UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

“O PAPEL DO CONTROLE INTERNO DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES”

Por: Jorge Francisco Pereira

Orientador

Prof: Luciano da Rocha Gerard

Rio de Janeiro

2007

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

“O PAPEL DO CONTROLE INTERNO DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES”

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Auditoria e

Controladoria.

Por: Jorge Francisco Pereira

3

AGRADECIMENTOS

....Aos responsáveis pela minha

existência: Primeiro a Deus por mais

esta Oportunidade e depois ao meu Pai

que já não existe mais entre nós e a

minha amada Mãe, que sempre está ao

meu lado.

4

DEDICATÓRIA

.....Dedico este trabalho em especial a

minha namorada e futura esposa, Cíntia

Brígido, companheira de todos momentos,

a meus filhos (Gabriel, Daniel e Douglas),

razão da minha incansável luta, a toda

minha família, a todos amigos em especial

Jorge Batista, Francisco Alves, a galera

da turma e ao meu orientador, Luciano da

Rocha Gerard.

5

RESUMO

Este trabalho, em primeiro momento, abordará a parte conceitual de

controle interno, seu início histórico no Brasil, seus Objetivos, seus Princípios,

os Riscos pela sua inobservância, as Fraudes que podem ocorrer dentro de

uma organização, entre outros aspectos a reboque do tema.

Abordará em seguida, um breve relato sobre estudo do controle interno,

a Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente, a Relação do

Controle Interno com a Auditoria Interna, a Aplicação do estudo do controle

interno, a Determinação do estudo do controle interno, e também, a

Metodologia de estudo do controle interno.

Posteriormente, concluindo o trabalho, serão apresentadas falhas na

aplicação dos métodos de controle interno e suas conseqüências, através de

exemplos reais ocorridos com grandes empresas de diversos setores, tanto

nacionais quanto internacionais, que vistas a olho nu, eram consideradas

grandes potenciais da atualidade, com estruturas inabaláveis, que vieram a se

ruir, pela inobservância de seus gestores quanto ao emprego correto dos

procedimentos de controles internos.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada nesta pesquisa quanto aos meios trata-se de

uma pesquisa bibliográfica, posto que foi elaborada a partir de material já

publicado, quanto aos fins é uma pesquisa explicativa e descritiva, pois tem a

finalidade de descrever, a partir dos dados fornecidos pela literatura

pesquisada sobre o assunto. Foi utilizado como fonte de dados, entre outros,

obras dos principais autores como: William Attie, Hilário Franco, Ernesto Marra,

e outros. Complementando, utilizou-se da gama de informações fornecidas

pela Webgrafia.

Foi utilizada também, coleta geral sobre os principais trabalhos já

realizados, revestidos de muita importância, por serem capazes de fornecer

dados atuais e relevantes relacionados com o papel do controle interno dentro

das organizações.

A consulta às publicações pertinente auxiliou na planificação do

trabalho, evitando duplicações e possíveis erros e ainda, servindo como fonte

indispensável de informações.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

1. - Controle Interno 11

1.1 - Conceito 11

1.2 - Interpretação do Conceito de Controle Interno 13

1.3 - Histórico do Controle Interno 16

1.4 - Importância do Controle Interno 20

1.5 - Objetivos do Controle Interno 23

1.6 - Características do Controle Interno 31

1.7 - Princípios fundamentais do Controle Interno 32

1.8 - Responsabilidade da administração 35

1.9 - Controle Interno versus Fraude 36

1.10 - Auto Avaliação de Controle de Riscos 39

CAPÍTULO II

2. - Estudo do Controle Interno 44

2.1 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente 44

2.2 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Interna 47

2.3 - Aplicação do estudo do controle interno 49

2.4 - Determinação do estudo do controle interno 50

2.5 - Metodologia de estudo do controle interno 50

CAPÍTULO III

3. - Falhas na Aplicação dos métodos de Controle Interno e suas Conseqüências 52

3.1 - Caso Banco Econômico 52

3.2 - Caso Encol 55

3.3 - Caso Enron 57

3.4 - Caso Worldcom 60

3.5 - Caso Tyco 61

8

3.6 - Caso Parmalat 63

3.7 - Caso Varig 66

3.8 - Conseqüências de Má Administração 72

CONCLUSÃO 74

BIBLIOGRAFIA 78

9

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo, consolidar os conhecimentos adquiridos

ao longo da especialização, para tanto se inicia com a frase do Comitê de

Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos

Certificados, AICPA, publicado por Willian Attie: 1

“O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto

coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger

seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis,

promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela

administração”

Em Paises como o Brasil, em que somente agora se começa a dar a

devida importância aos métodos científicos de administração, é praticamente

desconhecida uma acepção clara de controle interno. Às vezes, imagina-se ser

o controle interno sinônimo de auditoria interna, e em outras vezes, de auditoria

externa. É uma idéia totalmente equivocada, pois tanto a auditoria interna

quanto à externa, equivalem a um trabalho organizado de revisão e apreciação

dos controles internos, normalmente executado por um departamento

especializado, ao passo que o controle interno se refere a procedimentos de

organização adotados como planos permanentes da empresa.

Inquestionavelmente, controles internos são de interesse tanto de

auditores independentes quanto de auditores internos.

Individualmente, cada um deles realiza suas tarefas consoantes aos

objetivos a que se propõem, mas tomam por base os controles existentes para

dar início a sua atividade propriamente dita.

Ao longo do tempo, as auditorias independentes e internas têm

acentuado a necessidade de fortes sistemas de controle interno. Em 1949, o

1 ATTIE, Willian. Auditoria, Conceitos e Aplicações – 3ª ed. – São Paulo: Atlas, 1998.

10

Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto de Contadores Públicos

Certificados (AICPA) identificou importante ligação entre o sistema de controle

interno e os controles contábeis de uma organização. Em 1978, a Security

Exchange commission (SÉC) enviou um relatório ao Congresso que

estabelecia um mandato para melhoria do acompanhamento de controles

internos e sugeria a criação de comitês independentes de auditoria. As

empresas têm adotado, cada vez em maior escala, fazer o acompanhamento

dos controles internos por intermédio de comitês de auditoria.

A partir do momento da grandeza das empresas, sua descentralização

e diversificação das atividades, a existência de controles internos adequados

passa a se tornar fundamental para os negócios realizados, uma vez que as

empresas passam de uma estrutura familiar para uma estrutura complexa de

pessoas e atividades.

Por outro lado, a ausência de controles adequados, para as empresas

de estrutura complexa, as expõe a riscos inúmeros e infindáveis de toda

espécie.

Um lançamento contábil realizado deve supor uma transação efetiva,

por exemplo, uma venda realizada a terceiros. Um sistema eficiente e

adequado de controle interno precisa proporcionar que tal transação esteja

registrada no tempo certo, local e conta corretos, não dispondo de aberturas

que permitam, que a transação seja registrada indevidamente ou nem seja

registrada. É virtualmente impossível assumir, a existência de controles

administrativos eficientes sem a alta qualidade dos controles contábeis, pois a

ligação entre ambos, é que fornece eficácia.

11

CAPÍTULO I

CONTROLE INTERNO

...O Senhor é a minha rocha, a

minha cidadela, o meu libertador; o

meu Deus, o meu rochedo em que

me refúgio; o meu escudo, a força

da minha salvação, o meu baluarte

(Sl 18: 2).

“Quem quer arruma tempo, quem

não quer arruma desculpas”

Bispo: Francisco Martins - INV

1.1 - Conceito

Na leitura dos vários conceitos dados por vários autores que se

ocuparam do assunto, nota-se que não existe uma unidade de pensamento

sobre o que se deve entender por CONTROLE INTERNO.

O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de

Contadores Públicos Certificados, afirma que o significado de Controle Interno

é: "O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos

e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a

exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a eficiência nas

operações e estimular o seguimento das políticas executivas prescritas."

12

A Instrução Normativa n.º 16, de 20.12.91, do Departamento de

Tesouro Nacional, conceitua Controle Interno como sendo: "O conjunto de

atividades, planos, métodos e procedimentos interligados utilizado com vistas a

assegurar que o objetivo dos órgãos e entidades da administração pública

sejam alcançados, de forma confiável e concreta, evidenciando eventuais

desvios ao longo da gestão, até a consecução dos objetivos fixados pelo Poder

Público."

A Instrução SEST n.º 02, de 05.10.86, estabelece como orientação

específica, as "NORMAS PARA O EXERCÍCIO PROFISSIONAL DA

AUDITORIA INTERNA", estabelecidas pelo Instituto dos Auditores Internos do

Brasil, que define Controle Interno como: "Qualquer ação tomada pela

administração (assim compreendida tanto a Alta Administração como os níveis

gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade que os objetivos e

metas estabelecidos sejam atingidos. A Alta Administração e a Gerência

planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a

possibilitar com razoável certeza essa realização."

Como podemos ver o conceito é bastante abrangente. O que se

verifica, de imediato, é que o Controle Interno refere-se não apenas aos

aspectos diretamente relacionados às funções de contabilidade e finanças,

mas sim a todos os aspectos das operações de uma empresa.

Com a finalidade de entendermos o que significa CONTROLE

INTERNO, adotaremos mais uma vez, a descrição contida no livro Auditoria

Interna, de William Attie, já mencionada anteriormente, relativa à definição pelo

Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores

Públicos Certificados, já descritos anteriormente.

"O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto

coordenado de métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu

patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis,

13

promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela

administração."

1.2 - Interpretação do Conceito de Controle Interno

Pela sua amplitude, o conceito de Controle Interno, para ser

compreendido corretamente, deve ser examinado quanto ao seu real

significado. Vamos efetuar a análise, observando os vários fatores que

compõem o conceito:

a. políticas - compreendem o conjunto de declarações de caráter

administrativo a respeito das intenções da organização em relação a um

determinado tema. Podem ser conceituadas como "guias de raciocínio"

planejadas para a tomada de decisões em níveis inferiores, decisões estas

aplicáveis a situações repetitivas, tendo em vista canalizar as decisões para os

objetivos estabelecidos. É possível a identificação de dois níveis distintos de

preocupação em termos do estabelecimento de políticas:Políticas globais, que

afetam todo o comportamento da organização (políticas estratégicas) Políticas

operacionais, que tem uma menor faixa de influência e que muitas vezes,

aparecem como verdadeiras "regras de trabalho".

b. objetivos - devem ser entendidos como seus planos e declarações

estratégicas no amplo sentido. O estabelecimento de objetivos precede sempre

a escolha das metas e seleção, desenho, implementação e manutenção dos

sistemas que têm como finalidade a segurança na consecução dos objetivos.

c. metas - são alvos específicos, quantificados, dentro de sistemas

específicos e podem também ser denominados como metas operacionais,

padrões operacionais, nível de desempenho ou resultados esperados. Devem

ser identificadas em cada sistema, claramente definidas, mensuráveis, com

adequado grau de realismo e consistentes com os objetivos estratégicos. Os

riscos de sua não realização devem ser também explicitamente reconhecidos.

14

d. plano de organização - é o modo pelo qual se organiza um sistema.

A estrutura organizacional necessita corresponder a uma divisão de trabalho,

adequada e balanceada, de trabalho, de forma que sejam estabelecidas as

relações de autoridade e responsabilidade entre os vários níveis, pelas

parcelas de trabalho exigidas para a consecução dos objetivos da empresa, e

de maneira que sejam definidas, claramente, as responsabilidades

e autoridades dos diversos níveis. Representa, em outras palavras, a definição

de quem faz o que, e quem tem autoridade sobre quem na empresa.

e. métodos e medidas - estabelecem os caminhos e os meios de

comparação e julgamento para se chegar a determinado fim, mesmo que não

tenham sido preestabelecidos formalmente (normas, sistemas, manuais de

serviço, rotinas, etc.). A empresa, como um todo, pode ser caracterizada como

a conjunção de vários subsistemas. Cada um dos subsistemas, por sua vez,

compõe-se de uma cadeia de procedimentos destinados a gerar e registrar

informações finais. O planejamento de um sistema, além de resultar num

sistema eficiente, prático, econômico e útil, deve levar em conta a definição de

procedimentos especificamente destinados a promover o controle sobre as

operações e as atividades preferencialmente formalizadas através de manuais.

f. proteção do patrimônio - compreende a forma pela qual são

salvaguardados e defendidos os bens e direitos da empresa (custódia, controle

e contabilização de bens, alçadas, normas, etc.).

g. exatidão e fidedignidade dos dados contábeis - correspondem a

adequada precisão e observância aos elementos dispostos na contabilidade. A

classificação dos dados dentro de uma estrutura formal de contas, seguida da

existência de um plano de contas que facilite o seu registro, preparação e

contabilização de um manual descritivo do uso das contas conjugado à

definição de procedimentos que possibilitem a análise, a conciliação e a

solução tempestiva de quaisquer divergências são elementos significativos

para a expressão da fiel escrituração contábil (Plano Geral de Contas, regras

15

de contabilização, manuais de serviços, conciliação contábil dos diversos

sistemas com a contabilidade, levantamentos das contas não escrituradas

eletronicamente, etc).

h. eficiência operacional - compreende a ação ou força a ser posta

em prática nas transações realizadas pela empresa. A definição de adequado

plano de organização aliada aos métodos e procedimentos bem definidos,

assim como a observação de normas salutares no cumprimento dos deveres e

funções com a existência de pessoal qualificado, treinado para desenvolver

suas atividades e adequadamente supervisionado por seus responsáveis,

tendem a implementar a desejada eficiência nas operações. Finalmente, vamos

colocar na análise dois componentes, que embora não apareçam claramente

no conceito de Controle Interno, estão presentes em todos os fatores acima

descritos:

i. interdependência - pela descrição dos fatores de controle

anteriormente dispostos, fácil é compreender que todos os itens se

interinfluenciam de forma acentuada. Esses elementos, pela importância

intrínseca de cada um, são de tal forma essenciais para um controle interno

adequado, que uma grave deficiência de qualquer deles comprometeria o

funcionamento eficiente de todo o sistema. As políticas operacionais são

fundamentais ao planejamento e operação dos sistemas, e estes por sua vez,

fluem segundo o "arranjo organizacional" definido. Assim sendo, se os

procedimentos componentes de um sistema foram estabelecidos de

conformidade com uma determinada política, a execução desses

procedimentos corresponde, por si só, ao cumprimento da política

estabelecida. Por outro lado, fica evidente a extrema dificuldade de se ter

sistemas eficientes onde inexistem políticas adequadas, ou em situações

organizacionais confusas e vice-versa.

j. pessoal - é necessário lembrar que estes planos de políticas,

sistemas e organização são "ferramentas" utilizadas por pessoas.

16

Dentro de uma visão sistêmica da empresa, fácil é compreender que,

mesmo com sistemas, políticas etc. adequadamente planejados, a eficiência

administrativa será comprometida, se a empresa não dispuser de um quadro

de pessoal adequadamente dimensionado, capaz, eficiente e motivado. Com

base nos fatores acima expostos, podemos definir CONTROLE INTERNO

como sendo o conjunto de políticas estratégicas e operacionais, procedimentos

e definições de estrutura organizacional, operado por pessoas capacitadas, e

que visam salvaguardar os ativos da empresa, assegurar a fidedignidade das

informações contábeis e gerenciais e estimular a eficiência operacional.

1.3 - Histórico do Controle Interno

Embora o enfoque deste trabalho seja o controle interno como

ferramenta de salvaguarda dos ativos dos proprietários nas empresas, temos

que concordar que o inicio da historia do controle interno no Brasil se deu

através dos órgãos públicos, como se segue: A história do controle interno no

Brasil remonta ao período colonial. Em 1680, foram criadas as Juntas das

Fazendas das Capitanias e a Junta da Fazenda do Rio de Janeiro

jurisdicionadas a Portugal.

Em 1808, na administração de D. João VI, foi instalado o Erário Régio

e criado o Conselho da fazenda, que tinha como atribuição acompanhar a

execução da despesa pública.

Com a proclamação da independência do Brasil, em 1822, o Erário

Régio foi transformado no Tesouro pela Constituição monárquica de 1824,

prevendo-se, então, os primeiros orçamentos e balanços gerais.

A idéia de criação de um Tribunal de Contas surgiu, pela primeira vez no

Brasil em 23 de junho de 1826, com a iniciativa de Felisberto Caldeira Brandt,

Visconde de Barbacena, e de José Inácio Borges, que apresentaram projeto de

lei nesse sentido ao Senado do Império.

17

As discussões em torno da criação de um Tribunal de Contas durariam

quase um século, polarizadas entre aqueles que defendiam a sua necessidade

- para quem as contas públicas deviam ser examinadas por um órgão

independente –, e aqueles que combatiam por entenderem que as contas

públicas podiam continuar sendo controladas por aqueles mesmos que as

realizavam.

Somente a queda do Império e as reformas político-administrativas da

Jovem República tornaram realidade, finalmente, o Tribunal de Contas da

União. Em 7 de novembro de 1890, por iniciativa do então Ministro da Fazenda

Rui Barbosa, o Decreto nº 966-A criou o Tribunal de Contas da União, norteado

pelos princípios da autonomia, fiscalização, julgamento, vigilância e energia.

A Constituição de 1891, a primeira republicana, ainda por influência de

Rui Barbosa, institucionalizou definitivamente o Tribunal de Contas da União

inscrevendo-o no seu art. 89.

A instalação do Tribunal, entretanto, só ocorreu em 17 de janeiro de

1893, graças ao empenho do Ministro da Fazenda do governo de Floriano

Peixoto, Serzedello Corrêa.

Originalmente o Tribunal teve competência para exame, revisão e

julgamento de todas as operações relacionadas com a receita e despesa da

União. A fiscalização se fazia pelo sistema de registro prévio. A Constituição de

1891 institucionalizou o tribunal e conferiu-lhe competências para liquidar as

contas da receita e despesa e verificar a sua legalidade antes de serem

prestadas ao Congresso Nacional.

Logo após sua instalação, porém, o Tribunal de Contas considerou

ilegal a nomeação, feita pelo Presidente Floriano Peixoto, de um parente do ex-

Presidente Deodoro da Fonseca. Inconformado com a decisão do Tribunal,

Floriano Peixoto mandou redigir decretos que retiravam do TCU a competência

para impugnar despesas consideradas ilegais. O Ministro da Fazenda

Serzedello Corrêa, não concordando com a posição do Presidente demitiu-se

18

do cargo, expressando-lhe sua posição em carta de 27 de abril de 1893, cujo

trecho básico é o seguinte:

“Esses decretos anulam o Tribunal, o reduzem a simples

Ministério da Fazenda, tiram-lhe toda independência e autonomia, deturpam os

fins da instituição, e permitirão ao Governo a prática de todos os abusos e vós

o sabeis – é preciso antes de tudo legislar para o futuro. Se a função do

Tribunal no espírito da constituição é apenas a de liquidar as contas e verificar

a sua legalidade depois de feitas, o que eu contesto, eu vos declaro que esse

Tribunal é mais um meio de aumentar o funcionalismo, de avolumar a despesa,

sem vantagens para a moralidade da Administração.

Se, porém, ele é um Tribunal de exação como já o queria

Alves Branco e como têm a Itália e a França, precisamos resignarmos-nos a

não gastar senão o que for autorizado em lei e gastar sempre bem, pois para

os casos urgentes a lei estabelece o recurso.

Os governos nobilitam-se, Marechal, obedecendo a essa

soberania suprema da lei e só dentro dela mantêm-se e são verdadeiramente

independentes.

Pelo que venho de expor, não posso, pois Marechal,

concordar a menos referendar os decretos a que acima me refiro e por isso

rogo vos digneis de conceder-me a exoneração do cargo de Ministro da

Fazenda, indicando-me sucessor”

Tenente-Coronel Innocêncio Serzedello Corrêa.

Pela Constituição de 1934, o Tribunal recebeu, entre outras, as

seguintes atribuições: proceder ao acompanhamento da execução

orçamentária, registrar previamente as despesas e os contratos, julgar as

contas dos responsáveis por bens e dinheiro público, assim como apresentar

parecer prévio sobre as contas do Presidente da Republica para posterior

encaminhamento à Câmara dos Deputados.

19

Com exceção do parecer prévio sobre as contas presidenciais, todas

as demais atribuições do Tribunal foram mantidas pela Carta de 1937.

A Constituição de 1946 acresceu um novo encargo às competências da

côrte de Contas: julgar a legalidade das concessões de aposentadorias,

reformas e pensões.

A Constituição de 1967, ratificada pela Emenda Constitucional nº 1 de

1969 retirou do Tribunal o exame e o julgamento prévio dos atos e dos

contratos geradores de despesas, sem prejuízo da competência para apontar

falhas e irregularidades que se não sanadas, seriam, então, objeto de

representação ao Congresso Nacional.

Eliminou-se também, o julgamento da legalidade de concessões de

aposentadorias, reformas e pensões, ficando a cargo do Tribunal, tão-somente,

a apreciação da legalidade para fins de registro. O processo de fiscalização

financeira e orçamentária passou por completa reforma nessa etapa. Como

inovação, deu-se incumbência ao Tribunal para o exercício de auditoria

financeira e orçamentária sobre as contas das unidades dos três poderes da

União, instituindo, desde então, os sistemas de controle externo, a cargo do

Congresso Nacional, com auxilio da Côrte de Contas, e de controle interno,

este exercido pelo Poder Executivo e destinado a criar condições para um

controle externo eficaz.

Finalmente, com a Constituição de 1988, o Tribunal de Contas da

União teve sua jurisdição e competência substancialmente ampliadas. Recebeu

poderes para, no auxilio ao Congresso Nacional, exercer a fiscalização

contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das

entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, a legitimidade

e á economicidade e a fiscalização da aplicação das subvenções e da renuncia

de receitas. Qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize,

arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou

20

pelos quais a União, responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de

natureza pecuniária tem o dever de prestar contas ao TCU.

1.4 - Importância do Controle Interno

A importância do controle interno fica patente a partir do momento em

que se torna impossível conceber uma empresa que não disponha de controles

que possam garantir a continuidade do fluxo de operações e informações

proposto.

A confiabilidade dos resultados gerados por esse fluxo que transforma

simples dados em informações a partir das quais os empresários, utilizando-se

de sua experiência administrativa, tomam decisões com vistas no objetivo

comum da empresa, assume vital importância.

Em adição, como é possível tomar decisões adequadas utilizando-se

de informações que correm o risco de não serem confiáveis?

Para que se verifique a importância do controle é oportuno analisar o

crescimento e a diversificação de uma empresa. Se pudermos identificar uma

empresa em fase inicial, verificaremos que o dono é o ponto referencial do

controle. E ele quem analisa e controla praticamente todos os segmentos da

empresa, verifica a pontualidade dos funcionários, a fabricação e o padrão de

qualidade dos produtos, o despacho e a entrega aos clientes, o pedido e o

contas a pagar aos fornecedores, o contas a receber e o recebimento dos

clientes, etc.

A partir do momento que a empresa toma vulto e inicia sua fase de

crescimento em volumes, em diversificação de produtos, em locais

diferenciados de produção e de vendas a clientes em várias localidades e até

de segmentação diversa de novos produtos, torna-se inviável que seu dono,

sozinho, controle todas as operações e transações. Quanto maior vai ficando a

21

entidade social, maior e mais complexa se torna a organização estrutural, pois

grande parte das atividades controladas inicialmente pelo dono vão sendo

delegadas a outros funcionários, dos quais ele espera que haja compromisso e

capacitação igual àquela que dispunha pessoalmente na gestão do negócio.

Dado isso, para existir controle eficiente das operações e poder de

análise é preciso existir relatórios, indicadores e outros índices que reflitam a

gestão das operações pelos funcionários contratados e o entendimento aos

planos e metas traçados. Um sistema de controle interno implica que os

funcionários tenham liberdade de atuação na execução de seus compromissos

para buscarem melhores resultados. Contudo, para evitar que esses mesmos

funcionários exorbitem em suas funções e possam tirar benefícios em seu

próprio proveito e causarem, deste modo, prejuízos a entidade social, por erros

intencionais ou dolosos, um adequado sistema de controle interno limita a

prática desses atos e possibilita que estes não permaneçam arquivados em

definitivo.

Por último, o sistema de controle interno previne que funcionários

possam cair em tentação dado a possíveis problemas pessoais ou financeiros

e incorrer em atos ilícitos.

Todas empresas possuem controles internos. A diference básica é que

estes podem ser adequados ou não. A classificação pode ser dada analisando-

se a eficiência dos fluxos de operações e informações e os seus

custos/benefícios. A implantação ou aprimoramento de um tipo de controle é

tanto viável quanto positiva for sua relação custo/benefício. O grau máximo de

avaliação do benefício deve ser atribuído à importância e qualidade da

informação a ser gerada. Quanto ao custo, vale lembrar que sempre que

possível se deve utilizar o conceito de custo de oportunidade, que é muito mais

amplo.

O controle interno é parte integrante de cada segmento da organização

e cada procedimento corresponde a uma parte do conjunto do controle interno.

22

Por exemplo, ser o departamento de venda tira um pedido, devem existir

procedimentos que permitam determinar se o cliente poderá quitar seus

compromissos junto à companhia. Por sua vez, o setor de expedição terá de

saber se a venda foi realizada para proceder ao seu despacho e solicita a

emissão da documentação comprobatória, que compulsoriamente terá de ser

contabilizada, e assim por diante. O conjunto dos procedimentos no exemplo é

que pode ser considerado como controle interno, muito embora haja outros

procedimentos que mereçam considerações para que se complete o ciclo, de

vendas, no caso.

Como se pode depreender do referido exemplo, o controle interno que

gira em torno dos aspectos administrativos, que têm influencia direta sobre os

aspectos contábeis, há, portanto, necessidade premente de sua consideração

conjunta para efeito de determinação de adequado sistema de controle interno.

A função da contabilidade como instrumento de controle administrativo

é hoje unanimente reconhecida. Um sistema de contabilidade que não esteja

apoiado em eficiente controle interno é, até certo ponto, inútil uma vez que não

é possível confiar nas informações contidas nos seus relatórios.

Informações contábeis distorcidas podem levar as conclusões erradas

e danosas para empresa. Apesar disso, embora pareça absurdo, existem

muitas empresas para as quais o controle interno é desconhecido. Pensam

que, tendo empregados de confiança, estarão cobertas contra qualquer

irregularidade, Confiar nos subordinados não deixa de ser correto, é

necessário, porém, admitir que esta confiança pode dar lugar a toda espécie de

fraudes. Basta dizer que grande parte das irregularidades nos negócios,

segundo se tem verificado, deve-se a empregados nos quais se confiava. Além

disso, quando não existem procedimentos adequados de controle interno, são

freqüentes os erros involuntários e os desperdícios.

1.5 – Objetivos do Controle Interno

23

O conceito, a interpretação e a importância do controle interno

envolvem imensa gama de procedimentos e praticas que, em conjunto,

possibilitam a consecução de determinado fim, ou seja, controlar.

Regra geral, o controle interno tem quatro objetivos básicos:

* a salvaguarda dos interesses da empresa;

* a precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios contábeis,

financeiros e operacionais;

* o estímulo à eficiência operacional; e

* a aderência às políticas existentes.

1.5.1 – Salvaguarda dos interesses da empresa

O Objetivo do controle interno relativo a salvaguarda dos interesses

refere-se à proteção do patrimônio contra quaisquer perdas e riscos devidos a

erros ou irregularidades.

Uma empresa dispõe de bens, direitos e obrigações que se encontram

divididos por diversos departamentos e setores que cuidam individualmente da

parte que lhes cabe. Dessa forma, o almoxarifado tem ao seu dispor o material

estocado da empresa e requer cuidado na sua manutenção, guarda e

distribuição. A tesouraria, por sua vez, controla os saldos bancários, entradas e

saídas de numerários, e assim por diante. O setor de pessoal é o responsável

pelo calculo e controle da folha de pagamento, assim como pelo

reconhecimento dos encargos sociais.

Como se vê, por esses exemplos, a empresa dispõe de enorme gama

de atividades que requer especialização, conhecimento e entendimento de

forma que sejam conduzidas dentro de padrões adequados, minimizando a

possibilidade de perdas e riscos.

24

Os principais meios que podem dar o suporte necessário à salvaguarda

dos interesses são os seguintes:

a. Segregação de funções: estabelece a independência para as

funções de execução operacional, custódia física e contabilização. Ninguém

deve ter sob sua inteira responsabilidade todas as fases inerentes a uma

operação.Cada uma dessas fases deve, preferencialmente, ser executada por

pessoas e setores independentes entre si.

b. Sistema de Autorização e aprovação: compreende o controle das

operações através de métodos de aprovações, de acordo com as

responsabilidade e os riscos envolvidos. Na medida do possível, a pessoa que

autoriza não deve ser a que aprova para não expor a risco os interesses da

empresa.

c. Determinação de funções e responsabilidade: determina para

cada funcionário a noção exata de suas funções, incluindo as responsabilidade

que compõem o cargo. A existência de organogramas claros determinam linhas

de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha hierárquica.

d. Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários

designados para cada trabalho, possibilita reduzir as oportunidades de fraudes

e resulta, geralmente, em novas idéias de trabalho para as funções.

e. Carta de fiança: determina aos funcionários que em geral lidam com valores

a responsabilidade pela custódia de bens e valores, protegendo a empresa e

dissuadindo, psicologicamente, os funcionários em tentação. De acordo com as

circunstâncias pode-se utilizar seguro fidelidade, isolada ou conjuntamente á

carta de fiança.

f. Manutenção de contas de controle: indica a exatidão dos saldos

contas detalhadas, geralmente controladas por outros funcionários. Permite a

realização de confrontação permanente entre os saldos detalhados e o saldo

25

sintético, e a aplicação de procedimentos de comprovação da exatidão dos

registros.

g. Seguros: compreende a manutenção de apólice de seguros, a

valores adequados de reposição, dos bens, valores e riscos a que está sujeita

a empresa.

h. Legislação: corresponde à utilização permanente sobre a legislação

vigente, visando diminuir riscos e não expor a empresa ás contingências fiscais

e legais pela não-obediência aos preceitos atuais vigentes.

i. Diminuição de erros e desperdícios: indica a detecção de erros e

desperdícios na fonte, comumente essas falhas são originadas devido a

controles mal definidos, falta de controles, cópias e vias excessiva etc. A

divisão racional do trabalho, com a identificação clara e objetiva das normas,

procedimentos, impressos, arquivos e número de subordinados compatível,

fornece condições razoáveis que permitem supervisão suficiente e,

conseqüentemente, prevenir-se contra ocorrência de erros e desperdícios.

j. Contagens físicas independentes: corresponde à realização de

contagens físicas de bens e valores, de forma periódica, por intermédio de

pessoa independente ao custodiante, visando maximizar o controle físico e

resguardar os interesses da empresa.

l. Alçadas progressivas: compreende o estabelecimento de alçadas e

procurações da forma escalonada, configurando aos altos escalões as

principais decisões e responsabilidades. A utilização de alçadas progressivas,

com dupla assinatura de pessoas independentes entre si, fornece maior

segurança à empresa, permitindo que as principais decisões, de acordo com os

riscos e valores envolvidos, fiquem canalizadas junto aos principais

administradores.

1.5.2 - A precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios

contábeis, financeiros e operacionais

26

O objetivo de controle interno relativo `precisão e contabilidade dos

informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais compreende a

geração de informações adequadas e oportunas, necessárias gerencialmente

para administrar e compreender os eventos realizados na empresa.

Uma empresa precisa constituir,para si, sistemas que lhe garantam

conhecer os atos e eventos ocorridos em cada um dos seus segmentos. Os

efeitos ocorridos através da realização de cada ato devem ser escriturados e

levados, em tempo hábil, ao conhecimento dos administradores.

A contabilidade controla os fatos que têm ressonância contábil, porem

não levanta um balancete diário de cada fato transcorrido. Por outro lado, um

pedido de venda ou de compra colocado não é contabilizado até que haja

documentações suficientes para fazê-lo.

Um fluxo financeiro é projetado com base em fatos reais e fatos

estimados. O setor de cobrança necessita conhecer dia a dia os valores a

receber dos clientes, indicando-os nominalmente. O setor de vendas precisa

conhecer rapidamente os produtos disponíveis em estoque e, por vezes, a

próxima produção.

Pelos exemplos descritos, vemos que a empresa necessita de

informações que possam auxiliar a administração dos negócios e os que

possibilitem entendimento uniforme da informação. A informação só tem

validade a partir do momento em que é exata, confiável e oportuna, dessa

forma, precisa basear-se em dados verídicos, informados tempestivamente.

Os principais meios que possibilitam dar o suporte necessário à

precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e

operacionais são;

a. Documentação confiável: corresponde a utilização de

documentação hábil para o registro das transações. A utilização de provas

27

independentes serve para comprovação mais segura de que as operações e os

registros estão em forma exata.

b. Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre as

diversas fontes de informação, visando à manutenção equilibrada entre estas e

à eliminação tempestiva de possíveis pendências.

c. Análise: objetiva a identificação da composição analítica dos itens

em exame, de forma a possibilitar a constatação de sua constituição.

d. Plano de contas: compreende a classificação dos dados da

empresa dentro de uma estrutura formal de contas, com a existência de um

plano de contas bem definido. A existência de um manual de contabilidade,

acrescido do procedimento de uso das contas, fomenta a classificação e a

utilização adequada de cada conta.

e. Tempo hábil: determina o registro das transações dentro do período

de competência e o menor espaço de tempo possível. O desenvolvimento e a

aplicação de um sistema de corte permanece (cut-off) visam identificar o

adequado registro em seu período de competência.

f. Equipamento mecânico: a utilização de equipamento mecânico visa

facilitar e agilizar o registro das transações, fomentando a divisão de trabalho.

A adoção de meios de registros mecânicos ou eletrônicos deve ser feita de

acordo com as características e necessidades da empresa.

1.5.3 - O estímulo à eficiência operacional

O objetivo do controle interno relativo ao estimulo à eficiência

operacional determinada prover os meios necessários à condução das tarefas,

de forma a obter entendimento, aplicação e ação tempestiva e uniforme.

28

As inúmeras tarefas praticadas pelos diversos setores de uma empresa

necessitam de uma linha mestra de raciocínio e de conduta. Cada um dos

segmentos tem suas particularidades e cada indivíduo precisa conhecer sua

tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um todo.

A empresa dispõe de políticas que estabelecem procedimentos para

cada setor. Se há uma política de credito, é preciso que seja comunicada a fim

de que possa ser praticada. Se o funcionário tem de lidar com uma máquina

específica, é necessário que lhe seja fornecido o treinamento adequado. Se a

funcionários com falhas pessoais, é necessária comunicação que possibilite

correção dessas falhas.

Cada um desses exemplos implica o estabelecimento de regras para

que se possa permitir um desenvolvimento suave e harmônico de toda a

empresa, e possibilitar maior eficiência na forma que se desenvolvem as

operações.

Os principais meios que podem prover suporte ao estimulo à eficiência

operacional são:

a. Seleção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer

co eficiência as funções específicas.

b. Treinamento: possibilita a capacidade do pessoal para a atividade

proposta, dele resultam melhores rendimentos, menores custos e pessoal

atento e ativo à sua função.

c. Plano de carreira: determina a política da empresa ao pessoal

quanto às possibilidades de remuneração e promoção, incentivando o

entusiasmo e a satisfação do pessoal.

d. Relatórios de desempenho: compreendem a identificação

individual de cada funcionário, indicam suas virtudes e deficiências e sugerem

alternativas necessárias ao aperfeiçoamento pessoal e profissional.

29

e. Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais

eficiente do tempo despendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou

correções das metas de trabalho.

f. Tempos e métodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente

de execução das atividades e regulam possíveis ineficiências do pessoal.

g. Custo-padrão: permite o acompanhamento permanente do custo de

produção dos bens e serviços produzidos, identificando benefícios e

ineficiências do processo de produção.

h. Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos

internos, possibilitam pratica uniforme, normatização e eficiências dos atos e

previnem a ocorrência de erros e desperdícios.

i. Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem

seguidas pelo pessoal, evitando interpretações dúbias, mal entendidos e a

possibilidade de cobranças e follow-up tempestivos.

1.5.4 – A aderência às políticas existentes

O objetivo do controle interno, relativo à aderência às políticas

existentes, é assegurar que os desejos da administração, definidos através de

suas políticas e indicados por meio de seus procedimentos, sejam

adequadamente seguidos pelo pessoal.

A empresa tem seu objetivo maior assegurado pelo fato de poder

continuar operando indefinidamente, gerando resultado favoráveis que

possibilitem sua permanência e expansão de suas atividades. Seus desejos

não passam de meros sonhos quando não se tem a estrutura de apoio

necessária à conjugação de suas atividades. Cada pessoa e cada segmento da

organização precisam funcionar harmonicamente, fazendo com que toda a

estrutura da empresa caminhe para o mesmo objetivo.

30

Ao setor de faturamento cabe emitir as faturas certas aos clientes

certos e no tempo certo, para que se possa despachar e entregar as

mercadorias. O setor de vendas deve realizar os pedidos de vendas de acordo

com as políticas de preço e prazo definidos. Os cheque para pagamentos de

compromissos precisam ser emitidos no tempo e valor certos para as

aquisições realizadas.

Esses exemplos servem de base para verificar-se que as atividades

necessitam ser realizadas de forma eficiente e de acordo com as políticas

traçadas pela empresa.

Os principais meios que visam dar embasamento para a aderência às

políticas existentes são:

a. Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento

pessoal, corrigindo-se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da

execução das atividades. À medida do possível, a estrutura da empresa

precisa permitir número de funcionários em extensão compatível que possibilite

efetiva supervisão. Quando não são aplicados os procedimentos de controles

adequados, a eficiência do sistema passa a depender, em grande parte, da

supervisão exercida.

b. Sistema de revisão e aprovação: indica, através do método de

revisão e aprovação, que políticas e procedimentos estão sendo

adequadamente seguidos.

c. Auditoria Interna: possibilita a identificação de transações

realizadas pela empresa que estejam em consonância com as políticas

determinadas pela administração.

1.6 - Características do Controle Interno

31

Um sistema de controle interno bem desenvolvido pode incluir o

controle orçamentário, custo-padrão, relatórios operacionais periódicos,

análises estatísticas, programas de treinamento do pessoal e, inclusive,

auditoria interna. Pode também, por conveniência, abranger atividades em

outros campos, como, por exemplo, estudo de tempos e movimentos e controle

de qualidade.

Em sentido amplo, o controle interno inclui, portando, controles que

podem ser peculiares tanto á contabilidade como á administração, como segue:

a. Controles contábeis: compreendem o plano de organização e

todos os métodos e procedimentos diretamente relacionados, principalmente

com a salvaguarda do patrimônio e a fidedignidade dos registros contábeis.

Geralmente incluem os seguintes controles: sistema de autorização e

aprovação; separação das funções de escrituração e elaboração dos relatórios

contábeis daquelas ligadas às operações ou custódia dos valores; e controles

físicos sobre estes valores.

b. Controles administrativos: compreendem o plano de organização

e todos os métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência

operacional e à decisão política traçada pela administração. Normalmente, se

relacionam de forma indireta aos registros financeiros. Com freqüência

abrangem analises estatísticas, estudos de tempo e movimentos, relatórios de

desempenho, programas de treinamento e controle de qualidade.

As delimitações que indicam se certos planos especiais de organização

e determinados métodos e procedimentos podem ser classificados como

controles contábeis ou administrativos variam, naturalmente, de acordo com

circunstâncias específicas.

As características de um eficiente sistema de controle interno

compreendem:

32

- plano de organização que proporcione apropriada segregação de

funções entre execução operacional e custódia dos bens patrimoniais e sua

contabilização;

- sistema de autorização e procedimentos de escrituração adequados,

que proporcionem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receita, custos e

despesas;

- observação de práticas salutares no cumprimento dos deveres e

funções de cada um dos departamentos da organização; e

- pessoal com adequada qualificação técnica e profissional, para

execução de suas atribuições.

1.7 - Princípios Fundamentais do Controle Interno

A administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do

sistema de controle interno, pela verificação se está sendo seguido pelos

funcionários, e por sua modificação, no sentido de adaptá-lo às novas

circunstâncias.

Todos têm responsabilidades e as atribuições dos funcionários ou dos

setores da empresa devem ser claramente expostos, de preferência por

escrito, mediante o estabelecimento de manuais internos de organização.

Vejamos alguns exemplos de tarefas internas de controle segundo

Antônio Lopes de Sá:

* aprovação de aquisição de bens e serviços;

* programação financeira do pagamento;

* guarda de talonários de cheques em branco;

* assinaturas de cheques;

33

* pagamentos de funcionários;

* registro contábil das operações da empresa, etc.

Por trás dessas tarefas, existem rotinas que devem ser definidas no

manual da empresa.

1.7.1 - Rotinas internas

* requisição de aquisição de material ou serviços;

* mapa de controle de programação financeira;

* formulário de devolução de material;

* fichas de lançamento contábil;

* adiantamento para viagens;

* carta de comunicação com os bancos, etc.

1.7.2 - Acesso aos ativos

A empresa deve limitar o acesso dos funcionários a seus ativos e

estabelecer controles físicos sobre esses. Os ativos por sua vez, devem estar

protegidos contra qualquer situação indesejável. Toda informação contábil,

tanto para uso interno quanto externo, deve ser direcionada e adequada.

1.7.3 - Confronto dos ativos com os registros

O objetivo desse procedimento é detectar desfalque de bens ou até

mesmo registro contábil inadequado de ativos.

Alguns desses confrontos:

* contagem de caixa e comparação com o saldo razão geral;

34

* inventário físico dos bens do estoque e do ativo imobilizado, confronto

com os registros individuais e comparação do somatório dos saldos desses

registros com o saldo da respectiva conta do razão geral.

Se a empresa não adota o procedimento de comparar os ativos com os

registros contábeis, fica em aberto a possibilidade do funcionário custodiante

apoderar-se indevidamente do ativo sem que esse fato seja descoberto por

muito tempo.

1.7.4 - Amarração do sistema

O sistema do controle interno deve ser conhecido de maneira que

sejam registradas apenas as transações autorizadas, por seus valores corretos

e dentro do período de competência. Esse fato exige uma série de

providencias, tais como:

* conferencia independente do registro das transações contábeis;

* conferencia independente dos cálculos;

* conferencia da classificação contábil de todos os registros por um

contador experiente;

* estabelecimento de controles seqüências sobre as compras e vendas;

* as rotinas internas de controle devem ser determinadas de modo que

uma área controle a outra, etc.

1.7.5 - Custos do controle versus benefícios

Os controles mais sofisticados, normalmente mais onerosos, devem

ser estabelecidos para transações de valores relevantes, enquanto os controles

menos rígidos devem ser implantados pra as transações menos importantes.

Exemplo:

35

Se o carro chefe da empresa é na área de compras, o procedimento

utilizado para valores de até 01 (um) salário mínimo seria o de não licitar

necessariamente, agora se o valor fosse superior a 20 (vinte) salários mínimos,

a licitação seria por meio de formulário próprio com no mínimo três

fornecedores.

1.7.6 - Limitações do controle interno

A relação das limitações do controle interno tem mais haver com:

* conluio de funcionários na apropriação de bens da empresa;

* os funcionários não são adequadamente instruídos com relação às

normas internas;

* funcionários negligentes na execução de suas tarefas diárias; etc.

1.8 - Responsabilidade da administração

Em geral, uma empresa é constituída através da representação

hierárquica superior dos administradores. A partir do instante em que os

administradores possam exercer forte pressão e influência no sistema de

controle interno, conseguem aderência do pessoal que depende das ações de

seu administrador.

Funções de controle existem em todos níveis da organização. As

funções de controle devem ser posicionadas nos mais altos níveis para

preservar sua independência e objetividade, o que permanece verdadeiro,

independente do nível hierárquico do pessoal, pois a posição não deve

confundir-se com a verdadeira natureza da responsabilidade de supervisão.

A segregação de funções é um elemento crítico do sistema de controle

interno e em empresas pequenas é mais difícil de conseguí-la. À medida do

possível, separação rotineira de deveres deve ocorrer, e exceções devem

36

existir somente quando estabelecidas ou aprovadas pelos administradores, que

devem revisá-las periodicamente.

A mais visível evidência do compromisso da administração para uma

organização controlada são as políticas, práticas e procedimentos a serem

seguidos. A documentação de políticas, práticas e procedimentos leva muito

tempo para assegurar controles internos sadios, o que não deve reduzir o

esforço de produzir manuais bem redigidos, consistentes e cuidadosamente

revisados pelos administradores. Somente a constante diligência dos

executivos pode sustentar padrões éticos sadios.

1.9 - Controle Interno versus Fraude

Em abril de 2002, o Jornal do Brasil, na seção de Economia, a Auditora

Elaine Cristina, publicou artigo com o título: 2 “Aumenta corrupção entre

executivos”. O artigo iniciava com a seguinte afirmativa: “a corrupção entre

funcionários graduados das empresas, principalmente executivos de primeira

linha e diretores, está aumentando”.

Um exemplo disso que é utilizado para espelhar esta preocupação

refere-se ao caso mundialmente divulgado de falência da gigante americana

Enron, a sétima corporação privada nos Estados Unidos e a maior empresa do

mundo na área de energia, que tinha cerca de 20 mil empregados na empresa-

matriz e 3.500 subsidiárias espalhadas pelo mundo.

Após ter sido alvo de uma série de denúncias de fraudes contábeis e

fiscais, foi descoberto que a Enron criou parcerias com empresas e bancos que

permitiram manipular seu balanço patrimonial e esconder débitos de até US$

25 bi.

Esta introdução força-nos a refletir sobre a seguinte questão: O que

facilita a fraude nas empresas? Podemos ter várias respostas, mas, sem

2 Elaine Cristina da Silva é auditora da ASPR (http://www.aspr.com.br/

37

dúvida, uma das principais é que quando há falhas no sistema gerencial de

controles internos, o resultado pode ser desastroso.

Conforme o AICPA (American Institute of Certified Public Accountants)

controle interno é o plano da organização e todos os métodos e medidas

coordenados, adotados dentro da empresa para salvaguardar seus ativos,

verificando a adequação e confiabilidade de seus dados contábeis,

promovendo a eficiência operacional e fomentando o respeito e obediência às

políticas administrativas fixadas pela gestão.

Em outras palavras, controle interno é o conjunto de normas e

procedimentos que tem o objetivo de mitigar riscos visando salvaguardar os

ativos da empresa.

A administração da empresa é a responsável pelo estabelecimento do

sistema de controle interno, pela verificação do seu cumprimento e por sua

modificação, visando adaptá-lo às novas circunstâncias.

Assim, o sistema de controle interno representa todas as políticas e

procedimentos adotados pela administração de uma empresa para ajudar a

assegurar, tanto quanto possível, a condução ordenada e eficiente do seu

negócio, incluindo:

* a adesão as políticas da administração;

* a salvaguarda dos ativos;

* a prevenção e detecção de fraudes e erros;

* a precisão e integridade dos registros contábeis; e

* a oportuna preparação de informações contábeis.

Citamos abaixo os 5 componentes inter-relacionados de controles

internos e suas principais funções que são de exclusiva responsabilidade dos

administradores das empresas:

38

a. ambiente de controle – esse componente é fortemente influenciado

pela administração. Normalmente a filosofia da administração, sua cultura e o

estilo operacional são ensinados tradicionalmente pelas empresas e formam a

base do ambiente de controle;

b. avaliação de riscos – identifica as áreas com potenciais erros que podem

ocorrer e cria procedimentos e políticas de controle que visam minimizar tais

erros;

c. atividades de controle – estabelecem e mantém as políticas e

procedimentos para assegurar que os registros contábeis das organizações

sejam completos e acurados e que existam controles sobre os ativos;

d. informação – estabelece e mantém um sistema de informação para

manter a contabilização dos ativos, passivos e patrimônio de uma empresa; e

e. monitoramento – constrói atividades de monitoramento como

atividades normais e recorrentes. As atividades deveriam incluir supervisão em

todos os níveis de modo que os controles possam ser acessados e corrigidos

tempestivamente.

Como um dos exemplos mais difundidos de controles internos pode-se

citar o relativo às segregações de funções (já citado anteriormente), neste tipo

de controle interno um empregado não deve ocupar cargo em que tenha

controle pelo registro do fato na contabilidade e, ao mesmo tempo, controle das

operações que ocasionam lançamentos.

Apesar da grande importância e relevância em se ter um adequado

sistema de controle interno, é importante frisar que há limitações.

Assim, o sistema de controle interno de uma empresa é um processo

que sempre dever ser aprimorado visando suprir a ineficiência ou ausência de

controles adequados.

39

Por fim, um bom sistema de controle interno é aquele que acusa, de

forma rápida, a necessidade da adoção de medidas preventivas ou corretivas

visando eliminar, ou mesmo minimizar, perdas decorrentes de ineficiências,

desvios e a maximização do lucro da empresa.

1.10 - Auto Avaliação de Controle de Riscos

Muitos profissionais, mais especificamente, aqueles que de alguma

forma, ligados à área de auditoria das empresas, estão se qualificando através

da certificação CCSA – Certified Control Self Assessment. (Certificação em

Auto Avaliação de Controle), oferecido pelo IIA – The Institute of Internal

Auditors, representado no Brasil pelo AUDIBRA – Instituto dos Auditores

Internos do Brasil, para aplicarem seus conhecimentos nas empresas em que

atuam, ou mesmo, prestarem serviços nesta área.

Esta certificação identifica o profissional qualificado para conduzir um

processo de Auto Avaliação de Controle.

A Auto Avaliação de Controle é reconhecidamente uma poderosa

ferramenta para ajudar gestores, auditores, e demais empregados de uma

organização a conhecerem melhor os processos de seu negócio e seus

respectivos controles.

A Auto Avaliação de Controle representa uma ajuda para que as

pessoas e as organizações aprimorem suas habilidades para alcançar seus

objetivos de negócios.

A Auto Avaliação de Controle consiste na colaboração interativa entre

auditores e outros facilitadores e a organização que está sendo objeto do

processo de Auto Avaliação de Controle.

Através do processo de Auto Avaliação de Controle os participantes

aprendem mais sobre os controles e suas responsabilidades no gerenciamento

40

de riscos, eles se tornam envolvidos na identificação e execução de controles

que levam a organização a atingir suas metas e objetivos.

Quando usado adequadamente, a Auto Avaliação de Controle pode ser

uma ferramenta vital para auxiliar os auditores e gestores na identificação e

gestão dos pontos fortes e fracos da organização e a respectiva adoção dos

controles identificados nos processos que auxiliará na melhoria e na obtenção

dos resultados esperados pela organização.

A aplicação da Auto Avaliação de Controle nas organizações deve

levar em conta, na sua implantação, os aspectos legais, regulatórios e éticos

ligados ao segmento de atuação da organização.

A Auto Avaliação de Controle pode seguir os formatos abaixo:

* Reuniões facilitadoras com a equipe (workshop);

* Questionários ou pesquisas feitas com a equipe;

* Produzidas através de entrevistas com a gerencia.

A escolha do melhor formado para a aplicação da Auto Avaliação de

Controle ou Control Self Assessment, depende de vários fatores, por exemplo:

* natureza do negócio;

* recursos humanos e materiais disponíveis;

* atitude do comitê de auditoria;

* custos envolvidos no processo.

1.10.1 - Reuniões facilitadoras com a equipe (workshop)

As reuniões facilitadoras representam o mais popular caminho adotado

pelas organizações na aplicação da Auto Avaliação de Controle ou Control Self

Assessment. O workshop é uma reunião facilitada pelo apoio de um auditor

41

interno com objetivo de identificar riscos e controles num determinado processo

na organização empresarial. O workshop normalmente envolve um grupo de

seis a quinze pessoas e dois auditores, sendo um deles, o facilitador e o outro,

o registrador.

A reunião facilitadora (workshop) pode ser:

a. com base no Objetivo. O workshop baseado no objetivo tem como

foco cumprir um objetivo, ele começa na identificação de controles que estão

presentes e que podem levar a alcançar o objetivo que se espera e também

identifica os riscos residuais.

b. com base no Risco. Focaliza na identificação dos riscos para atingir

os objetivos, inicia-se o processo com a identificação dos riscos que

representam uma barreira para alcançar os objetivos e então identifica as

atividades de controles que asseguram que eles são suficientes para gerenciar

os riscos chaves.

c. com base no Controle. Identifica se os controles estão funcionando

adequadamente através de entrevistas com os gerentes, funcionários e através

do exame dos documentos.

d. com base no processo. O objetivo deste workshop é avaliar,

atualizar e validar todos os processos selecionados previamente. Processo

neste contexto significa todas as atividades do inicio ao fim da atividade de

compras, desenvolvimento de produtos, etc. O exame é feito de ponta a ponta.

1.10.2 - Utilização de Questionários e Pesquisas na Auto

Avaliação de Controle

Os questionários ou pesquisas utilizados na Auto Avaliação de Controle

oferecem a oportunidade de obter respostas simples (sim, não, tem, não tem).

Estas pesquisas ou questionários permitem ao dono do processo identificar a

sua estrutura de controle. Este método de questionário ou pesquisa são

42

normalmente utilizados em ambientes onde um workshop não deixaria os

participantes a vontade para emitirem sua opinião de forma aberta.

Os questionários ou pesquisas utilizados no processo de Auto

Avaliação de Controle ou Control Self Assessment pode ser mais apropriado

em relação ao workshop nas seguintes circunstancias:

a. quando a cultura organizacional não está pronta para compartilhar

informações sensíveis de controle de forma aberta, como usualmente se faz

num workshop;

b. quando não há habilidade disponível para condução de uma reunião

facilitadora (workshop);

c. quando os auditores internos estão buscando informações sobre

riscos na organização, para a preparação do plano anual de auditoria, com

baixo custo;

d. quando a organização é enorme e a informação é necessária de

forma urgente;

e. quando a gerencia está muito preocupada com o tempo que será

tomado de sua equipe numa reunião facilitadora (workshop).

Embora as reuniões facilitadoras com a equipe (workshop) e os

questionários de pesquisa sejam mais populares, os resultados obtidos através

de entrevistas com a gerencia é um outro caminho a ser utilizado pelas

organizações na Auto Avaliação de Controle.

Alguns exemplos de análises que podem ser obtidos através das

entrevistas com a gerencia são:

a. a opinião da gerencia em relação aos controles que eles consideram

importantes para atender as agencias reguladoras e a necessidade de estar

em conformidade com estas exigências reguladoras do seu setor de atuação;

43

b. a opinião do grupo gerencial em relação à qualidade dos relatórios

financeiros apresentados e a necessidade de obter uma opinião independente

sobre estes demonstrativos contábeis e financeiros;

c. necessidade e envolvimento na investigação considerada relevante

para apurar eventual falha de controles existentes ou fraude;

Uma revisão dos controles internos relacionados ao desenvolvimento e

implantação de novos sistemas ou a unificação de unidades de negócio.

44

CAPÍTULO II

ESTUDO DO CONTROLE INTERNO

2.1 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente

Atualmente, já se encontra bem caracterizada a função de auditoria

independente, exercida por contadores independentes ou equivalentes,

conforme as particularidades da legislação de cada país.

A auditoria independente realiza o exame das demonstrações

financeiras de uma empresa com o propósito de expressar uma opinião sobre a

justeza com que apresentam a situação financeira e o resultado das operações

para o período examinado.

Um auditor independente pode executar muitos tipos de serviços para

seu cliente, mas sua função primordial é, realmente, expressar uma opinião

sobre as demonstrações financeiras.

Dentro do objetivo da auditoria independente, consta a indicação de

que seu exame deve ser efetuado de acordo com as normas de auditoria,

inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos procedimentos de

auditoria julgados necessários nas circunstâncias.

As normas de auditoria relativas à execução do trabalham determinam

que o auditor independente deve efetuar o levantamento do sistema contábil e

de controle interno, avaliar o grau de confiabilidade e, baseado neste,

estabelecer a extensão e a profundidade dos procedimentos de auditoria, a

oportunidade, o momento de sua aplicação.

Dessa forma, o controle interno da empresa sob exame é de

fundamental importância para o auditor independente e, por isso, a revisão do

controle interno passou a ser consagrada como padrão de auditoria.

45

Embora a responsabilidade pelo estabelecimento e observância do

controle interno repouse nos ombros da administração, o grau em que estes

controles existem e são levados a cabo constitui grande preocupação para o

auditor independente.

Do ponto de vista do auditor independente, a função do controle interno

é proporcionar a segurança de que erros e irregularidades possam ser

descobertos com razoável prontidão, assegurando assim a confiança e a

integridade dos registros contábeis. A revisão do controle interno, pelo auditor

independente, auxilia-o na aplicação de outros procedimentos de auditoria

adequados à formulação do parecer sobre a correta apresentação das

demonstrações financeiras.

Quando o auditor estabelece e define a extensão dos procedimentos

de auditoria e o momento de sua aplicação, ele executa uma serie de testes

nas operações para determinar se existem ou não erros que possam distorcer

as demonstrações financeiras.

Mas esses testes não são suficientes para que o auditor possa chegar

à conclusão de que as demonstrações financeiras refletem adequadamente os

resultados das operações. Mesmo que o auditor conte, confirme, examine e

verifique 100% dos ativos, nunca poderá ter segurança completa de que as

demonstrações financeiras refletem todos ativos, a menos que o auditor tenha

um grau de confiança na operação do sistema de controle interno.

A avaliação adequada de um sistema de controle interno requer

conhecimento e entendimento dos procedimentos e métodos prescritos, assim

como um grau de certeza de que eles estão sendo aplicados e funcionam

conforme os planos. O grau de confiança no controle interno, para determinar a

extensão e profundidade dos testes aos quais os procedimentos de auditoria

devem restringir-se, não pode ser totalmente determinado no inicio de um

exame, uma vez que se funda em suposições relativas ao sistema, suposições

46

essas que os testes posteriores, efetuados pelo auditor independente podem

desmentir.

Uma revisão do programa de auditoria pode tornar-se necessária se os

testes posteriores não confirmarem as suposições iniciais em relação ao grau

de confiança nos controles internos. A revisão pode constituir-se em aplicação

dos testes de auditoria ou em mudança de ênfase ou da época na aplicação

dos procedimentos de auditoria.

Pelos comentários expostos, identifica-se que a avaliação do sistema

de controle interno serve de base para o auditor determinar o grau de confiança

que ele possa depositar e, a partir daí, fixar a natureza e extensão dos

procedimentos de auditoria a serem aplicados. Especificamente, a avaliação do

controle interno permite uma seleção racional de testes. Se, após a avaliação,

decidir-se que o sistema existente é bom e que se pode confia nos resultados,

tende-se a reduzir a extensão dos testes.

A existência de um bom sistema de controle interno aumenta a

confiança do auditor quanto à exatidão dos registros contábeis e à veracidade

de outros documentos e informações internas. Entretanto, se a avaliação

aponta fraquezas no sistema, é preciso intensificar os testes nas áreas onde

ocorrem tais fraquezas.

Em adição, o trabalho do auditor interno deve ser considerado pelo

auditor independente como complemento e não como substituto de seu

trabalho O auditor independente deve avaliar as atividades dos auditores

internos, a fim de determinar os seus efeitos na seleção que o auditor

independente fizer dos procedimentos de auditoria apropriados e da extensão

exigida por seus testes.

Em suma, pode-se dizer, por um lado, que o auditor independente está

fundamentalmente interessado nos controles contábeis, os quais têm relação

direta e importante com a confiança que se pode ter nos registros contábeis e,

47

por isso, requerem avaliação por parte do auditor. Por outro lado, os controles

administrativos relacionam-se de forma geral apenas indiretamente com os

registros contábeis e, por tanto, não requerem avaliação.

Entretanto, se o auditor independente entender que certos controles

administrativos possam ter relação importante com a exatidão dos registros

contábeis, ele deve considerar a necessidade de avaliá-los.

À medida do possível, a revisão do controle interno, pelo auditor

independente, pode ser feita à parte do exame, em data intermediária ao do

encaminhamento das demonstrações financeiras, aplicando-se procedimentos

de auditoria apropriados, com o objetivo principal de avaliar a eficiência do

sistema da empresa. Em caso contrario, a revisão precisa ser realizada

juntamente com as outras áreas do programa de auditoria.

2.2 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Interna

Segundo o Instituto de Auditores Interno de Nova York, pode-se definir

auditoria interna como uma atividade de avaliação independente, dentro da

organização, para a revisão da contabilidade, finanças e outras operações

como base para servir à Administração. É um controle administrativo que mede

e avalia a eficiência de outros controles.

O objetivo geral da auditoria interna é assessorar a administração no

desempenho eficiente de suas funções, fornecendo-lhe análise, avaliações,

recomendações e comentários sobre as atividades auditadas.

As normas de auditoria relativas ao âmbito de trabalho asseguram que

a auditoria interna deve proceder ao exame e avaliação da adequação e

eficácia do sistema de controle interno e da qualidade do desempenho na

realização do trabalho.

48

A finalidade da revisão de adequação do sistema de controle interno é

determinar se ele estabelece certeza razoável de que os objetivos da

organização são cumpridos de maneira eficiente e econômica. A finalidade da

revisão para determinar a eficácia é assegurar que o sistema de controle

interno funciona como deve. A finalidade da revisão quanto à qualidade do

desempenho é assegurar que os objetivos da organização foram atingidos.

Pelo exposto, vemos que, enquanto a auditoria independente se

preocupa com o controle interno, quanto aos possíveis efeitos que ele pode

acarretar às demonstrações financeiras, base para emissão de seu parecer, o

auditor interno tem sua ótica voltada para o que ele representa à organização,

de forma a possibilitar o desempenho harmônico, seguro e adequado de todas

as ações e permitir o reflexo aos setores e pessoal interessado nas

informações.

Para atingir este objetivo, o auditor interno, entre outras, executa as

seguintes funções:

* revisa e avalia a eficiência, a adequação e a aplicação dos controles

contábeis, financeiros e operacionais;

* verifica se estão sendo cumpridas, corretamente, as políticas, os

procedimentos e os planos estabelecidos;

* examina o grau de confiabilidade das informações contábeis e outras

obtidas dentro da organização; e

* avalia a qualidade de desempenho das tarefas delegadas.

Pela simples observação dos objetivos e funções da auditoria interna

mencionados, verifica-se o importante papel por ela desempenhado em termos

do exame, fortalecimento e constante melhoria do controle interno.

49

2.3 - Aplicação do estudo do controle interno

Do ponto de vista da auditoria, o controle interno tem grande influencia,

pois é o ponto de partida dos trabalhos a serem realizados pelo auditor.

Compete ao auditor o estudo e avaliação do controle interno como

base de determinação da extensão da auditoria e para fornecer-lhe o

conhecimento geral sobre a empresa, quer nos ciclos em exame, quer na

empresa como um todo.

Regra geral, todo trabalho de auditoria se inicia com o conhecimento

do controle interno praticado pela empresa. Todavia, a fim de conseguir o

máximo proveito do trabalho a executar, é recomendável que o auditor

identifique os ciclos ou áreas operacionais de maior influência ou risco na

atividade global da empresa, de forma a neles concentrar sua atenção no

estudo e avaliação do controle interno existente. Cada empresa, como uma

entidade diferente, têm objetivos operacionais específicos de acordo com suas

atividades, e se utiliza procedimentos de controle interno distintos em função

do ramo de atividade, volumes das operações e riscos envolvidos.

A determinação dos ciclos operacionais ou áreas de maior interesse

para a auditoria baseia-se na relevância e riscos das operações abrangidas e

seus conseqüentes reflexos nas demonstrações financeiras.

A totalidade dos ciclos operacionais e áreas merecem a atenção do

auditor para estudo e avaliação do controle interno, variando apenas quanto ao

enfoque de acordo com os riscos envolvidos. De maneira em geral, as

operações praticadas de forma contínua e uniforme ao longo do tempo, com

um número substancial de operações realizadas durante um período, são

examinadas de forma diferente daquelas operações ou atividades de número

limitado e sem grandes reflexos nas demonstrações financeiras.

Pra cada ciclo operacional, atividade ou área identificada pelo auditor

como de interesse, seu trabalho será executado de forma ordenada e dirigida

50

para obtenção de um conhecimento abrangente que lhe permita formar uma

opinião sobre a efetividade e adequação do controle interno e assegurar-se do

processamento das operações, inclusive quanto à elaboração de dados

contábeis confiáveis para o lançamento e registro contábil.

2.4 - Determinação do estudo do controle interno

A determinação do estudo do controle interno diz respeito aos controles

internos que serão objeto de exame por parte do auditor. Invariavelmente, o

auditor está preocupado com a empresa como um todo e adota o critério de

subdividi-la em partes, deforma a facilitar a execução de sua tarefa.

Cada um dos segmentos e setores de uma empresa precisa ser olhado

de acordo com o que representa para o conjunto. A forma segundo a qual será

vista deve variar de acordo com a característica de cada caso, deve ocorrer

estudo para atividades ou ciclos operacionais, atividades departamentalizadas

e demonstrações financeiras observadas de forma estanque.

2.5 - Metodologia de estudo do controle interno

Como em todo trabalho executado de auditoria, também no estudo do

controle o auditor deve desenvolver um método que vise ao mesmo assegurar-

lhe atingir os objetivos necessários, bem como a realização do trabalho em

tempo compatível com sua disponibilidade.

Dessa forma, na escolha da metodologia a ser utilizada, o auditor deve

considerar os fatores tempo de execução, segurança quanto às informações

obtidas e expectativa de que o trabalho realizado o levará a atingir os objetivos

a que se propôs.

A metodologia de trabalho voltada para o estudo e avaliação dos

controles internos visa atender a essas considerações e está assim distribuída:

51

* documentação do controle interno;

* avaliação do controle interno;

* resultado da avaliação do controle interno; e

* teste de procedimentos.

52

CAPÍTULO III

FALHAS NA APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE

CONTROLE INTERNO E SUAS CONSEQUENCIAS

Pela importância do tema tratado neste trabalho, embora tenha sido

citado no capitulo I, porém, de uma maneira sucinta, não poderíamos nos furtar

de registrar, detalhadamente, as falhas na aplicação dos métodos de controle

interno (Fraude e Má Administração) e suas conseqüências. Veremos a seguir

exemplos reais, de casos ocorridos com grandes empresas de diversos

setores, tanto nacionais quanto internacionais, que vistas a olho nu, eram

consideradas grandes potencias da atualidade com estruturas inabaláveis, que

vieram a ruir, pela inobservância de seus gestores quanto ao emprego correto

dos procedimentos de controles internos.

3.1 - Caso BANCO ECONÔMICO

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM, autarquia que fiscaliza as

empresas de capital aberto) condenou Ângelo Calmon de Sá, ex-controlador do

Banco Econômico, à pena máxima no inquérito que apurou fraudes na

instituição. Pela decisão da CVM, Calmon de Sá não poderá exercer cargo de

administração em companhia aberta por 20 anos. O Econômico sofreu

intervenção do Banco Central (BC) em agosto de 1995 e fechou as portas,

deixando milhares de correntistas com o dinheiro preso até agosto de 1996.

Parte da empresa ainda está em liquidação extrajudicial pelo BC.

Calmon de Sá, que mora em Salvador, anunciou que vai recorrer da

condenação. Ele foi condenado por maquiagem de balanços contábeis,

simulação de resultados para distribuir dividendos, obtenção de financiamento

mediante informações falsas e empréstimos para empresas ligadas ao banco

com sede no exterior, entre outras irregularidades.

53

A pena aplicada é a máxima prevista na legislação que estava em vigor

em 1996, quando foi instaurado o inquérito na CVM. Além da inabilitação, esta

lei previa uma multa de no máximo 3.460 Ufirs, o equivalente à irrisória quantia

de R$ 3.681,79. Na legislação atual, as multas podem chegar a R$ 500 mil.

Considero a inabilitação uma pena mais grave do que a multa - afirmou

o diretor da CVM Eli Loria, relator do inquérito, cujo voto foi acompanhado

pelos demais membros do colegiado.

No mesmo julgamento, também ficaram inabilitados para administrar

empresas de capital aberto outros sete ex-diretores do Econômico, por prazos

que variam de três a dez anos. Calmon de Sá e os outros punidos ainda podem

recorrer ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional, conhecido

como Conselhinho.

O ex-diretor Roberto Antonio Alves foi inabilitado por dez anos e

Roberto Videira Brandão, por cinco anos. Luiz Ovídio Fisher, Sérgio Pedro

Martello, Roberto Calmon de Barros Barreto Filho, José Bandeira de Mello

Júnior e Vital de Freitas Santos Souza Filho ficaram inabilitados por três anos.

Esse prazo passa a contar a partir da decisão final do Conselhinho, caso haja

recurso.

Lucilo Pelosi, Reynaldo Giarola, Jefferson de Souza Almeida e José

Roberto David de Azevedo, que também eram diretores do Banco Econômico,

foram absolvidos.

Ao conhecer o resultado do julgamento, Calmon de Sá se mostrou

surpreso com a aplicação da pena máxima:

“Devo admitir que não esperava por uma punição nesse nível, mas

vamos recorrer”.

O ex-banqueiro disse que já passou por muitos desgastes ao longo dos

últimos nove anos e, por isso, este não o preocupa.

54

Um a mais, um a menos, não chega a preocupar. O importante é que

nunca fui humilhado. É um milagre para quem tinha mais de 1 milhão de

clientes com as contas presas e nunca recebeu uma única carta que não fosse

de solidariedade. É inexplicável - afirmou ele.

Segundo Calmon de Sá, sua rotina é acompanhar, do seu escritório em

Salvador, o processo de liquidação do banco e o andamento das Obras

Assistenciais de Irmã Dulce, das quais é conselheiro. O ex-banqueiro disse que

sobrevive com duas aposentadorias.

“Fui previdente, fiz uma aposentadoria complementar, criada por mim

no Econômico, pensando nos demais funcionários, porque não imaginava

precisar um dia. Recebo ainda uma aposentadoria do INSS, que não chega a

R$ 5 mil. São elas que me possibilitam manter o padrão de vida. Tenho a

consciência tranqüila. Os cães ladram, e a caravana passa” - conclui.

As fraudes do Banco Econômico vieram à tona em agosto de 1995,

quando o BC decretou intervenção na instituição. Na época, o Econômico,

tecnicamente quebrado, pegava empréstimos diários de R$ 1 bilhão para

fechar o caixa. No início de 1996, o BC apurou um rombo de R$ 7 bilhões,

causado principalmente por empréstimos irregulares a empresas coligadas.

O banco de Ângelo Calmon de Sá deu um prejuízo de cerca de R$

10,5 bilhões aos cofres públicos, entre o socorro do Proer e os empréstimos

nas linhas de redesconto do BC antes de quebrar.

Em 2000, o ex-banqueiro foi condenado a quatro anos de prisão em

regime semi-aberto, por gestão fraudulenta. Por ser réu primário, recorreu em

liberdade. Apesar dos processos, ele recuperou o poder de administrar quase

todos os seus bens e já vendeu boa parte deles.

3.2 - Caso ENCOL

"Encol de novo, não", adverte síndico da massa falida da incorporadora

Com a instituição do instrumento particular, o caminho estaria livre para a

55

ocorrência de muitos outros casos como a fraude que lesou mais de 42 mil

famílias em 1999.

Durante as audiências públicas sobre o Projeto de 3065/04, no

Congresso Nacional, os representantes dos cartórios de notas alertaram para

os riscos da legalização do instrumento particular de compra e venda de

imóveis. Se aprovado na íntegra, o PL 3065/04 atribuirá aos chamados

contratos de gaveta a mesma força da escritura pública. "Este ponto precisa

ser revisto porque vai prejudicar principalmente os mutuários", defende Índio do

Brasil Artiaga Lima, presidente do Colégio Notarial do Brasil. Segundo Artiaga,

além de estimular a lavagem de dinheiro e sonegação fiscal, o instrumento

particular reativa o fantasma da Encol, incorporadora que faliu em 1999, após

aplicar um calote em mais de 42 mil famílias, causando um rombo de 1 bilhão e

500 milhões de reais.

O tabelião explica ainda que era prática comum da incorporadora

prometer a venda de empreendimentos imobiliários que não estavam com o

memorial de incorporação registrado no cartório de imóveis.

Desta forma, o mutuário ficava impedido de registrar seu contrato de

promessa de compra e venda, e assim, criava-se condições para que no

momento da hipoteca não houvesse nenhum contrato de promessa de compra

e venda reconhecido, fato que impediria também o registro do gravame.

O síndico da massa falida da Encol, Olvanir Andrade de Carvalho

explica que foi justamente o contrato de gaveta o maior alicerce da fraude

bilionária. "Mais de 6 mil famílias que compraram imóvel da Encol, apesar de

estarem quites com suas obrigações contratuais e na posse do imóvel, têm de

conviver com o pesado drama de saber que sua casa foi hipotecada pela

empresa em garantia de débito junto a rede bancária", afirma Olvanir que

ressalta a importância da fé pública do tabelião na contratação imobiliária.

"Como se sabe o tabelião de notas é o legítimo delegado do Estado e

pessoa habilitada para auxiliar o promitente comprador no exame da situação

56

jurídica que envolve o imóvel prometido a venda, cientificando-o dos riscos que

ocorre com a aquisição, respondendo com seu patrimônio pessoal por qualquer

prejuízo a terceiros confirmado seu dolo", finaliza Olvanir.

3.2.1 - Conluio Governamental

Depois de foragido da polícia, Pedro Paulo de Souza, ex-dono da

construtora Encol, compareceu à CPI dos Bancos para contar sua versão dos

fatos que levaram à falência uma das maiores empresas do País. Sem rodeios,

envolveu logo FHC ao revelar os detalhes de uma operação de socorro

planejada pelo Palácio do Planalto. No começo do seu primeiro mandato, o

presidente ouviu as lamúrias do empresário e prometeu escalar a Caixa

Econômica para ajudá-lo. O encontro teve o testemunho de Eduardo Jorge,

secretário-geral da Presidência, que ficou encarregado de monitorar uma

solução. A pedido do Planalto, o então presidente da Caixa, José Fernando de

Almeida, começou a negociar um empréstimo de longo prazo de R$ 200

milhões para a Encol, que já estava pendurada em R$ 58 milhões no Banco do

Brasil.

Antes de fechar o negócio, José Fernando - homem de confiança de

Eduardo Jorge - foi para a presidência da Funcef, o fundo de previdência dos

funcionários da Caixa. O novo presidente da CEF, Sérgio Cutolo, não topou a

proposta de Pedro Paulo. Mas fez uma contra-oferta surpreendente: acenou

com um empréstimo de R$ 16,9 milhões para capital de giro, mesmo sabendo

que a Encol não tinha condições de saldar débitos de curto prazo. Pedro Paulo

tomou o dinheiro e, como era de se esperar, não pagou. O papagaio ficou

pendurado na contabilidade da Caixa durante quatro anos até que, com a

falência da Encol, foi reclamado na Justiça. Com juros, multas e correções, o

empréstimo transformou-se numa bolada de R$ 534 milhões.

Na Funcef, José Fernando conseguiu atender ao pedido palaciano e

dar uma mãozinha à Encol. Acertou com Pedro Paulo a compra do esqueleto

do Hotel Ramada-Inn, em São Paulo, que não podia ser vendido por estar

57

como garantia nos empréstimos da Encol com o BB. Foi um péssimo negócio

para o banco que ficou com garantias furadas e excelente para a Encol, que

abocanhou R$ 17 milhões na transação. "Esse negócio foi muito estranho. A

Funcef pagou R$ 188 mil por cada apartamento ainda no esqueleto. Foi como

comprar um Fusquinha por R$ 50 mil", diz o senador Carlos Bezerra (MT).

Em seu depoimento à CPI, Pedro Paulo contou que teve pelo menos

oito encontros com Eduardo Jorge. Num deles, o secretário sugeriu ao dono da

Encol que contratasse um banco para estudar uma solução financeira para sua

empresa. O escolhido foi o Pactual, de Luís César Fernandes, que se reuniu

com Jorge e Pedro Paulo no Planalto para definir uma linha de trabalho. Essa

parceria, porém, durou pouco. Por pressão da diretoria do BB, o Pactual foi

afastado. "Suas propostas não passavam de fantasias circenses da área

financeira", justificou Edson Ferreira, ex-diretor de crédito do BB, ao depor na

CPI

3.3 - Caso ENRON

O caso da fraude Enron é extremamente complexo. Alguns dizem que

o legado da Enron está baseado no fato de, em 1992, Jeff Skilling, então

presidente das operações comerciais da Enron, ter convencido fiscais federais

a permitirem que a Enron usasse um método contábil conhecido como "mark to

market". Esta era uma técnica usada por empresas de corretagem e

importação e exportação. Com uma contabilidade desta, o preço ou valor de

um seguro é registrado em uma base diária para calcular lucros e perdas. O

uso deste método permitiu a Enron contar ganhos projetados de contratos de

energia a longo prazo como receita corrente. Este era dinheiro que não deveria

ser recolhido por muitos anos. Acredita-se que esta técnica foi usada para

aumentar os números de rendimento manipulando projeções para rendimentos

futuros.

O uso desta técnica (bem como outras práticas questionáveis da

Enron) criou dificuldades para que o mercado visse como a Enron realmente

58

fazia dinheiro. Os números estavam nos livros contábeis e as ações

continuaram altas, mas a Enron não estava pagando impostos altos. Robert

Hermann, o conselheiro geral de impostos da empresa na época, foi avisado

por Skilling que o método contábil permitia que a Enron fizesse dinheiro e

crescesse sem trazer muito dinheiro possível de taxação para a empresa.

A Enron esteve comprando quaisquer novos empreendimentos que

pareciam promissores. Suas aquisições estavam crescendo exponencialmente.

A Enron também formou empresas (LJM, LJM2 e outras) para movimentar

débitos para fora de seus balanços e transferir riscos para seus outros

negócios. Estas novas unidades eram também estabelecidas para manter o

crédito da Enron alto, o que era muito importante em suas outras áreas de

negócios. Como os executivos acreditavam que o valor das ações da Enron a

longo prazo permaneceriam altos, eles procuraram várias maneiras de usar as

ações da empresa para dar cobertura aos investimentos nestas outras

entidades. Eles o fizeram por meio de um arranjo complexo de entidades com

fins especiais chamadas Raptores. Os Raptores foram estabelecidos para

cobrir suas perdas caso as ações no começo dos negócios caíssem.

Quando a indústria de comunicação à distância sofreu seu primeiro

impacto negativo nos negócios, isso também afetou a Enron. Analistas

financeiros começaram a tentar descobrir a fonte do dinheiro da Enron. Os

Raptores poderiam entrar em colapso se as ações da Enron caíssem a um

certo ponto, pois eles estavam apoiados apenas por elas. As regras contábeis

requeriam um investidor independente para uma barreira funcionar, mas a

Enron usou uma de suas novas unidades.

Os acordos foram tão complexos que ninguém pode realmente

determinar o que era legal e o que não era. Mas, uma hora, o castelo de cartas

ruiu. Quando as ações da Enron começaram a declinar, os Raptores

começaram a declinar também. Em 14 de agosto de 2001, o CEO da Enron,

Jeff Skilling, demitiu-se por "assuntos de família". Isto chocou tanto a indústria

59

quanto os empregados da Enron. O chefe-executivo da Enron, Ken Lay,

assumiu como CEO.

3.3.1 - Como tudo foi descoberto

Em 15 de agosto, Sherron Watkins, vice-presidente da Enron, escreveu

uma carta anônima para Ken Lay que sugeria que Skilling havia saído devido a

impropriedades contábeis e outras ações ilegais. A carta questionou os

métodos contábeis da Enron, especificamente citando as transações dos

Raptores.

Mais tarde no mesmo mês, Chung Wu, um corretor da UBS

PaineWebber em Houston, enviou um e-mail para 73 clientes de investimentos

dizendo que a Enron estava com problemas e advertindo-os a considerar

venderem suas cotas.

Sherron Watkins então se encontrou com Ken Lay pessoalmente,

adicionando mais detalhes a suas acusações. Ela notou que as unidades foram

controladas pelo CFO da Enron, Fastow, e que ele e outros funcionários da

Enron fizeram dinheiro e deixaram apenas a Enron em risco com o resguardo

dos Raptores (os acordos dos Raptores foram escritos para que a Enron

tivesse que apoiá-las com suas ações). Quando as ações da Enron caíram a

um certo ponto, as perdas dos Raptores começaram a aparecer nas

declarações financeiras da Enron. Em outubro, a Enron anunciou um terceiro

trimestre de perdas de US$ 618 milhões. Durante 2001, as ações da Enron

caíram de US$ 86 para US$ 0,30. A SEC começou uma investigação nos

procedimentos contábeis e parceiros da Enron. Em novembro, a Enron admitiu

oficialmente ter exagerado os ganhos da empresa em US$ 57 milhões desde

1997. A Enron decretou falência em dezembro de 2001.

3.4 - Caso WORLDCOM

60

A WorldCom agarrou-se à indústria de telecomunicações no começo

da loucura das aquisições dos anos 90. As pequenas margens que a indústria

estava acostumada não eram o bastante para Bernie Ebbers, diretor executivo

da empresa. De 1995 a 2000, a WorldCom comprou mais seis empresas de

telecomunicações. Em 1997, ela comprou a MCI por US$ 37 bilhões. A

WorldCom mudou para a indústria da internet e informações, abraçando 50%

de todo o tráfego de internet dos Estados Unidos e 50% de todos os e-mails da

rede mundial. Em 2001, a WorldCom era dona de um terço de todos os cabos

de dados nos Estados Unidos. Além disso, era a segunda maior transportadora

de longa distância em 1998 e 2002.

3.4.1 - Como a fraude aconteceu

Em 1999, as receitas cresciam lentamente e os preços das ações

começaram a cair. Os custos da WorldCom como uma porcentagem de sua

renda total aumentaram devido a uma diminuição dos lucros. Isto também

significou que os lucros da WorldCom não atendiam as expectativas dos

analistas de Wall Street. Em um esforço para aumentar os rendimentos, a

WorldCom reduziu o montante de dinheiro que possuía em reserva (para cobrir

as dívidas e obrigações que a empresa tinha adquirido) em US$ 2,8 bilhões e

colocou este dinheiro em uma linha de rendimento em sua declaração

financeira.

Isto não foi o bastante para aumentar os lucros que Ebbers queria. Em

2000, a WorldCom começou classificar as despesas operacionais como

capitais de investimento de longo período. Esconder estas despesas foi à

maneira como ela conseguiu mais US$ 3,8 bilhões. Estas posses novamente

classificadas eram custos que a WorldCom pagou para alugar linhas de redes

telefônicas de outras empresas para acessar suas redes. Eles também

adicionaram uma entrada diária de US$ 500 milhões em despesas com

computador, porém os documentos que mostravam isso nunca foram

encontrados.

61

Estas mudanças transformaram as perdas da WorldCom em lucros de

US$ 1,3 bilhões em 2001. Isto fez a WorldCom parecer mais valiosa.

3.4.2 - Como tudo foi descoberto

Depois que pistas foram enviadas para a equipe de auditoria interna e

irregularidades de contabilidade foram encontradas nos livros da MCI, a SEC

solicitou que a WorldCom fornecesse mais informações. A SEC suspeitou

porque, enquanto a WorldCom estava obtendo um lucro muito alto, a AT&T

(outra gigante das telecomunicações) estava perdendo dinheiro. Uma auditoria

interna descobriu os bilhões que a WorldCom tinha anunciado como gastos de

capital assim como os US$ 500 milhões em despesas não documentadas.

Havia também outros US$ 2 bilhões em entradas questionáveis. O comitê de

auditoria da WorldCom foi questionado por documentos que sustentavam os

gastos de capital, porém ela não tinha como produzir isto. O controlador

admitiu à auditoria interna que eles não tinham os padrões de contabilidade

correspondentes. A WorldCom então admitiu ter aumentado seus lucros em

US$ 3,8 bilhões. Um pouco mais de um mês depois da auditoria interna ter

começado, a WorldCom decretou falência.

3.5 - Caso TYCO

A Tyco International tem operações em mais de 100 paises e figura

como o maior fornecedor mundial de componentes elétricos e eletrônicos, o

maior desenhista e produtor de sistemas de telecomunicações submarinos, o

maior produtor de sistemas de proteção de incêndio e serviços de segurança

eletrônicos, o maior produtor de válvulas especiais e o investidor principal em

produtos médicos, plásticos, e marcas de adesivos disponíveis. Desde 1986, a

Tyco já realizou mais de 40 grandes aquisições assim como muitas aquisições

menores.

De acordo com o Centro de Informações de Fraude Tyco, uma

investigação interna concluiu que existiam erros de contabilidade, porém não

62

era um problema de fraude simétrica na Tyco. Então, o que aconteceu? O

antigo diretor executivo da Tyco, Dennis Koslowski, e o antigo diretor

financeiro, Mark Swartz, e o antigo Conselheiro Geral Counsel Mark Belnick

foram acusados de darem a si mesmos lucros livres ou empréstimos com juros

muito baixos (algumas vezes disfarçados de bônus) que nunca foram

aprovados pelo quadro da Tyco ou reembolsados. Alguns destes

"empréstimos" eram parte do programa de "Empréstimo Chave de

Empregados" que a empresa oferecia. Eles foram acusados de venderem suas

ações da empresa sem avisar os investidores, que é uma das regras da SEC.

Koslowski, Swartz e Belnick roubaram US$ 600 milhões da Tyco International

através de bonificações sem aprovação, empréstimos e extravagantes

despesas da empresa. Boatos sobre uma cortina de banheiro de US$ 6 mil,

uma cesta de lixo de US$ 2 mil e uma festa de aniversário de US$ 2 milhões

para a esposa de Koslowski na Itália são apenas alguns exemplos do uso

impróprio dos fundos da empresa. Pelo menos 40 executivos da Tyco tomaram

empréstimos que depois foram "esquecidos" pelo programa de perdão de

dívidas da Tyco, embora se diga que muitos não sabiam que o que estavam

fazendo era errado. Suborno também foi pago para aqueles que a empresa

temia que "traíssem" Kozlowski.

Basicamente, eles esconderam suas ações ilegais para se manter fora

dos livros de contabilidade e longe dos olhos dos acionistas e membros do

quadro.

3.5.1 - Como tudo foi descoberto

Em 1999, o SEC começou uma investigação depois de uma análise

reportando práticas de contabilidade questionáveis. Esta investigação durou de

1999 a 2000 e foi centrada em práticas contábeis para muitas aquisições da

empresa, incluindo práticas conhecidas como "spring-loading", que quer dizer

mais ou menos, sobretaxa de primavera. Assim, os lucros pré-adquiridos de

uma aquisição da empresa não eram relatados, dando à consolidação da

63

empresa a aparência de lucros aumentados mais tarde. A investigação

terminou com o SEC decidindo agir.

Em janeiro de 2002, a precisão da contadoria e contabilidade da Tyco

continuou sob questão depois de chamar a atenção a um pagamento de US$

20 milhões feito ao diretor da Tyco, Frank Walsh Jr. Este pagamento foi mais

tarde explicado como uma taxa para a aquisição da Tyco de CIT. Em junho de

2002, Kozlowski foi investigado por extorsão de impostos porque ele não pagou

impostos de vendas de US$ 13 milhões em obras de arte que ele comprou em

Nova Iorque com os fundos da empresa. Ao mesmo tempo, Kozlowski demitiu-

se da Tyco "por razões pessoais" e foi substituído por John Fort. Em setembro

de 2002, todos os três (Kozlowski, Swart, e Belnick) foram embora e as

acusações contra eles foram arquivadas por falta de informações em seus

empréstimos milionários de acionistas.

O SEC mandou que Kozlowski, Swartz e Belnick devolvessem os

fundos que tomaram da Tyco em forma de empréstimos em sigilo e

compensações.

3.6 - Caso PARMALAT

A primeira interrogação que veio à cabeça de milhares de

trabalhadores, quando a imprensa burguesa anunciou a quebra do

conglomerado alimentício italiano Parmalat, foi encontrar uma explicação de

como foi possível que uma transnacional de tamanhas dimensões, que

controlava fatias importantes do setor em vários países do planeta, pudesse vir

à lona de forma tão fulminante.

Até uma semana antes do escândalo da falência da Parmalat,

permeado por fraudes contábeis, desvio de bilhões de euros pela direção da

empresa, criações de subsidiárias fantasmas em paraísos fiscais para transferir

ilegalmente recursos, as ações da Parmalat se encontravam extremamente

valorizadas na bolsa de Milão.

64

Calisto Tanzi, fundador e presidente da Parmalat até então

apresentado pela nata da burguesia mundial como empresário modelo, passou,

da noite para o dia, a ser execrado pela imprensa como um exemplo de

capitalista corrupto e chefe de uma megaquadrilha de bandidos. Não há

dúvidas que essas “qualidades” são próprias de Tanzi. Em 14 anos, conseguiu

desviar 1,7 bilhões de dólares das contas da Parmalat para empresas fictícias

em paraísos fiscais, com o objetivo de preservar sua fortuna pessoal frente à

avançada crise do conglomerado alimentício.

O “detalhe” é que Tanzi construiu toda essa farsa contábil e financeira

com o auxílio dos três principais bancos italianos, agências de riscos como a

Merril Lynch e a J. P. Morgan, que atestavam a saúde da empresa, e do

próprio governo Berlusconi, há tempos injetando recursos estatais na Parmalat,

mesmo ciente de sua insolvência.

3.6.1 - PARMALAT É A PONTA DO ICEBERG DA BANCARROTA DA ECONOMIA ITALIANA

Os aspectos mais corruptos e banditistas do capitalismo mundial

vieram à tona com a falência da Parmalat. Sua quebra não se deve em

absoluto às características pessoais mafiosas de seu fundador-presidente,

como deseja vender a imprensa burguesa, mas ao abismo econômico em que

o capitalismo se encontra, tendo na Itália o epicentro da crise no velho mundo

europeu.

O colapso da Parmalat segue como um castelo de cartas à crise que já

triturou a gigante italiana Cirio e abalou no último ano a Fiat, que ameaça

fechar parte de suas fábricas. O olho do furacão é a incapacidade da própria

burguesia italiana em conseguir, com a adesão à União Européia (UE) e suas

metas de equilíbrio fiscal, estabilizar a economia nacional e assegurar a

competitividade de suas empresas frente à concorrência dos monopólios

alemães, franceses e norte-americanos.

65

Diante da literal quebra da economia italiana, a burguesia nativa optou

pelo caminho da máfia e da corrupção. Não por acaso tem seu mais fiel

representante, Berlusconi, à frente do governo e a empresa modelo italiana, a

Parmalat, escolheu a fraude contábil para, em tese, se capitalizar, enquanto, na

verdade, desviava os recursos para as contas pessoais de seus diretores e

para alimentar seus cúmplices à frente dos grandes bancos e do governo que

lhe davam crédito fácil, apesar de terem a dimensão da situação de falência da

empresa.

Na realidade, o aparente crescimento da Parmalat, se expandindo para

a América Latina (Brasil, Argentina, Equador, Venezuela), enquanto a

economia italiana entrava em colapso, se baseava em um gigantesco endivida-

mento (10 bilhões de euros), problema que seria com o tempo “resolvido” pela

via da destruição das forças produtivas, regra na etapa senil do capitalismo:

fechamento de suas 140 fábricas, demissão dos 36.000 operários e a perda

dos empréstimos estatais concedidos à Parmalat. Assim planejou, assim o fez

a corrupta burguesia italiana, que parece ter aprendido esses “métodos” com

seus parceiros da Enron e Worldcom norte-americanas, afilhadas de Cheney

e Bush.

Estatização sob controle dos trabalhadores - Um elemento a mais deve

ser ressaltado na crise da Parmalat. Sua quebra reflete o parasitismo do

sistema capitalista mundial, na medida em que a empresa manipulava, por

meio de ações que circulavam nas bolsas de valores do planeta, uma soma

milionária completamente fraudulenta, sem correspondência com a produção

real, como atestou o comunicado do Bank of América de que o documento que

a Parmalat certificava ter 4 bilhões de euros depositados em suas agências

como prova de liquidez não passava de uma grosseira falsificação. Essa bolha

artificial de recursos voláteis é marcante na atual etapa da economia capitalista

e a injeção de recursos reais para bancar essa orgia especulativa vem

justamente da rapina sobre as economias semicoloniais, como a brasileira, e

do ataque ao proletariado no pátio interno dos países imperialistas.

66

A “saída” apresentada pelo capital frente à falência da Parmalat é a

demissão dos milhares de operários da empresa e o fechamento de suas

fábricas ou a exigência de mais aporte de recursos estatais para “reerguer a

Parmalat” e a venda de parte da empresa para outra transnacional, como a

Nestlé e a Unilever, a preço de banana, em uma operação para beneficiar

outras quadrilhas capitalistas.

Frente a esse novo escândalo, onde a classe operária é obrigada a

pagar o preço da bancarrota burguesa, é necessário que o proletariado entre

em cena em escala mundial, em uma ação internacionalista para ocupar

simultaneamente todas as fábricas da Parmalat, impondo a sua estatização

sob o controle dos trabalhadores. Desta forma, os operários promoverão o fim

do segredo comercial e fiscal, quebrarão o sigilo contábil da Parmalat e de

seus dirigentes para desmascarar o caráter banditista do Estado capitalista e

suas corporações “globalizadas”. Por fim, os operários devem organizar e

planificar a produção de acordo com os interesses dos trabalhadores, não mais

para acumular riqueza para o capital pela via da exploração de seu trabalho.

Essa tarefa é um importante passo, como parte de um programa anticapitalista,

para superar a crise econômica através de uma alternativa revolucionária que

assente as bases para a liquidação do corrupto Estado capitalista.

3.7 - Caso VARIG

A Justiça do Trabalho do Rio determinou, em decisão liminar, o arresto

dos ativos, incluindo as marcas, das empresas Varig Log (logística) e VEM

(Varig Engenharia e Manutenção) -exceto aqueles listados como patrimônio da

Varig no processo de recuperação judicial. A decisão praticamente inviabiliza a

venda da subsidiária de logística ao fundo americano Matlin Patterson.

A juíza da 19ª Vara do Trabalho carioca, Giselle Bondim Lopes Ribeiro,

acatou pedido feito pelos sindicatos do setor, que querem preservar o

67

patrimônio das duas empresas para o pagamento de créditos trabalhistas que

ainda serão discutidos na Justiça. O arresto é uma medida preventiva.

A liminar, em texto considerado confuso por especialistas em direito, na

prática não proíbe a venda dos 95% de ações da Varig Log que são

propriedade da Varig, mas impede a venda de bens móveis e imóveis da

subsidiária. Se comprar agora a Varig Log, o fundo levará uma empresa

"engessada".

A venda da Varig Log, no entanto, depende de autorização do juiz

Alexander dos Santos Macedo, da 8ª Vara Empresarial do Rio, que julga o

processo de recuperação. Macedo, aliás, não deve ser o juiz a homologar o

plano de reestruturação da Varig. O magistrado, que também julgou o processo

do caso Palace 2, vai se aposentar compulsoriamente.

3.7.1 - Imbróglio

A Varig Log e a VEM, embora sejam controladas por uma empresa que

está em processo de recuperação judicial (medida que substituiu a concordata

na nova Lei de Falências), não estão em recuperação e, oficialmente, são

empresas saudáveis. Assim, nada impede, pelo menos em tese, que seus bens

sejam alvo de arrestos, penhoras ou execuções judiciais. Quem está em

recuperação fica a salvo dessas medidas por 180 dias.

Os trabalhadores temem que a atual administração da Varig venda os

ativos saudáveis do grupo e, depois disso, deixe a aérea Varig ir à falência. Os

sindicatos anunciaram ter recorrido à Justiça para destituir a direção da

empresa sob acusação de fraude. O principal argumento é a inclusão, na lista

de credores da Varig, de todo o passivo trabalhista dos funcionários das

subsidiárias. Na avaliação dos sindicatos, a inclusão teve o objetivo de tornar a

Varig Log e a VEM mais atraentes a futuros compradores.

A direção da Varig diz que não há fraude e que o dinheiro da venda irá

para pagar empresas de leasing de aviões, manutenção e salários. Os

68

advogados da empresa afirmaram que houve erro na listagem e prometeram

corrigi-lo.

Na decisão, a juíza trabalhista diz enxergar indícios de fraude. "A

venda dos ativos de Varig Log e VEM não reverterá para o processo de

recuperação judicial, o que levará as três primeiras rés [Varig, Rio Sul e

Nordeste], sem grande patrimônio a vender, à inevitável decretação de

falência, com o que apenas os credores serão prejudicados, ao passo que os

acionistas terão obtido um considerável ganho".

A destituição da direção da Varig também foi pedida pelo administrador

judicial da recuperação, João Cysneiros Vianna.

3.7.2 - Não há "plano B", diz presidente do conselho

O presidente do Conselho de Administração da Varig, David

Zylbersztajn, disse que a empresa não tem alternativa para aumentar o fluxo de

caixa e atravessar o período de recuperação judicial se for impedida de vender

sua subsidiária de transporte de cargas, a Varig Log. Segundo ele, a aérea

corre sério risco de parar de voar.

"A Varig não tem plano B. Já falei para quem está contra para

apresentar o plano que quiser, mas a Varig não tem plano B. Só tem um plano,

uma saída, a não ser que alguém apresente outra e será bem-vinda, conosco

[na direção] ou com outros administradores", declarou.

Às vésperas do fim do prazo para apresentação do plano de

reestruturação, Zylbersztajn disse ter ficado surpreso com a ação judicial de

sindicatos e do administrador judicial, que pediram à Justiça a destituição da

diretoria. "Esse tipo de coisa começa a estancar a capacidade da empresa de

alavancar recursos e terá conseqüências principalmente porque ninguém

apresenta outro tipo de solução."

O presidente do conselho teceu críticas aos sindicatos e afirmou que

eles estão sendo movidos por interesses pessoais. "Estão brincando para jogar

69

para a platéia. Desconfio da sinceridade disso. Há mais interesses particulares

envolvidos do que interesses da empresa". Ele voltou a dizer que processará

os sindicatos.

O executivo também criticou a atitude do administrador judicial. "Está

havendo um exagero da parte dele. É desproporcional, inadequado e causou

dano à imagem da empresa desnecessariamente". O administrador, João

Vianna, diz que os pedidos de informações que faz à Varig não são atendidos.

Segundo Zylbersztajn, a Varig corre risco de não conseguir convencer o

Judiciário de sua capacidade de pagamento pelo cenário conturbado. Ele

destacou que pode haver reflexos na Justiça americana. A Varig tem audiência

em Nova York e não terá, como esperava, uma definição sobre a venda para

apresentar ao juiz. A empresa de leasing ILFC pressiona para reaver 11

aviões.

3.7.3 - Administrador quer abrir "caixa-preta"

O administrador judicial da recuperação da Varig, João Cysneiros

Vianna, afirmou ontem que mais relevante do que a remuneração que ele deve

receber -definida em R$ 9,6 milhões e questionada judicialmente pelo

Ministério Público, é abrir a "caixa-preta" da Varig e "salvar" a aérea.

Para ele, é preciso prestar atenção nos gastos que a empresa tem feito

com consultorias de reestruturação como o banco UBS (União de Bancos

Suíços), a Lufthansa Consulting e a Fundação Getulio Vargas. "São 22 mil

credores que precisam saber como aquela caixa-preta [a Varig] se comporta",

afirmou. Segundo ele, a empresa não tem respondido a seus pedidos de

informações. A Varig diz que todos os pedidos feitos serão atendidos.

Segundo Vianna, para cerca de um mês de trabalho, o UBS receberá

US$ 1 milhão. Para a Lufthansa, de acordo com ele, são 850 mil, e, para a

FGV, R$ 700 mil. Nem sempre os valores estão condicionados ao sucesso da

recuperação. "Não tenho certeza de que vou receber [os R$ 9,9 milhões]. Se a

empresa quebrar, não recebo nada", disse. Segundo ele, não houve tentativa

70

sua para receber mais do que o 0,2% do valor do processo (definido a partir do

passivo), ao contrário do informado pelo Ministério Público.

O juiz da 8ª Vara Empresarial carioca, Alexander dos Santos Macedo,

que cuida do processo de recuperação, fixou a remuneração em 0,2% do valor

da recuperação. Quem apontou o valor do processo foi o próprio escritório de

Vianna -R$ 4,8 bilhões. Com isso, o "salário" do administrador ficou em R$ 9,6

milhões.

A lei permite que o juiz arbitre a remuneração do administrador em até

5% do passivo, mas o Ministério Público reclamou ao Tribunal de Justiça do

Rio de Janeiro e pediu que o pagamento seja de menos de R$ 500 mil. Ainda

não houve manifestação do tribunal.

A Varig informa que se cercou dos melhores especialistas para

viabilizar sua reestruturação. Sobre a remuneração do administrador, o

presidente do Conselho de Administração da empresa, David Zylbersztajn,

disse que a considerava "alta", mas que a Varig não iria contestar o valor

estipulado pelo juiz.

3.7.4 - Outros Episódios envolvendo a VARIG

Irregularidades na emissão de bilhetes aéreos no escritório da Varig

em Londres evidenciam a fragilidade do sistema de controle das vendas da

companhia. Dono de uma agência de viagens na Inglaterra -comportamento

condenado pelo código de ética da Varig-, o gerente-geral da filial londrina

emitia passagens em nome de clientes da agência, sem repassar o dinheiro à

aérea.

Descoberta a fraude, a empresa pressionou o funcionário, que foi

afastado e será demitido. A Varig afirma ter recuperado a maior parte dos

valores, faltando 23 mil libras esterlinas (R$ 103 mil). Como principal executivo

do escritório, o gerente tinha autonomia para autorizar emissões e conceder

prazos de pagamento a perder de vista. Na Varig, ninguém estranhou que

71

passagens vendidas em janeiro de 2004 ainda não houvessem sido pagas no

mês de novembro, já que as negociações tinham o aval do gerente.

A empresa diz que nada garante que não haja mais casos como esse,

mas afirma tomar todos os cuidados para evitá-los. Para a companhia,

burocratizar mais a negociação com as agências engessaria as vendas. "Risco

zero não existe em nenhum negócio. Uma vez ou outra isso acontece, como

acontecem cartões clonados", afirmou Marcelo Bottini, diretor de vendas da

Varig. Segundo ele, a aérea investe muito em controle.

Márcia Regina da Silva, 41, que trabalhava na Varig havia 22 anos, era

a responsável por Londres na controladoria de exterior, que fica em São Paulo.

Foi demitida no último dia 1º. Ela diz que era considerada "exemplar" até

denunciar à sua chefia direta as irregularidades na filial londrina. "Disseram a

mim e aos meus colegas que a demissão era resultado da auditoria que

ocorreu porque eu denunciei". Funcionários do Brasil e de Londres que

conhecem Márcia disseram estranhar a demissão.

"Isso é apenas a ponta do iceberg", declarou o presidente do Sindicato

Nacional dos Aeroviários no Estado de São Paulo, Uébio José da Silva. "É

absurdo uma pessoa que demonstra onde está à sangria da empresa ser

demitida em vez de ser condecorada."

Márcia apresentou documentos que noticiam a fraude, mas não prova

que foi ela quem fez a denúncia. A Varig nega que tenha sabido das

irregularidades pela funcionária: diz que a informação veio de carta enviada por

um motorista de táxi, que prestava serviços ao escritório inglês. A aérea diz

que a auditoria descobriu erros contábeis de Márcia.

3.8 - Conseqüências de Má Administração

Onde eles estão agora?

72

Sabemos que as leis estrangeiras são bem mais rígidas do que as

brasileiras, vejamos o que aconteceu com alguns administradores dos Estados

Unidos e Reino Unido:

Não foram apenas celebridades como Paris Hilton que, apesar de todo

dinheiro que têm, acabam atrás das grades. A revista Times Online fez uma

lista dos dez maiores executivos que estão cumprindo pena por fraude. Eles

foram sentenciados a 134 anos de prisão. O mais velho deles será um

octogenário quando for libertado, caso cumpra a pena completa. Já o mais

novo terá 47 anos.

O ex-chefe-executivo da WorldCom Bernard Ebbers foi condenado a

uma sentença de 25 anos de prisão após ser considerado culpado em março

de 2005 por planejar a fraude contábil de US$ 11 bilhões na empresa. Ele será

libertado com 86 anos. A fraude ocasionou o colapso do setor de

telecomunicações da companhia. Ebbers é considerado o executivo mais

importante a ser julgado por fraude nos Estados Unidos. Ele morava em uma

mansão em Brookhaven, Mississippi, que foi vendida no ano passado por US$

7,5 milhões. Atualmente, está preso em Oakdale, Lousiana.

Já Scott Sullivan, ex-chefe-financeiro da WorldCom, 47 anos, foi

condenado a cinco anos de prisão. O executivo é descrito como o "arquiteto"

da fraude na qual Ebbers também foi condenado. Ele teve a pena reduzida ao

fornecer provas contra Ebbers. "Eu tomei algumas decisões horríveis. Todos os

dias me arrependo do que aconteceu com a WorldCom e aceito toda a

responsabilidade por informações falsas", declarou. Ele morava em uma casa

de 10 quartos na Flórida, avaliada em US$ 10 milhões. Agora, cumpre pena em

uma prisão da Geórgia.

Kozlowski e Swartz foram condenados em 2005 por utilização de bônus

da importância de US$ 120 milhões sem a aprovação dos diretores da Tyco,

abusando de um programa de empréstimos a funcionários e adulteração das

condições financeiras da empresa para aumentar o preço das ações, enquanto

73

vendiam US$ 575 milhões em ações. Eles receberam sentenças de 8 anos a

25 anos de prisão. Belnick pagou uma multa de US$ 100 mil. Após substituir os

membros do Conselho Administrativo e vários executivos, a Tyco International

tem se mantido forte.

Mark Swartz, preso pelo mesmo esquema, era chefe-financeiro da

Tyco. Também foi condenado a 25 anos de prisão. Será libertado quando tiver

70 anos. Ele foi sentenciado com seu chefe, Dennis Kozlowski. Além da

restituição de US$ 134 milhões que eles foram ordenados a pagar, Swartz foi

multado em US$ 35 milhões.

Jeffrey Skilling, ex-chefe-executivo da Enron, foi condenado a 24 anos

de prisão. Ele foi preso em maio de 2006 por ser o mentor de uma fraude na

empresa que levou à demissão de mais de 4 mil pessoas e perdas de US$ 2

bilhões em fundos de pensão. Kenneth Lay, fundador da Enron, também foi

condenado, mas morreu em julho do ano passado. Skilling morava em uma

residência de US$ 5 milhões em Houston, no Texas. Atualmente está em uma

prisão federal em Minesota.

74

CONCLUSÃO

Procurou-se demonstrar no presente estudo O Papel do Controle

Interno dentro das Organizações, apresentado, através de dados tanto teóricos

quanto práticos.

Chega-se à conclusão que o papel do controle interno fica patente, a

partir do momento em que se torna impossível conceber uma organização que

não disponha de controles que possam garantir a continuidade do fluxo de

operações e informações que possam salvaguardar os ativos das entidades.

A confiabilidade dos resultados gerados por esse fluxo transforma

simples dados em informações capazes de definir metas, com isso os

empresários, utilizando-se de suas experiências administrativas, tomam

decisões com vistas no objetivo comum da organização.

Um sistema de controle interno que funcione corretamente, não

depende apenas do planejamento efetivo da organização e da eficiência dos

procedimentos e práticas instituídas, mas também na competência de todo

pessoal envolvido, para levar adiante de forma eficiente e econômico os

objetivos propostos.

Verificamos também, através de situações reais, causas culposas e

muitas vezes danosas, que podem levar se não corrigidas ou coibidas a tempo,

qualquer organização ao insucesso, objetivos estes, que não fazem parte dos

planos de nenhuma administração.

Verificamos ainda, que para sobreviver diante de um mercado cada vez

mais competitivo, onde os administradores preocupados em oferecer seus

produtos com melhores preços e com custos baixos -“maximização dos lucros”-

deixam de observar, controles internos básicos e essenciais que possam

garantir a organização no mercado.

75

Definitivamente, conclui-se, que a exposição ora encerrada não tem a

pretensão de esgotar tão vasto assunto, e sim, traça um esboço desse tão

importante assunto, no sentido de apoiar o trabalho acadêmico enfatizando o

papel do controle interno dentro das organizações. E, com isso, espera-se ter

feito uma pesquisa que venha a acrescenta “algo a mais” o que, acreditamos,

tenha sido, alcançado.

76

BIBLIOGRAFIA

ATTIE, Willian. Auditoria, Conceitos e Aplicações - 3ª ed. - São Paulo: Atlas,

1998.

LOROSA, Marco Antônio, AYRES, Fernando Arduini, Como produzir uma

monografia – 6ª ed. – Rio de Janeiro: 2005.

FRANCO, Hilário, MARRA Ernesto, Auditória Contábil – 4ª ed. – São Paulo:

Atlas, 2001.

ROCHA, Luciano Gerard da. Apontamentos de Classe, 2007.

www.aceri@.tcu.gov.br, ícone fraudes, Rio de Janeiro, acesso em 10/09/2007.

www.artigos.com, ícone riscos, Rio de Janeiro, acesso em 10/09/2007.

www.terra.com, ícone banco econômico, Rio de Janeiro, acesso em 26/09/2007.

www.terra..com, ícone parmalat, Rio de Janeiro, acesso em 26/09/2007.

www.ig.globo.com, ícone tyco, Rio de Janeiro - 2004, acesso em 26/09/2007.

www.clipping.planejamento.gov.br, ícone varig, São Paulo - 2005, acesso em

26/09/2007.

www.consultores.com.br, ícone worldcom e enron, São Paulo, acesso em 26/09/2007.

www.zaz.com.br, ícone encol, Rio de Janeiro, acesso em 26/09/2007.