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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS
ISO/IEC 20.000
Por: Wanessa Américo Gomes
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS
ISO/IEC 20.000
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestora de
Qualidade em Tecnologia da Informação (T.I.).
Por: . Wanessa Américo Gomes
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos profissionais, familiares,
e meu gerente Leonardo Carvalho, que
tanto me orientou e apoiou neste
momento tão crucial na minha vida
profissional.
4
DEDICATÓRIA
....dedica-se ao meu marido Bruno
Chaves da Silva que é o amor da minha
vida e meu pai Dr. João Carlos Gomes
que é meu mentor da vida...
5
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo apresentar as vantagens e benefícios que
as empresas podem ter na obtenção da certificação ISSO/IEC 20.000,
buscando os padrões de qualidade de entrega e suporte de serviços, sendo
prioridade no trabalho falar de implantação de metodologia de um Service
Desk do um melhor gerenciamento em seus serviços de TI. A proposta do
trabalho é apresentar de forma resumida uma cultura de melhoramento
contínuo da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI.
As normas internacionais relacionadas com a Gestão de Serviços de TI
permitem a colaboração de organizações internacionais e fornecem diretrizes
valiosas que contribuem para o estabelecimento da credibilidade das
empresas. Uma nova norma, a ISO/IEC 20000, permite a uma organização
demonstrar aos seus clientes e investidores que opera com integridade
negocial e segurança e que promove uma cultura de melhoramento contínuo
da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI. A importância de
obtenção da certificação ISO/IEC 20000 pode contribuir para que as empresas
alcancem uma vantagem competitiva relativamente às empresas que não
cumprem os requisitos desta norma.
6
METODOLOGIA
Os métodos que levam o presente trabalho foi realizado de forma explanatória,
bibliográfica, pesquisas em sites relacionada a norma ISO 20.000, além da
empresa Infoglobo que foi objeto de observação e analise para a concretização
deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Vantagens e Benefícios de obter a ISO/IEC 20000 11
CAPÍTULO II - Processo de Implantação ISO/IEC 20000 14
CAPÍTULO II I – Melhores práticas de implantação ISSO/IEC 20000 em um
modelo de Service Desk 19
ANEXOS 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
8
INTRODUÇÃO
A ISO/IEC 20000 é a primeira norma editada pela ISO (International
Organization for Standardization) que versa sobre gerenciamento de serviços
de TI (Tecnologia da Informação).
A ISO/IEC 20000 é um conjunto que define as melhores práticas de
gerenciamento de serviços de TI. A ISO/IEC 20.000 é a norma ISO para
certificação de empresas no Gerenciamento de Serviços de TI, com base nas
melhores práticas da ITIL. O seu desenvolvimento foi baseado na BS 15000
(British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o
ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A sua primeira edição
ocorreu em dezembro de 2005. É uma entidade que atualmente congrega os
grêmios de padronização/normalização cerca de 111países.
Algumas entidades responsáveis pelas ISO, por país, fazem parte a Alemanha,
Deutsches Institut fur Normung e.V.(DIN); Angola, Instituto Angolano de
Normalização e Qualidade (IANORQ); Brasil, Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT); Estados Unidos da Américo, American National Standards
Institute (ANSI); Moçambique, Instituto Nacional de Normalização e Qualidade
(INNOQ); Portugal, Instituto Português da Qualidade (IPQ).
1.1 A história da ISSO/IEC 20000 e seu conceito
A ISO - “International Organization for Standardization” é uma
organização sediada em Genebra, na Suíça, foi fundada em 23 de fevereiro de
1946. A sigla ISO foi originada da palavra isonomia. O propósito da ISO é
desenvolver e remover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos
os países do mundo.
Cerca de 111 países integram esta importante organização internacional,
especializada em padronização, cujos membros são entidades normativas de
9
âmbito nacional. O Brasil é representado pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT.
O governo da Inglaterra lança a Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL) em
1989, a partir de 1990, a ITIL se torna um padrão de fato. O itSMF é criado em
1991 para desenvolver melhores práticas adicionais.
A BS 150000 começou no Reino Unido e teve o seu primeiro lançamento em 1
de julho de 2000, em seguida a BS 15000 foi substituída pelo padrão
internacional ISO/IEC 20000 após a formalização em Dezembro de 2005.
A ISO/IEC 20000 é o primeiro padrão mundial especificamente focado para o
Gerenciamento de Serviços de TI. A ISO/IEC 20000 não formaliza a inclusão
das práticas da ITIL, embora esteja descrito na norma um conjuntos de
processos de gerenciamento que estão alinhados com os processos definidos
dentro dos livros da ITIL.
O padrão está alinhado com a ITIL, mas são independentes, os padrões
verificam se o conceito do Gerenciamento de Serviços de forma geral está
sendo fornecido corretamente, onde define um nível de qualidade para as
atividades de GSTI as quais podem ser auditadas. Em maio de 2005, membros
da ISO e da Comissão Electrotécnica Internacional (IEC) votaram no sentido
de eleger a BS15000 como a base da ISO/IEC 20000. Isto conduziu o
fundamento da BS15000 para o nível seguinte, estabelecendo assim o
enquadramento para uma norma internacional. A natureza da relação negocial
entre o fornecedor de serviços e a empresa determinará a forma como os
requisitos da parte 1 da ISO/IEC 20000 deverão ser implementados,de modo a
satisfazer os objetivos globais. O fornecedor de serviços poderá ser interno ou
externo à empresa. A ISO/IEC 20000 tem como objetivo fundamental: A
redução da exposição operacional a riscos, o cumprimento dos requisitos
contratuais, a demonstração da qualidade dos serviços. A ISO prevê que as
primeiras certificações sejam alcançadas em 2006. É de esperar que as
organizações que detêm a certificação BS 15000 sejam as primeiras a procurar
obter a certificação ISO/IEC 20000. Prevê-se ainda que outras organizações a
nível internacional incluindo nos EUA, sigam esta tendência, muito
10
provavelmente , lideradas por empresas de setores industriais em que a TI
desempenha um papel crítico.
Sua missão é promover a adoção de um processo integrado para entregar
serviços que satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente.
CAPITULO I
11
VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE OBTER A
ISO/IEC 20000
Segundo Greg Hutchins (1994), a adequação dos desenhos de engenharia,
melhoria das operações internas, estar em conformidade com os requisitos
contratuais, monitorar a qualidade, melhorar as operações internas, identificar
áreas para melhoria da qualidade, alto desempenho financeiro e o alcançar o
objetivo final de trocas as organizações que é garantir a satisfação do cliente,
são alguns dos benefícios e vantagens competitivas que a auditorias internas
produzem para a organização.
A certificação ISO/IEC 20000 fornece uma base para certificar-se que uma
organização tenha implementado os processos de gerenciamento de serviços
e os usa de forma consistente dentro da organização.
Introduzir uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar
serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um
"modo gerenciável“. O padrão procura se fixar no ciclo de qualidade, Plan
(Planejar) o Gerenciamento de Serviços, Do (Implementar) o Gerenciamento
de Serviços, Check (Monitorar, Medir e Revisar), Act (Aperfeiçoamento
contínuo).
Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as
organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento
de serviço profissional.
1. Propósito da ISO/IEC 20000
Promover a adoção de um processo integrado para entregar serviços que
satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente.
Introduz uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar
serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um
"modo gerenciável“
12
Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as
organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento
de serviço profissional. Ajuda também os provedores de serviços a determinar
uma conformidade com as melhores práticas.
Transformar departamentos focados em tecnologia em departamentos focados
em serviços, melhorando a confiabilidade e disponibilidade dos sistemas
provendo uma base para acordos de nível de serviços.
1.1. Por que uma empresa deve adotar a ISO/IEC 20000?
A ISO/IEC 20000 é particularmente importante para organizações de setores
industriais em que a qualidade dos serviços de TI e é essencial para o
sucesso empresarial. A ISO/IEC 20000 é relevante para organizações que
fornecem serviços geridos e sub-contratação de serviços de TI.
Ajuda a atender conformidades regulatórias desenvolvido-se para estar
alinhada com a família ISSO 9001 & ISO/IEC 27001. É claro o ganho em
marketing/vantagem competitiva, potencialmente será um requisito para
participar em futuras licitações.
Para as organizações que não procuram certificação, podem utilizar a ISO/IEC
20000 como guia, melhorando seus processos de TI e reduzindo custos, além
do clima da equipe que melhora muito ao trabalhar em um ambiente
controlado.
1.2. Para que tipo de organização?
É especialmente importante para organizações onde a qualidade do serviço de
TI é essencial, tais como: saúde, financeiro, é relevante para organizações que
fornecem serviços e terceirizam os serviços de TI.
Para as organizações que não estão procurando a certificação, a ISO/IEC
20000 pode servir como um guia.
2. Abordagem de Processo
13
A abordagem de processo enfatiza a importância de: Entender e atender a
requisitos, Observar processos em termos de valor agregado, Obter resultados
de desempenho de processos, Melhorar continuamente os processos.
2.1. Definições
Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
usa recursos para transformar entradas em saídas.
A abordagem de processo identifica sistematicamente e gerencia a inter-
ligação, combinação e interação de um sistema de processos dentro de uma
organização.
A ISO/IEC 20000 está baseada em uma abordagem de processos para o
gerenciamento de serviços de TI.
CAPÍTULO II
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC 20.000
14
A ISO/IEC 20000 em sua implantação é dividida em dois documentos, a Parte
1 – A Especificação e Parte 2 – Código de Práticas.
Parte 1: Especificação
1. Escopo – Requisitos para o provedor de serviços, entregar serviços
gerenciados com qualidade aceitável.
2. Termos e definições
2.1. Disponibilidade: Habilidade de um componente ou serviço em executar
sua função requerida em um instante ou período definido.
2.2. “Baseline”: Situação de um serviço ou item de configuração individual
em um determinado momento.
2.3. Item de Configuração (IC): Componente de uma infra-estrutura ou um
item que é, ou estará, sob o gerenciamento de configuração.
2.4. Documento: Informação e sua mídia de suporte.
2.5. Incidente: Qualquer evento que não é parte da operação padrão de um
serviço e que causa ou pode causar uma interrupção ou uma redução
na qualidade do service.
2.6. Problema : Causa desconhecida de um ou mais incidentes.
2.7. Registro: Documento declarando os resultados alcançados ou
fornecendo evidência de atividades executadas.
2.8. Liberação: Coleção de itens de configuração novos e/ou alterados que
são testados e introduzidos juntos no ambiente vivo.
2.9. Solicitação de Mudança: Formulário ou tela usada para registrar os
detalhes de uma solicitação de mudança para um item de configuração
dentro de um serviço ou infra-estrutura.
2.10. Acordo de Nível de Serviço (SLA): Acordo escrito entre um
provedor de serviços e um cliente, que documenta os serviços e níveis
de serviços combinados.
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Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto de elementos envolvendo
pessoas, processos e tecnologia.
3. Requisitos para um sistema de gestão
Um sistema de gerenciamento é um sistema para estabelecer política e
objetivos e para atingir estes objetivos, utiliza: a estrutura organizacional,
processos sistemáticos e recursos associados, metodologia de medição e
avaliação, processo de análise crítica para assegurar que os problemas são
corrigidos e as oportunidades de melhoria são identificadas e implementadas
quando necessário.
O objetivo é prover um sistema de gerenciamento, incluindo políticas e uma
estrutura para possibilitar o gerenciamento eficaz e a implementação de todos
os serviços de TI.
4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA)
O objetivo é planejar a implementação e entrega de gerenciamento de serviço
Plano é um documento que diz o que será feito, porque, como, quando, por
quem e onde. Também conhecido em inglês como 5W1H; What – O que, Why
– Porque, How – Como, When – Quando, Who – Quem, Where – Onde
Deve haver clara direção e documentação para: Revisar os planos, Autorizar
os planos, Comunicar os planos, Implementar os planos, Manter os planos
5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados
O objetivo é assegurar que serviços novos e alterações de serviços sejam
entregues e gerenciáveis com qualidade e custo de serviço acordados
considerando custo, impactos organizacionais, técnicos e comerciais em
propostas para serviço novo ou alterado. Planeje e aprove por gerenciamento
de mudança formal a implementação de serviço novo ou alterado, incluindo o
encerramento. Inclua recursos para planejamento e implementação de
mudanças.
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6. Processo de Entrega de serviço
6.1. Gerenciamento de Níveis de Serviços
O objetivo é definir, acordar, registrar e administrar níveis de serviço
6.2. Informando o serviço
O objetivo é produzir relatórios acordados, em tempo, confiáveis e precisos
para a tomada de decisão embasada e comunicação eficaz.
6.3. Continuidade do Serviço e Gerenciamento de Disponibilidade
O objetivo é assegurar que a continuidade de serviço e compromissos de
disponibilidade acordados com clientes sejam atendidos em todas as
circunstâncias.
6.4. Orçamento e Contabilidade para os Serviços de TI
O objetivo é orçar e contabilizar o custo de provisão de serviço
6.5. Gerenciamento de Capacidade
O objetivo é assegurar que o provedor de serviço tenha, a todo momento,
capacidade suficiente para atender às demandas atuais e futuras em função
das necessidades de negócio do cliente acordadas
6.6. Gerenciamento da Segurança da Informação
O objetivo é administrar a segurança de informação eficazmente dentro de
todas as atividades de serviço.
7. Processos de relacionamento
O objetivo é estabelecer e manter um bom relacionamento entre o provedor de
serviço e o cliente baseado em entender o cliente e seus motivadores de
negócio.
8. Gerenciamento de Fornecedor
O objetivo é administrar os fornecedores para assegurar a provisão de serviços
de qualidade e sem re-trabalho.
9. Processos de resolução
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9.1. Gerenciamento de incidente
O objetivo é restabelecer o serviço acordado no negócio o mais rápido possível
ou responder às solicitações de serviços.
9.2. Gerenciamento de Problemas
O objetivo é minimizar interrupções no negócio através de identificação pró-
ativa e análise da causa de incidentes e gerenciamento de problemas para seu
fechamento.
10. Processos de Controle
10.1. Gerenciamento de Configuração
O objetivo é definir e controlar os componentes do serviço e infra-estrutura e
manter a informação de configuração precisa.
10.2. Gerenciamento de Mudança
O objetivo é assegurar que todas as mudanças sejam avaliadas, aprovadas,
implementadas e analisadas criticamente de uma maneira controlada.
10.3. Processo de Liberação
O objetivo é entregar, distribuir e rastrear uma ou mais mudanças em uma
liberação ao ambiente de produção.
Parte 2: Código de Práticas
1. Escopo – Esta parte da ABNT NBR ISO/IEC 20000 fornece orientação para
auditores e assiste fornecedores de serviços no planejamento de melhorias
dos serviços, ou para serem auditados na ABNT NBR ISO/IEC 20000-1.
2. Termos e definições
3. O sistema de gestão (Responsabilidades, documentações,
desenvolvimento profissional, educação, treinamento),
4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA),
5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados,
6. Processo de Entrega de serviço,
7. Processos de relacionamento,
8. Processos de resolução,
9. Processos de Controle,
10. Processo de Liberação.
18
Em relação aos processos da versão 2 da ITIL, podemos notar algumas
diferenças: os processos relato de serviço, relacionamento com o negócio e
relacionamento com fornecedor. Os processos de “relato do serviço” e
“relacionamento com o negócio”, podemos traçar um paralelo na versão 2 da
ITIL com atividades dentro do Gerenciamento de Nível de Serviço, como relato
do serviço sendo os relatórios reportando os níveis de serviço fornecidos pelo
provedor de serviços que são repassados e revisados com os clientes, e o
relacionamento com o negócio sendo a gestão do relacionamento com o
clientes que é feito no processo de Gestão de Nível de Serviço. O
gerenciamento de fornecedor virou um processo dentro da ITILV3, no estágio
Desenho do Serviço.
CAPÍTULO III
MELHORES PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC
20.000 EM UM MODELO DE SERVICE DESK
Um Service Desk consiste na prestação de atendimento e suporte ao usuário
de Microinformática em 1º Nível, através de ferramentas de acesso remoto à
estação de trabalho do usuário e/ou atendimento telefônico.
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A seguir serão listados e explicados os itens que compõem a Metodologia de
implantação para um Service Desk, que tem por finalidade agregar as
melhores práticas de mercado e agregar valor, tendo como objetivo o
“Negócio” da empresa. O implantador pelo setor deverá sempre buscar
implantar os itens aqui apresentados, e quando houver a impossibilidade da
realização, documentar os respectivos motivos.
A missão é otimizar o ambiente de trabalho dos usuários através da redução
do número de horas improdutivas devidas às interrupções no uso dos recursos
e serviços de Microinformática do cliente.
O objetivo é instruir um coordenador, implantador ou auditor quality sobre quais
itens e aspectos essenciais e potenciais devem ser observados na
implementação, operação do serviço e na avaliação de qualidade, de modo
que possa ser homogeneizada a Metodologia de um Service Desk em todos
seus clientes.
Para ilustrar melhor como funciona um processo de Service Desk padrão de
mercado baseado nos processos ISSO 20000, segue abaixo o passo a passo
de um atendimento:
1. SERVICE DESK recebe contato do usuário por telefone, e-mail ou
mensagem em secretária.
2. Em seguida busca as informações necessárias ou adicionais e inicia o
registro de OS. Se necessário contata de volta o usuário
3. SERVICE DESK realiza diagnóstico, e identifica se é possível aplicar
solução.
4. Atendente tenta a captura remota, se consegue aplica a solução.
5. Se não consegue, ou não é necessário, transmite por telefone a solução.
6. Atendente identifica se a solução foi efetiva.
7. Se for solucionado com sucesso, SERVICE DESK recebe o aceite do
usuário, registra e imediatamente conclui (atende) a OS para o grupo
SERVICE DESK.
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8. Se a solução não foi efetiva ou se tratava de um direcionamento,
SERVICE DESK registra OS com todos os dados necessários (de acordo
com Script) e fornece o número ao usuário (por telefone ou e-mail).
9. Se for uma situação crítica (departamento crítico, usuário VIP ou
impactando muitos usuários), SERVICE DESK avisa o grupo
solucionador.
10. Caso contrário somente encaminha a OS.
11. Grupo solucionador vai ao usuário (ou ao encontro do problema) aplica
uma solução e solicita aceite ao usuário
12. Se o problema foi resolvido, a OS é concluída.
13. Caso contrário, continua a pesquisa até o aceite do usuário.
A Implantação do SERVICE DESK é o ato de transformar um setor de Service
Desk, num ponto único de atendimento para a empresa, com alto grau de
solução, padronização e documentação, com visibilidade gerencial, controle de
qualidade e transparência ao usuário.
Essa metodologia é baseada nas melhores práticas do mercado (ITIL e
COBIT) e o no conceito de SPOE (Single Point of Entry), ou seja, um ponto
único de contato dos usuários com a área de TI. Com isso garantimos que
100% dos problemas e serviços demandados pelos usuários serão registrados,
analisados e tratados, possibilitando consulta, emissão de relatório e com total
interação com o usuário.
Envolvidos no processo
Os principais envolvidos numa Implantação por parte do fornecedor são:
Gerente comercial da conta, Gerente Técnico, Coordenação técnica, Quality
Assurance, profissional de RH, Coordenador do Service Desk (normalmente do
fornecedor) e analistas (atendentes que normalmente do fornecedor).
Por parte do cliente os principais envolvidos são: Facilitador (pode
eventualmente não ser de TI e pode até ser não existente), o Coordenador
Cliente (pode não necessariamente existir), Gestor do contrato (pode ser de TI,
compras e outros), Gerente Responsável (pode eventualmente não ser de TI),
Usuários e outras áreas de solução (para trabalho colaborativo no cotidiano)
21
No caso da área de Sistemas de Gerenciamento de chamados são: o Gerente
de Processo, Coordenador de processos, equipe de implantação e suporte
técnico do produto.
É muito importante citar o papel de cada um neste processo, pois como se
trata de implantação de um Service Desk, todos os envolvidos são primordiais
para o sucesso da implantação.
Por parte do fornecedor o Gerente Comercial de Conta é a pessoa responsável
pela conta do cliente. Provavelmente foi o responsável pela venda do serviço.
Deve conhecer todos os detalhes sobre o que foi contratado em prazos e
custos. É quem informa à equipe de implantação metas de tempo e gastos na
execução e na contratação de profissionais. Quando de um novo contrato, o
Gerente Comercial notifica o Gerente Técnico do contrato fechado, do perfil
dos serviços contratados e da quantidade e perfil dos recursos necessários.
O cargo de Gerente Técnico é uma posição onde é a hierarquia mais alta da
estrutura técnica, ficando logo abaixo da diretoria /gerência da empresa. É
quem controla os recursos disponíveis para serem alocados em projetos
maiores como no caso de uma Implantação de Service Desk.
Coordenador Service Desk é considerado a pessoa responsável pela
Operação de Service Desk no cotidiano do atendimento. Quando o
Coordenador é dedicado ao Cliente, normalmente ele é o Coordenador Service
Desk. Quando o Coordenador é part-time usualmente há uma pessoa do
quadro do Cliente (normalmente de TI) que atua como Coordenador Service
Desk, todavia, há situações em Clientes nas quais esta figura não é
efetivamente existente, pois a posição não foi contratada e não há no quadro
local alguém para supri-la.
Atendentes são os técnicos / analistas de Service Desk, responsáveis pelo
atendimento ao usuário com qualidade, e por sinalizar ao(s) Coordenador(es)
qualquer fator relevante.
Quality Assurance, profissional responsável pelo acompanhamento do
andamento das implementações Service Desk, bem como de analisar as
métricas e índices das operações já implantadas. Centraliza os
questionamentos sobre exceções e situações não previstas na metodologia.
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A atuação do Profissional de RH pode participar de entrevistas de pré-seleção
apresentando ao Coordenador e ao Consultor de Implantação um extrato dos
dados levantados, para que estes possam escolher os candidatos para uma
nova rodada de avaliação e entrevistas, como ocorre normalmente, ou apoiar o
Implantador quando este estiver à frente da seleção.
Continuando com a importância do papel de cada um neste processo por parte
do cliente são: O Facilitador é um funcionário do quadro da contratante que é
designado como ponto focal para a implantação. Deve ser comunicativo, bem
relacionado e ter boa abertura em várias áreas da empresa. O
comprometimento do Facilitador é fundamental para o bom andamento do
processo de implantação.
O Coordenador Cliente, é a pessoa que após a implantação será o novo ponto
focal. Quaisquer problemas e /ou divergências que não forem Service Desk,
ainda com o Coordenador Service Desk, serão encaminhados para o
Coordenador Cliente. O ponto chave de sua existência, é que em caso de
impasses, ele retira o conflito da dualidade Fornecedor x Cliente e o coloca
como Cliente x Cliente, onde ambas as partes podem pesar o que é melhor
para si.
O Gestor do Contrato é aquele designado pela contratante para ser ponto focal
e controlador das situações contratuais, alteração de cláusulas, aumento ou
diminuição de SLA, aditivos, rescisão, etc. Normalmente o próprio
Coordenador Cliente, Compras ou um Gestor de TI.
Gerente Responsável pelo Projeto é aquele que possui poder decisório e que
está na linha hierárquica diretamente superior ao Service Desk. Deve entender
o processo e mudanças contratadas e respaldar o setor. Deverá ser acionado
sempre que necessário para solucionar impasses ou para tomada de decisões
estratégicas.
Os Usuários são a razão da existência do Service Desk, através dos métodos
de acesso disponibilizados (ramal, telefone, e-mail, Service Desk, etc) realizam
solicitações ao Service Desk.
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As Áreas Solucionadoras são as unidades que compõem outras frentes de
atendimento, e eventualmente interagem e colaboram com o Service Desk na
solução para os usuários.
Outro importante passo de conhecer o papel, são dos responsáveis por
implantar o Sistemas de gerenciamento de chamados.
O Gerente de Processos é a pessoa responsável pelo Sistemas integrados.
Novas funcionalidades, problemas graves mudanças de conceitos devem ser
encaminhados ao Gerente de Processos também.
Coordenador de processos é o responsável pelo gerenciamento da equipe de
implantação em si. Tanto o Coordenador quanto a equipe devem ter domínio
sobre as metodologias e tecnologias envolvidas e conhecer os processos
envolvidos na implantação e atendimento. Devem alimentar o Gerente de
Processos com informações sobre o andamento do projeto, o Gerente Técnico
também com o andamento, com eventuais problemas e se em caso de
atrasos, com o motivo destes; e o Quality Assurance com acompanhamento e
com exceções ou situações não previstas na metodologia.
Suporte Técnico do produto é a área responsável por recepcionar eventos
gerados pelas operações que utilizam o sistema, instalações de novas versões
e novos clientes, suporte a problemas e acompanhamento dos servidores onde
rodam o sistema.
Analista Desenvolvedor é o especialista em programação nas linguagens
utilizadas pelo sistemas e que efetivamente desenvolve novas tecnologias e
funcionalidades. Ele se reporta ao Gerente de Desenvolvimento.
Atividades de Implantação e Melhores Práticas Recomendadas para o Service
Desk.
O processo de Implantação envolve uma série de atividades, das quais,
destacamos abaixo, aquelas atividades e aqueles itens considerados como
passos ou recursos que idealmente devem ser observados em toda Operação
do Service Desk baseado nas melhores práticas da ISO/IEC 20000.
A Definição do perfil de uma equipe de Service Desk é crucial para o sucesso
da operação, os perfis devem identificar a área de atuação (Service Desk
neste caso), o grau de experiência (nível 1, 2 ou 3, conforme Política de
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Cargos e Salários, conhecimentos específicos requeridos (ex.: conhecimento
de Lotus Notes, cabeamento, etc) nos quais se pretendem para o
preenchimento do quadro. O dimensionamento da equipe de um Service Desk
também é crucial para a operação onde é uma tarefa originalmente do
Departamento Comercial, no momento da negociação comercial, tanto a
Coordenação, quanto o Quality Assurance podem (e devem) realizar a
verificação de adequação do Dimensionamento de Service Desk já em
operação. Após a admissão, e já integrando a equipe designada para
determinado cliente, é vital a Definição da Política contendo o Escopo do
Serviço do Service Desk. Nesse documento devem ser listadas as
responsabilidades acordadas /contratadas e sua distribuição entre os recursos,
caso haja mais de um e /ou caso existam perfis diferenciados. Este documento
é de uso primariamente dentro do cliente, no sentido de apoiar com diretrizes
de escopo o cotidiano do atendimento.
Conhecer o Facilitador é um passo muito Importante do processo, pois ele será
responsável direto por boa parte do sucesso do projeto, visto que, sempre que
uma interface da equipe de implantação com outra área da empresa for
necessária, será encaminhado através dele.
Durante a ambientação, espera-se que sejam identificados inicialmente a
maior quantidade de informações possível sobre o ambiente do cliente.
Informações novas ou confirmação de informações pré-existentes, tipo, horário
de funcionamento do Service Desk, horário da empresa, clientes, parque
instalado, perfil dos usuários, perfil de acesso ao Service Desk, recursos de
telefonia, detalhes sobre a atual instalação do Service Desk, tipo da rede,
localizações, sites, local da sala do Service Desk, local da sala da equipe de
implantação, local da gerência, local do facilitador, receber os logins de rede
criados, acessos, internet, correio, impressão disponibilizados, conhecer
formas atuais de comunicação empresarial interna, atuais grupos
solucionadores, atual sistema de Service Desk, atual escala de funcionamento,
atual esquema de plantão, expectativas do cliente e opcionalmente,
agendamento de visitas aos sites e instalações do cliente.
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Na fase de recepção dos pré requisitos, grande parte das informações vitais
para o processo de Implantação vem de levantamentos, idealmente realizados
pelo cliente e solicitados pelo Fornecedor. A responsabilidade do fornecedor é,
normalmente, somente de especificar a necessidade e o formato a ser
entregue, solicitar oficialmente, receber e validar se os dados entregues estão
no formato desejado ou não, e inserir os dados no sistema de gerenciamento
de chamados de atendimento. Pré-requisitos como: facilidades de hardware e
software para a equipe de implantação, ramais telefônicos, logins e acessos a
Internet e impressão, crachás e etc, também são recebidos neste momento.
Usualmente estes pré-requisitos são descritos na proposta técnico-comercial.
Um dos pontos críticos do processo de implantação é o treinamento dos
Grupos Solucionadores, pois depende de pessoas que não necessariamente
demonstrarão comprometimento no processo, e que possuem suas próprias
atribuições cotidianas.
Quando o escopo é composto apenas da metodologia, então para os demais
grupos solucionadores é requerida apenas uma apresentação, enquanto o
treinamento mais intensivo será focado na equipe do Service Desk.
A equipe que atuar no SERVICE DESK deve ter à sua disposição documento
que represente a estrutura hierárquica do cliente, o organograma da empresa,
de modo que possa melhor compreender as relações de poder de decisão e
prioridade no cliente e que terão impacto no seu cotidiano de atendimento.
Um detalhe que é importante citar é a identificação dos setores e usuários
críticos (Vip’s, prioridades). Toda empresa, dentro de suas características
específicas, possuem situações que apresentam criticidades e, por
conseguinte, necessidade de prestar atendimentos prioritários distintos. Em
algumas empresas, como as indústrias, há um conjunto de máquinas,
normalmente da Linha de Produção ou intimamente ligada à Produção, que em
caso de problemas devem ser priorizadas no atendimento, em detrimento de
qualquer outro chamado. Também são normalmente prioritários equipamentos
ligados a estoque, expedição e emissão de notas fiscais. Outras empresas
possuem grande foco, por exemplo, em áreas de vendas ou de relacionamento
com clientes. Em empresas como escritórios de serviços ou empresas
26
familiares muitas vezes à prioridade se dá pela hierarquia local. Além destes
exemplos, há também as prioridades sazonais, como as épocas de
fechamento para os departamentos Financeiro e Fiscal, além da Folha de
Pagamento para o DP.
Além de conhecer o Organograma da empresa e suas localizações físicas, é
importante que os Analistas do SERVICE DESK tenham acesso aos mapas de
rede (físico e lógico) para que possam estar cientes da arquitetura de
conectividade, e assim tenham a capacidade de melhor distinguir a causa de
problemas e melhor encaminhar soluções. Tais mapas devem ser solicitados
junto à equipe de CPD ou infra-estrutura.
A definição clara e bem divulgada do horário padrão de atendimento é tão
importante quanto o cumprimento do mesmo, tanto nos horários de chegada,
quanto de almoço e até o de saída, porém, neste último deve-se ter a atenção
para não interromper alguma atividade que esteja em curso ou desatender
alguma prioridade urgente. Também é importante que estejam identificados e
que sejam de conhecimento dos usuários as formas de solicitação de suporte
ou plantão quando fora do horário de atendimento. Esta informação (horário de
atendimento) faz parte da política de atribuições do setor.
Conhecidos os grupos preliminarmente, deve-se agendar uma apresentação
oficial da Metodologia Service Desk para os grupos solucionadores, contendo
todos os Acordos de níveis de serviço contratados pelo cliente. Neste processo
deixar alinhado o que cada solucionador será cobrado em ANS.
Mapeamento da forma atual do atendimento do Service Desk, esta atividade
descreve a situação em que o coordenador e o implantador acompanham e
entendem como acontece o atendimento atual do Service Desk. Ex. Quais as
formas de acesso ao HD? Como as ligações são distribuídas? Os atendentes
realizam acesso remoto? Os atendentes realizam atendimentos em campo?
Possuem Secretária eletrônica? Fila na central de atendimento? Existem
grupos cadastrados no sistema de chamado? Eles utilizam o sistema
cotidianamente? Quem faz o aceite com o usuário? Como fazem para colocar
em pausa os ramais? Como procedem ao final do expediente? Quais os
horários de pico?
27
No sentido de resguardar a equipe, tanto no cotidiano de utilização dos
recursos de TI, quanto na prestação de atendimento dentro das normas, é vital
que o Service Desk tenha acesso às Políticas de Segurança das Informações e
TI do cliente. O Coordenador deve buscar garantir que todos os analistas
conheçam o seu conteúdo e se comprometam a não faltar com a observação
da Política de Segurança.
A fase de cadastramentos é um ponto crítico do processo, visto que utiliza
diversas fontes de dados, com formatos e organizações diversas e que têm
que ser inseridos no sistema de forma única (respeitando o padrão do
sistemas de gerenciamento de chamado), seja manual ou automática.
Normalmente trata-se de uma massa de dados muito grande, principalmente:
Cadastro de Hierarquias, de Localizações Físicas, de Empresas, de Usuários,
de Patrimônio (Classes, Unidades de Medidas, Marca /Modelo, Tipo do
Patrimônio, Componentes e Itens de Patrimônio), Categorias, Subcategorias,
Grupos e Atividades.
Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os
atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de
acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e
procedimentos executados no Service Desk estão documentados.
Durante o acompanhamento, possivelmente serão identificadas questões
levantadas pelos usuários, e que estão normatizadas oficialmente, não
oficialmente ou não estão normatizadas. São questões como: Quem pode
solicitar a criação de um login? De acesso à Internet? Como é realizada a
compra de um novo software ou hardware? Quem pode autorizar acesso a
diretórios? Qual o tamanho máximo da mensagem de correio que pode ser
enviada ou recebida? Todas essas informações são características de serem
normatizadas. Para tanto, devem ser percebidas pelo coordenador e pelos
analistas quando surge um destes casos, e em seguida questionado ao cliente
os termos finais e posteriormente formalizada e divulgada.
Eventualmente o contratante aproveita o momento da mudança provocada
pela troca de metodologia de atendimento, para reestruturar fisicamente o
Service Desk, com um reposicionamento, troca de sala ou instalações. Esta
28
indicação normalmente é percebida ainda na ambientação. Tais mudanças
podem englobar: Troca de mesas não padrão por baias com isolamento
acústico e separadores envidraçados, troca de cadeiras por novas mais
ergonômicas, adição de apoio para pés, adição ou retirada de placas de
divisórias para isolar o ambiente ou liberar passagem de ar. Uma vez
observadas e formalizadas num relatório, estas necessidades devem ser
encaminhadas ao cliente para que delibere sobre viabilidades e defina prazos.
Uma vez que tenha sido realizada a entrevista com o Facilitador para que
sejam identificados os grupos e os coordenadores, e que a apresentação da
Metodologia Service Desk, pode-se agendar individualmente com cada
coordenador o levantamento de cada grupo.
Antes da realização da primeira entrevista com um grupo, deve ser realizado
um Briefing com o Facilitador para que seja explicado o que será exposto e
solicitado nas reuniões com os grupos.
Preferencialmente, principalmente nos primeiros grupos o Facilitador deverá
estar presente para que respalde as solicitações do Implantador. O
Coordenador poderá acompanhar algumas entrevistas, a título de
conhecimento (principalmente porque depois da implantação ele passará a ser
o responsável pela inclusão de novos grupos), mas sua presença não é
requerida em todas.
Em reunião com o grupo segue uma proposta de checklist de perguntas a
serem consideradas importantes para o mapeamento e levantamentos do
processo:
1. Início da reunião;
2. Apresentações;
3. Introdução sobre o SERVICE DESK;
4. Implantador inicia questionamentos:
5. Área de atuação do grupo;
6. Nome adequado para o grupo;
7. Integrantes do grupo;
8. Calendário do grupo;
9. Identificar tarefas;
29
10. Apresenta documento de Script;
11. Identifica dadas as tarefas, quais os dados necessários, atitudes a
serem tomadas, acionamentos (dentro e fora do horário comercial
/expediente), grupo e SLA;
12. Identificar usuários /departamentos atendidos (principais ou todos) pelo
grupo;
13. Identificar o impacto para o Negócio da Empresa de eventual
interrupção do serviço prestado;
14. Identificar uma categoria e subcategoria adequadas;
15. Identificar se alguma tarefa requer fluxo para seu atendimento;
16. Este fluxo se encaixa em um WorkFlow?;
17. Rascunhar o WorkFlow;
18. Questionar se, no ponto de vista do coordenador do grupo, se a equipe
atual necessitaria de treinamento específico para poder dar suporte a
aquela área (exceto Microinformática, onde esta responsabilidade é da
Lan Desginers);
19. Quem seria o ponto focal para organizar este treinamento?;
20. Observações;
21. Se o Script não foi finalizado durante a reunião, buscar prazo de entrega
do mesmo junto com o responsável pelo grupo ainda na reunião.
Estes questionamentos estão refletidos no documento Cadastro de Grupo
Solucionador, enquanto o modelo do Script de atendimento está sendo
levantado junto aos grupos.
Os treinamentos para a equipe do Service Desk devem ser, dentro do possível,
aplicados à equipe inteira de uma vez. Poupando desta forma, tempo da
equipe de implantação e garantindo que as informações transmitidas à equipe
sejam uniformes. Idealmente devem der divididos em módulos para garantir a
melhor assimilação: Qualidade, Abertura de OS Consulta e Atendimento
Básico, Abertura e Atendimento Avançado (com agendamento, atualização dos
dados do usuário, patrimônio, avisos, atendimento simultâneo, abertura de OS
sem categoria) e WorkFlow.
30
Para maior facilidade de trabalho do Service Desk, idealmente devem ser
disponibilizadas áreas em rede para diversos fins, como, por exemplo, a
hospedagem de uma Intranet do Service Desk e Documentação, o
armazenamento de arquivos de instalação de programas de uso recorrente.
À medida que forem retornados os Scripts de atendimento, podem ser
formuladas as páginas html (salvando no MS Word como html os scripts) para
que sejam utilizados na Home Page do Service Desk no atendimento.
Também é formulada a Matriz de Responsabilidades onde descrevemos a
responsabilidades de cada grupo solucionador e/ou responsabilidade para
cada atividade executa pelo Service Desk.
Para fechar o processo de implantação que deverá ocorrer de 30 dias a 60
dias dependendo do ambiente do cliente, cito também, como a equipe deverá
manter a qualidade no atendimento ao cliente, a metodologia PDCA.
Para tal, a equipe de Service Desk necessita de modelos de documentos para
consultas em rede e / ou home page (intranet) para facilitar na busca no
momento do atendimento telefônico e remoto.
Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os
atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de
acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e
procedimentos executados no Service Desk estão documentados. Caso não
estejam e a equipe esteja pró-ativa e acessível, apresentar o modelo de FPT
(Ficha de Procedimento Técnico) para os atendentes e solicitar que
documentem os procedimentos. Se não for possível esta aproximação, deverá
documentar a maior quantidade possível de procedimentos. Uma vez
planejada, a atividade é executada, dependendo das suas características,
poderá gerar produtos diferentes. O FPT é a Ficha de Procedimento Técnico,
que possui outra versão conhecida como IT ou Instrução de Trabalho. Ambos
designam um documento com passos a serem seguidos para a execução de
uma tarefa, normalmente chegando ao detalhe micro. O MRPT é o Manual de
Requisitos e Procedimentos Técnicos, que possui outra versão conhecida
como FP ou Ficha de Procedimento. Ambos designam um documento onde se
31
elencam tarefas a serem executadas e suas determinadas ordens e pré-
requisitos gerais para a execução de uma atividade, normalmente ficando em
plano médio ou macro. A Ata de reunião é um documento onde devem ser
registrados os resultados de reuniões de trabalho, com definições e planos de
ação com as ações e suas respectivas responsabilidades e prazos.
Nos anexos apresentados aqui neste trabalho, demonstro documentos na
prática as melhorias nos processos da empresa Infoglobo, pela qual me
inspirou em falar sobre o assunto e implantação de metodologia de Service
Desk baseado as melhores práticas da ISSO 20000.
32
CONCLUSÃO
O objetivo geral do trabalho é alcançado ao passo da elaboração de um relato
detalhado do processo de certificação, com todos os itens de implementação
detalhados e realizados.
Os objetivos específicos são atingidos do seguinte modo:Definição da
metodologia e estratégia de pesquisa, Descrição do Gerenciamento de
Serviços de TI e sua integração com Governança de TI, e ITIL, Mencionada o
processo de implementação da ISSO/IEC 20000.
Assim, pode-se concluir que todos os objetivos foram atingidos com a
execução do presente trabalho.
Ao trabalho realizado, conforme Heldman (2005), as lições aprendidas são as
informações coletadas e documentadas ao longo do projeto que podem ser
utilizadas para beneficiar o projeto atual, projetos futuros ou outros projetos
que estejam sendo executados pela organização. Essas lições podem ser
positivas ou negativas. Durante um projeto, conhecimento deve ser transferido,
integrado, criado e explorado para criar novo valor organizacional (REICH,
2008).
Desta forma, na obtenção da certificação ISO/IEC 20000 coletas de
informações e reuniões das lições aprendidas foram realizadas durante todas
as fases do projeto. Os principais resultados obtidos após a implementação do
gerenciamento de serviços de TI na empresa Infoglobo foram:
Benefícios da organização: Entregar serviços gerenciados para satisfazer o
negócio e o cliente, a custo eficaz, Proporcionar instrumentos para cumprir os
níveis de serviços contratados, Manter a competitividade da Companhia no
mercado, Manter contratos atuais e futuros com o cliente.
Benefícios dos colaboradores: Trabalhar em uma companhia que executa
atividades com base em orientações e padrões de prestação de serviços
33
aceitos mundialmente e adquirir práticas de crescimento profissional dentro da
Companhia.
Recentemente, foi publicada na revista eletrônica “ Tecnologia e Gestão” em
23 de maio, sobre as empresas brasileiras certificadas na ISO/IEC 20.000.
As empresas certificadas são:
ü Banco do Brasil – TI
ü Asyst Sudamerica
ü Bradesco S.A.
ü CASSI – Caixa de Assist. Dos Func. Do BB
ü CPM Brazis
ü HP Service Brasil
ü Perfil Informática Comércio e Manutenção LTDA (Digisystem)
ü Siemens Ltda
ü TIVIT Terceirização de Processos, Serviços e Tecnologia S/A
ü T-Systems do Brasil Ltda
ANEXOS
34
Utilizo esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando aprofundar a
prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim, fecho na
prática e sugerida no processo de de metodologia de Service Desk baseado as
melhores práticas da ISO/IEC 20000.
Anexo 1 > Informações sobre o cliente Infoglobo
A Infoglobo através de seus produtos - os jornais O Globo, Extra e Expresso,
com os sites Globo e Extra e a Agência O Globo - tem o dever de apurar o
fato, oferecendo aos seus leitores a informação mais completa, sempre com a
preocupação de adequar a linguagem ao público a que se destina. Além de
esclarecer o que acontece de mais importante no Brasil e no mundo, os
produtos da Infoglobo também são uma ferramenta de acesso ao melhor do
entretenimento e da cultura. A Infoglobo tem muito orgulho desse papel e
trabalha com o compromisso de levar jornalismo sério e isento à população.
Para suportar a implantação da Proposta apresentada a Infoglobo, foi
confeccionado um Plano de Trabalho com ações necessárias no Outsourcing
de Service Desk. Serão propostos os seguintes itens:
Organograma da Equipe, Fluxo de atuação do Service Desk, Definição de SLA
padrão, Indicadores e metas a serem implementados na ferramenta de Service
Desk e telefonia e Modelo de Sumário Executivo e metodologia de
apresentação.
Anexo 2 > Entrevista com o cliente Infoglobo, dos maiores problemas
encontrados em seu ambiente.
Durante o período de levantamento, foram problemas que estarão
discriminados nos tópicos abaixo, e com isso descrevo uma prosta de melhoria
em seu ambiente.
Listagem dos problemas são: Atuação do Service Desk no atendimento dos
sistemas da Infoglobo, Feedback do Service Desk, Ausência de Catálogo de
35
Serviço e SLA’s, Divulgação dos serviços do Service Desk, Detalhamento dos
chamados, Documentação dos procedimentos existentes, Inovações nos
processos, Atualização tecnológica da equipe.
Detalhamento dos problemas:
Atuação do Service Desk no atendimento dos sistemas da Infoglobo
Descrição: Não atingimento na meta esperada em 75% de atuação do Service
Desk, nos chamados de incidentes e demandas.
Causa-raíz: Falta de base de conhecimento para equipe do Service Desk em
atender os sistemas específicos da Infoglobo, até o momento não mapeados.
Impacto: Não atingimento da meta esperada pelo cliente de atendimento no 1°
nível (Service Desk) em 75%. Sobrecarga do 2° nível podendo onerar a
empresa pela utilização de profissionais especialistas em atividades que
poderiam ser processuais e absorvidas pelo 1° nível.
Recomendação: Prover documentação / capacitação dos sistemas. Prover
permissão nos sistemas.
Feedback do Service Desk
Descrição: Atualmente 50% das reclamações referentes ao Support Center
estão diretamente relacionadas à falta de feedback.
Causa-raíz: Ausência de um processo instituído pela Infoglobo para feedback
de chamados concluídos.
Impacto: Imagem negativa da área de TI como um todo. Insatisfação dos
usuários quanto ao serviço prestado.
Recomendação:
Solução 1: Implantação de ticket manager, para entrar em contato com o
usuário e solicitar aceite da solução do chamado.
Solução 2: Disponibilização de um software de Service Desk que possibilite ao
usuário aceitar ou rejeitar o chamado, sem interação do 1° nível.
Solução 3: Cada grupo solucionador realizar o follow-up dos chamados
concluídos sob sua responsabilidade, entrando em contato com usuário e
36
validando a conclusão do mesmo. Processo idêntico ao primeiro, porém
pulverizado entre os grupos solucionadores.
Ausência de Catálogo de Serviço e SLA’s
Descrição: Não há SLA definido, divulgado e medido na ferramenta de gestão
do Service Desk. Não há um catálogo com a relação dos serviços prestados
pela TI e divulgado para os usuários.
Causa-raíz: Ausência de um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço.
Impacto: Falta de gerenciamento dos serviços prestados ao cliente e
visibilidade por parte dos usuários finais.
Recomendação: Definição de um Catálogo de Serviços e efetivação do Nível
de Serviço Operacional (OLA - Operational Level Agreements) com os grupos
solucionadores. A partir dos OLA’s de cada grupo, criar os Acordos de Nível de
Serviço para o usuário. Parametrização na ferramenta dos prazos para
atendimento dos serviços.
Divulgação dos serviços do Service Desk
Descrição: Falta de visibilidade dos serviços de TI.
Causa-raíz: Ausência de um processo de comunicação para a área de TI
relacionada aos seus usuários.
Impacto: Insatisfação dos usuários pelo desconhecimento dos serviços
prestados por TI.
Recomendação: Elaboração de um plano de comunicação baseado em
políticas, normas e ferramentas de divulgação, tais como: Intranet, email,
mensagem da URA, endomarketing.
Detalhamento dos chamados
Descrição: Há reclamações que Service Desk não coleta e repassa todas as
informações necessárias para se atender o chamado.
Causa-raíz: Falta de scripts atualizados para suprir a demanda atual de
atendimento..
37
Impacto: Dificuldade dos grupos solucionadores em atender os chamados,
resultando em retrabalho. Percepção negativa do usuário quanto à gestão
interna da TI.
Recomendação: Confecção de scripts de atendimento. Catalogação dos
scripts em um sistema de gestão de Service Desk, em que estejam atrelados à
classificação do chamado, facilitando o atendimento do 1° nível e impedindo o
retrabalho. Campos adicionais obrigatórios na ferramenta, por tipo de
chamado.
Documentação dos procedimentos existentes
Descrição: Atualmente existem poucos processos documentados e divulgados.
Causa-raíz: Falta de diretriz sobre a responsabilidade para geração da
documentação, sendo esta do grupo solucionador (especialista).
Impacto: Perda de informações importantes com o desligamento de
colaboradores que detém o conhecimento.
Recomendação: Criação de scripts de atendimento, KB’s de solução, FPT’s,
mapeamento de processos de atendimento, políticas, Catálogo de Serviços,
Matriz de Responsabilidade.
Inovações nos processos
Descrição: Falta de melhorias contínuas no ambiente da TI da Infoglobo.
Causa-raíz: Ausência da escolha de um framework implementado de melhores
práticas.
Impacto: Possibilidade de perda financeira por não utilizar práticas conhecidas
no mercado, testando métodos não seguros.
Recomendação: Aplicar uma metodologia eficiente de trabalho, utilizando
conceitos de melhores práticas como ITIL® e COBIT®, alinhado com a
experiência de anos no mercado.
Atualização tecnológica da equipe
Descrição: A equipe não é preparada para suportar novas tecnologias no
ambiente.
38
Causa-raíz: Falta de planejamento anual entre cliente e fornecedor, que vise as
mudanças tecnológicas a serem implementadas no ambiente.
Impacto: Ineficiência do suporte por parte do fornecedor atual no ambiente de
produção.
Recomendação: Orçar anualmente na renovação do contrato, junto ao
fornecedor, uma verba de capacitação das equipes para novas tecnologias.
Esta verba deve estar 100% alinhada com o planejamento vigente de
atualização tecnológica.
Anexo 3 > Organograma
Anexo 3 > Fluxo de atuação do Service Desk padrão
39
Anexo 4 > Definição de Indicadores e metas para os grupos solucionadores de
responsabilidade do Fornecedor
Este item descreve as metas de tempo de resposta (SLA) para o suporte e
serviços prestados pelo fornecedor. Nos casos em que o tempo de resposta
não puder ser detectado, o Coordenador do fornecedor fará contato com o
Coordenador da Infoglobo. Todos os índices abaixo só poderão ser
computados após a entrada completa das equipes do fornecedor nesse projeto
e após a fase de implantação, O fornecedor se compromete a cumprir 80%
dos índices apresentados abaixo conforme indicadores previstos na ISSO
20000.
A tabela abaixo ilustra os níveis de serviço propostos para a equipe de Service
Desk:
40
A tabela abaixo descreve o tempo máximo que um usuário pode ficar em
inatividade, enquanto os técnicos solucionam o problema do mesmo (caso
exista equipamento de backup disponibilizado pela Infoglobo):
Para usuários VIPs, o tempo máximo de SLA fica em 50% dos valores listados
em cada tabela acima. Os SLAs mencionados acima são referentes a tempo
de solução dos problemas. Em relação ao tempo de atendimento, estaremos
adotando os seguintes SLAs:
Anexo 5 > Sumário Executivo Proposto..
41
42
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ÍNDICE
44
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Vantagens e Benefícios de obter a ISO 2000 11
CAPÍTULO II - Processo de Implantação ISO/IEC 20000 14
CAPÍTULO II I – Melhores práticas de implantação ISSO/IEC 20000 em um
modelo de Service Desk 19
CONCLUSÃO 33
ANEXOS 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 45