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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IAVM
LIDERANÇA – GESTÃO EFICAZ
Por: Claudio Falcão Amorim Junior
Orientador
Professor Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU
IAVM
LIDERANÇA – A IMPORTANCIA DA COMUNICAÇÃO SEM RUÍDO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como Requisito
parcial para obtenção do grau de Especialista em
Gestão Estratégica de Vendas e Negociação.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente quero agradecer a “DEUS” por esta
oportunidade de ter vivido esta experiência. Quero
agradecer também aos professores pela dedicação do
seu dia a dia para nos transmitir o melhor dos seus
conhecimentos. Não poderia deixar de agradecer aos
colegas de turma pelas trocas de
experiências, pelas parcerias nos trabalhos realizados
e a todos com quem pude contar ao longo de minha
trajetória acadêmica.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a pessoas muito especiais e
importante em minha vida, como minha esposa e
minhas filhas, que durante essa trajetória me apoiaram
e abriram mão de minha companhia em prol de minha
realização pessoal.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é mostrar que comunicação
eficaz dentro de uma gestão estratégica em negócios
faz a diferença. Chama atenção de que mesmo tendo
um bom plano de negócios, o ruído na comunicação
traz resistências no bom andamento de suas vendas e
negócios.
Mostra também que com um desenvolvimento de uma
melhor abordagem para com os seus colaboradores,
para que os mesmos venham atingir seus objetivos.
Com isso tendo um alinhamento de uma Gestão eficaz
os resultados saem mais rápidos e com
sustentabilidades.
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METODOLOGIA
A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com objetivo de transmitir uma
visão da importância de um bom alinhamento entre liderança, plano
estratégico e uma gestão eficaz para um bom resultado de um negócio.
Foram coletadas várias informações dos livros que possuíam informações
pertinentes ao assunto tratado. Todos esses pontos coletados de vários
autores formaram a idéia principal da Liderança com uma gestão eficaz.
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOOGIA 06
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - LIDERANÇAS – ESPELHOS E RUIDOS 10
CAPÍTULO II – LIDERANÇA E SEUS ESTILOS 11
CAPÍTULO III – TIPOS DE LIDERANÇAS 14
CAPÍTULO IV – OS SETES PECADOS CAPITAIS DA LIDERANÇA 15
CAPÍTULO V – O PAPEL DO LÍDER NA CONFIGURAÇÃO DO FUTURO DA EMPRESA 18
CAPÍTULO VI – COMUNICAÇÃO EFICAZ FAZ A DIFERENÇA 19
CAPÍTULO VII – AS 05 REGRAS BÁSICAS DA GESTÃO EXEMPLAR 24
CAPÍTULO VIII - OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANÇA 26
CAPÍTULO IX – ÉTICA E INTEGRIDADE PESSOAL 27
CAPÍTULO X – O QUE OS COLABORADORES ESPERAM DOS SEUS GESTORES 28
CAPÍTULO XI – O QUE UM LÍDER PODE FAZER 29
CAPÍTULO XII – GESTORES X LÍDERES 30
CONCLUSÃO 31
BIBILIOGRAFIA 33
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INTRODUÇÃO
A Filosofia do líder é composta simplesmente pelos propósitos e princípios
fundamentais com os quais ele se identifica. É a fundação para estratégia,
gerenciamento, atividades operacionais e praticamente tudo o mais que
acontece numa organização. Independentemente do tamanho da
empresa, tudo o que acontece sob a direção do líder precisa estar
alinhado com uma filosofia claramente estabelecida.
Executivos, gerentes, funcionários, clientes – todos eles precisam de
princípios filosóficos para lastrear suas expectativas, decisões e ações.
Numa organização complexa, a liderança será bastante desafiada nos
melhores momentos em virtude do tamanho, da diversidade ou de outras
questões.
Para que a liderança funcione bem, os integrantes da equipe precisam
relacionar suas expectativas, objetivos e atividades ao propósito básico e
a filosofia da organização. Essa filosofia deve oferecer pontos de
referência e embasamento para as decisões e ações dos funcionários, um
fator cada dia mais significativo nas modernas organizações nas quais as
decisões são tomadas com grande autonomia, é há delegação de poder.
Entender essa filosofia e os propósitos de forma clara também é essencial
para funcionários, clientes e terceiros na avaliação de características
organizacionais tão importantes quanto integridade, ética, justiça,
qualidade e desempenho. Uma filosofia clara é vital para o contrato
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psicológico – quase sempre não declarado – de acordo com os quais
empregados, gerentes e clientes balizam suas decisões e ações.
Um grande número de organizações, grandes e pequenas, estabelecem
objetivos fundamentais conflitantes e confusos. A lição aqui é que a
filosofia e o propósito são o fundamento da liderança. Se o fundamento
não for sólido, então tudo que for construído sobre ele tende a balançar e,
por fim, desmoronar.
Como líder, sua responsabilidade vai além do ato de liderar. A verdadeira
liderança também inclui a responsabilidade de proteger ou refinar o
propósito e a filosofia fundamentais. Mantenha a filosofia em boas
condições, em harmonia com as ações, e o fundamento será forte.
Fonte livro Liderança Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇAS – Espelhos e Ruídos
Líderes diferentes têm diferentes concepções sobre liderança. Mas para
qualquer um que acompanhe o mundo da liderança corporativa e dos
negócios, certos pontos se destacam. Existem princípios - chaves de
liderança:
• Quando líderes dizem que as pessoas não os estão seguindo,
são eles que estão perdidos, não as pessoas.
• Líderes ficam perdidos por causa de isolamento, arrogância ou
julgamento errôneo. Mas, acima de tudo, eles se perdem porque
passam a se preocupar em impor sua autoridade em vez de
realmente liderar.
• Liderar é ajudar as pessoas a alcançar uma visão
compartilhada e não dizer às pessoas o que fazer.
• A lealdade à liderança reside na empatia social do líder, no
pessoas. As soluções para os desafios da liderança não estão nas
necessidades e desejos do líder. As soluções da liderança residem
nas necessidades e desejos dos seguidores.
• A lealdade não se constrói simplesmente pedindo ou forçando
as pessoas a serem leais.
• Para que qualquer pessoa o siga, o líder precisa primeiro
demonstrar visão e valores dignos de serem seguidos.
• A qualidade de sua liderança inevitavelmente promove essa
mesma característica em seus seguidores. Em outras palavras, para
que as pessoas abracem e sigam princípios modernos que sejam
compassivos, honestos, éticos, pacíficos e justos, elas precisam ver
essas qualidades na sua liderança.
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• As pessoas são muito mais perceptivas do que a maioria dos
líderes acha. Elas também têm um senso de verdade muito mais
aguçado do que a maioria dos líderes imagina. E perdem
rapidamente a fé num líder que ignora esses dois fatos.
• É comum as pessoas terem ideias que iludem seu líder. Para
obter adesão e cultivar lealdade, o líder deve solicitar ideias,
opiniões e sugestões.
• O líder que comete erros deve admiti-los e confessá-los. As
pessoas normalmente perdoam erros, mas não apreciam líderes que
não assumem a responsabilidade por suas ações.
• Líder deve ser suficientemente corajoso para negociar quando
pessoas de nível inferior querem lutar. Qualquer um pode ameaçar e
agredir, mas ser agressivo não é liderar.
Fonte livro Liderança Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
CAPÍTULO II
LIDERANÇA E SEUS ESTILOS
Assim como existem vários estilos de liderança existem também estilos de
líderes. Os líderes podem ser diferentes personalidades, formações de
níveis diferentes e vários, conforme cada um.
Em relação aos estilos de liderança, podemos dizer que é de acordo com a
personalidade, caráter, forma de lhe dar com as situações, o jeito da
habilidade de contornar e aplicar os processos, sendo do estilo de
liderança em relação as organizações que se aplica conforme o estilo do
líder. Podemos destacar que os estilos de cada líder, é formado de acordo
com a equipe que tem, como abaixo: (LIDERANÇA –WILLIAN COHEN)
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LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
O líder exerce um nível elevado de poder sobre os colaboradores, sua
equipe. Os colaboradores não tem oportunidade de expor suas opiniões,
sugestões, mesmo que seja algo de benefício para a organização. Esse
tipo de liderança ocorre insatisfação por patê dos colaboradores e
deixando assim, possíveis ideias construtivas descartadas.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
No estilo de liderança carismática, o papel do líder é injetar motivação,
passar entusiasmo para sua equipe. O líder acredita mais em si do que em
sua própria equipe.
A liderança carismática tem uma grande responsabilidade e requer um
compromisso maior através do tempo por parte do líder.
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
O líder divide a tomada de decisão com sua equipe, todos fazem parte do
processo de decisão. Esse tipo de liderança é benéfico para as
organizações, porque a equipe sente a importância de cada um e seus
valores para o sucesso dos objetivos. O funcionário desempenha suas
tarefas com mais vontade, responsabilidade e sentem-se mais
importantes para a organização. Muitas situações fazem com que o lado
profissional seja mais importante do que do lado financeiro.
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Este tipo de liderança em relação à uma análise, é de suma importância
para o sucesso das organizações, porque trata-se de uma liderança
moderna, onde interage com os colaboradores, e com isso as empresas
ganham em produtividade, por se tratar de funcionários capazes,
motivados e preparados para mudanças internas e externas.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
O líder compartilha com sua equipe em termos de futuro, delegando
responsabilidades entre seus comandados. Procuram iniciativas que
acrescentam valores. Esse tipo de liderança é ligado à organizações
dinâmicas, competitivas, mais por outro lado é uma liderança onde as
pessoas se desenvolvem lentamente, porém com resultados melhores.
A qualidade é mais importante em relação a velocidade, produtividade do
mercado. Trata-se de uma liderança que procura realizar seus processos
de uma maneira minuciosa porém, seu foco é em relação a resultados
satisfatório e eficiente.
LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE
É uma liderança que deixa a equipe progredir por si só. Pode se positiva
se o líder tiver o controle de seus comandados. Esse tipo de liderança
aplica-se para equipes que já tem o amadurecimento, experiência e
pessoas proativas. Por outro lado os líderes podem também ter situações
de não controlar a equipe, pela mesma se sentirem auto-suficiente.
Este tipo de liderança pode ser benéfico ou não para as organizações,
onde a figura do líder em relação a liderar pessoas com experiência, pode
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haver algum tipo de desconforto, divergência na hora da tomada de
decisão, ocasionando até mesmo problemas de relacionamentos entre o
líder e sua equipe.
LIDERANÇAS VIRADAS PARA AS PESSOAS OU ORIENTADAS PARA
AS RELACÕES
Estilo de liderança ligado a tarefas e pessoas, onde o líder trabalha
concentrado nas organizações, pessoas e no desenvolvimento das tarefas
aplicadas a serem desenvolvidas. A tendência é um bom relacionamento
da equipe e a busca de melhores resultados.
CAPÍTULO III
TIPOS DE LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL: É o tipo de liderança onde o líder deixa a equipe à
vontade para desenvolver os processos, tomada de decisão. O líder tem
uma participação pequena, geralmente o grupo é maduro, não
necessitando de uma supervisão, ficando assim o grupo, livre com
liberdade de desempenharem suas tarefas.
Não há controle ou avaliação de desempenho, o líder não tem nenhum
tipo de participação em relação à equipe, onde o mesmo faz pequenos
comentários, quando solicitado.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: É um tipo de liderança onde a equipe
participa as tomadas de decisões. O líder toma suas decisões junto a
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equipe. Esse tipo de liderança é aceitável pelo líder a decisão tomada pelo
grupo, procurando delegar poderes e usar feedback para seus
comandados.
A decisão das tarefas os processos a serem aplicados para o alcance dos
objetivos, ficam a cargo da própria equipe, o líder é objetivo e claro em
relação aos comentários.
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: Trata-se de um líder centralizador, onde suas
atenções estão voltadas somente para as tarefas. Somente ele é quem
decide os métodos a serem aplicados. A equipe não tem a oportunidade
de interagir, dar ideias para esse tipo de líder. É uma liderança onde o
líder é denominador e pessoal em relação ao reconhecimento de sua
equipe.
(FATOS LIVRO DESAFIOS DA LIDERANÇA DE KOUZES E POSNER)
CAPÍTULO IV
OS SETE PECADOS CAPITAIS DA LIDERANÇA
Alguns líderes deixam a desejar profissionalmente, desapontando sua
organização, seus subordinados e a sociedade. Perdiam de vista as
verdadeiras metas e o motivo que justificava sua posição de
responsabilidade. Muitos líderes colocam seus próprios interesses à frente
do resto e outros se viam seduzidos pelo poder e pelos privilégios
decorrentes da liderança.
Os “Sete Pecados Capitais da Liderança” (WILLIAN A. COHEN, 1937),
foram classificados da seguinte maneira:
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- ORGULHO DA LIDERANÇA
O pecado do orgulho geralmente é considerado o mais grave dos sete
pecados capitais, embora pareça inócuo.
O problema é quando o líder se sente tão especial que já não respeita
mais as regras comuns. O orgulho é generalizado – em contraposição ao
orgulho específico.
- A LUXURIA DA LIDERANÇA
Em qualquer ambiente de trabalho, gera ciúme e inveja, favoritismo e
falta de confiança prejudicando os indivíduos, os relacionamentos etc.
Portanto, habitualmente vemos notícias de abusos de líderes
organizacionais nos jornais e na televisão. Todo mês há uma história
nova. Os problemas decorrentes desse pecado capital são infindáveis.
- A COBIÇA DA LIDERANÇA
O pecado da cobiça é o pecado do excesso. Começa geralmente pelo
poder. Os líderes têm o poder e, infelizmente, o poder costuma levar à
corrupção, se o líder estiver atento. Um pequeno favorzinho aqui, um
pequeno privilégio ali e, quando vai ver, o líder já faz questão de férias,
propinas e coisas ainda piores.
O líder vai e aceita uma pequena propina, que tavez nem perceba como
propina, mas como um favor entre amigos. Se o líder deixar a sedução
ganhar espaço, a cobiça pode dominá-lo, o que resultaria num final não
muito feliz.
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- A PREGUIÇA DA LIDERANÇA
Para o líder, o pecado da preguiça está associado à falta de vontade. Às
vezes, é pura inércia. De modo geral, é a indisposição de realizar o
trabalho que ele considera indigno de sua posição.
O verdadeiro líder não cruza os braços quando precisam dele, nem ignora
suas responsabilidades. De modo contrário, estaria cometendo o pecado
da preguiça, que o levaria à destruição. Um líder de verdade é proativo e
está sempre em movimento.
- A IRA DA LIDERANÇA
Esse pecado está relacionado à raiva descontrolada. A raiva tem seu
momento na liderança, quando serve a um propósito específico.
A raiva como reação aos desafios da liderança impossibilita essa análise,
impede que o líder tome decisões certas e chega a fazê-lo agir de maneira
equivocada. As ações movidas pela raiva geralmente incorrem em erro e
requerem um trabalho adicional para desfazer as consequências.
- A INVEJA DA LIDERANÇA
No caso desse pecado, o líder sente inveja do que os outros têm. Esse
sentimento pode vir ou não acompanhado de cobiça. Em geral, a inveja
faz os líderes tomarem decisões e agirem de modo a prejudicar o alvo de
sua inveja.
- A GULA DA LIDERANÇA
De modo geral, associamos esse pecado á comida ou bebida, mas para o
líder a gula tem uma conotação muito pior. É difícil obter comida e bebida
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caras. Portanto, o consumo excessivo desses bens pode ser visto como
sinal de status, mas a gula não se aplica só alimentação.
Esta gula é na busca de maiores salários, benefícios e status que muito
das vezes vão além do que é por direito.
Dessas classificações, podemos tirar conclusões do que devemos evitar,
ou seja não fazer.
CAPÍTULO V
O PAPEL DO LÍDER NA CONFIGURAÇÃO DO FUTURO DA EMPRESA
Peter Drucker, pai da administração, nos advertia, “Você não pode prever
o futuro, mas pode criá-lo”(LIVRO LIDERANÇA, 2012). Ele também
afirmava que o planejamento estratégico era a base de qualquer
liderança.
Peter enfatizava que o planejamento, em especial o planejamento
estratégico, embora difícil e arriscado, era uma das atribuições básicas
dos líderes.
Peter falava em assumir posições agora para criar o futuro almejado. A
ideia é alcançar os objetivos e metas que definimos no presente,
quaisquer que sejam as condições ambientais com que deparemos no
futuro, e isso requer alguns ajustes e mudanças durante o processo.
Tudo isso está ligado a definição básica de Peter Drucker sobre liderança
entre gestão e liderança: “Gestão é fazer certo as coisas; liderança é fazer
as coisas certas.”Somente o líder sabe tomar decisões coerentes com “as
coisas certas”, definindo, inclusive, os riscos adequados a enfrentar. Ao
integrar essa ideia a um processo sistemático, os líderes exercem sua
principal função por meio do planejamento estratégico.
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CAPITULO VI
COMUNICAÇÃO EFICAZ FAZ A DIFERENÇA
Dentro de uma gestão eficaz é necessário atentar a vários detalhes para
uma boa condução de sua equipe. São fatos, atitudes e ações que um
líder precisa entender, para um melhor posicionamento de seus
colaboradores. Com intuito de atingir seus objetivos de forma sustentável
se faz necessário uma comunicação eficaz para que todos os
colaboradores estejam alinhados com a Empresa, gestores e pares. Com
este alinhamento e entendimentos de suas missões e papéis, os
funcionários ficam mais produtivos e mais satisfeitos com que fazem. Com
isso quanto menor os ruídos na comunicação melhor a relação entre
lideranças e colaboradores. Abaixo alguns cuidados sinalizados por Dale
Garnegie (livro Liderança- Como Superar-se e Desafiar outros a Fazer o
mesmo, 2012) :
- ESCLAREÇA QUAIS SÃO OS PAPÉIS
Faça um esboço das tarefas e das responsabilidades de cada um da
equipe. Entender as tarefas e os prazos de todos sempre ajuda as
pessoas a trabalharem de maneira colaborativa. Incentive a equipe
a definir a divisão de tarefas. Os membros da equipe assumirão
mais responsabilidades se estiverem no controle, e alguém pode
surgir como um talento anteriormente não aproveitado.
- ESTABELEÇA METAS
Os integrantes da equipe precisam desenvolver objetivos individuais
e coletivos. Como líder, você pode insistir para que eles estabeleçam
aspirações tanto de curto quanto de longo prazo, que sejam
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alcançáveis e mensuráveis. Com objetivos coletivos e derivados da
equipe, bem como com um código de ética compartilhado, o grupo
começará a se autodigerir. A pressão dos colegas e o barulho dos
indivíduos ajudarão a fomentar a responsabilidade e o desempenho
máximo.
- COMPARTILHE INFORMAÇÕES
Compartilhe o máximo de informações que você puder para impedir
que haja fofoca e boatos. Uma usina de rumores é um dreno de
produtividade e de moral. Conquiste o respeito e a confiança de sua
equipe com abertura e honestidade. Durante períodos de mudança
ou de sua crise, revele o máximo que você puder o quanto antes, e
prometa atualizar os integrantes da equipe tão logo seja possível.
- DESENVOLVA CONFIANÇA
Isso é bastante simples. Cumpra o que diz. Seja digno de confiança.
Se você é o gerente de vendas e promete um dia de descanso
remunerado se as vendas atingirem a meta, cumpra a promessa. Se
você é integrante de uma equipe e se oferece para obter uma
informação para um colega, faça disso uma prioridade .Trate todos
com coerência e justiça e não haja com favoritismo.
- PRESTE ATENÇÃO
Esteja aberto às ideias da equipe, quer elas sejam apresentadas por
meio de uma comunicação formal, por escrito, ou surjam durante
uma sessão de brainstorming. Considere todas as sugestões e
responda ao indivíduo ou à equipe inteira, o que for mais
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apropriado. Muitas organizações gastam centenas de milhares de
dólares com consultores sem primeiramente perguntar aos
empregados quais são suas ideias sobre produtividade, novos
produtos ou redução de custos.
- SEJA PACIENTE
Se a equipe não parecer coesa num primeiro momento, dê a seus
integrantes algum tempo para se conhecerem melhor. Olhe
pacientemente, ainda que de perto, para ver se eles conseguem
resolver suas diferenças sozinhos. Se isso não acontecer, talvez
você tenha de realocar um ou mais indivíduos. Se não o fizer, o
sucesso da equipe pode estar comprometido.
- INCENTIVE
Desafie cada integrante da equipe a participar e contribuir, mas faça
isso de maneira positiva e com vistas aos resultados. Insista com
eles para que, se necessário, busquem treinamento adicional e
saiam de sua zona de conforto para desenvolver o talento. Troque
regularmente as possibilidades entre as pessoas. Reconheça os
pontos fortes de cada indivíduo e ofereça reforço positivo e
incentivo.
- SEJA EMPOLGADO
A energia com empolgação é contagiante. Seja positivo, para cima e
otimista. Espere grandes coisas de sua equipe e eles darão o melhor
para não desapontá-lo. Um líder de verdade sabe como se
concentrar naquilo que está dando certo, mesmo quando parece que
tudo o mais está dando errado.
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- ELOGIE A EQUIPE COM GENEROSIDADE
Celebrem juntos as realizações de toda a equipe. Premie a equipe
como um todo, não os integrantes individualmente. Às vezes, uma
pessoa irá se sobressair em tudo; reconheça isso em particular e
por meio do processo de avaliação de desempenho. Contudo em
nome da continuação do trabalho em equipe, elimine qualquer
possibilidade de ciúme e ressentimento. Sempre fale a equipe de
maneira positiva. Evidencie os talentos e reconheça publicamente a
dedicação, os esforços e os sucessos deles.
- TRABALHE COM ALEGRIA
O espírito de equipe é energizante e unificador, de modo que você
deve reservar momentos para estar com o grupo. Junte-se à equipe
para almoçar, de vez em quando, ou para tomar uma cerveja depois
do trabalho. Piqueniques e saídas para praticar esportes ou
entretenimentos podem ser poderosos construtores de moral.
Quando os integrantes da equipe se veem uns aos outros como
seres humanos únicos, a cooperação e a disposição para trabalhar
com afinco aumentam naturalmente.
- DIMINUA A PRESSÃO
Theodore Roosevelt disse: “O melhor executivo é aquele que tem sensatez
suficiente para escolher pessoas boas... e moderação suficiente para não
se meter com elas”. Portanto, mantenha o número de regras no mínimo
possível. “Porque sempre fizemos assim” não é uma razão aceitável para
nada. Deixe que a equipe tenha o máximo de liberdade possível para
determinar como irá trabalhar em conjunto. Por exemplo: a não ser que
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vocês estejam trabalhando numa linha de produção, horários de trabalhos
flexíveis podem aumentar a produtividade. A flexibilidade em relação a
todas as regras preexistentes é uma chave importante para um trabalho
em equipe bem-sucedido.
- DELEGUE, DELEGUE, DELEGUE
Explique o que precisa ser feito, explique como fazer – e, então,
deixe o barco andar. Será melhor ainda se você descrever o
problema e os resultados desejados e deixar que a equipe
desenvolva um plano de ação. Confie que os indivíduos e a equipe
completarão as tarefas atribuídas com sucesso e no prazo. Se você
marcou uma reunião de revisão de projeto para a próxima terça
feira, resista à tentação de pedir um posicionamento hoje. Tenha
confiança de que a equipe irá cumprir o prazo.
- ACIMA DE TUDO, INSPIRE!
Quando estiver encarregado de uma equipe, lidere por meio do
exemplo. Diga “nós” com mais frequência do que “eu” - , mas nunca
esqueça que a responsabilidade final é sempre sua. Se algo der
errado, assuma a responsabilidade sem culpar os outros. Quando
chegar a hora certa, discuta os problemas calmamente com a
equipe.
Fonte livro Liderança Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
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CAPÍTULO VII
AS CINCO REGRAS BÁSICAS DA LIDERANÇA
EXEMPLAR
Segundo estudos de James M. Kouzes e Barry Z. Posner relatados em seu
livro “DESAFIO DA LIDERANÇA”, (página de 9 à 15), a medida que se foi
estudando histórias de pessoas, foi se descobrindo cinco regras básicas
que permitem os líderes fazer coisas extraordinárias. Esses estudos eram
histórias individuais de como pessoas comuns fizeram coisas
extraordinárias deram vida a um modelo de liderança, conferindo-lhe
caráter e cor. Quando estavam em sua melhor forma, os líderes
estudados eram capazes de:
1- Desafiar o estabelecido.
Foi apurado junto a líderes de alta performance que a contribuição básica
do líder consiste em reconhecer as boas ideias, em apoiá-las e em ter o
desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos
produtos e processos, serviços e sistemas. Em resumo, todos os líderes
desafiam o estabelecido.
2- Inspirar uma visão compartilhada.
Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles exergam além do horizonte do
tempo e imaginam as oportunidades atraentes que eles e seus seguidores
encontrarão quando alcançarem um destino remoto.
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3- Capacitar as pessoas para a ação
Dividindo responsabilidades é a maneira que a liderança ganha em escala
seus resultados. Trocando experiências e treinando pessoas, você pode
estar em vários lugares ao mesmo tempo seguindo o padrão desejável e
com resultados mais sustentáveis. Os lideres permitem que as pessoas ajam.
4- Apontar o caminho
Os líderes vão na frente. Dão o exemplo e constroem o compromisso por
meio de simples ações diárias que criam o progresso e impulso. Os líderes
apontam o caminho pelo exemplo pessoal e pela delicada execução de suas tarefas.
5- Encorajar o coração
Muitas vezes os caminhos para performar aquilo que uma empresa
deseja, METAS, são árduos e longos. As pessoas ficam exaustas e
desencantadas, com frequência sentem-se tentadas a desistir. Os líderes
encorajam os corações de seus seguidores para que eles perseverem.
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CAPÍTULO VIII
OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANÇA
REGRAS
Desafiar o Estabelecido
1. Procurar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer, inovar e melhorar.
2. Experimentar, arriscar-se aprender com os erros.
Inspirar uma Visão Compartilhada
3. Imaginar um futuro enaltecedor e enobrecedor. 4. Arregimentar os outros para uma visão comum mediante
o apelo aos valores, interesses, esperanças e sonho deles.
Permitir que os Outros Ajam
5. Incentivar a colaboração mediante a promoção de objetivos cooperativos e desenvolvimento da confiança.
6. Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a escolha, desenvolver a competência, designar tarefas críticas e proporcionar apoio explícito.
Apontar o Caminho
7. Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente com os valores compartilhados.
8. Alcançar pequenas vitórias capazes de promover o progresso consistente e estabelecer compromissos.
Encorajar o coração
9. Reconhecer as contribuições individuais para o êxito de qualquer projeto.
10. Celebrar com regularidade as realizações da Equipe.
Fonte: O Desafio da liderança, de James M. Kouzes e Barry Z. Posner. Copyright C 1995
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CAPÍTULO IX
ÉTICA E INTEGRIDADE PESSOAL
Segundo Peter Drucker citado no livro de William A Cohen,(A Liderança
Segundo Peter Drucker, 2010, pg. 57), O planejamento estratégico era a
base da liderança de todas as organizações e a ética e a integridade
pessoal são como pré-requisitos para construir essa base mais sólida.
Drucker também afirmou se exerce por meio do caráter e que, embora os
seguidores possam perdoar muitas falhas de seu líder, jamais perdoarão a
falta de integridade.
Eu também acredito que somos espelhos para nossos colaboradores e que
a cada momento somos avaliadas, percebidos, admirados e criticados por
alguma atitude fora do padrão. A nossa responsabilidade sobre a nossa
postura diante dos nossos colaboradores é uma grande determinante na
formação dos nossos colaboradores.
Com isso a Ética no contexto da Liderança, refere-se a regras ou modelos
que determinam a conduta de um indivíduo ou grupo
profissional.(Liderança Segundo Peter Drucker, pg.59)
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CAPÍTULO X
O QUE OS COLABORADORES ESPERAM DOS GESTORES.
• Os colaboradores esperam dos seus gestores que eles
sejam honestos – coerência entre palavras e práticas;
• Tenham visão de longo prazo;
• Inspirador – entusiasmo, paixão e confiança a cerca do
futuro;
• Competente – não se concede crédito a quem não
apresente um histórico
• Saiba ouvir.
• Dar o exemplo na sua liderança
• Crie clima de confiança
• Tenha uma escuta ativa
• Comunique o objetivo e o sentido
• Estimule a União
• Melhore a qualidade de vida do seu pessoal
• Treinamento – prepare seu pessoal
• Divida opiniões
PESQUISA FUNDAÇÃO DOM CABRAL
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CAPÍTULO XI
O QUE UM LÍDER PODE FAZER?
• Observar e ouvir
• Adequar o perfil
• Respeitar limites, desafiando produtividade.
• Promover Experiência e Treino
• Compartilhar as melhores práticas
• Melhorar as condições (ambiente, equipamentos,
comunicação)
• Reconhecer e Celebrar sucessos, mesmo que
pequenos
• Apoiar, ajudar a superar e entender o porque dos
fracassos.
“UM LÍDER É ALGUÉM QUE TEM A
HABILIDADE DE LEVAR OUTRAS PESSOAS
A FAZEREM O QUE ELAS NÃO QUEREM, E
AINDA GOSTAREM DISSO!”
HARRY TRUMAN
EX - Presidente EUA
Fontes deste capítulo XII – Gestão/Liderança- WISNET CONSULTING
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CAPÍTULO XII
GESTORES X LÍDERES
O que une função GERENCIAL e LIDERANÇA é a busca de
OBJETIVOS.
Perseguir um objetivo é fator agregador entre gerenciamento
e liderança.
GESTOR LÍDER
ADMINISTRA RECURSOS PROMOVE A REALIZAÇÃO E A
MOTIVAÇÃO
PODER DO CARGO PODER PESSOAL
HABILIDADE ESTÁ NA SUA
CAPACITAÇÃO TECNICA
ADMINISTRATIVA
HABILIDADE ESTÁ NA SUA
CAPACIDADE HUMANA
DEPENDE DA ESTRUTURA DEPENDE DA ATITUDE
CONSTRÓI SEU TRABALHO SOBRE
PROCESSOS
CONSTROI SEU TRABALHO SOBRE
RELACIONAMENTOS
COORDENA ESFORÇOS PARA ATINGIR OBJETIVOS
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Tanto Gerenciar como liderar implicam conseguir resultados
através de pessoas, porém, só a Liderança é capaz de
congregar pessoas para que realizem os objetivos da Empresa
de forma positiva.
O que importa para um líder não é aquilo que acontece
quando ele está por perto, e sim aquilo que acontece quando
ele não está!
Fontes deste capítulo XIII – Gestão/Liderança- WISNET CONSULTING
CONCLUSÃO
Concluimos no estudo desta monografia que o planejamento
estratégico é a base da liderança e para que haja um bom
resultado tem que possuir uma gestão eficaz.
Com isso o gestor eficaz tem que ter as seguintes
características:
• Ter clareza do que quer e sabe vender suas ideias. Sabe
que os objetivos precisam ser ambiciosos, mas realistas.
• Ter convicção das suas ideias, luta por elas, mas
respeita o direito das pessoas de terem idéias
diferentes, tem abertura para ouvi-las r procura
compreendê-las.
• Atua como exemplo. Sabe qual é o seu papel e quais são
suas responsabilidades e procura cumpri-las tal como
quer que seus Colaboradores cumpram as deles.
• Toma as decisões que precisam ser tomadas, e sabe que
toda decisão requer preparação, reflexão e explicações.
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• Sabe criar ambientes que encorajam a criatividade, a
produtividade, a livre expressão dos Colaboradores.
• Sabe comunicar-se de forma clara e respeitosa e sabe
estabelecer boas relações interpessoais
• Ajuda os Colaboradores a se desenvolverem e a realizar
as suas funções melhor do que ele próprio faria.
• Procura atuar com atitude positiva no dia a dia,
mantendo o ânimo elevado.
• Sabe definir prioridades e alinhar a equipe com aquilo
que de fato é importante para a Empresa e para os
clientes.
• Atua como líder e se assegura de que todos partilhem
do crédito e sucesso e das realizações.
Com este bom alinhamento da Liderança, Planejamento
estratégico e com uma gestão eficaz, o líder possui um
papel de grande valor nas organizações, atuando como
elemento modificador para o bom desempenho na busca
dos melhores resultados.
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BIBLIOGRAFIA
LIDERANÇA – COMO SUPERAR-SE E DESAFIAR OUTROS A FAZER O
MESMO – DARLE CARNEGIE – 2.000
A LIDERANÇA SEGUNDO Peter Drucker – William A. Cohen 1937
DESAFIO DA LIDERANÇA – KOUZES E POSNER - 1945
PESQUISA EM TREINAMENTOS DE GESTÃO DA WISNET
CONSULTING
Pesquisa Fundação Dom Cabral
ESTE BARCO É TAMBÉM É SEU - CAPITÃO MAR E GUERRA
D.MICHAEL ABRASHOFF - 2006
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FIM