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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUCIANA VALESKA GONÇALVES
REALINHAMENTO DAS PRÀTICAS DE RH A REALIDADE DE MERCADO PARA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.,
CONSIDERANDO AS TÉCNICAS DE ARH.
Balneário Camboriú
2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUCIANA VALESKA GONÇALVES
REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RH A REALIDADE DE MERCADO PARA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.,
CONSIDERANDO AS TÉCNICAS DE ARH.
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – com ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Msc. Luzia Fröhlich
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LUCIANA VALESKA GONÇALVES
REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RH A REALIDADE DE MERCADO PARA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.,
CONSIDERANDO AS TÉCNICAS DE ARH.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 20 de Junho de 2008.
_________________________________
Msc. Luzia Fröhlich
Orientadora
___________________________________
Msc. Fábio Bittencourt Garcia
Avaliador
___________________________________
Msc. Laércio A. Braggio
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Luciana Valeska Gonçalves
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marcelo Luis Vieira
Professor (a) orientador (a): Luzia Fröhlich
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda
Endereço: Avenida Central nº 800 – Centro – Balneário Camboriú – SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marcelo Luis Vieira – Diretor
Carimbo do CNPJ da Empresa: 83821356/0001-79
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 20 de Junho de 2008.
A Empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Luciana Valeska Gonçalves.
___________________________________
Marcelo Luis Vieira
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“As grandes histórias de sucesso foram criadas por
pessoas que reconheceram um problema e o
transformaram em uma oportunidade.”
Joseph Sugarman
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus pelas oportunidades concedidas.
A Professora Luzia Fröhlich pela sua orientação e a cordialidade com que sempre
me recebeu para elaboração desta pesquisa.
Aos professores pela forma como lecionaram durante o período da minha graduação
transmitindo seus conhecimentos.
São também dignos de uma nota de apreço os amigos que fiz durante este período.
A minha querida mãe, que com sua perseverança, determinação, caráter e fibra
nutrem minhas raízes. In memoriam ao meu querido pai e as suas lições de vida.
Ao meu interativo filho que cedeu seu tempo de alegre convivência para eu
completar meus estudos.
As minhas irmãs Fernanda e Cris, pelo apoio nas minhas decisões, transmitindo
sempre a coragem para continuar, e nunca desistir.
Aos meus amigos de trabalho Marcio Feler e Marcelo Luis Vieira, que durante este
período de graduação sempre me proporcionaram apoio e dedicação.
Em especial aos fundadores da empresa (Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda), Ivete
Fonseca Vieira e Luiz de Aquino Vieira, pela grande oportunidade de crescimento
que obtive na organização, pelo carinho e consideração.
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RESUMO
Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos que entender o comportamento humano, conhecer os vários sistemas e práticas, para de tal modo, construir uma força de trabalho qualificada, motivada e produtiva. Com tudo tem se observado que a ARH depende diretamente da maneira como a organização planeja, controla e avalia suas políticas de relacionamento com o público interno. Desta forma o objetivo da presente pesquisa é estudar a área de RH, especificamente o realinhamento dos processos e subsistemas de RH da empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda., visando à formação de um ambiente organizacional favorável e motivador. Para o seguinte trabalho, foi utilizada pesquisa qualitativa, onde foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, observações e análise de documentos existentes na empresa. Por meio deste estudo, conclui-se que a empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda, precisa acompanhar a realidade do mercado, principalmente a gestão de pessoas, proporcionando a construção de um ambiente de trabalho agradável, cooperativo, inovador, aumentando a participação e a produtividade dos colaboradores, para o sucesso da organização.
Palavras – Chaves: Pessoas, Organização, Recursos Humanos.
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RESUMO
To work with people effectively, we have to understand human behaviour, to know the several practice systems, in order to build a qualified, motivated and productive work force. However we have observed that Human Resources Administration depends on the way the company plans, controls and evaluates its relationship policies with the inside public. This research objective is to study human resources area, specifically process realignment and subsystems of the Luiz de Aquino Vieira & CIA LTDA, viewing an appropriate and motivating organizational environment formation. For the following work we have used qualifying research, in which we have performed semi- structured interviews, observation and analysis of existent documents in the company. Through this study we can conclude that Luiz de Aquino Vieira & CIA LTDA needs to follow up market reality, mainly people management, facilitating a pleasant, innovative and cooperative work environment, increasing workers’ participation and productivity, to have a successful organization.
Key Words: People, Organization, Human Resources.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Indicadores da Cultura Organizacional....................................... 30
Quadro 2 Técnicas Utilizadas no Ambiente Interno e Externo das
Organizações.................................................................................
38
Quadro 3 Mudanças Organizacionais e Transformações da Função de
Recursos Humanos.......................................................................
40
Quadro 4 Os Seis Processos Básicos na Gestão de Pessoas..................... 44
Quadro 5 Os Principais Processos de Gestão de Pessoas.......................... 45
Quadro 6 Recrutamento Interno e Externo................................................... 54
Quadro 7 Período de Contratações............................................................... 70
Quadro 8 Quadro de Pessoal........................................................................ 71
Quadro 9 Tabela de Treinamento................................................................. 73
Quadro 10 Tabela de Comissão do Setor de Vendas..................................... 73
Quadro 11 Quadro de Pessoal Proposto....................................................... 76
Quadro 12 Modelo Proposto de Descrição de Cargo de um Consultor de
Vendas...........................................................................................
78
Quadro 13 Modelo Proposto de Formulário de Requisição de Pessoal.......... 80
Quadro 14 Formulário de Avaliação de Candidato para o Cargo de
Consultor de Vendas.....................................................................
84
Quadro 15 Formulário de Documentação para Admissão.............................. 85
Quadro 15 Ficha de Avaliação do Colaborador no Período de Experiência... 86
Quadro 16 Tabela de Treinamento................................................................. 87
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 13
1.1 Tema de Estágio....................................................................................... 14
1.2 Problema de Pesquisa............................................................................. 14
1.3 Objetivos da Pesquisa.............................................................................. 14
1.4 Justificativa da Pesquisa.......................................................................... 15
1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 15
1.6 Organização do trabalho.......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 19
2.1 As Organizações.................................................................................... 19
2.1.1 As Diferentes eras das Organizações..................................................... 23
2.1.2 As Pessoas e as Organizações............................................................... 25
2.1.3 Cultura Organizacional............................................................................. 27
2.2 Administração........................................................................................... 31
2.2.1 A Era da Administração............................................................................ 32
2.2.2 Administração de Recursos Humanos..................................................... 35
2.2.3 Histórico de Recursos Humanos.............................................................. 39
2.2.4 Objetivos da Administração de Recursos Humanos................................ 41
2.2.5 Subsistemas de Recursos Humanos........................................................ 43
2.2.5.1 Análise e Descrição de Cargos................................................................ 47
2.2.5.2 Avaliação de Cargo.................................................................................. 49
2.2.5.3 Recrutamento e Seleção.......................................................................... 52
2.2.5.4 Avaliação de Desempenho....................................................................... 56
2.2.5.5 Remuneração........................................................................................... 58
2.2.5.6 Treinamento e Desenvolvimento.............................................................. 60
2.2.6 Sistemas de Informação de Recursos Humanos..................................... 62
3 METODOLOGIA CIENTIFICA................................................................ 64
3.1 Tipologia de Pesquisa.............................................................................. 64
3.2 Instrumento de Pesquisa.......................................................................... 65
3.3 Análise e Apresentação dos Dados......................................................... 66
12
3.4 Limitação da Pesquisa........................................................................... 67
4 DESCREVENDO A CULTURA DA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.................................................................................
68
4.1 Processos de ARH da Empresa............................................................... 69
4.1.1 Descrição dos Processos de Recrutamento e Seleção............................ 70
4.1.2 Descrição dos Processos de Integração, Treinamento e
Desenvolvimento......................................................................................
72
4.1.3 Descrição dos Processos de Remuneração, Incentivo e Beneficio......... 73
4.1.4 Descrição dos Processos de Departamento Pessoal............................... 74
5 PROPOSTA DE REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA
75
5.1 Planejamento do quadro de pessoas....................................................... 76
5.2 Elaboração da descrição de cargo........................................................... 77
5.3 Avaliação do cargo................................................................................... 79
5.4 Requisição de pessoal............................................................................. 80
5.5 Recrutamento........................................................................................... 81
5.5.1 Recrutamento Interno............................................................................... 81
5.5.2 Recrutamento Externo.............................................................................. 82
5.6 Seleção..................................................................................................... 83
5.7 Admissão.................................................................................................. 84
5.8 Integração................................................................................................. 87
5.9 Treinamento e desenvolvimento............................................................... 88
5.10 Avaliação de desempenho....................................................................... 89
5.11 Administração de salários........................................................................ 90
5.12 Desligamento de colaborador................................................................... 90
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 92
7 REFERÊNCIAS........................................................................................ 95
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1. INTRODUÇÃO
Neste novo cenário da era da informação e da tecnologia, as organizações
atravessam um período de grandes mudanças. Cada vez mais as pessoas e as
organizações precisam estar se modernizando, devido às necessidades de
sobrevivência no ambiente em que atuam. Para vencer neste mundo complexo é
preciso buscar o conhecimento, a criatividade e a inovação.
Para Lacombe (2005, p.10) “as organizações estão sempre mudando, pois
são sistemas abertos e sofrem a influência do ambiente no qual estão inseridas. Da
mesma forma, elas interferem no ambiente, influenciando-o”.
Para podermos vencer o mercado e a concorrência precisamos estar na
frente. Afirma Chiavenato (1996, p. 10) “se temos que viver em um mundo em
constante mudança, em vez de resistir a ela, a alternativa mais indicada é aceitá-la e
nos adaptarmos a ela”.
O mundo mudou e continua mudando, e a velocidade de fato, não parece dar
sinais de redução. Em conseqüência disso às organizações precisam rever
continuamente formas de gestão e de trabalho. Para Wood, Picarelli (2004 p. 23)
“algumas chegam ao extremo de se viciar em mudanças, movidas pelo ambiente
competitivo”.
Nesta era de economia digital, da Internet e do comércio eletrônico, o
relacionamento entre organização e suas empresas fornecedoras e clientes, o
comportamento das pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão de
competências e a gestão do conhecimento representam novos conceitos que vieram
transformar a tradicional administração de recursos humanos. Na competição
econômica global da sociedade da informação, a capacidade de inovar a política de
gestão das pessoas continuará o diferencial competitivo das organizações e dos
paises. O modelo de gestão da organização tenderá a pautar-se por valores, e não
por regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuo
(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2004).
Compreender as principais tendências que estão se delineando para os
próximos anos é tão vital para a gestão de pessoas quanto administrar o problema
do dia-a-dia. Uma gestão de pessoas desatualizada da realidade presente pode
tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da
14
organização. Em contrapartida, a gestão de pessoas que não buscar entender o
amanhã pode ser apanhada de surpresa, impedindo assim as organizações de
reagir de forma eficaz (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2004).
Diante desta nova lógica as pessoas deixam de ser meros fornecedores de
mão-de-obra, tornando-se fornecedores de conhecimentos, precisam ser mais
valorizadas no ambiente organizacional, pois é através delas que se atingem os
resultados das organizações. Afirma Lacombe (2005, p.15) “o que faz o diferencial
em uma organização são as pessoas que compõem, independentemente de outros
recursos que podem ser usados da mesma forma por outras empresas”.
As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma
como são administradas, portanto, ao contrário do que se pensava no passado, que
um dia as máquinas tomariam conta e substituiriam o trabalho humano é preciso
considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas pelas organizações
como seres humanos, têm direitos dignos de escolhas e qualidade de vida.
As organizações precisam moldar os relacionamentos com seus clientes
internos, através da transparência do dialogo e no respeito ao ser humano para
assim encontrarem os objetivos em comum.
1.1 Tema
Realinhamento das práticas de RH a realidade de mercado para empresa Luiz de
Aquino Vieira e Cia Ltda., considerando as técnicas de ARH, visando à formação de
um ambiente organizacional favorável e motivador.
1.2 Problema
Como as práticas de RH podem auxiliar na gestão da empresa e na tomada de
decisão?
1.3 Objetivo
O objetivo geral deste trabalho é propor um realinhamento das praticas de
Recursos Humanos para empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda.
15
Como objetivos específicos podem-se citar:
1. Diagnosticar a gestão de RH da empresa.
2. Analisar os processos existentes.
3. Descrever a cultura organizacional.
4. Descrever a Estrutura da Empresa.
1.4 Justificativa
As organizações procuram encontrar várias maneiras de obter vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes, e acabam esquecendo do seu bem
mais importante, seus colaboradores. Pela análise da situação da organização é
possível chegar a uma atuação que se espera através da gestão de pessoas. Este
trabalho tem por objetivo, mostrar que apesar da organização já obter uma estrutura
de Recursos Humanos, ela precisa acompanhar a inovação do mercado analisar as
influências do meio ambiente sobre as organizações e, finalmente, formular um
modelo, entre outros possíveis, para a gestão de pessoas e as devidas mudanças
no contexto geral.
1.5 A Empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda.
O grupo iniciou suas atividades em 1967, quando os fundadores Luiz de
Aquino Vieira e sua esposa Ivete Fonseca Vieira decidem abrir uma loja de calçados
na cidade. No início passaram por algumas dificuldades, mas nada destas
adversidades fizeram com que detivessem a idéia de prosseguir com os seus
empreendimentos.
A loja Luciene Calçados e Confecções conservar-se ainda no mesmo
endereço desde sua abertura a 40 anos, sendo esta uma das pioneiras do ramo de
calçados na cidade de Balneário Camboriú.
O Sr. Aquino, acreditando em seus conhecimentos de comerciante, verificou
a ausência de lojas no ramo esportivo e fundou em 1979 a Marcelo Sports.
Com o passar dos anos a empresa conquistou mercado e clientes fiéis.
Assim, o Sr. Aquino percebeu que a Marcelo Sports já estava pequena para tantos
clientes, e revolveu construir sua sede na Terceira Avenida. Após alguns anos seus
filhos Luciene, Marcelo e Marlu passam a administrar as lojas junto com seus pais.
16
Em 1997, a Marcelo Sports abre a sua primeira filial na movimentada Avenida
Brasil, e já no ano de 2000, veio à expansão de mais uma filial para a vizinha cidade
de Itajaí.Com o crescimento da Marcelo Sports já com três lojas estabelecidas na
região, a Sra. Ivete Fonseca Vieira teve a idéia de expandir em 2003 sua filial da loja
Luciene Calçados na Avenida Brasil.
Buscando ser uma das maiores redes de loja voltada a artigos esportivos em
Santa Catarina, a empresa inicia em 2004, um estudo de franquias procurando
estabelecer suas redes em diversas cidades do estado. O primeiro estudo foi na
cidade de Rio do Sul, onde culminou na abertura da 1º Loja Franqueada do Grupo.
Com a grande expansão de Shopping-Centers, o Sr. Marcelo Luiz Vieira com
suas habilidades mercadológicas teve a iniciativa de implantar uma nova filial na
cidade de Blumenau, no Shopping Neumarkt, saindo dos padrões das demais lojas e
buscando novos mercados.
Em 2007 mais um estudo de franquia, agora na cidade de Brusque, onde
culminou na abertura da 2º Loja Franqueada do Grupo.
Buscando ainda mais personalizar seu atendimento junto aos nossos
consumidores e também com o objetivo de ampliar seu mercado de atuação a
empresa lançou o seu E-Commerce permitindo que o cliente possa efetuar suas
compras via Internet, pelo endereço eletrônico, “www.marcelosports.com.br”.
Atualmente com o mais novo empreendimento de sofisticação a Marcelo
Sports inaugura sua mais recente loja, exclusiva, moderna com design arrojado,
situada na cidade de Balneário Camboriú.
As lojas Marcelo Sports são conhecidas na região como referência na
comercialização de artigos esportivos. O nome Marcelo Sports está intimamente
ligado ao esporte da região, atuando como patrocinadora e realizadora de eventos
nas cidades onde se estabelece. Ela patrocina atletas, clubes, campeonatos e
demais atividades esportivas.
A Marcelo Sports é considerada uma das principais redes de lojas de artigos
esportivos do Sul do País. Por ser uma empresa familiar, o sucesso profissional está
fortemente ligado aos valores pessoais, com soluções rápidas e eficientes. A
empresa é uma família. Nela cultivam-se relações de qualidade, visualizando o
cliente não só como consumidor, mas como comunidade.
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No total são nove lojas estruturais e uma virtual do grupo no estado de Santa
Catarina, sendo duas lojas Luciene Calçados e sete lojas Marcelo Sports. Abaixo um
breve relato sobre a localização das lojas.
LUCIENE CALÇADOS
• Luciene Calçados 1 - Matriz
Avenida Central, 800 – Centro.
Balneário Camboriú – SC
• Luciene Calçados 2 -
Avenida Brasil, 1564 – Centro.
Balneário Camboriú - SC
MARCELO SPORTS
• Marcelo Sports 1 - Filial
Terceira Avenida, 555 – Centro.
Balneário Camboriú – SC
• Marcelo Sports 2 - Filial
Avenida Brasil, 1562 – Centro.
Balneário Camboriú – SC
• Marcelo Sports 3 - Filial
Rua: Gil Stein Ferreira, 357 – Centro.
Itajaí - SC
• Marcelo Sports 4 - Franquia
Calçadão Osny Jose Gonçalves, 51 sala 04 – Centro.
Rio do Sul - SC
• Marcelo Sports 5 - Filial
Rua Sete de Setembro, 1213 sala 123 – Centro.
Blumenau – SC
• Marcelo Sports 6 - Franquia
Rua Rui Barbosa, 11 A – Centro.
Brusque – SC
• Marcelo Sports 7- Filial
Avenida Brasil, 1730- Centro.
Balneário Camboriú - SC
E-Commerce: www.marcelosports.com.br
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1.6 Organização do trabalho.
Este trabalho está dividido em sete partes e em cada uma, há subdivisões. O
trabalho inicia com a introdução, onde constam o tema, problema, objetivo,
justificativa e um breve histórico da empresa onde foi realizado o estágio.
Na segunda parte consta à fundamentação teórica, esta foi dividida em
definições e conceitos referente à organização e as pessoas, Administração,
Administração de Recursos Humanos, Histórico de Recursos Humanos,
Subsistemas de Recursos Humanos, no subtítulo de administração de Recursos
Humanos, há toda à parte do histórico, gestão de Recursos Humanos, e a descrição
de todos os processos de Recursos Humanos (agregar, aplicar, manter, desenvolver
e monitorar pessoas).
No capítulo três trata sobre a metodologia aplicada no trabalho, a tipologia, os
instrumentos de pesquisa, a forma de análise e apresentação dos resultados do
trabalho e as limitações da pesquisa.
O capítulo quatro é focado a descrição da empresa, onde consta um
levantamento de todos os processos de ARH existentes na empresa, são eles:
recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, remuneração,
incentivos e benefícios, avaliação de desempenho existente.
O capítulo cinco apresenta à proposta de realinhamento dos novos processos
de ARH para a empresa.
No capítulo oito constam as considerações finais, resultados atingidos com a
pesquisa e as conclusões.
Por fim temos as referências utilizadas para desenvolver toda a parte teórica
do trabalho e o anexo, onde constam informações complementares da pesquisa.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Abordam-se neste capítulo os estudos teóricos da organização e as pessoas,
da administração em geral e da administração de recursos humanos, para se ter um
entendimento mais aprofundado buscando a compreensão através dos principais
aspectos citados pelos autores.
2.1 As Organizações
As organizações são constituídas de pessoas, onde a combinação de
esforços individuais tem por finalidade realizar propósito coletivo. As pessoas
passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de organizações
é através dela que a maioria dos indivíduos alcança seus objetivos, onde nos quais
não poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço individual, pois seriam
inatingíveis. Vivemos em um mundo de organizações, porque é nelas que o homem
moderno busca a satisfação de quase todas as suas necessidades pessoais:
trabalho, divertimento, comida, compras, instrução e capacidade pessoal, roupas,
dinheiro, saúde, religião, informação, gasolina etc. (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Robbins e Decenzo (2004, p.06) “uma organização é definida como
um arranjo sistemático de pessoas, reunidas para alcançar um propósito específico”.
Para Motta (2002), as organizações são minissociedades compostas por
diversos grupos sociais com diferentes princípios valores e comportamentos. Assim
uma organização é feita de regras, cada organização tem diversos grupos de
indivíduos com cultura padrões e comportamentos diferentes.
Corrobora com o conceito Maximiano (2000, p.28) que “o principal motivo
para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser
alcançados por meio da ação coordenada de grupos e pessoas”.
Organização é um conjunto de pessoas que trabalham juntas com divisões de
trabalhos, porém com um objetivo em comum. Incluem-se nesta definição clubes,
organizações religiosas, entidades como escolas, hospitais, entre outros. O
propósito de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade, isto é
produzir bens e serviços, já às organizações sem fins lucrativos fornecem benefícios,
20
tais como assistência médica, educação, entre outras (SCHERMERHORN, HUNT e
OSBORN, 1999).
Afirma Silva (2004, p.44) que, “uma organização é definida como duas ou
mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis,
para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Segundo Maximiano (1995 p.25):
Nem sempre as organizações tiveram essa presença tão importante na vida das pessoas. Houve épocas em que certas atividades produtivas, como a fabricação de pão e roupas, ou serviços, como a educação infantil, eram problemas que se resolviam por meios domésticos ou não-institucionais. Com o tempo, essas atividades e serviços foram passando das pessoas e dos lares para organização de todos os tipos, que atendem a uma grande variedade necessidades. A sociedade tornou-se um aglomerado muito mais de organizações do que de grupos, a ponto de torna-se uma sociedade organizacional, em contraste com a sociedade comunitária do passado.
Uma organização é um instrumento de satisfação das necessidades de
pessoas que estão no ambiente. Sua existência e seu grau de sucesso só podem
ser medidos em função de sua capacidade de bem entender as exigências que lhe
são feitas. Para se entender uma organização é necessário que se tenha uma
compreensão mais clara a respeito do comportamento e da motivação humana
(RONCHETTI, 1998).
A organização é uma minissociedade composta por diversos grupos, com
diferentes regras, valores e visões do mundo, onde existem culturas e padrões de
comportamentos diferenciados (MOTTA, VASCONCELOS, 2002).
A organização tem o propósito de identificar e agrupar as atividades da
empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, estabelecendo as
relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que
constituem a empresa, de modo que os recursos disponíveis, sejam aplicados
eficiente e eficazmente, a fim de que empresa e seus funcionários realizem seus
objetivos mútuos (LACOMBE, HEILBORN, 2006).
De acordo com Robbins, Decenzo (2004, p.04) a citação atende “há três
características comuns que todas as organizações compartilham”:
• O propósito de uma organização é geralmente expresso em termos de uma
meta ou de um conjunto de metas.
21
• Nenhum propósito ou meta pode ser alcançado sem pessoas tomando
decisões para estabelecer o propósito e desempenhar varias atividades a fim
de transformar a meta em realidade.
• Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e
limita o comportamento de seus membros”.
Não se podem alcançar objetivos numa empresa sem uma estrutura de
organização, pois é a condição necessária para que todo o processo de
racionalização do trabalho tenha bons resultados (MOTTA, 1998).
Segundo Autor Lakatos (1997, p.32) “há um objetivo geral e vário específicos
dentro de uma mesma organização”.
As grandes transformações sociais da história têm sido essencialmente
baseadas em organizações, o crescimento e o desenvolvimento e as mudanças do
capitalismo e do socialismo foram realizadas por meio de organizações, todos os
temas com os quais se depara à sociedade contemporânea são impossíveis de
serem compreendidas sem se considerar e abranger seu contexto organizacional.
As organizações produzem impactos, elas não são objetivos benignos, elas podem
disseminar o ódio, mas também salvar vidas e talvez, almas, pode provocar a
guerra, mas também trazer a paz. Esses conflitos podem ser intencionais ou não
intencionais, reconhecidos ou não (HALL, 2004).
Corrobora Lacombe (2006, p.23) “a maioria das organizações tem como
objetivo produzir um bem ou prestar um serviço à sociedade, embora para isso
precisem ter lucro”.
Para Chiavenato (1999) toda organização precisa de alguma finalidade, de
alguma noção sobre as sua existência e do que ela deseja realizar. Precisa ter
definido suas metas seus objetivos e qual a condição de ambiente interno que quer
para seus participantes, do qual depende da consecução de seus fins.
Afirma Oliveira (2002, p.81) que:
O principal desafio das organizações reside não apenas em diminuir o conflito entre objetivos individuais e objetivos organizacionais, mas também, na compatibilidade entre os objetivos da organização, os objetivos da sociedade onde a organização se encontra inserida e os objetivos dos indivíduos que integram a organização.
22
Uma organização para desenvolver-se e sobreviver, precisa solucionar dois
problemas, adaptar-se ao meio ambiente e manter a sua coerência interna (MOTTA,
VASCONCELOS, 2002).
Para se ter uma boa organização é preciso uma base sustentável e uma boa
filosofia, pois é a força motriz da organização. É muito importante que as pessoas
saibam por que estão no negócio e onde querem chegar independentemente do
tamanho da organização, uma filosofia organizacional é absolutamente necessária
para a sobrevivência e o sucesso, as pessoas se tornam motivadas por que sabem a
razão de estarem lá (RINKE, 1998).
O processo de organizar é basicamente o mesmo para todos os tipos de
atividades. Uma vez estabelecidos os planos e os objetivos, a administração deve
desenvolver um modo sistemático de reunir os recursos físicos e humanos
essenciais à realização das metas da empresa (MONTANA, CHARNOV, 2003).
As organizações também podem ser vistas como organismos de acordo com
Morgan (1996, p.43) ”são concebidas como sistemas vivos, que existem em um
ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias
necessidades”.
Quando se reconhece que os indivíduos, grupos e organizações têm
necessidades que devem ser satisfeitas é preciso então a atenção voltada ao fato,
pois esse depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir varias formas de
sobrevivência. O enfoque de sistemas fundamenta-se no principio de que as
organizações, como os organismos são abertos ao seu meio ambiente. No inicio os
teóricos da administração trataram a organização como um sistema mecânico
“fechado”, pois se preocupavam muito com os princípios de planejamento interno. A
visão do sistema aberto transformou tudo, dando como sugestão principal ao
processo de organização tendo em mente o ambiente (MORGAN, 1996).
Muita atenção foi dada à compreensão da atividade ambiental, pois tem como
definição as interações organizacionais diretas como cliente, concorrentes
fornecedores para tanto isso influencia as implicações fundamentais para a prática
organizacional (MORGAN, 1996).
23
2.1.1 As Diferentes eras das Organizações
Embora as relações humanas tenham existido desde o início dos tempos,
lidar com elas em organizações era muito complexo, pois no começo as pessoas
trabalhavam sozinhas ou em grupos pequenos que suas relações com trabalho eram
facilmente resolvidas. Mas admitiu-se que sob essas condições as pessoas
trabalhariam muito mais felizes, só que as condições reais eram brutais e dolorosas,
muito pouco esforço foi devotado no sentido da satisfação no trabalho para as
pessoas (CHIAVENATO, 1999). “Ao longo da história as organizações têm sido
associadas a processos de dominação social nos quais indivíduos ou grupos
encontram formas de impor a respectiva vontade sobre os outros” (MORGAN, 1996,
p. 281).
Tornou-se muito evidente a evolução histórica, desde suas raízes na
antiguidade até seu papel no mundo real. Para se ter uma idéia considere a proeza
do planejamento e controle exigido para a construção da grande pirâmide em Gisé.
Sua estética e organização chamaram muita atenção. Entretanto sobre outro ponto
de vista, a pirâmide é uma metáfora da exploração humana, simbolizando como a
vida e o trabalho pesado de milhares de pessoas foram usados para servir e
glorificar uns poucos privilegiados (MORGAN, 1996).
Demorou muito para o fim da exploração, no inicio da Revolução Industrial na
Europa, as pessoas eram tiradas legal e ilegalmente de suas terras e do modo
tradicional de vida, sendo transformadas em classe operária que lutavam pela
subsistência em verdadeiro regime de exploração, onde trabalhavam muito e
ganhava-se muito pouco (MORGAN, 1996).
Neste período as organizações passam por mudanças e transformações, na
introdução de novas e diferentes tecnologias, seja modificando os seus produtos e
serviços, no comportamento das pessoas, nos processos internos, a sempre uma
nova estrutura nos processos de organização. Com estas mudanças a sociedade
sofre vários impactos, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais, no
contexto do mundo corporativo (CHIAVENATO, 1999).
O período da industrialização clássica ocorreu de 1900 e 1950 representa a
intensificação do fenômeno da industrialização que se iniciou com a Revolução
Industrial. Para (TACHIZAWA; SCAICO, 1997, p.27) “A empresa moderna é uma
24
evolução da organização que surgiu com a revolução industrial e que representou
um salto quântico, um paradigma na história da humanidade”.
Neste período, a estrutura organizacional caracteriza-se pelo formato
piramidal e centralizador, suas decisões eram centralizadas no topo, o
comportamento era padronizado e as regras eram estabelecidas no regulamento
interno (CHIAVENATO, 1999), o autor (RODRIGUEZ, 2002, p.26) descreve que
“com o tempo foram identificados alguns problemas que causavam perdas de
produtividade e conseqüentemente resultados aquém do esperado” como:
• Perdas de comunicação entre o topo e a base da organização.
• Níveis hierárquicos operacionais com pouca ou nenhuma autonomia.
• Gerência intermediaria atuando como filtros de novas idéias.
Toda cultura organizacional era voltada para o passado e para as tradições
ao longo tempo. As pessoas eram consideradas como recursos de produção, o
mundo estava em estado de mudanças, embora de forma lentas ao mesmo tempo
previsíveis (CHIAVENATO, 1999).
Período da industrialização Neoclássica deu inicio ao final da segunda Guerra
Mundial de 1950 a 1990, num período que o mundo se modificou mais
intensamente. As transações comerciais passaram de locais para internacionais
tornando-se mais intensas. O velho modelo burocrático para formatar as estruturas
organizacionais tornou-se inflexível para acompanhar as mudanças que estavam
ocorrendo no ambiente. Teve o inicio da estrutura matricial, uma forma de reavivar a
velha e tradicional organização funcional. A cultura organizacional deixou de
privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o
conservadorismo cedeu lugar à inovação. As pessoas começaram a ser vistas como
recursos vivos e não como fatores inertes de produção (CHIAVETATO, 1999).
A organização baseada na informação passa a ser organização baseada no
conhecimento, onde as empresas serão administradas por especialistas que dirigem
e disciplinam seu próprio desempenho através do retorno organizado fornecido por
colegas, clientes e a sede central. Em outras palavras, as organizações baseadas na
informação exigem objetivos claros, simples e comuns que se revelam em ações
particulares (DRUCKER, 2002).
Teve inicio a partir de 1990, as mudanças tornaram-se rápidas, imprevistas,
inesperadas. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundo, a
competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações, e mais exposta às
25
mudanças ambientais. A organização do futuro funciona sem limite de tempo,
espaço ou distância. O trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental,
tornando assim a principal base da nova organização, as pessoas deixaram de ser
simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades. A cultura
organizacional apresentou grandes mudanças e inovações, passando a serem mais
rápidas, velozes, sem continuidade com o passado (CHIAVENATO, 1999).
Para Drucker (1997) As organizações do futuro não terão mais do que a
metade dos níveis administrativos em suas estruturas, passando do trabalho manual
para os trabalhos intelectuais.
2.1.2 As Pessoas e as Organizações
As organizações são sistemas sociais que combinam ciência, pessoas,
tecnologia e humanismo. No entanto, a sociedade deve compreender as
organizações para poder atingir os objetivos da civilização. O desenvolvimento de
nossa sociedade depende de organizações eficazes. O comportamento humano nas
organizações é bastante imprevisível, pois ele nasce de necessidades humanas e
dos sistemas de valores. Não existe uma fórmula simples para trabalhar com as
pessoas, como não existe uma solução perfeita aos problemas organizacionais
(DAVIS, NEWSTROM, 2001).
Para Chiavenato (1999, p.82) “a moderna gestão de pessoas procura tratar as
pessoas como pessoas (...), como importantes recursos organizacionais, mas
rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meio de produção”.
O comportamento organizacional tem como foco principal à aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações, pois elas
representam o sistema social interno da organização. Elas consistem de indivíduos e
grupos, os grupos são dinâmicos, eles formam, mudam e se dissolvem (DAVIS,
NEWSTROM, 2001).
De acordo com Nonaka, Takeuchi (1997 p.14), pode se dizer que “a
organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do
indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo”.
26
Para Chiavenato (1999, p. 147), “as pessoas precisam ser aplicadas em seus
cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançar os resultados que
delas se esperam”.
A organização humana vive em constante mudança, as pessoas são seres
que estão vivendo, pensando e sentindo. As organizações existem para servir às
pessoas, em lugar das pessoas existirem para servir às organizações (DAVIS,
NEWSTROM, 2001). Para Soto (2002, p.255) “uma boa família baseia-se nas
relações harmoniosas entre os seus membros. Uma boa organização está composta
pela qualidade de suas relações interpessoais”.
Segundo (ROBBINS; DECENZO, 2004, p.39), “organizações que não se
preocupam em ajudar seu pessoal a atingir o equilíbrio trabalho/vida descobrirão
que está cada vez mais difícil atrair e reter os funcionários mais capazes e mais
motivados”.
Para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas procura lidar com o indivíduo
trabalhando em conjunto nas organizações em plena era da informação, não mais
como um recurso organizacional que precisa se passivamente administrado, mas
como seres inteligentes e proativos, capazes de iniciativas e responsabilidades
dotados de habilidade e de conhecimentos. As organizações são propositadas,
planejadas, construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, são
reestruturadas e redefinidas, à medida que os objetivos são atingidos ou à medida
que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor
esforço.
As pessoas são os elementos centrais na mudança da estrutura
organizacional, sem o apoio delas, não se tem à eficácia esperada nos resultados.
Soto (2002). Para Hall (2004, p.04), “as organizações de trabalho ocupam uma parte
muito importante da vida das pessoas”.
Segundo Montana e Charnov (2003, p.171) “Se não tivermos um plano, não
poderemos realmente estabelecer objetivos; se não tivermos objetivos, não teremos
motivos para organizar”.
De acordo com Soto (2002), o aspecto humano inclui diferentes capacidades,
maneiras e formas de relacionar-se com si próprio e com o exterior. Cada pessoa
tem seu projeto de vida, esses projetos pessoais são resultantes dos desejos,
interesses, necessidades, atitudes que todo serviço manifesta.
27
Muitas vezes atitudes inadequadas prejudicam os resultados esperados de
uma organização. A resistência às mudanças, o medo, são problemas cotidianos
nas organizações. Para certas mudanças é um procedimento de relutância, pois
meche com pensamentos e a área de conforto. Pessoas que tem a facilidade da
mudança são conhecidas como agentes de mudança, estão convencidas da
necessidade da modificação e podem transmitir ao resto da organização o seu
convencimento e entusiasmo (SOTO, 2002).
Muitos trabalhadores não só se preocupam com o emprego, mas também
com a necessidade de desenvolvimento individual através das oportunidades de
crescimento pessoal e profissional (MONTANA, CHARNOV, 2003)
As pessoas atuam como seres humanos totais através de suas tarefas
desempenhadas, quando atingem a satisfação nas organizações (Soto, 2002).
Para Soto (2002 p.14):
O estudo do comportamento organizacional proporciona importantes conhecimentos que ajudam a entender melhor o mundo do trabalho em mudança contínua, a superar a resistência à mudança e a melhorar para criar uma cultura organizacional que prospere com a mudança.
Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de
comprometimento e de esforços por parte de seus membros, um dos caminhos que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um individuo é a motivação
(STONER, FREEMAN, 1999).
2.1.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores,
crenças e padrões de comportamento que formam o centro da identidade de uma
organização. A eficácia da organização é muito influenciada pela cultura, que por
sua vez afeta a maneira de desempenhar as funções de administração. A liderança
administrativa é influenciada pela cultura, mas também ajuda a estabelecê-la através
das diretrizes (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
A causa ou efeito do comportamento das pessoas que convivem em uma
mesma organização é chamado de cultura organizacional (SCHIRATO, 2000).
Para Maximiano (2000, p. 259) “satisfação, insatisfação e indiferença são
manifestações do clima organizacional”. O objetivo essencial é vivenciar valores,
28
costumes e regras, que fazem a reprodução das relações de poder hierarquicamente
estabelecidas, uma relação que acaba proporcionando uma zona de conforto
aceitável para cada um dos trabalhadores (SCHIRATO, 2000).
Afirma os autores Megginson, Mosley e Pietry (1998, p.428) que “a cultura
organizacional pode ser definida como o conjunto de valores, crenças e padrões de
comportamento que forma o núcleo de identidades de uma organização”.
Por isso, o valor fundamental na cultura organizacional é a noção do grupo, a
solidariedade, do espaço e dos interesses compartilhados. Isto é o preço da
sobrevivência da empresa e, conseqüentemente, da permanência de cada um no
interior dela. Os vínculos são estreitados entre as pessoas, que a convivência, na
maior parte das vezes, ultrapassa o nível do profissional e imita relações de
afetividade própria das relações de família, formando assim um grupo especial, um
time, uma equipe (SCHIRATO, 2000).
Cultura organizacional para Robbins, Decenzo (2004) é um sistema de
significados compartilhados que evoluem com o passar do tempo, esses valores
compartilhados determinam fortemente o que os funcionários vêem e como eles
respondem aos seus mundos. Geralmente a cultura de uma organização reflete a
visão ou missão dos seus fundadores, estabelecendo a cultura inicial, projetando
uma imagem de como a organização tem que ser.
Para Soto (2002, p.270) “o calor humano, o interesse pelo outro, a
amabilidade das pessoas são fatores muito importantes que devem ser conservados
em uma empresa”.
A cultura organizacional se conforta através de um sistema de crenças e
valores, tradições e hábitos, uma forma aceitável de relacionamento social típico de
cada organização. A cultura de uma organização não é estática, pois sofre
alterações dependendo das condições internas e externas. Algumas organizações
conseguem renovar suas culturas mantendo a integridade e personalidade,
enquanto outras permanecem ligadas aos seus costumes e padrões antigos e
ultrapassados (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Freitas (1991) a cultura organizacional é vista como um importante
mecanismo que visa moldar condutas, unificar maneiras de pensar e de viver a
organização, atribuir uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais.
29
De acordo com Maximiano (2000, p. 260) “o clima é formado pelos
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de
maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
Para Luz (2003) cultura organizacional influencia o comportamento dos
indivíduos e do grupo dentro da organização, através de suas decisões, as
atribuições dos seus funcionários, as formas de recompensas e punições, no
relacionamento, na forma como os funcionários se vestem e se portam no ambiente
de trabalho. A cultura na organização tem o intuito de reforçar o comportamento de
seus membros, determinando o que deve ser seguido, exerce um sentido político e
de controle, representam o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e
relacionamento.
“É fato amplamente conhecido que as prioridades dos valores variam de uma
empresa para outra. Isto dá origem à cultura empresarial ou organizacional”
(LACOMBE, HEILBORN, p.354).
Não é fácil mudar os padrões culturais e as práticas estabelecidas há anos
em uma organização, pois há uma imagem formada e consolidada no sistema
organizacional. As mudanças culturais implicam rupturas em valores e formas de
comportamento, os indivíduos e as organizações só podem evoluir a partir do que
são (MOTTA, VASCONCELOS, 2002).
Para Lucena (1999, p. 73) “sem dúvida, a análise da cultura organizacional
deverá sempre representar o ponto de partida para o equacionamento das
estratégias a serem utilizadas no processo de mudança e inovação”.
Não se consegue mudar tão facilmente a cultura de uma organização, uma
das dificuldades é identificar a atual, já que ela decorre dos atos dos membros da
organização e dos relacionamentos que eles estabelecem com decorrer dos tempos
(STONER, FREEMAN, 1999).
Segundo Soto (2002, p.270) “a cultura tem um papel crucial na gestão da
mudança. A sensibilidade humana é fundamental para poder afetar de maneira
apropriada o ambiente”.
A cultura pode ser variável, muda com o tempo, de acordo com essa visão,
considera-se que a organização é um sistema, composto de subsistemas (um
conjunto que tem partes diferentes porem funcionam de forma integrada). A
organização, tal qual um organismo, luta para fugir da morte. Para organização
30
desenvolver e sobreviver tem dois grandes problemas a solucionar: adaptar-se ao
meio ambiente e manter a sua coerência interna (MOTTA, VASCONCELOS, 2002).
Para Megginson, Mosley e Pietry (1998 p. 430) “um dos maiores problemas
com os administradores que dão muita ênfase à cultura organizacional é o risco de
não fazer o que dizem que vão fazer”.
Afirma Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.18) que:
As atitudes, valores e costumes das pessoas em uma sociedade fazem parte integral de sua cultura. Naturalmente, essa cultura afeta seu comportamento no emprego e no ambiente interno da organização. Influenciando suas reações às atribuições de trabalho, estilo de liderança e sistema de recompensa. Como os ambientes externos e internos do qual faz parte, a cultura está passando por uma mudança contínua. As políticas e procedimentos de RH, portanto, devem ser ajustados para lidar com essas mudanças.
Cultura organizacional é conceito que abrangem outros componentes além
das normas e condutas. A cultura pode ser identificada e analisada por diversos
indicadores (MAXIMANO, 2000, p. 256), dos quais estão conforme quadro.
Indicador Significado
Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
Tolerância ao risco e à inovação.
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.
Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
Quadro 01: Indicadores da Cultura organizacional Fonte: Maximiano (2000 p. 256).
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e
crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhando
por todos os membros da organização. A cultura representa o universo peculiar da
organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os
funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com
qualidade e serviços ao cliente. A cultura demonstra a analogia da organização, ela
é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo
um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que
31
une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir.
Ela serve de ligação entre o atual e o passado e contribui para a permanência e a
coesão da organização, assim ela é aprendida, transmitida e partilhada entre os
componentes da organização (CHIAVENATO, 2004).
2.2 ADMINISTRAÇÃO
As pessoas vêm sendo administradas em grupos e organizações desde a pré-
história, já naquela época reconheciam e obedeciam a um líder ou a um grupo que
tomava as decisões, responsável pelo bem estar das demais. À medida que a
sociedade cresce torna-se mais visível, levando os estudiosos a pensar de modo
intuito sobre a natureza da administração (STONER, FREEMAN, 1999).
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), têm como significado aquele que tem uma função
abaixo do comando de outrem, isto é prestar algum serviço para o outro. A tarefa é
decifrar os objetivos propostos pela organização e transformá-lo em ação
organizacional, através do planejamento, da organização, da direção e do controle
(CHIAVENATO, 1999).
Conforme os autores (ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 06) “administração é o
processo de fazer com que as coisas sejam executadas, com eficácia e eficiência,
por meio de outras pessoas e com elas”.
Para compreender a administração é preciso interpretar o significado da
palavra, pois a sua abrangência influencia as organizações e a sociedade. Uma das
palavras chaves no significado do conceito de administração é objetivo, decisão e
recursos, pois esclarece e amplia definições (MAXIMIANO, 2000).
Afirma Kwasnicka (1995), que a administração tem vários significados como,
gerir, ministrar, conferir. É vista como um processo integrativo fundamental,
buscando a obtenção de resultados específicos. Administrar é, portanto, um
processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém e controla uma organização.
Para Chiavenato (1999, p. 33), a administração constitui uma combinação de:
Ciência, em lugar de empirismo. Harmonia, em vez de discórdia. Cooperação, não individualismo. Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
32
Segundo Stoner, Freeman (1999, p.5) definem, “administração como um
processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptidões ou
habilidades particulares, participam (...) visando a alcançar seus objetivos”.
Para Maximiano (2000, p.25) a administração é:
Processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio de aplicações de recursos.
2.2.1 A Era da Administração
A revolução industrial constituiu-se numa profunda transformação na cultura
material do Ocidente. Seu surgimento foi em torno de 1700, com os preconceitos às
aplicações das ciências na Antiguidade e com o tradicionalismo da Idade Média. No
século XVIII o mundo se encontrou utilizando, com raras exceções, as mesmas
técnicas, formas de comunicação da era dos primórdios. O estado guardava as
características do feudalismo, no seu estado praticamente independente, onde a
principal economia era a agricultura. Nesta época não existia a divisão do trabalho e
a produção era artesanal, sendo poucas as máquinas utilizadas (KWASNICKA,
1995).
Uma dramática revolução no último século conseguiu afetar não só o que
produzimos, mas também na forma pela qual produzimos. A revolução industrial
conseguiu atingir a tecnologia, e também as relações humanas. Como aumentou
mais e mais a complexidade da tecnologia, as pessoas conseguiram se tornar mais
dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difíceis. A
Revolução Industrial trouxe modificações fundamentais ao significado de ser um
empregado. A especialização, um dos pontos importantes da Revolução Industrial
economicamente trouxe suas desvantagens: o tédio e a perda do sentido da
importância individual, da realização do orgulho pelo trabalho. Tarefas e trabalhos
especializados requerem a determinação de cada detalhe do trabalho e, deste
modo, privam o individuo da oportunidade de mostrar iniciativa ou originalidade
(KWASNICKA, 1995).
Outro efeito da Revolução Industrial foi o crescimento do tamanho das
organizações. Pois pelo ponto de vista das relações humanas, a maior desvantagem
33
do crescimento é o crescimento da burocratização. Restringindo o entendimento
individual, levando os problemas de comunicação (KWASNICKA, 1995).
Para Kwasnicka (1995, p.25) “essas condições, a chamada Revolução
Industrial nasceu na Inglaterra e posteriormente espalhou-se para o mundo. Teve
como conseqüência profundas mudanças econômicas, sociais, e políticas tais
como”:
Uma rápida e intensa urbanização;
• Durante o século XIX duplica-se a população da Europa
• O desenvolvimento industrial se inicia;
• Aperfeiçoam-se os meios de transporte;
• Incremente-se o comercio interno e ou internacional;
No século XIX, as condições de trabalho e de vida eram muito ruins para a
maioria dos trabalhadores, homens, mulheres e crianças trabalhavam até 14 horas
por dia, seis dias por semana, com péssimas condições de habitação. Melhores
condições dos empregados inevitavelmente levaria ao aumento da produção e dos
lucros. Enquanto outros administradores concentravam seus investimentos em
melhorias técnicas, Roberto Owen acreditava que o melhor investimento estava nos
trabalhadores, maquinas vitais (STONER, FREEMAN, 1999).
A história da administração cientifica teve seu início por Frederic Winslow
Taylor em 1895, a indício de que o enfoque cientifico de controlar as indústrias
teriam origens anteriores. Ele reconhecia que apesar da maneira superior e muitas
vezes arrogante da administração em relação aos trabalhadores, quem moviam as
fábricas eram os trabalhadores e por isso seu objetivo principal era resolver o
problema de salário, pois se administração tivesse o conhecimento de quanto tempo
um homem levaria para completar o seu trabalho, conseqüentemente as
informações eliminariam as necessidades de corte. Para isto utilizou dois métodos,
um estudo do tempo – base e a introdução de padrões diferenciais (KWASNICKA,
1995).
Outro grande nome de importância na administração foi Henri Fayol (1841-
1925), foi considerado um dos maiores contribuintes para o campo da gerência e da
administração, buscou definições das responsabilidades em todos os níveis
organizacionais, provou a aplicabilidade de seus princípios (KWASNICKA, 1995).
Segundo Stoner, Freeman (1999, p.27) antes de Fayol, acreditava-se que:
34
Os administradores nascem prontos, não são feitos. Fayol insistia, entretanto, que a administração era uma habilidade como qualquer outra – uma habilidade que poderia ser ensinada, uma vez que se compreendesse seus princípios básicos.
Para Stoner, Freeman (1999, p.27) Fayol acreditava que “com previsão
cientifica e métodos adequados de administração, os resultados satisfatórios eram
inevitáveis”.
Henri Fayol define o ato de administrar como sendo:
• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos.
• Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes elementos da organização que constituem o chamado processo
administrativo são localizáveis em qualquer trabalho do administrador
(CHIAVENATO, 1999).
As organizações estavam crescendo em tamanho e complexidade na primeira
metade do século XX e havia uma necessidade maior de entender como a
organização, como um todo, poderia operar com mais eficácia (MONTANA,
CHARNOV, 2003).
Administração é necessária em todos os tipos de atividades organizadas e em
todos os tipos de organização. De fato, existe uma organização todas as vezes que
duas ou mais pessoas interagem para alcançar certos objetivos. Toda organização
necessita ser administrada sendo ela pequena ou grande; pública ou privada; que
visem ou não visem lucros, a administração é necessária nas organizações por três
razões principais (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRY, 1998).
• Para alcançar objetivo.
• Para equilibrar objetivos conflitantes.
• Para conseguir eficiência e eficácia.
Chiavenato (1996, 67) aborda que:
35
Nas empresas, a hierarquia administrativa passa a ser gradativamente substituída pelas redes internas interligando estreitamente grupos de pessoas; os departamentos funcionais e de produtos/ serviços do esquema matricial cedem lugar ás equipes de trabalho; o foco nos controles torna-se cada vez mais flexível e solto; a burocracia cede lugar à inovação e a criação do conhecimento.
Há grandes diferenças significativas entre gerencia e administração, em
particular, o nível administrativo se preocupa primeiro com o estabelecimento de
objetivos e depois com as atividades de planejamento, organização e controle de
forma coordenada, para atingir os objetivos da organização. Já o operacional se
preocupa com a liderança, incluído supervisão, motivação e comunicação com os
empregados para levá-los a atingir resultados eficazes (MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRY, 1998).
Umas das primeiras funções do administrador foram feitas por Fayol (1841-
1925), que sugeriu como principais o planejamento, a organização, a coordenação,
o comando e o controle. Qualquer que seja o nível organizacional ou atividade
envolvida, pelo menos quatro devem ser desempenhadas por um administrador:
planejamento, organização, liderança e controle das atividades organizacionais
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRY, 1998).
O administrador é um agente de mudanças e de transformações das
empresas, sempre levando a novos rumos, objetivos, estratégias e tecnologias, com
sua orientação e direção, tem a finalidade de modificar comportamentos e atitudes
das pessoas, com seu estilo de administrar deixa grandes marcas na vida do
indivíduo. Tem a intenção de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor
forma possível, com menor custo e com a maior eficiência e eficácia (CHIAVENATO,
1999).
O papel do administrador na definição operacional dentro de uma organização
é planejar, organizar, liderar e controlar. Para se ter objetivos específicos o
administrador assume uma variedade de papéis em uma organização, num sentido
amplo, um “papel” consiste a um padrão de comportamento que se pode esperar do
individuo dentro de uma única sociedade (STONER, FREEMAN, 1999).
2.2.2 Administração de Recursos Humanos
Muito se temia que um dia as máquinas eliminassem o trabalho humano. Mas
na realidade está acontecendo o oposto, pois nunca as pessoas foram tão
36
importantes nas empresas como hoje. Uma expressão para descrever a importância
das pessoas na organização é “Recursos Humanos”, pois tem a mesma capacidade
de impulsionar o desempenho empresarial, juntamente com outros recursos como
dinheiro, materiais e informações. Outro termo como “capital humano” e “ativo
intelectual” tem em comum a idéia de que quem faz a diferença no desempenho das
empresas são as pessoas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Dentro das organizações, a área Administração de Recursos Humanos (ARH)
tem como responsabilidades primordiais cuidar da qualidade de vida dos
empregados, melhorando o resultado organizacional, por meio de programas que
implantem e mantenham a qualidade e a produtividade (MARRAS, 2000).
Para os autores Carvalho, Nascimento (2004, p.08) “a área de ARH sempre
marcou presença mais como uma função voltada para as pessoas do que para os
negócios”.
Segundo Milkovich, Boudeau (2000, p. 19) afirma que:
Administração de Recursos Humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificado e
variável, que são as pessoas. Cada pessoa tem sua própria característica individual
de personalidade, sua aptidão, seu conhecimento, sua própria história e suas
capacidades. As pessoas se diferenciam com o passar do tempo e com a absorção
de novos conhecimentos, experiências e posturas, apresentam um elevado potencial
de desenvolvimento e de mudança comportamental. O grande desafio da ARH é
abordar as pessoas como seres humanos e não simplesmente como recursos
organizacionais. As pessoas constituem os únicos recursos vivos e inteligentes
dentro da organização, em algumas vezes se delimitam em seu comportamento, o
desperdício de talento constituí hoje a maior perda das organizações
(CHIAVENATO, 1996).
As pessoas têm um papel muito importante nas organizações. Embora
precisem ser administradas pelas organizações como seus recursos humanos, não
se pode esquecer que elas são seres com sentimentos e querem ser felizes e terem
qualidade de vida (LACOMBE, 2005).
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003 p.02):
37
Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano, e precisamos conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada. Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes das questões econômicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam ou restringem nossas iniciativas.
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade, o objetivo do
profissional de recursos humanos é administrar as relações da organização com as
pessoas que a compõe. O profissional de recursos humanos deve possuir o poder
de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a dia, pois os seres
humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si
(RIBEIRO, 2006).
Para Chiavenato (1997) os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a
aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a
aspectos externos ou ambientais (aborgadem extroversiva da ARH).
A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do
ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes,
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. A ARH,
não são técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeita a
um dinâmico desenvolvimento, as necessidades sofrem alterações, as mudanças
constantes ocorrem nas organizações e em seus ambientes. A ARH busca alcançar
eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas, permitindo assim
condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais
(CHIAVETANO, 1997).
O RH é um componente fundamental da organização, o principal desígnio da
ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão,
tornando as pessoas mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados. O propósito da ARH é edificar e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa – as pessoas, um dos primeiros passos é preparar e capacitar
continuamente (CHIAVENATO, 2004).
Para que as pessoas sejam produtivas precisam estar felizes, sentir que o
trabalho é adequado às suas capacidades, pois o trabalho é a maior fonte de
identidade pessoal, já que as pessoas despendem a maior parte de suas vidas no
trabalho. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes
determinantes do sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2004).
38
Para as empresas terem um progresso e sobreviverem no mercado, precisam
ter capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente as pessoas
nas organizações (LACOMBE, 2005).
O Administrador de pessoas desempenha um papel fundamental na
organização, pois orienta e auxilia, é responsável pela administração de programas
de ação positiva para conseguir oportunidades iguais de emprego para todos,
através de recrutamento, treinamento e desenvolvimento, administração salarial e
manutenção de saúde e segurança (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
A figura abaixo dá uma idéia das técnicas utilizadas nos ambientes internos e
externos da organização.
Técnicas Utilizadas no Ambiente Externo Técnicas Utilizadas no Ambiente Interno
• Pesquisa de mercado de trabalho • Recrutamento e seleção. • Pesquisa de salário e beneficio • Relações com sindicatos. • Relações com entidades de formação
profissional. • Legislação Trabalhista. • Etc.
• Análise e descrição de cargos. • Avaliação de cargos. • Treinamento • Avaliação de desempenho • Plano de carreiras • Plano de benefícios sociais • Política salarial • Higiene e segurança • Etc.
Quadro 2: Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo das organizações. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 154.
As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia continuaram a
enfrentar no futuro, através da excelência organizacional. Os esforços para chegar a
tal excelência como aprendizado, qualidade, no trabalho em equipe e reengenharia
são tarefas da ARH (ULRICH, 2000).
Afirma Lacombe (2005, p. 15) “a existência de pessoas com bom nível, bem
selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham como equipe tem um valor
inestimável”.
Os recursos humanos são importantes para a organização, pois são as
chaves para o sucesso, tem a técnica essencial usada para construir e aperfeiçoar o
capital humano da empresa, como qualquer unidade organizacional. A função do RH
é contribuir para os objetivos de eficiência. É muito importante que o profissional de
RH tenha estrutura e competências necessárias para defender a equidade e
assegurar a justiça e o cumprimento das leis. Os profissionais de RH são
administradores competentes, voltados ao cumprimento de regras à administração
eficiente das políticas da empresa (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
39
2.2.3 Histórico de Recursos Humanos
No início não se falava muito em ARH, pois não se tinha uma base industrial
sólida, e não se levava em consideração à representatividade do proletariado
industrial no contexto da população brasileira. Cerca de 80% da população brasileira
habitava o campo, o fraco poder de pressão do proletariado ficou evidente quando
se considerou o pequeno peso das atividades econômicas urbanas numa economia
essencialmente agrícola. Com a pouca representatividade de proletariado na vida
nacional, pode-se dizer que esse período conheceu momentos de notável
efervescência trabalhista (GIL, 1994).
Com demonstração da força do movimento sindical nas três primeiras
décadas do século, aconteceram muitos movimentos grevistas. Uma das últimas
mais importantes naquele período serviu de alerta para os patrões e os poderes
públicos para a urgência da aplicação de medidas adequadas de proteção do
trabalhador. Uma legislação trabalhista, no entanto, só viria a se concretizar na
década de trinta. Por razão, as atividades de recursos humanos neste período
restringiam-se às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição a que os
trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado (GIL, 2004).
A partir de 1930, observam-se alterações significativas nas relações de
trabalho no Brasil. O governo de Getúlio Vargas promove ampla intervenção nas
questões trabalhistas, se referindo as medidas de proteção social ao trabalhador. É
criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, com a finalidade de se ocupar
dos problemas trabalhistas. No ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do
Trabalho, com o objetivo de promover medidas de previdência social e melhora das
condições de trabalho (GIL, 2004).
Para entender as crescentes exigências trabalhistas, as empresas tiveram
que se preparar. Para isso, passaram a abranger em sua estrutura o departamento
de pessoas. Para dirigi-las, surge à figura do chefe pessoal, contratado para cuidar
das rotinas trabalhistas, das obrigações dos direitos e deveres dos trabalhadores e,
sobretudo da parte disciplinar. O administrador de pessoas não se preocupava com
os aspectos de integração, produtividade e bem – estar da mão-de-obra, mas sim
com a papelada e os procedimentos legais, administrava papeis e não pessoas
(AQUINO, 1979 apud GIL, 1994).
40
As empresas cresceram e se modernizaram como conseqüência, um valor
cada vez maior passou a ser atribuído ao planejamento, à tecnologia e aos
profissionais especializados, valorizando assim o profissional de Recursos Humanos
o administrador de empresas, ele teve sua profissão regulamentada pela lei nº
4.760, de 8-9-65, tornou-se, ao lado da economia, o profissional mais requerido para
conferir racionalidade ao sistema econômico (GIL, 1994).
Valem à pena analisar o estado de evolução da função recursos humanos
(WOOD, FILHO, 2004, p.72).
Período. Fase. Característica
Antes da década de 30 Pré-jurídico - trabalhista
-Inexistência de legislação trabalhista e de uma área especifica. -Funções descentralizadas.
Décadas de 30 a 50 Burocrática -Surgimento da legislação trabalhista. -Surgimento do “departamento de pessoal” para atendimento das exigências legais.
Década de 50 e 60 Tecnicista - Implantação da indústria automobilística. - Implementação dos subsistemas de recursos humanos. - Preocupação crescente com desempenho e eficiência.
Meados da década de 60 e década de 70
Sistêmica - Surgimento das “gerencias de recursos humanos” e dos responsáveis por “relações industriais” - Integração dos enfoques comportamental, administrativo e estrutural.
Década de 80 e 90 Estratégica - Mudanças profundas - Descentralização de funções - Surgimento do movimento da qualidade. - Diversidade de enfoque
Quadro 3 Fonte: Adaptado de WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In: WOOD JR., T. (Coord.). Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995. p. 233.
A par dessas mudanças no campo político, às inovações tecnológicas
passaram a contribuir decisivamente para alterações na forma de gerenciamento de
pessoas. As novas tecnologias de produção passaram a exigir habilidades mais
especificas dos trabalhadores, que passaram a contar também com um novo colega:
o robô. Com o avanço da informática e dos meios de comunicação empresarial,
muitas de suas tradicionais funções passaram a ser desenvolvidas por máquinas,
com maior eficiência e economia. O profissional de recursos humanos passou a ser
mais desafiado, requerendo-se deles novas habilidades (GIL, 1994).
Com conseqüência elevou-se o desemprego e os trabalhadores passaram a
ganhar proporcionalmente menos, as atividades de recursos humanos foram
seriamente afetadas, muitas empresas chegaram mesmo a desativar setores de
41
recursos humanos, sobretudo o de treinamento e desenvolvimento, as empresas
passaram a adotar novas estratégias, dispensando o pessoal enxugando seus
organogramas e diminuído a quantidade de níveis hierárquicos (GIL, 1994).
Muitas empresas ainda matem os padrões autoritários no trato com os
empregados, e o único direito de quem recebe o salário é de obedecer, não se pode
negar, entretanto, que a inovação vem se tornando um imperativo para o
desenvolvimento e mesmo para a sobrevivência das empresas (GIL, 1994).
2.2.4 Objetivos da Administração de Recursos Humanos
A ARH é representada pelo esforço da organização, no sentido de atrair
profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e
incorporá-los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o
profissional que uma organização necessita (KWASNICKA, 1995).
Para Ribeiro (2006, p.06) “a área de Recursos Humanos está voltada,
permanentemente, para ajudar a organizar a alcançar objetivos e a realizar suas
missões, tornando-a competitiva”.
A ARH tem-se esforçado muito para acompanhar a evolução da teoria
administrativa. Houve uma pesada carga retórica humanística, buscando modelos
alternativos para a forma como as pessoas são devidamente administradas
(KWASNICKA, 1995).
Uma organização não pode esperar para só encontrar as pessoas
competentes no momento em que elas sejam necessárias para o preenchimento da
vaga especifica è preciso fazer um planejamento das futuras necessidades, para
isso exige planejamento de recursos humanos que inclui todas as atividades
adequadas (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
Afirma (KWASNICKA, 1995, p.140) “a ARH tem sido descrita como a função
de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão-de-obra necessária à
organização”.
A necessidade de planejamento de recursos humanos pode não ser
facilmente percebida, uma organização que não planeja seus recursos humanos
freqüentemente descobrirá que não está alcançando com eficácia nem suas
necessidades de pessoas e nem seus objetivos gerais (STONER, FREEMAN, 1999).
42
Os Recursos Humanos são importantes para atingir os objetivos da
organização, é a chave para o sucesso, podemos observar que os administradores
podem diagnosticar os aspectos críticos dos recursos Humanos, as técnicas
essenciais usadas para construir e aperfeiçoar o capital humano da empresa é a
evidencia de que o investimento nas pessoas tem um impacto sobre a equidade e a
eficiência (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Quase sempre, as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no
alcance e na manutenção de padrões elevados de qualidade, produtividade e
competitividade. As pessoas são incrivelmente diferentes em suas características
individuais e dotadas de um formidável elenco de potencialidade. São as pessoas
que fazem à diferença e personalizam a empresa e a fazem distinguir-se de todas as
demais. Mas para que isto aconteça, é imprescindível que as pessoas sejam
selecionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas, lideradas,
motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, participem nas decisões que as
afetem direta ou indiretamente e possam externar seu ponto de vista, contudo, o
objetivo do ARH é demasiado complexo e grande demais para ficar apenas em
algumas poucas mãos e poucos cérebros (CHIAVENATO, 1996).
Para Ribeiro (2006, p.6) “a missão de Recursos Humanos, entre outras coisas
deve:
• Dimensionar e planejar as necessidades de pessoas, no longo, médio e
curto prazo, para atender às exigências do negocio e aos objetivos da
empresa.
• Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos
objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente.
• Atender às necessidades de recursos humanos da organização, no longo,
médio e curto prazo, além de manter todos os cargos e funções
adequadamente preenchidas;
• Prover a qualidade profissional dos recursos humanos da empresa;
Remunerar o pessoal, competitividade e equivalente, considerando as
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam
a relação do profissional com seu cargo e a contribuições para o
desenvolvimento da empresa;
43
• Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos
os níveis da organização”.
Uma das características mais importantes da administração sistêmica reside
no fato de serem as organizações vistas como sistemas dentro de sistemas. Assim
uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, porém, por um
macrossistema, que é o sistema social. Essas empresas, por outro lado pode ser
entendida com um conjunto de microssistemas: sistema de produção, sistema de
recursos humanos e outros. Qualquer um desses sistemas, por sua vez, pode ser
visto como um conjunto de sistemas menores. O de recursos humanos, por
exemplo, envolvem os sistemas de seleção, desenvolvimento, manutenção de
pessoal e outros (Gil, 1994).
2.2.5 Subsistemas de Recursos Humanos
Os processos de ARH estão relacionados entre si, de tal maneira que se
interpretam e se influenciam reciprocamente, o equilíbrio na condução de todos
esses processos é fundamental. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos (CHIAVENATO, 2004).
Assim, os principais processos da ARH são:
• Processo de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção
de pessoas.
• Processo de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas
e avaliação do desempenho.
• Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
44
• Processo de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e a gestão de competências, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e
consonância.
• Processo de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatória para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
• Processo de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informação gerenciais.
Recrutamento Modelagem Remuneração Treinamento Higiene, e Banco de dados
Seleção do trabalho Benefício Desenvolvimento segurança Sistemas de
Avaliação do Incentivo Aprendizagem Qualidade informações
Desempenho de vida gerenciais
Quadro 4: Os seis Processos de Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2004)
Cada um desses processos tem seus objetivos e constituem de atividades
que têm um início e um fim. O inicio é decorrente da entrada (input) de outro
Gestão de
Pessoas
Processo de
monitorar pessoas
Processo de
manter pessoas
Processo de desenvolver
pessoas
Processo de recompensar
pessoas
Processo de
aplicar pessoas
Processo de
agregar pessoas
45
processo anterior e o fim constitui o produto ou resultado (output) para o cliente ou
usuário que utilizará como entrada para o processo a seguir (CHIAVENATO, 1996).
Processo: Objetivo: Atividades Envolvidas:
Agregando pessoas Quem deve trabalhar na organização:
Recrutamento de pessoal Seleção de Pessoal
Aplicando Pessoas O que as pessoas deverão fazer:
Desenhos de cargos Avaliação do desempenho
Recompensando pessoas
Como recompensar as pessoas:
Recompensas e remuneração Benefícios e serviços
Desenvolvendo pessoas
Como desenvolver as pessoas:
Treinamento e desenvolvimento Programa de mudanças Programa de comunicações
Mantendo pessoas Como manter as pessoas no trabalho:
Benefícios Descrição e análise de cargos
Monitorando as pessoas
Como saber o que fazem e o que são:
Registros e controles de pessoas Banco de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais, Auditoria de RH.
Quadro 5: Os Principais Processos de Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2004)
Para Chiavenato (2004), o que acorre na prática em algumas organizações é
que executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros,
provocando desníveis entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia.
As Políticas de RH são regras estabelecidas para administrar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados,
servindo de guia para prover respostas às questões ou aos problemas que podem
ocorrer e também a maneira pela qual a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais (CHIAVENATO,
1997).
Para Carvalho, Nascimento (2004) dependente da filosofia empresarial, a
política de RH precisa ser dotada da necessária flexibilidade, sempre se adaptando
aos objetivos organizacionais. Enquanto a filosofia da empresa é mais duradoura e
estável, a política de RH é mutável e depende de alguns fatores como:
• Reação do mercado
• A influência do estado (conquistas sociais da nova Constituição, por
exemplo);
• A estabilidade política, econômica e social do país.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada
à sua filosofia às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos
46
humanos deve abranger o que a organização pretende nos seguintes
aspectos.
1 - Política de Suprimento de Recursos Humanos:
a) Onde recrutar (fonte de recrutamento dentro ou fora da organização), em
que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela
organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos
humanos necessários à organização;
b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organização; e
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização,
com rapidez e eficácia.
2 - Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:
a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos
intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do
universo de cargos da organização.
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreira ,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da
organização; e
c) Critérios de avaliação da quantidade e da adequação dos recursos
humanos através da avaliação do desempenho.
3 - Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:
a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a
avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da
organização frente a essas duas variáveis;
b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os
programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de
necessidades existentes no universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de
trabalho;
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado;
47
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais e higiene e segurança
que envolve o desempenho das tarefas e atribuições do universo de
cargos da organização;
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do
pessoal.
4 - Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem
constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuições dentro da organização;
b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo
prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização; e
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos
participantes.
5 - Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações
necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de
trabalho disponíveis na organização; e
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organização.
2.2.5.1 Análise e Descrição de Cargos.
Para se ter um bom recrutamento de pessoas é necessário saber o perfil
desejado, isto é as características pessoais e profissionais do candidato. Através do
perfil definido se estabelece a descrição das funções o que ele vai fazer na
organização. É preciso conhecer a cultura da empresa, pois se o candidato for
excelente, mas não tiver um perfil condizente com os valores, as expectativas e a
estratégia da empresa, não conseguirá se adequar na organização (LACOMBE,
2005).
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, sob quais
condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um desenho simplificado do
48
conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum da
descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo (CHIAVENATO, 2004).
A forma mais usual de reunir às informações necessárias sobre o cargo é
através da descrição do cargo, onde se podem identificar as tarefas, as
responsabilidades, requisitos, as condições de trabalho e outros detalhes da
ocupação existentes na organização (PASCHOAL, 2007).
Para Chiavenato (1998, p.62) “O ocupante do cargo deve ter características
pessoais compatíveis com as especificações do cargo, enquanto o papel a
desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição”.
O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:
• Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante
de cargo. Geralmente, refere-se a cargos simples e repetitivos, como os
cargos de horistas ou operários.
• Atribuições: são as atividades individualizadas, executadas por um
ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos que envolvem
atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalista ou
funcionários.
• Função: é o conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos
mensalistas) exercido de maneira sistemática reiterada por um ocupante
de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe
provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas
ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em
seu desempenho.
Todas as atividades da organização que se envolvem direta ou indiretamente
com as ocupações (avaliação de cargo, pesquisa salarial, plano de carreira,
avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, treinamentos e relações
trabalhistas), podem se beneficiar da existência dessa valiosa fonte de informação
(PASCHOAL, 2007).
Uma boa descrição é a base para uma correta avaliação do cargo, portanto
vale a pena enfatizar (PASCHOAL, 2007).
1. Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e,
sobretudo, sem enfeitar.
49
2. Usar terminologia apropriada ao nível do cargo. Palavras pomposas em
cargos simples podem levar a uma visão distorcida do cargo.
3. Suprir toda expressão vaga; ela só ocupa espaço e não contribui para
nada.
4. Dizer o necessário e não mais que o necessário. Tudo que puder ser
eliminado sem prejudicar a clareza deve ser retirado sem hesitação.
5. A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo que
é importante para o cargo deve constar.
6. A descrição deve ser especifica e circunstanciada para ser entendida por
pessoas não familiarizadas com o cargo.
7. Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros devem ser evitados a menos
que sejam de domínio público.
8. A especificação dos contatos, complexidade, condições de trabalho e
outros aspectos considerados na avaliação do cargo não devem repetir
enunciados usados no Manual de Avaliação, sob pena de não esclarecer
e ainda induzir os avaliadores.
9. Finalmente, o cargo deve ser visto como um fato organizacional,
independente das pessoas.
2.2.5.2 Avaliação de Cargo
Cada cargo tem sua importância em relação aos outros, para poder atribuir
salários adequadamente aos empregados, é necessário que a organização tenha
uma idéia da importância relativa dos cargos (PASCHOAL, 2007).
Todas as empresas fazem administração de cargos e salários tendo ou não
uma estrutura organizacional, em virtude de vários fatores, surgem à discordância
entre as necessidades da empresa, a realidade do mercado e a capacidade de
resolução do problema. O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o
avanço tecnológico as mudanças de mercado, a política econômica, como também
participar das decisões maiores da organização (CARVALHO, NASCIMENTO,
2002).
O valor de cada cargo deve ser avaliado cuidadosamente, pois o empregado
deve ser recompensado com justiça por suas contribuições, o ideal seria que essa
avaliação fizesse os índices salariais refletirem o valor relativo do cargo. Sempre que
50
sejam pagos diferentes índices para duas ou mais posições, deve-se usar alguma
forma de avaliação para determinar o valor relativo dos diferentes cargos.
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
Para Silva (2005, p. 41) “todos os métodos são baseados, principalmente, no
valor e na importância dos cargos de acordo com responsabilidades, atribuições e
realizações de tarefas”.
Os objetivos a serem atendidos pela avaliação do cargo são:
• Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
• Disciplinar as relações entre valores, recompensando-se financeiramente
de maneira eqüitativa;
• Minimizar o efeito de decisão arbitrária para a determinação de salários;
• Proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e
das oportunidades que podem ser oferecidas;
• Descobrir e eliminar distorções;
• Propiciar controle eficiente.
A avaliação de cargos é constituída de diferentes métodos, uns mais simples
e menos precisos, mas adequados para pequenas organizações, e outros mais
complexos e precisos, necessários para organizações médias e grandes. Os
métodos se dividem em globais, analíticos e sistêmicos (PASCHOAL, 2007).
• Globais: Focam de forma total e não em cada aspecto isoladamente.
• Analíticos: Avaliam os cargos sob diferentes aspectos chamados fatores
(escolaridade, experiência, responsabilidade etc.), para depois apurar seu
valor global. Faz, portanto, uma avaliação analítica.
• Sistêmicos: Utilizam fatores de entrada (requisitos), de aplicação
(responsabilidade, complexidade) e de saída (resultados produzidos pelo
cargo), dentro do conceito de sistema.
Existem dois métodos de avaliação de cargos que são divididos em não
quantitativos e quantitativos (SILVA, 2005).
1 - Métodos não-quantitativos: Caracterizam-se pela simplicidade, baixo custo de
implantação e rápida elaboração.
a) Escalonamento ou comparação aos pares, trata-se de um método simples de
avaliação que ordena os cargos pela sua importância, segundo suas exigências
51
quanto à escolaridade, experiência, responsabilidade, complexidade etc. É um
método não – quantitativo em virtude de os cargos não serem pontuados.
b) Grau predeterminado trata-se de uma variação do método de escalonamento.
Este método consiste em agrupar/classificar os cargos de acordo com a importância
entre eles, comparando diretamente uma descrição prévia de graus crescentes de
dificuldades quanto à atribuição e requisitos. Com base nos cargos-chaves
selecionados, define-se tantos graus quantos forem necessários para cobrir as
especificações dos cargos.
2 - Método quantitativo: Transforma o cargo em um valor numérico, resultante da
soma dos valores que ponderam os valores tomados por padrão.
a) Comparação de fatores utiliza o recurso de avaliar o cargo com base em fatores,
classificados em quatro grandes grupos:
• Requisitos mentais, que podem ser substituídos em instrução,
experiência, iniciativa etc.;
• Requisitos físicos, subdivididos em esforço mental, físico e visual.
• Responsabilidades, subdivididas por supervisão, contatos, valores etc.
• Condições de trabalho, subdivididos em higiene, desconforto,
periculosidade etc.
b) Método de pontos procura aplicar fatores capazes de estabelecer e mensurar as
diferenças de requisitos entre os cargos e avaliar, de forma analítica e quantitativa.
Os fatores são divididos em graus, que são ponderados, recebendo determinado
número de pontos de acordo com a sua importância relativa. Sua Aplicação é
demorada, porem sua avaliação é confiável, os seguintes passos são:
• Identificação dos requisitos, exigência e inconveniência que
diferenciam o cargo;
• Montagem do manual de avaliação;
• Avaliação quantitativa dos cargos-chaves;
c) Método hay foi organizado para reorganizar e avaliar os cargos e carreiras das
Forças Armadas dos Estados Unidos obedece aos princípios do método de pontos.
Neste método são utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões.
• Know-how: É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades,
conhecimentos e experiências requeridos pelo cargo para execução das
funções.
52
• Soluções de problemas: Avalia a complexidade e os desafios
requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar problemas.
• Responsabilidade por valores: Avalia a responsabilidade de decisões e
ações do cargo e sua influência nos números finais da organização.
2.2.5.3 Recrutamento e Seleção
O recrutamento determina a composição dos recursos humanos em uma
organização, é através dele que podemos saber quantas pessoas devemos
empregar, quais habilidades, capacidades e experiência devem possuir, quando e
como as pessoas devem ser recrutadas, transferidas ou demitidas. Esse movimento
de pessoas é uma das atividades mais importantes e influentes da administração de
recursos humanos. Uma organização com a mais perfeita definição de função,
estrutura organizacional e sistemas de recompensas não funciona direito, a menos
que contrate um número de funcionários para desenvolver as funções e colocá-los
em posições adequadas para poder mantê-lo na organização (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
Segundo Chiavenato (1997, p.205) “recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização”.
De acordo Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.293) “recrutamento se refere à
procura de um grupo de empregados em potencial, dos quais você escolhe os que
são precisos para satisfazer as necessidades da empresa”.
Antes a focalização do processo seletivo desejava candidatos com
habilidades e impulso competitivo. Agora os candidatos estão sendo escolhidos
pelas suas habilidades, pela sua personalidade, caráter, valores sociais e facilidade
nos relacionamentos interpessoais e grupal. Antes o foco era buscar os melhores
talentos para a organização, agora o objetivo magno é tornar a empresa a melhor
possível (CHIAVENATO, 1996).
Para Stoner e Freeman (1999, p.278) “recrutamento é conseguir um grupo de
candidatos suficientemente grande para que a organização possa selecionar os
empregados qualificados de que precisa”.
53
Afirma Ribeiro que (2006, p.52) “recrutamento é o sistema de informações,
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados
futuros funcionários da organização”.
A capacidade de uma organização de recrutarem empregados costuma
depender tanto da sua reputação e da atratividade da sua localização quanta
atratividade da oferta de trabalho específica. Se pessoas com habilidades
apropriadas não estão disponíveis dentro da própria organização é preciso procurar
no mercado local ou até mesmo em lugares mais distantes, Stoner, Freeman (1999).
Para Carvalho, Nascimento (2002, p.114) “recrutamento é o procedimento
sistêmico de RH que objetiva atrair o maior número possível de candidatos ao
preenchimento de determinado cargo oferecido pela empresa”.
Há várias fontes externas de recrutamento para preencher vagas em
diferentes níveis de administração, para a maioria das empresas as universidades e
as escolas de pós-graduação são uma fonte importante de funcionários do nível
inicial e de novos participantes da gerência Stoner, Freeman (1999).
O recrutamento externo é quando, havendo determinada vaga, a organização
procura preenchê-la com candidatos externos, através de métodos dos quais a
organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho
(CHIAVENATO, 2004).
Já no recrutamento interno, é feita a política de recrutamento internamente, os
candidatos já são familiarizados com a organização e seus membros, e esse
conhecimento aumenta a probabilidade de sucesso. Estimula a lealdade e inspira
maior esforço por parte dos membros da organização (STONER, FREEMAN, 1999).
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preenchê-la por meio de remanejamento de seus empregados, que podem
ser promovidos ou transferidos (Chiavenato, 2004, p. 68).
Afirmam Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.76) que:
O recrutamento interno é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer ao funcionário.
54
Afirmam (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 158) que ”recrutamento e
seleção interno referem-se à movimentação dos empregados entre diferentes
posições dentro da organização”.
Para (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p.158) afirmam que:
Recrutamento, seleção e demissão formam o processo de movimentação dos empregados para dentro, para fora e no interior das organizações, de forma a produzir um quadro de pessoal do tamanho e especificidade desejados.
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos, é divulgada a oportunidade de emprego, a aplicação pode ser
internamente ou externamente. O recrutamento interno atua sobre candidatos que
estão trabalhando dentro da organização e o recrutamento externo atua sobre
candidatos que estão fora da organização (CHIAVENATO, 2004).
Quadro 6: Recrutamento interno e recrutamento externo: Fonte: Chiavenato (2004).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.103) “na maioria das
organizações, a seleção é um processo contínuo. A rotatividade ocorre
inevitavelmente, deixando vagas a serem preenchidas por candidatos de dentro e de
fora da organização”.
Recrutamento
Externo
Interno
• O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios funcionários atuais.
• Os funcionários internos são os candidatos preferidos
• Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades.
• A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário.
• O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos.
• Os candidatos externos são os candidatos preferidos.
• Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades.
• A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.
55
Afirma Ribeiro que (2006, p.52) “seleção de recursos humanos é a escolha de
pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados,
dos mais adequados aos cargos existentes”.
Para (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, 208) seleção externa é considerada
como:
Processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificação, antes de colocar qualquer informação adicional.
Para Stoner, Freeman (1999, p. 282) a seleção é “o processo mútuo através
do qual a organização decide se vai ou não fazer uma oferta de trabalho e o
candidato decide se aceita ou não”.
A seleção de pessoas constitui um processo de várias etapas ou fases pelas
quais passam os candidatos, na medida em que é bem sucedido vão ultrapassando
essas etapas, o processo seletivo utiliza várias técnicas de seleção e procedimentos
que variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. Cada
técnica de seleção proporciona certas informações a respeito dos candidatos, ha
várias técnicas de seleção para obter as informações necessárias a respeito dos
candidatos (CHIAVENATO, 2004).
Existe uma variedade de procedimentos de seleção, podem ser combinados
de várias maneiras, cada organização determina a forma mais adequada de
procedimento. O processo seletivo precisa ser eficiente, fazer corretamente as
coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam válidos,
precisos e rapidez e agilidade na seleção. Eficácia pra alcançar resultados e atingir
objetivos, saber trazer os melhores talentos para a empresa e tornar a empresa cada
vez melhor com as novas aquisições de pessoal (CHIAVENATO, 2004).
Corrobora com o assunto Carvalho e Nascimento (2002, p. 114) “seleção de
RH tem a finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento”.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.294) “seleção é a escolha,
dentre um grupo de empregados em potencial, da pessoa especifica para
determinado cargo”.
As pessoas e organizações não nascem juntas. As organizações escolhem as
pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações
56
onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. O recrutamento faz parte dos
processos de agregar pessoas à organização, e a seleção é o processo de escolher
os melhores candidatos para a organização (CHIAVENATO, 2004).
2.2.5.4 Avaliação de Desempenho
Conhecer as variáveis que determinam as diferenças entre as pessoas, bem
como suas interdependências, para produzir uma dinâmica comportamental
especifica, é o que possibilita entender e até mesmo prognosticar o comportamento
humano. A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada
por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham,
no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do
empreendimento. É importante considerar que o trabalho, ou a realização de alguma
atividade, a que a maioria das pessoas se dedica, se constitui na forma mais
produtiva de o individuo empregar seus recursos e energias pessoais, é a forma que
se tem para sentir o potencial utilizado, obtendo um feedback, pela comparação do
resultado alcançado com o esforço despendido numa relação que conduz, cada
pessoa, à avaliação do quanto se sente realiza, completa e feliz (BERGAMINI,
BERALDO, 1988)
A avaliação de desempenho reflete-se no processo da própria organização, o
desempenho do empregado é fundamental para outras atividades de RH, tais como
quem contratar, promover, despedir ou recompensar. A avaliação de desempenho
procura fornecer aos empregados, informações sobre suas próprias atuações, assim
poderá ser aperfeiçoada sem diminuir sua independência e motivação para
realização de um bom trabalho (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Avaliação de desempenho (também chamada de avaliação de mérito,
avaliação de eficiência e avaliação do empregado) é o processo que o empregador
usa para determinar grau de eficácia na realização do trabalho (MEGGINSON,
MOSLEY E PIETRI, 1998, p.301).
Avaliação de desempenho é considerada uma das tarefas mais importantes
do administrador, só que a maioria admite que causa muitas dificuldades, pois nem
sempre é fácil julgar o desempenho do subordinado de modo construtivo e indolor
(Stoner, Freeman, 1999).
De acordo com Lucena (1999, p.130) o desempenho é:
57
A manifestação concreta, objetiva do que um individuo é capaz de fazer. È algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por esta razão é, também a principal fonte de informação que possibilitará projetar o que o individuo será capaz de fazer no futuro, pois o seu potencial revela-se através do seu desempenho.
Para (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 98) “a avaliação de desempenho é
o processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado
é o grau de realização das exigências de seu trabalho”.
O objetivo da avaliação do desempenho é identificar o grau de satisfação dos
funcionários, são ferramentas versáteis de que o gerente dispõe, com vários
propósitos que beneficiam tanto a empresa como o funcionário, cujo desempenho
está sendo avaliado (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Para Chiavenato (2004, p.115) “as avaliações de desempenho geralmente
acontecem uma vez por ano, freqüentemente para todo mundo ao mesmo tempo, ou
nas datas de admissão do funcionário”.
Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
• Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regulamente, com seu
supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho.
• Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos
do desempenho de um funcionário.
• Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um
programa especifico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho.
• Fornecer uma base para recomendação de salário.
Para Stoner, Freeman (1999, p. 288) “avaliação informal de desempenho é o
processo de retornar continuamente aos subordinados informações sobre seu
desempenho no trabalho”.
Avaliação forma ou sistemática para Stoner, Freeman (1999, p. 288)
corresponde:
O processo formalizado de avaliação, destinado a classificar o desempenho atual do subordinado, identificar subordinados que mereçam aumentos ou promoções e identificar subordinados que necessitem de mais treinamento.
Não existe a fórmula ideal, cada situação de avaliação de desempenho é
diferente, e as organizações precisam decidir quanto tempo e esforço deve ser gasto
com o assunto. Os profissionais de recursos humanos contribuem com o
58
planejamento, a administração e o julgamento do sistema de avaliação
(CHIAVENATO, 2004).
2.2.5.5 Remuneração
A remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar os
empregados, bem como o principal custo empresarial. A remuneração pode ser
influenciada por condições externas, organizacionais e dos próprios empregados
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Para Megginson, Mosley e Pietry (1998, p.302) “remuneração é dar aos
empregados um pagamento financeiro como recompensa pelo trabalho realizado e
como motivador de desempenho futuro”. Afirma (CHIAVENATO, 2004, p.257) que
“cada funcionário está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço
pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição
adequada”.
Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da
história, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou forma dominante
de pagamento da chamada mão-de-obra. Na maioria das organizações, o principal
componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo
que o funcionário recebe de maneira regular. O segundo componente da
remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para
recompensar funcionários com bons desempenhos, através de bônus e participação
dos resultados alcançados (CHIAVENATO, 1999).
A remuneração é muito importante para os empregados porque é a medida
de seu valor para si mesmo, para seus colegas, familiares e a sociedade. Assim o
nível de renda do empregado determina seu prestígio, status e valor. (MEGGINSON,
MOSLEY E PIETRI, 1998, p.301).
As decisões sobre remuneração podem ser afetadas pelas diversas
condições econômicas enfrentadas pelas empresas, pelas práticas e políticas
organizacionais, relacionamento sindical e o tipo de pessoa empregada, a economia
e as regulamentações governamentais também são influencias externas
significativas (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
59
Afirma Chiavenato (2004, p.257) “as organizações estão interessadas em
investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber
contribuições ao alcance de seus objetivos”.
Para Wood e Picarelli (2004) o sistema de remuneração, considerado um dos
principais sistemas de apoios, parece não estar acompanhando o ritmo das
mudanças, pois a maioria das empresas, entre elas as mais inovadoras,
permanecem utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseado em cargos e
funções.
Chiavenato (2004) concorda que o sistema de remuneração deve ser
desenhado para atingir vários objetivos:
1. Atrair e reter talentos na organização.
2. Motivação e comprometimento do pessoal.
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Tratamento justo e eqüitativo às pessoas.
6. Cumprimento da legislação trabalhista.
A remuneração fixa é predominante na maioria das organizações, ela
privilegia a padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos ordenados. Mas por outro lado à remuneração fixa é estável e não
motiva as pessoas. Enquanto a remuneração variável recompensa as pessoas pelos
resultados alcançados, o funcionário ganha mais se a organização ganha
(CHIAVENATO, 2004).
Em relação ao sistema de remuneração funcional Lacombe (2005, p.152)
ressalta:
Sistema de remuneração funcional, também conhecido como sistema de avaliação por fatores e pontos, é o mais antigo e ainda o mais usado. A base desse sistema é o salário pago, que é função principalmente do trabalho exercido. Argumenta-se contra esse sistema que ele favorece a burocracia e a antiguidade, o que nem sempre incentiva o esforço pela obtenção dos resultados.
O sistema de remuneração baseado no cargo, infelizmente deixa de
recompensar os funcionários por suas habilidades, podem não reforçar uma cultura
organizacional que ressalte a participação ou que forneça mais flexibilidade ao
funcionário para que ele atenda aos requisitos de serviços ou de produção geral.
Entretanto, o pagamento baseado apenas na medida pode deixar de motivar os
60
funcionários a aplicarem toda sua capacidade no desempenho de suas atividades
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Já as remunerações variáveis, baseadas no incentivo, têm por finalidade
estabelecer desempenho ao funcionário para alcançar suas qualificações. Os planos
de incentivo criam um ambiente operacional que defende uma filosofia de
comprometimento, acreditando-se que todo individuo contribui para o desempenho e
para o sucesso da organização (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Um dos fatos que mais desmotiva um profissional é considera-se injustiçado
em sua remuneração, pois ele afeta não só o nível material, mas também o bem-
estar psicológico das pessoas, por isso é indispensável haver coerência interna
entre a remuneração concedida ao pessoal da mesma empresa. Outro objetivo é a
coesão com o mercado, isso é, a igualdade entre os salários pagos pelas empresas
e os praticados pelo mercado de trabalho (LACOMBE, 2005).
2.2.5.6 Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento são importantes para o indivíduo e para a
organização. Uma organização que deseja crescer e se desenvolver deve ter
pessoas que cresçam e se desenvolvam. Em geral, os empregados hoje precisam
de níveis mais altos de treinamento e educação para desempenhar cargos com
maior exigências tecnológicas, pois na medida que as pessoas se tornam mais
treinadas, com melhor nível de escolaridade e de desenvolvimento, têm um
sentimento de maior valor, dignidade e bem estar. Tornando mais valiosas para os
empregadores e para a sociedade (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
Para Milkovich, Boudreau (2000, p.338) treinamento é:
O processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Antigamente as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas procurando
introduzi-las já com os conhecimentos e habilidades adquiridas em suas
experiências anteriores. Não se preocupavam em investir nas pessoas com
treinamento, pois a princípios tinham a obrigação de estarem preparadas por sua
própria conta. Essa cultura exploradora não é mais reconhecida. Agora a
61
preocupação fundamental das empresas bem sucedidas é acrescentar valor as
pessoas, assim as empresas enriquecem seu próprio patrimônio, melhorando seus
processos internos (CHIAVENATO, 1996).
Para Stoner, Freeman (1999 p. 286) é abordado que:
Os programas de treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para os trabalhos futuros.
O termo treinamento é usado muitas vezes de forma eventual para descrever
praticamente qualquer esforço da empresa, para estimular o aprendizado de seus
membros. Muitos especialistas distinguem treinamento, mas focalizado e orientado
para questões referente a desempenho a curto-prazo e o desenvolvimento, mais
orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para as futuras
responsabilidades. A razão das empresas treinarem novos funcionários é levar seus
CHAS (conhecimentos, habilidades e aptidões) ao nível exigido para um
desempenho satisfatório (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
As atividades de desenvolvimento são meios importantes para aumentar a
eficiência e a justiça interna da organização, especialmente quando agrega outras
atividades do RH. O programa de desenvolvimento das pessoas assegura que o
aprendizado necessário para a execução da tarefa seja realizado (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
Treinamento é um componente dos processos de desenvolvimento, por incluir
todas as experiências que fortalecem e consolidam as características do empregado,
é tratado como um investimento para a organização. As empresas integram o
treinamento dentro de um conjunto sistemático de atividades de RH (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
O treinamento enriquece o patrimônio humano da organização, é um
processo ordenado de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento e o desenvolvimento constituem métodos
de aprendizagem, isto é de alteração comportamental das pessoas por meio de
quatro tipos de mudanças: transmissão de informação, desenvolvimento de
habilidade, de atitude e de conceito. (CHIAVENATO, 2004).
62
2.2.6 Sistema de informação de Recursos Humanos
Em plena era da informação, cada vez mais as organizações necessitam de
sistemas de conhecimentos adequados para lidar com a complexidade ambiental e
para transformar seus funcionários em parceiros e agentes ativos da mudança e da
inovação. Como as necessidades de RH da organização mudam conforme o
ambiente externo, ele depende das tecnologias da informação para tomar suas
decisões (CHIAVENATO, 2004).
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros
sejam necessários para as organizações, às pessoas também chamadas de
(recursos humanos) são particularmente importantes, pois elas controlam a
qualidade, estabelecem estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas
eficazes é impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.470) “os sistemas de trabalho de
elevado desempenho são compostos de muitas partes inter-relacionadas, que se
completam para atingir as metas de uma empresa, grande ou pequena”.
Quanto mais informações, menor as incertezas a respeito das decisões a
serem tomadas. Inicialmente as informações sobre as pessoas eram privativas da
área de RH, com o passar do tempo estas informações foram descentralizadas para
também os gerentes de linha tomarem suas decisões a respeito dos subordinados.
Mas recentemente, os sistemas de informação estão se abrindo também para os
funcionários, a fim de que eles recebam informações e retroações a respeito de seu
próprio desempenho e situação na organização (CHIAVENATO, 2004).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) as organizações buscam equilibrar o
ambiente de trabalho através de algumas preocupações em relação às
necessidades de seus colaboradores para assim reconhecer os direitos dos
funcionários e entender as suas obrigação.
As tecnologias estão sempre se modificando, mas os princípios fornecem
uma orientação constante, um sistema de informações é um procedimento ordenado
para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários para uma
organização sobre seus recursos humanos. O sistema de informação de recursos
humanos não precisa ser complexo nem informatizado, ele pode ser informal como o
livro ponto ou formal como centro de processamentos de dados de grandes
63
indústrias. Em qualquer um dos processos, seu propósito é proporcionar
informações que são determinadas pelos interessados nos recursos humanos
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Diversos são os resultados que as empresas atingem com os sistemas de
trabalho e a gestão de recursos humanos, As organizações buscam melhores
resultados em termos das preocupações dos funcionários com questões como a
qualidade de vida no trabalho e a estabilidade de emprego ou com os desafios
competitivos como desempenho, produtividade e lucratividade, observa-se que as
organizações buscam o equilíbrio entre os resultados procurando manter a
qualidade para ambos (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
64
3. METODOLOGIA
3.1 Tipologia de Pesquisa
A abordagem deste capítulo tem por objetivo definir a metodologia a ser
utilizada no desenvolvimento do projeto, identificando suas dificuldades e através da
análise buscar as soluções adequadas para a organização.
Pelo método obtém-se o caminho para chegar a determinados resultados,
através dos procedimentos e do processo de investigação.
Para Oliveira (2002, p.56) a metodologia:
Estuda os meios ou métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver observações criticá-los e interpretá-los a partir das relações de causa e efeito.
A metodologia é um instrumento do conhecimento que proporciona aos
pesquisadores uma orientação para facilitar o planejamento de uma pesquisa,
desenvolvendo adequadamente um estudo. De acordo com (FACHIN, 1993, p.37) “a
natureza específica de cada problema investigado, estabelece-se a escolha dos
métodos apropriados para atingir um fim, que é o saber”.
Para se ter um resultado satisfatório, será utilizado o método qualitativo de
pesquisa, para assim se obter dados apropriados para a fase exploratória da
pesquisa. Para Roesch (2005, p.154) “a pesquisa qualitativa é apropriada para
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou
plano” (...).
A abordagem qualitativa de um problema além de ser uma opção do
investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social. O estudo que aplica uma metodologia qualitativa
pode descrever a complexidade de determinado problema, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais e entender o comportamento do
individuo.
Para Oliveira (2002, p. 117) as pesquisas que se utilizam abordagem
qualitativa possuem:
65
A facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opinião de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
A pesquisa qualitativa consiste em um conjunto de práticas materiais e
interpretativas que dão visibilidade ao mundo. Estudam-se as coisas na forma
natural, tentando entender ou interpretar os fenômenos e seus significados,
envolvendo o estudo e a coleta de materiais empíricos, como estudo de caso,
experiências pessoais, história de vida, entrevistas, que descrevem momentos e
significados rotineiros e problemáticos na vida do individuo, utilizando várias práticas
interpretativas, dando a cada uma a visibilidade diferente do mundo (DENZIN,
LINCOLN, 2006).
O estudo de caso, é uma pesquisa que pode ser utilizada de modo
exploratório, descritivo e mesmo explanatório, busca examinar um fenômeno em
estudo no seu contexto. (ROESCH, 1999).
3.2 Instrumento de Pesquisa
Os dados para realização deste trabalho foram coletados através da pesquisa
ação, entrevista semi-estruturada, observação do local de estágio, procedimentos e
documentos utilizados na área de Recursos Humanos da empresa Luiz de Aquino
Vieira e Cia Ltda.
O método pesquisa-ação permite obter conhecimentos de primeira mão sobre
a realidade social empírica. Segundo Roesch (2005, p.156) “permite o pesquisador
chegar perto dos dados e, portanto, desenvolver os componentes analíticos,
conceituais e categóricos de explicação”.
A pesquisa-ação demanda o envolvimento do pesquisador na tentativa de
mudar a organização, pois cabe a ele a responsabilidade de esclarecer exatamente
aos demais membros da organização o que, efetivamente se espera dela.
Para Lima (2004) a pesquisa-ação retribui para o método que tem por
característica principal proferir, simultaneamente, o exercício da pesquisa à ação
participante sobre a realidade objeto da investigação. Tem o propósito de explicar
alguns aspectos da realidade para, assim, ser possível atuar e interferir sobre ela,
66
identificando problemas e aperfeiçoando alternativas de solução, em situação real,
com intenção de contribuir para o aperfeiçoamento contínuo dessa realidade.
Considera que a pesquisa-ação é importante para quem deseja, através da
análise organizacional, atingir o desenvolvimento da organização, trabalhando com
as pessoas a maneira como elas vivenciam e lidam com questões problemáticas
específicas (JONES, 1987. apud ROESCH, 2005).
Na pesquisa-ação, o pesquisador não permanece só levantando problemas,
mas procura desencadear ações e avaliá-las em conjunto com a população
envolvida, a participação do pesquisador é explícita dentro da situação da
investigação, com os cuidados necessários para que a ação seja conjunta com os
grupos implicados nessa situação (BARROS, LEHFELD, 2007).
Já a técnica a ser utilizada é observação participante, pois o entrevistador tem
a permissão para observar, entrevistar com perguntas semi estruturadas.
Segundo Roesch (2005) a finalidade de formular tais questões, permite o
pesquisador entender as expectativas dos respondentes, por isso não se tem uma
classificação prévia de alternativas para respostas. A qualidade das respostas
depende, sobretudo da habilidade de redação da pessoa em responder ao
questionário.
3.3 Análise e Apresentação dos Dados
Para a análise dessa pesquisa, foram utilizadas análises descritivas dos
processos de Recursos Humanos da empresa, observação de como ocorre os
procedimentos, foi aplicada entrevista semi-estruturada com o responsável da área
de Recursos Humanos.
A entrevista é uma técnica fundamental, dentro da pesquisa qualitativa. Ela é
um pouco mais demorada e requer certa habilidade do entrevistador. (ROESCH,
1999). Para Barros e Lehfeld (2007, p.108) “entrevista é uma técnica que permite o
relacionamento estreito entre entrevistado e entrevistador”.
Na entrevista não estruturada, o pesquisador busca conseguir, por meio da
conversação, dados que possam ser utilizados em análise qualitativa, ou seja os
aspectos considerados mais relevantes de um problema de pesquisa (BARROS,
LEHFELD, 2007).
67
A proposta foi descrita, depois da análise dos processos, com base nos
conhecimentos adquiridos na graduação e na fundamentação deste trabalho.
A coleta da pesquisa foi feita dos depoimentos, que se materializam na forma
de texto onde serão organizados para serem interpretados. Desta forma a
interpretação dos dados procura identificar relações entre os fenômenos, sendo que
esta técnica costuma ser denominada como análise de conteúdo (ROESCH, 2005).
3.4 Limitação da pesquisa
O principal fator limitante da pesquisa foi à falta de um RH estruturado, onde a
política e o planejamento da gestão de pessoas da empresa não conseguem atingir
objetivos específicos, por falta de apoio dos diretores da organização.
68
4. CULTURA ORGANIZACIONAL DA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.
O grupo iniciou suas atividades em 1967, quando os fundadores Luiz de
Aquino Vieira e sua esposa Ivete Fonseca Vieira decidem abrir uma loja de calçados
na cidade. No início passaram por algumas dificuldades, mas nada destas
adversidades fizeram com que detivessem a idéia de prosseguir com os seus
empreendimentos.
Com o passar dos anos a empresa consolidou seu nome no mercado, e seus
fundadores confiando nos conhecimentos de comércio varejista, decidem ampliar os
negócios, em 1979 inauguram a sua segunda loja, agora de artigos esportivos.
A história da empresa se encontra ligada a determinadas pessoas que não só
deram início como também atuam constantemente na sua evolução e consolidação,
um sonho realizado, elemento constante das empresas familiares.
Muitos anos de dedicação à frente dos negócios os fundadores da empresa
reconheciam os empregados como parceiros, pois sabiam que as pessoas com
quem trabalhavam apresentavam o melhor e isso estabelecia uma relação agradável
proporcionando satisfação emocional no dia-a-dia.
Essas crenças faziam o trabalho excepcional de refletir o caráter único da
empresa através das definições utilizadas para alguns valores relativamente comuns
da organização: integridade, excelência, crescimento, trabalho em equipe, visão de
longo prazo e disposição de competir.
Toda gestão dos negócios era realizada pelos sócios fundadores, pois eram
centralizadores, às contratações de funcionários no início se davam através de uma
conversa rápida, muitas vezes os próprios funcionários da empresa indicavam
parentes e amigos para trabalhar, e por apresentarem uma referência a sua
contratação era de imediato.
A estrutura de origem familiar era mantida na empresa, sendo que os filhos
passaram a ocupar funções importantes e aos poucos a delegar o comando dos
negócios. Neste período, foi feito uma pequena divisão de atividades gerenciais
entre seus filhos.
Em função do crescimento houve a necessidade de uma nova estrutura
funcional, onde foram contratados os primeiros gerenciadores externos à família,
para cuidar da gestão dos negócios.
69
Marcelo Luis Vieira, um dos filhos agora responsável pela loja Marcelo Sports
busca ampliar a rede na cidade e a expandir para cidades vizinhas, a determinação
pelo trabalho, orientada por um forte espírito empreendedor, fez com que a empresa
começa-se a se desenvolver gradativamente.
Atualmente a empresa vem buscando modificações tanto de natureza
ambiental quanto organizacional, como a evolução da comunicação,
desenvolvimentos tecnológicos e competitividade, fatores estes determinantes, nos
processos das pessoas envolvidas.
A organização busca o comprometimento das pessoas, visando criar
condições que possam ser planejadas e coordenadas, através do crescimento da
satisfação e da colaboração dos funcionários da empresa.
Com o passar dos anos e o crescimento das lojas, houve a necessidade de
ter funcionários mais qualificados e preparados para atender ao público, pois com o
seu crescimento aumenta a procura pelos seus produtos, e faltam pessoas
preparadas. O aprimoramento da gestão da empresa passa a ser de primordial
importância para a sua padronização. O processo de gestão de pessoas neste
sentido é fundamental para a adequação dos melhores profissionais para dar
continuidade à empresa.
A organização espera os valores básicos de seus funcionários como
honestidade, integridade, comportamento ético e respeito às leis. Além dessas
qualidades, a empresa procura resultados, através do aprendizado da colaboração
da competência e da disciplina, tentando passar para os funcionários um
compromisso com os objetivos da organização.
4.1 Processos de ARH da Empresa
A estrutura da ARH está relacionada da seguinte maneira: na sede
administrativa, possui um responsável da área de RH voltado para a gestão e os
processos de departamento de pessoal de 95 colaboradores registrados na
organização.
Atualmente os processos de ARH são descritos da seguinte forma:
70
4.1.1 Descrição dos Processos de Recrutamento e Seleção:
O responsável pela coordenação geral das atividades de recrutamento e
seleção, visa assegurar a manutenção de um quadro de profissionais qualificados
que atendam as necessidades de crescimento e desenvolvimento da empresa.
Na parte administrativa e de níveis de liderança operacional se utiliza o
recrutamento interno, para o setor operacional é utilizado o recrutamento externo.
O processo de recrutamento e seleção interno é realizado pela diretoria sem
a divulgação para os colaboradores da empresa, a política é indicar alguém para o
cargo em aberto, este processo é realizado sem critérios definidos.
O processo de recrutamento externo ocorre através da triagem dos currículos
que são deixados nas lojas, esses currículos são encaminhados para o setor de RH,
o recrutamento externo também é realizado por indicação dos colaboradores da
organização.
Através do processo de análise dos currículos é verificado se o candidato
apresenta as condições estabelecidas para o cargo.
Para o recrutamento da área de vendas são exigidos os seguintes requisitos,
além da idade mínima de 18 anos e residir na cidade onde a vaga será aberta.
• Experiência registrada em carteira de seis meses na área de vendas.
• 2º Grau completo ou estar concluindo.
• Apresentar disposição e interesse no trabalho que irá desempenhar.
Baseado no volume de vendas, tamanho de loja, e sazonalidade de vendas
nas lojas, a empresa montou um cronograma com os possíveis períodos de
contratações e a quantidade ideal de colaboradores para atender a demanda.
Mês Motivo da contratação
1º Fevereiro Início do ano letivo
2º Julho Retorno das férias do ano letivo e liquidação de produtos pela promoção Pé desconto
que é realizada todo ano no mês de Setembro.
3º Outubro Natal e Temporada de Verão.
Quadro 7: Período de Contratações Fonte de dados empresa.
Através do quadro de períodos de contratações é possível verificar as
ocasiões que necessitam de novas contratações para o setor de vendas.
71
Os principais períodos de contratações são: fevereiro início do ano letivo,
julho no retorno das férias do ano letivo e da promoção realizada todo ano pela
empresa para liquidação de produtos, outubro mês que antecede a temporada de
verão, e aumenta o fluxo de turistas na região.
No quadro de pessoal é possível observar os cargos existentes na
organização, e a quantidade ideal de colaboradores para cada função.
Quadro de Pessoal
Funções Luc- 1 Luc-2 Mar-1 Mar-2 Mar-3 Mar-5 Mar-7
Caixa 1 1 1 1 1 1 1
Analista de Crédito 2 1 1
Gerente de Estoque 1
Conferente de Estoque 4
Gerente Financeiro 1
Auxiliar Financeiro 1
Gerente de Loja 1 1 1 1 1 1 1
Marketing 1
Recursos Humanos 1
Setor cobrança 3
Sistemas 2
Supervisor e Vendas 1 1 1 1 1 1
Consultor de Vendas 9 3 9 7 7 9 10
Web (Vendas Internet) 2 Quadro 8: Quadro de Pessoal
Fonte de dados da empresa.
O quadro auxilia nas novas contratações, por já estar aprovado pela diretoria,
se torna uma ferramenta indispensável por conter informações importantes como o
número ideal de colaboradores para cada loja.
Após o recrutamento o processo de seleção de pessoas tem por finalidade
escolher os candidatos que apresentarem o melhor nível de atuação, através do
processo de entrevistas, se podem analisar o modo de expressão, a rapidez de
reação nas respostas, dote de persuasão, a qualidade da expressão verbal e as
reações às perguntas inesperadas.
Feita a escolha dos candidatos, o RH buscar informações dos selecionados
em empregos anteriores para saber o comportamento e os motivos da saída.
Após esse processo os selecionados terão que apresentar os devidos
documentos para a contratação.
• Carteira Profissional.
• Cartão PIS (se houver)
72
• 1 Foto 3x4
• 1 Cópia comprovante de residência
• 1 Cópia da carteira de identidade
• 1 Cópia do CPF
• 1 Cópia do Titulo de Eleitor
• Atestado de Saúde (Atestado Admissional)
• Declaração de Boa Conduta (Certidão de Antecedentes Criminais)
Após a entrega dos documentos o candidato é encaminhado para o gerente
da loja requisitante, para ser instruído sobre os processos do departamento.
Toda admissão da empresa é feita em caráter de experiência de 90 (noventa)
dias, dividido em dois períodos: o primeiro de 30 (trinta) dias e o segundo de 60
(sessenta) dias.
Ao final de 30 dias o setor de RH recebe do gerente um feedback sobre o
acompanhamento do novo colaborador, onde são apresentados o seu
desenvolvimento nas vendas, a assiduidade, a relação interpessoal e espírito de
equipe. Após o análise as informações são repassada ao colaborador, a respeito de
suas atitudes, elogiando seus pontos fortes, recordando os objetivos da empresa e
como ele poderá melhorar seus pontos fracos.
4.1.2 Descrição do Processo de Integração, Treinamento e Desenvolvimento.
Para uma melhor adaptação é realizada a integração do novo colaborador,
para possibilitar uma visão ampla da empresa e de suas atividades.
É apresentada a cultura da empresa, por meio de uma apostila de introdução
ao novos colaboradores, suas políticas e normas são esclarecidas, para assim se ter
um melhor entendimento em relação aos processos existentes da organização, é
realizada também a socialização do colaborador ao seu grupo de trabalho.
Após a integração são oferecidos treinamentos onde serão aprimoradas as
técnicas de atendimento e as tecnologias dos produtos.
Para se ter colaboradores com desempenho, são oferecidas oportunidades de
crescimento através do aperfeiçoamento na área, por meio de cursos e
treinamentos, obtendo assim maiores resultados.
73
Admissão ReciclagemCalçados 3 hr 1 hr Março/Agosto/Novembro
Confecções 2 hr 1 hr Março/Agosto/NovembroAcessórios 2 hr 1 hr Março/Agosto/Novembro
Técnica Vendas / Atendimento 3 hr 2 hr Março/Agosto/NovembroMotivacional 2 hr 2 hr Abril / Dezembro
Tecnologia de Produtos
Carga HoráriaCurso Assunto Data
Quadro 9: Tabela de Treinamento Fonte de dados da empresa
Além dos treinamentos para os iniciantes, há também os cursos de
reciclagem para os colaboradores da organização, visto que a empresa trabalha com
tendências que mudam a cada estação, os produtos chegam ao mercado com novas
tecnologias e para esclarecer aos consumidores é preciso se aperfeiçoar nas
técnicas.
Por entender que os colaboradores são peças fundamentais ao crescimento
da organização, a empresa investe em cursos de desenvolvimento e de educação
continuada oferecidos pelas instituições como o SENAC, CDL, SOCIESC para assim
serem aprimoradas e desenvolvidas as técnicas de gestão.
4.1.3 Descrição dos Processos de Remuneração, Incentivo e Benefícios.
O processo de remuneração é muito importante pelo seu significado para as
relações entre os funcionários e a empresa, as mudanças e melhorias dos métodos
de gestão do talento constituem uma evolução constante, à medida que a empresa
continua a aplicá-los e aperfeiçoá-los.
A empresa além de buscar uma coerência interna na remuneração do
pessoal, ela busca estar coerente com os padrões do mercado externo.
A forma de remuneração para o setor de vendas é através de resultados,
onde consistem em pagar aos colaboradores em função de padrões, metas e
objetivos a serem atingidos. As metas e objetivos tem um valor diferenciado para
cada unidade, e são compatíveis com as da unidade maior na qual estão inseridas.
SALÁRIO + COMISSÃO Tempo Até o 6 mês 7 a 12 meses 13 em diante
Sem Meta Meta Super Sem Meta Meta Super Sem Meta Meta Super
0,80% 1,20% 1,50% 1,00% 1,40% 1,70% 1,20% 1,60% 1,90%
Base 562,00 562,00 562,00 562,00 562,00 562,00 562,00 562,00 562,00
Quadro 10: Tabela de Comissão do Setor de Vendas. Fonte de dados da empresa.
74
Os incentivos têm por finalidade identificar e valorizar o colaborador, na área
de vendas, o destaque do mês em vendas de cada filial tem sua foto divulgada na
empresa. Há também incentivo para os destaques em organização de cada unidade,
sendo remunerado com uma porcentagem de 5% no valor total do salário.
Os benefícios são formas de gratificar os colaboradores, a empresa tem
convênios com plano de saúde, plano odontológico e farmácia.
A organização oferece também plano de carreira para os colaboradores que
se destacarem na organização, estimulando-os a oportunidades de crescimento.
4.1.4 Descrição do Processo do Departamento de Pessoal.
Para área de departamento de pessoas a empresa possui uma acessória
contábil, onde auxilia nos processos de registro de empregados, cadastro de PIS,
cálculos e preenchimento de guias como: GPS, FGTS, IR, etc., cálculo de
contribuições confederativas / assistenciais.
Os demais processos como elaboração da folha de pagamento, férias,
décimo terceiro salário, rescisões, são realizados pelo ARH da empresa.
75
5. PROPOSTA DE REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS
HUMANOS PARA EMPRESA LUIZ DE AQUINO VIEIRA E CIA LTDA.
Após analise dos métodos atuais da ARH da empresa, percebeu-se que
embora a organização tenha se modernizado e acompanhado as tendências e
tecnologias do mercado, a gestão que administra o bem mais precioso da
organização que são as pessoas, apresenta dificuldades em estabelecer políticas e
diretrizes dos processos de recursos humanos, ocasionando a falta de comunicação,
atraso nos processos gerando perda de produtividade e de custos para a
organização.
Apresentando um RH motivado, consciente e envolvido com os objetivos e
resultados da empresa, a organização estará apta a vencer os desafios da
competitividade.
Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um
objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se
para isso das informações disponíveis e aplicando suas habilidades e
conhecimentos, podemos concluir que são elas que tomam as decisões necessárias
para que se obtenham os resultados desejados (GIL, 2002).
O que se propõe para a área de ARH da empresa, tendo como base a
fundamentação teórica deste trabalho e os conhecimentos acadêmicos adquiridos
na graduação, é um realinhamento das práticas de Recursos Humanos, mantendo
transparência, agilidade para a execução e administração das atividades, auxiliando
a organização a alcançar o objetivo e a sua missão.
A seguir serão apresentadas as propostas para ARH da organização,
sugerindo melhorias nos atuais processos.
76
5.1 Planejamento do Quadro de Pessoal.
O objetivo é buscar no mercado de trabalho, pessoas que tenham
qualificações e habilidades pessoais e profissionais compatíveis com a vaga a ser
preenchida, por isso é necessário o planejamento do quadro de pessoas.
O primeiro processo indicado para o realinhamento de ARH da empresa é
elaborar o planejamento do quadro de pessoas, onde serão feitos os levantamentos
das atividades já existentes na empresa.
Um planejamento do quadro de pessoas é fundamental para a gestão da
organização, pois se tem clareza das necessidades ao longo do tempo, tanto em
termos quantitativos quanto qualitativos (CHIAVENATO, 2007).
O quadro de pessoal tem por finalidade verificar as necessidades da
organização nos períodos de oscilação, sugerindo para empresa a possibilidade de
novas contratações.
Quadro de Pessoas
Funções Luc- 1 Luc-2 Mar-1 Mar-2 Mar-3 Mar-5 Mar-7
Caixa 1 1 1 1 1 1 1
Analista de Crédito 2 1 1
Gerente de Estoque 1
Conferente de Estoque 4
Gerente Financeiro 1
Auxiliar Financeiro 1
Gerente de Loja 1 1 1 1 1 1 1
Marketing 1
Recursos Humanos 1
Setor Cobrança 3
Suporte de Sistemas 2
Supervisor e Vendas 1 1 1 1 1 1
Consultor de Vendas 9 3 9 7 7 9 10
Consultor de Vendas Temporário 3 2 2 2 2 2 4
Web (Vendas Internet) 2 Quadro 11: Quadro de Pessoal Proposto Fonte Adaptado pela Autora 2008.
A empresa já adotava o quadro de pessoas para as contratações, o que foi
sugerido ao novo processo é a inclusão do consultor de vendas temporário no
quadro, onde poderão ser identificadas as ocasiões que necessitam de novas
contratações, que são: fevereiro inicio do ano letivo, julho no retorno das férias do
ano letivo e da promoção realizada todo ano pela empresa para liquidação de
77
produtos e outubro mês que antecede a temporada de verão e aumenta o fluxo de
turistas na região.
Por já apresentar a aprovação da diretoria, se torna uma ferramenta
indispensável para o processo de recrutamento e seleção.
5.2 Elaboração das Descrições de Cargo
Após o planejamento do quadro de pessoal, sugere-se a elaboração da
descrição de cargo, onde se podem determinar os requisitos para a contratação do
ocupante do cargo.
O objetivo da descrição de cargo é auxiliar a ARH no processo de
recrutamento e seleção de pessoas, descrevendo as tarefas e requisitos básicos dos
cargos, determinando as responsabilidades e identificando os aspectos
fundamentais do candidato a ser recrutado.
A descrição de cargo é recomendada para todos os cargos da organização e
além de auxiliar no Recrutamento e Seleção da organização pode servir de subsídio
na administração de Cargos e Salários, Higiene/Medicina/Segurança do Trabalho,
Treinamento e Desenvolvimento, Relações Trabalhistas e Avaliação de
Desempenho e Potencial, Planos de Carreiras.
O objetivo da descrição de cargo é extrair as informações relevantes para
padronizar e nomear todos os cargos da organização. É sugerido para a empresa
montar uma estrutura contendo todas as descrições de cargos da organização.
A descrição de cargo aprimora a eficiência da empresa e a satisfação dos
colaboradores no trabalho, resultando um melhor desempenho, através da
motivação interna, reduzindo rotatividade. O colaborador produtivo, motivado,
satisfeito é aquele que percebe o significado do trabalho, sente responsabilidade
pelos resultados e tem o conhecimento do trabalho realizado.
O levantamento cuidadoso das ocupações é fundamental para se elaborar
uma boa descrição. O processo de descrição de cargo poderá ser conduzido por
meio de observação, questionário e entrevista, sugerem-se como auxiliador do
processo o comitê.
O comitê poderá ser composto pelo responsável de RH, gerentes da área
requisitante e supervisores de cada loja. Assim, a descrição de cargo passa a ser
78
um documento de RH que todas as áreas poderão empregar conforme suas
necessidades.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CARGO
Cargo Consultor de Vendas Descrição Vendas
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Atender o cliente fornecendo todas as informações necessárias. Manter-se informado quanto às condições de vendas da empresa, negociações para fechamento de vendas. Prestar esclarecimentos técnicos e ajudar os clientes nas soluções de problemas, visando ao atendimento de suas necessidades. Verificar a falta de produtos na área de vendas, fazendo reposição do estoque, e quando este faltar, solicitar a sua reposição. Negociar com o cliente, visando à obtenção do pedido dentro de condições mutuamente satisfatórias.
ANÁLISE DO CARGO
Grau de Instrução Segundo grau completo ou estar cursando.
Experiência Necessária Experiência na área de vendas de no mínimo seis meses
comprovada em carteira.
Requisitos
Ter idade mínima de 18 anos. Caráter discreto e responsável, Fluência oral, Memória associativa de nomes, Capacidade de desenvolvimento, Adaptar-se a novas situações. Raciocínio verbal e/ou numérico. Capacidade para solucionar problemas
Fatores de Personalidade
Espírito de colaboração Equilíbrio emocional Responsabilidade Maturidade
Quadro 12: Modelo Proposto de Descrição de Cargo de Consultor de Vendas. Fonte: Chiavenato (2004), adaptado pela autora.
Os tópicos que podem ser incluídos na descrição são: denominação do cargo,
objetivo/sumário do cargo, escopo da área, funções principais, requisitos
(escolaridade, formação complementar, conhecimentos especiais, experiência,
idiomas), responsabilidades (máquinas, produtos, ferramentas, materiais, erros,
dinheiro, dados sigilosos), complexidade, liberdade de ação, condições de trabalho
(esforço físico, riscos de acidente, condições ambientais). Algumas informações
aplicam-se em cargos operacionais, enquanto que outras são relacionadas apenas a
cargos de chefias.
79
5.3 Avaliação do Cargo
Para diferenciar, comparar e hierarquizar os cargos da organização sugere-se
a colocação por ordem de importância visando determinar o seu valor quando
comparado com os demais cargos.
Como proposta de implantação, recomenda-se a avaliação das funções
desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Isso deve ser feito
pela análise de aspectos como requisitos mentais, físicos, responsabilidades
envolvidas e condições de trabalho. A avaliação da importância do cargo, no
contexto geral da organização, estabelece remunerações condizentes o equilíbrio
interno e externo da estrutura de cargos e salários e sistemas que recompensam o
ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e no alcance dos
resultados.
Os principais objetivos a serem atendidos pela avaliação do cargo são:
1. Estabelecer estruturas de valores relativas para o cargo;
2. Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-se
financeiramente de maneira aquitativa;
3. Minimizar o efeito de decisão arbitraria para a determinação de
salários;
4. Proporcionar um quadro claro de estruturas, das qualidades requeridas
e das oportunidades que podem ser oferecidas;
5. Descobrir e eliminar distorções;
6. Propiciar controle eficiente.
Como proposta sugere-se adotar métodos de avaliação, onde são seguidas
as etapas de descrição e especificação dos cargos redigidos.
O método sugerido é o não-quantitativo em virtude da simplicidade, baixo
custo de implantação e rápida elaboração, ideal para a estrutura desta organização
por conter um número pequeno de cargos. Escalonamento por ser um método
simples de avaliação que ordena os cargos pela sua importância, segundo suas
exigências quanto escolaridade, experiência, responsabilidade e complexidade,
sendo um método não quantitativo em virtude de os cargos não serem pontuados.
Para Silva (2005, p.47) “Os fatores de avaliação são utilizados para
determinar os requisitos mínimos que um profissional precisa ter para ocupar um
cargo específico na organização”.
80
Após todos os cargos terem sido avaliados, colocam-se os mesmos em
ordem crescente de fator, facilitando, posteriormente, a avaliação dos demais
estabelecendo uma base de comparação, é recomendada a criação de um comitê
de avaliação e a seleção dos cargos chaves.
5.4 Requisição de Pessoal
A requisição de pessoal tem por finalidade criar um padrão nos procedimento
de recrutamento e seleção da organização. Recomenda-se a sua implantação para
oferecer melhor agilidade nos processos. A requisição de pessoas inicia com o
surgimento de uma necessidade de aumento de quadro ou abertura de uma vaga
por realocação de pessoal.
Ao surgir à vaga no quadro de colaboradores, encontram-se duas alternativas
para suprir essas necessidades, através do recrutamento interno e externo de
pessoas.
Para uma contratação eficiente é imprescindível que se tenha uma idéia muito
precisa a respeito do perfil adequado para a função.
RECURSOS HUMANOS
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Loja Requisitante:
Cargo Requisitante:
Motivo da Requisição: Aumento de Quadro Substituição
Horário de Trabalho:
Nome: Data da Saída____/____/____ Data de início para o novo contratado:____/____/____ Requisitos Exigidos para o Exercício do Cargo:
Data ____/____/_____ Requisitante______________________
Quadro 13: Modelo Proposto de Formulário de Requisição de Pessoal Fonte: Mota (1998) adaptado pela autora 2008.
81
Para o processo de validação da requisição é sugerido que:
1. Inicia com a abertura da vaga com base no quadro pessoal.
2. A área requisitante emite o formulário para o setor de RH, informando a
saída e requisição de um novo candidato.
3. É feita a busca de candidatos no banco de currículos com base no
perfil desejado.
4. O setor de RH analisa as informações dos requisitos e currículos.
5. Com os currículos pré-selecionados inicia-se o processo de seleção.
6. Aprova o melhor candidato.
7. Solicita a documentação para admissão.
8. O funcionário é contratado.
5.5 Recrutamento
O recrutamento é feito com base nos dados que se referem às necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organização e tem como finalidade
fornecer um número suficiente de pessoas para serem selecionadas.
O processo de recrutamento acontece quando o RH recebe a requisição de
pessoal ou quando são sugeridas novas contratações nos meses de presumíveis
oscilações.
O recrutamento pode ser interno, onde havendo determinada vaga, a
organização procura preenchê-la através de transferência de ou recrutamento
externo quando a organização procura preencher a vaga com candidatos de fora da
organização, atraídos pelas técnicas de recrutamento.
“Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil
desejado, isto é, as características pessoais e profissionais” Lacombe (2005, p.66).
5.5.1 Recrutamento Interno
Apesar de atualmente a empresa já realizar o processo de recrutamento
interno para algumas funções, sugere-se melhorias no processo, visando um melhor
aproveitamento dos profissionais que estão na empresa.
O recrutamento interno possui intuito de estimular os colaboradores da
organização a possíveis ascensões. O método sugerido é divulgar a vaga do cargo
82
para todos os colaboradores, após a requisição de pessoal aprovada o processo de
recrutamento e seleção interna, terá início.
Para a divulgação da vaga em aberta utilizam-se os murais e a intranet,
(canais de comunicação interna das lojas onde todos os colaboradores têm acesso,
contendo várias informações).
Após a divulgação da vaga, os candidatos deverão comunicar o RH sobre o
possível interesse, os colaboradores interessados serão encaminhados para uma
entrevista realizada pelo comitê, onde serão avaliados.
As principais vantagens do recrutamento interno para a organização são:
1. O processo será mais rápido que o processo utilizado.
2. Os acertos serão maiores, pois já se tem um breve histórico dos
colaboradores que se candidatam às vagas em aberto.
3. Os colaboradores saberão de todas as vagas em aberto, e poderão
buscar competência para se candidatar à vaga.
4. O índice de rotatividade poderá reduzir, pois os colaboradores saberão
das oportunidades de crescimento dentro da organização.
O principal objetivo deste processo é dar oportunidade de desenvolvimento
aos colaboradores da organização.
5.5.2 Recrutamento externo
O processo inicia com a requisição de pessoal, emitida pelo gerente ou
supervisor do setor para o RH, após a aprovação é iniciado o recrutamento externo.
Recomenda-se manter um banco de candidatos, onde poderão ser feitas
consultas caso necessite de eventualidades futuras.
Sugere-se para a divulgação das vagas externamente a página de internet da
empresa, onde poderão ser encaminhados os currículos dos candidatos, anúncios
colocados em murais de universidades, jornais qualificados da região, agência de
recrutamento, onde já se tem bancos de candidatos com o perfil desejado,
compensando o processo no tempo e na agilidade e também através de currículos
de candidatos que se apresentam espontaneamente na empresa.
As vantagens do recrutamento externo são:
1. Traz sangue novo, e experiências novas para a organização.
83
2. Renova e enriquece os recursos humanos da organização,
principalmente quando a política é a de admitir pessoas com
qualidades iguais, ou melhor, do que já existe na empresa.
5.6 Seleção
Após realizada a comparação das características exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelo candidato sugere-se a escolha das pessoas mais próximas ao perfil
desejado, para então serem indicadas para o próximo processo.
“A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele
que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo” (CHIAVENATO, 2004,
p.84).
O processo de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade e para que seja eficiente, é necessário escolher as técnicas de
seleção mais adequadas à situação e indicadas para o processo:
Testes de conhecimento ou capacidade: Tem por finalidade avaliar
objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo, da
prática e do exercício, sempre procurando medir o grau de conhecimento
profissional ou técnico exigido pelo cargo, como também o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas.
Testes Psicológicos: Serve de base para melhor conhecer as pessoas nas
decisões de emprego, de orientação profissional de avaliação e diagnóstico de
personalidade, demonstrando o comportamento das pessoas.
Após efetuar os testes de conhecimento ou capacidade e psicológicos,
sugere-se a escolha dos três melhores candidatos que se empenharam nos testes,
para serem entrevistados pela área de RH e o setor responsável da contratação.
Com a entrevista se obtém as informações necessárias e imprescindíveis dos
candidatos. Como sugestão elaborar um plano de entrevista a partir das análises de
cargos e de atividades.
No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele
foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação frente aos demais
candidatos que disputam à mesma vaga.
As vantagens desse processo são:
• Contato face a face com o candidato.
84
• Interação direta com o candidato.
• O candidato é focalizado como pessoa.
• É avaliado seu comportamento e suas reações.
Vaga:
Coordenador: Observador: Data:
Participantes Fatores Avaliados
Apresentação Pessoal Maturidade Raciocínio Maturidade Espírito de
Equipe Expressão
Verbal TOTAL
Candidato – 1 Candidato – 2 Candidato – 3 Candidato – 4 Candidato – 5 Candidato – 6 Candidato – 7 Candidato - 8
Quadro14: Formulário de Avaliação de Candidato para o Cargo de Consultor de Vendas . Fonte: Chiavenato (2004), adaptado pela autora.
O formulário de avaliação é sugerido para se ter o máximo de informações
relevantes possíveis sobre os candidatos para uma tomada de decisão segura.
É importante, que o setor responsável da contratação, gerente e supervisores,
entendam os objetivos, as políticas e as práticas usadas para a seleção, podendo
envolver-se extremamente no processo desde o início,
5.7 Admissão
Com os candidatos já definidos através dos procedimentos de recrutamento e
seleção, se dá início ao processo de contratação, onde serão de responsabilidade
do RH passar as informações e os detalhes do cargo, as condições de trabalho, o
salário e os benefícios.
O candidato selecionado deverá providenciar os documentos exigidos pela
empresa para a sua contratação na organização.
Após a entrega dos documentos solicitados, o candidato é encaminhado para
a loja requisitante, onde toda parte de adaptação ao ambiente de trabalho do novo
candidato será acompanhada pelo gerente e supervisor.
85
Departamento de Recursos Humanos
Documentos para Admissão
Empresa: CGC:
Nome:
Endereço: nº.
Cidade:
Cargo: Data de Admissão:
Vale Transporte: Empresa:
• Certidão de nascimento ou certidão de casamento (xérox)
• CPF (xérox)
• Carteira de identidade (xérox)
• Comprovante de residência (xérox)
• Atestado de Escolaridade (xérox)
• Titulo de eleitor (xérox)
• Carteira profissional
• Pis
• Foto 3x4
• Atestado médico
• Atestado de boa conduta (Fórum)
Quadro 15: Formulário de Documentação para Admissão. Fonte: (MOTA, 1998), adaptado pela autora.
Após o período de 90 dias de experiência (30 trinta dias mais 60 sessenta
dias), o contrato passa a ser vigorado por prazo indeterminado. Neste período de
experiência já se pode observar se o novo contratado apresenta as expectativas
esperadas.
Como proposta é indicada uma avaliação do novo colaborador aos 20 dias de
experiência, para pode obter informações sobre o seu desempenho e se está
executando as tarefas exigidas pelo cargo com responsabilidade. Esse processo é
avaliado pelo gerente e supervisor de cada filial e repassado para o departamento
de RH.
O comitê se reúne e examina as informações, conforme os resultados da
avaliação serão repassados para o colaborador se ele continua a desempenhar a
função na organização ou se ele será dispensado.
86
Nome: Data:
Cargo: Admissão
Gerente: Final da Experiência:
Função:
Avaliação: Consultor de Vendas
Fator Conceito Não
atende
Atende Supera
Responsabilidade Noção do dever no cumprimento das funções
Iniciativa Capacidade de Improvisar
Interesse Motivação para adquirir novos conhecimentos
Relacionamento Habilidade em se relacionar com colegas e chefia
Participação Capacidade de participar e cooperar
Competência Capacidade de exercer suas atividades
Pontualidade Cumprimento do horário de trabalho
Assiduidade Freqüência ao local de trabalho
Mediante os conceitos acima, consideramos o colaborador habilitado a exercer suas funções,
após o término do período de experiência: Sim Não
________________ _____________ Gerente Supervisor
Quadro 16: Ficha de Avaliação do Colaborador no Período de Experiência: Fonte: Chiavetano (2004), adaptado pela autora.
Se não atende = Deverá ser dispensado.
Atende = Ver aspectos que podem ser melhorados.
Supera = Será admitido.
Nesta avaliação feita é possível se ter as informações do candidato
contratado, se a avaliação der resultados de, não atende as expectativas da
empresa, o colaborador é dispensado, atende, serão verificados através da análise
quais os aspectos a serem melhorados, e se superar, o colaborador irá cumprir o
restante dos dias de experiência e após os 90 dias será admitido pela organização.
87
5.8 Integração
O processo de integração visa à criação de um ambiente de trabalho
receptível e favorável durante o período inicial do colaborador, facilitando seu
relacionamento com várias áreas da organização. O entendimento dos processos da
organização e os serviços oferecidos é o motivo para o desempenho e o sucesso
pessoal, da equipe e da empresa. A integração deve mostrar claramente o papel de
cada um dentro da organização e as perspectivas e condições de evolução
profissional e financeira.
Como proposta o setor de RH será o responsável inicial pela integração do
novo colaborador na organização, através da aplicação de informações como a
cultura da organização, a missão, a visão e treinamentos intensivos, visando ajusta-
lo ao ambiente e ás tarefas que serão exigidas do cargo.
Sugere-se que o novo colaborador receba o regulamento interno da
organização, constando o que se espera dele (tolerâncias à faltas, atrasos e etc.) e
quais são os benefícios que terá (convênios e planos). Esse regulamento é
apresentado pelo setor de RH, sendo personalizado para apresentação, destacando
os principais pontos. Tais normas de preferência devem estar escritas, o colaborador
assina um recibo que comprove que recebeu e leu tais normas. Assim não poderá
alegar, no futuro, desconhecer as políticas de RH da empresa.
Em seguida o novo colaborador será encaminhado para o setor requisitante, o
responsável pela sua integração será o supervisor que representará o ponto de
ligação com a organização e a imagem da empresa. O supervisor deverá cuidar do
novo colaborador como um tutor, onde irá acompanhá-lo e orientá-lo no período
inicial na organização.
As funções básicas a serem realizadas pelo supervisor tutor serão:
1. Transmitir ao novo colaborador uma descrição clara das tarefas a serem
realizadas.
2. Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar as tarefas.
3. Negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcançar.
4. Proporcionar ao novo colaborador a retroação adequada sobre o seu
desempenho.
88
5.9 Treinamento e Desenvolvimento
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades
estratégicas da organização.
Ao iniciar na organização a empresa oferece aos colaboradores treinamentos
e informações relacionadas ao cargo.
Para a cargo de vendas são oferecidos treinamentos onde serão aprimoradas
as técnicas de atendimento e de produtos.
Admissão ReciclagemCalçados 3 hr 1 hr Março/Agosto/Novembro
Confecções 2 hr 1 hr Março/Agosto/NovembroAcessórios 2 hr 1 hr Março/Agosto/Novembro
Técnica Vendas / Atendimento 3 hr 2 hr Março/Agosto/NovembroMotivacional 2 hr 2 hr Abril / Dezembro
Tecnologia de Produtos
Carga HoráriaCurso Assunto Data
Quadro 17: Tabela de Treinamento Fonte de dados da empresa.
Além dos treinamentos para os iniciantes, há também os cursos de
reciclagem para os colaboradores da organização, visto que a empresa trabalha com
tendências que mudam a cada estação, os produtos chegam ao mercado com novas
tecnologias e para esclarecer aos consumidores é preciso se aperfeiçoar nas
técnicas.
Por entender que os colaboradores são peças fundamentais ao crescimento
da organização, a empresa investe em cursos de desenvolvimento e de educação
continuada oferecidos pelas instituições como o SENAC, CDL, SOCIESC para assim
serem aprimoradas e desenvolvidas as técnicas de gestão.
Como a organização já dispõe para seus colaboradores cursos e
treinamentos especializados para todas as áreas de atuação, é necessário que se
faça uma avaliação nas necessidades de treinamento de cada colaborador
relacionando as exigências da função que o mesmo ocupa.
Após a análise das necessidades de treinamento deve ser proposto programa
de desenvolvimento individual ou coletivo à medida que tiver mais colaboradores
com as mesmas necessidades.
As vantagens para a organização com os programas de treinamento são:
1. Aumento da eficácia organizacional
2. Melhoria da imagem da empresa
3. Melhoria do clima organizacional
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4. Melhor relacionamento entre empresa e colaborador.
5. Melhor atendimento ao cliente.
6. Facilidade de mudança e inovação.
7. Aumento da eficiência e da produtividade.
8. Elevação dos conhecimentos dos colaboradores.
9. Mudança de atitudes e comportamentos das pessoas.
10. Aumento da competência.
11. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.
12. Melhoria da imagem da organização.
5.10 Avaliação de Desempenho
A Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que
corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função
das atividades que realiza. O objetivo da avaliação é contribuir com o
desenvolvimento das pessoas na organização.
A organização já utiliza a avaliação de desempenho nos processos de
seleção de pessoas e no período de experiência, fazendo uma inferência ou uma
estimativa por antecipação do desempenho futuro.
A avaliação de desempenho tem por finalidade acompanhar e avaliar o
colaborador, com objetivo de estimulá-lo ao atingimento das metas organizacionais e
promovendo o seu desempenho pessoal.
Sugere-se para a organização executar avaliações de desempenho
trimestrais com seus colaboradores, essas avaliações deverão ser executadas pelo
superior imediato com o apoio do setor de RH, por meio de entrevistas, onde é
possível a troca de opiniões nos dois sentidos, por meio de discussões construtivas
identificando pontos fortes e ressaltando as áreas nas quais possa ser oportuna
alguma ajuda.
Através da avaliação podem se observar os pontos positivos, bem como
atentar para áreas mais fracas, com vista a uma ajuda suplementar ou um programa
de treinamento que possa ser dado a fim de elevar o desempenho dos
colaboradores.
Como proposta de avaliação de desempenho sugere-se também um
acompanhamento dos colaboradores pelos seus gerentes, onde a cada 30 dias
90
serão repassadas as informações para o setor de RH, informando o desempenho e
suas atitudes em relação à organização.
5.11 Administração de Salários
Optou-se continuar com as mesmas formas de remuneração, na organização
por determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno
sem distorções salariais, de acordo com as referencias de mercado.
5.12 Desligamento de Colaborador
Como proposta de desligamento de colaborador, a forma mais propicia é a
entrevista de desligamento, por também ser uma ferramenta valiosa para a empresa
dando um excelente feedback.
A finalidade da entrevista é permitir que o ex-colaborador exponha sua
percepção quanto às razões da separação, à equipe com a qual trabalhava à chefia,
às políticas e os princípios e valores da organização.
O processo poderá ser feito através de uma entrevista onde são discutidas as
razões da demissão. Para garantir a neutralidade e o distanciamento necessários, é
feita entrevista pelo profissional do RH, em ambiente que proporcione condições de
privacidade e sigilo.
Esses dados deverão ser estudados quantitativa e qualitativamente e
utilizados para propor melhorias nos processos de RH da empresa.
Deverá ser tomado o cuidado de não expor o profissional, as informações
terão que serem tratadas com o maior sigilo, neutralidade e respeito. A entrevista
deve ser estruturada de forma padronizada que permita a análise dos dados.
Assuntos abordados numa entrevista de desligamento
1. Salário
2. Tipo de trabalho
3. Oportunidade de crescimento e de carreira.
4. Relacionamento com os gerentes.
5. Relacionamento com os colegas.
6. Reconhecimento pelo trabalho.
7. Tipos de suspensão recebida.
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8. Condições ambientais de trabalho e psicológicas.
Aborda-se cuidadosamente a percepção que o profissional que está deixando
a organização tem quanto às razões da demissão ou do pedido de desligamento. É
feita uma análise cuidadosa da carreira dentro da empresa, contemplando a
evolução, a estabilização e o declínio do desempenho do profissional.
A vantagem da entrevista de desligamento é:
A opinião do colaborador quanto aos diferentes aspectos, se bem utilizado,
poderá contribuir para a reformulação de políticas, processos, ações e para o
desenvolvimento, a revisão das decisões quanto ao aproveitamento e realocação de
pessoas e análise do clima organizacional.
92
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desse trabalho foi propor um realinhamento das práticas de
Recursos Humanos para empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia Ltda. Através dos
processos existentes foi possível observar que a organização cresceu e o número de
colaboradores também, ocasionando necessidades de reestruturação de alguns
processos, visando melhor atender as necessidades atuais.
Para atingir o objetivo geral, foram percorridas algumas etapas, descritas
através dos objetivos específicos, como: diagnosticar a gestão de RH da empresa,
analisar os processos existentes da organização, descrever a cultura organizacional,
descrever a estrutura da empresa.
Independentemente do objetivo e da estrutura organizacional, necessita-se de
um componente essencial: pessoas. E, à medida que a organização está crescendo
e as situações se tornando mais complexas, é preciso adotar uma nova postura no
que se refere à gestão de seus clientes internos. Já não se pode mais pensar em
melhorias da qualidade dos serviços e/ou produtos oferecidos e aumento de
produtividade sem envolver aspectos como desenvolvimento de competência.
Cabe a organização valorizar seus colaboradores e criar condições favoráveis
para maximizar seu desempenho e a sua satisfação no trabalho. Ressalta ainda,
que o colaborador espera ser tratado e respeitado como ser humano e a encontrar
na organização oportunidades para satisfazer suas necessidades e atingir seus
objetivos e expectativas.
Fazem parte desta política, diversas estratégias de atração e retenção de
talentos, que abrange os seguintes aspectos: integração, oportunidade de
crescimento, reconhecimento e recompensa, benefícios, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, comunicação e gestão participativa.
Após a análise detalhada da empresa e os processos atuais de RH, sugeriu-
se algumas melhorias para os processos de RH, como um planejamento do quadro
de pessoal, elaboração das descrições de cargo, avaliação do cargo, requisição de
pessoal, o realinhamento do recrutamento interno e externo, seleção, admissão,
integração, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e
desligamento de colaborador.
93
É necessário reformular a área de Recursos Humanos, para o novo contexto
do mercado, a organização precisa reestruturar inteiramente sua estratégia de ação
no convívio com a força do trabalho, é preciso prover de competência e de
capacitação seus profissionais para enfrentar os desafios do futuro.
Através da pesquisa realizada na organização, se pode observar que os
processos de RH existentes precisam ser ajustados à medida que a organização
cresce. A gestão que cuida do bem mais precioso que são as pessoas, apresenta
dificuldades em estabelecer políticas e diretrizes dos processos gerando perda de
produtividade e de custos para empresa.
É preciso ter o administrador de RH motivado, consciente e envolvido com os
objetivos e resultados da organização.
Ao decorrer desta pesquisa foram encontradas algumas limitações, que
dificultaram no desempenho das propostas como a falta de um RH estruturado, onde
a política e o planejamento da gestão de pessoas da empresa não conseguem
atingir objetivos específicos, a falta de apoio dos diretores da organização em
relação aos processos que necessitam ser aprimorados, um perfil claro dos cargos
existentes na organização e por ser uma empresa familiar, alguns processos
continuam a ser desempenhados da maneira tradicional.
A empresa necessita de uma separação dos processos entre departamento
de pessoal e gestão de pessoas, durante a elaboração da pesquisa pode se
observar que o RH por centralizar o departamento de pessoal realiza trabalhos
burocráticos, não colocando em andamento a execução dos processos de gestão de
pessoas.
Por meio deste estudo, conclui-se que a empresa Luiz de Aquino Vieira e Cia
Ltda, precisa acompanhar a realidade do mercado, principalmente a gestão de
pessoas, proporcionando a construção de um ambiente de trabalho agradável,
cooperativo, inovador, aumentando a participação e a produtividade dos
colaboradores, para o sucesso da organização.
Com o realinhamento dos processos, a empresa poderá aprimorar sua
gestão, ter assertividade dos melhores candidatos para as vagas em aberta através
da descrição dos cargos, ter o envolvimento direto dos gerentes e supervisores nos
processos de decisões, um aproveitamento do potencial interno dos profissionais
que já fazem parte da empresa, uma diminuição da rotatividade e um feedback na
entrevista de desligamento de como anda o clima organizacional.
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Recomenda-se a continuidade deste trabalho no campo acadêmico revisando
outros processos da gestão e uma investigação mais aprofundada dos sistemas e
subsistemas de ARH para o melhoramento e aperfeiçoamento continuo dos
processos.
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