universidade candido mendes pÓs … dos santos neves.pdf5 resumo esse trabalho reúne noções...
TRANSCRIPT
Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague em seguida
<>
<>
<>
<>
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
CLIMA ORGANIZACIONAL
<>
<>
<>
Por: Daniele dos Santos Neves
<>
<>
<>
Orientador
Prof. Vilson Sérgio de Carvalho
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Niterói
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
CLIMA ORGANIZACIONAL
<>
<>
<>
<>
<>
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pós
Graduação de Pedagogia Empresarial.
Por: Daniele dos Santos Neves
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus.
Depois à minha família, aos amigos e
ao Izaias.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a todos que de alguma forma
contribuiu para mais esta vitória
conquistada.
5
RESUMO
Esse trabalho reúne noções sobre clima organizacional e é destinado sobretudo àqueles fazem parte da construção do clima nas organizações. O clima é o reflexo do comportamento humano resultante da satisfação, percepção e motivação do quadro organizacional. O cliente interno sabe quando o ambiente é agradável de se trabalhar ou não. Porém, este às vezes é questionado pela empresa como este vê o clima e nem sabe o que significa. Também não conhece a importância de sua percepção e responde a pesquisa de clima com pressa e de qualquer forma. Para ele tanto faz responder ou não. Sendo assim, pedagogo empresarial pode e deve contribui na conscientização de cada indivíduo para ensiná-los a se expressarem de forma amigável tendo como finalidade a transformação do clima. O pedagogo empresarial tem a habilidade de criar projetos de ensino e, desta forma, ensinar quadro de pessoal das organizações.
6
METODOLOGIA
Esta tese esta baseada em conceitos e de especialistas como
Ricardo Luz e Peter Senger entre outros especialistas, através de livros e
revista.
A construção do corpo do trabalho também contou com uma
pesquisa de campo realizada em uma Companhia Fornecedora de Energia
Elétrica, que foi vista como “musa inspiradora” da educanda. Foram feitas três
perguntas com objetivo de buscar o conhecimento dos funcionários
entrevistados sobre o clima na empresa. A primeira, perguntou se sabiam o
que é clima organizacional. A Segunda, direcionada para aqueles que
responderam “não”, interroga se estes têm interesse em saber o que é clima.
A terceira foi focada para aqueles que responderam “sim” na primeira e
questionou se estes acreditam na aplicação do clima na empresa e suas
justificativas. O resultado foi dos mais variáveis. Os que não sabiam o que é
obtiveram desejo de saber o conceito de clima. Quantos àqueles que já
sabiam, a visão deste grupo está dividida para o positivo e negativo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................09
CAPÍTULO I – Falando sobre o Clima Organizacional ....................................11
1.1. Origem.........................................................................................11
1.2. Definições de Clima ....................................................................14
1.3. Tipos de Clima ............................................................................17
CAPÍTULO II - Avaliação de Clima ..................................................................18
2.1. Modelos de Estudo de Clima.......................................................19
2.1.1. Modelo de Litwin & Stringer..............................................19
2.1.2. Modelo de Kolb.................................................................20
2.1.3. Modelo de Sbrangia..........................................................21
2.1.4. Modelo de Luz...................................................................23
2.1.5. Modelo de Coda................................................................25
2.1.6. Modelo de Tachizawa & Andrade......................................27
2.1.7. Propostas de Estudo.........................................................28
2.2. Pesquisa de Clima ......................................................................29
2.2.1 Perguntas Essenciais........................................................31
8
2.2.2 Fatores Importantes no Resultado....................................33
CAPÍTULO III - Clima e o Funcionário .............................................................36
CAPÍTULO IV - Clima e o Pedagogo Empresarial ...........................................41
CONCLUSÃO...................................................................................................45
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................47
ANEXOS...........................................................................................................48
9
INTRODUÇÃO
Quando falamos de clima, vem logo em nossas mentes um
ambiente e suas características daquele a ser verificado. Pensamos se um
lugar está quente ou frio, se é propício a alguma atividade agrícola, romance e
etc. No trabalho não é diferente.
Há muito tempo tem se falado sobre produção, lucro, despesas e
outras preocupações nas empresas. Porém, só agora é que as empresas têm
buscado olhar mais o empregado com mais “carinho”. Isso se deve porque um
trabalhador mais satisfeito produz mais e não sente vontade de sair do grupo
para qual presta serviços. Reter talentos tem sido tarefa muito difícil.
Nos conceitos de clima dos especialistas, as palavras mais
encontradas são: satisfação (dos funcionários), percepção (dos funcionários) e
cultura (organizacional). A satisfação é o reflexo do clima. Esta é influenciada
pela percepção do funcionário em relação à cultura da empresa.
Este se divide em quatro capítulos muito interessantes. O
primeiro capítulo apresenta o clima. Este fala da origem dos estudos do clima
no exterior e no Brasil, citando vários especialistas importantes nesta questão.
Contem conceitos que explicam o que realmente vem a ser clima
organizacional, de uma forma aberta. Também fala sobre os tipos de clima
que existem nas organizações apresentando suas características e
conseqüências.
O segundo capítulo fala sobre a avaliação do clima. Em outras
palavras, como pode ser medido o clima. Explica a diferença de indicadores
com estratégias de avaliação, que são dois pontos muitos diferentes. Para
citar indicadores, foram apresentados os modelos de estudo de clima dos
renomeados especialistas como Litwin & Stringer, Kolb, Sbragia, Ricado Luz,
Coda, Tachizawa & Andrade, entre outros. Em relação às estratégias de
10
avaliação, foi escolhido se aprofundar em uma denominada pesquisa de clima.
Foram explicadas as características e as vantagens. Foram apontados pontos
importantes que devem ser percebidos antes, durante e após à elaboração e
execução da pesquisa de clima.
O terceiro capítulo apresenta um estudo realizado para verificar o
relacionamento do funcionário e o clima. É neste se aponta o resultado da
pesquisa de mercado realizado entre um grupo de funcionários de uma
empresa privada, conforme descritos na parte de metodologia.
O capítulo quatro relata a importância do pedagogo empresarial
na transformação do clima empresarial. Este fala sobre a contribuição que
pode ser realizada no meio organizacional pelo pedagogo. Também fala como
o pedagogo pode ajudar para resolver o problema trazido por esta tese.
Nas seguintes folhas, serão apresentadas um trabalho que pode
transformar vidas e empresas, tornando o funcionário amigo da instituição
onde trabalha e vice-versa.
11
CAPÍTULO I
FALANDO SOBRE O CLIMA
Hoje em dia, o tema “clima organizacional” vem sendo muito
debatido em áreas de administrativas e recursos humanos nas
organizacionais, levando em consideração à cultura de cada uma delas.
Muitos escritos e especialistas vem estudando o assunto há anos e cada vez
mais as empresas se interessam em aperfeiçoar o clima para produzir um
bem-estar nos seus grupos, visando uma ótima produção de seus
subordinados e o lucro.
Sendo assim, veremos como começou o estudo sobre o clima.
1.1. ORIGEM
De forma subjacente, os estudos sobre o clima organizacional
começaram após a Segunda Guerra Mundial e durante o Movimento ou Escola
de Relações Humanas abordando às teorias do comportamento humano e as
condições de trabalho daquela época.
Um dos pioneiros nos estudos foi Elton Mayo, em Hawthone.
Este percebeu que a produtividade de uma organização depende tanto das
condições físicas e de pagamento, como já acreditava, quanto também das
relações interpessoais no local de trabalho.
12
Oliveira (1990) destaca duas outras pessoas importantes nos
estudos do tema: Roethlisberger e Dickson (1956). Estes relataram as
primeiras experiências da Escola de Relações Humanas em “Management and
Worker”. Estes constatam que culturas e valores do grupo empresarial são
muito importantes além dos benefícios pecuniários. Acreditam no ótimo
relacionamento do desempenho com a satisfação do trabalho no ambiente
empresarial.
Forehand e Gilmer (1964) contribuíram com seus estudos sovre
variações ambientais e comportamento empresarial, onde visaram os
problemas de conceituação e mensuração do clima, comparando tais
problemas citados com os estudos realizado na área da psicologia sobre o
comportamento individual, segundo Oliveira (1990).
Pelz & Andrews (1966), com o objetivo de estudar a influência da
administração dos laboratórios no desempenho dos indivíduos, realizou um
estudo com 1.311 cientistas e engenheiros de 11 organizações industriais,
governamentais e universitárias.
Os estudos realizados por Litwin e Stringer (1966), basearam-se
na teoria da motivação humana, de McClelland (que identificou e classificou
em três as necessidades sociais básicas dos indivíduos: realização, afiliação e
poder), realizaram experiências em laboratórios de estudo, idealizando três
diferentes companhias, de maneira que os dirigentes de cada uma delas
atuassem de acordo com esses motivos sociais.
Os resultados apontaram que as organizações apresentaram
diferenças em relação ao e desempenho satisfação nas três situações
diferentes. Com isso, os pesquisadores concluíram que o clima organizacional
13
pode ser montado de distintas formas, com base no tipo de liderança imposto
pelos chefes, causando influência comportamental e no desempenho dos
funcionários e na saúde da empresa.
Os primeiros estudiosos a se dedicarem ao tema clima
organizacional no Brasil foram Saldanha (1974) e Souza (1977) (RIZZATTI
1995).
O primeiro Saldanha (1974), direcionou o assunto tratando-o por
atmosfera organizacional. Em seu artigo, alertou sobre a importância do bem-
estar psíquico dos funcionários dentro das empresas e da função da psicologia
organizacional nesse processo. Ressaltou ainda a importância do
“desenvolvimento de estratégias que possibilitem uma sadia atmosfera
organizacional” para as organizações que tenham como missão promover o
seu desenvolvimento organizacional.
Já os estudos realizados por Souza, através da comparação do
clima organizacional de uma empresa privada, um órgão público e de uma
universidade, objetivaram demonstrar a utilidade da escala KOLB (1971), no
diagnóstico do clima, e relatar algumas aplicações feitas à realidade brasileira.
Rizzatti (1995) analisou em seus estudos os fatores significativos
do clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina como :
políticas e estratégias de recursos humanos, política de assistência e
benefícios, estrutura organizacional, tecnologias educacionais, estilos de
liderança, capacitação profissional, planejamento institucional, processo
decisório, comunicação, conflitos de interesse, avaliação institucional,
14
qualidade do ensino, autonomia universitária, etc. Estes foram baseados na
percepção de seus servidores.
Ainda muitos escritores e especialistas continuaram e continuam
a estudar o clima organizacional. Sabe-se bem que a motivação do quadro
funcional é uma ótima característica de uma ótima empresa.
1.2. DEFINIÇÕES DE CLIMA
Para entender melhor o que é clima organizacional, atribui às
definições elaboradas por vários especialistas apresentadas no livro Gestão do
Clima Organizacional (2003), de Ricardo Luz:
“Pode-se definir clima organizacional como sendo as
impressões gerais ou percepções dos empregados em
relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os
indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma
percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seu valores ou atitudes que afetam a maneira
pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente
de trabalho”.
CHAMPION apud LUZ, 2003, p.10.
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento”.
LITWIN apud LUZ, 2003, p.10.
15
“O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros
de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organização, tais como
políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa.”
CODA apud LUZ, 2003, p.11.
“O clima organizacional é um fenômeno resultante da
interação dos elementos da cultura. O Clima é mais
perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a
um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os
ingredientes, embora às vezes seja possível identificar
alguns deles.”
SOUZA apud LUZ, 2003, p.11.
As definições de clima organizacional traduzem a influência no
ambiente de trabalho em relação à motivação dos empregados. O clima é o
reflexo do comportamento humano resultante da satisfação e motivação do
quadro organizacional. Cada empregado é importante para a construção de
um bom clima. Mas, não depende somente deles, pois também depende da
cultura que a organização desenvolve.
16
Para Chiavenato, o conceito de clima organizacional surge em
decorrência do conceito de motivação do indivíduo como importante aspecto
do relacionamento entre pessoas e organizações. Quando pessoas e empresa
se unem empenhados para constituir um ótimo clima há mais credibilidade e
“conforto” para um melhor engajamento.
Hoje em dia, muitas empresas se preocupam em proporcionar um
bom clima aos seus funcionários. Elas investem na satisfação através do
grupo das “necessidades superiores” que é composto pelas necessidades
sociais, de estima e de auto-realização. Algumas tentam ajustar as
necessidades superiores para construir a harmonia no ambiente empresarial
levando em consideração que cada indivíduo depende um do outro.
Desta forma, elas tentam promover a “saúde menta”. É muito
bom para o clima organizacional quando as pessoas se sentem bem consigo
mesmas e com os outros. Melhor ainda é quando elas são capazes de
enfrentar problemas. O empregado ganha e a empresa ganha mais ainda,
pois o resultado de funcionários felizes e satisfeitos é a alto produção,
acarretando o lucro e o bem estar da empresa internamente e externamente.
1.3. TIPOS DE CLIMA
Segundo Ricardo Luz (2003), existem três tipos de clima em uma
organização: o bom, o prejudicado e o ruim.
17
O clima bom é aquele onde o empregado se sente satisfeito e
alegre, ou seja, fala muito bem da empresa a ponto de ser capaz de indicar
seus conhecidos para trabalharem nela e não pensar em sair dela. Com este
clima, há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação,
satisfação, motivação, comprometimento na maior parte do quadro funcional.
O clima prejudicado é quando há alguma coisa que incomoda
negativamente os funcionários. Eles se sentem tensos. Desta forma, o clima
é resultante em discórdias, rivalidades, falta de interesse no trabalho e outras
reações que atrapalham o bom funcionamento organizacional.
O clima ruim na empresa é quando chega a um ponto
extremamente mau. Ao contrário do clima bom, o funcionário tem vontade de
sair da empresa e se envergonha de falar que trabalha ou trabalhou nela.
18
CAPÍTULO II
AVALIAÇÃO DE CLIMA
Na concepção de Luz (2003), não se pode confundir estratégia de
avaliação com o indicador de clima. Isso se deve porque o indicador faz com
que a empresa presuma sobre o clima. Já as estratégias concedem à
organização o poder de conhecerem o seu clima mais concretamente, seja de
forma parcial ou total.
Existem algumas estratégias que auxiliam no conhecimento
detalhado sobre o clima. São eles os mais usados: contato direto dos gestores
com seus subordinados, entrevistas de desligamento, entrevista com
funcionários ativos, ombudsman, programa de sugestões, sistema de
atendimento às queixas e reclamações, reuniões de sindicatos com
funcionários, face a face com presidente e outros líderes e pesquisa de clima
organizacional. Esta última é a melhor estratégia em relação à eficácia. Ela
permiti a análise de sentimentos e pensamentos dos funcionários em relação à
empresa visto que esta aponta os problemas de relações humanas como
também trabalhistas.
Algumas empresas têm uma resistência em não diagnosticar os
sentimentos individuais e grupais e o que cada um pensa sobre elas. Temem
que o resultado seja negativo e que seus funcionários afrontem a empresa.
19
2.1. MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA
Os modelos de estudo de clima são muito importantes no
diagnóstico. Eles auxiliam na criação da avaliação tendo em vista que podem
ser usados no estudo do clima diretamente ou como princípios básicos para a
elaboração do modelo articular da instituição que estará sujeita à aplicação. A
princípio, existem setes modelos de estudo de clima que serão expostos a
seguir. Estes são denominados como: Modelo de Litwin e Stringer, modelo de
Kolb, modelo de Sbragia, modelo de Luz, modelo de Coda, modelo de
Tachizawa & Andrade e modelo de Rizzatti.
2.1.1. Modelo de Litwin e Stringer
Este foi desenvolvido por Litwin e Stringe (1968) baseados em
nove indicadores, com objetivo de avaliar comportamento dos trabalhadores e
estilos de lideranças.
• Estrutura: sentimentos dos trabalhadores em relação às regras impostas que restringem o trabalho.
• Responsabilidade: sentimento de liberdade para tomar decisões em relação ao seu próprio trabalho.
• Riscos: o sentimento de desafiar os riscos encontrados nas situações trabalhistas.
• Recompensas: o sentimento de ser reconhecido e recompensado por trabalho bem executado.
• Relacionamento: sentimento de união para com todos do grupo.
20
• Cooperação: como resultado de bons relacionamentos, há
colaboração de todo o grupo, independentemente do grau de hierarquia.
• Conflito: sentimento não temido pela administração em relação a diferentes opiniões.
• Identidade: sentimento em que o indivíduo tem acreditando ser uma peça importante e valiosa para o grupo.
• Padrões: é o grau em que a empresa exibe normas e processos.
2.1.2. Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (KOLB et al.,1986)utiliza sete indicadores.
Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo
anterior, existem ainda mais quatros seguintes:
• Conformismo: sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros
sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às
quais devem-se moldar ao invés de serem capazes de fazer seu
trabalho como gostariam de fazê-lo;
• Clareza Organizacional: sentimento de que tudo é bem organizado e os objetivos são expressamente claros e definidos.
• Calor e Apoio: sentimento de que a amizade tem valor na organização, gerando confiança entre os membros, oferecendo assim o
apoio mútuo.
21
• Liderança: disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados. Desta forma, os membros
sentem-se a vontade para assumi-la e são recompensados por uma
ótima liderança.
2.1.3. Modelo de Sbragia
Sbragia (1983) utiliza um modelo contendo vinte indicadores.
Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos
e identidade, que já falamos anteriormente, existem mais indicadores como:
• Estado de Tensão: descreve o quanto as realizações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;
• Ênfase na Participação: descreve o quanto as idéias e sugestões são aceitas pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto
suas idéias e sugestões são aceitas;
• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as
pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as
pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;
• Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos
humanos;
• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões
verificadas;
22
• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;
• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;
• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a
organização informa às pessoas sobre as formas e condições de
progresso;
• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos,
pessoais ou credenciais;
• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço
profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e
expectativas de progresso;
• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho
necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita
seus trabalhos principais;
• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de
seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são
reconhecidos;
• Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação
e solução de problemas antes do policiamento.
23
2.1.4. Modelo de Luz
O modelo de Luz (1995) é composto por dezoito indicadores, a
saber:
•••• Trabalho em si: refere-se ao conhecimento da percepção e atitude
das pessoas em relação ao trabalho que executam: adaptação,
quantidade de trabalho, horário, distribuição justa do trabalho, a
existência de pessoal suficiente para a realização do trabalho.
•••• Integração interdepartamental/integração funcional: visa avaliar o
grau de cooperação existente entre os diversos departamentos da
organização; conhecimento dos objetivos e planos de ação dos
diversos setores.
•••• Salário: analisa a existência de eventuais distorções entre os salários
internos e eventuais descontentamentos em relação aos praticados
em outras organizações.
•••• Supervisão: mede o grau de satisfação dos funcionários em relação
aos seus superiores levando em conta aspectos como competência,
organização, relacionamento e feedback.
•••• Comunicação: verifica o grau de conhecimento dos funcionários em
relação a fatos relevantes da empresa; identifica a eficiência dos
canais de comunicação.
•••• Progresso profissional: identifica as oportunidades de treinamento e
as possibilidades de ascensão profissional oferecidas pela
organização.
•••• Relacionamento interpessoal: verifica o grau de relacionamento que
prevalece entre os funcionários, entre estes e suas chefias e com a
própria organização.
24
•••• Estabilidade no emprego: refere-se ao sentimento de segurança das
pessoas em relação aos seus empregos.
•••• Processo decisório: identifica o grau de autonomia do funcionário,
bem como o grau de centralização das decisões.
•••• Benefícios: verifica o grau de satisfação com relação aos diversos
benefícios oferecidos pela empresa; mede o grau de atendimento
das necessidades das pessoas no âmbito da organização.
•••• Condições físicas de trabalho: refere-se à identificação do grau de
conforto das instalações; horário, etc.
•••• Relacionamento empresa x sindicato x funcionários: verifica o
sentimento de atendimento às queixas e reclamações dos
funcionários; também verifica o grau de satisfação dos mesmos em
relação ao sindicato.
•••• Disciplina: identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o
nível de insatisfação gerado por elas.
•••• Participação: verifica o grau de participação na gestão administrativa
da empresa.
•••• Pagamento: refere-se ao grau de conhecimento dos funcionários em
relação aos descontos efetuados e aos erros indevidos por ocasião
do pagamento.
•••• Segurança: identifica o grau de preocupação da organização e as
providências tomadas em relação à integridade física da sua força de
trabalho, no que se refere a acidentes de trabalho e doenças
profissionais.
•••• Objetivos organizacionais: verifica a clareza da comunicação, aos
funcionários, dos objetivos e planos de ação nos níveis setorial e
organizacional.
25
•••• Orientação para resultados: avalia até que ponto a empresa estimula
sua força de trabalho para que os funcionários se comprometam
efetivamente pela consecução de resultados.
2.1.5. Modelo de Coda
No modelo do professor Roberto Coda (1997), existem 10
indicadores detectados nos seus estudos sobre liderança e motivação
organizacional em empresas privadas e públicas de grande porte. São elas:
•••• Liderança: descreve o encorajamento pelo chefe para o
desenvolvimento e crescimento profissional; grau de feedback
oferecido pelo chefe aos subordinados sobre assuntos que afetam o
trabalho, na área; discussão sobre os resultados de desempenho
individuais, tendo em vista melhor orientação no trabalho.
•••• Compensação: descreve o equilíbrio das diferentes formas de
remuneração adotadas pela empresa; amplitude do programa de
benefícios; pagamento acima do mercado, para os melhores
profissionais à disposição da empresa; concessão de aumentos por
desempenho e realização de metas.
•••• Maturidade empresarial: retrata o grau de fornecimento de
informações à comunidade, sobre as atividades e objetivos da
organização; compreensão adequada, pelos membros da
organização, em relação às pressões exercidas pelo mercado,
concorrentes e expectativas dos clientes; real consideração das
pessoas, como o maior patrimônio, e comportamento compatível
com essa crença; valorização de elevados padrões de desempenho.
26
•••• Colaboração entre áreas funcionais: existência de respeito e
integração entre as diferentes áreas funcionais; estreita colaboração
entre os departamentos, para atingir os objetivos da empresa.
•••• Valorização profissional: estímulo à formação e ao desenvolvimento
de talentos internos; oportunidades oferecidas de crescimento e
avanço profissional; atendimento às aspirações e às expectativas de
progresso; qualidade do desempenho apresentado como critério de
maior ponderação nas promoções; prioridade do recrutamento
interno para posições de chefia.
•••• Identificação com a empresa: motivação da equipe e busca de
objetivos mútuos; sentimento de pertencer a “uma grande família”;
confiança recebida, compatibilidade da filosofia administrativa ao
porte da empresa.
•••• Processo de comunicação: decisões anunciadas prontamente;
adequação das informações recebidas ao correto desempenho das
atividades; instrumento facilitador da integração da empresa; clareza
e compreensibilidade das informações transmitidas.
•••• Sentido do trabalho: importância atribuída ao que acontece com a
organização; utilidade e importância do trabalho realizado no
contexto organizacional; firmeza nas ações por parte da alta direção
e empreendimento dessas até o final.
•••• Política global de recursos humanos: importância atribuída à área de
RH diante das demais áreas funcionais existentes; apoio fornecido
pelas políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho;
disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de opiniões.
•••• Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de trabalho, até o
final da carreira.
27
2.1.6. Modelo de Tachizawa & Andrade
O modelo de Tachizawa & Andrade (1999), é um diferente dos
outros anteriores, pois este parte do princípio que “as pesquisas internas são
muito úteis, na medida que contribuem para a aferição de providências
necessárias à melhoria do clima organizacional”. Sendo assim, as questões de
autodiagnóstico que devem ser destacadas são:
• Liderança: liderança da alta direção, valores da instituição quanto à qualidade, gestão para a qualidade e responsabilidade comunitária.
• Informação e análise: abrangência e gestão dos dados e das informações sobre qualidade, comparações com a concorrência e
referencia de excelência, análise de dados e informações sobre
qualidade.
• Planejamento estratégico para a qualidade: metas e planos para a
qualidade.
• Utilização de recursos humanos: gestão de recursos humanos, envolvimento dos funcionários, educação e treinamento em qualidade,
reconhecimento e medição do desempenho dos funcionários, bem-estar
e moral dos funcionários.
• Garantia da qualidade de problemas e serviços: projeto e introdução no mercado de produtos e serviços, controle da qualidade de processos,
melhoria contínua de processos, avaliação da qualidade,
documentação, qualidade do processo do negócio e dos serviços de
apoio e qualidade dos fornecedores.
• Resultados obtidos quanto à qualidade: de produtos e serviços, no processo do negócio, operações e serviços de apoio e de fornecedores.
28
• Satisfação do cliente: determinação dos requisitos e das expectativas do cliente, gestão do relacionamento com os clientes, padrões de
serviços aos clientes, compromisso com os clientes, solução de
reclamações objetivando a melhoria da qualidade, determinação da
satisfação do cliente, resultados relativos à satisfação dos clientes e
comparação da satisfação dos clientes.
2.1.7. Propostas de Estudos
Existem algumas propostas de estudos que podem servir como
base na elaboração de novos modelos, tomando por criador dos novos a
organização empenhada o próprio.
• Modelo de Kozlowski: criação de Steve Kozlowski e Mary Doherty
KOZLOWSKI; DOHERTY,1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada,
mais objetivando avaliar a relação existente entre efeitos dos diferentes estilos
de liderança e o clima Organizacional.
• Modelo de Levering: Criado por Robert Levering (LEVERING,1984 e
1997), originalmente realizado com objetivo para avaliar a relação entre a
satisfação dos empregados e a imagem e desempenho econômico/financeiro
das empresas.
• Modelo de Rizzatti: Elaborado pela dissertação de mestrado de Gerson
Rizzatti (RIZZATTI,1995) objetivamente para analisar o clima organizacional da
Universidade Federal de Santa Catarina, e depois sendo aperfeiçoado em sua
29
tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI,2002), ao fazer um estudo mais amplo
envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.
2.2. PESQUISA DE CLIMA
Esta é uma estratégia de avaliação mais utilizada para medir o
clima. Ela permite avaliação de clima entre funcionários mesmo quando estão
distribuídos em uma área geográfica enorme, pois não precisa ser aplicado em
salas pequenas e nem em auditórios, separados por grupos. Aonde o indivíduo
estiver trabalhando, poderá responder o questionário.
Esta ferramenta costuma ser utilizado pela sua praticidade e pelo
seu custo, que é baixo. Levando em consideração da não necessidade de
divisão de turmas, a empresa economiza com o pessoal que for aplicar a
técnica. Na preparação de salas, pois não vai precisar montar salas afim de
receber os colaboradores. E, estes não precisarão para por muito tempo os
seus afazeres, podendo responder no momento de um pequeno intervalo.
Desta forma, não afeta a produção da instituição. Em alguns casos, as
organizações têm como escolha apresentar o questionário de eletrônico, ou
seja, através de programas de computador como o utilizado pelo DETRAN e
pelas urnas eleitorais do TRE. Os colaboradores respondem as perguntas e
estas serão computadas, ocasionando assim, de uma forma mais rápida, o
resultado para ser analisado pelos apresentadores e divulgado para os
contribuintes.
Os funcionários se sentem mais a vontade para responderem as
questões. A pesquisa permitir e exigir o anonimato. Quando os colaboradores
30
não se identificam, há mais sinceridade nas respostas, visto que não serão
descobertos por suas respostas. Em outras palavras, não serão prejudicados
pelas suas percepções, emoções e sinceridade.
É aplicado e distribuído individualmente, ou seja, cada pessoa
responde a sua folha sem a influência de outros. A resposta priva a
particularidade do indivíduo, tomando como base que este é visto como uma
pequena célula importante.
Na maioria das vezes, é baseada com respostas que podem ser
respondidas rapidamente, sendo elas abertas ou fechadas. A quantidade de
questões mais recomendável é entre 40 a 80 questões. Quando o número é
maior corre o risco de ser cansativo e, assim, acarretar na desistência ou até
mesmo levar ao entrevistado a não responder ao questionário com seriedade e
verdade. Fica a critério da empresa a utilização de meio eletrônico.
É indicado que a linguagem utilizada deve ser clara e coesa para
que não haja confusão e más interpretações. Para isso, é necessário levar em
conta que vários funcionários de diferentes setores, idades, níveis de formação
e etc irão responder o questionário.
Como em qualquer texto e trabalho redigível, é aconselhada uma
prévia verificação da elaboração das frases das perguntas. Se possível for,
que seja verificado por quem não participou da elaboração do trabalho para
tentar entender o questionário. As críticas de pessoas que não participaram da
elaboração serão melhores do que aquelas que participaram, pois não têm a
idéia enraizada previamente antes de revisá-las.
31
2.2.1. Perguntas Essenciais
Para Luz, é indicado na elaboração da pesquisa de clima a
apresentação de no mínimo 40 questões e no máximo 80. Porém, ele
completa que algumas perguntas não podem faltar devido a “contundência de
seus teores”. Elas estão basicamente em todas as pesquisas de clima. São
elas:
“1ª. De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na
empresa?
2ª. Como você se imagina daqui a dois anos?
3ª. Como você considera a empresa atualmente, em relação
a quando começou a trabalhar nela?
4ª. Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
5ª. Indique duas principais razões pelas quais você trabalha
na empresa.
6ª. Indique os dois principais fatores que mais geram
insatisfação no seu trabalho.
7ª. Você indicaria um parente ou um amigo para trabalhar
na empresa?
8ª. A empresa desfruta de boa imagem entre os
funcionários?
7ª. Você está satisfeito de trabalhar na empresa?
32
8.ª Numa escala de 1 a 10, como você classificaria a
imagem da empresa perante os funcionários?
9ª. De modo geral, como você classifica a empresa em
relação ao que ela era quando você começou a trabalhar
aqui?
10ª. Indique dois principais valores que geram mais
insatisfação no seu trabalho.
11ª. De 0 a 10, que nota você daria aos seguintes
serviços/benefícios? (Relacionar as seguintes: assistência
médica, assistência odontológica, transporte, seguro de
vida, posto bancário, cesta básica, Ticket - refeição, Ticket –
alimentação, Jornal de circulação interna, outros)
13ª. Que sugestões você daria para tornar a empresa um
lugar melhor para se trabalhar?”
É necessário destacar a importância de algumas destas:
a primeira serve para avaliar a abrangência da pesquisa e o nível de
satisfação do funcionário.
A segunda e a sétima avaliam se a empresa deve se
preocupar ou não. Se os questionados responderem que gostariam de
mudar de empresa e que não indicaria seus conhecidos para trabalhar
nela, é um indicador negativo do clima para imagem da organização.
33
2.2.2. Fatores Importantes no Resultado
Segundo a Revista Valor Carreira (2006), foi realizada
uma pesquisa de clima da Hay Group em 158 empresas. Nela, a
revista descobriu que a opinião dos empregados sobre a empresa nas
quais trabalham não igual para todos. Isso se deve porque sofre
variações de acordo com idade, área de trabalho, tempo de casa,
escolaridade, cargo, sexo e outras particularidades de quem responde
às perguntas.
Com relação à área de trabalho, foi verificado que o
pessoal de vendas tem maior índice de respostas favoráveis (76%) e
em segundo fica em relação ao pessoal do RH (73%) que estão mais
próximo na gestão do clima e por isso compreendem melhor. Já o
pessoal de informática/tecnologia não obteve o mesmo sucesso (69%),
pois recebem mais cobranças e não se sentem importantes no
sucesso da empresa. Para a área de vendas, equivalente a 67%, já se
sente mais feliz por estar em contato com o público externo.
Quanto ao sexo, mulheres apresentam mais críticas. São
mais ainda quando são questionadas em relação ao cargo de
ocupação e às oportunidades de fazerem trabalho mais interessante e
desafiador.
Em relação ao nível de instrução, somente 43%
responderam a favor. Visto que na medida que tem maior nível de
34
instrução, mais o empregado é crítico em quanto à capacidade de
retenção de talentos da organização.
Pela idade, foi verificado que os jovens da faixa etária de
21 a 35 anos, o índice de respostas favoráveis é grande, com cerca de
70%. E quando a idade passa dos 50 anos, o índice aumenta para
80%.
Quanto ao tempo de casa, foi o quesito com mais
respostas favoráveis, principalmente daqueles com até 15 anos (73%).
Os mais jovens tem mais perspectiva ao trabalho e aqueles com mais
de 10 anos costumam estar no grupo dos mais comprometidos.
Sendo assim, cabe relevar todos estes aspectos no
momento de analisar o resultado da pesquisa.
35
CAPÍTULO III
O CLIMA E O FUNCIONÁRIO
Como problema trazido para ser analisado por esta tese, muitos
funcionários não são apresentados ao conceito de clima e o que este
representa. Ao se depararem com o questionário da pesquisa de clima, não
dão o devido valor para este respondendo-o de qualquer maneira e quando
são obrigados a responderem. Não tem o conhecimento que esta é uma forma
que serve para avaliar a empresa onde trabalha com objetivo de buscar
melhorias.
As organizações pecam quando não apresentam a devida
importância que deve ser dada ao clima e à avaliação deste. Visando uma
pesquisa onde a realidade empresarial expressa de forma concreta, cada
empresa deve apresentar ao quadro funcional o porquê do questionário,
explicar o que é clima e logo após de obter o resultado, anunciá-lo a todos os
interessados (inclusive a quem respondeu)
Em uma Companhia fornecedora de energia elétrica no Estado
do Rio de Janeiro (privada), foi realizada uma pesquisa com um grupo de
funcionários cuja finalidade era de diagnosticar o conhecimento dos
funcionários em relação ao clima organizacional nesta empresa.
36
Conforme indicado no gráfico a seguir, 71%
daqueles que responderam a pergunta “Você sabe o que é clima
organizacional?” disseram que sabem o que é clima organizacional. Dentre
outros, 29% alegaram que não sabem o que vem a ser clima.
Para aqueles que responderam “NÃO” nesta primeira pergunta,
foram questionados se gostariam de saber o que é clima. Todos responderam
que gostariam de saber o que é, e um deles pediu explicação sobre o tema
questionado. O que é espantoso, tendo em vista que estes passaram pelo
processo da pesquisa de clima no início do ano de 2006.
Na terceira questão, foi perguntado àqueles que responderam
“SIM” na primeira pergunta se estes acreditam que a empresa onde trabalham
aplica corretamente a pesquisa de clima. Conforme gráfico abaixo, 53%
responderam que acreditam sim. 33% responderam que não acreditam.
Porém, 24 % não responderam nada.
Sabe o que é Clima Organizacional?
71%
29%
Sim Não
37
Foi solicitado a estes que responderam à terceira questão uma
justificativa. Alguns se justificaram e outros não.
Para aqueles que acreditam na pesquisa, quatro pessoas
defenderam suas posições. O primeiro entende “que a pesquisa é
democrática, apesar de pecar por ser facultativa”. Este acredita que todos
devem fazer a sua parte.
Já o segundo, acredita que “o programa de engajamento foi em
resposta da pesquisa”. Esta resposta deve-se ao programa que a empresa
está apresentando a todos os seus funcionários, sendo estes de diversas
áreas. Este programa foi montado com objetivo de engajar os funcionários na
missão e nos valores da empresa. É apresentado por dois consultores
contratados por esta. Cada funcionário participa de workshop com duração de
oito horas, sendo que cada turma é composta por 100 pessoas. Porém, nem
todas as pessoas acreditam nesta programação como melhoria no local de
trabalho, mais sim como uma forma de cobrança de produção.
Acredita que a Pesquisa de Clima é bem aplicada
33% 53%
24%
Sim Não Branco
38
A terceira pessoa que respondeu positivamente a pesquisa,
acredita que a pesquisa é “dada de todas as informações necessárias para
que tenha uma visão do público interno da mesma”.
Já a quarta que defende, acredita que a empresa seja “séria e
com valores a serem adotados e cumpridos”.
Porém, não devem ser esquecidos aqueles que negaram a
confiança da aplicação da pesquisa de clima. Cinco entrevistados dos que
responderam “NÃO” na terceira pergunta, justificaram porque não confia na
pesquisa de clima.
Para um, a confiança é abalada “porque a empresa passa por
mudanças constantes” e isso atrapalha a organização dos setores diversos.
Isso acarreta na intranqüilidade dos funcionários gerando uma crise na
instituição em geral.
Há quem acredite que a aplicação da pesquisa de clima precisa
melhorar de forma afim de que procure ouvir mais os empregados.
Já um outro colaborador, acredita que a empresa segue a
tendência acadêmica por ser privada e que esta aplica uma metodologia de
pressão sobre seus funcionários com “cargos de menor escalão e negados por
cargos superiores”. Este até chegou a citar a expressão “morde e assopra”
para definir sua posição. E acrescenta que o resultado vai mais ao encontro
aos maiores “obstáculos” de entendimento entre a diretoria e funcionário em
39
vez de buscar melhoria de condições de trabalho, em todos os sentidos.
Sendo assim, “gera olho curto o que não é aceito” pela instituição.
A quarta pessoa acredita que o recurso é manipulado,
completando com a quarta que diz não ver retorno benéfico para os
funcionários e sim visando o bem-estar da empresa no mercado.
Um outro empregado alegou que não ver “retorno benéfico para o
funcionário”. Este acrescentou que a “pesquisa é feita visando o bem estar da
empresa no mercado”.
Todas opiniões diferentes das outras. Podemos assim perceber
que para o cliente interno perceber um bom clima, depende do meio em que
vive e de outros pontos influenciadores.
40
CAPÍTULO IV
CLIMA E O PEDAGOGO EMPRESARIAL
A pedagogia empresarial é uma nova área que interage com o
recursos humanos em busca na qualificação e bem estar de todos que
participam de um grupo empresarial.
O clima organizacional, sendo confuso e/ou autoritário, pode
gerar hábitos e comportamentos resultantes de insatisfação no ambiente de
trabalho, criando declínio da produtividade, má vontade e alienação do
trabalhador. Mediante a este aspecto, é importante criar vínculos ente a
empresa e o colaborador apartir da cultura e das necessidades de cada
indivíduo.
Para o empregado se sentir feliz e produtivo, ele precisa se sentir
valorizado e no lugar certo. Se este desempenhar funções que se adequam a
sua capacidade e no setor onde gostaria de trabalhar, acarretará no aumento
de sua satisfação pessoal. Assim, todos teriam mais sucessos.
Segundo Moraes Neto, presidente da BV Financeira, defende em
entrevista para Revista Valor Carreira que “ as pessoas querem ser sentir
justamente promovida”, quando é entrevistado sobre o tema de retenção de
talentos. Este acrescenta que a empresa não pode medir esforços quando se
para capacitar o seu pessoal.
41
Aumentar a capacitação dos empregados a fim de atingir os
objetivos já determinados ao nível de necessidades da instituição e deles
próprios é o emblema distintivo do pedagogo. Este tem a habilidade em
contribuir para o crescimento das pessoas descobrindo seus potenciais através
de atividades formativas, motivação e treinamento.
Para a Revista Valor Carreira, Peter Senge (autor do livro A
Quinta Disciplina) fala que para aprender deve ser um ato coletivo. Este vê
que muitos executivos pagam para por serviços e que batem bastante na tecla
da importância do aprender. Porém, estes não têm de si o comprometimento
em “transformar a cultura” das organizações onde trabalha. Deste jeito, fica
mais complicado o trabalho do pedagogo, pois recebe para ensinar aos
subordinados e precisam transformar a mentalidade das “cabeças” das
organizações. Os gerentes precisam também estar dispostos ao aprendizado
para interrogarem as suas maneiras de pensar e a maneira que fazem para
solucionar algum problema. É muito complicado para um chefe receber
críticas de uma outra pessoa, principalmente quando esta é contratada por ele.
Não se pode esquecer que a cultura está interligada com o clima.
Segundo Luz, “a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa.
São faces de uma mesma moeda, são questões complementares”. A cultura é
vista como a personalidade da organização.
Partindo da idéia de Senger em que “toda organização que
aprende, é possível criar um ambiente que seja mais recompensador, mais
humano e também efetivo”, o pedagogo tem muita importância na criação de
um bom clima nas empresas. Desta forma, as pessoas precisam estar
engajadas. Por conseqüência, se tronaram mais comprometidas. Sendo
assim, estas irão mudar suas mentes de forma que pensarão que por não
42
saberem como devem fazer a tarefa no trabalho buscarão o conhecimento e a
capacitação. Porém, para aquelas que não estão engajadas na empresa
continuarão na inércia, ou seja, buscarão renovar seus conhecimentos e
aprimorar suas habilidades.
A partir deste pensamento, é importante que o pedagogo estimule
os empregados antes de aplicar qualquer treinamento. Se este não envolver
os componentes do grupo, com um projeto de engajamento, de nada será
proveitoso o treinamento. Pelo ao contrário, não só se terá gastos financeiros
como também psicológicos e de tempo.
E é por aí que a pesquisa de clima tem importância para o
pedagogo. Como já foi visto antes, esta capta a percepção do funcionário.
Com o resultado da pesquisa, o pedagogo verifica onde, como e quando pode
motivar o funcionário.
O pedagogo empresarial é capacitado para atendem as
necessidades das organizações, desenvolvendo métodos educacionais. Este
pode realizar uma contribuição, de uma forma determinante, estabelecendo o
clima de confiança e uma atitude positiva diante das inovações educacionais.
Um pedagogo deve ter em mente que ao trabalhar com
empregados, vai contrastar com vários indivíduos diferentes. Em outras
palavras, este trabalhará com seres diferentes, com cada um na sua
particularidade, mas ao mesmo tempo, o que estes tem de mais em comum: o
ambiente de trabalho. Como em salas de aulas, o pedagogo precisa captar as
maiores dificuldades do grupo e criar métodos de aprendizagem que causem
algum impacto positivo.
43
Também é importante que antes de aplicar um treinamento, deixe
todos os empregados cientes dos valores, da missão e da visão da empresa.
É muito importante uma boa comunicação para que haja coesão e coerência
no treinamento. O indivíduo necessita saber o porquê está no projeto de
treinamento e para que também.
É claro que o clima organizacional está freqüentemente em
mudanças. Por isso, o pedagogo precisa sempre estar atento ao clima.
Partindo deste princípio, este deve estar sempre atualizando e renovando seu
métodos de aprendizagem.
44
CONCLUSÃO
O clima é a satisfação do cliente interno mediante a percepção deste à
cultura organizacional. Este pode ser mudando periodicamente. Hoje a
empresa pode estar sendo parabenizada e amanhã pode ser vista como a pior
do mercado, ou vice-versa, pela concepção do funcionário.
Para avaliá-lo, não se pode confundir estratégias de avaliação
com indicadores, pois as estratégias concedem à organização o poder de
conhecerem seu clima mais concretamente, parcialmente ou total. E os
indicadores, apontados nos modelos de estudo, fazem que a empresa
presuma sobre o clima.
Se prendendo mais na pesquisa de clima, esta é mais utilizada
nas empresas na atualidade. Esta permitia a aplicação em massa, mesmo
quando a empresa é instalada em varias áreas. É mais econômica
financeiramente e no tempo. Tem mais credibilidade por manter o anonimato.
Além dessas, apresenta muitas outras vantagens na sua aplicação. Mas, pede
mais atenção na apuração dos resultados quanto alguns fatores: variações de
acordo com idade, área de trabalho, tempo de casa, escolaridade, cargo, sexo
e outras particularidades de quem responde às perguntas.
Todas opiniões diferentes das outras. Podemos assim perceber
que para o cliente interno perceber um bom clima, depende do meio em que
vive e de outros pontos influenciadores.
As organizações pecam quando não apresentam a devida
importância que deve ser dada ao clima e à avaliação deste. Visando uma
45
pesquisa onde a realidade empresarial expressa de forma concreta, cada
empresa deve apresentar ao quadro funcional o porquê do questionário,
explicar o que é clima e logo após de obter o resultado, anunciá-lo a todos os
interessados.
O pedagogo empresarial é capacitado para atendem as
necessidades das organizações, desenvolvendo métodos educacionais. Este
pode realizar uma contribuição, de uma forma determinante, estabelecendo o
clima de confiança e uma atitude positiva diante das inovações educacionais.
É importante que antes de aplicar um treinamento, deixe todos os
empregados cientes dos valores, da missão e da visão da empresa. É muito
importante uma boa comunicação para que haja coesão e coerência no
treinamento.
46
BIBLIOGRAFIA
1. LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2003.
2. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: Rio de
Janeiro: Elsevier, 7. ed, 2003 3. CODA, R. Pesquisa de Clima Organizacional e Gestão Estratégica de
Recursos Humanos. In: BERGAMINI, C. W.; CODA; R. (organizadores). São Paulo: Atlas, 1997.
4. KOLB, D. A. et al. Psicologia Organizacional: uma Abordagem Vivencial.
São Paulo, Atlas, 1986. 5. LEVERING, R. Um Excelente Lugar para se Trabalhar: o que Torna Alguns
Empregadores Tão Bons e Outros Tão Ruins. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1997.
6. RIZZATTI, G. Análise de Fatores Significativos do Clima Organizacional da
UFSC: Dissertação (Mestrado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, 1995.
7. SOUZA, E. L. P. Diagnóstico de Clima Organizacional. Revista de
Administração Pública, v. 11, n. 2, p. 141-58, abr./jun., 1977. 8. ___________, As Melhores na Gestão de Pessoas. Revista Valor Carreira,
a 4, n. 4, 08 – 13, Out., 2006.
47
ANEXOS
GRÁFICOS
48
49
ATIVIDADES CULTURAIS
50