UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

“A IMPORTÂNCIA DO JUST-IN-TIME PARA A REDUÇÃO DE

CUSTOS A PARTIR DO FAVORECIMENTO DA DIMINUIÇÃO DO

TEMPO DE ENTREGA”

Por: Cláudio da Costa Sousa

Orientadora:

Professora: Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

“A IMPORTÂNCIA DO JUST-IN-TIME PARA A REDUÇÃO DE

CUSTOS A PARTIR DO FAVORECIMENTO DA DIMINUIÇÃO DO

TEMPO DE ENTREGA”

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Logística Empresarial

Por: Cláudio da Costa Sousa

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me dar forças para

alcançar meus objetivos.

Á minha família que estava sempre presente,

me incentivando e fortalecendo nos

momentos mais difíceis.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família que

tanto me apóia para meu sucesso.

A minha amada esposa.

A todas as pessoas, não mencionadas, porém

não esquecidas, que, de alguma maneira,

contribuíram para a realização deste trabalho.

5

RESUMO

Devido ao sucesso alcançado no Oriente e em algumas empresas inovadoras

ocidentais (XEROX, IBM, GM, HP etc.) na implantação da filosofia Just-in-Time

iniciada pela Toyota no Japão depois da 2ª guerra mundial, diversos autores

tem procurado disseminar os conceitos fundamentais da nova filosofia,

passando a tratar esta estratégia de ação empresarial de forma unificada e

abrangente para todas as áreas da empresa. Começaram a surgir definições

mais homogêneas sobre o que é a filosofia Just-in-Time, através das quais se

podem definir uma série de princípios que orientam o assunto.

Apresentarei aqui não só a filosofia e definição deste conceito, mas também a

criação deste sistema da Toyota no Japão, que revolucionou a produção em

pequena escala e superou as expectativas, valorizando a pequena produção

com o máximo de perfeição e o mínimo de desperdício e aumentou a

satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e

com menores custos.

Também abordarei como a indústria automobilística no Brasil está implantando

o Just-in-Time e obtendo grande êxito apesar de alguns pontos negativos.

No momento em que vivemos esta crise mundial, toda economia tem um

significado crucial para as empresas de médio e grande porte, acredito que o

sistema Just-in-Time tem um papel fundamental para o controle da crise e a

sobrevivência destas.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a execução deste trabalho consistiu em

pesquisas a sites na internet, consultas a livros, revistas e vários outros

tipos de referências bibliográficas especializadas no assunto em questão,

por apresentarem o material necessário para maior compreensão do

assunto.

7

SUMÁRIO

Introdução ..................................................................................................... 08

Capítulo I: Definições Gerais do Just-in-Time ............................................... 10

Capítulo II: Variações do Just-in-Time na Indústria Automobilística

Brasileira .................................................................................... 22

Capítulo III: Estudo de Caso: O Sistema P-Zero SW – Uma Fábrica de

Motores ...................................................................................... 33

Conclusão ..................................................................................................... 38

Bibliografia .................................................................................................... 40

Índice ............................................................................................................ 43

Folha de Avaliação ....................................................................................... 45

8

INTRODUÇÃO

Corrêa & Gianesi (1993) ressaltam que : "O sistema Just-In-Time é mais

do que um conjunto de técnicas, sendo considerado como uma completa

filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da

qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão

de recursos humanos".

Lubben (1989) define a filosofia Just-in-Time como:

• "Uma filosofia de administração que está constantemente enfocando a

eficiência e integração do sistema de manufatura utilizando o processo

mais simples possível";

• "Dedicação ao processo de esforçar-se continuamente para minimizar

os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade".

Já para Antunes Et Al (1989): "... a filosofia Just-in-Time se constitui em

uma estratégia de competição industrial, objetivando fundamentalmente dar

uma resposta rápida às flutuações do mercado (orientado para o consumidor),

associando a isto um elevado padrão de qualidade e custos reduzidos dos

produtos".

Baseado nestas definições, pode-se dizer que a filosofia Just-in-Time

tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo de

manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa,

através do envolvimento das pessoas, buscando a simplicidade nos processos,

eliminação dos desperdícios, garantindo a flexibilidade no atendimento das

necessidades dos clientes.

De maneira geral, estas definições convergem para os seguintes

princípios básicos, que constituem a filosofia Just-in-Time:

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• Eliminação de desperdícios;

• Melhoria contínua;

• Envolvimento total das pessoas;

• Flexibilidade;

• Simplicidade de métodos e processos;

• Qualidade total;

Alguns autores definem a filosofia Just-in-Time como um sistema de

manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da

redução contínua de desperdícios (Corrêa & Gianesi, 1993). Eliminar

desperdícios significa eliminar aquelas atividades que não agregam valor à

produção.

A Diferenciação entre o Just-in-Time e a abordagem tradicional de

administrar está na filosofia gerencial adotada, onde se identifica a política de

estoques reduzidos, os processos de produção enxutos e integrados e

avançamos para o foco no resultado.

Princípios como o da melhoria contínua, organização e limpeza, redução de

perdas e outras características.

A administração tradicional traz consigo a abordagem clássica, com os

processos de produção em massa, grandes estoques, re-trabalhos constantes,

focos mecanicistas e estratégias centralizadoras da alta administração.

Hoje, o cenário exige desenvolvimento de fornecedores, proximidade com as

necessidades dos clientes, a qualidade como princípio das ações, a logística

como garantia da eficiência e eficácia nos processos.

O Just-in-Time é a resposta filosófica para as necessidades atuais,

portanto aplicar os princípios do Just-in-Time é o exercício para a sobrevivência

no mercado.

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Capítulo I - DEFINIÇÕES GERAIS DO JUST-IN-TIME

1.1 - O Que é Just-in-Time?

O Just-in-Time é um modelo de gestão da produção, em que os insumos

são fornecidos apenas no momento em que serão processados. Este sistema

veio substituir o Just-in-Case, no qual grandes quantidades de materiais e

produtos ficavam estocados para estarem disponíveis quando fossem

necessários ao processo produtivo. O principal objetivo do Just-in-Time é a

diminuição dos estoques e a consequente redução de custos, pois, com ele,

torna-se necessária menos área disponibilizada e menor capital empatado.

1.2 - A Filosofia e o Objetivo Just-in-Time

A filosofia do Just-in-Time está em produzir somente o necessário. Caso

em um dia possa produzir milhões, mas o necessário são apenas dez mil,

então produza apenas o necessário com tempo de sobra para a perfeição e

sem desperdício.

O objetivo da implementação do sistema Just-in-Time a curto prazo é a

redução do custo de manufatura pela melhoria da produtividade, enquanto que

o objetivo a longo prazo é realçar a flexibilidade pela redução dos leads times.

O processo de implementação do Just-in-Time envolve alguns passos, como a

implementação de outras ferramentas tais como o Kanban para um perfeito

funcionamento.

O Just-in-Time é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de

técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma

completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão

da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e

gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do

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sistema de administração Just-in-Time esteja calcado nas características

culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se

convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem

ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da

filosofia Just-in-Time:

* Produção em estoque

* Eliminação de desperdícios

* Manufatura de fluxo contínuo

* Esforço contínuo na resolução de problemas

* Melhoria contínua dos processos

1.3 - Identificação de Problemas

O sistema Just-in-Time tem como objetivo fundamental a melhoria

contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através

de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar

problemas. Os estoques tem sido utilizados para evitar descontinuidades do

processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser

classificados principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade => quando alguns estágios do processo de

produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma

incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes

últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que

ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência

entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de quebra de máquina => quando uma máquina pára por

problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são

"alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque

suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse

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reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o

estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de preparação de máquina => quando uma máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a

máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação

representa custos referentes ao período inoperante do equipamento , à mão de

obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior

tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma

quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência , o custo por unidade

produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é

executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em

períodos subseqüentes.

1.4 - Aspectos de Diferenciação entre Just-in-Time e a

Abordagem Tradicional de Administrar

O sistema Just-in-Time é mais do que um conjunto de técnicas, sendo

considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são

qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem

tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:

Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e

representarem altos investimentos de capital mas também e principalmente por

esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade,

altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de

confiabilidade de equipamentos;

Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução

dos tempos de preparação de equipamentos;

Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como

inevitáveis;

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Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização

da capacidade;

Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das

linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra

direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;

Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos

fundamentais para o se atingir os objetivos pretendidos.

1.5 - Fim aos Disperdícios e Melhora Contínua

O sistema Just-in-Time pode ser definido como um sistema de

manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da

redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de

várias formas:

Desperdício de transporte

Desperdício de superprodução

Desperdício de material esperando no processo

Desperdício de processamento

Desperdício de movimento nas operações

Desperdício de produzir produtos defeituosos

Desperdício de estoques

As metas colocadas pelo Just-in-Time em relação aos vários problemas de

produção são:

Zero defeitos;

Tempo zero de preparação (SETUP);

Estoque zero;

Movimentação zero;

Quebra zero;

LEAD TIME zero;

Lote unitário (uma peça).

14

1.6 - A Produção Baseada no Just-in-Time

A procura pela melhoria contínua no dia-a-dia é objetivo de toda a

empresa, tanto no processo de manufatura quanto na administração e no

relacionamento com os fornecedores e clientes. Ao se estabelecer este

princípio, a filosofia Just-in-Time está sinalizando para toda a empresa a

necessidade de procurar continuamente reduzir, se possível eliminar, as

ineficiências do sistema produtivo. O fato de buscar a melhoria contínua passa

a ser, nos dias atuais, uma característica estratégica de encarar a competição

e o mercado, não bastando apenas produzir bem o produto, pois como afirma

Lubben (1989):

"...no mundo atual, de intensa competição

internacional, o enfoque somente em cima de "ter o produto

entregue" é uma abordagem não competitiva. A filosofia

corporativa que busca uma vantagem competitiva deve

incluir a contínua melhoria do sistema como um dos seus

sustentáculos. A atitude gerencial deve ser "nossa missão

é melhoria contínua", à medida que desenvolvem as

políticas e processos para reduzir custos de fabricação...".

A exposição dos problemas, dentro da filosofia Just-in-Time, têm

importância fundamental como fonte de informações para o processo de

melhoria contínua, pois através da análise destes, pode-se descobrir porque os

processos apresentam falhas e, com a investigação de cada defeito e suas

causas básicas, melhorar o processo produtivo.

15

1.7 - Envolvimento Total das Pessoas

O sucesso da implantação e o desenvolvimento da filosofia Just-in-Time

está diretamente relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a

empresa. Isto é conseguido através do treinamento contínuo, desenvolvendo

atividades em equipes de trabalho. A abordagem de problemas pelas equipes

de trabalho fornecem soluções melhores e mais rápidas, permitindo um

contínuo desenvolvimento, eliminação dos desperdícios e garantia de

qualidade, além do que, com o envolvimento total das pessoas nas decisões

tomadas pela empresa, desenvolve-se o senso de propriedade, onde todos

trabalham no sentido do bem comum e se sentem gratificadas e estimuladas.

A motivação e o envolvimento nas tarefas, suportados por um processo

de treinamento contínuo, são características presentes em todas as

ferramentas que constituem a filosofia Just-in-Time.

A produção baseada no Just-in-Time é puxada (pull system). Isto

significa que um produto só é fabricado quando é feito um pedido de compra

por parte do cliente. É desencadeada, então, uma reação em cadeia para trás

que vai até a requisição dos insumos necessários à produção junto aos

fornecedores. Ao contrário, no sistema de empurrar (push system) os produtos

são fabricados e depois vão para um estoque onde aguardam até serem

vendidos ou entrarem em uma etapa seguinte de processamento.

1.8 - Os Princípios do Just-in-Time

Os princípios visam identificar os problemas da organização

simbolizados em 5 palavras na Língua Japonesa, conhecidos como 5S. São

eles:

1 – SEIRI – Organização – Senso de utilização – Remover do local de trabalho

tudo o que não for necessário no futuro próximo;

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2 – SEITON – Locação – Senso de tudo no seu devido lugar – Tudo deve ser

encontrado com facilidade;

3 – SEIZO – Limpeza – Senso de Limpeza – Um lugar limpo sugere que se

procura trabalhar com qualidade, isso é fundamental para a melhoria;

4 – SEIKETSU – Padronização – Senso de conservação – Conservação dos

padrões para a manutenção dos padrões já alcançados;

5 – SHITSUKE – Disciplina – Senso de responsabilidade – Trabalhar de forma

consistente através de normas definidas de organização e limpeza com os

compromissos assumidos.

1.9 - Metas do Just-in-Time

Para a otimização dos processos de manufatura de forma responsável,

produtiva e competitiva sugerimos observar algumas metas, tais como:

O Projeto

Importante etapa para a fabricação de um produto confiável com

padrões de qualidade e que possibilite justa e boa margem de lucro. Todo

projeto deve ser claro e conciso, conduzido junto com o cliente.

Mínimos Recursos

Fundamental para a confecção de produto de acordo com o projeto a fim

de se evitar erros ou mesmo ajustes após implementação, o que acarretaria

custos adicionais.

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Responsabilidade com o cliente

É primordial ouvi-lo e atendê-lo em suas necessidades quanto à

qualidade do produto. Para isso, é importante a escolha de um bom fornecedor

que consiga trabalhar com parceria e responsabilidade.

Confiança e Transparência

A Verdade Verdadeira perdura! Assim, honestidade e transparência são

básicas e indispensáveis no relacionamento entre empresa e seus clientes e

fornecedores. Estes relacionamentos salutares visam aferir mútuos benefícios

através do comprometimento de longo prazo baseado na confiança e

Profissionalismo.

Comprometimento

Um bom planejamento é imprescindível para o bom desempenho de um

projeto. Assim, o Just-in-Time visa resolver problemas e conduzir os projetos

com sucesso até o seu final. Por exemplo, se no momento da identificação de

um determinado problema ou falha durante um processo produtivo, este deve

ser interrompido de imediato visando estudo e correção.

Podemos, pois, simplificar as metas do Just-in-Time da seguinte forma:

- Integrar e otimizar as etapas dos processos de manufatura;

- Produzir produtos de qualidade;

- Reduzir custos de produção;

- Produzir somente em função da demanda;

- Desenvolver flexibilidade de produção;

- Assumir compromissos entre clientes e fornecedores.

18

1.10 - Vantagens do Just-in-Time

As vantagens do sistema de administração da produção Just-in-Time

podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais

critérios competitivos:

Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão

de obra, o Just-in-Time, busca que os custos de cada um destes fatores seja

reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema Just-in-

Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo

refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.

Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo,

além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do

fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela

produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos

problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes

problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas

respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que

é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de

peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de

peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade

dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema

não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a

flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais

flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção

de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja

muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é

19

geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações

funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes

podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do

fornecedor.

Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos

tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática

de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes

padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura

e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários

prazos mais curtos.

Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada

através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos

trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o

princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que

poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

1.11 - Limitações do Just-in-Time

As principais limitações do Just-in-Time estão ligadas à flexibilidade de

faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos

ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema Just-in-Time

requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento

adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo.

Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de

estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda

efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o

sistema KANBAN prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre

os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito

grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e

20

sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item,

principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma

série de princípios da filosofia Just-in-Time, comprometendo sua aplicação.

Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a

conseqüente complexidade dos roteiros de produção. O princípio geral de

transformação de processo produtivo numa linha contínua de fabricação e

montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros

preferenciais não pode ser estabelecido. A redução do estoque do sistema

pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de

administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto na própria

fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por

quebras de máquinas também é aumentado.

1.12 - Tendências do Mercado

Na atualidade, os empresários tornam-se cada vez mais responsáveis,

ética e socialmente, em relação à produtividade e lucratividade das empresas

que as geram. O próprio mercado analisa o desempenho dos executivos, pois,

em curto prazo de tempo o sucesso dos negócios é percebido com o

cumprimento de compromissos assumidos, confiabilidade e geração de

recursos. Falamos aqui sobre as decisões de curto prazo e por isso não

podemos deixar de reiterar que as decisões de longo prazo são mais

importantes e necessitam da aplicação de mais ferramentas do Just-in-Time.

Medidas de longo prazo possibilitam a melhoria do desempenho,

eliminando deficiências do processo produtivo, otimizando a produção,

reduzindo custos e, por isso, estas implementações exigem cautela e

sucessivas observações , objetivando perpetuar uma boa relação com

fornecedores garantindo a qualidade e preço.

21

Existem, atualmente, diversas empresas que adotam a estratégia de ter

um número excessivo de fornecedores em função de preço de matérias-

primas, o que contraria por completo o próprio Just-in-Time, o qual procura

sustentar o estabelecimento de parceria entre empresa e fornecedor de boa

qualidade e que a atenda em prazos confiáveis. Manter diversos fornecedores

possibilitará a geração de maior custo bruto, passando, conseqüentemente, os

materiais a representar um custo maior de manufatura com resultados

negativos para a empresa. Melhorar a produção requer a disponibilização de

menor quantidade de materiais, menos mão-de-obra e redução de tarefas para

a obtenção dos melhores resultados e qualidade dos produtos.

As aquisições de materiais deverão ser realizadas com sincronismo

direto com a necessidade da tecnologia do produto e recursos financeiros os

quais deverão ser disponibilizados para que possamos manter o bom

desempenho de produção, competitividade e valor do produto. Podemos desta

forma afirmar que o Just-in-Time resume-se em um programa com o qual todos

ganham, clientes, fornecedores e empresas, pois esta dentro do objetivo de

cumplicidade operacional e com confiança. Tudo isso visa tão somente à

economia de custos, evitar o re-trabalho, e inspeções sistemáticas baseadas

no profissionalismo e confiabilidade e, todas essas economias são

proporcionalmente repassadas ao cliente que torna-se um fiel parceiro por

intermédio da aplicação das estratégias do Just-in-Time. De todo modo, podemos concluir que o Just-in-Time objetiva agregar

valores a tudo o que é manufaturado ou produzido, considerando as pessoas

que participam deste processo produtivo, essenciais para o sucesso de uma

organização.

Segundo Willian Edward Deming, reconhecido através do mundo como

um "guru do gerenciamento da qualidade:

“Uma organização não precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai

se aprimorando sempre através de formação adequada”.

22

Capítulo II - VARIAÇÕES DO JUST-IN-TIME NA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA

A implantação de um sistema de produção JIT requer uma grande

flexibilidade na programação da linha de produção e, acima de tudo, uma ótima

sincronia de trabalho entre cliente e fornecedores.

Embora o just-in-time tivesse nascido dentro de um contexto de

ressuprimento contínuo, o Brasil já opera o just-in-time seqüenciado pela

indústria de automóvel há muitos anos, há mais de 20 anos.

E hoje nós podemos falar muito mais em DELIVERY ON TIME

praticamente do que de JUST-IN-TIME, pois estamos muito mais aplicando o

tempo de ressuprimento na distribuição do que propriamente no suprimento.

Isso tem sido uma constante, acredito que é possível sim praticar o JUST-IN-

TIME ou DELIVERY ON TIME em condições dessa natureza.

A indústria automobilística brasileira nunca se caracterizou por empregar

métodos de produção de vanguarda, se comparada com empresas do mesmo

setor em outras partes do mundo. Entretanto, nos últimos anos, com a chegada

de novas montadoras ao país e o aumento da concorrência no mercado

mundial, ela tem sido obrigada a repensar o seu modo de operação para se

manter competitiva. Diante disto, todas as montadoras têm adotado o Just-in-

Time, levando a profundas modificações na sua relação com seus

fornecedores.

Uma das principais dificuldades que surgem na adoção do Just-in-Time

consiste no tempo de transporte do produto entre fornecedor e cliente. Uma

grande distância entre os dois pode inviabilizar totalmente o fornecimento do

produto dentro do tempo necessário para que ele seja utilizado na linha de

montagem.

23

Este fato tem levado muitas empresas de autopeças a se transferirem

para perto das montadoras. Muitas delas chegam até a se instalar dentro da

área ocupada pela indústria automobilística.

2.1 - Uma das Ferramentas Fundamentais para o

Sucesso do Just-in-Time: O KANBAN

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou

placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que

controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído

por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios

demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de

produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se

esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida,

onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o

cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então

deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser

empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não

oscile em demasia.

Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de

Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de

armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar

peças, permitindo enfim que a produção se realize Just-in-time - metodologia

desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida

como Sistema Toyota de Produção.

24

O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do Just-in-Time

(Lopes dos Reis, 2008, p.191)

2.1.2 - Variações da Ferramenta Kanban

e-Kanban - Kanban Eletrônico

Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas

empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em

substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource

Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban

Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda

a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus

principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de

Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.

Kanban de Produção

Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza

a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas)

circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto

às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo

cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos

itens consumidos.

25

Kanban de Movimentação

Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte,

é o sinal (usualmente um cartão, diferente do Kanban de Produção) que

autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo

fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são

afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em

substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo

retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no

supermercado do processo fornecedor.

2.2 - Just-in-Time Tradicional

Monden (1984) define Just-in-Time como “produzir as unidades

necessárias em quantidades necessárias no tempo necessário”. Este conceito,

juntamente com a Autonomação (controle autônomo de defeitos), são os

suportes do Sistema de Produção da Toyota. Ele afirma que o principal

propósito do sistema é reduzir os custos, mas também ajuda a aumentar o giro

de capital e melhora a produtividade total da companhia.

Segundo Correa (1993), o principal objetivo do sistema JIT é a melhoria

contínua. Os estoques têm sido usados para evitar descontinuidades no

processo produtivo, as quais são causadas por três tipos de problema: de

qualidade, de quebra de máquina e de preparação de máquina. Reduzindo os

estoques intermediários, estes problemas tornam-se cada vez mais visíveis.

Desta forma, o JIT contribui para a identificação dos problemas, tornando mais

fácil eliminá-los. O autor coloca como elementos mais importantes no FCAV -

EPUSP JIT tradicional linha de montagem, estoque e fornecimento JIT os lotes

de fornecimento reduzidos, recebimentos frequentes e confiáveis, lead time de

fornecimentos reduzidos e altos níveis de qualidade.

26

Para viabilizar o fornecimento nestes moldes, é necessário desenvolver

uma relação de parceria e ajuda mútua com os fornecedores. O primeiro passo

neste sentido consiste em reduzir o número de fornecedores, estabelecendo

compromissos de mais longo prazo com eles. A montadora só pode trabalhar

com fornecedores que apresentem uma estrutura capaz de garantir o

cumprimento dos contratos acordados. Uma vez selecionados os fornecedores

com os quais vai se trabalhar, é necessário que a montadora desenvolva um

trabalho conjunto com eles, compartilhando informações comerciais e de

projeto. Outro ponto importante para o suprimento Just-in-Time refere-se à

localização geográfica dos fornecedores em relação à montadora. Muitas

vezes, o fornecedor chega a construir sua fábrica no próprio terreno da

montadora, anexo a esta, como está acontecendo na planta de automóveis que

a Mercedes-Benz está construindo em Juiz de Fora (MG), por exemplo. Em

outras situações, como na planta da Volkswagen em Resende, o fornecedor

fica localizado dentro do galpão da montadora, sendo até difícil distinguir qual é

o pessoal próprio da fabricante de veículos e qual é o pessoal terceirizado.

Correa (1993) mostra as principais vantagens do Just-in-Time através da

análise dos principais critérios competitivos das organizações. O Just-in-Time

proporciona a redução de custos pela eliminação de estoques. Em relação à

qualidade, o “... sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de

produção”. O Just-in-Time aumenta, ainda, a flexibilidade de resposta e a

velocidade do fluxo de produção. Por fim, “a confiabilidade das entregas

também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da

flexibilidade dos trabalhadores”.

Por outro lado, as principais limitações do Just-in-Time referem-se à

necessidade de que a demanda seja razoavelmente estável, para que se

consiga balancear os recursos, e à complexidade dos roteiros de produção,

caso haja grande variedade de produtos. Por fim, aumenta o risco de

interrupção da produção em função de problemas com a mão-de-obra (greves,

27

por exemplo) ou com os equipamentos, tanto na montadora quanto nos

fornecedores.

Diversas ferramentas e métodos podem ser utilizados para a redução de

perdas no processo produtivo e consequente melhoria da produtividade:

kanban, troca rápida de ferramenta, célula de manufatura, mapeamento do

fluxo de valor, operário polivalente, andon, majime, poka yoke, one piece flow,

jidoka, heijunka, além de outras.

2.3 - Just-in-Time Sequenciado

Uma evolução do Just-in-Time tradicional é o chamado Just-in-Time

Sequenciado. Neste tipo de Just-in-Time, as peças são entregues pelo

fornecedor diretamente na linha de montagem da montadora, já na sequência

em que serão colocadas nos automóveis. Este tipo de fornecimento é

considerado como o de melhor relação custo-benefício de implantação. Com o

Just-in-Time Sequenciado as entregas tornam-se mais frequentes ainda, em

lotes cada vez menores (geralmente o suficiente para cerca de duas horas de

produção).

A introdução do Just-in-Time Sequenciado exige um aprofundamento na

parceria entre a montadora e o fornecedor. O compromisso entre as partes

torna-se, também, maior. Uma das principais causas de sucesso do Just-in-

Time na Toyota é o bom entendimento que ela possui com seus fornecedores.

A montadora chega a ter participação acionária em muitos deles, dentro de um

modelo empresarial característico da economia japonesa.

No Brasil, a implantação do Just-in-Time Sequenciado tem exigido dos

fornecedores um grande investimento financeiro e de capacitação de suas

instalações e de seu pessoal. Diante disto, é necessário que a montadora

ofereça boas garantias, através de contratos de compra mais duradouros e,

também, colabore no desenvolvimento do fornecedor. Muitas vezes, a

montadora oferece pessoal capacitado seu para trabalhar durante algum tempo

28

neste processo. Um fator crítico para o sucesso do Just-in-Time Sequenciado é

a localização geográfica do fornecedor em relação à montadora. Para que seja

viável realizar várias entregas em um único dia, é necessário que o fornecedor

esteja cada vez mais próximo fisicamente da montadora.

Muitas fábricas de autopeças estão construindo novas unidades,

próximas aos seus clientes. É cada vez mais comum a existência de plantas

dedicadas que produzem apenas para um cliente. Este é o caso de uma

grande produtora de bancos, que fornece para a Ford e a GM. A empresa

possui uma fábrica em São Bernardo do Campo, que abastece exclusivamente

a planta da Ford, e outras duas em São José dos Campos e Santo André, que

atendem à GM. (Tecnologística, 1998) A grande vantagem do Just-in-Time

Sequenciado está na economia conseguida com a eliminação de estoques e,

neste caso, também, com a eliminação das embalagens das peças. Por outro

lado, a montadora fica muito mais vulnerável, pois qualquer fator que afete sua

perfeita sincronia com o fornecedor pode paralisar a produção. Apesar disto, as

montadoras estão caminhando cada vez mais nesta direção. Como disse um

engenheiro que trabalha no planejamento de logística de uma grande

montadora, “a economia compensa o risco”. (Exame, 1993)

2.4 – Just-in-Time por kits

Outra variação do Just-in-Time encontrado nas indústrias

automobilísticas brasileiras é o Just-in-Time por kits. Este modelo foi

desenvolvido com o objetivo de eliminar os estoques junto à linha de

montagem. Uma empresa que tem adotado este tipo de Just-in-Time no Brasil

com grande sucesso é a Mercedes Benz, na sua fábrica de ônibus e

caminhões em São Bernardo do Campo (SP).

Em um sistema de produção tradicional, existem nas empresas dois

tipos de estoque de peças e matérias-primas: um localizado no depósito ou

29

armazenagem e outro, junto à linha de produção. Evidentemente, neste caso,

os custos com materiais estocados, que já são altos, ficam maiores ainda.

Neste sistema, as peças são preparadas no armazém em pequenos kits que

somente são transportados para a linha de montagem poucos instantes antes

de serem processados. Os kits são constituídos de poucas peças (entre duas

e dez) e servem para suprir, no máximo, dez minutos de produção.

Nas linhas de montagem, existe um espaço demarcado no chão, onde

só há espaço para o kit que está sendo montado. Quando um kit se esvazia,

isto por si só já constitui uma requisição para que um novo kit seja trazido para

aquele posto. Desta forma, temos um kanban “visual”, que dispensa o uso de

cartões. Funcionários conhecidos como homens-aranhas são os responsáveis

por receber as requisições e transportar os kits do armazém até a linha em

pequenos carrinhos. Cabe a eles, também, montar os kits, enquanto que a

desmontagem é feita pelos próprios operadores de linha, à medida em que vão

montando as peças. É importante destacar que os kits são padronizados, com

posições adequadas para se colocar as peças, facilitando em muito a sua

montagem. Este tipo de fornecimento é adequado para peças de tamanho

médio e de valor agregado, também, intermediário, como é o caso de semi-

eixos, por exemplo. Componentes de maior valor, em geral, são fornecidos por

empresas de maior porte, o que viabiliza a implantação do Just-in-Time

Sequenciado, com os produtos entregues diretamente na linha. Por outro lado,

peças muito pequenas não justificam o custo de preparação dos kits, sendo

recomendado, então, o Just-in-Time tradicional.

30

2.5 – Tratamento de Produtos C

A técnica ABC é uma aplicação da teoria desenvolvida pelo economista

italiano Vilfredo Pareto. Estudando a distribuição de renda, ele percebeu que

uma grande parcela da renda total está concentrada em um pequeno grupo de

pessoas. Ampliando a abrangência deste princípio, Juran, considerado um dos

“Gurus da Qualidade”, percebeu que uma pequena variedade de defeitos é

responsável por uma grande porcentagem dos problemas em relação à

qualidade dos produtos. É a própria aplicação, em Controle da Qualidade, do

princípio de Pareto: “poucos vitais e muitos triviais”.

FCAV – EPUSP JIT por Kits

Linha de Montagem, estoque de Kits, montagem dos Kits

Na curva ABC, os componentes de um produto, no caso o automóvel,

são classificados segundo a sua importância na constituição do mesmo em

insumos A, B ou C. Os produtos C são, portanto, aqueles de menor importância

na montagem do produto final. Em geral, estes produtos são de pequeno porte,

pouco valor agregado e sua produção só se torna viável se realizada em larga

escala. Diante disto, o sistema de fornecimento destes produtos não pode ser

igual ao dos produtos A e B.

Um típico exemplo de componentes de automóveis que podem ser

enquadrados na categoria C são os elementos de fixação (parafusos, porcas,

etc.). Apesar de cada automóvel conter de 300 a 400 parafusos, o custo destes

componentes na composição do carro é mínimo, se comparado ao de outras

peças. Além disto, devido ao alto custo de setup e preparação das máquinas, a

produção só é viável se for realizada em grandes lotes.

Mesmo uma grande empresa que fabrique elementos de fixação não

tem condições de produzir e entregar Just-in-Time, conforme chegam as

requisições dos clientes. Para poder garantir a disponibilidade de todos os

31

produtos sempre que forem requisitados, a única alternativa encontrada é

trabalhar com grandes volumes de estoques. Desta forma, uma empresa líder

do setor estudada divide sua estratégia de produção em duas grandes áreas

que ela chama de “produtividade” e “flexibilidade”. Na primeira, são fabricados

produtos de grande volume e pouca variabilidade, seguindo uma programação

de produção pré-determinada. Por outro lado, os produtos de pequeno volume

e alta variabilidade são produzidos na área de “flexibilidade”, conforme são

requisitados pelos clientes.

Outra estratégia que tem sido adotada pela empresa é gerenciar o

estoque no próprio cliente. Assim, o fornecedor já possui depósitos localizados

dentro das fábricas da FORD e da FIAT, totalmente controlados por ela, que

armazenam os seus produtos. À medida que a montadora necessita de um

determinado componente, ela simplesmente vai ao armazém e o retira. Estes

estoques funcionam como um grande supermercado de peças no qual as

faturas são emitidas diariamente. Além de garantir uma entrega mais rápida do

produto, este sistema torna a demanda mais previsível, pois o fornecedor tem

como monitorá-la pelo acompanhamento do nível de seu estoque na planta do

cliente. Entretanto, na maioria dos casos, o estoque ainda fica no próprio

fornecedor o qual tem que transportar o seu produto para a montadora, sempre

que requisitado. Isto traz, muitas vezes, elevados custos de transporte, pois os

caminhões podem trabalhar com capacidade ociosa, transportando apenas um

pequeno lote de produto.

Uma alternativa a este problema, que tem sido adotada pela GM, é a

própria montadora se encarregar do transporte entre o fornecedor e a sua

planta. A montadora possui uma frota de “caminhões janela”, os quais possuem

pallets e caixas padronizados. Diariamente, o caminhão passa por vários

fornecedores diferentes, recolhendo os lotes que já devem estar previamente

preparados. O caminhão espera em cada fornecedor por, no máximo, uma

hora. Se o fornecedor não entregar o lote neste prazo, ele fica obrigado a

entregá-lo na montadora, arcando com todos os custos de transporte.

32

2.6 - Sistemas de Informação para Just-in-Time

Uma condição essencial para o bom funcionamento do Just-in-Time é

um eficiente sistema de informação entre a montadora e seus fornecedores. As

tecnologias utilizadas nesta área têm sido objeto de constante evolução.

Primeiramente, utilizava-se o sistema de cartões colocados em um painel,

conhecido como “kanban”. Periodicamente, o fornecedor ia até a montadora e

verificava os cartões colocados no seu respectivo quadro, indicando os

produtos que o cliente estava necessitando. Este sistema apresentava o

grande inconveniente de o fornecedor ter que ir constantemente à montadora

para receber os pedidos de compra.

As indústrias automobilísticas passaram, então, a transmitir para os

fornecedores os pedidos de compra por fax. Atualmente, contudo, este sistema

já está em desuso, sendo substituído pelo uso do computador. Neste, as

requisições são transmitidas através de protocolos EDI ou, mais recentemente,

pelo correio eletrônico da Internet. Entretanto, o uso de um sistema não

dispensa os demais. No fornecedor de bancos previamente citado, as

requisições chegam do cliente por EDI e são impressas diretamente no início

da linha de montagem dos bancos. Entretanto, como a precisão desta

informação é de vital importância, ela precisa de alternativas para o caso deste

sistema vir a falhar. Se há falta de energia elétrica, por exemplo, a

programação é enviada por fax. Caso ocorra algum problema nas linhas

telefônicas também, a empresa dispõe de um funcionário dentro da planta do

cliente que a informa através de um telefone celular.

33

Capítulo III - ESTUDO DE CASO: O SISTEMA P-ZERO

SW – UMA FÁBRICA DE MOTORES

A empresa estudada é considerada a pioneira na implantação do

sistema just in time/Kanban no Brasil. É filial de uma matriz japonesa, instalada

desde a década de 50. Fabrica motores diesel de pequena potência, motores

marítimos e microtratores.

A implantação do sistema P-Zero de produção, baseado nos princípios

do just in time/Kanban, ocorreu por ordem expressa do presidente da matriz,

quando de sua visita ao Brasil em l976. Em abril de 1977 teve início a

implantação, sem que houvesse aquisição de equipamento, que é em boa

parte japonês, da época de constituição da empresa.

Numa segunda-feira, quando os trabalhadores entraram na fábrica, tudo

estava mudado. O estoque intermediário, que chegava a quatro meses, foi

“escondido” por uma equipe no fim de semana. Isto, aliado às novas exigências

sobre os trabalhadores, gerou uma série de problemas.

A taxa histórica de defeitos elevou-se de 0,6% para 9% após três meses;

muitos trabalhadores que antes operavam uma só máquina dirigiram-se ao

setor de relações industriais (RI) pleiteando um salário tantas vezes maior

quanto o número de máquinas que seriam obrigados a tocar dali para a frente.

Muitos abandonaram a empresa.

Após cinco meses, a situação foi “normalizada” e a resistência dos

operários foi quebrada pela sua substituição, declarada fácil, pois o novo

sistema de produção quase não exige trabalhadores especializados. Em março

de 1980, o sistema como um todo foi considerado implantado, atingindo um

desempenho-padrão daí por diante.

No início da implantação não havia programa de CCQ na empresa.

Algum tempo depois foi implantado, e procurou-se fazer com que os círculos

efetuassem trabalhos para ajustar pequenos problemas do sistema P-Zero.

34

3.1 - Reflexos do P-Zero para a empresa

Ao lado de uma redução global de custos, a flexibilidade, ou seja, uma

maior facilidade em termos de tempo e custo para mudar o produto em

produção, foi um dos principais benefícios trazidos pelo P-Zero.

A produção pode agorar aceitar sem prévio aviso uma variação de 15 a

20% na composição do mix de produtos. Para tanto não é preciso alterar o

plano de produção, o próprio sistema Kanban administra as alterações.

Essa flexibilidade é particularmente importante num momento de

retração de mercado. Quando o marketing identificou-um pouco tardiamente

em relação a outras empresas do subsetor-o mercado ascendente de Serra

Pelada, a produção estava em condições de alterar imediatamente a

composição do seu mix de produtos.

É importante salientar que todo o esforço de racionalização simplificou o

trabalho, rotinizando-o. Nas ilhas de fabricação puderam ser admitidos

trabalhadores sem experiência (ou, em outras palavras, não qualificados)que

em alguns dias já estavam no ritmo exigido , pois o serviço a ser executado nas

ilhas era simples e padronizado. O nível de pessoal pôde, então, ser

rapidamente adequado às flutuações na demanda, uma vez que a demissão /

admissão não encontra maiores obstáculos quer legais, quer legais, quer

organizativos.

Os trabalhadores na produção considerados pela administração como

mais qualificados são os da montagem, pois precisam conhecer todos os

produtos, dispositivos e o funcionamento de outros setores para detectarem os

problemas.

A redução de estoque em processo foi brutal – de dois a quatro meses

para um a três dias. Com isso, o giro do capital é bem mais rápido. Uma peça

que começa a ser trabalhada deve sair o mais rapidamente da fábrica. Com

estoques intermediários, o giro torna-se mais lento; demora-se mais para

35

ocorrer o faturamento sobre o investimento em capital circulante representados

pelos estoques. Conseqüência do sistema foi a economia de espaço. Antes da

implantação estava planejada a ampliação das instalações. O prédio não foi

ampliado e nele hoje sobram áreas livres. O fluxo de informações na produção

foi extremamente simplificado. Não há papéis e a contabilidade do produto em

processo é feita em 15/20 minutos.

O sistema propicia um aprofundamento da racionalização da produção.

A redução do estoque em processo traz à tona gargalos (estrangulamentos) na

produção, processos com problemas, acelerando a percepção dos defeitos,

pois nada fica mascarado pelo estoque. Ou seja, além da redução do capital

circulante, ocorre uma vantagem adicional, pois os problemas ficam mais

evidentes, exigindo pronta solução. A taxa de refugo cai a 0,3%, identificam-se

os processos e máquinas prioritárias para análise do tempo de preparação; há

a possibilidade de um balanceamento mais apurado.

Sendo a coordenação da produção incorporada ao sistema – os

trabalhadores, devido à organização produtiva integrada, são forçados a auto

controlarem a produção e a se controlarem mutuamente –, não chegam à

administração problemas que podem ser efetivamente resolvidos a nível de

fábrica. Isso possibilita empregar o tempo disponível para analisar e

racionalizar o processo produtivo (estudo de tempos e métodos, programação

e controle da produção, redução do tempo de preparação de máquinas, etc.),

ao invés de ficar somente resolvendo probleminhas cotidianos.

O mais significativo é que todo esse esforço racionalizador foi feito sem

investimento em equipamentos. Não há máquinas acopladas a computadores,

robôs ou coisas do gênero. Apenas foram alteradas a organização do processo

de produção e a organização do trabalho.

36

3.2 - Reflexos do P-Zero sobre os trabalhadores

Como é comum a todo esforço racionalizador, o sistema P-Zero leva à

intensificação do trabalho. É evidente que, havendo queda de volume de

produção devido à retração do mercado, torna-se mais difícil visualizar esse

efeito. Mas um dos princípios perseguidos na reorganização do trabalho foi

eliminar o tempo dito ocioso (porosidade), o que se configura numa

intensificação do trabalho. A polivalência persegue o mesmo objetivo:

flexibilização, isto é, possibilidade de sempre estar ocupando produtivamente a

mão-de-obra.

Outro aspecto a ser considerado diz respeito à forma de realização do

trabalho. O seu conteúdo só foi alterado no sentido de rotinizá-lo e padronizá-lo

a tecnologia de grupos é uma arma neste sentido. Portanto, qualquer noção de

trabalho menos monótono, participativo, em grupo, não encontra sustentação:

o operário faz durante sua jornada uma seqüência limitada de operações

padronizadas e repetitivas; a polivalência significa a capacidade de alimentar

mais de um tipo de máquina, antes de ser operário especializado em cada uma

delas; o grupismo se refere a um grupo de máquinas e não a um grupo de

trabalhadores.

O fato de o sistema se autocontrolar, isto é, acusar onde e quem

apresenta desempenho fora do padrão, é mais uma forma de pressão. Se o

montador tem autonomia para parar a linha por causa de uma peça defeituosa,

isto retorna como pressão ao(s) operário(s) que a confeccionou. Com relação à

iniciativa, as própria máquinas incorporam dispositivos que as desligam quando

procedimentos não padronizados são verificados. Apesar de não contar com

maquinário eletronicamente controlado, a administração tem um controle muito

estreito da produção e dos trabalhadores. O próprio Just-in-time, aliado ao

sistema de informações e ao “autocontrole”, encarrega-se disto.A participação

dos trabalhadores com sugestões, afora CCQ, é praticamente obrigatória. Todo

37

o operário possui um quadro de trabalho, onde constam informações sobre sua

tarefa (fluxograma, tempo de ciclo e quantidade do lote). O quadro é datado de

acordo com a última modificação introduzida no processo por sugestão

operária. A data do quadro, então, é um critério de avaliação do funcionário:

quanto mais recente, melhor. A participação com sugestões, assim, não é só

obrigatória, como também determinante da carreira do operário. Recuperando

os acontecimentos da implantação do sistema, observa-se que houve

inicialmente uma resistência à sua introdução, e vários trabalhadores deixaram

a empresa. Quando se instala mais fortemente a crise de emprego no país, a

resistência operária a esses problemas parece amainar. Uma outra empresa,

por exemplo, só conseguiu fazer os trabalhadores operarem três máquinas

simultaneamente, quando do advento da recessão e do aumento do

desemprego. A questão que se coloca, com o aval de um executivo da última

empresa, é; estariam os trabalhadores aceitando este tipo de sistema somente

em função da crise no mercado de trabalho?

38

CONCLUSÃO

Com o Just-in-Time observou-se uma necessidade de reduzir os custos

com armazenagem de materiais e peças e de tornar a produção mais ágil e

flexível, levando as indústrias automobilísticas a buscarem este sistema.

Desenvolvido primeiramente na japonesa Toyota, como vimos, ele

espalhou-se rapidamente por todo o mundo, chegando até o Brasil. Hoje em

dia, pode-se dizer que todas as montadoras instaladas no nosso país utilizam

algum tipo de Just-in-Time na sua produção. Neste trabalho, procurou-se expor

as principais formas de Just-in-Time encontradas atualmente na indústria

automobilística do Brasil. É importante destacar que cada um se encaixa mais

a alguns determinados tipos de fornecedores e produtos. O Just-in-Time

Sequenciado exige um grande investimento do fornecedor, que precisa

desenvolver um sistema de produção flexível e pronto a responder rapidamente

à requisição do cliente. Além disso, são necessários sofisticados meios de

transporte, capazes de descarregar diretamente na linha de montagem da

montadora.

Enquanto o Just-in-Time por kits, como foi dito anteriormente, é

adequado para aqueles fornecedores que ainda não têm condições de

implantar um sistema como o Just-in-Time, mas cujos produtos possuem

razoável valor agregado, justificando procurar-se minimizar os estoques dos

mesmos. Segundo dados extra-oficiais, a economia alcançada com a redução

dos estoques em uma montadora, a partir da introdução do Just-in-Time por

kits, pode chegar a cerca de quarenta milhões de reais. Por outro lado, alguns

produtos não justificam, ainda, os investimentos para a implantação destes

modelos e, por isto, recomenda-se para eles o uso do Just-in-Time tradicional.

Por fim, existem os produtos C, para os quais a melhor política, em

muitos casos, continua sendo manter elevados níveis de estoque.

É importante ressaltar que a introdução do Just-in-Time pode trazer

alguns problemas. Segundo Cusomano (1994), congestionamentos no trânsito,

39

distâncias geográficas entre as montadoras e os fornecedores, baixa oferta de

mão-de-obra para trabalhar no chão de fábrica, excessiva variação de produtos

e o “stress” causado nos fornecedores têm levado até mesmo a Toyota a

repensar sua filosofia de busca do estoque zero.

40

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43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO 1:

DEFINIÇÕES GERAIS DO JUST-IN-TIME 10

1.1- O Que é Just-in-Time? 10

1.2- A Filosofia e o Objetivo Just-in-Time 10

1.3- Identificação de Problemas 11

1.4- Aspectos de Diferenciação entre Just-in-Time e a Abordagem

Tradicional de Administrar 12

1.5- Fim aos Disperdícios e Melhora Contínua 13

1.6- A Produção Baseada no Just-in-Time 14

1.7- Envolvimento Total das Pessoas 15

1.8- Os Princípios do Just-in-Time 15

1.9-Metas do Just-in-Time 16

1.10- Vantagens do Just-in-Time 18

1.11- Limitações do Just-in-Time 19

1.12- Tendências do Mercado 20

CAPÍTULO 2:

VARIAÇÕES DO JUST-IN-TIME NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

BRASILEIRA 22

2.1- Uma das Ferramentas Fundamentais para o Sucesso do Just-in-

Time: O KANBAN 23

2.1.2- Variações da Ferramenta KANBAN 24

44

2.2- Just-in-Time Tradicional 25

2.3- Just-in-Time Sequenciado 27

2.4- Just-in-Time por kits 28

2.5- Tratamento de Produtos C 30

2.6- Sistemas de Informação para Just-in-Time 32

CAPÍTULO 3:

ESTUDO DE CASO: O SISTEMA P-ZERO SW – UMA FÁBRICA DE

MOTORES 33

3.1- Reflexos do P-Zero para a Empresa 34

3.2- Reflexos do P-Zero sobre os Trabalhadores 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

45