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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Análisis de las herramientas administrativas-financieras para la toma de

decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción International

Forest Products del Ecuador S.A. de la ciudad de Santo Domingo, provincia de

Santo Domingo de los Tsáchilas, 2013.

TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

AUTOR: Otero García, Mery Ruth

DIRECTOR: Silva Silva, Hugo José, Mgtr

CENTRO UNIVERSITARIO SANTO DOMINGO

2015

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

Magister.

Hugo José Silva Silva

DOCENTE DE TITULACIÓN

De mi consideración:

El presente trabajo de fin de titulación Análisis de las herramientas administrativas-financieras

para la toma de decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción

International Forest Products del Ecuador S.A. de la cuidad de Santo Domingo, 2013.

Realizado por Otero García Mery Ruth, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por

cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, 12 marzo del 2015

f)

Silva Silva Hugo José

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS “Yo Otero García Mery Ruth declaro ser autor (a) del presente trabajo de fin de titulación:

Análisis de las herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones a corto

plazo y aplicación en la empresa de producción International Forest Products del Ecuador S.A.

de la cuidad de Santo Domingo, 2013, siendo Hugo José Silva Silva; y eximo expresamente

a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles

reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y

resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de

la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:

“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,

trabajos científicos o técnicos y tesis o trabajos de titulación que se realicen con el apoyo

financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”

f)

Autor Otero García Mery Ruth

Cédula 1724906340

iii

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a mi padre,

Madre y hermana por su apoyo constante

E incondicional en cada paso de mi vida.

Mery Ruth Otero García

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por guiar mi vida día a día.

A mi familia y amigos por ser mi apoyo en los momentos de flaqueza.

A las autoridades de la Universidad Técnica Particular de Loja por contribuir al logro de este

objetivo.

A mi director Mgtr. Hugo Silva por su paciencia y experiencia.

A International Forest Products del Ecuador S.A. a su distinguido representante legal y

contadora general quienes me supieron brindar toda la información necesaria para la

realización del presente trabajo.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN ........................... ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ................................................... iii

DEDICATORIA .......................................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... v

RESUMEN .................................................................................................................................. 1

ABSTRACT ................................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3

CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 5

1. FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÁNEAS PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO

PLAZO……………………………………………..…………………..…………………………...…..…6

1.1 FILOSOFÍAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÁNEAS. .......................................................................... 6

1.1.1 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES. ......................................................................................................... 6

1.1.2 JUSTO A TIEMPO. ............................................................................................................................ 6

1.1.3 CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL. ........................................................................................................ 8

1.1.3.1 Definiciones de la calidad. ....................................................................................................... 8

1.1.3.2 Políticas y objetivos del control de calidad. ............................................................................. 9

1.1.3.3 Costos de la calidad. .................................................................................................................. 9

1.2 LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO ................................... 10

1.2.1 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIÓN ...................................................... 11

1.2.2 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO ................................... 11

1.2.3 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES ........................................... 12

1.3 HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................................................ 12

1.3.1 SISTEMAS DE COSTEO .................................................................................................................... 12

1.3.1.1 Sistema periódico de acumulación de costos. ....................................................................... 13

1.3.1.2 Sistema perpetuo de acumulación de costos. ....................................................................... 13

1.3.1.2.1 Sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo. .............................................. 13

1.3.1.2.2 Sistema de acumulación de costos por procesos. .............................................................. 14

1.3.2 MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD ............................................................................................... 14

1.3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................................................... 15

1.3.4 INDICADORES FINANCIEROS DE PRODUCCIÓN ..................................................................................... 17

1.3.4.1 Los elementos de un producto. ............................................................................................. 17

1.3.4.2 La relación con la producción ................................................................................................ 19

1.3.4.3 La relación con el volumen. ................................................................................................... 19

vi

1.3.4.4 La capacidad para asociarlos. ................................................................................................ 20

1.3.5 PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES ............................................................................ 20

1.3.5.1 Decisión de aceptar una orden especial. ............................................................................... 20

1.3.5.2 Decisión de hacer o comprar. ................................................................................................ 21

1.3.5.3 Decisión de eliminar una línea de producto. ......................................................................... 22

1.3.5.4 Decisión de mezclar productos o servicios: Restricción única. .............................................. 22

1.3.5.5 Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto. ................................ 23

CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 24

2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA………….………………………..………………………………..25

2.1 FILOSOFÍA INSTITUCIONAL......................................................................................................... 25

2.1.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES. ................................................................................................... 25

2.1.2 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS. ......................................................................................................... 26

2.1.2.1 Política de calidad.................................................................................................................. 27

2.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL. ............................................................................... 27

2.2.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ........................................................................................................ 27

2.2.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................................................................... 28

2.3 ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD. .................................................................................................. 31

2.3.1 MATRIZ DE ANÁLISIS DE COMPETENCIA. ............................................................................................ 34

2.3.2 MATRIZ FODA. ............................................................................................................................ 35

2.4 ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y VENTA. ............................................................................ 35

2.4.1 ESTRUCTURA DE COSTOS. ............................................................................................................... 35

2.4.2 CICLO DE PRODUCCIÓN. ................................................................................................................. 43

2.4.3 INDICADORES DE PRODUCCIÓN. ....................................................................................................... 47

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 51

3. PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA INTERNATIONAL FOREST

PRODUCTS DEL ECUADOR S.A,…………………………………………………………..…………………..52

3.1 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS. ........................................................................ 52

3.2 ANÁLISIS DE LAS RELACIONES DEL COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD. ...................................................... 55

3.3 FIJACIÓN DE PRECIOS. .............................................................................................................. 59

3.4 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA UTILIDAD. ................................................................................ 60

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 64

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 65

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 66

ANEXOS ................................................................................................................................... 67

vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 Elementos de un producto ............................................................................... 18

Tabla No. 2 Costos relacionados con la producción ......................................................... 19

Tabla No. 3 Costos en relación al volumen ......................................................................... 19

Tabla No. 4 Costos relacionados con la capacidad de asociarlos................................... 20

Tabla No. 5 Exportadores sector madera ............................................................................ 32

Tabla No. 6 Exportadores sector madera ............................................................................ 32

Tabla No. 7 Matriz de competencia ...................................................................................... 34

Tabla No. 8 Matriz FODA Ifpesa ............................................................................................ 35

Tabla No. 9 Estructura de costos Ifpesa-1003-1004 ........................................................... 36

Tabla No. 10 Estructura de Costos Ifpesa-1006-1004B ..................................................... 37

Tabla No. 11 Estructura de Costos Ifpesa-1004HL-1004L ................................................. 39

Tabla No. 12 Estructura de Costos Ifpesa-1005L-1006F .................................................... 41

Tabla No. 13 Costo Materia Prima Ifpesa ............................................................................ 47

Tabla No. 14 Costo Mano de Obra Ifpesa ............................................................................ 47

Tabla No. 15 Costo de fabricación Ifpesa ............................................................................ 47

Tabla No. 16 Costos totales Ifpesa ....................................................................................... 48

Tabla No. 17 Costos primos Ifpesa ...................................................................................... 49

Tabla No. 18 Costos de conversión Ifpesa .......................................................................... 49

Tabla No. 19 Costo proceso Ifpesa ...................................................................................... 49

Tabla No. 20 Costos variables Ifpesa ................................................................................... 49

Tabla No. 21 Costos fijos Ifpesa ........................................................................................... 50

Tabla No. 22 Análisis de la rentabilidad de los productos de Ifpesa ............................... 53

Tabla No. 23 Análisis de sensibilidad por unidad Ifpesa .................................................. 55

Tabla No. 24 Punto de equilibrio Ifpesa ............................................................................... 56

Tabla No. 25 Precio históricos Ifpesa .................................................................................. 59

Tabla No. 26 Análisis de utilidad Ifpesa............................................................................... 60

Tabla No. 27 Análisis de sensibilidad cambio de precio de venta ................................... 61

Tabla No. 28 Análisis de sensibilidad costo variable ........................................................ 63

viii

ÍNDICE DE GRAFICOS

Gráfico N. 1 Solución grafica al problema de punto de equilibrio.................................................. 17

Gráfico N. 2 Organigrama estructural IFPESA ............................................................................... 27

Gráfico N. 3 Organigrama funcional IFPESA-Presidencia ............................................................... 28

Gráfico N. 4 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia Financiera .................................................. 29

Gráfico N. 5 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia de Producción ............................................ 30

Gráfico N. 6 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia de mantenimiento...................................... 31

Gráfico N. 7 Ciclo de producción IFPESA ...................................................................................... 43



Gráfico N. 10 Ciclo de producción IFPESA ..................................................................................... 46

Gráfico N. 11 Proceso de conversión Ifpesa ................................................................................. 52

Gráfico N. 12 Ventas por producto Ifpesa 2013 ............................................................................ 54

Gráfico N. 13 Utilidad operacional por producto 2013.................................................................. 54

Gráfico N. 14 Margen de contribución ponderada por producto Ifpesa ......................................... 55

Gráfico N. 15 Punto de equilibrio 1004L....................................................................................... 57

Gráfico N. 16 Punto de equilibrio 1005L....................................................................................... 57

Gráfico N. 17 Punto de equilibrio 1004HL .................................................................................... 58

Gráfico N. 18 Punto de equilibrio 1006HF .................................................................................... 58

Gráfico N. 19 Punto de equilibrio 1006Slabs ................................................................................ 59

Gráfico N. 20 Margen de contribución ponderado ....................................................................... 61

Gráfico N. 21 MC Ponderado cambio de precio de venta .............................................................. 62

Gráfico N. 22 MC Ponderado costo variable ................................................................................. 63

ix

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo de fin de titulación es analizar y aplicar herramientas

administrativas-financieras básicas, para la toma de decisiones a corto plazo en

INTERNATIONAL FOREST PRODUCTS DEL ECUADOR S.A.

En la primera parte se encuentran el desarrollo de conceptos básicos de las filosofías y

herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo en las

industrias.

En la segunda parte se encuentran los aspectos generales y análisis situacional de

INTERNATIONAL FOREST PRODUCTS DEL ECUADOR S.A.

En la tercera se encuentra el desarrollo de análisis de rentabilidad, relación costo-volumen-

utilidad, fijación de precios y utilidad de cada uno de los productos.

PALABRAS CLAVES: Herramientas, decisiones, rentabilidad.

1

ABSTRACT

The objetive of this final project certification is to analyze and apply basic administrative-

financial tools for decision making in the short term INTERNATIONAL FOREST PRODUCTS

OF ECUADOR S.A.

In the first part are find basic concepts, philosophies and administrative contemporary tools for

making short-term decisions in industries.

In the second part are find the general aspects and situational analysis of INTERNATIONAL

FOREST PRODUCTS OF ECUADOR S.A.

The third are find profitability analysis, relation cost-volume-profit, pricing and usefulness about

each of the products.

KEYWORDS: Tools, decisions, profitability.

2

INTRODUCCIÓN TEMA

Análisis de las herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones a corto

plazo y aplicación en la empresa de producción International Forest Products del Ecuador S.A,

de la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2013.

OBJETIVOS

General

Analizar y aplicar herramientas administrativas-financieras básicas, para la toma de

decisiones a corto plazo en la empresa International Forest Products del Ecuador S.A.

Específicos

Distinguir las corrientes administrativas actuales.

Examinar las herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones a corto

plazo en las empresas.

Realizar el diagnóstico situacional de los aspectos administrativos-financieros de la empresa

International Forest Products del Ecuador S.A.

Implementar herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones en la

empresa International Forest Products del Ecuador S.A.

HIPÓTESIS

Las herramientas administrativas-financieras fundamentan las decisiones de corto plazo en

las empresas para en base a su realidad proyectarse al futuro.

Variable independiente:

Herramientas administrativas-financieras.

Variable dependiente:

3

Toma de decisiones a corto plazo.

Indicadores:

Nivel de producción

Costo – volumen – utilidad

Punto de equilibrio

Margen de contribución

Índices de rentabilidad

Margen de seguridad

Nivel óptimo de inventarios

METODOLOGÍA

El trabajo se basa fundamentalmente en la búsqueda y análisis de información relacionada

con el tema, en fuentes bibliográficas de distintos autores. La estrategia a aplicar está basada

en el análisis de la información obtenida de diferentes fuentes para luego desarrollar

aplicaciones para la empresa.

Para analizar la realidad de la empresa y su entorno se aplicará el método descriptivo.

Se realizará investigación de campo para ponerse en contacto y estudiar la realidad de la

empresa para lo cual se aplicará la observación, recopilación documental y entrevistas, con

la finalidad de recolectar y registrar datos referentes a los costos de producción para luego

del análisis obtener conclusiones que permitan orientar las aplicaciones de herramientas

como: punto de equilibrio, análisis marginal, análisis de sensibilidad, relaciones del costo –

volumen – utilidad, para la toma de decisiones a corto plazo como:

- Seguir fabricando un producto o comprarlo.

- Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.

- Cerrar la empresa o seguir operándola.

- Aceptar o rechazar un pedido especial.

- Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.

- Agregar una nueva línea de productos.

- Definir la mezcla óptima de productos.

4

CAPÍTULO I

1. Filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo

1.1 Filosofías administrativas contemporáneas.

Las filosofías administrativas contemporáneas están dirigidas hacia la planeación estratégica,

el benchmarking, costos de la calidad, cadena de valor, entre otros procesos que permitan

mejorar la competitividad en los mercados. Según (Torres, 2002) “Con el paso de los años han surgido teorías encaminadas a la

optimización de recursos o de costos. Algunas de ellas se enfocan en la logística de

producción, diseño de productos o a la optimización de la producción y ventas” (pág. 15).

1.1.1 Teoría de las restricciones.

Es una filosofía administrativa que indica que la empresa con fines de lucro ha sido enfocada

en ganar dinero y si esto no se cumple debido a la existencia de un impedimento o restricción,

la manera de mejorar continuamente es identificarlas y eliminarlas.

Es una teoría administrativa enfocada a la optimización de los recursos escasos en la producción

para a su vez mejorar tanto la producción como la venta. En esta herramienta se inicia por identificar

los “cuellos de botella” representados por aquellos recursos que impiden el aumento de la

producción y venta. (Torres, 2002, pág. 16)

1.1.2 Justo a tiempo. En empresas de producción los inventarios juegan un papel crucial dentro de la estructura de

costos y gastos, por lo tanto, toda actividad relacionada con los mismos debe ser realizada de

manera eficiente a fin de evitar actividades que no aporten valor.

El aumento de los costos indirectos de fabricación ha adoptado una política para maximizar la

producción generada con mano de obra y equipos. Este tipo de política distribuye los costos

indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas. Ésta no es una política

errónea si todo lo que se produce en determinado periodo se vende. Sin embargo, por lo general

éste no es el caso; cualquier producción que no se vende constituye inventario. Por lo tanto, la

estrategia de producción que se sigue para distribuir los costos indirectos de manufactura conduce

a una estrategia para crear inventarios.

6

A continuación se analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo

entre el inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para despacharlo

a un cliente. Este intervalo se conoce como tiempo de producción y consta de los siguientes

elementos:

1. El tiempo de procesamiento es el tiempo real que se trabaja en el producto. En este proceso

hipotético de producción, corresponde al tiempo necesario para procesar el producto.

2. El tiempo de inspección es el que se dedica a inspeccionar el producto para asegurarse de que

se adapta a los estándares de producción a medida que se desplaza de un departamento de

producción al siguiente y antes de despacharlo a los clientes. También incluye lo que se requiere

para volver a hacer los productos que no se adaptan a las especificaciones.

3. El tiempo de desplazamiento es el que se requiere para movilizar el producto desde un

departamento de producción al siguiente y el tiempo para trasladarlo hacia y desde la bodega.

4. El tiempo de espera o tiempo de cola es el intervalo que permanece el producto en un

departamento de producción antes de realizar trabajo en éste.

5. El tiempo de almacenamiento es el tiempo en que la materia prima, el trabajo en proceso y los

productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un

departamento de producción y se envían a los clientes.

Desde el punto de vista de una producción de manufactura, el primer elemento puede tomarse como

tiempo con valor agregado, mientras que los últimos cuatro elementos pueden considerarse como

tiempo sin valor agregado. Así:

Tiempo de producción = Tiempo con valor agregado + Tiempo sin valor agregado

o

Tiempo de producción = Tiempo de procesamiento + Tiempo sin valor agregado

Como alternativa, el tiempo sin valor agregado puede considerarse tiempo perdido y, por

consiguiente el tiempo de producción puede expresarse como:

Tiempo de producción = Tiempo con valor agregado + Tiempo perdido

o

Tiempo de producción = Tiempo de procesamiento + Tiempo perdido

7

El tiempo perdido también puede clasificarse en dos componentes: tiempo perdido debido a la

manufactura de un producto y tiempo perdido como consecuencia de la compra de materias primas.

Este segundo consta de:

1) Tiempo para inspeccionar las materias primas,

2) Tiempo que se almacenan las materias primas después de comprarse hasta que se utilizan y,

3) Tiempo adicional involucrado en el movimiento de las materias primas hacia la bodega cuando

se reciben y luego al departamento de producción, en vez de ir directamente al departamento de

producción donde se necesitan primero.

La filosofía JAT que se enfoca en el primer componente del tiempo perdido se conoce como

manufactura JAT; el punto central del segundo componente del tiempo perdido se conoce como

compara JAT. (Polemi, Fabozzi, Adelberg, & Kole, 1994, págs. 407- 410)

De su parte, (Torres, 2002) “Es una teoría administrativa orientada a disminuir al máximo los niveles

de inventarios y los costos asociados con éstos, tales como costos de almacenaje, costos de

mantenimiento de inventarios y costos de custodia y merma de inventarios. Requiere llevar a cabo

convenios con clientes y proveedores, así como una estricta programación de la producción”

(pág.15).

Por lo tanto se concluye que, la filosofía JAT consiste en minimizar el tiempo de producción,

en toda la cadena de valor, eliminando tiempos que no aportan valor para el cliente y empresa

con acuerdos y establecimiento de procesos eficientes.

1.1.3 Cultura de la calidad total. El mejoramiento continuo en una organización implica el monitoreo de la calidad total a través

de sus costos estándares, costos que pueden surgir de productos defectuosos, los cuales

pueden ser reducidos con metas a mitigarse al 100% con el establecimiento de políticas y

objetivos.

1.1.3.1 Definiciones de la calidad.

La calidad de un producto está en gran parte influenciada por las exigencias del mercado. Algunos

productos de consumo se fabrican para que se agoten pronto debido a los cambios de estilo o a la

obsolescencia planeada, mientras que otros están influenciados no por el estilo sino por el uso futuro

del producto. La calidad de cualquier producto depende de la interacción de la calidad del diseño,

la calidad de la conformidad con el diseño y la calidad del desempeño.

8

La calidad del diseño incluye el cumplimiento de las especificaciones apropiadas, dependiendo de

las exigencias técnicas (fortalezas, resistencia a la fatiga, expectativa de vida, función y

responsabilidad de intercambio). La calidad de la conformidad con el diseño se relaciona en si con

los requisitos originales del diseño y el grado hasta el cual el producto manufacturado se adapta a

las especificaciones del mismo. El desempeño de un producto depende tanto de la calidad del

diseño como de la conformidad con el diseño. Por lo tanto si cualquiera de los dos primeros

elementos no cumple con las exigencias de una buena calidad, un producto ofrecerá un pobre

desempeño. (Polemi et al, 1994, pág. 404)

1.1.3.2 Políticas y objetivos del control de calidad.

La gerencia debe colaborar con los diversos departamentos dentro de la organización cuando se

evalúan las políticas y en el momento de tomar las decisiones que afectan la calidad. Pueden

consultarse los departamentos de ventas en cuanto a las demandas y a la competencia; los

ingenieros y los diseñadores necesitan relacionar los cambios con los efectos sobre desempeño;

los departamentos de manufactura deben revisar los costos y solucionar los problemas de los

productos; los departamentos de compra deben estar familiarizados con el costo y la disponibilidad

relativa de materias primas y los departamentos de control de la calidad deben ocuparse de los

problemas de inspección y tendencias de la calidad.

El objetivo principal del control de la calidad es garantizar una unidad de producto o servicio utilizable

al costo más bajo. Los objetivos de la calidad pueden estar dirigidos hacia el mantenimiento del

statu quo o hacia el inicio del cambio. Los objetivos orientados al mantenimiento de las condiciones

presentes implican que el desempeño en curso es adecuado. Los niveles de desempeño actual

sirven como base para el establecimiento de estándares para la producción futura.

Los estándares de la calidad se establecen comúnmente para:

1. Proveedores. Niveles esperados de defectos para los materiales comprados.

2. Procesos de producción. Niveles esperados de defectos a diversas etapas de la producción.

3. Artículos terminados. Nivel de calidad de los productos terminados.

4. Inspección. Pruebas y costos originados de rehacer el trabajo. (Polemi et al, 1994, pág. 405)

1.1.3.3 Costos de la calidad.

Si el costo de la calidad va a incluirse en la evaluación de los gerentes, esto implica

entonces, que el costo de la calidad debe cuantificarse. El costo de la calidad o la no

conformidad con los estándares de calidad, comúnmente se divide en cuatro grupos:

costos de prevención, de evaluación, del fracaso interno y del fracaso externo. Los dos

9

primeros se incurren porque pueden hacer una falta de conformidad de los productos,

mientras que los dos últimos se incurren porque existe una falta de conformidad de un

producto.

1. Costos de prevención:

a) Planeación global de la calidad y fijación de estándares.

b) Diseño y operación de un sistema de garantía de la calidad.

c) Capacitación sobre la calidad para los empleados.

d) Mantenimiento preventivo de herramientas y equipos.

e) Capacitación y evaluación del proveedor.

f) Estudios de ingeniería para mejorar el desempeño de la calidad.

2. Costos de evaluación:

a) Procedimientos de control estadístico del proceso.

b) Inspección.

c) Prueba.

d) Auditorías de la calidad.

3. Costos del fracaso interno:

a) Volver hacer el trabajo.

b) Desecho.

c) Tiempo durante el cual un empleado o una máquina no está operando.

4. Costos del fracaso externo:

a) Reparaciones de garantía.

b) Manejo de las quejas de clientes.

c) Reempaque y fletes.

d) Reclamos de responsabilidad del producto. (Polemi et al, 1994, págs. 406-407)

1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo Todas las decisiones que toma la gerencia general de una empresa son los cimientos del éxito

o fracaso de la misma, por lo tanto deben ser tomadas en base a información fidedigna.

De su parte (Polemi et al, 1994) “La información que provee un sistema de contabilidad de

costos se utiliza en las principales decisiones comerciales” (pág.4).

10

La toma de decisiones puede ser un problema difícil si quienes deben decidir, no cuenta

con suficiente información y experiencia, pero es una oportunidad para demostrar

competencia y liderazgo de quienes tienen los datos relevantes, experiencia suficiente y

visión del futuro. (Zapata, 2007, pág. 7)

Según las acotaciones de los autores citados, se debe obtener información clara para una

toma de decisiones que asegure el éxito de una organización y esto se puede lograr con la

utilización de sistemas adecuados, sumados a líderes con criterio y experiencia.

1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación

Es la formulación de objetivos según la administración de la organización y sus programas

de operación para lograr estos objetivos, sobre una base de corto y largo plazo que den

pautas a las operaciones diarias y a las actividades futuras. Los datos suministrados se

combinan con otros datos y se analizan.

Con base en estos resultados, la gerencia toma decisiones y formula estrategias como:

1) Nivel de producción,

2) Mezcla de productos,

3) Precios de ventas,

4) Rentabilidad de una línea de productos existentes y, si ésta debe continuar,

5) Rentabilidad potencial de adicionar nueva línea de productos,

6) Ampliación de las instalaciones, y

7) Alteraciones en el proceso de producción. (Polemi et al, 1994, pág. 9)

1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo Según, (Polemi et al, 1994), “Se define como los pasos específicos emprendidos por la

gerencia para asegurar el logro de los objetivos y el uso efectivo y eficiente de sus recursos.

Control implica hacer una comparación continua del desempeño real con los programas o

presupuestos” (pág.10).

Se debe llevar un control exhaustivo de la planificación previa mediante el uso de costos

presupuestados y reales.

11

1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

Inherente a las funciones de planeación y de control de la gerencia se encuentra la

comunicación de la información presupuestal por parte de la gerencia de alto nivel hacia

los gerentes de niveles medio y bajo (como parte del proceso de planeación) y la

comunicación de la información sobre la evaluación del desempeño por parte de los

gerentes de los niveles medio y bajo a la gerencia de alto nivel mediante una

retroalimentación directa (como parte del proceso de control). Además, los gerentes de los

niveles medio y bajo reciben retroalimentación indirecta sobre su desempeño a medida que

implementan planes y comienzan a acumular costos reales.

La gerencia debe trabajar dentro de las restricciones impuestas por el tamaño de la planta,

los productos manufacturados, las habilidades y la instrucción de sus trabajadores y la

naturaleza de la industria.

Podría desarrollarse una cantidad inmensa de planes detallados, teóricamente perfectos,

pero muchos son inútiles a no ser que su implementación sea práctica y posible dentro de

las limitaciones existentes.

En resumen, la planeación es la formulación de objetivos y los medios para alcanzar estos

propósitos; el control es el proceso de revisión, evaluación y elaboración de informes que

verifica si se lograron o no los objetivos. (Polemi et al, 1994, págs. 10-11)

1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones

Según (Zapata, 2007) “Uno de los problemas frecuentes que impide a la gerencia tomar

decisiones prontas y seguras, es la determinación de los costos de los bienes que fabrica”

(pags.6-7).

1.3.1 Sistemas de costeo

El establecimiento e implementación de un sistema de costeo es una técnica que permite la

recolección detallada y organizada de datos que al finalizar un periodo contable reflejara

información acorde a las necesidades de la empresa, la elección del tipo de sistema debe ser

la adecuada para su éxito.

12

1.3.1.1 Sistema periódico de acumulación de costos.

Provee información limitada del costo del producto durante un periodo y requiere ajustes

trimestrales o al final del año para determinar el costo de los productos terminados. Un

sistema de esta naturaleza no se considera un sistema complejo de acumulación de costos

puesto que los costos de las materias primas, del trabajo en proceso y de los productos

terminados sólo pueden determinarse después de realizar los inventarios físicos. Debido a

esta limitación, únicamente las pequeñas empresas manufactureras emplean los sistemas

periódicos de acumulación de costos. (Polemi et al, 1994, pág. 45)

1.3.1.2 Sistema perpetuo de acumulación de costos.

Es un medio para la acumulación de datos de costos del producto mediante las tres cuentas

de inventario, que proveen información continua de las materias primas, del trabajo en

proceso, de los artículos terminados, del costo de los artículos fabricados y del costo de

los artículos vendidos. Dicho sistema de costos por lo general es muy extenso y es usado

por la mayor parte de las medianas y grandes compañías manufactureras.

Este sistema está diseñado para suministrar información relevante y oportuna a la

gerencia, a fin de ayudar en las decisiones de planeación y control. El principal objetivo en

este sistema, como en el caso del sistema periódico de acumulación de costos, es la

acumulación de los costos totales y el cálculo de los costos unitarios.

Dos tipos básicos de sistemas perpetuos de acumulación de costos, clasificados de

acuerdo con el tipo de proceso de producción, son el costeo por órdenes de trabajo y el

costeo por procesos. (Polemi et al, 1994, págs. 45-46)

1.3.1.2.1 Sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo.

Este sistema es más adecuado cuando se manufactura un solo producto o grupo de

productos según las especificaciones dadas por un cliente, es decir, cada trabajo es “hecho

a la medida” según el precio de venta acordado que se relaciona de manera cercana con

el costo estimado. En un sistema de costeo por órdenes de trabajo los tres elementos

básicos del costo de un producto –materiales directos, mano de obra directa y costos

indirectos de fabricación- se acumulan de acuerdo con la identificación de cada orden.

(Polemi et al, 1994, pág. 47)

13

1.3.1.2.2 Sistema de acumulación de costos por procesos.

Este sistema se utiliza cuando los productos se manufacturan mediante técnicas de

producción masiva o procesamiento continuo. El costeo por proceso es adecuado cuando

se producen artículos homogéneos en grandes volúmenes. En un sistema de costeo por

procesos, los tres elementos básicos del costo de un producto –materiales directos, mano

de obra directa y costos indirectos de fabricación- se acumulan según los departamentos

o centros de costos. Un departamento o centro de costos es una división funcional

importante en una fábrica, donde se realizan los correspondientes procesos de fabricación.

Se establecen cuentas individuales de inventarios de trabajo en procesos para cada

departamento o proceso y se cargan con los costos incurridos en el procesamiento de las

unidades que pasan por éstas. (Polemi et al, 1994, pág. 48).

1.3.2 Modelo costo volumen utilidad

El análisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades serán

cero. Con frecuencia, la gerencia requiere información en cuanto a la utilidad para

determinar nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo.

Para cualquier nivel dado de ventas, puede determinarse la utilidad para una línea de

productos específica como sigue:

Utilidad = Ingreso total – Costo variable total – Costo fijo total

Utilizando la misma notación empleada anteriormente para el punto de equilibrio en

unidades, la utilidad puede expresarse así:

Utilidad objetivo = P · C – V · C – F

Utilidad objetivo + F = P · C – V · C

Utilidad objetivo + F = C · (P – V)

Utilidad objetivo + F = C

P-V

Por lo tanto, la cantidad de unidades que deben venderse con el fin de generar una utilidad

objetivo es como sigue:

14

Ventas para lograr una utilidad objetivo(en unidades)=(Utilidad objetivo +Costos fijos totales)/

(Margen de contribución por unidad)

(Polemi et al, 1994, págs. 621-622).

1.3.3 Punto de equilibrio

En Contabilidad de costos la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo

variable por unidad se denomina margen de contribución por unidad o contribución por

unidad o contribución unitaria. En consecuencia para obtener la cantidad de unidades

necesaria para lograr el punto de equilibrio, se divide el costo fijo total para el margen de

contribución por unidad. Es decir,

Punto de equilibrio (en unidades)=Costos fijos totales

Precio de venta por unidad-Costo variable por unidad

Punto de equilibrio (en unidades)=Costos fijos totales

Margen de contribución por unidad

Ejemplo: Si esta última fórmula se aplica al problema de Tessy, el costo fijo total es de

$30,000.00 Puesto que el precio de venta por unidad es de $9.00 y el costo variable por

unidad es de $ 1.00, el margen de contribución es de $8.00. Entonces,

Punto de equilibrio = $30,000/8

(En unidades) = 3,750 unidades

Para demostrar que 3,750 es, en efecto, la cantidad de unidades que no generaría

utilidades, puede desarrollarse un estado de ingresos simple, como sigue:

Ingreso total ($9x3,750) $ 33,750

Costos:

Costos variables totales ($1x3,750) $ 3,750

Costos fijos totales $ 30,000

Costos totales $ 33,750

Utilidad $ 0

15

Para obtener la fórmula del punto de equilibrio en unidades, se utiliza la siguiente notación:

C = Cantidad de unidades

P = Precio de venta por unidad

V = Costo variable por unidad

F = Costo fijo total

IT = Ingreso total

CT = Costo total

CVT = Costo variable total

El ingreso total (IT) de la venta de C unidades es el resultado de C multiplicado por el precio

de venta por unidad (P). Por tanto,

IT = P·C

El costo variable total (CVT) para C unidades es el costo variable por unidad multiplicado

por C; es decir,

CVT = V·C

El costo total (CT) es el costo variable total (CVT) más el costo fijo total (F). Por tanto,

CT = CVT + F

Puesto que CVT es igual a V·C, el costo total puede expresarse como:

CT = V·C+F

El punto de equilibrio es el punto en el cual no existe utilidad. En ese punto el ingreso total

es igual a los costos totales. Es decir,

IT = CT, esto significa que: P·C = V · C + F

16

Gráfico N. 1 Solución grafica al problema de punto de equilibrio

Fuente: Polemi et al, 1994, p. 618

Elaborado por: Polemi

1.3.4 Indicadores financieros de producción

La gerencia se enfrenta constantemente con una selección entre cursos alternativos de

acción. La información acerca de los diversos tipos de costos y sus patrones de

comportamiento es vital para una toma de decisiones que sea efectiva.

1.3.4.1 Los elementos de un producto.

Esta clasificación suministra a la gerencia la información necesaria para la medición del

ingreso y la fijación de precio del producto. A continuación se definen los elementos de un

producto:

17

Tabla No. 1 Elementos de un producto

Elemento de un producto

Concepto

Materiales Los principales recursos que se usan en la producción; éstos se transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.

Materiales directos Todos los que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración del producto.

Materiales indirectos Aquellos involucrados en la elaboración de un producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricación.

Mano de obra Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Mano de obra directa Aquella directamente involucrada en la

fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto.

Mano de obra indirecta

Aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricación.

Costos indirectos de fabricación

Este pool de costos se utiliza para acumular los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y los demás costos indirectos de fabricación que no pueden identificarse directamente con los productos específicos. Los costos indirectos de fabricación pueden clasificarse además como fijos, variables y mixtos.

Costos fijos Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango relevante de producción, mientras el costo fijo por unidad varía con la producción. Más allá del rango relevante de producción, variarán los costos fijos. La alta gerencia controla el volumen de producción y es, por tanto, responsable de los costos fijos.

Costos variables Son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los cambios en el volumen, o producción, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante.

Costos mixtos Estos costos tienen las características de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de operación

Fuente: Polemi R y otros, 1994 págs. 12-25

Elaborado por: Mery Otero G.

18

1.3.4.2 La relación con la producción

Esta clasificación está estrechamente relacionada con los elementos de costo de un

producto y con los principales objetivos de la planeación y el control.

Tabla No. 2 Costos relacionados con la producción

Relación con la

producción Concepto Fórmula

Costos primos Son los materiales directos y la mano de obra directa. Estos costos se relacionan en forma directa con la producción.

Materiales directos + mano de

obra directa

Costos de conversión

Son los relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados. Los costos de conversión son la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Mano de obra directa + costos indirectos de fabricación


Elaborado por: Mery Otero G

1.3.4.3 La relación con el volumen.

Los costos varían de acuerdo con los cambios en el volumen de producción. Comprender su

comportamiento es vital en casi todos los aspectos de costeo de productos, evaluación del

desempeño y toma de decisiones gerenciales. Tabla No. 3 Costos en relación al volumen

Relación con el

volumen

Concepto Costos variables. Son los costos que se mantienen constantes, como precio de venta por unidad

y costo fijo total, en los costos variables totales igual a un monto constante por unidad

Costos fijos. Son aquellos en los que permanece constante dentro de un rango relevante de producción, mientras el costo fijo por unidad varía con la producción

Costo fijo unitario. Si se incrementa el volumen de producción disminuirá el costo fijo por unidad, pero los costos fijos totales no cambiarán.

Costos mixtos. Estos costos tienen las características de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de operación.

Costo semivariable.

La parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio.

Costo escalonado. La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a diferentes niveles de actividad puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles.



19

1.3.4.4 La capacidad para asociarlos.

Un costo puede considerarse directo o indirecto según la capacidad de la gerencia para

asociarlo en forma específica o órdenes, departamentos, territorios de ventas, etc.

Tabla No. 4 Costos relacionados con la capacidad de asociarlos

Relacionados con la capacidad de asociarlos

Concepto

Costos directos Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos.

Los materiales directos y los costos de mano de obra directa de un determinado producto constituyen ejemplos de costos directos.

Costos indirectos Son aquellos que comunes a muchos artículos y, por tanto, no son directamente asociables a ningún artículo o área.

Usualmente, los costos indirectos se cargan a los artículos o áreas con base en las técnicas de asignación.



1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones

(Polemi et al, 1994) Afirma: “Cinco problemas en la toma de decisiones

1. Aceptar una orden especial.

2. Hacer o comprar.

3. Eliminar una línea de producto.

4. Mezclar o procesar adicionalmente en el costeo conjunto.

5. Vender o procesar adicionalmente en el costo conjunto” (pág.558).

1.3.5.1 Decisión de aceptar una orden especial.

En el término a corto plazo, una firma puede incrementar sus utilidades globales aceptando

órdenes a “precios” que exceden sus costos diferenciales. Los costos diferenciales de una

orden especial por lo general se componen solo de costos variables, aunque no siempre

son relevantes para la decisión.

Para una orden especial, los costos fijos por lo general no tiene en cuenta puesto que,

aunque son costos futuros, se incurrirán bien sea que se acepte o no la orden especial.

20

Los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un análisis de solución de

problemas solo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la

decisión específica de aceptar el negocio adicional. Si la orden especial incrementa el nivel

de actividad productiva de la fábrica hasta el punto de requerí en forma adicional

supervisión, planta, equipo, seguros, impuesto a la propiedad, etc., esos costos fijos son

relevantes.

Generalmente, una orden especial podría aceptarse si:

1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.

2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen otro uso

alternativo más rentable.

3. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma. (Polemi et

al, 1994, pág. 558)

1.3.5.2 Decisión de hacer o comprar.

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de

escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta

elección se conoce como la decisión de hacer o comprar. Frecuentemente, los

componentes manufacturados pueden producirse a costos incrementales más bajos que

los cargados por los proveedores externos, si una firma produce de manera tan economía

como los proveedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que normalmente ganaría

el proveedor.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los

estándares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas

alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo

total de elaborar el producto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara

internamente, y solo el precio de compra.

Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el análisis. Primero, los clientes pueden

objetar los componentes que se hacen externamente y esto generaría una pérdida en las

ventas. Segundo, si la firma produce componentes sólo cuando hay capacidad no utilizada,

corre el riesgo real de destruir las relaciones actuales con los proveedores. Esto puede

dificultar la recepción de los componentes hechos externamente cuando no pueden

21

producirse de manera interna debido a una carencia de la capacidad productiva disponible.

(Polemi et al, 1994, págs. 561-562)

1.3.5.3 Decisión de eliminar una línea de producto.

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la reducción (o

ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos, los factores cualitativos incluyen el

impacto de descontinuar la línea de producto sobre las restantes de la compañía y la

habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa.

A menudo, la eliminación de una línea de productos causa disminución en las ventas de

otras líneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de

llegar a una decisión de retirar la línea de producto.

Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante:1) estudiar todos los hechos

suministrados en un problema dado tan cuidadosamente como sea posible, y 2) determinar

cuáles costos (variables y/o fijos) e ingresos serán costos o ingresos futuros que diferirán

entre opciones. La separación de los datos relevantes de los irrelevantes es una de las

tareas más interesantes y desafiantes para el contador gerencial. (Polemi et al, 1994, págs.

563-564)

1.3.5.4 Decisión de mezclar productos o servicios: Restricción única.

Si una compañía elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para

cada producto no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto individual

puede fabricarse si puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las

instalaciones por separado. Sin embargo problema de mezcla de productos resulta cuando

se fabrican productos múltiples en una instalación común.

Bajo el supuesto de que la producción y las ventas no pueden exceder la capacidad

máxima de las instalaciones comunes, los costos fijos de venta y manufactura no se afectan

por la cantidad total de unidades de cada producto en la solución óptima. Los costos e

ingresos relevantes, por tanto, consisten en los precios de venta por unidad de cada

producto y los costos variables de fabricación y venta por esencia, al ingreso relevante para

cada producto. (Polemi et al, 1994, págs. 564-565)

22

1.3.5.5 Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto.

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que genera

dos o más productos principales. Los productos conjuntos se encuentran a menudo en

industrias que procesan materias primas comunes. Si existen mercados externos para

productos semielaborados, el fabricante debe decidir cuales productos son más rentables

para vender en el punto de separación y cuales procesar adicionalmente al punto de

separación y antes de la venta. El punto de separación es aquel punto donde los productos

identificables emergen del proceso conjunto.

Los costos incurridos antes del punto de separación son irrelevantes en la determinación

adicional de procesar o no los productos. En el momento en que los productos conjuntos

alcanzan el punto de separación ya se ha incurrido en los costos conjuntos. En el texto de

este tipo de situación de solución de problemas, los costos conjuntos son costos hundidos.

(Polemi et al, 1994, págs. 566-567)

23

CAPÍTULO II

2. Análisis Situacional de la empresa 2.1 Filosofía institucional.

2.1.1 Antecedentes institucionales. International Forest Products del Ecuador S.A., es una empresa dedica al procesamiento de

madera de balsa por mecanismos netamente físicos, para la comercialización a mercados

americanos y europeos de la industria de compuestos, que actualmente exporta a Estados

Unidos de América como destino principal.

Las propiedades que han hecho a la madera de balsa [Ochroma Lagopus nombre científico],

ganarse una buena reputación guardan relación con su bajo peso y baja densidad, que a

pesar de ser tan liviana es muy resistente y flexible, haciendo de ésta una madera muy fuerte,

que al trabajarla permite realizar finas terminaciones. La Balsa o Boya, es una planta

relativamente de rápido crecimiento, que se encuentra principalmente en América del Sur y

Ecuador es el mayor productor y exportador de madera de balsa, características que IFPESA

ha llevado de la mano con la excelente calidad de sus productos para ganar buena reputación

en el mercado extranjero.

IFPESA está ubicada en la vía Julio Moreno 600 metros, By Pass Quito – Quevedo

perteneciente al cantón Santo Domingo de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

se desarrolla en una extensión de 2 hectáreas de terreno, fundada Mario Ramírez con un

capital de $ 249,999 y Sergio Peñaherrera $ 1.00 el 16 de enero del 2003, con los siguientes

objetivos compra, venta, distribución, importación, exportación, comercialización,

representación de toda clase de bienes y productos, equipos, herramientas y maquinarias,

sistemas, implementos y más accesorios, partes repuestos, materias primas destinadas a la

industria agrícola, florícola, pecuaria, forestal, silvícola de madera, para el cumplimientos de

sus fines la compañía podrá participar como socia o accionista de otras compañías nacionales

y extranjeras con fines similares.

En 2003, IFP, LLC una compañía socia o accionista extranjera con fines similares, adquiere $

62,500 de las acciones y en mayo del mismo año realiza un incremento de $ 300,000.00. A

fin de ampliar las áreas de trabajo y adquirir nuevas maquinarias.

25

En 2004, IFP, LLC incrementa el capital en $ 350,000.00 para capital de trabajo, en 2009

adquiere $ 60,000.00 de las acciones del fundador. En 2011 adquiere $127,499.00 de las

acciones del fundador quedando como accionista principal junto con el señor Stephen Wilde

con $ 1.00 de capital realizando compras de maquinaria de alta tecnología.

2.1.2 Misión, visión y objetivos.

Misión

International Forest Products del Ecuador es una empresa dedicada a industrializar y

comercializar de la madera balsa, con el fin de satisfacer necesidades técnicas específicas en

la producción de artículos de uso final de nuestros clientes. En esta labor estamos

comprometidos a impulsar el desarrollo económico y social mediante la creación de empleo y

la observancia de profundos principios éticos, cívicos y ecológicos.

Visión

Ser una empresa líder en la industria de madera de balsa industrializada, de reconocido

prestigio por la calidad nuestros productos, satisfaciendo la demanda de nuestros clientes a

nivel internacional. Caracterizada por disponer de recurso humano eficiente, por el trabajo en

equipo. Preocupados por generar permanente empleo y comprometidos con la comunidad a

través de la reforestación ambiental.

Objetivos

Objetivos de desempeño financiero

IFPESA ofrece a sus accionistas, un continuo retorno por sus inversiones.

Mantener un flujo de efectivo interno de 15% para financiar nuevas inversiones de

capital.

Incrementar cada año las ventas en un 10% hasta llegar a la capacidad máxima de las

instalaciones de la empresa.

Objetivos de desempeño estratégico

El objetivo principal de IFPESA es mantenerse como un líder de la industria maderera,

mediante el constante desarrollo de su recurso humano y el uso de las mejores

tecnologías disponibles para sus operaciones.

Ofrecer a sus trabajadores una retribución justa así como un ambiente de trabajo

seguro, agradable y motivante.

26

Se compromete a mantener excelentes relaciones con sus proveedores, y otras partes

interesadas, así como cumplir con el marco legal nacional vigente, con los tratados

internacionales de los países de sus distinguidos clientes.

2.1.2.1 Política de calidad.

International Forest Products S.A, desarrolla, fabrica y comercializa productos de balsa de alta

calidad para la Industria International de Compuestos. Estamos comprometidos con la

satisfacción de nuestros clientes, el mejoramiento continuo de nuestros procesos, el desarrollo

de nuestro personal y el cumplimiento de nuestros objetivos de calidad.

2.2 Estructura administrativa y funcional.

2.2.1 Estructura administrativa

Gráfico N. 2 Organigrama estructural IFPESA

Fuente: Ifpesa


27

2.2.2 Estructura funcional

Gráfico N. 3 Organigrama funcional IFPESA-Presidencia

PresidenteSr. Stephen Wilde

1. Representar a la Asamblea General, en sus sesiones ordinariasy en asocio de la junta directiva.2. Llevar a cabo gestiones para la marcha de la empresa yproponer reformas que considere necesarias.3. Ejecutar todos los actos y celebrar los contratos de desarrollosocial e inversión.4. Crear puestos de trabajo que considera necesario para el buenfuncionamiento de la empresa en todas sus áreas.

Gerente financieroFuturo nombramiento

1. Determinar el monto apropiado de fondos que debemanejar la organización (su tamaño y su crecimiento).2. Definir el destino de los fondos hacia activos específicosde manera eficiente.3. Obtener fondos en las mejores condiciones posibles,determinando la composición de los pasivos.

Contador generalIng. Verónica Castro

1. Registrar y controla la información financiera y fiscal.2.Supervisar las áreas de contabilidad, nomina, impuestos,compras, exportaciones y ventas, así como sistemas deinformación.3.Planear y organizar el área contable además del controlinterno.4.Supervisar la veracidad de los estados financieros.

Auxiliar ContableSrta. Jazmin Castro

1. Responsable de devoluciones de Iva, y todo su procesoadministrativo-contable.2. Supervisión y consolidación de inventarios mensuales.3. Manejo de caja chica.4. Ingreso de facturas de todas las áreas en el sistema contable.

Auxiliar ContableSrta. Karina Enriquez

1. Ingreso de reportes de producción diaria.2. Tareas varias como: pago de servicios básicos, compras de útilesde aseo y oficina, coordinación de compra de suministros deproducción, archivo de documentos.3. Actividades con proveedores de madera y varios, recepción defacturas, coordinación de pagos.4. Ingreso de pagos sistema contable SACI.

Fuente: Ifpesa Elaborado por: Mery Otero G.

28

Gráfico N. 4 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia Financiera Fuente: Ifpesa


A

Sub-Gerencia Dirección generalIng. Lorena Venegas

1. Receptar y elaborar informes de compras realizadas en el extranjero.2. Colaborar en la organización de documentos y actividades depresidencia.3. Mantener y actualizar el libro de actas, juntas de accionistas,nombramientos.4. Mantener actualizado los seguros generales de la empresa.5. Revisión de cuentas bancarias, transferencias, sobregiros, pagos.

Sub-Gerencia Comercio ExteriorSrta. Mery Otero

1. Realizar todo el proceso de exportación y su seguimiento.2. Coordinar y llevar registro de todos los gastos y pagos relacionados conla exportación e importación.3. Realizar y supervisar todo el proceso de importación.4. Selección y contratación de agentes comerciales, navieras, trasportes.5. Elaboración y coordinación de informes y permisos mensuales, anuales ybianuales Agrocalidad.

Sub-Gerencia RRHHSra. Angelica Rodriguez

1. Revisión de carpetas, coordinación de actividades con el objetivo deentrevistar, seleccionar, contratar y entrenar candidatos, actualización dedocumentos del personal.2. Coordinación con las áreas de ingeniería los cambios relacionados conel personal de producción y mantenimiento.3. Ingreso de información sistema DATA-LIFE, roles de pago.5. Organización de los eventos sociales y agasajos para el personal.6. Elaboración de registros y legalización de documentos relacionados conel MRL.7. Elaboración e ingreso de información IESS.8. Coordinación de exámenes personal.

29

Gráfico N. 5 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia de Producción Fuente: Ifpesa


A

Gerente de producciónIng. Rene Gaibor

1. Celebrar reuniones periódicas con elpersonal y areas.2. Coordinar los métodos y tiempos deproducción desde el ingreso de la materiaprima hasta el producto terminado.3. Realizar balances internos y empresasintegradas para obtener una proyección de laproducción.4. Verificar y controlar que se cumplan lascaracterísticas técnicas y de calidad.5. Apoyar al Área de Seguridad Industrial yControl de Calidad.6. Coordinar y apoyar con lo que se soliciteMantenimiento y Administracion.7. Velar por el bienestar de los trabajadores.

Supervisor Patio Sr. Jimmy Chevez1. Coordinar cantidad a compra de

madera.2. Velar por el bienestar de cada

trabajador a su cargo.

Supervisor Encolado Sr. Luis Molina1. Coordinar y hacer ejecutar los

procesos conforme a la Odp.2. Velar por el bienestar de cada

trabajador a su cargo.3.Llevar un inventario de insumos.

Supervisor Valor Agregado 1 Sr. Homero Murillo

1. Coordinar y hacer ejecutar los procesos de pedidos especiales.2. Velar por el bienestar de cada

trabajador a su cargo.3. Supervisar labores de parche.

Supervisor Maquinado y Plantilla Sr. Miguel Troya

1. Coordinar y hacer ejecutar los procesos conforme a la Odp.

2. Velar por el bienestar de cada trabajador a su cargo.

Supervisor Valor Agregado 2 Sr. Winner Pineda



3. Supervisar corte de bloques.

Supervisor Valor Agregado 3 Sr. Gabriel Molina



3. Supervisar refilado, empacado y despacho.

30

Gráfico N. 6 Organigrama funcional IFPESA-Gerencia de mantenimiento Fuente: Ifpesa

Autor: Mery Otero G.

2.3 Análisis de competitividad. Todas y cada una de las organizaciones buscan día a día desarrollar estrategias que le

permitan sobrevivir en el mercado, para lo cual existen una gran gama de estrategias que

pueden desarrollarse dentro y fuera de la organización.

En el Ecuador el sector maderero es bastante amplio en los cuales se incluye la madera de

balsa o boya a continuación se presenta a los exportadores de este sector durante los últimos

3 años publicado por la revista de Ranking Anual de Gestión.

A

Gerente de mantenimientoIng. Alex Muyulema

1. Responsable de coordinar todas lasfunciones de mantenimiento2. LLevar a cabo el programa de

mantenimiento preventivo y correctivo alas areas que lo soliciten a su veznecesiten.3. Llevar un control de ordenes de

trabajo y costos presupuestados5. Mantener un stock de repuestos enbodega6. Manejo de inventario de respuestos,suministros y herramientas7. Formar para prevenir accidentes8. Vigilancia del cumplimiento de lasobligaciones de cada trabajador.9. Analizar los mantenimientos parareducir máximo las fallas.

Supervisor Mantenimiento 1Sr. Fernando Sotelo

1. Supervisión delmantenimiento de la fabrica yaestablecido como tambien losnuevos proyectos deconstrucción.2. Apoyo en proyecto dereforestacion de areas verdesde la empresa-

Supervisor Mantenimiento 2Sr. Manuel Molina

1. Supervisar el funcionamientoadecuado de equipos ymaquinaria2. Oranizar mantenimientosprogramados3. Informar a gerencia demantemientos correctivos

31

Tabla No. 5 Exportadores sector madera

Madera

2012 2011 Empresa Miles $ FOB

1 2 Novopan del Ecuador S.A. 58,68

2 1 Plantaciones de Balsa Plantabal S.A. 44,01

3 3 Aglomerados Cotopaxi S.A. 18,41

4 4 Delegación Ecuatoriana de Balsaflex España, Del.e.b es, Cía. Ltda 17,91

5 6 Enchapes Decorativos S.A. Endesa 17,41

6 9 Bosques Tropicales S.A. Botrosa 16,12

7 10 Expoforestal Industrial S.A. 8,37

8 5 International Forest Products del Ecuador S.A. 5,67

9 3 Outspan Ecuador S.A. 5,68

10 7 Diab Ecuador S.A. Divinycell 5,53

Total de las 10 primeras 197.69

% de las 10 primeras 88,15%

Total sector 224,25

Tabla No. 6 Exportadores sector madera

Madera

2013 2012 Empresa Miles $ FOB

1 2 Plantaciones de Balsa Plantabal S.A. 35,12

2 6 Bosques Tropicales S.A. Botrosa 13,96

3 1 Novopan del Ecuador S.A. 13,07

4 5 Enchapes Decorativos S.A. 10,94

5 7 Expoforestal Industrial S.A. 8,44

6 9 Outspan Ecuador S.A. 7,10

7 8 International Forest Products del Ecuador S.A. 3,78

8 10 Diab Ecuador S.A. Divinycell 3,58

9 9 S.N.B. Export S.A. 2,97

10 3 Aglomerados Cotopaxi S.A. 2,87

Total de las 10 primeras 101,85

% de las 10 primeras 44,67

Total sector 227,99

Los principales rivales en la industria de la madera para International Forest Products del

Ecuador son:

Plantabal Compañía agro industrial, dedicada a la plantación,

manufacturera y exportación de balsa.

Expoforestal Industrial S.A. Productor y exportador de productos de eucaliptus, gmelina,

balsa y pino caribea entre otras.

Diab Ecuador S.A. Divinycell Elaborador y exportador de bloques y láminas de balsa.

32

Las otras empresas ubicadas en el ranking anual se dedican a otro tipo de madera y productos

así;

Novopan, Tableros aglomerados.

Aglomerados Cotopaxi, Tableros aglomerados.

Delegación Ecuatoriana de Tableros aglomerados.

Balsaflex España, Cía. Ltda

Enchapes Decorativos S.A. Tableros contrachapados.

S.N.B. Export S.A. Teca y melina.

El poder negociador de los clientes se extiende a los países con tecnologías avanzadas ya

que, la madera de balsa es utilizada para elaborar productos como: cohetes de lanzamiento

de corto alcance, revestimientos, juguetes, paneles flexibles, palas, góndolas eólicas,

componentes de barcos, ferrocarriles y aviones, su preferencia se debe a su elevada

proporción de resistencia versus peso y costos.

El poder negociador de los proveedores, International Forest Products del Ecuador como

empresa de manufactura al igual que otros de su industria tienen a empresas dedicadas a la

venta de maquinarias, herramientas, pegamentos, metales, hierro, aluminio, enchapes, y

sobre todo materia prima de los bosques de balsa a nivel nacional. Al momento International

Forest Products del Ecuador no cuenta con bosques propios lo que lo ha vuelto dependiente

de terceros en su materia prima. Sin embargo, está realizando alianzas estratégicas con

proveedores de madera aserrada a corto, mediano y largo plazo.

La amenaza de nuevos competidores, en el mercado nacional y extranjero existen una gran

variedad de competidores ya que la materia prima principal crece en la selva subtropical del

Ecuador, así como en Centro América y otros países sudamericanos las cuales cuentan con

acuerdos internacionales atrayentes para los clientes del extranjero, así como normativa

legislativa, laboral, ambiental, más flexible.

La amenaza de productos sustitutos, la madera balsa tiene un sin número de cualidades que

la hacen superior a muchos otros productos, las cuales dejan muy pocos productos como

posibles sustitutos, cabe mencionar dentro de estas aptitudes su gran capacidad de

aislamiento térmico y acústico, su bajo peso, su facilidad para encolarse.

33

2.3.1 Matriz de análisis de competencia.

Tabla No. 7 Matriz de competencia

Evaluación de fortaleza competitiva Escala de clasificación: 1 = muy débil; 10 = muy fuerte Ifpesa Rival 1 Rival 2 Factor básico de éxito/Medición de fortaleza

Pond

erac

ión

de

impo

rtanc

ia

Cla

sific

ació

n de

forta

leza

Cal

ifica

ción

de

po

nder

ada

Cla

sific

ació

n de

forta

leza

Cal

ifica

ción

de

po

nder

ada

Cla

sific

ació

n de

forta

leza

Cal

ifica

ción

de

po

nder

ada

Calidad de desempeño

0.20 9 1.8 8 1.6 7 1.4

Reputación /Imagen

0.20 9 1.8 7 1.4 5 1

Capacidad de fabricación

0.10 5 0.5 10 1 8 0.8

Habilidades tecnológicas

0.10 8 0.8 7 0.7 6 0.6

Capacidad de innovación de productos

0.05 6 0.3 6 0.3 6 0.3

Recursos financieros

0.10 6 0.6 7 0.7 4 0.4

Posición relativa de costos

0.10 2 0.2 5 0.5 3 0.3

Capacidad de servicio de cliente

0.15 5 0.75 6 0.9 6 0.9

Suma de ponderaciones de importancia

1

Clasificación de fortaleza general ponderada

6.75 7.1 5.7

Fuente: Ifpesa


34

2.3.2 Matriz FODA. Tabla No. 8 Matriz FODA Ifpesa

Fortalezas Oportunidades

• Recursos financieros para crecer

mediante inversión extranjera • Imagen de calidad en todos sus

productos ante sus clientes • Superioridad en calidad ante la

competencia

• Apertura para ganar participación del

mercado de los rivales • Atender a grupos de clientes o

segmentos de mercados adicionales • Expansión de la línea de productos

de la empresa • Aperturas para explorar nuevas

tecnológicas

Debilidades Amenazas

• Perdidas de participación de mercado a

causa de falta de abastecimiento de materia prima

• Capacidad de la planta desperdiciada • Disponibilidad de tierras propias • Existencia de mercado nacional • Ausencia de inversión extranjera en el

país o restricciones para la misma

• Perdida de ventas ante productos

sustitutos • Políticas comerciales restrictivas por

parte del gobierno nacional • Nuevos requisitos regulatorios

obligatorios en el país y en el extranjero

• Inestabilidad política • Inestabilidad económica nacional e

internacional • Tecnologías de otros países

Fuente: Ifpesa


2.4 Análisis de costos de producción y venta.

2.4.1 Estructura de costos. International Forest Products del Ecuador S.A tiene 4 productos finales derivados de

conversión de unos dos o tres procesos principales por lo cual asigna costos por medio de

porcentajes dependiendo del tamaño de las áreas por las cuales ha pasado el producto.

35

Tabla No. 9 Estructura de costos Ifpesa-1003-1004

Componente Unidad de medida 1003 1004

Total Costo Cons. Total Costo Cons. Total

Materia prima directa

2.023.214,4 BF 0,37 3.494.600 1.291.071,62

Mano de obra directa

479.932,22 H/H 479.932,22 25% 121.853,28 479.932,22 36% 174.334,98

Costo indirecto de fabricación variable

156.530,15

Combustibles 4.336,95 % 4.336,95 24% 1.019,83 4.336,95 17% 749,56 Lubricantes y otros

7.965,35 % 7.965,35 41% 3.271,15 7.965,35 12% 962,17

Herramientas y equipos

3.640,17 % 3.640,17 25% 917,09 3.640,17 5% 184,11

Materiales de producción

21.700,19 % 21.700,19 33% 7.222,25 21.700,19 5% 986,05

Insumos de producción

118.887,49 % 118.887,49 100% 118.821,44 118.887,49

Costo indirecto de fabricación fijo

542.239,41


92.676,42 % 92.676,42 20% 18.575,41 92676,42 20% 18.532,31

Electricidad 41.146,89 % 41.146,89 32% 13.188,33 41.146,89 30% 12.233,84 Agua 2.124,96 % 2.124,96 26% 542,43 2.124,96 29% 625,33 Galpones de mantenimiento

3.737,49 % 3.737,49 3% 130,42 3.737,49 22% 827,83

Mantenimiento de maquinaria

28.959,92 % 28.959,92 25% 7.213,15 28.959,92 16% 4.768,80

Mantenimiento de planta

41.333,76 % 41.333,76 22% 9.182,44 41.333,76 20% 8.221,24

Comida 38.669,49 % 38.669,49 25% 9.797,17 38.669,49 32% 12.223,10 Transporte 7.802,85 % 7.802,85 37% 2.878,45 7.802,85 8% 633,42 Mantenimiento de vehículos

5.128,12 % 5.128,12 20% 1.025,74 5.128,12 20% 1.025,74

Programa día del trabajador

18.918,60 % 18.918,60 25% 4.822,54 18.918,60 32% 6.117,50

Suministros proveedores de madera

4.064,87 % 4.064,87 100% 4.064,87 4.064,87

Cafetería 11.088,65 % 11.088,65 23% 2.572,41 11.088,65 28% 3.091,77 Depreciación 223.793,06 % 223.793,06 22% 49.552,19 223.793,06 28% 63.095,16 Equipo de protección personal

14.464,52 % 14.464,52 25% 3.616,97 14.464,52 24% 3.524,75

Equipo 3.160,36 % 3.160,36 28% 885,19 3.160,36 26% 818,66 Seguridad 5.169,45 % 5.169,45 20% 1.033,89 5.169,45 20% 1.033,89 Total 3.201.916,1 Total costo conversión

1003 1.673.258,26 Total costo conversión

1004 313.990,21

8.025.414,9 Costo total acumulado 1.673.258,26 Costo total acumulado 1.635.107,97 Total 3.201.916,1 Costo unidades

equivalentes 1.673.258,26 Costo unidades

equivalentes 1.949.098,18

Costo unit. unid. equivalentes

0,6292 Costo unit. unid. equivalentes

0,8336

Producto 1003 1004 Cantidades a justificar

3.494.600 COMPRA 0

Recibidas de departamentos procedentes

0 2.595.470

Total a justificar

3.494.600 2.595.470

Transferencias al

2.659.138 2.338.116

36

departamento siguiente perdida 835.462,00 257.354 Total justificado

2.659.138 2.338.116

Producción equivalente

2.659.138 0 2.338.116 0

2.168.297 Información adicional

1003 1004

$ 373.849,34 148.904,28 Total unidades perdidas

1.648.386,26 Costo Total unidades perdidas

972.083,83

Fuente: Ifpesa


Tabla No. 10 Estructura de Costos Ifpesa-1006-1004B

Componente Unidad de medida

1006

1004B

Total Costo Consumo Total Costo Consumo Total


2.023.214,40 1,29 566.247,58 732142,78


479.932,22 BF 479.932,22 479.932,22 11% 51.771,50


156.530,15 H/H

Combustibles 4.336,95 4.336,95 4.336,95 24% 1.030,08

Lubricantes y otros

7.965,35 % 7.965,35 7.965,35 17% 1.358,42


3.640,17 % 3.640,17 3.640,17 19% 705,84


21.700,19 % 21.700,19 21.700,19 8% 1.639,16


118.887,49 % 33,01 118.887,49 0% 33,01


542.239,41 %


92.676,42 92676,42 92676,42 21% 19.429,00

Electricidad 41.146,89 % 41.146,89 41.146,89 14% 5.796,88

Agua 2.124,96 % 2.124,96 2.124,96 19% 399,81

Galpones de mantenimiento

3.737,49 % 3.737,49 3.737,49 19% 698,38


28.959,92 % 28.959,92 28.959,92 27% 7.770,78


41.333,76 % 41.333,76 41.333,76 19% 8.033,50

Comida 38.669,49 % 38.669,49 38.669,49 14% 5.515,23

37

Transporte 7.802,85 % 7.802,85 7.802,85 3% 219,36

Mantenimiento de vehículos

5.128,12 % 5.128,12 5.128,12 21% 1.077,03


18.918,60 % 18.918,60 18.918,60 14% 2.586,81


4.064,87 % 4.064,87 4.064,87

Cafetería 11.088,65 % 11.088,65 11.088,65 17% 1.905,76

Depreciación 223.793,06 % 223.793,06 223.793,06 7% 14.912,67

Equipo de protección personal

14.464,52 % 14.464,52 14.464,52 18% 2.614,90

Equipo 3.160,36 % 3.160,36 3.160,36 15% 465,01

Seguridad 5.169,45 % 5.169,45 5.169,45 21% 1.085,58

Total 3.201.916,17 % Total costo conversión 1006

0,00 Total costo conversión1004B 861.191,49

8.025.414,90 Costo total acumulado

38.150,29 Costo total acumulado 1.830.458,42

Total 3.201.916,17 Costo unidades equivalentes

38.150,29 Costo unidades equivalentes 2.691.649,91

0,90 Costo unit. unid. equivalentes

1,0964 Costo unit. unid. equivalentes 1,2112

Precio unitario 1,07903555

Producto 1006 1004B

Cantidades a justificar

3.282 51.271

Recibidas de departamentos procedentes 60.386 2.223.613

Total a justificar

63.668 0 2.274.883

Transferencias al departamento siguiente

34.795 2.222.316

perdida 28872,88 52567,02

Total justificado 34.795 2.222.316


34.795 2.222.316

Información adicional

1006 1004B

$ 13389,36 35553,32

Total unidades perdidas

1.648.386,26

Fuente: Ifpesa


38

Tabla No. 11 Estructura de Costos Ifpesa-1004HL-1004L

Componente Unidad de medida

1004HL 1004L



2.023.214,40

BF


479.932,22 H/H

479.932,22 5,56% 26.666,79 479.932,2 22% 105.305,67


156.530,15

Combustibles 4.336,95 % 4.336,95 9,036% 391,87 4.336,95 26,4% 1.145,61

Lubricantes y otros

7.965,35 % 7.965,35 9,408% 749,35 7.965,35 20,39% 1.624,26


3.640,17 % 3.640,17 1,573% 57,27 3.640,17 48,79% 1.775,86


21.700,19 % 21.700,19 1,308% 283,90 21.700,19 53,31% 11.568,83


118.887,49 % 118.887,49 118.887,49 0,03% 33,04


542.239,41


92.676,42 % 92676,42 8,985% 8.326,73 92676,42 30,01% 27.812,97

Electricidad 41.146,89 % 41.146,89 6,432% 2.646,42 41.146,89 17,70% 7.281,42

Agua 2.124,96 % 2.124,96 9,635% 204,74 2.124,96 16,60% 352,65


3.737,49 % 3.737,49 3,878% 144,95 3.737,49 51,80% 1.935,91


28.959,92 % 28.959,92 2,634% 762,81 28.959,92 29,16% 8.444,38


41.333,76 % 41.333,76 8,218% 3.396,98 41.333,76 30,24% 12.499,00

Comida 38.669,49 % 38.669,49 8,898% 3.440,82 38.669,49 19,89% 7.693,16

Transporte 7.802,85 % 7.802,85 1,160% 90,54 7.802,85 51,02% 3.981,08


5.128,12 % 5.128,12 9,001% 461,60 5.128,12 29,99% 1.538,01


18.918,60 % 18.918,60 8,342% 1.578,16 18.918,60 20,16% 3.813,59


4.064,87 % 4.064,87 4.064,87

Cafetería 11.088,65 % 11.088,65 9,122% 1.011,50 11.088,65 22,61% 2.507,21

Depreciación 223.793,06 % 223.793,06 223.793,06 12,11% 27.093,06


14.464,52 % 14.464,52 7,054% 1.020,27 14.464,52 25,49% 3.687,63

Equipo 3.160,36 % 3.160,36 6,697% 211,65 3.160,36 24,68% 779,85

Seguridad 5.169,45 % 5.169,45 4,500% 232,63 5.169,45 30,00% 1.550,84

39

Total 3.201.916,17

Total costo conversión1004HL 51.678,98 Total costo conversión 1004L

232.424,03

8.025.414,90

Costo total acumulado 136.436,87 Costo total acumulado 2.581.023,10

Total 3.201.916,17

Costo unidades equivalentes 188.115,85 Costo unidades equivalentes

2.813.447,13

0,90 Costo unit. unid. equivalentes 1,2437 Costo unit. unid. equivalentes

1,63


Producto 1004HL 1004L


0 0

Recibidas de departamentos procedentes

151.254 2.152.674

Total a justificar

151.254 2.152.674


0 0

perdida 0 423152,97

Total justificado

151.254 1.729.521


151.254 1.729.521


1004HL 1004L

$ 0 341419,33


1.648.386,2

Fuente: Ifpesa


40

Tabla No. 12 Estructura de Costos Ifpesa-1005L-1006F

Componente Total Unidad de medida 1005L 1006HF



2.023.214,40 BF


479.932,22 H/H 479.932,22 479932,22


156.530,15

Combustibles 4.336,95 % 4.336,95 4.336,95

Lubricantes y otros

7.965,35 % 7.965,35 7.965,35


3.640,17 % 3.640,17 3.640,17


21.700,19 % 21.700,19 21.700,19


118.887,49 % 118.887,49 118.887,49


542.239,41


92.676,42 % 92676,42 92676,42

Electricidad 41.146,89 % 41.146,89 41.146,89

Agua 2.124,96 % 2.124,96 2.124,96


3.737,49 % 3.737,49 3.737,49


28.959,92 % 28.959,92 28.959,92


41.333,76 % 41.333,76 41.333,76

Comida 38.669,49 % 38.669,49 38.669,49

Transporte 7.802,85 % 7.802,85 7.802,85


5.128,12 % 5.128,12 5.128,12


18.918,60 % 18.918,60 18.918,60

41


4.064,87 % 4.064,87 4.064,87

Cafetería 11.088,65 % 11.088,65 11.088,65

Depreciación 223.793,06 % 223.793,06 5,50% 69.140,58 223.793,06


14.464,52 % 14.464,52 14.464,52

Equipo 3.160,36 % 3.160,36 3.160,36

Seguridad 5.169,45 % 5.169,45 5.169,45 4,50% 232,63

Total 3.201.916,17 Total costo conversión 1005L 69.140,58 Total costo conversión1006HF 232,63

8.025.414,90 Costo total acumulado 110.626,81 Costo total acumulado 20.353,18

Total 3.201.916,17 Costo unidades equivalentes 179.767,39 Costo unidades equivalentes 20.585,80

0,90 Costo unit. unid. equivalentes 0,3369 Costo unit. unid. equivalentes 1,1088


Producto 1005L 1006HF


514.977 0

Recibidas de departamentos procedentes 69.642 18.565

Total a justificar

584.619 18.565


0 0

perdida 50977,03 0

Total justificado

533.642 18.565


533.642 18.565


1005L 1006HF

$ 58968,2 0


1.699.363,29

Fuente: Ifpesa


42

2.4.2 Ciclo de producción.

Ciclo de Proceso Productivo

1. Recepción de materia prima: balsa aserrada en listones

Este proceso se inicia desde la llegada delcamión a la Planta, donde se procede adescargar la madera de balsa, luego se clasificapor dimensiones y calidad. Se retira la mengua,nudo o corazones grandes, podredrunme, pordimensiones de largo mínimo 4 pies y máximo 8pies, espesores de (2; 2.75; 3.25; 3.75; 4.75)plg. Por último se realiza el armado de tarimasque posteriormente serán secadas.

2. Secado:El proceso de secado se lo realiza en 9secadoras con un volumen total de secado de199.000 BF quincenal y 1 caldero de leña de 150PSI. Cuentan con 7 de 21.200 BF y 2 de 25.300BF que trabaja con un caldero a leña. El secadode la madera se realiza en un promedio de 14 a15 días el 1er día se empieza con unatemperatura de 54 grados Celsius de bulbo secoy 49 grados Celsius de bulbo húmedo y finalizael día 14 con una temperatura en el bulbo secode 70 grados Celsius y el bulbo húmedo con 45grados Celsius, llegando un porcentaje dehumedad menor o igual al 12%.

Gráfico N. 7 Ciclo de producción IFPESA

Fuente: Ifpesa


43

Gráfico N. 8 Ciclo de producción IFPESA Fuente: Ifpesa


A

3. Maquinado:Es el área donde (ingresa la madera seca para su respectivo proceso de maquinado). Una vez secada la madera sale al

galpón de maquinado a industrializarse:

3.1 Pendulado:En esta área se despunta los listones a lasmedidas requeridas que van de 13 pulgadas a49 pulgadas con una secuencia de tres entres.3.2 Canteado:En esta sección se limpia dos caras del listónpara obtener una superficie plana dondepueda estacionarse sin pandeo el listón en elsiguiente proceso.

3.3 Cepillado:En este proceso se limpia la tercera cara dellistón dejando establecido el espesor al listón.3.4 Sierra de Banco:Aquí́ se procede a limpiar la cuarta cara dellistón dejando establecido el ancho del listón.

3.5 Balanza:Obtenemos la densidad del listón mediante unprograma donde se ingresa la dimensión dellistón, ancho, largo y alto y en la balanza sepesa el listón para obtener la densidad.

44

Gráfico N. 9 Ciclo de producción IFPESA Fuente: Ifpesa


B

4. Plantilla: HobbyEn esta sección se separa los listonespor densidades y dimensiones tantocomo largos y espesores; luegoarmamos la plantilla en diferentesdimensiones según el requerimiento delcliente.

5. EncoladoSe encola los listones para formar

bloques, se usa la cola PVA y RC 560.

6. PrensadoSe coloca en las prensas los listones,luego se procede darles presión al ancho yal alto, de esta manera obtenemos unabuena adherencia entre los listones queforman el bloque.Encolado y Prensado: se agrega adhesivoa tres caras de los listones, se coloca en laprensa y se procede a prensarlo por unlapso de 6 horas.

7. LaminadoEn este proceso los bloques sontransformados en láminas a través de unsistema de sierras de cinta controladospor PLC. Se procede a cortar las láminassegún los espesores definidos en la Ordende Producción. Se corta las láminas segúnel espesor requerido por el cliente.

45

Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 10 Ciclo de producción IFPESA

C

8. Valor agregadoSe lija la lámina ya cortada y después se procede aescuadrar la lámina lijada1. Lijado: Se lija la lámina al espesor nominalrequerido por el cliente, y a la vez se obtiene unbuen terminado superficial de la misma.2. Refilado: Se refila la lámina a lo ancho como a lolargo según las dimensiones nominales requeridaspor el cliente

9. EmpaqueHobbySegún la cubicación del contenedor, se empaca enpallets debidamente sunchados, con esquineros decartón corrugado y recubierto con plástico strech.Se entarima las láminas según la cubicación delcontenedor.

10.DespachoUna vez terminados los procesos de producción seprocede al despacho del producto final, para serexportados a diferentes destinos. Nuestros mediosde transportación son marítimos para lo cualutilizamos contenedores de 40 feethigh cube

46

2.4.3 Indicadores de producción. Datos obtenidos del periodo 2013 Tabla No. 13 Costo Materia Prima Ifpesa

Materia prima Inventario inicial $105.446,82 Compras $2.049.796,41 Total de Materias Primas $2.155.243,23 Inventario Final de Materias Primas

$132.028,83

Costo de Materias Primas $2.023.214,40

Fuente: Ifpesa


Tabla No. 14 Costo Mano de Obra Ifpesa

Mano de obra


$479.932,22

Fuente: Ifpesa


Tabla No. 15 Costo de fabricación Ifpesa

Costos de fabricación Mano de obra indirecta

$ 92.676,42

Gastos generales de fabricación

$606.091,14

Costos de Fabricación

$ 698.767,56

Fuente: Ifpesa


47

Total Costo de Producción $ 3,201,914.18

Producción Anual BF

2,547,370.00

Ventas $

$ 4,074,296.00

Venta BF

2,516,378.00

Costos Unitarios Anuales

$ 1.2569

Total Costo de Producción/ Producción Anual BF

Costos Unitarios Individuales

Costo Unit. MP

$ 0.7942

Costo de Materias Primas/Producción Anual BF

Costo Unit. Mano de Obra

$ 0.1884

Mano de obra/Producción Anual BF

Costo Unit. Gastos de Fabricación $ 0.2743

Costos de Fabricación/Producción Anual BF

Costos totales

Tabla No. 16 Costos totales Ifpesa

Costos totales = Costos fijos + Costos variables = $524.237,41 + $ 2.659.676,77

= $ 3.183.914,18

Fuente: Ifpesa


48

Costos primos Tabla No. 17 Costos primos Ifpesa

Costos primos = Materiales directos + Mano de obra directa = $ 2.023.214,40 + $ 479.932,22

= $ 2.503.146,62 Fuente: Ifpesa


Costos de conversión Tabla No. 18 Costos de conversión Ifpesa

Costos de conversión

= Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricación

= $ 479.932,22+ $ 698.767,56 = $ 1.178.699,78

Fuente: Ifpesa


Costo proceso o manufactura Tabla No. 19 Costo proceso Ifpesa

Costo proceso = Materiales directos + Mano de obra directa+ Costos indirectos de Fabricación.

= $ 2.023.214,40 + $ 479.932,22 + $ 698.767,56 = $ 3.201.914,18

Fuente: Ifpesa


Costos variables Tabla No. 20 Costos variables Ifpesa

Costos variables

$ 2.659.676,77

Costo de Materias Primas $ 2.023.214,40 Mano de obra directa $ 479.932,22 Otros gastos generales $ 156.530,15 Combustibles $ 4.336,95 Lubricantes y otros $ 7.965,35 Herramientas y equipos $ 3.640,17 Materiales de producción $ 21.700,19 Insumos de producción $ 118.887,49

Fuente: Ifpesa


49

Costos fijos Tabla No. 21 Costos fijos Ifpesa

Costos fijos $ 542.237,41

Mano de obra indirecta $ 92.676,42 Otros gastos generales $ 449.560,99 Electricidad $ 41.146,89 Agua $ 2.124,96 Galpones de mantenimiento $ 3.737,49 Mantenimiento de maquinaria $ 28.959,92 Mantenimiento de planta $ 41.333,76 Comida $ 38.669,49 Transporte $ 7.802,85 Mantenimiento de vehículos $ 5.128,12 Programa día del trabajador $ 18.918,60 Suministros proveedores de madera

$ 4.064,87

Cafetería $ 11.088,65 Depreciación $ 223.793,06 Equipo de protección personal $ 14.462,52 Equipo $ 3.160,36 Seguridad $ 5.169,45

Fuente: Ifpesa


50

CAPÍTULO III

3. Propuesta: herramientas administrativas para la toma de decisiones en la empresa International Forest Products del Ecuador S.A,

3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos. Ifpesa tiene varios procesos para poder convertir su materia prima en productos finales a los

cuales va agregando costos conforme a sus procesos de conversión de la siguiente manera.

Gráfico N. 11 Proceso de conversión Ifpesa Fuente: Ifpesa


Realiza compras de materia prima conocida como 1003 en $ 0.30 cvts y bloques

semielaborados que se transforman de 1004B a 1005L en $ 1.29 en promedio ya que en el

2013 tuvo algunos proveedores.

Los cuatro primeros procesos de conversión de 1003 a 1004 y 1006, de 1004 a 1004B, de

1006 a 1004B, de 1004B a 1004L y 1005L, generan pérdidas en las unidades producidas de

$ 972,083.83 que han sido cargados a los procesos subsiguientes.

La mano de obra directa está asignada a las áreas y en los siguientes porcentajes:

25% 1003 recepción, calificación y secado de madera.

36% 1004 corte, pendulado, despuntado, pesado y clasificación.

11% 1004B pegado y prensado de listones.

5.56% 1004HL calificación y clasificación.

22% 10004L corte de bloques, lijado, refilado y empaque de láminas.

1003

1004

1004HL

1004B

1006

1004B

1004L

1005L

1006HF

52

Los costos totales de cada producto son asignados de la siguiente manera:

1003 97.72% 1004

2.28% 1006

1004 93% 1004B

7% 1004HL

1004B 95.89% 1004L

4.11% 1005L

1006 53.35% 1006HF

46.65% 1004B

Costos indirectos de fabricación fijos y variables no han sido asignados a 1006, madera

pesada que en sus mejores condiciones no forma parte de la merma, 1005L, laminas

compradas a proveedores que no genera costos en uno de sus dos procesos realizados

internamente, 1006HF tampoco genera costos indirectos debido a que es un derivado de

1006.

En el capítulo dos se realizó a detalle la estructura de costos de cada producto de la cual se

obtuvo los siguientes resultados:

Tabla No. 22 Análisis de la rentabilidad de los productos de Ifpesa

Producto 1004L 1005L 1004HL 1006HF 1004 Slabs Total

Ventas 2.959.859,62 805.667,72 182.085,51 25.599,99 101.083,11 4.074.295,95

Costos variables 2.346.044,70 95.349,58 142.169,09 18.783,06 57.330,34 2.659.676,77

Costo marginal 613.814,92 710.318,14 39.916,42 6.816,93 43.752,77 1.414.619,18

Participación 73% 20% 4% 1% 2% 100%

C.F. Totales 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41

C.F. Asignados 393.919,99 107.224,21 24.233,29 3.407,04 13.452,89 542.237,41

U.T. Operación 219.894,93 603.093,93 15.683,13 3.409,89 30.299,88 872.381,77

Fuente: Ifpesa


53

Gráfico N. 12 Ventas por producto Ifpesa 2013 Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 13 Utilidad operacional por producto 2013 Fuente: Ifpesa


$2.959.859,62

$805.667,72

$182.085,51

$25.599,99 $101.083,11

Ventas por producto Ifpesa 2013

1004L

1005L

1004HL

1006HF

1004 Slabs

$219.894,93

$603.093,93

$15.683,13

$3.409,89 $30.299,88

Utilidad Operacional por producto Ifpesa 2013

1004L

1005L

1004HL

1006HF

1004 Slabs

54

Tabla No. 23 Análisis de sensibilidad por unidad Ifpesa


Precio de venta 1,74 1,43 1,23 1,23 1,27 6,90

Costo variable 1,38 0,17 0,96 0,90 0,72 4,13

C.M 0,36 1,26 0,27 0,33 0,55 2,77

Participación 25% 21% 18% 18% 18% 100%

M.C. Ponderado 0,0907 0,2614 0,0481 0,0584 0,1012 0,5598

Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 14 Margen de contribución ponderada por producto Ifpesa Fuente: Ifpesa


3.2 Análisis de las relaciones del costo – volumen – utilidad. Ifpesa tiene 4 productos finales, los cuales en base a la información de ventas y costos 2013,

mostraran sus puntos de equilibrio en unidades de producción, es decir el nivel en donde sus

ingresos compensaran sus costos fijos y variables, para que cada unidad adicional producida

a esta cantidad genera la rentabilidad que necesita la empresa.

0,0907

0,2614

0,0481 0,0584

0,1012

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

1004L 1005L 1004HL 1006HF 1006Slabs

Valo

r

Producto

M.C. Ponderado por producto Ifpesa 2013

1004L

1005L

1004HL

1006HF

1006Slabs

55

Tabla No. 24 Punto de equilibrio Ifpesa


Cantidad a vender 1.704.531 563.404 148.037 20.813 79.593 2.516.378

P.V 1,7365 1,43 1,23 1,23 1,27 6,90

Ventas 2.959.859,62 805.667,72 182.085,51 25.599,99 101.083,11 4.074.295,95

Costos Variables 2.346.044,70 95.349,58 142.169,09 18.783,06 57.330,34 2.659.676,77

C.M 613.814,92 710.318,14 39.916,42 6.816,93 43.752,77 1.414.619,18

Participación 68% 22% 6% 1% 3% 100%

C.F. Totales 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41 542.237,41

C.F. Asignados 367.297,95 121.404,15 31.899,50 4.484,85 17.150,96 542.237,41

UT. Operación 246.516,97 588.913,99 8.016,92 2.332,08 26.601,81 872.381,77

Costo variable por unidad 1,3764 0,1692 0,9604 0,9025 0,7203 4,13

Punto de equilibrio unidades 1.019.967 96.294 118.305 13.693 31.200 1.279.459

Punto de equilibrio en dólares 1.771.137,09 137.700,84 145.514,97 16.842,22 39.624,29 2.110.819

Fuente: Ifpesa


Habiendo obtenido el punto de equilibrio en unidades de cada producto pasamos a realizar

supuestos cambios en el nivel de producción de cada producto.

Las variables estimadas para cada uno de los productos terminados son:

1004L seis contenedores adicionales y seis contenedores menos.

1005L cuatro contenedores adicionales y seis contenedores menos.

1004HF dos contenedores adicionales y dos contenedores menos.

1006HF dos contenedores adicionales y dos contenedores menos.

1006Slabs un contenedor adicional y medio contenedores menos.

56

Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 16 Punto de equilibrio 1005L Fuente: Ifpesa

Elaborad por: Mery Otero G.

0

805667,72

600425,54

095349,5871059,47233

121.404,15216.753,73192.463,62

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

1000000

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000

Punto de equilibrio 1005L

Ingreso Total Costos fijos Costos variables Costo total

Gráfico N. 15 Punto de equilibrio 1004L

0,00

3.209.092,802.959.859,62

2.710.631,64

367.297,95

0

2550322,82352252,78

2154186,9

2917621

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

3.500.000,00

0 1.848.060 1.704.531 1.561.005

Punto de equilibrio 1004L

Ingreso Total Costos fijos Costos variable total Costo total

57

Gráfico N. 17 Punto de equilibrio 1004HL Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 18 Punto de equilibrio 1006HF Fuente: Ifpesa


0,00

182.085,51

214.065,51

150.105,51

31.899,50 31.899,50 31.899,5031.899,50

0,00

142.169,09

167.138,50

117.199,68

31.899,50

174.068,59

199.038,00

149.099,18

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000

Punto de equilibrio 1004HL


0,00

25.599,99

76.799,97

12.807,99

4.484,850,00

18.783,06

56.349,18

9.397,404.484,85

23.267,91

60.834,03

13.882,25

0,0010.000,0020.000,0030.000,0040.000,0050.000,0060.000,0070.000,0080.000,0090.000,00

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000

Punto de equil ibrio 1006HF


58

Gráfico N. 19 Punto de equilibrio 1006Slabs Fuente: Ifpesa


3.3 Fijación de precios. International Forest Products del Ecuador S.A. en todos los años que lleva en el mercado se

ha acogido a la política de precios de sus productos mediante la fijación de precios sobre

costos total, o la también llamada fijación de precios sobre costo plus total, por lo cual, realiza

un estimado de las unidades a vender durante todo el periodo, un año, analizando los costos

de sueldos y materia prima como bases, y obtiene el precio de venta anual, mas sin embargo

el cliente principal le da la pauta para volver a negociar los precios durante el periodo acordado

si hay fluctuaciones el en mercado de la madera de balsa.

Tabla No. 25 Precio históricos Ifpesa

Producto 2011 2012 2013 1004L 1.83 1.96 1.74 1005L - - -

1004HL 1.23 1.23 1.23 1006HF 1.23 1.23 1.23

1006Slabs 1.2227 1.2597 1.27

Fuente: Ifpesa


0,00

101.083,11

131.563,11

70.603,11

17.150,96

0,00

57.330,34

74.617,39

40.043,29

74.481,30

91.768,35

57.194,25

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000

Punto de equil ibrio 1006SLABS


59

Al observar la tabla anterior podemos ver que el producto más vendido 1004L ha tenido

cambios relativos de $ 0.13 y $ 0.22ctvs, en los últimos 3 años. En el 2013 la madera de balsa

obtuvo una baja relativa en su precio lo que influyo en la baja de precio.

1005L es un nuevo producto por lo tanto no presenta precios históricos.

El producto 1004HL y 1006HF se ha mantenido durante los 3 años anteriores ya que no

necesita de todos los procesos y su precio es relativo al precio de materia prima y mano de

obra, mas no de los costos indirectos.

1006Slabs presenta una variación de $ 0.03 y $ 0.02 ctvs.

3.4 Determinación y análisis de la utilidad.

Tabla No. 26 Análisis de utilidad Ifpesa


Precio de venta 1,74 1,43 1,23 1,23 1,27 6,90 Costo variable 1,38 0,17 0,96 0,90 0,72 4,13 C.M 0,36 1,26 0,27 0,33 0,55 2,77 Participación 68% 22% 6% 1% 3% 1,00 M.C. Ponderado 0,2439 0,2823 0,0159 0,0027 0,0174 0,56

Fuente: Ifpesa


60

Gráfico N. 20 Margen de contribución ponderado Fuente: Ifpesa


Si, el precio de venta baja en un 5% en todos los productos de Ifpesa el margen de contribución de cada uno de los productos cambiaria de la siguiente manera:

Tabla No. 27 Análisis de sensibilidad cambio de precio de venta


Precio de venta 1,82 1,50 1,29 1,29 1,33 7,24

Costo variable 1,38 0,17 0,96 0,90 0,72 4,13 C.M 0,45 1,33 0,33 0,39 0,61 3,11 Participación 68% 22% 6% 1% 3% 1,00 M.C. Ponderado 0,3027 0,2983 0,0195 0,0032 0,0194 0,64

0,2439

0,2823

0,01590,0027

0,0174

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

1004L 1005L 1004HL 1006HF SlabsProducto

Margen de contribución ponderado

1004L

1005L

1004HL

1006HF

Slabs

Fuente: Ifpesa


61

Gráfico N. 21 MC Ponderado cambio de precio de venta Fuente: Ifpesa


Si el mercado de la madera de balsa sube el precio en 0.05ctvs y así los bloques

semielaborados en 0.10 ctvs, los costos variables de Ifpesa incrementaran cambiando los

costos variables lo que afectara el Margen de Contribución Ponderado de la siguiente manera:

0,3027 0,2983

0,01950,0032

0,0194

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

0,3500



1004L

1005L

1004HL

1006HF

Slabs

62

Tabla No. 28 Análisis de sensibilidad costo variable


Precio de venta 1,74 1,43 1,23 1,23 1,27 6,90

Costo variable 1,43 0,27 1,01 0,95 0,77 4,43 C.M 0,31 1,16 0,22 0,28 0,50 2,47 Participación 68% 22% 6% 1% 3% 1,00 M.C. Ponderado 0,2101 0,2599 0,0129 0,0023 0,0158 0,50

Fuente: Ifpesa


Gráfico N. 22 MC Ponderado costo variable Fuente: Ifpesa


0,2101

0,2599

0,0129 0,00230,0158

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000



1004L

1005L

1004HL

1006HF

Slabs

63

CONCLUSIONES

1. El producto que mayor utilidad aporta a Ifpesa es 1005L con un 20% de participación

de las ventas y una utilidad operacional de $ 603.093,93 lo que representa el 69.13%

de $ 872.381,77.

2. El producto que menos utilidad aporta a Ifpesa es 1006HF con un porcentaje de

participación de 1% y una utilidad de $ 3.409,89, seguido de 1004HL con un porcentaje

de participación de 4% y una utilidad de $ 15.683,13 y 1006Slabs con un porcentaje

de participación de 2% y una utilidad de $ 30.299,88 que juntos representan el 5.66%

del total de utilidad.

3. El producto con mayor participación en ventas es 1004L con 73% y el de menor

1006HF con 1%.

4. Las ventas de todos los productos superan el punto de equilibrio calculado con la

información del 2013.

5. El producto con el precio más alto es 1004L con el valor de $ 1,7365 y los menores

1004HL y 1006HF con $ 1,23.

64

RECOMENDACIONES

1. El producto que se debe vender en mayor cantidad es 1005L debido a que su aporte

de utilidad operacional aporta más del 50%.

2. Los productos que se podrían eliminar de la línea de producción son: 1006HF, 1004HL

y 1006Slabs debido a que su aportación de utilidad es menor al 6%.

3. Para obtener estabilidad se debe mantener las cantidades de producción de los

diferentes productos debido a sus niveles de aportación equilibran la utilidad de la

empresa.

4. Mantener los niveles de ventas de los productos en un plazo de un año si las

variaciones en precio de materia prima y producto semielaborado aumenta en 0.05 y

0.10 ctvs respectivamente en relación al precio de compra del periodo calculado y si

los costos variables suben en un 5% en relación al mismo periodo.

5. Mantener los precios de venta de los productos 1005L y 1004L, y aumentar los de

1004HL, 1006HF y 1006Slabs debido a su bajo nivel de contribución a la utilidad,

manteniendo la producción de estos últimos tres productos sin generar futuras

perdidas.

65

BIBLIOGRAFÍA Polemi, Fabozzi, Adelberg, & Kole. (1994). Contabilidad de Costos, conceptos y aplicacion en

la toma de decisiones gerenciales. Colombia: Mc-Graw-Hill.

Thompson, P. G. (2012). Administración estratégica teoría y casos. México: McGraw-Hill.

Torres. (2002). Contabilidad de Costos Análisis para la toma de decisiones. México: McGraw-

Hill.

Zapata, S. P. (2007). Contabilidad de costos Herramientas para la toma de decisiones.

México: McGraw-Hill.

66

ANEXOS

Estado de pérdidas y ganancias

International Forest Products del Ecuador S.A.

Estado de pérdidas y ganancias.

Enero 01 a Diciembre 31, 2013.

Código Cuenta

4 Ingresos $ 4,095,076.98

4.1. Ingresos de exportación 4,074,293.00

4.1.2. Ventas de exportación 3,689,030.59

4.1.2.01 Hobby 208,010.44

4.1.2.02 Bloques 102,167.91

4.1.2.03 Paneles 2,556,238.84

4.1.2.05 Paneles satélites 823,973.15

4.1.2.06 Descuentos y créditos (1,359.75)

4.1.3. Servicios de exportación 385,262.41

4.1.3.01 Flete terrestre 40,280.00

4.1.3.02 Flete internacional 177,716.30

4.1.3.03 DST de exportación 167,266.11

4.2. Ingresos no operacionales 20,783.98

4.2.1. Otros ingresos 20,783.98

4.2.1.02 Devoluciones seguros 3,069.54

4.2.1.03 Intereses devengados 120.79

4.2.1.04 Multas a empleados 200.00

4.2.1.96 Ingresos exentos 6,248.00

4.2.1.98 Otros varios 11,145.65

Ingresos Totales $ 4,095,076.98

5. Costos de fabricación $ 3,543,751.30

5.2. Costos de ventas producción 3,212,003.34

68

5.2.1. Costos de ventas 2,231,633.53

5.2.1.01 Costos de madera 151,346.23

5.2.1.02 Costo de bloques 54,148.95

5.2.1.03 Costo de paneles 1,355,481.53

5.2.1.04 Costo de paneles satélites 670,656.81

5.2.2. Costos de conversión 980,369.82

5.2.2.01 Conversión 1002: 1003 544,428.97

5.2.2.02 Conversión bloques 35,553.32

5.2.2.03 Conversión paneles 341,419.33

5.2.2.04 Conversión paneles satélites 58,968.20

5.3. Costos de exportación 329,646.00

5.3.1. Flete 217,023.33

5.3.1.01 Flete local 40,935.00

5.3.1.02 Flete internacional 176,088.33

5.3.2. DST 112,622.67

5.3.2.02 Inspección 325.00

5.3.2.03 Certificado de origen 690.00

5.3.2.04 Certificado fitosanitario 504.00

5.3.2.05 DAE 26.28

5.3.2.06 Servicio de manejo 14,475.98

5.3.2.07 Courier 2,432.68

5.3.2.08 BL 6,978.90

5.3.2.09 Honorarios de contenedores 9,181.94

5.3.2.10 Costos de envió 32,498.71

5.3.2.11 Permisos ambientales 704.30

5.3.2.12 Inspecciones ambientales 545.42

69

5.3.2.13 Embalaje de exportación 44,178.23

5.3.2.14 Otros costos 81.23

5.9. Costos provisión exportación 2,101.96

5.9.1. DST provisiones 2,101.96

5.9.1.02 DST provisiones 2,101.96

Costos totales $ 3,543,751.30

6. Gastos $ 244,682.57

6.1. Gastos de administración 191,422.25

6.1.1. Personal 93,397.94

6.1.1.01 Salario básico 52,618.37

6.1.1.02 Décimo tercer sueldo 4,710.37

6.1.1.03 Décimo cuarto sueldo 2,062.82

6.1.1.04 FR Gasto 1,357.86

6.1.1.05 Provisión vacaciones 2,378.90

6.1.1.06 IESS 6,867.71

6.1.1.07 Cafetería administración 5,496.48

6.1.1.08 FR gasto depreciación 3,357.62

6.1.1.09 Ajustes 200.00

6.1.1.10 Gastos de viaje personal 1,914.24

6.1.1.11 Bonos seguro 72.00

6.1.1.20 NIFF compensación jubilación 8,145.00

6.1.1.21 Provisión eventos 1,798.57

6.1.1.22 NIIF compensación desahucio 2,421.00

6.1.2. Gastos generales 39,216.37

6.1.2.01 Contrato de servicios 3,788.93

6.1.2.02 Soporte técnico 832.83

70

6.1.2.05 Combustibles y lubricantes 187.31

6.1.2.06 Transporte 493.84

6.1.2.10. Seguro 19,880.16

6.1.2.11 Servicios médicos 4,077.20

6.1.2.12 Gastos de seguridad 983.24

6.1.2.13 Entrenamiento 1,119.21

6.1.2.14 Provisión uniformes 1,962.00

6.1.2.15 Hospedaje 5,113.95

6.1.2.16 Otros gastos 53.93

6.1.2.17 Transporte personal 6,990.27

6.1.2.18 Gastos correo 583.20

6.1.2.19 Gasto peaje 30.99

6.1.2.20 Mantenimiento de adm. 724.61

6.1.3. Útiles y servicios básicos adm. 10,053.54

6.1.3.01 Electricidad administración 2,165.63

6.1.3.02 Agua administración 11.43

6.1.3.03 Teléfono administración 5,712.43

6.1.3.04 Internet 185.70

6.1.3.05 Celular administración 1,978.35

6.1.4. Impuestos y honorarios municipales 7,922.84

6.1.4.01 Tasa licencia municipal 2,081.14

6.1.4.02 Impuesto activo (1.5) 857.92

6.1.4.04 Impuesto municipal bomberos 1,296.77

6.1.4.06 Impuesto sobre bienes inmuebles 250.10

6.1.4.07 Superintendencia provisión 2,187.75

6.1.4.08 Cámara de comercio 240.00

71

6.1.4.09 Matriculación vehículos 355.50

6.1.4.12 Permiso de salud 653.66

6.1.5. Depreciación acumulada 12,505.40

6.1.5.01 Edificios 4,040.52

6.1.5.02 Muebles y accesorios 1,350.14

6.1.5.03 Sistemas de computación 7,114.74

6.1.6. Amortización acumulada 165.93

6.1.6.01 Licencia ambiental 65.93

6.1.8. Suministros de administración 19,533.30

6.1.8.01 Material de oficina 4,103.79

6.1.8.02 Impresión 2,026.00

6.1.8.03 IT suministros 7,864.55

6.1.8.04 Artículos de limpieza 1,944.66

6.1.8.05 Cafetería extras 596.78

6.1.8.07 Libros y revistas 891.61

6.1.8.08 Gastos legales 928.20

6.1.8.09 Suministros cafetería 1,177.71

6.1.9. Otros gastos 8,626.93

6.1.9.01 IVA gasto 7,485.83

6.1.9.02 Provisión cuentas incobrables 256.25

6.1.9.03 Mant. De vehículos administración 372.18

6.1.9.04 Varios gastos de producción 29.47

6.1.9.05 Ref. No. 005 62.70

6.1.9.06 Muestras 420.50

6.2. Gastos financieros 29,147.77

6.2.2. Intereses y comisiones 29,147.77

72

6.2.2.01 Comisiones 251.75

6.2.2.02 Gastos de mantenimiento 41.75

6.2.2.03 Certificación de cheques 40.40

6.2.2.04 Impresión de cheques 756.00

6.2.2.05 Impts. giros internacionales 5% 8,115.31

6.2.2.06 Comisión bancaria 525.70

6.2.2.07 Costos transferencias 1,610.61

6.2.2.08 Costos transferencias entrantes 528,45

6.2.2.09 Cargo transferencia bancaria 3,242.89

6.2.2.10 Intereses pagados 14,034.91

6.3. Mantenimiento agrícola 13,893.72

6.3.1. Gastos agrícola 13,893.72

6.3.1.01 Insumos agrícolas 2,167.18

6.3.1.02 Personal agrícola 11,726.54

6.9. Gastos no deducibles 10,218.83

6.9.1. Gastos no deducibles 10,218.83

6.9.1.01 Retenciones asumidas 405.03

6.9.1.02 Cuentas acumuladas 0.72

6.9.1.03 SRI multas 250.00

6.9.1.05 Multas gubernamentales 2,086.60

6.9.1.09 Vehículos 849.48

6.9.1.11 NIIF provisión de pensión empleados 6,627.00

Gastos totales $ 244,682.57

Total costos y gastos $ 3,788,433.87

Utilidad operacional Bruta $ 306,643.10

15% Participación empleados 45,996.47

73

2013 corporate income tax 46,312.64

2013 Utilidad neta $ 214,333.99

74

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