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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SILVIA LETICIA ZANELLA
A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:
Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel
Balneário Camboriú 2010/ II
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SILVIA LETICIA ZANELLA
A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:
Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Orientadora: Profª. Ligia Ghisi
Balneário Camboriú 2010/II
SILVIA LETICIA ZANELLA
A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:
Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração - Habilitação em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Gestão empreendedora
Balneário Camboriú, 25 de novembro de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. Ligia Ghisi
Orientador (a)
___________________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Avaliador (a)
___________________________________
Prof. MSc. Lorena Schröder
Avaliador (a)
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Silvia Letícia Zanella
Área de Estágio: Gestão Empreendedora
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Edio Ricardo Neves Hermenegildo
Professor (a) orientador (a): Ligia Ghisi
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: M.L Produções e eventos
Endereço: Rua Domingos Rampelotti Nº 665
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Gestão Empreendedora
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edio Ricardo Neves Hermenegildo
Gerente/ proprietário
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 25 novembro de 2010.
A Empresa M.L Produções e eventos, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Silvia Letícia Zanella.
___________________________________
Edio Ricardo Neves Hermenegildo Responsável pela Empresa
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, por abençoar a minha vida e os meus caminhos. Em
especial aos meus pais Vera Zanella e Vilson Zanella, que dedicou à vida, me dando
força, encorajando-me a jamais desistir de um sonho.
Á toda minha família pelo amor, carinho e apoio que recebi ao longo dessa
jornada.
Ao meu namorado e aos meus amigos pela ajuda e compreensão no decorrer
deste trabalho, e nos momentos em que não estive tão presente quanto gostaria.
Á minha orientadora, professora Ligia Ghisi, pela sua orientação e seu apoio
essencial para a elaboração desta Monografia.
Ao proprietário da Banda Torre de Babel, Édio Ricardo Neves, e todos os
meus parceiros de trabalho, pela colaboração imprescindível à concretização dessa
pesquisa.
Aos Professores, pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso,
além da transmissão de seus conhecimentos.
À Coordenação do curso pelo apoio prestado e orientação a mim dada
quando precisei.
Á Univali, pela oportunidade de realização do curso.
E finalizando agradeço a todos que direta ou indiretamente estiveram comigo
e me ajudaram de alguma forma na concretização desta pesquisa.
RESUMO
O desempenho dos gestores influencia a qualidade dos serviços da organização, principalmente se houver um completo envolvimento e participação entre as pessoas envolvidas. Para tanto, colaboradores, clientes e parceiros reconhecem em suas práticas que a figura do gestor é a chave do sucesso, quando sua atuação está focada não só na realização de suas atividades e comprometido com o desenvolvimento da organização, mas também na promoção de relacionamento baseado em respeito e motivação. A Banda Torre de Babel, enquanto organização, possui um histórico baseado em sucesso que pode ser resultado de uma gestão baseada em comprometimento, entusiasmo coletivo, determinação e criatividade. Para tanto, foi realizada uma pesquisa que investigou o desempenho gerencial de seu líder. Assim, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar as características empreendedoras do gestor desta banda, por meio das ações que alavancam o sucesso empresarial. Trata-se de um estudo de caso, que trabalhou com a abordagem quantitativa e qualitativa, quando os dados foram coletados por meio de observação, questionário, e entrevista, contando com participação de parceiros, clientes e gestor da empresa como informantes do processo. Denotou-se pela aplicação da pesquisa, que a maioria dos parceiros e clientes tem uma adequada percepção sobre características empreendedoras do gestor, além de se considerarem importantes para que o gestor atinja seus objetivos na organização, e se sintam orgulhosos ao realizarem suas tarefas e fazerem parte da empresa Banda Torre de Babel. Neste caso, as características empreendedoras que a alavancam a empresa Banda Torre de Babel, pelas ações promovidas pelo seu gestor estão em evidencia e apresentam destaque para criatividade, comprometimento, envolvimento e responsabilidade com as pessoas. Palavras Chaves: Empreendedorismo, desempenho organizacional, liderança.
ABSTRACT
The performance of the managers influences the quality of the services of the organization, mainly it will have a complete envolvement and participation between the involved people. For in such a way, collaborators, customers and partners recognize in its practical that the figure of the manager is the key of the success, when its performance ar intent not alone in the accomplishment of its activities and compromised with the development of the organization, but also in the promotion of relationship based on respect and motivation. The Band Tower of Babel, while organization possesss a description based on success that can be resulted of a management based on compromised collective enthusiasm, determination and creativity. For in such a way, a research was carried through that investigated the managemental performance of its leader. Thus, the present work has as objective generality to analyze the enterprising characteristics of the manager of this band, by means of the actions that alavancam the enterprise success.One is about a case study, that worked with the quantitative and qualitative boarding, when the data had been collected by means of comment, questionnaire, and interview, counting on participation of partners, customers and manager of the company as informing of the process. It was denoted for the application of the research, that the majority of the partners and customers has one adjusted perception on enterprising characteristics of the manager, beyond if considering important so that the manager reaches its objectives in the organization, and if they feel proud when carrying through its tasks and to be part of the company Band Tower of Babel In this in case that, the enterprising characteristics that it the alavancam the company Band Tower of Babel, for the actions promoted for its manager are in evidence and they present prominence for creativity, compromised, envolvement and responsibility with the people. Words Keys: Empreendedorismo, organizacional performance, leadership.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Pressupostos Teóricos. ............................................................................ 22
Quadro2- Administradores do passado e os Administradores do terceiro milênio .... 27
Quadro 3- Diferenças entre executivos e empreendedores ...................................... 34
Quadro 4- Habilidades do empreendedor ................................................................. 40
Quadros 5- Antecedentes dos três componentes do
comprometimento organizacional .............................................................................. 50
Quadro 6 - Aspectos fundamentais Gestão de Pessoas .......................................... 54
Quadro 7- Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos ......................... 61
LISTA DE TABELAS Tabela 01- Respondente questionários ..................................................................... 64
Tabela 02 - Perfil dos Clientes que participaram da pesquisa................................... 65
Tabela 03 - Perfil dos parceiros que participaram da pesquisa ................................. 66
Tabela 04- Grau de importância que o gestor tem com
clientes e parceiros da empresa ................................................................................ 69
Tabela 05- As 4 maiores qualidades que os clientes definem
o gestor da empresa ................................................................................................. 70
Tabela 06- As 4 maiores qualidades que os parceiros definem
o gestor da empresa ................................................................................................. 70
Tabela 07- Liberdade para dar sugestão na tomada de decisão .............................. 71
Tabela 08- Orgulho em fazer parte da equipe da Banda Torre de Babel .................. 71
Tabela 09- A estrutura da empresa dentro do desejado e
esperado para os parceiros ....................................................................................... 73
Tabela 10- A estrutura da empresa dentro do desejado e
esperado para os clientes ......................................................................................... 73
Tabela 11- A empresa á frente da concorrência para os clientes ............................. 74
Tabela 12- A empresa á frente da concorrência para os parceiros ........................... 74
Tabela 13- Atrai os clientes que deseja .................................................................... 75
Tabela 14- Superação de expectativa dos clientes em relação à Banda .................. 75
Tabela 15- De que maneira atrai seu público-alvo .................................................... 76
Tabela 16- Características de administrador passado e
terceiro milênio para parceiros .................................................................................. 77
Tabela 17- Funções que gestor tem mais domínio ................................................... 77
Tabela 18- Utilização conhecimento, experiência, e habilidades .............................. 78
Tabela 19- Comprometimento com gestor ................................................................ 78
LISTA DE FIGURAS Figura 1- Organograma da ML Produções e Eventos Ltda. ...................................... 20
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 Tema da Pesquisa ............................................................................................. 16
1.2 Problema de Pesquisa ...................................................................................... 16
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 17
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivo Especifico ........................................................................................... 17
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 18
1.5 Contexto do Ambiente do Estagio ................................................................... 19
1.6 Organização do Trabalho ................................................................................. 21
2.FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ............................................................................. 22
2.1 Administração ................................................................................................... 23
2.1.1 Administrador ................................................................................................... 26
2.2 Empreendedorismo ........................................................................................... 29
2.3 Comportamento Organizacional ...................................................................... 41
2.4 Liderança ........................................................................................................... 45
2.4.1 Motivação ......................................................................................................... 47
2.4.2 Comprometimento ............................................................................................ 49
2.4.3 Comunicação ................................................................................................... 51
2.5 Gestão de pessoas ............................................................................................ 53
2.6 Eventos .............................................................................................................. 56
3. METODOLOGIA CIENTIFICA .............................................................................. 59
3.1 Tipologia da Pesquisa....................................................................................... 59
3.2 Sujeito de Estudo .............................................................................................. 60
3.3 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 60
3.4 Análise e Apresentação .................................................................................... 62
3.5 Limitações da Pesquisa .................................................................................... 62
4. RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................... 64
4.1 Perfil dos participantes ..................................................................................... 65
4.2 Apresentação e Analise dos Dados ................................................................. 67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 80
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 82
APÊNDICE A ............................................................................................................ 86
APÊNDICE B ............................................................................................................ 89
APÊNDICE C ............................................................................................................ 92
APÊNDICE D ............................................................................................................ 95
14
1 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário econômico cada vez mais competitivo e global, as
organizações tendem a desenvolver um estilo de gestão cada vez mais integrado,
multilateral e adaptável às constantes transformações do mercado, flexibilidade da
economia, mudanças cada vez mais freqüentes no perfil dos consumidores, nas
suas necessidades e desejos.
Com um mercado cada vez mais competitivo e exigente, o ciclo de vida das
organizações depende da capacidade de gestão voltada para adequar as mudanças
que os fatores do macro e microambiente impõem. Para atender a essas exigências
de mercado os gestores criam oportunidades de negócios valorizando as
competências e habilidades de seus colaboradores, sendo estes considerados os
grandes responsáveis pelo desenvolvimento organizacional.
Buscando obter vantagens competitivas frente aos concorrentes, as
organizações perceberam que essas vantagens só seriam obtidas através do único
bem que as outras empresas não poderiam copiar: seu capital intelectual. Sendo
assim, aceitar a importância do ser humano para o sucesso ou fracasso de uma
organização faz a diferença ao trabalhar com pessoas comprometidas com a
organização.
Pessoas e organizações estão engajadas em uma complexa e incessante
interação, as pessoas passam a maior parte do seu tempo nas organizações das
quais dependem para viver, por sua vez, as organizações são constituídas de
pessoas, sem as quais não existiriam.
Enquanto os indivíduos buscam suas satisfações pessoais, as organizações
têm necessidades, dentre as quais se destaca a própria necessidade do elemento
humano. Por tanto, a inter-relação das necessidades do indivíduo e da organização
é imensa, pois, tanto a vida quanto os objetivos de ambos estão entrelaçados.
(ORLICKAS, 2002).
No que diz respeito à prestação de serviços, devido à intangibilidade do
negócio, a dificuldade para identificar a satisfação do cliente, as potencialidade e
fraquezas torna-se um desafio ainda maior.
Há que se atentar não só para os aspectos ligados à produtividade e pela
qualidade dos produtos ou serviços prestados, mas também é necessário garantir a
15
qualidade de vida para aqueles que elaboram os produtos ou prestam os serviços,
tornando-os mais comprometidos com a organização. Estas preocupações são
inerentes a carreira do empreendedor de sucesso que não mede esforços para
melhorar a qualidade de vida no trabalho, procurando harmonizar o clima
organizacional, tornando as pessoas mais produtivas e satisfeitas e transformando
as oportunidades em prósperos compromissos aumentando positivamente a saúde
econômica da organização.
Segundo Chiavenato (2004), os empreendedores são chamados de heróis
populares no universo dos negócios, em qualquer dos segmentos produtivos e até
mesmo de setores públicos e do terceiro setor. Eles normalmente introduzem
inovações significativas nestas organizações e incentivam o crescimento econômico
sustentável. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou serviços, mas
sim, fontes de energia que assumem riscos inerentes aos seus empreendimentos
em uma economia em constante mudança e de alta competitividade.
Ser um empreendedor é ter a capacidade de se adaptar as novas regras, leis,
tendências de mercado, e a novos paradigmas, além de ter a visão de mensurar
riscos, sendo inovador e corajoso, sem enfraquecer diante das adversidades, e por
fim, ser flexível aos reflexos da nova economia.
O mercado de eventos em nossa região tem se desenvolvido cada vez mais
com maior velocidade e eficiência. A região conta com amplos e modernos espaços
para eventos, oferecendo ao cliente todo o suporte necessário para a realização de
seu evento.
Diante das ameaças da concorrência, da sazonalidade, fator que influencia o
negócio, e do aumento das exigências dos clientes em potencial, é que a M.L
Produções e Eventos Ltda. - Banda Torre de Babel, que está no mercado há 13
anos, prestando serviços musicais em eventos. Atualmente composta por uma
equipe de 13 pessoas, sendo músicos, vocalistas, iluminador, produtor de som, e
motorista, está buscando a constante atualização para não se tornar obsoleta aos
seus contratantes.
Desta forma, são vários os fatores relevantes para um estudo sobre o ramo
de eventos e identificação das habilidades e técnicas utilizadas pelos
empreendedores do setor.
16
1.1Tema da pesquisa
Diante da aceleração e mudança do atual cenário econômico, torna-se
relevante não apenas os aspectos ligados á produtividade de uma organização, tais
como: a qualidade dos produtos ou serviços prestados, mas, o conhecimento que os
gestores precisam ter para atingirem o sucesso em uma organização.
Atualmente, em qualquer ramo de atuação os gestores preferem ter em suas
equipes profissionais empreendedores, pois estes são inovadores e têm iniciativa,
alavancam os negócios da organização e fazem a economia do país crescer.
O presente trabalho tem como tema de pesquisa a investigação das
competências empreendedoras do gestor da empresa Banda Torre de Babel.
1.2 Problema de pesquisa
A problemática da pesquisa a ser referenciada está relacionada com a
identificação do perfil e das competências empreendedoras do gestor da empresa
Banda Torre de Babel.
Com o avanço da globalização no cenário econômico, o ambiente
organizacional passou á destacar que o grande capital, o grande responsável por
seu desenvolvimento perante o mercado exigente e competitivo, é mesmo o homem.
Tanto gestores, quanto colaboradores convivem frente às condições adversas de
trabalho e de vida proporcionadas pela organização, na qual precisa ser mais
lucrativa e competitiva.
Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a
satisfação e o comprometimento dos funcionários com a empresa, e a qualidade e
excelência demonstradas através do trabalho realizado, estas posturas são
refletidas no desempenho de seu gestor.
As pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos,
atitudes, comportamentos, percepções, intuições, e, sobretudo, são extremamente
diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das
diferenças individuais, culturais, de personalidade, experiência, motivação entre
outros.
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Estas características supracitadas fazem parte da personalidade dos
empreendedores, pois, conforme ressalta Dornelas (2005) as características
principais do empreendedor: é motivação singular, paixão pelo trabalho e
necessidade de deixar um legado para outros.
Tendo em vista que as pessoas são a chave do sucesso de toda e qualquer
organização, e que a gestão de equipe é um trabalho ímpar e individual por
administrar o desenvolvimento e comportamento coletivo, a pesquisa tem como foco
principal o estudo do perfil do empreendedor da Banda Torre de Babel.
Sendo assim, pretende-se neste trabalho responder a seguinte pergunta de
problema: Quais as características empreendedoras que alavancam a empresa
Banda Torre de Babel, pelas ações promovidas pelo seu gestor?
Diante da questão problema, apresentam-se os objetivos da pesquisa.
1.3 Objetivo geral
De acordo com Richardson (1999, p. 62) objetivo é o que se pretende
alcançar com a realização da pesquisa.
Esta pesquisa tem como objetivo definir de modo claro e direto os aspectos
da problemática que constitui o interesse central da pesquisa, ou seja:
• Analisar as características empreendedoras do gestor da Banda Torre de
Babel, por meio das ações que alavancam o sucesso empresarial.
1.3.1 Objetivos específicos
Os objetivos específicos são os que definem as etapas a serem cumpridas
para alcançar o objetivo geral. Estão relacionados ao objetivo geral mencionado.
(RICHARDSON, 1999 p.63)
Para o alcance do objetivo geral, os objetivos específicos são os seguintes:
• Identificar os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;
• Avaliar a percepção de negócio, frente às oportunidades voltadas para
realização de eventos;
18
• Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um
diferencial nos eventos.
1.4 Justificativa
Vive-se atualmente em um cenário de mudanças constantes, pelas evoluções
em grande escala e velocidade no ambiente profissional, cultural, enfim, na
sociedade como um todo. Os avanços da tecnologia são acompanhados pelo
desenvolvimento cada vez mais acelerado do ser humano, suas atividades,
habilidades e conhecimentos.
O entretenimento também se desenvolve diante de todos esses avanços na:
economia, por novas tecnologias, e mudanças no comportamento social. Surgem
inúmeras novidades e diferentes opções e possibilidades, no que diz respeito, ao
lazer e eventos. Diante de todas essas novas mudanças, é necessário manter-se
bem informado e atualizado, a fim de aproveitar as oportunidades presentes para o
desenvolvimento e crescimento das atividades profissionais e pessoais.
Entende-se, segundo Canton (2002), evento como um conjunto de atividades
destinadas à melhoria de ações profissionais em busca de resultados junto ao
público-alvo.
O evento “deve ser marcante, cheio de sensações, gerador de emoções para
o público presente e telespectadores, e bem divulgado. Deve, sobretudo, incorrer em
algo novo. É o seu componente criativo, fator indispensável para o seu sucesso”
(MELO NETO, 2003, p. 21).
Como toda atividade que tem como função oferecer um serviço ou produto
com excelência, entendendo e satisfazendo as necessidades de seu público-alvo, a
banda Torre de Babel também procura sempre estar se atualizando em novas
técnicas e busca oferecer bons serviços a seus clientes, conforme as perspectivas
do seu gestor.
Para a acadêmica, a realização deste trabalho será de grande importância,
pois, trará o alinhamento do conhecimento adquirido na universidade, conciliando a
realidade na prática, vivenciados no dia-a-dia da empresa estudada com as teorias
aprendidas no curso de Administração com ênfase em Gestão Empreendedora.
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Este trabalho é atual e apresenta-se um formato cientifico, assim pode tornar-
se uma referência para novas pesquisas e pode contribuir para efetivação da
Administração com ênfase em Gestão Empreendedora.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A empresa M.L Produções e eventos, conhecidos como Banda Torre de
Babel, têm sua sede localizada na cidade de Itajaí, na Rua Domingos Rampelotti,
655, bairro São Roque.
A estrutura organizacional da empresa é tomada por 13 profissionais, sendo
oito diretos e cinco indiretos. Composto pelo diretor e vocal, guitarrista, baixista,
baterista, tecladista, vocal, iluminador, técnico sonorização, técnico de palco,
motorista, três prestam serviços gerais. Edio Ricardo Neves exerce o papel de
gestor da empresa.
Nasce em Itajaí um projeto inovador e ousado, que reuniu os melhores
músicos de Santa Catarina, com objetivo de fazer uma festa se tornar uma data
inesquecível. O reconhecimento veio através das críticas ao primeiro CD,
consagrando assim um jovem projeto, a banda adotou um novo formato trazendo em
sua estrutura o que há de mais moderno em matéria de som e iluminação, com
elencos compostos por profissionais que se aproximou cada vez mais, a banda se
tornou destaque do ano em vários eventos realizados no sul do Brasil, hoje após 14
anos de estrada, com mais de 2200 shows já realizados em todo o sul do Brasil.
Como: casamentos, formaturas, bares, boates, etc.
A empresa Banda Torre de Babel tem seus parceiros diretos, que confiam no
trabalho da banda, ou seja, pessoas que trabalham também em casamentos e
formaturas, indicados a Banda Torre de Babel. Sendo eles: mestre de cerimônias,
fotógrafos, empresas que prestam serviços á formatura, etc.
Os clientes que contratam a Banda Torre de Babel, normalmente já
presenciaram algum evento onde estava se apresentando, portanto já conhece o
trabalho da empresa. São eles: membros das comissões de formaturas, noivos,
políticos, empresários.
20
A estrutura organizacional da ML Produções e Eventos Ltda, na figura 1.
Figua 1 – Organograma da ML Produções e Eventos Ltda. Fonte: Elaborado pela acadêmica
A figura 1 apresenta os setores da empresa estudada, com seguinte
descrição dos cargos:
• Gerente- proprietário (1 pessoa) – Cargo administrativo, financeiro, vendas, e
que gerencia o funcionamento da empresa. Responsável também pelo
recrutamento e seleção de funcionários;
• Músicos (4 pessoas) – Profissional responsável pela execução das canções
com instrumentos nos eventos;
• Vocalistas (3 pessoa) – Profissional responsável executar canções através da
voz nos eventos;
• Técnico de sonorização (1 pessoa) – Profissional responsável pelos
procedimentos e qualidade sonora;
• Multimídia (1 pessoa) – Profissional responsável pelo processo visual;
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• Iluminador (1 pessoa) – Profissional responsável pela arte cênica;
• Manutenção (1 pessoas) – Carregar, descarregar, montar, desmontar,e de
manter a limpeza e organização de equipamentos da empresa. Esta função
exige um esforço físico elevado;
• Motorista (1 pessoa) – Profissional responsável para conduzir os profissionais
para os eventos.
1.6 Organização do trabalho
Para melhor compreensão deste trabalho, ele está dividido em partes, sendo:
O primeiro capítulo inicia com uma introdução, na qual faz uma abordagem
sobre as mudanças do cenário econômico atual, a prestação de serviços e o
empreendedorismo.
O segundo capítulo apresenta o marco teórico referente ao tema de estudo
iniciando com um estudo bibliográfico em Administração, Administrador,
Comportamento Organizacional, Eventos, Empreendedorismo.
O terceiro capítulo, explica os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa, tratando-se de uma pesquisa.
O quarto capítulo apresenta os resultados, que são apontados e interpretados
os dados coletados por meio de questionários, entrevista, observação.
O quinto capítulo está às considerações finais, é apresentada a síntese dos
resultados do estudo e as conclusões do trabalho.
E finalmente o último capítulo mostra as referencias bibliográficas presentes
no marco teórico. Este trabalho consta ainda de apêndices que mostro modelo do
questionário aplicado aos clientes, e outro aplicado aos parceiros, o roteiro de
entrevista e a ficha de observação.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os fundamentos teóricos que embasam todo o
trabalho, fornecendo informações científicas e afirmações de autores reconhecidos
pela academia. Tais pressupostos orientaram o trabalho na elaboração da
ferramenta de pesquisa e na interpretação dos dados. O quadro 1 apresenta
resumidamente os principais temas e seus respectivos autores.
Temas Principais Autores Síntese de idéias
Administração
Silva (2004) Ducker (2003) Stoner (1999) Ferreira (1997)
Chiavenato (1983)
- Conceitos - Áreas da Administração
Empreendedorismo
Chiavenato (2008) Dornelas (2005)
Maximiano (2004) Venturi (2003)
Dolabela (1999) Mc Clelland (1971)
- Conceito Moderno - Características empreendedoras - Perfil empreendedor
Comportamento Organizacional
Dubrin, (2003) Robbins (2002)
Shinyashiki (2000) Maximiano (2000)
- Conceitos
Liderança
Spector (2006) Chiavenato (2005) Bergamini (2002)
Maximiano (2000) Stoner e Freeman (1999)
- Conceitos - Motivação - Comprometimento - Comunicação
Gestão de Pessoas
Ribeiro (2006) Chiavenato (2005)
Dutra (2002) Gil (2001)
- Conceitos
Eventos Melo Neto (2003)
Canton (2002) Matias (2001)
- Conceitos
Quadro 1 - Pressupostos Teóricos. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
De acordo com o quadro 1, o referencial teórico tem como fio condutor a
Administração, que vincula a prática administrativa no cenário organizacional e
permite ampliar os estudos sobre a gestão de pessoas, conhecendo a importância
das habilidades e competências para a determinação do perfil empreendedor.
Assim, este referencial bibliográfico apresenta os fundamentos da
administração com a finalidade de apoiar os demais conceitos.
23
2.1 Administração
A palavra administrar possui vários significados. Não existe um termo
universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio dicionário
Aurélio aponta essa variedade de significados, como: gerir, ministrar, conferir.
Dentre as diversas abordagens do significado da administração, parte-se da
exposição de Appley (1956), quando sugere tratar-se do alcance de resultados por
meio dos esforços de outras pessoas. Por sua vez, para Terry (1953), administração
consiste no processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e
controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de
pessoas e recursos.
De forma bastante simplificada, Drucker (1995) sustenta que administração
nada mais é do que o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações
dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas pré-determinadas.
Em perspectiva complementar, Silva (2004, p.6) enfatiza que a “administração
é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
Kwasnicka (1995) complementa ainda que o mais importante e consistente
uso do termo administração é aquele em que ele é visto como um processo
interativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. Administrar
é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e
controla uma organização.
Segundo Chiavenato (1983, p.1):
A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização.
Assim, o autor considera a administração algo imprescindível para a
existência, sobrevivência e sucesso das organizações.
A propósito das atribuições e responsabilidades de uma gerência, Tilett;
Kempner; Wills (1970) sugere que estão atreladas aos quatro princípios de Taylor,
que constam a seguir:
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• Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do
operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos
baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela
ciência, através do planejamento do método;
• Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais
e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-
de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção,
bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e
materiais;
• Princípio de Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo está sedo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerência de cooperar com os trabalhadores,
para que a execução seja a melhor possível;
• Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais
disciplinada.
Megginson et al. (1998) afirmam que a administração é definida como o uso
de recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organização através das funções de planejamento, organização, liderança e
controle.
A administração revela-se, atualmente, como uma das áreas do
conhecimento humana mais impregnada de complexidades e de desafios. Constata-
se, que o profissional que utiliza a administração como meio de vida pode trabalhar
em variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão
elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas
diversas especializações da administração: seja administração da produção (dos
bens ou dos serviços prestados pela organização), ou administração financeira, ou a
administração de recursos humanos, ou a administração mercadológica, ou ainda
administração geral. (STONER; FREEMAN, 1999).
Na concepção de Megginson et al. (1998) a administração é universal porque
tem um corpo sistemático de conhecimento, abrangendo princípios, guias, diretivos
e outros componentes da teoria da administração. Este corpo de conhecimento
tende a ser amplamente aplicado a todas as situações e em todos os tipos de
25
organização; estabelecimentos industriais e comerciais, governamentais,
educacionais, sociais, religiosos e outros. É geralmente aplicável em todos os níveis
de uma organização, desde o mais baixo até o mais alto. Conclui-se, que se um
administrador conhece essas informações fundamentais e sabe aplicá-las em
determinada situação, ele será capaz de funcionar eficazmente em qualquer
posição, mas de forma flexível, adaptando-se a novas situações.
As organizações são geridas de acordo com suas características e vocação
empresarial de seus administradores, dependendo do modus operandis os modelos
de gestão podem ser conhecidos como: Administração por Objetivos, Administração
Estratégica, Administração Participativa, Administração Japonesa.
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a
Administração por Objetivos - APO. Este processo é uma tentativa de alinhar metas
pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e
percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como
indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir
(SILVA, 2004).
Destaca-se também a Administração Estratégica que segundo Fischmann
(1987), tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação,
sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na
sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de
decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto
entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Ou seja, a Administração Estratégica vai além de um processo sistemático de
análise de informações, pois, procura capacitar as pessoas a pensar
estrategicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos decisórios.
Nota-se também que a Administração Participativa é uma filosofia que exige
que o processo organizacional de tomada de decisões seja feito de forma que os
recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico
mais apropriado. O propósito da administração participativa é assegurar que as
decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas (PLUNKETT, 1991).
Já a Administração Japonesa poderia ser classificada como um modelo de
gestão fortemente embasado na participação direta dos funcionários. Em especial, a
participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, mais do que na linha
26
gerencial das reações e desenvolvimento humanos. É utilizada principalmente pelos
norte-americanos (FERREIRA, 1997).
2.1.1 Administrador
Administradores são profissionais que organizam, planejam, e orientam o uso
de recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando
soluções para todo tipo de problema administrativo (STONER, 1999). O mercado de
trabalho está passando por profundas transformações. Cada vez mais profissionais,
principalmente no nível executivo, estão se defrontando com novos desafios, tais
como globalização, descentralização, downsizing e terceirização. As próprias noções
de emprego e trabalho estão mudando. Nesse sentido, o administrador deverá ter
bem claro em sua mente qual o papel do administrador neste século; que
conhecimentos ele deve ter e reciclar para se preparar para esses novos desafios e
as habilidades que lhe serão exigidas, num ambiente tão tumultuado e competitivo
(SILVA, 1998).
Nesta perspectiva o autor ainda ressalta que o administrador, como um
agente de transformação das relações empresariais necessita de um novo perfil,
caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o
processo de aprendizagem como uma forma de qualificação e requalificação
profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação de seus
conhecimentos que ocorre no dia-a-dia das organizações. Assim, torna-se relevante
saber como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter
as organizações competitivas e rentáveis, através da gestão do conhecimento,
utilizando-se das novas tecnologias de Informação como verdadeira aliada (SILVA,
1998).
O administrador precisa conhecer seu ambiente de trabalho, seu mercado e
seus clientes, criando comportamentos alternativos. Essa visão das transformações
e movimentos no meio ambiente é que poderá nortear as decisões estratégicas na
empresa, e a habilidade para lidar com a tecnologia - e seus efeitos colaterais - é
crucial para o sucesso empresarial (VAILL, 1999).
Segundo Wick e León (1999) pode-se fazer uma comparação entre o
administrador do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a
um futuro que já deveria estar presente nas organizações.
27
O quadro 2 mostra as duas vertentes sobre as características dos
administradores:
Administradores do Passado Administradores do Terceiro Milênio
Aprendiam quando alguém lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender
Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula
Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experiência de trabalho
Responsabilizavam o chefe pela carreira Sentem-se responsáveis pela sua própria carreira
Não eram considerados responsáveis pelo próprio desenvolvimento
Assumem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento
Acreditavam que sua educação estava completa ou só precisava de pequenas reciclagens
Encaram a educação como uma atividade permanente para a vida toda
Não percebiam a ligação entre o que aprendiam e os resultados profissionais
Percebem como o aprendizado afeta os negócios
Deixavam o aprendizado a cargo da instituição
Decidem intencionalmente o que aprender
Quadro 02 - Administradores do passado e os Administradores do terceiro milênio. Fonte: Wick; León (1999)
Os administradores devem se responsabilizar pelo próprio aprendizado e
estiver consciente que o seu desenvolvimento pessoal e profissional depende muito
mais das suas ações pessoais na busca de novos conhecimentos. Sem se atualizar,
qualquer profissional será descartado, tenha ele 70 ou 25 anos de idade. As
pessoas têm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Portanto,
ainda não inventaram nada melhor do que a experiência; sendo assim, está sendo
muito utilizado em grandes empresas, se colocar jovens empreendedores, cheios de
novos conceitos e idéias junto com veteranos para trabalharem como incentivo à
troca constante de experiências (VAILL, 1999).
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a
habilidade humana e a habilidade conceitual, conforme descreve Stoner (1999):
• Habilidade técnica: Utilizam conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas,
através de sua instrução, experiência e educação. Dessa forma, a habilidade
técnica é o domínio e uso de certo conhecimento ou atividade especializada.
28
Pressupõe uma capacidade de o indivíduo utilizar o instrumental e as técnicas
da disciplina específica;
• Habilidade Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar
uma liderança eficaz, ou ainda, é a capacidade de interagir e atuar com
eficiência como membro de um grupo e de obter esforços cooperativos desse
grupo; requer a compreensão da natureza humana, suas necessidades e
aspirações;
• Habilidade Conceitual: É a capacidade para compreender as complexidades
da organização global e o ajustamento do comportamento na pessoa da
organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a capacidade de
pensar e compreender fatos, funções, atividades e idéias e dar- lhes uma
forma de ação apropriada.
As funções do administrador eram, num primeiro momento, delimitadas como:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa
classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até
mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar,
organizar, liderar e controlar. Segue as definições de acordo com os autores
Maximiano (2002).
• Planejar: É definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como
serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou como
ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas
relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. O
planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o
futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas,
para que as metas e propósitos sejam alcançados;
• Organizar: É o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma
estrutura que facilite a realização de objetivos. Se fosse possível seqüenciar,
depois de traçadas as metas organizacionais, seriam necessárias que as
atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou
seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para
29
a realização da tarefa. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes
ordenadas;
• Liderar: Envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo
comum. Metas traçadas, responsabilidades definidas, será preciso neste
momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de
forma que os objetivos planejados sejam alcançados.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha
nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de
desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus
pares, de seus colaboradores e de seus supervisores (ARAÚJO, 2004).
2.2 Empreendedorismo
O empreendedorismo é um termo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e é utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu campo de atuação
(DOLABELA, 1999).
O empreendedorismo é atualmente, conforme Hisrich e Peters (2004), o
método mais eficiente para ligar ciência e mercado, criar novas empresas e levar
novos produtos e serviços ao mercado. Essas atividades empreendedoras afetam
de modo significativo à economia de uma área ao construir sua base econômica e
gerar empregos. Dado o seu impacto na economia global e no nível de emprego, os
autores se admiram do empreendedorismo ainda não ter se tornado mais central no
desenvolvimento econômico.
O empreendedorismo significa mais do que uma denominação ou conceito
trata-se de atitude, um comportamento que caracteriza um indivíduo e sua empresa,
é o reflexo do perfil de um profissional e sua visão de sucesso e futuro (HISRICH;
PETERS, 2004).
A palavra empreendedora, de emprego amplo, segundo Dolabela (1999), é
utilizada para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja
ela a transformação de conhecimento em produtos ou serviços ou até mesmo para
gerar conhecimento próprio ou inovação em áreas como marketing, produção e
30
organização. Destaca que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma
visão. Este deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,
convencê-los de que sua visão trará uma situação confortável para todos no futuro.
Também precisa ter energia e perseverança, é necessário que tenha uma grande
dose de paixão para construir algo a partir do nada e ter força para continuar em
frente, apesar dos obstáculos, armadilhas e da solidão. O empreendedor é aquele
que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, pois, sabe que ela é fruto de
muito trabalho duro.
Segundo Dornelas (2005) o conceito de empreendedorismo tem sido muito
difundido no Brasil e começou a ser estudado com maior interesse no final da
década de 1990. O autor descreve que tal preocupação com o tema deve-se á
criação de pequenas empresas duradoras e a necessidade da diminuição das altas
taxas de mortalidade desses empreendedores.
Dolabela (2006) cita ainda que o empreendedorismo não seja ciência, mas é
uma das áreas em que mais se pesquisa e publica, não existindo ainda paradigmas
e padrões estabelecidos podendo muita coisa ainda ser dita sobre o assunto.
Levando em consideração tais conceitos, Dornelas (2005) declara que o
momento atual pode ser chamado da a “era do empreendedorismo”, pois os
empreendedores estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando
distancias, renovando conceitos, quebrando paradigmas e gerando empregos e
riqueza para a sociedade.
O empreendedor não é apenas um fundador de uma empresa ou o construtor
de novos negócios, segundo Chiavenato (2004), é aquele que consegue perceber as
oportunidades e precisa ser muito rápido para aproveitar essas oportunidades antes
que outros o façam. O empreendedor é aquele que assume riscos e
responsabilidades e ainda está inovando continuamente.
O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o
comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a
figura do empreendedor, e sua relação com a empresa, pode-se afirmar que não
existe um protótipo de “empreendedor”, ou de “personalidade empreendedora”.
Assim, o empreendedor deve sempre estar atento aos desafios que sua própria
empresa lhe impõe, e aprender a moldar suas individualidades, (particularidades)
com as necessidades do mercado (SEBRAE, 1998).
31
Maximiano (2006) apresenta as seguintes características do perfil
empreendedor: Criatividade e capacidade de implementação; Disposição para
assumir riscos; Perseverança e Otimismo e Senso de independência.
Chiavenato (2008) aponta três características básicas que identificam o
“espírito empreendedor” que são: a necessidade de realização; a disposição para
assumir riscos; a autoconfiança.
O perfil do empreendedor é um dos fatores que influencia a gestão, e, por
conseguinte, o sucesso da empresa. As estratégias adotadas pelas empresas
podem interferir diretamente em sua posição perante a concorrência. O estudo das
características comportamentais do empreendedor de sucesso e as estratégias
competitivas utilizadas na empresa constituem o objetivo desta pesquisa.
Podem ressaltar alguns conceitos teóricos citados por autores da área que
contribuíram para o estudo do empreendedorismo, ao longo da historia. Um dos
entendimentos acredita que a essência do empreendedorismo esta na percepção e
exploração de novas oportunidades no ambiente de negócios. (SCHUMPETER,
1978).
Dornelas (2005) atenta para o fato de que alguns anos atrás pessoas que não
possuíam o perfil empreendedor eram desencorajados a empreender, pois estavam
fadadas ao fracasso. Porem a população do tema e os diversos estudos realizados
nesta área, hoje se percebe que isso não passa de mais um mito sobre
empreendedorismo.
Dolabela (2006, p.51) cita dez razões para ensinar o empreendedorismo, que
são:
• Alta taxa de mortalidade infantil das empresas;
• Mudanças na relação de trabalho;
• Exigência por parte das empresas de um alto grau de empreendedorismo,
tanto para os empregados, quanto para os gestores;
• Metodologia atual inadequada para formar empreendedores;
• Distanciamento das instituições de ensino dos sistemas de suporte
(empresas, órgãos públicos, financiadores, etc.;
• Falta de cultura empreendedora;
32
• A percepção da importância da PME (pequena e media empresa) para o
crescimento econômico ainda é insuficiente;
• Cultura da grande empresa ainda predominante no ensino;
• Preocupação com aspectos éticos que envolvem as atividades do
empreendedor na sociedade e na economia;
• E por ultimo a cidadania e o comprometimento do empreendedor com o meio
ambiente e a comunidade.
Segundo Filion (1999, p.11) “quanto mais completo for o conhecimento do
empreendedor e, ainda, sua imagem e entendimento de um setor de negócios, tanto
mais realista será sua visão”.
Longenecker, Moore Petter (1997) apresentam uma concepção mais ampliada
da ação empreendedor, definindo-se tanto como aquela relacionada a uma pessoa
que inicia um negocio, como que opera e desenvolve um empreendedorismo. Uma
ação empreendedora pode estar no meio do chão de fabrica e não necessariamente
na direção da empresa. Assim empreendedorismo não é apenas a criação de
negócios, é a arte de criar oportunidades a assumir riscos calculados, uma definição
mais ousada do empreendedorismo (KURATKO; HODGETTS 1998).
Atualmente um empreendedor é alguém que exercita o controle sobre
produção que não é necessariamente para seu consumo pessoal. O autor
subjetivamente concorda com a linha de pensamento onde diz que qualquer pessoa
pode vir a se tornar empreendedor, basta modificar algo dentro da organização
visando melhoria e lucratividade. (MCCLELLAND, 1972).
Carland et al. (1984) “ Um individuo que estabelece e gere um negocio com o
objetivo principal do lucro e crescimento. O empreendedor caracteriza-se
principalmente através do comportamento inovador e empresa praticas de gestão
estratégicas no seu negocio.”
Segundo Kuratko e Hodgetts (1998), o empreendedor é alguém organiza
gerência, e assumem riscos de um negócio e que empreendedores são pessoas que
reconhecem oportunidades, outro vêem dificuldades, é um pensamento de visão que
o empreendedor tem em relação ás oportunidades que lhes são visíveis e capazes
de realizá-las.
33
O modelo de McClelland (1972) permite uma avaliação mais ampla das
características do empreendedor nos principais aspectos que o definem como:
busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, exigência de
qualidade e eficiência, correr riscos calculados, estabelecimento de metas, busca de
informações, planejamento e monitoramento sistemático, persuasão e rede de
contatos, independência e autoconfiança.
Miner (1998), que define o perfil do empreendedor em quatro tipos: realizador,
supervendedor autêntico gerente e o gerador de idéias.
Segundo Souza (2000), o sucesso ou mesmo sobrevivência de uma pequena
empresa depende, fundamentalmente, do comportamento e das características
pessoais que marcam os empresários inovadores. Devem se preocupar em serem
inovadores a todo instante, tanto em técnicas, como em seu comportamento,
desenvolvendo cada vez mais as características empreendedoras.
Para Dornelas (2005, p.21) “os empreendedores são pessoas diferenciadas,
que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam
em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar um legado.”
O empreendedor é uma pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, é
dotado de sensibilidade para os negócios, tem tino financeiro e capacidade para
identificar as oportunidades. É capaz de transformar idéias em realidade, seja para
seu próprio benefício ou da comunidade; é criativo e tem um alto nível de energia,
demonstra imaginação e perseverança. Estes ingredientes se bem combinados
habilitam o indivíduo a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo
concreto e bem sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2004).
Em se tratando de empreendedor, Degen (1989) o define como o agente do
processo de destruição criativa, ou seja, aquele que está constantemente criando
novos produtos, novos métodos de produção, descobrindo novos mercados e,
sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.
Quando se fala em ser empreendedor pode parecer para muitos que se trata
do empresário fundador da organização, porém, há uma diferença em ser
empreendedor e ser empresário. Empresário é aquele que por alguma razão chegou
à posição de dono da empresa e através desta obtém seu lucros, o que não significa
que ele seja um empreendedor. Apenas uma pequena parcela dos empresários é
34
constituída por genuínos empreendedores, que realmente são competitivos no
mercado.
A motivação principal do empreendedor é a realização, não exatamente as
recompensas financeiras, ele busca realização pessoal, todavia, o que move um
empresário ou executivo tende a ser o poder e o status que a posição pode lhe
trazer (VENTURI, 2003).
Venturi ainda destaca algumas diferenças entre o executivo e empreendedor,
como mostra o quadro 3:
EXECUTIVO EMPREENDEDOR
Mantêm o que já foi feito e criado Fazem coisas de forma original
Costuma gostar das rotinas Não gostam de rotinas
Estimulam as mentes dos outros Usam mais a mente própria
Administram a responsabilidade delegada Assumem a responsabilidade individual
Trabalham para os outros Trabalham para si mesmos
Possuem uma liberdade limitada Possuem uma liberdade total
Quadro 3– Diferenças entre executivos e empreendedores Fonte: Leite (2002 apud VENTURI, 2003, p. 31).
Venturi e Lenzi (2003) acreditam que os empreendedores têm uma postura de
maior risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho, no qual não
há lugar para evasivas, soluções paliativas ou uma segunda chance.
Então, empreendedor é aquele que desenvolve a capacidade de pensar
diferente, vê oportunidades onde outros não vêem, tem iniciativa e busca de
oportunidades. Corre risco calculado, pois calcula as possíveis conseqüências e
toma medidas e precauções para se controlar os resultados, minimizando assim os
perigos envolvidos. Busca respostas, por procurar sozinho define quais são as
informações necessárias e não fica dependente de outros, ao mesmo tempo usa sua
capacidade de persuadir as pessoas para convencê-las que suas idéias são algo
necessário, são seguros de sua capacidade de completar uma tarefa difícil e
enfrentar desafios, mostram assim independência e autoconfiança (DOLABELA,
1999).
Segundo Sebrae (2001 apud VENTURI; LENZI, 2003, p.72) destacam-se
alguns tipos de empreendedor:
35
• O empreendedor artesão: indivíduo que é essencialmente técnico e escolhe
(ou é obrigado a isso) a instalar um negócio independente para praticar seu
ofício;
• O empreendedor tecnológico: um indivíduo associado ao desenvolvimento ou
comercialização de um novo produto ou um processo inovador e que monta
uma empresa para introduzir essas melhorias tecnológicas para obter um
lucro;
• O empreendedor oportunista: um indivíduo que enfoca o crescimento e o ato
de criar uma nova atividade econômica e que monta, compra e “faz crescer”
empresas em resposta a uma oportunidade observada;
• O empreendedor “estilo de vida”: um indivíduo autônomo ou que começa um
negócio por causa da liberdade, independência ou outros benefícios de seu
“estilo de vida” que esse tipo de empresa torna possíveis.
Empreendedores “são profissionais que transmitem disposição e capacidade
para revolucionarem a empresa”. Ou ainda, pode-se dizer que: “Esse líder prega a
visão do futuro da organização, de modo tão empolgante, que acende a fagulha
necessária, para construir uma empresa abrangente. Ele mobiliza as pessoas em
torno da missão da organização, convertendo-a em uma força poderosa para os
tempos incertos do futuro. A coordenação em torno da missão gera uma energia que
transforma o local de trabalho, no qual trabalhadores e equipes podem se expressar
em suas atividades, e encontram sentido, além da tarefa, enquanto procuram
cumprir a missão da empresa” (HESSELBEIN, 1995, p.138).
O que move um empreendedor é o motivo da realização, não exatamente as
recompensas monetárias, mas a realização pessoal, todavia, o que move então uma
pessoa com cargo executivo tende a ser o poder, exatamente o seu status quo, ou
seja, sua posição dentro da empresa, assim como suas recompensas e certamente
sua posição hierárquica (GERBER, 1996).
Os empreendedores possuem comportamentos e características que são
comuns independentemente da área em que atuam. Precisa-se conhecer e definir
as características dos empreendedores para se entender a diferenciação entre os
chamados homens de negócios e os verdadeiros empreendedores.
Chiavenato (2004) destaca três características básicas que segundo ele
definem o espírito empreendedor:
36
• Necessidade de realização: as pessoas se diferenciam quanto à necessidade
de realização, existem aqueles com pouca necessidade de realização,
conforma-se com seu status atual. Contudo, existem aquelas com uma alta
necessidade de realização, gostam de competir com certos padrões de
excelência e preferem ter a responsabilidade por tarefas e objetivos que
atribuem a si própria. Os empreendedores apresentam uma elevada
necessidade de realização em relação às pessoas da população geral.
• Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume diversos riscos
durante sua vida: riscos financeiros por abandonar empregos seguros e
carreiras definidas para investirem seu próprio dinheiro em negócios para sua
realização pessoal, riscos familiares por envolver sua família no seu negócio e
também riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em seus
empreendimentos. Porém, preferem correr riscos moderados, ou seja,
preferem situações arriscadas até o ponto onde podem exercer determinado
controle sobre os resultados. Esta preferência por riscos moderados reflete a
autoconfiança do empreendedor em si mesmo.
• Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os
desafios a sua volta e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. Os
empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os
problemas, mas, acreditam em suas habilidades pessoais para superá-los.
O autor ainda considera que os empreendedores apresentam uma grande
variação no seu estilo de fazer negócios. Relata dois padrões básicos de
extremidades: os empreendedores artesãos e os oportunistas. Define o
empreendedor artesão como aquele que inicia um negócio basicamente com
habilidades técnicas e um pequeno conhecimento de gestão de negócios. O
empreendedor artesão se não puder se desenvolver profissional e culturalmente,
sempre será um fornecedor de mão de obra especializada, limita-se apenas nos
conhecimentos técnicos e experiências em trabalhos anteriores, mas tem boa
capacidade de comunicação e avaliação de mercados (CHIAVENATO, 2004).
Algumas características do empreendedor de sucesso, conforme Dolabela
(1999) aparece na maior parte das pesquisas, por isso, destaca alguns traços da
personalidade empreendedora: o empreendedor tem uma pessoa que o influencia,
tem iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, trabalha sozinho,
é perseverante, considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois
37
aprende com seus erros, é comprometido, fixa metas, sabe identificar
oportunidades, tece uma rede de relacionamentos, é imaginativo e transforma
pensamentos em ações.
Os empreendedores em sua maioria têm como perfil: capacidade de assumir
riscos, habilidades para identificar oportunidades, senso de organização,
conhecimento sobre o ramo empresarial, iniciativa, são tomadores de decisões,
espírito de liderança, independência pessoal, otimismo e tino para os negócios.
Sendo assim, Venturi e Lenzi (2003) fazem uma síntese das principais
características demonstradas pelos empreendedores:
• Comprometimento, determinação e perseverança: o empreendedor precisa
estar ciente que precisará abrir mãos de muitas coisas, sem o envolvimento, a
perseverança e a determinação não se chegam ao sucesso.
• Auto- realização e crescimento: devido a sua grande iniciativa pessoal os
empreendedores são guiados pelo forte desejo de competir e exceder seus
próprios limites, sendo que perseguem estes por meio de metas desafiadoras.
• Senso de oportunidades e orientação por metas: os empreendedores
estabelecem para si metas altas, mas atingíveis, isto os habilita a focar suas
energias e serem seletivos na escolha das oportunidades. Metas e direções
ajudam a definir as prioridades e a desenvolver medidas para o seu
desempenho.
• Assumem responsabilidades: os empreendedores colocam-se em situações
onde são responsáveis pelo sucesso ou fracasso das operações, gostam de
tomar a iniciativa na resolução dos problemas.
• Persistência na resolução de problemas: empreendedores não se intimidam
pelas dificuldades das situações, mas são realistas em reconhecer o que
podem ou não realizar e onde conseguir ajuda para resolver uma tarefa difícil,
porém, necessária.
• Realistas com senso de humor: empreendedores têm consciência de suas
forças e fraquezas, são realistas e não se iludem, mantém um senso de
humor até mesmo em situações difíceis.
• Busca obter feedback: possuem um insaciável desejo de saber quão bem ou
mal estão se desempenhando. Por esta razão, os bons empreendedores são
descritos como bons ouvintes e indivíduos de rápida aprendizagem.
38
• Assumem riscos calculados: os empreendedores tomam suas decisões de
maneira bem calculada, pensam muito e avaliam bem, fazendo todo o
possível para obter vantagem e evitar riscos desnecessários.
• Decidido, urgente e paciente: os empreendedores se defrontam com as
necessidades de obter soluções imediatas e alcançar resultados de longo
prazo, desta maneira, precisam ter paciência pra gerenciar estas ações. O
empreendedor é ao mesmo tempo um realizador e um visionário.
• Sabe lidar com o fracasso: não se desencorajam ou se deprimem quando
encontram obstáculos ou sofrem um fracasso, vislumbram as dificuldades e
as adversidades como uma oportunidade de aprendizagem.
• Formador de equipes: o empreendedor tem a habilidade de despertar nas
pessoas um senso de comprometimento, impondo-lhes responsabilidades e
dividindo os méritos por suas realizações.
Os empreendedores devem possuir algumas características, Mc Clelland
(1971), cita dentre elas: iniciativa na busca de oportunidades, capacidade de riscos
calculados, persistência, comprometimento, objetividade no estabelecimento de
metas, capacidade para planejar e monitorar, capacidade para buscar e valorizar a
informação, capacidade de persuasão e formação de redes de contatos,
independência e autoconfiança, exigência de qualidade e eficiência.
O empreendedor, conforme McClelland (1971, p. 207), é “alguém que exerce
certo controle sobre os meios de distribuição e produz mais do que pode consumir,
com o objetivo de vendê-lo (ou trocá-lo) para obter uma renda individual (ou
doméstica)”.
Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham
individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam,
identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas
combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores
benefícios de suas inovações em um meio incerto (DE MORI, 1998).
Para Grabinsky (1997) o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa
inquieta, sempre inconformada; obsessiva, trabalha mais horas que os demais; não
se rende, busca o que deseja; não dá muita atenção á ética e escrúpulos; possui
pressentimento e intuição; reúne disciplina, liderança e capacidade para organizar e
as condições físicas se complementam.
39
De Mori (1998), apresenta o empreendedor como possuidor das seguintes
características:
• Necessidades de aprovação, independência, desenvolvimento pessoal,
segurança e auto-realização;
• Conhecimento de aspectos técnicos relacionados com negócio, experiência
na área comercial, escolaridade, experiência em empresas, formação
complementar e vivência com situações novas;
• Habilidades na identificação de novas oportunidades, valorização de
oportunidades e do pensamento crítico, comunicação persuasiva, negociação,
aquisição de informação e resolução de problemas;
• Acreditam em valores existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos.
Por outro lado, tem-se também a característica do empreendedor, segundo
Pereira e Santos (1995), que tratam da coragem e visão do empreendedor através
do aproveitamento de oportunidades, conhecimento do ramo e a possibilidade de
assumir riscos; da liderança, quando sabe se organizar e tomar decisões; e por fim
ter o “sexto sentido”, ter dinamismo, manter o otimismo e as habilidades
empresariais.
Alguns fatores definem os empreendedores, Leite (2000, p. 11), afirma que:
“os fatores básicos comportamentais e de personalidade do empreendedor são:
dinamismo, otimismo, criatividade, independência, grande energia, autoconfiança,
flexibilidade e propensão ao risco”.
São muitas as características empreendedoras, Cunha (1997) aborda-as,
dividindo-as em duas partes. Na primeira parte são as virtudes de apoio que
apresentam a visão (uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã
(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças,
sonhos, oportunidades e perigos); a energia (a busca constante por algo a fazer); o
comprometimento (estar disposto a sacrificar ou despender esforço pessoal para
concretizar um projeto); a liderança (agregar pessoas em torno de si e movê-las em
direção aos objetivos determinados); a obstinação (gostar da competição e não
desistir na primeira derrota); ter paciência e flexibilidade, além é claro do senso de
humor; e a capacidade de decisão e concentração (ter um senso apurado de
prioridade e concentrar-se naquilo que é realmente importante).
Na segunda parte encontram-se as virtudes superiores, como a criatividade
(ter uma personalidade criativa que está sempre buscando novas formas de
40
satisfazer os clientes); a independência (não gosta de seguir normas e estar sob o
controle dos outros); e o entusiasmo e paixão (ser apaixonado por aquilo que faz)
(CUNHA, 1997).
O estudo do empreendedorismo retrata algumas habilidades necessárias ao
empreendedor, como mostra o quadro 4:
Habilidades Técnicas
Habilidades Administrativas
Habilidades Empreendedoras Pessoais
Redação Planejamento e estabelecimento de metas
Controle interno e de disciplina
Expressão oral Capacidade de tomar decisões
Capacidade de correr riscos
Monitoramento do ambiente
Relações humanas Inovação
Administração comercial técnica
Marketing Orientação para mudanças
Tecnologia Finanças Persistência Interpessoal Contabilidade Liderança visionária
Capacidade de ouvir Administração Habilidade para administrar mudanças
Capacidade de organizar
Controle -
Construção de rede de relacionamentos
Negociação -
Estilo administrativo Lançamento de empreendimento
-
Treinamento Administração do crescimento
-
Capacidade de trabalho em equipe
-
Quadro 4 – Habilidades do empreendedor Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 39).
Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua vez,
demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exige riscos e
tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e
hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em
direção contrária do fluxo praticado. Empreendedores adoram não como resposta,
eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir (GERBER,
2004).
41
2.3 Comportamento Organizacional
“O comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano no
local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si” (DUBRIN,
2003, p.2).
Robbins (2002, p. 6) afirma que:
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Na perspectiva de Shinyashiki (2000), a socialização pode ser compreendida
como um processo de desenvolvimento de papéis, entendendo-se papel como o
comportamento esperado de um indivíduo quando ocupa dada situação social, e que
pode ser vivido ou representado dentro de uma organização. Por conseguinte, em
conformidade com essa definição, praticamente todos os atos sociais podem ser
pensados como constituindo comportamentos de papéis no sentido de que, do ator
individual, espera-se que responda com desempenho as expectativas legítimas que
percebe dos outros em seu ambiente social.
Inequivocamente, as organizações são uma das mais complexas e
admiráveis instituições sociais que a criatividade e a engenhosidade humana
construíram, apesar de operarem em ambientes diversificados. E, submetidas as
mais variadas pressões e contingências, que se modificam no tempo e no espaço,
elas reagem dentro de estratégias e comportamentos diferentes, atingindo os mais
diversos resultados (SHINYASHIKI, 2000).
O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos
das pessoas nas organizações e como estes comportamentos afetam o
desempenho das mesmas, sendo que trabalhar com a verdadeira unidade de
mudança (o indivíduo), estar engajado com cada membro que faz parte do grupo e
em qualquer aspecto da vida, é sempre importante como forma de bons
relacionamentos. Por conseguinte, sabendo então quem é e o que realmente nos
dirige é muito mais fácil de estarmos sob controle com nossas idéias e atitudes e,
42
sendo assim, mais hábeis de controlar a maneira pela qual relacionamos (DUBRIN,
2003).
Na visão de Maximiano (2000), as atitudes fazem parte das características
adquiridas por meio de diversas formas de aprendizagem. Desse modo, embora
sejam estáveis, é possível mudá-las. A mudança de atitudes depende da mudança
de crenças e sentimentos a respeito dos estímulos (outras pessoas, objetos, grupos,
a própria pessoa) e, mudando o que você sabe a respeito de um estimulo, ou seus
sentimentos, seu comportamento também poderá mudar.
O comportamento das pessoas está baseado nas atitudes, as quais por sua
vez, estão baseadas nas crenças e valores, que para Maximiano (2000 p. 279), “são
convicções a respeito de comportamentos que são certos ou errados, ou de
condutas que são pessoal ou socialmente preferíveis” e, conquanto as pessoas
sejam diferentes e tenham crenças e valores diferentes, existe um padrão de
comportamento dentro da organização, sendo que à medida que as pessoas mudam
os seus comportamentos, adaptam-se a outros novos, transformando-se a si mesmo
como grupo, ao qual estão inseridas.
Os indivíduos que trabalham na organização têm atitudes para com seu
trabalho, com seus patrões, com o sistema de avaliação, e com vários outros fatores
organizacionalmente importantes. Portanto, essas atitudes fornecem a base
emocional de nossas relações interpessoais e de nossa identificação com os outros,
pois estão próximas ao núcleo da personalidade. Não obstante, como acontece com
cada uma das variáveis psicológicas, também estão sujeitas à mudança. O ser
humano é relacional, sendo que o indivíduo dentro da organização é membro de um
grupo e seu desempenho não é produto de suas capacidades físicas, mas está
claramente correlacionado à sua capacidade social e aos relacionamentos que
vivem. O conhecimento coletivo pode gerar resultados de ações impossíveis de
prever ou de se obter pelos métodos racionais e plausíveis de utilização do
conhecimento, como pode também levar a inovações inesperadas (MAXIMIANO,
2000).
Todo indivíduo dentro da organização, mais do que um simples executor de
uma tarefa específica, é um ser humano que, muitas vezes, é tratado para se
comportar dentro de uma lógica e de padrões de expectativas determinados. Não
obstante, os sentimentos, a sensibilidade e as emoções são consideradas como
qualidades inerentes aos seres humanos das quais eles não se desvestem ao entrar
43
na organização, por isso, esse comportamento e esse padrão esperados quase
nunca ocorrem, além disso, os indivíduos que não se relacionam ou que tem um
comportamento isolado do grupo podem, reduzir o desempenho geral. Ainda
salienta que à organização, cabe a formulação e o estabelecimento de diretrizes
administrativas que traduzam uma preocupação com o clima de relações humanas
as quais devem permear os indivíduos e o local de trabalho, a fim de que os
objetivos de trabalho possam ser alcançados ao mesmo tempo em que se promove,
tanto quanto possível, a satisfação das necessidades de seus membros (ROBBINS,
2002).
O comportamento humano nas organizações segundo Shinyashiki (2000), é
bastante imprevisível, ocorrendo porque ele nasce de necessidades humanas
profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Entretanto, esse
comportamento pode ser parcialmente compreendido em termos dos pressupostos
das ciências do comportamento, da administração e de outras disciplinas.
Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas, não existe uma
solução perfeita aos problemas organizacionais, e tudo que se pode fazer é
aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos
no trabalho possam ser compreendidos e melhor direcionados. Não obstante, os
valores sofrem influência de como as pessoas se comunicam, de como se
comportam em seus relacionamentos, sendo que desta forma, a organização
influencia os valores do indivíduo, bem como o indivíduo também, influencia os
valores da organização (MAXIMIANO, 2000).
Segundo Robbins (2002, p. 118), a percepção é importante para o estudo do
comportamento organizacional, pois o comportamento das pessoas baseia-se na
sua percepção da realidade e não da realidade em si. “O mundo como é percebido é
o mundo importante para o comportamento”. Portanto, desta forma, previsões
exatas e generalizações precisas tornam-se limitadas, no campo de estudo do
comportamento.
Bowditch e Buono (2002, p. 71) afirmam que “as atitudes são uma
predisposição da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situação.”
Na visão de Kanaane (1995, p. 59) as atitudes de um indivíduo têm os
seguintes componentes básicos:
• Afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reações emocionais que o
indivíduo apresenta em face de uma situação específica.
44
• Componente cognitivo: referem-se às crenças do indivíduo, os conhecimentos
e os valores associados à situação, objeto ou pessoa. O comportamento
cognitivo diz respeito aos conhecimentos ou crenças intelectuais que uma
pessoa tem a respeito de algo.
• Componente comportamental: refere-se às ações favoráveis ou desfavoráveis
com relação à situação em foco.
• Componente volitivo: constituem-se nas motivações, desejos, expectativas e
necessidades inatos e adquiridos.
Segundo Davis e Newstrom (1992), as pessoas representam o sistema social
interno da organização, a qual consiste de indivíduos e grupos, tanto grupos grandes
como os pequenos, existindo os grupos não oficiais ou informais e, os grupos mais
oficiais e formais. Os grupos são dinâmicos, pois eles se formam, mudam e se
dissolvem. A organização humana hoje não é a mesma de ontem, ou do dia anterior,
pois as pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham
na organização para atingirem seus objetivos, sendo que as organizações existem
para servir às pessoas, em lugar das pessoas existirem para servir às organizações.
Ressalta Ribeiro (1994), no grupo, não se sabe quando o indivíduo é o
indivíduo e quando ele é o grupo, quando ele fala do seu mundo interior ou quando
sua fala se refere à matriz grupal, ou se, uma vez no grupo, ambos estão
inevitavelmente contaminados um pelo outro.
O sucesso de uma organização depende da capacidade e, principalmente, da
vontade das pessoas realizarem determinadas tarefas, ou seja, depende,
fundamentalmente, do comportamento das pessoas. Por conseguinte, as mudanças
organizacionais implicam, basicamente, em conseguir que as pessoas se
comportem de forma diferente no seu local de trabalho.
Consoante Kanaane (1995, p. 87), é preciso considerar a existência dos
seguintes comportamentos numa organização:
• Comportamento individual: retrata as reações do indivíduo e suas condutas
no contexto organizacional;
• Comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que
compõem um grupo. O comportamento grupal retrata as múltiplas influências
decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o
sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os objetivos;
45
• Comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no
contexto da organização, indicando os controles, o processo decisório e os
esquemas técnicos administrativos.
Para Robbins (2002, p. 529), “mudar as pessoas se refere à modificação de
atitudes, habilidades, expectativas, percepções e comportamentos”.
Desta forma, a teoria da cooperação de Axelrod (1990) aponta um caminho
alternativo, defendendo que a cooperação pode emergir, sem que haja
necessariamente forças coercitivas. O incentivo para cooperar esta na percepção de
que é possível a obtenção de ganhos através da ajuda mútua, ou seja, que o
desempenho de cada um pode ser superior com a ajuda e cooperação dos demais.
Na reciprocidade entre indivíduos está a chave para os que buscam bons
relacionamentos. Estando atento aos sinais do outro, um indivíduo pode ajustar o
seu comportamento, provocando novas adaptações no padrão de ações do outro.
Nas palavras de Axelrod (2000, p. 123), “o truque é encorajar a cooperação. Uma
boa maneira de fazer isto é deixar claro que você vai retribuir. Palavras podem
ajudar aqui, mas como todos sabem, atos falam mais alto que palavras”.
2.4 Liderança
A liderança exerce uma função importante nas organizações, onde os
esforços de muitos indivíduos devem ser coordenados e direcionados. A liderança
refere-se à influência que uma pessoa exerce sobre outras. (SPECTOR, 2006).
Segundo Chiavenato (2003), liderança é uma influência interpessoal, dirigida
através do processo de comunicação humana, para consecução de objetivos e pode
ser dividida em:
• Liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do
relacionamento existente entre elas;
• Liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
• Liderança dirigida pelo processo de comunicação humana: capacidade de
induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e
correção;
46
• Liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o
líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
E o mesmo autor conclui dizendo que a liderança, não deve ser confundida
com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre
ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar
presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 348),
[...] liderar do ponto de vista da Administração, é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingirem objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios.
Chiavenato (2005) cita que:
“A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.”
Para Crosby (1999, p. 2) “liderança é, deliberadamente, fazer com que as
ações conduzidas por pessoas sejam planejadas, para permitir as realizações do
programa de trabalho do líder”.
Stoner e Freeman (1999, p. 344) definem liderança como sendo “o processo
de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um
grupo”.
Um líder caracteriza-se pela forte busca de responsabilidade e perfeição na
realização de tarefas, vigor e persistência na perseguição de objetivos, arrojo e
originalidades na solução de problemas, impulso para exercício da iniciativa nas
situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, deseja de aceitar as
conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa
vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidades para influenciar o comportamento
de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no
sentido dos objetivos em jogo. Por este motivo, precisam estar constantemente
motivados para serem eficazes em seus trabalhos. (BERGAMINI, 1997).
Ainda destacando a importância do líder em uma organização Robbins (2002,
p. 38) discorre dizendo que:
47
Um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Isto inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder descrito com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que ‘delega tarefas específicas aos membros do grupo’, espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho’ e ‘ enfatiza o cumprimento dos prazos.
O líder é um dos principais responsáveis pela criação e manutenção de uma
cultura, que diariamente enfatize a importância do comportamento ético para todos
os funcionários. (DAFT, 2003).
A caracterização de um líder não ocorre somente pelo seu status. O indivíduo
precisa ser aceito pelo seu próprio grupo de seguidores para que sua liderança seja
considerada eficaz. São as características dos seguidores que determinam os tipos
de características dos líderes que serão aceitáveis pelo grupo. (BERGAMINI, 2002).
2.4.1 Motivação
Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que
executam nas organizações e que sejam adequadamente recompensadas pelas
suas contribuições. (CHIAVENATO, 2005).
Um dos temas favoritos do enfoque comportamental é o estudo da motivação,
porque é de extrema importância compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou
improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.
(MAXIMIANO, 2000).
O mesmo autor completa dizendo que, a palavra motivação é usada com
diferentes significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,
viajar e até mesmo para não fazer nada. No campo da administração, uma pessoa
motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma
tarefa ou atividade de qualquer natureza.
Segundo Salgado (2005, p. 20), “motivação, é a disposição de exercer um
nível elevado e permanente de esforço, em favor das metas da empresa, sob a
condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
48
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa. É absolutamente, intrínseca, isto é está dentro de nós, nasce de
nossas necessidades interiores. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos
motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,
provocar nossa motivação, ou seja, a diferença entre motivação e estimulo é que a
primeira está dentro de nós e o segundo, fora. (VERGARA, 2000).
Chiavenato (2005) nos ensina que:
“A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional.”
Para Maximiano (2000, p. 347) “motivação indica o processo pelo o qual um
conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum
tipo de ação no comportamento humano”.
A motivação funciona como resultado da interação entre o indivíduo e a
situação que envolve. As pessoas se diferenciam quanto ao seu nível motivacional,
e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do
tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outro.
Assim, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais condicionados pela capacidade de satisfazer
algumas necessidades individuais. (CHIAVENATO, 1999b).
A motivação vem das necessidades humanas e não do que satisfaz a essas
necessidades. Na realidade, quando mais motivada estiver uma pessoa, mais baixa
será o nível de satisfação associada com as questões. A motivação é uma energia,
uma tensão, uma força, uma pressão, mas tem papel ativo no direcionamento real
do comportamento humano. (BERGAMINI; CODA, 1997).
Para Spector (2006, p. 198), “a motivação é geralmente descrita como um
estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento”.
E o mesmo autor completa dizendo que, a motivação pode ser vista por duas
perspectivas: na primeira perspectiva a motivação tem a ver com a direção,
intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. Mas vista por
49
outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar objetivos,
ou seja, ela resulta dos desejos, necessidades ou vontades.
Segundo Salgado (2005), o comportamento motivacional não é uniforme
entre os seres humanos, mesmo que as necessidades sejam no essencial, as
mesmas. As formas em que elas são apresentadas e as suas importâncias relativas
são diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos indivíduos está
relacionado à forma com que suas carências foram ou não satisfeito. Construindo
assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padronizado
que corresponde à experiência, a auto-imagem e ao desejo de cada um se
considerar uma pessoa única e distinta das demais.
A empresa deve lembrar-se da importância da realização das necessidades
individuais, e também de como é necessário auxiliar as pessoas nesse processo,
pois a motivação delas está muito sujeita a possibilidade de atingir essas
necessidades por meio do trabalho. (SUCESSO, 1998).
2.4.2 Comprometimento
O conceito de comprometimento, na linguagem científica, conserva o
significado de engajamento, sem aspectos negativos, com o sentido de forte
envolvimento do indivíduo no seu ambiente de trabalho, ou seja, com o desejo de
permanecer na empresa, com a identificação, com o engajamento e o empenho de
favorecer a organização (STECCA, 2001).
Para Bastos et al (1996) entendem como comprometimento o grau em que o
indivíduo internaliza ou adota as características ou perspectivas da organização. O
comprometimento pode ser gerado em três bases:
• Complacência ou troca: as atitudes e o comportamento ocorrem em função
de recompensas específicas;
• Identificação ou afiliação: o indivíduo aceita a influência para manter uma
relação satisfatória, pelo desejo de afiliação e sentimento de orgulho por
pertencer, respeitar valores;
• Internalização: o envolvimento se apóia na identidade entre valores e
objetivos pessoais e organizacionais.
50
O mesmo autor completa dizendo que, o comprometimento demonstra a
relação entre o colaborador e a empresa. A empresa considera comprometido o
colaborador que se identifica e adere aos objetivos e valores da organização, já o
colaborador, espera que a empresa possibilite o desenvolvimento de projetos
pessoais que dependem da cultura da empresa, ou seja, o que ela oferece e que
pode corresponder às suas expectativas.
Para Spector (2006, p. 250), “o comprometimento se refere à ligação dos
funcionários com a organização, tendo forte correlação com a satisfação no trabalho,
ainda que conceitualmente diferente”.
Na concepção de Mayer (1993 apud SPECTOR, 2006), os três tipos de
comprometimento são:
• Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na
organização devido a ligações emocionais;
• Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na
organização porque precisa dos benefícios e do salário ou não consegue
encontrar outro emprego;
• Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa
acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em
sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer.
Quadro 5 : Antecedentes dos três componentes do comprometimento organizacional Fonte: Adaptado de Spector (2006)
Comprometimento Afetivo
Comprometimento Contínuo
Comprometimento Normativo
Obrigações assumidas
Valores pessoais
Benefícios obtidos
Empregos disponíveis
Expectativas atingidas
Condições de trabalho
51
Conforme a figura acima, cada tipo de comprometimento tem antecedentes
diferentes. O comprometimento afetivo surge a partir de experiências favoráveis no
trabalho. O contínuo por sua vez é produzido pelo investimento no trabalho e a
dificuldade de se encontrar um novo emprego. Já o normativo, surge do senso de
obrigação do indivíduo, seja por valores pessoais, seja por valores feitos pela
organização. (SPECTOR, 2006).
2.4.3 Comunicação
O tempo todo, nas empresas, nas universidades, em nosso tempo livre, em
família, tem que conviver e lidar com outras pessoas. A maioria de nossas ações
para com os outros e vice-versa são atos comunicativos. É extrema a importância da
comunicação para o administrador. Muitos autores consideram a coordenação à
essência da administração, e o instrumento principal da coordenação é a
comunicação, sendo assim, sem uma boa comunicação fica difícil conseguir uma
administração eficiente. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Para Stoner e Freeman (1999, p. 389), a comunicação é “o processo através
do qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de
mensagens simbólicas”.
Stoner e Freeman (1999, p. 389) ainda destacam que, “a comunicação tem
sido caracterizada como” sangue vital “de uma organização, e a falta de
comunicação tem causado o equivalente a uma doença cardiovascular em mais de
uma organização”.
• Fonte (transmissor): a fonte da comunicação é geralmente uma pessoa que
está tentando enviar uma mensagem falada, escrita, por meio de sinais, ou
não verbal, a outra pessoa ou pessoas;
• Mensagem: o centro da comunicação é a mensagem, um propósito ou uma
idéia a serem transmitidos. Muitos fatores influenciam o modo como uma
mensagem será recebida. Entre eles estão a clareza, a vivacidade do
receptor, a complexidade e a extensão da mensagem e o modo como a
informação é organizada;
52
• Canal (meio): vários canais de comunicação, ou meios, estão geralmente
disponíveis nas organizações, para enviar mensagens. Usualmente as
palavras são escritas, faladas ou uma combinação das duas;
• Receptor: a comunicação só pode ser completa quando a outra parte recebe
a mensagem e a entende corretamente;
• Feedback: sem Feedback é difícil saber se uma mensagem foi recebida e
entendida. Essa fase também inclui as reações do receptor. Se ele reage
como esperado pelo transmissor, isso significa que a mensagem foi recebida
satisfatoriamente;
• Ambiente: um completo entendimento da comunicação requer o
conhecimento do ambiente no quais as mensagens são transmitidas e
recebidas;
• Ruído: distrações, como ruído, por exemplo, exercem uma influência
penetrante sobre os componentes do processo de comunicação. Nesse
contexto, o ruído é qualquer coisa que perturbe a comunicação, incluindo as
atitudes e emoções do receptor. O ruído inclui o estresse do trabalho, o
medo, a ambivalência e uma forte defesa por uma posição oposta. O ruído de
uma máquina, a música ambiente e o bate-papo entre colegas ao celular
estão entre os muitos exemplos de ruído no local de trabalho.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 210), “a comunicação envolve um
fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a
informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após certo tempo”.
Segundo os mesmos autores, os meios de comunicação são:
• O contato direto: apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações,
continua sendo insubstituível como instrumento de comunicação. Existem
sinais de indícios, voluntários ou involuntários, que somente são
proporcionados por meio do contato direto como um gesto, um olhar, um
franzir da testa ou um sorriso;
• Os documentos escritos: têm a vantagem de permitir uma recuperação da
informatização e, portanto, da comunicação. Os mais comuns são os
relatórios, atas de reuniões, cartas, boletins, memorandos, house-organs e
circulares;
53
• Os meios eletrônicos: já são, nas grandes empresas, a forma mais usual e
importante de comunicação e a tendência é no sentido do aumento da sua
importância.
Neto (2003, p. 14) conceitua comunicação organizacional dizendo que: “é a
comunicação praticada nas empresas para conduzir as ações e alcançar os
resultados desejados. É parte integrante da natureza e da realização da maioria das
atividades empresariais”.
2.5 Gestão de Pessoas
Uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos
anos é a Gestão de Pessoas. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento
tecnológico, o forte impacto de mudanças e a busca por qualidade e produtividade, a
maioria das organizações constatou que o grande diferencial e principal vantagem
competitiva das empresas são as pessoas. São elas que produzem, vendem,
servem o cliente, tomam decisões, lideram, comunicam, motivam, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negócios da empresa. O comportamento dessas pessoas
nas organizações varia e essa variação depende em grande parte, de política e
diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em
suas atividades. (RIBEIRO, 2006).
Para Dutra (2002, p. 17), a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como,
“um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre
a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Chiavenato (1997, p. 29), completa: “As pessoas deixaram de serem simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de
inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções, etc.”.
Gil (2001, p. 17) enfatiza dizendo que a Gestão de Pessoas, “é a função
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Conforme Ribeiro (2006), a tendência atual está voltada para a administração
com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização
juntamente com os seus colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela
e do seu futuro. Uma visão nova das pessoas, não mais como um recurso
54
organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas
fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor
das ações e criador de inovações dentro das organizações. Mais do que isso um
agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a
mais avançada e sofisticada habilidade humana.
A moderna Gestão de Pessoas está baseada em três aspectos fundamentais
conforme descrito no quadro abaixo, na perspectiva Chiavenato (2005, p. 9).
As pessoas como seres humanos:
Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais.
Pessoas como pessoas e não como meros recursos
da organização
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um
mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos,
inertes e estáticos.
As pessoas como parceiras da organização:
São capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se
justifica quando trás um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e
sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações.
Pessoas como parceiras ativas da organização e não
como meros sujeitos passivos dela.
Quadro 6: Aspectos fundamentais Gestão de Pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 9).
Vergara (2000, p. 20) enfatiza a importância do capital humano nas
organizações afirmando que: “ainda não chegamos a um estágio de
desenvolvimento tecnológico tal, que possamos abrir mão da tarefa realizada por
pessoas”.
Segundo Chiavenato (2005, p. 14), a Gestão de Pessoas refere-se às políticas
e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, tais como:
55
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados, Orientação e integração de novos funcionários, Administração de cargos e salários, Incentivos salariais e benefícios sociais, Avaliação de desempenho das pessoas, Comunicação aos funcionários, Treinamento e desenvolvimento das pessoas, Desenvolvimento organizacional, Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, Relações com empregados e relações sindicais.
Ainda conforme o mesmo autor, a gestão de pessoas é um conjunto de
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas
são os seguintes:
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais;
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração e disciplina, higiene, segurança e qualidade
de vida e manutenção de relações sindicais;
• Processos de monitorar pessoas: são processos utilizados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
Percebe-se através da perspectiva do autor que se pode adaptar a gestão de
pessoas de acordo com a função e área específica de cada organização, basta o
discernimento do gestor.
56
2.6 Eventos
O entretenimento se desenvolve diante dos avanços na economia, novas
tecnologias, mudanças no comportamento social. Surgem inúmeras novidades e
diferentes opções e possibilidades no que diz respeito ao lazer e eventos. Diante de
todas essas novas mudanças, é necessário, estar bem informado e atualizado, a fim
de aproveitar as oportunidades presentes no mercado para o desenvolvimento e
crescimento do serviço no setor de eventos.
Entende-se, segundo Canton (2002), evento como um conjunto de atividades
destinadas à melhoria de ações profissionais, em busca de resultados junto ao
público-alvo.
O evento como fato, deve ser marcante, cheio de sensações, gerador de emoções para o público presente e telespectadores e bem divulgado. Deve, sobretudo, incorrer em algo novo. È o seu componente criativo, fator indispensável para o seu sucesso. (Melo Neto, 2003, p. 21).
Como toda atividade que tem como função oferecer um serviço ou produto
com excelência, entendendo e satisfazendo as necessidades de seu público-alvo, os
eventos também demandam de um trabalho na área de marketing, objetivando
assim o conhecimento do público-alvo deste serviço, bem como despertando seu
interesse pelo conteúdo do mesmo.
Matias (2001, p. 61) propôs, a respeito, outra conceituação:
Evento também pode ser entendido como um conjunto de atividades profissionais, desenvolvidas com o objetivo de alcançar o seu público-alvo pelo lançamento de produtos, pela apresentação de uma pessoa, empresa ou entidade, visando a estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem.
Trata-se de uma ferramenta que proporciona aos consumidores um maior
conhecimento sobre a empresa e seus produtos ou serviços. Já para as empresas,
ele auxilia na obtenção de informações sobre esse público.
De forma mais ampla, Meirelles (1999, p. 21) afirmou que:
Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e estabelecer a imagem de organizações, produtos, serviços, idéias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente planejado, a ocorrer em um único espaço de tempo, com a aproximação entre os participantes, quer seja física, quer seja por meio de recursos da tecnologia.
57
Alguns autores forneceram conceitos diferenciados para o termo “evento”. Por
exemplo, na opinião de Gonçalves (1998, p. 20), “evento é qualquer tipo de
acontecimento onde as pessoas se reúnem com o intuito de trocar idéias de cunho
profissional, cultural, político, comemorativo etc.”. Já a definição de evento feita por
Melo Neto (2003, p. 20) aborda como “qualquer fato que pode gerar sensação e, por
isso, ser motivo de notícia (seja esta de cunho interno, seja externo)”. Essas
definições tratam do evento como um acontecimento, porém com objetivos
diferenciados. Assim, é importante definir exatamente o objetivo do evento e a que
público ele deseja atingir para, então, prosseguir-se com o seu planejamento.
Da mesma forma que as empresas devem se organizar para desenvolver
suas atividades, utilizando um planejamento estratégico, a organização de eventos
também requer um planejamento. Sem definir as etapas a serem seguidas, as
empresas correm o risco de fazer o acontecimento tornar-se um desastre e trazer
para o organizador prejuízo, tanto em valores como para a imagem da empresa.
Organizar um evento, para Kinchescki (2002), é transformar uma idéia em
algo concreto por meio de um cronograma, com o objetivo de trazer um retorno à
empresa e torná-la reconhecida no mercado.
Eventos são todos os acontecimentos previamente planejados, organizados e
coordenados de forma a contemplar o maior número de pessoas em um mesmo
espaço físico e temporal, com informações, medidas e projetos sobre uma idéia,
ação ou produto, apresentando os diagnósticos de resultados e os meios mais
eficazes para se atingir determinado objetivo (KINCHESCKI, 2002).
Matias (2001, p. 61), por meio de seu conceito do termo em evidência,
apontou as etapas a serem seguidas na organização dos eventos, dizendo que ele
“significa ação do profissional mediante pesquisa, planejamento, organização,
visando a atingir seu público-alvo com medidas concretas e resultados projetados”.
A classificação dos eventos é importante para que os profissionais que os
organizam consigam delinear como será sua organização, qual foco eles devem
seguir e o que eles esperam atingir com esses eventos.
Para as empresas que prestam esse tipo de serviço, é imprescindível que,
antes de iniciar o processo de planejamento do evento, elas façam essa
classificação, de modo que não percam o foco do evento e acabem fornecendo um
serviço de má qualidade. O evento atua como um elemento de apoio às estratégias
de marketing, facilitando a definição das ações da empresa e auxiliando-a em seu
58
posicionamento no mercado. Segundo Veloso (2001, p. 39), “os eventos podem ser
de natureza cívica, religiosa, social, cultural, formal, informal, regimental e protocolar.
Os objetivos podem ser mercadológicos, promocionais, institucionais, vinculados às
relações públicas, à qualificação profissional e muitos outros”.
Dentre os benefícios que os eventos trazem às organizações, Giacaglia
(2002) apontou os seguintes: maior interação dos profissionais da empresa com os
clientes; apresentação dos produtos ou serviços da empresa para o mercado;
aquisição de novos clientes; obtenção de informações sobre o mercado e os
concorrentes; alavancagem institucional; impulsão de novos contatos comerciais;
lançamento de produtos.
Mediante essa variedade de eventos, as empresas têm a oportunidade de
atingir seu público-alvo, buscando sempre apresentar inovações que, aos olhos dos
consumidores, são diferenciais perante os concorrentes. Assim como é importante
classificar os eventos, também é necessário que seja verificado de que tipo de
evento a empresa participará, de modo que todo o processo de organização esteja
alinhado ao seu objetivo. Após esta etapa, serão definidas quais medidas deverão
ser tomadas.
59
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Neste capítulo serão apresentados os aspectos metodológicos utilizados na
pesquisa. Esta proposta de trabalho caracteriza-se por um estudo exploratório, que
tem por objetivo Analisar as características empreendedoras do gestor da Banda
Torre de Babel.
3.1 Tipologia de pesquisa
Quanto à natureza dos dados utilizou-se os métodos qualitativos e
quantitativos, quanto aos objetivos esta pesquisa apresenta uma abordagem
exploratória e descritiva, e quanto aos procedimentos classifica-se com um estudo
de caso.
O método qualitativo pode descrever a complexidade de determinado
problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança
de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento
das particularidades do comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999).
O método quantitativo se caracteriza pelo emprego da qualificação tanto na
coleta de informações quanto no tratamento dos dados por meio do uso das técnicas
estatísticas, seja estas as mais simples. (RICHARDSON, 1989).
Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com objetivo de proporcionar
visão geral, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado
especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre
ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. (GIL, 1994).
De acordo com Gil (1999) a pesquisa descritiva tem como objetivo descrição
de características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob
este titulo e uma de suas características mais significativas está na utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados.
60
O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como:
ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores
econômicos. (YIN, 2005).
3.2 Sujeito de estudo
Como o foco deste trabalho está na empresa e seu desenvolvimento
comprovado por tanto anos, esta pesquisa tem como sujeito principal o gestor da
Banda Torre de Babel, na qual se buscou analisar as características
empreendedoras do gestor da Banda Torre de Babel. Para tanto, foi necessário
investigar sobre sua trajetória pessoal, alem de identificar a percepção de seus
valores através dos colaboradores ou fornecedores diretos, denominados aqui de
parceiros estratégicos, e clientes da empresa por meio de entrevista e pela
observação não participativa da pesquisadora, a fim de validar as informações
colhidas posteriormente.
Trata-se da população tipo censo, em que esta tipologia é empregada para
uma população pequena, e necessária quando os elementos são diferentes entre si.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Nesta pesquisa foram utilizadas as estratégias de coleta de dados: Entrevista
com questionário aplicado aos clientes, conforme apêndice A, Entrevista com
questionário aplicado aos parceiros, conforme apêndice B, Entrevista via encontro
pessoal usando um roteiro de entrevista semi-estruturado, conforme apêndice C e
ficha de observação, conforme apêndice D.
De acordo com Richardson (1999), a entrevista é uma técnica que permite o
desenvolvimento de uma estreita relação entre pessoas, as quais se comunicam
bilateralmente dando importância ás percepções da realidade para elas, em que as
61
entrevistas ocorrem direta e indiretamente, necessitando de instrumentos
apropriados.
No geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidência para
estudo de caso, já que na maioria delas trata de questões humanas. (Yin, 2005).
De acordo com Yin (2005), a principal tendência em todos os tipos de estudo
de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pelo qual foram tomadas, como foi implantado e com quais resultados.
Richardson (1999), na observação-não participante recomenda que, pelo
menos, a situação do observador e os objetivos da pesquisa sejam esclarecidos,
para evitar problemas futuros, além de ser uma forma mais fácil e segura de se
iniciar o trabalho.
Yin (2005) as evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. O investigador deve saber como usas as
seis fontes, que exigem o conhecimento de habilidades e metodológicos diferentes.
Uma visão geral muito útil dessas seis fontes principais apresenta seus
pontos fracos e fortes de forma comparativa.
Fonte de evidência Pontos fortes Pontos fracos
documentação
• Estável- pode ser revisada inúmeras vezes
• Exata- contém nomes, referencias e detalhes exatos de um evento
• Ampla cobertura- longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos
• Capacidade de recuperação – pode ser baixa
• Seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa
• Relatos de vieses – refletem as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor
• Acesso- pode ser deliberadamente negado
Registros em arquivos
• Os mesmos da documentação • Precisos e quantitativos
• Os mesmos da documentação • Acessibilidade aos locais devido a
razões particulares
Entrevistas
• Direcionadas – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso
• Perspectivas- fornecem interferências causais percebidas
• Vieses pelas questões mal elaboradas • Ocorrem imprecisões devidas á
memória fraca do entrevistado • O entrevistado dá ao entrevistador o
que ele quer ouvir
Observações diretas
• Realidade – trata de acontecimentos em tempo real
• Contextuais- tratam do contexto do evento
• Consomem muito tempo • Seletividade- salvo ampla cobertura • O acontecimento ser irreal, porque esta
sendo observado • Custo- horas observador humanos
Observação participante
• Mesmos que a observação direta • Perceptiva sobre comportamentos e
razões interpessoais
• Mesmo que a observação direta • Vieses devidos á manipulação dos
eventos por parte do pesquisador
62
Artefatos físicos
• Percepção dos aspectos culturais • Percepção das operações técnicas
• Seletividade • Disponibilidade
Quadro 7: Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos. Fonte: Yin (2005, p. 113).
Com o propósito de aplicar as fontes de evidencia de Yin (2005), este trabalho
utilizou entrevista e observação não participante.
3.4 Análise e apresentação
A análise qualitativa foi obtida através das informações coletadas pela
entrevista com o gestor, assim como, o trabalho contou com os dados coletados por
meio da observação direta, que foi percebida pela pesquisadora durante o
expediente de funcionamento desta empresa. Os resultados foram tratados pela
análise de conteúdo, realizando o agrupamento e interpretação das opiniões obtidas.
Os questionários foram selecionados e tratados pelo método quantitativo,
quando as informações foram analisadas a partir dos resultados formatados em
tabelas.
3.5 Limitações da pesquisa
Pesquisar sobre a Banda Torre de Babel foi prazeroso por despertar na
pesquisadora o interesse em investigar alguma variável referente ao seu campo de
trabalho. Assim, a observação não participante iniciou logo após começo do trabalho
na empresa, quando o gestor relatou suas experiências e sua trajetória profissional.
Estas informações serviram de ponto de partida para desenvolver a pesquisa sobre
ele.
Para tanto, foi desenvolvida como a estratégia de pesquisa a técnica de
observação, entrevista com gestor e questionários com outros participantes.
Os questionários foram respondidos no mês setembro de 2010, quando todos
respondentes, clientes e parceiros apresentaram interesse em participar da
63
investigação e prontamente responderam o questionário. A obtenção das respostas
foi um processo natural pela facilidade do acesso, pois o contato entre a
pesquisadora e os respondentes é freqüente, porque os envolvidos com a pesquisa
trabalham juntos.
Ressalta-se que os respondentes parceiros estão na empresa há algum
tempo, por isso, têm conhecimento do todo.
64
4 RESULTADOS OBTIDOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com observação in
loco, informações geradas pelo gestor da empresa Banda Torre de Babel. E
pesquisa realizada com os clientes, parceiros.
A entrevista com gestor da empresa Banda Torre de Babel foi realizada em
uma viagem á cidade de Lages onde a banda se apresentou no evento tipo
formatura. Foi aplicado o roteiro semi-estruturado com 35 questões. Observou-se
que o gestor encontrou clareza nas questões, e foram todas respondidas de maneira
bem objetiva, de forma transcrita.
As respostas dos questionários distribuídos aos clientes e parceiros foram
acompanhadas pela pesquisadora no local de trabalho e cada instrumento
apresenta particularidades, tenham como tema principal a avaliação das habilidades
e competências do gestor da banda. A tabela 1 relaciona o numero de participantes
com os números de questões de cada instrumento utilizado na pesquisa.
Tabela 1 - Respondente dos questionários
Atuação Nº respondente Quantidade Questões
Clientes 7 14
Parceiros 10 22
Total 17 36
Fonte: Pesquisa, 2010
Foram respondidos 17 questionários, distribuídos em 2 classes de
participantes, sendo os clientes, que realizaram algum tipo de evento com a
empresa Banda Torre de Babel, os parceiros, que trabalham diretamente como:
instrumentista, vocalista, motorista, equipe operacional da empresa Banda Torre de
Babel, perfazendo 7 clientes, e 10 parceiros.
65
4.1 Perfil dos participantes
Os clientes que participaram da pesquisa apresentam características que são
mostradas na tabela 2.
Tabela 2 - Perfil dos Clientes que participaram da pesquisa
Sexo Masculino 2 28,57% Feminino 5 71,43%
. Faixa etária
a) até 25 anos 1 14,29% b) de 25 a 35 anos 3 42,86%
c) de 36 a 45 anos 3 42,86% d) mais de 45 anos 0 0,00%
Estado Civil
a) Solteiro (a) 2 28,57% b) Casado (a) 5 71,43% c) Divorciado (a) 0 0,00% d) Viúvo (a) 0 0,00%
Escolaridade
a) 1º Grau completo 0 0,00%
b) 2º Grau completo 5 71,43%
c) Superior incompleto 2 28,57%
d) Superior completo 1 14,29%
Há quanto tempo você conhece o trabalho da Banda Torre de Babel?
a) menos de 2 anos 0 0,00%
b) entre 2 a 5anos 6 85,71%
c) entre 6 a 10 anos 1 14,29% Fonte: Pesquisa, 2010
Dos clientes entrevistados 28,57% são homens e 71,43% são mulheres. A
minoria dos respondentes, ou seja, 14,29% têm idades concentradas até 25 anos;
42,86% têm idades que variam de 26 a 35 anos e, 42,86% das pessoas têm idades
que variam de 36 a 45 anos.
Dos 7 respondentes, 28,57% são solteiros, 71,43% são casados. No que se
refere ao grau de escolaridade dos respondentes, constatou-se que a grande
maioria, 71,43% possui o segundo grau completo, 28,57% possui o superior
incompleto e nenhum dos respondentes tem superior completo. Quanto ao tempo de
conhecimento ao trabalho da empresa, a maioria 85,71% entre 2 a 5 anos, e 14,29%
dos entrevistados conhecem o trabalho da banda entre 6 a 10 anos, e nenhum
menos que 2 anos.
66
Observa-se que a maioria dos clientes respondentes são mulheres, a faixa
etária de 25 a 45 anos, casada, escolaridade 2º grau completo. E quanto ao tempo
que conhecem o trabalho da empresa a maioria entre 2 a 5 anos.
As características dos parceiros questionados na pesquisa seguem relatadas
na tabela 3.
Tabela 3- Perfil dos parceiros que participaram da pesquisa
Sexo Masculino 10 100,00%
Feminino 0 0,00%
Faixa etária
a) até 25 anos 2 20,00%
b) de 26 a 35 anos 6 60,00%
c) de 36 a 45 anos 2 20,00%
d) mais de 45 anos 0 0,00%
Estado Civil
a) Solteiro (a) 7 70,00% b) Casado (a) 3 30,00% c) Divorciado (a) 0 0,00% d) Viúvo (a) 0 0,00%
Escolaridade
a) 1º Grau completo 2 20,00%
b) 2º Grau completo 8 80,00%
c) Superior incompleto 0 0,00%
d) Superior completo 0 0,00%
Há quanto tempo você trabalha na empresa Banda Torre de Babel?
a) menos de 2 anos 5 50,00%
b) entre 2 a 5anos 4 40,00%
c) entre 6 a 10 anos 1 10,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Dos parceiros entrevistados 100% são homens, 20% têm idades
concentradas até 25 anos; 60% têm idades que variam de 26 a 35 anos e, 20% das
pessoas têm idades que variam de 36 a 45 anos, nenhum dos respondentes possui
idade acima de 45 anos.
Dos 10 entrevistados, 70% são solteiros, 30% são casados. No que se refere
ao grau de escolaridade, constatou-se que a grande maioria, 80% possui o segundo
grau completo, 20% possui 1º grau completo, e nenhum possui o superior
incompleto e superior completo. Quanto ao tempo que exerce seu trabalho na
empresa, 50% dos entrevistados trabalham menos que 2 anos, 40% deles entre 2 a
5 anos, e 10% entre 6 a 10anos.
Percebe-se se que a maioria dos parceiros respondentes é homens, com
idade que variam entre 26 e 35 anos, solteiros, no que se refere à escolaridade
67
possui o 2º grau completo, a maioria exerce seu trabalho na empresa menos de 2
anos.
A respeito do gestor, a entrevista identificou que este possui 34 anos, é
casado, possui 2º grau completo, tem formação musical pelo conservatório Vila
Lobos. ‘
Perguntou-se ao gestor se foi um bom aluno, Ele respondeu, “tinha muito
interesse em saber, mas não gostava de estudar”. Ele relatou que era gerente de
uma empresa, mas um tempo depois surgiu a oportunidade de adquirir a empresa
Banda Torre de Babel, em que se tornou gerente de seu negocio, quando a empresa
já tinha 9 anos no mercado.
Na opinião do gestor a característica pessoal que considera mais importante
para sua empresa é o desafio, segundo gestor “enfrentar desafios é essencial e
adoro”.
4.2 Apresentação e Análise dos Dados
Após a coleta de dados, a tabulação foi realizada através do programa Excel,
quando se calculou índices percentuais, gerando os quadros, tabelas para auxiliar a
análise e interpretação das informações que revelaram os resultados da pesquisa.
Para tanto, a estrutura de apresentação dos resultados seguiram a seqüência
dos objetivos específicos desta investigação, que são:
• Identificar os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;
• Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para
realização de eventos;
• Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um
diferencial nos eventos.
Diante dos objetivos expostos o primeiro resultado está pautado na
Identificação dos atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe. Estas
informações foram obtidas pela entrevista com o gestor, com os clientes e parceiros,
além da observação da pesquisadora.
68
4.2.1 Identificação dos atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe
Antes de apresentar os atributos gerenciais, a pesquisa procurou identificar o
grau de satisfação na realização de um trabalho cooperado com a empresa em
questão. Tanto clientes, como os parceiros entrevistados se sentem satisfeitos em
realizar seu evento ou seu trabalho na empresa. Dos clientes, 5 responderam que se
sentem plenamente satisfeito, 2 responderam que se sentem satisfeitos. Dos
parceiros, 40% se sentem plenamente satisfeito, 50% satisfeitos, e 10%
parcialmente satisfeitos.
A tendência das respostas permite concluir que o quesito satisfação tem um
resultado positivo, pois a maioria dos clientes e parceiros se sente plenamente
satisfeitos e satisfeitos.
Quanto aos atributos gerenciais e gerenciamento com a equipe de trabalho,
utilizou-se a afirmação de Gil 2001, para perguntar ao gestor como ele trata
parceiros que não alcançam objetivos organizacionais e individuais esperados
dentro da empresa. Ele afirma “estabeleço limites e dou suporte para tornar um
profissional sem igual. A partir daí analiso os prós e contras”.
Pelos questionários aplicados aos parceiros, observa-se que 37,5%
consideram-se muito importante para que o gestor atinja os objetivos da empresa,
50% dos parceiros acreditam que são importantes, e 12,5% mais ou menos
importante.
Ao analisar o resultado da entrevista conclui-se que o critério de trabalho
aplicado pelo gestor faz com que seus parceiros sejam importantes para gerir os
negócios da Banda Torre de Babel.
O gestor afirma que diante de um mercado tão competitivo onde se
encontram clientes e parceiros, os contatos são fundamentais e devem ser bem
conservados, é essencial fazer uma liderança baseada em satisfação com
colaboradores e clientes, e uma forma de tornar os parceiros motivados é premiando
e gratificando, e aos clientes levando cada vez mais inovação e criatividade.
Para o gestor formar uma equipe é fazer uma análise pessoal, pois acredita
que uma grande pessoa pode com o tempo ser maior como profissional.
Observou-se que gestor para interagir e estar sabendo o que ocorre na
empresa participa ativamente das rotinas diárias.
69
Dos clientes 100% entrevistados, e dos 62,5% dos parceiros, afirmaram
manter um ótimo relacionamento com gestor; outros 37,5% dos parceiros
consideram um bom relacionamento. Assim, pelos os resultados expostos conclui-se
que a maioria dos parceiros e clientes tem um ótimo relacionamento com o gestor.
Foi solicitado aos parceiros que sinalizassem o grau de importância que o
gestor da empresa tem com os parceiros e clientes. A tabela 4 mostra os resultados
desta questão:
Tabela 4- Grau de importância que o gestor tem com clientes e parceiros da empresa
Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa
Banda Torre de Babel tem com seus clientes?
a) Muito importante 7 77,78%
b) Importante 2 22,22%
c) Mais ou menos importante 0 0,00% d) Pouco importante 0 0,00%
e) Nada importante 0 0,00%
Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa
Banda Torre de Babel tem com seus parceiros?
a) Muito importante 8 88,89%
b) Importante 2 22,22%
c) Mais ou menos importante 0 0,00%
d) Pouco importante 0 0,00%
e) Nada importante 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Os parceiros concordam que para o gestor, os clientes e parceiros são muito
importante quando 77,78% escolheram esta opção e 22,22% escolheram a opção
importante. Conforme os dados apresentados acima, estes resultados confirmam o
que Robbins (2002) menciona sobre a importância que as pessoas representam
para o gestor e para a organização, quando os parceiros e clientes se consideram
muito importante para o gestor.
4.2.2 Avaliação da percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para
realização de eventos
Este tópico está relacionado à postura empreendedora do gestor, para tanto,
o gestor foi questionado sobre a mudança no seu estilo de administrar desde a
fundação da empresa, e este afirma buscar atualização, e conhecimento de novas
técnicas.
70
Segundo Venturi e Lenzi (2003), diante dessa questão, foram identificados,
entre clientes e parceiros, as quatro maiores qualidades que melhor definem o
gestor. Os resultados estão na tabela 5:
Tabela 5- As 4 maiores qualidades que os clientes definem o gestor da empresa
Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da
empresa Banda Torre de Babel
a) Comprometimento, determinação e perseverança 7 100,00%
b) Poder e status social 0 0,00%
c) Gosta de rotinas 0 0,00%
d) Senso de oportunidade e metas atingíveis 7 100,00%
e) Assume responsabilidades e corre riscos calculados 7 100,00%
f) Administra bem responsabilidades recebidas 7 100,00%
g) Mantêm padrões já estabelecidos 0 0,00%
h) Decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso 0 0,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
Dos 7 clientes entrevistados, 100% definem comprometimento, determinação
e perseverança: senso de oportunidade e metas atingíveis: assume
responsabilidades e corre riscos calculados: administra bem responsabilidade
recebida como as melhores qualidades do gestor da empresa Banda Torre de
Babel.
A mesma questão foi aplicada aos parceiros e são apontadas na tabela 6 as
seguintes qualidades:
Tabela 6- As 4 maiores qualidades que os parceiros definem o gestor da empresa
Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da
empresa Banda Torre de Babel:
a) Comprometimento, determinação e perseverança 9 90,00%
b) Poder e status social 0 0,00%
c) Gosta de rotinas 0 0,00%
d) Senso de oportunidade e metas atingíveis 6 60,00%
e) Assume responsabilidades e corre riscos calculados 8 80,00%
f) Administra bem responsabilidades recebidas 9 90,00%
g) Mantêm padrões já estabelecidos 5 50,00%
h) Decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso 4 40,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
71
As respostas dos 10 parceiros entrevistados apresentam maior ocorrência
para as opções: comprometimento, determinação e perseverança, administram bem
responsabilidades recebidas quando foram citadas 9 vezes, A opção assume
responsabilidades e corre riscos calculados foi citada 8 vezes, a opção senso de
oportunidade e metas atingíveis foi citada 6 vezes, 5 citações para a opção mantêm
padrões já estabelecidos, enquanto que a opção: decidido, urgente, paciente e sabe
lidar com o fracasso foi citada 4 vezes. Desta forma acredita-se que as qualidades
percebidas no gestor da empresa Banda Torre de Babel pelos respondentes balizam
o perfil empreendedor deste.
Para o gestor as qualidades que melhor definem são comprometimento,
determinação e perseverança, assumem responsabilidades e corre riscos
calculados, administra bem responsabilidades recebidas, decidido, urgente, paciente
e sabe lidar com o fracasso.
Ao analisar os resultados conclui-se que para a maioria dos clientes,
parceiros e para o gestor, definem-no como um líder comprometido, determinado,
perseverante, tem senso de oportunidade, atinge metas, responsável e assume
riscos.
Na entrevista também foi verificado esta mesma afirmação quando o gestor
concorda com parceiros e clientes, e identifica as oportunidades, com pesquisa de
mercado e objetividade no que realmente é interessante, estabelece metas e corre
riscos calculados. Segundo gestor “Investir e inovar a cada ano é uma meta a ser
atingida, assim que atingimos começamos a investir e a calcular riscos para o ano
seguinte. Uma Banda tem que estabelecer no mercado sempre com um ano
antecedência.”
Para Plunkett (1991), na tomada de decisão o papel sempre é do líder, gestor,
gerente, ou seja, quem estiver na responsabilidade. Partido desta afirmação foi
questionado aos parceiros se o gestor proporciona ao colaborador liberdade e
abertura para dar sugestões na tomada de decisão. As respostas são mostradas na
tabela 7.
Tabela 7- Liberdade para dar sugestão na tomada de decisão
O gestor da empresa Banda Torre de Babel proporciona
a) Sempre 1 10,00%
b) Quase Sempre 7 70,00%
72
ao colaborador liberdade e abertura para dar sugestões
na tomada de decisão?
c) Às vezes 2 20,00%
d) Raramente 0 0,00%
e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Dos parceiros entrevistados, 10% acreditam que o gestor da empresa banda
Torre de Babel sempre proporciona liberdade e abertura para dar sugestão na
tomada de decisão, 70% quase sempre, e 20% às vezes.
Na entrevista, o gestor afirma quase sempre proporcionar liberdade e
abertura na tomada de decisão, e relata o que é diferente na maneira como
comanda os negócios: “procuro ter muita atenção, caráter, e experiência com outros
administradores e direciono meus esforços em satisfação, e qualidade de clientes e
parceiros.”
Com relação às afirmações dos parceiros e do gestor, ambos concordam que
o gestor quase sempre proporciona liberdade e abertura na tomada de decisão.
Diante destes relatos surgiu curiosidade em saber se os parceiros têm
orgulho de fazer parte da equipe de colaboradores da empresa, e o resultado está
expresso na tabela 8.
Tabela 8- Orgulho em fazer parte da equipe da Banda Torre de Babel
Você tem orgulho de fazer parte da equipe de
colaboradores da empresa Banda Torre de Babel?
a) Sim 10 100,00%
b) Mais ou menos 0 0,00%
c) Não 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Percebe-se que 100% dos entrevistados se sentem orgulhosos em fazer parte
da equipe da empresa. A tendência destas respostas permite concluir que o quesito
orgulho em fazer parte da equipe tem um resultado positivo, pois a maioria parceiros
se sente orgulhoso em fazer parte da equipe da empresa, assim como se sente
importante como foi mostrado o resultado na tabela 4.
Para apresentar mais resultados sobre a avaliação a percepção de negócio,
frente as oportunidade voltada para realização de eventos, foi questionado aos
clientes e parceiros quanto à estrutura da empresa Banda Torre de Babel, se está
dentro do desejado e esperado. As respostas são mostradas na tabela 9.
73
Tabela 9- A estrutura da empresa dentro do desejado e esperado para os parceiros
A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está
dentro do desejado e esperado para você?
a) Sim 10 100,00%
b) Não 0 0,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
Dos parceiros entrevistados, 100% afirmam que a estrutura da empresa está
dentro do esperado e desejado. A tabela 10 mostra os resultados desta mesma
pergunta pôr sendo aplicada aos clientes e novamente a unanimidade está presente
nos resultados.
Tabela 10- A estrutura da empresa dentro do desejado e esperado para os clientes
A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está
dentro do desejado e esperado pra você?
a) Sim 7 100,00%
b) Não 0 0,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
Todos os clientes e parceiros concordam em 100% que a estrutura da
empresa esta dentro do desejado e esperado.
Maximiano (2000) afirma a relação estabelecida entre a motivação e
satisfação, e esta pesquisa registraram que da entrevista com e gestor que mais o
motiva e satisfaz no processo de empreender é ser o número um, e a satisfação
percebida pelos seus clientes e parceiros.
Questionou-se em quais áreas o gestor mais gosta de se concentrar, para ele,
nas áreas de marketing e economia.
Dentre alguns aspectos o gestor selecionou um dos motivos que levaram a
abrir sua empresa e sua resposta se resume na autoconfiança.
Foi perguntado ao gestor como ele enxerga a mesma empresa, porém em
momentos diferentes: antes e depois. “Vejo minha empresa como um barco viking,
com guerreiros remando em mesma direção. Quando olho pra trás vejo saudades de
momentos inesquecíveis que não voltam mais.”
Identificou-se através dos parceiros e clientes questionados a seguinte
conclusão a respeito da empresa Banda Torre de Babel estar à frente da
concorrência e a tabela 11 mostra os seguintes resultados:
74
Tabela 11- A empresa á frente da concorrência para os clientes
Pra você a Banda Torre de Babe está à frente da
concorrência?
a) Sempre 7 100,00% b) Quase Sempre 0 0,00% c) Às vezes 0 0,00% d) Raramente 0 0,00% e) Nunca 0 0,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
Dos clientes, 100% acreditam que a empresa está á frente da concorrência.
Foi feita a mesma pergunta aos parceiros, e a opinião destes é mostrada na tabela
12.
Tabela 12- A empresa á frente da concorrência para os parceiros
Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da
concorrência?
a) Sempre 6 60,00%
b) Quase Sempre 4 40,00%
c) Às vezes 0 0,00%
d) Raramente 0 0,00%
e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Enquanto que os clientes afirmam 100% que a banda esta a frente da
concorrência, os parceiros expressaram opiniões um pouco diferentes: 60% afirmam
que a empresa Banda Torre de Babel esta sempre á frente da concorrência e, 40%
afirmam quase sempre.
Para o gestor a banda esta sempre frente á concorrência.
Ao analisar o resultado dos parceiros, clientes, e do gestor, conclui-se que a
empresa Banda Torre de Babel está à frente da concorrência, em quase todas as
situações.
Identificou-se através do gestor, os seguintes problemas no ramo de eventos:
em primeiro pouca colaboração da equipe (parceiros), em segundo variação de
crises econômicas, em terceiro relacionamento com terceiros (cerimoniais, empresas
de formatura.), em quarto sazonalidade, em quinto e último concorrência. Para o
gestor os pontos fortes de sua empresa são: seriedade e comprometimento, e
fracos: quando ficam sem investir e inovar.
Mesmo com os obstáculos citados pelo gestor, foi questionado aos parceiros
se a Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes que deseja.
As respostas para esta questão são mostradas na tabela 13.
75
Tabela 13- Atrai os clientes que deseja
A Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes
que deseja?
a) Sempre 9 90,00%
b) Quase Sempre 1 10,00%
c) Às vezes 0 0,00%
d) Raramente 0 0,00%
e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Dos entrevistados, 90% acreditam que a empresa sempre atrai clientes que
deseja e, 10% quase sempre.
O gestor afirma utilizar argumentos para persuadir os clientes a comprar seu
produto, “Cada cliente é único, e por esse motivo merece um produto com o qual
sempre sonhou”. Ainda foi questionado como ele faz para manter os clientes já
conquistados, e afirma: “Tenho carinho e dou muita atenção no pré, durante e pós
venda, o torna meus clientes futuros amigos”.
Conforme resultado dos parceiros e do gestor, a empresa sempre atrai
clientes que deseja pelas estratégias de gestão estabelecidas e praticadas epla
empresa.
4.2.3 Verificação das habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um
diferencial nos eventos
Para concluir e finalizar as análises dos resultados apresentam-se os
resultados referentes ao terceiro objetivo especifico, e inicialmente foi questionado
aos clientes quanto à superação de expectativas com relação à Banda. Como Melo
Neto (2003) argumenta, e os resultados são mostrados na tabela 14.
Tabela 14- Superação de expectativa dos clientes em relação à Banda
Em sua opinião, a empresa Banda Torre de
Babel supera as expectativas dos clientes
em relação á banda?
a) Sempre 7 100,00% b) Quase Sempre 0 0,00% c) Às vezes 0 0,00%
d) Raramente 0 0,00% e) Nunca 0 0,00%
Fonte: Pesquisa, 2010
76
Dos clientes, 100% afirmam que a Banda Torre de Babel sempre supera as
suas expectativas com relação à Banda. Perguntamos ao gestor como desenvolve
suas atividades de tal forma que as pessoas realizem o seu sonho através de
eventos; o gestor afirma “descubro de alguma forma qual o sonho de meu cliente e
trago para dentro do universo da empresa”.
Ao analisar o resultado da entrevista conclui-se que o critério de trabalho
desenvolvido pelo gestor faz com que seus clientes superem as expectativas com
relação à Banda.
De acordo com Canton (2002). Perguntou-se aos clientes de que maneira a banda atrai seu público-alvo e os resultados são apresentados na tabela 15.
Tabela 15- De que maneira atrai seu público-alvo
De que maneira você percebe que a Banda Torre de Babel atrai seu público-
alvo?
a) através da criatividade 6 85,71%
b) através alta demanda 0 0,00%
c) atender a preferência musical de seus clientes 1 14,29%
Fonte: Pesquisa, 2010
Dos entrevistados, 6 deles representando 85,71% concordam que a Banda
Torre de Babel atrai seus clientes através da criatividade, e 1 representando 14,29%
acreditam que a Banda atende a preferência musical dos clientes. Segundo o gestor
a maneira que ele atrai seu público-alvo é com inovação criatividade e pesquisa de
mercado.
Conforme os dados apresentados a criatividade é um atributo muito presente
na empresa Banda Torre de Babel, fato que remete a característica de seu gestor.
Para o gestor o que o torna mais criativo são 21 anos de carreira e a
reciclagem de boas idéias. O gestor afirma que ousadia e imaginação são
importantes para o sucesso, que isso representa 100%. Perguntamos para ele quais
os métodos desenvolvidos para encorajar as pessoas a serem mais criativas.
Segundo o gestor, “Todo artista é criativo, só precisa de confiança em si”.
Identificou-se, pela opinião dos parceiros, quais são as características
presentes no gestor quanto a postura do administrador do passado, e administrador
do terceiro milênio, como afirma Wick; León (1999) e os resultados sinalizaram que
somente uma opinião escolheu uma característica do administrador do passado, em
contra partida os demais escolheram opções que apontam para o administrador do
77
terceiro milênio. A tabela 16 explana os resultados apontando os dois paramentos
de administrador.
Tabela 16- Características de administrador passado e terceiro milênio para parceiros
Qual das características de administrador do passado
você identifica no gestor da empresa Banda Torre de
Babel?
a) Aprendiam quando alguém lhes ensinava 1 10,00%
b) Não era responsável pelo próprio desenvolvimento 0 0,00%
c) Achava que o aprendizado ocorria principalmente em sala de aula 0 0,00%
d) Nenhuma das alternativas 9 90,00%
Qual das características de administrador do terceiro milênio você identifica no gestor da empresa Banda
Torre de Babel?
a) Procura deliberadamente aprender 3 30,00%
b) Sentem-se responsável pela sua própria carreira 0 0,00%
c) Assume responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento 7 70,00%
d) Nenhuma das alternativas 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
Para os parceiros, 30% concordam que o gestor torna-se um administrador do
passado quando aprendiam quando alguém lhes ensinava, e 70% afirmam que o
gestor não possui nenhuma das características de administrador do passado. Em
questão de administrador do terceiro milênio, 90% dos parceiros acreditam que o
gestor procura deliberadamente aprender, e 10% acreditam que o gestor assume
responsabilidades pelo seu próprio desenvolvimento. Questionamos os parceiros
quanto às funções que o gestor da empresa tem mais domínio;
De acordo com maioria dos parceiros, o gestor da empresa possui
características de administrador do terceiro milênio, por isso que os conceitos de
comprometimento e respeito com o todo estão tão presentes.
. Diante dessa questão perguntou-se aos parceiros quais funções que o gestor
tem mais domínio. Conforme Maximiano, Chiavenato (2002) abordam diante do
planejamento, organização, controle e liderança, A tabela 17 mostra este resultados.
Tabela 17- Funções que gestor tem mais domínio
Quais funções abaixo que o gestor da empresa Banda Torre
de Babel tem mais domínio?
a) Planejamento: é definir o futuro da empresa 1 10,00%
b) Organização: é o processo de recursos que facilite a realização de objetivos 4 40,00%
c) Liderança: envolve as pessoas para que trabalhem num objetivo comum 5 50,00%
78
d) controle: 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
A maioria dos parceiros 50%, afirmam que o gestor da empresa tem melhor
domínio na liderança, 40% na organização e 10% no planejamento.
Conforme os resultados obtidos através dos parceiros, conclui-se que o
gestor tem mais domínio na função de líder.
De acordo Chiavenato (1997), questionou-se os parceiros quanto ao trabalho
que desenvolve na empresa se permite a utilização de seus conhecimentos,
habilidades e experiência, e a tabela 18 mostra estes resultados.
Tabela 18- Utilização conhecimento, experiência, e habilidades
O trabalho que você desenvolve na empresa
Banda Torre de Babel permite a utilização de seu
conhecimento, experiência e habilidades?
a) Sempre 7 70,00%
b) Quase Sempre 3 30,00%
c) Às vezes 0 0,00%
d) Raramente 0 0,00%
e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010
A maioria, 70% afirmam que o trabalho que é desenvolvido na empresa
sempre permite a utilização de seu conhecimento, experiência, e habilidades,
enquanto que 30% dos questionados responderam quase sempre.
A tendência das respostas afirma que o trabalho que os parceiros
desenvolvem na empresa requer conhecimento, habilidade, e experiência.
Questionou-se como os parceiros e o gestor quanto ao comprometimento que
os parceiros têm com o gestor da empresa Banda Torre de Babel, como aborda
Chiavenato (2005) e os resultados são apresentados na tabela 19.
Tabela 19- Comprometimento com gestor
Que tipo de comprometimento você tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel?
a) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais
1 10,00%
b) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário
4 40,00%
c) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer
5 50,00%
79
Fonte: Pesquisa, 2010
Dos parceiros questionados, 50% têm um comportamento normativo, 40%
comportamento continuo, e 10% comportamento afetivo. O Gestor acredita que os
parceiros têm um comportamento afetivo, ou seja, quando funcionário deseja
permanecer na organização devido a ligações emocionais.
Diante do resultado, conclui-se que nessa questão não houve concordância
nas afirmações, enquanto o gestor acredita que os parceiros têm um
comprometimento afetivo, aquele em que o parceiro deseja permanecer na
organização devido às ligações emocionais; a maioria dos parceiros afirma ter um
comprometimento normativo, ou seja, o parceiro acredita que deve este
comprometimento para a organização e acredita na mesma.
Para finalizar os resultados da pesquisa perguntou-se para os parceiros e
para o gestor quais as 4 maiores características da empresa Banda Torre de Babel.
Estes apontaram para: qualidade, responsabilidade, comprometimento, organização,
criatividade, flexibilidade, reconhecida mercado, desafiadora, eficaz, e competente.
Diante do exposto, os resultados mostram que a empresa apresenta um
destaque no mercado, e que a gestão de pessoas e o perfil empreendedor é a sua
marca registrada.
80
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de um cenário econômico cada vez mais competitivo, as organizações
tendem a desenvolver um estilo de gestão cada vez mais integrado, adaptável às
constantes transformações do mercado, flexibilidade mudanças cada vez mais
freqüente, nas suas necessidades e desejos. A administração do gestor influencia
na qualidade dos serviços da organização por elas oferecidos, a figura do gestor
reflete diretamente no sucesso da empresa, atuando na realização de suas
atividades e comprometimento com o desenvolvimento da organização.
Desta forma, ao pesquisar sobre a empresa Banda Torre de Babel, permitiu
conhecer a figura do gestor e sua forma de administrar os recursos tangíveis e
intangíveis.
Assim, os objetivos foram alcançados, ao identificar os atributos gerenciais e
desenvolvimento de equipe, os parceiros além de se considerarem importantes para
que o gestor atinja seus objetivos na organização, sentem-se orgulhosos ao
realizarem suas tarefas e fazer parte da empresa Banda Torre de Babel. Os
resultados apontam o gestor como um líder comprometido, determinado,
perseverante, tem senso de oportunidade, atinge metas, responsável.
Ao avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para
realização de eventos, conclui-se que a Banda Torre de Babel esta a frente da
concorrência, a estrutura esta dentro do desejado e esperado, a empresa sempre
atrai clientes que desejam.
Esta pesquisa permitiu também verificar que as habilidades criativas do gestor
da Banda Torre de Babel representam um diferencial nos eventos, a maioria dos
clientes se atrai pela Banda em função de sua criatividade.
Para tanto, a pesquisa respondeu a questão problema, pois os parceiros e
clientes têm uma adequada percepção sobre características empreendedoras que
alavancam a empresa Banda Torre de Babel e as respeitam de forma amigável por
meio de um bom relacionamento entre todos os envolvidos no negócio.
Todas as informações obtidas são originadas da metodologia baseada em
estudo de caso, que permitiu investigar com profundidade as variáveis que
permitiram delinear o perfil do gestor e o sucesso da empresa.
81
Os resultados da pesquisa apontam a necessidade de uma melhoria na
questão comprometimento, nos resultados expostos há discordância do gestor e
parceiros, enquanto o gestor acredita que os parceiros têm um comprometimento
afetivo, aquele em que o parceiro deseja permanecer na organização devido às
ligações emocionais; os parceiros afirmam ter um comprometimento normativo, ou
seja, o parceiro acredita que deve este comprometimento para a organização e
acredita na mesma. Mesmo apontando essa opinião dos participantes, não
influencia no resultado geral da pesquisa, pois apesar de surgir à discordância, o
resultado da pesquisa tornou-se positivo.
A realização deste trabalho foi de grande valia, pois oportunizou ampliar os
conhecimentos estudados em sala de aula pela acadêmica, que também atua
profissionalmente na Banda Torre de Babel, com interesse de conhecimento na
gestão da empresa em que atua.
Finalmente, sugere-se para futuras pesquisas a elaboração de trabalhos
acadêmicos voltados para o estudo da gestão de carreiras individuais, pesquisando
profissionais autônomos e empreendedores a fim de identificar diferentes perfis que
realizam processos gerenciais com eficácia.
82
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85
APÊNDICE A – Questionário Clientes
QUESTIONÁRIO
Prezados Senhores (as):
Este questionário trata-se de uma pesquisa onde se pretende conhecer a sua
opinião sobre aspectos relacionados característica do gestor da empresa Banda
Torre de Babel.
Sua participação é fundamental e não há necessidade de identificação. Os
resultados desta pesquisa serão utilizados para fins científicos, sendo considerada
parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Administração com Habilitação
em Gestão Empreendedora na Universidade do Vale do Itajaí.
Obrigada pela colaboração,
Silvia Letícia Zanella
I - Dados Pessoais
1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3 - Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) 4 - Escolaridade ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo
86
5 - Há quanto tempo você conhece o trabalho da empresa Banda Torre de Babel? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos ( ) de 6 a 10 anos
II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;
6 - Você sente-se satisfeito ao realizar o seu evento com empresa Banda Torre de Babel? ( ) Plenamente Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente Satisfeito ( ) Nada Satisfeito 7 - Como você considera seu relacionamento com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo 8 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da empresa Banda Torre de Babel: ( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) gosta de rotinas ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso
III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para
realização de eventos
9 - Qual tipo de eventos a empresa Banda Torre de Babel costuma realizar pra você? ( ) natureza cívica ( ) religiosa ( ) social ( ) cultural ( )formal ( )informal 10 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não 11 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca
87
IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um diferencial nos eventos 12 - Em sua opinião, a empresa Banda Torre de Babel supera as expectativas dos clientes em relação à Banda? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 13 - De que maneira você percebe que a empresa Banda Torre Babel atrai seu público-alvo? ( ) através da criatividade ( ) através alta demanda ( ) atender a preferência musical de seus clientes 14 - Quais as 4 melhores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?
88
APÊNDECE B Questionário Parceiros
I - Dados Pessoais
1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3 - Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) 4 - Escolaridade ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo 5 - Há quanto tempo você trabalha na empresa Banda Torre de Babel? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos ( ) de 6 a 10 anos
II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;
6 - O gestor da empresa Banda Torre de Babel proporciona ao colaborador liberdade e abertura para dar sugestões na tomada de decisão? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 7 - Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem com seus clientes? ( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 8 - Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem com seus colaboradores?
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( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 9 - Você sente-se satisfeito ao realizar o seu trabalho na empresa Banda Torre de Babel? ( ) Plenamente Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente Satisfeito ( ) Nada Satisfeito
10 - Você se considera uma pessoa importante para que o gestor atinja os objetivos da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 11 - Você tem orgulho de fazer parte da equipe de colaboradores da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) Não 12 - Como você considera seu relacionamento com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
13 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da empresa Banda Torre de Babel: ( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) gosta de rotinas ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para realização de eventos 14 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 15 - A Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes que deseja? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 16 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não
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IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um d8iferencial nos eventos 17 - O trabalho que você desenvolve na empresa Banda Torre de Babel permite a utilização de seu conhecimento, experiência e habilidades? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 18 - Qual das características de administrador do passado você identifica no gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Aprendiam quando alguém lhes ensinavam ( ) Não era responsável pelo próprio desenvolvimentos ( ) Achava que o aprendizado ocorria principalmente em sala de aula ( ) Nenhuma das alternativa 19 - Qual das características de administrador do terceiro milênio você identifica no gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Procura deliberadamente aprender ( ) Sentem-se responsável pela sua própria carreira ( ) Assume responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento ( ) Nenhuma das alternativas 20 - Que tipo de comprometimento você tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais. ( ) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário. ( ) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer. 21 - Quais funções abaixo que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem mais domínio? ( ) Planejamento: é definir o futuro da empresa ( ) Organização: é o processo de recursos que facilite a realização de objetivos ( ) Liderança: envolve as pessoas para que trabalhem num objetivo comum ( ) controle 22 - Quais as 4 maiores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?
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APÊNDICE C Entrevista
I – Dados Pessoais 1-Você poderia falar um pouco sobre a sua formação? 2-Foi bom aluno? Gostava de estudar? 3-Como é que sua empresa começou? 4-Quais em sua opinião são as suas características pessoais mais importantes para a sua empresa?
II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;
5-E para você, qual a importância das relações externas? Quais contatos são mais importantes: clientes, colaborador (parceiros)?
6-Os colaboradores/parceiros costumam participar nas tomadas de decisões? ( ) sempre ( ) as vezes ( ) nunca 7-Como costuma ficar sabendo sobre o que ocorre na empresa? ( ) contato direto (reuniões) ( ) comunicação informal (boatos internos) ( ) participa ativamente da rotina diária ( ) documentos escritos 8-O que você diria que é diferente na maneira como você comanda seus negócios? Maximiano 9-Como você descreveria a si próprio como líder de sua companhia? 10-De que forma você motiva seus colaboradores/parceiros? ( ) premiações / gratificações ( ) metas alcançáveis ( ) treinamento / reuniões 11-Para onde você direciona seus esforços ao comandar a empresa? 12- Formar equipe é uma característica de empreendedor. Como você desenvolveu sua equipe? 13- Como trata os colaboradores/parceiros que não alcançam os objetivos organizacionais e individuais esperados dentro da empresa Banda Torre de Babel? 14-Desde a fundação da empresa Banda Torre de Babel, mudou seu estilo de administrar? ( ) não, continuo fiel aos meus princípios, afinal, está dando certo ( ) sim, busco atualização e conhecimento de novas técnicas administrativas
15 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor o definiriam:
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( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para realização de eventos 16 - Dentre os aspectos abaixo, selecione 2 motivos que o levaram a abrir sua empresa: ( ) necessidade de realização ( ) autoconfiança ( ) influência de terceiros ( ) obter status ( ) independência e desenvolvimento pessoal ( ) ganhos rápidos ( ) dar continuidade a um negócio de família 17 - Como você identifica oportunidades? 18 - Quais são as áreas onde você gosta de se concentrar?
19 - Quais são os principais pontos fortes e pontos fracos da sua empresa? 20 - Você estabelece metas? Você assume responsabilidades e corre riscos calculados? 21 - O que lhe dá mais satisfação ao comandar a sua empresa? 22 - O que mais o motiva no processo de empreender? 23 - Quais argumentos você utiliza para persuadir os clientes a comprar o seu produto? 24 - Identifique por ordem, quais os maiores problemas enfrentado no ramo de eventos? ( ) concorrência ( ) sazonalidade ( ) pouca colaboração da equipe ( ) variação de crises econômicas ( ) relacionamento com terceiros (cerimoniais, empresa de formaturas....) 25 - Qual tipo de eventos a empresa Banda Torre de Babel costuma realizar? ( ) natureza cívica ( ) religiosa ( ) social ( ) cultural
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( )formal ( )informal
26 - Como você enxerga a mesma empresa, porém em momentos diferentes: antes e depois? 27 - Como você faz para manter os clientes já conquistados? 28 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não 29 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um diferencial nos eventos 30 - A imaginação é importante para o sucesso? Quanto? 31 - O que é que o torna criativo? 32 - Quais métodos você desenvolveu para encorajar as pessoas a serem mais criativas?
33 - Como desenvolve suas atividades de tal forma que as pessoas realizem o seu sonho através de eventos? 34 - De que maneira procura atender as expectativas do seu público-alvo? 35 - Que tipo de comprometimento colaborador / parceiros, tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais. ( ) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário. ( ) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer.
36 - Quais as 4 melhores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?
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APENDICE D - MODELO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO
Dados de identificação:
Dia: / / . Hora: Envolvidos: Eventos: Descrição: