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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DA QUALIDADE EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
(MPES) COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Por: Marcus Vinicius Pace Ramos
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DA QUALIDADE EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
(MPES) COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração da
Qualidade.
Por: Marcus Vinicius Pace Ramos
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar como a Gestão da Qualidade
pode contribuir para gerar vantagem competitiva para as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs). Para responder aos objetivos desta pesquisa, apresentou-
se em três capítulos. O primeiro capítulo desenvolveu a contextualização da
micro e pequena empresa na economia. O segundo capítulo abordou a
vantagem competitiva das micro e pequenas empresas e o último capítulo
comentou-se sobre a qualidade total. Concluiu-se que é necessária a
implementação de programas de gestão de qualidade, com conduções de
medidas não financeiras, tais como acompanhamento do nível de satisfação
dos clientes, controles internos para evitar falhas de produção, como também,
investimentos financeiros em treinamento internos sobre conhecimento e
interpretação das normas ISO, com a remuneração da consultoria externa
encarregada de implementar o processo de certificação.
METODOLOGIA
A pesquisa é de caráter descritivo e bibliográfico, ou seja, a pesquisa
bibliográfica investiga o problema a partir do referencial existente nas fontes de
pesquisa, constituindo-se tanto em uma pesquisa independente como também
em pré-requisito básico para todos os outros tipos de pesquisa científica.
Foi desenvolvida uma revisão de literatura com vistas a contemplar os
objetivos específicos propostos neste estudo sobre o tema de Gestão da
Qualidade em Micro e Pequenas Empresas. O emprego do método para coleta
de dados foram utilizadas fontes tais como: livros, artigos, e documentos
eletrônicos devidamente referenciados, que foram inseridas nos textos
conforme o andamento e a necessidade de complementar o estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 5
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA 7
CAPÍTULO II
VANTAGEM COMPETITIVA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 17
CAPÍTULO III
QUALIDADE TOTAL 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 43
5
INTRODUÇÃO
Este estudo desenvolve a Gestão da Qualidade em Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) como Vantagem Competitiva.
O objeto deste estudo consiste na ‘Gestão da Qualidade’ e sua
contribuição para gerar vantagem competitiva para as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs).
No que se refere ao objetivo geral, buscou-se analisar como a Gestão
da Qualidade pode contribuir para gerar vantagem competitiva para as Micro e
Pequenas Empresas (MPEs).
Atualmente, a MPE é uma realidade. É difícil imaginar o modelo de
produção capitalista sem o apoio da produção, do serviço e do comércio desse
grupo de empresas.
A evolução da gestão, o acesso e o barateamento da tecnologia, a
melhoria no crédito e a economia favorável são evidências de que cada vez
mais haverá espaço no mercado para o crescimento das Micro e Pequenas
empresas. Entretanto, a principal dificuldade das MPEs, nos seus primeiros
cinco anos, é sua sobrevivência.
A instabilidade e a vulnerabilidade são focos das principais críticas a
esse grupo de empresas. Nesse sentido, ‘Gestão da qualidade’ pode ser uma
importante estratégia para gerar vantagem competitiva a este grupo de
empresas, uma vez que em um mercado globalizado não basta mais somente
produzir, é preciso conquistar o cliente.
6
Para isso, tem-se como problema de pesquisa: A Gestão da Qualidade
é uma importante estratégia de vantagem competitiva para as Micro e
Pequenas Empresas (MPEs)?
Acredita-se que a Gestão da Qualidade seja uma importante estratégia
para a vantagem competitiva das MPEs, haja vista ser a estrutura enxuta uma
característica predominante destas organizações.
Possuem estruturas administrativas pequenas, com funcionários
polivalentes que muitas vezes são responsáveis por mais de uma área da
empresa. Muitas vezes usufruem de serviços de terceiros para manter a
estrutura flexível de acordo com a demanda do mercado, e com isso
certamente possuem maior risco de negligenciarem a qualidade como fator de
prioridade.
Dessa forma, este estudo encontra-se dividido em três capítulos, cujo
primeiro abordou-se a contextualização da micro e pequena empresa na
economia. O segundo capítulo desenvolve a vantagem competitiva das micro e
pequenas empresas. O último capítulo descreve a qualidade total.
7
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DA MICRO E PEQUENA
EMPRESA NA ECONOMIA
Os pequenos negócios, formais e informais, respondem por mais de dois
terços das ocupações do setor privado. Essa força das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) para criar empregos têm sua representatividade no Brasil
expressada nos seguintes termos: 98,5% das empresas no país; 95% das
empresas do setor industrial; 99,1% das empresas comerciais; 99% das
empresas do setor de serviços; 60% da oferta de emprego; 21% do Produto
Interno Bruto (cerca de R$ 190 bilhões) (SEBRAE, 2011)
O critério de classificação do porte das empresas utilizado neste estudo
foi o do SEBRAE (2011), que é baseado no número de funcionários, por se
entender que poderia melhor identificar as empresas, visto que, dependendo
do tipo de atividade, o faturamento da empresa pode ser expressivo, mas a
estrutura pode ser simples. O número de funcionários reduzido e o perfil podem
ser típicos de pequena empresa.
Microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, até nove pessoas ocupadas. Pequena
empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas. Média
empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas. Grande
empresa: na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, acima de 100 pessoas ocupadas.
(SEBRAE, 2011).
8
As empresas de pequeno porte apresentam características peculiares,
tais como um único serviço ou produto para comercialização. Sua produção é
limitada à capacidade de vendas e utiliza processos técnicos simples. O
sucesso com um produto ou serviço determina o incremento da produção e o
aumento da cobertura do mercado pelo oferecimento de uma linha especial de
produtos, originando os serviços complementares, as preocupações com a
qualidade e com as garantias dadas aos consumidores.
Enquanto as multinacionais, conglomerados e empresas de grande porte
reduzem sua participação no total de pessoas atuantes nos diferentes setores
econômicos, os pequenos negócios tendem a aumentar seu espaço
empresarial. (SEBRAE, 2005).
Cândido e Abreu (2001) colocam que:
As pequenas empresas possuem um ambiente diferente das
grandes empresas em todos os sentidos, tem capacidade
produtiva, tamanho, nível de qualidade, capacitação dos
funcionários, conhecimento do mercado, organização e nível
de capital disponível também diferenciados; centralização,
pouca informação e utilização intensa da intuição, dentre outros
fatores. (CANDIDO; ABREU, 2001, p. 18).
Ainda para Cândido e Abreu (2001):
De um modo geral, as MPEs são caracterizadas pela sua baixa
capacidade competitiva, por políticas de treinamento
ineficientes e inadequadas, pela inexistência de um sistema de
custos, pelo atraso e deficiência tecnológica; pela falta de
orientação para o mercado; pela escassez de recursos
econômicos; pela pouca participação nos mercados
internacionais e pelos poucos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento. (CÂNDIDO; ABREU, 2001, p.19).
9
A maioria dos micro e pequenos empresários foi um profissional técnico,
funcionário de empresas. Aquele mais interessado em desenvolver sua
expertise profissional do que em adquirir um caminho de carreira alternativo,
como o administrativo. “São pessoas que querem avançar em suas carreiras,
mas sem adquirir funções administrativas e gerenciais” (RAELIN, 1987, p. 198).
Pode ser definido como um grupo de especialistas, profissionais de
pesquisa e desenvolvimento, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e demais
profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam
para a carreira gerencial. (CÂNDIDO; ABREU, 2001)
Portanto, os micro e pequenos empresários podem ser definidos como
indivíduos que em sua formação acadêmica não tiveram contato com cursos
relacionados à gestão empresarial. Estendendo-se o conceito, são indivíduos
que, baseados em sua opção de formação profissional e acadêmica, entram no
mercado de trabalho em funções correlatas, e tampouco desenvolverão
atividades administrativas e de cunho estratégico organizacional.
Trata-se, ao menos nos estágios iniciais da carreira, de funções em que
irão exercer sua expertise técnica, principalmente. Os micro e pequenos
empresários têm mais o conhecimento técnico do que administrativo, o que
pode ser uma das explicações para o alto índice de mortalidade dessa
empresas.
Dentre os micro e pequenos empresários, existem os empreendedores:
“São pessoas que tomam riscos e investem recursos para fazer algo novo,
desenham uma nova maneira de fazer algo já existente ou criam novos
mercados” (CHUSIMIR, 1998, p. 39). A definição de empreendedorismo é “ter a
capacidade em inovar, investir e expandir seus produtos e serviços em novos
mercados. Muitos empreendedores são micro e pequenos empresários”.
10
O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que,
segundo Joseph A. Shumpter, é o impulso fundamental que aciona e mantém
em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos
métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se
aos antigos métodos menos eficientes e mais caros (DEGEN, 1995, p.12).
Ou seja, os empreendedores fazem parte deste estudo até o momento
em que esses deixaram de ser micro ou pequenos empresários e tornaram-se
empresários de Médias e Grandes Empresas (MGEs). O empreendedorismo
relaciona-se com as MPEs, porque a maioria dos empreendedores, ao iniciar
suas atividades, iniciou como micro e pequeno.
No entanto, a mesma importância econômica que influencia o
aumento de discussões e debates sobre as MPEs também
influencia, em uma menor reflexão, sobre o próprio indivíduo
empresário: trata-se de uma consequente preponderância do
fator econômico sobre o fator humano do tema. O micro e
pequeno empresário torna-se, cada vez mais, uma nova
‘classe trabalhadora’ com necessidade de representatividade e
pró-atividade. (DEGEN, 1995, p.15).
Devido à possibilidade de ganhos econômicos do empresário, da
possibilidade que a carreira oferece para acumular riquezas e dos grandes
empreendedores expostos pela mídia como modelos profissionais, observam-
se estudos focados nos efeitos financeiros: tópicos como desempenho, atitudes
em direção a benefícios, estratégias de negócios de êxito e casos de sucesso.
Desse modo, a literatura enfatiza fortemente uma ênfase no
“saber fazer” e no “saber agir”, negligenciando estudos que
apontem para valorização da pessoa como indivíduo, sua vida
social, sua família, realização pessoal entre outros assuntos
mais ‘humanos’. (CHUSIMIR, 1998, p. 41).
11
Portanto, este estudo visa compreender no contexto da reestruturação
produtiva a gestão da qualidade, a estrutura (empresa flexível), a tecnologia
das Micro e Pequenas empresas. Mas não obstante essa curiosidade, busca-
se trazer a realidade da vida social, o “custo” da busca pelo retorno financeiro
dos micro e pequenos empresários. Eles estão satisfeitos com os resultados
financeiros? Eles estão felizes com a vida social que desfrutam?
As MPEs e a rede formada por subcontratações e terceirizados é uma
realidade da reestruturação produtiva. São empresas de grande porte que
necessitam das pequenas empresas por sua flexibilidade, agilidade, preço,
facilidade, dentre outras características. A grande empresa, por sua vez, detém
tecnologias que são utilizadas por MPEs. Verifica-se que as mesmas também
precisam ser flexíveis e enxutas.
Apenas o porte não determina a flexibilidade da empresa. Nesse
sentido, observa-se a utilização de subcontratações e terceirização no
processo produtivo das MPEs.
1.1 – A Micro e Pequena Empresa na Reestruturação Produtiva
A reestruturação produtiva, o barateamento e o avanço da tecnologia da
informação e as Micro e Pequenas empresas propiciaram o desenvolvimento
de uma vasta rede de fornecimento entre fornecedores e terceiros. Novos
programas de computadores possibilitaram o controle da qualidade dessas
redes em que grandes e médias empresas puderam reestruturar sua forma de
produção utilizando as das MPEs.
Por outro lado, as MPEs também contam com estruturas flexíveis, com
auxílio de terceirizados e com programas de computadores atuais. Não são
todos os novos conceitos da reestruturação produtiva que se encaixam no
modelo de gestão das MPEs. A gestão de pessoas, a atenção voltada para o
12
funcionário, ainda não é uma realidade das MPEs. A produção, a qualidade e a
informatização são os temas preferidos dos micro e pequenos empresários.
Naisbitt (1982) afirma que:
São as pequenas empresas e não as grandes corporações que
possibilitaram a criação de novos empregos nos EUA na
década de 1980. O estudo mais citado é o Programa sobre a
Comunidade e a Mudança Regional, de David Birch, do MIT. O
estudo, que pesquisou aproximadamente cerca de 80% dos
novos negócios nos EUA entre 1969 e 1976, mostrou que
aproximadamente dois terços dos empregos criados estavam
nas MPEs. Naisbitt afirma que durante a década de 1970 as mil
maiores empresas da lista da revista Fortune não
proporcionavam crescimento nos empregos. (NASBITT, 1982
p.146).
Nasbitt (1992) exemplifica um caso em que um executivo de uma
empresa de recrutamento e seleção de Nova York afirmou que o número de
empregados transferidos de seu emprego para MPEs dobrou na metade da
década de 1970. Esse foi o início do auge da reestruturação produtiva norte-
americana.
Tachizawa e Scaico (2006, p.40) cita que:
Os executivos que resolveram mudar afirmam estar mais
satisfeitos com o emprego, mais independentes e, em alguns
casos, recebem uma remuneração melhor. Na década de
1980, o desafio do capitalismo americano era de trazer de volta
aos EUA o ‘espírito de empreendedor’. As grandes
organizações desencorajaram a expressão e ambição das
pessoas. Os EUA precisam da revitalização do espírito dos
pequenos negócios. O crescimento das MPEs está tirando os
trabalhadores das grandes fábricas ‘fordistas’, está melhor
13
distribuindo o povo norte-americano sem dependência dos
grandes centros urbanos e das grandes empresas.
Para Naisbitt (1982), os pequenos negócios estão novamente
humanizando o trabalho, tanto para os empregados como para as atividades
dos empregadores.
Os pequenos negócios surgiam em todos os lugares dos EUA.
Dos 11 milhões de empresas americanas, 10,8 milhões eram
de pequeno porte. Cerca de 60% da força de trabalho do país.
O que representava 100 milhões de trabalhadores que estavam
nas micro e pequenas empresas. (NASBITT, 1982, p. 167).
Nasbitt (1982) afirma que “nesse período o inconsciente coletivo
americano estava mudando”. O que fosse bom para os pequenos negócios
seria bom para os EUA também. Esse fato era visível também nas
universidades e nos cursos que surgiram ao longo da década de 1980.
Juntamente com o capitalismo flexível, os estudos sobre as MPEs e o
empreendedorismo aumentaram consideravelmente em termos de número de
pesquisadores, artigos, conferências e jornais. Nas universidades e nos cursos
de especialização identifica-se facilmente uma mudança nas grades
curriculares das universidades e, principalmente, das escolas de negócios, que
passaram a oferecer matérias relacionadas ao tema. Tais matérias não têm
apenas o intuito de compreender o empreendedorismo, mas talvez de
incentivar e oferecer aos alunos as habilidades necessárias para
desenvolverem seus próprios negócios.
Desse modo, matérias como criação de novos negócios, elaboração de
planos de negócio, inovação e administração da pequena e média empresa
passaram a ser comuns nos centros acadêmicos.
14
Em um estudo realizado por Kotter (1995) com alunos do curso de MBA
da Harvard Business School no ano de 1974, ao longo do qual se estudou suas
carreiras desde a graduação até o ano de 1993, constatou-se uma nova e
interessante tendência: uma enorme redução, ano a ano, no número de
graduandos em posições de top management em grandes corporações.
Em 1975, apenas 30% dos graduandos da classe de 74 alunos entraram
em posições em pequenas empresas. Em 1992, cerca de 65% daqueles
mesmos alunos estavam trabalhando para pequenas empresas, representando
um enorme índice de transição de carreira. Das 45 matérias oferecidas por
Harvard, apenas duas eram relacionadas a pequenas empresas e
empreendedorismo, as quais eram matérias vistas de pouco prestígio pelos
profissionais acadêmicos. (KOTTER, 1995)
Kotter (1995) conclui que os profissionais não devem depender de
convenções, pois esta é uma época de rápidas mudanças, em que o não
convencional sempre ganha. É uma época também de grandes e novas
oportunidades, como de grandes desafios. Flexibilidade e rapidez estão
ganhando em um mundo competitivo como o atual, e pequenas empresas se
adaptam melhor a essa realidade e, por fim, deve-se buscar “ajudar” as
grandes e burocráticas empresas, pois, conforme elas se adaptam aos novos
tempos, oportunidades surgirão para consultores e outros provedores de
serviços.
Todos esses pontos, essa nova realidade, acabam por incentivar o
desenvolvimento de novos negócios (KOTTER, 1995).
Autores como Nasbitt, Kotler, entre outros, enalteceram o papel e a
necessidade do crescimento das MPEs para um novo modelo de produção.
Para Nasbitt (1982), a produção enxuta se opunha ao “fordismo” principalmente
porque estava por retirar as pessoas de dentro das grandes fábricas
15
controladoras para uma rede de fornecedores de micro e pequeno porte. Para
o autor, uma forma mais democrática de sistema produtivo.
Naisbitt (1982) ressalta que as MPEs são mais flexíveis do que as GMEs
e portanto se ajustam melhor ao atual modelo de produção.
Essa linha de estratégia de subcontratação das atividades acessórias,
externamente junto a MPEs, abre oportunidade de utilização não só das
organizações existentes como para o surgimento de novas e pequenas
empresas periféricas, no ambiente operacional externo da organização flexível
(TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 83).
De acordo com a análise de Tachizawa e Scaico (2006), baseada em
dados dos Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão, as empresas de grande
porte continuam a concentrar uma proporção crescente de capital e de
mercados em todas as principais economias.
Para os autores, as Micro e Pequenas empresas são menos avançadas
tecnologicamente e menos capazes de introduzir inovações tecnológicas no
processo e no produto do que as empresas maiores.
Castells (1999) exemplifica sua teoria com o resultado de pesquisas que
mostram os arquétipos da especialização flexível nas empresas italianas das
regiões industriais da Emilia Romagna. As Micro e Pequenas empresas, no
início dos anos 1990, experimentaram uma série de fusões e/ou passaram para
o controle de grandes empresas, ou tiveram de crescer para não ser falidas
pela concorrência.
Porém, algumas dessas informações são controversas. Há muitas Micro
e Pequenas empresas pela Itália.
16
Castells (1999) afirma que as empresas tiveram de repensar suas
atividades e focar nas suas atividades e nas suas capacidades específicas.
A reestruturação produtiva teve grande esforço de racionalização de
atividades com vistas à redução de custos, com a terceirização daquelas
consideradas não essenciais. Com isso, iniciou-se a “formação de redes
globalizadas de fornecedores e parceiros conforme as necessidades das
MGEs” (CASTELLS, 1999, p. 193).
17
CAPÍTULO II
VANTAGEM COMPETITIVA DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
O mais influente sistema produtivo japonês desde a década de 1960 foi
o sistema Toyota (toyotismo) que se constituiu em um complexo de inovações
organizacionais de importância comparável às que foram, em suas épocas, as
mudanças organizacionais implantadas pelo fordismo1.
As inovações tecnológicas e organizacionais sob enfoque da
flexibilidade e da adaptação representaram os fatores fundamentais do
toyotismo como garantia de eficiência aos planos da reestruturação. Segundo
ressalta Castells: ”O ‘toyotismo’ é um sistema de gerenciamento mais
destinado a reduzir incertezas que a estimular a adaptabilidade. A flexibilidade
está no processo e não no produto”. (CASTELLS, 1999, p.216).
A principal constatação ao se comparar os princípios do fordismo com os
do toyotismo está no destaque de Coriat (1994, apud CASTELLS, 1999, p.216),
que esclarece as diferenças e propósitos entre os modelos de gerenciamento:
De fato, a verdadeira natureza distintiva do toyotismo em
relação ao fordismo não diz respeito às relações entre as
empresas, mas entre os gerentes e os trabalhadores. O
gerenciamento japonês não é nem pré, nem pós-fordismo, mas
um modo original e novo de gerenciamento do processo de
trabalho: a característica central e diferenciadora do método
japonês foi abolir a função de trabalhadores profissionais
especializados para torná-los especialistas multifuncionais.
(CASTELLS, 1999, p. 216).
1 Modelo de produção que defende a produção em série de um mesmo produto, desenvolvida no contexto de uma linha de montagem linear e contínua.
18
O modelo toyotista de gerenciamento apresenta um conjunto de ações
no âmbito produtivo que influencia a organização do trabalho e as
competências do trabalhador. O principal responsável pela introdução das
inovações organizacionais que darão origem ao Sistema Toyota de Produção é
Taiichi Ohno, engenheiro de produção (sem diploma universitário) que iniciou
sua carreira na Toyota Motor Company em 1943.
O método Toyota, insiste Ohno, está fundamentado em dois princípios
fundamentais: (1) autoativação da produção; e (2) o modelo de produção ”just-
in-time. As demais técnicas envolvidas no toyotismo são apenas, segundo o
próprio Ohno, procedimentos para garantir a realização dos dois princípios,
conforme adverte Coriat (1994, p.32):
Os dois ‘pilares’ do método, por mais importantes que sejam,
só assumem sua significação verdadeira sob esta luz sob este
imperativo próprio do ohnoismo: buscar origens e naturezas de
ganhos de produtividade inéditas, fora dos recursos das
economias de escala e da padronização taylorista e fordista,
isso na pequena série e na produção simultânea de produtos
diferenciados e variados.
O 1º pilar fundador do toyotismo é o princípio da autoativação, que
consiste em dotar as máquinas automáticas de certa “autonomia”, de modo a
introduzir dispositivos de parada automática em caso de funcionamento
inadequado ou defeituoso. (CORIAT, 1994, p.52):
O princípio de tais dispositivos, introduzidos primeiramente na
concepção das máquinas têxteis, será largamente reutilizado
no conjunto das linhas de produção automobilística. Este ponto
é absolutamente notável, pois se refere tanto aos dispositivos
mecânicos introduzidos no coração das máquinas quanto aos
dispositivos organizacionais que dizem respeito à execução do
trabalho humano.
19
Em sua origem têxtil, a “autonomação ou autoativação”, caracteriza o
passo fundamental em direção à trajetória tecnológica da Toyota desde o
século XIX, isto é, desde o desenvolvimento da automação industrial.
O propósito da autoativação da produção é oferecer a um só operário
polivalente a capacidade de controlar uma grande quantidade de máquinas
simultaneamente – a organização do trabalho em torno de postos polivalentes.
O 2º pilar fundamental do toyotismo é o princípio de produção just-in-
time, reconhecido como um sistema de administração da produção que
determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da
hora exata. Em termos de produção, significa que, na montagem do produto e
de suas partes (subconjuntos) precedentes devem estar em quantidades
adequadas na linha de produção, no momento exato à montagem, atendendo à
lógica que produz apenas o necessário (preferencialmente produzir apenas
aquilo que já foi vendido), e organizada em pequenos lotes.
O conceito de just-in-time está relacionado ao de produção por demanda
(produção puxada), em que primeiramente se vende o produto para depois
comprar os insumos e, posteriormente, fabricá-lo ou montá-lo. Diferente do
modelo fordista, no qual a “produção é empurrada” para a venda, que devia se
empenhar no objetivo de comercializar toda a produção.
Descreve-se o princípio organizacional desenvolvido por Ohno do
seguinte modo: o trabalhador da montagem (seção chamada de cliente) é
abastecido, sempre que necessário, de peças ou itens (seção chamada de
insumos comprados) no posto de trabalho anterior (seção chamada de
fornecedor). Assim, o registro de atividades da fabricação nos postos só se faz
para realimentar as seções em peças vendidas.
Cumpre acrescentar que aqui existe aqui uma inversão das regras
tradicionais – o ponto de partida está nas vendas que endereçam as
20
encomendas para serem fabricadas, sob condição de produto vendido, lógica
exatamente inversa à do fordismo, que primeiro produzia para depois vender,
de acordo com Coriat (1994):
Todo o sistema de circulação de informações é realizado
através de ‘caixas’ nas quais são colocados ‘cartazes’ (em
japonês Kanban), em que são inscritas ‘encomendas’ que os
diferentes postos de fabricação encaminham uns aos outros.
[...] A inovação, como se vê, é puramente organizacional e
conceitual; nada de ‘tecnológico’ aqui intervém. (CORIAT,
1994, p.57).
Nos locais onde está implantado o just-in-time, a característica
predominante do estoque de insumos é mínimo e suficiente para poucas horas
de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados,
capacitados e conectados a fim de que possam fazer entregas de pequenos
lotes na frequência desejada.
Fato marcante na utilização do sistema just-in-time é a redução do
número de fornecedores, porém a vulnerabilidade do sistema é manter um
grupo de fornecedores confiáveis, uma vez que os fornecedores alternativos
foram excluídos. Nesse sentido, a quantidade mínima de insumos provocada
pelo Just-in-time caracteriza o conceito conhecido como – “Produção Enxuta”
(Lean Manufacturing), cujo principal objetivo está em aumentar a eficiência da
produção ao se eliminarem continuamente desperdícios (tempo de retrabalho e
insumos).
Incluem-se, ainda, as técnicas Kanban e Kaizen (princípio de melhoria
contínua) que representam as principais soluções organizacionais flexíveis. No
entanto, essas novas propostas de organização da produção e do trabalho
exigem novas qualificações e capacitações da força de trabalho. O modelo
produtivo japonês baseado nos princípios Toyotistas (Just-in-time; Kanban;
Kaizen) se destina à produção de lotes pequenos, o que permite uma maior
21
variedade de produtos e garante a flexibilidade diante de qualquer mudança
quando se programa a produção, sustentada por mão de obra constituída por
trabalhadores multifuncionais, que conhecem todas as tarefas do processo
podendo, inclusive, operar mais de uma máquina simultaneamente.
O processo gerencial japonês exige a participação absoluta de todos os
trabalhadores no processo de inovação, disseminando seus conhecimentos e
habilidades. O renomado economista Masahiko Aoki (1993, apud CASTELLS,
1999, p. 216), indica a organização do trabalho como chave do sucesso das
empresas japonesas, conforme se observa no texto abaixo:
A principal diferença entre a empresa norte-americana e a
japonesa pode ser resumida assim: a empresa norte-
americana enfatiza a eficiência conseguida via grande
especialização e profunda demarcação de função, ao passo
que a empresa japonesa dá ênfase à capacidade de o grupo
de trabalhadores lidar (sic) com as emergências locais
anonimamente, o que se aprende fazendo e compartilhando
conhecimentos no chão de fábrica. (CASTELLS, 1999, p. 216).
O modelo toyotista de gerenciamento apresenta um conjunto de ações
no âmbito produtivo diferenciadas das estratégias fordistas de produção,
porquanto influenciem não apenas a organização do trabalho, mas também as
competências do trabalhador.
A organização do trabalho, sob o princípio da flexibilidade e da
polivalência, adapta-se às circunstâncias do mercado globalizado e da
competitividade entre as empresas. Passa a exigir qualificação profissional
dentro dos princípios da qualidade total, com objetivo de obter maior
racionalidade produtiva e, por conseguinte, criar mecanismos de adaptação
aos trabalhadores e, assim, aumentar sua capacidade produtiva. Ou seja, o
trabalho no modelo Toyota de produção exige um trabalhador qualificado e
disciplinado para atender às normas da empresa. A produção é coletiva e
realizada por grupos de trabalhadores multifuncionais que, por meio das “ilhas
22
de produtividade”, determinam o quantum de mercadorias a produzir, e a
qualidade dos produtos é verificada em cada “célula”.
Dessa forma, o toyotismo excluiu o trabalho repetitivo e cíclico
proveniente dos modelos americanos e incentivou o desaparecimento do
binômio concepção/execução, exigindo que os trabalhadores fossem
capacitados a fim de participar de todo o processo de realização do produto.
Essa iniciativa exigiu, pois, novas competências e qualificações, além de
restituir ao trabalhador sua capacidade de avaliar sobre suas atividades e
decisões, transferindo o saber fazer do trabalho e resgatando os “saberes de
ofício”.
Entretanto, a restituição do savoir-faire para o trabalho não significa
liberdade sem controle, uma vez que a organização do trabalho no toyotismo
ainda permanece controlada pela gerência, como destaca Coriat (1994):
No começo dos anos de 1950, uma via própria, japonesa, de
organização do trabalho e de gestão da produção se põe em
curso de se afirmar. Seu traço central e distintivo, em relação à
via taylorista norte-americana, é que em lugar de proceder
através da destruição dos saberes operários complexos e da
decomposição em gestos elementares, a via japonesa via
avançar pela desespecialização dos profissionais para
transformá-los não em operários parcelares, mas em
plurioperadores, em profissionais polivalentes, em
‘trabalhadores multifuncionais. (CORIAT,1994, p. 53).
O trabalhador polivalente não-especializado é a transformação do
trabalho multifuncional cujo objetivo, ao contrário do taylorismo-fordismo, não
está em parcelar as tarefas, pois o importante não é a especialização, mas um
conjunto de conhecimentos básicos para operar várias células operacionais. No
toyotismo, a capacidade racional do trabalhador deve integrar as atividades
cotidianas no processo de trabalho (não apenas execução de tarefas). Para
23
tanto, a empresa deve incentivar o envolvimento e criar ambientes que
favoreçam a troca de experiências profissionais tácitas e explícitas (savoir-
faire).
Nesse sentido, a organização do trabalho toyotista considera os canais
de comunicação o requisito fundamental para a disseminação de informações e
conhecimentos, função atribuída aos Círculos de Controle de Qualidade
(doravante CCQs).
Os CCQs consistem na formação de um grupo de trabalhadores
voluntários, pertencentes a um mesmo setor, que se reúnem periodicamente
para identificar e estudar os problemas relacionados às suas atividades. As
conclusões de seus estudos são encaminhadas ao superior imediato, sob a
forma de sugestões a serem implantadas e, por vezes, os integrantes dos
CCQs poderão até conduzir diretamente à efetivação da solução formulada ou
mesmo supervisioná-la, caso seja realizada por terceiros.
O principal objetivo dos CCQs é o desenvolvimento de uma consciência
sobre boas práticas de trabalho para uma permanente busca da qualidade
global das empresas e se dirige para as pessoas, pois é através delas que a
qualidade será obtida.
O envolvimento dos trabalhadores na resolução de problemas
empresariais atende a dois atributos distintos: por um lado, qualifica os
trabalhadores em níveis cada vez mais avançados, contribuindo para a
motivação profissional e credenciando o trabalhador para assumir novas
competências; por outro lado, os conhecimentos debatidos nos CCQs são
disseminados (hoje em mídia computacional). Assim, o capital aumenta o
controle físico e racional sobre o trabalho e o trabalhador, de maneira a
determinar ritmo das atividades e velocidade de produção, possibilitando
controlar os índices de produtividade e o desgaste dos envolvidos.
24
Ademais, a autonomia criada pelos CCQs propicia até que se interrompa
a produção na busca de eventuais problemas na fabricação, prova do incentivo
ao comportamento obsessivo pela qualidade e melhoria contínua. Tal postura,
todavia, não deve ser interpretada como preocupação, mas como atitude
espontânea e incansável de manutenção dos níveis de qualidade.
Sobre autoridade e autonomia, o relato de um alto executivo da Toyota
citado por Coriat (1994) demonstra a postura que se espera de qualquer
trabalhador da Toyota, seja da produção ou de outras áreas:
Da mesma forma que a qualidade deve ser mantida através da
concepção dos produtos, dos preparativos de produção, das
compras, da produção, do marketing e dos serviços, também a
programação de encomendas e fabricação deve ser mantida,
em seu conjunto, dentro da totalidade da empresa. [...] Se os
clientes não podem obter os produtos dos quais necessitam no
momento em que deles necessitam é porque o sistema não
anda. Este é o verdadeiro sentido da expressão ‘sistema de
programação de encomendas e fabricação’, e atingir esse
objetivo é algo que exige terríveis esforços transfuncionais. É
somente depois que ela consegue resolver estes problemas
que a empresa deve se preocupar com outros fatores de
qualidade, como a competitividade e os custos. (CORIAT,
1994, p. 77).
Os desdobramentos do controle total da qualidade, do Kanban e do Just-
in-time criam operações cada vez mais eficientes sob seus princípios –
melhorar sempre com nenhum desperdício. Ou seja, conceito de Gestão Zero:
defeito zero; estoque zero; quebra zero; tempo zero de preparação - Setup de
máquina; lead time2 zero; lote mínimo.
2 Tempo de provisão.
25
Desta forma, passa a ser um traço, um hábito do trabalhador em
controlar a qualidade ao mesmo tempo em que desempenha sua função.
Nesse ponto, cada trabalhador tem sua função unificada com as funções de
operador e controlador da qualidade, constituindo um dos pilares fundamentais
do modelo de Ohno – a autoativação, caracterizada pelo controle autônomo
dos trabalhadores sobre os resultados indesejados. Segundo Coriat (1994):
[...] a regra é efetivamente pensar pelo avesso – partindo do
mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da
empresa à mudança, – a rigidificação da separação funcional
não pode ser mantida. Ela nada mais é que um obstáculo à
competitividade e a valorização do capital. (CORIAT, 1994,
p.78).
Esse movimento lógico pelo controle da qualidade define outro princípio
do toyotismo, a melhoria contínua – Kaisen, que possibilita um ciclo
permanente de inovações no processo produtivo, sob responsabilidade
exclusiva dos trabalhadores, que respondem pelo nível de eficiência produtiva
global, e que buscam nos CCQs o instrumento principal para otimizar os
esforços individuais para melhoria contínua, iniciativas que incrementam ainda
mais os princípios de polivalência e multifuncionalidade.
O sistema de produção flexível toyotista (como outros modelos
baseados na flexibilidade de processos) depende de uma força de trabalho
polivalente e multifuncional.
O polivalente não é uma simples rotação de cargos sem planejamento,
com frequência intensiva, conforme muitos imaginam e até aplicam na prática.
Polivalência é a capacidade que um operador possui para executar diferentes
tarefas, agregando mais valor ao trabalho.
Já o multifuncional é um trabalhador que, além de executar suas
atividades produtivas (que agregam valor), cria novas formas de executar as
atividades básicas da produção e efetuam ajustes que a máquina não
26
consegue por si só executar, bem como controla a qualidade dos produtos e o
seu ambiente de trabalho (WATANABE, 1993). Esse perfil de trabalhador opera
mais de uma máquina com características semelhantes, acrescentando pouco
desenvolvimento e qualificação profissional.
O trabalhador multiqualificado, diferentemente do multifuncional,
desenvolve e incorpora diferentes habilidades e repertório profissional. Ou seja,
é o trabalhador que tem um conhecimento mais abrangente do sistema de
trabalho no qual está inserido e detém maior criatividade para executar suas
tarefas, sendo esse o perfil mais adequado aos sistemas produtivos flexíveis.
A parceria entre empresários e trabalhadores se fortalece, na medida em
que o comportamento desses dois sujeitos se modifica, em virtude do
reconhecimento recíproco de que o futuro depende da atitude e postura de
ambos. Nesse sentido, a pauta de reivindicações dos trabalhadores dá lugar à
negociação. Da mesma forma, os empresários entendem que a manutenção
dos índices de qualidade e de produtividade depende da participação,
colaboração e decisões assumidas pelos trabalhadores. Essas novas relações
de trabalhistas permitem a flexibilização do mercado de trabalho, caracterizado
nas práticas empresariais e jurídicas sob a redefinição das condições de uma
remuneração variável com base na participação dos lucros e resultados.
Assim, com responsabilidades divididas e foco nos propósitos de
negócio, as relações de trabalho entre direção e operários passam a gerir
metas coletivas, delineando a participação de todos nos resultados
conquistados, modificando o papel dos sindicatos e da mediação do Estado.
Nesse contexto, além de permitir maior adaptabilidade ao sistema produtivo, a
polivalência e a multifuncionalidade dos trabalhadores possibilita vantagens
adicionais quando comparadas ao sistema fordista, mantendo o
desenvolvimento constante de novas competências.
27
2.1 – Cinco Forças Competitivas de Porter
O modelo das cinco forças competitivas pode ser aplicado às Micro e
Pequenas empresas e em geral, pois o setor é alvo de pressões vindas dos
fabricantes, indústria fornecedora, das centrais de compra varejistas, da
rivalidade interna do setor e da evolução das modalidades logísticas.
Acredita-se que a rivalidade entre concorrentes refere-se às manobras
praticadas pelas empresas para obter e ampliar a participação em um
mercado. Assim sendo, uma análise de rivalidade interna deve começar pela
definição do mercado.
Como o segmento de Micro e Pequenas empresas é um intermediário
dentro do canal de distribuição, para que este se torne competitivo e eficiente,
a organização atacadista precisa de participação de mercado, pois, com este
share de mercado as empresas atacadistas têm como melhorar seus
indicadores de desempenho, como ticket médio, preço médio de venda e
diminuição do custo de oportunidade do investimento em estoques.
Para aumentar sua participação de mercado, contudo, com produtos
com pouca diferenciação, a organização precisa diferenciar-se das demais
concorrentes, seja por preço ou prestação de melhores serviços.
Ao analisar o poder de compra dos fornecedores e compradores em
relação aos atacadistas, percebe-se que duas tendências têm ameaçado a
posição intermediária de empresas atacadistas: o aumento da central de
compras no mercado varejista e a utilização da distribuição direta por parte dos
fabricantes.
Essas são pressões que podem ser caracterizadas como poder de
barganha de compradores e fornecedores, do mesmo modo que obrigam o
atacado tradicional a se adaptar a esta nova realidade. Isso porque, com as
28
centrais de compras varejistas, os mesmos ganham poder de compra e
passam a adquirir diretamente da indústria fornecedora, eliminando, assim, o
intermediário atacadista.
Existe ainda a possibilidade de os varejistas realizarem a integração
vertical ascendente, em que eles possam ter uma empresa atacadista em seu
grupo econômico, passando assim a ser um concorrente direto.
A distribuição direta da indústria para o varejista acontece, pois o
atacado tradicional não está agregando valor ao repassar a mercadoria para o
varejista, o que aumenta o preço final de custo na gôndola do varejista e
diminuiu a quantidade vendida, conforme acentua Porter (1999, p.36) ao
dizerem que “os atacadistas são tiradores de pedidos que não promovem a
linha de produto do fabricante”.
Com relação à força competitiva, a ameaça de produtos/serviços
substitutos, no caso das micro e pequenas empresas, sofre hoje com a entrada
de produtos de “marca própria” de um concorrente, que compete com os
produtos de fornecedores.
Além deste fato existe um serviço substituto ao atacado tradicional que é
o operador logístico qualificado/broker, cujo foco é o mesmo mercado alvo do
atacado tradicional, mas possui alguns serviços diferenciados em relação a
esse, tais como: controle de estoque do varejista e disponibilidade de produtos
em estoque.
No que tange à ameaça de entrantes, as Micro e Pequenas empresas
não possuem muitas barreiras de entradas, o que pode acarretar um aumento
da concorrência interna com a agregação de novos competidores. Esse fato
tende a ser mais aquecido se, no caso, o setor em análise não possuir uma
taxa de crescimento de igual proporção à taxa de incorporação de novas
empresas no mercado.
29
A empresa entrante, contudo, precisa ter uma parcela do mercado, para
que possa ter poder de compra junto ao fornecedor e ainda possa diluir seus
custos fixos. Caso contrário, não poderá competir, pois terá grande
desvantagem de custo.
Ao analisar o modelo das cinco forças competitivas, a Micro e Pequena
empresa pode indicar qual sua posição estratégica dentro do mercado onde
compete, pois, segundo Porter (2004, p.25), “a essência da formulação de uma
estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente”.
Sendo assim, a organização deve ter como meta encontrar uma posição
dentro do escopo competitivo, em que a micro e pequena empresa possa
melhor se posicionar da interferência das forças competitivas, e assim fazer
suas escolhas em termos de suas estratégias competitivas.
Para Porter (2004):
No que tange a liderança de custo, a organização busca
vantagem competitiva por meio de custo de produção eficiente,
contudo deve-se observar que o corte de custo tem um limite,
e, se este limite não for obedecido, pode comprometer a
qualidade do produto. (PORTER, 2004, p.135).
Sua implicação no segmento atacadista revela que ele deve utilizar sua
estrutura de modo eficiente, elevando assim seu giro de estoque, já que o setor
citado não manufatura produtos, de modo que ganhe escala e rateie o custo
fixo ao máximo.
Com essa eficiência estrutural, o setor de compras do atacado pode
ganhar mais poder de barganha perante seu fornecedor, conseguindo
descontos significativos nas compras, alimentando, assim, um ciclo que
garante a queda do custo fixo unitário até o limite operacional da empresa. O
comércio atacadista pode utilizar uma estratégia para que a organização
atacadista consiga ser líder de custo: estratégias de crescimento interno.
30
Wright, Kroll e Parnell (2007, p.9) “crescimento interno como conseguido
por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de
trabalho”. Os autores ainda destacam outra vantagem dessa estratégia:
A preservação da identidade da organização, pois a empresa,
quando aumenta sua estrutura, realiza capacitação interna e os
novos funcionários que comporão o quadro funcional são
treinados dentro da filosofia de trabalho da organização. A
tipologia de crescimento interno é a integração vertical.
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p.10).
Segundo Harrison (2005, p.137), “a integração vertical significa que uma
empresa se move adiante para se tornar seu próprio cliente ou move-se
retroativamente para se tornar seu próprio fornecedor.”
A integração vertical cria organizações que atuam dentro do canal de
distribuição da empresa. As Micro e Pequenas empresas podem optar por
integrar-se verticalmente no sentido descendente, ou seja, em direção ao
consumidor final. A implicação dessa estratégia é a abertura de organizações
varejistas, que tendem a comprar suas mercadorias do setor atacadista,
aumentando, assim, suas vendas e, consequentemente seu giro de estoque.
A análise das cinco forças relacionadas às Micro e Pequenas empresas
possibilitam observar que o operador logístico qualificado pode ser utilizado
como estratégia competitiva de diferenciação.
A última estratégia genérica proferida por Porter (2004, p.22) é o foco,
ou enfoque, que preconiza “focar suas ações em determinados grupos de
compra, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico”.
Harrison (2005, p.138) alerta para a noção que “as empresas devem
avaliar seu setor de mercado-alvo e também atender às necessidades e aos
desejos dos compradores desse segmento.”
31
CAPÍTULO III
QUALIDADE TOTAL
3.1 – Conceito
As teorias sobre qualidade, na maioria das vezes, referem-se a um
atributo de um produto ou serviço, associado às específicas técnicas. O
potencial da qualidade justifica seu valor estratégico ao oferecer lucros
maiores, em razão da crescente competitividade do mercado atual, para que as
organizações se mobilizem e proporcionem produtos e serviços de qualidade a
seus clientes internos e externos.
Para isso, foi preciso vincular qualidade à satisfação dos clientes, e não
apenas às especificações técnicas. Ou seja, predomina a perspectiva externa
do mercado em relação à visão interna para a medida da satisfação dos
clientes.
A qualidade começa a ser ampliada segundo uma visão do ambiente
externo das organizações. As pesquisas de mercado, de análise dos
concorrentes e de satisfação dos clientes passam a ser mais evidenciadas,
tornando fundamental a busca de melhoria contínua pelas organizações. A
qualidade passou a ser incluída no planejamento estratégico das organizações,
trazendo a necessidade de treinamento e a educação de todos os envolvidos.
Deming (1990), Juran e Gryna (1991) e Crosby (1992), cada um tem seu
próprio conceito de qualidade.
Para Deming (1990), a qualidade deve atender às necessidades do
cliente, visto que busca produtos cada vez mais diferenciados. Os produtos
devem ter sua qualidade alterada constantemente, de forma a garantir sua
32
melhoria contínua. O autor indica o caminho para que uma organização possa
eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos
produtos e processo, alcançando o mais elevado padrão de qualidade sem
defeitos nem desperdícios de material, mão-de-obra e dinheiro. Os 14
princípios da qualidade que formulou são:
1. Deve-se aperfeiçoar constantemente os produtos e serviços.
2. Não se deve aceitar níveis comumente de atrasos, enganos
e defeitos de materiais e de mão-de-obra.
3. Inspeção em massa não deve ser aceita. Adote as
ferramentas estatísticas de qualidade para monitoramento do
processo.
4. Negócios não devem ser fechados com base somente em
preço.
5. Encontrar problemas no produto ou processo, para trabalhar
continuamente a melhoria contínua dos mesmos.
6. Treinamento no local de trabalho com métodos modernos é
fundamental para especialização da mão-de-obra.
7. Mudar os números da qualidade é responsabilidade dos
supervisores. Implante métodos modernos de supervisão dos
trabalhadores da produção.
8. O local e as tarefas de trabalhos devem ser executados sem
medo por todos os colaboradores.
9. Deve ter integração entre os departamentos.
10. Deve oferecer recursos, caso sejam implementadas metas
numéricas, cartazes e slogans que peçam novos níveis de
produtividade à força de trabalho.
11. Elimine os padrões de trabalho que prescrevam quotas
numéricas.
12. Remova as barreiras que ficam entre o trabalhador e seu
direito ao orgulho pelo seu trabalho.
13. Estabeleça um programa vigoroso de educação e
treinamento.
14. A alta gerência deve ter uma estrutura que instigue todos
os dias a respeito dos 13 pontos acima. (DEMING, 1990).
33
Para Deming (1990), ter qualidade exige ter transformação. Contribuiu
para a gestão da qualidade e o desenvolvimento de produtos por meio do uso
contínuo do ciclo PDCA. Para alcançar as metas, faz uso de métodos
estatísticos e, sobretudo, prega o respeito e a valorização do ser humano.
Deming (1990) recomenda estabelecer a constância de propósito para
melhorar o produto e o serviço, na medida em que propõe uma nova definição
radical do papel de uma empresa. Em vez de somente ter lucro, tem de
permanecer no ramo e oferecer emprego com base em inovação, pesquisa,
aperfeiçoamento constante e manutenção.
Juran e Gryna (1991) classificam qualidade como a adequação ao uso.
Para atingir a qualidade, a organização precisa ajustar sua estrutura às
precisões de mercado. A definição explica de forma simples e objetiva uma
teoria capaz de retratar a importância da qualidade para as organizações.
Juran e Gryna (1991) formulam seus dez pontos:
1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade de
melhorar.
2. Estabeleça metas para melhoramentos.
3. Organize-se para atingir as metas. Forme uma equipe ou
facilitadores para conseguir.
4. Forneça treinamento.
5. Execute projetos para resolver problemas.
6. Divulgue os progressos atingidos.
7. Dê reconhecimento às pessoas.
8. Informe os resultados.
9. Mantenha um sistema de gestão que monitore os resultados.
10. Mantenha o impulso, incorporando o aperfeiçoamento
anual aos sistemas e processos regulares da organização.
Esses princípios têm como fundamentos os métodos estatísticos de
Deming (1990), mas não com a mesma importância.
34
Segundo Crosby (1992), a qualidade é a conformidade com requisitos.
Ele ressalta que, ao se referir à qualidade de algum objeto, deve-se definir esse
objeto em termos específicos, e quando todos os critérios estiverem definidos e
explicados, será possível e praticável a mensuração da qualidade. Seus 14
pontos são:
1. A gerência deve está comprometida com a qualidade.
2. Forme equipes de melhoramento da qualidade, com
representantes de todos os departamentos.
3. Faça o mapeamento de onde estão os problemas de
qualidade.
4. Avalie a consciência da qualidade e a preocupação pessoal
de todos os colaboradores.
5. Eleve a consciência da qualidade e a preocupação pessoal
de todos os colaboradores.
6. Implemente ações para corrigir os problemas identificados
por meio dos passos anteriores.
7. Forme um grupo para o programa de zero defeito.
8. Habilite os supervisores para que executem ativamente sua
parte no programa de melhoramento da qualidade.
9. Crie o “Dia de zero defeito”, para que todos os colaboradores
compreendam que houve uma mudança.
10. Anime as pessoas a estabelecer metas de melhoramento
para si mesmas e para seus grupos.
11. Encoraje os colaboradores a comunicarem à gerência os
obstáculos que encontrarem para atingir suas metas de
melhoramento.
12. Reconheça e valorize aqueles que participam.
13. Estabeleça conselhos de qualidade que se comuniquem
regularmente.
14. Faça tudo de novo para enfatizar que o programa de
melhoramento da qualidade nunca termina.
Para Crosby (1992), o controle estatístico da qualidade não é fator
principal para o sucesso da qualidade, ao contrário de Deming (1990), que
35
preza os controles estatísticos como principal ferramenta de apoio na gestão
da qualidade. Criador das concepções de “zero defeito” e “fazer certo da
primeira vez”, define a qualidade como simples, e não complexa. Para ele,
produzir bem da primeira vez depende necessariamente dos recursos humanos
oferecidos pela organização, os quais devem ser submetidos a treinamentos e
à conscientização de que qualidade é responsabilidade de todos. Portanto, a
qualidade só será obtida se todos estiverem envolvidos, e a organização deve
reconhecer os esforços para melhoria contínua.
3.1 – Relação da qualidade com o cliente
Por ser uma abordagem gerencial, a Qualidade Total é regida por uma
série de princípios básicos.
Para Campos (1992), esses princípios só são atingidos por métodos e
procedimentos concretos, que as pessoas utilizam por meio de educação e
treinamento contínuos. Em linhas gerais, o autor relaciona-os da seguinte
forma:
Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam
concretamente às necessidades do cliente; garantir a
sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da Qualidade; identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade; falar, raciocinar e decidir
com dados e com base em fatos; gerenciar a empresa ao
longo do processo e não por resultados; reduzir
metodicamente as dispersões através do isolamento de suas
causas fundamentais; o cliente é o rei; procurar prevenir a
origem de problemas cada vez mais a montante; nunca permitir
que o mesmo problema se repita pela mesma causa; respeitar
os empregados como seres humanos independentes; definir e
garantir a execução da visão e a estratégia da alta direção da
empresa. (CAMPOS, 1992, p.33).
36
A definição da Gestão da Qualidade Total (GQT), que consta das
normas International Organization for Standartization (ISO), desde 1992,
recomendada pelos japoneses depois que esses e os americanos assumiram a
mesma denominação – para o modelo de Gestão pela Qualidade Total (TQM),
diz o seguinte:
“TQM: Um modelo de gerenciamento de uma organização centrado na
qualidade, baseado na participação de todos os seus membros e visando ao
sucesso de longo prazo através da satisfação do consumidor e de benefícios
para todos os membros da organização e para a sociedade”. (ISO 8402-92).
Atualmente, existem três abordagens distintas na área da Qualidade: a
americana, a japonesa e a europeia.
A abordagem americana defende a idéia de que a Qualidade não
acontece por acaso, e sim, por programa constituído de: planejamento de
qualidade, controle da qualidade e aperfeiçoamento da qualidade, ou seja, nos
princípios básicos de Juran (1990, p.11).
A abordagem japonesa fundamenta-se nos métodos estatísticos e,
sobretudo, no respeito e valorização do ser humano, ou seja, nos princípios de
Deming (1990).
A abordagem europeia tem por base a padronização da International
Organization for Standartization (ISO), fundada em Genebra, na Suíça e
responsável pelo conjunto de normas ISO 9000, que estabelece os requisitos
mínimos para que a organização elabore um sistema de qualidade.
As organizações que cumprem os requisitos podem se candidatar a
receber um certificado de qualificação homologado por um órgão nacional ou
internacional.
37
Ishikawa (1993) defende o conceito amplo de Controle da Qualidade: a
Qualidade é colocada como prioridade, em primeiro lugar não está o lucro
imediato; a orientação é para o cliente, não para quem produz pensar a partir
do outro lado; seu cliente é quem responde pelo processo seguinte ao seu, é
necessário quebrar a barreira do departamentalismo; utilizar fatos e dados ao
fazer apresentações, usar métodos estatísticos; respeito pelas pessoas como
filosofia gerencial, ênfase na administração participativa; gerenciamento
interfuncional.
Segundo Deming (1990), a Qualidade baseia-se na melhoria do produto
e na conformidade através da redução da variabilidade dos processos e
controle dos processos, com base no ciclo PDCA (Planejamento,
Desenvolvimento, Checagem e Ações Corretivas). Defende um uso extensivo
dos métodos estatísticos de controle, como formas de controlar e melhorar
processos. Ratifica a sua visão de que a Qualidade requer esforço planejado e
uma visão sistêmica da organização.
Juran (1990, p.11) focou seu trabalho na crença de que a melhoria da
Qualidade é obtida trabalhando dentro do sistema. Propôs que se atingisse a
Qualidade em dois níveis: empresas devem atingir alta qualidade de produtos,
e cada indivíduo deve atingir alta qualidade individualmente.
Crosby (1992), outro dos precursores da filosofia da qualidade, afirma
que um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua
definição é que qualidade é fazer bem desde a primeira vez, isto é, manter um
compromisso real com aquilo que está sendo realizado.
Segundo Garvin (1984), a definição dada à qualidade por diversos
autores depende de sua formação profissional original. Os autores originários
da área de produção tendem a uma visão de produção, em que qualidade
implica em redução de custos, enquanto os da área de marketing tendem a
38
usar a abordagem do usuário, em que qualidade pode implicar em custos
maiores.
Segundo Juran e Gryna (1991), a palavra qualidade tem dois
significados predominantes: a qualidade consiste nas características do
produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma,
proporcionam satisfação em relação ao produto; a qualidade é a ausência de
falhas.
Garvin (1992) sugere que, para um produto atingir realmente a
qualidade, deve-se adotar uma abordagem dinâmica desse conceito, dando
prioridade a diferentes aspectos, no caminho percorrido desde a concepção do
produto até sua colocação no mercado.
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas que competem pelo atual mercado global necessitam
controlar e reduzir seus custos, enquanto o aumento da qualidade é de
fundamental importância para manter a empresa competitiva.
Reduzir custos, principalmente aqueles oriundos da falta de qualidade,
é uma oportunidade de tornar a empresa mais lucrativa e, assim, com maior
rentabilidade.
Produzir com qualidade é uma exigência do mercado globalizado, não
sendo mais uma vantagem estratégica e, sim, uma vantagem competitiva
necessária à sustentabilidade da empresa.
Pela sua importância em termos de potencial informativo e pelas
possibilidades de redução de custos, a atenção do gestor deve estar
direcionada à mensuração dos custos da qualidade, principalmente as que se
relacionam com as falhas (internas e externas).
Para o desempenho da Gestão da Qualidade, é necessária a
implementação de programas de gestão de qualidade, com conduções de
medidas não financeiras, tais como: acompanhamento do nível de satisfação
dos clientes, controles internos para evitar falhas de produção, como também
investimentos financeiros em treinamentos internos sobre conhecimento e
interpretação das normas ISO, com a remuneração da consultoria externa
encarregada de implementar o processo de certificação.
40
Também é de fundamental importância que a empresa tenha um
sistema de custo, não apenas auxiliando no custo dos produtos e analisar a
rentabilidade de clientes com decisões de curto prazo, mas que propicie a
melhoria dos processos e redução dos desperdícios, tornando a empresa
competitiva e sustentável.
41
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42
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Revista dos Metalúrgicos, CNM/CUT, Dez-1993.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administração estratégica.
São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
RESUMO ........................................................................................................... 2
METODOLOGIA ................................................................................................ 3
SUMÁRIO .......................................................................................................... 4
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 5
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA 7
1.1 – A Micro e Pequena Empresa na Reestruturação Produtiva .................... 11
CAPÍTULO II
VANTAGEM COMPETITIVA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ......... 17
2.1 – Cinco Forças Competitivas de Porter ...................................................... 27
CAPÍTULO III
QUALIDADE TOTAL ........................................................................................ 31
3.1 – Conceito .................................................................................................. 31
3.1 – Relação da qualidade com o cliente ....................................................... 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 41
ÍNDICE ............................................................................................................. 43