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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto A Vez do Mestre
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
“Comunicação e Gestão da Mudança como elementos facilitadores no processo de transformação organizacional”
AUTOR:
José Paulo Souza Farah
ORIENTADOR:
Prof. Fernando Lima
RIO DE JANEIRO, FEVEREIRO DE 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto A Vez do Mestre
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
“Comunicação e Gestão da Mudança como elementos facilitadores no processo de transformação organizacional”
OBJETIVO GERAL:
Identificar e analisar a comunicação e a gestão da
mudança como fatores críticos de sucesso em
processos de transformação organizacional.
CURSO:
Pós-Graduação em Comunicação Empresarial
AUTOR:
José Paulo Souza Farah
AGRADECIMENTOS
Ao caro professor Fernando Lima, pela orientação e atenção dedicada.
Ao professor Robson Vitorino, por me proporcionar a experiência de rever
conceitos e crescer após suas aulas.
À minha amiga de classe, Tereza Xavier, pelo trabalho de incentivo que
contribuiu para a realização deste projeto.
DEDICATÓRIA
À minha esposa Cristiane e aos meus filhos, Lucas e Júlia, razão
primária de todas as minhas realizações nesta vida.
RESUMO
Esse estudo tem por objetivo identificar e analisar a comunicação e a
gestão da mudança como fatores críticos de sucesso em processos de
transformação organizacional, bem como sua importância no trabalho de
minimizar impactos e reduzir resistências.
METODOLOGIA
Os métodos utilizados para identificação e análise da importância da
comunicação e da gestão da mudança em processos de transformação
organizacional foram pesquisas bibliográficas, estudos de caso, benchmarking
com outras empresas que participaram de processos similares e, sobretudo, a
experiência atual vivida por mim em meu ambiente de trabalho.
SUMÁRIO
Introdução
...........................................................................................................................
01
Capítulo 1 - O Processo de Transformação Organizacional
.................................... 02
Capítulo 2 - A Comunicação no Ambiente Organizacional
..................................... 07
Capítulo 3 – A Gestão da Mudança nas Organizações
............................................. 13
Conclusão
............................................................................................................................
21
Referências Bibliográficas
.................................................................................................. 24
1
Introdução
Pesquisa realizada pela Aberje mostra que 71% dos entrevistados
acreditam que a comunicação interna praticada em suas empresas – todas as
organizações participantes da amostra estão entre as 100 Maiores e Melhores
relacionadas pela revista Exame – atende eficazmente apenas a uma parcela
das necessidades de comunicação interna.
Por outro lado, não resta dúvidas de que vivemos uma época em que
mudança é algo que faz parte da rotina da nossa sociedade e,
consequentemente, das nossas organizações. Neste contexto de grandes
mudanças nas organizações de hoje, muitas ideias tem sido propostas nos
textos sobre gestão da mudança, no sentido de identificar modos de lidar com
as dificuldades e as resistências ao processo, oriundas das atitudes dos
indivíduos e grupos.
O processo de mudança organizacional está presente nas organizações,
mas nem sempre é tratado como um processo natural de transformação.
Diante das dificuldades que as organizações encontram em lidar com a gestão
da mudança, diversos autores tem se empenhado na busca pela descoberta
dos fatores que afetam a possibilidade de sucesso nos processos de
transformação organizacional. Entre tais fatores, a comunicação tem sido
apontada como um daqueles que podem, não só contribuir, como também criar
dificuldades para o engajamento das pessoas ou para a redução de suas
resistências.
Neste sentido, o presente estudo busca destacar a importância da
comunicação e da gestão da mudança nos processos de transformação
organizacional.
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Capítulo 1 – O processo de transformação organizacional
Desenvolvimento Organizacional
Nos dias atuais, para garantir sua sobrevivência e seu desenvolvimento,
as organizações tem um trabalho contínuo no aperfeiçoamento de seus
modelos de gestão, maximizando recursos e reduzindo custos. Essa tarefa
implica numa série de consequências constantes para a organização e para os
seus colaboradores.
O desenvolvimento organizacional é a mudança organizacional
planejada, um conjunto de alterações estruturais no ambiente de uma
organização, e comportamentais para os indivíduos que a compõem. Segundo
MOTTA (1976), “é um processo essencialmente dinâmico que pode ser mais
ou menos completo, dependendo do grau desejado de mudança” (p.108).
Não resta dúvida de que vivemos uma época em que a mudança é algo
que faz parte da rotina da nossa sociedade e, consequentemente, das
organizações. Nesse contexto, são raras as organizações que não
experimentam a necessidade de implementar, de modo continuado,
programas, projetos, redefinições, reengenharias, reestruturações que
permitam criar condições de manter a sua competitividade e, muitas vezes, até
mesmo sua sobrevivência. No entanto, apesar das muitas fórmulas milagrosas
ou dos muitos modismos que tem sido propostos com grande frequência pelas
teorias da administração, talvez as organizações nunca tenham percebido tão
claramente quanto hoje como é difícil promover mudanças. O fato é que, cada
vez mais, tanto as empresas quanto os diversos autores da administração se
dão conta de que, se por um lado é preciso que sejam completamente revistas
estratégias, processos, estruturas, sistemas de informação, entre outras coisas,
por outro lado nada disso acontece sem o elemento humano.
No decorrer das últimas décadas, o ímpeto das mudanças está se
caracterizando por uma incrível aceleração. De um modo geral, o século XX –
o século das burocracias e das fábricas – passou por três etapas distintas no
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que se refere à estrutura organizacional das organizações: a era industrial
clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação.
O quadro abaixo ilustra, resumidamente, a evolução das organizações
ao longo deste período.
Fonte: Willian Halal (1994) – Transição do modelo hierárquico para modelo
empreendedor, “Organizations for the year 2000”, In: NASSAR (2001, p. 40)
A Era Industrial Clássica
A Era Industrial Clássica ocorreu entre 1900 e 1950, e trouxe
características bem marcantes: industrialização; divisão do trabalho; muitos
níveis hierárquicos e coordenação centralizada; departamentalização funcional
para assegurar a especialização; padrões rígidos de comunicação e cargos
definitivos e limitados; pequena capacidade de processamento da informação;
QUADRO I – CADEIA DE EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Era IndustrialClássica
(1900 – 1950)
Hierárquica
Mecanicista
Estável, Simples Eficiência, Precisão Controle Hierárquico
Segurança, Equidade Relações de TrabalhoOrdenadas, Burocracia
Ordem, Estrutura Inchada e Ênfase em Órgãos Especializados
Era IndustrialNeoclássica(1950 – 1990)
Matricial
Continuum da
Estrutura Organizacional
AmbienteObjetivosControlesMotivaçãoCultura
Principal problemaArquitetura
Era daInformação(após 1990)
Redes Internas
Orgânica
Turbulento, ComplexoInovação, Mudança
Desempenho EconômicoDesafio, Recompensa
Liberdade EmpreendedoraDesordem, Risco SimplesEnxuta e MultifuncionalÊnfase em Equipes
Trabalho
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cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; ênfase na
eficiência da produção, no método e na rotina; adequado para o ambiente
estável e imutável e tecnologia fixa e permanente; nenhuma capacidade para
mudança e inovação; estabilidade; poucas mudanças; previsibilidade. Éramos
chamados de mão-de-obra, pois para realizar essas tarefas eram necessárias
apenas às mãos. Foi o tempo do DP (Departamento Pessoal).
A Era Industrial Neoclássica
Na Era Industrial Neoclássica, entre 1950 e 1990, o foco passou para:
desenvolvimento industrial; aumento da mudança; fim da previsibilidade;
inovação; desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S
(produto/serviço ou projeto/sistema); coordenação descentralizada sob dupla
subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço);
padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; aumento da
capacidade de processamento da informação; cargos adequados para as
tarefas mais complexas e inovadoras; ideal para ambiente instável e mutável e
tecnologia mutável; razoável capacidade para mudança.
Passamos a ser chamado por Recursos Humanos. Recursos de uma
empresa: materiais, financeiros e .... humanos. Foi a era da Administração de
Recursos Humanos.
A Era da Informação
Na Era da Informação, que começou após 1990, o norte passou para:
tecnologia da informação; serviços; aceleração da mudança; imprevisibilidade;
instabilidade e incerteza; ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos
ou departamentos; elevada interdependência entre redes internas de equipes;
organizações ágeis, maleáveis, fluidas, simples e inovadoras; intensa interação
através de cargos autodefinidos e mutáveis; cargos flexíveis e adequados a
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tarefas complexas e variadas; capacidade expandida de processamento da
informação; ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; ideal para
ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. É a Era da Gestão de
Pessoas, onde o colaborador passa a ser chamado de Capital Intelectual.
Como podemos observar, o foco partiu de um desenho onde a
hierarquia e os setores eram o mote, para uma estrutura onde a equipe e o
compartilhamento passam a ser o foco central. Dessa evolução podemos
transcender que a nova empresa exige o trabalho em equipe, com pessoas
resilientes, em um ambiente de grande volatilidade. Como se trata de um termo
recentemente adotado em administração de empresas cabe aqui caracterizar o
significado de resiliência. Para Gehringer (2006), “é a capacidade que poucas
pessoas têm de se adaptar às novas situações”, adentrando nesse conceito
temos: “Para as ciências físicas,..., a resiliência é o poder ou a habilidade de
uma dada substância de retomar sua forma original depois de modificada ou
danificada por alguma razão. Um material alterado, amassado, comprimido,
puxado ou empurrado tende a voltar ao seu estado anterior, quando tem
características resilientes. [...]. Organizações e pessoas resilientes apresentam
esse mesmo poder ou habilidade: quando agredidas por algum elemento
externo, elas sacodem a poeira e dão a volta por cima.” (CHIAVENATO,
Gestão de Pessoas e Administração de Novos Tempos. Editora Campus,
2005).
Novo Contexto Organizacional
Baseado no novo contexto organizacional que se desenvolve nos
últimos anos, passa-se a reconhecer o elemento humano de uma organização.
Assumimos que as organizações deixam de ser uma espécie mecânica e
controlada para se mostrarem complexas e passíveis de influências. Aqui, não
é mais possível examinar cada peça de um todo para chegar a um resultado
satisfatório. Muito mais do que isso, é preciso estudar as estruturas e funções
internas de cada um, de cada parte, como elas se relacionam, que influências
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sofrem, fatores de integração e de desintegração, motivação e recompensa,
etc.
Nesse contexto, o cenário que se desenha no início do século XXI
aponta para uma completa revolução organizacional, no sentido de que as
organizações estão operando cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e
abertas. As redes são viabilizadas pela complementaridade de múltiplas
atividades e pela comunhão de valores e princípios. Em seu conjunto
constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes de
sua interdependência, investem também significativamente na qualidade de
suas relações.
Esse processo, aliado às possibilidades que o desenvolvimento das
tecnologias da informação e da comunicação proporciona, permite que se
vislumbre uma nova era para as organizações. Estas se tornam agentes de
desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade em bases verdadeiramente
sustentáveis, contemplando simultaneamente os aspectos econômicos, sociais,
tecnológicos e ambientais.
Surge, assim, um novo modelo de comunicação, atuação e
relacionamento que confere às organizações o papel de multiplicadoras do
conhecimento e da cultura. Esta é uma nova e extraordinária maneira de criar
valor e estabelecer a importância dos temas relativos à comunicação e à
gestão da mudança como elementos facilitadores no processo de
transformação organizacional.
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Capítulo 2 – A comunicação no ambiente organizacional
No contexto organizacional a comunicação deve ser considerada fator
imprescindível no favorecimento de um ambiente de trabalho mais eficaz e
mais eficiente aos desafios das organizações. Segundo Robbins (2003), a
comunicação pode fluir de três formas: descendente, quando acontece dos
níveis mais altos para os níveis mais baixos da organização; ascendente,
quando se dirige aos mais altos escalões, favorecendo um feedback sobre
progressos, metas e problemas; e lateral, quando acontece entre os membros
de um mesmo grupo, o que ajuda a economizar tempo e também coordenação,
embora algumas empresas achem que ela pode ter consequências
indesejáveis. A comunicação descendente deve ser clara, coerente e
inovadora, o que proporciona um ambiente aberto à comunicação,
possibilitando que as formas ascendente e lateral sejam efetivas e possam
influenciar na motivação de todos os funcionários.
O processo de comunicação pode ser definido de uma forma mais
simplificada como uma atividade humana caracterizada pela transmissão e
recepção de informações entre pessoas, ou ainda, como o modo pelo qual se
constroem e se decodificam significados a partir das trocas de informações
geradas.
Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e
conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande
diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente.
Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos
funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam
confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras
informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor
não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da
comunicação numa organização.
Um sistema de comunicação desenvolvido e implementado de forma
aderente às políticas e às estratégias da organização, torna-se essencial, uma
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vez que o desenvolvimento e as mudanças são objetos fundamentais para a
sobrevivência das empresas nos tempos atuais.
Assim, conhecer a dinâmica e o contexto organizacional, assim como a
capacidade de agir, mobilizar recursos e superar resistências são fundamentais
para um sistema de comunicação eficiente.
Conhecer o processo de comunicação torna-se importante para
entender e transformar a cultura organizacional. Os processos de comunicação
estão presentes a todo o momento na organização e dizem respeito aos mais
diversos assuntos. Logo, compreender como estes processos se dão, além de
conhecer e mapear os canais formais e informais, constitui peça fundamental
para a efetividade da mudança organizacional.
Comunicação Formal e Comunicação Informal
De acordo com Simon (1979, p.164), o sistema formal de comunicação
de toda a organização – o conjunto de canais e meios de comunicação
estabelecidos de forma consciente e deliberada – é suplementado, por pouco
tempo, por uma rede informal de comunicações, igualmente importante, e que
se baseia nas relações sociais intra-organizativas. A relação entre esses dois
sistemas pode ser mais bem compreendida pelo estudo dos meios de
comunicação.
No mundo globalizado, os meios de comunicação organizacionais mais
comuns são a palavra falada, a intranet e os e-mails marketing. Estes se
desenvolvem tanto de maneira formal quanto informal, principalmente no que
se refere à comunicação oral, uma vez que o sistema de autoridade formal
pressupõe que essa forma de comunicação ocorrerá, primeiramente, entre
indivíduos e seus superiores ou subordinados imediatos. Entretanto, esses
canais não constituem os canais exclusivos de comunicação. Ela acontece por
outras vias que não foram determinadas nem estão sob controle da
organização. Por mais detalhado que seja o sistema de comunicações formais
estabelecido, ele sempre será suplementado por canais informais, pelos quais
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fluirão informações, aconselhamentos e, inclusive, ordens. Esse sistema
informal emerge das relações sociais dos membros da organização e cresce e
se fortalece no dia-a-dia do ambiente de trabalho.
Como pode ser observado, a comunicação flui segundo duas grandes
redes dentro da empresa: uma rede formal e outra informal. As duas
processam informações de formas diferentes, em situações próprias e com
projetos específicos. As chamadas redes formais são verticais e seguem a
hierarquia da empresa, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes
informais fluem em qualquer direção, passando muitas vezes, por cima dos
níveis de autoridade.
Essas duas redes devem ser sempre levadas em conta quando o
assunto em questão é o processo de comunicação nas organizações. Deve-se
dar atenção especial às redes informais, sobretudo quando as organizações
estão passando por um processo de mudança formal e estruturado, pois essas
redes “não oficiais” são responsáveis pela maior parte da comunicação interna
na organização e são fundamentais e determinantes neste processo.
A Comunicação e o Processo de Mudança Organizacional
No cenário atual de mercado altamente competitivo e caracterizado pela
inserção constante de novas tecnologias, o grande desafio das organizações
tem sido se preparar para lidar com as instabilidades e incertezas do ambiente
onde estão inseridas.
A competitividade e a busca da excelência no desempenho
organizacional partem, quase que necessariamente, de um processo de
transformação. As organizações estão constantemente mudando, as essas
mudanças não podem ser controladas. Neste sentido, faz-se necessário, que
as organizações desenvolvam uma rede de comunicação eficaz e eficiente.
Nesse ambiente, as fontes de comunicação existentes nas organizações
devem propiciar o entendimento e buscar antecipar as informações que
circulam nos canais informais e que podem ser fontes de boatos, mal
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entendidos e até mesmo de conflitos. O simples fato de informar não quer dizer
que ocorreu comunicação. A comunicação só será estabelecida se houver
troca, ou seja, quando há o feedback. A comunicação não se dá isoladamente;
ela gera envolvimento, comprometimento, motivação e troca.
Nesse contexto, os processos de comunicação desenvolvidos e
adotados por uma organização tem como objetivo proporcionar facilidades para
que todos executem suas atividades com conhecimento e profissionalismo,
sempre lembrando que todo o processo de comunicação gerado na
organização está diretamente ligado à sua cultura organizacional.
Entender esse processo como parte das estratégias das organizações
confere uma nova concepção ao tema comunicação e possibilita que ela seja
usada como uma aliada, uma facilitadora do processo de mudança.
A Eficiência da Comunicação em Projetos
Analisando a importância das comunicações em projetos nas
organizações, podemos identificar segundo a metodologia PMI – Project
Management Institute, que o planejamento das comunicações é considerado
essencial para alcançar o sucesso nos projetos. Algumas boas práticas podem
auxiliar este fluxo de informações, como o desenvolvimento formal de um plano
de comunicação na organização.
Para a elaboração de um plano de comunicação de boa qualidade, é
importante o levantamento de alguns itens, tais como:
1 – Os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders;
2 – Quais informações são importantes para cada parte envolvida;
3 – Qual a melhor forma de comunicar a informação. Exemplos:
relatórios, reuniões formais, reuniões informais, e-mails;
4 – Periodicidade da comunicação; e
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5 – Responsável pela transmissão da comunicação.
Após a elaboração do Plano de Comunicação é importante a sua
divulgação para os envolvidos com a finalidade de que todos fiquem cientes e
comprometidos com a sua execução.
Segundo esta mesma metodologia, é importante salientar que a
comunicação é parte integrante das nove áreas de conhecimento sugeridas
pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), conforme figura
abaixo.
Fonte: Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Apesar de estar associada necessariamente ao sucesso ou ao fracasso
de um projeto, considerada como Fator Crítico de Sucesso (FCS) por diversos
especialistas em gerenciamento de projetos, a comunicação em projetos é
ainda bastante negligenciada pela maioria dos gestores desses
empreendimentos e pelas áreas de comunicação das organizações, conforme
apontam as pesquisas.
Análise detalhada da série histórica da pesquisa de benchmarking
realizada pelo Project Management Institute (PMI) no Brasil com gestores de
projetos de diversos segmentos econômicos, evidência a dificuldade deste
“diálogo”:
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“No ano de 2003, o não alinhamento das expectativas do cliente em
relação à realidade do projeto foi considerado a principal causa de insucesso
em projetos, o que indica problemas no planejamento da comunicação. A
pesquisa de 2004 ressaltou que 70% dos participantes consideraram que os
problemas ocorridos em projetos têm suas raízes ligadas às questões de
comunicação. De 2005 a 2008 a comunicação foi reiteradamente considerada
como o problema mais freqüente no gerenciamento de projetos.”
Um olhar investigativo sobre as organizações participantes desta
enquete mostra que um grande número delas possui setores de comunicação
interna (que em alguns casos participam do Prêmio ABERJE) com múltiplas
competências que poderiam contribuir para o sucesso na execução desses
empreendimentos. Pelos dados da pesquisa isso não vem ocorrendo.
É um contra-senso perto de todos os avanços e conquistas da
comunicação corporativa. Reconhecida como elemento estratégico para a
competitividade das organizações, estruturada de forma multidisciplinar,
baseada em métodos e técnicas de relações públicas, pesquisa, marketing,
publicidade, propaganda, jornalismo, promoções e recursos humanos ela é “tão
fundamental que o envolvimento dos principais gestores de uma empresa em
seu gerenciamento transformou-se em vantagem competitiva”. Porém, à luz
das necessidades dos gestores de projetos, a comunicação ainda é um grande
problema e todo este esforço tem como finalidade esclarecer aos gestores das
organizações, o papel fundamental da comunicação em processos de
transformação organizacional.
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Capítulo 3 – A gestão da mudança nas organizações
As mudanças nos afetam diariamente e ocorrem no âmbito profissional
ou empresarial e pessoal. Mudanças de local de trabalho, na estrutura
organizacional, na linha de produtos, de mercados ou projetos de melhoria
(qualidade, meio ambiente, saúde e segurança no trabalho entre outros) estão
no âmbito profissional ou empresarial. A perda de um parente, o nascimento de
um filho, uma mudança para outra cidade ou de emprego são as de ordem
pessoal. Durante o processo de mudança ocorrem muitos momentos de
transições, aos quais, normalmente, não damos a importância necessária.
Todas as mudanças causam impactos psicológicos nos ambientes
profissionais e aspectos pessoais dos indivíduos. Compreender estes impactos
ajuda-nos a melhor gerenciar os efeitos que a mudança pode trazer, pois
quando mal conduzidas acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais
gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários
nas pessoas envolvidas.
Para compreender a vivência psicológica causada pelas transições,
deve-se primeiramente entender que estas se compõem, basicamente, de três
fases:
§ O Velho - o que se pretende abandonar;
§ A Transição - o processo de abandonar "O Velho" e ir para uma nova
fase; e
§ O Novo - onde se pretende chegar (nova fase).
As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e, para
algumas pessoas, ressentimento. As pessoas tendem a resistir às mudanças
porque temem que terão de adotar rotinas com as quais não estão
familiarizadas, que será necessário trabalhar mais ou que acabarão perdendo o
controle da situação e, até mesmo, o emprego porque serão julgadas por um
padrão mais elevado ao qual não conseguirão atender.
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Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de
responsabilidade, outras não gostam das mudanças impostas por pessoas de
fora, ou simplesmente não estão contentes com suas condições de trabalho e,
como protesto, resistem às mudanças. Sem uma razão convincente não é
possível obter a adesão dessas pessoas para o processo de mudança.
Nesse novo cenário, onde se convive com a certeza da mudança, os
questionamentos sobre mudar ou não mudar começam a perder força.
Nesse contexto, observamos atualmente, um aumento significativo da
importância do tema Gestão da Mudança nas organizações.
Em linhas gerais, os objetivos da Gestão da Mudança nas organizações
são:
§ Criar um sentido de direção “único” e estabelecer um patrocínio,
visível e tangível, para acompanhar e garantir o sucesso no processo
de mudança ou transformação;
§ Determinar, dimensionar e gerenciar os impactos organizacionais
decorrentes destas mudanças;
§ Minimizar resistências à mudança;
§ Estimular e promover a aceitação da mudança; e
§ Capacitar a organização para que a mudança funcione efetivamente.
A gestão da mudança organizacional deve minimizar o impacto sobre o
desempenho organizacional decorrente da mudança, bem como direcionar os
esforços, alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
A figura abaixo ilustra a necessidade do desenvolvimento de uma gestão
da mudança eficaz em processos de transformação das organizações.
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As organizações precisam entender que, em um processo de mudança,
é comum que, durante o período de implantação da mudança, ocorra uma
sensível perda de produtividade e desempenho, classificada por muitos como o
vale do desespero. O grande desafio da gestão da mudança é minimizar o
tempo que a organização estará neste vale do desespero e retomar um
processo de crescimento de desempenho o mais breve possível. As
organizações que implementam uma gestão da mudança sistemática e
consistente para tratar este período de mudanças possibilitam a retomada do
nível de desempenho superior ao nível anterior à mudança.
Neste contexto, é importante lembrar que devemos desenvolver uma
gestão da mudança eficaz e eficiente, considerando que estamos tratando com
indivíduos que compõem a organização.
Para isto, torna-se fundamental entender o processo que o indivíduo
percorre desde a tomada de consciência da necessidade da mudança até o
comprometimento com esta mudança.
Este trabalho de identificação e sensibilização dos indivíduos da
organização pode ser medido e gerido através da evolução dos mesmos na
Curva da Mudança.
Obs.: Representação gráfica do desempenho organizacional em tempos de mudança com e sem processo orientado de Gestão da Mudança.
ImplantaçãoPós
Mudança
Tempo
Desem
pen
ho
Nível de desempenho meta
Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente
Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança
PréMudança
Obs.: Representação gráfica do desempenho organizacional em tempos de mudança com e sem processo orientado de Gestão da Mudança.
ImplantaçãoPós
Mudança
Tempo
Desem
pen
ho
Nível de desempenho meta
Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente
Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança
PréMudança Implantação
PósMudança
Tempo
Desem
pen
ho
Nível de desempenho meta
Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente
Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança
PréMudança
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A Curva da Mudança representa os estágios que os indivíduos passam
ao lidar com um processo de mudança relacionados aos cinco estágios do
modelo de Kübler-Ross. O modelo foi proposto por Elisabeth Kübler-Ross em
seu livro On Death and Dying, publicado em 1969. Este modelo propõe uma
descrição de cinco estágios discretos pelo qual as pessoas passam ao lidar
com a perda, o luto e a tragédia. Segundo esse modelo, pacientes com
doenças terminais passam por esses estágios.
Os estágios se popularizaram e são conhecidos como Os Cinco
Estágios do Luto (ou da Dor da Morte, ou da Perspectiva da Morte).
O objetivo final das atividades de Gestão da Mudança é fazer com que
todos os envolvidos cheguem ao último estágio da curva – o comprometimento
com a mudança, entendendo e tratando as questões associadas a cada
estágio da curva da mudança (negação, raiva, depressão e outros descritos na
figura acima).
Por outro lado, é importante ressaltar que o tema gestão da mudança
ainda não é usualmente considerado como estratégico pela grande maioria das
organizações no tratamento de questões institucionais ligadas a processos de
mudança. Algumas organizações já demonstram esta preocupação em seus
ààààVontade de aderir e contribuir com o novo.
Compromisso àààà Claro entendimento do seu papel no processo de mudança.
Comprometimento
Tempo
Ativa
Passiva
Imobilização
Negação
Raiva
Barganha
Depressão
Aceitação
Tomada de Consciência
Mentalização ou Compreensão
Preocupação Pessoal
Teste
àààà Falta de Informação sobre o Objeto da Mudança e o primeiro contato com o processo da Mudança
àààà Conhecimento da Mudança, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da mudança
àààà Compreensão da natureza e motivo da mudança, assim como da forma com que está inserido na mudança
ààààMomento de vivenciar o novo processo.
* O Modelo de Kübler-Ross propõe uma descrição de cinco estágios pelos quais as pessoas passam aolidar com a perda, o luto e grandes mudanças.
ààààVontade de aderir e contribuir com o novo.
Compromisso àààà Claro entendimento do seu papel no processo de mudança.
Comprometimento
Tempo
Ativa
Passiva
Imobilização
Negação
Raiva
Barganha
Depressão
Aceitação
Tomada de Consciência
Mentalização ou Compreensão
Preocupação Pessoal
Teste
àààà Falta de Informação sobre o Objeto da Mudança e o primeiro contato com o processo da Mudança
àààà Conhecimento da Mudança, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da mudança
àààà Compreensão da natureza e motivo da mudança, assim como da forma com que está inserido na mudança
ààààMomento de vivenciar o novo processo.
* O Modelo de Kübler-Ross propõe uma descrição de cinco estágios pelos quais as pessoas passam aolidar com a perda, o luto e grandes mudanças.
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próprios organogramas, considerando a gestão da mudança como um tema
corporativo ou como um serviço que possa ser compartilhado por todos os
departamentos da organização. A dinâmica destas organizações ocorre da
mesma forma de outros serviços comumente identificados como
compartilhados, tais como, jurídico, financeiro, recursos humanos.
Neste contexto, a gestão da mudança é facilmente entendida como um
fator fundamental no novo posicionamento das áreas de recursos humanos nas
organizações. As organizações que conseguem entender e posicionar sua área
de recursos humanos como estratégica, e por consequência, fundamental no
tratamento de seus maiores valores – o capital humano, estão um passo a
frente no tratamento destas questões endereçadas pelo tema da gestão da
mudança.
RH (Recursos Humanos) Estratégico
Hoje o RH precisa ter concentração no core business das organizações;
ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos
relacionados à gestão com as pessoas, ser flexível (capaz de mudar) e
dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão
estratégica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decisões estratégicas da
organização, desde o planejamento estratégico, acompanhar as mudanças
tecnológicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e
processar informações, gerar diagnósticos; compartilhar o conhecimento e
tomar decisões sobre expansão de mercados globais, aquisições, criação de
novas linhas de negocio, etc, para alcançar, juntamente com as outras áreas
da empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da
área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a
capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e
dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da
empresa e criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de
mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar
os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como
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verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura
organizacional democrática e participativa; propiciar o desenvolvimento de
projetos motivacionais com foco nas diferenças individuais dos clientes
internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão
sistêmica da área e da organização dentro do mercado onde ela atua.
Todos estes desafios do RH do futuro nas organizações tratam de temas
diretamente relacionados à mudança e às pessoas, desta forma, é fundamental
que se haja um forte posicionamento forte do tema gestão da mudança no
escopo do desenvolvimento do RH estratégico das organizações.
Gestão dos Stakeholders (Influenciadores)
Todo o processo de transformação e mudança acarreta preocupações e
resistências, sendo a gestão dos Stakeholders (influenciadores) responsável
por identificar e acompanhar os formadores de opinião da organização
(indivíduos ou grupos) de forma a trazer para o processo de mudança, o apoio
e o suporte dessas pessoas que serão afetadas pelo novo modelo proposto.
Não é exagero afirmar que um projeto pode fracassar por negligenciar a
gestão dos stakeholders , os quais podem ser definidos como:
“Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações
executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução
ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os
objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos
precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e
expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos
requisitos para garantir um projeto bem-sucedido”, PMI (2004).
Desta forma, quando tratamos de processos de mudança nas
organizações, a correta gestão dos stakeholders deve ter uma extensa lista de
todos eles, com os respectivos tipos de interesse, tipos de influência e pesos,
que levarão a um plano de ação. Esse plano deve ser periodicamente revisto,
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bem como deve ter a inclusão de novos stakeholders que surjam no decorrer
do projeto.
A Rede da Mudança nas Organizações
Para que as organizações possam fazer uma gestão eficaz dos
stakeholders envolvidos no processo de mudança, é fundamental entender e
montar uma rede da mudança para entendimento de papéis e
responsabilidades de todos.
A Rede da Mudança ajuda a impulsionar a mudança, compartilhar novos
valores e incentivar os profissionais a se comprometerem com a mudança. Os
papéis não são excludentes, portanto pode-se assumir mais de um papel (vide
figura abaixo).
A Importância do Treinamento em Processos de Mudanças
Rede da Mudança
Lide
ranç
a Feedback
PATROCINADORES: Possuem poder para legitimar e impulsionar a mudança. Têm autoridade para nomear pessoas para o Projeto. São os primeiros a promover e apoiar a mudança de forma visível e tangível.
AGENTES DE MUDANÇA: Facilitador e propulsor, promove os benefícios da mudança. Gera ou valida informação. Capacita e apóia as pessoas diretamente impactadas pela mudança.
CORPO FUNCIONAL: Usuários diretamente impactados pela mudança. São o foco do esforço de Gestão da Mudança. Deles depende, em última instância, a efetividade e a permanência da mudança.
Rede da Mudança
Lide
ranç
a Feedback
PATROCINADORES: Possuem poder para legitimar e impulsionar a mudança. Têm autoridade para nomear pessoas para o Projeto. São os primeiros a promover e apoiar a mudança de forma visível e tangível.
AGENTES DE MUDANÇA: Facilitador e propulsor, promove os benefícios da mudança. Gera ou valida informação. Capacita e apóia as pessoas diretamente impactadas pela mudança.
CORPO FUNCIONAL: Usuários diretamente impactados pela mudança. São o foco do esforço de Gestão da Mudança. Deles depende, em última instância, a efetividade e a permanência da mudança.
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Nunca se falou tanto em Capital Humano e na importância de se investir
no seu treinamento e desenvolvimento dentro das empresas. Também nunca
se viram tantas fusões e aquisições entre empresas nacionais e internacionais,
em diversos ramos de negócios, gerando uma imensa carga de mudanças nas
organizações. Consequentemente, nunca foi tão importante rever o papel do
profissional de treinamento nesse contexto.
Muitas vezes os processos de mudança nas organizações não são bem
sucedidos porque, apesar de deixarem bem claras e comunicadas as novas
necessidades, os gestores nem sempre atentam para o fato de que as pessoas
são seres muito mais do que lógicos. São também seres emocionais e
comportamentais.
Transformar hábitos e desenvolver novos comportamentos é um
trabalho que deve levar em conta todo o campo perceptivo dos colaboradores,
buscando envolvê-los literalmente “de corpo e alma” nas transformações que
se busca implantar. E isto, logicamente requer comprometimento e tempo.
Se sensibilizar e conscientizar o pessoal da necessidade da mudança é
importante; o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso
de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo
comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões
estipulados.
Por treinamento, deve-se entender não só o realizado em sala de aula,
mas também outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job
(no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de
material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de
maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. As organizações
devem estar atentas ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser
feitos antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um
novo equipamento ou processo; outros até mesmo depois dela, como o reforço
de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento
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continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de
garantir uma transição eficaz do antigo para o novo nas organizações.
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Conclusão
Diante do exposto nos capítulos deste estudo, é possível concluir que a
comunicação e a gestão da mudança exercem papéis extremamente
estratégicos nas organizações, mas que ainda não é aplicada em seus moldes
ideais. Ainda há uma grande distância entre o modelo idealizado e o modelo
praticado pelas organizações atualmente.
O cenário que se desenha no século XXI aponta para uma completa
revolução organizacional, no sentido de que as organizações estão operando
cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e abertas. Essas redes são
viabilizadas pela complementaridade de múltiplas atividades e pela comunhão
de valores e princípios. Esse processo, aliado às possibilidades que o
desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação
proporciona, permite que se vislumbre uma nova era para as organizações.
Estas se tornam agentes de desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade
em bases verdadeiramente sustentáveis, contemplando simultaneamente os
aspectos econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais.
Neste contexto, podemos afirmar que as organizações são constituídas
por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo
desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu
conjunto.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar
suas redes formais, bem como as redes que emergem espontaneamente entre
seus integrantes e estes com o ambiente externo.
As redes informais de relacionamento que as pessoas estabelecem
dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas
e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante o
compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários
ao desenvolvimento das organizações.
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A gestão destas redes não se resume à utilização de ferramentas de
tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e
conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação
de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.
O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades
de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao
desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e
satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter
talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que
propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os
valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de
informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem
com autonomia.
É fundamental que as organizações entendam a obrigatoriedade de
desenvolver e manter esta cultura flexível e estimulante ao conhecimento, para
que estejam preparadas para a competitividade que se desenha diante desta
nova era de inovações e mudanças contínuas.
Planejadas ou emergentes, as mudanças estão presentes no cotidiano
da sociedade e das organizações e não podem ser desconsideradas. Neste
sentido, buscar e compreender o processo de mudança e os elementos
facilitadores para que esta aconteça de forma efetiva, é essencial no âmbito do
ambiente organizacional.
A comunicação é um dos principais elementos que aparecem como
restrição aos processos de mudança e que, ao contrário, pode ser também um
elemento facilitador e determinante da efetividade desses processos.
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Nesse novo cenário, onde se convive com a certeza da mudança, os
questionamentos sobre mudar ou não mudar começam a perder força, pois o
que realmente está em questão é a compreensão dos processos que a
sustentam. Também estão em pauta as restrições que dificultam ou impedem
que as mudanças ocorram, os motivos das resistências e o estudo dos
elementos que levam ao seu sucesso.
O convite que se faz é o de que as organizações precisam pensar e
entender a comunicação e a gestão da mudança como elementos facilitadores
nos processos de transformação organizacionais.
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Referências Bibliográficas
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.
CHIAVENATO, Idalberto. 2005. Gerenciando com as Pessoas – Editora
Campus.
CUNHA, Miguel Pina. 2002. As Duas Faces da Mudança Organizacional:
planejada e emergente. Universidade Nova de Lisboa.
GEHRINGER, Max. 2006. O Melhor de Max Gehringer na CBN – Vol I.
Editora Globo.
KAUFMAN, Hebert. 1995. The limit of organization. London: Transation
Publishers.
KÜBLER-ROSS, Elisabeth. 1969. On Death and Dying.
MOTTA, Fernando C. Prestes. 1976. Teoria Geral da Administração:
uma introdução. São Paulo: Editora Pioneira.
NASSAR, Paulo. 2001. Transição do modelo hierárquico para modelo
empreendedor. “Organizations for the year 2000” – Willian Halal (1994).
PMBOK - Project Management Body of Knowledge 2004 – Guia sobre
gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI).
ROBBINS, Stephen P. 2003. A Verdade sobre Gerenciar Pessoas –
Editora Arte PauBrasil.
SIMON, Hebert A. 1979. Comportamento Administrativo – Editora
Fundação Getúlio Vargas.