orienta a corregir las desviaciones ocurridas

con respecto a los planificado. Toda la gestión para el 54.35%, se ha dirigido

a cumplir con las metas y objetivos empresariales. Para tales fines se ha

incurrido en una serie de costos crecientes según el 95.58% de los

trabajadores de producción, los cuales están regidos por exigentes normas y

políticas de calidad.

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ABSTRACT

PRONACA Quevedo is a major producer of balanced food, contributing to

economic and social development of the city, the province and the country,

its beginnings date from 1985. The aim of this investigation was assessing

the impact of the administrative and financial management on the productivity

of the processing silver PRONACA Quevedo balanced food. To develop the

items allowed to meet the objectives together analysis and discussion of the

assumptions, surveys were conducted to management, administrative and

production personnel with data collection related costs, finding that 89.13%

believe the financial administration is closely related to productivity and is an

important factor that facilitates decision-making, as expressed by 95.65% of

respondents. Specifically for 91.30% of managerial and administrative staff

as well as for 98.37% of workers linked to production, administrative and

financial management if positive impact on productivity and business

performance. These responses contributed to the calculation of the Chi

Square, proving the hypothesis of this research. The goal of financial

management, as it was found, according to 56.52% of managers and

administrators, aims to correct deviations occurred regarding planned. All

management for 54.35%, has been directed to meet business goals and

objectives. For such purposes it has incurred a series of escalating costs

according to 95.58% of production workers, which are governed by stringent

quality standards and policies

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ÍNDICE

Pag

PORTADA........................................................................................................ i

HOJA EN BLANCO ........................................................................................ iii

COPIA DE PORTADA ................................................................................... iii

CERTIFICACIÓN ........................................................................................... iv

AUTORÍA ........................................................................................................ v

DEDICATORIA .............................................................................................. vi

AGRADECIMIENTO ..................................................................................... vii

PRÓLOGO ................................................................................................... viii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ ix

ABSTRACT ..................................................................................................... x

ÍNDICE ........................................................................................................... xi

ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................ xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1

CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACION .................. 3

1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ...... 4

1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA .................................. 5

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 6

1.3.1. Problemas derivados ........................................................................ 6

1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 7

1.5. OBJETIVOS ......................................................................................... 7

1.5.1. General ............................................................................................. 7

1.5.2. Específicos ....................................................................................... 7

1.6. JUSTIFICACIÓN .................................................................................. 8

1.7. CAMBIOS ESPERADOS CON LA INVESTIGACIÓN .......................... 9

CAPÍTULO II. MARCO TEORICO ............................................................... 11

2.1. FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL ................................................ 12

2.1.1. Gestión ........................................................................................... 12

2.1.2. Administración ................................................................................ 12

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xii

2.1.3. Finanzas ......................................................................................... 13

2.1.4. Gestión Administrativa .................................................................... 13

2.1.5. Gestión Financiera .......................................................................... 14

2.1.6. Producción ...................................................................................... 15

2.1.6.1. Producción porcina ...................................................................... 15

2.1.7. Planta procesadora ......................................................................... 17

2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................................ 19

2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL ............................................................. 22

CAPÍTULO III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................... 31

3.1. Método de investigación ....................................................................... 32

3.2. Tipos de investigación .......................................................................... 33

3.3. Construcción metodológica del objeto de investigación ........................ 33

3.4. Elaboración del marco teórico ............................................................... 34

3.5. Recopilación de la información empírica .............................................. 35

3.6. Población y muestra ........................................................................... 36

3.7. Descripción de la información ............................................................ 38

3.8. Análisis e interpretación de resultados ............................................... 39

3.9. Construcción del informe de la investigación ..................................... 39

CAPÍTULO IV. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS EN .......... 41

RELACION CON LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ........................... 41

4.1. ENUNCIADO DE LA HIPÓTESIS ...................................................... 42

4.2. DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN RELACIÓN A LA

NATURALEZA DE LA HIPÓTESIS .............................................................. 90

4.2.1. Debate, análisis y consenso sobre el resultado general de las

hipótesis ....................................................................................................... 90

4.2.2. Conclusiones parciales ................................................................... 92

4.2.3. Comprobación o disprobación de las hipótesis ............................... 93

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 97

5.1. CONCLUSIONES .............................................................................. 98

5.2. RECOMENDACIONES ...................................................................... 99

CAPÍTULO VI. PROPUESTA ALTERNATIVA ........................................... 100

6.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA .......................................................... 101

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xiii

6.2. JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 101

6.3. FUNDAMENTACIÓN ....................................................................... 102

6.4. OBJETIVOS ..................................................................................... 103

6.4.1. Objetivo general ............................................................................ 103

6.4.2. Objetivos específicos .................................................................... 104

6.5. IMPORTANCIA ................................................................................ 104

6.6. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA ................................................ 105

6.7. FACTIBILIDAD ................................................................................. 105

6.8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y PLAN DE ACCIÓN ............ 106

6.8.1. Instalaciones ................................................................................. 106

6.8.2. Equipo y mantenimiento ............................................................... 114

6.8.3. Personal ........................................................................................ 115

6.8.4. Control de calidad ......................................................................... 118

6.8.5. Proceso ......................................................................................... 119

6.8.6. Limpieza y desinfección ................................................................ 127

6.8.7. Manejo de basura y desechos ...................................................... 128

6.8.8. Control de plagas .......................................................................... 128

6.8.9. Transporte .................................................................................... 130

6.8.10. Trazabilidad ............................................................................... 131

6.8.11. Impacto ambiental ..................................................................... 132

6.8.12. Implementación del manual ....................................................... 132

6.9. RECURSOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS ...................... 133

6.10. IMPACTO ..................................................................................... 134

6.11. EVALUACIÓN ............................................................................... 135

6.12. INSTRUCTIVO DE FUNCIONAMIENTO ...................................... 137

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 140

ANEXOS .................................................................................................... 142

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xiv

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Pág.

Cuadro 1 Población total ........................................................................................ 36

Cuadro 2 Clasificación de la muestra por segmento .............................................. 37

Cuadro 3 Conocimiento de la gestión administrativa financiera ............................. 42

Cuadro 4 Relación gestión administrativa y productividad ..................................... 44

Cuadro 5 Sistema administrativo, gestión y toma de decisiones ............................ 45

Cuadro 6 Incidencia gestión productividad ............................................................. 46

Cuadro 7 Modificación de la estructura organizacional .......................................... 47

Cuadro 8 Relación de la gestión administrativa financiera ..................................... 48

Cuadro 9 Facilidad para la gestión y toma de decisiones ...................................... 49

Cuadro 10 Posibilidad de mejorar estructura orgánica ........................................... 50

Cuadro 11 Característica del sistema de gestión ................................................... 51

Cuadro 12 Identificación del sistema de gestión financiera .................................... 52

Cuadro 13 Cumplimiento de etapas en la gestión .................................................. 53

Cuadro 14 Proceso de producción y normas de control ......................................... 54

Cuadro 15 Factores de ajustes de la producción ................................................... 55

Cuadro 16 Rubros de mayor incidencia en producción .......................................... 56

Cuadro 17 Altos costos en producción en alimentos .............................................. 57

Cuadro 18 Políticas de regulación de costos y producción .................................... 58

Cuadro 19 Característica del sistema de gestión ................................................... 59

Cuadro 20 Forma de identificación del sistema de gestión .................................... 60

Cuadro 21 Gestión financiera y medición del desempeño productivo .................... 61

Cuadro 22 Incidencia positiva en producción y costos ........................................... 62

Cuadro 23 Proceso de producción y normas de control ......................................... 63

Cuadro 24 Producción de alimentos y ajuste a factores......................................... 64

Cuadro 25 Rubros de mayor incidencia en la producción ...................................... 65

Cuadro 26 Producción con altos costos ................................................................. 66

Cuadro 27 Políticas y normas de regulación para costos y producción ................. 67

Cuadro 28 Capacitación sobre políticas y normas de producción .......................... 68

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xv

Cuadro 29 Costos de alimentos para aves en Tm, contribución y crecimiento.

2013-2014 ........................................................................................... 69

Cuadro 30 Costos de alimentos para cerdos en Tm, contribución y crecimiento.

2013-2014 ........................................................................................... 71

Cuadro 31 Costos de alimento para ganado en Tm, contribución y crecimiento.

2013-2014 ........................................................................................... 73

Cuadro 32 Costos de alimentos para aves, cerdos y ganado en Tm, contribución

y crecimiento. 2013-2014 .................................................................... 75

Cuadro 33 Relación laboral de ejecutivos con personal de empresa ..................... 77

Cuadro 34 Influencia de ejecutivos en niveles de rendimiento ............................... 78

Cuadro 35 Calificación de actuales niveles de productividad ................................. 79

Cuadro 36 Buen criterio de gestión del personal directivo ..................................... 80

Cuadro 37 Orientación de la gestión administrativa y financiera ............................ 81

Cuadro 38 Gestión directiva de la calidad .............................................................. 82

Cuadro 39 Calificación de gestión de directivos y administradores ........................ 83

Cuadro 40 Relación ejecutivos, directivos, administradores y trabajadores ........... 84

Cuadro 41 Influencia de directivos en el rendimiento productivo ........................... 85

Cuadro 42 Niveles actuales de productividad y rendimiento .................................. 86

Cuadro 43 Estimación del desarrollo de una buena gestión .................................. 87

Cuadro 44 Orientación de gestión a la organización de productividad ................... 88

Cuadro 45 Calificación de gestión administrativa de directivos .............................. 89

Cuadro 46 Resultados de las encuestas ................................................................ 94

Cuadro 47 Tabla de Contingencia. Frecuencia observada y Esperada.................. 94

Cuadro 48 Tabla de resultado del cálculo de Chi Cuadrado .................................. 95

Cuadro 49 Recursos para la implementación del plan ......................................... 133

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xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Pág.

Gráfico 1 Visualización de directivos sobre la gestión en la empresa ................ 43

Gráfico 2 Gestión administrativa y productividad en PRONACA ......................... 44

Gráfico 3 Facilidad de gestión en toma de decisiones ....................................... 45

Gráfico 4 Incidencia positiva en la productividad ............................................... 46

Gráfico 5 Mejora de estructura organizacional ................................................... 47

Gráfico 6 Gestión de directivos y administradores ............................................. 48

Gráfico 7 Sistema administrativo y toma de decisiones ..................................... 49

Gráfico 8 Consideraciones para mejor organización .......................................... 50

Gráfico 9 Aspectos característicos del sistema de gestión ................................ 51

Gráfico 10 Aspectos que identifican al sistema de gestión ................................ 52

Gráfico 11 Etapas de cumplimiento de la gestión financiera .............................. 53

Gráfico 12 Normas que rigen el control de calidad ............................................ 54

Gráfico 13 Factores que inciden en la producción ............................................. 55

Gráfico 14 Mayor incidencia en el proceso de producción ................................. 56

Gráfico 15 Producción de alimentos y altos costos ............................................ 57

Gráfico 16 Existencia de políticas en la organización ........................................ 58

Gráfico 17 Aspecto característico del sistema de gestión .................................. 59

Gráfico 18 Identificación del actual sistema de gestión ...................................... 60

Gráfico 19 Gestión financiera y desempeño productivo ..................................... 61

Gráfico 20 Gestión, producción y costos de PRONACA .................................... 62

Gráfico 21 Apego a normas de control de calidad ............................................. 63

Gráfico 22 Factor de ajuste en producción alimenticia ....................................... 64

Gráfico 23 Rubros que más inciden en la producción ........................................ 65

Gráfico 24 Producción y altos costos ................................................................. 66

Gráfico 25 Regulación del proceso de costos y producción ............................... 67

Gráfico 26 Capacitación para el cumplimiento del trabajo ................................. 68

Gráfico 27 Costos de alimentos en aves en Tm. 2013-2014 .............................. 69

Gráfico 28 Crecimiento promedio costo alimentos en aves. Tm. 2013-2014 ..... 70

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xvii

Gráfico 29 Contribución porcentual costo alimento de cerdos. Tm 2013-2014 .. 71

Gráfico 30 Crecimiento promedio alimentos para cerdo. Tm 2013-2014 ........... 72

Gráfico 31 Contribución porcentual alimentos para ganado. Tm 2013-2014 .... 74

Gráfico 32 Tasa de crecimiento costo de alimentos ganado. Tm 2013-2014 .... 74

Gráfico 33 Resumen contribución por alimentos y especies. Tm 2013-2014 .... 75

Gráfico 34 Resumen tasa crecimiento alimentos y especies. Tm 2013-2014 .... 76

Gráfico 35 Relación ejecutivos, administrativos y producción ............................ 77

Gráfico 36 Tipo de influencia de ejecutivos y directivos ..................................... 78

Gráfico 37 Calificación de niveles de productividad ........................................... 79

Gráfico 38 Buena gestión administrativa financiera ........................................... 80

Gráfico 39 Orientación de la organización de la productividad .......................... 81

Gráfico 40 Calificación de la gestión administrativa financiera ........................... 83

Gráfico 41 Buena relación de directivos con personal de producción ................ 84

Gráfico 42 Directivos, administradores y productividad...................................... 85

Gráfico 43 Calificación de los actuales niveles de productividad ....................... 86

Gráfico 44 Desarrollo de la gestión administrativa financiera ............................. 87

Gráfico 45 Personal ejecutivo y orientación de la gestión .................................. 88

Gráfico 46 Calificación del personal directivo y administrativo ........................... 89

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1

INTRODUCCIÓN

La gestión administrativa financiera es el esfuerzo técnico administrativo de

todo el personal vinculado con la toma de decisiones, por emplear de

manera eficaz los recursos monetarios, financieros y del talento humano que

presta sus servicios en la empresa.

La gestión administrativa financiera es propia de toda empresa y es

desplegada por el personal vinculado a la administración de esta. El

resultado de sus acciones se muestran en los estados financieros y en los

diferentes documentos que exponen la forma como ha evolucionado la

organización.

PRONACA Quevedo cuenta con un grupo importante de ejecutivos,

administradores y empleados operativos en el área de producción porcina,

que garantizan el procesamiento eficiente en la planta de alimentos, guiados

por las directrices institucionales y la experiencia de su talento humano. Sin

embargo no se conoce en esencia la efectividad de su gestión.

La presente investigación profundiza la efectividad de la gestión

administrativa financiera, en la búsqueda por alcanzar la eficiencia de la

producción de alimentos balanceados y con ello, el liderazgo en el mercado

de aprovisionamiento de este producto, con responsabilidad social, para la

comunidad.

El segmento poblacional que se estudia en esta investigación es el talento

humano que desarrolla actividades ejecutivas, directivas, administrativas y

operativas, vinculados a la producción porcina en la fábrica de alimentos

balanceados de PRONACA Quevedo.

En el capítulo uno se distingue el marco contextual de la investigación, la

ubicación, contextualización y situación de la problemática, el problema de

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2

investigación y su delimitación, la justificación, cambios esperados, objetivos

general y específicos.

El capítulo dos se observa el marco teórico de la investigación, conformado

por la fundamentación conceptual, teórica y legal, para potenciar la

investigación.

En el capítulo tres, se encuentra la metodología de la investigación, los

métodos y técnicas empleados, construcción metodológica, diseño del

marco teórico, recolección de la información empírica, análisis e

interpretación de resultados y construcción metodológica del informe.

En el capítulo cuatro de esta tesis se describe el proceso de la

investigación, análisis e interpretación de los resultados en correspondencia

con las hipótesis de investigación, ubicación y descripción de la información

empírica pertinente a cada hipótesis, discusión de la información obtenida en

relación a la naturaleza de la hipótesis y las conclusiones previas de la tesis.

El capítulo cinco detalla las conclusiones y recomendaciones, producto del

cumplimiento del proceso metodológico en base a los resultados de la

investigación.

El sexto capítulo, presenta el desarrollo de la propuesta alternativa,

referente a un plan operativo administrativo, orientado a mejorar la

rentabilidad de la empresa. Al final de la presente investigación, constan la

Bibliografía y los Anexos

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CAPÍTULO I.

MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

La conjunción de hombres y maquinas,

cerebros humanos y cerebros electrónicos, ya

no le parecía extraña y provocativa. Se trataba

simplemente de medios para seguir

progresando, para llevar a cabo la investigación.

Michael Crichton

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1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

La Planta PRONACA Quevedo se encuentra ubicada en el Km 29 vía

Quevedo Santo Domingo esta empresa opera en Los Ríos desde el año

1985, inició sus operaciones con la compra de maíz, el mismo que se

enviaba a Quito para procesarlo en alimento para cerdos, aves y otros;

posteriormente la empresa en la provincia de Los Ríos implementa una

planta procesadora incrementando su actividad con los siguientes productos:

alimento para cerdo, aves (pollos, pavos), ganado, y otros alimentos

destinados a gatos y perros.

Los primeros inicios de la Procesadora Nacional de Alimentos C.A., conocida

como PRONACA surgen con la empresa INDIA. Esta entidad es precursora

del grupo, dedicada a la importación de insumos agrícolas. La empresa

creció en la industria avícola con la incubación, venta de huevos comerciales

y más adelante fortaleció el campo agrícola con la investigación y producción

de semillas.

PRONACA es una empresa líder en la generación de bienes para el hogar,

productos Food Service, para mascotas, producción agrícola y productos a

nivel internacional

En el contexto de una amplia red de abastecimiento alimenticio en las

provincias más importantes del país, PRONACA Quevedo se constituye en

una unidad empresarial con una importante generación productiva de

alimentos balanceados, que sirve para la producción de cerdos, aves y es

además el sustento económico y financiero de la empresa y de todo el

personal que labora en ella.

PRONACA Quevedo es un importante centro de producción que emplea

recursos de distinta índole, destacándose, el uso y disposición de las

materias primas, mano de obra directa e indirecta, inversiones fijas y una

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significativa cadena interna y externa de comercialización y abastecimiento

entre la empresa y los proveedores de bienes y servicios.

Es en este escenario que es imprescindible medir el desarrollo de la gestión

y los efectos que esta tiene sobre la producción de alimentos balanceados

de la planta procesadora de PRONACA Quevedo. Razón por la cual en la

presente investigación se estudia la forma como se han empleado los

recursos de la empresa, con la finalidad de alcanzar la producción óptima.

1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA

A nivel del país se cuenta con diferentes instituciones dedicadas a la

actividad de procesamiento alimenticio para animales, que posteriormente se

convierte en alimento para los habitantes del Ecuador y a nivel internacional,

tanto es así que se encuentran diferentes empresas como Avícola Oro,

Avícola Fernández y por su puesto PRONACA.

En la Costa los diferentes agricultores cuentan con la asesoría de

instituciones quienes orientan sus recursos para la obtención de materia

prima para el procesamiento balanceado, de igual forma la competencia es

abierta donde estas deben aplicar sus mejores estrategias comerciales,

generando espacios de crecimiento y potenciando o fidelizando a los

productores.

En el entorno, los competidores potenciales están caracterizados por los

pequeños productores y comercializadores de alimentos balanceados,

localizados en todo el cantón Quevedo. La producción en algunos casos es

tradicional, realizada en las casas y propiedades agrícolas sin el

acondicionamiento adecuado y técnico apropiado.

Entre los competidores productores de alimentos balanceados en Quevedo,

se destaca la Asociación de Avicultores Quevedo (Aprocoaf), integrada por

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12 organizaciones. Esta competencia diversa ha hecho posible que la

empresa este incursionando en un proceso administrativo que ha requerido

el desarrollo de una gestión, cuyos efectos no se conocen hasta la

actualidad.

El personal directivo, ejecutivo y administrativo realiza la administración de la

empresa, guiado por las directrices y normas establecidas de manera directa

por medio de disposiciones y circulares emanadas de la alta gerencia, y el

conocimiento aplicado a través de la experiencia acumulada en el devenir de

los años en PRONACA.

La gestión desarrollada hasta ahora, ha estado vinculada a un programa de

responsabilidad social con los consumidores, las empresas y el entorno en

general, encaminada siempre a la maximización de la utilidad producida por

los bienes que comercializa. A la gestión señalada, hay que añadir la poca

evidencia de los efectos de la gestión administrativa financiera por parte del

personal directivo, ejecutivo y administrativo, de tal manera que no se ha

podido determinar, la eficiencia de las acciones de los encargados de la

toma de decisiones.

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo la gestión administrativa financiera incide en la productividad de la

planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

1.3.1. Problemas derivados

¿Cómo la gestión administrativa implementada influye en la producción

de la planta procesadora de alimentos PRONACA Quevedo?

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¿Cuál es el impacto administrativo financiero, de la producción de

alimentos balanceados de la planta procesadora de alimentos PRONACA

Quevedo?

¿Cómo el personal ejecutivo y directivo de PRONACA Quevedo ha

desarrollado la gestión administrativa financiera en la determinación de

niveles de productividad y calidad, evidenciado en los estados de

producción y ventas?

1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Campo : Ciencias administrativas

Área : Producción - Administración

Aspecto : Producción de alimentos balanceados

Tiempo : 2014

Tema : Gestión administrativa financiera y su incidencia en la

producción de alimentos balanceados de la empresa

PRONACA Quevedo. Año 2014.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. General

Evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la

productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados

PRONACA Quevedo.

1.5.2. Específicos

Investigar el sistema administrativo implementado en la producción de la

planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA.

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Determinar el impacto del sistema de gestión financiera en los costos de

producción de alimentos balanceados para aves, cerdos y ganado.

Indagar la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta

procesadora PRONACA Quevedo en los niveles productividad y calidad.

Diseñar un manual de Buenas Prácticas de Manufactura y de

procesamiento para PRONACA Quevedo.

1.6. JUSTIFICACIÓN

La gestión comprende todo el conjunto de esfuerzos del personal, que labora

en una institución con la finalidad de disponer de los recursos de la manera

más eficiente y oportuna.

Implica disponer de los recursos administrativos, financieros y humanos,

relacionados con la operatividad de la empresa, vinculados a un eficiente

manejo, de tal manera que se puedan alcanzar los mejores resultados

empresariales.

Es en este escenario, imprescindible señalar que no se ha podido conocer la

incidencia de la gestión al interior de PRONACA Quevedo, así como el

desempeño del talento humano a nivel de la administración y la dirección, en

su afán por obtener un incremento en la producción de los bienes y servicios

en la empresa.

Una de las áreas significativas de la empresa, está representada por la

producción de alimentos balanceados, originada desde la incorporación de

insumos, como: maíz, sal, harinas, entre otros que hacen posible la mezcla y

la molienda, pasando por la incorporación de la mano de obra y la

finalización a través del ensacado, almacenamiento y comercialización, la

cual genera importantes ingresos y egresos monetarios a la organización.

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El desconocimiento de las gestiones administrativas y financieras no permite

identificar plenamente los errores cometidos por el personal encargado de

tomar decisiones y las variables vinculadas con el talento humano que han

sido afectadas por los inadecuados resultados productivos y monetarios, que

afectan el normal desarrollo de la empresa.

El desconocimiento de la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión,

conlleva al estancamiento empresarial, tanto administrativo y financiero, con

lo que se derivan una serie de inconvenientes que tienen que ver con la

obtención de recursos, el desabastecimiento, incumplimientos en los pagos

e inoperatividad de la empresa.

Los beneficiarios directos de esta investigación, se encuentran dirigidos al

personal directivo, ejecutivo y administrativo de PRONACA Quevedo,

mientras que los indirectos están caracterizados por los demandantes del

alimento balanceado y sus derivados. Con este estudio, se pretende

fortalecer el nivel de efectividad del talento humano vinculado al proceso de

toma de decisiones, a nivel directivo, administrativo y del área de producción

de la empresa.

1.7. CAMBIOS ESPERADOS CON LA INVESTIGACIÓN

El proceso investigativo aplicado, así como sus resultados, aspira a realizar

los siguientes cambios:

PRONACA Quevedo liderando la producción de alimentos balanceados

con responsabilidad, eficiencia y compromiso con la sociedad.

Personal de PRONACA con experiencia en la obtención de producción

con rendimientos productivos y financieros.

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Directivos, ejecutivos y administradores aplicando un manual de buenas

prácticas de manufactura y procesamiento.

PRONACA Quevedo, comprometido con el bienestar económico y social

de Quevedo y su entorno.

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CAPÍTULO II.

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION

Todos los programas de investigación que

admiro tienen una característica común. Todos

ellos predicen hechos nuevos, hechos que

previamente ni siquiera habían sido soñados o

que incluso habían sido contradichos por

programas previos o rivales.

Imre Lakatos

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2.1. FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL

Para el cumplimiento de los fines de esta investigación, se consideran los

siguientes aportes conceptuales:

2.1.1. Gestión

Gestión es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es

decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye:

La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras

necesarias para que tenga lugar.

La coordinación de sus actividades (y correspondientes

interacciones).

La rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por

los efectos que se espera que el proceso desencadene.

También se entiende por gestión al conjunto de trámites a realizar para

resolver un asunto (Fantova, 2010).

2.1.2. Administración

La Administración proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el

cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los

objetivos seleccionados

Es también el proceso de obtención y organización de recursos y de

cumplimiento de metas a través de otras personas

La Administración es dinámica, no estática.

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Administración también significa una teoría o disciplina que surgió en

relación con el estudio sistematizado de la planeación, organización y control

del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de

bienes y servicios (Slipk, 2014)

2.1.3. Finanzas

Las finanzas se definen como el arte, la ciencia de administrar dinero, casi

todos los individuos y organizaciones gana u obtienen dinero y gastan o

invierten dinero (Morales, et al, 2010).

Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y

los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas,

como empresas y gobiernos

Las finanzas en la administración es aquella que se relacionan con las

obligaciones del gerente de finanzas en una empresa, sabiendo que ellos

mismos administran de manera activa los asuntos financieros de empresas

públicas o privadas grandes y pequeñas y lucrativas y no lucrativas

(Morales, et al, 2010)

2.1.4. Gestión Administrativa

Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus

propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles (Campos &

Loza, 2011).

Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados

objetivos.

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Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión

administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos

son:

Planeación

Organización

Recursos humanos

Dirección y control

2.1.5. Gestión Financiera

La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la

gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis,

decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios

a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra

todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos

financieros (Nunes, 2014).

Es decir, la función financiera integra:

La determinación de las necesidades de recursos financieros

(planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos

disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades

de financiación externa);

La consecución de financiación según su forma más beneficiosa

(teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,

las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa);

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los

excedentes de tesorería (de manera a obtener una estructura financiera

equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);

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El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de

información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación

financiera de la empresa);

El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las

inversiones.

2.1.6. Producción

Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de

servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son

una combinación de un producto y servicio, lo cual complica la definición de

servicio (Vilcarromero, 2013).

En las empresas industriales la aplicación de la gestión de producción es la

clave para que asegure su éxito. Por lo tanto en es tas empresas su

componente más importante es la producción, en tanto es fundamental que

cuenten con un buen control y planificación para que mantengan su

desarrollo en un nivel óptimo

La producción es la creación de bienes y servicios (Heizer & Render, 2009)

2.1.6.1. Producción porcina

Porcino

Las razas de los cerdos se derivaron de dos especies; Sus Scrofa, que es el

cerdo europeo y Sus Vittatus, que es el cerdo salvaje del este y sudeste de

Asia. Las especies de jabalís, que aún vive en los bosques alimentándose

con pequeños animales, tubérculos, frutos, pastos nativos, tiene colmillos

para su defensa y buena velocidad para huir de animales mayores, unos

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cuartos musculosos, cuerpo corto y un tren anterior musculoso que le dan

rapidez de movimiento y agilidad, su cabeza es pesada e insertada

firmemente para golpear a sus enemigos. El cerdo original vivió en forma

sedentaria alrededor de los pueblos y posteriormente el hombre lo confinó y

empezó a alimentarlo (Carrero, 2009)

Este es el tipo de animal que es utilizado en América tropical, el cual a través

de casi medio milenio en nuestro territorio, creó mecanismos de ajuste a

condiciones difíciles dados como respuesta a la interacción entre factores

hereditarios y condiciones ambientales adversas: intemperie,

consanguinidad, cambios climáticos, alimentación deficiente, que en

conjunto han proporcionado rusticidad, características como : resistencia a

enfermedades, instinto rebuscador, formas de aprovechamiento de toda

clase de recursos alimenticios, mecanismos fisiológicos para la

transformación de forrajes, factores que en últimas fueron altamente

ventajosas para su explotación por parte de la familia rural.

Producción porcina

Para todo porcicultor o persona dedicada a la explotación del cerdo es de

gran importancia conocer el ciclo de producción porcina, ya que el manejo

de estas etapas, al igual que de todo el sistema de producción del cerdo

desde el momento de su nacimiento hasta que es llevado al mercado

determinan los beneficios o pérdidas de tipo económico (Carrero, 2009).

Podríamos decir que el ciclo productivo del cerdo comienza desde el

momento de su nacimiento y por ello es indispensable tener en cuenta

todas las recomendaciones sobre manejo y cuidados con el lechón recién

nacido. Luego viene una etapa de lactancia que oscila generalmente

desde 49 a 63 días dependiendo de las instalaciones y el manejo que se

tenga en la porqueriza.

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Pasada la etapa del destete los cerdos entran a una etapa llamada

iniciación que va desde el destete hasta los 20Kg. de peso vivo, luego

ingresan a la etapa de levante la que va desde los 20 Kg. hasta los 45

Kg. o sea más o menos desde los 60 hasta los 120 días

aproximadamente. Terminado el levante los cerdos pasan a la etapa de

engorde, que va desde los 45Kg. de peso hasta 90 - 110 Kg., que es el

peso final para el mercado. Si los cerdos se destinan como reemplazos

se seleccionan a los 8 meses o sea después de la ceba. Estos cerdos

serán los que posteriormente se utilizaran en la porqueriza como

reproductores para monta.

El ciclo productivo completo de una cerda es como sigue: La etapa de

gestación es de 115 días aproximadamente, tiempo al cual tiene su parto,

luego viene la etapa de la lactancia que es aproximadamente 49 - 63 días

que es el momento cuando se realiza el destete, luego del destete viene

un período vacío que es de 7 días, tiempo en el que ocurre la

recuperación del útero, pasada esta etapa la cerda entra en calor o celo,

momento que se debe aprovechar para ser servida (monta). Si la cerda

después de servida por el reproductor no queda preñada volverá a repetir

el calor a los 21 días o sea que es de gran importancia observar la cerda

21 días después de haber sido servida, para comprobar si ha quedado

preñada. También es recomendable volver a mirar la cerda a los 42 días

del servicio para acabar de confirmar la preñez. Finalmente si la cerda ha

quedado preñada, tendremos que volver a esperar 115 días que es su

tiempo de gestación

2.1.7. Planta procesadora

Alimentos

Los alimentos contienen mezclas de sustancias químicas conocidas como

principios nutritivos. Estas sustancias, al ser incorporadas, se emplean para

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obtener energía, formar y reparar los tejidos del organismo y regular algunas

funciones del mismo.

La gran variedad de alimentos está formada por pocos compuestos

químicos: Hidratos de carbono, proteínas, grasas, sales minerales, vitaminas

y agua (Firpo, 2014).

Alimento balanceado

Se define así porque la materia prima usada es utilizada en justas

proporciones y porcentajes, y si a eso le sumamos altísima calidad de

materias primas, obtendremos un alimento excelente (Frydman, 2012)

Un alimento balanceado es ni más ni menos que “aquel cuya composición es

conocida, y se fabrica teniendo en cuenta criterios de equilibrio”. Otra

definición nos dice que un alimento balanceado es una “mezcla de alimentos

naturales pre-cocidos, que contiene todos los ingredientes nutricionales

necesarios para cada especie animal y su correspondiente raza, edad, peso

corporal, estado fisiológico, etc.

Un alimento es todo producto no venenoso, comestible o bebible que consta

de componentes que pueden ingerirse, absorberse generalmente y utilizarse

por el organismo para su mantenimiento y desarrollo (Mcloud, 2014).

El alimento puede ser una materia prima que se consuma directamente

(Vegetales, frutas, etc.) o puede ser una materia primera que necesite un

proceso de elaboración para obtener un producto alimenticio (Embutido,

queso, mantequilla)

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Consideraciones para el establecimiento de una planta procesadora

de alimentos balanceados

Actualmente la inocuidad de los alimentos se ha convertido en un punto de

referencia mundial para los gobiernos, los productores y consumidores de

alimentos, y a que es un factor determinante para ser competitivos en los

mercados mundiales que demandan productos de consumo humano, así

mismo, los consumidores exigen productos seguros e inocuos y una

adecuada trazabilidad en el manejo de los alimentos (Ministerio de Salud

Pública del Ecuador, 2014)

2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

La gestión es esencial para el desarrollo de una organización, sus

implicaciones afectan a la producción, el costo y la rentabilidad. A nivel de la

disposición del efectivo, sse denomina gestión financiera (o gestión de

movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir,

mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros

instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la

que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias (Pinar & Rivas,

2014)

La gestión tiene funciones esenciales para un adecuado manejo financiero

empresarial, entre estas, se tienen las siguientes (Pinar & Rivas, 2014):

la determinación de las necesidades de recursos financieros:

planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos

disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las

necesidades de la financiación externa.

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La consecución de financiación según su forma más beneficiosa:

teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,

las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los

excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera

equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.

El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de

información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación

financiera de la empresa.

El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las

inversiones

La gestión permite desarrollar e incrementar el desempeño organizacional

de la empresa, su capacidad operativa. La función de todo el talento humano

está en la capacidad de mejorar los procesos productivos y la eficiencia

misma de la organización.

La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la

forma y disposición de los órganos componentes de la organización

(departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el énfasis en la

anatomía (estructura) y en la neuroanatomía (funcionamiento) de la

organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y

ecologista es un enfoque progresivo al de la administración científica: de

arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización)

hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en

la estructura organización, con los demás elementos de la administración,

con los principios generales de la administración, con la departamental. Ese

cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una mejor manera de

subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una

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corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El

énfasis en la estructura es su principal característica (Fayol, 1987)

La capacidad del talento humano encargado de la toma de decisiones en la

empresa, estriba en realizar una serie de modificaciones al accionar de la

organización, de tal manera que esta pueda volverse más eficiente, se habla

entonces de la innovación y la modernización de las instituciones, lo que

implica la transformación de la gestión administrativa así como cambios en

las relaciones internas y con el entorno. Es necesario flexibilizar las

estructuras, hacerlas más livianas y promover esquemas que aseguren

mayor compromiso de todas las dependencias de la institución, agilizando

los procesos internos (Ramos, 2010).

La buena administración financiera se basa en trabajar de manera

organizada, empleando todas las herramientas administrativas conocida, se

habla de trabajar de manera planificar y organizada.

La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-

financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de

inversión y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas

alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto

de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha

estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia dónde va; si las cosas

resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de apoyo de modo

que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.

El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios

potenciales en las operaciones que producirán resultados satisfactorios.

Existen distintas formas o métodos para realizar el proceso.

La planeación contribuye a seleccionar el método óptimo para la realización

de cada actividad, por ende los proyectos exhortan a crear un plan de

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manera cuidadosa, de forma tal que estos puedan ser concluidos

satisfactoriamente (Rodríguez & Téllez, 2014)

Toda la administración está vinculada con el proceso de producción de

bienes y servicios, su finalidad es la maximización de la producción, de ahí

que la administración de la Producción en un sentido específico se refiere

tanto a artículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en

los estudios de automatización de fábricas; el término Administración de las

Operaciones se utiliza para reflejar aspectos más amplios. Existen métodos

analíticos que se utilizan para apoyar la administración de la producción y las

operaciones; es decir, el proceso de dirigir personas y recursos para crear

un producto o servicio. Las operaciones se relacionan con la logística que

apoya la función de la producción (Pulla, Hinostroza, Culcay, Bautista, &

Calderón, 2012).

Es importante destacar los distintos aportes teóricos al desarrollo

empresarial, productivo y organizacional, esto ha permitido realizar

innovaciones administrativas y financieras que han modificado

sustancialmente el crecimiento de una empresa, estas teorías se resumen

en tres amplias categorías, estas son: la escuela clásica, la escuela del

comportamiento y la escuela de los modelos; quienes tienen una amplia

relación con el área de la producción y operaciones (Cruz, 2013).

2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

La fundamentación legal de esta investigación se basa en los siguientes

aportes legales

Constitución de la República (Asamblea Nacional Constituyente,

2008):

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Art. 13.- Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y

permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente

producidos a nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades y

tradiciones culturales.

El Estado ecuatoriano promoverá la soberanía alimentaria

Art. 14.- Se reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente sano

y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir,

sumak kawsay.

Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se

vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la

alimentación, la educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad social,

los ambientes sanos y otros que sustentan el buen vivir

Art. 275.- El régimen de desarrollo es el conjunto organizado, sostenible y

dinámico de los sistemas económicos, políticos, socio-culturales y

ambientales, que garantizan la realización del buen vivir, del sumak kawsay.

El Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio de los

derechos, la consecución de los objetivos del régimen de desarrollo y los

principios consagrados en la Constitución. La planificación propiciará la

equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será participativa,

descentralizada, desconcentrada y transparente. El buen vivir requerirá que

las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades gocen efectivamente

de sus derechos, y ejerzan responsabilidades en el marco de la

interculturalidad, del respeto a sus diversidades, y de la convivencia

armónica con la naturaleza.

Art. 278.- Para la consecución del buen vivir, a las personas y a las

colectividades, y sus diversas formas organizativas, les corresponde:

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1. Participar en todas las fases y espacios de la gestión pública y de la

planificación del desarrollo nacional y local, y en la ejecución y control

del cumplimiento de los planes de desarrollo en todos sus niveles.

2. Producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con

responsabilidad social y ambiental

Art. 281.- La soberanía alimentaria constituye un objetivo estratégico y una

obligación del Estado para garantizar que las personas, comunidades,

pueblos y nacionalidades alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y

culturalmente apropiado de forma permanente.

Para ello, será responsabilidad del Estado:

1. Impulsar la producción, transformación agroalimentaria y pesquera de

las pequeñas y medianas unidades de producción, comunitarias y de

la economía social y solidaria.

2. Adoptar políticas fiscales, tributarias y arancelarias que protejan al

sector agroalimentario y pesquero nacional, para evitar la

dependencia de importaciones de alimentos

3. Fortalecer la diversificación y la introducción de tecnologías

ecológicas y orgánicas en la producción agropecuaria.

Art. 283.- El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser

humano como sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada

entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene por

objetivo garantizar la producción y reproducción de las condiciones

materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir.

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El sistema económico se integrará por las formas de organización

económica pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la

Constitución determine. La economía popular y solidaria se regulará de

acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas, asociativos y

comunitarios.

Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción

en la economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales

públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.

El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de

la población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los

de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y

garantice una activa participación del Ecuador en el contexto internacional.

Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones

(Asamblea Nacional, 2010)

Art. 11.- Sistema de Innovación, Capacitación y Emprendimiento.- El

Consejo Sectorial de la Producción, anualmente, diseñará un plan de

capacitación técnica, que servirá como insumo vinculante para la

planificación y priorización del sistema de innovación, capacitación y

emprendimiento, en función de la Agenda de Transformación Productiva y

del Plan Nacional de Desarrollo.

Este sistema articulará la labor de varias instituciones públicas y privadas en

sus diferentes fases de desarrollo y sus diferentes instrumentos, en una sola

ventanilla de atención virtual, desconcentrada y descentralizada para la

difusión de: capacitación para la generación de competencias

emprendedoras, instrumentos de financiamiento, de capital de riesgo, banca

de desarrollo orientada al financiamiento de emprendimientos, y fondo

nacional de garantías; asistencia técnica y articulación con los gobiernos

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autónomos descentralizados, organizaciones sin fines de lucro, empresas,

universidades, incubadoras, entre otros.

Art. 22.- Medidas específicas.- El Consejo Sectorial de la Producción

establecerá políticas de fomento para la economía popular, solidaria y

comunitaria, así como de acceso democrático a los factores de producción,

sin perjuicio de las competencias de los Gobiernos Autónomos

Descentralizados y de la institucionalidad específica que se cree para el

desarrollo integral de este sector, de acuerdo a lo que regule la Ley de esta

materia.

Adicionalmente, para fomentar y fortalecer la economía popular, solidaria y

comunitaria, el Consejo Sectorial de la Producción ejecutará las siguientes

acciones:

a) Elaborar programas y proyectos para el desarrollo y avance de la

producción nacional, regional, provincial y local, en el marco del Estado

Intercultural y Plurinacional, garantizando los derechos de las personas,

colectividades y la naturaleza;

b) Apoyar y consolidar el modelo socio productivo comunitario para lo cual

elaborará programas y proyectos con financiamiento público para:

recuperación, apoyo y transferencia tecnológica, investigación,

capacitación y mecanismos comercialización y de compras públicas,

entre otros;

c) Promover la igualdad de oportunidades a través de la concesión de

beneficios, incentivos y medios de producción;

d) Promover la seguridad alimentaria a través de mecanismos

preferenciales de financiamiento de las micro, pequeña, mediana y gran

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empresa de las comunidades, pueblos y nacionalidades indígenas,

afroecuatorianas y montubias;

e) Financiar proyectos productivos de las comunidades, pueblos y

nacionalidades indígenas, afroecuatorianas y montubias que impulsen la

producción agrícola, pecuaria, artesanal, pesquera, minera, industrial,

turística y otras del sector.

Ley Orgánica de Salud (Congreso Nacional, 2006)

Art. 129.- El cumplimiento de las normas de vigilancia y control sanitario es

obligatorio para todas las instituciones, organismos y establecimientos

públicos y privados que realicen actividades de producción, importación,

exportación, almacenamiento, transporte, distribución, comercialización y

expendio de productos de uso y consumo humano.

La observancia de las normas de vigilancia y control sanitario se aplican

también a los servicios de salud públicos y privados, con y sin fines de lucro,

autónomos, comunitarios y de las empresas privadas de salud y medicina

prepagada.

Art. 130.- Los establecimientos sujetos a control sanitario para su

funcionamiento deberán contar con el permiso otorgado por la autoridad

sanitaria nacional. El permiso de funcionamiento tendrá vigencia de un año

calendario.

Art. 131.- El cumplimiento de las normas de buenas prácticas de

manufactura, almacenamiento, distribución, dispensación y farmacia, será

controlado y certificado por la autoridad sanitaria nacional.

Art. 132.- Las actividades de vigilancia y control sanitario incluyen las de

control de calidad, inocuidad y seguridad de los productos procesados de

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uso y consumo humano, así como la verificación del cumplimiento de los

requisitos técnicos y sanitarios en los establecimientos dedicados a la

producción, almacenamiento, distribución, comercialización, importación y

exportación de los productos señalados.

Art. 145.- Es responsabilidad de los productores, expendedores y demás

agentes que intervienen durante el ciclo producción consumo, cumplir con

las normas establecidas en esta Ley y demás disposiciones vigentes para

asegurar la calidad e inocuidad de los alimentos para consumo humano.

Art. 146.- En materia de alimentos se prohíbe:

a) El uso de aditivos para disimular, atenuar o corregir las deficiencias

tecnológicas de producción, manipulación o conservación y para resaltar

fraudulentamente sus características;

b) La utilización, importación y comercialización de materias primas no

aptas para consumo humano;

c) La inclusión de substancias nocivas que los vuelvan peligrosos o

potencialmente perjudiciales para la salud de los consumidores;

d) El uso de materias primas y productos tratados con radiaciones

ionizantes o que hayan sido genéticamente modificados en la elaboración

de fórmulas para lactantes y alimentos infantiles;

e) El procesamiento y manipulación en condiciones no higiénicas;

f) La utilización de envases que no cumplan con las especificaciones

técnicas aprobadas para el efecto;

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g) La oferta de un alimento procesado con nombres, marcas, gráficos o

etiquetas que hagan aseveraciones falsas o que omitan datos de manera

que se confunda o lleve a error al consumidor;

h) El almacenamiento de materias primas o alimentos procesados en

locales en los que se encuentren substancias nocivas o peligrosas;

i) Cualquier forma de falsificación, contaminación, alteración o adulteración,

o cualquier procedimiento que produzca el efecto de volverlos nocivos o

peligrosos para la salud humana; y,

j) La exhibición y venta de productos cuyo período de vida útil haya

expirado.

Art. 149.- El desarrollo, tratamiento, elaboración, producción, aplicación,

manipulación, uso, almacenamiento, transporte, distribución, importación,

comercialización y expendio de alimentos para consumo humano que sean o

contengan productos genéticamente modificados, se realizará cuando se

demuestre ante la autoridad competente, mediante estudios técnicos y

científicamente avanzados, su inocuidad y seguridad para los consumidores

y el medio ambiente.

Para cumplir con este propósito, la autoridad sanitaria nacional deberá

coordinar con los organismos técnicos públicos y privados correspondientes.

Decreto Ejecutivo 3253, Registro Oficial No. 696 del 04 de Noviembre

del 2002 (Noboa Bejarano, 2002)

Art. 10.- CONSIDERACIONES GENERALES: Durante la fabricación de

alimentos, el personal manipulador que entra en contacto directo o indirecto

con los alimentos debe:

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1. Mantener la higiene y el cuidado personal.

2. Comportarse y operar de la manera descrita en el Art. 14 de este

reglamento.

3. Estar capacitado para su trabajo y asumir la responsabilidad que le cabe

en su función de participar directa e indirectamente en la fabricación de

un producto.

Art. 11.- EDUCACION Y CAPACITACION:

Toda planta procesadora de alimentos debe implementar un plan de

capacitación continuo y permanente para todo el personal sobre la base de

Buenas Prácticas de Manufactura, a fin de asegurar su adaptación a las

tareas asignadas. Esta capacitación está bajo la responsabilidad de la

empresa y podrá ser efectuada por ésta, o por personas naturales o jurídicas

competentes. Deben existir programas de entrenamiento específicos, que

incluyan normas, procedimientos y precauciones a tomar, para el personal

que labore dentro de las diferentes áreas.

Art. 14.- COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL:

1. El personal que labora en las áreas de proceso, envase, empaque y

almacenamiento debe acatar las normas establecidas que señalan la

prohibición de fumar y consumir alimentos o bebidas en estas áreas.

2. Asimismo debe mantener el cabello cubierto totalmente mediante malla,

gorro u otro medio efectivo para ello; debe tener uñas cortas y sin

esmalte; no deberá portar joyas o bisutería; debe laborar sin maquillaje,

así como barba y bigotes al descubierto durante la jornada de trabajo.

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CAPÍTULO III.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El método de investigación científica no

es sino la expresión necesaria de la

modalidad de trabajo de la mente

humana

Thomas Henry Huxley

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3.1. Método de investigación

La presente investigación es de carácter explicativo, pues expone el papel

de la gestión administrativa y financiera que involucra a personas y recursos

en la búsqueda de una producción de alimentos balanceados eficiente.

Se expuso y analizó el comportamiento del personal directivo y del

departamento de producción de PRONACA Quevedo, en el proceso de una

producción sostenible y responsable con el medio ambiente, la sociedad y la

empresa.

El carácter explicativo de esta investigación consistió en narrar el proceso

mismo de producción y el papel que cumplan cada uno de los actores dentro

de él.

Esta investigación también es descriptiva, en la medida que describe todo un

proceso integrado que conjuga a la empresa desde sus adquisiciones y

compras, hasta la incorporación del personal de la organización vinculado a

la generación de alimentos balanceados, hasta la producción del bien final.

Se describen las distintas gestiones que se han adoptado a nivel

administrativo y financiero, así como las decisiones que han afectado al

proceso de la planta procesadora de alimentos balanceados y los resultados

de los costos de producción anual de la planta por este concepto.

Las gestiones al interior de la empresa, han incidido sobre la producción de

alimentos balanceados de manera directa en unos casos e indirecta en

otros, evidenciando el rol de los ejecutivos y directivos de PRONACA

Quevedo en los niveles de productividad y rendimiento, de tal manera que

esta ha variado según el comportamiento de los involucrados en la toma de

decisiones y en la ejecución de las mismas, haciendo posible una mayor

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eficiencia productiva y un stock necesario para enfrentar la demanda y la

competencia al interior del mercado.

3.2. Tipos de investigación

Esta investigación fue de tipo no experimental, en razón que se observó la

gestión financiera de directivos departamentales, administradores,

empleados y trabajadores en su afán por alcanzar niveles óptimos de

producción de alimentos balanceados en la planta PRONACA Quevedo.

Con la necesidad de identificar el impacto de la gestión administrativa y

financiera en la producción de la empresa, se prestó especial atención a las

acciones y decisiones del talento humano involucrado, por lo que fue

necesario recurrir a la entrevista con los directivos y al desarrollo de la

encuesta al personal operativo de la organización.

El diseño de la encuesta fue esencial en esta investigación, pues contribuyó

a comprender el problema en su esencia y permitió plantear una propuesta

alternativa tendiente a mejorar los inconvenientes administrativos,

financieros y de producción encontrados.

A través de un formulario debidamente estructurado, se realizó el

levantamiento de la información estadística y se lo procesó en el programa

SPSS, así como también en la hoja electrónica Excel.

3.3. Construcción metodológica del objeto de investigación

La búsqueda de la identificación de los nexos y relaciones, comenzó con la

definición temática de objetivos y problemas encontrados en el proceso

administrativo financiero de PRONACA Quevedo.

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Para determina el nivel de gestión y los resultados alcanzados en la

producción de alimentos balanceados, se consideraron y estudiaron los

rubros y montos de costos generados en ella, los cuales se analizaron, para

obtener una visión concreta del fenómeno estudiado.

Complementariamente al estudio de los resultados de costos, se implementó

el diseño de encuestas, debidamente estructuradas, las que contribuyeron a

través de la comprobación estadística, la confirmación o rechazo de las

hipótesis planteadas en esta investigación.

Para materializar el proceso metodológico, fue necesario recurrir a los

permisos pertinentes en la empresa citada, sin delegar responsabilidades,

así como tampoco el análisis y comprobación de los resultados.

El análisis efectuado, así como la comprobación a través del uso de

herramientas estadísticas, coadyuvó a la comprensión del problema y al

planteamiento de una propuesta que será capaz de resolverlos y superar las

deficiencias administrativas de la organización

Con este estilo y sistema de trabajo metodológico, se alcanzaron los

objetivos trazados en esta investigación.

3.4. Elaboración del marco teórico

El diseño del marco teórico consideró todos aquellos aportes científicos de

trabajos realizados en la temática estudiada.

Para los fines expuestos, fue necesario recurrir a las distintas bases de

datos existentes en el campo administrativo y financiero, tanto a nivel de

país, como fuera de ella. Fortaleciéndolas con las investigaciones realizadas

en esta temática al interior de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo.

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Es importante remarcar la importancia de la base de textos existentes en la

biblioteca general de la Universidad, a la que se acudió para complementar

la búsqueda del acervo teórico, sobre la cual se levantó la presente tesis.

El conjunto de la información bibliográfica proveniente de las bases de datos

para investigación, textos de la biblioteca y estudios empíricos efectuados

por medio de las investigaciones en administración en la UTEQ, fueron

tratados, analizados y depurados, para posteriormente, previo a la aplicación

de las normas APA, incorporados al estudio empírico de esta investigación.

3.5. Recopilación de la información empírica

La información empírica, fue recopilada considerando los objetivos y la

hipótesis de la presente tesis, siendo el uso de la encuesta y el análisis de la

información de producción, los elementos principales que permitieron

conocer la esencia misma del problema investigado.

Al respecto se siguió la siguiente ruta:

Encuestas al personal del área administrativa de la planta PRONACA

Quevedo y del área de producción.

Recopilación de la información pertinente de los costos de producción

de alimentos balanceados en sus distintas líneas.

La obtención de la información empírica se la efectuó en los horarios y las

jornadas de trabajo, sustentados en las autorizaciones respectivas,

emanadas de los directivos de la empresa.

Los datos empíricos, se procesaron y analizaron a través del empleo de

hojas electrónicas y procesadores de textos, para la respectiva presentación

del informe final de esta investigación.

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3.6. Población y muestra

Población

El proceso de producción que comprende el cuidado, tratamiento,

alimentación, reproducción, entre otros, se relaciona con el total de 180

trabajadores vinculados con la producción de alimentos balanceados.

Debido a su tamaño, se define que el universo de estudio es igual a 233

personas, relacionadas con la actividad productiva de manera directa e

indirecta. Las mismas que serán aplicadas, según el grado de importancia

en la toma de decisiones y en las gestiones desarrolladas en la empresa.

La población a encuestar se determina según la siguiente distribución del

personal directivo, administrativo y operativo:

Cuadro 1 Población total

Cargos en la empresa Cantidad

Gerente 2

Jefe Legal 1

Jefe de Producción 1

Jefe Control de Calidad 1

Coordinadores 2

Administradores 46

Trabajadores 180

Total 233

Fuente. Investigación de campo

Elaboración. Ing. Andrés Sánchez Plúas

Muestra

La población a encuestar se determina según la siguiente distribución del

personal directivo, ejecutivo y trabajadores que consta en el cuadro anterior:

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Los directivos y ejecutivos, así como el personal administrativo serán

encuestados en su totalidad, en atención al tamaño de su población, por lo

que está es igual a la muestra.

Para obtener la muestra se tomó como referencia la población de 180

trabajadores del área de producción.

Fórmula de aplicación:

𝑛 =𝑁𝑍2𝑃𝑄

𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃𝑄

Datos:

N = 180

Z = 95%

P = 50%

Q = 50%

E = 5%

𝑛 =180(1.96)2(0.5𝑥0.5)

(0.05)2(180 − 1) + (1.96)2(0.5𝑥0.5)

n = 123

Cuadro 2 Clasificación de la muestra por segmento

Cargos en la empresa Cantidad Total a encuestar

Directivos y Ejecutivos 7 7

Empleados Administrativos 46 46

Total directivos y administrativos 53 53

Total Trabajadores 180 123

Total a encuestar 233 176

Fuente. Investigación de campo

Elaboración. Autor

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3.7. Descripción de la información

La información documental, es de carácter administrativo, vinculada con las

actividades propias de la empresa, especialmente en la generación de

productos alimenticios.

La información documental fue la base que permitió conocer la gestión

administrativa y financiera. Con ello se delineó la necesidad de obtener

datos vinculados a la actividad empresarial, que fueron esencial en el

desarrollo de la tesis.

La información empírica de carácter productivo, se obtuvo de primera mano,

a través de la investigación de campo, diseñada para conocer el impacto de

la gestión en los resultados de la empresa, e identificar los problemas

administrativos, que conllevaron a plantear una propuesta alternativa, con la

finalidad de superarlos.

El tratamiento de la información tanto documental, como primaria, adoptó el

siguiente procedimiento:

1. Planteamiento de los objetivos de la investigación

2. Definición y planteamiento de la hipótesis y de sus variables

3. Segmentación pertinente de la población y la muestra del objeto de

estudio.

4. Elección de las técnicas más adecuadas para la recolección, depuración

y obtención de los resultados.

5. Tratamiento de la información, análisis, interpretación, discusión y

planteamiento de conclusiones en correspondencia a los objetivos y la

hipótesis formulada en la presente investigación

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3.8. Análisis e interpretación de resultados

El análisis de los resultados, surgen a raíz de las investigaciones realizadas,

tanto a nivel documental, como a través de la investigación de campo,

llevada a efecto por medio de encuestas efectuadas en la empresa.

Los datos vinculados a la producción y costos, fueron analizados empleando

la hoja electrónica de Excel, por medio del cual se determinaron una serie de

relaciones porcentuales y de crecimiento promedio, para posteriormente

expresarlos en gráficos que muestran y visualizan de mejor manera el

comportamiento administrativo y la gestión.

El procesamiento de la encuesta, se refleja en cuadros y gráficos, originados

por el programa estadístico conocido como SPSS, identificándose

plenamente los resultados, que permiten identificar las fortalezas y

debilidades de la gestión.

La comprobación o disprobación de la hipótesis fue posible con la aplicación

de los programas citados previamente, a partir de lo cual, surge la propuesta

de solución que se plantea al final de este trabajo.

3.9. Construcción del informe de la investigación

El informe de investigación representa el fin último de los resultados de la

investigación, al cual se ha arribado luego de la profundización en la

indagación de la producción de alimentos balanceados, el cual refleja el

producto de la gestión empresarial.

A los resultados encontrados, como efectos del estudio de la producción y

de los costos, se añaden los de análisis e interpretación de la investigación

de campo, derivándose en la comprobación o disprobación de la hipótesis,

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que permitieron realizar conclusiones importantes válidas, para la

formulación de la propuesta alternativa de solución al problema investigado.

En consecuencia, el informe fue realizado, a partir de la estructura sugerida

para el proceso de investigación, adoptando el uso y aplicación de las

normas APA (American Psychological Association) en la redacción

documental y de procesamiento de las citas bibliográficas, propias de los

niveles superiores de formación académica.

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CAPÍTULO IV.

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS EN

RELACIÓN CON LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

No tengo intención de discutirlo; el tema incluye

política social, no mérito artístico. Nada más diré

que lo único que un escritor debe trabajar es la

documentación que ha recogido como resultado

de su propio esfuerzo y observación, y no puede

negársele el derecho a emplearlo. Se puede

condenar, pero no negar.

Truman Capote

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4.1. ENUNCIADO DE LA HIPÓTESIS

Hipótesis general

El sistema administrativo incide positivamente en la producción de la planta

procesadora de alimentos balanceados PRONACA

Variable dependiente

Gestión administrativa financiera.

Variable independiente

Productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados

4.2. UBICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN EMPÍRICA

PERTINENTE A LA HIPÓTESIS

Hipótesis específica 1: El personal y trabajadores consideran que el

sistema administrativo refuerza la producción de la planta procesadora de

alimentos balanceados PRONACA Quevedo.

Encuesta a directivos y personal administrativo de la empresa

PRONACA

Pregunta 1: ¿Será que la gestión administrativa financiera de PRONACA, se

centra en la toma de decisiones, selección y determinación de estrategias

aprovechando las ventajas para mejorar la competitividad de la empresa?

Cuadro 3 Conocimiento de la gestión administrativa financiera Opción de respuesta Respuesta %

Si 53 100.00%

No 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo Elaboración: Autor

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Gráfico 1 Visualización de directivos sobre la gestión en la empresa

Análisis

Según se observa previamente el 100% del personal directivo y

administrativo de la empresa PRONACA en Quevedo, si ha identificado el

papel de la gestión en la toma de decisiones, anteponiendo para ello todo un

conjunto de esfuerzos y estrategias encaminados a alcanzar la maximización

del rendimiento y la productividad de la entidad.

De manera categórica, ninguno de los encuestados manifestó desconocer su

papel y responsabilidades al interior de la empresa.

100,00%

0,00%

Si No

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Pregunta 2: ¿Considera usted que la gestión administrativa financiera está

relacionada con la productividad de la planta procesadora de alimentos

balanceados?

Cuadro 4 Relación gestión administrativa y productividad

Opción de respuesta Respuesta %

Estoy seguro 47 88.68%

No estoy seguro 6 11.32%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 2 Gestión administrativa y productividad en PRONACA

Análisis

La gran mayoría del personal directivo y administrativo, está consciente que

la gestión administrativa financiera se encuentra íntimamente relacionada

con la productividad en la generación de alimentos balanceados. Así lo

manifestó el 88.68%.

El 11.32% respondió no estar seguro que exista tal vínculo, por lo que

depende más del esfuerzo del personal que ella labora, en sus capacidades,

actitudes, entre otros.

88,68%

11,32%

Estoy seguro No estoy seguro

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Pregunta 3: ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de

alimentos balanceados facilita la gestión y la toma de decisiones?

Cuadro 5 Sistema administrativo, gestión y toma de decisiones

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo hace 51 96.23%

No lo facilita 2 3.77%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 3 Facilidad de gestión en toma de decisiones

Análisis

Para el 96.23% del personal encuestado, el sistema administrativo vigente

en la planta de PRONACA Quevedo si facilita la gestión de todo el personal

de las áreas y dependencias de la misma. Además es el complemento que

permite tomar decisiones y con ello adoptar las medidas propias para

alcanzar los resultados presupuestados. El 3.77% mencionó que este

sistema no contribuye a facilitar la gestión.

96,23%

3,77%

Si lo hace No lo facilita

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Pregunta 4: ¿La gestión administrativa incide positivamente en la

productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados

PRONACA Quevedo?

Cuadro 6 Incidencia gestión productividad

Opción de respuesta Respuesta %

Si 48 90.57%

No 5 9.43%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 4 Incidencia positiva en la productividad

Análisis

Mayoritariamente el 90.57% de los directivos y administrativos de la

empresa, respondieron que la gestión administrativa si incide positivamente

en la productividad de la empresa, por cuanto facilita el flujo de los recursos

desde y hacia el área de producción, además hace que prime el respeto y

las buenas relaciones de trabajo. Sin embargo, el 9.43% señaló que la

gestión no contribuye de manera considerable con el desarrollo productivo.

90,57%

9,43%

Si No

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47

Pregunta 5: ¿Cree usted que se debería modificar la actual estructura

organizacional con la finalidad de mejorar la gestión administrativa

financiera y con ello la productividad?

Cuadro 7 Modificación de la estructura organizacional

Opción de respuesta Respuesta %

Debe modificarse 1 1.89%

No debería modificarse 52 98.11%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 5 Mejora de estructura organizacional

Análisis

Según el 98.11% de los directivos y personal administrativo, la actual

estructura orgánica y funcional no debería reestructurarse, puesto que los

resultados se evidencian en una buena gestión tanto administrativa, como

productiva. En tanto que el 1.89% indicó que esta sí debería modificarse,

pues todo cambio siempre será bueno para toda organización.

1,89%

98,11%

Debe modificarse No debería modificarse

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48

Encuesta al personal de trabajadores de producción

Pregunta 1: ¿Considera que la gestión administrativa financiera de

directivos y administradores está relacionada con la productividad de la

planta procesadora de alimentos balanceados?

Cuadro 8 Relación de la gestión administrativa financiera

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo creo 109 88.62%

No lo creo 14 11.38%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 6 Gestión de directivos y administradores

Análisis

El personal que labora en el área de producción de alimentos balanceados,

señalaron en un 88.62%, que si creen que la gestión administrativa

financiera está directamente relacionada con la productividad, puesto que

siempre han contado con los insumos, capacitación y facilidad de

comunicación interna, que son esenciales al momento de producir. El

11.38% considera que está relación no es importante.

88,62%

11,38%

Si lo creo No lo creo

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49

Pregunta 2: ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de

alimentos balanceados ha facilitado la gestión y la toma de decisiones en el

área de producción?

Cuadro 9 Facilidad para la gestión y toma de decisiones

Opción de respuesta Respuesta %

Si ha facilitado 120 97.56%

No lo ha facilitado 3 2.44%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 7 Sistema administrativo y toma de decisiones

Análisis

Los trabajadores del área productiva, respondieron en el 97.56% que el

actual sistema administrativo si ha facilitado la gestión y la toma de

decisiones al interior de la empresa, razón por la que se han alcanzado

importantes niveles de producción, cumpliéndose acertadamente con los

objetivos de la empresa. El 2.44% señaló que esta estructura no ha

favorecido la gestión.

97,56%

2,44%

Si ha facilitado No lo ha facilitado

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50

Pregunta 3: ¿Cree usted que debería existir una mejor estructura

organizacional con la finalidad de mejorar la gestión en el área de

producción?

Cuadro 10 Posibilidad de mejorar estructura orgánica

Opción de respuesta Respuesta %

Estoy de acuerdo 5 4.07%

No estoy de acuerdo 118 95.93%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 8 Consideraciones para mejor organización

Análisis

En la información anterior se puede constatar que para el 95.93% de los

trabajadores del área de producción, la actual estructura jerárquica no

debería modificarse, razón por la que no están de acuerdo, debido a la

flexibilidad de esta y a los logros y resultados alcanzados. Por su cuenta, el

4.07% de los encuestados indicaron que si está de acuerdo con su

reorganización.

4,07%

95,93%

Estoy de acuerdo No estoy de acuerdo

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51

Hipótesis específica # 2: El sistema de gestión financiera ha afectado el

crecimiento de los costos en la producción de la planta procesadora de

alimentos balanceados PRONACA

Encuesta a directivos y personal administrativo

Pregunta 1: ¿El sistema de gestión financiera aplicado en la planta de

PRONACA Quevedo se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos?

Cuadro 11 Característica del sistema de gestión

Opción de respuesta Respuesta %

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder

0 0.00%

Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año

3 5.66%

Define quién o quiénes son responsables en sus labores 4 7.55%

Detecta alguna falta y sus posibles causas 18 33.96%

Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado

28 52.83%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo Elaboración: Autor

Gráfico 9 Aspectos característicos del sistema de gestión

Análisis

Como se observa el 52.83% dijo que el sistema de gestión financiera se

caracteriza por la actuación que realiza ante una situación que atenta contra

lo planificado. El 5.66% dijo que se cuenta con recursos y espacios idóneos.

0,00% 5,66%

7,55%

33,96%52,83%

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un LíderSe cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un añoDefine quién o quiénes son responsables en sus laboresDetecta alguna falta y sus posibles causas

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52

Pregunta 2: ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de

gestión financiera de la planta?

Cuadro 12 Identificación del sistema de gestión financiera

Opción de respuesta Respuesta %

Es entendible 0 0.00%

Sigue la estructura de la organización 28 52.83%

Es rápido 0 0.00%

Es flexible 22 41.51%

Ahorra recursos 3 5.66%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 10 Aspectos que identifican al sistema de gestión

Análisis

Según el 52.83% del personal directivo y administrativo, el actual sistema de

gestión financiera se identifica principalmente, por su apego irrestricto a la

estructura de la organización, Un importante 41.51% indicó que este sistema

es flexible, mientras que el 5.66% dijo que se caracteriza por su importante

papel en el ahorro de los recursos.

0,00%

54,35%

0,00%

41,30%

4,35%

Es entendible Sigue la estructura de la organización Es rápido Es flexible Ahorra recursos

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53

Pregunta 3: ¿La gestión financiera de la planta, cumple con cuál de las

siguientes etapas?

Cuadro 13 Cumplimiento de etapas en la gestión

Opción de respuesta Respuesta %

Establece estándares y puntos críticos 23 43.40%

Mide el desempeño 0 0.00%

Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos

30 56.60%

Total 53 100%

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 11 Etapas de cumplimiento de la gestión financiera

Análisis

En el campo del cumplimiento de la gestión financiera, el 56.60% de los

directivos y administrativos, manifestó que una de las etapas fundamentales

consiste en la corrección de las desviaciones con respecto a los objetivos,

mientras que el 43.40% señaló que es el establecimiento de estándares y

puntos críticos. Estas consideraciones se enmarcan en el objetivo de

alcanzar un mayor nivel de productividad.

43,40%

0,00%

56,60%

Establece estándares y puntos críticos

Mide el desempeño

Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos

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54

Pregunta 4: ¿El proceso de producción de la planta se encuentra regido a

normas estrictas de control de calidad?

Cuadro 14 Proceso de producción y normas de control

Opción de respuesta Respuesta %

Muy de acuerdo 50 94.34%

De acuerdo 3 5.66%

En desacuerdo 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 12 Normas que rigen el control de calidad

Análisis

Con la finalidad de conocer el cumplimiento de las normas que rigen la

calidad en el proceso de producción, se consultó a directivos y

administrativos sobre el particular, los que respondieron en un 94.34% que

están muy de acuerdo que el proceso esté regido por estrictas normas de

control, lo que garantiza la demanda permanente de los productos en el

mercado. Por otro lado 5.66% se encuentra de acuerdo con ello.

94,34%

5,66%

0,00%

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo

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55

Pregunta 5: ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de

los siguientes factores?

Cuadro 15 Factores de ajustes de la producción

Opción de respuesta Respuesta %

El mercado interno 24 45.28%

Metas y objetivos empresariales 29 54.72%

Mercado internacional 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 13 Factores que inciden en la producción

Análisis

Como se distingue previamente, el 54.72% indicó que la producción de

alimentos balanceados se ajusta al cumplimiento de las metas y los objetivos

empresariales, los cuales se fijan y orientan según el comportamiento de la

economía nacional y la visión futura de la empresa. Para el 45.28% la

producción se ajusta a los requisitos y la demanda interna por alimentos

balanceados que son indispensable para el crecimiento, engorde y

desarrollo de aves, cerdos, entre otros.

24; 45,28%

54,72%

0,00%

El mercado interno Metas y objetivos empresariales Mercado internacional

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56

Pregunta 6: ¿Según su criterio cuál de los siguientes rubros es el de mayor

incidencia en el proceso de producción de alimentos balanceados?

Cuadro 16 Rubros de mayor incidencia en producción

Opción de respuesta Respuesta %

Materiales directos 1 1.89%

Mano de obra directa 51 96.23%

Materiales indirectos 0 0.00%

Mano de obra indirecta 0 0.00%

Otros costos indirectos 1 1.89%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 14 Mayor incidencia en el proceso de producción

Análisis

Para conocer la incidencia de los rubros de costos de mayor incidencia en la

producción de alimentos balanceados, se consultó sobre el tema,

encontrándose que el 96.23% manifestó que es la mano de obra directa,

pues en su determinación se asumen una variedad de componentes

salariales que hace que el costo se incremente. En porcentajes idénticos,

esto es: 1.89%, respondieron que son los materiales directos y los costos

indirectos de fabricación.

1,89%

96,23%

0,00%0,00% 1,89%

Materiales directos Mano de obra directa Materiales indirectos

Mano de obra indirecta Otros costos indirectos

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Pregunta 7: ¿La producción de alimentos balanceados genera altos costos

de producción?

Cuadro 17 Altos costos en producción en alimentos

Opción de respuesta Respuesta %

Si los genera 52 98.11%

No los genera 1 1.89%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 15 Producción de alimentos y altos costos

Análisis

En el cuadro y gráfico anterior, se puede observar que el 98.11% del

personal encuestado, respondieron que si se generan altos costos en la

producción de alimentos balanceados; indicaron que estos varían aún más,

debido a la variación permanente de los insumos y materiales directos que

son indispensables para alcanzar una producción de calidad. En menor

proporción, el 1.89% señaló que esto no se produce.

98,11%

1,89%

Si los genera No los genera

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Pregunta 8: ¿Existen políticas dentro de la organización que regulen el

proceso de costos y de la producción?

Cuadro 18 Políticas de regulación de costos y producción

Opción de respuesta Respuesta %

Si existen 51 96.23%

No existen 0 0.00%

Se las está creando 2 3.77%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 16 Existencia de políticas en la organización

Análisis

En la información que antecede, se puede observar que el 96.23% ha

manifestado que si existen políticas dentro de la organización, capaces de

regular el proceso de costos y de producción, las cuales siempre se han

orientado a maximizar los beneficios y minimizar los costos. Según el 3.77%,

estas se las está creando, con la finalidad de mejorar lo alcanzado hasta

ahora.

96,23%

0,00%3,77%

Si existen No existen Se las está creando

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59

Encuesta al personal de trabajadores de producción

Pregunta 1: ¿El sistema de gestión que se desarrolla en la planta de

PRONACA Quevedo se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos?

Cuadro 19 Característica del sistema de gestión

Opción de respuesta Respuesta %

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder

60 48.78%

Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año

0 0.00%

Define quién o quiénes son responsables en sus labores

49 39.84%

Detecta alguna falta y sus posibles causas 14 11.38%

Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado

0 0.00%

Total 123 100%

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 17 Aspecto característico del sistema de gestión

Análisis

Según se aprecia, el 48.78% de los encuestados, expresaron que la

característica principal del sistema de gestión radica en la orientación de una

necesidad determinada guiados por un Líder, mientras que el 11.38%

destaca que la característica se centra en la detección de alguna falta y sus

posibles causas.

48,78%

0,00%

39,84%

11,38%

0,00%

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder

Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año

Define quién o quiénes son responsables en sus labores

Detecta alguna falta y sus posibles causas

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60

Pregunta 2: ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de

gestión de la planta?

Cuadro 20 Forma de identificación del sistema de gestión

Opción de respuesta Respuesta %

Es flexible 48 39.02%

Es rígido 0 0.00%

Es rápido 9 7.32%

Ahorra recursos 4 3.25%

Persigue resultados 62 50.41%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 18 Identificación del actual sistema de gestión

Análisis

Para el 50.41% de los trabajadores vinculados a la producción, la

característica que mejor identifica a la gestión es la obtención de los

resultados con excelentes niveles de calidad en la producción; por otro lado

el 39.02% señaló la flexibilidad del mismo; en tanto que para el 7.32% este

sistema es rápido. Estos argumentos constituyen la esencia misma del

sistema de gestión vinculado a la generación de alimentos balanceados.

39,02%

0,00%

7,32%

3,25%

50,41%

Es flexible Es rígido Es rápido Ahorra recursos Persigue resultados

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61

Pregunta 3: ¿La gestión financiera de la planta, mide el desempeño

productivo?

Cuadro 21 Gestión financiera y medición del desempeño productivo

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo mide 121 98.37%

No lo mide 2 1.63%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 19 Gestión financiera y desempeño productivo

Análisis

La gran mayoría de trabajadores relacionados con la producción de

alimentos balanceados supieron manifestar en un 98.37% que la gestión

financiera de la planta si mide el desempeño productivo, así como de todos

quienes la integran. Este se lo realiza para poder corregir las deficiencias

que pudieran producirse y así alcanzar los objetivos propuestos. Según el

1.63% la gestión no mide el rendimiento.

98,37%

1,63%

Si lo mide No lo mide

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62

Pregunta 4: ¿La gestión financiera incide positivamente en la producción y

los costos de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA

Quevedo?

Cuadro 22 Incidencia positiva en producción y costos

Opción de respuesta Respuesta %

Si 121 98.37%

No 2 1.63%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 20 Gestión, producción y costos de PRONACA

Análisis

Para la gran mayoría de los encuestados, evidenciado en un 98.37%, la

gestión financiera imperante en la Planta de PRONACA Quevedo, si incide

de manera positiva en la producción y los costos del alimento balanceado

que ahí se genera, mientras que para el 1.63% no existe tal vinculo. La

comprensión de este nexo es importante para cumplir con las metas de

crecimiento y es al mismo tiempo un estímulo para mejorar

permanentemente.

98,37%

1,63%

Si No

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63

Pregunta 5: ¿El proceso de producción de la planta se apega a normas

estrictas de control de calidad basadas en la reglamentación existente en la

empresa?

Cuadro 23 Proceso de producción y normas de control

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo hace 121 98.37%

No lo hace 2 1.63%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 21 Apego a normas de control de calidad

Análisis

Los trabajadores relacionados con la fabricación en la planta PRONACA,

supieron expresar en un 98.37% que el proceso de producción si se apega a

normas estrictas de control de calidad, sustentadas en la reglamente interna

existente en la empresa. Mientras que para el 1.63%, no existe la adhesión a

estas normas; por lo que es imperioso capacitar al personal en su totalidad

para evitar posibles diferencias y afectaciones a la producción de la

empresa.

98,37%

1,63%

Si lo hace No lo hace

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64

Pregunta 6: ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de

los siguientes factores?

Cuadro 24 Producción de alimentos y ajuste a factores

Opción de respuesta Respuesta %

El mercado interno 15 12.20%

Metas y objetivos empresariales 61 49.59%

Mercado internacional 0 0.00%

Programas de producción interna 47 38.21%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 22 Factor de ajuste en producción alimenticia

Análisis

En la información previa, se observa que para el 49.59% del personal

encuestado, la producción de alimentos balanceados se ajusta

preferencialmente a las metas y objetivos empresariales, seguido del

38.21% que considera que esta se ajusta a los programas de producción

interna, en tanto que para el 12.20%, esta se vincula directamente con el

mercado interno.

12,20%

49,59%

0,00%

38,21%

El mercado interno Metas y objetivos empresariales

Mercado internacional Programas de producción interna

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Pregunta 7: ¿Según su experiencia cuál de los siguientes rubros es el que

más incide en el proceso de producción?

Cuadro 25 Rubros de mayor incidencia en la producción

Opción de respuesta Respuesta %

Materiales directos 11 8.94%

Mano de obra directa 102 82.93%

Materiales indirectos 3 2.44%

Mano de obra indirecta 0 0.00%

Otros costos indirectos 7 5.69%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 23 Rubros que más inciden en la producción

Análisis

En atención a la experiencia del personal del área de producción, el 82.93%

estima que el rubro que más incide o afecta al proceso de generación de

alimentos balanceados es la mano de obra directa, en tanto que para el

8.94% lo constituyen los materiales directos, seguido del 5.69% que expresó

que son los otros costos indirectos. En menor porcentaje le siguen los

materiales directos con 2.44%.

8,94%

82,93%

2,44%0,00%

5,69%

Materiales directos Mano de obra directa Materiales indirectos

Mano de obra indirecta Otros costos indirectos

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Pregunta 8: ¿La producción de alimentos balanceados se realiza con altos

costos de producción?

Cuadro 26 Producción con altos costos

Opción de respuesta Respuesta %

Si 118 95.93%

No 5 4.07%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 24 Producción y altos costos

Análisis

Según se puede apreciar en la información anterior, el 95.93% de los

trabajadores vinculados a la producción, expresaron que la producción de

alimentos balanceados se realiza con altos costos, originados principalmente

por la mano de obra directa y los insumos y materiales directos. Por otra

parte, el 4.07% manifestó que estos costos son normales, necesarios y por

lo tanto no altos.

95,93%

4,07%

Si No

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67

Pregunta 9: ¿Existen políticas y normas escritas que regulen el proceso de

costos y de producción dentro del área de producción?

Cuadro 27 Políticas y normas de regulación para costos y producción

Opción de respuesta Respuesta %

Si existen 119 96.75%

No existen 0 0.00%

Se las está creando 4 3.25%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 25 Regulación del proceso de costos y producción

Análisis

En forma absoluta el 96.75% de los trabajadores vinculados a la producción

expresaron que si existen políticas y normas estrictas que regulen el proceso

de producción en el área, lo que incide favorablemente en el rendimiento

productivo. Por otro lado para el 3.25% estas recién se están creando, lo que

puede considerarse como favorable para los objetivos de la entidad.

96,75%

0,00%3,25%

Si existen No existen Se las está creando

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68

Pregunta 10: ¿Ha sido capacitado alguna vez sobre las políticas y normas

de producción que tienen que cumplirse en el área de trabajo?

Cuadro 28 Capacitación sobre políticas y normas de producción

Opción de respuesta Respuesta %

Si he sido capacitado 109 88.62%

No he sido capacitado 14 11.38%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 26 Capacitación para el cumplimiento del trabajo

Análisis

En la información precedente se distingue que el 88.62% del personal que

labora en el área de producción si han recibido capacitación, sobre las

normas y políticas que rigen este tipo de trabajo en menor proporción el

11.38% manifestó que no ha sido capacitado hasta la presente, lo que puede

considerarse como un requisito urgente para evitar riesgos y siniestros que

pueden afectar a la empresa.

88,62%

11,38%

Si he sido capacitado No he sido capacitado

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69

Costo de producción anual de alimentos balanceados

1. Análisis de los costos de alimentos para aves. 2013-2014 en Tm

Cuadro 29 Costos de alimentos para aves en Tm, contribución y crecimiento.

2013-2014

Etapas Años Contribución % Crecimiento

promedio anual 2013 2014 2013 2014

Engorde 0 445.50 448.30 13.48% 13.32% 0.63%

Engorde 1 444.10 447.90 13.44% 13.30% 0.86%

Engorde 2 441.30 445.60 13.36% 13.24% 0.97%

Engorde 3 394.00 399.80 11.92% 11.88% 1.47%

Engorde 4 375.70 393.00 11.37% 11.67% 4.60%

Preposturas 357.70 369.80 10.83% 10.98% 3.38%

Ponedora 368.70 382.30 11.16% 11.36% 3.69%

Pavos 477.30 479.90 14.44% 14.25% 0.54%

Total 3304.30 3366.60 100.00% 100.00% 1.89%

Fuente: PRONACA Quevedo

Elaboración: Autor

Gráfico 27 Costos de alimentos en aves en Tm. 2013-2014

El costo de producción por tonelada métrica para la producción de alimentos

para aves ascendió de USD 3304.3 en el 2013 a USD 3366.6 el 2014. En

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%13,48% 13,44%

13,36%

11,92%11,37%

10,83%11,16%

14,44%

13,32% 13,30% 13,24%

11,88%11,67%

10,98%11,36%

14,25%

Contribución % 2013 Contribución % 2014

2013 2014

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70

este proceso de producción, la mayor contribución en el primer año,

corresponde a los alimentos para pavos, con un aporte de 14.44%. En el

2014 continuó siendo superior a la de ponedoras preposturas y engorde con

14.25%.

La menor contribución al costo corresponde a la producción para

preposturas que alcanzó el 10.83% en el 2013, ascendiendo a 10.98% para

el año siguiente.

Gráfico 28 Crecimiento promedio costo alimentos en aves. Tm. 2013-2014

El crecimiento promedio anual del costo de producción de alimentos para

aves entre los años 2013 y 2014 fue del 1.89%.

De lo observado previamente se distingue que el mayor nivel de crecimiento

se genera en la producción de alimentos balanceados para engorde en la

etapa 4 con 4.60%, seguido de ponedoras 3.69% y preposturas 3.38%. El

menor ritmo de crecimiento se evidencia en el costo de alimentos para pavos

que aumento al 0.54% promedio anual.

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

0,63% 0,86%0,97%

1,47%

4,60%

3,38%3,69%

0,54%

1,89%

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71

La incidencia del costo es tan importante en la determinación del precio de

venta, pues de ello dependerán los ingresos futuros de la empresa. La

tendencia se ha enmarcado en una reducción permanente de ellos y en la

disminución de su ritmo de crecimiento. Esto solo es posible gracias a la

política de la empresa y a la responsabilidad de la gestión de parte de sus

directivos.

2. Análisis de los costos de alimentos para cerdos. 2013-2014 en Tm

Cuadro 30 Costos de alimentos para cerdos en Tm, contribución y

crecimiento. 2013-2014

Etapas Años Contribución % Crecimiento

promedio anual 2013 2014 2013 2014

Crecimiento 393.40 398.80 19.50% 19.36% 1.37%

Desarrollo 393.70 394.90 19.51% 19.17% 0.30%

Engorde 382.40 398.10 18.95% 19.33% 4.11%

Gestación 432.50 441.90 21.43% 21.45% 2.17%

Lactancia 415.86 425.98 20.61% 20.68% 2.43%

Total 2017.86 2059.68 100.00% 100.00% 2.07%

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: PRONACA Quevedo

Gráfico 29 Contribución porcentual costo alimento de cerdos. Tm 2013-2014

17,00%

18,00%

19,00%

20,00%

21,00%

22,00%

CrecimientoDesarrollo

EngordeGestación

Lactancia

19,50%19,51%

18,95%

21,43%

20,61%19,36%19,17%

19,33%

21,45%

20,68%

Contribución % 2013 Contribución % 2014

2013 2014

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72

El costo de producción de alimentos balanceados para cerdos en toneladas

métricas se incrementó de USD 2017.86 en el 2013 a USD 2059.68 en el

2014, percibiéndose un incremento en el costo, de tal suerte que la mayor

contribución se atribuye a la etapa de lactancia con 21.43% en el primer año,

aumentando a 21.45% en el siguiente. Como puede notarse, este tipo de

alimentos lidera la contribución en relación al crecimiento, desarrollo,

engorde y gestación.

En el año 2013 la menor contribución al costo se evidencia en la producción

de alimentos para cerdos de engorde con 18.95%, mientras que para el año

siguiente, esta radica en la fabricación de alimentos para desarrollo con

19.17%

Gráfico 30 Crecimiento promedio alimentos para cerdo. Tm 2013-2014

La tasa de crecimiento del costo promedio de alimentos para cerdos en

toneladas métricas, entre los años 2013-2014 fue de 2.07%, siendo superior

al ritmo de crecimiento de la producción para aves.

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

CrecimientoDesarrollo

EngordeGestación

LactanciaTotal

1,37%

0,30%

4,11%

2,17% 2,43%

2,07%

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El mayor ritmo de crecimiento en el costo se lo puede observar en la

producción de alimentos para engorde con 4.11% seguido de la lactancia

con 2.43%, mientras que existe una desaceleración en la evolución del costo

para esta etapa con 0.30%, lo que puede considerarse como muy

significativo. En concreto se distingue una evolución importante en buena

parte de los casos analizados.

La producción de alimentos para las distintas especies que se producen en

PRONACA Quevedo, es posible gracias a una variedad de costos, como se

ha podido observar los alimentos que participan en la producción de

balanceado para cerdos, con mayor nivel de crecimiento comprende el

engorde.

Los encargados de tomar decisiones, representados por los ejecutivos y

administradores, han tenido que elegir entre la diversidad de opciones que

permitan por un lado mantener y mejorar la calidad del producto y por otro

un mayor nivel de productividad. Aquí se ha evidenciado la capacidad de

gestión del personal vinculado a la producción, lo que se traduce en

adecuados niveles de rentabilidad.

3. Análisis de los costos de alimentos para ganado. 2013-2014 en Tm

Cuadro 31 Costos de alimento para ganado en Tm, contribución y

crecimiento. 2013-2014

Tipo Años Contribución % Crecimiento

promedio anual 2013 2014 2013 2014

Terneras inicial 384.90 391.00 52.04% 51.77% 1.58%

Terneras crecimiento 354.70 364.20 47.96% 48.23% 2.68%

Total 739.60 755.20 100.00% 100.00% 2.11%

Fuente: PRONACA Quevedo

Elaboración: Autor

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74

Gráfico 31 Contribución porcentual alimentos para ganado. Tm 2013-2014

El costo de producción en toneladas métrica en la producción de alientos

para ganado, al igual que en las aves y los cerdos, aumento de USD 739.60

en el 2013, a USD 755.20 en el 2014. En los años observados el mayor

aporte al costo, se produjo en el tipo de productos destinados al ganado en

etapa inicial con 52.0% en el año 2013; contribución que es liderada en el

año siguiente en 51.77%, pese a su menor aportación.

Gráfico 32 Tasa de crecimiento costo de alimentos ganado. Tm 2013-2014

45,00%

46,00%

47,00%

48,00%

49,00%

50,00%

51,00%

52,00%

53,00%

Terneras inicial

Terneras crecimiento

52,04%

47,96%

51,77%

48,23%

Contribución % 2013 Contribución % 2014

2013 2014

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

Terneras inicial

Terneras crecimiento

Total

1,58%

2,68%

2,11%

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75

Entre los años 2013 y 2014, el crecimiento promedio fue de 2.11%,

superando al incremento promedio del costo de producción en toneladas

métricas de aves y cerdos.

El mayor ritmo de crecimiento promedio, esto es 2.68% se lo puede atribuir

al costo de alimentos para terneras en crecimiento, que son quienes

requieren la incorporación de más insumos y materias primas directas,

mientras que el rubro para ternera inicial aumentó en 1.58% promedio anual.

4. Resumen de los costos de alimentos para aves, cerdos y ganado.

2013-2014 en Tm

Cuadro 32 Costos de alimentos para aves, cerdos y ganado en Tm,

contribución y crecimiento. 2013-2014

Tipo de especie

Años Contribución % Crecimiento promedio anual 2013 2014 2013 2014

Aves 3304.30 3366.60 54.51% 54.46% 1.89%

Cerdos 2017.86 2059.68 33.29% 33.32% 2.07%

Ganado 739.60 755.20 12.20% 12.22% 2.11%

Total 6061.76 6181.48 100.00% 100.00% 1.98%

Fuente PRONACA Quevedo

Elaboración: Autor

Gráfico 33 Resumen contribución por alimentos y especies. Tm 2013-2014

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Aves

Cerdos

Ganado

54,51%

33,29%

12,20%

54,46%

33,32%

12,22%

Contribución % 2013 Contribución % 2014

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76

En forma resumida se aprecia que el costo de producción en toneladas

métricas ascendió de USD 6061.76 en el 2013 a USD 6181.48 al año

siguiente, de los cuales el mayor costo se genera en la producción de

alimentos para aves, con una participación del 54.51% en el primer año y

54.46% en el 2014.

Gráfico 34 Resumen tasa crecimiento alimentos y especies. Tm 2013-2014

El costo promedio anual en toneladas métricas en la producción de

alimentos balanceados en general, creció al 1.98%, de los cuales el costo en

alimentos para ganando aumentó al ritmo de 2.11%.

Los ritmos de crecimiento de los costos de alimentos para aves y cerdos,

muestran una tendencia razonable, todos ellos aumentan a ritmos inferiores

a la inflación, evidenciando con esto el esfuerzo del gobierno corporativo por

impedir una restricción de la demanda y con ello de los ingresos de la

empresa.

En la mayoría de los casos relacionados con los costos de producción, entre

ellos del ganado, se expone la efectividad de la gestión de los directivos

administradores y personal del área de producción, por mejorar la

productividad, calidad y rentabilidad de la empresa.

1,70%

1,80%

1,90%

2,00%

2,10%

2,20%

AvesCerdos

GanadoTotal

1,89%

2,07% 2,11%

1,98%

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77

Hipótesis específica # 3: Los ejecutivos y directivos han favorecido los

niveles de productividad y calidad en la planta procesadora de alimentos

balanceados PRONACA Quevedo.

Encuesta a directivos y personal administrativo

Pregunta 1: ¿Los ejecutivos y directivos de la planta mantienen una buena

relación con el personal administrativo y de producción?

Cuadro 33 Relación laboral de ejecutivos con personal de empresa

Opción de respuesta Respuesta %

Si 53 100.00%

No 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 35 Relación ejecutivos, administrativos y producción

Análisis

En la información previa se observa claramente que para el 100% del

personal de directivos y administrativos, existe una buena relación entre

estos y los trabajadores del área de producción, constituyéndose en una

garantía para mejorar y alcanzar los objetivos de la empresa.

100,00%

0,00%

Si No

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Pregunta 2: ¿Cómo cree usted que es la influencia de los ejecutivos y

directivos de la planta en los niveles de productividad y calidad?

Cuadro 34 Influencia de ejecutivos en niveles de rendimiento

Opción de respuesta Respuesta %

Muy positiva 48 90.57%

Positiva 5 9.43%

Negativa 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 36 Tipo de influencia de ejecutivos y directivos

Análisis

En los datos precedentes, según el 90.57% del personal directivo y

administrativo de la planta PRONACA, ha sido muy positiva la influencia de

los ejecutivos en los niveles de productividad y calidad alcanzado, en razón

de su empoderamiento y participación en la canalización acertada que han

hecho de los recursos, tanto humano, como financieros y tecnológicos. El

9.43% calificó a esta incidencia como positiva, mientras que ninguno de los

encuestados respondió que esta haya sido negativo

90,57%

9,43%

0,00%

Muy positiva Positiva Negativa

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79

Pregunta 3: ¿Cómo podrían ser calificados los actuales niveles de

productividad y calidad?

Cuadro 35 Calificación de actuales niveles de productividad

Opción de respuesta Respuesta %

Crecientes 52 98.11%

Normales 1 1.89%

Decrecientes 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 37 Calificación de niveles de productividad

Análisis

Para el 98.11% de los encuestados, los actuales niveles de productividad y

calidad pueden ser calificados como crecientes. Sustentación que se realiza

a la luz del incremento de la producción y de la contribución individual de

cada empleado. En contraste, si bien se han incrementado los costos, esta

variación no ha rebasado en términos generales el 2% promedio anual,

siendo menor a la tasa de crecimiento de la inflación en los años analizados.

97,83%

2,17%0,00%

Crecientes Normales Decrecientes

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80

Pregunta 4: ¿A su criterio el personal directivo y administrativo de la planta

ha desarrollado una buena gestión administrativa financiera?

Cuadro 36 Buen criterio de gestión del personal directivo

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo ha hecho 51 96.23%

No lo ha hecho 0 0.00%

Se está esforzando por hacerlo 2 3.77%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 38 Buena gestión administrativa financiera

Análisis

En forma mayoritaria el 96.23% de los encuestados, respondió

afirmativamente que el personal directivo y administrativo de la empresa ha

desarrollado una buena gestión, lo que puede apreciarse claramente en los

resultados obtenidos y especialmente en la reducción del ritmo de

crecimiento anual en los costos por toneladas métricas en los productos que

genera. Según el 3.77% este personal se está esforzando por alcanzar una

buena gestión.

96,23%

0,00% 3,77%

Si lo ha hecho No lo ha hecho Se está esforzando por hacerlo

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Pregunta 5: ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su

gestión administrativa y financiera a la organización de la productividad y la

calidad empresarial?

Cuadro 37 Orientación de la gestión administrativa y financiera

Opción de respuesta Respuesta %

Si 53 100.00%

No 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 39 Orientación de la organización de la productividad

Análisis

Para el 100% del personal encuestado, en su conjunto el personal ejecutivo

y directivo de PRONACA, si ha orientado su gestión administrativa y

financiera a la organización de la productividad y la calidad de los productos

de la empresa, centrándose en la búsqueda de la maximización de los

resultados de producción y dentro de ello de la productividad y la reducción

de costos, que se derivan en el incremento del rendimiento de la empresa.

100,00%

0,00%

Si No

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82

Pregunta 6: ¿Considera que la gestión de los ejecutivos y directivos de

PRONACA Quevedo han mejorado la calidad de los productos?

Cuadro 38 Gestión directiva de la calidad

Opción de respuesta Respuesta %

Si 46 86.79%

No 7 13.21%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 40 La gestión de la calidad de directivos

Análisis

Según el 86.79% del personal encuestado, la gestión de los directivos y

ejecutivos si ha mejorado la calidad de los productos ofrecidos por

PRONACA, en tanto que para el 13.21%, esto no ha sucedido, razón por la

cual es necesario diseñar un manual de buenas prácticas de manufacturas

que tienda a corregir las deficiencias encontradas en el proceso de generar

un producto con altos niveles de calidad.

86,79%

13,21%

Si No

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Pregunta 7: ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del

personal del personal directivo y administrativo de la planta procesadora de

alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

Cuadro 39 Calificación de gestión de directivos y administradores

Opción de respuesta Respuesta %

Muy buena 41 77.36%

Buena 12 22.64%

Mala 0 0.00%

Total 53 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 41 Calificación de la gestión administrativa financiera

Análisis

Para la gran mayoría de los encuestados, representados en el 77.36%, la

gestión empresarial desarrollada, ha sido calificada como de muy buena, en

contraste con el 22.64% que la consideró como buena. Estos esfuerzos, son

el producto de la aplicación de la política institucional, que establece la

reducción de costos y gastos, así como la maximización de la producción

acompañada de altos niveles de calidad en los productos que ofrece.

77,36%

22,64%

0,00%

Muy buena Buena Mala

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Encuesta al personal de trabajadores de producción

Pregunta 1: ¿Los ejecutivos, directivos y personal administrativo de la

planta mantienen una buena relación con el personal del área de

producción?

Cuadro 40 Relación ejecutivos, directivos, administradores y

trabajadores

Opción de respuesta Respuesta %

Si 121 98.37%

No 2 1.63%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 42 Buena relación de directivos con personal de producción

Análisis

De manera significativa el 98.37% del personal que labora en el área de

producción, manifestaron que los ejecutivos, directivos y administrativos si

mantienen una buena relación laboral y personal con los trabajadores que

hacen posible la producción, lo que han derivado en importantes resultados.

En menor proporción el 1.63% indició que no existe tal relación.

98,37%

1,63%

Si No

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85

Pregunta 2: ¿Cómo considera usted que es la influencia de los ejecutivos,

directivos y administradores de la planta en los niveles de productividad y

calidad?

Cuadro 41 Influencia de directivos en el rendimiento productivo

Opción de respuesta Respuesta %

Positiva 116 94.31%

Negativa 0 0.00%

Ni positiva ni negativa 7 5.69%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 43 Directivos, administradores y productividad

Análisis

Según el personal de trabajadores dedicados a la producción de alimentos

balanceados, el 94.31% considera como positiva la influencia de los

directivos, ejecutivos y administradores, en la obtención de importantes

niveles de productividad y calidad. Para el 5.69% esta incidencia no es ni

positiva ni negativa en la búsqueda del rendimiento y por tanto en el logro de

los objetivos de la empresa.

94,31%

5,69%

Positiva Negativa Ni positiva ni negativa

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Pregunta 3: ¿Cómo calificaría usted los actuales niveles de productividad y

calidad?

Cuadro 42 Niveles actuales de productividad y rendimiento

Opción de respuesta Respuesta %

Crecientes 102 82.93%

Normales 21 17.07%

Decrecientes 0 0.00%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 44 Calificación de los actuales niveles de productividad

Análisis

Al requerir de los trabajadores del área de producción, la calificación que

impondrían a los actuales niveles de productividad y calidad, el 82.94%

opinó que estos son crecientes e importantes, pues el personal directivo,

ejecutivo y los empleados administrativos se están esforzando por alcanzar

mejores estándares y ritmos de crecimiento que le permiten atender a la

demanda del mercado interno. El 17.07% indició que estos son normales y

están en los parámetros recomendados.

82,93%

17,07%

Crecientes Normales Decrecientes

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87

Pregunta 4: ¿Estima usted que el personal directivo y administrativo de la

planta ha desarrollado una buena gestión administrativa financiera?

Cuadro 43 Estimación del desarrollo de una buena gestión

Opción de respuesta Respuesta %

Si lo ha hecho 116 94.31%

No lo ha hecho 2 1.63%

Se está esforzando por hacerlo 5 4.07%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 45 Desarrollo de la gestión administrativa financiera

Análisis

En la información que antecede, se aprecia que el 94.31% de los

trabajadores de producción estiman que si se ha desarrollado una buena

gestión administrativa financiera por parte del personal directivo y

administrativo de la planta, apegándose a las políticas y normas internas que

regulan su desempeño. El 4.07% expresó que ha identificado que estos se

están esforzando por desarrollar una buena gestión, mientras que el 1.63%

dijo que esto no lo han hecho.

94,31%

1,63% 4,07%

Si lo ha hecho No lo ha hecho Se está esforzando por hacerlo

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Pregunta 5: ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su

gestión administrativa y financiera a la organización de la productividad y la

calidad de los bienes de la empresa?

Cuadro 44 Orientación de gestión a la organización de productividad

Opción de respuesta Respuesta %

Si 122 99.19%

No 1 0.81%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 46 Personal ejecutivo y orientación de la gestión

Análisis

De manera absoluta, el 99.19% del personal de trabajadores del área de

producción, manifestó que los ejecutivos y directivos de PRONACA si han

orientado la gestión administrativa financiera, hacia la organización de la

productividad, para alcanzar una calidad de los bienes producidos, de lo que

se desprende, su importante presencia en el contexto del sector productivo

local y nacional. En contraposición, el 0.81% indició que esto no ocurre.

99,19%

0,81%

Si No

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Pregunta 6: ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del

personal directivo y administrativo de la planta procesadora de alimentos

balanceados PRONACA Quevedo?

Cuadro 45 Calificación de gestión administrativa de directivos

Opción de respuesta Respuesta %

Muy buena 109 88.62%

Buena 14 11.38%

Mala 0 0.00%

Total 123 100% Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Gráfico 47 Calificación del personal directivo y administrativo

Análisis

Según se aprecia en la información que precede, el 88.62% del personal de

producción encuestado, califica como de muy buena la gestión

administrativa financiera del personal directivo y administrativo de la

empresa, lo que se ha reflejado en el eficiente desempeño de la misma. El

11.38% restante, calificó el accionar del personal, como de buena. En

resumen se evidencia un alto nivel de empoderamiento en el proceso de la

toma de decisiones.

88,62%

11,38%

Muy buena Buena Mala

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90

4.2. DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN RELACIÓN A

LA NATURALEZA DE LA HIPÓTESIS

4.2.1. Debate sobre el resultado general de las hipótesis

Todo sistema administrativo tiene una incidencia directa o indirecta sobre la

producción de bienes y servicios en las empresas, El sistema se estructura

de tal forma que facilita la gestión y la disponibilidad de recursos, dirigidos a

alcanzar el mayor rendimiento y la producción.

Las estructuras productivas y las relaciones de producción se enfrentan a la

necesidad de ser entes flexibles en donde la productividad y competitividad

son los procesos esenciales de la economía que se impone en la sociedad

red. La transformación estructural de las relaciones de producción y de

poder en los sistemas productivos forma parte de la dinámica de una nueva

sociedad (Cardona & Gutiérrez, 2010). Esta es la característica organizativa

de PRONACA Quevedo, en donde los directivos y administrativos conocen

del papel de la gestión y están seguros del nexo existente entre la gestión

administrativa financiera y la productividad.

Esta incidencia ha sido positiva según las encuestas realizadas, por lo que

no amerita una reestructuración de la organización. En este contexto, el

personal vinculado con la producción expresó en forma mayoritaria que el

sistema administrativo existente en PRONACA, si ha facilitado la gestión y la

toma de decisiones.

Cuando se canalizan adecuadamente los recursos financieros, es indudable

la afectación que esto produce en el crecimiento productivo, lo cual es

atribuible también a un aumento en los costos de los bienes que participan

en ella. La clave se centra en el talento humano que participa activamente

en el proceso de toma de decisiones.

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En la investigación realizada se ha podido determinar que la el sistema de

gestión financiera se caracteriza por su actuación cuando se atenta contra lo

presupuestado, tal como manifestaron los directivos, administrativos,

mientras que para los trabajadores de la producción, este se identifica con la

orientación hacia una necesidad determinada con la guía de un líder.

El proceso de producción se realiza bajo la política interna de estrictas

normas de calidad, que hacen posible la optimización de las diferentes

líneas de alimentos balanceados.

Se ha podido precisar en la investigación que los rubros que más inciden en

los costos son la mano de obra directa y los materiales directos, haciendo

que los mismos se tornen altos, según afirmaron los directivos,

administrativos y empleados de producción encuestados.

La información documental permitió conocer que el costo de producción en

toneladas métricas que más ha aumentado entre los años 2013 y 2014,

corresponde a los alimentos balanceados para ganado, seguido de los

cerdos; sin embargo sus ritmos de crecimiento no superan un dígito y al

mismo son inferiores a la tasa de inflación anual en ambos años.

Los niveles de productividad se obtienen de la participación del talento

humano en todas sus instancias, especialmente en el área de producción,

donde se ha contado con el aporte de los ejecutivos y directivos de la

empresa, a través de la transferencia de los recursos y de los fondos

necesarios para producir, lo que ha sido básico para alcanzar los objetivos

de la empresa.

Lo más importante es la conjunción armónica de las personas en una

organización, los cuales tienen comportamientos individuales y grupales, por

lo que obtienen resultados individuales y como grupo. Por lo tanto, las

personas trabajando individualmente obtienen un resultado o productividad

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individual, cuya suma no necesariamente será igual a la obtenida por el

grupo (Marvel, Rodríguez, & Núñez, 2011)

Se ha evidenciado en la encuesta realizada a los ejecutivos, administradores

y personal de producción que se han mantenido buenas relaciones de

trabajo, coincidiendo en un accionar positivo de parte de los encargados de

tomar decisiones. Estos antecedentes han confluido de tal manera que los

niveles de productividad y de rendimiento son crecientes, resultado de la

muy buena gestión administrativa financiera desarrollada por ejecutivos y

directivos de PRONACA Quevedo.

En concreto puede decirse que queda claro que según cómo sea el

desempeño de los trabajadores, este será proporcional a su capacidad de

transformación que finalmente es uno de los pocos fines reales que las

organizaciones esperan tener constantemente, de la mano con los fines y

políticas definidos en ellos (Cardona & Gutiérrez, 2010).

4.2.2. Conclusiones parciales

Existe una muy buena relación entre la gestión administrativa financiera y

la productividad obtenida en la planta procesadora de alimentos

balanceados, pues implica utilizar los recursos para cumplir con los

objetivos planificados por la empresa.

Se evidencia al interior de PRONACA Quevedo, que el actual sistema

administrativo imperante en la empresa ha facilitado la gestión y la toma

de decisiones, haciendo que se alcance el nivel de productividad

deseado.

El sistema de gestión financiera vigente en PRONACA Quevedo funciona

de manera flexible, apegada a la estructura de la organización, que tiene

como norma el apego a estrictas normas de control de calidad, como

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requisito para cumplir con las metas y objetivos empresariales, definidos

por la obtención de una producción que se orienta al mercado interno.

La producción de alimentos balanceados se genera a través de altos

costos, sin embargo el crecimiento promedio de estos no supera a la tasa

de inflación, lo que puede considerarse como muy favorable para

competir en el mercado local.

4.3. Comprobación o disprobación de las hipótesis

La comprobación de las hipótesis partió de la hipótesis general, tomando en

cuenta para ello dos preguntas de idéntico contenido, una para los directivos

y administrativos y otras para los trabajadores del área de producción. En

ese ámbito, se tiene lo siguiente:

Hipótesis de trabajo:

La gestión administrativa financiera incide positivamente en la productividad

de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo.

Hipótesis nula:

La gestión administrativa financiera no incide positivamente en la

productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados

PRONACA Quevedo.

Variable independiente: Gestión administrativa financiera

Variable dependiente: Productividad de la planta

Para aceptar o rechazar las hipótesis planteadas, se consideraron la

pregunta 4 realizada a directivos y administrativos y 4 efectuada a los

trabajadores del área de producción, en la que se preguntó: ¿La gestión

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administrativa financiera incide positivamente en la productividad de la planta

procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

Cuadro 46 Resultados de las encuestas

P. 4. Directivos y Administrativos P. 4. Trabajadores de Producción

Gestión administrativa financiera Productividad de la planta

Opción Respuesta Opción Respuesta

Si 48 Si 121

No 5 No 2

Total 53 Total 123

Productividad de la planta

Gestión administrativa financiera Total

Si No

Si 48 5 53

No 121 2 123

Total 169 7 176 Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

Los datos son ubicados de tal manera que se elabora la tabla de

contingencia, como se describe a continuación:

Cuadro 47 Tabla de Contingencia. Frecuencia observada y Esperada

Frecuencia Observada Gestión administrativa financiera

Total SI NO

Si 48 5 53

No 121 2 123

Total 169 7 176

Frecuencia Esperada Gestión administrativa financiera

Total SI NO

Si 50.89 2.11 53

No 118.11 4.89 123

Total 169 7 176 Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

El resultado de la frecuencia esperada se la obtiene de multiplicar el total de

cada columna de la frecuencia observada por el total de cada fila,

dividiéndola entre el total de fila y columna. Por ejemplo: (169 x 53)/176,

resultado en 50.89

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El resumen de los cálculos fueron los siguientes:

Cuadro 48 Tabla de resultado del cálculo de Chi Cuadrado

Descripción Frecuencia Observada

(fo)

Frecuencia Esperada

( fe ) fo - fe (fo - fe)

2 (fo - fe)2/fe

Si incide positivamente la gestión administrativa financiera en la productividad

48.00 50.9 -2.89 8.36 0.16

No incide positivamente la gestión administrativa financiera en la productividad

5.00 2.11 2.89 8.36 3.97

Si incide positivamente la productividad en la gestión administrativa financiera

121.00 118.1 2.89 8.36 0.07

No incide positivamente la productividad en la gestión administrativa financiera

2.00 4.89 -2.89 8.36 1.71

Xi - Cuadrado - X2c =

5.91

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Autor

En dónde:

Fo = Frecuencia observada de un acontecimiento concreto

Fe = Frecuencia esperada teórica

Chi-Cuadrado calculado (X2c) = 5.91

Grado de libertad (Gl o v) = (f-1) (c-1) = (2-1) (2-1) = (1) (1) = 1

Coeficiente de confianza = 95%

Grado de riesgo = 5%

Chi-Cuadrado de la tabla (X2t) = 3.841

Resultado:

X2c = 5.91 > X2t = 3.841

En relación a los resultados obtenidos y comparados entre sí, puede

comprobarse que el Chi cuadrado calculado es mayor que el Chi cuadrado

de la tabla de distribución, por lo que se acepta la hipótesis de trabajo o

alternativa y se rechaza la hipótesis nula.

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De manera concreta los resultados de esta investigación permiten concluir

que la gestión administrativa financiera si incide positivamente en la

determinación de los costos, producción, productividad y calidad de la planta

procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo.

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CAPÍTULO V.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Saber y saberlo demostrar, es valer dos

veces

Baltasar Garcián

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5.1. CONCLUSIONES

Al concluir el proceso investigativo, que conllevó a conocer la incidencia de

la gestión administrativa financiera, se concluye que:

El sistema administrativo implementado en la producción de alimentos

balanceados de PRONACA Quevedo, ha fortalecido el proceso de

producción mejorando el rendimiento productivo, a través de la existencia

de una estructura orgánica coherente que ha sabido relacionarse

adecuadamente con los distintos estamentos y áreas de la empresa,

motivo por el cual la gran mayoría de estos, considera que no será

necesario reorganizar la jerarquía organizacional.

El sistema de gestión financiera ha impactado de manera significativa en

los costos que hacen posible la producción de alimentos balanceados;

sin embargo este aumento es modesto, en relación al crecimiento que

sufren los precios en la economía del Ecuador, demostrándose la

efectividad en la toma de decisiones del personal directivo, administrativo

y de producción de la empresa.

Ha sido importante la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta

procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo, por mejorar

los niveles de productividad y calidad del alimento balanceado generado

por la empresa, tal como lo han manifestado la gran mayoría del personal

de la empresa; sin embargo es necesario superar las deficiencias

encontradas para fortalecer la calidad en la producción. Hay que destacar

las buenas relaciones laborales imperantes y la responsabilidad por

canalizar los recursos humanos, económicos y financieros en cantidades

suficientes, que hacen posible la búsqueda de una producción efectiva,

regida por normas estrictas de control de calidad.

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5.2. RECOMENDACIONES

A partir de las conclusiones precedentes, nos permitimos recomendar:

Continuar con el proceso de fortalecimiento del sistema administrativo

actual a través del incentivo al personal empoderado con la búsqueda de

la eficiencia y el rendimiento productivo, además se deberá capacitar a

directivos, administrativos y trabajadores de la producción en el uso,

manejo y disposición de recursos para evitar derroches en la producción

de alimentos balanceados.

Persistir en el establecimiento de una política de control de calidad, con

la finalidad de robustecer la calidad productiva a través de buenas

prácticas de manufactura, buscando siempre la minimización de los

costos y la maximización de la producción. Además se tendrá que revisar

otras formas alternativas de combinación de insumos y materias primas,

para reducir costos y mejorar aún más la imagen empresarial.

Insistir en la mejora continua de la productividad y en la calidad de los

bienes producidos, por lo que será necesario revisar los procesos, de tal

manera que se incorporen los resultados de nuevas investigaciones y

tecnologías actualizadas y modernas que hagan posible una mayor

producción, al amparo de la continuidad de las buenas relaciones y clima

laboral existentes hasta ahora en la empresa.

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100

CAPÍTULO VI.

PROPUESTA ALTERNATIVA

Querer es una gran cosa (...), porque a la

Voluntad suelen seguir la Acción y el Trabajo y

el Trabajo va casi siempre acompañado del

Éxito. (...) La voluntad abre las puertas del

Éxito brillante y feliz; el trabajo franquea estas

puertas y al fin de la jornada el Éxito llega a

coronar los propios esfuerzos.

Louis Pasteur

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101

6.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA

Manual de buenas prácticas de manufactura para el fortalecimiento

productivo de PRONACA Quevedo.

6.2. JUSTIFICACIÓN

La necesidad de mejorar los procesos productivos, está asociada a la

iniciativa empresarial por proveer de un producto de excelente calidad a los

demandantes en un mercado determinado.

PRONACA, como empresa de reconocido prestigio y presencia nacional

debe fortalecer la generación de la producción de alimentos balanceados,

con las normas más exigentes y bajos condiciones propias que provean de

seguridad y calidad en los bienes ofertados.

La encuesta permitió conocer que para el 13.21% del personal encuestado,

la gestión de los ejecutivos y directivos no ha permitido mejorar la calidad de

los productos. El personal vinculado a la producción expresó en un 5.69%

que la influencia en los niveles de productividad y calidad no ha sido ni

positiva ni negativa; lo observado permite definir la necesidad de diseñar un

Manual de Buenas Prácticas de Manufacturas, destinado a fortalecer

aspectos importantes del proceso de producción, de tal suerte que permita

asegurar las condiciones ambientales y de higiene durante la elaboración,

almacenamiento, distribución y transporte de productos alimenticios para

consumo animal; así mismo, permite controlar la limpieza e higiene general

del establecimiento y del personal con la finalidad de prevenir la

contaminación física, química y/o biológica de los productos alimenticios

para consumo animal y de esta manera asegurar la inocuidad y calidad de

los mismos para que no representen un riesgo zoosanitario (Torres, 2013).

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Con esta propuesta se prevé garantizar la seguridad alimentaria y la oferta

suficiente para reproducir y desarrollar el crecimiento y engorde de aves,

cerdos y ganado, que son importantes en la dieta de los ecuatorianos y al

mismo tiempo una fuente de ingresos para las microempresas dedicadas a

este tipo de actividades económicas.

A través de esta investigación y propuesta, se producirán mejoras en la

producción, la administración y las finanzas de PRONACA Quevedo,

haciendo posible su posicionamiento y liderazgo de manera preferencial.

Con esta propuesta mejorará no solo la empresa de manera particular, sino

también el personal vinculado a la producción y al talento humano en

general, haciendo de la generación de alimentos balanceados un proceso

seguro y socialmente responsable con el ambiente, la economía y la

sociedad en su conjunto.

6.3. FUNDAMENTACIÓN

Las buenas prácticas de manufactura (BPM) sirven para elaborar alimentos

seguros e inocuos, protegiendo así la salud de las familias y de quienes

compran los productos (Juárez, y otros, 2011).

El manejo y disposición de los bienes sujetos a transformación y que se

encuentran expuestos a factores contaminantes, se encuentran regidos por

la leyes ecuatorianas. Al respecto el Art. 2 del Reglamento de Buenas

Prácticas para Alimentos Procesados, manifiesta con respecto a las Buenas

Prácticas de Manufactura (BPM): Son los principios básicos y prácticas

generales de higiene en la manipulación, preparación, elaboración,

envasado y almacenamiento de alimentos para consumo humano, con el

objeto de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones sanitarias

adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción (Noboa,

2002).

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Un manual de buenas prácticas de manufactura promueve el uso y

disposición de los bienes de manera coherente y apropiada, garantiza

además la calidad y probidad de los alimentos que se consumen.

El manual atribuye tanta importancia a la producción, que mejora

directamente la productividad de los bienes que se destinan al mercado, es

al mismo tiempo un factor que aprovecha y desarrolla las tecnología en bien

del personal que trabaja en la empresa y de la comunidad que se beneficia

con el consumo alimenticio del bien final.

La importancia en la alimentación de la humanidad ha conducido a

desarrollar tecnologías para su procesamiento aprovechando su potencial

nutricional y alternativas de transformación.

Es necesario señalar que las enfermedades que afectan a las aves, cerdos y

ganado pueden influir directamente en su calidad e inocuidad, lo cual

representa un peligro potencial para la salud pública si no se aplican

prácticas de higiene durante las diferentes etapas: ordeño, transporte,

procesamiento y manufactura. La higiene personal y las normas de

manipulación sanitaria, así como la limpieza y desinfección del área de

trabajo, son factores clave para la obtención de productos de calidad

(Juárez, y otros, 2011), de ahí la necesidad de formular la presente

propuesta

6.4. OBJETIVOS

6.4.1. Objetivo general

Diseñar un manual de buenas prácticas de manufactura para el

fortalecimiento productivo de PRONACA Quevedo.

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6.4.2. Objetivos específicos

Implantar las acciones indispensable para la limpieza y desinfección con

el fin de garantizar que el personal, equipos, utensilios y las estructuras

se encuentren límpidos y asépticos antes, durante y después de los

procesos de producción

Desarrollar un sistema preventivo que permita la producción de alimentos

seguros para toda la comunidad y los mercados local y nacional

Instaurar las acciones necesarias para el manejo de desperdicios y

desechos garantizando que no se genere contaminación provocados por

los mismos, afectando la obtención de alimentos balanceados seguros

Impulsar la socialización de la propuesta de implementación del Manual

de Buenas Prácticas de Manufactura

6.5. IMPORTANCIA

La aplicación de la presente propuesta, es una opción que coadyuvará a

fortalecer todo el proceso instaurado hasta ahora en la producción de

alimentos balanceados.

El desarrollo del mercado en cuanto al crecimiento, desarrollo y engorde de

aves, cerdos y ganado, ha promovido en algunos casos la generación

productiva artesanal por un lado y en otros a la oferta por parte de empresas

que no han cumplido con las normas recomendadas para producir alimentos

balanceados bajos las normas sanitarias y el control de calidad

correspondiente.

Para mejorar aún más la importante oferta de alimentos balanceados por

parte de PRONACA Quevedo, se hace imprescindible, la aplicación del

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105

manual de buenas prácticas de manufactura, que hagan posible la obtención

de alimentos balanceados, capaces de beneficiar la producción local y

nacional, así como también a las familias a través de la obtención de

mayores niveles de ingresos.

Se prevé que los beneficiarios directos de la presente propuesta será la

comunidad por medio los productores de aves, cerdos y ganado de manera

directa, en tanto que los indirectos estarán integrados por los trabajadores

del área de producción y el personal ejecutivo y directivo de la empresa.

6.6. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA

Esta propuesta de consistente en el Manual de Buenas Prácticas de

Manufactura, se aplicará en la empresa PRONACA Quevedo, localizada en

el la provincia de Los Ríos, en el Km 29 vía Quevedo Santo Domingo.

6.7. FACTIBILIDAD

La presente propuesta es factible, debido fundamentalmente a la importancia

de la contribución al proceso administrativo, financiero y productivo, puesto

que considerará factores, como: el ambiente, talento humano, recursos

monetarios, entre otros, dirigidos a la obtención responsable de una

producción cuyos beneficiarios directos serán los productores y

consumidores.

La factibilidad de la propuesta radica en el resultado final, de tipo productivo,

administrativo y financiero, originado en el apoyo que se deberá propiciar a

la implementación del manual.

Las BPM se orientan a reducir las pérdidas por destrucción y

reacondicionamiento por contaminación del alimento balanceado, lo que

otorgará seguridad a los consumidores, incrementando su crecimiento en

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diferentes nichos de mercados local y nacional, al cumplir con los estándares

de calidad recomendado.

Las BPM garantizarán la fabricación, el manejo, disposición y

comercialización del alimento balanceado de manera inocua, así como la

buena calidad de los mismos, los que en conjunto propician la confianza de

sus clientes actuales y potenciales.

Los resultados alcanzados se evidenciarán en el fortalecimiento de la

imagen institucional, el desarrollo técnico y del talento humano

comprometido con su empresa y con el mercado y la comunidad a quienes

se debe.

Se estima que con esta propuesta el rendimiento productivo, se fortalecerá,

alcanzando significativos niveles de crecimiento y desarrollo empresarial,

siendo capaz de estimular la innovación de otras empresas del entorno.

6.8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y PLAN DE ACCIÓN

6.8.1. Instalaciones

a. Edificación

La localización del establecimiento no deberá comprometer la inocuidad de

los materiales e insumos que intervienen en el proceso de producción, por lo

que se debe tomar en cuenta:

Prevención de las inundaciones, infestaciones de plagas y niveles

indeseables de contaminantes que pongan en peligro la inocuidad del

bien final.

No impedir el retiro de desechos; tanto sólidos como líquidos.

No deberán existir animales domésticos.

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Los establecimientos tendrán que ser de construcción sólida para que

permitan el normal funcionamiento, debiendo ser, de fácil limpieza,

desinfección y mantenimiento.

Debe disponerse de espacios para la distribución de equipos, maniobras de

flujo de recursos y de talento humano, el libre acceso a las operaciones, la

limpieza, desinfección, mantenimiento, control de plagas y la inspección.

Deberá constarse con un diagrama de flujos y movimientos donde se cuide

la libre movilidad del personal y de visitantes, de materias primas, materiales

e insumos, productos en proceso y de productos terminados para evitar la

contaminación cruzada.

b. Vías de acceso

Deben estar completamente pavimentadas de fácil limpieza y desinfección,

quedar proyectadas de forma que eviten la generación de polvo y contar con

una inclinación para el escurrimiento del agua hacia alcantarillas o rejillas;

con la finalidad de facilitar el drenado.

c. Pisos

Deben ser construidos con materiales suficientemente resistentes a la carga

que van a soportar, y al uso establecido en el diseño.

La superficie será lisa, anti deslizable, sin porosidad e impermeables, sin

ranuras ni bordes y de fácil limpieza.

Los pisos tendrán declive para el fácil desalojo y escurrimiento del agua

hacia el sistema de drenaje, los que deberán estar tapados con rejillas

fabricadas con materiales lisos y duros, además de contar con trampas para

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108

residuos sólidos y olores. Las rejillas y trampas tendrán que ser

desmontables para su apropiada limpieza y desinfección al igual que el

ducto de desagüe.

d. Paredes

Deben contar con superficies lisas, impermeables, sin ángulos ni bordes que

impidan la limpieza. Las uniones de las paredes entre esquinas y las uniones

de piso–pared, pared-techo y pared–pared deben proveer la limpieza y

desinfección, evitando la acumulación del polvo y basura.

Se sugiere la aplicación de pinturas de colores claros, sin plomo con la

finalidad de facilitar la supervisión de la limpieza.

e. Techos

El techo exterior contará con un sistema que no permita la detención de

agua. En caso de existir tragaluces, estos deben ser construirán de tal forma

que no existan grietas que permitan la entrada de agua al interior del

establecimiento, produciendo contaminación.

La superficie interna de los techos debe ser impermeable, sin presentar

grietas ni aberturas, de fácil limpieza y preferentemente debe ser de color

claro.

f. Ventanas

Los marcos de las ventanas serán construidos con materiales que

proporcionen superficies lisas, impermeables, sin bordes y fácilmente

lavables.

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Se preferirá que las ventanas del área de manufactura no puedan abrirse, ya

que su función primordial es dejar pasar la luz para efectos de iluminación.

Por tal razón estas áreas deben contar con un sistema de ventilación

adecuado.

En los casos en que las ventanas se abran, se deberán contar con un

sistema capaz de impedir el ingreso de agua, polvo y/o animales y otros

contaminantes, tales como cornisas y mallas.

En las oficinas, comedor, vestidores, entre otras, se permite que las

ventanas abran, éstas contarán con malla mosquitera resistente a la

corrosión, humedad y desmontable para efectos de limpieza.

g. Puertas

Serán de superficies lisas, de fácil limpieza y mantención, sin grietas o

roturas y que estén bien ajustadas a su marco, que cierren en forma

automática o que cuenten con un mecanismo capaz de cortar el paso del

aire.

Las puertas del exterior del área de producción deberán poseer protecciones

en buen estado que eviten la entrada de polvo, lluvia, insectos y todo tipo

roedores, como guarda-polvos, mallas, entre otros. Además, deben abrir al

exterior o ser corredizas y estar señaladas.

Al interior de la planta de producción de alimentos, tanto las puertas como

sus marcos, deben ser de material anticorrosivo o mantenerse libres de

corrosión y humedad, que resista los golpes y posea una superficie de fácil

limpieza.

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El ancho de las puertas debe ser tal que permita la facilidad en entrada de

los alimentos y las personas que transiten con ellos, así como del equipo

que utilicen para su transportación.

h. Ventilación

Las áreas deberán contar con una ventilación adecuada para evitar el calor

excesivo, la condensación de vapor, el polvo y eliminar el aire contaminado.

La corriente de aire deberá circular de las áreas limpias y más higiénicas.

Más a las áreas sucias, o menos sanitarias.

En caso de contar con equipo de ventilación o de extracción de aire, no

deben ser fuentes de contaminación al proceso por consecuencia del

arrastre de partículas en el aire.

El escogimiento del sistema de ventilación estará en relación al número de

personas que trabajan en el área de producción, las condiciones

ambientales, tipo de producto y de sensibilidad al calor y de proceso,

garantizando que las características del producto no se vean seriamente

afectadas.

i. Iluminación

Las áreas de la empresa deberán contar con iluminación natural o artificial

de acuerdo a las necesidades del proceso. Se aplicarán las normas de

seguridad que correspondan y las condiciones de iluminación en las

estaciones de trabajo.

Las fuentes de luz artificial suspendidas o empotradas sobre las materias en

cualquiera de las fases de producción deben ser de tipo inofensivo y estar

protegidas para evitar la contaminación de los productos en caso de rotura.

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El cableado y todas las instalaciones eléctricas del techo, deben estar de

modo que se evite la acumulación de polvo y de insectos.

La iluminación del lugar no deberán alterar los colores de las materias

primas e insumos, así como tampoco de los productos terminados.

j. Tuberías

Las tuberías serán identificadas por colores de acuerdo al fluido que se

transporten. Se deberán aplicar según corresponda las normas sobre

colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de los riesgos por

fluidos conducidos en tuberías. Estas deben presentar información sobre la

dirección del flujo, la naturaleza y el riesgo, a través de señales y leyendas.

Las tuberías no podrán estar libres, encima de tanques y áreas de trabajo

donde el proceso está expuesto a variaciones significativas.

k. Servicio de Agua

En las áreas propias a la elaboración de los productos para la alimentación

animal, el agua no tendrá una participación directa en el proceso productivo.

En los cados donde el agua entre en contacto con el producto o bien final,

ésta debe ser potable y requerirá cumplir con lo siguiente:

Llevar un control frecuente de la potabilidad del agua.

El vapor utilizado en áreas que estén en contacto directo con los

productos, no podrán contener ninguna sustancia que sea peligrosa para

la salud humana y la contaminación del producto.

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Cada año se deberán realizar y registrar por lo menos las siguientes

determinaciones en el agua de abastecimiento para elaboración de

alimentos, considerando:

Contenido de Cloro.

Dureza de agua.

Análisis microbiológico.

l. Sanitarios, vestidores y regaderas

No tendrán comunicación directa con el área de producción, debiendo contar

con separaciones físicas completas, que cierren automáticamente o que

cuenten con un mecanismo que corte el paso del aire.

Cuando trabajen personal de ambos sexos, se destinarán áreas de baños y

vestidores, separadas individualmente, debiendo estar bien ventiladas e

iluminadas. Los drenajes de las áreas mencionadas deberán ser

independientes de las áreas de producción y de manejo y disposición de

alimentos.

El área de baños deberá contener por lo menos con lo siguiente:

Agua potable.

Rótulos en donde se promueva la higiene personal, haciendo hincapié en

el lavado de las manos después del uso de los sanitarios.

Depósitos para basura con tapa que cuente con un mecanismo que evite

el contacto directo con las manos y las contamine.

Retrete, mingitorio, lavabo y grifos.

Jabón líquido y desinfectante, papel higiénico y toallas desechables o

secador de aire. No se permitirá el uso de toallas de tela.

Regaderas con agua caliente para el aseo del personal.

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Los vestidores tienen que estar separados del área de baños y deben estar

diseñados de tal manera que exista espacio y mobiliario para que el personal

pueda utilizarlos sin congestionamientos.

Los vestidores contarán con casilleros para cada persona, de preferencia

con puertas que permitan observar al interior, para que se mantengan

dispuestos a evitar la introducción de alimentos perecederos. Las prendas

personales como ropa, calzado, entre otros, deberán permanecer en los

armarios y no sobrepasar a las áreas de producción.

En caso de requerirse instalaciones para lavarse las manos en el área de

manufactura deben quedar convenientemente ubicadas para lavarse y secar

las manos siempre que así lo exija la naturaleza de las operaciones.

Se deberá disponerse de agua fría y/o caliente con mecanismo que evite el

contacto directo con las manos, así como de los elementos para la limpieza

de las manos.

Las instalaciones deberán estar provistas de tubería debidamente equipada

con los sifones para llevar las aguas residuales a los tubos de desagüe.

m. Comedor

Si se cuenta con un comedor, deberá existir un área en donde el personal

que trabaje en la empresa, pueda consumir alimentos, en el horario

establecido para el efecto. El área y sus instalaciones deberán estar siempre

limpias, en buen estado y completamente separada del área de producción.

Los depósitos de desechos, deberán tener tapas con mecanismo que evite

el contacto directo con las manos, debiendo ser de un material que permita

su fácil limpieza.

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6.8.2. Equipo y mantenimiento

a. Equipo

En su totalidad los equipos y herramientas deberán ser usados para los fines

que fueron diseñados.

En su totalidad los equipos y las herramientas empleadas en las áreas de

manipulación de productos que pudieran entrar en contacto con ellos, deben

estar en buen estado, de materiales que no transfieran substancias tóxicas,

olores y/o sabores y que no sean absorbentes pero resistentes a la corrosión

y capaces de resistir operaciones continuas de mantenimiento y

desinfección.

Las maquinarias y los equipos contendrán características que permitan su

higiene y desinfección. Estarán instalados de tal forma que se permita la

limpieza entre el equipo y la pared, piso, techo y entre los mismos equipos.

b. Mantenimiento

El mantenimiento de la planta productora de alimentos balanceados será

indispensable para lograr productos de alta calidad. El deterioro de las

instalaciones y equipos puede ocasionar accidentes, contaminaciones

físicas, químicas y/o microbiológicas. Inclusive afecta rendimientos,

ocasionando pérdidas económicas y de afectación de la imagen empresarial.

Producto a esto la limpieza y la desinfección están directamente

relacionadas con todo el proceso.

Se deberá contar con un programa de mantenimiento previo de todos los

equipos que se empleen en el establecimiento para la fabricación de

alimentos balanceados, así como del sistema de ventilación; y se llevarán

registros para el efecto.

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Los instrumentos de control de proceso productivo estarán calibrados y

contarán con un programa establecido de calibración.

En la lubricación de los equipos se evitará la contaminación de los productos

que se fabriquen. Se utilizará lubricante con alto grado alimenticio para

equipos o engranajes en los que en caso de derrame, se tenga potencial

contacto con el producto y materias primas.

Al finalizar el mantenimiento y reparación de los equipos, se deberá realizar

la inspección para verificar la operatividad e higiene, antes de reinsertarlos al

proceso de producción

6.8.3. Personal

La identificación de las brechas permite plantear propuestas para mejorar el

desempeño y la gestión en las diferentes áreas de la empresa.

a. Salud e higiene

El talento humano que padezca o sospeche de alguna enfermedad que

pudiese ser un posible foco de contaminación de los productos, no podrá

trabajar en el área de manejo, disposición u operación de los productos

hasta que el médico lo establezca. El personal se comunicará

inmediatamente a su superior su condición médica.

El mismo procedimiento se aplicará para todos los visitantes.

Se tendrá que contar con un programa de supervisión médica anual al

personal considerando los riesgos que la empresa requiera impedir.

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En el caso de cortes o heridas se cubrirán debidamente con el material

sanitario, debiendo colocar encima algún material impermeable, conocido

como dedillo o guante plástico, antes de entrar al área de producción.

Las recomendaciones para el talento humano que estará en contacto con los

productos son:

Presentarse bañados diariamente.

El cabello deberá mantenerse limpio.

Los bigotes deberán mantenerse cortos y limpios.

Las patillas deberán conservarse limpias y recortadas.

Mantener las uñas cortas, limpias, libres de esmalte o restos de pintura.

No utilizar uñas y pestañas postizas.

No consentir el uso de maquillajes o cualquier otro tipo de cosmético.

Usar ropa y calzado limpio y adecuado al tipo de trabajo que desarrollan.

El talento humano relacionado a la producción al comienzo de las

operaciones deben cambiarse la ropa de calle por uniformes o

vestimentas limpias e higiénicas. El calzado deberá mantenerse limpio y

en perfectas condiciones.

Cuando los uniformes se ensucien rápidamente producto al tipo de

trabajo será apropiado el uso de delantales plásticos o de tela sobre

estos y estarán lo suficientemente ajustados para proteger la limpieza de

los uniformes.

Si se usarán tapones para los oídos éstos deben estar atados por un

cordón por detrás del cuello.

El personal que emplee gafas o lentes de contacto serán instruidos para

que estén atentos sobre no dejar caer estos objetos en los productos.

De ser necesario el uso de guantes que estén en contacto con los

productos deberá ser impermeables y mantenerse limpios y

desinfectados con la misma frecuencia que las manos.

Lavarse las manos y sanearlas antes de comenzar el trabajo, después de

cada ausencia, posterior a ir al baño y en todo momento durante la

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jornada de trabajo cuando puedan estar sucias o contaminadas. Se tiene

que contar con un instructivo para el correcto lavado y asepsia de las

manos. No se usarán toallas de tela. Obviar el estornudo y/o toser sobre

el producto elaborado.

Equipamiento el contra polvo y el ruido al interior del área de producción

Prohibir la entrada y consumo de alimentos, golosinas y bebidas en los

lugares de producción.

Se deberá prescindir de objetos como aretes, anillos, pulseras, relojes,

collares u otros que puedan contaminar el producto; y en el caso de

plumas, lapiceros, termómetros, lentes, y otras herramientas de trabajo,

deberán asegurarse de tal forma que no representen un riesgo de

contaminación de los productos.

Quedará prohibido escupir y fumar en el área de trabajo.

Masticar, consumir o beber sólo podrá efectuarse en áreas establecidas

para estas actividades.

b. Equipo y prendas de protección

Aplicar equipos de prenda y protección que corresponda a las normas que

rijan la manufactura, entre ellas el equipo de protección personal, la

selección, uso y disposición en los centros de trabajo.

Se deberá contar con un procedimiento que garantice que las vestimentas

de protección no sean vehículos de contaminación para los productos.

Se sugiere contar con un área independiente para la asepsia y secado de los

equipos y prendas.

c. Visitantes

Será considerados visitantes aquellas personas que no trabajen en las áreas

o sectores donde se manejan los insumos o productos.

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La empresa deberá contar con un procedimiento y normas de conducta,

vestuarios y equipos apropiados para los visitantes. Así como el registro

donde se exponga el origen, fecha, hora de entrada y de salida, firma,

asunto, áreas o persona a la que se visita y el motivo que lo cause.

d. Capacitación

Se deberá contar con programas de capacitación de buenas prácticas de

manufactura en todas las áreas de la planta procesadora de alimentos

balanceados, de acuerdo a la actividad que desempeñen; estos tienen que

revisarse y actualizarse permanentemente; debiendo realizarse evaluaciones

sobre la eficiencia de estos.

El área encargada de la administración para la capacitación en esta

temática, debe mantener archivos de todo el personal justificando su

capacitación, en un tiempo específico

6.8.4. Control de calidad

Se tendrá que contar con una estructura orgánica definida para el área de

control de calidad incluyéndose la descripción de responsabilidades.

El departamento de producción encargado del procesamiento de los

alimentos deberá contar con un sistema de calidad que incluya todas las

fases del proceso de producción.

El laboratorio de control de calidad de la empresa contará con espacios

suficientes para el almacenamiento de la tomas de muestras de análisis y de

retención, patrones de referencia, preparación de muestras, instrumental y el

registro de la documentación.

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Para el caso de análisis más concretos, PRONACA Quevedo debe diseñar

sus protocolos de control de calidad, especificando el equipo requerido para

tales efectos.

Los laboratorios de control de calidad contarán con el equipo indispensable

para realizar el análisis de conformidad con las técnicas desarrolladas en la

normatividad respectiva.

El reporte del análisis de considerará los siguientes parámetros:

Fecha de fabricación de los productos.

Fecha de recepción de las muestras.

Número de lote al que pertenece.

Descripción y detalle de las muestras.

Análisis ejecutados; debe aludirse el proceso metodológico empleado

Resultados alcanzados.

El laboratorio contará con una Bitácora sobre el análisis.

Firma de quien realiza el análisis.

Producto del resultado del análisis, quien este encargado del control de

calidad deberá autorizar o rechazar el alimento balanceado producido.

Los reportes de los análisis realizados deberán mantenerse bajo custodia de

la organización por un periodo máximo de seis meses.

6.8.5. Proceso

a. Materia Prima e insumos

La empresa contará con las descripciones de cada una de las materias

primas e insumos que recibe en la planta de PRONACA.

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Deben existir reportes de inventarios de todas las materias primas

empleadas en la manufactura de los productos. Las materias primas

deberán estar identificadas por lotes durante todo el proceso de fabricación.

Los materiales que constituyan los empaques que tengan contacto directo

con los alimentos, debe ser tal que no le transmita contaminación. Los

empaques deben emplearse para los fines al cual están dirigidos.

Las materias primas o los ingredientes e insumos, deben revisarse y estar

catalogados antes de continuar a la línea de producción del bien.

b. Recepción

No se admitirán materias primas, que tengan fecha de caducidad vencida o

que su envase primario presente modificaciones que impliquen algún riesgo

sanitario o de calidad para el producto final. Se deberá contar con un

certificado de calidad del proveedor de los productos, además deberá

quedar apropiadamente reconocida desde el ingreso a la bodega con los

siguientes contenidos:

Nombre de la materia prima

Descripción física de la materia prima

Fecha de aceptación

Cantidad comprada

Número de lote imputado por el proveedor

Código otorgado al momento del recibimiento

Fecha de caducidad y fecha de análisis o del certificado de calidad

La adquisición de materias primas de origen animal y de materias primas

farmacéuticas o antimicrobianas, deberán ser de proveedores autorizados

ante los respectivos organismos de control.

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c. Almacenamiento

La bodega de materias primas e insumos debe estar o ser construido de tal

forma que:

Se proteja la materia prima de la contaminación durante el

almacenamiento.

Se propicien las condiciones que reduzcan a nivel mínimo el deterioro

de la materia prima.

La colocación de los productos debe permitir la circulación del aire, para

colocar en mesas, estibas, tarimas, anaqueles, entrepaños o cualquier

superficie limpia que evite su contagio.

El almacenamiento dispondrá de un sistema de orden, identificación y

estibado que facilite el reconocimiento, muestreo, inspección y limpieza de

los materiales almacenados.

Cuando las materias primas se encuentren en cuarentena se almacenarán

por separado e identificados de las materias primas a utilizar, hasta obtener

la aprobación de control de calidad.

Las sustancias tóxicas o posibles contaminantes, deberán etiquetarse

adecuadamente con un aviso en que se informe sobre su nivel toxicidad y

empleo. Estos productos serán almacenados en áreas o armarios

especiales, y habrán de ser manipulados sólo por personal debidamente

autorizado.

La colocación de la materia prima se hará de tal manera que existan los

espacios suficientes que permitan la circulación del aire; en caso de

requerirse, se controlará tanto la temperatura como la humedad, así como

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otros parámetros importantes para la conservación de la materia prima

almacenada

d. Control de Calidad

Las materias primas e insumos tendrán que ser evaluadas por el área de

Control de Calidad con base en la reglamentación establecida.

e. Producción

Las áreas de producción tendrán el tamaño, delineación, construcción y

distribución capaz de exponer la secuencia de las operaciones, así como

suministrar el flujo de materiales al personal, garantizando la seguridad,

eficiencia e inocuidad y reunir las condiciones de limpieza requeridas.

El área citada contará con una adecuada iluminación y ventilación y contarán

con un sistema de control de partículas, incluyendo los controles respectivos.

Se debe contará además con un plan maestro de limpieza en el área de

producción.

Se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Continuar con los procedimientos descritos en los protocolos de

elaboración; en caso de requerirse alguna modificación en el proceso,

ésta debe ser aprobada por escrito por el jefe de producción.

El área de producción estará limpia y libre de materiales extraños al

proceso.

Si el proceso incluye materias que puedan ser un foco de

contaminación u otro riesgo que afecte la inocuidad del producto,

debe existir un planteamiento para evitarlos.

Todos los insumos deben estar identificados en cuanto al contenido.

Todos los productos en proceso, deben estar tapados.

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Los equipos de mezclado deben estar limpios (antes y después de su

uso). No deben adicionarse los ingredientes si no se procesarán en

ese turno.

En cuanto a la toma de muestras quedará prohibido emplear material

de vidrio; así mismo, por lo que no se emplearán termómetros de

vidrio sin protección metálica para evitar roturas.

Cuando se realice el proceso de manufactura deberá cuidarse que la

limpieza que se realice no provoque ninguna contaminación del producto.

f. Protocolo de elaboración

Por cada producto existirá un protocolo de manufactura el cual deberá incluir

las circunstancias e instrucciones a seguir, sin modificación alguna, para

producir los alimentos con las características definidas.

.

Los aspectos mínimos que cubrirán los protocolos son:

Materias primas y orden de suplemento.

Cantidades recibidas.

La etapa de su transformación, hasta completar el granel antes de su

envasado.

El equipo que se emplea para el procesamiento

La etapa de la producción en que se obtienen las muestras

Tiempos.

Temperaturas.

Presiones.

g. Pesado y vaciado

Las básculas para el pesado y los aparatos de medición deben estar

debidamente calibrados para evitar la modificación del producto. Este

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proceso se realizará de manera tal que se evite la contaminación de la

materia prima empleada en la producción

El vaciado se realizará considerando los parámetros y las indicaciones del

protocolo de manufactura.

h. Transformación

Son aquellos procesos que se ejecutan en el orden señalado en el protocolo

de transformación; están destinados a causar la innovación o unificación de

las materias primas para obtener un producto terminado.

Queda prohibido el empleo de harinas de carne y hueso de origen rumiante

o cualquier otra mezcla que la contenga en la elaboración de alimentos

balanceados

i. Almacenamiento

Esta área de producción deberá estar planificada y construida de tal forma

que:

Permita resguardarse de la contaminación del producto en proceso.

Proporcionar situaciones que reduzcan al mínimo el deterioro del

producto en proceso.

La colocación de los productos deberá permitir la circulación del aire. No se

permitirá el almacenamiento directamente sobre el piso. Las temperaturas y

los demás puntos críticos del proceso deberán respetarse rigurosamente.

No se permitirá el bodegaje de materias primas, productos en proceso o

terminados en la misma área.

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Se deberá disponer de un sistema adecuado de orden e identificación del

producto en proceso que facilite la investigación, el muestreo y control.

j. Control de calidad de producto en proceso

Los productos en proceso tendrán que ser evaluado por el área de Control

de Calidad.

k. Acondicionamiento

Se considerará todas las actividades necesarias para la individualización del

producto terminado, previos al envasado, hasta llegar a la presentación final

para su preservación, bodegaje y distribución

l. Envasado del producto terminado

Los empaques no serán utilizados para un fin diferente al que fueron

diseñados. Todo el material utilizado para el empaque deberá estar

almacenado en lugares destinados para este fin y en condiciones de

limpieza.

Los empaques tendrán que ser inspeccionados inmediatamente antes de su

empleo, con la finalidad de asegurarse de que estén en buen estado, limpios

y secos.

En el área de empaque, sólo deberán estar los necesarios para su inmediata

utilización. El envasado debe realizarse en condiciones que no ocasionen la

contaminación del producto.

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m. Etiquetado

Los productos terminados y disponibles para su comercialización deberán

estar debidamente identificado conforme lo establecen las normas

correspondientes.

n. Almacenamiento de producto terminado

El almacenamiento de los productos terminados se deberá edificar y

construir de tal forma que:

Proteja de la contaminación al producto terminado.

Propicie las condiciones que reduzcan al mínimo su deterioro

No se permitirá el almacenamiento directamente sobre el piso.

La distribución del producto terminado se realizará de tal forma que existan

los espacios indispensables que permitan la circulación del aire; en caso de

ser necesario, se controlarán la temperatura, la humedad o algún otro

parámetro que PRONACA estime como necesario.

o. Control de Calidad de producto terminado

Las materias primas e insumos deberán ser examinadas por el área de

Control de Calidad.

p. Cuarentena

Es una medida zoosanitaria necesaria, que consiste en la observación y

restricción de la movilización de los productos durante un periodo específico,

con la finalidad de comprobar que se cumplen con los requisitos

establecidos en sus especificaciones.

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Los productos terminados estarán en cuarentena, hasta conseguir la

aprobación de control de calidad para su distribución. PRONACA Quevedo

deberá contar con un procedimiento interno en donde se explique la

metodología a seguir para aprobar el producto y el personal autorizado para

ello.

Alcanzada la aprobación, los encargados del control de calidad, ésta emitirá

un documento autorizando la liberación del producto.

q. Reproceso

Se facultará el reproceso después de la valoración por parte del área de

control de calidad, donde se notifique que el producto no represente un

riesgo zoosanitario. Este proceso deber estar documentado.

r. Destrucción

La destrucción de los productos se llevará a efecto después del examen del

área de control de calidad, una vez que se determine que estos no son aptos

para el reproceso y constituye un riesgo zoosanitario. Se realizará el

procedimiento correspondiente y estará apropiadamente argumentado.

6.8.6. Limpieza y desinfección

a. Limpieza

La limpieza se efectuará, a través del empleo de métodos físicos y químicos.

Posterior al proceso de limpieza se puede emplear, cuando sea necesario,

un proceso de esterilización o un método parecido para reducir el número de

microorganismos. En ocasiones estos procesos pueden realizarse de

manera simultánea mediante una mezcla desinfectante – detergente.

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b. Desinfección

Esta tendrá como finalidad la reducción del número de microorganismos

vivos generalmente no mata las esporas. Un antiséptico eficaz disminuye el

número de microorganismos a un nivel que no perjudica la salud.

6.8.7. Manejo de basura y desechos

Los lugares donde se guardan transitoriamente los desperdicios deben estar

debidamente aislados e identificados. Esta deberá contar con una

construcción sanitaria que facilite la limpieza evitando acumulación de

residuos y malos olores.

Los recipientes de basura en la planta deben estar convenientemente

ubicados tapados e identificados. Es necesario especificar naturaleza y

estado físico de los desechos.

Se debe hacer la separación de los desechos orgánicos de los inorgánicos,

de acuerdo a la normatividad o reglamentación ambiental vigente. Estos se

recolectarán en empaques adecuados para su transportación a los puntos

de recolección fuera de la planta.

6.8.8. Control de plagas

Deberá diseñar un programa para el control de plagas el cual será aplicable

a todas las áreas y operaciones que se lleven a efecto en la planta. Este no

sólo incluye el certificado de desinfección habitual, sino todas las medidas

implementadas por el establecimiento para ayudarse a mantener todo tipo

de plagas fuera del área de manufactura y lo más alejadas posible.

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En razón que las plagas entran a un establecimiento en diversas formas los

edificios deben contar con protecciones para evitar su entrada; por lo que se

recomienda:

Cortinas de aire

Tejidos metálicos.

Mallas.

Trampas.

Antecámaras.

Hay que evitar los residuos de alimentos, aguas estancadas, materiales

amontonados en rincones y en el suelo, y los equipos contra las paredes, la

acumulación de polvo, la suciedad y las grietas en los pisos, en los techos y

en las paredes, matorrales, hierbas no podadas, chatarra amontonada,

desorden de material fuera de uso, tapas de las alcantarillas, coladeras y

accesos abiertos y poco cuidado en el área de basura.

Es deseable que quede bien establecido que no se deberán utilizar

plaguicidas cuando la planta se encuentre en operación y el producto en las

áreas de proceso.

Los plaguicidas que pudieran emplearse deberán contar con registro emitido

por la autoridad competente.

Una práctica recomendable para la planta de PRONACA Quevedo será el

uso de lámparas para control de insectos con bandeja colectora

Es importante especificar la frecuencia de las inspecciones en almacenes,

bodegas y áreas generales, que se deben hacer para buscar la presencia o

signos de cualquier plaga. Esto puede realizarse por personal capacitado,

quienes buscarán signos de heces, insectos muertos o cualquier signo de

anidación.

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130

Una vez implementado el programa de control de plagas, se deben realizar

verificaciones periódicas de su buen seguimiento y efectividad.

Se prohíbe el uso de algún tipo de veneno contra roedores dentro de las

áreas de manufactura, aquellos que se utilicen deben ser productos

regulados.

6.8.9. Transporte

Los insumos y más materiales directos e indirectos se trasladarán en

camiones, carros o remolques tolva, u otro, con tarima en su caso, para

evitar la posible contaminación con algún producto químico, aceites o de otra

clase que pudiera contaminar y perjudicar al producto.

Todos los vehículos deberán ser inspeccionados antes de cargar los

productos, con el fin de prever que se encuentren en buenas condiciones

sanitarias.

Para evitar los daños en la transportación, se recomienda:

Transporta los productos protegiéndolos de factores climáticos.

No transportar los productos con otros que signifiquen riesgos de

contaminación o generen malos olores.

Las cargas se estibarán considerando que estas deberán estar

ajustadas. El orden recomendados será:

Parte inferior productos más pesados y con empaque resistente.

Parte superior productos más livianos.

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6.8.10. Trazabilidad

a. Materias primas e insumos

Se recibirán y almacenarán procurando el registro del número del lote

indicado por el proveedor de manera que se identifique en todo momento

mientras se encuentran dentro de la planta. Cuando un proveedor no lo

haga, se creará internamente para este fin.

Se contará con una base de datos de proveedores que permita monitorear

las recepciones de los materiales, materias primas e insumos.

b. Proceso

Todo movimiento de producto terminado, materia prima y/o insumo dentro

y/o fuera de la planta debe registrarse con: nombre y/o código que aplique,

producto terminado, materia prima y/o insumo, cantidad, número de lote,

punto de origen y destino del mismo.

En el caso de existir reproceso, y este ser considerado como insumo, deberá

seguir la misma práctica definida en el párrafo anterior.

Toda la producción debe ser capaz de rastrearse usando el número del lote

de producción. El etiquetado del producto terminado, deberá cumplir con lo

señalado en el presente manual.

c. Retiro de producto

PRONACA Quevedo, deberá contar con normas de procedimientos

detallados para sacar del mercado cualquier lote identificado de un producto

que represente un riesgo zoosanitario. El plan contendrá:

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Nombre y número de teléfono del responsable y contactos.

Número de teléfono para proporcionar información al consumidor.

Los productos que se retiren estarán bajo supervisión y resguardo en un

área determinada e identificada hasta que se determinen las acciones

oportunas.

6.8.11. Impacto ambiental

La problemática ambiental actual se debe especialmente a:

Ausencia de capacitación y conocimientos en aspectos ambientales.

Escasa publicidad en aspectos ambientales.

Falta de programas informativos sobre los tipos de contaminantes por

las máquinas transformadoras de éstas.

Poca información en el tratamiento de los residuos y desechos

generados en la producción.

Falta de impulso a la actividades de reconversión y uso de

tecnologías más limpias.

Falta de interés en la conversión de las complicaciones ambientales

en desafíos y oportunidades para mejorar empresarialmente.

6.8.12. Implementación del manual

La Implementación del Manual de Buenas Prácticas de Manufactura,

requerirá de la participación de todos los integrantes de la empresa, desde

los directivos, ejecutivos, pasados por los empleados administrativos, hasta

llegar a los trabajadores vinculados a la producción de alimentos

balanceados para aves, cerdos y ganado.

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Conviene precisar que este deberá ser socializado, debiendo para ello

provocar sendas reuniones para integrar mesas de trabajo que faciliten los

diálogos y la participación.

Es importante que el presente manual entre en vigor, acompañado de un

programa de capacitación, destinado a mejorar y comprender el proceso de

producción en todas sus partes y formas, como necesidad para mejorar y

alcanzar importantes niveles de rendimiento en la producción del alimento

balanceado.

Entre los responsables directos para la aplicación del manual, se identifican:

1. El gerente regional logístico Quevedo Santo Domingo

2. Los directores departamentales de administración y ventas

3. El jefe de producción de alimentos balanceados

4. El jefe de bodega

5. El personal que trabaja directamente en la producción del alimento

balanceado

Todos ellos en su conjunto coordinarán y ejecutarán la aplicación del

presente manual.

6.9. RECURSOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Para que el Manual de Buenas Prácticas de Manufactura surta el efecto

deseado es necesario contar con los siguientes recursos:

Cuadro 49 Recursos para la implementación del plan

Jerarquía N°

Participantes

Actividad Presupuesto

en USD

Gerencia Regional

2

Autorización de capacitación 0

Autorización material didáctico 500

Autorización desembolso de fondos 0

Selección de sala de capacitación 0

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Legal 1 Revisión de convenio 20

Autorización legal 0

Control de calidad

1 Revisión de programas de capacitación 0

Coordinadores 2

Coordinación del evento 100

Acondicionamiento de sala para capacitación 200

Programación de refrigerios 600

Administración 46

Agilizar trámites internos 0

Pago a capacitador 1000

Justificar las operaciones contables 0

Producción 1

Revisión de programas de capacitación 0

Participación en la coordinación evento 100

Programar el desarrollo de casos 200

Trabajadores de producción

180

Participar en la socialización del manual 100

Participar en las mesas de trabajo 100

Implementar el Manual de BPM 0

Total 233

2920

Fuente: Investigación directa a precios de mercado

Elaboración: Autor

Como se puede observar, la implementación del Manual de Buenas

Prácticas de Manufactura, requerirá la cantidad de USD 2920 para su

implementación.

Estos recursos serán necesarios, debido a que con ellos se efectuará la

capacitación y el pago del evento, lo que permitirá obtener los resultados

esperados en el corto plazo.

6.10. IMPACTO

La aplicación de este manual mejorará considerablemente la productividad

alcanzada hasta ahora, pues se observarán aquellos puntos fuertes, los que

se potencializarán y fortalecerán, mientras que los débiles se superarán con

medidas de contingencias que serán definidas una vez que se socialice y

ejecute el mismo.

El impacto en el bienestar, la seguridad y la salud de los trabajadores de la

empresa PRONACA Quevedo será evidente, cuando se reduzcan los

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permisos para atención médica, debido a la exposición a los riesgos en las

áreas de trabajo, especialmente de producción.

El beneficio será directo, en virtud de la mejora continua y permanente del

proceso de producción en la generación de alimentos balanceados que

serán consumidos por las aves, cerdos y el ganado. Estos a su vez formarán

parte de la dieta diaria de la población, precautelando la salud pública de

estos a través de una mayor seguridad alimentaria.

Un mayor posicionamiento fruto de la implementación y mejora de los

procesos, será el resultado final de la presente propuesta.

6.11. EVALUACIÓN

La medición y evaluación de los resultados de la implementación de esta

propuesta, será posible a través de la aplicación de los siguientes

indicadores:

Eficacia de los dispositivos:

𝐸𝑑 =𝑃𝑙𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100

Eficacia de clasificación de residuos:

𝐸𝑑 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100

Eficacia de la medida de anti contaminación:

𝐸𝑎 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100

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Indicador para residuos sólidos:

𝐼𝑟𝑠 =𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑠ó𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑠ó𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑔á𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑒 𝑖𝑛𝑜𝑟𝑔á𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠𝑥100

Indicador del clima de seguridad:

𝐼𝑐𝑠 =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑛𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑛𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠𝑥100

Indicador de eficacia en la capacitación:

𝐼𝑒𝑐 =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100

Indicador de eficacia por objetivos:

𝐼𝑒𝑜 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100

Indicador de eficiencia por objetivos:

𝐼𝑒𝑓𝑜 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑥100

Indicador efectividad por objetivos:

𝐼𝑒𝑓𝑒 =

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 + 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎2

𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒

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6.12. INSTRUCTIVO DE FUNCIONAMIENTO

De los usuarios del instructivo

Artículo 1. Se consideran usuarios del instructivo del Manual de BPM, todos

los trabajadores directos e indirectos vinculados al proceso de producción de

alimentos balanceados, quienes podrán hacer uso de las estaciones y áreas

de trabajo de acuerdo con las disposiciones del presente Instructivo.

Uso de los equipos de trabajo

Artículo 2. Los equipos son todos aquellos implementos y mobiliario

destinados al cumplimiento de las funciones destinadas a la producción.

De las condiciones para la producción de alimentos balanceados

Artículo 3. Las instalaciones del área de producción sólo podrán utilizarse

para los fines que se establecen en el presente Instructivo. Cualquier uso

distinto requerirá de la autorización del Jefe de Producción o en su caso del

Jefe Regional Logístico Quevedo Santo Domingo.

Artículo 4. Las instalaciones, las materias primas, materiales e insumos, el

proceso de elaboración del alimento balanceado, deberán cumplir con las

normas y condiciones de higiene y seguridad oficiales y con las que sean

aplicables según la legislación y las normas ecuatorianas.

Artículo 5. Queda prohibido ingresar con animales, fumar y pegar carteles,

propaganda o cualquier tipo de publicidad o material contaminante, ajenos a

la producción dentro de las instalaciones de producción.

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De los empleados del área de producción y sus obligaciones

Artículo 6. La producción de alimentos balanceados será responsabilidad

absoluta del jefe y del personal de trabajadores de producción.

Artículo 7. El personal de producción, según corresponda a sus funciones,

deberá vigilar que las instalaciones, mobiliario, equipos y maquinarias se

mantengan limpios, en orden y en buen estado.

Artículo 8. Dentro del área de producción, los trabajadores deberán observar

las disposiciones siguientes:

a) Respetar las disposiciones emanadas del jefe de producción y de la

planificación productiva de la empresa;

b) Se podrá disponer y tendrá derecho a ingresar algún tipo de producto

diferente a los utilizados en la producción, salvo cuando, a juicio del Jefe

de Producción, no esté produciendo o represente amenaza alguna sobre

las materias primas, materiales, insumos, productos en proceso y

productos terminados en la producción;

c) No solicitar materias primas, insumos o cualquier tipo de material, si

previamente no existe la justificación documentada de ellos, y

d) Al terminar el proceso de producción o la jornada de trabajo, las

estaciones o áreas deben quedar libre de cualquier tipo de residuos o

desechos que puedan generar algún tipo de contaminación, debiendo

para ello depositarlos en los lugares dispuestos para ello.

Artículo 9. El personal del área de producción deberá tratarse mutuamente

con respeto y cortesía, así como evitar incurrir en actos que vulneren el

orden y la armonía que deben imperar en el área de trabajo.

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De las medidas administrativas

Artículo 10. Cualquier situación anómala que se presente en el área de

producción, deberá reportarse de inmediato al Jefe de Producción o al

encargado del manejo del talento humano, preferentemente por escrito,

quien la analizará y tomará las medidas pertinentes para su solución.

Artículo 11. A todo trabajador del área de producción que dañe, sustraiga o

utilice las materias primas, insumos, mobiliario e instalaciones del área de

producción para un fin distinto al destinado, se le notificará, acudiendo al

órgano o instancia competente para que resuelva y, en su caso, sancione,

conforme a la normatividad aplicable vigente en la legislación laboral

ecuatoriana

Artículo 12. Toda situación no prevista en el presente Instructivo podrá ser

resuelta por el responsable administrativo relacionado con el manejo del

talento humano. En caso de encontrarse fuera de su ámbito de competencia,

se turnará al órgano o instancia correspondiente para su resolución

definitiva.

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ANEXOS

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ANEXO 1

Página de reporte del Urkund

Quevedo, mayo 31 del 2016

Ingeniero MSc

Roque Vivas Moreira

DIRECTOR DE LA UNIDAD DE POSGRADO DE LA UNIVERSIDAD

TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

Ciudad

De mi consideración:

Por medio del presente tengo a bien informar a usted sobre el informe

Urkund, perteneciente al maestrante Ing. Andrés Sánchez Plúas, quien

desarrolló la tesis de grado titulada: Gestión administrativa financiera y su

incidencia en la producción de alimentos balanceados de la empresa

PRONACA Quevedo. Año 2014. Manual de Buenas Prácticas de

Manufactura, el informe avala el nivel de originalidad en un 97%, de copia

3%, del trabajo investigativo.

Atentamente,

Econ: Nivaldo Vera Valdiviezo, MBA

Director de Tesis de Grado

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ANEXO 2

Solicitud de autorización para la realización de la investigación

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ANEXO 3

Aceptación del tema de investigación

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ANEXO 4

Comunicación de la culminación de la Tesis

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ANEXO 5

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO

Con el objetivo de evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la

productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA

Quevedo, solicitamos encarecidamente se digne contestar la siguiente encuesta

cuyos resultados serán empleados con fines académicos en la presente tesis de

grado.

ENCUESTA A DIRECTIVOS Y PERSONAL ADMINISTRATIVO

1. ¿Será que la gestión administrativa financiera de PRONACA, se centra en la

toma de decisiones, selección y determinación de estrategias aprovechando las

ventajas para mejorar la competitividad de la empresa?

Si ( ) No ( )

2. ¿Considera usted que la gestión administrativa financiera está relacionada con

la productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados?

Estoy seguro ( ) No estoy seguro ( )

3. ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de alimentos

balanceados facilita la gestión y la toma de decisiones?

Si lo hace ( ) No lo facilita ( )

4. ¿Cree usted que se debería modificar la actual estructura organizacional con la

finalidad de mejorar la gestión administrativa financiera y con ello la

productividad?

Debe modificarse ( ) No debería modificarse ( )

5. ¿El sistema de gestión financiera aplicado en la planta de PRONACA Quevedo

se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos? Elija uno de ellos.

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder ( )

Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año ( )

Define quién o quiénes son responsables en sus labores ( )

Detecta alguna falta y sus posibles causas ( )

Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado ( )

6. ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de gestión financiera

de la planta?

Es entendible ( ) Sigue la estructura de la organización ( ) Es rápido ( )

Es flexible ( ) Ahorra recursos ( )

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7. ¿La gestión financiera de la planta, cumple con cuál de las siguientes etapas?

Elija una de ellas?

Establece estándares y puntos críticos ( ) Mide el desempeño ( )

Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos ( )

8. ¿La gestión administrativa incide positivamente en la productividad de la planta

procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

Si ( ) No ( )

9. ¿El proceso de producción de la planta se encuentra regido a normas estrictas

de control de calidad?

Muy de acuerdo ( ) De acuerdo ( ) En desacuerdo ( )

10. ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de los siguientes

factores?

El mercado interno ( ) Metas y objetivos empresariales ( )

Mercado internacional ( )

11. ¿Según su criterio cuál de los siguientes rubros es el de mayor incidencia en el

proceso de producción de alimentos balanceados?

Materiales directos ( ) Mano de Obra directa ( ) Materiales indirectos ( )

Mano de Obra Indirecta ( ) Otros costos indirectos ( )

12. ¿La producción de alimentos balanceados genera altos costos de producción?

Si los genera ( ) No los genera ( )

13. ¿Existen políticas dentro de la organización que regulen el proceso de costos y

de la producción?

Si existen ( ) No existen ( ) Se las está creando ( )

14. ¿Los ejecutivos y directivos de la planta mantienen una buena relación con el

personal administrativo y de producción?

Si ( ) No ( )

15. ¿Cómo cree usted que es la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta

en los niveles de productividad y calidad?

Muy positiva ( ) Positiva ( ) Negativa ( )

16. ¿Cómo podrían ser calificados los actuales niveles de productividad y calidad?

Crecientes ( ) Normales ( ) Decrecientes ( )

17. ¿A su criterio el personal directivo y administrativo de la planta ha desarrollado

una buena gestión administrativa financiera?

Si lo ha hecho ( ) No lo ha hecho ( ) Se está esforzando por hacerlo ( )

18. ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su gestión

administrativa y financiera a la organización de la productividad y la calidad de

los bienes de la empresa?

Si ( ) No ( )

19. ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del personal de la

planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

Muy buena ( ) Buena ( ) Mala ( )

20. ¿Considera que la gestión de los ejecutivos y directivos de PRONACA Quevedo

han mejorado la calidad de los productos?

Si ( ) No ( )

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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA

Con el objetivo de evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la

productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA

Quevedo, solicitamos encarecidamente se digne contestar la siguiente encuesta

cuyos resultados serán empleados con fines académicos en la presente tesis de

grado.

ENCUESTA AL PERSONAL DE TRABAJDORES VINCULADOS CON LA

PRODUCCIÓN

1. ¿Considera que la gestión administrativa financiera de directivos y

administradores está relacionada con la productividad de la planta procesadora

de alimentos balanceados?

Si lo creo ( ) No lo creo ( )

2. ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de alimentos

balanceados ha facilitado la gestión y la toma de decisiones en el área de

producción?

Si ha facilitado ( ) No lo ha facilitado ( )

3. ¿Cree usted que debería existir una mejor estructura organizacional con la

finalidad de mejorar la gestión en el área de producción?

Estoy de acuerdo ( ) No estoy de acuerdo ( )

4. ¿El sistema de gestión que se desarrolla en la planta de PRONACA Quevedo

se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos? Elija uno de ellos.

Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder ( )

Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año ( )

Define quién o quiénes son responsables en sus labores ( )

Detecta alguna falta y sus posibles causas ( )

Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado ( )

5. ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de gestión de la

planta?

Es flexible ( ) Es rígido ( ) Es rápido ( ) Ahorra recursos ( ) Persigue

resultados ( )

6. ¿La gestión financiera de la planta, mide el desempeño productivo?

Si lo mide ( ) No lo mide ( )

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7. ¿La gestión administrativa financiera incide positivamente en la producción y los

costos de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA

Quevedo?

Si ( ) No ( )

8. ¿El proceso de producción de la planta se apega a normas estrictas de control

de calidad basadas en la reglamentación existente en la empresa?

Si lo hace ( ) No lo hace ( )

9. ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de los siguientes

factores?

El mercado interno ( ) Metas y objetivos empresariales ( )

Mercado internacional ( ) Programas de producción interno ( )

10. ¿Según su experiencia cuál de los siguientes rubros es el que más incide en el

proceso de producción?

Materiales directos ( ) Mano de Obra directa ( ) Materiales indirectos ( )

Mano de Obra Indirecta ( ) Otros costos indirectos ( )

11. ¿La producción porcina de alimentos balanceados se realiza con altos costos

de producción?

Si ( ) No ( )

12. ¿Existen políticas y normas escritas que regulen el proceso de costos y de

producción dentro del área de producción?

Si existen ( ) No existen ( ) Se las está creando ( )

13. ¿Ha sido capacitado alguna vez sobre las políticas y normas de producción que

tienen que cumplirse en el área de trabajo?

Si he sido capacitado ( ) No he sido capacitado ( )

14. ¿Los ejecutivos, directivos y personal administrativo de la planta mantienen una

buena relación con el personal del área de producción?

Si ( ) No ( )

15. ¿Cómo considera usted que es la influencia de los ejecutivos, directivos y

administradores de la planta en los niveles de productividad y calidad?

Positiva ( ) Negativa ( ) Ni positiva ni negativa ( )

16. ¿Cómo calificaría usted los actuales niveles de productividad y calidad?

Crecientes ( ) Normales ( ) Decrecientes ( )

17. ¿Estima usted que el personal directivo y administrativo de la planta ha

desarrollado una buena gestión administrativa financiera?

Si lo ha hecho ( ) No lo ha hecho ( ) Se está esforzando por hacerlo ( )

18. ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su gestión

administrativa y financiera a la organización de la productividad y la calidad de

los bienes de la empresa?

Si ( ) No ( )

19. ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del personal de la

planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?

Muy buena ( ) Buena ( ) Mala ( )

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ANEXO 6

Detalle de costos de producción de alimentos en Toneladas métricas.

Años 2013-2014

COSTO DE ALIMENTO PARA AVES 2013-2014

AÑO ENGORDE 0 ENGORDE 1 ENGORDE 2 ENGORDE 3 ENGORDE 4 PREPOSTURAS PONEDORAS PAVOS

2013 445.50 444.10 441.30 394.00 375.70 357.70 368.70 477.30

2014 448.30 447.90 445.60 399.80 393.00 369.80 382.30 479.90

Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014

Elaboración: PRONACA Quevedo

COSTO DE ALIMENTO PARA CERDOS AÑO CRECIMIENTO DESARROLLO ENGORDE GETACIÓN LACTANCIA

2013 393.40 393.70 382.40 432.50 415.86

2014 398.80 394.90 398.10 441.90 425.98

Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014

Elaboración: PRONACA Quevedo

COSTO DE ALIMENTO PARA GANADO

AÑO TERNERAS INICIAL TERNERAS CRECIMIENTO

2013 384.90 354.70

2014 391.00 364.20

Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014

Elaboración: PRONACA Quevedo

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ANEXO 7

Imagen N° 1 Área de Producción

Imagen N° 2. Proceso de embalaje y almacenamiento de alimento

balanceado

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Imagen N° 3. Bodegaje y clasificación por tipo de producto

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