UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DIFERENCIA E COMPETITIVO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Luciana Soares Fernandes Pontes

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

Janeiro 2011

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃ “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DIFERENCIAL E COMPETITIVO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes – Instituto a Vez do Mestre

como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Luciana Soares Fernandes Pontes

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AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus por mais esta oportunidade, à

minha família pelo apoio, ao meu esposo Fabio

pela motivação e companheirismo e à

professora Aleksandra Sliwowska pela

objetividade na orientação durante a

elaboração deste trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu esposo Fabio pela

paciência, compreensão e companheirismo e

especialmente ao meu filho Nathan, um garoto

incrível, que tanto se privou da minha

companhia durante o período de aulas e que

me faz feliz pelo simples fato de existir.

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“O importante é não nos descuidarmos nunca

do fato de que o empenho em realizar sempre o

melhor de nós mesmos é, precisamente, o trampolim

para amplos e criativos saltos”.

Maurício Werner (2006, p. 122)

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RESUMO

As organizações vêm passando ao longo do tempo por um

processo de mudança em que a competitividade passou a ser cada vez maior.

Neste ambiente, o total envolvimento do capital humano com a estratégia da

organização em busca de seus objetivos passa a ser um diferencial. Neste

contexto, é importante que os líderes saibam exatamente o papel que devem

desempenhar para manter a motivação dos colaboradores de modo que a

empresa atinja seus objetivos e obtenha o retorno esperado. Embora a

motivação seja intrínseca ao ser humano, a condição emocional e as atitudes

do líder afetam de fato o estado de espírito e o desempenho de seus liderados.

As atitudes do líder influenciam na motivação da equipe e por isso o líder deve

criar no grupo um clima de entusiasmo e cooperação para alcançar o sucesso.

Este clima pode ser conquistado se o líder reconhecer que cada colaborador

tem uma necessidade motivacional diferente e que eles são essenciais à

capacidade da empresa de ser bem sucedida e não considerar os funcionários

apenas como um item na cadeia produtiva, que pode ser eliminado sem

maiores conseqüências. É importante reconhecer que a força de trabalho

consiste em indivíduos com habilidades e conhecimentos únicos. Porém,

somente a mudança na mentalidade gerencial será capaz de produzir bons

frutos para que o ambiente de trabalho possa ser um lugar agradável e

estimulante onde o colaborador não encare apenas como uma relação

contratual com uma contrapartida financeira, e sim como um lugar onde as

pessoas gostam de estar e realizam suas tarefas com satisfação.

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METODOLOGIA

O trabalho de pesquisa utilizado para a elaboração da presente

monografia foi montado através de estudo bibliográfico, sendo realizada uma

explanação geral sobre motivação, liderança e as principais teorias abordadas

com base na visão dos autores que estudaram amplamente o tema. Dentre

eles, destacam-se Stephen Robbins, Paul Hersey e Cecília Bergamini. Foi feita

uma análise do conteúdo reunido em livros, revistas, artigos e arquivos de

internet e emitida opinião sobre o tema propondo possíveis ações que

contribuam para o objetivo proposto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 09

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................... 11

1.1 – Motivação ................................................................................................ 11

1.1.1 – Teorias tradicionais sobre a motivação .............................................. 15

1.1.2 – Teorias contemporâneas sobre a motivação ...................................... 20

1.2 – Liderança ................................................................................................ 27

1.2.1 – Teorias sobre liderança ...................................................................... 28

1.2.2 – Abordagens contemporâneas sobre liderança ................................... 31

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES......................... 35

2.1 – A motivação intrínseca ............................................................................ 37

2.2 – A motivação extrínseca ........................................................................... 38

2.3 – Fatores que influenciam na motivação .................................................... 39

2.4 – O papel do líder na motivação dos colaboradores .................................. 43

CAPÍTULO III

O QUE FAZER PARA MOTIVAR .................................................................... 46

CONCLUSÃO .................................................................................................. 55

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 58

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INTRODUÇÃO

A presente monografia trata do tema Motivação.

A relação que existe entre o homem e o trabalho foi objeto de estudo

durante mais de um século. Ela foi abordada sob vários pontos de vista e

desperta cada vez mais o interesse da comunidade científica e de cada um de

nós no dia a dia individual e organizacional.

Mesmo sabendo que o estudo da motivação humana tem raízes na

Antiguidade, dentro da Administração, ele surge a partir da Escola de Relações

Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfação do funcionário, a se

ocupar com suas questões afetivas e pessoais, estudando e analisando de

maneira sistemática os aspectos humanos dentro da organização.

Para que as organizações cresçam é necessário que os seus

colaboradores estejam motivados e comprometidos com os objetivos da

organização. Desta forma é importante que as organizações ofereçam

condições satisfatórias para que o ambiente de trabalho seja motivador.

Assim como a motivação a liderança também passou a ser considerada

como característica relevante a partir da época da Escola das Relações

Humanas, hoje, porém, atinge seu ponto máximo de valorização, pois está

presente em praticamente em todas as listas de qualidades desejáveis. Os

líderes adquiriram essa importância porque as empresas estão se

convencendo de que não é possível realizar mudanças planejadas sem que

seus colaboradores se comprometam e adotem posturas coerentes com o

estabelecido e para isso é preciso estarem motivados. Só um líder que assume

o poder de motivar e influenciar e o faz acontecer de forma sistematizada tem

condições de ser vitorioso na obtenção desse estado de prontidão por parte

das pessoas.

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A força do novo cenário do mundo dos negócios exige um líder diferente

daquele dos padrões do passado, que se transformará acima de tudo em um

grande agente promotor e fomentador das adequações internas.

A questão central deste trabalho é compreender qual o papel do líder na

motivação dos colaboradores para que a empresa atinja seus objetivos e

obtenha o retorno esperado. O tema a ser estudado é de grande importância

pois nos últimos anos a influência e as implicações da valorização do capital

humano vêm sendo observados pelas organizações. Para que as empresas

possam qualificar seus produtos e serviços é fundamental o investimento no

ser humano, ou seja, na qualificação e motivação da mão-de-obra, entre outros

aspectos. Hoje, temos conhecimento de empresas que adotam práticas que

mantêm seus colaboradores motivados e envolvidos com a visão da empresa,

contribuindo para que a organização atinja seus objetivos. Tais práticas podem,

pelo menos em tese, ser aplicadas por qualquer empresa, seja qual for o seu

tamanho ou ramo de atuação, porém, muitas empresas ainda contam com

profissionais completamente desmotivados e líderes agindo como chefes.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Motivação e liderança são ferramentas imprescindíveis no mercado

atual. As empresas e/ou organizações necessitam desenvolver mecanismos

para alcançar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a

liderança e gerar motivação. Sem estes elementos sua sobrevivência no

mercado competitivo fica em risco.

1.1 - Motivação

O estudo da motivação humana tem raízes na Antiguidade, mas dentro

da administração, ele surge a partir da Escola de Relações Humanas, que foi a

primeira a enfatizar a satisfação do funcionário, a se ocupar com suas questões

afetivas e pessoais, estudando e analisando de maneira sistemática os

aspectos humanos dentro da organização.

A experiência da fábrica de Hawthorne, da General Eletric Company, de

Chicago, Estados Unidos, no final da década de 1920 e começo da de 1930, é

tida como o primeiro dos experimentos e intervenção maior dos cientistas do

comportamento. O chamado Estudo Hawthorne realizado por Elton Mayo foi

planejado com o intuito de estabelecer a existência de alguma relação entre as

condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia entre os

empregados.

Surpreendentemente, as conclusões desse estudo apontaram para outra

direção. Provou-se que a ‘atenção’ dada ao trabalhador conseguia influir na

sua produtividade. Foi o passo inicial para que por volta da década de 1950 se

reiniciassem sérios estudos sobre o processo motivacional.

12

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade

aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas experiências

realizadas, um sentimento maior de valor pessoal devido a participação nas

decisões que afetavam o seu trabalho; ao envolvimento no próprio trabalho; por

sentir-se mais seguros ao realizarem as tarefas, devido ao tratamento

permissivo e amistoso do experimentador e por terem a oportunidade de

ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao

grupo.

A motivação é um requisito fundamental para que as pessoas,

organizações e países alcancem suas metas e objetivos.

A maioria das pessoas que atua no mundo dos negócios concorda que

os melhores colaboradores são os motivados. Os colaboradores motivados são

indivíduos que tomam iniciativa, que desejam fazer um bom trabalho, que

evoluem na carreira pelo próprio esforço e que, em geral, têm mais chance de

ser bem sucedidos. Mas afinal, o que é motivação?

Segundo Bergamini (2010), o termo motivação é geralmente empregado

como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade, intenção, etc.

Para Robbins (2008), motivação é a disposição de um indivíduo para

fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade

dessa ação trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo.

A motivação varia de indivíduo para indivíduo e de situação para

situação.

Deste modo, é possível compreender que os aspectos motivacionais são

aqueles que movem a pessoa a determinado destino com determinado

objetivo. E estes objetivos são peculiares a cada um, formados a partir da

história de cada pessoa.

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De acordo com Paul Hersey (1976, p.11) “a motivação de uma pessoa

depende da força de seus motivos e estes são definidos como necessidades,

desejos ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para objetivos que

podem ser conscientes e inconscientes”.

Freud (HERSEY-BLANCHARD, 1986, p. 17, apud SILVA e

RODRIGUES, 2007, P.8) foi um dos primeiros a reconhecer a importância da

motivação inconsciente. Acreditava que as pessoas nem sempre estão cientes

de tudo aquilo que desejam e, portanto, grande parte de seu comportamento é

influenciada por necessidades e motivos inconscientes.

Todos os indivíduos têm necessidades próprias, carências que precisam

ser supridas para que se possa ficar em equilíbrio.

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para

existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as

características individuais e os resultados que este trabalho pode oferecer.

Portanto, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa,

estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia

estão dentro de cada ser humano.

Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivação como a

interação entre motivos internos do indivíduo e estímulos externos causado por

uma situação.

• Motivos internos são os motivos que diferenciam as pessoas. Cada

indivíduo valoriza certas tarefas e não outras e tem certos desejos

menosprezando outros.

• Motivos externos são os estímulos e incentivos que as empresas, as

situações e ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e

despertar desejos.

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Citando ainda Paul Hersey (1976, p.27) “quando pretendemos

influenciar o comportamento de uma pessoa, precisamos primeiro conhecer os

motivos ou as necessidades que são mais importantes para ela naquele

momento. E para ser eficaz, o objetivo deve ser apropriado à estrutura das

necessidades das pessoas que se pretende incentivar”. Para este mesmo

autor, para um administrador entender, prevê e até controlar as atividades de

seus subordinados em um dado momento, precisa saber que motivos ou

necessidades das pessoas originam determinada ação.

“Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal

com êxito são aqueles capazes de criar um

ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis

com os motivos (necessidades) específicos dos

seus funcionários”

(PAUL HERSEY, 1976, p.19)

Segundo Bergamini (2010), é importante salientar que quando uma

pessoa se direciona a fazer algo ela não está necessariamente motivada.

Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem uma

punição ou para receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo

que leva a certa ação e, portanto a motivação não partiu do indivíduo, não

sendo uma motivação real, apesar de existir estudos que defendem a

recompensa e a punição. Mas se o impulso a esta ação for interno, gerado por

uma necessidade interior, há uma vontade própria o que caracteriza a

motivação.

O desejo de uma pessoa ser produtiva depende dos seus objetivos

particulares assim, em um ambiente organizacional a produtividade do

colaborador dependerá do quanto ele percebe o seu trabalho como um meio

para atingir seus objetivos e satisfazer suas necessidades. Assim, os objetivos

devem ser compatíveis com as suas necessidades para poder motivar o

comportamento.

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1.1.1 - Teorias Tradicionais sobre a Motivação

Graças a dedicação de vários estudiosos foram formuladas inúmeras

teorias sobre o tema, apresentando como resultado diversas correntes de

pensamentos, muitas controvérsias e discussões sobre motivação no trabalho.

Abaixo, alguns desses pensamentos e teorias.

A motivação segundo a Organização Racional do Trabalho

O princípio da divisão do trabalho afirma que se pode alcançar o máximo

de eficiência no trabalho, se o mesmo for simplificado e especializado no mais

alto grau em toda a extensão em que é realizado.

Segundo Taylor (apud SILVA e RUFINO, 2007, p. 13), para que o

trabalho seja executado conforme as leis científicas, é necessário que haja

melhor divisão de responsabilidades entre direção e trabalhador.

Ele propôs a racionalização do trabalho que permite à administração

planejar o trabalho a ser desenvolvido pelos operários. Ele acreditava que, se a

administração e os operários cooperassem entre si, no tocante à aplicação do

“método científico”, tanto a organização como os trabalhadores e a sociedade

sairiam lucrando.

Para garantir o aumento da produção, ele propôs, ainda, a divisão das

tarefas, atribuindo a cada operário uma única e simples função a ser executada

durante toda a jornada de trabalho.

A teoria de Taylor pecou bastante pela tentativa de simplificação da

conduta do ser humano, afirmando ser necessário apenas um bom sistema de

recompensa e punição, pois trabalhava com a hipótese de que o homem é

racional e passivo, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos

que acompanham a liberdade.

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O modelo de administração científica provocou forte reação de

insatisfação no empregado, e a falta de recompensa psicológica resultou em

absenteísmo, redução de velocidade de produção, mau relacionamento entre

empregado e empregador, sabotagem, rotatividade e greves. E, em

conseqüência desta divisão excessiva de trabalho, levou à conclusão de que o

modelo de administração científica era inadequado para motivar o empregado.

A motivação segundo a Teoria das Relações Humanas

A partir dos estudos realizados por Elton Mayo, no seu experimento em

Hawtorne, observou-se um estado de ânimo grupal chamado motivação

positiva provocando um comportamento bem produtivo.

As pesquisas realizadas por Mayo apresentaram as seguintes

conclusões:

• O nível de produção é resultante da integração social: quanto

mais integrado socialmente no grupo tanto maior a disposição de

produzir. Ao contrário do que pregava a Teoria Clássica, o nível de

produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica do

empregado, mas pelas normas sociais e expectativas que o envolvem;

• Comportamento social dos empregados: o comportamento do

indivíduo apóia-se totalmente no grupo. O grupo estabelece e até impõe

a quota de produção de seus membros;

• As recompensas e sanções sociais: os empregados, que produziam

muito acima ou abaixo da norma socialmente determinada, perderam a

afeição e o respeito dos colegas enquanto trabalhadores da sala de

montagens. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com

relação à administração: essas crenças e expectativas – reais ou

imaginárias – influem não somente nas atitudes, como também nas

17

normas e nos padrões de comportamento que o grupo define como

aceitáveis;

• Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma

organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja

estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa.

Os grupos informais constituem a organização humana;

• As relações humanas: cada indivíduo é uma personalidade

diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com

quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante

influenciado pelos outros;

• A importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos

tendem a se tornar maçantes e monótonos, afetando negativamente as

atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;

• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a

receber a atenção necessária dos teóricos das Relações Humanas.

Tais resultados constataram que era necessário considerar a pessoa

inteira na execução da tarefa, mostrando, também, que a especialização

trazida por Taylor tornou difícil a motivação no desempenho da tarefa em si,

passando o empregado a buscá-la fora do ambiente de trabalho. Com isso,

fazer o empregado se sentir útil e importante à organização, proporcionando-

lhe reconhecimento e procurando atingir as necessidades de grupos passou a

ser o objetivo maior da escola de relações humanas. Mayo observou que os

trabalhadores eram solitários em conseqüência do trabalho, não tendo

qualquer contato com os colegas.

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Diante dessa situação, Mayo sugeriu o fortalecimento do comportamento

grupal em relação ao desenvolvimento da tarefa, tal qual se observou com o

grupo experimental na sala de testes no experimento de Hawthorne. Dessa

forma, o rumo que os gestores deveriam seguir seria o da formação de grupos

altamente coesos.

A escola de relações humanas pregava que a melhor maneira de

motivar os empregados seria dar ênfase ao comportamento social dos

mesmos, oferecendo-lhes oportunidades de se sentirem úteis e importantes

para o trabalho. Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de

cada pessoa. Deveria possibilitar aos trabalhadores um conhecimento mais

amplo da organização, tendo abertura para emitir opiniões a respeito de toda a

estratégia produtiva, bem como as diretrizes administrativas da organização.

É importante lembrar que, nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o

relacionamento interpessoal de Mayo devem ser trabalhados de forma isolada

como forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais

complexo do que se imagina.

De acordo com a abordagem de Recursos Humanos mais recente, o

homem é motivado por um complexo conjunto de fatores inter-relacionados,

como salário, necessidades de afeição e de realização, desejo de um trabalho

significativo, admitindo que as pessoas são diferentes entre si e, assim, têm

objetivos diferentes no trabalho e diversidade de talentos a oferecer.

A motivação segundo a Teoria Comportamental

A crescente alienação do trabalhador, proveniente da simplificação e da

padronização do trabalho, colocou-se como a maior ameaça à produtividade e

provocou o surgimento de estudos e estratégias para mudar a situação

existente.

19

Segundo Hulin (1973, apud RUFINO e RODRIGUES, 2007, p. 22),

quanto mais se amplia a especialização, mais cresce a monotonia. Afirma

ainda que, quanto mais curto o ciclo de tempo e maior for a simplificação do

trabalho, maior será a monotonia que provavelmente esteja associada a

sentimentos como tédio e insatisfação no trabalho, levando o empregado a um

comportamento indesejável, de acordo com a percepção da administração.

Para os comportamentalistas, os estímulos exteriores determinam o

comportamento das pessoas. Portanto, para eles seria necessário pesquisar o

tipo de ligação que ocorre entre determinado estímulo e sua resposta

específica. Ou seja, cada estímulo corresponde a uma resposta, tornando-se

uma lei segundo a qual, conhecendo-se o estímulo ao qual se submete a

pessoa, será viável determinar o tipo de resposta comportamental do sujeito.

Milhollan e Forissha (apud BERGAMINI, 1997, p. 40), conseguem

retratar, com grande clareza que, “a orientação comportamental considera o

homem um organismo passivo, governado por estímulos fornecidos pelo meio

externo. O homem pode ser manipulado, isto é, seu comportamento pode ser

controlado através de adequado controle de estímulos ambientais”.

Para que haja resposta é preciso que exista um estímulo anterior a ela.

Assim, todo comportamento é considerado como uma ação respondente.

De acordo com os comportamentalistas, a reação ao estímulo

representa uma forma de comportamento que foi sendo adquirida e

incorporada aos sistemas de hábitos independentemente da consciência ou

vontade própria dos que estão sendo controlados.

Foram levantadas algumas críticas contra o controle utilizado pela teoria

comportamental para explicar o comportamento motivacional dos

trabalhadores, dentre elas o fato de os comportamentalistas não considerarem

que as pessoas são diferentes umas das outras, utilizando para tanto os

mesmos estímulos e esperando destas as mesmas respostas, além de

acreditar que estas pessoas reagirão da mesma forma quando colocadas

diante do mesmo reforço, negando a capacidade de iniciativa e as opções

20

pessoais dos indivíduos em mudar de trabalho, ou seja, de agir por conta

própria.

Esta teoria ignora predisposições interiores, as intenções das pessoas,

mascarando a compreensão dos motivos pessoais e seus potenciais de

energia motivacional e negando as liberdades individuais, não deixando espaço

para a auto-motivação.

1.1.2 – Teorias Contemporâneas sobre a Motivação

Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham H. Maslow

A teoria das necessidades parte do princípio de que os motivos do

comportamento humano residem no próprio indivíduo, ou seja, sua motivação

para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. Segundo

essa teoria, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco

necessidades. São elas:

1. Fisiológicas: são necessidades inatas, como necessidade de

alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o

frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). São

denominadas necessidades biológicas ou básicas e exigem satisfação

cíclica a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo.

2. Segurança: levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou

imaginário, físico ou abstrato. Surgem no comportamento humano

quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

3. Sociais: é a contrapartida da insegurança natural das pessoas:

estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma

ordem, etc.

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4. Estima: refere-se ao sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas

pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante,

competente e valorizado.

5. Auto-realização: é o desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu

potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.

De acordo com Robbins (2002), Maslow estruturou as cinco

necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades de

nível baixo são as necessidades que são satisfeitas extrinsecamente:

necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades de nível alto são as

que são satisfeitas intrinsecamente: necessidades sociais, de estima e auto-

realização.

À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, uma

outra torna-se dominante.

Segundo Paul Hersey (1976, p. 25):

“O indivíduo pode ter várias necessidades em

determinado momento: fome, sede, cansaço, mas a

necessidade de maior intensidade é que determinará

o que fará primeiro. Uma necessidade nunca estará

definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas

necessidades apenas por determinado espaço de

tempo”.

“Para motivar alguém segundo a teoria das necessidades de Maslow é

preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e

focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior. Assim, segundo

esta teoria, torna-se necessário que os administradores conheçam seu pessoal

para entender o que os motiva” (ROBBINS, 2002, p. 153).

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Maslow foi o primeiro teórico a sistematizar a motivação e a criar com

uma lógica intuitiva e de fácil compreensão. Por isso, suas concepções

rapidamente repercutiram no ambiente empresarial e têm exercido grande

influência na aplicação dos conceitos das ciências sociais às organizações.

A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor

McGregor foi outro estudioso que contribuiu de forma significativa para

uma melhor compreensão do fenômeno motivacional e da forma pela qual ele

ocorre no meio organizacional. Ele preocupou-se em comparar dois estilos

opostos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional e

mecanicista (Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções

modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Segundo Robbins (2002, p. 153):

“As Teorias X e Y são atitudes ou predisposições em

relação às pessoas. A Teoria X tem a premissa de

que os funcionários não gostam de trabalhar, são

preguiçosos, evitam responsabilidade e precisam ser

coagidos para mostrar desempenho. A Teoria Y tem

a premissa de que os funcionários gostam de

trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e

podem demonstrar auto-orientação”.

McGregor defendeu que cada uma dessas orientações descreve dois

tipos básicos de crenças que os gerentes costumam ter sobre a natureza

humana, influenciando-os na decisão de adotar e praticar determinado tipo de

liderança e modelo organizacional.

23

À fim de elevar o grau de satisfação dos funcionários, propôs idéias

como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras, e com

muita responsabilidade a de um bom relacionamento de grupo. McGregor

acreditava que nas empresas onde existiam grupos de trabalho coeso e os

objetivos pessoais se identificam com os da organização a produtividade era

maior.

A Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 715 trabalhadores, entre

engenheiros, cientistas, supervisores, técnicos diaristas e montadoras diaristas

e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as

conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional

dos entrevistados, visando determinar os fatores que os levavam a se sentirem

felizes e aqueles que os faziam sentir-se infelizes na situação de trabalho. Para

ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: estão relacionados

com as condições sob os quais os trabalhos são realizados. Esses

fatores não levam ao aumento da satisfação no trabalho, mas a

ausência dos mesmos é capaz de levar à insatisfação. Têm caráter

exclusivamente preventivo, destinando-se simplesmente a evitar

fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao

seu equilíbrio. Como exemplos estão os salários, os benefícios

sociais, o tipo de chefia ou supervisão, as condições físicas e

ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima

de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os

regulamentos internos.

24

2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão

relacionados diretamente ao conteúdo do cargo e com a natureza

das tarefas que o indivíduo executa e influenciam diretamente a

produtividade das pessoas na organização. A motivação, segundo o

autor, é baseada nas necessidades de crescimento, e seus

benefícios aparecem em um longo período, já que a recompensa

final da motivação é o crescimento pessoal.

Herzberg concluiu que os fatores responsáveis pela satisfação

profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela

insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a

insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira,

o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e

não a satisfação.

O Modelo Contingencial de Motivação de Victor Vroom

A teoria de motivação de Vroom diz respeito à motivação para produzir e

reconhece as diferenças individuais. Segundo Vroom existem três fatores que

determinam a motivação para produzir em cada indivíduo:

1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos:

podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,

reconhecimento e trabalho interessante.

2. A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance de

seus objetivos individuais: se um operário tem como importante objetivo

ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção,

poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua

necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais

importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão

de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do

grupo.

25

3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de

produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo: se um

empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem

pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é

o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado

ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Esse modelo é baseado na hipótese de que a motivação é um processo

que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as

conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis

resultados provenientes do seu comportamento particular.

A Teoria das Necessidades Adquiridas de David McCelland

Dentre as teorias atualmente utilizadas, encontra-se a do norte

americano David McCelland baseada em três necessidades humanas que

motivam o comportamento do indivíduo – realização, associação e poder – que

estão relacionadas e se apresentam em níveis diversos de intensidade nas

pessoas, de acordo com seus perfis psicológicos e os processos de

socialização desenvolvidos ao longo de suas vidas. As necessidades são:

1. Necessidade de Realização: o desejo de fazer algo melhor ou com mais

eficiência, resolver problemas ou dominar tarefas complexas.

“Em sua pesquisa sobre a necessidade de realização, McClelland

descobriu que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo

seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam

assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas

quais possam receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para

as quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras”.

(ROBBINS, 2002, P. 158)

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2. Necessidade de Associação: o desejo de criar e manter relações

amigáveis e calorosas com outras pessoas.

“Quando a necessidade mais forte é a de associação, a pessoa foca sua

atenção na manutenção de suas relações interpessoais, muitas vezes em

detrimento de seus interesses pessoais. Estar junto do outro e ser aceito por

ele é o que orienta sua ação” (RUFINO e RODRIGUES, 2007, p. 51).

3. Necessidade de Poder: o desejo de controlar os outros, de influenciar

seu comportamento ou de ser responsável por eles.

“As necessidades de poder e de associação costumam estar

intimamente relacionadas ao sucesso gerencial” (ROBBINS, 2002, p. 159).

“Quando a necessidade de poder é aquela que está predominando, a

pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar, reorientar e mudar as

atitudes e as condutas de outrem” (RUFINO e RODRIGUES, 2007, p. 51).

Essas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e

representam as experiências de vida de cada um. As mesmas podem ser

aprendidas, desenvolvidas ou ensinadas.

Teoria de ERC de Clayton Alderfer

Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de

Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do

trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém

diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Maslow via as

pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já

Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das

necessidades e que existia apenas três fatores essenciais para motivação:

1. Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja,

necessidades de sobrevivência;

27

2. Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de

relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento

social;

3. Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de

criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial

humano.

Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma

necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada

não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder

ser focalizada de uma única vez. Também reconhece que variáveis como

educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a

importância que cada um dos grupos de necessidades tem para uma pessoa.

Percebemos que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades

de maneira também diferente.

1.2 - Liderança

O fator liderança demonstra uma grande importância atualmente,

principalmente, dentro do contexto das organizações.

Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação,

a competição e a concorrência entre as empresas se elevaram a níveis jamais

imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior.

Estes fenômenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito

sua competitividade como condição de sobrevivência. Para isso precisam de

lideranças capazes de conduzi-las na direção de seus objetivos estratégicos,

superando todas as dificuldades e cumprindo sua missão e visão.

Só a liderança faz a mágica de dois trabalhadores valerem por três e

ajuda as empresas a ter agilidade, pois o aumento da produtividade está ligado

diretamente a maneira como o chefe impõe a sua liderança perante os seus

28

liderados, motivando a sua equipe e com isso ganhando a agilidade que a

empresa precisa e busca.

Robbins (2002, p. 304) define a liderança como “a capacidade de

influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A liderança ocorre

sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou

de um grupo, qualquer que seja a finalidade”.

Já Paul Hersey (1976, p. 105) define a liderança como “o processo de

influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um

objetivo numa dada situação”.

Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o

desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores, consegue

que os mesmos cheguem a desconsiderar seus próprios interesses para

comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual pertencem.

Esse tipo de liderança é, em geral, exercido de maneira natural. O seguidor

precisa admirar o líder para segui-lo.

1.2.1 - Teorias sobre a Liderança

Os estudos sobre liderança tiveram início com teorias bem simples e,

com o passar do tempo, as investigações se tornaram cada vez mais

complexas. Entre as abordagens assumidas pelas diferentes escolas de

pensamento em liderança, serão analisadas a teoria dos traços, as teorias

comportamentais e a teoria contingencial.

Teoria dos Traços

Segundo essa teoria os líderes são natos, ou seja, pessoas que reúnam

certas características de personalidade são líderes. Por outro lado, quem não

nasce com esses traços seria liderado.

29

“Esta teoria busca traços sociais, físicos, intelectuais ou de

personalidade que diferem líderes de não líderes. De acordo com a mesma,

seis traços que diferenciam os líderes dos liderados são ambição e energia,

desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e

conhecimentos relevantes para o trabalho” (Robbins 2002, p. 305).

No entanto essa teoria fracassou, pois não conseguiram provar a

existência de características que fossem iguais a todos os líderes. Conclui-se

apenas que determinados traços de personalidade poderiam ajudar no

processo de desenvolvimento e manutenção da capacidade de liderar.

Teorias Comportamentais

Essa teoria propõe que comportamentos específicos diferenciam os

líderes dos liderados. São quatro teorias comportamentais de liderança:

Estrutura de iniciação, consideração, orientação para o funcionário e orientação

para a produção.

A estrutura de iniciação se refere à extensão que um líder é capaz de

definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos

objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as

relações de trabalho e as metas. (Robbins, 2002)

A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é

capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança

mútua, respeito às idéias dos colaboradores e cuidado com os sentimentos

deles. Segundo Robbins (2002), este líder demonstra preocupação pelo bem

estar, conforto, status e satisfação de seus liderados.

O líder orientado para o funcionário é aquele que enfatiza as relações

interpessoais, demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus

funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo. De acordo

com Robbins (2002) esse tipo de liderança está associada a maior

produtividade e maior satisfação no trabalho.

30

Os líderes orientados para a produção enfatizam os aspectos técnicos e

práticos do trabalho. Sua principal preocupação é com a execução das tarefas

do grupo e seus membros são considerados apenas um meio para atingir um

fim.

A premissa básica é que, em um mundo de mudanças, os líderes

eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento.

Esses seriam líderes que valorizam a experimentação, buscam novas idéias,

geram e implementam mudanças. Tudo indica que os líderes que exibem

comportamento orientado para o desenvolvimento contam com funcionários

mais satisfeitos e são vistos por estes como mais competentes” (Robbins,

2002).

Teorias Contingenciais

As teorias contingenciais enfatizam os aspectos que cercam o processo

da liderança, sem deixar de enfocar os diferentes tipos de comportamento do

líder. Dentro do modelo contingencial, destaco o modelo do caminho-objetivo, a

teoria da liderança situacional e o modelo da participação do líder.

O modelo contingencial de liderança do caminho-objetivo destaca que a

função do líder é ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos, dando-

lhes direção e apoio. O termo caminho-objetivo se dá devido a crença de que

os líderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores na direção da

realização de seus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminação dos

obstáculos existentes no percurso (Robbins, 2002).

Para essa teoria, o efeito do comportamento do líder sobre a satisfação

do funcionário e o esforço deste para realizar a tarefa dependem de alguns

aspectos da situação, incluindo as características da tarefa e as características

do colaborador.

31

A teoria da liderança situacional é uma teoria contingencial cujo foco

está voltado para os seguidores. Segundo essa teoria, a liderança bem-

sucedida só será alcançada por meio da seleção de um estilo de liderança

adequado que depende do nível de preparo ou de maturidade dos seguidores.

O modelo de participação do líder relaciona comportamento de liderança

e participação dos liderados no processo decisório. O modelo fornece um

conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade

e forma de decisão participativa que devem ser aplicadas em diferentes

situações.

1.2.2 - Abordagens Contemporâneas sobre Liderança

Estas teorias enfatizam o apelo emocional e o extraordinário

compromisso por parte dos liderados. O enfoque está dentro de uma

abordagem sistêmica que não mais dissocia a empresa e o líder do contexto

mais amplo em que se inserem, nem o homem do seu trabalho.

Liderança Carismática

Essa teoria diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades

heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados

comportamentos. Comportamentos estes que diferenciam os líderes

carismáticos dos demais.

Segundo Robbins (2002, p. 318), “o líder carismático é aquele que

articula uma visão atrativa, comunica suas expectativas de alto desempenho e

expressa a confiança de que seus liderados irão conseguir alcançá-las. Isso

desperta a auto-estima e a auto confiança dos liderados. Em seguida,

comunica através de palavras e ações um novo sistema de valores, oferecendo

um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados”.

32

Os líderes carismáticos possuem uma meta idealizada que desejam

atingir, são fortemente envolvidos com ela, são percebidos como

autoconfiantes e agentes de mudança. Com esse comportamento arrojado e

atitudes envolventes, tendem a levar as pessoas a exercerem esforço extra no

trabalho.

Liderança Visionária

A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a

visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo

líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma

orientação para uma meta.

“Segundo esta teoria, uma vez identificada a visão, esses líderes

parecem possuir três qualidades relacionadas com a eficácia em seus papéis

de visionários. A primeira é a capacidade de explicar a visão para as outras

pessoas. A segunda qualidade é ser capaz de expressar sua visão não apenas

verbalmente, mas também através de seu comportamento. A terceira qualidade

é ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança. Esta é

a habilidade de seqüenciar as atividades para que a visão possa ser aplicada a

uma variedade de situações”. (ROBBINS, 2002, p. 322).

A liderança tem um papel crucial para a compreensão do grupo, pois é o

líder quem geralmente oferece a direção em relação ao alcance dos objetivos.

Liderança Transacional

Os líderes transacionais são aqueles que apelam aos interesses e,

especialmente, às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os

resultados organizacionais desejados. Neste caso, os seguidores entram em

ação em troca de alguma coisa. Dessa forma, enquanto o líder puder trocar

com o liderado algo que ele valorize, esse liderado se manterá ligado a ele.

Nota-se que não se trata de uma verdadeira liderança, mas sim de uma forma

33

de controle. O líder personifica alguém que possui inquestionável poder sobre o

liderado, que concorda em cumprir suas tarefas em troca de seu emprego

remunerado.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais oferecem consideração individualizada e

estímulo intelectual a seus liderados. Além de possuírem carisma, eles atuam

de forma a aumentar o conhecimento do seguidor sobre aquilo que é

considerado como certo e procuram levar os seguidores a ultrapassarem seus

próprios interesses em favor do grupo, da organização e da coletividade.

De acordo com Bergamini (2002, p. 136):

“É característico do líder transformacional

pautar-se pela intuição e não pela racionalidade no

estabelecimento de suas relações interpessoais –

nesse sentido, o líder transformacional é dotado de

grande sensibilidade perceptiva. Essa predisposição

está fundamentada não só na visão, mas também na

aceitação de cada seguidor, como uma pessoa única

e integral. Ao líder cabe orquestrar diferenças

individuais da participação dos seus seguidores no

grupo, para que a melodia seja compreendida por

todos”.

Este líder oferece oportunidade para que o colaborador desenvolva seu

próprio pensamento e mostram que o seu crescimento é importante para a

organização.

34

Teoria da Liderança Servidora

Muitas das teorias tradicionais sobre liderança focalizaram aspectos

relacionados com a personalidade e o comportamento do líder com fatores que

iriam determinar o sucesso da liderança e deixaram de explorar o líder e seus

seguidores como pessoas com seus valores, necessidades e interesses.

De acordo com esta teoria, o líder é aquele que está mais preocupado

em propiciar bem-estar para sua equipe e liderados do que com seu sucesso

ou projeção pessoal. Ele busca a opinião e a experiência de todos na empresa

e leva a equipe a aprender com seus erros, de forma que todos se sintam parte

de um todo, buscando atingir um resultado comum.

Segundo Oliveira e Marinho (2005), ser líder servidor significa estar a

serviço das pessoas e estar preocupado com o seu bem-estar e com o seu

desenvolvimento pessoal, pois ao agir assim, o líder experimenta intensa

alegria. No líder servidor a visão de servir cresce à medida que faz com que

seus liderados se desenvolvam e também cresçam.

35

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las,

controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e

continuidade. Não há organizações sem pessoas. As pessoas constituem o

capital humano da organização. Esse capital pode valer mais ou menos na

medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à

organização e torná-la mais ágil e competitiva. Esse capital vale mais na

medida em que consiga influenciar as ações e destinos da organização.

No mundo dos negócios concorda-se que, os melhores funcionários são

os motivados. Os funcionários motivados são os indivíduos que tomam

iniciativa, que desejam fazer um bom trabalho, que evoluem na carreira por

esforço próprio e que, em geral, têm mais probabilidade de ser bem sucedidos.

As empresas contratam corpo, mente, braços, mãos, cérebro, emoção,

enfim tudo relacionado à pessoa. A falta de motivação cria desinteresse pelo

trabalho faz do indivíduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e

desviando-o do processo como um todo. Quando o colaborador está motivado,

pode-se sentir a carga energética percorrendo dentro da espinha e contagiando

todo o ambiente, assim como o brilho nos olhos. Mesmo grupos desmotivados,

por vezes, ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados.

Isso faz diferença no desempenho da organização, bem como eleva o grau de

felicidade de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar

nesta ou naquela organização, mas isso tudo depende do potencial da

empresa em obter lucro. Afinal de contas, é o ser humano que acorda todos os

dias e dedica suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto,

agrade ao cliente e traga benefícios para a empresa. Felizmente, algumas

empresas brasileiras já realizaram essa vertente e se esforçam para satisfazer

36

seus clientes internos, mas as direções de algumas companhias agem como se

tudo estivesse perfeito e nunca se dispõem a discutir problemas francamente

com seus funcionários, aumentando a falta de comprometimento com a

integridade para os negócios e valores da empresa.

Para que a organização atinja seus objetivos com a colaboração e

comprometimento de seus colaboradores precisa utilizar intensivamente quatro

alavancadores indispensáveis, como:

1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões

independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder

reparte e delega autoridade às pessoas para que possam trabalhar de

acordo com o que elas aprendem e dominam. Ou seja, dar autonomia às

pessoas. É o chamado empowerment.

2. Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as

fronteiras. Criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e

produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e

a busca de novos e diferentes caminhos.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam

os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a

recompensa pelo trabalho bem feito. A recompensa funciona como um

reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a

organização espera de seus participantes.

4. Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e

competências para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É

assim que se criam talentos na organização: definindo as competências

que a organização precisa para alcançar seus objetivos e criando

condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais

competências da melhor maneira possível.

37

As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas

trabalham, mas não inventam. Na era da informação o conhecimento é o

recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e

mais importante que dinheiro.

2.1 – A Motivação Intrínseca

Segundo Bergamini (1997), é uma força que se encontra no interior de

cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um

impulso que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são considerados

como os representantes de determinadas formas de equilíbrio. Esse equilíbrio

nunca é alcançado; e a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o

desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o ser humano à buscar

daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele dado

momento.

Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente,

fazendo, assim, com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O não

atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do

indivíduo. A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser

humano; pelo contrário, o próprio fato de satisfazer à uma necessidade faz com

que outra venha à tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo ao

novo objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e

qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais

freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos parece ingênua e

inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de

satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de

carências internas (Bergamini, 2002).

38

Quando falamos de necessidade e conseqüentemente de motivação,

precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a um

conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um.

Podemos concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo que

foi conceituado como motivação só é conseguida à medida que seja levada em

conta a dimensão intrínseca das necessidades humanas.

No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que

observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o

funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização

proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso

acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam

a expectativa da empresa.

2.2 – A Motivação Extrínseca

Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém

foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado

sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode

ser modificado por meio das técnicas de condicionamento. Todo seu

comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos por fatores

extrínsecos à sua personalidade (Bergamini, 2002).

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento

humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização

adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio

ambiente, podemos entender que motivação extrínseca seria este estímulo

externo, positivo, que busca uma resposta também positiva, através da

modificação de um comportamento inadequado.

39

Segundo Bergamini (2002), em termos de comportamento

organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o

interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para

determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial,

financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa,

etc.

2.3 – Fatores que influenciam na motivação

“Pesquisas comprovam que além dos salários e das condições de

trabalho as relações interpessoais desenvolvidas nas organizações influenciam

na motivação e conseqüentemente no aumento da produtividade” (Paul

Hersey, 1976, p. 64).

De acordo com esse mesmo autor, num sistema social existem três

elementos: atividades, interações e sentimentos. As atividades são as tarefas

que as pessoas realizam. As interações são os comportamentos que ocorrem

entre as pessoas na realização dessas tarefas. E os sentimentos são as

atitudes que se desenvolvem entre os indivíduos dentro de grupos. Uma

mudança em qualquer um desses três elementos provocará alguma mudança

nos outros dois. Acredita-se que certas atividades, interações e sentimentos

são essenciais para que uma empresa possa existir. Portanto, o trabalho deve

dar uma satisfação suficiente para as pessoas continuarem a realizá-los.

Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem

sentimentos umas em relação às outras. À medida que as pessoas aumentam

a interação, mais sentimentos positivos tendem a desenvolver entre si. Quanto

mais positivo o sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir.

40

Nas empresas onde se desenvolvem grupos coesos de trabalho e os

objetivos pessoais se identificam com os da empresa, a produtividade se eleva

e as pessoas trabalham felizes porque o trabalho lhes traz uma satisfação

intrínseca. Assim, a tarefa do líder é oferecer um ambiente que tenha todas as

condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas. Como por exemplo:

incluir as pessoas na definição dos objetivos para que o nível de engajamento

seja maior.

É importante também que as expectativas do chefe sejam possíveis de

realizar e alcançar, pois os subordinados só se sentirão motivados para

empenhar-se em níveis mais altos de produtividade se perceberem que as

metas são atingíveis. Se forem estimulados a lutar por objetivos inatingíveis

acabarão desistindo de lutar e escolhendo objetivos abaixo do nível de sua real

capacidade.

Para Paul Hersey (1976, p. 67) “se na empresa forem adotados valores

humanísticos ou democráticos, também se desenvolver-se-ão relações de

confiança e autenticidade entre as pessoas, aumentando a competência

interpessoal, a cooperação intergrupal, a flexibilidade, o que por sua vez

resultará em aumento da eficácia empresarial, pois sem competência

interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro a empresa transforma-

se num solo fértil para a germinação da desconfiança, dos conflitos

intergrupais, da rigidez, etc. o que por sua vez diminui o sucesso da empresa

na solução de problemas”.

Implícito na vivência desses valores está o tratamento de cada ser

humano como uma pessoa com um complexo conjunto de necessidades, todas

elas importantes para o seu trabalho e a sua vida.

Segundo Claret (1998), para que o Administrador possa planejar o seu

sistema motivacional, ele deve estar atento ao seguinte conjunto de incentivos:

41

Dinheiro - É o incentivo mais largamente usado. Embora devamos salientar

que sua utilização possibilita o atendimento das necessidades básicas e de

segurança (em parte). Porém, de modo algum, o pagamento pode, pura e

simplesmente, satisfazer às necessidades sociais e de auto- realização.

Segurança - Em vez de salários, muitas empresas atualmente procuram dar

segurança a seus funcionários, seja na formas de assistência médica,

hospitalar e dentária ou através de práticas administrativas, visando

proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salários oferecidos

não forem suficientes para satisfazer às necessidades fisiológicas, a possível

estabilidade oferecida não surtirá os efeitos desejados.

Elogio e Reconhecimento - Embora seja na prática pouco utilizados, como

agentes motivadores, o emprego do elogio e do reconhecimento profissional

pode estimular o auto respeito, a auto confiança e propiciar que o funcionário

explore suas próprias potencialidades.9

Participação - A participação dos funcionários no processo da tomada de

decisão e nas resoluções dos problemas do dia-a-dia propicia uma maior

integração na empresa e facilita a eliminação do "medo" pelo desconhecido e

aumenta sua segurança e auto confiança.

Aperfeiçoamento Profissional - O ser humano, geralmente é ávido por novos

conhecimentos, além do que a competitividade reinante em nossa sociedade,

obriga que o indivíduo busque o aperfeiçoamento profissional constante, para

que não fique desatualizado em função do surgimento de novas técnicas,

teorias e preceitos administrativos.

Avaliação de Esforços -Todo indivíduo é colaborador da empresa. Entretanto,

como as funções individuais encontram-se diluídas pela organização, em

alguns casos, fica muito difícil para o funcionário observar a importância do seu

trabalho para a consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador

salientar junto aos seus subordinados, que por mais insignificante que seja o

trabalho executado, ele é de grande importância para a empresa.

42

Incentivo a Criatividade - A criatividade é algo inerente ao homem. E, quanto

mais for estimulada, maior será a satisfação do indivíduo. Portanto, cabe ao

administrador facilitar o surgimento deste estímulo, pois assim poderá gerar um

maior interesse pelo trabalho que realiza.

Outro detalhe também é que quando a administração tem plena

confiança nos subordinados e existe amistosa interação entre líderes e

liderados há maior probabilidade de um registro contínuo de alta produtividade.

Da mesma forma quando a administração parece não ter confiança nos

colaboradores e estes não são envolvidos nos processos de decisão da

empresa, a probabilidade de baixa produtividade é maior

Por isso os gestores devem criar um clima de trabalho em que todos

tenham oportunidade para crescer e amadurecer como pessoas, como

membros de um grupo, satisfazendo suas próprias necessidades enquanto

trabalham para o sucesso da organização.

Assim, para motivar em uma dada situação é importante conhecer quais

são as necessidades mais intensas dos indivíduos que se deseja influenciar e à

partir daí determinar os objetivos a serem colocados para motivar tais

indivíduos. Nesse caso o conhecimento da natureza humana, seus motivos e

necessidades são de inestimável valor para as empresas e indivíduos.

As empresas precisam estar preparadas também para projetar horários,

planos de carreira, remuneração, benefícios, condições físicas de trabalho e

outros aspectos à fim de atender as variadas necessidades de seus

colaboradores, pois nem todo mundo é motivado pelo dinheiro e nem todo

mundo deseja um trabalho desafiador. Os funcionários que estudam ou têm

filhos costumam dar valor à flexibilidade de horário de trabalho, então estas

pessoas podem se sentirem atraídas por empresas que ofereçam horários

flexíveis ou tarefas temporárias.

43

2.4 – O papel do líder na motivação dos colaboradores

Com o aumento da competitividade no mercado, cada vez mais se exige

dos líderes perfis mais flexíveis, competentes e comprometidos com o que

fazem. Busca-se principalmente que eles saibam conviver com as diferenças e

administrar conflitos dentro das organizações para estabelecer com seus

colaboradores confiança no alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

Atualmente, um dos grandes desafios enfrentado pelos líderes é a busca pelo

desenvolvimento de habilidades que facilitem o exercício da liderança nas

organizações.

De acordo com as teorias estudadas, a liderança é o processo de

influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos para a consecução de um

objetivo numa dada situação.

“Um líder para ser bem sucedido deve contribuir para a realização do

objetivo e a manutenção do grupo. Os líderes eficazes segundo a teoria da

liderança situacional adaptam seu estilo de comportamento de líder às

necessidades dos liderados e à situação. Se os subordinados forem diferentes

precisam ser tratados de maneira diferente. Portanto, a eficácia depende do

líder, dos liderados e das variações situacionais” (PAUL HERSEY, 1976, p.

117).

Conforme a teoria da liderança situacional, vários estilos de

comportamento do líder podem ser eficazes e ineficazes dependendo dos

elementos importantes da situação. Como o comportamento é motivado por um

desejo de alcançar algum objetivo, para motivar seus colaboradores é

importante que os líderes conheçam quais são as necessidades dos seus

funcionários e o que os motiva, pois a motivação é o resultado da interação do

indivíduo com a situação e depende da intensidade dos seus motivos.

Motivar as pessoas dá trabalho, mas os esforços do líder serão

recompensados com uma força de trabalho mais dedicada e leal, menor taxa

de rotatividade e maior produtividade se observados os seguintes aspectos:

44

ü Criar um ambiente de confiança

ü Não presumir que os funcionários são, por natureza, motivados

ü Identificar os motivadores de cada funcionário

ü Reconhecer o bom trabalho com freqüência

ü Transformar as realizações em conquistas especiais

ü Não deixar o entusiasmo de um novo funcionário esmorecer

ü Não restringir um funcionário a tarefas triviais, sem responsabilidade

ü Não manter um funcionário no mesmo cargo por muito tempo

ü Oferecer oportunidades de aprendizagem e progresso

ü Não atribuir a si mesmo toda a autoridade para a tomada de decisões

ü Não presumir que salários competitivos solucionam problemas

motivacionais

ü Transformar os funcionários em parte de uma equipe e estimular a

cooperação

Na realidade, fomentar a motivação é um dos papéis mais importantes

do gestor.

Uma força de trabalho motivada não acontece da noite para o dia.

Empresas com força de trabalho motivada em geral são administradas por

pessoas que sabem como incentivar outras e trabalham com afinco para fazer

isso.

O respeito pelos funcionários permeia a cultura de muitas empresas bem

sucedidas. As empresas que contam com sua força de trabalho motivada são

aquelas que proporcionam aos funcionários a oportunidade de progredirem,

participam de suas carreiras e oferecem benefícios que melhoram a vida

pessoal deles.

45

Alguns líderes aprendem a duras penas que não podem motivar outras

pessoas se eles próprios não forem motivados. Como gestor, a pessoa

estabelece o tom do local de trabalho. A atitude do líder permeia seu grupo de

trabalho. Se for entusiasmado, os outros também serão.

O líder motivacional tende a estar um passo à frente dos liderados,

prevendo o que eles possam sentir em determinada ocasião. O líder é sensível,

solidário e compreensivo. Pode ser exigente, mas faz isso sem ser duro, rude

ou autoritário.

Os gestores inteligentes reconhecem a paixão de um indivíduo e tiram

vantagem dela. Por exemplo, se um funcionário gosta de cuidar dos detalhes

do funcionamento da empresa, o gestor poderia oferecer-lhe uma oportunidade

de analisar e melhorar as operações do departamento.

Os melhores líderes sentem quando a equipe está por baixo,

desestimulada, saturada de trabalhar tanto por tão pouco. Então, para revigorar

o ânimo das pessoas, eles tratam de despertar seus sentidos e consolidar os

princípios adotados para que surjam idéias, sugestões e planos de melhorias

em todas as áreas. Isso faz com que as pessoas percebam que têm um

potencial maior do que imaginavam.

A energia renovada que vem de pequenos gestos de quem ocupa

cargos de chefia é uma importante fonte de inspiração. Especialmente quando

se fala em espírito de equipe, um sentimento indefinível que leva as pessoas a

agirem de maneira entusiasmada e solidária.

O ideal é que os chefes consigam inspirar o ambiente de trabalho como

um todo. Só assim eles deixarão de ser simples administradores do dia-a-dia

corporativo e passarão a ser líderes e verdadeira fonte de inspiração que

impulsiona a equipe rumo à excelência.

46

CAPITULO III

O QUE FAZER PARA MOTIVAR

Motivação é um dos fatores de maior importância dentro das

organizações, pois possibilita um maior rendimento operacional, melhor clima

organizacional e um ambiente propício para o desenvolvimento das tarefas a

serem realizadas.

O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e

competitivo, exige dos executivos e funcionários a constante motivação, seja

para lidar com os clientes internos (os próprios funcionários) e externos ou para

transformar a empresa em um ambiente de aprendizado profissional e social. O

fato é que as empresas estão se esforçando para melhorar a qualidade de vida

de seus funcionários visando melhor desempenho dos mesmos.

Entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho não é uma

tarefa fácil para o administrador. Felizmente, existe bastante informação sobre

motivação para fornecer ao administrador sensato técnicas práticas e eficientes

para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal. Quando o gestor

sabe lidar, liderar e principalmente motivar seus funcionários, ele aumenta as

chances de sucesso e diminui as chances de erros e da queda da produção.

Os índices de satisfação interna dos profissionais servem de alerta para

as empresas que desejam manter a competitividade em um mercado cada vez

mais acirrado e dinâmico. Afinal, ao conhecer a realidade do clima interno as

organizações podem identificar os pontos que contribuem para a satisfação e a

desmotivação dos seus profissionais. Isso faz com que indicadores negativos

sejam trabalhados e as pessoas, que fazem o real diferencial nas

organizações, continuem a dar o melhor de si.

47

As pessoas que trabalham na empresa podem tornar-se mais do que

funcionários. Se o empresário investir na capacitação e em boas condições de

trabalho, esses profissionais podem se tornar verdadeiros parceiros do

empreendimento ajudando, inclusive, a tornar o negócio inovador. É isso o que

acontece quando os empregados se sentem valorizados e percebem que o

trabalho da equipe é reconhecido pelo superior.

Alguns donos de micro ou pequenos negócios deixam de arcar com

cursos de qualificação para os funcionários porque pensam que é um custo

desnecessário à empresa. Já os empresários inovadores sabem que pagar

treinamentos para a equipe é, na verdade, um investimento. Ou seja, todo o

dinheiro aplicado retornará ao empreendimento por meio do próprio trabalho

dos empregados, que passam a desempenhar tarefas com mais agilidade e

melhor técnica.

Existem diversas maneiras de incentivar a equipe. Uma delas é o

reconhecimento. O líder não deve deixar de elogiar e agradecer pelas tarefas

bem desempenhadas, mesmo que elas façam parte da lista de obrigações dos

empregados. A valorização das realizações é importante. O bom desempenho

sempre merece destaque.

Elaborar um plano de cargos e salários também é uma maneira eficaz

de motivar os funcionários. Assim, o empregado estará sempre preocupado em

demonstrar seu trabalho para conseguir uma promoção. Essa atitude é copiada

pelos colegas, que também passam a competir por um posto mais alto. Dessa

forma, a empresa consegue manter uma equipe trabalhando no limite de

produtividade e, mesmo assim, satisfeita pela possibilidade de crescimento

dentro da empresa.

Outra maneira também que costuma dar certo é eleger o funcionário do

mês ou conceder algum benefício mensal ao trabalhador que se destaca entre

os outros. Criar um bom ambiente de trabalho também é uma maneira de

estimular os funcionários. Boas condições de trabalho e ambiente agradável

melhoram o desempenho de todos os que compõem o grupo. Porém, além do

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básico como higiene, segurança, instrumentos de trabalho, etc. é preciso

preocupar-se com outros aspectos como o grau de satisfação com que os

subordinados estão desempenhando suas funções; a manutenção da disciplina

– a correção de comportamento indesejável deve ser resolvida por meio de

disciplina e não de punição, e aplicada independentemente do cargo que o

funcionário ocupe - e conscientização de todos sobre a melhoria das

condições do ambiente de trabalho, pois é importante a participação de todos

na implantação de mudanças e melhorias.

O importante é que o trabalhador se sinta necessário e valorizado. O

funcionário desmotivado percebe que o chefe não confia no seu trabalho e não

investe no seu talento. Quando se dá conta de que não aprende nada de novo

e que suas idéias são desmerecidas pelo patrão, o profissional passa a não

trabalhar em equipe. O empregado que poderia tornar-se um ótimo

colaborador, passa a ser desleixado e ocioso, o que facilita o desperdício de

tempo e de matéria prima. Por isso, é importante que o gestor dedique-se à

observação dos empregados. É necessário perceber se eles exercem suas

atividades com alegria e satisfação. É preciso manter contato. Alguns

executivos se afastam, evitando contato com sua equipe e essa atitude

desagrega o grupo. As pessoas precisam sentir seu líder por perto, não como

um cobrador incessante, mas como um motivador poderoso.

Outra forma para motivar os funcionários é estimulando a disputa

saudável. Vale estabelecer metas, mostrar que outros já conseguiram e

incentivá-los a superarem seus limites. A partir disso, eles precisarão de

retornos, que deverão ser dados, mesmo que negativos. Assim, eles se

sentirão considerados, e o nível de motivação será mantido.

Pequenas atitudes também têm, muitas vezes, um grande significado

para o ser humano do ponto de vista motivacional como, por exemplo, um

cartão de aniversário assinado por todos ou uma mensagem pessoal e

pequenos brindes podem ajudar a criar um clima positivo para o trabalho.

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Nos últimos quatro anos a empresa que desenvolveu o mais famoso

buscador da internet e serviços como o Google Earth e o Google Translate. foi

campeã da lista das melhores empresas para se trabalhar. É dona do Orkut,

YouTube e do Gmail. Além de definir o jeito como usamos a rede hoje, o

Google ajuda a difundir uma forma de trabalhar alternativa. Seu jeito

descontraído e cheio de benefícios para o empregado conquistou o primeiro

lugar na pesquisa GPTW (Great Place to Work) nos Estados Unidos em 2007

e 2008. No ano passado, concorrendo pela primeira vez na pesquisa brasileira,

a empresa ficou num ótimo 15º lugar, entre as 530 avaliadas. O modelo

Google chama a atenção, suas práticas não são coisas de outro mundo e

podem, pelo menos em tese, ser aplicadas por qualquer empresa seja qual for

o seu tamanho ou ramo de atuação.

Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de chegar ao

trabalho. A não ser que tenha algum compromisso agendado, pode organizar o

dia como achar melhor. Muitos deles, mesmo assim, tomam café da manhã

juntos na empresa, aproveitando a refeição gratuita e caprichada, com pães,

frutas, sucos e iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário começa

trabalhar, em sua mesa ou em qualquer outro lugar da empresa que ache

melhor. Ele poderá interromper as atividades ao longo do dia para relaxar com

uma partida de videogame ou um lanchinho, sempre gratuito. Quando concluir

o que considera importante par o dia, irá embora – na hora que achar melhor.

Esse ambiente livre pode até parecer natural e espontâneo, mas não é.

Preservá-lo numa empresa produtiva, lucrativa e ambiciosa exige grandes

doses de empenho e cuidado. Por esse esforço, o Google foi considerado, em

2010, o melhor lugar para trabalhar no Brasil, segundo a pesquisa anual

GPTW, publicada com exclusividade pela Revista ÉPOCA – Edição Especial nº

640, publicada em 23 de agosto de 2010. A empresa combina descontração

com benefícios de alta qualidade. Entre os destaques estão:

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• Saúde – A companhia oferece reembolsos de R$ 374,00 por consulta

com médico fora do plano de saúde, R$ 145,00 para participar de

grupos de caminhada, R$ 140,00 para aulas de Pilates no escritório e

R$ 100,00 para academia. É possível também fazer sessões de

drenagem linfática por R$ 25,00 e de massagem por R$ 5,00 a R$

10,00. Quem completa 30, 35,38 e 40 anos ganha check-up grátis.

• Tecnologia – Cada funcionário ganha R$ 112,00 como ajuda de custo

para pagar a mensalidade da internet em casa. Ao ser admitido, o

novato ganha um notebook da marca que escolher. No trabalho

incentivam-se todas as formas de comunicação, por texto, voz e vídeo.

No Natal de 2009, toda a equipe ganhou smartphones equipados com o

sistema operacional Android, do Google.

• Indicações – O processo de seleção demora dois meses e é rígido. A

empresa incentiva cada funcionário a indicar conhecidos. Se ele for

contratado, quem fez a recomendação ganha R$ 5 mil. Mais da metade

das contratações é feita com base em sugestões da equipe.

• Brinquedos – O novato recebe em casa um kit de boas vindas com

camiseta, boné e autorização para gastar R$ 100,00 na decoração da

baia. Ele tem ainda R$ 250,00 para gastar na loja virtual da empresa, na

compra de blusões, mochilas, cubos mágicos e camisetas.

• Festas – O Google é uma empresa festeira. Um Comitê de Cultura e um

Comitê de Diversão se encarregam de propor atividades diversas. Há

noites de cinema, festas tradicionais e temáticas (como a Festa do

Pijama). Em Belo Horizonte, as sextas-feiras são dias de happy hour

dentro da empresa, como é tradição no Google ao redor do mundo. Em

São Paulo, a festa ocorre às quintas.

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• Bônus – O Google tem bons salários fixos, opções de ações e forte

cultura de remuneração variável. Além do bônus normal, baseado em

metas, ganham-se prêmios por indicação de colegas do mesmo nível (o

Peer Bônus, de R$ 200,00) e por recomendação proposta pelo chefe

imediato (o Spot Bônus de R$ 550,00 a R$ 28 mil). Há também

premiações para os coordenadores e condecorações simbólicas.

Os benefícios constroem um clima de bom humor, mas há um propósito

muito sério por trás disso tudo. “Procuramos pessoas que queiram se

desenvolver e com senso de responsabilidade muito forte”, diz Mônica Santos,

diretora de Recursos Humanos do Google para a América Latina que descreve

muito bem as condições para que toda essa mordomia continue à disposição.

“A empresa pode sim deixar que o funcionário defina seus horários – contanto

que ele seja rigoroso no cumprimento das tarefas. A empresa pode sim

compartilhar informação com ele – contanto que ele zele seriamente pelo sigilo,

tanto quanto qualquer alto executivo”. (Revista Época Edição Especial Nº 640

de 23 de agosto de 2010).

Esse relacionamento revela o que os funcionários mais apreciam na

companhia, além dos benefícios e da descontração: a autonomia individual, a

circulação livre da informação e a liberdade de comunicação e debate,

independentemente de hierarquia.

O gerente de Recursos Humanos da U&M Mineração e Construção S/A,

Kiko Schlinz, explica que os funcionários querem é dignidade. “Já vi pessoas

trocado de empresas e aceitando ganhar 30% menos dinheiro, por saber que

vão ter mais reconhecimento. Uma motivação eficaz só acontece quando

desde o presidente da instituição até o faxineiro se cumprimentam e trocam

pelo menos um bom dia entre si”, destaca. A empresa onde Kiko trabalha foi

eleita por uma renomada revista de economia, uma das melhores para se

trabalhar em todo o país, em pesquisa com os próprios funcionários. “Sem

dúvida esse é um belo reconhecimento de nosso trabalho. Pagamos os

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melhores salários, damos benéficos e reconhecimento. E o essencial é que

todos sabem que são importantes dentro da empresa”, conta.

O método utilizado para todos se sentirem bem é um trabalho feito com

líderes de cada setor. Cada uma dessas lideranças sempre dá os parabéns por

um bom trabalho, pede por favor, cumprimenta todos os funcionários. Kiko

destaca que essa boa convivência faz a pessoa se sentir bem dentro do

ambiente de trabalho. “O trabalhador sente dignidade e veste a camisa da

empresa. Ele valoriza seu trabalho, tem retorno e por isso rende muito mais. É

um ciclo vicioso de boa produtividade”, relata.

Em todo esse processo a palavra fundamental é o respeito. “Há três

anos começamos um trabalho para levantar a moral de nossos funcionários.

Sempre tratando todos da melhor forma possível para nos enquadrarmos no

patamar das melhores empresas do Brasil. Com o objetivo conquistado, hoje, a

cada dia, novas práticas de recursos humanos são colocadas em prática para

motivar nossos funcionários. É algo que não pode parar nunca”, enaltece Kiko.

(Publicado em 16/05/2007 no site www.acessa.com.br)

Vejamos mais alguns exemplos de práticas adotadas por algumas

empresas conhecidas, que são considerados fatores diferenciais e competitivos

para motivar seus funcionários, conforme publicado na Revista Você S/A –

Edição Especial - setembro de 2010):

• A Cecrisa, fabricante de cerâmica, lançou o Programa de Idéias Cecrisa

(PIC), pelo qual os funcionários escrevem suas sugestões num portal

interno e, se elas forem aceitas, ganham de R$ 1.000,00 a R$

20.000,00. A companhia valoriza a gestão participativa. O presidente

visita as fábricas, conversa com os empregados e cobra participação e

opinião nos negócios. Todos estão a par da estratégia da empresa por

meio de reuniões mensais e conversas constantes com os gestores.

• A Ticket Serviços, braço de serviços do grupo Accor, trata a qualidade

de vida com seriedade. Há programas consolidados para cuidar da

saúde dos colaboradores, como o Viva Melhor. O projeto oferece aos

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funcionários acompanhamento médico, de nutricionista, fisioterapeuta e

psicólogo, programas de vacinação extensivos aos dependentes e

tratamento especial para as gestantes. As grávidas recebem cesta com

produtos de higiene para bebês, podem optar pela licença-maternidade

de 180 dias e, quando retornam, têm direito a oito horas livres por mês

para amamentar. Durante a gestação, os pais podem tirar um dia de

folga por mês para acompanhar a esposa ao médico. Outro destaque é

a Semana Ticket é Cultura e Esporte, período em que é estimulado o

desenvolvimento cultural e atlético de seus funcionários por meio de

convênios com teatros, cinemas e centros culturais e esportivos. Em

2009, o evento reuniu 80.000 pessoas em cinco cidades. A empresa tem

programas de desenvolvimento técnico agrupados na Universidade

Accor e oferece bolsas de estudo de até 50% para graduação e tem

convênios com instituições como FIA e FGV, para a realização de pós e

MBA.

• As Lojas Renner, espalhadas por cinco estados brasileiros, com sede

na capital gaúcha conta com funcionários que apreciam o bom

relacionamento com os chefes e as ferramentas que contribuem para o

desenvolvimento profissional. Só em 2009, cada empregado recebeu,

em média, 140 horas de treinamentos. Um exemplo de foco no

desenvolvimento é o Magia Renner. O programa é anual e reúne todos

os empregados com o objetivo de alinhá-los à estratégia da companhia.

Para isso o time recebe treinamentos que focam no trabalho em equipe

e na criatividade. Para quem quer se tornar gestor há um programa de

trainee gerencial, que forma, em média, 40 profissionais por ano. E

aqueles que já são líderes podem usufruir da Universidade Renner, que

oferece, entre outros cursos, um MBA em gestão de varejo, que é 90%

custeado pela empresa. Com tudo isso o caminho para galgar outros

cargos fica mais fácil. Em 2009, 458 pessoas foram promovidas. Os

colaboradores também têm liberdade para sugerir mudanças que podem

contribuir com a redução de custos ou aumentar as vendas.

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De fato, o êxito nas maiores empresas é resultado da existência de uma

atmosfera motivacional que traz consigo o poder de entusiasmar os

funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.

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CONCLUSÃO

Motivar dentro das organizações no mundo globalizado não é uma tarefa

muito fácil de realizar, uma vez que os funcionários apresentam desejos,

carências, objetivos e necessidades diferentes para serem satisfeitos.

A motivação é resultado de fatores intrínsecos e também extrínsecos

como o ambiente de trabalho, o trabalho em si e as relações desenvolvidas

entre líderes e liderados e entre os próprios liderados.

Além do salário, da segurança no emprego e de boas condições para o

desenvolvimento do trabalho, os colaboradores desejam reconhecimento e

valorização do seu trabalho, pois os indivíduos agem de forma a satisfazer

suas necessidades, sejam elas físicas ou psicológicas, e a motivação é o que

vai direcionar o comportamento das pessoas em busca do alcance desses

objetivos.

O trabalho para ser motivador precisa ser interessante e deve possibilitar

que as pessoas tenham autonomia e responsabilidade, assim como a

possibilidade de auto realização e reconhecimento, segurança, feedback,

desenvolvimento e oportunidade de crescimento. Por isso é importante que os

líderes compreendam não só os fatores externos, mas também os fatores

internos de cada um dos membros de sua equipe para que possa usar as

ferramentas adequadas para motivá-los.

Como liderar é exercer influência para criar um ambiente motivador que

resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e

longo prazo, é necessário pensar no estilo de liderança priorizando as

atividades e atitudes que induzam a um comportamento positivo nos

colaboradores.

A condição emocional e as atitudes do líder afetam de fato o estado de

espírito e o desempenho de seus liderados. As atitudes do líder influenciam na

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motivação da equipe, portanto o líder deve criar no grupo um clima de

entusiasmo e cooperação para alcançar o sucesso.

Motivar não é somente pagar uma remuneração decente aos

colaboradores, mas também é reconhecer que cada funcionário tem uma

necessidade motivacional diferente e que eles são essenciais à capacidade da

empresa de ser bem sucedida; não considerar os funcionários apenas como

um item na cadeia produtiva, que pode ser eliminado sem maiores

conseqüências; reconhecer que a força de trabalho consiste em indivíduos com

habilidades e conhecimentos únicos; proporcionar condições para que o

trabalho possa ser executado da melhor maneira possível; oferecer um bom

salário e benefícios, oportunidade de realizar um bom trabalho e estimular o

relacionamento satisfatório com os colegas; manter um modelo de

comunicação organizacional que realmente funcione; respeitar o ser humano

enquanto pessoa e enquanto profissional; manter a ética acima de qualquer

coisa; fazer com que os profissionais participem ativamente do dia-a-dia da

empresa; procurar sempre ouvir o que os colaboradores têm a dizer; estar

aberto a críticas; saber que o elemento humano não é uma máquina, pois tem

a capacidade de pensar e tem sentimentos; etc

Motivar os colaboradores para o trabalho é o somatório de tudo que foi

exposto acima e muito mais. É uma atividade contínua e ininterrupta. Um

verdadeiro exercício de humanização nas relações de trabalho.

A tarefa não é das mais fáceis, mas se tudo for feito da melhor maneira

possível os resultados serão surpreendentes.

O tema motivação continua bastante complexo e, devido às diferenças

individuais e grupais, às mudanças tecnológicas, aos efeitos da globalização,

dentre outros, deverá permanecer ainda durante algum tempo como sendo um

dos principais campos de estudo, principalmente, da Psicologia do Trabalho e

da Administração de Recursos Humanos.

A diferença entre o mercado de trabalho de hoje e o de nossos pais ou

avós é enorme, mas deverá crescer ainda mais nos próximos vinte anos. A

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tendência é as organizações se conscientizarem de que é imprescindível a

valorização do potencial humano que possuem, pois esses colaboradores,

quando motivados, tornam-se agentes expressivos de transformação dentro

dos setores onde atuam, e com isso contribuem para o crescimento da

organização. As mudanças já estão sendo vistas e não há melhor lugar para

observá-las do que a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar

divulgada anualmente pelo Instituto Great Place to Work (GPTW) e pela

Revista ÉPOCA. São empresas de ponta, em diversos setores da economia e

regiões do país, convencidas de que o talento das pessoas é seu principal

recurso para o sucesso. Por isso elas adotam práticas que lhes permitem atrair,

motivar, preparar e reter os melhores profissionais possíveis.

Infelizmente, as empresas que não dão suficiente atenção às pessoas

ainda são maioria. É questão de tempo. Em apenas algumas décadas atrás, as

empresas admiradas eram bem hierarquizadas e funcionavam como máquinas.

Hoje, as organizações são vistas como organismos vivos que precisam lidar

com conceitos e valores fundamentais como sustentabilidade e conhecimento.

Somente a mudança na mentalidade gerencial será capaz de produzir

bons frutos para que o ambiente de trabalho possa ser um lugar agradável e

estimulante onde o colaborador não encare apenas como uma relação

contratual com uma contrapartida financeira, e sim como um lugar onde as

pessoas fazem o que gostam, sentem prazer em estar ali e recebem pelo que

fazem.

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BIBLIOGRAFIA

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