UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO BANCÁRIO

Por: Claudio Barros Wagner

Orientador

Profª. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO BANCÁRIO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Claudio Barros Wagner

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AGRADECIMENTOS

....aos amigos e familiares que ajudou-

me , incentivando para mais este

sucesso e crescimento......

Eis aqui um teste para verificar se a sua missão na terra está cumprida: Se você está vivo, não está. (Ilusões: Richard Bach)

4

DEDICATÓRIA

.....dedico a minha esposa, por mais um

período de preocupação e ausência,.......

A fim de viver livre e feliz, você tem de sacrificar o tédio. Nem sempre o sacrifício é fácil. (Ilusões: Richard Bach)

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RESUMO

A qualidade é atualmente, um conceito universal e aplicável em qualquer país

do mundo. Inúmeros são os seminários, livros , artigos cursos e eventos que

vêm sendo realizados nos últimos anos a fim de difundir os conceitos e

ferramentas acerca da Qualidade. Ao longo dos últimos anos, com as

constantes mudanças ocorridas no campo das organizações e a crescente e

constante busca de soluções e melhorias na competitividade, este tema passou

a refletir o caminho das respostas para muitas perguntas. O presente trabalho

monográfico nasceu em virtude das necessidades dos clientes serem o ponto

principal a ser atingido por um Programa de Qualidade e por consistir uma

importante ferramenta para propiciar às empresas um constante aumento de

produtividade e competitividade, tendo como objetivo principal nos mostrar a

importância de realizar os serviços com qualidade e atingir a excelência no

atendimento ao cliente no que diz respeito à satisfação de suas necessidades.

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METODOLOGIA

Como metodologia da pesquisa, foram utilizados para sua execução,

estudos sobre a bibliografia existente, principalmente nas idéias já conhecidas

e vigentes dos renomados especialistas em qualidade, que definiram e definem

as bases dos atuais sistemas de qualidade no mundo inteiro, assim como nas

atuais tendências de gerenciamento e perspectivas futuras da qualidade nas

organizações.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – História e Evolução da Qualidade 12

CAPÍTULO II – Conceitos e definições da Qualidade 20

CAPÍTULO III – Principais percursores e suas tendências 24

CAPÍTULO IV – Ferramentas da Qualidade 26

CAPÍTULO V – A Qualidade como fator de desenvolvimento

Organizacional

32

CAPÍTULO VI – Ciclo de Melhoria da Qualidade 34

CAPÍTULO VII – Abordagem da Qualidade em serviços e

atendimentos bancários

39

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

WEB BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

ATIVIDADES CULTURAIS 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 54

8

INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais o mercado posta seus olhos para a qualidade,

ficando evidente a necessidade, não só do produto, mas também dos serviços

serem executados com qualidade.

Em razão disto, surge dentro das organizações uma crescente e

constante busca de soluções e melhorias, a fim de atingir a Qualidade nos

serviços e no Atendimento.

O presente trabalho monográfico nasce em virtude das instituições

financeiras brasileiras estarem focadas nos seus clientes de modo que

consigam uma posição de liderança e destaque, objetivando um diferencial

mercadológico. O objetivo principal deste é propor melhorias da Qualidade do

Atendimento e Serviços Bancário, observando se as solicitações dos eus

clientes estão sendo atendidas dentro dos padrões de qualidade.

Se a Qualidade é um fator importante para a sobrevivência das

organizações é necessário entendê-la. Existe a necessidade de um

aprimoramento contínuo fazendo com que todos os envolvidos estejam

comprometidos a garantir a excelência dos serviços.

Nota-se que para atingir a Qualidade Total, não só se torna necessário

conhecê-la, mas também estar embasado em princípios da administração, pois

toda e qualquer organização deve ter atrelados , processos administrativos e

de qualidade, proporcionando um equilíbrio econômico e bem estar social. Uma

organização que trabalha de forma coerente e correta, de certo , contribui para

o crescimento sócio econômico do país e desenvolve sua sociedade.

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Neste trabalho serão apresentadas diversas ferramentas e estratégias,

a fim de ajudar as pessoas e as organizações a atingirem altos níveis de

“Excelência” em serviços e no atendimento a clientes.

Para tanto é necessário o envolvimento e conhecimento do assunto

abordado, pois atender bem é muito mais do que uma grande dose de boa

vontade e um enorme sorriso nos lábios. De certo que estas atitudes são

fundamentais, mas a observação de diversas situações nos traz a certeza de

que precisamos aprender bem estas técnicas para aplicarmos conscientemente

na prática , com determinação, criatividade e paciência.

O conceito de Gestão de Qualidade Total, teve suas raízes no Japão,

depois espalhou-se para outros continentes e surgiu a partir de nomes como os

dos gurus, Deming , Juran, Crosby e Feigenbaum.

Das obras citadas da bibliografia utilizaremos estes gurus para

dissertar alguns dos princípios da qualidade.

Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à

estratégia empresarial , em vez de ligar meramente à estatística ou aos

métodos de controle. Juran define a qualidade como adequação ao uso. A

qualidade é avaliada pelo usuário ao cliente. O objetivo é satisfazer o cliente

com a “qualidade certa”. Ele estabeleceu que a qualidade é feita de três

processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Baseou-se principalmente na prática de gestão financeira de uma organização

dentro de cada processo. Juran estabeleceu etapas para a melhoria da

Qualidade e que representam os fundamentos de sua filosofia.

Edwards Deming considera que a melhoria da qualidade nas

organizações, consiste em idéias básicas. Ele estabeleceu quatorze pontos,

conhecidos como o princípio de Deming, que representam os fundamentos de

sua filosofia para alcançar a qualidade. Para ele a qualidade é definida

consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão

10

em permanente mudanças, as especificações de qualidade devem ser

alteradas constantemente. É preciso utilizar os instrumentos de controle

estatísticos de qualidade.

Philips Crosby está associado aos conceitos “zeros defeitos” e de

“fazer bem da primeira vez” , na sua opinião a qualidade significa conformidade

com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente,

enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Estabeleceu que o progresso global de um organização pode ser aplicada

utilizando o que ele chamou de “matriz de maturidade”, esta matriz possui 5

estágios: Incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e finalmente a

certeza. Ele considera a prevenção como a principal causadora da qualidade.

Utilizaremos também um autor da modernidade, Fábio Marques, guia

prático da Qualidade Total em Serviços, pois sua filosofia trata da preparação

do indivíduo para mudanças, pois o desenvolvimento da cultura da qualidade é

necessário para que os indivíduos entendam suas limitações e resistências

para uma futura mudança na cultura geral da organização. Para ele o indivíduo

tem que acreditar que é capaz de enfrentar os desafios do aprendizado

contínuo e que pode crescer, aplicando de verdade e com determinação o que

aprendeu, que só realiza qualidade com a sua participação, envolvimento e

empenho em fazer acontecer o sucesso.

David Garvin, Gerenciando a Qualidade, disserta toda a história e

evolução da qualidade, alguns conceitos e definições , demonstrando

aplicabilidade destes em alguns processos; ele dá ênfase a partir do

movimento japonês, através de suas características marcantes, onde surgem

novas idéias difundidas por todo o mundo.

Dentre os autores e os citados na bibliografia , daremos

prosseguimento no desenvolvimento deste trabalho monográfico no que tange

aplicabilidade da estratégia, ferramentas e técnicas mais utilizadas para

11

alcançar a excelência nos serviços e no atendimento, com objetivo de adaptar

e aplicar os ensinamentos aqui descritos às normas e políticas da organização.

CAPÍTULO I

História e Evolução da Qualidade

12

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade.

Os nipônicos os consideram inspiradores do milagre industrial iniciado na

década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas

idéias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a

confiança na indústria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes

dois gurus. Do lado norte-americano , Philip Crosby deu uma preciosa ajuda

com a sua teoria dos “zeros defeitos” e Armand Feigenbaum foi o grande

impulsionador do conceito de controle total de qualidade. Do lado japonês,

Kauro Ishikawa e Genichi Taguchi são os dois nomes sonantes. Ishikawa foi o

pioneiro, deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou

as sete ferramentas do controle estatístico de qualidade. Foi também o grande

inspirador, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japão

após a primeira fase baseada no controle estatístico.

Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai,

criador da filosofia Kaisen, que significa, melhoria contínua; Richard

Schonberger, que faz a transição de técnicas japonesas como o Just-in-time

para o mundo ocidental; James Harrington, cujos passos para a melhoria

contínua ficaram célebres, e por fim, Blantom Godfrey ( presidente do Juran

Institute).

Como conceito, conhecemos a qualidade há milênios. Só recentemente

é que ela surgiu como função de gerência formal. A disciplina está em

formação. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção. Hoje

as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas

essenciais para o sucesso estratégico. Antes um reino exclusivo dos

departamentos de produção e operações, a qualidade hoje abrange funções

diversificadas como compras, engenharia e pesquisa do marketing, serviços,

etc.

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Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo

aos poucos através de uma evolução regular e não de inovações marcantes.

Estas descobertas podem ser organizadas em quatro “eras da qualidade”

distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e

gestão estratégia da qualidade e uma inovação mais recente a inspeção.

Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade tal

como conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesões e artífices

habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizados sob a supervisão dos

mestres do ofício.

A inspeção formal dos volumes de produção, as peças não mais

podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo exigia um

grande grupo de mão-de-obra qualificada, era caro e demorado. Os preços

eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor médio,

especialmente no caso das máquinas e equipamentos.

Essas pressões deram origem ao que se conhece como o sistema

norte-americano de produção. A utilização do maquinário de finalidade especial

para produzir peças que podiam ser trocadas umas pelas outras seguindo a

sequência preestabelecida de operações.

Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produção, as

medições tornaram-se mais redefinidas e a inspeção passou a ser mais

importante ainda. No início do século XX, Frederick W. Taylor, pai da

“administração científica”, deu mais legitimidade à atividade, separando-a como

a tarefa a ser atribuída a um dos oito chefes funcionais (encarregados)

necessários para um bom gerenciamento da fábrica.

As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o

controle de qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of

14

Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Pela primeira vez foi vista como

responsabilidade gerencial distinta e como função independente.

A ênfase era sempre na conformidade e em sua relação com a

inspeção. De acordo com Radford, o “principal interesse do comprador na

qualidade era aquela igualdade ou uniformidade que se obtém quando o

fabricante atende às especificações estabelecidas”.

Neste portanto, a situação se manteve inalterada por muitos anos. O

controle de qualidade limita-se à inspeção e a atividade restrita com a

contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas

era vista como fora do campo de ação do departamento de inspeção médio.

Mas, nos dez anos seguintes, o papel do profissional da qualidade seria

redefinido. O estimulo à mudança foi a pesquisa feita nos Bell Telephone

Laboratories, o resultado foi que hoje se chama “controle estratégico de

qualidade”.

O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A

obra conomic Controle of Quality of Manufacheud Product, de W. A . Shewhart,

foi publicada naquele ano, conferindo pela primeira vez um caráter científico à

disciplina. Nele, Shewhart deu uma definição precisa e mensurável de controle

de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da

produção diária, propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade.

A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi o primeiro a

reconhecer que a variabilidade era fato concreto na indústria e que ela seria

entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Ele

observou que era improvável que fossem fabricadas precisamente de acordo

com as mesmas especificações. Haveria um certo grau de variação das

matérias-primas , da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Do ponto

de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A

questão não era mais a existência de criação – era que ela continuaria

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existindo, até certo ponto, independentemente das providências que fossem

tomadas – mas como distinguir as variações aceitáveis das flutuações que

indicassem problemas.

Shewhart formulou então, técnicas estatísticas simples para a

determinação desses limites, além de métodos gráficos de representação de

valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável.

No fim dos anos 40, então, o controle da qualidade já estava

estabelecido como disciplina reconhecida. Seus métodos eram, porém,

basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte a fábrica.

Pouca coisa mudaria até a publicação de diversas obras que representam

marcos nos anos 50 e início da década de 60. Essas obras introduziram a

grande era da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e

baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas

para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo o objetivo

fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além

da estatística. Havia quatro elementos distintos: qualificação dos custos da

qualidade, controle total da qualidade, engenharia da qualidade e zero defeito.

Até a década de 50 a maioria das tentativas de se melhorar a

qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um

custo. Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois poucas

empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas que incorriam,

porque os produtos não eram feitos corretamente na primeira vez, na falta

deste padrão de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas

em números reais, não tinham por que prosseguir. Para ela, continuava sendo

crítica a seguinte pergunta: qual era o grau da qualidade suficiente?

Em 1951 Joseph Juran abordou esta questão na primeira edição do

seu livro Quality Control Handbook , publicação que logo se tornaria a bíblia da

profissão. Seu primeiro capítulo discutia a economia da qualidade e propunha

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hoje a famosa analogia como a “ouro da mina”. Juran observou que os custos

para se atingir um determinado nível de qualidade podiam ser divididos em

custos evitáveis e inevitáveis, estes eram os custos associados à prevenção,

inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas de controle da

qualidade. Custos evitáveis eram os defeitos, falhas dos produtos, material

sucateado, horas de trabalho necessárias para se refazer o produto e repará-

lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de

clientes insatisfeitos. Juran considerava os custos das falhas “ouro da mina”

porque eles podiam ser drasticamente reduzidos, investindo-se na melhoria da

qualidade. O retorno desses esforços poderia ser substancial.

Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio um passo adiante,

propondo o “controle total da qualidade”, produtos de alta qualidade,

argumentava ele, não teriam probabilidade de serem produzidos se o

departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente.

Feigenbaum observou que todos os produtos novos, a medida que iam

passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas

atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser agrupados em três

categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle

de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliações

antes da produção, da “fabricabilidade” de um novo projeto, bem como a

depuração de novas técnicas de fabricação por meio de produções piloto.

Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade

visava, antes de mas nada , prevenir a ocorrência de defeitos. Também ela

enfatizava as habilidades de engenharia e a atenção para a qualidade durante

todo o processo de projeto. Zero defeito, a última inovação significativa da era

da garantia de qualidade, seguiu uma trilha diferente: concentrava-se nas

expectativas de gerenciamento e nas relações humanas.

Zero defeito foi o último movimento importante da era à garantia da

qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o controle total da

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qualidade e os custos da qualidade, ajudaram a expandir as fronteiras da

profissão da área da qualidade. Atividades de projeto, engenharia,

planejamento e serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e

o controle da produção. Eram necessárias novas habilidades gerenciais,

especialmente na área de relações humanas. A coordenação entre as funções

tornou-se uma preocupação fundamental e os profissionais da área da

qualidade desviaram sua tenção para o delineamento de programas,

determinação de padrões e acompanhamento das atividades de outros

departamentos.

A garantia da qualidade deu prosseguimento a estas tendências. Foi

fruto da necessidade de atender às rigorosas especificações e aos critérios

melhores de desempenho. Ao mesmo tempo, estavam surgindo inúmeras

idéias novas no pensamento norte-americano sobre gerenciamento de

recursos humanos. Conceitos como a teoria Y e o plano Scanlon estimularam

as empresas a proporcionarem mais autonomia aos empregados. O movimento

de zero defeito, com sua ênfase na motivação e na iniciativa dos empregados,

tinham um espírito notavelmente semelhante.

No entanto, apesar dessas mudanças, as orientações em relação com

qualidade continuaram em grande parte defensivas durante quase todo aquele

período. O principal objetivo do departamento da qualidade ainda era a

prevenção de defeitos. Muito embora estivesse seguindo agora uma orientação

preventiva, a qualidade ainda era vista negativamente, como algo que podia

prejudicar uma empresa se deixada de lado, e não como uma possível base de

concorrência. Esta visão acabou se modificando nas décadas de 70 e 80,

quando os aspectos da qualidade foram reconhecidos e incorporados.

Não de pôde identificar com precisão os primórdios da gestão

estratégica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transição. Na

realidade, muitos gerentes norte-americanos parecem acreditar que o último

desenvolvimento importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade.

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Os programas que adotam no momento são estritamente parecidos com os

que aparecem há vinte anos. Estão calçados em princípios bem estabelecidos

como a coordenação entre funções, zero defeito, custos da qualidade e

controle estatístico da qualidade. Com base nestas evidências, as duas últimas

décadas do movimento da qualidade pareceriam ter ido pouco além do comum,

com poucos avanços além da prática anterior.

Mas, num número cada vez maior de empresas, começou a surgir uma

nova visão, que incorpora um notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez,

diretores de nível presidencial e diretoria executiva, expressam interesse pela

qualidade. Estão associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o

ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento

estratégico. O mais radical de todos os avanços, insiste em que a qualidade

seja vista como uma arma agressiva de concorrência.

Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Diversas forças

externas, cada uma delas relacionando as perdas da rentabilidade e de

participação no mercado com a má qualidade, prepararam o terreno. Juntas,

despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Entre

as influências mais importantes, tiveram uma maior concorrência externa, um

significativo aumento no número de processos de indenização em função de

produtos e pressões do governo em várias frentes. Para muitos gerentes norte-

americanos, porém, o despertar mais duro foi provocado pelas sérias incursões

dos fabricantes japoneses, devido a sua qualidade e confiabilidade superiores.

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CAPÍTULO II

Conceitos e definições da Qualidade

O conceito da Qualidade foi primeiramente associado a definição de

conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a

visão de Satisfação do Cliente.

Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas tão

somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas

também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de

pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc.

20

Paralelamente a este evolução do conceito de Qualidade, surgiu a

visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da

empresa, perante o mercado.

Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratégico da

empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para o seu sucesso. O

conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades

envolvidas com atividades da empresa.

O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do

cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da empresa e

também na sua excelência organizacional.

Transcendente

“Uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta

de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar os padrões mais altos, em vez

de se contentar com o mal feito ou fraudulento”.

(Barbara W. Thehman)

Baseada no Produto

“Diferença de qualidade correspondem a diferenças de qualidade de

algum ingrediente ou atributo desejado”.

(Lawrence Abbot)

“Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes

em cada unidade do atributo com preço”.

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(Heiteh B. Leffer)

Baseado no Usuário

“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer os desejos...”.

(Corwin D. Edwards)

“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de

até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor”.

(Alfred A.Juehn e Ralph L. Day)

“Qualidade é a busca constante pela Excelência. É o grau de satisfação

do cliente, a forma com que você satisfaz as necessidades, interesses e

expectativas dos clientes”.

(Edward Deming)

“Qualidade é adequação ao uso”.

(J. M. Juran)

Baseada na Produção

“Qualidade que dizer, conformidade com as exigências”.

(Philip B. Crosby)

“Qualidade é o grau em que um produto está de acordo com um projeto

ou especificação”.

(Harold L. Gilmore)

Baseado no Valor

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“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da

variabilidade a um custo aceitável”.

(Robert A.Brroh)

“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas

condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.

(Armand V. Feigangaum)

A definição de qualidade é extremamente simples, porém , deve-se

levar em conta as suas características próprias que é abranger a sua relação

com seus consumidores.

Inúmeros são os diferentes autores e conceitos acerca de Qualidade,

mas o importante é que hoje Qualidade é um conceito universal e capaz de

funcionar em qualquer país do mundo.

É necessário que se acredite na Qualidade, pois ela só traz benefícios

para a organização, gerando melhor qualidade de vida para todos:

empresários, funcionários e clientes.

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CAPÍTULO III

Principais Percursores e suas Tendências

J.M. JURAN

Nasceu em 1904 na Romênia e migrou para os Estados Unidos em

1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como

gestor de qualidade. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade

no Japão. Conceituando Qualidade como adequação ao uso, ele define que

fornecemos algo adequado ao uso de nosso cliente, e daí, estaremos

fornecendo-lhes qualidade.

Juran organizou seminários para administradores de vários níveis, a

fim de tentar explicar as diversas funções que precisavam desempenhar na

promoção das atividades do Controle de Qualidade. Apresentava uma

preocupação global por toda a tecnologia baseada em fábricas. Para Juran, o

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Controle de Qualidade deveria ser encarado como uma ferramenta de

administração, criando assim, uma abertura para o estabelecimento.

EDWARDS DEMING

Nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921

licenciou-se em física e em 1928 doutorou-se em matemática, morreu com 93

anos em 1993. É reconhecido estudioso do campo da amostragem, foi quem

primeiro apresentou o controle de qualidade ao Japão e foi também o primeiro

a divulgar a importância do Controle de Qualidade na empresa. Sua função foi

educar o público e a industria no Controle de Qualidade. Em seu plano de

trabalho estava a realização de inúmeros seminários e palestras com a

finalidade de propiciar e levar ao conhecimento de todos a importância do

Controle de Qualidade Total.

25

CAPÍTULO IV

Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade são técnicas para ajudar a empresa a

melhorar os seus procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as

atividades relacionadas com seu trabalho. Este processo contínuo de melhorias

é baseado na revolução pela qualidade nas organizações, iniciada pelos

pioneiros Deming e Juran. Nas empresas que envolvidas nesta revolução, o

processo contínuo de melhoria tem dois componentes: a filosofia empresarial e

as técnicas de solução de problemas, ou ferramentas da qualidade.

4.1 - As Sete Ferramentas Tradicionais (antigas ou básicas)

Fluxograma

Os fluxogramas, ou diagramas de fluxo de processos, são a

representação visual dos passos de um processo. Mostram-se particularmente

úteis nas indústrias de serviços, onde o processo do trabalho envolve passos

26

indivisíveis. Antes de tentar resolver um problema é necessário defini-lo. Antes

de tentar controlar o problema, é necessário entende-lo. Antes de tentar

controlar tudo é necessário determinar o que é importante. O início de tudo

deve ser o desenho do processo. A forma mais fácil de entender um processo

é fazendo uma ilustração sobre ele. Isto é basicamente o que fazem os

fluxogramas.

Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama “Espinha de Peixe”

Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como espinha

de peixe, devido às suas formas, e como diagramas Kaoru Ishikawa, pelo seu

criador. São normalmente usados para descrever as causas de um

determinado problema e agrupa-las de acordo com categorias, como “método”,

“mão-de-obra” e “maquinário”. É uma ferramenta importante para identificar,

explorar, ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condições

específicas. Estes diagramas, tem por objetivo de relatar as causas e efeitos

dos processos. É a ferramenta de controle de qualidade mais usada. Existem

três tipos de diagramas de causa e efeito: análise de dispersão, processo de

produção e enumeração de causas.

Gráficos ou Cartas de Controle

Os gráficos de controle são os mais avançados entre as ferramentas

básicas e são usados para refletir a variação em um sistema. São gráficos de

tendências com os limites superiores e inferior estatisticamente determinados.

Histogramas

Os histogramas são resumos de variações de dados, sua natureza

gráfica usa tipos diferentes de decorações e cores, que facilitam enormemente

a interpretação de dados numéricos, difíceis de serem percebidos em tabelas.

São usados para encontrar e mostrar uma distribuição de dados por gráficos de

27

barras, com certo número de unidade por categorias, facilitando a visualização

e interpretação do problema. Permite fazer uma análise de variabilidade do

processo.

Planilhas de Checagem, Folhas de Verificação ou Carta de

Tendência

Planilhas de checagem ou gráficos de tendência mostram os

resultados de um processo acompanhado ao longo de um certo período. As

técnicas de coleta e agrupamento de dados podem eliminar suposições a

respeito do melhoramento do processo. O melhoramento da qualidade exige

informações intensivas. A chave principal é saber como coletar os dados.

Gráfico ou Diagrama de Pareto

Os gráficos de Pareto são diagramas de barras, usados depois da

coleta de dados para classificar as causas, para que as prioridades possam ser

estabelecidas. O diagrama de Pareto pode ajudar a identificar os problemas

que causam grandes perdas de lucratividade, mostra o estado da natureza , o

modo como as coisas acontecem, e o modo como o processo é administrado.

Fornece condições para pensar sobre os problemas que afetam a empresa. É

usado para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou

condições, no sentido de escolher um ponto de partida para a solução do

problema, avaliar um processo ou identificar a causa básica de um problema.

Diagrama de Dispersão

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O diagrama de dispersão, ilustram a relação entre duas variáveis, tais

como a idade e peso de um animal. Quando uma cresce, o mesmo se dá com

a outra. É usado para visualizar o que acontece com uma variável quando a

outra se altera, para identificar seu relacionamento. A relação entre duas

variáveis pode ser avaliada graficamente, sem o uso de equações

matemáticas, através de um diagrama de dispersão.

4.2 - As Sete Novas Ferramentas

Diagrama de relações

Desenvolvido para esclarecer as relações de causa e efeito de um

problema ou situação complexa a fim de se encontrar uma solução adequada.

Indica as relações lógicas que existem em um diagrama de Causa e Efeito

(ferramenta básica). Facilita as soluções dos problemas permitindo que sejam

vistos como um todo, a partir de uma perspectiva mais ampla. É usada para

determinar e descrever políticas e planos de garantia da qualidade.

Diagrama de Afinidade ou Método KJ

Esclarece problemas importantes mas não solucionados através da

coleta de informações verbais a partir de situações desordenadas, confusas e

análise dos dados por finalidade mútua. Visa esclarecer a natureza, forma e

extensão dos problemas que afetam o futuro da organização em área em que

há pouco ou nenhum conhecimento e/ou experiência prévios. Consiste em

reunir idéias e opiniões sob a forma de dados verbais e desenhar um diagrama

completo baseado nas relações comuns e similares encontradas entre as

informações. É usado para estabelecer políticas de Controle de Qualidade e

implementar seus respectivos planos.

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Diagrama Sistemático

Procura técnicas que sejam mais adequadas para atingir os objetivos

estabelecidos sistemático de aspectos importantes do problema. Os diagramas

permitem que se tenha uma visão geral de toda a situação, num relance

delineado com eficácia os meios e as medidas necessárias para alcançar os

objetivos desejados. Existe o diagrama de análise do componente constitutivo,

que decompõe o assunto principal em seus elementos básicos e o diagrama do

plano de desenvolvimento, que mostra sistematicamente os meios e

procedimentos necessários para implementar com êxito um determinado plano.

Diagrama de Matriz

Procura pontos problemáticos através do pensamento

multidimensional. Identifica os elementos correspondentes envolvidos em uma

situação problema e coloca-se em linhas e colunas em um gráfico que mostra a

presença ou ausência de relações entre os pares de elementos formados. Essa

ferramenta auxilia a especificar a natureza e/ou local do problema, permitindo a

concepção de idéias baseadas em relações multidimensionais. A solução

eficaz do problema é facilitada nos pontos de interseção, chamados de “pontos

de concepção da idéia” para o desenvolvimento e melhoria dos produtos e

processos.

Análise de Dados da Matriz

Esta ferramenta dispõe os dados em que um diagrama matriz, de

forma que a grande arrumação de números pode ser visualizada e entendida

facilmente. O método de análise quantifica e põe em ordem os dados do

diagrama matriz de forma que a informação seja fácil de visualizar e entender.

As relações entre os elementos demonstrados em um diagrama matriz são

quantificadas através da obtenção de dados numéricos para as células de

30

interseção. Este é o único método de análise numérico das novas ferramentas.

Pode ser usado para analisar as causa de não-conformidades que envolvam

um grande volume de dados e para efetuar avaliações de qualidade

complexas.

Gráfico do Programa do Processo de Decisão

Esta ferramenta ajuda a determinar que os processos podem ser

utilizados para resultados desejados por meio de avaliação da sucessão de

acontecimentos e a variedade de resultados possíveis. Este método antecipa

possíveis resultados de um plano de implementação da qualidade e prepara

contramedidas apropriadas, visando eliminar esses problemas e levando as

melhores soluções possíveis. A antecipação dos resultados permite ajustes do

processo. Pode ser usado para o estabelecimento de planos de implementação

da qualidade.

Diagrama da Seta

Esta ferramenta estabelece o plano diário mais adequado e monitora o

seu andamento com eficiência. O método é o mesmo usado no PERT e COM,

é um diagrama dirigido para planos diários. Retrata uma série de linhas que

conecta com todos os elementos relacionados à execução do plano. Pode ser

utilizado para implementar planos para o desenvolvimento de novos produtos e

seu acompanhamento, além do planejamento e controle de qualidade.

31

CAPÍTULO V

A Qualidade como Fator de Desenvolvimento Organizacional

O caminho para a implantação da qualidade total em uma organização

é um processo seletivo e gradual, cujo fator gerador deve ser desenvolvido

dentro da organização, ou seja, não devemos esperar que a quantidade seja

oriunda de fatores externos, ela deverá ser concebida na própria organização,

requerendo uma responsabilidade coletiva, cujo objetivo somente poderá ser

consagrado com êxito mediante a inspiração de todos os participantes.

Para a concretização da excelência qualitativa , é necessário que todo

o processo esteja centrado no ser humano como fonte geradora, pois ele é o

ponto de partida para toda e qualquer implementação de desenvolvimento

organizacional. O caminho é longo, requerendo muita perseverança ,

persistência e determinação.

A busca da qualidade na empresa passa primeiramente pela busca da

qualidade das pessoas, procurando motiva-los e explorar o máximo de seu

potencial produtivo e criativo.

A qualidade pessoal constitui-se com a estrutura fundamental para

todos os outros tipos de qualidade.

32

A empresa deve gerar mecanismos no seu dia a dia que permitam-lhe

atingir padrões, evolutivos a nível de gerência e administrativo. Não é

admissível em hipótese alguma, a uma organização, no contexto atual, permitir

que a estagnação, a inércia e o desânimo, possam ser combustível para a

rotina.

Intensificar a administração participativa, a implantação de núcleos de

qualidade em cada um dos setores, com a participação intensiva dos seus

elementos, e não permitir que a inércia seja política adotada, temos o

crescimento sólido estruturando, planejando, proporcionando e garantindo

oportunidade a todos.

Como premissa básica em busca da qualidade dentro da organização,

inicialmente devemos ter como ponto de partida o conhecimento de quem são

nossos clientes, amigos, vizinhos e às atividades na empresa onde

trabalhamos.

Essa maneira de agir, primado pela qualidade em todos os níveis,

contagia aqueles que estão próximos a nós, alimentando dessa maneira uma

corrente, cujos elos serão cada vez mais fortes mediante a participação

crescente de todos.

As empresas e as pessoas não devem preocupar-se com as diretrizes

da política governamental e as tendências econômicas, é necessário

preocupar-se em satisfazer às exigências dos consumidores, competir no

mercado buscando a redução dos custos operacionais, incorporando novas

tecnologias e tendo sempre como filosofia a inovação e o dinamismo, com um

dos serviços e informações, cujo consumo ocorre internamente, visando a

movimentação da empresa.

33

CAPÍTULO VI

Ciclo de Melhoria da Qualidade

O Ciclo de Melhoria da Qualidade é uma série de passos contínuos

que se inicia com a identificação de problemas ou oportunidade a serem

obtidos através das ações corretivas. O processo é projetado como um

caminho singular que ajuda os usuários a permanecerem no curso, e que é

repetido na medida e que cada problema é atacado. O ciclo emprega quatro

ações importantes e doze técnicas para solução de problemas. O caminho

sistematicamente guia os usuários e os ajuda a saber quanto utilizar as

ferramentas aprendidas.

Outras técnicas sofisticadas podem ser facilmente acrescentadas ao

caminho, esse foi projetado de modo que, todos da organização possam utiliza-

los para lidar com 95% dos problemas ou barreiras da empresa à qualidade no

desempenho diário de seu trabalho.

Identificação

Os participantes, em cada reunião de melhora da qualidade, começam

o processo pela listagem dos problemas. Muitos problemas tem origem em

seus fornecedores imensos (as pessoas que enviam trabalho para eles), no

trabalho que eles próprios realizam e nos seus clientes internos ( as pessoas

para quem eles enviam seu trabalho). Eles esclarecem as necessidades do

trabalho, reconhecem e definem os erros e defeitos e selecionam problemas a

serem melhorados.

34

Monitoração

Através deste passo, os dados sobre erros e defeitos são observados e

coletados. É dada cuidadosa atenção ao método de reunião de dados e

dispositivos de medição. Os dados são postos então em gráfico e monitorados

durante o curso da ação corretiva.

Análise

Processos de diagnósticos são aplicados para identificar as causas-

raízes dos efeitos ou barreiras. Uma análise maior identifica as causas mais

prováveis. Estas causas são testadas e em seguida, priorizadas para ação

corretiva.

Ação Corretiva

Finalmente, planos específicos de melhoria são desenvolvidos para

eliminar cada uma das causas mais prováveis. O impacto de cada ação é

calculado e objetivos de redução de defeitos em curto prazo são estabelecidos.

Cada pessoa executa então partes do plano pelas quais é responsável. Segue-

se uma avaliação.

O Ciclo repete-se na medida em que mais causas são descobertas e

eliminadas, ou na medida em que novos problemas de qualidade são

identificados na busca incansável da melhoria da qualidade e zero defeitos.

35

Elementos

Os elementos de Administração constituem a terceira parte do Ciclo de

Melhoria da Qualidade. O trabalho da alta gerência é direcionar o processo de

Melhoria da Qualidade para frente e criar condições para que o Ciclo de

Melhoria da Qualidade obtenha resultados rápida e efetivamente. Os

Elementos da Administração ajudam a administração a planejar e implementar

a mudança apropriada nestas áreas.

Os Elementos de Administração são áreas críticas, onde a mudança é

necessária para tornar a Melhoria da Qualidade uma questão prioritária. A

Melhoria da Qualidade não acontecerá com sucesso e eficiência máxima a

menos que todos estes elementos sejam tratados de forma que tomem a

qualidade tão importante quanto outras tarefas-chave da empresa.

Comprometimento

A administração avalia a situação, desenvolve uma visão do futuro com

a qualidade no lugar e se compromete com a Melhoria da Qualidade como uma

decisão sólida de negócio. Esta posição é então comunicada ao resto da

empresa. A administração, em seguida trabalha diligentemente para tomar a

suas ações e sistemas operacionais consistentes com aquele

comprometimento.

36

Planejamento

Este elemento assegura que todos os elementos de administração são

instalados e que um processo existe para planejamento constante na evolução

do esforço da Melhoria da Qualidade.

Conscientização

A educação é dada através de uma série de cursos de Melhoria da

Qualidade em todos os níveis da empresa. Cada pessoa aprende como realizar

a Melhoria da Qualidade. A administração desenvolve mecanismos constantes

de comunicação para manter todas as pessoas informadas – conversas,

quadros de boletins, informativos e reuniões.

Resultados

As áreas chaves dos resultados são identificadas para permitir que a

empresa compreenda as expectativas da gerência. A administração, em cada

nível, seleciona cerca de cinco problemas importantes que deseja solucionar e

estabelece, objetivos específicos de Melhoria da Qualidade com datas de

conclusão.

Organização

A alta gerência decide quem entre todos, realizará o que e quando

instalar o Ciclo de Melhoria de Qualidade. Após total discussão, emite-se as

regras básicas sobre como a estrutura organizacional será utilizada para

envolver o resto da empresa.

37

Responsabilidade

São criados mecanismos que permitem que cada unidade organize e

que cada indivíduo na empresa desenvolva e seja mantido responsável pelo

desempenho dos planos e objetivos da qualidade.

Reconhecimento

Este elemento reforça os indivíduos e grupos pelo fortalecimento do

reconhecimento às contribuições e realizações da qualidade e a ligação do

desempenho aos sistemas de premiação da empresa. Sucesso e

reconhecimento lançam as sementes de mais sucesso.

38

CAPÍTULO VII

Abordagem da Qualidade em Serviços e Atendimento Bancários

Num mundo altamente competitivo, onde a luta pela conquista de

novos mercados se acirra a cada dia , mais e mais organizações têm percebido

a necessidade de se diferenciar para crescer e consolidar suas posições diante

de consumidores cada vez mais exigentes. É evidente que as instituições

financeiras brasileiras não ficam fora desta tendência , pois a palavra chave

para o sucesso é a Qualidade. É ela quem está determinando a sobrevivência

das organizações e diferenciando profissionais em todos os níveis, em outras

palavras, o futuro é daqueles que tem muita Qualidade para oferecer.

Apesar de ter andado na contramão da história, o Brasil, no que se

refere à qualidade, tem demonstrado que não quer navegar contra a tendência

mundial. Percebemos que nos tempos atuais as instituições financeiras estão

mudando métodos ultrapassados, modernizando processos e criando canais

eficientes de relacionamento com o cliente, tudo com o único objetivo: oferecer

o melhor, seja produto, seja serviço.

Tais atitudes foram reforçadas a partir de 1990, quando foi lançado o

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Em seguida , veio o Código

de Defesa do Consumidor, começando a pôr fim na tradicional história do “vai

reclamar para o bispo”, responsabilizando as empresas por danos causados

aos seus clientes.

Diante dessas mudanças mercadológicas, as instituições financeiras,

lançaram seus Programas de Qualidade, visando o aprimoramento permanente

dos processos, produtos e serviços dirigidos aos clientes,

39

instituindo assim uma nova forma de trabalhar, pois o grande interesse destas

instituições, é conseguir através destes programas destacar-se no mercado.

No Brasil existem várias instituições financeiras (pequenos e grandes

portes), que estão em todo momento atentas para a questão da qualidade, pois

com o avanço tecnológico, aquela que ficar estática em relação as mudanças,

será fatalmente passada para trás pelas mais ousadas.

Observamos que se comparado a 10 anos atrás, hoje estas

organizações estão descobrindo que o seu papel perante a sociedade

aumentou, e com isso, aumentou também o nível de exigência dos seus

clientes, sendo obrigadas a prestar serviços de qualidade, se desejarem

sobreviver no mercado não só financeiro como também no mercado de

serviços, pois o seu papel perante a sociedade está sendo moldado dentro dos

padrões exercidos por empresas de serviços, causando uma corrida aos

prêmios de qualidade e destaque em excelência de serviços no mercado.

É indiscutível que vivemos em uma economia predominante de

serviços, onde a participação dos mesmos contribui com aproximadamente

55% do PIB (produto Interno Bruto) no Brasil, restando a indústria e agricultura

os outros 45%. Os indicadores do nível de atividades dos setores terciários se

mostram crescente nos países considerados de vanguarda com as principais

economias mundiais como por exemplo, o Japão com aproximadamente 54%

referidos ao PIB, a França e os Estados Unidos com cerca de 68%

correspondidos aos respectivos PIB´s.

40

Portanto, essa situação mostra as tendências desses entre outros

países, que embora não descritos, podem enquadrar-se neste perfil, ou seja,

ocuparam-se do potencial de serviços como principal razão do

desenvolvimento econômico.

Os clientes estão se tornando cada vez mais críticos em relação aos serviços,

formulando maiores expectativas de qualidade. Por outro lado, os executivos

vêm demonstrando em pesquisa de opinião, a mesma preocupação em relação

aos serviços, colocando as questões a cerca dos serviços, acima de temas

como produtividade e regulamentos governamentais.

Nos últimos anos, a proporção de serviços ocupa uma posição

acentuada nas economias das principais nações. Essa demanda de serviços

pode ser vinculada a três causas principais:

- O aumento da demanda de serviços avaliado no contexto

familiar e das empresas. Nas famílias ocorre em função de

aspectos tais como: aumento do poder de compra, desejo de

melhorar a qualidade de vida, existência de mais tempo ao

lazer, mudanças demográficas, melhorias sócio-econômicas,

tecnológicas e crescentes sofisticação do comprador. Já nas

empresas o crescimento é estimulado pelo aumento de

sofisticação, internacionalização e complexidade da

administração.

- O fomento a terceirização fez com que a transferência de

parte das atividades das empresas fossem realizadas por

fornecedores externos, uma vez que estes poderiam em suas

especializações, dar mais atenção e investir maiores recursos

41

para obtenção de altos níveis de qualidade e produtividade

nas atividades executadas.

- A privatização de parte dos serviços públicos na tentativa de

aumentar a eficiência de algumas atividades como são os

casos da educação, assistência à saúde, segurança, energia

elétrica, etc.

Os serviços são normalmente compostos de características dos

produtos, conforme descrevemos abaixo:

- Serviços não podem ser tocados ou manuseados;

- Serviços não podem ser tocados ou armazenados;

- O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de

fornecimento do serviço.

É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço. A

satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao

fornecimento dos serviços.

Kotler e Blom (1987), definem serviço com “qualquer atividade ou

benefício que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente

intangível e não resulte na produtividade de qualquer coisa. Sua

produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.

- O trabalho desempenhado por alguém (Juran);

- Uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma

atividade ou produção que é consumida onde é produzida

(Bowen, Chase e Cummings);

42

- Um processo que reúne os desejos dos clientes (Berry,

Bennett e Brown);

O consumidor está mudando, tornando-se mais crítico, exigentes e

bem informado. Deseja informações mais precisas sobre o que está

comparando, espera mais cortesia e bom atendimento por parte do funcionário.

Por isso, a necessidade de conhecer a fundo seus anseios e

necessidades é condição primordial para que a empresa obtenha sucesso no

mercado atuante. É necessário ainda, entender o que mudou no seu padrão do

comportamento, passando a atender da melhor maneira às suas necessidades.

O atendimento ao cliente é um conceito muito importante e que deve

ser aplicado em todos os tipos de organizações, independente do seu tamanho

e o grau em todos os tipos de organizações e seus respectivos departamentos

e principalmente aos executivos que possuem um alto grau de liderança na

empresa. Todos só tem a ganhar com um bom atendimento ao cliente, pois

este tem grande importância na melhoria da qualidade na empresa.

Pesquisas realizadas no Brasil pela Arthur Andersen e pelo Instituto de

Qualidade com diversas empresas privadas do Brasil, constataram que o

cliente ainda não está no centro das preocupações das organizações. Este tem

sido preterido por objetivos mais imediatos como redução de custos e aumento

de produtividade. Muitas dessas empresas já estão investindo em qualidade,

implementando os sistemas e utilizando ferramentas, para ouvir o cliente e a

verdade é que as que conseguirem, obterão grande êxito e diferenciação em

relação ao atendimento ao cliente. É essencial que a realização do programa

de Qualidade seja transparente e verdadeiro em suas informações.

43

Na prática, atendimento de qualidade ao consumidor significa que a

empresa esteja genuinamente empenhada em facilitar a sua vida – não a

própria empresa – prestando aos clientes serviços que atendam as suas reais

necessidades e os deixem satisfeitos, que sabe até , encantados.

Atender o cliente com qualidade ou satisfaze-lo, é uma filosofia

empresarial baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o

cliente com qualidade não se resume a trata-lo bem, com cortesia. Mais do que

isso, hoje significa agregar valor a produtos e serviços objetivando superar as

expectativas do cliente, para tal, é necessário se estabelecer um canal de

comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o cliente é atenta

e permanentemente ouvido e sai críticas e sugestões transformadas em

especificações de melhores produtos e serviços, na ótica do cliente.

Essa filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não

os da própria empresa, como se viu até então, leva ironicamente a um aumento

do volume de negócios, principalmente dado à fidelidade do cliente à empresa.

A implementação dessa filosofia requer a inversão das

responsabilidades hierárquicas na empresa, passando a gerência a dar maior

autonomia e apoio ao pessoal da linha de frente e a coordenação entre os

departamentos de recursos humanos, operações e marketing visando a melhor

seleção, treinamento e motivação da força de trabalho para que se entregue ao

cliente o produto/serviço que lhe foi prometido. Em outras palavras, a empresa

tem que estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas também com seu

funcionário, já que sem sua cooperação qualquer plano estará fadado de

insucesso.

44

Mas agora, com o advento da integração da nossa economia com o

mundo, das privatizações, da competição crescente e da comunicação na era

da Internet, o cidadão brasileiro começa a despertar para o seu papel

fundamental nesse novo mercado – o de consumidor melhor informado que

detém o poder de escolha. Resta cada vez menos espaço para o egocentrismo

e miopia empresariais. As empresas precisam se adequar aos novos tempos,

da verdadeira preocupação com a satisfação do seu cliente ou vão perder o

bonde da sobrevivência.

É preciso se ter claro que atender o consumidor com qualidade não

se resume a trata-lo de forma cortês. Mais do que isso, significa agregar

valor, prestando ao consumidor serviços que, na sua percepção, atendam

suas expectativas.

CONCLUSÃO

A era da globalização onde a competição é um fator notório, vem

demonstrando que as organizações que não fornecerem produtos e serviços

de qualidade não irão sobreviver. A definição da Qualidade ultrapassou as

fronteiras do produto ou serviço com qualidade, passando a contemplar todos

os aspectos do fornecimento de um produto ou serviço, desde o início do

45

processo de venda e efetivação do pedido, incluindo aquisição, expedição,

faturamento, serviço pós-venda, impacto ambiental entre outros.

Diante do exposto neste trabalho, verificamos que para atingirmos a

Qualidade nos Serviços e no Atendimento deve-se ter um comprometimento

em todos os níveis hierárquicos. A organização tem de possuir uma política

que abranja verdadeiramente o sentido real da qualidade, assegurando que

esta seja compreendida, implementada e mantida em todos os níveis. Todos

devem ser treinados regularmente, possuir conhecimento real dos objetivos e

metas da organização, obtendo um bom nível de conhecimento, educando-se

culturalmente, criando o hábito de sempre fazer as coisas certas desde a

primeira vez.

Quando se tem controle e um bom gerenciamento no Sistema de

Controle da Qualidade, a organização passa a obter elevados índices de

qualidade, conseguindo estão detectar possíveis problemas no decorrer do

processo, evitando que no produto final obtenha falhas.

Desta forma encantaremos e surpreenderemos a todos os momentos

nossos clientes, adquirindo confiabilidade e fidelidade que é o que faz uma

empresa “sobreviver” nos tempos atuais, onde não basta ser bom no que faz,

mas sim, superar-se a cada momento.

A qualidade não está restrita apenas aos produtos e serviços, hoje, ela

também volta seu foco para aspecto humano. O aprimoramento da qualidade

das pessoas é a base fundamental para o desenvolvimento pessoal e

organizacional.

Temos como obrigação nos preocuparmos em obter a cada dia os

melhores resultados possíveis no que tange à qualidade e à produtividade, mas

46

é fundamental que todos, quando procuram atingir seus patamares de

produtividade, lembrem-se que nada adianta busca-lo somente nas inovações

tecnológicas, é preciso envolver o homem, há muito esquecido nesse

processo.

Podemos deduzir que o sucesso de um programa de qualidade

depende do envolvimento de todos os setores da organização e principalmente

dos profissionais com poderes de decisões. O desenvolvimento para o

aprimoramento da qualidade das pessoas, utilização correta das técnicas e

ferramentas da qualidade, criam condições para a viabilização do

desenvolvimento organizacional e conquista da excelência.

BIBLIOGRAFIA

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De Iliana Torres, Rio de Janeiro: Campos, 1993.

JURAN, J. M. Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.

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LOBOS, Júlio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos,

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SHIOZAWA, Ruy S. C. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de

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48

WEB BIBLIOGRAFIA

• www.revistamelhor.com.br

• www.rh.com.br

• www.revistamercato.com.br

• http://portal.unibanco/frame.asp (intranet)

49

ATIVIDADES CULTURAIS

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

História e Evolução da Qualidade

12

CAPÍTULO II

Conceitos e definições da Qualidade

20

CAPÍTULO III

Principais percursores e suas tendências

24

CAPÍTULO IV

Ferramentas da Qualidade

26

4.1 – As Sete Ferramentas Tradicionais 26

4.2 – As Sete Novas Ferramentas 29

CAPÍTULO V

A Qualidade como fator de desenvolvimento Organizacional

32

CAPÍTULO VI

Ciclo de Melhoria da Qualidade

34

CAPÍTULO VII

Abordagem da Qualidade em serviços e atendimentos

bancários

39

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

51

WEB BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

ATIVIDADES CULTURAIS 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 54

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO

BANCÁRIO.

Autor: Claudio Barros Wagner

Data da entrega: 14/Julho/2004.

Avaliado por: Mary Sue Pereira Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: