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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:
Uma reflexão a partir das mãos que formam a organização.
Por: Renata Lopes dos Santos
Orientador
Prof. Ms. Marco Antonio Larosa
Rio de Janeiro
2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:
Uma reflexão a partir das mãos que formam a organização.
Trabalho apresentado à Universidade
Candido Mendes, como requisito
parcial para a conclusão do curso de
pós-graduação “lato sensu” em
Marketing sob a orientação de Marco
Antonio Larosa.
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O desenvolvimento organizacional inclui
mudanças estruturais e técnicas, mas o
seu foco principal está em mudar as
pessoas, a natureza e a qualidade de suas
relações no trabalho.
Gustavo Boog
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AGRADECIMENTOS
Dedico à minha família coadjuvante de todos os meus sonhos e aos meus amigos que
sempre estiveram dispostos a me ajudar incontestavelmente.
5
DEDICATÓRIA
Ao Professor-Orientador Marco Antonio Larosa pelas lúcidas sugestões nos
capítulos que formam esta pesquisa.
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RESUMO
Como o clima organizacional influenciará no sucesso dos negócios?
O aumento da competição, fruto do próprio processo de globalização e a entrada
de novos competidores, exige cada vez mais competência específica para atuar nesse
mercado. Essa competência se expressa na qualidade do serviço final. O resultado é,
entretanto, a expressão de esforços internos das empresas (investimento em processos
mais eficiente como, o Endomarketing e mudanças no Clima organizacional da
empresa), sinalizando os espaços de construção de novos arranjos organizacionais na
perspectiva da competitividade.
O mundo empresarial hoje, extremamente globalizado, complexo e competitivo,
exige dos executivos e funcionários fortes componentes de motivação. Estes devem
estar presentes em todos os setores e momentos pelos quais passa uma empresa. O
entusiasmo é de suma importância para o desenvolvimento, desempenho e o sucesso
empresarial.
O homem precisa acreditar na sua capacidade de vencer, construir, transformar e
conseguir o seu sucesso. Assim as empresas necessitam de mudanças no âmbito
organizacional, mudando o clima de negativismo que muitas vezes as cercam. Porém,
toda e qualquer mudança, uma certeza deve estar sempre presente: é a partir do homem
que se pode fazê-la, portanto, investir no seu potencial, na sua capacidade de realizar é
para uma empresa investir em si mesma, no seu sucesso. Isso justifica a importância de
se priorizar o clima organizacional, pois este poderá mudar toda trajetória da empresa
diante do aumento da competitividade.
Nesta perspectiva, a construção de estratégia competitiva e de inovação a partir
de mudanças internas nas relações entre as pessoas deve estar presente na prática
cotidiana, haja vista que o sucesso competitivo depende da renovação e da reavaliação
das vantagens por parte das empresas.
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O sucesso da organização cada vez mais dependerá de ter o foco voltado para o
cliente, para os resultados e para sua responsabilidade frente à sociedade e que responda
às imprevisibilidades.
Assim, as organizações passarão a serem projetadas com base em novos
princípios (alocação dinâmica de recursos, criação de valor, trabalho realizado em
equipe, trabalho organizado por projetos, comunicação ponto a ponto, coordenação,
entre outros) mais adequados à tecnologia e ao estilo gerencial contemporâneo.
A satisfação, a interação, o respeito e a responsabilidade além da criatividade
irão levar a construir essas estratégias. Para tanto, o investimento e a valorização dos
funcionários é imprescindível para que novas competências e habilidades sejam
desenvolvidas. Outrossim, acredita-se que as empresas que quiserem sobreviver
precisam também gerenciar incertezas ambientais, monitorar e responder rapidamente
ao ambiente externo, além de terem uma visão que lhes conduzam nessa travessia.
Assim, construir estratégias competitivas pode ser encarado como um desafio para as
empresas, porém não é o desafio com que nos deparamos que determina quem somos e
que estamos nos tornando, mas a maneira com que respondemos o desafio.
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METODOLOGIA
Este estudo combinará duas diferentes formas de investigação: a pesquisa
bibliográfica, através da qual será levando todo material necessário para o
desenvolvimento teórico do tema; e a pesquisa de campo, por meio de observação direta
intensiva, priorizando entrevistas estruturadas. Na primeira, foram selecionados autores
cujas idéias priorizam o ambiente empresarial; na segunda, foram levantados dados e
opiniões relevantes para se concluir o trabalho. A coleta de dados se realizou em uma
empresa, que prioriza as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I 15
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 15
CAPÍTULO II 33
ESTUDO DE CASO 33
CAPÍTULO III 39
UM PROJETO EFICAZ 39
CONCLUSÃO 51
ANEXOS 54
BIBLIOGRAFIA 59
ÍNDICE 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO 64
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LISTA DE QUADROS
Matriz de Participação e Comprometimento 18
Quadro 1 Metodologia voltada a mudanças 54
Quadro 2 Administração e Estratégia 54
Quadro 3 Gestão de Trabalho 55
Quadro 4 Pontos mais evidenciados na análise 55
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INTRODUÇÃO
Conhecimento. A marca da nova era. Especialmente no ambiente das
organizações modernas, a aplicabilidade da informação disponível, síntese do conceito
ampliado de conhecimento, influenciará diretamente o grau de competitividade das
empresas e, por conseguinte, o mapa de ocupação de espaços nos mercados.
Sobe essa nova ótica, o que se verifica, em particular na década de 90, é uma
corrida em busca do aprendizado empresarial contínuo e produtivo, ou seja, da
informação que efetivamente transforma e rapidamente dissemina internamente nas
empresas a consciência da importância da pronta adaptação às mudanças que a
competição globalizada lhes impõe.
Nesta nova sociedade, grande importância tem sido dada à tecnologia,
esquecendo-se do lado humano. Isto faz com que as empresas vivam dentro de um
clima desumano, causando pressões, tensões e desarmonia entre os grupos. Se por um
lado vive-se esta situação, pode-se, por outro lado, buscar mudanças para esta realidade
através de um clima de tranqüilidade e confiança.
Para que mudanças ocorram, o papel do líder ou dirigente é de suma
importância, pois será ele quem irá definir a cultura grupal de forma suficientemente
firme para canalizar sem obstruir e exercer o ponto certo de severidade para controlar,
sem intimidar. Neste caso, a função gerencial não precisa ser estritamente autoritária,
podendo ser mais participativa e agradável.
Segundo Souza (1988), o clima organizacional pode sofrer mudanças por
pressões externas ou internas à organização, mas é imprescindível que tais mudanças
sejam também planejadas para que não haja um desequilíbrio muito grande dentro da
organização. Haverá neste caso um agente de mudanças, o qual poderá ser um indivíduo
interno ou externo à organização. Este agente por sua vez irá desempenhar um ou vários
papéis, como por exemplo, ser catalisador, solucionador, processador e ou vinculador.
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Independentemente do papel que terá em mão, o agente de mudanças precisa ser
cauteloso ao executá-lo, pois ele poderá levar a organização ao sucesso ou ao fracasso.
Não se pode falar de clima organizacional sem mencionar a cultura e o
desempenho de uma organização, pois os três estão intimamente interligados,
interconectados, e a vida de uma empresa dependerá diretamente de uma cultura com
valores positivos, de um clima aberto e participativo.
Para Bueno (1995), o clima organizacional irá interferir diretamente no
desenvolvimento de uma empresa, conseguindo recuperar os valores e a produtividade
tão almejados por qualquer organização. Neste sentido, o autor aponta para os
problemas que normalmente ocorrem no dia-a-dia dos trabalhadores dentro de uma
empresa, problemas estes que muito tem a ver com o ambiente de trabalho. A
dependência, a marginalidade, a frustração e outros fatores podem criar um clima
negativo na empresa. Por outro lado, o “clima organizacional” pode levar à “busca da
produtividade organizacional”, e ao mesmo tempo ser capaz de oferecer condições para
a realização de um trabalho satisfatório.
O processo de construção de estratégias competitivas poderá iniciar a partir de
um levantamento de dados, onde se constatam o desempenho e a produtividade dos
funcionários das empresas que priorizam o clima organizacional
O endomarketing surge nesse cenário como instrumento poderoso de aglutinação
das equipes de colaboradores em torno dos objetivos das organizações, proporcionando
o aproveitamento otimizado dos recursos humanos, obtendo o máximo desempenho,
ampliando o potencial da atuação grupal. O resgate da humanização da relação
empresa/consumidor imputará ainda mais responsabilidade aos colaboradores pela
fidelidade da imagem corporativa, atribuindo-lhe a parte, ajudando a consolidar sua
imagem e participação nos mercados.
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Se o marketing tem entre suas funções a de projetar em produtos e serviços das
empresas os valores que compõem suas identidades corporativas, ao endomarketing
cabe papel igualmente importante, de garantir que o mesmo efeito seja sentido pelos
mercados em relação aos seus recursos humanos.
A inteligência emocional e o relacionamento interpessoal são pressupostos
fundamentais para que uma empresa garanta a produtividade e o desempenho, bem
como sua sobrevivência e crescimento no mercado empresarial. Neste contexto, alguns
itens foram priorizados nesta pesquisa como:
• A influência da cultura e do clima organizacional no desempenho e
produtividade;
• A aplicação do processo de endomarketing para obter através do tratamento
estratégico o desenvolvimento dos recursos humanos;
• A formação e o perfil gerencial;
• A importância da inteligência emocional para o convívio entre as pessoas e a
prosperidade das empresas;
• As exigências do mercado atual.
O presente trabalho tem por objetivo geral dar uma visão ampla e panorâmica
sobre a construção de estratégias competitivas no setor empresarial, fazendo análises
sob a óptica do setor organizacional, mostrando algumas de suas características e
especificidade, apontando ainda as tendências e desafios do setor frente a uma economia
globalizada.
Se o relacionamento entre empresa-funcionário não ocorrer dentro de um
sistema, cujo clima seja motivador e amigável, poderá a empresa ter baixa
produtividade e baixa lucratividade, perdendo espaço no mercado de trabalho. E é com
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esta preocupação que defender-se-á neste trabalho a importância das “mãos”, ou seja,
das pessoas que formam as organizações.
Partindo-se desse pressuposto, levantaram-se as seguintes hipóteses que
orientaram a presente pesquisa, ou seja, é provável que a partir das pessoas que formam
o clima organizacional nas empresas, possa-se construir estratégias capazes de levá-las a
crescer, de forma a atuar competitivamente no mercado com qualidade, eficiência e
credibilidade, ou não, as pessoas que formam o clima organizacional não influenciam de
maneira nenhuma na sobrevivência e sucesso da organização.
Tendo em vista a verificação das hipóteses levantadas, esse estudo combinou
duas diferentes formas de investigação: a pesquisa bibliográfica, através da qual foi
levantado todo o material necessário para o desenvolvimento teórico do tema; a
pesquisa de campo, através da observação direta intensiva, priorizando entrevistas
estruturadas. Na primeira, foram selecionados autores cujas idéias priorizam o ambiente
empresarial; na segunda, foram levantados dados e opiniões relevantes para se concluir
o trabalho. A coleta de dados se realizou em uma empresa, que prioriza as relações
interpessoais no ambiente de trabalho. Os atores envolvidos nesta pesquisa foram os
funcionários e os diretores, para os quais se apresentaram questionários diferenciados
para a coleta e análise dos dados.
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CAPÍTULO I
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As estratégias competitivas devem ser construídas fundamentando-se em uma
análise das forças competitivas do ambiente no qual se inserem as organizações. A
melhoria da relação capital / produto, associada ao uso eficiente da estrutura produtiva e
a busca de processos mais eficientes constituem as principais vantagens competitivas
internas à empresa.
É interessante perceber, como a estratégia de expansão das empresas se
enquadra dentro da lógica de expansão ou “sucesso duradouro”, apontado por Chandler
(Apud DRUCKER, 2001). Segundo o autor, as empresas que tiveram sucesso
investiram em processos de produção e distribuição, associadas a uma estratégia
contínua de inovação. Garantir o retorno financeiro implica em investir não apenas no
processo de produção, mas também na logística fundamental (ativos complementares),
que viabilize a chegada do produto no mercado em condições de competitividade –
praticando marketing.
A imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes mudanças são as
principais características também das organizações de trabalho. Não se vive mais
aquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentamente e seus efeitos se
ajustavam de maneira quase imperceptível.
Nesse processo de mudança identificam-se inúmeras variáveis atuando
simultaneamente; dentre elas: incertezas econômicas; avanço da tecnologia;
complexidade das relações; questionamentos dos hábitos de vida e dos valores;
contradições políticas e sociais; posicionamento ecológico; confrontações ideológicas;
expectativas dos trabalhadores; agressividade da concorrência e exigências do mercado.
Tudo isso ocorre sem responder a uma ação integrada e equilibrada de objetivos, de
melhoria da qualidade de vida, de cooperação, enfim, sem responder a um
desenvolvimento planejado de sociedade. Muitas vezes, as mudanças são até
conflitantes, configurando um labirinto que leva o homem a se perder na instabilidade, a
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não saber onde se encontra, nem para onde vai. A sua grande conseqüência é um mundo
fora de controle. No entanto, a organização empresarial está aí, enfrentando esse
ambiente, interagindo com ele e recebendo o impacto dessas mudanças e das incertezas
decorrentes.
As mudanças vieram dar novos sentidos e dinâmicas também no marketing,
através de processos de comunicação cada vez mais ágeis e possibilidades de
relacionamento super elevadas. A tecnologia parece haver expandido os limites do
marketing e multiplicado sua influência sobre as estratégias de negócios.
O ambiente em mudança acelerada impõe às organizações uma dinâmica
permanente no sentido de ajustar-se às demandas de transformações, exigindo uma
visão empresarial que vá muito além da preocupação e da iniciativa de colocar um
produto no mercado e obter um retorno imediatista.
Esta visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o negócio
na sua dimensão presente, nas suas interações com as variáveis do ambiente, porém,
tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas demandam obrigatoriamente
revisões e atualizações constantes do ambiente organizacional e a implementação de
ações criativas e inovadoras que assegurem qualidade, rapidez, credibilidade e
competitividade. A rigidez dos padrões administrativos terá de ser substituída pela
flexibilidade na formulação de novas diretrizes, de novas práticas, além de buscar neste
contexto novas estruturas organizacionais e atualização de políticas, normas e
procedimentos operacionais que possibilitem criar o comprometimento com os desafios
que se impõem. E neste contexto encontra-se o profissional moderno que deve ser
capacitado para enfrentar a competitividade emergente da sociedade contemporânea.
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1.1. Clima Organizacional: Mais que uma Técnica, Um Ato de
Coragem
Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios
organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima
organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de
salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como se pode
desejar o engajamento de um funcionário que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à
forma como é tratado?
Para se entender o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da
cultura, precisa-se, de início, compreender o que é cultura organizacional. Esta é o
conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados
ambientes, em determinado tempo. Dessa forma, Motta (1995:62), acredita que “as
pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização.
Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas às causas determinantes
da qualidade de vida da organização ou da ausência dela.”
No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da
competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho a acertar em grupo, da
defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Da parte dos
executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da
organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de
rancor, mágoa, que acabam por estimular a desmotivação e a apatia, levando a
organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o
medo e a disputa pelo poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a
criatividade, essenciais para que deseja construir um futuro melhor.
A evolução das relações capital-trabalho vem amadurecendo de uma
forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos,
ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das
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organizações e, conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição. Bueno,
demonstra da seguinte forma essas relações:
MATRIZ DE PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO
CONTRIBUIÇÃO
MENOR MAIOR INTENSIDADE
DEPENDÊNCIA COMPROMETIMENTO MAIOR
RE
TR
IBU
IÇÃ
O
MARGINALIDADE FRUSTRAÇÃO MENOR
Fonte : BUENO (1995: p 47)
É certo que, simultaneamente, todas essas situações de envolvimento com o
destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:
• Dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quando o empregado
sente-se recebendo um recompensa acima daquilo que produz. Nessa situação o
empregado se esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertividade e
criatividade tende a fenecer.
• Marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quando o
empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca
retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a
acomodação.
• Frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe
que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados
na mesma proporção, levando-o a se sentir explorado pelo empregador. Nascem daí
sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa
conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e
externos.
• Comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o
empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de
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agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocados à
disposição da organização. Essa relação sadia entre a organização e seus
colaboradores, pode ser traduzida pela participação de parcerias efetivas, dependendo
da qualidade gerencial.
As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas
suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o
estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros, sobretudo com seus
funcionários.
As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas
que antevêem as mudanças, agindo pró-ativamente: interferindo
nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer
cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se
avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas à
otimização dos processos, rumo ao desenvolvimento
organizacional. Não basta, entretanto, conhecer. É preciso agir.
No campo da intervenção encontra-se outra deficiência gerencial
grave: todo o processo de mudança tende a ser traumático e
permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à
visão do empreendedor. Mager (1983: p 23)
Dessa forma, a metodologia denominada “pesquisação” é recomendada. Ou seja,
não se deve apenas “levantar poeira”; é preciso ver com base científica e estruturar-se
para tomar as ações corretas, preventivas e pró-ativas. Naquilo que a organização
entenda não-aplicável ou objetivos de funções futuras, deve-se, igualmente, comunicar à
população pesquisada ou envolvida. Assim, a realização de pesquisa de clima não é
meramente um ato de reconhecimento de terreno com vistas à busca da produtividade
organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de
todo tipo e de toda ordem.
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O objetivo do clima organizacional é conhecer de forma estruturada os processos
sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparar um plano de ação que
propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacional.
O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do
conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização,
formando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da
organização.
Para Bueno (1995), o clima organizacional irá interferir diretamente no
desenvolvimento de uma empresa, conseguindo recuperar os valores e a produtividade
tão almejados por qualquer organização. O autor alerta as instituições para os problemas
que normalmente ocorrem no dia-a-dia dos trabalhadores dentro de uma empresa,
problemas estes que muito tem a ver com o pessimismo da mesma. A dependência, a
marginalidade, a frustração e, outros podem criar um clima negativo na empresa. Por
outro lado, defende o “clima organizacional” como a “busca da produtividade
organizacional”, e ao mesmo tempo capaz de oferecer condições para a realização da
avaliação de desempenho, que também pode mudar o clima e as relações no trabalho.
Dessa forma, cada empresa pode estruturar, dentro de sua realidade, um trabalho
fundamentado na avaliação de desempenho, visto que não existe um padrão dentro deste
tema, existe sim, a criação de uma avaliação dentro das necessidades reais de cada
organização, visando principalmente à capacitação e a produtividade dos funcionários.
O que se sugere é um estudo do processo, considerando suas fases e se necessário criar
modelos de avaliação de desempenho condizentes com a realidade e prioridades de cada
empresa, ou até mesmo utilizar-se de modelos já testados.
Associado aos processos de avaliação de clima organizacional e, como atividade
de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela integração das pessoas
através de informação coerente e rapidamente distribuída, que objetiva despertar nos
empregados uma sensação de “co-propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu
conhecimento, pode-se aplicar o endomarketing.
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1.2. Endomarketing: Um Processo Contínuo
Com o estabelecimento dos alicerces da atuação do marketing como instrumento
estimulante das trocas entre quaisquer participantes, especialmente nas organizações, o
foco do processo excede a realização de transações, e encontra os desejos e
necessidades das partes, surgem então alguns termos próprios do mercado e da
economia: produto, serviço, satisfação, clientes, consumidor, demanda. Justificando a
utilização das ferramentas de marketing no meio interno, Bekin (1995:22) constata que,
mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal instrumental passa a exercer
funções nas empresas de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do
consumidor para as especificações de produto e serviços.
O marketing externo, ou exomarketing (exo = para fora), como denominados
para efeito de mais claramente estabelecer comparação com marketing interno, tem por
objetivo estimular o crescimento da demanda por produtos e serviços e a detecção de
novos nichos de mercado. O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua
vez, mantém o foco nos objetivos do exomarketing, mas aparece a partir da
consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente
ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus empregados.
Em Administração de marketing (1994), Philipe Kotler faz breves referências à
diferenciação entre marketing interno e o marketing externo. Segundo ele, o marketing
interno deve preceder o marketing externo: “Não faz sentido prometer serviço excelente
antes de os funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.” E define:
“Marketing interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de
funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes” (1994:37).
1.2.1 O Conceito
O endomarketing se inicia com a noção de que os empregados constituem o
primeiro mercado interno para as organizações. Durante os últimos quinze anos o
conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de
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marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços (Grönroos.
1995:278).
Segundo Bekin (2004), o endomarketing é definido da seguinte forma: “ações
gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das
organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e
governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade
comunitária e ambiental”.
Já para Brum (2000), marketing interno define-se como dar ao funcionário
educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado, para que
possa tornar-se uma pessoa criativa, feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar
o cliente. Acrescenta, ainda, que é um esforço feito por uma empresa para melhorar o
nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu
funcionário. Segundo esta autora, o marketing interno está mais voltado para um
processo de comunicação interna.
Certamente o marketing interno não deve ser entendido apenas como resultado
de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo
educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Motivação não pode ser
espontaneamente gerada, tampouco extraída através de comunicação, ela é propriedade
exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de
fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão
aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.
Um número cada vez maior de organizações tem reconhecido a necessidade dos
processos internos de endomarketing, primeiro novamente no setor tradicional de
serviços, e depois seguidos pelos fabricantes de bens industriais um pouco mais tarde.
O endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O primeiro foco é sobre como
desenvolver nos funcionários uma consciência do cliente. Bens, serviços e campanhas
específicas de marketing externo, ou exomarketing têm que ser vendidos aos
empregados antes de serem colocados externamente no mercado. “Toda empresa ou
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qualquer organização tem um mercado interno de empregados que deve receber a
primeira atenção.” (Grönroos. 1995:278)
1.2.2 O Processo
Endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e
em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais
processos da empresa, funcionando dessa maneira, como um catalisador à consecução
de metas. Pode-se então denominar endomarketing como “Gestão de Marketing
Interno”, apropriando, como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por
seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.
Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing interno, uma
vez que colaboradores mais comprometidos terão maior produtividade e, por
conseqüência, a empresa afere melhores lucros e resultados.
As organizações, como podemos ver anteriormente, estão buscando
constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos com o objetivo de tornar-se
cada vez mais competitiva. Da mesma forma, também precisam concentrar seus
esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e, com isso obter a satisfação de
seus colaboradores, pois os recursos humanos representam um de seus principais
diferenciais comparativos.
Crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,
simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos, é um desejo
imediato das organizações. E hoje já foi percebido que um dos caminhos para
conquistar estes desejos é o “homem”. Ele é o elemento principal de qualquer processo.
O processo de endomarketing visa adequar a organização ao atendimento do
mercado, tornando-se mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à
estrutura da organizacional. Como sua característica preponderante está o objetivo de
estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do
funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este
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processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Bekin (2004),
lista os instrumentos do processo de motivação da seguinte forma:
• Chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
• Valorização do indivíduo dentro de seu grupo;
• Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
• Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
• Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
• Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
• Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
• Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
• Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
• Remuneração adequada.
O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo
conhecimento do funcionário. Assim, como no marketing externo – cliente /
consumidor –são, realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os seus
anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No marketing interno,
essa pesquisa também se faz necessária para que se conheça muito bem o cliente
interno: o funcionário.
É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto
para eficácia do endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é contínuo e,
portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa
questão da seguinte forma: “o sucesso da implantação do endomarketing depende 10%
do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a
responsabilidade dos 90% restante”.
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Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um
ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em
sua área de atuação e por meio do seu trabalho, tornando a organização mais
competitiva no mercado em relação a sua concorrência.
No Brasil as organizações parecem já ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma
força de trabalho servil, triste e desunida. Quando nos deparamos com empresários
tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer
que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o
empregado e o empregador. O empregador precisa desesperadamente de pessoas
motivadas, transparentes e de “bem” com a organização. O empregado precisa cada vez
mais de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas,
técnicas e instrumentos para manter e aprimorar essa relação.
1.2.3 Os Instrumentos
Para implantação de um processo de endomarketing com êxito são utilizados
vários instrumentos. O importante é destacar que os instrumentos devem ser adequados
à realidade de cada organização e devem ser executados a partir de um plano de
implantação conforme foi dito acima.
Pode constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de marketing, para
ações com o cliente / consumidor podem ser utilizadas para o endomarketing. Os
instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são folders, material
promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas com
clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe alguns aspectos que devem ser considerados
na definição dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre
diversos níveis da organização, processos de recompensa para o grupo e uma ampla
rede de comunicação entre todos os níveis da organização. Brum (1998) relaciona os
instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
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• Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos
(tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em
que o seu produto é utilizado);
• Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços, os
lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);
• Revista com história em quadrinhos;
• Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de
recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser
utilizada, também, a versão do jornal de parede;
• Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o
objetivo de passar novas informações para equipe interna;
• Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
• Palestras internas, programas para apresentar as novidades da organização, as
tendências e a evolução que a mesma teve;
• Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
• Memória, ou seja, o resgate da história da organização, com objetivo de passar a
evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;
• Rádio interno para divulgação de notícias;
• Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e
gerentes;
• Intranet;
• Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;
• Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da
cultura organizacional.
27
Conforme acima, são vários os instrumentos que podem ser utilizados. Eles
apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de
envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção
do instrumento), abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade
(necessidade de atualização). Assim, uma organização que possui pouca
disponibilidade de tempo para a coordenação do processo de endomarketing deve evitar
a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso
contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.
Praticar endomarketing nas organizações significa, antes de qualquer iniciativa,
estabelecer os parâmetros de vínculos entre o uso das ferramentas de marketing voltadas
para a geração de motivação no grupo de colaboradores e o estilo de liderança que
permeará a organização. Sob essa ótica, contar com uma liderança carismática no
processo de formulação do endomarketing poderá significar fundar em bases muito
sólidas os alicerces para a construção de ambientes fortemente aptos ao surgimento de
motivação e comprometimento. Portanto, o endomarketing deve se tornar parte da
filosofia gerencial estratégica e buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria
contínua do clima organizacional visando à elevação dos níveis de produtividade e
lucratividade globais.
1.3. A Liderança Gerencial nas Organizações
Toda organização precisa de um dirigente, mas normalmente, o que se vê são
dirigentes que confundem a sua principal função. Estes, por sua vez, adotam um critério
quase que único: o autoritarismo, impondo seus pensamentos, suas culturas e pontos de
vista sobre as bases. Daí o insucesso de muitas organizações que, em conseqüência da
má administração, entram para o mundo dos fracassados.
Em primeiro lugar, a visão ordenada e tradicional de gerência, fazia crer que o
dirigente era um decisor racional, um coordenador e supervisor eficiente das atividades
organizacionais. Hoje, defende-se a função gerencial dentro de um trabalho integrado,
onde as decisões são tomadas através de interações diversas, reações e opiniões
28
manifestadas esparsamente, aproximando assim o dirigente dos problemas que
envolvem a organização, buscando soluções baseadas na participação e ação de todos os
funcionários.
A participação e o uso do poder pode influenciar na solução de conflitos que
possam surgir, mas é preciso ressaltar que este poder deve ser usado no sentido positivo.
Neste ponto, novas bases ambientais são adotadas pata o desenvolvimento do processo
participativo no setor gerencial. Eis as bases sociais da participação:
• Democratização das relações sociais;
• Desenvolvimento da consciência de classe e do agrupamento;
• Aumento do nível educacional;
• Necessidade de mudanças e atualização empresarial;
• Intensidade da comunicação;
Se o dirigente conseguir um trabalho pautado na cooperação e na participação,
os conflitos serão sanados ou reduzidos, e a organização caminhará em busca do
sucesso de todos. Motta acredita que: “O poder no sentido positivo muda ambos os
lados. Pressupõe liberdade e participação para o alcance de objetivos comuns.”
(1995:19).
Ainda dentro do setor gerencial, dez mandamentos criados por Lee Lacocca, (In
MARINS, 1995), ex-presidente da Ford e da Chrysler, devem ser lembrados pelo
dirigente:
• Lidar com eficácia, com as mudanças de sua empresa e do governo;
• Cuidar muito bem do cliente;
• Melhorar o produto a cada dia;
• Respeitar os concorrentes;
• Inovar;
• Não imitar;
• Motivar funcionários;
29
• Aprender a administrar na crise;
• Comunicar-se com o seu pessoal;
• Envolver-se com setores públicos que tenham a ver com sua empresa.
Além de todos esses mandamentos, cabe lembrar que os funcionários devem ser
gerenciados como pessoas movidas pelo sentimento, pela sensibilidade e pelos valores
culturais. Devem ser analisadas individualmente, impulsionando-as a capacitar-se
sempre.
1.4. A Inteligência Emocional na Gestão de Pessoas
As vertiginosas transformações do mundo contemporâneo, decorrentes de uma
economia cada vez mais globalizada, ágil e voltada para a competição, e as constantes
mudanças nas áreas política, econômica, social e organizacional, estão
progressivamente a influenciar as empresas a repensar a forma de lidar com os
funcionários e de criar estratégias competitivas para sua sobrevivência no mercado
atual. É neste contexto que surge uma clara necessidade de reformulação dos conceitos
básicos da gestão, nomeadamente através da mudança do conceito de pessoa, ou seja,
que "o ser humano passa a ser visto novamente como ‘algo’ com sentimento, e não
simplesmente como um número ou um cargo numa organização" (SAVIANI apud
DRUCKER, 2001:53).
O que tem acontecido ultimamente é que na realidade, muitas organizações têm
se preocupado essencialmente com a reengenharia e outros aspectos afins e se esquecem
que nas suas organizações existem pessoas com sentimentos, percepções, ambições e
desejos de serem compreendidos e considerados, nas quais é necessário investir. É
neste contexto, e após alguns estudos sobre o assunto que Daniel Goleman num dos
seus best-sellers, vem evidenciar que o conhecimento técnico não é garantia de sucesso
empresarial, ou seja, os profissionais mais bem sucedidos não são aqueles que possuem
o maior grau de inteligência ou conhecimento acadêmico, mas sim aqueles que
conseguem aliar esse conhecimento com a capacidade de iniciativa, empatia, trabalho
em equipe, flexibilidade e liderança.
30
Surge-nos então um conceito que vem contrariar as idéias formadas até ao
momento, ou seja, a inteligência não se limita à razão, ao pensamento dito racional,
claro e lógico como afirmava Descartes, mas é sim fundamental analisar qualquer
questão com um nível adequado de emoção, ou seja, como refere Goleman "uma visão
da natureza humana que ignore o poder das emoções é tristemente míope". Ainda dentro
da idéia anterior, Antônio Damásio (Apud COOPER, 1997), na sua obra "O erro de
Descartes: emoção, razão e cérebro humano" refere que a inteligência sem emoção pode
tornar-se numa inteligência orientada para ações que não satisfaçam os mais
elementares interesses da autopreservação.
Robert Coopper no seu livro "Inteligência emocional na empresa", define a
inteligência emocional como a fonte primária da energia, autenticidade, aspiração e
orientações humanas, que ativa os nossos valores internos, transformando algo em que
pensamos naquilo que vivemos. De um modo geral a inteligência emocional
compreende as seguintes competências intrínsecas:
• Competências pessoais (determinam a forma como nos gerimos a nós próprios);
• Autoconsciência: Conhecer os estados interiores, preferências, impulsos e recursos
(consciência emocional, auto-estima e autoconfiança);
• Auto-regulação: Saber gerir os estados interiores, impulsos e recursos (autocontrole,
capacidade de transmitir confiança, ser fiel a princípios, adaptabilidade e inovação);
• Motivação : tendências emocionais que facilitam o alcance de objetivos (empenho,
iniciativa e otimismo);
• Competências sociais (determinam a forma como nos relacionamos);
• Empatia : consciência dos sentimentos e necessidades dos outros (compreender e
contribuir para o desenvolvimento dos outros, dominar a diversidade);
• Aptidão : capacidade para incutir respostas desejáveis nos outros (influência,
comunicação, gestão de conflitos, liderança, cooperação e capacidade de trabalho em
equipe).
31
O conceito de Inteligência emocional veio de uma forma dinâmica, alterar os
propósitos da organização e fundamentalmente alertar os gestores de topo, para os
perigos em se negligenciar os aspectos humanos no trabalho. Dentre esses aspectos,
destacam-se:
• Empatia : é fundamental aos Gestores colocarem-se no lugar do outro, sentindo
inteiramente os desejos, as preocupações, a alegria, a raiva e o medo, para se ter
noção das necessidades alheias e dessa forma contribuir para a sua motivação;
• Liderança : a qualidade do sucesso na liderança depende da qualidade das
habilidades pessoais de se comunicar e da qualidade da relação durante o processo
comunicativo. É pois necessário a este nível, expressar os nossos objetivos com
clareza, gerando dessa forma um clima de confiança, com habilidade para influenciar
a pessoa em causa. Daniel Goleman (2001), refere em relação a este aspecto que
quanto mais alto se subir na escala da liderança, mais importantes se tornam os
aspectos da inteligência emocional, determinando, em muitos casos, os que são
contratados ou despedidos, e os que são promovidos ou não.
• Criatividade: trata-se de uma questão crucial e premente , o de assegurar que os
trabalhadores tenham autonomia suficiente para manifestarem os seus
conhecimentos, pelo que deverá existir uma atitude sinérgica e cooperante entre
superior hierárquico e subordinado;
• Decisão: atendendo á noção de que uma boa decisão para o ser, tem que ter em conta
não só o aspecto racional mas também o emocional, é necessário da parte dos
decisores, uma cuidada reflexão interna e externa e auscultar todas as partes
envolventes, de forma a garantir a maior eficácia da decisão;
• Mudança: no que concerne a este aspecto é preciso lembrar o aspecto racional e o
emocional, ou seja, o racional é todo o conhecimento que precisa ser transmitido e os
argumentos da mudança, por outro lado, o emocional é aquele que faz com que as
pessoas efetivamente fiquem sensibilizadas e partam para a ação, e dessa forma
entendam a mudança como necessária as suas vidas;
32
• Carreiras: a importância dos relacionamentos para tornar as carreiras mais dinâmicas
é indiscutível. As informações precisam ser compartilhadas por todos os que desejam
"sentir o que a empresa sente", e para que isso ocorra é necessário que a
comunicação seja perfeita.
Estes aspectos da Gestão de Recursos Humanos são fundamentais ter em conta,
para evitar a estagnação de muitas organizações, além de contribuírem para construção
de estratégias que possibilitem enfrentar a concorrência.
33
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO
O processo de construção de estratégias competitivas poderá iniciar-se de
levantamento de dados por meio de uma pesquisa, onde poderão ser constatados: o
desempenho, produtividade e o grau de motivação dos funcionários da organização.
2.1. Procedimento de pesquisa
Tendo em vista a verificação das hipóteses, optou-se pela utilização de uma
metodologia de pesquisa qualitativa, privilegiando fontes orais e documentos
produzidos pela empresa Conservação e Limpeza Padrão. Ou seja, utilizou-se a
metodologia de História Oral Temática, onde serão entrevistados representantes dessa
Empresa, priorizando a técnica de observação direta intensiva, através de questionário.
Além dessa pesquisa, buscou-se embasamento teórico na pesquisa bibliográfica,
procurando fazer uma análise pertinente do tema proposto.
2.1.1. Caracterização dos sujeitos envolvidos
Foram escolhidos para serem entrevistadas pessoas cujas opiniões a respeito do
clima organizacional da empresa são relevantes para o objetivo deste trabalho. Para
tanto, optou-se por entrevistar-se: o Diretor geral da empresa, o Gerente técnico-
administrativo e 08 (oito) funcionários, sendo 04 (quatro) do setor interno (escritório) e
04 (quatro) do setor externo (faxineiras-porteiros). Desta forma, procurou-se, abranger
opiniões várias e, no tocante às relações dentro do ambiente de trabalho, bem como
também as relações com os clientes.
2.1.2. Instrumento de pesquisa
Para coletar os dados necessários ao desenvolvimento desta pesquisa, foram
elaboradas questões diferenciadas quanto às atribuições dos ocupantes dos cargos. Estas
34
questões foram apresentadas aos sujeitos envolvidos, através de uma entrevista durante
a qual os mesmos puderam expressar-se livremente a respeito de suas opiniões. As
perguntas realizadas encontram-se relacionadas em Anexo , ao final deste estudo.
2.1.3 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada em dias diversos, nos respectivos locais de
trabalho dos entrevistados.
2.2. Resultados e Discussões
A análise de empresa que prioriza como estratégia o clima organizacional e a
aplicação do endomarketing, tem como efeito verificar o desempenho de seus
funcionários, o aumento da produtividade e a satisfação de seus clientes, para manter-se
e crescer neste mercado competitivo.
2.2.1. Contextualização da empresa pesquisada
A Conservação e Limpeza Padrão que atua no ramo de limpeza há dezoito anos
no município do Rio de Janeiro, surgiu da necessidade de seu diretor montar seu próprio
negócio, tendo em vista que a época era propícia para iniciar as pequenas empresas e
esse mercado ainda era pouco explorado.
Anteriormente, esse empresário exercia apenas a profissão de Advogado, porém,
segundo ele afirma, essa área estava sendo considerada saturada no mercado, reduzindo
muito as oportunidades de trabalho. Isso o levou a buscar outro ramo (conservação e
limpeza), optando-se pela área empresarial, procurando capacitar-se através de cursos,
além de levar consigo experiências adquiridas ao longo de seu trabalho.
A princípio, a tônica da empresa era produtividade de seus funcionários e a
satisfação do cliente. Atualmente, o cenário empresarial tem tomado novos rumos, dada
às exigências do mercado e à competitividade. Dessa forma algumas empresas sentem a
35
necessidade de mudança e tem buscado a excelência na Gestão de Pessoas, além de
mudar o comportamento em relação ao ambiente interno e externo - marketing. No caso
dessa empresa, as mudanças vêm sendo implantadas em médio prazo, porém seus
efeitos já têm sido apresentados, segundo afirma o seu diretor, pois há maior satisfação
e produtividade de seus funcionários, bem como maior satisfação do cliente.
2.2.2. Opinião do Diretor
Para o Diretor da empresa pesquisada, a necessidade de mudar as relações
internas e externas da empresa se deveu à instabilidade e as perdas diante da
concorrência, pois este setor de limpeza e conservação é bastante competitivo,
principalmente porque muitas empresas utilizam como recurso para atrair o cliente uma
redução de custos, porém podendo comprometer a qualidade dos serviços. Esse quadro
e a política financeira do país têm contribuído para o aumento dos problemas da
empresa, desestabilizando todos os setores.
Por ser uma empresa que atuava com moldes muito tradicionais de
administração de pessoas, foi difícil iniciar esse processo de mudança, mas embora
tenha dois anos de implantação, as mudanças nas relações empresa-funcionário e
empresa-cliente já trazem bons resultados. Segundo o diretor, o que às vezes impede
maiores investimentos nos recursos humanos é a própria economia e a competitividade
com as grandes empresas, porém é preciso começar acreditar e ter espírito
empreendedor para contornar e sanar problemas.
Ao considerar que o ambiente de trabalho é requisito fundamental para o sucesso
da empresa, obviamente a sua relação externa, principalmente com seus clientes, será a
sua maior forma de avaliação de seus resultados. A participação efetiva do Diretor nos
problemas de seus funcionários, também tem sido importante, pois cria um clima de
confiança e credibilidade.
Acredita-se que a busca de novas estratégias hoje não é apenas um diferencial, é,
sobretudo, uma necessidade. Neste sentido, Boog (1999), aponta para metodologias
36
voltadas para mudanças, onde os conhecimentos, as habilidades e atitudes irão favorecer
os novos empreendimentos.
Para Boog (1999), a administração de estratégias requer uma análise das forças
endógenas (como decisões e atitudes internas, demandas de novos processos e
tecnologias, de novos produtos ou serviços, entre outros) e das forças externas (as novas
exigências da economia globalizada, da tecnologia, dos clientes, dos concorrentes e
outros) que estão criando essa necessidade, permitindo identificar os gaps existentes
entre o desempenho real e o desejado.
Essas lacunas no desempenho ocorrem quando os procedimentos atuais não
estão adequados às novas exigências. Assim, a forma de administrar esses espaços que
criam e prejudicam o desempenho a ser alcançado pela empresa, é o monitoramento do
ambiente, podendo ter como ponto de partida o endomarketing e o clima organizacional.
Isso inclui mudanças estruturais técnicas e administrativas, mas seu foco principal está
em mudar pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações no trabalho. Sua ênfase
recai na mudança da cultura da organização.
2.2.3. Opinião do Gerente técnico-administrativo
Para o gerente técnico-administrativo todos os funcionários, desde os do setor de
limpeza aos do escritório, são igualmente valorizados, embora ele admita que, por ser
uma empresa em transição de pequeno a médio porte, os problemas financeiros, para
maiores investimentos nos recursos humanos, ainda são muitos. Além disso, ele afirma
que embora a implementação de mudanças, a partir do clima organizacional seja
bastante recente, seus efeitos já vêm apresentando resultados significativos, seja na
produtividade, na satisfação e na pontualidade dos funcionários e, principalmente, na
qualidade dos serviços prestados e na satisfação dos clientes. Segundo ele, a
produtividade no último ano (2003) cresceu em média 35% mais que no ano de 2002.
37
Neste ponto as idéias defendidas por Chiavenato (1999), são relevantes, visto
que apontam para a importância dos recursos humanos para a organização, o que
significa que essa empresa tem buscado alternativas para melhorar seus resultados.
Os ocupantes dos cargos de direção e chefia têm opiniões semelhantes quanto à
priorização do clima organizacional e do endomarketing como estratégias para enfrentar
a competitividade. A necessidade de se buscar estratégias e ganhar espaço no mercado
empresarial é de suma importância no contexto atual. As chefias imediatas acreditam
que hoje, a empresa que quiser sobreviver, precisa torna-se empreendedora, o que
também confirma o caráter empreendedor defendido por Gurgel (1998, 32). Para ele:
mudar é o único meio permanente de garantia da sobrevivência. Para tanto, as empresas
devem estar sempre atentas e avaliar constantemente as oportunidades e ameaças que
precisam ser trabalhadas.
2.2.4. Opiniões dos funcionários
Os funcionários foram unânimes quando referiram que as mudanças no ambiente
de trabalho têm contribuído na relação interpessoal dentro da Empresa, levando-os a
trabalhar com mais dinamismo e incentivo. Segundo os mesmos, a empresa tem sido
bastante flexível no que se refere aos direitos dos trabalhadores e nas situações-
problema de cada um. Existe uma interação bastante satisfatória entre direção-chefia de
departamento-funcionários. A abertura para discussão e avaliação dos serviços e dos
funcionários têm sido a principal responsável por esse clima dentro da empresa. Outro
fator colocado como de muita importância é o respeito entre a empresa e seus
funcionários. Os funcionários do setor de limpeza, embora não fiquem em contato
direto com a empresa, também concordam que houve mudanças nas relações pessoais,
tendo maior liberdade para expor seus problemas.
Segundo 80% dos funcionários, inclusive do setor de limpeza, a empresa não
prioriza apenas a produtividade, porém esta ocorre pelas condições favoráveis de
trabalho como: investimento na saúde do funcionário, respeito às atividades de cada um,
respeito individual, incentivo à produtividade através de programas de avaliação interna
38
e a preocupação com a satisfação do cliente. Esses funcionários recebem um feed back
da empresa, através de promoções de cargos ou salariais.
As reuniões feitas na empresa, buscam sempre uma relação harmoniosa, mesmo
quando se trata de problemas mais sérios. Para a maioria dos entrevistados, o que falta
nessa relação é um programa de incentivo ao lazer. Outro aspecto colocado refere-se às
atividades recreativas e comemorativas. As datas de aniversário dos funcionários são
sempre lembradas no quadro de destaques, e o desempenho (destaque funcionário) tem
como prêmio um final de semana prolongado, tendo seu nome destacado para participar
de cursos de capacitação e atualização sempre que possível.
Essa pesquisa permitiu identificar que a empresa deve acompanhar a todo o
momento as tendências e as exigências do mercado. Hoje, as pessoas, sobretudo os
clientes, têm uma visão mais ampla do que querem e do que esperam ao contratar um
serviço. Outro fator que pesa neste contexto é a necessidade de se buscar estratégias
que levem a empresa a competir com os seus concorrentes. Neste sentido, cada setor
deve reavaliar seus erros e falhas, começando pelo setor interno. O importante é que já
foi identificado que o clima organizacional é requisito fundamental para o sucesso da
empresa, pois através da maximização do capital humano a empresa se diferenciará com
seus serviços em relação à concorrência.
39
CAPÍTULO III
UM PROJETO EFICAZ
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes
devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e
totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram
importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa
interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de
suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os
empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes
é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de
endomarketing.
Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer
programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos
colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o
principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing
externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e
portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do
marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do
endomarketing caminham lado a lado.
O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também
incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não
apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do
processo.
As áreas de planejamento e ação comumente envolvidas quando da implantação
de um projeto de Endomarketing são:
a. Estabelecimento de objetivos
b. Análise de Relacionamentos e Comunicações
c. Planejamento de Ações
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d. Treinamento e Desenvolvimento
e. Motivação, Participação e Premiação
f. Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos
3.1 Primeira etapa do projeto: estabelecer objetivos
A primeira etapa de um projeto de Endomarketing é o estabelecimento de
objetivos corporativos, em torno dos quais todo o planejamento de ações, budget e
desenvolvimento serão traçados. Há dois tipos de objetivos organizacionais: os
imediatos ou intermediários e os permanentes ou definitivos.
Um objetivo imediato ou intermediário é definido como uma meta de alcance
parcial, porém sempre afinada com os objetivos definitivos. Como exemplo, podemos
citar a necessidade de alguns setores da empresa alcançarem determinado grau de
produtividade ou qualidade de produção, de modo a não comprometer as metas de
produção anual.
Já um objetivo permanente ou definitivo pode ser definido como uma meta que
necessita de consolidação e que envolve toda a organização. Como exemplo, podemos
citar a eliminação de acidentes de trabalho, a produção de determinado volume anual de
produtos, o alcance de um determinado grau de economia de matérias-primas, etc.
O Projeto de Endomarketing terá por função captar os objetivos traçados pela
empresa, tanto em nível macro como em nível local, bem como levantar quais são os
obstáculos iminentes ao alcance destes objetivos, planejando ações dinâmicas,
integradas e de repercussão imediata junto aos Recursos Humanos.
Para que isso se torne possível, uma série de entrevistas com a área de Recursos
Humanos, com gerentes de departamentos bem como, o estabelecimento de grupos de
trabalho interno serão necessários, dando a esta etapa um caráter compartilhado e
estratégico.
41
3.2 Relacionamentos e comunicações
O elemento estratégico por excelência no endomarketing constitui-se de
relacionamentos e comunicações. Sem que eles funcionem de modo adequado, nenhum
esforço corporativo será permanente, duradouro ou atingirá a eficácia necessária.
Portanto, assim que os objetivos corporativos gerais e locais forem levantados, inicia-se
um importante trabalho de análise das comunicações e relacionamentos no âmbito da
empresa. Algumas questões importantes, dentre várias outras, necessitarão de
respostas:
• Até que ponto os funcionários sabem o que a empresa espera deles?
• Qual é o seu grau de motivação?
• Quais são os obstáculos para que se sintam mais motivados?
• De que maneiras são operadas e quais são os resultados dos relacionamentos
horizontais e verticais?
• Qual é o grau de envolvimento e integração dos escalões superiores no dia-a-dia
das equipes?
• Quais são os critérios de comunicação adotados pela empresa?
• Esses critérios estão suficientemente adequados?
• Como a empresa informa os funcionários sobre seus planos e necessidades?
A análise das comunicações e relacionamentos no âmbito interno da empresa
permitirá a elaboração do perfil de Clima Organizacional, elemento fundamental para o
planejamento estratégico do Projeto de Endomarketing.
Toda empresa possui sua forma peculiar de ação e sua cultura interna. Tais
fatores contêm em si elementos positivos que devem ser maximizados e elementos
negativos que precisam ser atenuados ou eliminados.
Ora, partindo-se da premissa real que o Endomarketing tem em sua natureza o
marketing intracorporativo, é fundamental que se possa compreender de que maneira o
42
clima organizacional auxilia, estanca ou impede o alcance dos objetivos propostos. E tal
se dá através da análise dos ciclos de comunicação e relacionamentos internos.
3.3 Planejamento de Ações
Tendo em mãos um retrato dos objetivos a serem alcançados bem como do perfil
das comunicações e relacionamentos da empresa, inicia-se o planejamento das ações,
basicamente configurado como abaixo:
a. Análise das sugestões da consultoria
b. Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre os vários setores e
departamentos abrangidos
c. Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos de trabalho
d. Definição de budget
e. Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados
f. Definição da estratégia de comunicação a ser empregada
g. Definição dos eventos a serem realizados
Com esta configuração básica, será possível implementar um conjunto de
medidas que permitirá dar seqüência ao projeto de Endomarketing. Segue a explanação
e justificativa sobre cada ação acima descrita:
3.3.1 Análise das sugestões da consultoria.
A função de uma consultoria específica se torna importante, na medida em que a
experiência acumulada permitirá a tomada de medidas mais rápidas, mais econômica e,
principalmente, mais eficazes.
Ademais, quanto menos inserido no contexto da rotina da empresa, mais fácil é,
utilizando-se da técnica do "observador exterior", diagnosticar elementos
preponderantes no planejamento do projeto de Endomarketing.
43
Assim, o consultor deverá se manifestar sugerindo ações, estratégias e táticas a
partir da análise dos objetivos que se deseja alcançar bem como do perfil das
comunicações e relacionamentos internos da empresa. Deverá emitir relatórios críticos
que poderão ser empregados de maneira ampla pela empresa (em treinamento e
desenvolvimento, análise organizacional e metodológica, processos de adequação de
mão-de-obra, substituição e remanejamento de lideranças, etc), maximizando o
investimento efetuado.
3.3.2 Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre os vários
setores e departamentos abrangidos.
Quanto maior a empresa, maior será o desafio em obter participação,
informações reais e envolvimento nos diversos setores. Aliás, sem envolvimento local,
nenhum projeto de Endomarketing obterá o sucesso desejado.
A formação de equipes e grupos de trabalho permitirá a divisão de
responsabilidades, o envolvimento, a cooperação entre setores, a análise das melhores
táticas de ação, como as mesmas serão recebidas pelos demais funcionários, além de
dividir o encargo em determinadas ações de caráter mais operacional, barateando o
custo despendido com a consultoria. Com o envolvimento, poderá haver também o
reconhecimento dos membros do grupo quando do alcance dos resultados esperados.
Na verdade, o que se intenta é a formação de grupos de multiplicadores de
Endomarketing, os quais, devidamente preparados através de treinamento específico
(vide item 3.4) terão um papel fundamental no ato de tornar permanentes as conquistas
obtidas pelo projeto, barateando seus custos e estendendo seus efeitos.
44
3.3.3 Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos
de trabalho.
Para tornar as ações do grupo de trabalho objetivas, bem como economizar
tempo e recursos na fase de planejamento de ações, será estabelecido um cronograma de
reuniões periódicas, com metas claramente traçadas para cada reunião.
Como exemplo, as reuniões deverão definir ações e táticas específicas, trazer
informações, sanar dúvidas, obter adesões e permitir a sintonia entre os membros dos
grupos de trabalho. Numa segunda etapa, o mesmo cronograma deverá abranger o
estabelecimento de ações de Endomarketing, sua análise, repercussões e eventuais
correções ou aperfeiçoamentos. Cada membro do grupo terá uma tarefa distinta em prol
do projeto. Todos participam amplamente, opinando e auxiliando.
3.3.4 Definição de budget.
Trata-se de medida fundamental para dar respaldo prático às diversas ações que
deverão ser tomadas, provendo-as de retaguarda material. É certo que materiais visuais,
de comunicação, símbolos, cartazes, buttons, etc bem como outros de natureza diversa
deverão ser desenvolvidos dentro do plano de ações, necessitando de verba específica.
3.3.5 Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados.
Endomarketing depende de parcerias internas e externas. As parcerias internas se
referem aos agentes difusores e apoiadores do projeto dentro da estrutura. Em geral, são
gerentes, supervisores ou pessoas que possuem credibilidade e reputação dentro da
empresa, as quais podem em muito facilitar a implementação estratégica de medidas e
programas que façam parte do projeto. A elas deve ser dada uma atenção especial e,
quando possível, ampla participação dentro do necessário. Além disso, é importante
contar com fornecedores de materiais e demais serviços eventualmente necessários, que
possuam experiência prática no tema.
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Agregados são profissionais que, pela especificidade de seus campos de atuação,
podem vir a contribuir decisivamente com algumas etapas do projeto, na área
motivacional, nas atividades de equipe, na orientação de grupos, no design de materiais,
etc.
3.3.6 Definição da estratégia de comunicação a ser empregada.
Será fundamental definir uma estratégia de comunicação eficaz e consoante com
os objetivos traçados no projeto de Endomarketing. Basicamente, uma estratégia de
comunicação deve contemplar:
• Divulgação eficaz de evento inicial, eventos menores de apoio ou reuniões
informativas sobre o lançamento do projeto de Endomarketing;
• Materiais impressos, quer na forma de vídeo, house organ ou newsletter,
cartazes, buttons e outros, bem como sua distribuição eficaz, pontos de
instalação, etc.
• Formas de comunicação interativa, de modo a assegurar o feedback dos
participantes, as quais podem ser delineadas através de e-mail próprio, caixas de
coleta de sugestões, ramal de atendimento ou outras formas a analisar.
• Painéis ou outdoors informativos sobre o andamento dos resultados alcançados
pelo programa de Endomarketing, quer sejam metas, volumes de vendas,
qualidade, satisfação de atendimento, etc. Os destaques individuais e bons
desempenhos devem sempre ser valorizados e divulgados, funcionando como
elemento motivacional para os demais.
• "Efeito-surpresa", ou seja, uma tática de comunicação localizada e específica
que visa criar impacto motivacional local para os setores ou departamentos que
obtiverem mais rapidamente os resultados que se espera no trabalho de
endomarketing.
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• Documentação específica e interna do projeto de endomarketing, a saber: atas de
reuniões, detalhamento de planos e resultados esperados, planilhas de custos,
etc.
3.3.7 Definição dos eventos a serem realizados
Para que o projeto de Endomarketing tenha a repercussão necessária, é preciso
planejar eventos informativos, de celebração ou de calibration ao longo do trabalho, de
modo a envolver, motivar e ajustar o projeto junto ao seu público-alvo. Uma
configuração básica de eventos pode envolver:
• Um evento macro, com a participação da diretoria e todos os funcionários, para
exposição do projeto como uma meta da empresa.
• Eventos setoriais de informação específica e para sanar dúvidas, com o
acompanhamento da consultoria, preparando as diversas equipes para o desafio
futuro.
• Reuniões de calibration, a ser realizada entre a consultoria, RH e setores, com o
objetivo de avaliar o andamento do projeto e seus resultados, bem como sanar
problemas, reorientar lideranças e analisar os desafios e dificuldades.
• Reuniões periódicas de caráter motivacional e de celebração pelos resultados
alcançados, motivando os outros setores a prosseguir no desafio.
3.4 Treinamento e Desenvolvimento
Um dos resultados indiretos, porém importantíssimos para o projeto de
Endomarketing é a identificação de necessidades de treinamento que surgem em sua
esteira.
47
A lógica deste conceito é a seguinte: se a pretensão é obter resultados
permanentes quanto às mudanças, motivação e alcance de metas, é fundamental que se
identifiquem os membros corretos dos grupos de trabalho (item 2.3.2) e que eles sejam
preparados para serem multiplicadores eficazes no escopo do Endomarketing.
Algumas definições fundamentais se apresentam de forma antecipada: para ser
um multiplicador de Endomarketing eficaz, é necessário saber expressar-se
adequadamente, dominar as técnicas básicas de comunicação pessoal e em público,
conhecer marketing pessoal, bem como ser um perfeito conhecedor das metas da
empresa.
Ademais, é bastante comum que, ao longo do processo de análise de
relacionamentos e comunicações, sejam identificados uma série de problemas passíveis
de serem sanados pelo treinamento.
O próprio Endomarketing, enquanto instrumento de aprimoramento profissional,
se atrelado ao plano de carreira quando este existir, indicará necessidades de
treinamento específicas, dispensando todo um esforço em paralelo de LNT.
Porém, de maneira básica e fundamental, é importante considerar que o
estabelecimento de um programa de Endomarketing poderá demandar uma preparação
mínima dos agentes multiplicadores via treinamento.
3.5 Motivação, Participação e Premiação
A melhor maneira de incrementar o alcance dos resultados esperados pelo
projeto é através do envolvimento.
O envolvimento para Endomarketing se dá pelo equilíbrio entre três fatores:
1. Motivação
2. Participação
3. Premiação
48
3.5.1 Motivação
Motivação é dar motivo, causa a alguém em direção a alguma coisa. Em outras
palavras, é estimular o funcionário a perseverar em prol de uma meta, de um resultado,
de um patamar, que lhe permita o reconhecimento e satisfação pessoal e ante o grupo.
Assim, o projeto de Endomarketing deve ser farto em dar motivos, em estimular
e entusiasmar os envolvidos em prole da mudança, da vitória, da conquista dos
resultados.
A motivação por lidar com um estado mental, precisa ser sustentada através de
fatores exteriores repetitivos, de modo a criar um estado mental de assimilação para o
desempenho.
3.5.2 Participação
O projeto de Endomarketing deverá permitir ampla participação de todos os
envolvidos, estimulando e, quem sabe, premiando as sugestões, observações e
conquistas auferidas pelos funcionários.
Devem-se evitar sistemas rígidos quanto à participação e comunicação,
estabelecendo amplos canais de envolvimento, porém sem abrir mão do objetivo macro
estrategicamente traçado.
3.5.3 Premiação
Toda conquista deve ser exaltada e premiada. Há dois tipos básicos de
premiação: a honorífica e a material.
A premiação honorífica tem por objetivo destacar ante o grupo o desempenho
alcançado, reconhecendo os esforços e dedicação do funcionário.
49
A premiação material tem por objetivo transferir dinheiro ou um bem material
específico ao funcionário, reconhecendo igualmente seus esforços e dedicação.
Contrariamente ao que definem outros consultores, somos favoráveis ao
equilíbrio entre os dois tipos de premiação, atendendo aos desejos mais naturais de
quem se empenha em obter resultados.
3.6 Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos
Para que o projeto de Endomarketing se justifique e seja mantido por um longo
tempo, maximizando os investimentos e o trabalho de consultoria, é fundamental que
periodicamente se realize a medição dos resultados, os ajustes e aperfeiçoamentos
necessários.
3.7 Dimensão temporal
Um projeto de Endomarketing deve ter uma validade, no mínimo semestral,
sendo ideal que tenha metas a serem conquistadas em período de um ano.
Sua primeira etapa, a de implantação, consumirá de 1 a 3 meses de planejamento
e configuração, etapa em que a reavaliação e os aprimoramentos deverão ser freqüentes.
O período de alcance de metas e de construção de resultados se dá logo após a
implantação, até o fim do período considerado.
Nesta etapa, é fundamental que, ao menos uma vez por mês, se façam reuniões
de calibration com as equipes internas, o RH e a consultoria, de modo que o processo de
Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos ocorra em tempo hábil de
serem implementados e se refletirem nos resultados.
50
3.8 Considerações finais
Os projetos de Endomarketing têm sido utilizados cada vez mais por empresas
que necessitam otimizar seus resultados.
Segundo a Marketing Corporate Magazine, publicação especializada em
Marketing Corporativo, dentre as várias modalidades de otimização de resultados
empresariais e administração de mudanças e conflitos, a experiência de Endomarketing
é responsável pela maior ampliação de resultados com a menor curva de investimentos.
A pesquisa de clima organizacional, surge como uma ferramenta eficaz de
eficiência, para medir os resultados do projeto de Endomarketing, permitindo aos
gestores avaliar aspectos corporativos fundamentais, como por exemplo: eficácia da
liderança, sistemas administrativos, comunicação interna, motivação, compreensão de
objetivos e análise de resultados, influenciando uma reorientação ou mesmo um
reordenamento estratégico, com resultados sensíveis nas seguintes áreas:
• Aumento de resultados individuais
• Aumento da eficácia administrativa, com conseqüente corte de custos
• Ganho substancial na motivação e no trabalho em equipe
• Aumento da eficiência na atuação da liderança
• Incremento nos resultados comerciais e na qualidade de relacionamento com os
clientes
A Pesquisa de Clima Organizacional tem se constituído em ferramenta de apoio
à decisão de caráter estratégico, na medida em que analisa profundamente o interior da
corporação, permitindo que ela ganhe eficiência, agilidade e dinamismo no esforço de
sobreviver às demandas dos mercados.
51
CONCLUSÃO
O capital humano se impõe pelo reconhecimento de que, como o capital
financeiro, pode e deve ser maximizado em seus resultados. Trata-se de um fator
decisivo para a diferenciação dos produtos e serviços em relação à concorrência. O
desafio do administrador moderno é justamente fazer esta mágica: dispor da
diferenciação positiva para a empresa atrair e reter os melhores talentos.
O primeiro e mais importante fator de rentabilidade é o comprometimento entre
as pessoas e o trabalho. Sem este compromisso, o que se obtém é um resultado frio que
pode até atender aos mínimos requisitos de qualidade e preço previamente definidos,
mas jamais se traduzirá em algo acima da simples normalidade do mercado. É apenas
mais um na prateleira das opções.
Não é o resultado que define um padrão digno de um líder de mercado.
Para compreender a natureza do comprometimento entre pessoas e empresas,
vale observar sua evolução no cenário brasileiro das últimas três décadas. Até 1970,
tínhamos o ‘Orgulho de Pertencer’. Era comum que as pessoas passassem toda a vida
funcional em uma mesma empresa, conhecendo as engrenagens da vida corporativa e
participando do negócio com um sentimento de auto-estima elevado. Sentia-se parte da
empresa, galgando os degraus da hierarquia e alcançando o limite pessoal e profissional.
Entre 1970 e 1975, entrava no cenário brasileiro a necessidade de ‘Vestir a
Camisa’. Não bastava mais o bom e velho orgulho de pertencer, mas, mais do que
sentir, era preciso apreciar a empresa e se dedicar com o fervor de um religioso. Eram
comuns as infindáveis horas extras e os bancos de idéias para aumentar a produtividade.
Nos cinco anos seguintes inaugurava-se a era do ‘Fazer mais com menos’, junto
com uma tendência de demissões em massa, que gerava uma grande perplexidade nos
trabalhadores. Quebrava-se um paradigma importante: a relação de confiança empresa-
52
-trabalhador. Como nas leis da física, uma força aplicada produz uma reação de igual
intensidade, mas em sentido contrário.
Dessa forma, ao fim daquele processo de demissões expressivas, permaneceram
trabalhando aqueles de melhor capacidade, dando início ao mercantilismo corporativo,
onde os melhores condicionavam a sua permanência na empresa, mediante uma
contrapartida. É a relação de ‘Toma-lá-da-cá’. Os empregados tiveram de ceder, sob
pena de perder a mão-de-obra mais qualificada.
Entre 1985 e 1990, o empresariado reagiu com a seguinte troca negociada: os
melhores valem mais, mas os aumentos salariais só se aplicam se houver aumento de
produtividade e produção. Foi a época dos aumentos por mérito que premiavam
aqueles que se destacavam na busca incessante dos melhores resultados para a
corporação. Surgiu o advento das gratificações especiais que gerou um grande
inconveniente. Os resultados eram apurados, ao fim do exercício fiscal e pagos um e
dois meses depois.
Em seguida, os profissionais se sentiam livres para ir ao mercado competidor,
ocasionando uma indesejável dança das cadeiras e escassez de recursos humanos de alta
performance. A reação veio com a criação das ditas ‘Algemas de ouro’. Os bônus eram
pagos em parcelas e condicionados à permanência na empresa, retornando o foco de
poder para as mãos da corporação.
Depois de toda a roda viva, no início do novo século, as empresas seguem
buscando equacionar a fórmula de atração e retenção dos melhores profissionais e,
finalmente entenderam que os fatores de remuneração seguiram, sendo importantes e
cruciais para rentabilizar o seu Capital Humano.
Mas não é suficiente, uma vez que o mercado apresenta-se quase homogêneo em
salários e benefícios. Assim, seguia sem resposta a receita mágica apontada, até que o
bom ‘Orgulho de Pertencer’ voltou à mesa. Como resgatá-lo?
53
Esta resposta não é fácil, nem se aplica por igual a todos. Cada empresa precisa
fazer o ‘dever de casa’. A solução resultará no surgimento e manutenção de um clima
organizacional ideal por meio de monitoramento através do endomarketing,
incentivando a criatividade e um ambiente de preservação, premiando o talento e a
iniciativa, fugindo do assistencialismo, possibilitando o crescimento humano em todas
as suas dimensões, preocupando-se com a qualidade de vida, sendo justa no
reconhecimento individual e coletivo, estimulando a adoção de modelos gerenciais
participativos, prezando a comunicação em todos os níveis, favorecendo a identidade
pessoal e profissional e, por fim, instituindo o informalismo responsável.
A principal estratégia competitiva para se obter rentabilidade dos negócios e
manter-se competitiva no mercado, está no investimento e na valorização das mãos que
formam uma organização – o capital humano - e o Endomarketing constitui uma das
formas de atuação mais significativa para a satisfação desses profissionais.
54
ANEXOS
Anexo 1 Quadros De Referência Para Análise Da Empresa
Quadro 1 Metodologia voltada à mudança
Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Teoria das organizações
• Administração estratégica
• Desenvolvimento do
trabalho
• Sociologia
• Psicologia
• Política
• Teoria da aprendizagem
(modelos no ambiente
organizacional)
• Ferramentas de change
management.
• Utilizar abordagens
sociotécnica no ambiente
organizacional
• Aplicar conhecimentos
com técnicas
participativas, análises,
diagnósticos e projetos
específicos
• Entender e propor
mudanças organizacionais
• Atualização permanente
• Visão critica contínua
• Aplicação da teoria/
teorização da prática
• Integridade
• Curiosidade intelectual
• Ser um agente de
mudança/influenciar
Fonte: BOOG, 1999.
Quadro 2 Administração e Estratégia
Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Tecnologia de integração
do planejamento
estratégico com
planejamento de RH
• Métodos quantitativos,
remuneração/benefícios
(visão crítica externa)
• Analisar e desenvolver
competências individuais
e coletivas (visão,
estratégia e estruturação
futura)
• Analisar, propor e
implementar sistemas de
compensação, obtendo
envolvimento de todos
com os resultados
• Postura ativa de
consultor/agente para
influenciar estratégias
• Abertura/flexibilidade e
busca permanente de
aperfeiçoamento dos
atuais sistemas de
remuneração/benefício.
Estar na frente e não só
seguir o mercado
Fonte: BOOG, 1999
55
Quadro 3 Gestão de Trabalho
Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Novas formas de
organização do trabalho
• Técnicas de
reengenharia, total
quality, horizontal
management, grupos
semi-autônomos, matri
organization
• Metodologias e
comunicação
• Complexidade e
heterogeneidade do
gênero humano
• Compreender e
analisar diferentes
formas de trabalho
prescrito/real
existentes nos
processos
organizacionais
• Desenvolver equipes
de trabalho,
estabelecendo
dinâmicas de grupo
integrativas.
• Valorizar a capacidade
individual e coletiva de analisar
e propor mudanças
• Buscar inovações/ experiências
na organização do trabalho
• Buscar aperfeiçoar-se e
aperfeiçoar os sistemas
existentes.
• Postura de democratização de
informações (dados sobre os
indivíduos acessados por eles)
• Posicionamento democrático
favorável à diversidade.
Abertura e tolerância crítica
com relação aos padrões de
comportamento. Busca
permanente de criatividade.
Fonte: BOOG, 1999
Quadro 4 Pontos mais evidenciados na análise
Conquistados Metas
• Mudança de postura
• Ambiente interno satisfatório
• Relacionamento interpessoal
• Preocupação com o funcionário (pessoal e
profissional)
• Preocupação com o cliente
• Administração aberta o flexível
• Vencer a competitividade
• Aumentar a produtividade
• Alocar recursos financeiros para maiores
investimentos nos recursos tecnológicos
• Priorização do cliente
• Maiores investimento (cursos) na
capacitação e atualização dos recursos
humanos.
Fonte: Dados apresentados durante as pesquisas
56
Anexo 2 Roteiros Para Entrevista Com o Diretor
1- O que o levou a abrir sua empresa?
2- Como podem ser apontados os objetivos iniciais e os atuais da empresa
57
Anexo 3 Entrevista Com A Direção/ Gerente Técnico-Administrativo
CARGO:
ESCOLARIDADE:
1- O que levou a empresa a mudar sua postura em busca de um clima organizacional?
2- Quais tem sido os resultados para empresa após a mudança de atitude frente aos
investimentos nos Recursos Humanos?
3- O que tem sido priorizado para melhorar o desempenho e a produtividade de seus
funcionários?
4- Como a empresa mantém sua relação com os funcionários e com os seus clientes
5- O que deve ser melhorado no ambiente interno da empresa?
58
Anexo 4 Entrevista Para Os Funcionários
CARGO / FUNÇÃO:
ESCOLARIDADE:
1- Como o ambiente de trabalho têm contribuído para o relacionamento interno dos
funcionários?
2- Como a empresa trata os problemas de seus funcionários?
3- De que forma os serviços (a produtividade e o desempenho) são tratados pela
empresa?
4- A produtividade é a maior preocupação e exigência da empresa?
5- Que investimentos a empresa faz para incentivar seus funcionários e melhorar as
suas condições de trabalho?
6- O funcionário recebe feed back da empresa? De que forma?
7- Na sua opinião o que falta na relação empresa funcionário?
8- Como você vê a relação empresa-cliente?
59
BIBLIOGRAFIA
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Edgar Blucheer Ltda, 1988.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. São Paulo: Atlas, 1987.
62
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I 15
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 15
1.1 Clima Organizacional: Mais que uma técnica, um ato de coragem 17
1.2 Endomarketing: Um processo contínuo 21
1.2.1 O Conceito 21
1.2.2 O Processo 23
1.2.3 Os Instrumentos 25
1.3 A Liderança Gerencial nas Organizações 27
1.4 A Inteligência Emocional na Gestão de Pessoas 29
CAPÍTULO II 33
ESTUDO DE CASO 33
2.1 Procedimento de pesquisa 33
2.1.1 Caracterização dos sujeitos envolvidos 33
2.1.2 Instrumento de pesquisa 33
2.1.3 Coleta de dados 34
2.2 Resultados e Discussões 34
2.2.1 Contextualização da empresa pesquisada 34
2.2.2 Opinião do Diretor 35
2.2.3 Opinião do Gerente técnico-administrativo 36
2.2.4 Opiniões dos Funcionários 37
CAPÍTULO III 39
UM PROJETO EFICAZ 39
3.1 Primeira etapa do projeto: estabelecer objetivos 40
3.2 Relacionamentos e comunicações 41
3.3 Planejamento de Ações 42
3.3.1 Análise das sugestões da consultoria 42
63
3.3.2 Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre vários setores
e departamentos abrangidos.
43
3.3.3 Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos de
trabalho.
44
3.3.4 Definição de Budget. 44
3.3.5 Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados. 44
3.3.6 Definição da estratégia de comunicação a ser empregada. 45
3.3.7 Definição dos eventos a serem realizados. 46
3.4 Treinamento e Desenvolvimento 46
3.5 Motivação, Participação e Premiação 47
3.5.1 Motivação 48
3.5.2 Participação 48
3.5.3 Premiação 48
3.6 Medição de Resultados, Reavaliação, Aprimoramentos 49
3.7 Dimensão temporal 49
3.8 Considerações finais 50
CONCLUSÃO 51
ANEXOS 54
BIBLIOGRAFIA 59
ÍNDICE 62
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – Projeto A Vez do Mestre
Título da Monografia: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: Uma reflexão a partir das
mãos que formam a organização.
Autor: RENATA LOPES DOS SANTOS
Data da entrega: 29/01/2005
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: