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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Por: Sandra Regina de Jesus Lima
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Sandra Regina de Jesus Lima
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à todos os professores pela
dedicação e paciência , ao meu chefe e
amigo Plínio MC Filho pela força, ao
meu marido e mãe querida que me
apoiaram sempre.
4
DEDICATÓRIA
Dedico primeiramente a Deus, por estar
com saúde e tendo força para enfrentar
todos os desafios.
A Minha querida Mãe Joana Dalvina de
Jesus que dedicou a sua vida para o
crescimento de seus filhos.
A meu marido Leandro Osório Estevam
que me apoiou por mais uma etapa de
minha vida e a minha amada filha Julia L.
Estevam pela compreensão da falta de
tempo ao seu lado.
5
RESUMO
Este projeto tem como objetivo mostrar que o Endomarketing é uma das
peças fundamentais utilizadas para a melhoria do ambiente organizacional e
consequentemente da produtividade dos funcionários, pois facilita a
comunicação e as relações entre os colaboradores da empresa. Tal
abordagem resgata a forma do "vestir a camisa". É um processo de influência
da motivação, que estabelece um amplo sistema de informações, capaz de dar
subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência e assim
conseguir realizar metas individuais e coletivas dentro da organização. O
Endomarketing requer mudanças na cultura organizacional das empresas, pois
faz com que líderes dêem prioridade a sua maior fonte de lucratividade: o
cliente interno, ou seja, o funcionário, faz também, com que as empresas mude
seus principais objetivos, que poderia ser somente voltada ao lucro de
mercado, para uma valorização maior do recurso humano. Hoje é o que
podemos chamar de propaganda para os clientes internos, o que é o grande
diferencial de cada empresa, a forma com que ela conquista e satisfaz as mais
importantes necessidades, de seus principais clientes, para consequentemente
terem um maior retorno lucrativo. Realizar um programa de Endomarketing
com sucesso é garantir o comprometimento, a verdadeira adesão interna dos
membros da organização. É voltar à atenção para dentro da empresa,
buscando tornar o funcionário parte integrante e essencial do processo,
caracterizando-se uma empresa de sucesso.
Palavras-chave: Endomarketing, Cliente interno, Produtividade, Comunicação,
Motivação
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METODOLOGIA
.
Inicialmente foi realizado uma análise de dados, através do tempo de
casa que tenho na empresa escolhida, sendo consultados: informativos
internos, materiais de uso restrito da empresa, ferramentas da internet e livros
de autores.
Após conhecer essas estratégias específicas ao ambiente interno da
organização, busquei avaliar o feedback , identificar a satisfação, a motivação e
o comprometimento com a estrutura organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................08
CAPÍTULO I - Desenvolvimento Organizacional 10
CAPÍTULO II - Fundamentos do Endomarketing 20
CAPÍTULO III –Endomarketing e sua realização..............................................30
CONCLUSÃO....................................................................................................37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ......................................................................39
ÍNDICE.............................................................................................................. 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO...................................................................................42
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INTRODUÇÃO
A crescente competitividade entre as empresas vem despertando a
necessidade da busca de aprendizagem contínua e produtiva, visando uma
pronta adaptação às mudanças. A inquietação desses empresários na
organização na conquista do mercado do retorno lucrativo é muito marcante,
portanto uma nova postura é exigida pela relação empresa/consumidor,
fazendo com que busquem se profissionalizar frente às novas exigências. A
profissionalização permeia todos os âmbitos da empresa, principalmente seus
colaboradores que precisam estar aptos a atender as mais diversas
necessidades e atingir os objetivos da organização.
Obter um desempenho máximo passa a ser resultante da valorização
dos funcionários. Para isso é preciso informar, preparar, valorizar e satisfazer
as necessidades do público interno para que resulte, por conseqüência, em
clientes igualmente informados e satisfeitos.
Um processo de comunicação eficiente, atuando de forma sistêmica e
integrada, torna-se um instrumento poderoso para incentivar os funcionários a
trabalharem em prol de um mesmo objetivo: o sucesso da empresa.
O grau de comprometimento do público interno com o negócio está
também relacionado ao nível de conhecimento que possuem sobre a empresa
e seus valores, que implicará diretamente no seu fracasso ou sucesso.
Nesse cenário, o endomarketing passa a ser um diferencial para todas
as empresas, sendo considerado uma importante ferramenta de gestão,
gerador de vantagem competitiva e melhoria da sua imagem no mercado.
É nesse cenário que o marketing interno entra como novo conceito,
entendendo que os funcionários que compõem uma organização são peças
essenciais no processo de consolidação de sua identidade (sua essência) e
perpetuação da sua imagem perante o consumidor final.
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A questão norteadora desse projeto é, então, como que as estratégias
de endomarketing podem promover o desenvolvimento da organização ?.
Pretende-se através desse tema trazer à discussão essa tendência de gestão
do ambiente empresarial interno, procurando demonstrar como algumas ações
e instrumentos de endomarketing podem ser aplicados de maneira a
proporcionar resultados positivos às corporações.
10
CAPÍTULO I
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Comunicação Organizacional: Como ser Estratégica?
O público interno é o alicerce da estrutura organizacional. A
organização que motiva seus funcionários por meio de um sistema de
comunicação bilateral acaba obtendo um retorno positivo no que diz respeito
ao comprometimento destes com a corporação. Em um ambiente participativo
o trabalhador não sente sufocado por normas, mas sim parte integrante da
empresa, identificando valores comuns e compartilhando dos mesmos
interesses.
A partir do momento em que os objetivos e ideais corporativos são
compartilhados por todos dentro da empresa, o grau de satisfação, da força de
trabalho que a compõe se eleva e essa satisfação é refletida na forma com que
são tratados os seus clientes e fornecedores, seu público externo.
Com isso, a comunicação interna torna-se um recurso estratégico
crucial para perpetuação da imagem da empresa. Parente (2007) aponta
alguns caminhos para que a comunicação interna torne-se eficiente e
estratégica no ambiente organizacional. Segundo o autor, um dos pontos
cruciais para o exercício da comunicação nas empresas é que ela deve
transitar entre o tangível e o intangível. Em uma analogia com um quadro de
Claude Monet, o autor explica que,
a tela corresponde aos fatos que precisam ser divulgados no dia-a-dia da empresa: as mensagens, os comunicados, as diretrizes etc. Mas a estratégia equivale a tudo aquilo que ultrapassa os limites da moldura, o contexto no qual o quadro está inserido. (PARENTE, 2007, p.15)
Assim, o papel dos profissionais de comunicação não é o de envio de
mensagens, mas sim o de participação do contexto em que a empresa e os
indivíduos que a compõem estão inseridos. Torquato (1945) entende que o
11planejamento de estratégias, programas e projetos de comunicação
empresarial devem atentar para as condições do sistema ambiental, ou macro-
ambiente. Para o autor “incorrem em grave erro os comunicadores e
profissionais que planejam suas atividades sem atentarem paras as
oportunidades, riscos, ameaças, e tendências do macro-ambiente”
(TORQUATO, 1945, p.111).
Identificando essas condições é possível delimitar as ações que
influem no rumo da organização e estabelecer uma linha de trabalho que vai de
encontro aos seus objetivos. A comunicação organizacional surge, então, a
partir da necessidade das empresas em alcançar resultados satisfatórios frente
ao seu público interno e externo, apoiando-se em projetos de consolidação e
de coordenação dos processos comunicacionais.
Coordenar processos significa estar atento a todas as formas de
comunicação existentes dentro do ambiente corporativo, sem descartar
nenhuma delas. Com a evolução, nos últimos anos, da comunicação impressa
convencionou-se em algumas empresas em limitar a comunicação interna aos
jornais, boletins, revistas, etc.
A comunicação foi reduzida aos meios ao invés de ser ampliada e
encarada como processos, fluxos, que são constantes tanto de maneiras
formal ou informal, tanto pela fala quanto pela escrita, tanto por ações como
pela falta de ações. Tudo o que se faz dentro de uma organização gera um
significado, uma expectativa, uma interpretação. Por isso coordenar esses
processos e tão importante para o seu equilíbrio e estabilidade. Torquato
(1992) enfatiza que,
A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisas significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio ambiente. (TORQUATO, 1992, p.203)
12Srour (2001) caracteriza a organização como um ambiente a ser
decifrado, cercado de representações imaginárias que identificam, demarcam e
regulam expectativas e comportamentos, formando uma cultura. Para o autor
essa cultura não se resume “a somatória das opiniões individuais dos agentes
que a partilham, pois tem vida própria e constitui umas das dimensões da
organização” (SROUR, 2001, p.168).
Enquanto a dimensão política traça o espaço da arena em que se articulam as relações de poder e a dimensão econômica demarca o espaço da praça em que se articulam as relações de haver, a dimensão simbólica representa o espaço do palco em que se articulam as relações de saber. (SROUR, 2001, p.168).
É nesse universo simbólico que a comunicação deve transitar, dando
suporte e disponibilizando os meios para as relações de saber. Não deve ter a
pretensão de unificar todos os discursos que circulam em uma organização,
mas recortar e enfatizar questões importantes que devem ser partilhadas por
todos os membros que formam sua cultura.
A comunicação, então, pode ser considerada a alma da empresa, algo
além que vai além do tangível e que promove a adesão de todos os seus
agentes e guia suas ações. “Precisa ir além dos olhos e chegar ao coração dos
funcionários” (PARENTE, 2007, p.54), transformando-os em colaboradores
apaixonados e engajados com os objetivos, valores, missão e todas as
representações simbólicas que concretizam a identidade da empresa.
1.2 Cultura e Comportamento Organizacional
Antropologicamente a cultura pode ser conceituada como um sistema
simbólico de regras, criado, partilhado e apreendido socialmente para guiar o
comportamento dos membros de determinados grupos. Ruth Benedict (1972,
apud LARAIA, 1997, p.17) descreve a cultura como uma lente através da qual
o homem vê o mundo. Freud (apud CARDOSO, 2008, p.104) compreende a
13cultura como todas as organizações necessárias para regular as relações que
os homens mantém entre si. Em todos esses conceitos a cultura é resultado de
uma aprendizagem condicionada socialmente, algo formado externamente pela
interação e apreendido pelo homem internamente, formando sua identidade e
guiando seu comportamento.
Trazendo esse olhar para dentro das organizações a lógica é
praticamente a mesma. As empresas, enquanto representações coletivas,
também cumprem com a função de regular as relações humanas estabelecidas
em seu ambiente. Isso é feito através de mecanismos sociais que estruturam e
sistematizam o que hoje é denominado como cultura organizacional. A cultura
organizacional seria então uma maneira de promover a identificação dos
funcionários com os padrões de funcionamento da empresa.
Em suas considerações, Srour (2001, p.175) enfatiza que a cultura
organizacional constitui um conjunto preciso de representações mentais, um
sistema coerente de significações, que procura unir todos os membros em
torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Segundo o autor “sem
referências próprias, as organizações ficariam a mercê das convicções
individuais de seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam
prejuízos dada à disparidade de procedimentos e orientações”. Essas
referências seriam as normas, crenças, valores, preceitos, políticas
administrativas, tudo aquilo que dá forma à cultura dentro da organização.
Caiem (2001) defende a idéia que a cultura organizacional é fruto de
um processo de adaptação externa e integração interna. A integração interna
acontece no momento em que, no inconsciente dos funcionários, nível invisível
onde repousa a motivação para os comportamentos sociais, são integrados
elementos visíveis encontrados na rotina de toda a organização. Elementos
como a arquitetura, layout dos escritórios, tecnologia, produtos, valores,
missão, visão, costumes, recompensas, punições etc., vão sendo incorporados
aos valores de cada membro da organização formando um padrão coerente
nos discursos, que seriam os pressupostos básicos a serem seguidos no
momento de lidar com os problemas diários, ou seja, mostram a eles como
devem perceber, pensar, sentir e reagir a esses problemas.
14Uma organização que busca seu desenvolvimento e sobrevivência no
mercado deve, portanto, saber criar e manter uma coerência interna. Essa
coerência promove a união, fortalece e motiva seus membros, e isso é
traduzido em ações positivas que tornam o ambiente interno agradável e
propício às relações interpessoais e comportamentos produtivos.
Motta e Vasconcellos (2002, p.302) afirmam que “para desenvolver-se
e sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucionar:
adaptar-se ao ambiente e manter a coerência interna”. Chamam de problemas,
pois manter essa coerência interna não é tarefa fácil.
Antes de introjetar a cultura aos valores dos funcionários a empresa
precisa ter bem definidos todos os pressupostos que irão guiar seus
comportamentos. Construir de forma coerente seus discursos (regras e
referências) e transmiti-los de forma eficiente em todos os níveis
administrativos deve ser um processo constante, acompanhando e adaptando-
os as influências externas as quais todo sistema organizacional está sujeito.
Assim, entender que a cultura é evolutiva e dinâmica seria o primeiro
passo para gerenciar o ambiente interno das organizações.
Definir e redefinir procedimentos, criar ou abolir regras burocráticas,
sistemas de premiação e punição e normas em geral, estabelecer objetivos,
são ações que acompanham a realidade em que a empresa se encontra, e se
os funcionários não estão familiarizados com sua ideologia serão massacrados
na hora da tomada de decisões e resolução de problemas.
Morgan (2002) entende o universo das organizações como algo
complexo e repleto de ambiguidades. Partindo dessa constatação a autora
segue uma abordagem que explora uma série de metáforas com o objetivo
desvendar e pontuar algumas características desse universo multifacetado que
as organizações apresentam. Assim, enquanto metáforas, as organizações
podem ser vistas como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas
políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformação e instrumentos de
dominação.
Segundo Morgan (2002) a busca pela precisão e eficiência torna a
organização uma estrutura estática e fechada, que subvaloriza seus aspectos
15humanos e limitam sua capacidade intelectual, ou seja, uma máquina. Para a
autora,
quando se fala em organização, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa não ser explícita, fala-se de um conjunto de relações mecânicas. Fala-se de organizações como se fossem máquinas e, consequentemente, existe uma tendência em esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. (MORGAN, 2002, p.24)
As organizações enquanto máquinas seriam, então, as chamadas
organizações burocráticas, operadas como um sistema racional que se
preocupa em se aprimorar em suas qualidades técnicas, esquecendo os
fatores humanos envolvidos no processo.
Outra forma de conceber a organização usada por Morgan (2002) é
enquanto organismo. Neste aspecto a empresa é vista como uma entidade viva
e em constante mutação, influenciando e sendo influenciada pelas interações
constantes com o ambiente. O indivíduo e suas necessidades passam a ser
reconhecidos e a organização é tratada sob a forma de um sistema aberto em
que a atenção não se encontra apenas na tarefa, mas também para o contexto
ambiental.
É preciso, então, que a estratégia organizacional seja “um produto da
percepção de que as organizações devem ser sensíveis ao que ocorre no
mundo que as rodeia” (MORGAN, 2002, p.49).
Como cérebro pode ser vista como um sistema de processamento de
informações que, através da aprendizagem, estimula a flexibilidade,
criatividade e a possibilidade da empresa se recriar, permanecendo aberta às
mudanças que vierem a ocorrer no ambiente.
Na metáfora da cultura a autora considera-a como delineadora do
caráter da organização, que são as crenças, valores e idéias que possuem de
si mesma e que serão materializadas em seus objetivos e transformadas em
ações estratégicas. Morgan (2002, p.116) destaca que a palavra cultura
derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de
16desenvolver a terra. Assim, “ao falar-se em cultura, refere-se tipicamente ao
padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento,
ideologia, valores, leis e rituais do quotidiano”.
Sob outro ângulo, a organização pode ser entendida também como um
sistema político, pois é formada por pessoas interdependentes e com
interesses divergentes que se unem com propósitos em comum, como
satisfazer suas necessidades básicas e desenvolver uma carreira profissional.
Por fim, a metáfora do fluxo de transformação considera que as
empresas se transformam em conjunto com seu meio ambiente em um
processo evolutivo, revelando que os indivíduos e organização podem escolher
o tipo de auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro.
A partir dessas metáforas constata-se a inconstância e complexidade
da realidade nas organizações. Democrático, transformador, evolutivo, político,
cultural, vemos que o ambiente corporativo é cercado e delineado por vários
fatores que norteiam e influenciam as ações de seus membros.
Estabelecer e manter uma coerência interna é apenas um dos desafios
enfrentados por uma entidade nos dias de hoje, mas talvez o mais importante
para garantir sua participação ativa no mercado. Perceber a força de trabalho
como matéria prima principal é apenas o começo da caminhada rumo ao seu
desenvolvimento pleno.
1.3 Comunicação Interna e Endomarketing: Fatores que
Determinam sua Eficácia no Ambiente Corporativo
O conceito de endomarketing é resultado das várias evoluções sofridas
pelos modelos administrativos das organizações, consequência de um novo
cenário competitivo que culminou na definição de um fator como essencial para
o seu crescimento no mercado, a valorização das pessoas. Bekin (1995, p.5)
salienta que “nossa época é marcada por grandes mudanças de ordem
tecnológica, econômica, social e cultural” e que essas mudanças são cada vez
17mais velozes, apontando “para um novo ciclo histórico”. Segundo o autor este
novo ciclo
Trata-se de uma nova realidade marcada por um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço prestado ao cliente, quer de modo direto, como na área de serviços, quer como um serviço que está agregado ao produto. Neste novo mundo o recurso essencial para a criação de riquezas é a informação, o conhecimento. E quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas. Portanto neste cenário de qualidade total e de competição sofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de decisão rápida, numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna, e a circulação de informações. (BEKIN, 1995, p.6)
Tendo em vista essas considerações, Bekin destaca que “o
endomarketing sempre existiu, ainda que de maneira informal e intuitiva, nas
empresas dirigidas com o espírito de liderança integradora e eficiência”,
podendo ser definido como uma forma de “realizar ações de marketing voltadas
para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus
funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”, ou
seja, sua função “é integrar a noção de cliente nos processos internos da
estrutura organizacional” (BEKIN, 1995, p.34).
Seu objetivo principal, então, é mais que desenvolver estratégias
isoladas de comunicação com o público interno, é olhar e tratar os funcionários
como clientes e fazer com que eles acreditem e creditem na organização,
gerando comportamentos e ações favoráveis para melhoria da qualidade de
produtos e serviços.
Para que isso ocorra é preciso que informação e conhecimento
circulem em todo o espaço corporativo, motivando, incentivando e
democratizando seu ambiente interno. Segundo Bekin (1995) há duas linhas de
ação que guiam o processo de planejamento de um programa de
endomarketing eficiente: a linha de atitude e a linha de comunicação.
A linha de ação de atitude é aquela que inclui as ações que visam dar ao funcionário consciência da importância
18estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. (BEKIN, 1995, p.52)
Para Bekin (1995) essa é a linha mais importante no processo de
endomarketing e devem ser parte de um processo contínuo, sempre a ser
reavaliado e realimentado. A comunicação, no entanto,
deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Todos – do gerente ao servente – precisam de informações sobre expectativas do cliente, o que a publicidade está prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. (BEKIN, 1995, p.52)
Assim, a comunicação sozinha não é instrumento de endomarketing.
Se não houver uma atitude, uma cultura, que predispõe a comunicação como
um diálogo, ela não é eficaz.
É nesse momento que entra em cena um processo de extrema
importância, o planejamento de ações que consigam integrar e alinhar os
funcionários aos objetivos planejados. Mas como tornar suas ações para
gestão de pessoas estratégica? Essa é uma das questões que as pessoas que
trabalham com o endomarketing procuram responder, levando em
consideração todos os fatores que podem influenciar as posturas assumidas
pelos vários indivíduos que pertencem à uma dada organização.
Um dos fatores enfatizados por Cerqueira (1994) é o comportamental.
Para o autor as pessoas ao receberem um estímulo respondem de duas
maneiras. A primeira delas foi nomeada por ele de relação de envolvimento,
relação em que o indivíduo concorda plenamente com o estímulo nela aplicado,
ou seja, a pessoa se submete à uma ordem por medo, conveniência, pressão
etc, sendo a adesão ao estímulo negativa e superficial.
19A segunda maneira foi denominada relação de comprometimento, onde
a adesão ao estímulo é positiva e interna. Nessa relação o indivíduo responde
voluntariamente ao estímulo por meio de uma predisposição psicológica de
melhor realização de suas tarefas. Há também pessoas caracterizadas como
oscilantes, pois variam seu comportamento de acordo com a situação que se
apresenta a ela. O que se constata é que nem sempre será obtido o
comprometimento de todas as pessoas, mas o ideal é que se consiga “o
máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas
oscilantes no comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA,1994,
p.15).
O autor enfatiza que ao difundir dentro da empresa uma cultura de
comprometimento as pessoas que permanecerem envolvidas, pressionadas
por essa filosofia e não integradas ao restante do grupo, se deparam com uma
escolha, mudar de atitude ou mudar de empresa. Observa-se nesse momento
um processo de transformação do ambiente interno através de uma seleção
natural daqueles que verdadeiramente acreditam na organização.
Assim, o planejamento de um programa de endomarketing deve saber
comunicar e traduzir esses valores em ações estratégicas. Para Cerqueira
muito mais que investir na cultura e em valores “é necessário criar apoios no
sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação da
sinergia do comprometimento” (CERQUEIRA, 1994, p.47).
20
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING
2.1 INTRODUÇÃO
O marketing externo visa estimular o crescimento da demanda por produtos e
serviços, aumentar a visibilidade da empresa no mercado, atrair novos nichos e
consolidar sua marca, auxiliando as organizações na realização de seus
objetivos.
A citação da importância do marketing para as empresas deve-se ao
fato de que o endomarketing mantém os focos nos objetivos do marketing
externo, mas voltando sua atenção para dentro da empresa. Todas as ações
são planejadas, desenvolvidas e implementadas com base no seu público
interno, visando à transmissão de informação, conhecimento, metas e
objetivos.
Por marketing devemos entender como um conjunto de ações planejadas e implementadas estrategicamente com o objetivo de identificar necessidades e desejos do público consumidor, seja de bens ou de serviços, para melhor satisfazê-lo, revertendo esses esforços em lucro para a empresa.” (GARCIA et al, 2006, p.17).
De acordo com Bekin (2004, p.47), endomarketing consiste em ações
gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários)
das organizações em empresas focadas no lucro (...), observando condutas de
responsabilidade comunitária e ambiental.
Não há porque se desenvolver um plano de marketing com estratégias
que visam o crescimento da empresa e a satisfação do cliente externo, se o
seu cliente interno não tiver conhecimento para garantir a eficácia desse plano.
21A relação da empresa com o mercado bem como os serviços prestados, passa
a ser um serviço realizado pelo seu público interno.
“Toda empresa em qualquer organização tem um mercado interno de
empregados que deve receber a primeira atenção.” (GRÖNROOS, 1995,
p.278).
Kotler (2000, p.44) diz que o marketing interno deve preceder o
marketing externo. “Não faz sentido prometer serviço excelente antes dos
funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.”
A partir das citações acima, percebe-se que o Endomarketing começa
quando os funcionários são considerados o primeiro mercado interno para as
empresas. Os funcionários passam a serem vistos como aliados ao sucesso do
negócio e não como mera força de trabalho remunerado. A relação entre
empresas e funcionários vem se estreitado cada vez mais, vendo-os como
precursores para o atingimento dos objetivos e metas globais com base em um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro. O passado baseado no
paternalismo, na subserviência e na desinformação dá lugar a um ambiente
pautado na confiança, transparência e comunicação.
O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação. (BRUM, 1998, p.24).
Cerqueira (2002, p.2) arremata: hoje, o ser humano, está
conscientizado de que não é um fator qualquer da produção, mas sim o fator
principal do processo produtivo.
222.2 ENDOMARKETING x INFORMAÇÃO (MOTIVAÇÃO)
“(...) a informação dá à pessoa a possibilidade de melhorar seu
desempenho no trabalho, diminuir níveis de insegurança e, principalmente,
estreitar sua relação com os programas e projetos da empresa.” (BRUM, 2005,
p.52).
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica o trabalho apenas
25% da sua capacidade.Os outros 75% representam a falta de engajamento e
a falta de motivação. Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero,
mas serve para mostrar o desafio enfrentado pelos empresários de hoje.
A comunicação é uma importante ferramenta para o desempenho de
qualquer organização, além de ser uma prática quotidiana nas relações, seja
ela entre empresa e mercado, e entre empresa e seus clientes, internos e
externos. Perez e Bairon (2002) determinam que a palavra comunicação deriva
do latim communis que trás a idéia de comunhão, ou seja, participar em
comum, compartilhar. Não existe endomarketing sem comunicação, já que sua
base é a informação. A informação passa a ser trabalhada com o intuito de
prover os funcionários para a realização de um bom trabalho. A informação
passa a ser uma estratégia de motivação e aproximação entre empresas e
funcionários. A nova concepção de que os funcionários querem ser tratados
com respeito e dignidade sendo parte integrante do negócio da empresa é fator
fundamental para que as empresas, de qualquer porte, adotem o
endomarketing como uma ferramenta de comunicação contínua e integrada.
Quando as empresas se propõem a compartilhar informações relativas
a situação atual da empresa, metas corporativas, possibilidades de ganhos
entre outros aspectos relevantes ao mundo corporativo, nada mais é
compensador. Os funcionários sentem-se valorizados e diretamente
responsáveis pelo sucesso do negócio.
23 “Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem
trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os
benefícios e incentivos.” (BRUM, 1998, p.30).
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios
funcionários sobre aquilo que os motiva. Para isso, é importante lembrar
sempre da velha “ pirâmide de Maslow”, que nos mostra os diferentes estágios
relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber
que aquilo que motiva um funcionário comum, localizado na base da pirâmide,
está relacionado às necessidades de segurança e sociais, quando o que
motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide,
provavelmente esteja relacionado com ego, estima e auto-realização.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se auto-motivar, o que não
significa que, por ter funcionários auto-motivados, a empresa deva ignorar a
necessidade de dar-lhes motivação adicional.
As empresas devem buscar a coerência ao transmitir informações, pois
são responsáveis pela formação, educação e transformação de cada integrante
da organização. “Educar significa influenciar para que a informação se
transforme em conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para
melhor.” (BRUM, 2005, p.35).
De uma forma geral, de acordo com Brum (2005, p.47), as informações
de maior interesse ao público interno podem ser agrupadas da seguinte forma:
Nas Informações institucionais estão todas as informações sobre a empresa como: histórico, missão, visão, valores, princípios, objetivos globais, crenças, atuação do presidente etc., Nas informações de Recursos Humanos, estão todas as informações sobre a vida das pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios, negociações etc. Nas Informações de Mercado/Produto estão todas as informações sobre o que uma empresa produz e/ou vende, em que mercado atua, técnicas de produção, técnicas e estratégias de vendas, metas, recordes etc. Na Informação sobre Programas
24Internos estão todas as informações sobre os programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos empregados e por último, as Informações do dia-a-dia estão todas as informações sobre o funcionamento operacional da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação das áreas, das lideranças, dos empregados etc.
Considerando as informações relacionadas à imagem institucional da
empresa, vê-se a importância das empresas possuírem meios para divulgar
essas informações aos funcionários como: vídeo institucional, material de
integração, regulamento interno e canais de divulgação. Essas informações
possibilitam aos funcionários conhecer a origem da empresa, seus fundadores,
diretores, valores, sua visão entre outros fatores diretamente relacionados ao
que a empresa julga ser importante assim como, indiretamente, a postura a ser
adotada.
As informações de Recursos Humanos possibilitam acompanhar o
desenvolvimento e o crescimento dos funcionários na empresa.
Conhecer toda a gama de produtos e/ou serviços oferecidos pela
empresa é primordial para o bom desempenho de qualquer funcionário. A
divulgação em locais estratégicos sobre os produtos e/ou serviços oferecidos
mune os funcionários das informações pertinentes ao negócio, provendo-os
das informações necessárias para atender prontamente o cliente externo.
Todos os Programas internos onde a participação dos funcionários está
diretamente relacionada, precisa ser divulgado visando informar e assegurar o
comprometimento de todos no processo como um todo.
Cerqueira (2002, p.51) cita:
Os projetos e ações do endomarketing visam à prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura, a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas, a obtenção de índices
25maiores de produtividade e qualidade (...), o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal (...), a melhoria do relacionamento interpessoal, o estabelecimento da administração participativa e a implantação de ações gerenciais preventivas.
Enfim, todas as ações citadas até o momento visando um maior
conhecimento dos funcionários sobre políticas e práticas da empresa, são
ações de Endomarketing.
As empresas estão cada vez mais conscientes da importância de se
manter um canal aberto com seu público interno, porém é necessário atentar-
se para a democratização da informação internamente. Uma mesma
informação poderá ser percebida de forma diferente quando se trata de
pessoas diferentes. Adequar a linguagem para os diferentes tipos de público
interno é essencial para que seja compreendida de maneira uniforme e legítima
por toda a empresa, evitando assim possíveis distorções de linguagem. A
informação deve ser compreendida e internalizada na sua essência e como
sendo fundamental para o seu relacionamento com a empresa.
Conforme afirma Cerqueira (2002, p.48), numa cultura avançada, todos
devem falar a mesma linguagem, baseada em valores consensados. (...) é
preciso globalizar, atingindo chefias e, se possível, todos os funcionários da
empresa.
O papel do líder é crucial na disseminação das informações para sua
equipe, podendo utiliza-las para despertar nas pessoas uma consciência de
comprometimento com a empresa, além de incentivá-los a sentir orgulho da
empresa na qual trabalham. Nenhum líder, por melhor que seja, tem a
capacidade de motivar. Motivação significa “motivo para agir” ou “movimento
para a ação” e é um sentimento intrínseco a cada um.
“A motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada
instante em função das suas necessidades”, afirma Cerqueira. (2002, p.42).
26 O que se espera do líder é proporcionar um ambiente favorável para o
despertar da motivação.
“Um bom líder pode contribuir com a motivação através do
acompanhamento, do apoio moral e da disseminação de um alto nível de
informação.” (BRUM, 2005. p.54).
Ao líder cabe a responsabilidade de apoiar, treinar, informar e estimular
sua equipe para o desenvolvimento de um ambiente propício ao alcance dos
objetivos organizacionais. Indo mais além, ele é responsável por despertar o
sentimento de pertencer, fazer parte do todo e da sua importância para o
sucesso final.
Nos processos de mudança cultural, a grande maioria dos estímulos gerados para e pelos grupos são motivacionais (...). Estes estímulos são supridores das necessidades de segurança e reconhecimento, que são carências de qualquer ser humano. Todavia, se não houver na empresa uma base sólida de justiça social no atendimento às necessidades primárias (...), todo e qualquer estímulo dirigido à motivação para o comprometimento será em vão (...), afirma Cerqueira. (2002, p.42).
Atender às necessidades básicas dos funcionários passa a ser um
dever das empresas. Todos os estímulos gerados para o desenvolvimento da
motivação e do comprometimento devem partir do pressuposto que as
necessidades básicas foram atendidas.
2.3 ENDORMARKETING – FERRAMENTA DE GESTÃO
Endomarketing tem se tornado uma importante ferramenta de gestão
para as organizações, pois tem como foco o alinhamento de todos os
funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais.
27 O principal benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das
relações, onde todos são clientes de todos.
“Todos os problemas são problemas de todos.” (CERQUEIRA, 2002.
p.44).
As empresas precisam convencer seus funcionários a comprar o seu
produto/serviço antes de vender ao cliente externo. Isso significa imbuir a idéia
de que cada funcionário é parte fundamental para o alcance do sucesso,
tornando-o um aliado, fomentando a idéia de que seu sucesso está ligado ao
sucesso da empresa.
Do ponto de vista estratégico, o endomarketing pode ser visto como um
processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente,
visando tornar a empresa competitiva a partir do comprometimento do seu
público interno.
A sua visão estratégica como ferramenta de gestão deve ser
desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do marketing
externo no planejamento estratégico corporativo. Um envolvimento da alta
direção na definição e priorização das ações de endomarketing é de suma
importância para que as ações tenham êxito, além da garantia de
concretização dos projetos propostos.
Segundo Brum (1998, p.36), existem duas estratégias básicas
relacionadas com a comunicação interna:
- A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a Organização.
- A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a
28tarefa, como também a coleta das opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos processos de produção.
Brum (1998, p.38) alerta que as estratégias de endomarketing devem
atentar-se para a situação atual da empresa, as quais podem ser modificadas
ou adaptadas para melhor atender a situação temporária e/ou emergencial pela
qual a empresa esteja passando.
Momentos como quando uma empresa é comprada por outra provocando um choque cultural; quando uma empresa está diante de transição na gestão; quando a empresa está voltada para a conquista de novos desafios entre outros fatores que influenciam diretamente no bom andamento das ações, devem ser priorizados.
Com todas essas funcionalidades, pode-se afirmar que o
endomarketing é um instrumento da alta gestão para garantir o bom
desempenho da empresa como um todo, mas suas ações devem estar
embasadas em situações atuais para que não fuja da realidade da empresa.
Funciona como uma válvula propulsora para estimular a motivação, atribuindo
aos funcionários respeito, responsabilidade e integração.
Bekin (2004, p. 49) estabelece:
Alguns processos de motivação como: chamamento a parcerias, à cooperação e lealdade, valorização do indivíduo dentro do seu grupo, estímulo a iniciativa e a atitude criativa, delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida, remuneração adequada, integração baseada nos valores e objetivos da empresa.
29 Cerqueira (2002, p.24) vai mais além quando fala que para se obter
comprometimento e para que ações motivacionais tenham êxito, é necessário
desenvolver a auto-estima, a empatia e a afetividade nas relações.
Algumas ações podem ser praticadas com o objetivo de se elevar a auto-estima dos funcionários como: demonstrar que todos são importantes para o trabalho, elogiar, incentivar o crescimento pessoal e profissional, desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos, fazer o subordinado sentir-se necessário, assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos, mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho.
Os processos motivacionais citados até então são de extrema
simplicidade e não implicam em grandes custos. As empresas de qualquer
porte podem implementá-las sem muito esforço e que resultarão num ambiente
propício ao desenvolvimento de um bom trabalho com funcionários satisfeitos e
comprometidos.
“O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de
estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário.” (BEKIN,
1995. p.69).
30
CAPÍTULO III
ENDORMARKETING E SUA REALIZAÇÃO
3.1 A BASE PARA O SUCESSO
De acordo com Brum (1998, p.54), o sucesso ou fracasso de um Programa de Endomarketing está relacionado a alguns fatores que devem ser considerados no momento em que as ações estiverem sendo planejadas. São eles:
Valorização da cultura e da intuição, endomarketing como um processo educativo, instrumentos que encantem o público interno, a informação como responsabilidade da empresa, a verdade e a mentira sempre aparecem, as mensagens devem ser simples, curtas e claras, o impacto visual a partir dos instrumentos.
Ao elaborar um programa de Endomarketing, deve-se levar em conta a
cultura da empresa, traçando ações que objetivam reforçá-la e consolidá-la
para o seu público interno, visando alinhar o pensamento, disseminar os
valores e as crenças buscando reforçar o que realmente importa para a
empresa.
“Numa cultura avançada, todos devem falar a mesma linguagem,
baseada em valores consensados.” (CERQUEIRA, 2002, p.48).
Informar e informar... todos os processos de Endomarketing estão
baseados na informação. Considerá-lo um processo educativo se justifica por
ser responsável pela transmissão da informação e conhecimento com o intuito
de educar as pessoas quanto aos valores e objetivos da empresa. O seu
grande desafio é criar uma política de educação permanente onde os
funcionários são constantemente treinados e capacitados para se
comprometerem às exigências empresariais.
31 O grau de comprometimento varia de acordo com as necessidades,
crenças e aspirações de cada um, por isso o endomarketing encontra um
grande desafio pela frente: como motivar todos simultaneamente? Impossível.
Cada pessoa recebe a informação ao seu jeito, atribuindo-lhe menor ou maior
importância e no seu tempo. O que o endomarketing pode fazer é utilizar-se da
criatividade para desenvolver instrumentos que consigam surpreender o cliente
interno, despertando curiosidade e interesse.
As empresas iniciam a criação de uma relação duradoura com o seu
público interno a partir do momento em que se permitem criar e manter um
canal aberto de comunicação que possibilite que as informações fluam nos dois
sentidos, ou seja, de cima pra baixo e de baixo pra cima. A responsabilidade
em assumir a autoria de toda e qualquer informação a ser transmitida ao
público interno passa a ser da empresa, porém, repassá-las no tempo certo,
através de canais adequados, com coerência e transparência é tarefa do
endomarketing, além de trabalhar a notícia para que ela seja bem recebida
pelo funcionário, estimulando a curiosidade e o hábito da constante busca pela
informação. A direção da empresa precisa ser franca e transparente nas
informações se deseja criar um relacionamento duradouro com seu público
interno. A transmissão da informação na sua essência, tal qual ela é, por pior
que seja, representa produzir resultados positivos, pois evita desvios,
distorções e retrabalho. A utilização da informação pelo endomarketing deve
servir como ferramenta de aproximação entre a empresa e o funcionário.
Grönroos (1995, p.280) enfatiza:
(...) gerentes, pessoas de contato e as de suporte necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes e gerentes e como prestadores de serviços a clientes internos e externos. Necessitam de informações sobre suas rotinas de trabalho, características das mercadorias e dos serviços, das promessas feitas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo pessoal de vendas, e assim por diante. Também necessitam comunicar suas necessidades e exigências, suas visões de como melhorar seu próprio
32desempenho e suas descobertas sobre o que os clientes desejam.
3.2 ENDOMARKETING - programas X resultados
É importante destacar que a cultura e os valores de uma empresa
sejam a base e o alicerce para a estruturação do Programa de Endomarketing,
assim como a veracidade das informações e a disseminação do conhecimento
sirvam para a construção de um ambiente de ajuda mútua, onde o foco seja o
processo de aprendizagem contínua para obtenção dos resultados esperados.
“A denominação de programa de endomarketing é dada a um conjunto
de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de
informar, integrar e encantar o público interno.” (BRUM, 1998, p.85).
O resultado de um programa de endomarketing depende da
consideração da empresa às reais necessidades do seu público interno. Pode
parecer exagero o bom programa de endomarketing é fazer com que as
pessoas sejam felizes no seu ambiente de trabalho. Conhecer o seu cliente
interno, identificar os pontos que merecem atenção, ou seja, o que o
funcionário pensa sobre a empresa, seu setor, os benefícios oferecidos, entre
outros fatores, seja por desinformação, desconhecimento ou insatisfação, é
fundamental para traçar um diagnóstico organizacional que retrate fielmente a
realidade, possibilitando ir de encontro às aspirações. A pesquisa de clima
organizacional define o rumo que o programa vai tomar, aumenta a
produtividade.
Um outro ponto importante é saber o que a empresa pretende com o
programa e qual o resultado que deseja alcançar. Definir uma meta que guie o
programa e suas ações, como aumento de produtividade, melhoria da
qualidade, criação de uma nova cultura etc, deve ficar claro a todos os
funcionários antes da concepção do programa, para que durante todo o
33processo de implementação não se perca o foco, e no final, o resultado seja
alcançado. Agiliza as decisões e baixa a rotatividade de pessoal.
Cerqueira (2002, p.51) quando cita que endomarketing são projetos e
ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do
comprometimento dos seus funcionários, subdivide os projetos de
endomarketing em cinco grupos:
Projetos Básicos de Difusão Cultural que são aqueles que visam estabelecer a prática inicial dos valores essenciais que a empresa escolheu para nortear as atitudes das pessoas para o comprometimento com seus sistemas; Projetos de Desenvolvimento Cultura que servem para ajudar na consolidação da base cultural estabelecida bem como acelerar o comprometimento; Projetos de Segurança Cultural que garantem que a base cultural estabelecida seja desenvolvida; Projetos Suplementares de RH que são todos aqueles que visam facilitar e melhor o grau de comprometimento das pessoas; Projetos Avançados são aqueles que trabalham com a combinação da motivação psicológica e material, gerando desafios individuais e coletivos.
Um programa de endomarketing é formado por instrumentos e ações
que visam divulgar e disseminar informações relevantes em qualquer situação.
Os instrumentos de endomarketing que podem ser implementados são os mais
variados, adequando-se apenas ao tamanho e necessidade de cada empresa,
porém, independente da verba destinada a este fim, os instrumentos devem ser
capazes de aproximar e estreitar a relação entre empresa e funcionário;
transmitir a idéia da busca da qualidade e excelência dos produtos e/ou
serviços prestados e o que se espera de cada funcionário, ou seja, a postura
que deve ser assumida para o alcance dos resultados esperados.
Brum (1998, p.171) cita quatro fatores como resultados que podem ser
obtidos de um programa de endomarketing, que são:
- Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários, com iniciativa no estabelecimento de
34contatos, manutenção de uma relação próxima e amigável, observação de reações e doação de atenção entre as duas partes.
- Transparência, que trabalha a clareza na ação de comunicação interna através de colocações objetivas e diretas, uso de uma linguagem clara e compreensível e preocupação com a correta assimilação da mensagem.
- Democracia, que estimula a participação e o consenso através de compartilhamento de decisões e informações e demonstração de real interesse pela opinião das pessoas.
- Foco, que orienta a empresa para resultados através de organização e planejamento de ações a partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos relevantes e uma ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.
Desenvolver a cultura de valorização do cliente e a política de
manutenção e aprimoramento dos recursos humanos, implantando programas
que visam informar e valorizar o cliente interno, com ações contínuas e
permanentes com base na cultura organizacional, delineiam as premissas
básicas que devem nortear a atuação do endomarketing.
3.3 Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação
de um processo exitoso. É importante destacar que os instrumentos devem ser
adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um
plano de implantação, conforme já referenciados.
Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área
de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o
endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são
folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais,
35jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe alguns
aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos utilizados
internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da empresa,
processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicação
entre todos os níveis da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos
produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a
realidade em que o seu produto é utilizado);
• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços
os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);
• revista com história em quadrinhos;
• jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de
recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser
utilizada, também, a versão do jornal de parede;
• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre
com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;
• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
• palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as
tendências e a evolução que a mesma teve;
• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a
evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;
• radio interno para a divulgação de notícias;
• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores
e gerentes;
•intranet;
• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;
• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos
da cultura organizacional.
Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados.
Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e
36manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a
coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de
instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso
contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.
37
CONCLUSÃO
O projeto exposto teve como objetivo constatar que o conceito de
marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos
funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de
marketing e satisfação do consumidor. É importante destacar que a cultura e os
valores de uma empresa sejam a base e o alicerce para a estruturação do
Programa de Endomarketing.
Através desse projeto pretendeu-se demonstrar que o planejamento
de ações estratégicas voltadas para o cliente interno resultam no seu total
comprometimento com a organização e que isso afetará muito o desempenho e
suas relações externas.
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Com tudo isso,
tentamos propiciar uma visão geral e abrangente dos aspectos positivos,
negativos, conjunturais e diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a
importância da motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
Ao desenvolver o projeto notou-se que o mesmo em alguns momentos
refletia algumas estratégias ligadas a empresa escolhida, que trilha o melhor
caminho para o desenvolvimento de um programa de endomarketing eficaz, e
isso tem se refletido diretamente em seus resultados ao longo de sua trajetória.
Atuando há 88 anos no País em seus dois segmentos de negócio
Farmacêutico e Químico. Os recursos são investidos em pesquisas buscando o
bem estar das pessoas.
O desenvolvimento de uma organização depende de sua força de
trabalho, depende do desempenho com excelência de seus colaboradores, da
sinergia entre as práticas e processos internos e de uma cultura que predispõe
38um ambiente democrático, transformador e evolutivo, tudo isso sendo
comunicado por canais de comunicação abertos e interativos. O principal
benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das relações, onde todos
são clientes de todos.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre ENDOMARKETING. São Paulo:
Makron Books,1995.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São
Paulo: Prentice-Hall, 2004. 186p.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão:
encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. 180p.
BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing: o papel
estratégico das lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM,
2005. 157p.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. 161p.
GRÖNROOS, Christian. Marketing - Gerenciamento e Serviços: a competição
por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 406p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio / Philip
Kotler; tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro.
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421 p.
MOTTA, Fernando C.Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria
geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PARENTE, Carlos. Obrigado, Van Gogh!. São Paulo: Peirópolis, 2007.194 p.
PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação & Marketing: teorias da
comunicação e novas mídias, um estudo prático. São Paulo: Futura, 2002.
211p.
40TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos
da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1992 278 p.
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2001 191 p.
SROUR, Robert Henry. Poder cultura e ética nas organizações.6.ed. Rio de
Janeiro: Campus,2001. 337 p.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(DESENVOLVIMENTO ORGANIIZACIONAL) 10
1.1 – Comunicação Organizacional: Como ser estratégica? 10
1.2 – Cultura e Comportamento Organizacional 12
1.3 – Comunicação Interna e Endormarketing: Fatores que
determinam sua eficácia no ambiente corporativo 16
CAPÍTULO II
(FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING 20
2.1- Introdução 20
2.2 - Endomarketing X informação(motivação) 22
2.2 – Endomarketing – Ferramenta de gestão 26
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING E SUA REALIZAÇÃO 30
3.1 – A Base para o sucesso 30
2.2– Endomarketing – Programas x Resultados 32
3.3 – Instrumentos Utiliz. a prática do Endomarketing 34
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 41
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: