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Universidade de So Paulo Escola de Engenharia de So Carlos Departamento de Engenharia Eltrica

SEL0394 Projeto de Formatura Trabalho de Concluso de Curso

Estudo e planejamento de novas clulas de manufatura para a expanso da capacidade

produtora de uma grande empresa multinacional

Aluno: Eduardo Lemos Parise

Orientador: Kleber Francisco Esposto

So Carlos

2012

EDUARDO LEMOS PARISE

ESTUDO E PLANEJAMENTO DE NOVAS CLULAS DE MANUFATURA PARA A

EXPANSO DA CAPACIDADE PRODUTORA DE UMA GRANDE

EMPRESA MULTINACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Escola de Engenharia de So Carlos, da

Universidade de So Paulo

Curso de Engenharia Eltrica com nfase em

Eletrnica

ORIENTADOR: PROF. DR. KLEBER FRANCISCO ESPOSTO

So Carlos

2012

Dedicatria

Aos meus pais, Neusa Helena e Euclides, pelo amor incondicional e por todo o esforo

investido em mim, possibilitando a realizao deste sonho e de muitos outros que ainda viro.

Muito obrigado por tudo!

Agradecimentos

Primeiramente gostaria de agradecer a toda a minha famlia, por estar ao meu lado em

todos os momentos de minha vida, cuidando de mim como se eu fosse eternamente o caula

da casa, at mesmo hoje em dia quando sou tio de quatro crianas lindas. Agradeo, tambm,

minha namorada e grande companheira, Nathlia, por todo amor, amizade e apoio para que

eu superasse mais esta etapa de minha existncia.

Agradeo tambm aos amigos da Repblica de Taquaritinga (Vino, Jesus, Tutu,

Bisnaga e Bisan), da Rep. Shock (Rolinha, Soneca, Jr e Lucas) e da Eletrnica 08 por todas

as noites em claro, vezes por estudo, outras por festas. Vocs fizeram que estes fossem os

melhores anos da minha vida!

Gostaria de agradecer ao Departamento de Engenharia Eltrica da Escola de

Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo por toda a infraestrutura e ensino de

qualidade ao longo desses cinco anos de graduao. Aproveito para agradecer em especial ao

professor Kleber pela orientao ao longo deste trabalho de concluso de curso, o qual nunca

mediu esforos para ensinar e colaborar com o meu aprendizado. Deixo aqui tambm os meus

sinceros agradecimentos a todos os professores e funcionrios que contriburam para o meu

desenvolvimento acadmico.

Agradeo aos amigos do trabalho, especialmente ao Marcelo e Jlia, pela

oportunidade concedida e pelos ensinamentos fornecidos no incio da minha carreira

profissional.

queles citados acima e tantos outros que de alguma forma contriburam para o meu

crescimento pessoal e acadmico, deixo aqui os meus sinceros agradecimentos.

Resumo

O presente trabalho realiza um estudo e planejamento estruturado a fim de proporcionar

a expanso da capacidade de produo em uma grande empresa multinacional do segmento

de bens de consumo. Para tanto, faz-se uma reviso dos conceitos consagrados de

gerenciamento de projetos e, tambm, dos conceitos de novas instalaes fabris. Na etapa de

estudos, realiza-se uma anlise detalhada da empresa em questo, verificando as tecnologias e

padres adotados, alm dos projetos que possuem interface com os objetivos desta obra. Ainda

nesta etapa, alternativas para a soluo do problema so apresentadas, culminando com a

seleo da melhor abordagem. J na fase de planejamento, todo o trabalho estruturado

atravs do gerenciamento de escopo, tempo e riscos, a fim de se atingir o que fora estabelecido

na etapa anterior.

Palavras-chave: expanso da capacidade de produo, gerenciamento de projetos,

gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos riscos, empresa

multinacional.

Abstract

The present work carries through a study and structuralized planning in order to provide

the expansion of the capacity of production in a great multinational company of the segment of

consumption good. Considering that, a review of the proven concepts of project management

and, also, a brief analysis of the concepts of facilities planning. In the stage of studies, a detailed

analysis of the company in question is conducted, verifying the adopted technologies and

standards, beyond the projects that possess interface with the objectives of this workmanship.

Still in this stage, alternatives for the solution of the problem are presented, culminating with the

choice of the best approach. In the planning phase, all the work is structuralized through the

management of scope, time and risks, in order to achieve what was established in the previous

stage.

Keywords: expansion of the capacity of production, project management, scope

management, time management, risk management, multinational company.

Sumrio

1. Introduo ........................................................................................................................ 13

1.1 Problema de pesquisa ................................................................................................ 13

1.2 Objetivo de pesquisa .................................................................................................. 13

1.3 Caracterizao da pesquisa ....................................................................................... 14

1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 17

2. Reviso bibliogrfica ....................................................................................................... 19

2.1 Gerenciamento de escopo.............................................................................................27

2.2 Gerenciamento de tempo..............................................................................................29

2.3 Gerenciamento dos riscos.............................................................................................33

3. Desenvolvimento do trabalho ......................................................................................... 41

3.1 Apresentao da empresa .......................................................................................... 41

3.2 Estudo do projeto ....................................................................................................... 44

3.2.1 Mdulo de produo ............................................................................................ 44

3.2.2 Interfaces com outros projetos ............................................................................. 47

3.2.3 Seleo da melhor abordagem ............................................................................ 49

3.3 Planejamento do projeto ............................................................................................. 52

3.3.1 Gerenciamento do escopo do projeto .................................................................. 53

3.3.2 Gerenciamento de tempo do projeto .................................................................... 57

3.3.3 Gerenciamento de riscos do projeto .................................................................... 61

4. Concluses e consideraes finais ............................................................................... 65

4.1 Concluses ................................................................................................................. 65

4.2 Restries da pesquisa .............................................................................................. 66

5. Referncias ...................................................................................................................... 67

Anexo A Alternativas geradas e avaliadas para a escolha da melhor disposio do novo

mdulo de produo .............................................................................................................. 68

Lista de figuras

Figura 1 - Passos para a realizao do trabalho ....................................................................... 17

Figura 2 - Nvel tpico de atividades e custos do projeto ao longo do ciclo de vida ................... 20

Figura 3 Fases dentro de ciclo de vida do projeto e do produto segundo o GPMP ................ 21

Figura 4 - Mapeamento entre os grupos de processo em gerenciamento de projetos .............. 22

Figura 5 - Nvel de interao dos grupos de processos ao longo do tempo .............................. 22

Figura 6 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto .................................. 24

Figura 7 - Processo interativo de planejamento de instalaes ................................................. 25

Figura 8 - A relao entre as partes interessadas e o projeto ................................................... 26

Figura 9 - Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e sada ......................................... 28

Figura 10 - Definio do escopo: Entradas, ferramentas e sadas ............................................ 29

Figura 11 - Criao da EAP: Entradas, ferramentas e sadas ................................................... 29

Figura 12 - Verificao: Entradas, ferramentas e sadas ........................................................... 30

Figura 13 - Controle: Entradas, ferramentas e sadas ............................................................... 30

Figura 14 - Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) ........................................................... 32

Figura 15 - Desenvolvimento do cronograma: Grfico de Gantt ................................................ 33

Figura 16 - Exemplo de uma estrutura analtica de riscos (EAR) .............................................. 35

Figura 17 - Processos de trabalho em projetos na empresa em questo .................................. 41

Figura 18 - Pilares do sistema TPM .......................................................................................... 42

Figura 19 reas de logstica e produo da planta de manufatura ......................................... 43

Figura 20 - Mdulo de produo dividido em trs reas especficas ......................................... 45

Figura 21 Interfaces do novo mdulo de produo com outros projetos ................................ 48

Figura 22 - Principais critrios na escolha da melhor disposio do novo mdulo .................... 49

Figura 23 - Disposio do novo mdulo de produo: Alternativa escolhida ............................. 51

Figura 24 - Prs e contras da abordagem escolhida ................................................................. 52

Figura 25 - EAP do novo mdulo de produo.......................................................................... 56

Figura 26 - Fases de execuo do projeto ................................................................................ 57

Figura 27 - Atividades sequenciadas e grfico de Gantt ........................................................... 60

Figura 28 - Estrutura Analtica de Riscos (EAR) do projeto ....................................................... 61

Figura 29 - Disposio do novo mdulo de produo e suas caractersticas: Alternativa que

inverte o fluxo de produo ....................................................................................................... 68

Figura 30 - Disposio do novo mdulo de produo e suas caractersticas: Alternativa que

exclui as docas de expedio atuais ......................................................................................... 69

Figura 31 - Disposio do novo mdulo de produo e suas caractersticas: Alternativa que

exclui parcialmente as docas de expedio atuais .................................................................... 70

Lista de quadros

Quadro 1 - Indicativo para a escolha do mtodo de pesquisa ................................................... 16

Quadro 2 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos .......................................... 23

Quadro 3 - O processo de planejamento de uma nova instalao de manufatura .................... 25

Quadro 4 - Processos de gerenciamento do tempo ao longo das fases do projeto ................... 31

Quadro 5 - Processos de gerenciamento de riscos ao longo das fases do projeto ................... 34

Quadro 6 - Avaliao de probabilidade de ocorrncia de riscos ................................................ 36

Quadro 7 - Avaliao de impacto dos riscos nos principais objetivos do projeto ....................... 36

Quadro 8 Matriz Probabilidade x Impacto .............................................................................. 37

Quadro 9 - Estratgias para riscos positivos (oportunidades) ................................................... 38

Quadro 10 - Estratgias para riscos negativos (ameaas) ........................................................ 39

Quadro 11 - Exemplo de tratamento de riscos identificados em um projeto .............................. 39

Quadro 12 - Anlise de riscos positivos do projeto ................................................................... 63

Quadro 13 - Anlise de riscos negativos do projeto .................................................................. 63

Lista de siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

BRICS Brasil, Rssia, ndia, China e frica do Sul

EAP Estrutura Analtica de Projeto

EAR Estrutura Analtica de Risco

EIU Economist Inteligence Unit

FMI Fundo Monetrio Internacional

GMP Good Manufacturing Practice

GPMP Gesto de Projetos Melhores Prticas

HVAC Heating, Ventilation and Air Conditioning

IBC International Building Code

IEC International Electrotechnical Commission

NFPA National Fire Protection Association

ONG Organizao No Governamental

PDP Power Distribution Panel

PMI Project Management Institute

SPDA Sistema de Proteo de Descargas Atmosfricas

TCC Trabalho de Concluso de Curso

TI Tecnologia da Informao

TPM Total Productive Maintenance

USP Universidade de So Paulo

WBS Work Breakdown Structure

13

1. Introduo

Ao longo dos ltimos anos o Brasil tem tido grande destaque no cenrio internacional e

no h indcios de que este timo momento seja interrompido. Com a implantao do Plano

Real em 1.994, o governo conseguiu combater a inflao crnica e possibilitar a estabilidade

econmica alcanada atualmente. Isto j era previsto, uma vez que Brasil, Rssia, ndia, China

e frica do Sul (BRICS) compem o grupo de pases emergentes conhecidos como BRICS, os

quais so considerados os pases que tero o maior crescimento econmico at o ano de 2050.

Segundo projees do Fundo Monetrio Internacional (FMI) e da Economist Intelligence

Unit (EIU), a economia brasileira saltar da stima posio para a quarta maior economia do

mundo at o ano de 2030 (EXAME, 2012). Outro fator que possibilita visibilidade ainda maior

a realizao dos dois maiores eventos esportivos do mundo: a Copa do Mundo FIFA de Futebol

no ano de 2014 e os Jogos Olmpicos dois anos mais tarde.

Em contrapartida a todo esse bom momento vivido pelo Brasil, crises econmicas de

grandes propores afetaram e continuam a ocorrer em centros mundiais, gerando recesso,

ou seja, queda de produo e renda, aumento do desemprego, alm de outras adversidades.

Dessa forma, empresas multinacionais dos mais diversos seguimentos esto buscando

novos mercados consumidores e o Brasil se apresenta como uma tima alternativa, posto que

possui uma economia aquecida, alm de um grande mercado consumidor.

1.1 Problema de pesquisa

Levando-se em considerao as perspectivas econmicas do mercado brasileiro e que

no faltam razes para os investimentos externos, o problema de pesquisa se traduz na

necessidade de expanso da capacidade produtora de produtos de higiene pessoal de uma

grande empresa multinacional, a qual deve ser feita de maneira planejada e estruturada,

levando em conta os requisitos de projeto, alm dos possveis riscos e os tempos de execuo.

Tal elevao na capacidade de produo decorrente da combinao de dois fatores: o

primeiro deles a necessidade de atender um mercado que cresce velozmente; j o segundo

proveniente de uma perspectiva de aumento da participao de mercado (do ingls Market

Share).

1.2 Objetivo de pesquisa

14

Em vista do problema de pesquisa proposto, o objetivo deste Trabalho de Concluso de

Curso (TCC) estudar as condies atuais de produo e, tambm, caractersticas e prticas

da companhia, a fim de realizar um planejamento estruturado para satisfazer s necessidades

do negcio. Sendo assim, para que haja expanso da capacidade de produo, prope-se um

planejamento de engenharia organizado, baseando-se na teoria de gerenciamento de projetos,

bem como nos procedimentos e padres da empresa em questo, se atentando tantos aos

requisitos eltricos, construtivos e operacionais do projeto quanto s normas e regulamentaes

exigidas.

Para tanto, far-se- uma reviso sobre os conceitos de Gerenciamento de Projetos (do

ingls Project Management), com foco no escopo, riscos e tempo, alm de uma breve anlise

no planejamento de novas fbricas. A partir disto, juntamente com o levantamento de requisitos

e condies atuais da empresa em questo, se torna possvel fornecer um planejamento

adequado para a execuo da engenharia do projeto, atendendo a todos os requisitos.

Um ponto que merece destaque em relao s informaes presentes nesta obra.

Uma vez que a companhia possui uma poltica de segurana de informaes extremamente

conservadora, a fim de proteger seus interesses em relao a concorrncia, diversos detalhes e

dados foram necessariamente omitidos ou camuflados. Assim, o estudo e planejamento

apresentados na etapa de desenvolvimento fornecem uma ideia geral do trabalho que foi

executado dentro das dependncias da empresa.

1.3 Caracterizao da pesquisa

Partindo de uma dvida ou um problema, a pesquisa busca uma resposta ou soluo

atravs do emprego de processos cientficos, possuindo diversas abordagens e mtodos

(CERVO; BERVIAN, 1996).

Considerando primeiramente a forma de abordagem, a pesquisa pode ser quantitativa

ou qualitativa (MINAYO, 2004). A pesquisa quantitativa, que utiliza intensivamente a estatstica,

expressa em nmeros os resultados obtidos, pois seu objeto de estudo pode ser quantificado,

partindo de uma hiptese e chegando a uma concluso. A pesquisa qualitativa, segundo

Minayo, "responde a questes muito particulares", logo no se tem a necessidade de verificar

uma hiptese e, sim, de gerar novas ideias e solues. Considerando que o objetivo da

presente pesquisa realizar um estudo particular e, posteriormente, um planejamento com

15

novas sugestes, pode-se admitir que a abordagem qualitativa se mostra mais adequada a este

TCC.

J em relao aos mtodos de pesquisa, tericos apresentam mais de um nico

conjunto de mtodos, variando de acordo com a rea de aplicao. Assim, segundo Belhot1

(2004 apud ESPOSTO, 2008) eles podem ser basicamente divididos em quatro mtodos:

pesquisa-ao, pesquisa histrica, estudo de caso e emprico. O primeiro deles se configura

como o mais indicado para esta pesquisa, uma vez que seu propsito fornecer uma soluo

para um problema em sua prpria organizao; alm disso, suas principais caractersticas so a

responsabilidade do pesquisador sobre o problema de pesquisa e a ciclicidade na anlise e

coleta de dados. Este mtodo de pesquisa dividido em quatro etapas:

1. Identificao do problema

2. Coleta de dados

3. Anlise dos dados

4. Execuo de atividades para resolver o problema

importante destacar que apesar da pesquisa-ao contar com as quatro etapas

supracitadas, esta pesquisa no abrigar a execuo de atividade, uma vez que o objetivo

deste trabalho entender o problema proposto, coletar os dados necessrios, analis-los e

fazer uma recomendao de soluo para o problema. Alm disso, o empreendimento de aes

para sanar o problema uma tarefa que ser realizada futuramente, fugindo ao escopo desta

obra.

Para finalizar esta seo de caracterizao de pesquisa, importante apresentar o

propsito de estudo e o mesmo pode ser dividido em:

Propsito de estudo Pergunta(s) abstrata(s)

Exemplos de

perguntas de

pesquisa

Mtodo de

pesquisa

Exemplos de

instrumentos de coleta

de dados

EXPLORATRIO

Investigar fenmenos pouco compreendidos

Identificar ou descobrir variveis

O fato existe?

O que est

acontecendo em ... ?

Quais so os

aspectos, padres ou

categorias importantes

Enquete

Pesquisa

participante

Estudo de

caso

Observao direta

Entrevistas

1 BELHOT, R. V. SEP5775 Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produo. Notas de Aula. Escola de

Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, 2004.

16

Gerar hipteses para pesquisa futura

em ... ?

Como esses padres

se relacionam com os

outros?

DESCRITIVO

Documentar o fenmeno de interesse

O que o fato?

Como ele difere dos

outros?

Quais so os

comportamentos,

eventos, crenas,

estruturas, atitudes e

processos que

ocorrem nesse

fenmeno?

Enquete

Pesquisa

participante

Estudo de

caso

Etnografia

Observao direta

Entrevistas

Anlise documental

Questionrios

EXPLANATRIO

Explicar as foras que causam o fenmeno

Identificar os possveis

conjuntos de causas que

determinam o fenmeno

O que causa o fato?

Que eventos, polticas,

crenas esto

determinando este

fenmeno?

Como estas foras

interagem entre si para

determinar esse

fenmeno?

Enquete

Pesquisa

participante

Estudo de

caso mltiplo

Etnografia

Estudo

histrico

Observao direta

Entrevistas

Anlise documental

Questionrios

PREDITIVO

Predizer o resultado de um fenmeno

Prever os eventos e comportamentos resultantes de um fenmeno

Como o fato

relacionado com os

outros?

O que vai acontecer

como resultado desse

fenmeno? Quem ser

afetado? De que

forma?

Enquete

Pesquisa-

ao

Experimentos

Questionrios

(grande escala)

Quadro 1 - Indicativo para a escolha do mtodo de pesquisa

Fonte: adaptado de BERTO; NAKANO, 1998.

Com a tabela anterior como subsdio, possvel identificar que o mtodo mais

apropriado a esse trabalho o preditivo, tendo em vista mais uma vez que os objetivos so o

estudo e planejamento do projeto que soluciona o problema, prevendo todas as atividades a

serem realizadas, antevendo os riscos e gerenciando o tempo, bem como identificar as

interfaces com outros projetos.

Portanto, a caracterizao desta pesquisa pode ser resumida como uma abordagem

qualitativa, tendo como mtodo de pesquisa a pesquisa-ao e seu propsito de estudo pode

ser caracterizado como preditivo.

17

1.4 Estrutura do trabalho

Com base na caracterizao da pesquisa, bem como o mtodo a ser desenvolvido,

podem-se definir os passos do processo de pesquisa realizado a fim de que se atinjam os

objetivos estabelecidos.

Assim, os passos esto apresentados a seguir:

Figura 1 - Passos para a realizao do trabalho

Tendo em vista o que foi apresentado nas sees subsequentes, pode-se apresentar

tambm a diviso do trabalho:

Captulo 1: Introduo

O presente captulo aborda superficialmente o tema deste TCC, bem como o problema e

objetivo de pesquisa, alm de sua caracterizao. Alm disso, mostra as fases do trabalho e a

organizao do documento.

Captulo 2: Reviso bibliogrfica

Esta etapa est focada no estudo dos principais conceitos de gerenciamento de

projetos, a fim de que o planejamento realizado esteja estruturado, levando em conta todo o

18

trabalho necessrio, e somente o necessrio, para a sua realizao, bem como os possveis

riscos e tempos de cada atividade.

Ainda nesta fase, faz-se uma reviso acerca das teorias de produo enxuta, a fim de

destacar as principais perdas encontradas em um ambiente de produo, evitando-as

futuramente.

Captulo 3: Desenvolvimento do trabalho

O primeiro assunto abordado nessa seo a descrio da empresa, descrevendo de

maneira breve seu funcionamento, bem como os seus produtos e sistemas de produo

utilizados. Alm disso, so apresentados as necessidades de negcio e os objetivos que o

projeto visa alcanar. A partir disso, possvel iniciar o trabalho prtico, o qual est

basicamente dividido nas trs etapas apresentadas a seguir:

Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento do tempo do projeto

Gerenciamento de riscos do projeto

Captulo 4: Concluses e consideraes finais

Nesta fase, basicamente, esto apresentados os resultados obtidos, bem como os

principais aprendizados com este projeto e sugestes de melhorias para projetos futuros.

Tambm, so apresentadas algumas restries da pesquisa, uma vez que h inmeras

informaes foram omitidas devido ao carter confidencial de um projeto de uma empresa

multinacional.

Captulo 5: Referncias bibliogrficas

Por fim, so apresentadas as referncias que serviram de subsdio para o aprendizado

terico e embasamento para atingir os objetivos apresentados no presente documento.

Apndice A

Nesta etapa anexa ao trabalho apresentam-se as alternativas geradas e avaliadas para

a disposio do novo mdulo de produo, incluindo figuras e os itens avaliados para a escolha

da melhor abordagem.

19

2. Reviso bibliogrfica

Ao longo das ltimas dcadas, o mundo tem passado por grandes modificaes nos

mais diversos campos, sejam eles econmicos ou sociais, acirrando ainda mais a concorrncia

entre as empresas, exigindo perfeio na execuo de suas atividades. Assim, as companhias

esto em constantes modificaes e, para isso, executando projetos. Alm da necessidade de

agilidade e excelncia na execuo de tais empreendimentos, o nvel de complexidade tem

aumentado consideravelmente. Em vista disso, o gerenciamento de projetos, bem como um

planejamento estruturado das atividades se torna fundamental a fim de coordenar todas essas

iniciativas de modo que os resultados sejam de sucesso. Dessa forma, alguns conceitos

bsicos esto apresentados a seguir.

De acordo com o Guia de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, o Guia

PMBOK (2004, p. 5), um projeto definido como um esforo temporrio executado a fim de se

gerar um determinado produto, servio ou resultado exclusivo. O carter temporrio significa

que os projetos tem uma durao finita, ou seja, incio e fim definidos, no se caracterizando

como esforos contnuos. No entanto, tal temporalidade no se aplica necessariamente ao

produto, servio ou resultado produzido, uma vez que a maioria dos projetos visa criar

resultados duradouros. Integrada aos conceitos de temporrio e exclusivo, a elaborao

progressiva uma caracterstica importante ao projeto, desenvolvendo-o em etapas e com o

aumento do detalhamento ao longo de sua execuo.

Com o intuito de atingir seus objetivos, as organizaes executam trabalhos e eles

podem ser divididos entre projetos e operaes. A diferena bsica entre eles que seus

objetivos so distintos. A operao possui atividades recorrentes e visa manter continuamente

o negcio funcionando, enquanto o projeto temporrio e nico, sendo finalizado quando o

objetivo atingido (PMBOK, 2004, p. 6).

Tendo em mente o que um projeto, pode-se apresentar a definio de gerenciamento

de projetos, o qual a utilizao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para as

atividades do projeto visando atender os requisitos do projeto. A pessoa responsvel em

atender tais objetivos o gerente de projetos (ou em ingls, project manager). Gerenciar um

projeto nada mais do que identificar as suas necessidades, definir objetivos de maneira clara

e atingvel, balancear as demandas conflitantes de escopo, qualidade, tempo, custo e realizar

as modificaes necessrias. vlido notar que escopo, tempo e custo esto intimamente

20

ligados e qualquer problema com algum deles interfere diretamente nos outros dois, alm de

impactar consideravelmente a qualidade.

Conforme fora apresentado anteriormente, um projeto tem uma durao finita. Sendo

assim, pode ser dividido em fases, de acordo com o Guia PMBOK. As fases de um projeto so

caracterizadas pelo trmino seguido de aprovao de um ou mais produtos. Estes ltimos (os

produtos) so os resultados mensurveis e verificveis de determinado trabalho, como por

exemplo, um relatrio tcnico, um projeto detalhado ou alguma especificao.

Algumas caractersticas que podem ser visualizadas na Figura 2 que o nvel de

atividade, quantidade de recursos humanos e os custos so baixos no incio, aumentam

gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.

Figura 2 - Nvel tpico de atividades e custos do projeto ao longo do ciclo de vida

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.21.

Os ciclos de vida do projeto definem de maneira geral quais trabalhos tcnicos devem

ser realizados em cada fase, quais e quando as entregas principais (conhecidas por

deliverables) devem ser feitas, quais so os envolvidos em cada fase, bem como o controle de

cada uma delas.

Segundo KERZNER (2008, p.116), uma metodologia bastante conhecida a Gesto de

Projetos Melhores Prticas (GPMP). Ela identifica cinco fases dentro do ciclo de vida de um

projeto e, tambm, outra dentro do ciclo de vida do produto. De acordo com a figura a seguir, a

primeira delas a fase de viso e nela se apresentam o desenvolvimento e os benefcios do

projeto. J no ciclo de vida do produto, a ltima fase se configura como a concretizao dos

benefcios apresentados na viso, caso o projeto tenha sido realizado com sucesso. As fases

21

intermedirias, destacadas na figura, so conhecidas como grupos de processos de

gerenciamento de projetos e so comuns maioria dos projetos. Tais processos interagem

entre si visando um objetivo integrado, utilizando ferramentas e tcnicas de gerenciamento de

projetos, recebendo entradas e gerando sadas.

Figura 3 Fases dentro de ciclo de vida do projeto e do produto segundo o GPMP

Fonte: adaptado de KERZNER, 2008, p.117.

Os grupos de processo podem ser descritos resumidamente conforme a seguir:

Grupo de processos de iniciao: Define as fronteiras e autoriza o incio do

projeto ou de uma fase do mesmo.

Grupo de processos de planejamento: Define os critrios de sucesso e as

atividades a serem executadas para alcan-los.

Grupo de processos de execuo e monitoramento: Emprega aes para a

sua realizao das atividades. O monitoramento avalia regularmente o

andamento das tarefas e identifica as variaes a fim de criar planos de ao

para retornar ao que havia sido estabelecido. vlido ressaltar que algumas

entidades mantm este grupo de processo separadamente, uma vez que o

monitoramento tambm ocorre no grupo de processo de planejamento.

Grupo de processos de encerramento: Verifica e valida a entrega do projeto,

formalizando sua aceitao e, consequentemente, o encerramento do projeto.

22

O mapeamento dos grupos de processo citados acima pode ser verificado conforme a

figura a seguir:

Figura 4 - Mapeamento entre os grupos de processo em gerenciamento de projetos

Fonte: Guia PMBOK, 2004, p.40.

importante destacar tambm o nvel de interao entre os grupos de processo em

relao ao decorrer do tempo do projeto. Conforme a Figura 5 possvel notar que no incio dos

projetos, os processos de iniciao so os que concentram a maior parte dos recursos. Com o

desenrolar do projeto, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execuo

passam a consumir mais recursos. Prximo ao trmino do projeto, os recursos so alocados

aos processos de encerramento. Os processos de monitoramento e controle so os nicos que

apresentam uma distribuio mais uniforme ao longo de todo o projeto, apesar de se

acentuarem na metade do mesmo.

Figura 5 - Nvel de interao dos grupos de processos ao longo do tempo

Fonte: adaptado de Guia PMBOK, 2004, p.69.

23

De maneira geral, uma fase do projeto concluda quando se faz uma reviso do

trabalho e dos produtos e os mesmos so aprovados. No entanto, pode ser que seja feita uma

reviso de gerenciamento aonde muitas vezes se chega a uma deciso de iniciar as atividades

da prxima fase sem que a fase atual seja encerrada. Por exemplo, h duas aes ocorrendo

paralelamente, ou quando uma empresa de Tecnologia da Informao (TI) escolhe um ciclo de

vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avanar simultaneamente. Todavia,

uma fase pode ser encerrada sem a deciso de iniciar outras, como por exemplo, quando risco

considerado grande demais para que sua continuao seja permitida.

Existem, ainda, as reas de conhecimento em gerenciamento. As nove reas

apresentadas a seguir se relacionam diretamente com os grupos de processo, criando

processos que recebem entradas e geram sadas a partir de ferramentas e tcnicas, mapeadas

atravs da interao entre eles.

Quadro 2 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Fonte: adaptado de ESPOSTO, 2008.

Integrao do projeto

Planejamento

Controle intregado da mudana

Escopo do projeto

Planejamento

Definio

Verificao

Controle de mudana

Tempo do projeto

Definio

Sequenciamento

Estimativas de atividades

Controle do cronograma

Custo do projeto

Planejamento de recursos

Estimativas

Controle

Qualidade do projeto

Planejamento

Garantia

Controle

Recursos humanos do projeto

Planejamento

Contrataes

Desenvolvimento de times

Comunicao do projeto

Planejamento

Distribuio de informaes

Apresentao de desempenho

Riscos do projeto

Planejamento e gerenciamento

Monitoramento e controle

Aquisies do projeto

Planejamento de aquisies

Planejamento de solicitaes

24

Outra caracterstica comum maioria dos projetos que no incio as incertezas, os

riscos e as influncias das partes interessadas so muito grandes, uma vez que h maior

probabilidade de que os objetivos no sero atingidos. Com o desenvolvimento do projeto, o

sucesso do projeto se torna mais palpvel e o grau diminui. Em contrapartida, os custos das

mudanas no incio so baixos e crescem exponencialmente ao desenrolar do projeto,

conforme apresentado na figura a seguir:

Figura 6 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.21.

vlido destacar que apesar de muitos ciclos de vida de projetos apresentarem nomes

de fases semelhantes e entregas similares, poucos deles so idnticos, uma vez que cada

projeto apresenta suas peculiaridades, intensificadas devido s suas reas de aplicaes (Guia

PMBOK, 2004, p.22).

Quando o projeto est relacionado ao planejamento de novas instalaes, podem-se

destacar trs fases principais do projeto: definio do problema, planejamento para resolver o

problema e executar o que foi estabelecido na fase anterior. Cada uma dessas fases possui

subdivises que podem ser resumidas no quadro a seguir:

Fases Processo de planejamento de

engenharia Processo de planejamento de

novas instalaes

Fase I Definir o problema

1. Definir ou redefinir os objetivos da instalao

2. Especificar as atividades principais e as de suporte

25

Fase II

Analisar o problema

Gerar alternativas

Avaliar as alternativas

Selecionar a opo preferida

3. Determinar as inter-relaes 4. Determinar os requisitos de

espao 5. Gerar planos alternativos de

instalao 6. Avaliar planos alternativos de

instalao 7. Selecionar um plano favorito

Fase III Implementar o plano

8. Implementar o plano 9. Manter e adotar um plano de

instalao 10. Redefinir o objetivo da

instalao

Quadro 3 - O processo de planejamento de uma nova instalao de manufatura

Fonte: adaptado de TOMPKINS et al., 2010. p. 18, traduo nossa

A primeira fase do processo de planejamento de instalaes envolve a definio dos

objetivos a serem atingidos, seja atravs de uma nova instalao, seja por melhorias em uma j

existente. J na segunda fase, o planejamento se realiza atravs do estabelecimento de metas

mais especficas, identificao e avaliao de abordagens alternativas, alm da definio de

planos de melhoria com a identificao do suporte adequado. A terceira e ltima fase consiste

em se implementar os planos e auditar os resultados. Aplicando tais conceitos, comum que o

processo se torne interativo, fazendo que o ciclo se repita por diversas vezes, conforme a

Figura 6 (os nmeros internos do ciclo se referem ao quadro acima):

Figura 7 - Processo interativo de planejamento de instalaes

Fonte: adaptado de TOMPKINS et al., 2010. p. 19

26

Outro ponto muito importante no gerenciamento de projetos em relao s partes

interessadas (do ingls, stakeholders). Segundo o Guia PMBOK (2004, p.24), elas so

pessoas ou organizaes que esto diretamente envolvidas na realizao do trabalho ou nos

objetivos finais, onde os resultados de execuo ou o trmino do projeto podem os afetar

significativamente, alm de exercerem alguma influncia nas decises. Dessa forma,

importante que as partes interessadas sejam identificadas para que as expectativas sejam

alinhadas a fim de garantir um projeto bem-sucedido. A relao entre as partes interessadas e o

projeto pode ser visualizada na figura a seguir:

Figura 8 - A relao entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: Guia PMBOK, 2004, p.25.

Segundo o Guia PMBOK (2004, p.25), as principais partes interessadas em todos os

projetos so:

Patrocinador do projeto: Grupo ou pessoa que fornece os recursos

financeiros para o projeto. Nas questes que vo alm do controle do gerente

de projetos, como por exemplo, decises polticas, o patrocinador pode

encaminh-las para esferas hierrquicas superiores, alm de ter grande

influncia sobre elas.

Gerente de projetos: Pessoa responsvel por todo o gerenciamento do

projeto e lder da equipe de gerenciamento de projetos. responsvel por

atingir o objetivo final, ou seja, garantir que o projeto seja executado

27

corretamente e bem-sucedido. Alm de ser a interface entre o projeto e as

partes interessadas, responsvel pela comunicao entre eles. Precisam

ainda gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser

difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

Equipe de gerenciamento de projetos: Equipe que est diretamente

envolvida nas atividades de gerenciamento de projetos.

Equipe do projeto: Equipe composta por pessoas de grupos diferentes com

conhecimentos especficos e que est de fato executando o trabalho do

projeto.

Cliente e/ou usurio: Organizao ou pessoa que utilizar o produto final do

projeto. Os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras,

cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so

os que utilizaro diretamente o produto do projeto.

Organizao executora: A empresa cujos funcionrios esto mais ligados

execuo do trabalho do projeto. Muitas vezes uma empresa terceira

contratada.

Influenciadores: Grupos ou pessoas que no esto diretamente vinculados

ao projeto, mas que por estarem em uma posio estratgica, podem

influenciar o andamento do projeto, tanto positiva quanto negativamente.

Alm das partes interessadas supracitadas, existem ainda vrias categorias e grupos

que exercem certa influncia sobre determinada fase do projeto, como por exemplo,

proprietrios, investidores, fornecedores, parceiros comerciais, agncias governamentais,

cidados, Organizaes No Governamentais (ONGs), dentre outros.

2.1 Gerenciamento do escopo

Vargas (2005. p. 59) afirma que o objetivo principal do gerenciamento do escopo de um

determinado projeto definir e controlar os trabalhos que devem ser realizados de modo a

garantir que o produto ou servio desejado sejam alcanados com a menor utilizao de

recursos possveis. No entanto, isto no significa que alguma premissa estabelecida

anteriormente para o sucesso do projeto no deva ser cumprida, mas garante que somente o

28

trabalho necessrio seja realizado. Dessa maneira, o escopo pode ser genericamente dividido

em trs: funcional, tcnico e de atividades.

O escopo funcional, tambm denominado de requisitos funcionais, abriga as

caractersticas funcionais do produto ou servio que sero desenvolvidos pelo projeto,

normalmente direcionados ao cliente. J o escopo tcnico contempla os padres e

especificaes a serem utilizados, como por exemplo, legislaes, normas e padres locais.

Tais requisitos tcnicos so mais voltados equipe de projeto. Por ltimo, existe o escopo de

atividades que nada mais do que o trabalho a ser realizado para gerar o escopo tcnico e

funcional do projeto. Este escopo constitui a Estrutura Analtica de Projeto, tambm conhecida

como EAP (do ingls Work Breakdown Structure WBS).

importante destacar que o grau de detalhamento do escopo de um projeto

diretamente proporcional complexidade de gerenciamento do mesmo. Dessa forma,

essencial ter um escopo com o nvel de detalhes adequado, a fim de garantir o resultado final

do projeto sem que o gerenciamento do escopo se torne demasiadamente complexo,

decorrente de um detalhamento excessivo (VARGAS, 2006. p. 60).

O Guia PMBOK (2004, p. 103) divide o gerenciamento de escopo em cinco processos

apresentados a seguir:

1. Planejamento do escopo: Documenta como o escopo ser definido, verificado e

controlado, bem como apresenta como a EAP ser criada e definida. As entradas,

ferramentas e sada desta etapa esto apresentadas:

Figura 9 - Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e sada

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.107

29

2. Definio do escopo: Declarao do escopo detalhada que serve de base para

futuras decises de projeto, se caracterizando como etapa chave para a obteno do

sucesso do projeto. nesta etapa que os desejos e expectativas so convertidos em

requisitos de projeto, tornando claros os objetivos e os trabalhos para atingi-los. As

entradas, ferramentas e sada desta fase esto apresentadas a seguir:

Figura 10 - Definio do escopo: Entradas, ferramentas e sadas

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.109

3. Criao da EAP: a decomposio das principais entregas, organizando e

definindo totalmente o escopo do projeto em componentes menores e mais

facilmente gerenciveis, divididos em nveis hierrquicos. A EAP representa o

trabalho aprovado na declarao do escopo mais atualizada. A seguir encontram-se

as entradas, ferramentas e sada desta etapa:

Figura 11 - Criao da EAP: Entradas, ferramentas e sadas

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.113

30

4. Verificao do escopo: o processo responsvel por receber a aceitao

formal do projeto concludo pelas partes interessadas do projeto atravs de revises

onde as entregas so avaliadas e aceitas.

Figura 12 - Verificao: Entradas, ferramentas e sadas

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.118

5. Controle do escopo: Tem o papel de influenciar os fatores que geram as

mudanas, alm de controlar os impactos das mesmas, uma vez que as

modificaes so inevitveis e exigem algum tipo de processo de controle para que

elas sejam gerenciadas. As entradas, ferramentas e sadas so:

Figura 13 - Controle: Entradas, ferramentas e sadas

Fonte: adaptado do Guia PMBOK, 2004, p.118

2.2 Gerenciamento de tempo

O gerenciamento de tempo em um projeto de extrema importncia para que se

assegure que os objetivos estabelecidos sejam realizados dentro do prazo. Alm disso, caso a

durao do projeto seja impactada de alguma maneira que possa vir a comprometer a

expectativa estabelecida anteriormente, outros recursos tambm sero afetados como

qualidade e/ou custo.

31

Segundo o Guia PMBOK (2004, p.123), os processos de gerenciamento de tempo so

divididos em seis e os mesmos interagem entre si e, tambm, com outras reas de

conhecimento, podendo ser de maneira sequencial ou paralela.

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

1. Definio da atividade

6. Controle do cronograma

2. Sequenciamento de atividades

3. Estimativa de recursos da atividade

4. Estimativa de durao da atividade

5. Desenvolvimento do cronograma

Quadro 4 - Processos de gerenciamento do tempo ao longo das fases do projeto

Fonte: adaptado de VARGAS, 2005, p.68

Dos seis processos listados no quadro acima, pode-se notar que cinco deles esto na

fase de planejamento e um deles na fase de controle e suas caractersticas podem ser

apresentadas resumidamente da seguinte maneira:

1. Definio da atividade: listagem das atividades que necessitam serem

executadas a fim de produzir o resultado desejado.

2. Sequenciamento de atividades: identificao e documentao do

relacionamento de interdependncia entre as atividades listadas na etapa de

definio.

Uma ferramenta muito til e frequentemente empregada para se realizar o

sequenciamento de atividades atravs do mtodo do diagrama de precedncia (MDP),

o qual construdo atravs da interdependncia entre as atividades. Estas so

representadas por retngulos, enquanto as setas demonstram o a conexo entre elas,

conforme a Figura 13:

32

Figura 14 - Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)

Fonte: Guia PMBOK, 2004, p.131

3. Estimativa de recursos da atividade: Expectativa do tipo e da quantidade de

recursos necessrios para executar cada atividade identificada presente no

cronograma.

4. Estimativa da durao da atividade: Estimativa do perodo para realizar as

atividades individualmente com os recursos disponveis.

5. Desenvolvimento do cronograma: Atravs dos resultados gerados nos quatro

passos supracitados, faz-se uma anlise a fim de gerar um cronograma das

atividades.

Outra ferramenta extremamente importante e utilizada o grfico de barras,

tambm conhecido como grfico de Gantt. Tal representao contm as informaes

relacionadas ao cronograma em um grfico de barras tpico, onde as atividades so

listadas verticalmente no lado esquerdo do grfico, enquanto a escala de tempo

mostrada horizontalmente na parte superior e as duraes das atividades so exibidas

33

como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas. Isto pode ser visualizado

na figura a seguir:

Figura 15 - Desenvolvimento do cronograma: Grfico de Gantt

Fonte: adaptado de DAYCHOUM, 2007, p.101

6. Controle do cronograma: Acompanhamento do cronograma original e controle

das modificaes do projeto ao longo do tempo.

vlido destacar que existem diversas outras ferramentas e tcnicas empregadas no

gerenciamento de tempo de um projeto, sendo que a grande maioria se d atravs da utilizao

de softwares de simulao que facilitam a visualizao e controle das atividades, alm de

evidenciar as atividades que compem o caminho crtico, ou seja, a sequncia de atividades

que no tem margem para atrasos, impactando diretamente na durao do projeto.

2.3 Gerenciamento de riscos

O Guia PMBOK

(2004, p.376) define risco como Um evento ou condio incerta que,

se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.. Dessa

forma, o risco causar impacto em algum resultado do projeto, como por exemplo, custo,

qualidade, tempo ou escopo. Alm disso, Vargas (2005, p. 93) destaca a importncia de se

realizar o gerenciamento dos riscos devido a um ambiente cada vez mais competitivo, avanos

tecnolgicos e cenrios econmicos volteis, que contribuem para que os riscos assumam

propores comumente incontrolveis.

Sendo assim, o gerenciamento de riscos se faz atravs da identificao e anlises dos

riscos, bem como o planejamento de respostas caso eles ocorram. Alm disso, necessrio

tambm se realizar o monitoramento e controle dos riscos ao longo de todo o projeto,

atualizando todos os processos envolvidos durante sua realizao. Os processos de

gerenciamento de risco so divididos conforme o quadro:

34

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

1. Planejamento do gerenciamento de riscos

6. Monitoramento e controle de riscos

2. Identificao de riscos

3. Anlise qualitativa de riscos

4. Anlise qualitativa de riscos

5. Planejamento de respostas a riscos

Quadro 5 - Processos de gerenciamento de riscos ao longo das fases do projeto

Fonte: adaptado de ESPOSTO, 2008

Os seis processos de gerenciamento de riscos apresentados no quadro acima

podem ser brevemente resumidos como segue a seguir:

1. Planejamento do gerenciamento de riscos: escolha da maneira que sero

realizadas as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

2. Identificao de riscos: levantamento dos possveis riscos que possam surgir

ao longo do projeto, impactando os resultados tanto negativa quanto

positivamente. Faz-se necessrio documentar as suas caractersticas.

A estrutura analtica de riscos (EAR) lista as categorias e subcategorias nas

quais os riscos podem surgir em um projeto tpico e se mostra como uma ferramenta

extremamente til na identificao de riscos, uma vez que evidencia os riscos das

muitas fontes das quais o risco do projeto pode surgir. A seguir pode-se verificar um

exemplo de EAR genrica, modelo muito parecido com a EAP.

35

Figura 16 - Exemplo de uma estrutura analtica de riscos (EAR)

Fonte: Guia PMBOK, 2004, p.244

3. Anlise qualitativa de riscos: realizao da matriz probabilidade x impacto a

fim de priorizar os riscos.

De acordo com Daychoum (2007, p. 221), caso um evento de risco ocorra, ele

pode ser analisado sob duas ticas principais: probabilidade de ocorrncia e impacto da

ocorrncia. Com base nas duas avaliaes, possvel se determinar qual a

abordagem adequada para cada um dos riscos identificados.

Probabilidade de ocorrncia: se refere quantidade de ocorrncias

possveis do risco. A classificao perante a possibilidade do evento de

risco ocorrer pode ser avaliada em uma escala de muito baixo a muito

alto ou em uma escala numrica, conforme o quadro a seguir:

36

Quadro 6 - Avaliao de probabilidade de ocorrncia de riscos

Fonte: adaptado de DAYCHOUM, 2007, p.222

Impacto da ocorrncia: pode ser positivo (oportunidade) ou negativo

(ameaa), devido ocorrncia de um evento de risco.

A classificao em relao ao impacto de um evento de risco ocorrer tambm

est apresentada na sequncia:

Quadro 7 - Avaliao de impacto dos riscos nos principais objetivos do projeto

Fonte: adaptado de DAYCHOUM, 2007, p.222

Os impactos so avaliados da mesma maneira da probabilidade de ocorrncia,

apesar de que a escala numrica no ser linear como a anterior. Isto significa que a

organizao possui um foco maior na eliminao de riscos e impactos mais elevados.

Outra diferena que se faz uma avaliao dos impactos para cada uma das reas do

projeto, como custo, tempo (cronograma), escopo e qualidade.

Fazendo-se o cruzamento dos ndices, o resultado expresso em uma matriz

denominada Matriz Probabilidade x Impacto. As regies sombreadas descrevem o grau

37

de risco para um risco especfico. O sombreado mais escuro representa um risco

elevado, enquanto o mais claro um risco moderado. J para o sombreado intermedirio,

o risco baixo.

Quadro 8 Matriz Probabilidade x Impacto

Fonte: adaptado de Guia PMBOK, 2004, p.252

A pontuao do risco obtida pela multiplicao da classificao da

probabilidade pela do impacto (Grau de risco = Probabilidade x Impacto) e isso contribui

na orientao das respostas aos eventos. Logo, uma ameaa que se encontra na regio

de alto risco exige aes prioritrias e respostas agressivas, ao passo que atividades na

zona de baixo risco podem requerer apenas monitoramento ou outras medidas mais

suaves.

4. Anlise quantitativa de riscos: anlise estatstica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

5. Planejamento de respostas a riscos: com base nos riscos identificados e no

grau de severidade dos mesmos analisados anteriormente, devem-se fornecer

opes e aes para alavancar as oportunidades e diminuir ameaas aos

objetivos do projeto.

Caso o evento de risco gere um impacto positivo, ele considerado uma oportunidade e

seus resultados devem ser maximizados. Dessa maneira, deve-se utilizar a estratgia para

38

riscos positivos onde cada uma delas possui uma ao de reposta a ser elaborada,

identificando os responsveis e os recursos adicionais (custos e prazos, por exemplo) para o

sucesso. As quatro estratgias apresentadas a seguir so: melhora, compartilhamento,

explorao e aceitao.

Quadro 9 - Estratgias para riscos positivos (oportunidades)

Fonte: DAYCHOUM, 2007, p.224

Todavia, o evento de risco pode ter um impacto negativo, e, ento, considerado uma

ameaa aos objetivos do projeto. Logo, suas aes devem ser minimizadas e utiliza-se a

estratgia para riscos negativos, anloga anterior. Neste caso, tambm se apresentam quatro

estratgias, antagnicas s anteriores, como evitao, transferncia, mitigao e aceitao.

39

Quadro 10 - Estratgias para riscos negativos (ameaas)

Fonte: DAYCHOUM, 2007, p.224

A partir desse planejamento de resposta a riscos, conclui-se um plano de tratamento dos

riscos identificados, apresentando-se o grau de severidade dos mesmos e as respostas caso

eles ocorram. Um exemplo de tratamento de riscos identificados est apresentado no quadro:

Quadro 11 - Exemplo de tratamento de riscos identificados em um projeto

Fonte: DAYCHOUM, 2007, p.225

40

6. Monitoramento e controle de riscos: ao longo de todo o projeto, realizar o

acompanhamento dos riscos identificados e monitorar os riscos residuais, alm

de identificar possveis novos riscos. necessria uma reavaliao constante

dos riscos e das respostas traadas previamente.

41

3. Desenvolvimento do trabalho

Como j foi dito no captulo introdutrio, o objetivo deste TCC realizar o estudo e

planejamento de novas clulas de manufatura que fabricam produtos de higiene pessoal

visando expanso da capacidade de produo. Tal trabalho se desenvolve em uma empresa

a qual est caracterizada genericamente no tpico a seguir.

importante destacar que devido s polticas de segurana de informaes da

companhia, diversos dados e detalhes foram obrigatoriamente omitidos ou disfarados,

comprometendo ligeiramente o nvel de mincias contidas nesta obra. Assim, figuras foram

hachuradas, nmero de clulas de manufatura a serem instaladas e datas do cronograma de

execuo foram omitidos, dentre outros. Novamente vlido ressaltar que o objetivo desta obra

de fornecer um panorama geral para o projeto, elaborando o estudo das condies atuais da

empresa, alm de propor uma soluo ao problema, mesmo que apresentada aqui

genericamente.

3.1 Apresentao da empresa

A empresa do trabalho em questo uma multinacional americana do ramo de bens de

consumo, configurando-se como uma das maiores do seu setor. Est presente em dezenas de

pases com suas fbricas e possui os mais variados produtos, onde grande parte deles so

lderes de mercado. A planta fabril em estudo responsvel por abastecer o mercado brasileiro

de produtos de higiene pessoal e a anlise da expanso de sua capacidade produtora o

objeto de estudo desta pesquisa.

Em relao ao gerenciamento de projetos, a empresa possui seu prprio sistema,

apesar de ele estar intimamente relacionado ao contedo apresentado pelo Project

Management Institute (PMI Em portugus, Instituto de Gerenciamento de Projetos) no Guia

PMBOK. As fases do projeto podem ser divididas nas cinco apresentadas:

Figura 17 - Processos de trabalho em projetos na empresa em questo

Viabilidade Conceito Definio Execuo Funcionamento

42

Na primeira fase se determina o produto e todo seu detalhamento, bem como uma

avaliao das tecnologias e processos de fabricao disponveis. J na segunda etapa, na fase

de Conceito, faz-se o refinamento das tecnologias disponveis e escolhe-se a melhor

abordagem para a resoluo do problema. Na fase intermediria, realiza-se o detalhamento do

escopo, descrevendo detalhes, confirmando o planejamento e executando revises com as

partes interessadas. As trs etapas descritas anteriormente se configuram como etapas de

desenvolvimento do escopo, enquanto as duas etapas descritas a seguir, esto relacionadas ao

gerenciamento do mesmo. A etapa de execuo onde se desenvolvem a parte prtica,

enquanto a ltima etapa valida o resultado atingido.

Alm do sistema de iniciativas, possvel destacar a integrao de outros sistemas que

so similares aos pilares de Total Productive Maintenance (TPM Em portugus, Manuteno

Produtiva Total), o qual tem a finalidade de eliminar perdas, garantir qualidade e reduzir os

custos.

Figura 18 - Pilares do sistema TPM

Fonte: adaptado de PEREIRA, 2009, p.31

importante destacar, ainda, que a empresa em questo possui suas prprias normas

de segurana e de projeto, baseadas em muitos cdigos e padres provenientes dos Estados

Unidos da Amrica (EUA), pas de origem da empresa. No entanto, algumas regulamentaes

locais divergem dos padres da companhia. Sendo assim, adota-se o requerimento que for

mais restritivo e de maior rigor.

43

Dentro das fronteiras da planta de manufatura, as reas podem ser divididas entre

logstica, produo e administrativas. Esta ltima se encontra em um prdio anexo e contempla

os espaos de uso comum como refeitrio, vestirios, auditrios e outras salas. J as duas

primeiras reas citadas podem ser divididas conforme a figura a seguir. Os desenhos tcnicos

presentes nesta obra foram realizados atravs do software DraftSight.

Figura 19 reas de logstica e produo da planta de manufatura

A rea de produo onde acontece a transformao da matria-prima em produto

acabado, atravs das clulas de manufatura em linha. Aps a fabricao, os produtos so

encaminhados para a rea de paletizao, onde as unidades paletizadoras aglomeram uma

determinada quantidade de produtos sobre paletes (do ingls, pallets). Na sequncia, os

produtos esto prontos para serem armazenados na rea de armazm em racks. A rea de

armazenagem tambm responsvel por acomodar as matrias-primas. As docas so

fundamentais no recebimento de matria-prima e, tambm, na expedio de produto acabado

aos clientes e aos centros de distribuio. Paletizadores, armazm e docas compem a rea

logstica da fbrica.

44

3.2 Estudo do projeto

Conforme fora apresentado anteriormente, este trabalho de concluso de curso tem o

intuito de fornecer o estudo e planejamento a fim de elevar a capacidade manufatureira de um

determinado produto de higiene pessoal em uma grande empresa multinacional. Assim sendo,

nesta etapa de estudo, avalia-se a tecnologia disponvel, padres e prticas comuns da

empresa, interfaces com os demais projetos e, tambm, a escolha da melhor abordagem para a

resoluo do problema.

De acordo com o volume projetado em estudos de mercado, os quais no podem estar

presentes nesta presente pesquisa devido confidencialidade de seu contedo, seriam

necessrias novas clulas de produo adicionais s que existem atualmente. importante se

destacar que os equipamentos existentes j operam em capacidade mxima e no permitem a

instalao de conjuntos adicionais que possibilitem aumento de produo. Dessa forma, a fim

de suprir as necessidades do negcio so necessrias novas clulas de produo e toda sua

infraestrutura, contidos em um sistema modular descrito a seguir.

3.2.1 Mdulo de produo

Devido ao seu carter global, a empresa em questo desenvolveu um conjunto de

equipamentos agrupados em mdulos, o qual abriga uma determinada quantidade de clulas

de manufatura em linha, bem como todos os equipamentos e salas de suporte a essas linhas.

O mdulo padro possibilita que os projetos tenham seus custos, duraes e erros

reduzidos, uma vez que para determinado produto a infraestrutura j est previamente

estabelecida e disposta da maneira mais adequada dentro do ambiente.

Assim, para o produto de higiene que a capacidade de produo deve ser elevada

tambm existe um mdulo de produo padro, com seus respectivos equipamentos e reas de

suporte. Ele pode ser dividido em trs reas, nas propores da figura 20 a seguir:

45

Figura 20 - Mdulo de produo dividido em trs reas especficas

As trs reas do mdulo de produo acima tem caractersticas e funes especficas.

Essencialmente, a sala de utilidades de processo abriga os equipamentos que suportam mais

de uma clula de manufatura, como o caso da subestao. J a sala de produo contm as

clulas de manufatura que so responsveis por converter a matria-prima em produto

acabado. Enquanto isso, as salas de suporte abrigam a infraestrutura s pessoas

desempenharem seu papel. As setas representam o sentido da transformao da matria-prima

em produto acabado, mas no significa que existem duas clulas de produo dentro do

mdulo.

A sala de utilidades abriga os seguintes equipamentos:

1. Subestao: Abriga o transformador abaixador de tenso, de mdia para baixa,

e os painis de distribuio de energia (do ingls Power Distribution Panels

PDPs).

2. Filtros: Responsveis por gerar vcuo no processo, capturando as impurezas do

mesmo e liberando ar limpo atmosfera. Apesar de cada clula de produo

possuir seu prprio filtro, eles devem permanecer separados da sala de

produo, por questes de processo e qualidade.

3. Briquetadeiras: Formam os briquetes (pequenos tijolos) a partir dos resduos

particulados capturados nos filtros. Posteriormente, os briquetes so

encaminhados para incinerao.

2

1

3

Legenda:

1. Sala de utilidades de processo

2. Sala de produo

3. Salas de suporte

Setas: Indicam o sentido de transformao

da matria-prima em produto acabado

46

4. Estande de produto qumico: Abriga um saco de uma tonelada de produto

qumico que adicionado no produto atravs de tubulaes metlicas, as quais

conectam o estande s clulas de produo.

5. Desfribrador de celulose: Sua funo processar os fardos de celulose para

abastecer o processo na sala de produo. O abastecimento da rea de

produo feita atravs de grandes ventiladores que conduzem a celulose por

tubulaes metlicas.

Existem, ainda, alguns equipamentos que so comuns s clulas de produo, mas no

esto contidos na sala de utilidades de processo, visto que operam preferencialmente em

ambientes externos. O primeiro deles so os compressores, que produzem o ar comprimido

utilizado no processo de produo. Alm dele, existem unidades responsveis por aquecer,

circular ou resfriar o ar, mantendo as temperaturas e umidades na rea do mdulo em

condies estveis. Tais unidades so conhecidas como Heating, Ventilation and Ar-

Conditioning, HVAC, e so compostas por ventiladores que circulam o ar atravs de

serpentinas, as quais determinam a temperatura final do ar.

Em relao sala de produo, os equipamentos contidos nesta rea podem ser

divididos simplesmente em trs tipos:

Equipamentos de converso: So os primeiros a realizar a transformao

nas matrias-primas, convertendo-as no produto a ser utilizado pelo

consumidor. O equipamento dessa rea pode ser resumidamente chamado

de conversor.

Embalagem primria: Segunda parte do processo, onde se embala o

produto na primeira camada protetora, a qual tem contato direto com o

produto. O equipamento desta rea conhecido como empacotador

primrio.

Embalagem secundria: Etapa final de fabricao do produto, o

empacotador secundrio faz a proteo da embalagem primria.

importante destacar que cada clula de produo possui as suas prprias unidades de

converso, embalagens primria e secundria.

47

Aps receber a embalagem secundria, o produto segue atravs de esteiras em direo

aos paletizadores, onde os paletes so formados. Na sequncia os paletes so armazenados

em racks e, posteriormente, embarcados em caminhes para serem enviados aos clientes ou

centros de distribuio.

As salas de suporte so reas fundamentais para a produo e acolhem os laboratrios

de anlise de qualidade, oficinas, salas de reunio, banheiros, salas de transio de times,

fornecendo toda a infraestrutura para a realizao dos trabalhos dos colaboradores.

importante se destacar que durante a fase de viabilidade, conforme a Figura 16,

verificou-se que a melhor alternativa era instalar o novo mdulo de produo supracitado dentro

da rea de armazm existente, ao invs de construir uma rea totalmente nova para este

propsito.

3.2.2 Interfaces com outros projetos

Tendo em vista que uma parte do armazm existente dar lugar ao novo mdulo de

produo, diversas interfaces com outras reas e projetos so identificadas e devem ser

evidenciadas nesta etapa de estudo.

O primeiro projeto que pode ser evidenciado a construo de um novo armazm

adjacente planta atual, ampliando a rea de armazenamento de produto acabado, alm de

criar uma nova rea de docas de expedio, conforme apresentado na Figura 21 a seguir.

Com este projeto, ser possvel realocar os racks da rea do novo mdulo de produo,

alm de possibilitar uma nova rea para as docas de expedio, facilitando o trfego de

caminhes. As docas de expedio existentes ficariam inativas, sendo utilizadas apenas em

casos emergenciais, como por exemplo, problemas de funcionamento no monotrilho, outro

projeto que tem interface com o desta obra e que est explanado mais adiante.

48

Figura 21 Interfaces do novo mdulo de produo com outros projetos

Com a instalao do novo mdulo de produo, se torna necessria a instalao de uma

nova unidade paletizadora, segundo projeto que merece destaque. Este projeto tem sua

importncia no momento de seleo do layout do novo mdulo, uma vez que caso a disposio

fosse diferente daquela mostrada na figura acima, a nova unidade paletizadora poderia ser

posicionada separadamente das atuais, o que incorporaria custos operacionais, alm de

quebrar a integridade da rea de paletizao. Na figura anterior pode-se conferir uma maior

rea de paletizao em relao a rea antes demarcada.

O terceiro e ltimo projeto digno de destaque neste tpico o monotrilho. Ele se

constitui, como o prprio nome sugere, de um nico trilho elevado com suporte para a

movimentao de paletes. Tal sistema visa transportar de forma autnoma os paletes que so

formados pelas unidades paletizadoras at o novo armazm. importante frisar que como o

trilho elevado em quatro metros, o trfego de empilhadeiras sob o monotrilho no

comprometido. O sistema pode ser conferido na figura a seguir:

49

O projeto do monotrilho se configura como uma interface importante ao projeto deste

TCC, uma vez que as posies dos elevadores, bem como a dos trilhos de transporte devem

levar em conta a disposio do novo mdulo de produo.

3.2.3 Seleo da melhor abordagem

Nesta etapa, identificam-se diversas alternativas e se faz uma anlise de todos os

benefcios e prejuzos de cada uma delas. Dessa forma, possvel selecionar uma opo

preferida e dar continuidade no projeto, passando da fase de estudo para a de planejamento.

Tendo em vista que existem projetos ocorrendo simultaneamente com o desta obra, foi

necessria uma anlise de diversos fatores que causariam impactos em outras reas e

projetos, de forma a escolher a alternativa que obtivesse a melhor relao custo-benefcio para

todas as partes.

Dentre todos os critrios analisados, os trs principais se encontram na sequncia:

Figura 22 - Principais critrios na escolha da melhor disposio do novo mdulo

Os quatro tpicos supracitados so importantes para o novo mdulo de produo, pois:

1. Localizao dos paletizadores: Atualmente j existe uma rea designada s

unidades de paletizao e com a instalao do novo mdulo de produo, ser

50

necessria a instalao de uma unidade adicional. Alm da rea de paletizao

que dever ser expandida ou criada separadamente, h a conexo entre o novo

paletizador e o monotrilho. Caso os paletizadores fiquem desintegrados, h a

necessidade de uma nova estao elevatria para ligar o paletizador ao

monotrilho. Dessa forma, a deciso da disposio do novo mdulo, da nova

unidade de paletizao e, consequentemente, a conexo com o monotrilho deve

ser analisada simultaneamente, visto que as trs esto intimamente

relacionadas.

2. Disponibilidade das docas de expedio atuais: Futuramente, com a

expanso da rea de armazm, as docas utilizadas para expedio sero as

docas do novo prdio, enquanto as atuais permanecero inativas. No entanto,

caso ocorram falhas no sistema de transporte no monotrilho ou outras

deficincias logsticas, as docas de expedio atuais podem ser reativadas e se

configuram como uma alternativa extremamente vivel para solucionar tais

problemas. Sendo assim, a posio do novo mdulo de produo deve se atentar

ao fato de deixar, ou no, as docas de expedio atuais disponveis.

3. Otimizao do fluxo de produo: Deve-se procurar a alternativa mais lgica

na circulao de materiais ao longo da planta, evitando-se as perdas por

movimentao e transporte. Logo, o fluxo de entrada de matrias-primas por

empilhadeiras e a sada de produtos acabados atravs de esteiras devem ser

feitos da maneira mais eficiente e eficaz possveis.

A disposio do novo mdulo de produo dentro da rea de armazm, como fora

estabelecido anteriormente, est apresentada na sequncia, juntamente com os motivos da sua

escolha, baseadas nos trs critrios principais apresentados acima. A abordagem escolhida

como a melhor dentre as possveis foi a da Figura 26 a seguir:

51

Figura 23 - Disposio do novo mdulo de produo: Alternativa escolhida

De acordo com a figura acima, nota-se que a sala de utilidades de processo se encontra

na parte superior, enquanto as salas de suporte na inferior. J em relao sala de produo, a

mesma tem o fluxo produtor direcionando os produtos rea de paletizao, atravs de

esteiras transportadoras. Esta orientao do mdulo de produo faz com que a distncia entre

a rea de embalagem secundria e a rea de paletizao seja a menor possvel, reduzindo os

gastos com esteiras e outras perdas por movimentao.

J em relao posio do novo paletizador, o mesmo deve ser instalado junto aos

demais, fazendo com que tal rea representada seja maior do que anteriormente. Mantendo-se

a integridade dos paletizadores, facilita-se a operao dos mesmos, alm de no haver a

necessidade de instalao de um novo ponto de conexo entre o novo paletizador e o

monotrilho, uma vez que se aproveitar o mesmo elevador dos demais.

1

2

3

Legenda:

1. Sala de utilidades de processo

2. Sala de produo

3. Salas de suporte

Setas: Sentido da transformao de

matria-prima em produto acabado

52

O terceiro e ltimo ponto que merece destaque quanto disponibilidade das docas de

expedio atuais. Como foi mencionado anteriormente, no futuro elas no sero mais utilizadas,

uma vez que o novo armazm ir contemplar esta funo. No entanto, caso haja alguma falha

no transporte de paletes da rea de paletizao para o novo armazm, tais docas se

configuram como plano de resposta imediato para contornar determinada situao, apesar do

trfego do armazm e dos paletizadores at as docas ter sua eficincia reduzida. Assim,

preferiu-se mant-las disponveis em caso de emergncia.

Resumidamente, os benefcios em relao s outras propostas esto apresentados:

Figura 24 - Prs e contras da abordagem escolhida

Podem-se encontrar mais detalhes e alternativas analisadas na seo anexa. Nela, se

encontram algumas posies possveis para o novo mdulo, bem como seus principais

benefcios e prejuzos.

3.3 Planejamento do projeto

Tendo em vista todo o estudo que foi realizado na seo anterior, analisando-se as

tecnologias disponveis, interfaces com outros projetos e seleo de layout preferido dentre as

53

opes disponveis, se torna necessrio realizar o planejamento para que os resultados sejam

atingidos. Para tanto, necessrio realizar o gerenciamento do escopo, tempo e riscos.

3.3.1 Gerenciamento do escopo do projeto

A fim de definir todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, para atingir os

objetivos do projeto, inicia-se a etapa de gerenciamento de escopo do projeto. Inicia-se, ento,

a coleta de requisitos de modo a se obter o escopo definido.

Uma vez que a empresa j possui um novo mdulo de produo padro, os requisitos

deste projeto se baseiam em normas e cdigos internacionais de engenharia, os quais

nortearam o escopo desta pesquisa. Pode-se destacar dentre eles a International

Electrotechnical Commission (IEC), National Fire Protection Association (NFPA) e International

Building Code (IBC), relacionando-se ao escopo eltrico, de proteo a incndio e predial.

Alm disso, atravs de reunies com as diversas partes interessadas no projeto, desde

os patrocinadores at os operadores das reas de produo, possvel alinhar os tpicos das

normas que devem estar presentes no escopo do projeto, que pode ser conferido na sequncia:

Licenas: Este item muito importante, uma vez que necessrio atender a

todas as exigncias e cumprimentos das legislaes, sejam elas nas esferas

municipais, estaduais ou federais. Tais licenas se configuram tanto nas

reas ambientais quanto, por exemplo, em vistorias e autorizaes de

instalao e operao.

Remoo dos racks do armazm existente: Uma vez que parte do

armazm existente dar lugar ao novo mdulo de produo, ser necessria

a remoo dos racks que ocupem tal rea. Assim, esta etapa ser a primeira

alterao fsica a ser realizada para possibilitar a evoluo do projeto.

Anlises estruturais: De modo a garantir que a estrutura existente suportar

todos os requisitos do novo mdulo de produo, dever-se- realizar anlises

das condies do solo, piso, coberturas e demais estruturas de concreto.

Assim, poder se garantir que a rea esteja apta a receber as novas cargas

provenientes dos equipamentos que sero instalados.

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Hidrulica: Toda a infraestrutura hidrulica referente alimentao de gua,

esgoto sanitrio, gua pluvial e drenagem dever estar disponvel para

suportar o novo mdulo, seja atravs de melhorias ou da realizao de um

sistema totalmente novo.

Eltrica: Em relao ao escopo da parte eltrica, deve-se considerar toda a

infraestrutura para o abastecimento de energia eltrica ao novo mdulo e,

posteriormente, os sistemas de suporte para o correto funcionamento das

linhas de produo. Assim, todos os requisitos seguem abaixo:

Sistema de iluminao e tomadas

Sistema de emergncia: iluminao de emergncia e geradores para o

sistema de proteo de incndio

Sistema de Proteo de Descargas Atmosfricas (SPDA) e de

aterramento

Sistemas de Tecnologia da Informao (TI): para controle de acessos,

redes de dados e telefonia

Infraestrutura de potncia: para a interligao entre a subestao da

planta e a do novo mdulo, com subestaes abaixadoras de tenso: de

alta para mdia e de mdia para baixa, respectivamente

Paineis de distribuio de potncia (PDPs) de baixa tenso

Juntamente das normas internacionais, dados tcnicos a respeito dos equipamentos

aliados a norma brasileira para instalaes eltricas de baixa tenso (ABNT NBR 5410, 2004)

so extremamente teis para se dimensionar todos os dispositivos eltricos, como por exemplo,

paineis de distribuio de potncia e transformadores abaixadores de tenso.

HVAC: Sistema de ventilao, aquecimento e ar-condicionado do novo

mdulo, a fim de garantir as condies de processo. vlido destacar que

cada rea do mdulo possui suas prprias faixas de operao e so

condies crticas para a produo.

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Ar comprimido: O sistema de ar comprido se apresenta como uma condio

essencial para o processo de fabricao e toda a infraestrutura necessria

dever ser realizada.

Sistema de proteo de incndio: Visto que a rea de armazm possui

caractersticas completamente distintas de uma rea de produo, ser

necessria a alterao do sistema de combate a incndio, contando com as

seguintes alteraes:

Redimensionando dos ramais de distribuio de gua e hidrantes

Modificao nos dispositivos de deteco e supresso de incndio

(sprinklers)

Construo de paredes corta fogo a fim de isolar as reas de armazm e

produo

Acabamento das paredes e do piso: Tanto as paredes quanto o piso

devem receber pintura como acabamento, garantindo as boas prticas de

manufatura (do ingls, Good Manufacturing Practices - GMP).

Equipamentos: Os equipamentos se configuram como parte importantssima

do projeto, uma vez que aps o trmino do projeto sero os grandes

responsveis pela converso de matria-prima em produtos. Para tanto,

deve-se realizar diversas atividades para que isto acontea:

Compra: Atravs do pedido de compra, formaliza-se a compra perante o

fornecedor. Resta, ainda, aguardar a chegada dos equipamentos

Instalao: Aps a chegada dos equipamentos, deve-se executar toda a

infraestrutura para que o funcionamento seja possvel

Testes: Por fim, so necessrios diversos testes para verificar o

funcionamento dos equipamentos, alm de validar todos os sistemas do

mesmo.

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Com o escopo do projeto definido anteriormente, pode-se elaborar a Estrutura Analtica

de Projeto, EAP (ou em ingls WBS: Work Breakdown Structure). vlido ressaltar que a EAP

apenas uma representao ilustrativa e pode ser disposta de diversas maneiras, alm de no

representar o escopo completamente. Dessa forma, uma das possveis representaes se

encontra na figura a seguir:

Figura 25 - EAP do novo mdulo de produo

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Em relao ao controle e verificao do escopo na empresa em questo, reunies

semanais so realizadas entre os membros da equipe de projeto, alm de revises peridicas

com os responsveis por projetos onde existam interfaces.

3.3.2 Gerenciamento de tempo do projeto

Tendo em vista todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, apresentado na

etapa anterior de gerenciamento de escopo, necessita-se agora realizar o gerenciamento do

tempo, a fim de atingir os prazos estabelecidos para a concluso do projeto. Dessa forma, com

o escopo do projeto em mos, as atividades so definidas e, posteriormente, sequenciadas.

Deve-se, ainda, estimar a durao das atividades de modo a produzir o cronograma do projeto,

identificando o caminho crtico e as atividades que o compem.

O primeiro ponto que vlido se destacar em relao s fases do projeto. Uma vez

que os fornecedores dos equipamentos levam em torno de um ano para produzir cada clula de

produo, alm do volume de produo crescer aos poucos de um ano para o outro, dividiu-se

o projeto em duas fases, conforme segue.

Figura 26 - Fases de execuo do projeto

Pode-se notar que a sala de utilidades de processos ser construda de uma s vez,

suportando a rea produtiva desde o primeiro dia. J as salas de produo e de suporte, sero

executadas em duas etapas. Para a primeira fase, ser realizada apenas metade da sala de

FASE 1 FASE 2

58

produo e salas de suporte. Apenas com a segunda fase o mdulo estar completo, contado

com todas as clulas produtivas e salas de suporte completas.

Um ponto importante que se pode destacar que a primeira fase compreende as clulas

de produo da direita da Figura 30, enquanto a segunda fase est relacionada s do lado

esquerdo. O motivo de tal configurao de se manter a integridade da rea de armazm pelo

maior tempo possvel. Assim, enquanto houver apenas a fase um, a rea da fase dois poder,

ainda, conter racks. Caso contrrio, se a primeira fase fosse do lado esquerdo, criar-se-ia uma

pequena rea de racks direita com difcil acesso e separada dos demais racks.

Dessa maneira, listam-se todas as atividades necessrias para se atingir o escopo

definido. Aps o levantamento das tarefas necessrias, deve-se sequenci-las, a fim de se

visualizar quais so as precedncias e, tambm, um ponto importantssimo ao projeto, o

caminho crtico. O caminho crtico importante tanto no monitoramento ao longo do projeto,

bem como na anlise dos riscos e planos de respostas aos riscos. Tal anlise se encontra na

prxima seo.

O gerenciamento do tempo, dentre outros, comumente realizado atravs de uma

ferramenta computacional. Para este trabalho de concluso de curso utilizou-se o software MS

Project 2007, um dos mais populares do segmento.

Nas Figuras 27 possvel conferir as atividades e as relaes de precedncia para as

atividades de infraestrutura da primeira fase, bem como todo o trabalho relacionado primeira

clula de manufatura. No esto presentes todas as atividades do projeto, uma vez que isto

detalharia a quantidade de novas clulas que seriam instaladas no mdulo. No entanto, o

seguimento do projeto teria as atividades anlogas s apresentadas a seguir.

A estimativa das duraes de cada uma das atividades foi feita com base em atividades

iguais ou semelhantes realizadas em projetos anteriores, alm de revises com gerentes de

projeto experientes. Contudo, as duraes especficas para cada atividade, bem como suas

datas de incio e trmino, no puderam ser apresentadas, de modo a preservar o sigilo dos

tempos de execuo do projeto.

Atravs da figura a seguir, possvel notar que o caminho crtico est nas atividades

relacionadas aos equipamentos de produo. A primeira delas durante a fabricao, a qual

concentra em torno de oitenta por cento da carga de trabalho do cronograma mostrado. Com a

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entrega do equipamento aps a fabricao, a atividade no caminho crtico a de instalao do

mesmo, seguida dos testes. Logo, o gerenciamento dos riscos deve se atentar a tal fato e

propor alternativas em caso de algum atraso.

Portanto, podem-se conferir a seguir todas as atividades necessrias para a realizao

do projeto, bem como a inter-relao entre elas. Alm disso, possvel conferir o grfico de

Gantt, uma das representaes possveis do cronograma.

60

Figura 27 - Atividades sequenciadas e grfico de Gantt

61

Em relao ao gerenciamento do tempo, assim como o de escopo, reunies peridicas

so realizadas entre as partes interessadas. Dessa maneira, caso haja algum desvio no

andamento do projeto, aes corretivas devem ser empregadas com o intuito de reestabelecer

a condio original.

3.3.3 Gerenciamento de riscos do projeto

Esta ltima parte da fase de desenvolvimento recebe as informaes provenientes dos

estudos realizados anteriormente e identifica os riscos do projeto. Tal anlise se torna

importante a fim de antecipar as possveis causas de no cumprimento de algum ponto do

projeto, seja do ponto de vista de tempo, qualidade ou at mesmo da realizao do mesmo.

Alm de identificar os riscos, apresenta-se um plano de respostas a eles, minimizando o

impacto caso ocorram.

A Estrutura Analtica de Riscos, a EAR, pode ser utilizada a fim de se evidenciar os

riscos de um projeto, conforme fora destacado durante a reviso bibliogrfica. importante

notar que no existe apenas uma EAR; ela pode ser realizada de diversas maneiras. Uma EAR

possvel est representada a seguir:

Figura 28 - Estrutura Analtica de Riscos (EAR) do projeto

Os riscos identificados que poderiam interferir de alguma maneira no decorrer do projeto

esto listados a seguir:

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1. Alteraes na demanda pelo produto: Podem ocorrer mudanas no panorama

econmico, modificando a previso de crescimento do volume de produo do

produto em questo, podendo ser tanto para mais quanto para menos.

2. Mudanas de prazo para a fabricao dos equipamentos pelo fornecedor:

Os equipamentos de produo e de utilidades de processo so fabricados por

outra empresa e os prazos de entrega podem variar, de acordo com questes

particulares empresa fabricante. Novamente, a variao pode-se ter um prazo

maior menor.

3. Atraso no projeto do novo armazm de produto acabado: Este projeto tem

total interface com o desta presen