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i
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
PORTADA
Tesis previa la obtención del Grado
Académico de Magister en
Administración de Empresas
TEMA
Gestión administrativa financiera y su incidencia en la
producción de alimentos balanceados de la empresa Pronaca
Quevedo. Año 2014. Manual de buenas prácticas de
manufactura.
AUTOR
ING. ANDRÉS SÁNCHEZ PLÚAS
DIRECTOR
ECON. NIVALDO A. VERA VALDIVIEZO, MBA
QUEVEDO - ECUADOR
2016
ii
iii
HOJA EN BLANCO
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
Tesis previa la obtención del Grado
Académico de Magister en
Administración de Empresas
TEMA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y SU INCIDENCIA
EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS DE LA
EMPRESA PRONACA QUEVEDO. AÑO 2014. MANUAL DE
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.
AUTOR
ING. ANDRÉS SÁNCHEZ PLÚAS
COPIA DE PORTADA
DIRECTOR
ECON. NIVALDO A. VERA VALDIVIEZO, MBA
QUEVEDO - ECUADOR
2016
iv
CERTIFICACIÓN
El suscrito Econ. Nivaldo A. Vera Valdivieso, MBA. Director de la Tesis de
Grado Académico de Magister en Administración de Empresas, titulada
Gestión administrativa financiera y su incidencia en la producción de
alimentos balanceados de la empresa PRONACA Quevedo. Año 2014.
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura de autoría del Ing. Andrés
Sánchez Plúas.
CERTIFICA que la tesis en mención ha sido revisada en todos sus
componentes por lo que se autoriza su presentación formal ante el tribunal
respectivo.
Quevedo, Mayo 16 del 2016
Econ. Nivaldo A. Vera Valdiviezo, MBA
DIRECTOR
v
AUTORÍA
Por intermedio de la presente, DOY FE de la autoría y originalidad de la tesis
titulada Gestión administrativa financiera y su incidencia en la
producción de alimentos balanceados de la empresa PRONACA
Quevedo. Año 2014. Manual de Buenas Prácticas de Manufactura, por lo
que autorizo a la UTEQ, por medio de la Unidad de Posgrado hacer uso del
documento como guía de consulta académica.
Andrés Sánchez Plúas
vi
DEDICATORIA
A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y darme salud para
lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
Mi madre Benedicta Plúas, que desde pequeño me motivó a estudiar y pese
a tantas adversidades siempre ha querido lo mejor para Mi.
A mi amada esposa Verónica, ejemplo de perseverancia y constancia,
gracias amor por tu apoyo incondicional.
Andrea, Matheo y Thiago mis retornos, a ustedes que con su inocencia y
cariño me motivaron día a día para cumplir esta meta.
A Bolt y Polo mis hijos juguetones, a mis cuñados Javier y Silvia, para que
vean en Mi un ejemplo a seguir, y a mi pequeña Valentina milagro de Vida.
Andrés Mateo
vii
AGRADECIMIENTO
En esta investigación quisiera dejar plasmado mi agradecimiento a las
siguientes personalidades:
Dr. Eduardo Díaz Ocampo, MSc. Rector de la Universidad Técnica Estatal
de Quevedo, por su destacada labor al frente de esta importante institución
de educación superior.
Ing. Roque Vivas Moreira, MSc. Director de la Unidad de Posgrado por su
contribución en la formación profesional de posgrado.
A los tutores Académicos, y especialistas por habernos guiado y orientado
en la formación profesional del master.
Econ. Nivaldo Vera Valdiviezo, MBA, Director de Tesis, por su guía y
valiosos aportes en el desarrollo de esta tesis
.
A la empresa PRONACA Quevedo, por la apertura y la posibilidad de contar
con la información, sin la cual esta tesis no podía ser desarrollada
A mis Padres, Esposa y a mis Hijos por su paciencia y comprensión en el
proceso de formación de la Maestría en Administración de Empresas.
viii
PRÓLOGO
Toda gestión lleva aparejado un conjunto de acciones, que tanto mujeres,
como hombres en sus distintas responsabilidades y cargos, son los
comisionados para tomar decisiones. En sí, de ellos dependen los resultados
finales en las empresas.
Se ha podido ver en el Ing. Andrés Sánchez todo el esfuerzo por comprobar
y demostrar el resultado de la gestión en la planta PRONACA Quevedo,
evidenciando todo un trabajo ordenado, debidamente estructurado y
organizado, que sin embargo, tiene que perfeccionarse y perfeccionarse
para alcanzar metas más elevadas de producción de alimentos balanceados.
Se ha expuesto en este trabajo la armonía que existe en el proceso de
producción de los bienes ofertados por PRONACA, explícitamente de
alimentos balanceados que han favorecido a los productores organizados,
las familias y la comunidad toda, que se dedica a la crianza y engorde de
aves, cerdos y ganado, que son una importante fuente de ingresos para la
sociedad.
Los costos en que se han incurrido pueden ser considerado normales, sin
embargo reviste especial importancia, conocer que se han incrementado de
tal manera que ha tomado en cuenta un proceso planificado, apegado a
normas restrictivas que evitan el derroche, de ahí, que como puede
observarse en este excelente trabajo, los costos no superan siquiera el
índice inflacionario, lo que es significativo e importante para la empresa.
Aprovecho estas líneas para felicitar al Ing. Sánchez y desearle el mayor de
los éxitos en su vida futra profesional.
Edwin León
Supervisor de Producción PRONACA Quevedo
ix
RESUMEN EJECUTIVO
PRONACA Quevedo es una importante empresa productora de alimentos
balanceados, que contribuye al desarrollo económico y social de la ciudad, la
provincia y el país, sus inicios datan desde el año 1985. El objetivo de esta
investigación fue evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera
en la productividad de la plata procesadora de alimentos balanceados
PRONACA Quevedo. Para desarrollar los ítems que permitieron resolver los
objetivos, análisis y discusión de las hipótesis, se efectuaron encuestas al
personal directivo, administrativo y de producción, junto a la obtención de
datos relacionados con los costos, encontrándose que el 89.13% considera
que la gestión administrativa financiera está muy relacionada con la
productividad y es un importante factor que facilita la toma de decisiones,
como expresó el 95.65% de los encuestados. En concreto para el 91.30%
del personal directivo y administrativo, así como para el 98.37% de los
trabajadores vinculados a la producción, las gestiones administrativas y
financieras si inciden positivamente en la productividad y el rendimiento
empresarial. Estas respuestas contribuyeron al cálculo de la Chi Cuadrado,
comprobándose la hipótesis de la presente investigación. El objetivo de la
gestión financiera, como se pudo comprobar, según el 56.52% de los
directivos y administrativos, se orienta a corregir las desviaciones ocurridas
con respecto a los planificado. Toda la gestión para el 54.35%, se ha dirigido
a cumplir con las metas y objetivos empresariales. Para tales fines se ha
incurrido en una serie de costos crecientes según el 95.58% de los
trabajadores de producción, los cuales están regidos por exigentes normas y
políticas de calidad.
x
ABSTRACT
PRONACA Quevedo is a major producer of balanced food, contributing to
economic and social development of the city, the province and the country,
its beginnings date from 1985. The aim of this investigation was assessing
the impact of the administrative and financial management on the productivity
of the processing silver PRONACA Quevedo balanced food. To develop the
items allowed to meet the objectives together analysis and discussion of the
assumptions, surveys were conducted to management, administrative and
production personnel with data collection related costs, finding that 89.13%
believe the financial administration is closely related to productivity and is an
important factor that facilitates decision-making, as expressed by 95.65% of
respondents. Specifically for 91.30% of managerial and administrative staff
as well as for 98.37% of workers linked to production, administrative and
financial management if positive impact on productivity and business
performance. These responses contributed to the calculation of the Chi
Square, proving the hypothesis of this research. The goal of financial
management, as it was found, according to 56.52% of managers and
administrators, aims to correct deviations occurred regarding planned. All
management for 54.35%, has been directed to meet business goals and
objectives. For such purposes it has incurred a series of escalating costs
according to 95.58% of production workers, which are governed by stringent
quality standards and policies
xi
ÍNDICE
Pag
PORTADA........................................................................................................ i
HOJA EN BLANCO ........................................................................................ iii
COPIA DE PORTADA ................................................................................... iii
CERTIFICACIÓN ........................................................................................... iv
AUTORÍA ........................................................................................................ v
DEDICATORIA .............................................................................................. vi
AGRADECIMIENTO ..................................................................................... vii
PRÓLOGO ................................................................................................... viii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ ix
ABSTRACT ..................................................................................................... x
ÍNDICE ........................................................................................................... xi
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................ xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACION .................. 3
1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ...... 4
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA .................................. 5
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 6
1.3.1. Problemas derivados ........................................................................ 6
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 7
1.5. OBJETIVOS ......................................................................................... 7
1.5.1. General ............................................................................................. 7
1.5.2. Específicos ....................................................................................... 7
1.6. JUSTIFICACIÓN .................................................................................. 8
1.7. CAMBIOS ESPERADOS CON LA INVESTIGACIÓN .......................... 9
CAPÍTULO II. MARCO TEORICO ............................................................... 11
2.1. FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL ................................................ 12
2.1.1. Gestión ........................................................................................... 12
2.1.2. Administración ................................................................................ 12
xii
2.1.3. Finanzas ......................................................................................... 13
2.1.4. Gestión Administrativa .................................................................... 13
2.1.5. Gestión Financiera .......................................................................... 14
2.1.6. Producción ...................................................................................... 15
2.1.6.1. Producción porcina ...................................................................... 15
2.1.7. Planta procesadora ......................................................................... 17
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................................ 19
2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL ............................................................. 22
CAPÍTULO III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................... 31
3.1. Método de investigación ....................................................................... 32
3.2. Tipos de investigación .......................................................................... 33
3.3. Construcción metodológica del objeto de investigación ........................ 33
3.4. Elaboración del marco teórico ............................................................... 34
3.5. Recopilación de la información empírica .............................................. 35
3.6. Población y muestra ........................................................................... 36
3.7. Descripción de la información ............................................................ 38
3.8. Análisis e interpretación de resultados ............................................... 39
3.9. Construcción del informe de la investigación ..................................... 39
CAPÍTULO IV. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS EN .......... 41
RELACION CON LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ........................... 41
4.1. ENUNCIADO DE LA HIPÓTESIS ...................................................... 42
4.2. DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN RELACIÓN A LA
NATURALEZA DE LA HIPÓTESIS .............................................................. 90
4.2.1. Debate, análisis y consenso sobre el resultado general de las
hipótesis ....................................................................................................... 90
4.2.2. Conclusiones parciales ................................................................... 92
4.2.3. Comprobación o disprobación de las hipótesis ............................... 93
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 97
5.1. CONCLUSIONES .............................................................................. 98
5.2. RECOMENDACIONES ...................................................................... 99
CAPÍTULO VI. PROPUESTA ALTERNATIVA ........................................... 100
6.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA .......................................................... 101
xiii
6.2. JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 101
6.3. FUNDAMENTACIÓN ....................................................................... 102
6.4. OBJETIVOS ..................................................................................... 103
6.4.1. Objetivo general ............................................................................ 103
6.4.2. Objetivos específicos .................................................................... 104
6.5. IMPORTANCIA ................................................................................ 104
6.6. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA ................................................ 105
6.7. FACTIBILIDAD ................................................................................. 105
6.8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y PLAN DE ACCIÓN ............ 106
6.8.1. Instalaciones ................................................................................. 106
6.8.2. Equipo y mantenimiento ............................................................... 114
6.8.3. Personal ........................................................................................ 115
6.8.4. Control de calidad ......................................................................... 118
6.8.5. Proceso ......................................................................................... 119
6.8.6. Limpieza y desinfección ................................................................ 127
6.8.7. Manejo de basura y desechos ...................................................... 128
6.8.8. Control de plagas .......................................................................... 128
6.8.9. Transporte .................................................................................... 130
6.8.10. Trazabilidad ............................................................................... 131
6.8.11. Impacto ambiental ..................................................................... 132
6.8.12. Implementación del manual ....................................................... 132
6.9. RECURSOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS ...................... 133
6.10. IMPACTO ..................................................................................... 134
6.11. EVALUACIÓN ............................................................................... 135
6.12. INSTRUCTIVO DE FUNCIONAMIENTO ...................................... 137
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 140
ANEXOS .................................................................................................... 142
xiv
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
Cuadro 1 Población total ........................................................................................ 36
Cuadro 2 Clasificación de la muestra por segmento .............................................. 37
Cuadro 3 Conocimiento de la gestión administrativa financiera ............................. 42
Cuadro 4 Relación gestión administrativa y productividad ..................................... 44
Cuadro 5 Sistema administrativo, gestión y toma de decisiones ............................ 45
Cuadro 6 Incidencia gestión productividad ............................................................. 46
Cuadro 7 Modificación de la estructura organizacional .......................................... 47
Cuadro 8 Relación de la gestión administrativa financiera ..................................... 48
Cuadro 9 Facilidad para la gestión y toma de decisiones ...................................... 49
Cuadro 10 Posibilidad de mejorar estructura orgánica ........................................... 50
Cuadro 11 Característica del sistema de gestión ................................................... 51
Cuadro 12 Identificación del sistema de gestión financiera .................................... 52
Cuadro 13 Cumplimiento de etapas en la gestión .................................................. 53
Cuadro 14 Proceso de producción y normas de control ......................................... 54
Cuadro 15 Factores de ajustes de la producción ................................................... 55
Cuadro 16 Rubros de mayor incidencia en producción .......................................... 56
Cuadro 17 Altos costos en producción en alimentos .............................................. 57
Cuadro 18 Políticas de regulación de costos y producción .................................... 58
Cuadro 19 Característica del sistema de gestión ................................................... 59
Cuadro 20 Forma de identificación del sistema de gestión .................................... 60
Cuadro 21 Gestión financiera y medición del desempeño productivo .................... 61
Cuadro 22 Incidencia positiva en producción y costos ........................................... 62
Cuadro 23 Proceso de producción y normas de control ......................................... 63
Cuadro 24 Producción de alimentos y ajuste a factores......................................... 64
Cuadro 25 Rubros de mayor incidencia en la producción ...................................... 65
Cuadro 26 Producción con altos costos ................................................................. 66
Cuadro 27 Políticas y normas de regulación para costos y producción ................. 67
Cuadro 28 Capacitación sobre políticas y normas de producción .......................... 68
xv
Cuadro 29 Costos de alimentos para aves en Tm, contribución y crecimiento.
2013-2014 ........................................................................................... 69
Cuadro 30 Costos de alimentos para cerdos en Tm, contribución y crecimiento.
2013-2014 ........................................................................................... 71
Cuadro 31 Costos de alimento para ganado en Tm, contribución y crecimiento.
2013-2014 ........................................................................................... 73
Cuadro 32 Costos de alimentos para aves, cerdos y ganado en Tm, contribución
y crecimiento. 2013-2014 .................................................................... 75
Cuadro 33 Relación laboral de ejecutivos con personal de empresa ..................... 77
Cuadro 34 Influencia de ejecutivos en niveles de rendimiento ............................... 78
Cuadro 35 Calificación de actuales niveles de productividad ................................. 79
Cuadro 36 Buen criterio de gestión del personal directivo ..................................... 80
Cuadro 37 Orientación de la gestión administrativa y financiera ............................ 81
Cuadro 38 Gestión directiva de la calidad .............................................................. 82
Cuadro 39 Calificación de gestión de directivos y administradores ........................ 83
Cuadro 40 Relación ejecutivos, directivos, administradores y trabajadores ........... 84
Cuadro 41 Influencia de directivos en el rendimiento productivo ........................... 85
Cuadro 42 Niveles actuales de productividad y rendimiento .................................. 86
Cuadro 43 Estimación del desarrollo de una buena gestión .................................. 87
Cuadro 44 Orientación de gestión a la organización de productividad ................... 88
Cuadro 45 Calificación de gestión administrativa de directivos .............................. 89
Cuadro 46 Resultados de las encuestas ................................................................ 94
Cuadro 47 Tabla de Contingencia. Frecuencia observada y Esperada.................. 94
Cuadro 48 Tabla de resultado del cálculo de Chi Cuadrado .................................. 95
Cuadro 49 Recursos para la implementación del plan ......................................... 133
xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pág.
Gráfico 1 Visualización de directivos sobre la gestión en la empresa ................ 43
Gráfico 2 Gestión administrativa y productividad en PRONACA ......................... 44
Gráfico 3 Facilidad de gestión en toma de decisiones ....................................... 45
Gráfico 4 Incidencia positiva en la productividad ............................................... 46
Gráfico 5 Mejora de estructura organizacional ................................................... 47
Gráfico 6 Gestión de directivos y administradores ............................................. 48
Gráfico 7 Sistema administrativo y toma de decisiones ..................................... 49
Gráfico 8 Consideraciones para mejor organización .......................................... 50
Gráfico 9 Aspectos característicos del sistema de gestión ................................ 51
Gráfico 10 Aspectos que identifican al sistema de gestión ................................ 52
Gráfico 11 Etapas de cumplimiento de la gestión financiera .............................. 53
Gráfico 12 Normas que rigen el control de calidad ............................................ 54
Gráfico 13 Factores que inciden en la producción ............................................. 55
Gráfico 14 Mayor incidencia en el proceso de producción ................................. 56
Gráfico 15 Producción de alimentos y altos costos ............................................ 57
Gráfico 16 Existencia de políticas en la organización ........................................ 58
Gráfico 17 Aspecto característico del sistema de gestión .................................. 59
Gráfico 18 Identificación del actual sistema de gestión ...................................... 60
Gráfico 19 Gestión financiera y desempeño productivo ..................................... 61
Gráfico 20 Gestión, producción y costos de PRONACA .................................... 62
Gráfico 21 Apego a normas de control de calidad ............................................. 63
Gráfico 22 Factor de ajuste en producción alimenticia ....................................... 64
Gráfico 23 Rubros que más inciden en la producción ........................................ 65
Gráfico 24 Producción y altos costos ................................................................. 66
Gráfico 25 Regulación del proceso de costos y producción ............................... 67
Gráfico 26 Capacitación para el cumplimiento del trabajo ................................. 68
Gráfico 27 Costos de alimentos en aves en Tm. 2013-2014 .............................. 69
Gráfico 28 Crecimiento promedio costo alimentos en aves. Tm. 2013-2014 ..... 70
xvii
Gráfico 29 Contribución porcentual costo alimento de cerdos. Tm 2013-2014 .. 71
Gráfico 30 Crecimiento promedio alimentos para cerdo. Tm 2013-2014 ........... 72
Gráfico 31 Contribución porcentual alimentos para ganado. Tm 2013-2014 .... 74
Gráfico 32 Tasa de crecimiento costo de alimentos ganado. Tm 2013-2014 .... 74
Gráfico 33 Resumen contribución por alimentos y especies. Tm 2013-2014 .... 75
Gráfico 34 Resumen tasa crecimiento alimentos y especies. Tm 2013-2014 .... 76
Gráfico 35 Relación ejecutivos, administrativos y producción ............................ 77
Gráfico 36 Tipo de influencia de ejecutivos y directivos ..................................... 78
Gráfico 37 Calificación de niveles de productividad ........................................... 79
Gráfico 38 Buena gestión administrativa financiera ........................................... 80
Gráfico 39 Orientación de la organización de la productividad .......................... 81
Gráfico 40 Calificación de la gestión administrativa financiera ........................... 83
Gráfico 41 Buena relación de directivos con personal de producción ................ 84
Gráfico 42 Directivos, administradores y productividad...................................... 85
Gráfico 43 Calificación de los actuales niveles de productividad ....................... 86
Gráfico 44 Desarrollo de la gestión administrativa financiera ............................. 87
Gráfico 45 Personal ejecutivo y orientación de la gestión .................................. 88
Gráfico 46 Calificación del personal directivo y administrativo ........................... 89
1
INTRODUCCIÓN
La gestión administrativa financiera es el esfuerzo técnico administrativo de
todo el personal vinculado con la toma de decisiones, por emplear de
manera eficaz los recursos monetarios, financieros y del talento humano que
presta sus servicios en la empresa.
La gestión administrativa financiera es propia de toda empresa y es
desplegada por el personal vinculado a la administración de esta. El
resultado de sus acciones se muestran en los estados financieros y en los
diferentes documentos que exponen la forma como ha evolucionado la
organización.
PRONACA Quevedo cuenta con un grupo importante de ejecutivos,
administradores y empleados operativos en el área de producción porcina,
que garantizan el procesamiento eficiente en la planta de alimentos, guiados
por las directrices institucionales y la experiencia de su talento humano. Sin
embargo no se conoce en esencia la efectividad de su gestión.
La presente investigación profundiza la efectividad de la gestión
administrativa financiera, en la búsqueda por alcanzar la eficiencia de la
producción de alimentos balanceados y con ello, el liderazgo en el mercado
de aprovisionamiento de este producto, con responsabilidad social, para la
comunidad.
El segmento poblacional que se estudia en esta investigación es el talento
humano que desarrolla actividades ejecutivas, directivas, administrativas y
operativas, vinculados a la producción porcina en la fábrica de alimentos
balanceados de PRONACA Quevedo.
En el capítulo uno se distingue el marco contextual de la investigación, la
ubicación, contextualización y situación de la problemática, el problema de
2
investigación y su delimitación, la justificación, cambios esperados, objetivos
general y específicos.
El capítulo dos se observa el marco teórico de la investigación, conformado
por la fundamentación conceptual, teórica y legal, para potenciar la
investigación.
En el capítulo tres, se encuentra la metodología de la investigación, los
métodos y técnicas empleados, construcción metodológica, diseño del
marco teórico, recolección de la información empírica, análisis e
interpretación de resultados y construcción metodológica del informe.
En el capítulo cuatro de esta tesis se describe el proceso de la
investigación, análisis e interpretación de los resultados en correspondencia
con las hipótesis de investigación, ubicación y descripción de la información
empírica pertinente a cada hipótesis, discusión de la información obtenida en
relación a la naturaleza de la hipótesis y las conclusiones previas de la tesis.
El capítulo cinco detalla las conclusiones y recomendaciones, producto del
cumplimiento del proceso metodológico en base a los resultados de la
investigación.
El sexto capítulo, presenta el desarrollo de la propuesta alternativa,
referente a un plan operativo administrativo, orientado a mejorar la
rentabilidad de la empresa. Al final de la presente investigación, constan la
Bibliografía y los Anexos
3
CAPÍTULO I.
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
La conjunción de hombres y maquinas,
cerebros humanos y cerebros electrónicos, ya
no le parecía extraña y provocativa. Se trataba
simplemente de medios para seguir
progresando, para llevar a cabo la investigación.
Michael Crichton
4
1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La Planta PRONACA Quevedo se encuentra ubicada en el Km 29 vía
Quevedo Santo Domingo esta empresa opera en Los Ríos desde el año
1985, inició sus operaciones con la compra de maíz, el mismo que se
enviaba a Quito para procesarlo en alimento para cerdos, aves y otros;
posteriormente la empresa en la provincia de Los Ríos implementa una
planta procesadora incrementando su actividad con los siguientes productos:
alimento para cerdo, aves (pollos, pavos), ganado, y otros alimentos
destinados a gatos y perros.
Los primeros inicios de la Procesadora Nacional de Alimentos C.A., conocida
como PRONACA surgen con la empresa INDIA. Esta entidad es precursora
del grupo, dedicada a la importación de insumos agrícolas. La empresa
creció en la industria avícola con la incubación, venta de huevos comerciales
y más adelante fortaleció el campo agrícola con la investigación y producción
de semillas.
PRONACA es una empresa líder en la generación de bienes para el hogar,
productos Food Service, para mascotas, producción agrícola y productos a
nivel internacional
En el contexto de una amplia red de abastecimiento alimenticio en las
provincias más importantes del país, PRONACA Quevedo se constituye en
una unidad empresarial con una importante generación productiva de
alimentos balanceados, que sirve para la producción de cerdos, aves y es
además el sustento económico y financiero de la empresa y de todo el
personal que labora en ella.
PRONACA Quevedo es un importante centro de producción que emplea
recursos de distinta índole, destacándose, el uso y disposición de las
materias primas, mano de obra directa e indirecta, inversiones fijas y una
5
significativa cadena interna y externa de comercialización y abastecimiento
entre la empresa y los proveedores de bienes y servicios.
Es en este escenario que es imprescindible medir el desarrollo de la gestión
y los efectos que esta tiene sobre la producción de alimentos balanceados
de la planta procesadora de PRONACA Quevedo. Razón por la cual en la
presente investigación se estudia la forma como se han empleado los
recursos de la empresa, con la finalidad de alcanzar la producción óptima.
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA
A nivel del país se cuenta con diferentes instituciones dedicadas a la
actividad de procesamiento alimenticio para animales, que posteriormente se
convierte en alimento para los habitantes del Ecuador y a nivel internacional,
tanto es así que se encuentran diferentes empresas como Avícola Oro,
Avícola Fernández y por su puesto PRONACA.
En la Costa los diferentes agricultores cuentan con la asesoría de
instituciones quienes orientan sus recursos para la obtención de materia
prima para el procesamiento balanceado, de igual forma la competencia es
abierta donde estas deben aplicar sus mejores estrategias comerciales,
generando espacios de crecimiento y potenciando o fidelizando a los
productores.
En el entorno, los competidores potenciales están caracterizados por los
pequeños productores y comercializadores de alimentos balanceados,
localizados en todo el cantón Quevedo. La producción en algunos casos es
tradicional, realizada en las casas y propiedades agrícolas sin el
acondicionamiento adecuado y técnico apropiado.
Entre los competidores productores de alimentos balanceados en Quevedo,
se destaca la Asociación de Avicultores Quevedo (Aprocoaf), integrada por
6
12 organizaciones. Esta competencia diversa ha hecho posible que la
empresa este incursionando en un proceso administrativo que ha requerido
el desarrollo de una gestión, cuyos efectos no se conocen hasta la
actualidad.
El personal directivo, ejecutivo y administrativo realiza la administración de la
empresa, guiado por las directrices y normas establecidas de manera directa
por medio de disposiciones y circulares emanadas de la alta gerencia, y el
conocimiento aplicado a través de la experiencia acumulada en el devenir de
los años en PRONACA.
La gestión desarrollada hasta ahora, ha estado vinculada a un programa de
responsabilidad social con los consumidores, las empresas y el entorno en
general, encaminada siempre a la maximización de la utilidad producida por
los bienes que comercializa. A la gestión señalada, hay que añadir la poca
evidencia de los efectos de la gestión administrativa financiera por parte del
personal directivo, ejecutivo y administrativo, de tal manera que no se ha
podido determinar, la eficiencia de las acciones de los encargados de la
toma de decisiones.
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo la gestión administrativa financiera incide en la productividad de la
planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
1.3.1. Problemas derivados
¿Cómo la gestión administrativa implementada influye en la producción
de la planta procesadora de alimentos PRONACA Quevedo?
7
¿Cuál es el impacto administrativo financiero, de la producción de
alimentos balanceados de la planta procesadora de alimentos PRONACA
Quevedo?
¿Cómo el personal ejecutivo y directivo de PRONACA Quevedo ha
desarrollado la gestión administrativa financiera en la determinación de
niveles de productividad y calidad, evidenciado en los estados de
producción y ventas?
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Campo : Ciencias administrativas
Área : Producción - Administración
Aspecto : Producción de alimentos balanceados
Tiempo : 2014
Tema : Gestión administrativa financiera y su incidencia en la
producción de alimentos balanceados de la empresa
PRONACA Quevedo. Año 2014.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. General
Evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la
productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados
PRONACA Quevedo.
1.5.2. Específicos
Investigar el sistema administrativo implementado en la producción de la
planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA.
8
Determinar el impacto del sistema de gestión financiera en los costos de
producción de alimentos balanceados para aves, cerdos y ganado.
Indagar la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta
procesadora PRONACA Quevedo en los niveles productividad y calidad.
Diseñar un manual de Buenas Prácticas de Manufactura y de
procesamiento para PRONACA Quevedo.
1.6. JUSTIFICACIÓN
La gestión comprende todo el conjunto de esfuerzos del personal, que labora
en una institución con la finalidad de disponer de los recursos de la manera
más eficiente y oportuna.
Implica disponer de los recursos administrativos, financieros y humanos,
relacionados con la operatividad de la empresa, vinculados a un eficiente
manejo, de tal manera que se puedan alcanzar los mejores resultados
empresariales.
Es en este escenario, imprescindible señalar que no se ha podido conocer la
incidencia de la gestión al interior de PRONACA Quevedo, así como el
desempeño del talento humano a nivel de la administración y la dirección, en
su afán por obtener un incremento en la producción de los bienes y servicios
en la empresa.
Una de las áreas significativas de la empresa, está representada por la
producción de alimentos balanceados, originada desde la incorporación de
insumos, como: maíz, sal, harinas, entre otros que hacen posible la mezcla y
la molienda, pasando por la incorporación de la mano de obra y la
finalización a través del ensacado, almacenamiento y comercialización, la
cual genera importantes ingresos y egresos monetarios a la organización.
9
El desconocimiento de las gestiones administrativas y financieras no permite
identificar plenamente los errores cometidos por el personal encargado de
tomar decisiones y las variables vinculadas con el talento humano que han
sido afectadas por los inadecuados resultados productivos y monetarios, que
afectan el normal desarrollo de la empresa.
El desconocimiento de la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión,
conlleva al estancamiento empresarial, tanto administrativo y financiero, con
lo que se derivan una serie de inconvenientes que tienen que ver con la
obtención de recursos, el desabastecimiento, incumplimientos en los pagos
e inoperatividad de la empresa.
Los beneficiarios directos de esta investigación, se encuentran dirigidos al
personal directivo, ejecutivo y administrativo de PRONACA Quevedo,
mientras que los indirectos están caracterizados por los demandantes del
alimento balanceado y sus derivados. Con este estudio, se pretende
fortalecer el nivel de efectividad del talento humano vinculado al proceso de
toma de decisiones, a nivel directivo, administrativo y del área de producción
de la empresa.
1.7. CAMBIOS ESPERADOS CON LA INVESTIGACIÓN
El proceso investigativo aplicado, así como sus resultados, aspira a realizar
los siguientes cambios:
PRONACA Quevedo liderando la producción de alimentos balanceados
con responsabilidad, eficiencia y compromiso con la sociedad.
Personal de PRONACA con experiencia en la obtención de producción
con rendimientos productivos y financieros.
10
Directivos, ejecutivos y administradores aplicando un manual de buenas
prácticas de manufactura y procesamiento.
PRONACA Quevedo, comprometido con el bienestar económico y social
de Quevedo y su entorno.
11
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION
Todos los programas de investigación que
admiro tienen una característica común. Todos
ellos predicen hechos nuevos, hechos que
previamente ni siquiera habían sido soñados o
que incluso habían sido contradichos por
programas previos o rivales.
Imre Lakatos
12
2.1. FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL
Para el cumplimiento de los fines de esta investigación, se consideran los
siguientes aportes conceptuales:
2.1.1. Gestión
Gestión es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es
decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye:
La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras
necesarias para que tenga lugar.
La coordinación de sus actividades (y correspondientes
interacciones).
La rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por
los efectos que se espera que el proceso desencadene.
También se entiende por gestión al conjunto de trámites a realizar para
resolver un asunto (Fantova, 2010).
2.1.2. Administración
La Administración proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el
cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados
Es también el proceso de obtención y organización de recursos y de
cumplimiento de metas a través de otras personas
La Administración es dinámica, no estática.
13
Administración también significa una teoría o disciplina que surgió en
relación con el estudio sistematizado de la planeación, organización y control
del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de
bienes y servicios (Slipk, 2014)
2.1.3. Finanzas
Las finanzas se definen como el arte, la ciencia de administrar dinero, casi
todos los individuos y organizaciones gana u obtienen dinero y gastan o
invierten dinero (Morales, et al, 2010).
Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y
los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas,
como empresas y gobiernos
Las finanzas en la administración es aquella que se relacionan con las
obligaciones del gerente de finanzas en una empresa, sabiendo que ellos
mismos administran de manera activa los asuntos financieros de empresas
públicas o privadas grandes y pequeñas y lucrativas y no lucrativas
(Morales, et al, 2010)
2.1.4. Gestión Administrativa
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles (Campos &
Loza, 2011).
Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos.
14
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos
son:
Planeación
Organización
Recursos humanos
Dirección y control
2.1.5. Gestión Financiera
La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la
gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis,
decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios
a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra
todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos
financieros (Nunes, 2014).
Es decir, la función financiera integra:
La determinación de las necesidades de recursos financieros
(planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades
de financiación externa);
La consecución de financiación según su forma más beneficiosa
(teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,
las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa);
La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorería (de manera a obtener una estructura financiera
equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);
15
El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de
información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación
financiera de la empresa);
El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las
inversiones.
2.1.6. Producción
Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de
servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son
una combinación de un producto y servicio, lo cual complica la definición de
servicio (Vilcarromero, 2013).
En las empresas industriales la aplicación de la gestión de producción es la
clave para que asegure su éxito. Por lo tanto en es tas empresas su
componente más importante es la producción, en tanto es fundamental que
cuenten con un buen control y planificación para que mantengan su
desarrollo en un nivel óptimo
La producción es la creación de bienes y servicios (Heizer & Render, 2009)
2.1.6.1. Producción porcina
Porcino
Las razas de los cerdos se derivaron de dos especies; Sus Scrofa, que es el
cerdo europeo y Sus Vittatus, que es el cerdo salvaje del este y sudeste de
Asia. Las especies de jabalís, que aún vive en los bosques alimentándose
con pequeños animales, tubérculos, frutos, pastos nativos, tiene colmillos
para su defensa y buena velocidad para huir de animales mayores, unos
16
cuartos musculosos, cuerpo corto y un tren anterior musculoso que le dan
rapidez de movimiento y agilidad, su cabeza es pesada e insertada
firmemente para golpear a sus enemigos. El cerdo original vivió en forma
sedentaria alrededor de los pueblos y posteriormente el hombre lo confinó y
empezó a alimentarlo (Carrero, 2009)
Este es el tipo de animal que es utilizado en América tropical, el cual a través
de casi medio milenio en nuestro territorio, creó mecanismos de ajuste a
condiciones difíciles dados como respuesta a la interacción entre factores
hereditarios y condiciones ambientales adversas: intemperie,
consanguinidad, cambios climáticos, alimentación deficiente, que en
conjunto han proporcionado rusticidad, características como : resistencia a
enfermedades, instinto rebuscador, formas de aprovechamiento de toda
clase de recursos alimenticios, mecanismos fisiológicos para la
transformación de forrajes, factores que en últimas fueron altamente
ventajosas para su explotación por parte de la familia rural.
Producción porcina
Para todo porcicultor o persona dedicada a la explotación del cerdo es de
gran importancia conocer el ciclo de producción porcina, ya que el manejo
de estas etapas, al igual que de todo el sistema de producción del cerdo
desde el momento de su nacimiento hasta que es llevado al mercado
determinan los beneficios o pérdidas de tipo económico (Carrero, 2009).
Podríamos decir que el ciclo productivo del cerdo comienza desde el
momento de su nacimiento y por ello es indispensable tener en cuenta
todas las recomendaciones sobre manejo y cuidados con el lechón recién
nacido. Luego viene una etapa de lactancia que oscila generalmente
desde 49 a 63 días dependiendo de las instalaciones y el manejo que se
tenga en la porqueriza.
17
Pasada la etapa del destete los cerdos entran a una etapa llamada
iniciación que va desde el destete hasta los 20Kg. de peso vivo, luego
ingresan a la etapa de levante la que va desde los 20 Kg. hasta los 45
Kg. o sea más o menos desde los 60 hasta los 120 días
aproximadamente. Terminado el levante los cerdos pasan a la etapa de
engorde, que va desde los 45Kg. de peso hasta 90 - 110 Kg., que es el
peso final para el mercado. Si los cerdos se destinan como reemplazos
se seleccionan a los 8 meses o sea después de la ceba. Estos cerdos
serán los que posteriormente se utilizaran en la porqueriza como
reproductores para monta.
El ciclo productivo completo de una cerda es como sigue: La etapa de
gestación es de 115 días aproximadamente, tiempo al cual tiene su parto,
luego viene la etapa de la lactancia que es aproximadamente 49 - 63 días
que es el momento cuando se realiza el destete, luego del destete viene
un período vacío que es de 7 días, tiempo en el que ocurre la
recuperación del útero, pasada esta etapa la cerda entra en calor o celo,
momento que se debe aprovechar para ser servida (monta). Si la cerda
después de servida por el reproductor no queda preñada volverá a repetir
el calor a los 21 días o sea que es de gran importancia observar la cerda
21 días después de haber sido servida, para comprobar si ha quedado
preñada. También es recomendable volver a mirar la cerda a los 42 días
del servicio para acabar de confirmar la preñez. Finalmente si la cerda ha
quedado preñada, tendremos que volver a esperar 115 días que es su
tiempo de gestación
2.1.7. Planta procesadora
Alimentos
Los alimentos contienen mezclas de sustancias químicas conocidas como
principios nutritivos. Estas sustancias, al ser incorporadas, se emplean para
18
obtener energía, formar y reparar los tejidos del organismo y regular algunas
funciones del mismo.
La gran variedad de alimentos está formada por pocos compuestos
químicos: Hidratos de carbono, proteínas, grasas, sales minerales, vitaminas
y agua (Firpo, 2014).
Alimento balanceado
Se define así porque la materia prima usada es utilizada en justas
proporciones y porcentajes, y si a eso le sumamos altísima calidad de
materias primas, obtendremos un alimento excelente (Frydman, 2012)
Un alimento balanceado es ni más ni menos que “aquel cuya composición es
conocida, y se fabrica teniendo en cuenta criterios de equilibrio”. Otra
definición nos dice que un alimento balanceado es una “mezcla de alimentos
naturales pre-cocidos, que contiene todos los ingredientes nutricionales
necesarios para cada especie animal y su correspondiente raza, edad, peso
corporal, estado fisiológico, etc.
Un alimento es todo producto no venenoso, comestible o bebible que consta
de componentes que pueden ingerirse, absorberse generalmente y utilizarse
por el organismo para su mantenimiento y desarrollo (Mcloud, 2014).
El alimento puede ser una materia prima que se consuma directamente
(Vegetales, frutas, etc.) o puede ser una materia primera que necesite un
proceso de elaboración para obtener un producto alimenticio (Embutido,
queso, mantequilla)
19
Consideraciones para el establecimiento de una planta procesadora
de alimentos balanceados
Actualmente la inocuidad de los alimentos se ha convertido en un punto de
referencia mundial para los gobiernos, los productores y consumidores de
alimentos, y a que es un factor determinante para ser competitivos en los
mercados mundiales que demandan productos de consumo humano, así
mismo, los consumidores exigen productos seguros e inocuos y una
adecuada trazabilidad en el manejo de los alimentos (Ministerio de Salud
Pública del Ecuador, 2014)
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
La gestión es esencial para el desarrollo de una organización, sus
implicaciones afectan a la producción, el costo y la rentabilidad. A nivel de la
disposición del efectivo, sse denomina gestión financiera (o gestión de
movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir,
mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la
que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias (Pinar & Rivas,
2014)
La gestión tiene funciones esenciales para un adecuado manejo financiero
empresarial, entre estas, se tienen las siguientes (Pinar & Rivas, 2014):
la determinación de las necesidades de recursos financieros:
planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las
necesidades de la financiación externa.
20
La consecución de financiación según su forma más beneficiosa:
teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,
las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.
La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera
equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de
información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación
financiera de la empresa.
El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las
inversiones
La gestión permite desarrollar e incrementar el desempeño organizacional
de la empresa, su capacidad operativa. La función de todo el talento humano
está en la capacidad de mejorar los procesos productivos y la eficiencia
misma de la organización.
La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la
forma y disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el énfasis en la
anatomía (estructura) y en la neuroanatomía (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y
ecologista es un enfoque progresivo al de la administración científica: de
arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización)
hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en
la estructura organización, con los demás elementos de la administración,
con los principios generales de la administración, con la departamental. Ese
cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una mejor manera de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una
21
corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El
énfasis en la estructura es su principal característica (Fayol, 1987)
La capacidad del talento humano encargado de la toma de decisiones en la
empresa, estriba en realizar una serie de modificaciones al accionar de la
organización, de tal manera que esta pueda volverse más eficiente, se habla
entonces de la innovación y la modernización de las instituciones, lo que
implica la transformación de la gestión administrativa así como cambios en
las relaciones internas y con el entorno. Es necesario flexibilizar las
estructuras, hacerlas más livianas y promover esquemas que aseguren
mayor compromiso de todas las dependencias de la institución, agilizando
los procesos internos (Ramos, 2010).
La buena administración financiera se basa en trabajar de manera
organizada, empleando todas las herramientas administrativas conocida, se
habla de trabajar de manera planificar y organizada.
La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-
financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de
inversión y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas
alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto
de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha
estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia dónde va; si las cosas
resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de apoyo de modo
que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.
El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios
potenciales en las operaciones que producirán resultados satisfactorios.
Existen distintas formas o métodos para realizar el proceso.
La planeación contribuye a seleccionar el método óptimo para la realización
de cada actividad, por ende los proyectos exhortan a crear un plan de
22
manera cuidadosa, de forma tal que estos puedan ser concluidos
satisfactoriamente (Rodríguez & Téllez, 2014)
Toda la administración está vinculada con el proceso de producción de
bienes y servicios, su finalidad es la maximización de la producción, de ahí
que la administración de la Producción en un sentido específico se refiere
tanto a artículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en
los estudios de automatización de fábricas; el término Administración de las
Operaciones se utiliza para reflejar aspectos más amplios. Existen métodos
analíticos que se utilizan para apoyar la administración de la producción y las
operaciones; es decir, el proceso de dirigir personas y recursos para crear
un producto o servicio. Las operaciones se relacionan con la logística que
apoya la función de la producción (Pulla, Hinostroza, Culcay, Bautista, &
Calderón, 2012).
Es importante destacar los distintos aportes teóricos al desarrollo
empresarial, productivo y organizacional, esto ha permitido realizar
innovaciones administrativas y financieras que han modificado
sustancialmente el crecimiento de una empresa, estas teorías se resumen
en tres amplias categorías, estas son: la escuela clásica, la escuela del
comportamiento y la escuela de los modelos; quienes tienen una amplia
relación con el área de la producción y operaciones (Cruz, 2013).
2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
La fundamentación legal de esta investigación se basa en los siguientes
aportes legales
Constitución de la República (Asamblea Nacional Constituyente,
2008):
23
Art. 13.- Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y
permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente
producidos a nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades y
tradiciones culturales.
El Estado ecuatoriano promoverá la soberanía alimentaria
Art. 14.- Se reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente sano
y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir,
sumak kawsay.
Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se
vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la
alimentación, la educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad social,
los ambientes sanos y otros que sustentan el buen vivir
Art. 275.- El régimen de desarrollo es el conjunto organizado, sostenible y
dinámico de los sistemas económicos, políticos, socio-culturales y
ambientales, que garantizan la realización del buen vivir, del sumak kawsay.
El Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio de los
derechos, la consecución de los objetivos del régimen de desarrollo y los
principios consagrados en la Constitución. La planificación propiciará la
equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será participativa,
descentralizada, desconcentrada y transparente. El buen vivir requerirá que
las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades gocen efectivamente
de sus derechos, y ejerzan responsabilidades en el marco de la
interculturalidad, del respeto a sus diversidades, y de la convivencia
armónica con la naturaleza.
Art. 278.- Para la consecución del buen vivir, a las personas y a las
colectividades, y sus diversas formas organizativas, les corresponde:
24
1. Participar en todas las fases y espacios de la gestión pública y de la
planificación del desarrollo nacional y local, y en la ejecución y control
del cumplimiento de los planes de desarrollo en todos sus niveles.
2. Producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con
responsabilidad social y ambiental
Art. 281.- La soberanía alimentaria constituye un objetivo estratégico y una
obligación del Estado para garantizar que las personas, comunidades,
pueblos y nacionalidades alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y
culturalmente apropiado de forma permanente.
Para ello, será responsabilidad del Estado:
1. Impulsar la producción, transformación agroalimentaria y pesquera de
las pequeñas y medianas unidades de producción, comunitarias y de
la economía social y solidaria.
2. Adoptar políticas fiscales, tributarias y arancelarias que protejan al
sector agroalimentario y pesquero nacional, para evitar la
dependencia de importaciones de alimentos
3. Fortalecer la diversificación y la introducción de tecnologías
ecológicas y orgánicas en la producción agropecuaria.
Art. 283.- El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser
humano como sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada
entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene por
objetivo garantizar la producción y reproducción de las condiciones
materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir.
25
El sistema económico se integrará por las formas de organización
económica pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la
Constitución determine. La economía popular y solidaria se regulará de
acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas, asociativos y
comunitarios.
Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción
en la economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales
públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de
la población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los
de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y
garantice una activa participación del Ecuador en el contexto internacional.
Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones
(Asamblea Nacional, 2010)
Art. 11.- Sistema de Innovación, Capacitación y Emprendimiento.- El
Consejo Sectorial de la Producción, anualmente, diseñará un plan de
capacitación técnica, que servirá como insumo vinculante para la
planificación y priorización del sistema de innovación, capacitación y
emprendimiento, en función de la Agenda de Transformación Productiva y
del Plan Nacional de Desarrollo.
Este sistema articulará la labor de varias instituciones públicas y privadas en
sus diferentes fases de desarrollo y sus diferentes instrumentos, en una sola
ventanilla de atención virtual, desconcentrada y descentralizada para la
difusión de: capacitación para la generación de competencias
emprendedoras, instrumentos de financiamiento, de capital de riesgo, banca
de desarrollo orientada al financiamiento de emprendimientos, y fondo
nacional de garantías; asistencia técnica y articulación con los gobiernos
26
autónomos descentralizados, organizaciones sin fines de lucro, empresas,
universidades, incubadoras, entre otros.
Art. 22.- Medidas específicas.- El Consejo Sectorial de la Producción
establecerá políticas de fomento para la economía popular, solidaria y
comunitaria, así como de acceso democrático a los factores de producción,
sin perjuicio de las competencias de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados y de la institucionalidad específica que se cree para el
desarrollo integral de este sector, de acuerdo a lo que regule la Ley de esta
materia.
Adicionalmente, para fomentar y fortalecer la economía popular, solidaria y
comunitaria, el Consejo Sectorial de la Producción ejecutará las siguientes
acciones:
a) Elaborar programas y proyectos para el desarrollo y avance de la
producción nacional, regional, provincial y local, en el marco del Estado
Intercultural y Plurinacional, garantizando los derechos de las personas,
colectividades y la naturaleza;
b) Apoyar y consolidar el modelo socio productivo comunitario para lo cual
elaborará programas y proyectos con financiamiento público para:
recuperación, apoyo y transferencia tecnológica, investigación,
capacitación y mecanismos comercialización y de compras públicas,
entre otros;
c) Promover la igualdad de oportunidades a través de la concesión de
beneficios, incentivos y medios de producción;
d) Promover la seguridad alimentaria a través de mecanismos
preferenciales de financiamiento de las micro, pequeña, mediana y gran
27
empresa de las comunidades, pueblos y nacionalidades indígenas,
afroecuatorianas y montubias;
e) Financiar proyectos productivos de las comunidades, pueblos y
nacionalidades indígenas, afroecuatorianas y montubias que impulsen la
producción agrícola, pecuaria, artesanal, pesquera, minera, industrial,
turística y otras del sector.
Ley Orgánica de Salud (Congreso Nacional, 2006)
Art. 129.- El cumplimiento de las normas de vigilancia y control sanitario es
obligatorio para todas las instituciones, organismos y establecimientos
públicos y privados que realicen actividades de producción, importación,
exportación, almacenamiento, transporte, distribución, comercialización y
expendio de productos de uso y consumo humano.
La observancia de las normas de vigilancia y control sanitario se aplican
también a los servicios de salud públicos y privados, con y sin fines de lucro,
autónomos, comunitarios y de las empresas privadas de salud y medicina
prepagada.
Art. 130.- Los establecimientos sujetos a control sanitario para su
funcionamiento deberán contar con el permiso otorgado por la autoridad
sanitaria nacional. El permiso de funcionamiento tendrá vigencia de un año
calendario.
Art. 131.- El cumplimiento de las normas de buenas prácticas de
manufactura, almacenamiento, distribución, dispensación y farmacia, será
controlado y certificado por la autoridad sanitaria nacional.
Art. 132.- Las actividades de vigilancia y control sanitario incluyen las de
control de calidad, inocuidad y seguridad de los productos procesados de
28
uso y consumo humano, así como la verificación del cumplimiento de los
requisitos técnicos y sanitarios en los establecimientos dedicados a la
producción, almacenamiento, distribución, comercialización, importación y
exportación de los productos señalados.
Art. 145.- Es responsabilidad de los productores, expendedores y demás
agentes que intervienen durante el ciclo producción consumo, cumplir con
las normas establecidas en esta Ley y demás disposiciones vigentes para
asegurar la calidad e inocuidad de los alimentos para consumo humano.
Art. 146.- En materia de alimentos se prohíbe:
a) El uso de aditivos para disimular, atenuar o corregir las deficiencias
tecnológicas de producción, manipulación o conservación y para resaltar
fraudulentamente sus características;
b) La utilización, importación y comercialización de materias primas no
aptas para consumo humano;
c) La inclusión de substancias nocivas que los vuelvan peligrosos o
potencialmente perjudiciales para la salud de los consumidores;
d) El uso de materias primas y productos tratados con radiaciones
ionizantes o que hayan sido genéticamente modificados en la elaboración
de fórmulas para lactantes y alimentos infantiles;
e) El procesamiento y manipulación en condiciones no higiénicas;
f) La utilización de envases que no cumplan con las especificaciones
técnicas aprobadas para el efecto;
29
g) La oferta de un alimento procesado con nombres, marcas, gráficos o
etiquetas que hagan aseveraciones falsas o que omitan datos de manera
que se confunda o lleve a error al consumidor;
h) El almacenamiento de materias primas o alimentos procesados en
locales en los que se encuentren substancias nocivas o peligrosas;
i) Cualquier forma de falsificación, contaminación, alteración o adulteración,
o cualquier procedimiento que produzca el efecto de volverlos nocivos o
peligrosos para la salud humana; y,
j) La exhibición y venta de productos cuyo período de vida útil haya
expirado.
Art. 149.- El desarrollo, tratamiento, elaboración, producción, aplicación,
manipulación, uso, almacenamiento, transporte, distribución, importación,
comercialización y expendio de alimentos para consumo humano que sean o
contengan productos genéticamente modificados, se realizará cuando se
demuestre ante la autoridad competente, mediante estudios técnicos y
científicamente avanzados, su inocuidad y seguridad para los consumidores
y el medio ambiente.
Para cumplir con este propósito, la autoridad sanitaria nacional deberá
coordinar con los organismos técnicos públicos y privados correspondientes.
Decreto Ejecutivo 3253, Registro Oficial No. 696 del 04 de Noviembre
del 2002 (Noboa Bejarano, 2002)
Art. 10.- CONSIDERACIONES GENERALES: Durante la fabricación de
alimentos, el personal manipulador que entra en contacto directo o indirecto
con los alimentos debe:
30
1. Mantener la higiene y el cuidado personal.
2. Comportarse y operar de la manera descrita en el Art. 14 de este
reglamento.
3. Estar capacitado para su trabajo y asumir la responsabilidad que le cabe
en su función de participar directa e indirectamente en la fabricación de
un producto.
Art. 11.- EDUCACION Y CAPACITACION:
Toda planta procesadora de alimentos debe implementar un plan de
capacitación continuo y permanente para todo el personal sobre la base de
Buenas Prácticas de Manufactura, a fin de asegurar su adaptación a las
tareas asignadas. Esta capacitación está bajo la responsabilidad de la
empresa y podrá ser efectuada por ésta, o por personas naturales o jurídicas
competentes. Deben existir programas de entrenamiento específicos, que
incluyan normas, procedimientos y precauciones a tomar, para el personal
que labore dentro de las diferentes áreas.
Art. 14.- COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL:
1. El personal que labora en las áreas de proceso, envase, empaque y
almacenamiento debe acatar las normas establecidas que señalan la
prohibición de fumar y consumir alimentos o bebidas en estas áreas.
2. Asimismo debe mantener el cabello cubierto totalmente mediante malla,
gorro u otro medio efectivo para ello; debe tener uñas cortas y sin
esmalte; no deberá portar joyas o bisutería; debe laborar sin maquillaje,
así como barba y bigotes al descubierto durante la jornada de trabajo.
31
CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El método de investigación científica no
es sino la expresión necesaria de la
modalidad de trabajo de la mente
humana
Thomas Henry Huxley
32
3.1. Método de investigación
La presente investigación es de carácter explicativo, pues expone el papel
de la gestión administrativa y financiera que involucra a personas y recursos
en la búsqueda de una producción de alimentos balanceados eficiente.
Se expuso y analizó el comportamiento del personal directivo y del
departamento de producción de PRONACA Quevedo, en el proceso de una
producción sostenible y responsable con el medio ambiente, la sociedad y la
empresa.
El carácter explicativo de esta investigación consistió en narrar el proceso
mismo de producción y el papel que cumplan cada uno de los actores dentro
de él.
Esta investigación también es descriptiva, en la medida que describe todo un
proceso integrado que conjuga a la empresa desde sus adquisiciones y
compras, hasta la incorporación del personal de la organización vinculado a
la generación de alimentos balanceados, hasta la producción del bien final.
Se describen las distintas gestiones que se han adoptado a nivel
administrativo y financiero, así como las decisiones que han afectado al
proceso de la planta procesadora de alimentos balanceados y los resultados
de los costos de producción anual de la planta por este concepto.
Las gestiones al interior de la empresa, han incidido sobre la producción de
alimentos balanceados de manera directa en unos casos e indirecta en
otros, evidenciando el rol de los ejecutivos y directivos de PRONACA
Quevedo en los niveles de productividad y rendimiento, de tal manera que
esta ha variado según el comportamiento de los involucrados en la toma de
decisiones y en la ejecución de las mismas, haciendo posible una mayor
33
eficiencia productiva y un stock necesario para enfrentar la demanda y la
competencia al interior del mercado.
3.2. Tipos de investigación
Esta investigación fue de tipo no experimental, en razón que se observó la
gestión financiera de directivos departamentales, administradores,
empleados y trabajadores en su afán por alcanzar niveles óptimos de
producción de alimentos balanceados en la planta PRONACA Quevedo.
Con la necesidad de identificar el impacto de la gestión administrativa y
financiera en la producción de la empresa, se prestó especial atención a las
acciones y decisiones del talento humano involucrado, por lo que fue
necesario recurrir a la entrevista con los directivos y al desarrollo de la
encuesta al personal operativo de la organización.
El diseño de la encuesta fue esencial en esta investigación, pues contribuyó
a comprender el problema en su esencia y permitió plantear una propuesta
alternativa tendiente a mejorar los inconvenientes administrativos,
financieros y de producción encontrados.
A través de un formulario debidamente estructurado, se realizó el
levantamiento de la información estadística y se lo procesó en el programa
SPSS, así como también en la hoja electrónica Excel.
3.3. Construcción metodológica del objeto de investigación
La búsqueda de la identificación de los nexos y relaciones, comenzó con la
definición temática de objetivos y problemas encontrados en el proceso
administrativo financiero de PRONACA Quevedo.
34
Para determina el nivel de gestión y los resultados alcanzados en la
producción de alimentos balanceados, se consideraron y estudiaron los
rubros y montos de costos generados en ella, los cuales se analizaron, para
obtener una visión concreta del fenómeno estudiado.
Complementariamente al estudio de los resultados de costos, se implementó
el diseño de encuestas, debidamente estructuradas, las que contribuyeron a
través de la comprobación estadística, la confirmación o rechazo de las
hipótesis planteadas en esta investigación.
Para materializar el proceso metodológico, fue necesario recurrir a los
permisos pertinentes en la empresa citada, sin delegar responsabilidades,
así como tampoco el análisis y comprobación de los resultados.
El análisis efectuado, así como la comprobación a través del uso de
herramientas estadísticas, coadyuvó a la comprensión del problema y al
planteamiento de una propuesta que será capaz de resolverlos y superar las
deficiencias administrativas de la organización
Con este estilo y sistema de trabajo metodológico, se alcanzaron los
objetivos trazados en esta investigación.
3.4. Elaboración del marco teórico
El diseño del marco teórico consideró todos aquellos aportes científicos de
trabajos realizados en la temática estudiada.
Para los fines expuestos, fue necesario recurrir a las distintas bases de
datos existentes en el campo administrativo y financiero, tanto a nivel de
país, como fuera de ella. Fortaleciéndolas con las investigaciones realizadas
en esta temática al interior de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo.
35
Es importante remarcar la importancia de la base de textos existentes en la
biblioteca general de la Universidad, a la que se acudió para complementar
la búsqueda del acervo teórico, sobre la cual se levantó la presente tesis.
El conjunto de la información bibliográfica proveniente de las bases de datos
para investigación, textos de la biblioteca y estudios empíricos efectuados
por medio de las investigaciones en administración en la UTEQ, fueron
tratados, analizados y depurados, para posteriormente, previo a la aplicación
de las normas APA, incorporados al estudio empírico de esta investigación.
3.5. Recopilación de la información empírica
La información empírica, fue recopilada considerando los objetivos y la
hipótesis de la presente tesis, siendo el uso de la encuesta y el análisis de la
información de producción, los elementos principales que permitieron
conocer la esencia misma del problema investigado.
Al respecto se siguió la siguiente ruta:
Encuestas al personal del área administrativa de la planta PRONACA
Quevedo y del área de producción.
Recopilación de la información pertinente de los costos de producción
de alimentos balanceados en sus distintas líneas.
La obtención de la información empírica se la efectuó en los horarios y las
jornadas de trabajo, sustentados en las autorizaciones respectivas,
emanadas de los directivos de la empresa.
Los datos empíricos, se procesaron y analizaron a través del empleo de
hojas electrónicas y procesadores de textos, para la respectiva presentación
del informe final de esta investigación.
36
3.6. Población y muestra
Población
El proceso de producción que comprende el cuidado, tratamiento,
alimentación, reproducción, entre otros, se relaciona con el total de 180
trabajadores vinculados con la producción de alimentos balanceados.
Debido a su tamaño, se define que el universo de estudio es igual a 233
personas, relacionadas con la actividad productiva de manera directa e
indirecta. Las mismas que serán aplicadas, según el grado de importancia
en la toma de decisiones y en las gestiones desarrolladas en la empresa.
La población a encuestar se determina según la siguiente distribución del
personal directivo, administrativo y operativo:
Cuadro 1 Población total
Cargos en la empresa Cantidad
Gerente 2
Jefe Legal 1
Jefe de Producción 1
Jefe Control de Calidad 1
Coordinadores 2
Administradores 46
Trabajadores 180
Total 233
Fuente. Investigación de campo
Elaboración. Ing. Andrés Sánchez Plúas
Muestra
La población a encuestar se determina según la siguiente distribución del
personal directivo, ejecutivo y trabajadores que consta en el cuadro anterior:
37
Los directivos y ejecutivos, así como el personal administrativo serán
encuestados en su totalidad, en atención al tamaño de su población, por lo
que está es igual a la muestra.
Para obtener la muestra se tomó como referencia la población de 180
trabajadores del área de producción.
Fórmula de aplicación:
𝑛 =𝑁𝑍2𝑃𝑄
𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃𝑄
Datos:
N = 180
Z = 95%
P = 50%
Q = 50%
E = 5%
𝑛 =180(1.96)2(0.5𝑥0.5)
(0.05)2(180 − 1) + (1.96)2(0.5𝑥0.5)
n = 123
Cuadro 2 Clasificación de la muestra por segmento
Cargos en la empresa Cantidad Total a encuestar
Directivos y Ejecutivos 7 7
Empleados Administrativos 46 46
Total directivos y administrativos 53 53
Total Trabajadores 180 123
Total a encuestar 233 176
Fuente. Investigación de campo
Elaboración. Autor
38
3.7. Descripción de la información
La información documental, es de carácter administrativo, vinculada con las
actividades propias de la empresa, especialmente en la generación de
productos alimenticios.
La información documental fue la base que permitió conocer la gestión
administrativa y financiera. Con ello se delineó la necesidad de obtener
datos vinculados a la actividad empresarial, que fueron esencial en el
desarrollo de la tesis.
La información empírica de carácter productivo, se obtuvo de primera mano,
a través de la investigación de campo, diseñada para conocer el impacto de
la gestión en los resultados de la empresa, e identificar los problemas
administrativos, que conllevaron a plantear una propuesta alternativa, con la
finalidad de superarlos.
El tratamiento de la información tanto documental, como primaria, adoptó el
siguiente procedimiento:
1. Planteamiento de los objetivos de la investigación
2. Definición y planteamiento de la hipótesis y de sus variables
3. Segmentación pertinente de la población y la muestra del objeto de
estudio.
4. Elección de las técnicas más adecuadas para la recolección, depuración
y obtención de los resultados.
5. Tratamiento de la información, análisis, interpretación, discusión y
planteamiento de conclusiones en correspondencia a los objetivos y la
hipótesis formulada en la presente investigación
39
3.8. Análisis e interpretación de resultados
El análisis de los resultados, surgen a raíz de las investigaciones realizadas,
tanto a nivel documental, como a través de la investigación de campo,
llevada a efecto por medio de encuestas efectuadas en la empresa.
Los datos vinculados a la producción y costos, fueron analizados empleando
la hoja electrónica de Excel, por medio del cual se determinaron una serie de
relaciones porcentuales y de crecimiento promedio, para posteriormente
expresarlos en gráficos que muestran y visualizan de mejor manera el
comportamiento administrativo y la gestión.
El procesamiento de la encuesta, se refleja en cuadros y gráficos, originados
por el programa estadístico conocido como SPSS, identificándose
plenamente los resultados, que permiten identificar las fortalezas y
debilidades de la gestión.
La comprobación o disprobación de la hipótesis fue posible con la aplicación
de los programas citados previamente, a partir de lo cual, surge la propuesta
de solución que se plantea al final de este trabajo.
3.9. Construcción del informe de la investigación
El informe de investigación representa el fin último de los resultados de la
investigación, al cual se ha arribado luego de la profundización en la
indagación de la producción de alimentos balanceados, el cual refleja el
producto de la gestión empresarial.
A los resultados encontrados, como efectos del estudio de la producción y
de los costos, se añaden los de análisis e interpretación de la investigación
de campo, derivándose en la comprobación o disprobación de la hipótesis,
40
que permitieron realizar conclusiones importantes válidas, para la
formulación de la propuesta alternativa de solución al problema investigado.
En consecuencia, el informe fue realizado, a partir de la estructura sugerida
para el proceso de investigación, adoptando el uso y aplicación de las
normas APA (American Psychological Association) en la redacción
documental y de procesamiento de las citas bibliográficas, propias de los
niveles superiores de formación académica.
41
CAPÍTULO IV.
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS EN
RELACIÓN CON LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
No tengo intención de discutirlo; el tema incluye
política social, no mérito artístico. Nada más diré
que lo único que un escritor debe trabajar es la
documentación que ha recogido como resultado
de su propio esfuerzo y observación, y no puede
negársele el derecho a emplearlo. Se puede
condenar, pero no negar.
Truman Capote
42
4.1. ENUNCIADO DE LA HIPÓTESIS
Hipótesis general
El sistema administrativo incide positivamente en la producción de la planta
procesadora de alimentos balanceados PRONACA
Variable dependiente
Gestión administrativa financiera.
Variable independiente
Productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados
4.2. UBICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN EMPÍRICA
PERTINENTE A LA HIPÓTESIS
Hipótesis específica 1: El personal y trabajadores consideran que el
sistema administrativo refuerza la producción de la planta procesadora de
alimentos balanceados PRONACA Quevedo.
Encuesta a directivos y personal administrativo de la empresa
PRONACA
Pregunta 1: ¿Será que la gestión administrativa financiera de PRONACA, se
centra en la toma de decisiones, selección y determinación de estrategias
aprovechando las ventajas para mejorar la competitividad de la empresa?
Cuadro 3 Conocimiento de la gestión administrativa financiera Opción de respuesta Respuesta %
Si 53 100.00%
No 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo Elaboración: Autor
43
Gráfico 1 Visualización de directivos sobre la gestión en la empresa
Análisis
Según se observa previamente el 100% del personal directivo y
administrativo de la empresa PRONACA en Quevedo, si ha identificado el
papel de la gestión en la toma de decisiones, anteponiendo para ello todo un
conjunto de esfuerzos y estrategias encaminados a alcanzar la maximización
del rendimiento y la productividad de la entidad.
De manera categórica, ninguno de los encuestados manifestó desconocer su
papel y responsabilidades al interior de la empresa.
100,00%
0,00%
Si No
44
Pregunta 2: ¿Considera usted que la gestión administrativa financiera está
relacionada con la productividad de la planta procesadora de alimentos
balanceados?
Cuadro 4 Relación gestión administrativa y productividad
Opción de respuesta Respuesta %
Estoy seguro 47 88.68%
No estoy seguro 6 11.32%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 2 Gestión administrativa y productividad en PRONACA
Análisis
La gran mayoría del personal directivo y administrativo, está consciente que
la gestión administrativa financiera se encuentra íntimamente relacionada
con la productividad en la generación de alimentos balanceados. Así lo
manifestó el 88.68%.
El 11.32% respondió no estar seguro que exista tal vínculo, por lo que
depende más del esfuerzo del personal que ella labora, en sus capacidades,
actitudes, entre otros.
88,68%
11,32%
Estoy seguro No estoy seguro
45
Pregunta 3: ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de
alimentos balanceados facilita la gestión y la toma de decisiones?
Cuadro 5 Sistema administrativo, gestión y toma de decisiones
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo hace 51 96.23%
No lo facilita 2 3.77%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 3 Facilidad de gestión en toma de decisiones
Análisis
Para el 96.23% del personal encuestado, el sistema administrativo vigente
en la planta de PRONACA Quevedo si facilita la gestión de todo el personal
de las áreas y dependencias de la misma. Además es el complemento que
permite tomar decisiones y con ello adoptar las medidas propias para
alcanzar los resultados presupuestados. El 3.77% mencionó que este
sistema no contribuye a facilitar la gestión.
96,23%
3,77%
Si lo hace No lo facilita
46
Pregunta 4: ¿La gestión administrativa incide positivamente en la
productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados
PRONACA Quevedo?
Cuadro 6 Incidencia gestión productividad
Opción de respuesta Respuesta %
Si 48 90.57%
No 5 9.43%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 4 Incidencia positiva en la productividad
Análisis
Mayoritariamente el 90.57% de los directivos y administrativos de la
empresa, respondieron que la gestión administrativa si incide positivamente
en la productividad de la empresa, por cuanto facilita el flujo de los recursos
desde y hacia el área de producción, además hace que prime el respeto y
las buenas relaciones de trabajo. Sin embargo, el 9.43% señaló que la
gestión no contribuye de manera considerable con el desarrollo productivo.
90,57%
9,43%
Si No
47
Pregunta 5: ¿Cree usted que se debería modificar la actual estructura
organizacional con la finalidad de mejorar la gestión administrativa
financiera y con ello la productividad?
Cuadro 7 Modificación de la estructura organizacional
Opción de respuesta Respuesta %
Debe modificarse 1 1.89%
No debería modificarse 52 98.11%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 5 Mejora de estructura organizacional
Análisis
Según el 98.11% de los directivos y personal administrativo, la actual
estructura orgánica y funcional no debería reestructurarse, puesto que los
resultados se evidencian en una buena gestión tanto administrativa, como
productiva. En tanto que el 1.89% indicó que esta sí debería modificarse,
pues todo cambio siempre será bueno para toda organización.
1,89%
98,11%
Debe modificarse No debería modificarse
48
Encuesta al personal de trabajadores de producción
Pregunta 1: ¿Considera que la gestión administrativa financiera de
directivos y administradores está relacionada con la productividad de la
planta procesadora de alimentos balanceados?
Cuadro 8 Relación de la gestión administrativa financiera
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo creo 109 88.62%
No lo creo 14 11.38%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 6 Gestión de directivos y administradores
Análisis
El personal que labora en el área de producción de alimentos balanceados,
señalaron en un 88.62%, que si creen que la gestión administrativa
financiera está directamente relacionada con la productividad, puesto que
siempre han contado con los insumos, capacitación y facilidad de
comunicación interna, que son esenciales al momento de producir. El
11.38% considera que está relación no es importante.
88,62%
11,38%
Si lo creo No lo creo
49
Pregunta 2: ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de
alimentos balanceados ha facilitado la gestión y la toma de decisiones en el
área de producción?
Cuadro 9 Facilidad para la gestión y toma de decisiones
Opción de respuesta Respuesta %
Si ha facilitado 120 97.56%
No lo ha facilitado 3 2.44%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 7 Sistema administrativo y toma de decisiones
Análisis
Los trabajadores del área productiva, respondieron en el 97.56% que el
actual sistema administrativo si ha facilitado la gestión y la toma de
decisiones al interior de la empresa, razón por la que se han alcanzado
importantes niveles de producción, cumpliéndose acertadamente con los
objetivos de la empresa. El 2.44% señaló que esta estructura no ha
favorecido la gestión.
97,56%
2,44%
Si ha facilitado No lo ha facilitado
50
Pregunta 3: ¿Cree usted que debería existir una mejor estructura
organizacional con la finalidad de mejorar la gestión en el área de
producción?
Cuadro 10 Posibilidad de mejorar estructura orgánica
Opción de respuesta Respuesta %
Estoy de acuerdo 5 4.07%
No estoy de acuerdo 118 95.93%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 8 Consideraciones para mejor organización
Análisis
En la información anterior se puede constatar que para el 95.93% de los
trabajadores del área de producción, la actual estructura jerárquica no
debería modificarse, razón por la que no están de acuerdo, debido a la
flexibilidad de esta y a los logros y resultados alcanzados. Por su cuenta, el
4.07% de los encuestados indicaron que si está de acuerdo con su
reorganización.
4,07%
95,93%
Estoy de acuerdo No estoy de acuerdo
51
Hipótesis específica # 2: El sistema de gestión financiera ha afectado el
crecimiento de los costos en la producción de la planta procesadora de
alimentos balanceados PRONACA
Encuesta a directivos y personal administrativo
Pregunta 1: ¿El sistema de gestión financiera aplicado en la planta de
PRONACA Quevedo se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos?
Cuadro 11 Característica del sistema de gestión
Opción de respuesta Respuesta %
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder
0 0.00%
Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año
3 5.66%
Define quién o quiénes son responsables en sus labores 4 7.55%
Detecta alguna falta y sus posibles causas 18 33.96%
Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado
28 52.83%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo Elaboración: Autor
Gráfico 9 Aspectos característicos del sistema de gestión
Análisis
Como se observa el 52.83% dijo que el sistema de gestión financiera se
caracteriza por la actuación que realiza ante una situación que atenta contra
lo planificado. El 5.66% dijo que se cuenta con recursos y espacios idóneos.
0,00% 5,66%
7,55%
33,96%52,83%
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un LíderSe cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un añoDefine quién o quiénes son responsables en sus laboresDetecta alguna falta y sus posibles causas
52
Pregunta 2: ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de
gestión financiera de la planta?
Cuadro 12 Identificación del sistema de gestión financiera
Opción de respuesta Respuesta %
Es entendible 0 0.00%
Sigue la estructura de la organización 28 52.83%
Es rápido 0 0.00%
Es flexible 22 41.51%
Ahorra recursos 3 5.66%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 10 Aspectos que identifican al sistema de gestión
Análisis
Según el 52.83% del personal directivo y administrativo, el actual sistema de
gestión financiera se identifica principalmente, por su apego irrestricto a la
estructura de la organización, Un importante 41.51% indicó que este sistema
es flexible, mientras que el 5.66% dijo que se caracteriza por su importante
papel en el ahorro de los recursos.
0,00%
54,35%
0,00%
41,30%
4,35%
Es entendible Sigue la estructura de la organización Es rápido Es flexible Ahorra recursos
53
Pregunta 3: ¿La gestión financiera de la planta, cumple con cuál de las
siguientes etapas?
Cuadro 13 Cumplimiento de etapas en la gestión
Opción de respuesta Respuesta %
Establece estándares y puntos críticos 23 43.40%
Mide el desempeño 0 0.00%
Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos
30 56.60%
Total 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 11 Etapas de cumplimiento de la gestión financiera
Análisis
En el campo del cumplimiento de la gestión financiera, el 56.60% de los
directivos y administrativos, manifestó que una de las etapas fundamentales
consiste en la corrección de las desviaciones con respecto a los objetivos,
mientras que el 43.40% señaló que es el establecimiento de estándares y
puntos críticos. Estas consideraciones se enmarcan en el objetivo de
alcanzar un mayor nivel de productividad.
43,40%
0,00%
56,60%
Establece estándares y puntos críticos
Mide el desempeño
Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos
54
Pregunta 4: ¿El proceso de producción de la planta se encuentra regido a
normas estrictas de control de calidad?
Cuadro 14 Proceso de producción y normas de control
Opción de respuesta Respuesta %
Muy de acuerdo 50 94.34%
De acuerdo 3 5.66%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 12 Normas que rigen el control de calidad
Análisis
Con la finalidad de conocer el cumplimiento de las normas que rigen la
calidad en el proceso de producción, se consultó a directivos y
administrativos sobre el particular, los que respondieron en un 94.34% que
están muy de acuerdo que el proceso esté regido por estrictas normas de
control, lo que garantiza la demanda permanente de los productos en el
mercado. Por otro lado 5.66% se encuentra de acuerdo con ello.
94,34%
5,66%
0,00%
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
55
Pregunta 5: ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de
los siguientes factores?
Cuadro 15 Factores de ajustes de la producción
Opción de respuesta Respuesta %
El mercado interno 24 45.28%
Metas y objetivos empresariales 29 54.72%
Mercado internacional 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 13 Factores que inciden en la producción
Análisis
Como se distingue previamente, el 54.72% indicó que la producción de
alimentos balanceados se ajusta al cumplimiento de las metas y los objetivos
empresariales, los cuales se fijan y orientan según el comportamiento de la
economía nacional y la visión futura de la empresa. Para el 45.28% la
producción se ajusta a los requisitos y la demanda interna por alimentos
balanceados que son indispensable para el crecimiento, engorde y
desarrollo de aves, cerdos, entre otros.
24; 45,28%
54,72%
0,00%
El mercado interno Metas y objetivos empresariales Mercado internacional
56
Pregunta 6: ¿Según su criterio cuál de los siguientes rubros es el de mayor
incidencia en el proceso de producción de alimentos balanceados?
Cuadro 16 Rubros de mayor incidencia en producción
Opción de respuesta Respuesta %
Materiales directos 1 1.89%
Mano de obra directa 51 96.23%
Materiales indirectos 0 0.00%
Mano de obra indirecta 0 0.00%
Otros costos indirectos 1 1.89%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 14 Mayor incidencia en el proceso de producción
Análisis
Para conocer la incidencia de los rubros de costos de mayor incidencia en la
producción de alimentos balanceados, se consultó sobre el tema,
encontrándose que el 96.23% manifestó que es la mano de obra directa,
pues en su determinación se asumen una variedad de componentes
salariales que hace que el costo se incremente. En porcentajes idénticos,
esto es: 1.89%, respondieron que son los materiales directos y los costos
indirectos de fabricación.
1,89%
96,23%
0,00%0,00% 1,89%
Materiales directos Mano de obra directa Materiales indirectos
Mano de obra indirecta Otros costos indirectos
57
Pregunta 7: ¿La producción de alimentos balanceados genera altos costos
de producción?
Cuadro 17 Altos costos en producción en alimentos
Opción de respuesta Respuesta %
Si los genera 52 98.11%
No los genera 1 1.89%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 15 Producción de alimentos y altos costos
Análisis
En el cuadro y gráfico anterior, se puede observar que el 98.11% del
personal encuestado, respondieron que si se generan altos costos en la
producción de alimentos balanceados; indicaron que estos varían aún más,
debido a la variación permanente de los insumos y materiales directos que
son indispensables para alcanzar una producción de calidad. En menor
proporción, el 1.89% señaló que esto no se produce.
98,11%
1,89%
Si los genera No los genera
58
Pregunta 8: ¿Existen políticas dentro de la organización que regulen el
proceso de costos y de la producción?
Cuadro 18 Políticas de regulación de costos y producción
Opción de respuesta Respuesta %
Si existen 51 96.23%
No existen 0 0.00%
Se las está creando 2 3.77%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 16 Existencia de políticas en la organización
Análisis
En la información que antecede, se puede observar que el 96.23% ha
manifestado que si existen políticas dentro de la organización, capaces de
regular el proceso de costos y de producción, las cuales siempre se han
orientado a maximizar los beneficios y minimizar los costos. Según el 3.77%,
estas se las está creando, con la finalidad de mejorar lo alcanzado hasta
ahora.
96,23%
0,00%3,77%
Si existen No existen Se las está creando
59
Encuesta al personal de trabajadores de producción
Pregunta 1: ¿El sistema de gestión que se desarrolla en la planta de
PRONACA Quevedo se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos?
Cuadro 19 Característica del sistema de gestión
Opción de respuesta Respuesta %
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder
60 48.78%
Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año
0 0.00%
Define quién o quiénes son responsables en sus labores
49 39.84%
Detecta alguna falta y sus posibles causas 14 11.38%
Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado
0 0.00%
Total 123 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 17 Aspecto característico del sistema de gestión
Análisis
Según se aprecia, el 48.78% de los encuestados, expresaron que la
característica principal del sistema de gestión radica en la orientación de una
necesidad determinada guiados por un Líder, mientras que el 11.38%
destaca que la característica se centra en la detección de alguna falta y sus
posibles causas.
48,78%
0,00%
39,84%
11,38%
0,00%
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder
Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año
Define quién o quiénes son responsables en sus labores
Detecta alguna falta y sus posibles causas
60
Pregunta 2: ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de
gestión de la planta?
Cuadro 20 Forma de identificación del sistema de gestión
Opción de respuesta Respuesta %
Es flexible 48 39.02%
Es rígido 0 0.00%
Es rápido 9 7.32%
Ahorra recursos 4 3.25%
Persigue resultados 62 50.41%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 18 Identificación del actual sistema de gestión
Análisis
Para el 50.41% de los trabajadores vinculados a la producción, la
característica que mejor identifica a la gestión es la obtención de los
resultados con excelentes niveles de calidad en la producción; por otro lado
el 39.02% señaló la flexibilidad del mismo; en tanto que para el 7.32% este
sistema es rápido. Estos argumentos constituyen la esencia misma del
sistema de gestión vinculado a la generación de alimentos balanceados.
39,02%
0,00%
7,32%
3,25%
50,41%
Es flexible Es rígido Es rápido Ahorra recursos Persigue resultados
61
Pregunta 3: ¿La gestión financiera de la planta, mide el desempeño
productivo?
Cuadro 21 Gestión financiera y medición del desempeño productivo
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo mide 121 98.37%
No lo mide 2 1.63%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 19 Gestión financiera y desempeño productivo
Análisis
La gran mayoría de trabajadores relacionados con la producción de
alimentos balanceados supieron manifestar en un 98.37% que la gestión
financiera de la planta si mide el desempeño productivo, así como de todos
quienes la integran. Este se lo realiza para poder corregir las deficiencias
que pudieran producirse y así alcanzar los objetivos propuestos. Según el
1.63% la gestión no mide el rendimiento.
98,37%
1,63%
Si lo mide No lo mide
62
Pregunta 4: ¿La gestión financiera incide positivamente en la producción y
los costos de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA
Quevedo?
Cuadro 22 Incidencia positiva en producción y costos
Opción de respuesta Respuesta %
Si 121 98.37%
No 2 1.63%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 20 Gestión, producción y costos de PRONACA
Análisis
Para la gran mayoría de los encuestados, evidenciado en un 98.37%, la
gestión financiera imperante en la Planta de PRONACA Quevedo, si incide
de manera positiva en la producción y los costos del alimento balanceado
que ahí se genera, mientras que para el 1.63% no existe tal vinculo. La
comprensión de este nexo es importante para cumplir con las metas de
crecimiento y es al mismo tiempo un estímulo para mejorar
permanentemente.
98,37%
1,63%
Si No
63
Pregunta 5: ¿El proceso de producción de la planta se apega a normas
estrictas de control de calidad basadas en la reglamentación existente en la
empresa?
Cuadro 23 Proceso de producción y normas de control
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo hace 121 98.37%
No lo hace 2 1.63%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 21 Apego a normas de control de calidad
Análisis
Los trabajadores relacionados con la fabricación en la planta PRONACA,
supieron expresar en un 98.37% que el proceso de producción si se apega a
normas estrictas de control de calidad, sustentadas en la reglamente interna
existente en la empresa. Mientras que para el 1.63%, no existe la adhesión a
estas normas; por lo que es imperioso capacitar al personal en su totalidad
para evitar posibles diferencias y afectaciones a la producción de la
empresa.
98,37%
1,63%
Si lo hace No lo hace
64
Pregunta 6: ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de
los siguientes factores?
Cuadro 24 Producción de alimentos y ajuste a factores
Opción de respuesta Respuesta %
El mercado interno 15 12.20%
Metas y objetivos empresariales 61 49.59%
Mercado internacional 0 0.00%
Programas de producción interna 47 38.21%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 22 Factor de ajuste en producción alimenticia
Análisis
En la información previa, se observa que para el 49.59% del personal
encuestado, la producción de alimentos balanceados se ajusta
preferencialmente a las metas y objetivos empresariales, seguido del
38.21% que considera que esta se ajusta a los programas de producción
interna, en tanto que para el 12.20%, esta se vincula directamente con el
mercado interno.
12,20%
49,59%
0,00%
38,21%
El mercado interno Metas y objetivos empresariales
Mercado internacional Programas de producción interna
65
Pregunta 7: ¿Según su experiencia cuál de los siguientes rubros es el que
más incide en el proceso de producción?
Cuadro 25 Rubros de mayor incidencia en la producción
Opción de respuesta Respuesta %
Materiales directos 11 8.94%
Mano de obra directa 102 82.93%
Materiales indirectos 3 2.44%
Mano de obra indirecta 0 0.00%
Otros costos indirectos 7 5.69%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 23 Rubros que más inciden en la producción
Análisis
En atención a la experiencia del personal del área de producción, el 82.93%
estima que el rubro que más incide o afecta al proceso de generación de
alimentos balanceados es la mano de obra directa, en tanto que para el
8.94% lo constituyen los materiales directos, seguido del 5.69% que expresó
que son los otros costos indirectos. En menor porcentaje le siguen los
materiales directos con 2.44%.
8,94%
82,93%
2,44%0,00%
5,69%
Materiales directos Mano de obra directa Materiales indirectos
Mano de obra indirecta Otros costos indirectos
66
Pregunta 8: ¿La producción de alimentos balanceados se realiza con altos
costos de producción?
Cuadro 26 Producción con altos costos
Opción de respuesta Respuesta %
Si 118 95.93%
No 5 4.07%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 24 Producción y altos costos
Análisis
Según se puede apreciar en la información anterior, el 95.93% de los
trabajadores vinculados a la producción, expresaron que la producción de
alimentos balanceados se realiza con altos costos, originados principalmente
por la mano de obra directa y los insumos y materiales directos. Por otra
parte, el 4.07% manifestó que estos costos son normales, necesarios y por
lo tanto no altos.
95,93%
4,07%
Si No
67
Pregunta 9: ¿Existen políticas y normas escritas que regulen el proceso de
costos y de producción dentro del área de producción?
Cuadro 27 Políticas y normas de regulación para costos y producción
Opción de respuesta Respuesta %
Si existen 119 96.75%
No existen 0 0.00%
Se las está creando 4 3.25%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 25 Regulación del proceso de costos y producción
Análisis
En forma absoluta el 96.75% de los trabajadores vinculados a la producción
expresaron que si existen políticas y normas estrictas que regulen el proceso
de producción en el área, lo que incide favorablemente en el rendimiento
productivo. Por otro lado para el 3.25% estas recién se están creando, lo que
puede considerarse como favorable para los objetivos de la entidad.
96,75%
0,00%3,25%
Si existen No existen Se las está creando
68
Pregunta 10: ¿Ha sido capacitado alguna vez sobre las políticas y normas
de producción que tienen que cumplirse en el área de trabajo?
Cuadro 28 Capacitación sobre políticas y normas de producción
Opción de respuesta Respuesta %
Si he sido capacitado 109 88.62%
No he sido capacitado 14 11.38%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 26 Capacitación para el cumplimiento del trabajo
Análisis
En la información precedente se distingue que el 88.62% del personal que
labora en el área de producción si han recibido capacitación, sobre las
normas y políticas que rigen este tipo de trabajo en menor proporción el
11.38% manifestó que no ha sido capacitado hasta la presente, lo que puede
considerarse como un requisito urgente para evitar riesgos y siniestros que
pueden afectar a la empresa.
88,62%
11,38%
Si he sido capacitado No he sido capacitado
69
Costo de producción anual de alimentos balanceados
1. Análisis de los costos de alimentos para aves. 2013-2014 en Tm
Cuadro 29 Costos de alimentos para aves en Tm, contribución y crecimiento.
2013-2014
Etapas Años Contribución % Crecimiento
promedio anual 2013 2014 2013 2014
Engorde 0 445.50 448.30 13.48% 13.32% 0.63%
Engorde 1 444.10 447.90 13.44% 13.30% 0.86%
Engorde 2 441.30 445.60 13.36% 13.24% 0.97%
Engorde 3 394.00 399.80 11.92% 11.88% 1.47%
Engorde 4 375.70 393.00 11.37% 11.67% 4.60%
Preposturas 357.70 369.80 10.83% 10.98% 3.38%
Ponedora 368.70 382.30 11.16% 11.36% 3.69%
Pavos 477.30 479.90 14.44% 14.25% 0.54%
Total 3304.30 3366.60 100.00% 100.00% 1.89%
Fuente: PRONACA Quevedo
Elaboración: Autor
Gráfico 27 Costos de alimentos en aves en Tm. 2013-2014
El costo de producción por tonelada métrica para la producción de alimentos
para aves ascendió de USD 3304.3 en el 2013 a USD 3366.6 el 2014. En
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%13,48% 13,44%
13,36%
11,92%11,37%
10,83%11,16%
14,44%
13,32% 13,30% 13,24%
11,88%11,67%
10,98%11,36%
14,25%
Contribución % 2013 Contribución % 2014
2013 2014
70
este proceso de producción, la mayor contribución en el primer año,
corresponde a los alimentos para pavos, con un aporte de 14.44%. En el
2014 continuó siendo superior a la de ponedoras preposturas y engorde con
14.25%.
La menor contribución al costo corresponde a la producción para
preposturas que alcanzó el 10.83% en el 2013, ascendiendo a 10.98% para
el año siguiente.
Gráfico 28 Crecimiento promedio costo alimentos en aves. Tm. 2013-2014
El crecimiento promedio anual del costo de producción de alimentos para
aves entre los años 2013 y 2014 fue del 1.89%.
De lo observado previamente se distingue que el mayor nivel de crecimiento
se genera en la producción de alimentos balanceados para engorde en la
etapa 4 con 4.60%, seguido de ponedoras 3.69% y preposturas 3.38%. El
menor ritmo de crecimiento se evidencia en el costo de alimentos para pavos
que aumento al 0.54% promedio anual.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
0,63% 0,86%0,97%
1,47%
4,60%
3,38%3,69%
0,54%
1,89%
71
La incidencia del costo es tan importante en la determinación del precio de
venta, pues de ello dependerán los ingresos futuros de la empresa. La
tendencia se ha enmarcado en una reducción permanente de ellos y en la
disminución de su ritmo de crecimiento. Esto solo es posible gracias a la
política de la empresa y a la responsabilidad de la gestión de parte de sus
directivos.
2. Análisis de los costos de alimentos para cerdos. 2013-2014 en Tm
Cuadro 30 Costos de alimentos para cerdos en Tm, contribución y
crecimiento. 2013-2014
Etapas Años Contribución % Crecimiento
promedio anual 2013 2014 2013 2014
Crecimiento 393.40 398.80 19.50% 19.36% 1.37%
Desarrollo 393.70 394.90 19.51% 19.17% 0.30%
Engorde 382.40 398.10 18.95% 19.33% 4.11%
Gestación 432.50 441.90 21.43% 21.45% 2.17%
Lactancia 415.86 425.98 20.61% 20.68% 2.43%
Total 2017.86 2059.68 100.00% 100.00% 2.07%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: PRONACA Quevedo
Gráfico 29 Contribución porcentual costo alimento de cerdos. Tm 2013-2014
17,00%
18,00%
19,00%
20,00%
21,00%
22,00%
CrecimientoDesarrollo
EngordeGestación
Lactancia
19,50%19,51%
18,95%
21,43%
20,61%19,36%19,17%
19,33%
21,45%
20,68%
Contribución % 2013 Contribución % 2014
2013 2014
72
El costo de producción de alimentos balanceados para cerdos en toneladas
métricas se incrementó de USD 2017.86 en el 2013 a USD 2059.68 en el
2014, percibiéndose un incremento en el costo, de tal suerte que la mayor
contribución se atribuye a la etapa de lactancia con 21.43% en el primer año,
aumentando a 21.45% en el siguiente. Como puede notarse, este tipo de
alimentos lidera la contribución en relación al crecimiento, desarrollo,
engorde y gestación.
En el año 2013 la menor contribución al costo se evidencia en la producción
de alimentos para cerdos de engorde con 18.95%, mientras que para el año
siguiente, esta radica en la fabricación de alimentos para desarrollo con
19.17%
Gráfico 30 Crecimiento promedio alimentos para cerdo. Tm 2013-2014
La tasa de crecimiento del costo promedio de alimentos para cerdos en
toneladas métricas, entre los años 2013-2014 fue de 2.07%, siendo superior
al ritmo de crecimiento de la producción para aves.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
CrecimientoDesarrollo
EngordeGestación
LactanciaTotal
1,37%
0,30%
4,11%
2,17% 2,43%
2,07%
73
El mayor ritmo de crecimiento en el costo se lo puede observar en la
producción de alimentos para engorde con 4.11% seguido de la lactancia
con 2.43%, mientras que existe una desaceleración en la evolución del costo
para esta etapa con 0.30%, lo que puede considerarse como muy
significativo. En concreto se distingue una evolución importante en buena
parte de los casos analizados.
La producción de alimentos para las distintas especies que se producen en
PRONACA Quevedo, es posible gracias a una variedad de costos, como se
ha podido observar los alimentos que participan en la producción de
balanceado para cerdos, con mayor nivel de crecimiento comprende el
engorde.
Los encargados de tomar decisiones, representados por los ejecutivos y
administradores, han tenido que elegir entre la diversidad de opciones que
permitan por un lado mantener y mejorar la calidad del producto y por otro
un mayor nivel de productividad. Aquí se ha evidenciado la capacidad de
gestión del personal vinculado a la producción, lo que se traduce en
adecuados niveles de rentabilidad.
3. Análisis de los costos de alimentos para ganado. 2013-2014 en Tm
Cuadro 31 Costos de alimento para ganado en Tm, contribución y
crecimiento. 2013-2014
Tipo Años Contribución % Crecimiento
promedio anual 2013 2014 2013 2014
Terneras inicial 384.90 391.00 52.04% 51.77% 1.58%
Terneras crecimiento 354.70 364.20 47.96% 48.23% 2.68%
Total 739.60 755.20 100.00% 100.00% 2.11%
Fuente: PRONACA Quevedo
Elaboración: Autor
74
Gráfico 31 Contribución porcentual alimentos para ganado. Tm 2013-2014
El costo de producción en toneladas métrica en la producción de alientos
para ganado, al igual que en las aves y los cerdos, aumento de USD 739.60
en el 2013, a USD 755.20 en el 2014. En los años observados el mayor
aporte al costo, se produjo en el tipo de productos destinados al ganado en
etapa inicial con 52.0% en el año 2013; contribución que es liderada en el
año siguiente en 51.77%, pese a su menor aportación.
Gráfico 32 Tasa de crecimiento costo de alimentos ganado. Tm 2013-2014
45,00%
46,00%
47,00%
48,00%
49,00%
50,00%
51,00%
52,00%
53,00%
Terneras inicial
Terneras crecimiento
52,04%
47,96%
51,77%
48,23%
Contribución % 2013 Contribución % 2014
2013 2014
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
Terneras inicial
Terneras crecimiento
Total
1,58%
2,68%
2,11%
75
Entre los años 2013 y 2014, el crecimiento promedio fue de 2.11%,
superando al incremento promedio del costo de producción en toneladas
métricas de aves y cerdos.
El mayor ritmo de crecimiento promedio, esto es 2.68% se lo puede atribuir
al costo de alimentos para terneras en crecimiento, que son quienes
requieren la incorporación de más insumos y materias primas directas,
mientras que el rubro para ternera inicial aumentó en 1.58% promedio anual.
4. Resumen de los costos de alimentos para aves, cerdos y ganado.
2013-2014 en Tm
Cuadro 32 Costos de alimentos para aves, cerdos y ganado en Tm,
contribución y crecimiento. 2013-2014
Tipo de especie
Años Contribución % Crecimiento promedio anual 2013 2014 2013 2014
Aves 3304.30 3366.60 54.51% 54.46% 1.89%
Cerdos 2017.86 2059.68 33.29% 33.32% 2.07%
Ganado 739.60 755.20 12.20% 12.22% 2.11%
Total 6061.76 6181.48 100.00% 100.00% 1.98%
Fuente PRONACA Quevedo
Elaboración: Autor
Gráfico 33 Resumen contribución por alimentos y especies. Tm 2013-2014
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Aves
Cerdos
Ganado
54,51%
33,29%
12,20%
54,46%
33,32%
12,22%
Contribución % 2013 Contribución % 2014
76
En forma resumida se aprecia que el costo de producción en toneladas
métricas ascendió de USD 6061.76 en el 2013 a USD 6181.48 al año
siguiente, de los cuales el mayor costo se genera en la producción de
alimentos para aves, con una participación del 54.51% en el primer año y
54.46% en el 2014.
Gráfico 34 Resumen tasa crecimiento alimentos y especies. Tm 2013-2014
El costo promedio anual en toneladas métricas en la producción de
alimentos balanceados en general, creció al 1.98%, de los cuales el costo en
alimentos para ganando aumentó al ritmo de 2.11%.
Los ritmos de crecimiento de los costos de alimentos para aves y cerdos,
muestran una tendencia razonable, todos ellos aumentan a ritmos inferiores
a la inflación, evidenciando con esto el esfuerzo del gobierno corporativo por
impedir una restricción de la demanda y con ello de los ingresos de la
empresa.
En la mayoría de los casos relacionados con los costos de producción, entre
ellos del ganado, se expone la efectividad de la gestión de los directivos
administradores y personal del área de producción, por mejorar la
productividad, calidad y rentabilidad de la empresa.
1,70%
1,80%
1,90%
2,00%
2,10%
2,20%
AvesCerdos
GanadoTotal
1,89%
2,07% 2,11%
1,98%
77
Hipótesis específica # 3: Los ejecutivos y directivos han favorecido los
niveles de productividad y calidad en la planta procesadora de alimentos
balanceados PRONACA Quevedo.
Encuesta a directivos y personal administrativo
Pregunta 1: ¿Los ejecutivos y directivos de la planta mantienen una buena
relación con el personal administrativo y de producción?
Cuadro 33 Relación laboral de ejecutivos con personal de empresa
Opción de respuesta Respuesta %
Si 53 100.00%
No 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 35 Relación ejecutivos, administrativos y producción
Análisis
En la información previa se observa claramente que para el 100% del
personal de directivos y administrativos, existe una buena relación entre
estos y los trabajadores del área de producción, constituyéndose en una
garantía para mejorar y alcanzar los objetivos de la empresa.
100,00%
0,00%
Si No
78
Pregunta 2: ¿Cómo cree usted que es la influencia de los ejecutivos y
directivos de la planta en los niveles de productividad y calidad?
Cuadro 34 Influencia de ejecutivos en niveles de rendimiento
Opción de respuesta Respuesta %
Muy positiva 48 90.57%
Positiva 5 9.43%
Negativa 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 36 Tipo de influencia de ejecutivos y directivos
Análisis
En los datos precedentes, según el 90.57% del personal directivo y
administrativo de la planta PRONACA, ha sido muy positiva la influencia de
los ejecutivos en los niveles de productividad y calidad alcanzado, en razón
de su empoderamiento y participación en la canalización acertada que han
hecho de los recursos, tanto humano, como financieros y tecnológicos. El
9.43% calificó a esta incidencia como positiva, mientras que ninguno de los
encuestados respondió que esta haya sido negativo
90,57%
9,43%
0,00%
Muy positiva Positiva Negativa
79
Pregunta 3: ¿Cómo podrían ser calificados los actuales niveles de
productividad y calidad?
Cuadro 35 Calificación de actuales niveles de productividad
Opción de respuesta Respuesta %
Crecientes 52 98.11%
Normales 1 1.89%
Decrecientes 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 37 Calificación de niveles de productividad
Análisis
Para el 98.11% de los encuestados, los actuales niveles de productividad y
calidad pueden ser calificados como crecientes. Sustentación que se realiza
a la luz del incremento de la producción y de la contribución individual de
cada empleado. En contraste, si bien se han incrementado los costos, esta
variación no ha rebasado en términos generales el 2% promedio anual,
siendo menor a la tasa de crecimiento de la inflación en los años analizados.
97,83%
2,17%0,00%
Crecientes Normales Decrecientes
80
Pregunta 4: ¿A su criterio el personal directivo y administrativo de la planta
ha desarrollado una buena gestión administrativa financiera?
Cuadro 36 Buen criterio de gestión del personal directivo
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo ha hecho 51 96.23%
No lo ha hecho 0 0.00%
Se está esforzando por hacerlo 2 3.77%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 38 Buena gestión administrativa financiera
Análisis
En forma mayoritaria el 96.23% de los encuestados, respondió
afirmativamente que el personal directivo y administrativo de la empresa ha
desarrollado una buena gestión, lo que puede apreciarse claramente en los
resultados obtenidos y especialmente en la reducción del ritmo de
crecimiento anual en los costos por toneladas métricas en los productos que
genera. Según el 3.77% este personal se está esforzando por alcanzar una
buena gestión.
96,23%
0,00% 3,77%
Si lo ha hecho No lo ha hecho Se está esforzando por hacerlo
81
Pregunta 5: ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su
gestión administrativa y financiera a la organización de la productividad y la
calidad empresarial?
Cuadro 37 Orientación de la gestión administrativa y financiera
Opción de respuesta Respuesta %
Si 53 100.00%
No 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 39 Orientación de la organización de la productividad
Análisis
Para el 100% del personal encuestado, en su conjunto el personal ejecutivo
y directivo de PRONACA, si ha orientado su gestión administrativa y
financiera a la organización de la productividad y la calidad de los productos
de la empresa, centrándose en la búsqueda de la maximización de los
resultados de producción y dentro de ello de la productividad y la reducción
de costos, que se derivan en el incremento del rendimiento de la empresa.
100,00%
0,00%
Si No
82
Pregunta 6: ¿Considera que la gestión de los ejecutivos y directivos de
PRONACA Quevedo han mejorado la calidad de los productos?
Cuadro 38 Gestión directiva de la calidad
Opción de respuesta Respuesta %
Si 46 86.79%
No 7 13.21%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 40 La gestión de la calidad de directivos
Análisis
Según el 86.79% del personal encuestado, la gestión de los directivos y
ejecutivos si ha mejorado la calidad de los productos ofrecidos por
PRONACA, en tanto que para el 13.21%, esto no ha sucedido, razón por la
cual es necesario diseñar un manual de buenas prácticas de manufacturas
que tienda a corregir las deficiencias encontradas en el proceso de generar
un producto con altos niveles de calidad.
86,79%
13,21%
Si No
83
Pregunta 7: ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del
personal del personal directivo y administrativo de la planta procesadora de
alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
Cuadro 39 Calificación de gestión de directivos y administradores
Opción de respuesta Respuesta %
Muy buena 41 77.36%
Buena 12 22.64%
Mala 0 0.00%
Total 53 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 41 Calificación de la gestión administrativa financiera
Análisis
Para la gran mayoría de los encuestados, representados en el 77.36%, la
gestión empresarial desarrollada, ha sido calificada como de muy buena, en
contraste con el 22.64% que la consideró como buena. Estos esfuerzos, son
el producto de la aplicación de la política institucional, que establece la
reducción de costos y gastos, así como la maximización de la producción
acompañada de altos niveles de calidad en los productos que ofrece.
77,36%
22,64%
0,00%
Muy buena Buena Mala
84
Encuesta al personal de trabajadores de producción
Pregunta 1: ¿Los ejecutivos, directivos y personal administrativo de la
planta mantienen una buena relación con el personal del área de
producción?
Cuadro 40 Relación ejecutivos, directivos, administradores y
trabajadores
Opción de respuesta Respuesta %
Si 121 98.37%
No 2 1.63%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 42 Buena relación de directivos con personal de producción
Análisis
De manera significativa el 98.37% del personal que labora en el área de
producción, manifestaron que los ejecutivos, directivos y administrativos si
mantienen una buena relación laboral y personal con los trabajadores que
hacen posible la producción, lo que han derivado en importantes resultados.
En menor proporción el 1.63% indició que no existe tal relación.
98,37%
1,63%
Si No
85
Pregunta 2: ¿Cómo considera usted que es la influencia de los ejecutivos,
directivos y administradores de la planta en los niveles de productividad y
calidad?
Cuadro 41 Influencia de directivos en el rendimiento productivo
Opción de respuesta Respuesta %
Positiva 116 94.31%
Negativa 0 0.00%
Ni positiva ni negativa 7 5.69%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 43 Directivos, administradores y productividad
Análisis
Según el personal de trabajadores dedicados a la producción de alimentos
balanceados, el 94.31% considera como positiva la influencia de los
directivos, ejecutivos y administradores, en la obtención de importantes
niveles de productividad y calidad. Para el 5.69% esta incidencia no es ni
positiva ni negativa en la búsqueda del rendimiento y por tanto en el logro de
los objetivos de la empresa.
94,31%
5,69%
Positiva Negativa Ni positiva ni negativa
86
Pregunta 3: ¿Cómo calificaría usted los actuales niveles de productividad y
calidad?
Cuadro 42 Niveles actuales de productividad y rendimiento
Opción de respuesta Respuesta %
Crecientes 102 82.93%
Normales 21 17.07%
Decrecientes 0 0.00%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 44 Calificación de los actuales niveles de productividad
Análisis
Al requerir de los trabajadores del área de producción, la calificación que
impondrían a los actuales niveles de productividad y calidad, el 82.94%
opinó que estos son crecientes e importantes, pues el personal directivo,
ejecutivo y los empleados administrativos se están esforzando por alcanzar
mejores estándares y ritmos de crecimiento que le permiten atender a la
demanda del mercado interno. El 17.07% indició que estos son normales y
están en los parámetros recomendados.
82,93%
17,07%
Crecientes Normales Decrecientes
87
Pregunta 4: ¿Estima usted que el personal directivo y administrativo de la
planta ha desarrollado una buena gestión administrativa financiera?
Cuadro 43 Estimación del desarrollo de una buena gestión
Opción de respuesta Respuesta %
Si lo ha hecho 116 94.31%
No lo ha hecho 2 1.63%
Se está esforzando por hacerlo 5 4.07%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 45 Desarrollo de la gestión administrativa financiera
Análisis
En la información que antecede, se aprecia que el 94.31% de los
trabajadores de producción estiman que si se ha desarrollado una buena
gestión administrativa financiera por parte del personal directivo y
administrativo de la planta, apegándose a las políticas y normas internas que
regulan su desempeño. El 4.07% expresó que ha identificado que estos se
están esforzando por desarrollar una buena gestión, mientras que el 1.63%
dijo que esto no lo han hecho.
94,31%
1,63% 4,07%
Si lo ha hecho No lo ha hecho Se está esforzando por hacerlo
88
Pregunta 5: ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su
gestión administrativa y financiera a la organización de la productividad y la
calidad de los bienes de la empresa?
Cuadro 44 Orientación de gestión a la organización de productividad
Opción de respuesta Respuesta %
Si 122 99.19%
No 1 0.81%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 46 Personal ejecutivo y orientación de la gestión
Análisis
De manera absoluta, el 99.19% del personal de trabajadores del área de
producción, manifestó que los ejecutivos y directivos de PRONACA si han
orientado la gestión administrativa financiera, hacia la organización de la
productividad, para alcanzar una calidad de los bienes producidos, de lo que
se desprende, su importante presencia en el contexto del sector productivo
local y nacional. En contraposición, el 0.81% indició que esto no ocurre.
99,19%
0,81%
Si No
89
Pregunta 6: ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del
personal directivo y administrativo de la planta procesadora de alimentos
balanceados PRONACA Quevedo?
Cuadro 45 Calificación de gestión administrativa de directivos
Opción de respuesta Respuesta %
Muy buena 109 88.62%
Buena 14 11.38%
Mala 0 0.00%
Total 123 100% Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Gráfico 47 Calificación del personal directivo y administrativo
Análisis
Según se aprecia en la información que precede, el 88.62% del personal de
producción encuestado, califica como de muy buena la gestión
administrativa financiera del personal directivo y administrativo de la
empresa, lo que se ha reflejado en el eficiente desempeño de la misma. El
11.38% restante, calificó el accionar del personal, como de buena. En
resumen se evidencia un alto nivel de empoderamiento en el proceso de la
toma de decisiones.
88,62%
11,38%
Muy buena Buena Mala
90
4.2. DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN RELACIÓN A
LA NATURALEZA DE LA HIPÓTESIS
4.2.1. Debate sobre el resultado general de las hipótesis
Todo sistema administrativo tiene una incidencia directa o indirecta sobre la
producción de bienes y servicios en las empresas, El sistema se estructura
de tal forma que facilita la gestión y la disponibilidad de recursos, dirigidos a
alcanzar el mayor rendimiento y la producción.
Las estructuras productivas y las relaciones de producción se enfrentan a la
necesidad de ser entes flexibles en donde la productividad y competitividad
son los procesos esenciales de la economía que se impone en la sociedad
red. La transformación estructural de las relaciones de producción y de
poder en los sistemas productivos forma parte de la dinámica de una nueva
sociedad (Cardona & Gutiérrez, 2010). Esta es la característica organizativa
de PRONACA Quevedo, en donde los directivos y administrativos conocen
del papel de la gestión y están seguros del nexo existente entre la gestión
administrativa financiera y la productividad.
Esta incidencia ha sido positiva según las encuestas realizadas, por lo que
no amerita una reestructuración de la organización. En este contexto, el
personal vinculado con la producción expresó en forma mayoritaria que el
sistema administrativo existente en PRONACA, si ha facilitado la gestión y la
toma de decisiones.
Cuando se canalizan adecuadamente los recursos financieros, es indudable
la afectación que esto produce en el crecimiento productivo, lo cual es
atribuible también a un aumento en los costos de los bienes que participan
en ella. La clave se centra en el talento humano que participa activamente
en el proceso de toma de decisiones.
91
En la investigación realizada se ha podido determinar que la el sistema de
gestión financiera se caracteriza por su actuación cuando se atenta contra lo
presupuestado, tal como manifestaron los directivos, administrativos,
mientras que para los trabajadores de la producción, este se identifica con la
orientación hacia una necesidad determinada con la guía de un líder.
El proceso de producción se realiza bajo la política interna de estrictas
normas de calidad, que hacen posible la optimización de las diferentes
líneas de alimentos balanceados.
Se ha podido precisar en la investigación que los rubros que más inciden en
los costos son la mano de obra directa y los materiales directos, haciendo
que los mismos se tornen altos, según afirmaron los directivos,
administrativos y empleados de producción encuestados.
La información documental permitió conocer que el costo de producción en
toneladas métricas que más ha aumentado entre los años 2013 y 2014,
corresponde a los alimentos balanceados para ganado, seguido de los
cerdos; sin embargo sus ritmos de crecimiento no superan un dígito y al
mismo son inferiores a la tasa de inflación anual en ambos años.
Los niveles de productividad se obtienen de la participación del talento
humano en todas sus instancias, especialmente en el área de producción,
donde se ha contado con el aporte de los ejecutivos y directivos de la
empresa, a través de la transferencia de los recursos y de los fondos
necesarios para producir, lo que ha sido básico para alcanzar los objetivos
de la empresa.
Lo más importante es la conjunción armónica de las personas en una
organización, los cuales tienen comportamientos individuales y grupales, por
lo que obtienen resultados individuales y como grupo. Por lo tanto, las
personas trabajando individualmente obtienen un resultado o productividad
92
individual, cuya suma no necesariamente será igual a la obtenida por el
grupo (Marvel, Rodríguez, & Núñez, 2011)
Se ha evidenciado en la encuesta realizada a los ejecutivos, administradores
y personal de producción que se han mantenido buenas relaciones de
trabajo, coincidiendo en un accionar positivo de parte de los encargados de
tomar decisiones. Estos antecedentes han confluido de tal manera que los
niveles de productividad y de rendimiento son crecientes, resultado de la
muy buena gestión administrativa financiera desarrollada por ejecutivos y
directivos de PRONACA Quevedo.
En concreto puede decirse que queda claro que según cómo sea el
desempeño de los trabajadores, este será proporcional a su capacidad de
transformación que finalmente es uno de los pocos fines reales que las
organizaciones esperan tener constantemente, de la mano con los fines y
políticas definidos en ellos (Cardona & Gutiérrez, 2010).
4.2.2. Conclusiones parciales
Existe una muy buena relación entre la gestión administrativa financiera y
la productividad obtenida en la planta procesadora de alimentos
balanceados, pues implica utilizar los recursos para cumplir con los
objetivos planificados por la empresa.
Se evidencia al interior de PRONACA Quevedo, que el actual sistema
administrativo imperante en la empresa ha facilitado la gestión y la toma
de decisiones, haciendo que se alcance el nivel de productividad
deseado.
El sistema de gestión financiera vigente en PRONACA Quevedo funciona
de manera flexible, apegada a la estructura de la organización, que tiene
como norma el apego a estrictas normas de control de calidad, como
93
requisito para cumplir con las metas y objetivos empresariales, definidos
por la obtención de una producción que se orienta al mercado interno.
La producción de alimentos balanceados se genera a través de altos
costos, sin embargo el crecimiento promedio de estos no supera a la tasa
de inflación, lo que puede considerarse como muy favorable para
competir en el mercado local.
4.3. Comprobación o disprobación de las hipótesis
La comprobación de las hipótesis partió de la hipótesis general, tomando en
cuenta para ello dos preguntas de idéntico contenido, una para los directivos
y administrativos y otras para los trabajadores del área de producción. En
ese ámbito, se tiene lo siguiente:
Hipótesis de trabajo:
La gestión administrativa financiera incide positivamente en la productividad
de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo.
Hipótesis nula:
La gestión administrativa financiera no incide positivamente en la
productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados
PRONACA Quevedo.
Variable independiente: Gestión administrativa financiera
Variable dependiente: Productividad de la planta
Para aceptar o rechazar las hipótesis planteadas, se consideraron la
pregunta 4 realizada a directivos y administrativos y 4 efectuada a los
trabajadores del área de producción, en la que se preguntó: ¿La gestión
94
administrativa financiera incide positivamente en la productividad de la planta
procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
Cuadro 46 Resultados de las encuestas
P. 4. Directivos y Administrativos P. 4. Trabajadores de Producción
Gestión administrativa financiera Productividad de la planta
Opción Respuesta Opción Respuesta
Si 48 Si 121
No 5 No 2
Total 53 Total 123
Productividad de la planta
Gestión administrativa financiera Total
Si No
Si 48 5 53
No 121 2 123
Total 169 7 176 Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
Los datos son ubicados de tal manera que se elabora la tabla de
contingencia, como se describe a continuación:
Cuadro 47 Tabla de Contingencia. Frecuencia observada y Esperada
Frecuencia Observada Gestión administrativa financiera
Total SI NO
Si 48 5 53
No 121 2 123
Total 169 7 176
Frecuencia Esperada Gestión administrativa financiera
Total SI NO
Si 50.89 2.11 53
No 118.11 4.89 123
Total 169 7 176 Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
El resultado de la frecuencia esperada se la obtiene de multiplicar el total de
cada columna de la frecuencia observada por el total de cada fila,
dividiéndola entre el total de fila y columna. Por ejemplo: (169 x 53)/176,
resultado en 50.89
95
El resumen de los cálculos fueron los siguientes:
Cuadro 48 Tabla de resultado del cálculo de Chi Cuadrado
Descripción Frecuencia Observada
(fo)
Frecuencia Esperada
( fe ) fo - fe (fo - fe)
2 (fo - fe)2/fe
Si incide positivamente la gestión administrativa financiera en la productividad
48.00 50.9 -2.89 8.36 0.16
No incide positivamente la gestión administrativa financiera en la productividad
5.00 2.11 2.89 8.36 3.97
Si incide positivamente la productividad en la gestión administrativa financiera
121.00 118.1 2.89 8.36 0.07
No incide positivamente la productividad en la gestión administrativa financiera
2.00 4.89 -2.89 8.36 1.71
Xi - Cuadrado - X2c =
5.91
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Autor
En dónde:
Fo = Frecuencia observada de un acontecimiento concreto
Fe = Frecuencia esperada teórica
Chi-Cuadrado calculado (X2c) = 5.91
Grado de libertad (Gl o v) = (f-1) (c-1) = (2-1) (2-1) = (1) (1) = 1
Coeficiente de confianza = 95%
Grado de riesgo = 5%
Chi-Cuadrado de la tabla (X2t) = 3.841
Resultado:
X2c = 5.91 > X2t = 3.841
En relación a los resultados obtenidos y comparados entre sí, puede
comprobarse que el Chi cuadrado calculado es mayor que el Chi cuadrado
de la tabla de distribución, por lo que se acepta la hipótesis de trabajo o
alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
96
De manera concreta los resultados de esta investigación permiten concluir
que la gestión administrativa financiera si incide positivamente en la
determinación de los costos, producción, productividad y calidad de la planta
procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo.
97
CAPÍTULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Saber y saberlo demostrar, es valer dos
veces
Baltasar Garcián
98
5.1. CONCLUSIONES
Al concluir el proceso investigativo, que conllevó a conocer la incidencia de
la gestión administrativa financiera, se concluye que:
El sistema administrativo implementado en la producción de alimentos
balanceados de PRONACA Quevedo, ha fortalecido el proceso de
producción mejorando el rendimiento productivo, a través de la existencia
de una estructura orgánica coherente que ha sabido relacionarse
adecuadamente con los distintos estamentos y áreas de la empresa,
motivo por el cual la gran mayoría de estos, considera que no será
necesario reorganizar la jerarquía organizacional.
El sistema de gestión financiera ha impactado de manera significativa en
los costos que hacen posible la producción de alimentos balanceados;
sin embargo este aumento es modesto, en relación al crecimiento que
sufren los precios en la economía del Ecuador, demostrándose la
efectividad en la toma de decisiones del personal directivo, administrativo
y de producción de la empresa.
Ha sido importante la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta
procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo, por mejorar
los niveles de productividad y calidad del alimento balanceado generado
por la empresa, tal como lo han manifestado la gran mayoría del personal
de la empresa; sin embargo es necesario superar las deficiencias
encontradas para fortalecer la calidad en la producción. Hay que destacar
las buenas relaciones laborales imperantes y la responsabilidad por
canalizar los recursos humanos, económicos y financieros en cantidades
suficientes, que hacen posible la búsqueda de una producción efectiva,
regida por normas estrictas de control de calidad.
99
5.2. RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones precedentes, nos permitimos recomendar:
Continuar con el proceso de fortalecimiento del sistema administrativo
actual a través del incentivo al personal empoderado con la búsqueda de
la eficiencia y el rendimiento productivo, además se deberá capacitar a
directivos, administrativos y trabajadores de la producción en el uso,
manejo y disposición de recursos para evitar derroches en la producción
de alimentos balanceados.
Persistir en el establecimiento de una política de control de calidad, con
la finalidad de robustecer la calidad productiva a través de buenas
prácticas de manufactura, buscando siempre la minimización de los
costos y la maximización de la producción. Además se tendrá que revisar
otras formas alternativas de combinación de insumos y materias primas,
para reducir costos y mejorar aún más la imagen empresarial.
Insistir en la mejora continua de la productividad y en la calidad de los
bienes producidos, por lo que será necesario revisar los procesos, de tal
manera que se incorporen los resultados de nuevas investigaciones y
tecnologías actualizadas y modernas que hagan posible una mayor
producción, al amparo de la continuidad de las buenas relaciones y clima
laboral existentes hasta ahora en la empresa.
100
CAPÍTULO VI.
PROPUESTA ALTERNATIVA
Querer es una gran cosa (...), porque a la
Voluntad suelen seguir la Acción y el Trabajo y
el Trabajo va casi siempre acompañado del
Éxito. (...) La voluntad abre las puertas del
Éxito brillante y feliz; el trabajo franquea estas
puertas y al fin de la jornada el Éxito llega a
coronar los propios esfuerzos.
Louis Pasteur
101
6.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA
Manual de buenas prácticas de manufactura para el fortalecimiento
productivo de PRONACA Quevedo.
6.2. JUSTIFICACIÓN
La necesidad de mejorar los procesos productivos, está asociada a la
iniciativa empresarial por proveer de un producto de excelente calidad a los
demandantes en un mercado determinado.
PRONACA, como empresa de reconocido prestigio y presencia nacional
debe fortalecer la generación de la producción de alimentos balanceados,
con las normas más exigentes y bajos condiciones propias que provean de
seguridad y calidad en los bienes ofertados.
La encuesta permitió conocer que para el 13.21% del personal encuestado,
la gestión de los ejecutivos y directivos no ha permitido mejorar la calidad de
los productos. El personal vinculado a la producción expresó en un 5.69%
que la influencia en los niveles de productividad y calidad no ha sido ni
positiva ni negativa; lo observado permite definir la necesidad de diseñar un
Manual de Buenas Prácticas de Manufacturas, destinado a fortalecer
aspectos importantes del proceso de producción, de tal suerte que permita
asegurar las condiciones ambientales y de higiene durante la elaboración,
almacenamiento, distribución y transporte de productos alimenticios para
consumo animal; así mismo, permite controlar la limpieza e higiene general
del establecimiento y del personal con la finalidad de prevenir la
contaminación física, química y/o biológica de los productos alimenticios
para consumo animal y de esta manera asegurar la inocuidad y calidad de
los mismos para que no representen un riesgo zoosanitario (Torres, 2013).
102
Con esta propuesta se prevé garantizar la seguridad alimentaria y la oferta
suficiente para reproducir y desarrollar el crecimiento y engorde de aves,
cerdos y ganado, que son importantes en la dieta de los ecuatorianos y al
mismo tiempo una fuente de ingresos para las microempresas dedicadas a
este tipo de actividades económicas.
A través de esta investigación y propuesta, se producirán mejoras en la
producción, la administración y las finanzas de PRONACA Quevedo,
haciendo posible su posicionamiento y liderazgo de manera preferencial.
Con esta propuesta mejorará no solo la empresa de manera particular, sino
también el personal vinculado a la producción y al talento humano en
general, haciendo de la generación de alimentos balanceados un proceso
seguro y socialmente responsable con el ambiente, la economía y la
sociedad en su conjunto.
6.3. FUNDAMENTACIÓN
Las buenas prácticas de manufactura (BPM) sirven para elaborar alimentos
seguros e inocuos, protegiendo así la salud de las familias y de quienes
compran los productos (Juárez, y otros, 2011).
El manejo y disposición de los bienes sujetos a transformación y que se
encuentran expuestos a factores contaminantes, se encuentran regidos por
la leyes ecuatorianas. Al respecto el Art. 2 del Reglamento de Buenas
Prácticas para Alimentos Procesados, manifiesta con respecto a las Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM): Son los principios básicos y prácticas
generales de higiene en la manipulación, preparación, elaboración,
envasado y almacenamiento de alimentos para consumo humano, con el
objeto de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones sanitarias
adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción (Noboa,
2002).
103
Un manual de buenas prácticas de manufactura promueve el uso y
disposición de los bienes de manera coherente y apropiada, garantiza
además la calidad y probidad de los alimentos que se consumen.
El manual atribuye tanta importancia a la producción, que mejora
directamente la productividad de los bienes que se destinan al mercado, es
al mismo tiempo un factor que aprovecha y desarrolla las tecnología en bien
del personal que trabaja en la empresa y de la comunidad que se beneficia
con el consumo alimenticio del bien final.
La importancia en la alimentación de la humanidad ha conducido a
desarrollar tecnologías para su procesamiento aprovechando su potencial
nutricional y alternativas de transformación.
Es necesario señalar que las enfermedades que afectan a las aves, cerdos y
ganado pueden influir directamente en su calidad e inocuidad, lo cual
representa un peligro potencial para la salud pública si no se aplican
prácticas de higiene durante las diferentes etapas: ordeño, transporte,
procesamiento y manufactura. La higiene personal y las normas de
manipulación sanitaria, así como la limpieza y desinfección del área de
trabajo, son factores clave para la obtención de productos de calidad
(Juárez, y otros, 2011), de ahí la necesidad de formular la presente
propuesta
6.4. OBJETIVOS
6.4.1. Objetivo general
Diseñar un manual de buenas prácticas de manufactura para el
fortalecimiento productivo de PRONACA Quevedo.
104
6.4.2. Objetivos específicos
Implantar las acciones indispensable para la limpieza y desinfección con
el fin de garantizar que el personal, equipos, utensilios y las estructuras
se encuentren límpidos y asépticos antes, durante y después de los
procesos de producción
Desarrollar un sistema preventivo que permita la producción de alimentos
seguros para toda la comunidad y los mercados local y nacional
Instaurar las acciones necesarias para el manejo de desperdicios y
desechos garantizando que no se genere contaminación provocados por
los mismos, afectando la obtención de alimentos balanceados seguros
Impulsar la socialización de la propuesta de implementación del Manual
de Buenas Prácticas de Manufactura
6.5. IMPORTANCIA
La aplicación de la presente propuesta, es una opción que coadyuvará a
fortalecer todo el proceso instaurado hasta ahora en la producción de
alimentos balanceados.
El desarrollo del mercado en cuanto al crecimiento, desarrollo y engorde de
aves, cerdos y ganado, ha promovido en algunos casos la generación
productiva artesanal por un lado y en otros a la oferta por parte de empresas
que no han cumplido con las normas recomendadas para producir alimentos
balanceados bajos las normas sanitarias y el control de calidad
correspondiente.
Para mejorar aún más la importante oferta de alimentos balanceados por
parte de PRONACA Quevedo, se hace imprescindible, la aplicación del
105
manual de buenas prácticas de manufactura, que hagan posible la obtención
de alimentos balanceados, capaces de beneficiar la producción local y
nacional, así como también a las familias a través de la obtención de
mayores niveles de ingresos.
Se prevé que los beneficiarios directos de la presente propuesta será la
comunidad por medio los productores de aves, cerdos y ganado de manera
directa, en tanto que los indirectos estarán integrados por los trabajadores
del área de producción y el personal ejecutivo y directivo de la empresa.
6.6. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA
Esta propuesta de consistente en el Manual de Buenas Prácticas de
Manufactura, se aplicará en la empresa PRONACA Quevedo, localizada en
el la provincia de Los Ríos, en el Km 29 vía Quevedo Santo Domingo.
6.7. FACTIBILIDAD
La presente propuesta es factible, debido fundamentalmente a la importancia
de la contribución al proceso administrativo, financiero y productivo, puesto
que considerará factores, como: el ambiente, talento humano, recursos
monetarios, entre otros, dirigidos a la obtención responsable de una
producción cuyos beneficiarios directos serán los productores y
consumidores.
La factibilidad de la propuesta radica en el resultado final, de tipo productivo,
administrativo y financiero, originado en el apoyo que se deberá propiciar a
la implementación del manual.
Las BPM se orientan a reducir las pérdidas por destrucción y
reacondicionamiento por contaminación del alimento balanceado, lo que
otorgará seguridad a los consumidores, incrementando su crecimiento en
106
diferentes nichos de mercados local y nacional, al cumplir con los estándares
de calidad recomendado.
Las BPM garantizarán la fabricación, el manejo, disposición y
comercialización del alimento balanceado de manera inocua, así como la
buena calidad de los mismos, los que en conjunto propician la confianza de
sus clientes actuales y potenciales.
Los resultados alcanzados se evidenciarán en el fortalecimiento de la
imagen institucional, el desarrollo técnico y del talento humano
comprometido con su empresa y con el mercado y la comunidad a quienes
se debe.
Se estima que con esta propuesta el rendimiento productivo, se fortalecerá,
alcanzando significativos niveles de crecimiento y desarrollo empresarial,
siendo capaz de estimular la innovación de otras empresas del entorno.
6.8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y PLAN DE ACCIÓN
6.8.1. Instalaciones
a. Edificación
La localización del establecimiento no deberá comprometer la inocuidad de
los materiales e insumos que intervienen en el proceso de producción, por lo
que se debe tomar en cuenta:
Prevención de las inundaciones, infestaciones de plagas y niveles
indeseables de contaminantes que pongan en peligro la inocuidad del
bien final.
No impedir el retiro de desechos; tanto sólidos como líquidos.
No deberán existir animales domésticos.
107
Los establecimientos tendrán que ser de construcción sólida para que
permitan el normal funcionamiento, debiendo ser, de fácil limpieza,
desinfección y mantenimiento.
Debe disponerse de espacios para la distribución de equipos, maniobras de
flujo de recursos y de talento humano, el libre acceso a las operaciones, la
limpieza, desinfección, mantenimiento, control de plagas y la inspección.
Deberá constarse con un diagrama de flujos y movimientos donde se cuide
la libre movilidad del personal y de visitantes, de materias primas, materiales
e insumos, productos en proceso y de productos terminados para evitar la
contaminación cruzada.
b. Vías de acceso
Deben estar completamente pavimentadas de fácil limpieza y desinfección,
quedar proyectadas de forma que eviten la generación de polvo y contar con
una inclinación para el escurrimiento del agua hacia alcantarillas o rejillas;
con la finalidad de facilitar el drenado.
c. Pisos
Deben ser construidos con materiales suficientemente resistentes a la carga
que van a soportar, y al uso establecido en el diseño.
La superficie será lisa, anti deslizable, sin porosidad e impermeables, sin
ranuras ni bordes y de fácil limpieza.
Los pisos tendrán declive para el fácil desalojo y escurrimiento del agua
hacia el sistema de drenaje, los que deberán estar tapados con rejillas
fabricadas con materiales lisos y duros, además de contar con trampas para
108
residuos sólidos y olores. Las rejillas y trampas tendrán que ser
desmontables para su apropiada limpieza y desinfección al igual que el
ducto de desagüe.
d. Paredes
Deben contar con superficies lisas, impermeables, sin ángulos ni bordes que
impidan la limpieza. Las uniones de las paredes entre esquinas y las uniones
de piso–pared, pared-techo y pared–pared deben proveer la limpieza y
desinfección, evitando la acumulación del polvo y basura.
Se sugiere la aplicación de pinturas de colores claros, sin plomo con la
finalidad de facilitar la supervisión de la limpieza.
e. Techos
El techo exterior contará con un sistema que no permita la detención de
agua. En caso de existir tragaluces, estos deben ser construirán de tal forma
que no existan grietas que permitan la entrada de agua al interior del
establecimiento, produciendo contaminación.
La superficie interna de los techos debe ser impermeable, sin presentar
grietas ni aberturas, de fácil limpieza y preferentemente debe ser de color
claro.
f. Ventanas
Los marcos de las ventanas serán construidos con materiales que
proporcionen superficies lisas, impermeables, sin bordes y fácilmente
lavables.
109
Se preferirá que las ventanas del área de manufactura no puedan abrirse, ya
que su función primordial es dejar pasar la luz para efectos de iluminación.
Por tal razón estas áreas deben contar con un sistema de ventilación
adecuado.
En los casos en que las ventanas se abran, se deberán contar con un
sistema capaz de impedir el ingreso de agua, polvo y/o animales y otros
contaminantes, tales como cornisas y mallas.
En las oficinas, comedor, vestidores, entre otras, se permite que las
ventanas abran, éstas contarán con malla mosquitera resistente a la
corrosión, humedad y desmontable para efectos de limpieza.
g. Puertas
Serán de superficies lisas, de fácil limpieza y mantención, sin grietas o
roturas y que estén bien ajustadas a su marco, que cierren en forma
automática o que cuenten con un mecanismo capaz de cortar el paso del
aire.
Las puertas del exterior del área de producción deberán poseer protecciones
en buen estado que eviten la entrada de polvo, lluvia, insectos y todo tipo
roedores, como guarda-polvos, mallas, entre otros. Además, deben abrir al
exterior o ser corredizas y estar señaladas.
Al interior de la planta de producción de alimentos, tanto las puertas como
sus marcos, deben ser de material anticorrosivo o mantenerse libres de
corrosión y humedad, que resista los golpes y posea una superficie de fácil
limpieza.
110
El ancho de las puertas debe ser tal que permita la facilidad en entrada de
los alimentos y las personas que transiten con ellos, así como del equipo
que utilicen para su transportación.
h. Ventilación
Las áreas deberán contar con una ventilación adecuada para evitar el calor
excesivo, la condensación de vapor, el polvo y eliminar el aire contaminado.
La corriente de aire deberá circular de las áreas limpias y más higiénicas.
Más a las áreas sucias, o menos sanitarias.
En caso de contar con equipo de ventilación o de extracción de aire, no
deben ser fuentes de contaminación al proceso por consecuencia del
arrastre de partículas en el aire.
El escogimiento del sistema de ventilación estará en relación al número de
personas que trabajan en el área de producción, las condiciones
ambientales, tipo de producto y de sensibilidad al calor y de proceso,
garantizando que las características del producto no se vean seriamente
afectadas.
i. Iluminación
Las áreas de la empresa deberán contar con iluminación natural o artificial
de acuerdo a las necesidades del proceso. Se aplicarán las normas de
seguridad que correspondan y las condiciones de iluminación en las
estaciones de trabajo.
Las fuentes de luz artificial suspendidas o empotradas sobre las materias en
cualquiera de las fases de producción deben ser de tipo inofensivo y estar
protegidas para evitar la contaminación de los productos en caso de rotura.
111
El cableado y todas las instalaciones eléctricas del techo, deben estar de
modo que se evite la acumulación de polvo y de insectos.
La iluminación del lugar no deberán alterar los colores de las materias
primas e insumos, así como tampoco de los productos terminados.
j. Tuberías
Las tuberías serán identificadas por colores de acuerdo al fluido que se
transporten. Se deberán aplicar según corresponda las normas sobre
colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de los riesgos por
fluidos conducidos en tuberías. Estas deben presentar información sobre la
dirección del flujo, la naturaleza y el riesgo, a través de señales y leyendas.
Las tuberías no podrán estar libres, encima de tanques y áreas de trabajo
donde el proceso está expuesto a variaciones significativas.
k. Servicio de Agua
En las áreas propias a la elaboración de los productos para la alimentación
animal, el agua no tendrá una participación directa en el proceso productivo.
En los cados donde el agua entre en contacto con el producto o bien final,
ésta debe ser potable y requerirá cumplir con lo siguiente:
Llevar un control frecuente de la potabilidad del agua.
El vapor utilizado en áreas que estén en contacto directo con los
productos, no podrán contener ninguna sustancia que sea peligrosa para
la salud humana y la contaminación del producto.
112
Cada año se deberán realizar y registrar por lo menos las siguientes
determinaciones en el agua de abastecimiento para elaboración de
alimentos, considerando:
Contenido de Cloro.
Dureza de agua.
Análisis microbiológico.
l. Sanitarios, vestidores y regaderas
No tendrán comunicación directa con el área de producción, debiendo contar
con separaciones físicas completas, que cierren automáticamente o que
cuenten con un mecanismo que corte el paso del aire.
Cuando trabajen personal de ambos sexos, se destinarán áreas de baños y
vestidores, separadas individualmente, debiendo estar bien ventiladas e
iluminadas. Los drenajes de las áreas mencionadas deberán ser
independientes de las áreas de producción y de manejo y disposición de
alimentos.
El área de baños deberá contener por lo menos con lo siguiente:
Agua potable.
Rótulos en donde se promueva la higiene personal, haciendo hincapié en
el lavado de las manos después del uso de los sanitarios.
Depósitos para basura con tapa que cuente con un mecanismo que evite
el contacto directo con las manos y las contamine.
Retrete, mingitorio, lavabo y grifos.
Jabón líquido y desinfectante, papel higiénico y toallas desechables o
secador de aire. No se permitirá el uso de toallas de tela.
Regaderas con agua caliente para el aseo del personal.
113
Los vestidores tienen que estar separados del área de baños y deben estar
diseñados de tal manera que exista espacio y mobiliario para que el personal
pueda utilizarlos sin congestionamientos.
Los vestidores contarán con casilleros para cada persona, de preferencia
con puertas que permitan observar al interior, para que se mantengan
dispuestos a evitar la introducción de alimentos perecederos. Las prendas
personales como ropa, calzado, entre otros, deberán permanecer en los
armarios y no sobrepasar a las áreas de producción.
En caso de requerirse instalaciones para lavarse las manos en el área de
manufactura deben quedar convenientemente ubicadas para lavarse y secar
las manos siempre que así lo exija la naturaleza de las operaciones.
Se deberá disponerse de agua fría y/o caliente con mecanismo que evite el
contacto directo con las manos, así como de los elementos para la limpieza
de las manos.
Las instalaciones deberán estar provistas de tubería debidamente equipada
con los sifones para llevar las aguas residuales a los tubos de desagüe.
m. Comedor
Si se cuenta con un comedor, deberá existir un área en donde el personal
que trabaje en la empresa, pueda consumir alimentos, en el horario
establecido para el efecto. El área y sus instalaciones deberán estar siempre
limpias, en buen estado y completamente separada del área de producción.
Los depósitos de desechos, deberán tener tapas con mecanismo que evite
el contacto directo con las manos, debiendo ser de un material que permita
su fácil limpieza.
114
6.8.2. Equipo y mantenimiento
a. Equipo
En su totalidad los equipos y herramientas deberán ser usados para los fines
que fueron diseñados.
En su totalidad los equipos y las herramientas empleadas en las áreas de
manipulación de productos que pudieran entrar en contacto con ellos, deben
estar en buen estado, de materiales que no transfieran substancias tóxicas,
olores y/o sabores y que no sean absorbentes pero resistentes a la corrosión
y capaces de resistir operaciones continuas de mantenimiento y
desinfección.
Las maquinarias y los equipos contendrán características que permitan su
higiene y desinfección. Estarán instalados de tal forma que se permita la
limpieza entre el equipo y la pared, piso, techo y entre los mismos equipos.
b. Mantenimiento
El mantenimiento de la planta productora de alimentos balanceados será
indispensable para lograr productos de alta calidad. El deterioro de las
instalaciones y equipos puede ocasionar accidentes, contaminaciones
físicas, químicas y/o microbiológicas. Inclusive afecta rendimientos,
ocasionando pérdidas económicas y de afectación de la imagen empresarial.
Producto a esto la limpieza y la desinfección están directamente
relacionadas con todo el proceso.
Se deberá contar con un programa de mantenimiento previo de todos los
equipos que se empleen en el establecimiento para la fabricación de
alimentos balanceados, así como del sistema de ventilación; y se llevarán
registros para el efecto.
115
Los instrumentos de control de proceso productivo estarán calibrados y
contarán con un programa establecido de calibración.
En la lubricación de los equipos se evitará la contaminación de los productos
que se fabriquen. Se utilizará lubricante con alto grado alimenticio para
equipos o engranajes en los que en caso de derrame, se tenga potencial
contacto con el producto y materias primas.
Al finalizar el mantenimiento y reparación de los equipos, se deberá realizar
la inspección para verificar la operatividad e higiene, antes de reinsertarlos al
proceso de producción
6.8.3. Personal
La identificación de las brechas permite plantear propuestas para mejorar el
desempeño y la gestión en las diferentes áreas de la empresa.
a. Salud e higiene
El talento humano que padezca o sospeche de alguna enfermedad que
pudiese ser un posible foco de contaminación de los productos, no podrá
trabajar en el área de manejo, disposición u operación de los productos
hasta que el médico lo establezca. El personal se comunicará
inmediatamente a su superior su condición médica.
El mismo procedimiento se aplicará para todos los visitantes.
Se tendrá que contar con un programa de supervisión médica anual al
personal considerando los riesgos que la empresa requiera impedir.
116
En el caso de cortes o heridas se cubrirán debidamente con el material
sanitario, debiendo colocar encima algún material impermeable, conocido
como dedillo o guante plástico, antes de entrar al área de producción.
Las recomendaciones para el talento humano que estará en contacto con los
productos son:
Presentarse bañados diariamente.
El cabello deberá mantenerse limpio.
Los bigotes deberán mantenerse cortos y limpios.
Las patillas deberán conservarse limpias y recortadas.
Mantener las uñas cortas, limpias, libres de esmalte o restos de pintura.
No utilizar uñas y pestañas postizas.
No consentir el uso de maquillajes o cualquier otro tipo de cosmético.
Usar ropa y calzado limpio y adecuado al tipo de trabajo que desarrollan.
El talento humano relacionado a la producción al comienzo de las
operaciones deben cambiarse la ropa de calle por uniformes o
vestimentas limpias e higiénicas. El calzado deberá mantenerse limpio y
en perfectas condiciones.
Cuando los uniformes se ensucien rápidamente producto al tipo de
trabajo será apropiado el uso de delantales plásticos o de tela sobre
estos y estarán lo suficientemente ajustados para proteger la limpieza de
los uniformes.
Si se usarán tapones para los oídos éstos deben estar atados por un
cordón por detrás del cuello.
El personal que emplee gafas o lentes de contacto serán instruidos para
que estén atentos sobre no dejar caer estos objetos en los productos.
De ser necesario el uso de guantes que estén en contacto con los
productos deberá ser impermeables y mantenerse limpios y
desinfectados con la misma frecuencia que las manos.
Lavarse las manos y sanearlas antes de comenzar el trabajo, después de
cada ausencia, posterior a ir al baño y en todo momento durante la
117
jornada de trabajo cuando puedan estar sucias o contaminadas. Se tiene
que contar con un instructivo para el correcto lavado y asepsia de las
manos. No se usarán toallas de tela. Obviar el estornudo y/o toser sobre
el producto elaborado.
Equipamiento el contra polvo y el ruido al interior del área de producción
Prohibir la entrada y consumo de alimentos, golosinas y bebidas en los
lugares de producción.
Se deberá prescindir de objetos como aretes, anillos, pulseras, relojes,
collares u otros que puedan contaminar el producto; y en el caso de
plumas, lapiceros, termómetros, lentes, y otras herramientas de trabajo,
deberán asegurarse de tal forma que no representen un riesgo de
contaminación de los productos.
Quedará prohibido escupir y fumar en el área de trabajo.
Masticar, consumir o beber sólo podrá efectuarse en áreas establecidas
para estas actividades.
b. Equipo y prendas de protección
Aplicar equipos de prenda y protección que corresponda a las normas que
rijan la manufactura, entre ellas el equipo de protección personal, la
selección, uso y disposición en los centros de trabajo.
Se deberá contar con un procedimiento que garantice que las vestimentas
de protección no sean vehículos de contaminación para los productos.
Se sugiere contar con un área independiente para la asepsia y secado de los
equipos y prendas.
c. Visitantes
Será considerados visitantes aquellas personas que no trabajen en las áreas
o sectores donde se manejan los insumos o productos.
118
La empresa deberá contar con un procedimiento y normas de conducta,
vestuarios y equipos apropiados para los visitantes. Así como el registro
donde se exponga el origen, fecha, hora de entrada y de salida, firma,
asunto, áreas o persona a la que se visita y el motivo que lo cause.
d. Capacitación
Se deberá contar con programas de capacitación de buenas prácticas de
manufactura en todas las áreas de la planta procesadora de alimentos
balanceados, de acuerdo a la actividad que desempeñen; estos tienen que
revisarse y actualizarse permanentemente; debiendo realizarse evaluaciones
sobre la eficiencia de estos.
El área encargada de la administración para la capacitación en esta
temática, debe mantener archivos de todo el personal justificando su
capacitación, en un tiempo específico
6.8.4. Control de calidad
Se tendrá que contar con una estructura orgánica definida para el área de
control de calidad incluyéndose la descripción de responsabilidades.
El departamento de producción encargado del procesamiento de los
alimentos deberá contar con un sistema de calidad que incluya todas las
fases del proceso de producción.
El laboratorio de control de calidad de la empresa contará con espacios
suficientes para el almacenamiento de la tomas de muestras de análisis y de
retención, patrones de referencia, preparación de muestras, instrumental y el
registro de la documentación.
119
Para el caso de análisis más concretos, PRONACA Quevedo debe diseñar
sus protocolos de control de calidad, especificando el equipo requerido para
tales efectos.
Los laboratorios de control de calidad contarán con el equipo indispensable
para realizar el análisis de conformidad con las técnicas desarrolladas en la
normatividad respectiva.
El reporte del análisis de considerará los siguientes parámetros:
Fecha de fabricación de los productos.
Fecha de recepción de las muestras.
Número de lote al que pertenece.
Descripción y detalle de las muestras.
Análisis ejecutados; debe aludirse el proceso metodológico empleado
Resultados alcanzados.
El laboratorio contará con una Bitácora sobre el análisis.
Firma de quien realiza el análisis.
Producto del resultado del análisis, quien este encargado del control de
calidad deberá autorizar o rechazar el alimento balanceado producido.
Los reportes de los análisis realizados deberán mantenerse bajo custodia de
la organización por un periodo máximo de seis meses.
6.8.5. Proceso
a. Materia Prima e insumos
La empresa contará con las descripciones de cada una de las materias
primas e insumos que recibe en la planta de PRONACA.
120
Deben existir reportes de inventarios de todas las materias primas
empleadas en la manufactura de los productos. Las materias primas
deberán estar identificadas por lotes durante todo el proceso de fabricación.
Los materiales que constituyan los empaques que tengan contacto directo
con los alimentos, debe ser tal que no le transmita contaminación. Los
empaques deben emplearse para los fines al cual están dirigidos.
Las materias primas o los ingredientes e insumos, deben revisarse y estar
catalogados antes de continuar a la línea de producción del bien.
b. Recepción
No se admitirán materias primas, que tengan fecha de caducidad vencida o
que su envase primario presente modificaciones que impliquen algún riesgo
sanitario o de calidad para el producto final. Se deberá contar con un
certificado de calidad del proveedor de los productos, además deberá
quedar apropiadamente reconocida desde el ingreso a la bodega con los
siguientes contenidos:
Nombre de la materia prima
Descripción física de la materia prima
Fecha de aceptación
Cantidad comprada
Número de lote imputado por el proveedor
Código otorgado al momento del recibimiento
Fecha de caducidad y fecha de análisis o del certificado de calidad
La adquisición de materias primas de origen animal y de materias primas
farmacéuticas o antimicrobianas, deberán ser de proveedores autorizados
ante los respectivos organismos de control.
121
c. Almacenamiento
La bodega de materias primas e insumos debe estar o ser construido de tal
forma que:
Se proteja la materia prima de la contaminación durante el
almacenamiento.
Se propicien las condiciones que reduzcan a nivel mínimo el deterioro
de la materia prima.
La colocación de los productos debe permitir la circulación del aire, para
colocar en mesas, estibas, tarimas, anaqueles, entrepaños o cualquier
superficie limpia que evite su contagio.
El almacenamiento dispondrá de un sistema de orden, identificación y
estibado que facilite el reconocimiento, muestreo, inspección y limpieza de
los materiales almacenados.
Cuando las materias primas se encuentren en cuarentena se almacenarán
por separado e identificados de las materias primas a utilizar, hasta obtener
la aprobación de control de calidad.
Las sustancias tóxicas o posibles contaminantes, deberán etiquetarse
adecuadamente con un aviso en que se informe sobre su nivel toxicidad y
empleo. Estos productos serán almacenados en áreas o armarios
especiales, y habrán de ser manipulados sólo por personal debidamente
autorizado.
La colocación de la materia prima se hará de tal manera que existan los
espacios suficientes que permitan la circulación del aire; en caso de
requerirse, se controlará tanto la temperatura como la humedad, así como
122
otros parámetros importantes para la conservación de la materia prima
almacenada
d. Control de Calidad
Las materias primas e insumos tendrán que ser evaluadas por el área de
Control de Calidad con base en la reglamentación establecida.
e. Producción
Las áreas de producción tendrán el tamaño, delineación, construcción y
distribución capaz de exponer la secuencia de las operaciones, así como
suministrar el flujo de materiales al personal, garantizando la seguridad,
eficiencia e inocuidad y reunir las condiciones de limpieza requeridas.
El área citada contará con una adecuada iluminación y ventilación y contarán
con un sistema de control de partículas, incluyendo los controles respectivos.
Se debe contará además con un plan maestro de limpieza en el área de
producción.
Se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Continuar con los procedimientos descritos en los protocolos de
elaboración; en caso de requerirse alguna modificación en el proceso,
ésta debe ser aprobada por escrito por el jefe de producción.
El área de producción estará limpia y libre de materiales extraños al
proceso.
Si el proceso incluye materias que puedan ser un foco de
contaminación u otro riesgo que afecte la inocuidad del producto,
debe existir un planteamiento para evitarlos.
Todos los insumos deben estar identificados en cuanto al contenido.
Todos los productos en proceso, deben estar tapados.
123
Los equipos de mezclado deben estar limpios (antes y después de su
uso). No deben adicionarse los ingredientes si no se procesarán en
ese turno.
En cuanto a la toma de muestras quedará prohibido emplear material
de vidrio; así mismo, por lo que no se emplearán termómetros de
vidrio sin protección metálica para evitar roturas.
Cuando se realice el proceso de manufactura deberá cuidarse que la
limpieza que se realice no provoque ninguna contaminación del producto.
f. Protocolo de elaboración
Por cada producto existirá un protocolo de manufactura el cual deberá incluir
las circunstancias e instrucciones a seguir, sin modificación alguna, para
producir los alimentos con las características definidas.
.
Los aspectos mínimos que cubrirán los protocolos son:
Materias primas y orden de suplemento.
Cantidades recibidas.
La etapa de su transformación, hasta completar el granel antes de su
envasado.
El equipo que se emplea para el procesamiento
La etapa de la producción en que se obtienen las muestras
Tiempos.
Temperaturas.
Presiones.
g. Pesado y vaciado
Las básculas para el pesado y los aparatos de medición deben estar
debidamente calibrados para evitar la modificación del producto. Este
124
proceso se realizará de manera tal que se evite la contaminación de la
materia prima empleada en la producción
El vaciado se realizará considerando los parámetros y las indicaciones del
protocolo de manufactura.
h. Transformación
Son aquellos procesos que se ejecutan en el orden señalado en el protocolo
de transformación; están destinados a causar la innovación o unificación de
las materias primas para obtener un producto terminado.
Queda prohibido el empleo de harinas de carne y hueso de origen rumiante
o cualquier otra mezcla que la contenga en la elaboración de alimentos
balanceados
i. Almacenamiento
Esta área de producción deberá estar planificada y construida de tal forma
que:
Permita resguardarse de la contaminación del producto en proceso.
Proporcionar situaciones que reduzcan al mínimo el deterioro del
producto en proceso.
La colocación de los productos deberá permitir la circulación del aire. No se
permitirá el almacenamiento directamente sobre el piso. Las temperaturas y
los demás puntos críticos del proceso deberán respetarse rigurosamente.
No se permitirá el bodegaje de materias primas, productos en proceso o
terminados en la misma área.
125
Se deberá disponer de un sistema adecuado de orden e identificación del
producto en proceso que facilite la investigación, el muestreo y control.
j. Control de calidad de producto en proceso
Los productos en proceso tendrán que ser evaluado por el área de Control
de Calidad.
k. Acondicionamiento
Se considerará todas las actividades necesarias para la individualización del
producto terminado, previos al envasado, hasta llegar a la presentación final
para su preservación, bodegaje y distribución
l. Envasado del producto terminado
Los empaques no serán utilizados para un fin diferente al que fueron
diseñados. Todo el material utilizado para el empaque deberá estar
almacenado en lugares destinados para este fin y en condiciones de
limpieza.
Los empaques tendrán que ser inspeccionados inmediatamente antes de su
empleo, con la finalidad de asegurarse de que estén en buen estado, limpios
y secos.
En el área de empaque, sólo deberán estar los necesarios para su inmediata
utilización. El envasado debe realizarse en condiciones que no ocasionen la
contaminación del producto.
126
m. Etiquetado
Los productos terminados y disponibles para su comercialización deberán
estar debidamente identificado conforme lo establecen las normas
correspondientes.
n. Almacenamiento de producto terminado
El almacenamiento de los productos terminados se deberá edificar y
construir de tal forma que:
Proteja de la contaminación al producto terminado.
Propicie las condiciones que reduzcan al mínimo su deterioro
No se permitirá el almacenamiento directamente sobre el piso.
La distribución del producto terminado se realizará de tal forma que existan
los espacios indispensables que permitan la circulación del aire; en caso de
ser necesario, se controlarán la temperatura, la humedad o algún otro
parámetro que PRONACA estime como necesario.
o. Control de Calidad de producto terminado
Las materias primas e insumos deberán ser examinadas por el área de
Control de Calidad.
p. Cuarentena
Es una medida zoosanitaria necesaria, que consiste en la observación y
restricción de la movilización de los productos durante un periodo específico,
con la finalidad de comprobar que se cumplen con los requisitos
establecidos en sus especificaciones.
127
Los productos terminados estarán en cuarentena, hasta conseguir la
aprobación de control de calidad para su distribución. PRONACA Quevedo
deberá contar con un procedimiento interno en donde se explique la
metodología a seguir para aprobar el producto y el personal autorizado para
ello.
Alcanzada la aprobación, los encargados del control de calidad, ésta emitirá
un documento autorizando la liberación del producto.
q. Reproceso
Se facultará el reproceso después de la valoración por parte del área de
control de calidad, donde se notifique que el producto no represente un
riesgo zoosanitario. Este proceso deber estar documentado.
r. Destrucción
La destrucción de los productos se llevará a efecto después del examen del
área de control de calidad, una vez que se determine que estos no son aptos
para el reproceso y constituye un riesgo zoosanitario. Se realizará el
procedimiento correspondiente y estará apropiadamente argumentado.
6.8.6. Limpieza y desinfección
a. Limpieza
La limpieza se efectuará, a través del empleo de métodos físicos y químicos.
Posterior al proceso de limpieza se puede emplear, cuando sea necesario,
un proceso de esterilización o un método parecido para reducir el número de
microorganismos. En ocasiones estos procesos pueden realizarse de
manera simultánea mediante una mezcla desinfectante – detergente.
128
b. Desinfección
Esta tendrá como finalidad la reducción del número de microorganismos
vivos generalmente no mata las esporas. Un antiséptico eficaz disminuye el
número de microorganismos a un nivel que no perjudica la salud.
6.8.7. Manejo de basura y desechos
Los lugares donde se guardan transitoriamente los desperdicios deben estar
debidamente aislados e identificados. Esta deberá contar con una
construcción sanitaria que facilite la limpieza evitando acumulación de
residuos y malos olores.
Los recipientes de basura en la planta deben estar convenientemente
ubicados tapados e identificados. Es necesario especificar naturaleza y
estado físico de los desechos.
Se debe hacer la separación de los desechos orgánicos de los inorgánicos,
de acuerdo a la normatividad o reglamentación ambiental vigente. Estos se
recolectarán en empaques adecuados para su transportación a los puntos
de recolección fuera de la planta.
6.8.8. Control de plagas
Deberá diseñar un programa para el control de plagas el cual será aplicable
a todas las áreas y operaciones que se lleven a efecto en la planta. Este no
sólo incluye el certificado de desinfección habitual, sino todas las medidas
implementadas por el establecimiento para ayudarse a mantener todo tipo
de plagas fuera del área de manufactura y lo más alejadas posible.
129
En razón que las plagas entran a un establecimiento en diversas formas los
edificios deben contar con protecciones para evitar su entrada; por lo que se
recomienda:
Cortinas de aire
Tejidos metálicos.
Mallas.
Trampas.
Antecámaras.
Hay que evitar los residuos de alimentos, aguas estancadas, materiales
amontonados en rincones y en el suelo, y los equipos contra las paredes, la
acumulación de polvo, la suciedad y las grietas en los pisos, en los techos y
en las paredes, matorrales, hierbas no podadas, chatarra amontonada,
desorden de material fuera de uso, tapas de las alcantarillas, coladeras y
accesos abiertos y poco cuidado en el área de basura.
Es deseable que quede bien establecido que no se deberán utilizar
plaguicidas cuando la planta se encuentre en operación y el producto en las
áreas de proceso.
Los plaguicidas que pudieran emplearse deberán contar con registro emitido
por la autoridad competente.
Una práctica recomendable para la planta de PRONACA Quevedo será el
uso de lámparas para control de insectos con bandeja colectora
Es importante especificar la frecuencia de las inspecciones en almacenes,
bodegas y áreas generales, que se deben hacer para buscar la presencia o
signos de cualquier plaga. Esto puede realizarse por personal capacitado,
quienes buscarán signos de heces, insectos muertos o cualquier signo de
anidación.
130
Una vez implementado el programa de control de plagas, se deben realizar
verificaciones periódicas de su buen seguimiento y efectividad.
Se prohíbe el uso de algún tipo de veneno contra roedores dentro de las
áreas de manufactura, aquellos que se utilicen deben ser productos
regulados.
6.8.9. Transporte
Los insumos y más materiales directos e indirectos se trasladarán en
camiones, carros o remolques tolva, u otro, con tarima en su caso, para
evitar la posible contaminación con algún producto químico, aceites o de otra
clase que pudiera contaminar y perjudicar al producto.
Todos los vehículos deberán ser inspeccionados antes de cargar los
productos, con el fin de prever que se encuentren en buenas condiciones
sanitarias.
Para evitar los daños en la transportación, se recomienda:
Transporta los productos protegiéndolos de factores climáticos.
No transportar los productos con otros que signifiquen riesgos de
contaminación o generen malos olores.
Las cargas se estibarán considerando que estas deberán estar
ajustadas. El orden recomendados será:
Parte inferior productos más pesados y con empaque resistente.
Parte superior productos más livianos.
131
6.8.10. Trazabilidad
a. Materias primas e insumos
Se recibirán y almacenarán procurando el registro del número del lote
indicado por el proveedor de manera que se identifique en todo momento
mientras se encuentran dentro de la planta. Cuando un proveedor no lo
haga, se creará internamente para este fin.
Se contará con una base de datos de proveedores que permita monitorear
las recepciones de los materiales, materias primas e insumos.
b. Proceso
Todo movimiento de producto terminado, materia prima y/o insumo dentro
y/o fuera de la planta debe registrarse con: nombre y/o código que aplique,
producto terminado, materia prima y/o insumo, cantidad, número de lote,
punto de origen y destino del mismo.
En el caso de existir reproceso, y este ser considerado como insumo, deberá
seguir la misma práctica definida en el párrafo anterior.
Toda la producción debe ser capaz de rastrearse usando el número del lote
de producción. El etiquetado del producto terminado, deberá cumplir con lo
señalado en el presente manual.
c. Retiro de producto
PRONACA Quevedo, deberá contar con normas de procedimientos
detallados para sacar del mercado cualquier lote identificado de un producto
que represente un riesgo zoosanitario. El plan contendrá:
132
Nombre y número de teléfono del responsable y contactos.
Número de teléfono para proporcionar información al consumidor.
Los productos que se retiren estarán bajo supervisión y resguardo en un
área determinada e identificada hasta que se determinen las acciones
oportunas.
6.8.11. Impacto ambiental
La problemática ambiental actual se debe especialmente a:
Ausencia de capacitación y conocimientos en aspectos ambientales.
Escasa publicidad en aspectos ambientales.
Falta de programas informativos sobre los tipos de contaminantes por
las máquinas transformadoras de éstas.
Poca información en el tratamiento de los residuos y desechos
generados en la producción.
Falta de impulso a la actividades de reconversión y uso de
tecnologías más limpias.
Falta de interés en la conversión de las complicaciones ambientales
en desafíos y oportunidades para mejorar empresarialmente.
6.8.12. Implementación del manual
La Implementación del Manual de Buenas Prácticas de Manufactura,
requerirá de la participación de todos los integrantes de la empresa, desde
los directivos, ejecutivos, pasados por los empleados administrativos, hasta
llegar a los trabajadores vinculados a la producción de alimentos
balanceados para aves, cerdos y ganado.
133
Conviene precisar que este deberá ser socializado, debiendo para ello
provocar sendas reuniones para integrar mesas de trabajo que faciliten los
diálogos y la participación.
Es importante que el presente manual entre en vigor, acompañado de un
programa de capacitación, destinado a mejorar y comprender el proceso de
producción en todas sus partes y formas, como necesidad para mejorar y
alcanzar importantes niveles de rendimiento en la producción del alimento
balanceado.
Entre los responsables directos para la aplicación del manual, se identifican:
1. El gerente regional logístico Quevedo Santo Domingo
2. Los directores departamentales de administración y ventas
3. El jefe de producción de alimentos balanceados
4. El jefe de bodega
5. El personal que trabaja directamente en la producción del alimento
balanceado
Todos ellos en su conjunto coordinarán y ejecutarán la aplicación del
presente manual.
6.9. RECURSOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
Para que el Manual de Buenas Prácticas de Manufactura surta el efecto
deseado es necesario contar con los siguientes recursos:
Cuadro 49 Recursos para la implementación del plan
Jerarquía N°
Participantes
Actividad Presupuesto
en USD
Gerencia Regional
2
Autorización de capacitación 0
Autorización material didáctico 500
Autorización desembolso de fondos 0
Selección de sala de capacitación 0
134
Legal 1 Revisión de convenio 20
Autorización legal 0
Control de calidad
1 Revisión de programas de capacitación 0
Coordinadores 2
Coordinación del evento 100
Acondicionamiento de sala para capacitación 200
Programación de refrigerios 600
Administración 46
Agilizar trámites internos 0
Pago a capacitador 1000
Justificar las operaciones contables 0
Producción 1
Revisión de programas de capacitación 0
Participación en la coordinación evento 100
Programar el desarrollo de casos 200
Trabajadores de producción
180
Participar en la socialización del manual 100
Participar en las mesas de trabajo 100
Implementar el Manual de BPM 0
Total 233
2920
Fuente: Investigación directa a precios de mercado
Elaboración: Autor
Como se puede observar, la implementación del Manual de Buenas
Prácticas de Manufactura, requerirá la cantidad de USD 2920 para su
implementación.
Estos recursos serán necesarios, debido a que con ellos se efectuará la
capacitación y el pago del evento, lo que permitirá obtener los resultados
esperados en el corto plazo.
6.10. IMPACTO
La aplicación de este manual mejorará considerablemente la productividad
alcanzada hasta ahora, pues se observarán aquellos puntos fuertes, los que
se potencializarán y fortalecerán, mientras que los débiles se superarán con
medidas de contingencias que serán definidas una vez que se socialice y
ejecute el mismo.
El impacto en el bienestar, la seguridad y la salud de los trabajadores de la
empresa PRONACA Quevedo será evidente, cuando se reduzcan los
135
permisos para atención médica, debido a la exposición a los riesgos en las
áreas de trabajo, especialmente de producción.
El beneficio será directo, en virtud de la mejora continua y permanente del
proceso de producción en la generación de alimentos balanceados que
serán consumidos por las aves, cerdos y el ganado. Estos a su vez formarán
parte de la dieta diaria de la población, precautelando la salud pública de
estos a través de una mayor seguridad alimentaria.
Un mayor posicionamiento fruto de la implementación y mejora de los
procesos, será el resultado final de la presente propuesta.
6.11. EVALUACIÓN
La medición y evaluación de los resultados de la implementación de esta
propuesta, será posible a través de la aplicación de los siguientes
indicadores:
Eficacia de los dispositivos:
𝐸𝑑 =𝑃𝑙𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100
Eficacia de clasificación de residuos:
𝐸𝑑 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100
Eficacia de la medida de anti contaminación:
𝐸𝑎 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠𝑥100
136
Indicador para residuos sólidos:
𝐼𝑟𝑠 =𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑠ó𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑠ó𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑔á𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑒 𝑖𝑛𝑜𝑟𝑔á𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠𝑥100
Indicador del clima de seguridad:
𝐼𝑐𝑠 =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑛𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑛𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠𝑥100
Indicador de eficacia en la capacitación:
𝐼𝑒𝑐 =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100
Indicador de eficacia por objetivos:
𝐼𝑒𝑜 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Indicador de eficiencia por objetivos:
𝐼𝑒𝑓𝑜 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑥100
Indicador efectividad por objetivos:
𝐼𝑒𝑓𝑒 =
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 + 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎2
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒
137
6.12. INSTRUCTIVO DE FUNCIONAMIENTO
De los usuarios del instructivo
Artículo 1. Se consideran usuarios del instructivo del Manual de BPM, todos
los trabajadores directos e indirectos vinculados al proceso de producción de
alimentos balanceados, quienes podrán hacer uso de las estaciones y áreas
de trabajo de acuerdo con las disposiciones del presente Instructivo.
Uso de los equipos de trabajo
Artículo 2. Los equipos son todos aquellos implementos y mobiliario
destinados al cumplimiento de las funciones destinadas a la producción.
De las condiciones para la producción de alimentos balanceados
Artículo 3. Las instalaciones del área de producción sólo podrán utilizarse
para los fines que se establecen en el presente Instructivo. Cualquier uso
distinto requerirá de la autorización del Jefe de Producción o en su caso del
Jefe Regional Logístico Quevedo Santo Domingo.
Artículo 4. Las instalaciones, las materias primas, materiales e insumos, el
proceso de elaboración del alimento balanceado, deberán cumplir con las
normas y condiciones de higiene y seguridad oficiales y con las que sean
aplicables según la legislación y las normas ecuatorianas.
Artículo 5. Queda prohibido ingresar con animales, fumar y pegar carteles,
propaganda o cualquier tipo de publicidad o material contaminante, ajenos a
la producción dentro de las instalaciones de producción.
138
De los empleados del área de producción y sus obligaciones
Artículo 6. La producción de alimentos balanceados será responsabilidad
absoluta del jefe y del personal de trabajadores de producción.
Artículo 7. El personal de producción, según corresponda a sus funciones,
deberá vigilar que las instalaciones, mobiliario, equipos y maquinarias se
mantengan limpios, en orden y en buen estado.
Artículo 8. Dentro del área de producción, los trabajadores deberán observar
las disposiciones siguientes:
a) Respetar las disposiciones emanadas del jefe de producción y de la
planificación productiva de la empresa;
b) Se podrá disponer y tendrá derecho a ingresar algún tipo de producto
diferente a los utilizados en la producción, salvo cuando, a juicio del Jefe
de Producción, no esté produciendo o represente amenaza alguna sobre
las materias primas, materiales, insumos, productos en proceso y
productos terminados en la producción;
c) No solicitar materias primas, insumos o cualquier tipo de material, si
previamente no existe la justificación documentada de ellos, y
d) Al terminar el proceso de producción o la jornada de trabajo, las
estaciones o áreas deben quedar libre de cualquier tipo de residuos o
desechos que puedan generar algún tipo de contaminación, debiendo
para ello depositarlos en los lugares dispuestos para ello.
Artículo 9. El personal del área de producción deberá tratarse mutuamente
con respeto y cortesía, así como evitar incurrir en actos que vulneren el
orden y la armonía que deben imperar en el área de trabajo.
139
De las medidas administrativas
Artículo 10. Cualquier situación anómala que se presente en el área de
producción, deberá reportarse de inmediato al Jefe de Producción o al
encargado del manejo del talento humano, preferentemente por escrito,
quien la analizará y tomará las medidas pertinentes para su solución.
Artículo 11. A todo trabajador del área de producción que dañe, sustraiga o
utilice las materias primas, insumos, mobiliario e instalaciones del área de
producción para un fin distinto al destinado, se le notificará, acudiendo al
órgano o instancia competente para que resuelva y, en su caso, sancione,
conforme a la normatividad aplicable vigente en la legislación laboral
ecuatoriana
Artículo 12. Toda situación no prevista en el presente Instructivo podrá ser
resuelta por el responsable administrativo relacionado con el manejo del
talento humano. En caso de encontrarse fuera de su ámbito de competencia,
se turnará al órgano o instancia correspondiente para su resolución
definitiva.
140
BIBLIOGRAFÍA
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Universitaria Andaluza.
142
ANEXOS
143
ANEXO 1
Página de reporte del Urkund
Quevedo, mayo 31 del 2016
Ingeniero MSc
Roque Vivas Moreira
DIRECTOR DE LA UNIDAD DE POSGRADO DE LA UNIVERSIDAD
TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
Ciudad
De mi consideración:
Por medio del presente tengo a bien informar a usted sobre el informe
Urkund, perteneciente al maestrante Ing. Andrés Sánchez Plúas, quien
desarrolló la tesis de grado titulada: Gestión administrativa financiera y su
incidencia en la producción de alimentos balanceados de la empresa
PRONACA Quevedo. Año 2014. Manual de Buenas Prácticas de
Manufactura, el informe avala el nivel de originalidad en un 97%, de copia
3%, del trabajo investigativo.
Atentamente,
Econ: Nivaldo Vera Valdiviezo, MBA
Director de Tesis de Grado
144
145
ANEXO 2
Solicitud de autorización para la realización de la investigación
146
ANEXO 3
Aceptación del tema de investigación
147
ANEXO 4
Comunicación de la culminación de la Tesis
148
ANEXO 5
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
Con el objetivo de evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la
productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA
Quevedo, solicitamos encarecidamente se digne contestar la siguiente encuesta
cuyos resultados serán empleados con fines académicos en la presente tesis de
grado.
ENCUESTA A DIRECTIVOS Y PERSONAL ADMINISTRATIVO
1. ¿Será que la gestión administrativa financiera de PRONACA, se centra en la
toma de decisiones, selección y determinación de estrategias aprovechando las
ventajas para mejorar la competitividad de la empresa?
Si ( ) No ( )
2. ¿Considera usted que la gestión administrativa financiera está relacionada con
la productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados?
Estoy seguro ( ) No estoy seguro ( )
3. ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de alimentos
balanceados facilita la gestión y la toma de decisiones?
Si lo hace ( ) No lo facilita ( )
4. ¿Cree usted que se debería modificar la actual estructura organizacional con la
finalidad de mejorar la gestión administrativa financiera y con ello la
productividad?
Debe modificarse ( ) No debería modificarse ( )
5. ¿El sistema de gestión financiera aplicado en la planta de PRONACA Quevedo
se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos? Elija uno de ellos.
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder ( )
Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año ( )
Define quién o quiénes son responsables en sus labores ( )
Detecta alguna falta y sus posibles causas ( )
Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado ( )
6. ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de gestión financiera
de la planta?
Es entendible ( ) Sigue la estructura de la organización ( ) Es rápido ( )
Es flexible ( ) Ahorra recursos ( )
149
7. ¿La gestión financiera de la planta, cumple con cuál de las siguientes etapas?
Elija una de ellas?
Establece estándares y puntos críticos ( ) Mide el desempeño ( )
Corrige las desviaciones con respecto a los objetivos ( )
8. ¿La gestión administrativa incide positivamente en la productividad de la planta
procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
Si ( ) No ( )
9. ¿El proceso de producción de la planta se encuentra regido a normas estrictas
de control de calidad?
Muy de acuerdo ( ) De acuerdo ( ) En desacuerdo ( )
10. ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de los siguientes
factores?
El mercado interno ( ) Metas y objetivos empresariales ( )
Mercado internacional ( )
11. ¿Según su criterio cuál de los siguientes rubros es el de mayor incidencia en el
proceso de producción de alimentos balanceados?
Materiales directos ( ) Mano de Obra directa ( ) Materiales indirectos ( )
Mano de Obra Indirecta ( ) Otros costos indirectos ( )
12. ¿La producción de alimentos balanceados genera altos costos de producción?
Si los genera ( ) No los genera ( )
13. ¿Existen políticas dentro de la organización que regulen el proceso de costos y
de la producción?
Si existen ( ) No existen ( ) Se las está creando ( )
14. ¿Los ejecutivos y directivos de la planta mantienen una buena relación con el
personal administrativo y de producción?
Si ( ) No ( )
15. ¿Cómo cree usted que es la influencia de los ejecutivos y directivos de la planta
en los niveles de productividad y calidad?
Muy positiva ( ) Positiva ( ) Negativa ( )
16. ¿Cómo podrían ser calificados los actuales niveles de productividad y calidad?
Crecientes ( ) Normales ( ) Decrecientes ( )
17. ¿A su criterio el personal directivo y administrativo de la planta ha desarrollado
una buena gestión administrativa financiera?
Si lo ha hecho ( ) No lo ha hecho ( ) Se está esforzando por hacerlo ( )
18. ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su gestión
administrativa y financiera a la organización de la productividad y la calidad de
los bienes de la empresa?
Si ( ) No ( )
19. ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del personal de la
planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
Muy buena ( ) Buena ( ) Mala ( )
20. ¿Considera que la gestión de los ejecutivos y directivos de PRONACA Quevedo
han mejorado la calidad de los productos?
Si ( ) No ( )
150
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
Con el objetivo de evaluar la incidencia de la gestión administrativa financiera en la
productividad de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA
Quevedo, solicitamos encarecidamente se digne contestar la siguiente encuesta
cuyos resultados serán empleados con fines académicos en la presente tesis de
grado.
ENCUESTA AL PERSONAL DE TRABAJDORES VINCULADOS CON LA
PRODUCCIÓN
1. ¿Considera que la gestión administrativa financiera de directivos y
administradores está relacionada con la productividad de la planta procesadora
de alimentos balanceados?
Si lo creo ( ) No lo creo ( )
2. ¿El sistema administrativo vigente de la planta procesadora de alimentos
balanceados ha facilitado la gestión y la toma de decisiones en el área de
producción?
Si ha facilitado ( ) No lo ha facilitado ( )
3. ¿Cree usted que debería existir una mejor estructura organizacional con la
finalidad de mejorar la gestión en el área de producción?
Estoy de acuerdo ( ) No estoy de acuerdo ( )
4. ¿El sistema de gestión que se desarrolla en la planta de PRONACA Quevedo
se caracteriza por cuál de los siguientes aspectos? Elija uno de ellos.
Se orienta hacia una necesidad determinada, guiados por un Líder ( )
Se cuenta con recursos y espacios suficientes en un período de un año ( )
Define quién o quiénes son responsables en sus labores ( )
Detecta alguna falta y sus posibles causas ( )
Actúa ante una situación que atenta en contra de lo presupuestado ( )
5. ¿Cuál de los siguientes identifica mejor al actual sistema de gestión de la
planta?
Es flexible ( ) Es rígido ( ) Es rápido ( ) Ahorra recursos ( ) Persigue
resultados ( )
6. ¿La gestión financiera de la planta, mide el desempeño productivo?
Si lo mide ( ) No lo mide ( )
151
7. ¿La gestión administrativa financiera incide positivamente en la producción y los
costos de la planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA
Quevedo?
Si ( ) No ( )
8. ¿El proceso de producción de la planta se apega a normas estrictas de control
de calidad basadas en la reglamentación existente en la empresa?
Si lo hace ( ) No lo hace ( )
9. ¿La producción de alimentos balanceados se ajusta a cuál de los siguientes
factores?
El mercado interno ( ) Metas y objetivos empresariales ( )
Mercado internacional ( ) Programas de producción interno ( )
10. ¿Según su experiencia cuál de los siguientes rubros es el que más incide en el
proceso de producción?
Materiales directos ( ) Mano de Obra directa ( ) Materiales indirectos ( )
Mano de Obra Indirecta ( ) Otros costos indirectos ( )
11. ¿La producción porcina de alimentos balanceados se realiza con altos costos
de producción?
Si ( ) No ( )
12. ¿Existen políticas y normas escritas que regulen el proceso de costos y de
producción dentro del área de producción?
Si existen ( ) No existen ( ) Se las está creando ( )
13. ¿Ha sido capacitado alguna vez sobre las políticas y normas de producción que
tienen que cumplirse en el área de trabajo?
Si he sido capacitado ( ) No he sido capacitado ( )
14. ¿Los ejecutivos, directivos y personal administrativo de la planta mantienen una
buena relación con el personal del área de producción?
Si ( ) No ( )
15. ¿Cómo considera usted que es la influencia de los ejecutivos, directivos y
administradores de la planta en los niveles de productividad y calidad?
Positiva ( ) Negativa ( ) Ni positiva ni negativa ( )
16. ¿Cómo calificaría usted los actuales niveles de productividad y calidad?
Crecientes ( ) Normales ( ) Decrecientes ( )
17. ¿Estima usted que el personal directivo y administrativo de la planta ha
desarrollado una buena gestión administrativa financiera?
Si lo ha hecho ( ) No lo ha hecho ( ) Se está esforzando por hacerlo ( )
18. ¿El personal ejecutivo y directivo de PRONACA ha orientado su gestión
administrativa y financiera a la organización de la productividad y la calidad de
los bienes de la empresa?
Si ( ) No ( )
19. ¿Cómo podría calificar la gestión administrativa y financiera del personal de la
planta procesadora de alimentos balanceados PRONACA Quevedo?
Muy buena ( ) Buena ( ) Mala ( )
152
ANEXO 6
Detalle de costos de producción de alimentos en Toneladas métricas.
Años 2013-2014
COSTO DE ALIMENTO PARA AVES 2013-2014
AÑO ENGORDE 0 ENGORDE 1 ENGORDE 2 ENGORDE 3 ENGORDE 4 PREPOSTURAS PONEDORAS PAVOS
2013 445.50 444.10 441.30 394.00 375.70 357.70 368.70 477.30
2014 448.30 447.90 445.60 399.80 393.00 369.80 382.30 479.90
Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014
Elaboración: PRONACA Quevedo
COSTO DE ALIMENTO PARA CERDOS AÑO CRECIMIENTO DESARROLLO ENGORDE GETACIÓN LACTANCIA
2013 393.40 393.70 382.40 432.50 415.86
2014 398.80 394.90 398.10 441.90 425.98
Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014
Elaboración: PRONACA Quevedo
COSTO DE ALIMENTO PARA GANADO
AÑO TERNERAS INICIAL TERNERAS CRECIMIENTO
2013 384.90 354.70
2014 391.00 364.20
Fuente: Hojas de costos de producción 2013-2014
Elaboración: PRONACA Quevedo
153
ANEXO 7
Imagen N° 1 Área de Producción
Imagen N° 2. Proceso de embalaje y almacenamiento de alimento
balanceado
154
Imagen N° 3. Bodegaje y clasificación por tipo de producto
155