UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA:

UMA PRÁTICA SERVIDORA.

Por: Dayane Carreiro Santos

Orientadora

Profª. Ms. Maria Esther de Araújo Oliveira

Niterói

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA

UMA PRÁTICA SERVIDORA.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: . Dayane Carreiro Santos

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que disseminam uma liderança mais humanista,

incentivando as pessoas a oferecem o melhor de si.

A minha orientadora Profª Maria Esther de Araújo Oliveira por me ajudar

na gravidez e concepção deste trabalho.

Aos meus pastores Paulo Affonso Generoso e Paulo Gomes que tem

me mostrado que servir é a melhor forma de liderar.

Também sou grata a todos que exerceram posições de liderança na

minha vida, uns se transformaram em bons exemplos e enquanto outros nem

tão bons assim, me fazendo refletir e questionar a ponto de produzir esta

pesquisa.

Finalmente as minhas colegas de classe pela cumplicidade e pelo

compartilhamento de conhecimentos: Renata, Evelyn, Keila e Luciana.

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DEDICATÓRIA

Primeiramente dedico este trabalho ao meu exemplo de liderança que

em momentos de ansiedade e preocupações e me conduziu em “águas

tranqüilas”: Jesus. O maior líder de todos os tempos.

Dedico principalmente aos meus pais: minha mãe Deuselina Carreiro

que acredita no meu potencial e me influencia com sua determinação, otimismo

e luta. Eu te admiro!

Ao meu pai, Levi Carlos, pela dedicação e energia que demonstra no

desempenho de todas as suas atividades e por me ensinar a acreditar nas

pessoas. Eu te agradeço!

Ao meu futuro esposo, Alessandro Cruz, que com suas palavras e

exemplo de vida me auxilia nas escolhas que devo tomar em busca da

satisfação profissional. Você é o meu estímulo!

Aos meus familiares: avós, tios, primos e principalmente a minha tia

Verônica Carreiro que sempre me socorre nos momentos monográficos.

Obrigada pela colaboração!

Amo vocês!

5

RESUMO

A liderança é uma arte e assim como o escultor e sua obra-prima, ela

deve começar dentro de si e estravazar-se influenciando os olhares e a vida de

quem a observa.

Ser líder é provocar transformações, é transformar-se e isso não ocorre

com nomeações ou reuniões de treinamento, mas pelo desejo de mudança e

está relacionado com o caráter.

A eficiência na liderança não é um somatório de qualidades,

comportamentos ou circunstâncias, nem é um exercício intelectual ou técnico,

mas uma busca de autodescobrimento a ponto de compreender-se e entender

melhor suas limitações e possibilidades a fim de trabalhar com os demais de

forma autêntica, sem a necessidade de mentiras ou bajulações.

Um líder autêntico não anseia pelo poder, mas busca a autoridade,

guiando seus seguidos ao serviço, a uma liderança servidora, como o exemplo

de Jesus Cristo.

Ele se relaciona de forma saudável com cooperação e não com

competição, porque ele sabe que precisa de seus colaboradores por completo

(mente e emoção) através de um relacionamento produtivo guiado pela

inteligência emocional.

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METODOLOGIA

O critério de pesquisa metodológica foi dedutivo com abordagem

bibliográfica analítico-comparativa desenvolvida através de livros, manuais de

consulta e Internet, com o intuito de comparar algumas teorias existentes

acerca da liderança com a importância da ação motivadora do líder e o

conceito de liderança servidora aliada a inteligência emocional.

Como resposta das relações acima percebe-se que os relacionamentos

tendem a fluir de maneira mais saudável enquanto a corporação conquista

lucros tangíveis e intangíveis.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Considerações sobre a Liderança 10

CAPÍTULO II - Liderança Servidora 25

CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 40

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 48

ÍNDICE 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

“Ela é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer”.

Warren Bennis

É notória a atração que os temas voltados para o comportamento

humano exercem sobre as pessoas e o fenômeno da liderança não se torna

uma exceção a este pressuposto.

Falar sobre liderança é uma tendência cada vez mais crescente no mundo

corporativo, por insinuar que o líder obtenha a chave da eficácia organizacional

e este interesse crescente é paralelo ao interesse pelo perfil de um líder

heróico que seja capaz de causar impacto, livrar organizações do desastre,

influenciar os menos interessados e fazer multiplicar os lucros. Afinal como se

pode definir a liderança?

Analisaremos a liderança através de algumas conceituações, a diferença

entre liderança, chefia ou gerência e algumas abordagens, estilos e traços.

No segundo capítulo, em especial, foi abordado o estilo de liderança

servidora com base espiritual e filosófica, que está sendo uma nova tendência

nas corporações de sucesso, fazendo um adendo ao modelo de liderança de

Jesus Cristo como exemplo de autoridade.

Veremos também, a importância da inteligência emocional, pois a eficácia

de um líder está mais relacionada as suas habilidades pessoais e emocionais

do que as suas habilidades cognitivas, por isso é mais eficiente desenvolver

um líder pelo seu caráter do que oferecer treinamentos meramente técnicos.

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“A ausência ou falta de afetividade

na liderança implica a ausência de

visão, uma sociedade sem sonhos;

na melhor das hipóteses, isto

resultará na manutenção do status

quo e, na pior, a desintegração de

nossa sociedade, por falta de

propósito e coesão”.

Bennis, W & Nanus, B, 1988: 192

10

CAPÍTULO I

CONSIDERAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA

"Liderança é a combinação de estratégia e caráter.

Se você precisa ficar sem um, que seja sem a estratégia."

Gen. H. Norman Schwarzkopf

Falar sobre liderança é trazer em cena a missão complexa de influenciar

as pessoas para uma visão futura e este mecanismo pode ser observado como

veremos a seguir.

1.1 Liderança: Conceituação.

A liderança é um conceito escorregadio por poder refletir diferentes

coisas para diferentes pessoas. “Assim como o amor, a liderança continuou a

ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir“. Bennis, W

& Nanus apud Bergamini, (1994: 14).

Por poder ter diversos significados, a conceituação da liderança

normalmente respeita a perspectiva de cada pesquisador de acordo com o

fenômeno a ser estudado, portanto foram formulados incontáveis conceitos em

torno do tema, tais como:

“Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e

dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou

mais objetivos específicos“ Chiavenato, (2000: 314).

“Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta

informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos

de que seus resultados... serão melhorados caso se comporte da maneira

sugerida ou desejada”. Jacobs apud Bergamini, (1994: 15).

11

“A liderança não é apenas um cargo do líder, mas também requer

esforços por parte de outras pessoas” Hollander, E.P apud Bergamini, (1994:

16).

Ela está associada ao estímulo, incentivos que provoquem motivação

para realização de uma missão.

Todas as concepções reunidas podem sintetizar a liderança entre

algumas palavras: ela é um processo que envolve pessoas através da

influência que produz mudança no comportamento do líder e do liderado, pois

requer cooperação e interesses em comum.

De acordo com Chiavenato, (2000: 315) “A influência é uma força

psicológica que envolve conceitos como poder e autoridade”.

Ela pode acontecer de maneira impositiva ou por convencimento.

Dividindo-se em:

• Coação: Imposição, forçar, constranger.

• Pressão: Ameaça, forçar a aceitação.

• Persuasão: Indução, fazer mudar de opinião.

• Sugestão: Propor algo sem forçar, inspirar.

• Emulação: Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. Incentivo

ou estímulo.

E acrescentando com as palavras de Bass apud Bergamini, (2000: 16)

“A definição de influência também reconhece que os líderes possam influenciar

os membros do grupo por meio de seu próprio exemplo”.

A liderança deve ser algo transformador, tanto para os lideres quanto

para os liderados, fluindo de dentro para fora que de acordo com Christóvam,

Maria (2004) em seu artigo cujo título é: Assim no trabalho como na vida

pessoal: “Nenhuma grande estratégia corporativa obtém sucesso se não puder

ser apoiada no exemplo pessoal do líder”.

As organizações estão passando por velozes mudanças, onde os

lideres se reformulam ou sofrem morte vagarosa devido a competitividade e

12

quando ele busca entender os valores que espera do grupo que lidera, os torna

atraídos e motivados.

É oportuno saber, se existe diferença entre líderes, gestores e chefes.

1.2 O que as empresas buscam?

As empresas buscam alguém para ser responsável por uma equipe e se

utilizam de várias nomenclaturas para quem ocupa esta função. Anunciar a

necessidade de líderes é tão usual que muitas expressam em seus anúncios

de seleção a necessidade que o candidato seja além de dinâmico, pró-ativo,

trabalhe em equipe, seja assertivo... e líder.

Mas o que elas realmente buscam é alguém para ocupar uma vaga pré-

estabelecida ou que as conduza a caminhos inovadores?

A liderança pode ser introduzida em uma organização de duas maneiras:

como uma qualidade pessoal (características pessoais que o fazem destacar-

se obtendo seguidores), ou como atributos de um cargo (distribuição de

atividades decorrente a uma posição dentro da empresa). Salienta-se que no

segundo caso, se o colaborador responsável pela equipe tiver uma postura

autoritária e centralizadora, focado restritamente pela competência técnica

ignorando o capital humano ele poderá ser um exemplar gerente e não um

líder.

Se a liderança é um processo de influência, os atributos de um cargo

não poderão formar um líder, mas um gerente, gestor, chefe, diretor.

Ser competente tecnicamente não inspira a realização de um bom

trabalho. Quando o motivo da promoção é por competência técnica ou

funcional, adaptar-se a nova posição pode ser tão desconfortável quanto

impróprio, porque liderança requer predisposição. Liderança requer habilidades

pessoais não somente operacionais.

Muitos confundem bons profissionais com bons líderes. Ser bem-

sucedido na gerência não significa necessariamente ser um líder de sucesso.

13

As habilidades gerenciais podem não estar ligadas diretamente a arte de

liderar.

Cabe, portanto, fazer uma diferenciação entre líderes e gerentes

baseado em Hunter, (2006). O líder está relacionado a quem somos, inspira os

outros para a ação sem ameaças fluindo com leveza as relações, buscando

junto às respostas. Enquanto o gerente acredita ter todas as respostas, resolve

tudo através do controle e comando, gerência seria o que fazemos e liderar é o

que somos.

O mesmo autor também ressalva a diferença entre ser “chefe” que seria

ocupar um cargo de “poder” imposto pela organização enquanto ser “líder”

seria desenvolver “autoridade” pessoal, inspirando outras pessoas a atingir os

resultados organizacionais desejados.

Embora vista como sinônimos a arte de gerenciar pode não ter nenhuma

relação com a arte de liderar “não é preciso ter um cargo de chefia ou

hierarquicamente importante para ser um líder e influenciar outras pessoas...“

Hunter, (2006: 20).

De acordo com este mesmo pensamento, Vergara (2000) faz-se refletir

no seguinte pressuposto que nem todo chefe é um líder e que nem todo líder é

um chefe e por esta perplexidade muitos que assumem o posto de liderança

sob o título de chefe, gerente (independente da nomenclatura dada) através de

sua indevida conduta, abre espaço para que verdadeiros talentos da empresa

peçam demissão. Neste caso as pessoas acabam se demitindo do seu chefe e

não da empresa propriamente dita.

Pesquisa realizada pela rede de Network "To the Top", com

exclusividade para o Valor Econômico publicada em 24/10/2005, mostra que

apesar das recentes transformações no mundo do trabalho ainda continua a

dificuldade nos relacionamento com os chefes. O levantamento reuniu o

depoimento de profissionais de diversos setores que atuam em grandes

empresas nacionais e multinacionais como a Philips, Embratel, Citibank, Merrill

Lynch, Bayer, AGF Seguros, Visanet, Ford, Claro, Unilever, entre outras. Mais

da metade dos 254 participantes afirmou já ter pensado em mudar de emprego

14

por problemas com a chefia. E as maiores críticas estão relacionadas a

incentivo, motivação e feedback.

Para Gil, (2001:238) existem dez diferenças principais entre o gestor e o

líder que pode ser observado abaixo:

É importante salientar que o ideal para quem trabalha com subordinados

é de se transformem em líderes, porque mesmo se vier a ser demitido de seu

cargo, sua atuação ficará registrada positivamente com seus colaboradores.

A liderança pode ser estudada através das suas teorias e ou abordagens

no tangente de seus traços de personalidade (o que o líder é), na concepção

de líder (o que ele faz, seu estilo) e pela eficácia através das circunstâncias.

1.3 Abordagens acerca da Liderança.

Existem três teorias mais conhecidas sobre a liderança, que são elas:

traços de personalidade, estilos de liderança e a teoria contingencial ou

situacional.

O gestor ou gerente:

• Administra

• Imita

• Mantêm

• Aceita a realidade

• Enfatiza os sistemas e a

estrutura

• Tem uma visão de curto prazo

• Pergunta como e quando

• Concentra-se no resultado

imediato

• Aceita o status quo

• Faz as coisas bem

O líder:

• Inova

• Cria

• Desenvolve

• Investiga-a

• Tem obsessão pelas pessoas

• Tem uma perspectiva de longo

prazo

• Pergunta o que é e por quê

• Tem os olhos postos no futuro

• Desafia-o regularmente

• Faz as coisas certas.

15

Figura 1: Chiavenato, (2000: 136). As teorias sobre a Liderança.

1.3.1 Traços de Personalidade:

Uma das primeiras teorias sobre este assunto, foi elaborada no final do

século passado, baseado na liderança como sendo ingênita, congênita 1

quando o indivíduo nasce pronto para liderar através de um fator genético que

separaria os líderes e os liderados, ou melhor, de acordo com certos traços de

personalidade, que Vergara, (2000) separou em: físicos (aparência, altura,

energia); sociais (ser um sujeito cooperativo, com habilidades interpessoais

positivas, gentil, habilidades administrativas) intelectuais (adaptável, entusiasta,

autoconfiante, inteligência elevada) e relacionados à tarefa (impulso,

persistência e iniciativa).

Esta teoria é bastante popular por tentar explicar que o progresso

humano foi realizado por meio da conduta dos “grandes homens” tais como:

Napoleão, Julio César, Alexandre “o Grande”, que tiveram representatividade

histórica.

Embora não se tenha obtido êxito para construir uma teoria geral das

características da liderança, através dela alguns renomes da liderança tais

1 “que pertence a um ser e não resulta de qualquer aprendizagem ou experimentação efetuada após o nascimento”. Dicionário PRIBERAM, acessado em 22/10/2006 http://www.priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx

Traços de Personalidade ou

abordagem dos traços

Teorias sobre Estilos de Liderança

Teorias Situacionais ou contingencial

Adequação do comportamento às

circunstâncias da situação

Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo

líder

Características marcantes possuídas pelo líder

16

como Warren Bennis e John Gardner reuniram alguns atributos básicos que

devem; deveriam estar presentes na vida de um líder.

Para Bennis apud Gil, (2001: 221) as características seriam: “visão

orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia” enquanto

Gardner apud Gil (2001:221) arrolaria 14 atributos:

“Vitalidade física e energia, inteligência e capacidade de

julgamento, disposição para aceitar responsabilidades,

aptidão para as tarefas, compreensão dos seguidores e

de suas necessidades, habilidade para lidar com pessoas,

necessidade de conquista, capacidade de motivar,

coragem, resolução e perseverança, capacidade de

conquistar e manter a confiança, ascendência, domínio e

afirmação e adaptabilidade”.

Por ser possível enxergar alguns destes atributos nos líderes ,ainda

existem organizações que se preocupam mais com determinados traços para

liderança (selecionando indivíduos dentro de um quadro de características) do

que a possibilidade de aprendizado e desenvolvimento de novos

comportamentos, valorizando mais a seleção do que o treinamento.

Esta teria também possui aspectos falhos, a saber, Chiavenato (2000):

I. Um líder é líder em todo tempo e em todo lugar, independente

das variáveis que estejam em ação.

II. A importância de cada traço de personalidade tem o mesmo valor,

porém a de se considerar que alguns atributos deveriam ser mais

realçados do que outros.

III. Para cada objetivo alcançado deveria sobressair algum tipo de

traço, se o grupo tiver uma missão militar deverá ter um líder

diferente de uma missão social, filantrópica.

IV. Esta teoria não leva em consideração os subordinados, ou seja,

existem diversos tipos de grupo com suas reações próprias, não

17

sendo possível ter um perfil que generalize a conduta do líder e a

resposta do liderado.

V. Não se diferencia a situação enfrentada pela liderança, se for uma

situação de tranqüilidade ou de intranqüilidade as posturas do

líder permanecem as mesmas.

VI. Ignorar a relação líder-liderado, já que o enfoco é em torno do

líder.

Esta abordagem tem sido cada vez menos aceita pelos pesquisadores,

predominando até a década de quarenta e tendo como contribuição os testes

psicológicos, preenchimento de questionários, testes projetivos e numerosos

estudos na época de guerras. Seus estudos preocupavam estreitamente com

aquilo que o líder é considerando-o como “... um somatório de características

pessoais, não se cogitando da interdependência que pudessem manter entre

si” Bergamini, (1994: 32). A ênfase seria um ser ideal e não o real.

Por este e outros fatos apresentados acima, as próprias revisões de

pesquisa da época sobre os traços, vão perdendo a sua aceitação

incondicional e no início da década de cinqüenta, os pesquisadores

comportamentais começam a se preocupar com a dinâmica do comportamento

do líder, ou seja, começa o enfoque pelo estilo de liderança.

1.3.2 Teoria dos Estilos

A teoria dos estilos de liderança dirige sua atenção para aquilo que o

líder faz, os tipos de comportamento adotados pelo líder, a maneira pela qual

ele orienta a sua conduta para o aumento da eficácia dos seus seguidores.

Esta abordagem foi ganhando notoriedade após a II Guerra Mundial

como forma de determinar características de um comportamento eficaz de

liderança, buscando estudar pessoas que já ocupavam posição de liderança.

18

É nesta perspectiva que começa a aparecer a figura do liderado o que

não ocorria na abordagem anterior. As pesquisas agora são preenchidas tanto

por um quanto pelo outro em busca de uma liderança eficaz Bergamini, (1994)

Esta teoria deu abertura para treinamentos corporativos, objetivando

transformar pessoas em líderes aptos para a gestão produtiva, ou seja, este

modelo propiciou para as empresas a mentalidade de transformar gerentes,

chefes em líderes. “... os comportamentos podem ser aprendidos... pessoas

treinadas nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores

resultados” Gil, (2000: 222).

A abordagem mais conhecida por meio de estilos de comportamento

está subdividida em: autocrática ou autoritária, democrática e liberal ou laisse-

faire, Chiavenato, (2000):

I. Liderança Autocrática:

• O líder fixa as regras, sem qualquer participação do grupo,

ele é duro e impositivo.

• A ênfase é no líder.

• O líder determina como as tarefas deveram ser

executadas, cada uma por sua vez, à medida que se torna

necessária sem a opinião do grupo sua opinião (ordem) é

de modo imprescindível ao grupo.

• O líder determina tudo desde a tarefa ser executada,

quanto quem será o seu parceiro na execução.

• O líder é dominador no aspecto geral e nos elogios e

críticas aos membros limita-se as pessoas não aos fatos.

Líderes autoritários provocam nos liderados as seguintes manifestações:

medo, dependências, insegurança, punições, competição exarcebada, baixa

qualidade de vida, baixa perspectiva, ausência de bom humor de liberdade,

comportamento controlado e alienação tendo como resultado: gastrites,

úlceras, dores, depressão, tensão muscular, queixas.

19

II. Liderança Democrática:

• O líder é atuante, orientador, conselheiro e disponível a

consultas.

• A ênfase é no líder e nos subordinados.

• As formas de execução da tarefa são discutidas e

decididas pela equipe sendo o líder um estimulador e

apoiador e observador do processo.

• Ocorre diálogo no grupo para as técnicas e tomadas de

decisão, o líder aconselha e sugere alternativas ao grupo

para que eles com autonomia escolham o que for melhor.

As tarefas ganham novas perspectivas com o diálogo.

• Os membros têm a liberdade de escolher quem serão seus

parceiros para as tarefas e como elas serão divididas.

• O líder não tem a intenção de sobressair, age como um

membro normal do grupo. É objetivo, para fazer críticas ou

elogios limita-se aos acontecimentos e não as pessoas.

Dentre os três estilos o democrático é o reconhecido como o mais

desejável, alguns administradores começaram a desenvolver treinamentos

para a adoção deste estilo sendo que logo passou a ser alvo de criticas por não

levar em consideração o comportamento do líder, o que é capaz de influenciar

no estilo da liderança.

III. Liderança Liberal:

• Participação mínima do líder e total liberdade de decisão

do grupo. O líder deixa os liderados a vontade.

• A ênfase é nos subordinados.

• Participação limitada do líder que só interage mediante a

pedidos e apresenta os instrumentos variados que poderão

ser utilizados.

20

• Há a falta de participação do líder na divisão de tarefas e

equipes

• Não há avaliação do grupo, nem elogios ou críticas, a

participação do líder só ocorre mediante solicitação.

Os impactos destes estilos puderam ser observados através de uma

pesquisa feita por White e Lippitt com um grupo de meninos orientados para a

execução de tarefas Chiavenato, (2000)

Os meninos foram divididos em 4 equipes e a cada seis semanas a

direção da cada equipe era desenvolvida por líderes que utilizavam os três

diferentes estilos de comportamento (autocrático, democrática e liberal) com a

obtenção do seguinte resultado.

I. Autocrática

• Não houve iniciativa nem grupos de amizade

• O comportamento dos grupos mostrou grande tensão,

frustração, agressividade (de um lado). Insatisfação na

situação.

• Sentimentos reprimidos, explosões de indisciplina e

agressividade.

• A tarefa só se desempenhava com a presença física do

líder.

• Maior quantidade de trabalho produzido

II. Democrática

• Formação de grupos de amizade e relações cordiais

• Entre o líder e liderados, relações francas, espontâneas e

produtivas.

• O ritmo do trabalho constante e produtivo mesmo com a

ausência do líder

21

• Sentimento de responsabilidade e comprometimento

pessoal.

• Clima de satisfação e integração grupal

• Nível quantitativo equivalente ao autocrático com qualidade

muito superior

III. Liberal

• As tarefas eram desenvolvidas ao acaso com produção

insatisfatória e oscilante.

• Perda de tempo com discussões pessoais e não laborais

• Pouco respeito ao líder e forte individualismo agressivo.

• Quantitativamente e qualitativamente baixa a produção.

Cabe nesta pesquisa, algumas ressalvas: não havia incentivo salarial, o

comportamento juvenil não é idêntico ao adulto, as atividades escolares

diferem das corporativas e o período de realização da pesquisa ter durado

poucas semanas.

Na dinamicidade contemporânea sabe-se um líder utiliza os três

processos de acordo com o meio que lhe for propiciado, mesclando os estilos

sendo um grande desafio saber qual estilo será melhor para cada situação.

A abordagem de estilos também apresenta outra versão que tem como

base: a escola clássica de administração e o movimento de relações humanas,

a primeira com a ênfase na tarefa, enquanto a segunda teria a ênfase nas

pessoas.

A liderança orientada para a tarefa também conhecida como “job

centered” teve como base científica a escola Taylorista com a visão

fragmentada do trabalho, a seleção e o treinamento segundo esta escola é

para pessoas mais adequadas a executar a tarefa com alto nível de produção,

com ritmos padronizados e predeterminados. Os colaboradores são vistos

como números, sem respeito a subjetividade, é uma visão utilitarista. As

22

preocupações nesta abordagem são de conseguir com que as tarefas sejam

feitas de acordo com aquilo que está preestabelecido.

Um adequado exemplo deste modelo se repete no filme Tempos

Modernos2 de Charles Chaplin, onde o Chaplin é um funcionário automatizado

pela rotina laboral (não sendo um parceiro ou colaborador da empresa)

existindo uma contínua exigência no aumento na produtividade, onde cada um

deve fazer a sua parte, o seu fragmento. O homem se adequa a máquina. E o

“líder”, ou melhor, o chefe tem o papel de monitorar, observar.

Todavia a liderança orientada para as pessoas “employee-centered”

possui uma visão oposta a escola administrativa, se preocupa com aspectos

humanos, relacionais, trabalho compartilhado em equipe com maior

participação e autonomia nas decisões “preocupando-se mais com as metas do

que com os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado”

Chiavenato, (2000: 319)

De acordo com Stoner apud Gil (2001: 225) houve alguns fatores que

deveriam ser observados na liderança baseada em estilos: a personalidade do

líder e dos liderados em relação as suas experiências e expectativas, o

comportamento dos superiores, as exigências do trabalho e da empresa

contando com seu clima e políticas.

Estas críticas possibilitaram o surgimento de outra teoria conhecida por

buscar identificar o peso de cada um destes fatores em um conjunto de

circunstancias para prever um estilo mais eficaz de liderança de acordo com o

próprio líder e as exigências da situação.

1.3.3 Teoria contingencial ou situacional

Nesta teoria o pilar está em três pontos: líderes, liderados e a situação.

Cabendo ao líder a autoridade formal e a personalidade, aos seguidores entra

2 Filme: Tempos Modernos (Modern Times, EUA, 1936). Direção: Charles Chaplin – 87 min, preto e branco, Continental.

23

em foco as expectativas, motivações, interesses do grupo, porque sem grupo

não há líder e a situação que é o cenário onde se dão os fatos onde as tarefas

são executadas.

As teorias situacionais explicam a liderança num sentido mais amplo, onde

não existe um único estilo que dê conta de todas as situações, ela é

estratégica, possibilita que o líder se adeqüe, mude o seu modelo de gestão de

acordo com a circunstância.

A propósito como disse Chiavenato, (2000: 140) “O líder é aquele que é

capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas”.

Cada tipo de comportamento do líder está de acordo com seu grau de

autoridade e de liberdade que o subordinado possua na tomada de decisão.

Cabe lembrar que tanto a autoridade quando a liberdade são limitadas.

Para saber qual padrão de comportamento a liderança deve adotar com os

liderados, deve-se considerar três vertentes que acontecem

concomitantemente:

Figura 2: Chiavenato, Idalberto, (2000: 141) adaptado por Dayane Santos (2006).

Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições

Eficiência do grupo de liderados Problema a ser resolvido

Tempo disponível para resolvê-lo

Força do líder Valores e convicções da pessoa do líder.

Confiança nos liderados Inclinações sobre a arte de liderar Tolerância para ambigüidade.

Estilo de Liderança a ser adotado

Força nos liderados Necessidade de autonomia, desejo de ter responsabilidade e participar

das tomadas de decisões. Tolerância para incertezas Compreensão do problema

Seus conhecimentos e experiências

24

Pode-se concluir neste princípio que:

• Nas tarefas rotineiras e repetitivas o líder usa um alto grau de

controle.

• O líder deve assumir diferentes padrões de comportamento para

cada liderado.

• Para um mesmo liderado, o líder pode assumir diferentes padrões de

conduta dando maior ou menor autonomia, liberdade de acordo com

o feedback recebido.

No próximo capítulo veremos mais um estilo de liderança que se

diferencia do que foi escrito até o momento, que requer um desafio nas antigas

crenças e paradigmas para experimentação de habilidades desenvolvidas no

caráter daqueles que desejam a eficácia na liderança.

25

CAPÍTULO II

LIDERANÇA SERVIDORA

”Liderar é sinônimo de servir”

James Hunter, 2006.

De acordo com os tipos de liderança apresentados, surge uma pergunta:

Como formar uma liderança eficaz, sem perder tempo, e ganhando a confiança

e o respeito dos colaboradores?

Sabe-se que as empresas funcionam em prol de uma necessidade

humana. Neste ponto é primordial entender que elas são feitas por e para

pessoas e se estas pessoas que se encontram como colaboradores não

estiverem bem em alguns aspectos de sua vida, conseqüentemente a empresa

será afetada. As corporações precisam então buscar um líder que tenha

eficiência nos resultados, com uma gestão estratégica que se preocupe com o

capital mais importante de uma organização: o capital humano.

Hoje as empresas têm a incumbência de observar o colaborador como

um todo e isso só se consegue quando o líder deixa de lado o desejo pelo

poder e passa a servir ao invés de ser servido.

2.1 Liderança Servidora: Sua origem

”Servant Leadership” traduzida por Liderança Servidora é também

referida como Liderança Efetiva foi introduzida em 1970 por Robert K.

Greenleaf para denominar a Liderança onde, para tornar-se “líder”, deve-se

primeiro “servir”. Há poucos anos este conceito foi trazido ao Brasil, através do

consultor James C. Hunter cujas obras se encontram no ranking das mais

vendidas.

26

Em primeiro lugar, “servir”, neste modelo não e sinônimo de

subserviência ou escravidão, obedecer a ordens ou realizar os desejos dos

liderados, mas prover física e psicologicamente as reais necessidades - para

que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, a fim de atingir a

plenitude de suas competências no sentido de alcançar as metas esperadas. É

trabalhar a motivação e com motivação.

Em essência, o líder não trabalha para a empresa, mas para as pessoas

que unidas produzem os resultados. Cabe ao líder transmitir a visão e prover

as necessidades para o atendimento das metas.

2.2 Liderança Servidora: Uma necessidade.

As empresas do mundo todo estão mudando suas atitudes no que se

refere a liderança, pessoas e relacionamentos. Existe atualmente um número

crescente de companhias que vem praticando a liderança servidora e se

encontram no ranking das melhores para se trabalhar ou mais admiradas pelo

seu faturamento tangível e intangível, tais como Nestlé e Walt-Mart.

Outrora muitos colaboradores trabalhavam para o bem-estar de sua

chefia, agradando-o com elogios e bajulações por medo de serem punidos ou

despedidos. Esse exemplo já foi modelo de conduta no trabalho, como lema

servir a todo custo, porém este tipo de comportamento não foca a meta correta

que seria o cliente, a empresa, a satisfação pessoal do mesmo. Hunter (2006).

Para o mesmo autor a liderança é inspirar e influenciar o outro para que

ele pratique a ação desejada. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho

para o bem comum.

Um dos pontos chaves desta liderança é construir relacionamentos

enquanto se executa uma tarefa, trabalhar só em um destes aspectos não

produz eficiência.

Ela não é um exercício intelectual, não basta se conscientizar sobre

27

aquilo que não está funcionando bem, porque funciona como um constante

auto-desenvolvimento exigindo muita vontade, intenção de mudar, crescer e

melhorar.

2.3 Seu funcionamento.

O desenvolvimento da Liderança Efetiva é uma escolha, não uma

“imposição”. Por ser um esforço, indica que é um desenvolvimento de uma

habilidade, não pode ser vista como uma escolha externa, uma mudança

hierárquica de posição no organograma, mas uma oportunidade de mudança

de caráter.

Liderar de acordo com esta premissa “significa conquistar as pessoas,

envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente espírito, criatividade e

excelência a serviço de um objetivo“ Hunter (2006:20).

Trata-se de uma grande responsabilidade pessoal e intransferível

diferentemente de um gestor ou supervisor, não há coação, mas disposição e

interesse. È assumir a responsabilidade de estar com pessoas mais tempo do

que seus familiares e auxiliá-las em suas carreiras.

É influenciar pessoas para seu desenvolvimento e crescimento e estar

atento ao impacto que poderá causar na vida delas.

A liderança servidora é uma capacidade adquirida pela educação e

aplicação e está disponível a quem quiser salvo as seguintes exceções:

“aqueles que sofrem de severos transtornos de personalidade ou caráter, além

de outras deficiências mentais ou emocionais que afetam a sua capacidade de

desenvolver ou manter relacionamentos saudáveis com outras pessoas” Hunter

(2006:25).

De certa forma, as pessoas podem exibir comportamentos de um líder

em maior ou menor grau, na verdade comportamentos são hábitos que podem

evoluir, amadurecer ou não. O desafio para quem quer ser líder servidor é o de

28

escolher os traços que precisam ser trabalhados.

Por ser uma habilidade pode ser adquirida de diversas maneiras, uns

conseguirão desenvolver-se de forma mais eficiente do que outros assim como

nos esportes e nas profissões, mas por ser um processo constante faz com

que o líder busque ser melhor a cada dia. A “fórmula“ seria motivação, treino e

disciplina, é um processo árduo e desconfortável, porém permanente por se

basear no caráter.

A liderança efetiva prestigia a autoridade conquistada com dedicação e

confiança.

É uma busca de excelência na qualidade de liderar é essencial para

uma otimização de resultados para o alcance de metas propostas, considerada

como permanente, pois para alcançá-la é imprescindível que o líder deseje

mudança, transformação.

Servant Leadership é a Liderança Efetiva porque gera nos liderados o

sentimento espontâneo de que seguir o líder e sua visão é o caminho para o

próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Caracteriza-se assim como um

processo automotivador que faz com que as pessoas sejam o melhor que elas

podem ser no sentido de alcançar os objetivos da empresa, para o bem

comum.

A base da Liderança Eficaz traz princípios já antes conhecidos, porém

sua eficácia se dá na execução. Assim como um atleta só vence uma maratona

quando se exercita e dá o melhor de si, o líder servidor só consegue liderar

quando ele deseja e se dispõe a praticar os princípios que são moldados pelo

seu próprio caráter (autodesenvolvimento)

Seus conceitos são evidentes e auto-explicativos e, como habilidade,

pode ser desenvolvida por todos que desejarem e se comprometerem com o

desenvolvimento pessoal. Sim, porque o fato de basear-se em conceitos

simples e claros não significa que seja fácil aplicá-los. É necessário mudar

velhos hábitos e atitudes, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida.

29

Seus princípios não são guias de coordenadas exatas e está baseado

em valores e nas relações. È explorar antigas atitudes, identificar e mudar o

que for preciso, aprender novos comportamentos, se auto-conhecer incluso

recebendo feedback negativo se necessário.

Na liderança servidora a imagem da líder não é de um super-homem,

mais uma pessoa comum com forte desejo de servir para que todos cresçam

juntos e consigam melhores resultados, verificando um senso de

responsabilidade social e integridade. O líder é importante na medida em que

contribui para o amadurecimento dos liderados

Então, o desafio de adotar este novo modelo de gestão de pessoas não

é o de aprender ou seguir “fórmulas” ou de assimilar novos conceitos, mas sim

de empenhar-se em desenvolver novos hábitos e atitudes mais saudáveis

substituindo aqueles que eram negativos. A grande dificuldade deste estilo não

é estimular a ter novos hábitos, mas a largar os antigos, porque estes

nortearam a vida do indivíduo até o momento. Segundo Einstein apud Hunter,

(2006:36) “Não se pode alcançar um novo objetivo pela aplicação do mesmo

nível de pensamento que o levou ao ponto que se encontra hoje“.

Como em todo processo de verdadeira mudança, o caminho para o

desenvolvimento da Liderança Efetiva é árduo, mas tem um final altamente

gratificante porque produz resultados e é permanente.

2.3 Competências do Líder Servidor:

O líder servidor: é alguém com habilidades de identificar e ir ao

encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-

os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às

metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança.

A visão do líder é de tornar-se o melhor que ele pode ser, e visionar a

liderança como um ato de cooperação e não de isolamento. O isolamento nas

30

empresas que empregam outros tipos de liderança se torna cada vez mais

comum quando se trabalha com o conceito de competitividade ao invés de

cooperação.

O líder servidor não tem todas as respostas, porque estas são

construídas juntamente com a equipe, sem autoritarismo nem liberalidade.

Ele deve inspirar e influenciar seus liderados, através de um

comportamento consistente, verdadeiro e ético e isso se torna possível com o

desenvolvimento da autoridade e confiança.

Identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus colaboradores,

ele os e oferece o que é necessário e não necessariamente o que querem.

Preocupa-se em fazer o que é certo e não evita conflitos, já que o conflito pode

ser uma possibilidade de amadurecimento, crescimento e ampliação da visão.

Na tabela abaixo, pode-se observar as competências que utilizadas

neste estilo de liderança:

COMPETÈNCIAS DEFINIÇÃO

Paciência Autocontrole Gentileza Atenção, apreciação e encorajamento Humildade Ser autêntico e não arrogante Respeito Tratar os outros com a devida importância Altruísmo Ir ao encontro das necessidades alheias

Capacidade de perdoar Saber perdoar ressentimentos quando se está errado Honestidade Estar livre da frustração

Comprometimento Realizar suas escolhas Serviço e sacrifício Deixar de lado seus próprios desejos e buscar maior benefício para os outros

Figura 3: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/300805-

brasil_futuro_hunter.shtm

Agregado a todos esses valores está o amor, não no sentido romântico

(emocional), mas como uma vontade de fazer o bem, sendo reconhecido por

Hunter (2006:49) como: “O ato de se pôr a disposição dos outros, identificando

e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior”. Ação

para o bem alheio é, no final das contas, a principal qualidade de um líder

servidor.

31

A Liderança servidora, não é um estilo vago, passivo, sem aplicação

prática. Tanto que as questões como missão, valores, excelência e

responsabilidades os grandes líderes servidores podem utilizar-se da sua

autoridade, sem a necessidade de votações democráticas, afinal, a liderança

deve responder a empresa sobre os lucros financeiros. Se não há lucro não há

nem existência nem sobrevivência.

O líder deve ter compromisso com a excelência, é considerada uma

grande falha na liderança: evitar conflitos, protelar decisões difíceis, não

confrontar as pessoas e as situações e deixar de cobrar responsabilidades. É

preciso disciplinar identificar as diferenças entre os desempenhos fixados e os

reais resultados para a partir de então desenvolver um plano de ações para

reduzir as diferenças até chegar ao ponto de eliminá-las.

Líderes eficazes são cumpridores de metas.

O líder servidor não é ser divino, nem robótico, mas alguém que busca

mudanças profundas em si e nos outros, consciente de que faz parte de um

mundo capitalista regido pelo poder, precisa demonstrar rigor e afeição sincera,

manifestar exigência e amor, lidar com ambigüidades.

É se esforçar para ser o líder que queria ter, já que em cada ser humano

existe a predisposição de agir tanto de maneira positiva quanto negativa,

podendo fazer o bem e o mal.

Está claro que fazer o bem exige um esforço maior de resistência e deve

ser desenvolvido para que sua ação esteja acima do seu próprio interesse e da

satisfação imediata e isto se chama caráter, Hunter (2006).

2.5 Liderança Servidora: Uma questão de caráter.

O caráter é um sinal da natureza interior, Hunter (2006) sua etimologia

vem do grego que significa gravar, ele não é estático e está relacionado com a

maturidade moral que é estar disposto a fazer o que é certo independente do

preço a ser pago.

32

Ele é a força moral e ética que guia o comportamento baseado em

valores e princípios, sendo a soma das virtudes, hábitos e vícios.

De acordo com Hunter (2006), o caráter é influenciado, não determinado

pelos hábitos, formado pela hereditariedade e ambiente vivido, por exemplo,

uma mesma situação pode ser vista de diferentes formas de acordo com quem

a vê.

“O que somos, a pessoas que nos tornamos, é em grande parte

resultado de nossas opções, passadas e presentes – mas isso não indica

obrigatoriamente o que seremos no futuro“ Hunter (2006:83), isso ratifica que é

possível se tornar diferente se houver o desejo de mudança.

Os hábitos e as opções são incorporados pelo “eu“, aquilo que assume-

se como identidade idiossincrática que rege o comportamento, manifestando a

maneira de agir no mundo.

E para mudar o caráter de passar por um processo de crescimento e

mudança de transformar um comportamento negativo adquirido, de acordo com

Allen Wheelis apud Hunter (2006:86): o sofrimento, a percepção, a vontade e a

mudança.

• Sofrimento (conflito): Algo que mova o sujeito a sair da zona de

conforto, da inércia para o progresso, mudança.

• Percepção: Atentar para seus próprios hábitos e

comportamentos, concordar com esperança que é possível mudar

e que é um processo.

• Vontade: Intenção + Ação (disposição) Exige comprometimento,

não basta conscientização.

• Mudança: Ela ocorre aos poucos de forma sistemática para ser

real e permanente requer um longo tempo. É importante atentar-

se que no processo haverá sobressaltos, retrocessos e avanços.

33

2.6 Sobre o poder e a autoridade:

A liderança servidora se utiliza do conceito de autoridade para se

relacionar com seus seguidores. Ela de acordo com Werber apud Hunter,

(2006: 32) seria “Farei isso por você!“ enquanto com o uso do poder a frase se

transformaria em “Faça isso, senão vai ver!”.

A maneira de diferenciarmos o poder da autoridade é que o primeiro é

obedecer por força, contra a vontade, podendo ser dado, tirado, vendido e

comprado, enquanto o segundo acontece com boa vontade é a habilidade em

conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência

pessoal. Um bom exemplo de autoridade, segundo Hunter (2006) são as mães

que mesmo após uma idade adulta elas continuam tendo autoridade sobre os

filhos.

Poder é força unilateral funciona por um tempo, mas fica velho,

deteriora as relações com o tempo e pode produzir rebeliões.

Não há dúvidas de que o “poder” formal funciona – afinal as pirâmides

do Egito foram construídas neste modelo autocrata – mas no mundo atual

pode-se observar alguns “efeitos colaterais” deste modelo como a baixa

produtividade, falta de criatividade, aumento do absenteísmo e rotatividade,

baixa colaboração “espontânea”, “jogos” de poder, dentre outros.

Deve ser feito uma reflexão sobre o uso do poder porque ele pode ser

necessário para servir a uma pessoa ou organização na qual se trabalha como

exemplo para colocar limites ou despedir alguém, mas pode significar que a

autoridade foi questionada.

Baseado na diferença entre poder e autoridade é notório exemplificar o

uso da autoridade na liderança através da vida de Jesus Cristo, em palavras

gerais, percebe-se em suas mensagens que se quiser ser líder deve servir, e

procurar o bem de seus liderados.

Na história mundial há vários exemplos de lideranças que transformaram

34

épocas, nações e comportamentos, porém o exemplo de Jesus se encaixa na

definição de liderança servidora, sem se ater aos dogmas religiosos.

2.7 Jesus Cristo: Um modelo de autoridade

”Se alguém quer ser o primeiro deve ficar em último lugar e servir a

todos”. Bíblia Sagrada, evangelho de Mateus capítulo 20 versículo 26 parte b.

Jesus nunca possuiu o poder tradicional, mas Ele influenciou multidões,

muitos construíram seus reinados na força e Cristo fundou seu ministério no

amor e até os dias de hoje muitos morreriam por Ele. Mas por que a sua

imagem tem sido tão usada no meio corporativo?

A resposta se resume em três fatores: Sua vida teve uma influencia tão

grande que o mundo ficou dividido em antes de sua existência a.C (antes de

Cristo) e depois d.C (depois de Cristo), Ele treinou uma equipe composta de

pessoas cujo o passado não era admirável, o Brasil é de forte tradição cristã e

sua conduta pode ser usada até hoje.

Ele foi inovador, seu objetivo nunca foi explorar ou dominar, também foi

nobre não almejava nada para si.

De acordo com Jones (2006) Cristo possuía três tipos de força: a do

autodomínio, das relações e da ação.

Observam-se abaixo algumas situações que comprovaram seu potencial

de liderança que o fizeram marcar a história:

• Se autoconhecia: Na Bíblia Sagrada no Evangelho de Mateus

capítulo 4 relata sobre a Tentação de Jesus, onde o mesmo por

saber de suas habilidades, limites, atuação e missão não se

rendeu aos encantos de seu adversário.

• Foi fiel a sua missão: Ele foi educador, mestre, curador e veio a

terra para ensinar as pessoas a terem uma vida abundante.

35

• Acreditava em si mesmo, possuía autoconfiança e inspirava

segurança. Um líder oscilante transmite ambivalência e

insegurança. Um fator interessante é que sua segurança não era

arrogante ou presunçosa, pois não agia com soberba. “Sejam

meus seguidores e aprendam de mim porque sou bondoso e

tenho o coração humilde, e vocês encontrarão descanso“ Bíblia

Sagrada, livro de Mateus capítulo11 versículo 29.

• Era motivado: A dúvida que as pessoas tinham sobre quem Ele

era não o abalou porque seu fundamento estava dentro de si

mesmo, não se incomodando com seus opositores.

• Não desperdiçava energia: Não se envolvia em debates inúteis

com pessoas que só queriam discutir. Não se desgastava com

aqueles que não queriam ouvir suas mensagens e ensinou aos

seus discípulos a “sacudirem o pó dos pés“ Bíblia Sagrada no

livro de Mateus capítulo 10 versículo 14 e “não dessem pérolas

aos porcos“ no mesmo livro capítulo 7 versículo 6.

• Tomava decisões difíceis: Soube dizer não a si mesmo e aos

outros. Deu não a um jovem ambicioso que o queria servir. A

referência se encontra na Bíblia no livro de Marcos capítulo 10

versículos do 20 ao 23, e a si mesmo na Bíblia Sagrada

evangelho de João capítulo 18 versículo 11 quando foi preso e

teve a possibilidade de fugir quando seu discípulo Pedro cortou a

orelha direita de um soldado chamado Malco que o foi buscar.

• Era grato: Agradecia a Deus por tê-lo ouvido. Bíblia Sagrada no

livro de João capítulo 11 versículo 41 e 42 agradecendo a Deus

pela ressurreição de seu amigo Lázaro.

• Assumiu a sua responsabilidade: Certa feita usou a parábola do

agricultor para insinuar que sua responsabilidade era cuidar da

vinha.

36

• Não perdia tempo julgando: Julgar, rotular ou ter preconceito é

perda de tempo e de energia. Ele veio como um ajudador, um

advogado e não como um juiz. Na Bíblia, livro de João capítulo 8

versículos 10 e 11 uma mulher pega em adultério pelos fariseus e

doutores da lei queriam que ela fosse apedrejada, pois assim

dizia a lei de Moises, mas Jesus não a julgou nem condenou, mas

referiu-se a aqueles que estavam assistindo que atirassem a

primeira pedra se nunca tivessem errado.

• Comprometido com sua causa: Expulsou vendedores do templo

por considerá-lo como local sagrado de adoração e não de

comércio. Seu coração se encheu a ponto de transformar-se em

ação. Sua missão foi servir, certa feita chamou os discípulos e os

disse: “... quem quiser ser importante, que sirva os outros e quem

quiser ser o primeiro, que seja o último.“ e acrescentou que veio

para servir e entregar sua vida por amor as pessoas. Bíblia, livro

de Mateus capítulo 20 versículos de 26 ao 28.

• Pedia coisas nobres: Um líder não deve liderar para si ou para o

seu próprio proveito. Ele pensava em dar boas novas aos pobres,

animar os aflitos, libertar os aprisionados em dores e angústias,

consolar os que choram, dar alegria ao invés de tristeza. Livro

bíblico de Isaías capítulo 61 versículos 1 até 3.

• Enfrentava seus medos: Se não enfrentasse o medo da cruz,

seria mais um homem. No Monte das Oliveiras com sua alma

angustiada, no período que antecedeu sua crucificação, seu

temor foi tão grande a ponto de suar gotas de sangue, porém isso

não o paralisou nem impediu de ir até o fim. Livro sagrado de

Lucas capítulo 22 versículo 44.

• Não desprezava as pequenas coisas: Quando foi começar seu

ministério escolheu doze homens (evangelho bíblico de Marcos

37

capítulo 3 do versículo 13 ao 19) para trabalhar consigo porque

sabia que com poucos homens nasceriam multidões, outro

exemplo foi no livro sagrado de Mateus capítulo 19 versículos de

13 ao 15 onde pediu que deixassem as crianças virem a ele que

era preciso ser como uma criança para entrar no Reino dos Céus.

Forneceu alimento a uma multidão que o ouvia livro bíblico de

Marcos capítulo 6 do versículo 30 ao 42.

• Buscou o essencial: Resumiu todos os seus ensinamentos em

poucas palavras, ou melhor, no amor, amar a Deus e ao próximo.

Livro bíblico de Mateus capítulo 22 versículo do 36 ao 40. Quando

se sabe o que é essencial economiza-se tempo, energia e

previne-se de confusão.

• Um bom ouvinte: Era atento as pessoas e suas perguntas,

mesmo daqueles que não eram a favor de sua obra. Na Bíblia

livro de Mateus em vários capítulos percebe-se a intenção dos

fariseus em perguntá-lo para fazê-lo cair em contradição, porém

isso não o fazia silenciar-se, ao contrário Ele ouvia e lhes dava a

devida resposta. Livro de Mateus capítulo 22 versículos 15 ao 22.

• Um bom comunicador: Sua comunicação foi de fácil

entendimento, usava parábolas para poder ensinar suas

mensagens. Livro de Mateus capítulo 13 versículo 34: “Jesus

usava comparações para disser tudo isso ao povo. Ele não dizia

nada a eles senão por meio de comparações“.

• Enxergava vida em tudo: Jesus foi a casa de um chefe religioso

onde existia um clima fúnebre ele pediu que todos se retirassem

olhou para a menina morta e disse que ela estava dormindo,

mesmo em meio a zombaria daqueles que estavam vendo morte

onde ele via vida, pegou a mão da menina e pediu que a mesma

levantasse, ela levantou e a notícia se espalhou (Livro de Mateus

38

capítulo 9 versículos 23 ao 26). Problemas que pareciam ser

grandes e difíceis se tornaram possíveis de resolver. Um líder de

verdade vê como as coisas podem ser e trabalha para torná-las

em realidade.

• Formou um time: Até mesmo Jesus que era conhecido pelos seus

feitos, sabia que não poderia fazer tudo sozinho começando com

doze discípulos (Livro de Mateus 10 do versículo 1 ao 4) . Se um

líder quiser fazer algo de significativo deve-se reunir um grupo e

dividir tarefas.

• Ele foi um líder de mudanças: Uma mulher com doze anos

sofrendo da mesma enfermidade ao tocá-lo foi curada livro de

Marcos capítulo 5 versículos 25 ao 34. Ele não se prendia as

dificuldades nem ao tempo em que o problema está ocorrendo.

Ele foi desafiador e não possuía fórmulas, curou um cego através

de um lodo a base de saliva. Bíblia Sagrada, evangelho de

Marcos capítulo 8 do versículos 25 e 26.

Também conduziu pessoas a mudança de vida, Saulo conhecido como

perseguidor de cristão queria acabar com as igrejas, prendia e ameaçava a

morte aos seguidores de Cristo (Livro bíblico de Atos capítulo 8 versículo 3)

passou a conhecido como Paulo o perseguido por amor ao evangelho, fez

viagens missionárias, passou por prisões até se fingiu de morte para não

morrer de verdade.

• Olhava as pessoas com amor: No livro de Marcos capítulo 10

versículo 21 ele olha para um jovem ambicioso que queria segui-

lo, porém não queria abandonar suas riquezas, Cristo não via as

pessoas pelo que possuía, ou por qual beneficio poderia

proporcioná-lo. Quando escolheu Simão Pedro não olhou para

sua condição ou profissão, por exemplo, já que Pedro era

pescador. Mateus capítulo 4 versículos de 18 ao 20.

39

• Sua visão era ampla: De um pescador de peixes fez um pescador

de homens. Livro de Marcos capítulo 1 versículos de 16 ao 20.

Uma mulher foi buscar água no poço e ele ofereceu a água da

vida. Livro bíblico de João capítulo 4 versículo 14. Líderes que

tem a visão ampliada sempre obtêm seguidores.

• Não restringia sua visão a um pedaço de terra e orientou aos

seus discípulos que fossem a todo o mundo e pregassem o

evangelho a toda criatura (Livro de Marcos capítulo 16 versículo

15). Ele foi audacioso.

• Ele manifesta as suas emoções: Teve medo horas antes de ser

levado preso para a crucificação, chorou com a morte de seu

amigo Lázaro, se irritou e expulsou o comércio que faziam no

templo religioso, contudo ele soube usar inteligentemente suas

emoções, tendo inteligência emocional.

Sua liderança foi construída com trabalho e sacrifícios. Utilizar seus atos

e história para o meio empresarial não significa que é preciso morrer pela

empresa, mas que é possível ouvir as pessoas e tratá-las como importantes,

ou melhor, como se quer ser tratado, com menos controle e mais autonomia e

cooperação.

Sacrifícios para um líder podem ser deixar o orgulho, a sede pelo poder,

o egoísmo, busca por fama, desejo por admiração, evitação de conflitos e

crises, busca dos próprios interesses pessoais em função da equipe ou de

outro.

40

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

”As emoções fornecem informações sobre nós”

Hendrie Weisinger.

As organizações precisam focar seus esforços tanto em que pessoas

(capital humano) quanto em dinheiro (capital financeiro), estabelecendo um

equilíbrio adequado entre eles, afinal sem as pessoas e os lucros as

corporações deixam de existir. Uma empresa saudável tem como componente

essencial o lucro, mas não é para esse fim que ela existe, mas para atender a

uma necessidade humana.

O capital financeiro envolve as máquinas, imóveis e estoques enquanto

o capital humano é o ”mundo das emoções” abrangendo as pessoas, sua

dedicação, sua emoção, energia e adaptação. É com ele que se garante a

fidelidade dos clientes, a imagem da empresa e os bons relacionamentos,

então pode-se afirmar que o aumento do capital humano aumenta o capital

financeiro. Não se pode o confundir com o quantitativo de pessoas, braços e

pernas, mas colaboradores melhores que trabalham mais comprometidos.

Nesta relação tanto os parceiros quanto a organização se beneficia, o

colaborador fica em primeiro lugar, colocando junto a ele no pódio, o cliente e a

empresa e toda essa dinâmica é produzida pela inteligência emocional.

3.1 Inteligência Emocional.

A inteligência emocional nada mais é do que usar inteligentemente as

nossas emoções (Weisinger, 1997).

No ambiente escolar aprendemos a lidar especificamente com a

inteligência cognitiva baseada em raciocínio lógico, memória e conhecimento,

visando desenvolver aptidões mensuráveis pelo QI (quoeficiente de

41

inteligência), no entanto, sair-se bem com o QI não é sinônimo de saber

enfrentar desafios, gerar mudanças ou ser criativo, para que isto aconteça é

preciso desenvolver competências relacionadas ao QE (quoeficiente

emocional).

O nível de QE pode ser desenvolvido em qualquer fase da vida não é

congênito. As pessoas que possuem um elevado nível de QE se tornam

capazes de lidar com conflitos e relações, conseguem se auto-motivar e

inspirar os outros. Ele aprende a lidar com suas emoções tanto positivas

quanto negativas, minimizar conflitos, transformar oponentes em aliados,

resolver problemas, compreender emoções alheias aumentando os resultados

(Weisinger, 1997). Sendo competente profissionalmente, emocionalmente e

socialmente.

As empresas contemporâneas precisam tanto do QI quanto do QE do

colaborador. Através do QE a empresa pode saber se os colaboradores sabem

agir de maneira madura profissionalmente em situações tão usuais de

estresse, pressão e mudanças, ela é uma forma de driblar os conflitos e

colocar-se no lugar do outro de maneira colaborativa.

De acordo com as idéias de Dale Carnegie e Daniel Goleman (Hunter,

2006, pág. 96) o sucesso de um líder está ligado as suas habilidades pessoais.

De maneira que, a inteligência emocional é um conjunto de habilidades cujo

representante é o caráter, sendo assim, ela não se aprende através da

inteligência cognitiva, nem com as habilidades técnicas.

3.2 Treinar para adquirir habilidade.

Estudos de neurociência mostram que a parte emocional do cérebro

aprende de forma diferente da área do pensamento, enquanto a inteligência

emocional se desenvolve no sistema límbico, as habilidades técnicas ocorrem

no neocórtex (Weisinger, 1997). Desta forma pode-se observar o porque que

muitos treinamentos não formam líderes autênticos.

42

Na verdade existe uma diferença entre treinar líderes e desenvolvê-los,

treinar normalmente possui um efeito efêmero embora envolva animação e

uma pré-disposição para ação os comportamentos não são mudados, pois não

há normalmente um ambiente propício para pô-la em prática, nem apoio ou

exemplo da alta gerência, fazendo com que se torne mais um diploma, mas

quando se desenvolve um líder com base no caráter seu efeito é duradouro a

partir do momento que ele mantém seu interesse em sempre buscar melhores

resultados.

Com base em pesquisas percebe-se que somente 10% do que foi

ensinado nos treinamentos sobre liderança é aproveitado, ocorre um

investimento de tempo e dinheiro com pouco retorno, porque assim como a

Inteligência Emocional a liderança deve ser desenvolvida e refinada ao longo

do tempo. Um outro ponto positivo no uso da IE é que a mesma se desenvolve

pela prática diária não tendo seu efeito esquecido com o passar das semanas

como um seminário ou workshop. Isso ocorre graças a um rompimento de

velhas práticas pela substituição de novos hábitos, quer dizer, primeiramente

há uma identificação de um comportamento ou hábito negativo e a eliminação

do mesmo através de hábitos mais saudáveis, sendo essas transformações

praticadas diariamente até que o novo comportamento se torne um hábito

inconsciente.

A incapacidade de controlar-se emocionalmente estando sempre

irritadiço, ansioso, depressivo, frustrado é uma maneira ineficaz de comunicar-

se levando à conflitos constantes afetando negativamente a produtividade, na

proporção que aprender a usar as emoções moderadamente desenvolvem

relacionamentos eficazes e clima organizacional estável.

Se em uma situação de conflito o líder não souber reconhecer suas

emoções (raiva, medo, nervoso, alegria...) suas atitudes não serão bem

aproveitadas. Pode-se exemplificar este fato, pelos líderes que aparentam

exercer negativamente sua função, mas que podem ter na verdade uma boa

intenção, contudo não utilizam os instrumentos certos, que seriam a

Inteligência emocional e educação apropriada sobre a boa liderança.

43

O líder que se utiliza de IE não se priva de sentir ou reprime suas

emoções, mas aprende a conhecê-la, compreendê-la para trabalhar melhor em

conflitos.

James Hunter (2006), com base na Inteligência Emocional e na teoria da

Liderança Servidora expôs três passos para uma mudança de comportamento

sustentável e durável de um líder:

• Fundamento - Instrumentalizar-se, atualizar-se sobre a Liderança

Servidora e determine o padrão a ser alcançado.

• Feedback - Receba feedback. Não se ache o dono da verdade nem do

caminho. Esteja certo de que está cuidando da prioridade corretamente.

• Atrito - Encontre bons parceiros. Canais que dividam as

responsabilidades e apontem de forma construtiva as falhas para

prosseguir na melhoria contínua.

3.3 – Inteligência Emocional: Sua utilidade.

A propósito como já foi mencionado por Weisinger, (1997:14) a

inteligência emocional é “... fazer intencionalmente com que suas emoções

trabalhem a seu favor...“ auxiliando tanto o agir como o pensar rumo ao

aprimoramento dos resultados.

No ambiente coorporativo ela auxilia na resolução de conflitos

relacionais, desafios, medos, ansiedades, podendo servir tanto para si quanto

para os demais.

Ela é composta por quatro atributos, onde cada nível subseqüente

incorpora os níveis anteriores, sendo visto de forma hierárquica:

• Capacidade de perceber, avaliar e expressa corretamente uma emoção

(sem extremismos).

• A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles

puderem facilitar sua compreensão de si e de outrem.

• Capacidade de compreender as emoções e o conhecimento vindo delas.

44

• A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o

crescimento emocional e intelectual.

Quando a inteligência emocional é utilizada a empresa se torna um lugar

emocionalmente inteligente e sua ausência impedem tanto o progresso quanto

o sucesso da organização Weisinger, (1997)

O alicerce é a autoconsciência onde são formadas outras aptidões.

Possuí-la significa processar a gama de informações que se tem sobre si

(sentimento, sensações, ações...) a partir de si mesmo e da percepção dos

outros. Autoconsciência é sinônimo de autoconhecimento porque o

autoconhecimento oferece orientações, orienta a conduta, para fazer melhores

escolhas e tomar decisões mais eficientes. O seu baixo grau prejudica a

relação com as pessoas e situações.

”O líder terá maior facilidade para chegar a compreensão do outro a

partir do grau de conhecimento de si” Bergamini, (1994: 176) onde a mesma

autora acrescenta que isto é uma condição para a credibilidade da liderança

vigente. Dificilmente se acredita em alguém que não inspira confiança ou que

tenha a moral duvidosa ou que por quaisquer pressões perde o equilíbrio.

Para ampliá-la é preciso saber controlá-la, motivar-se e desenvolver sua

capacidade de comunicação. É importante observar que controlar as emoções

não significa reprimi-las ou sufocá-las mas compreendê-las para modificá-las

para seu próprio benefício.

Algumas orientações para controlar as emoções: usar o bom humor,

redirecionar a energia emocional, relaxar, buscar qualidade de vida, até as

emoções positivas precisam de controle para não agir impulsivamente.

Faz-se de valor o líder que quer praticar esse tipo de inteligência atentar-

se para evitar pensamentos automáticos que poderão levar as condutas

erradas tipo ação e reação imediata, evitar generalizações, rótulos e

preconceitos, não pensar que sabe tudo ou que lê pensamentos, nem

aumentar a importância de um acontecimento, estar aberto a críticas, faça

críticas construtivas e não tenha receio de ter feedback. É necessário que as

45

críticas sejam feitas em ocasião e local convenientes, protegendo a auto-

estima do colaborador, evite afirmações que o menosprezem, enfatize os

aperfeiçoamentos (foco no futuro, desejo de fazer melhor, motivação),

demonstre sua preocupação com o bem-estar dele, tranqüilize-o, ajude-o e não

o abandone, saiba se comunicar e seja um ouvinte solidário.

Ter atitudes solidárias é construir um relacionamento saudável que

orienta a resolução eficaz da situação problema.

Enfim o líder que possui a IE é um bom solucionador de problemas sua

visão sobre um problema não é como um erro, mas um aprendizado, não é

preciso se autoculpar-se ou negar a existência. Ele deve identificar e definir a

situação problema, ampliar sua percepção sobre a situação (reformular os

pensamentos, descobrir novas respostas), produzir soluções alternativas,

explorar várias opções, definir melhores estratégias, avaliar resultados e se

necessário fazer uma reunião sem longa duração para se encontrar soluções,

expor idéias, planejar novos projetos, vencer limitações, inovar, criar, como

diriam os executivos proporcionar um Brainstorming, ou seja, uma tempestade

de idéias.

A dificuldade da prática tanto da inteligência emocional quanto da

liderança servidora se dá pela própria incompletude, imperfeição humana, ou

seja, por suas limitações. Querer ser melhor diariamente, tentar mudar os

hábitos não exime erros e tropeços, nem habilita ninguém à perfeição, contudo

possibilita novos olhares para uma mesma realidade sem sentimento de culpa

ou onipotência.

O ser humano, por exemplo, mediante a uma mesma situação, pode

apresentar vários tipos de defesas, ser infantil, adulto demais, medroso,

arrogante, mas se ele usar a inteligência emocional terá maior possibilidade de

controlar-se, controlar a situação ao invés de se desesperar ou ser controlado

por ela. O líder não se tornará um super-homem, continuará limitado, sempre

terá medo, frustrações, porém tenderá a atitudes mais saudáveis para seu

bem-estar.

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CONCLUSÃO

O mundo dos negócios é um cenário onde as mudanças são

constantes e inevitáveis. A busca pelo sucesso empresarial é uma necessidade

inquestionável na sociedade capitalista. Os avanços necessitam de novas

fórmulas e novos perfis de liderança.

Embora o capitalismo queira tudo para ontem, com base em

competições e mudanças, não existe fórmula mágica, a liderança é um

processo árduo e longo que exige desejo, responsabilidade, autoconhecimento

e autodesenvolvimento para que seja eficaz.

Se a mudança envolver as pessoas de maneira utilitária, elas nunca o

resultado sempre será efêmero. Pessoas precisam sempre mudar, mas isto

precisa ocorrer de dentro para fora, não é achar-se capaz pelos seus atributos,

comportamentos, experiências passadas, seminários ou MBAs, porque um

líder é mais que uma formação é uma decisão, uma constante transformação,

porque requer uma prática diária, não é um tudo ou nada, é um movimento

contínuo, sendo possível errar, recuperar-se e avançar sempre que quiser.

Também não é ser perfeito, mas buscar fazer o melhor que puder.

Se antes acreditávamos que um bom líder exerce seu papel com

autoritarismo e gritos, hoje percebemos que ele deve agir com a cabeça e as

emoções. No novo contexto líder deve ser sinônimo de servir e não de obrigar

ou coagir.

Liderança não é poder, é o exercício da autoridade. O poder atua

coagindo através do exercício de quem o possui. A autoridade não se impõe,

mas convence pela capacidade, acolhimento, escuta atenciosa e incentivo.

Portanto, a autoridade do líder é exercida com amor, dedicação e respeito.

O líder não se estagna em suas funções automáticas, ele evolui a cada

dia mais através da liderança servidora. O exercício da liderança é uma

questão de hábito. Quem deseja ser líder deve cultivar o autoconhecimento e

ser capaz de estabelecer um feedback com seus colaboradores. Precisa

47

assumir riscos para eliminar a distância entre o que ele é e o que ele precisa

mudar para se tornar eficaz.

Um líder eficaz sabe reconhecer as pessoas como fator imprescindível

para contribuir com o crescimento da empresa, sem rótulos e preconceitos se

relacionando de forma saudável pautando-se na inteligência emocional, ou

seja, ele sabe que não faz nada sozinho e que quando se relaciona de maneira

produtiva usando suas emoções de maneira adequada, ele cria um ambiente

propício a inovação e produção.

Uma empresa moderna, dinâmica e eficiente precisa de funcionários

motivados, criativos e dispostos a contribuir mais, e a liderança servidora e a

inteligência emocional são essenciais neste contexto.

48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: Administração do sentido. São

Paulo: Atlas, 1994.

BÍBLIA SAGRADA. Traduzida por João Ferreira de Almeida. São Paulo;

Sociedade Bíblica do Brasil, 1995.

CAMPOS, Stela. Chefe difícil pode levar a saída do emprego. Valor

Econômico Publicado em 24/10/ 2005 1-3 pág., acessado em 01 /09/ 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração - Teoria, processo e prática . 3ª

edição. São Paulo: Makron Books, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 6ª edição.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CHRISTÓVAM, Maria Carmem Tavares. REVISTA VIVER PSICOLOGIA. São

Paulo. Duetto Editora N 13, ANO XII - Fevereiro de 2004. págs: 16-17

JANINI, Clarissa. Como se tornar um líder servidor – O monge e o executivo.

www.carreiras.empregos.com.br. 1-2 pág., acessado em 05 /09/ 2006.

JONES, Laurie Beth. Jesus, o maior líder que já existiu. Tradução de Luiz

Orlando Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

JUNIOR, Floriano Serra. A Liderança Efetiva. www.carreiras.empregos.com.br.

1-2 pág., acessado em 09 /09/ 2006.

49

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro:

Sextante, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.

São Paulo: Atlas, 2001.

LAROSA, Marco Antonio. Como produzir uma monografia passo a passo

Fernando Arduim Ayres. 5ª edição. Rio de Janeiro: WAK, 2005.

NETO, João Pinheiro de Barros. Liderança e Liderança para o Serviço.

www.faculdademodulo.com.br. 1-2 pág., acessado em 09 /09/ 2006.

RIBEIRO, Helena. A razão do livro o Executivo e o monge na liderança

servidora. www.widebiz.com.br. 1-2 pág., acessado em 09 /09/ 2006.

SOUZA, Celso de Souza e. Líder de resultados, um líder diferenciado.

www.noticenter.com.br. 1-3 pág., acessado em 09 /09/ 2006.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2ª edição. São Paulo: Atlas,

2000.

WEISINGER, Hendrie Phd. Inteligência Emocional no trabalho. 9ª edição. São

Paulo: Ed Objetiva, 1997

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

EPÍGRAFE 9

CAPÍTULO I Considerações sobre a Liderança. 10

1.1 – Liderança: Conceituação 10

1.2 – O que as empresas buscam? 12

1.3 – Abordagens acerca da Liderança 14

1.3.1 - Traços de Personalidade 15

1.3.2 - Teoria dos Estilos 17

1.3.3 - Teoria Contingencial ou Situacional 22

CAPÍTULO II Liderança Servidora 25

2.1 – Liderança Servidora: Sua origem 25

2.2 – Liderança Servidora: Uma necessidade. 26

2.3 – Liderança Servidora: Seu funcionamento 27

2.4 – Competências do Líder Servidor 29

2.5 – Liderança Servidora: Uma questão de caráter. 31

2.6 – Sobre o poder e a autoridade. 33

2.7 – Jesus Cristo: Um modelo de Autoridade 34

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CAPÍTULO III Inteligência Emocional 40

3.1 – Inteligência Emocional 41

3.2 – Treinar para adquirir habilidade 41

3.3 – Inteligência Emocional: Sua utilidade 43

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 48

ÍNDICE 50

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – Niterói

Pós-graduação: A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: LIDERANÇA: UMA PRÁTICA SERVIDORA.

Autora: Dayane Carreiro Santos

Data da entrega: Janeiro de 2007

Avaliado por: Conceito: