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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
LUIZ CLÁUDIO DO AMARAL ALBANEZ
PROPOSIÇÃO DE UM PLANO DE MELHORIAS PARA A EMPRESA EVOLUTION
BOATS
SÃO JOSÉ
2009
LUIZ CLÁUDIO DO AMARAL ALBANEZ
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA A EMPRESA EVOLUTION BOATS
Trabalho Parcial de Conclusão de Curso, apresentado à Universidade do Vale do Itajaí. Centro de Educação da Univali em São José. Curso de Administração Geral, como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração.
SÃO JOSÉ
2009
EQUIPE TÉCNICA
Nome do pesquisador
Luiz Cláudio do Amaral Albanez.
Área de Pesquisa
Ramo Naútico
Professor Orientador
Professor Jairo Vieira
Assessoria de Estágio
Responsável pelo Estágio:
Professora Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Assessor de Estágio:
Professor Amarildo Kanitz
As pessoas precisam ter líderes para que alguém que não elas seja responsável por seu destino.
Stanley M. Herman
Dedico este trabalho à minha família,
citando em especial minha esposa Mara
Regina, meus filhos Bruna e Diego, que
sempre me incentivaram a tudo, e que
iluminam meus dias me trazendo
felicidades, são à eles a quem devo muito
pela dedicação e amor em todos estes
anos de minha vida.
AGRADECIMENTOS
A DEUS e meus mentores espirituais.
Aos meus colegas de aula e aos professores da Univali em todo o curso de
Administração que muito contribuíram para meu futuro e conhecimento.
Ao meu orientador Professor Jairo Vieira, obrigado pelo incentivo, sabedoria e
paciência.
RESUMO
O objetivo principal do trabalho foi propor um plano de melhorias para a empresa Evolution Boats. Para a proposição desse plano de melhorias foram aplicados o Diagrama de Ishikawa, a Técnica GUT e a Ferramenta 5W2H. Pelo Diagrama de Ishikawa destacamos o problema central “Dificuldades no setor de Compras ou na interface de Compras com outros setores da Empresa”. Foram levantadas para esse problema, nove causas. Na aplicação da Técnica GUT, após os levantamentos realizados, destacamos como a causa mais importante, a “Falta de controle de estoque“. No Plano de Melhorias, através da ferramenta 5W2H, foram selecionadas 9 propostas, sendo que a mais importante foi a “Falta de controle de estoque “. A principal conclusão é de que o Plano de Melhorias proposto pode contribuir para o aperfeiçoamento e o crescimento da Evolution Boats no mercado náutico, através da economia, controle de desperdícios e organização, e também pode propiciar o investimento dentro da Organização, beneficiando seus colaboradores. Palavras-chave: Objetivo. Melhorias. Interface.
ABSTRACT
The main objective of the work was to propose a plan of improvements for the company Evolution Boats. To plan for the proposition that improvements were applied to the Ishikawa diagram, the GUT and Technical Tool 5W2H. By the Ishikawa diagram highlight the central problem "Difficulties in the industry or in the Shopping Cart interface with other sectors of the Company." Were raised for this issue, nine causes. In applying the technique GUT, after the surveys, we like the most important, the lack of control of stock. " Plan of improvements through the tool 5W2H, 9 proposals were selected, and the most important was the "Lack of control of stock." The main conclusion is that the Plan of proposed improvements may contribute to the improvement and growth of the market Evolution Boats sailing through the economy, control of waste and organization, and may also provide the investment within the organization, benefiting its employees. Keywords: Objective. Improvements. Interface.
LISTA DE TABELAS
Quadro 01 – Objetivos de Compras no Apoio à Produção ...................................... 23
Quadro 02 – Itens Avaliados no Diagrama Causa e Efeito ..................................... 43
Quadro 03 – Grau de Necessidades e Prioridades Avaliadas ................................ 43
Quadro 04 – Causas e Soluções do Problema ....................................................... 44
Tabela 01 - MATRIZ G U T – Encarregado Compras ............................................. 53
Tabela 02 - MATRIZ G U T – Supervisor de Campo ............................................... 54
Tabela 03 - MATRIZ G U T – Prioridades ............................................................... 55
Quadro 05 – Falta de Controle de Estoque ............................................................. 55
Quadro 06 – Falta de Estrutura do Produto Acabado ............................................. 56
Quadro 07 – Não Determinação de Níveis de Estoque Mínimo e Máximo ............. 56
Quadro 08 – Falta de Histórico de Preços e Cotações ........................................... 57
Quadro 09 – Falta de Autonomia do Setor de Compras ......................................... 57
Quadro 10 – Falta de um Cadastro de Fornecedores ............................................. 57
Quadro 11 – Falta de Atualização do Pessoal do Setor de Compras ..................... 58
Quadro 12 – Falta de Espaço Físico Adequado Para o Setor de Compras ............ 58
Quadro 13 – Falta de Espaço Físico Adequado Para Receber Fornecedores ........ 59
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................... 42
Figura 02 – Diagrama de Ishikawa: Problemas e suas causas ............................... 52
Figura 03 – Gráfico Matriz GUT - Pontuação = Encarregado de Compras ............. 53
Figura 04 – Gráfico Matriz GUT - Pontuação - Supervisor de Campo .................... 54
Figura 05 – Gráfico Matriz GUS = Prioridades ........................................................ 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 13
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA ............................................ 14
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 14
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................ 14
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ............................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................................... 16
2.2 GERENCIAMENTO DE COMPRAS ......................................................... 23
2.2.1 Procurement ............................................................................................ 24
2.2.2 Compras como uma Função .................................................................. 26
2.2.3 Recursos Materiais ................................................................................. 28
2.2.4 Modalidades de Compras ....................................................................... 29
2.2.5 Fornecedores.............................................................................................33
2.2.5.1 Seleção e Avaliação de Fornecedores......................................................35
2.2.5.2 Relacionamento com Fornecedores ......................................................... 36
2.2.5.3 Como os Clientes Medem os Fornecedores ............................................. 40
2.3 TÉCNICAS GERAIS DE MELHORAMENTO ............................................ 41
2.3.1 Diagrama de Ishikawa............................................................................. 41
2.3.2 Técnica GUT ............................................................................................ 42
2.3.3 Ferramenta 5W2H ................................................................................... 43
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ..................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................ 45
3.2 IDENSTIFIACAÇAÇÃO DO PROBLEMA E SUAS CAUSAS,
UTILIZANDO O DIAGRAMADE CAUSA E EFEITO ................................. 45
3.3 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA UTILIZANDO A
TÉCNICA GUT .......................................................................................... 46
3.4 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO UTILIZANDO A FERRAMENTA
5W2H........................................................................................................ 47
4 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA A EMPRESA EVOLUTION
BOATS ..................................................................................................... 48
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................ 48
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS NA
EMPRESA.................................................................................................48
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (ISHIKAWA) E DE SUAS CAUSAS .. 49
4.4 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA (GUT) - (PLANILHA) .... 51
4.5 PLANO DE MELHORIAS (5W2H) ............................................................ 55
5 CONCLUSÃO ........................................................................................... 61
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 63
APÊNDICES ............................................................................................. 65
Apêndice A – Assinatura dos Responsáveis ....................................... 66
ANEXOS ................................................................................................... 67
Anexo A - Caracterização do Produto ................................................... 68
12
1 INTRODUÇÃO
Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de
vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos
investimentos em estoque, das melhorias nas condições de compras mediante
negociações com os fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em
relação aos produtos oferecidos pela empresa.
O mercado dinâmico no mundo dos negócios no ramo náutico exige
profissionais capacitados e com perfil para ocupar cargos e fazer com que as
empresas se tornem cada vez mais competitivas. Os bons resultados das empresas
do setor náutico devem-se sobretudo, ao crescimento do consumo de barcos e
acessórios no País. Ernani Paciornick, sócios diretor da GRMAR Eventos –
organizadora do Rio Boat Show – ressalta que a atividade conquistou a classe
média/alta e que Rio de Janeiro e São Paulo seguem como principais mercados
consumidores. Segundo o diretor executivo da Acobar, Lenilson Marcelo Bezerra, o
Brasil representa um dos maiores potenciais náuticos do mundo. Ainda assim, o
País produz anualmente cerca de 3,3 mil barcos contra 50 mil dos Estados Unidos, o
maior mercado do planeta.
É preciso incentivar a implantação de marinas públicas, em convênio com a
prefeitura e fomentar as atividades esportivas, pois Santa Catarina conta com a mais
privilegiada faixa litorânea do planeta.
Neste trabalho pode-se abordar, que com o passar dos anos notou-se uma
evolução das empresas do ramo náutico. Com esta evolução, a função de compras
além de mais valorizada também passou a ser um segmento essencial dentro da
Organização.
Diante deste contexto o presente trabalho busca alcançar resultados
satisfatórios e eficazes, no processo de compras da empresa Evolution Boats. A
empresa conta com um produto de alta qualidade sendo competitiva no ramo
náutico na região da grande Florianópolis, onde destacamos vários concorrentes
diretos. A empresa Evolution Boats fabrica barcos com 22,5, 26,5, 31,5 e 33,5 pés
13
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA
Assim que o departamento Comercial executa a venda de uma embarcação,
o mesmo encaminha para o PCP os itens opcionais de venda (pois, os itens de série
já estão no sistema), onde a falta de estrutura do produto acabado dificulta e muito
às compras. O PCP por sua vez repassa para o departamento de Compras estes
itens que serão cotados em comum acordo com o almoxarifado, pois também temos
uma defasagem no estoque mínimo e máximo, pois somente após a conferência dos
itens com o almoxarifado é que se libera para o departamento de Compras comprar
os itens faltantes. A dificuldade do departamento de Compras em emitir às Ordens
de Compras esbarra em um sistema que faça a conciliação dos itens dispostos no
almoxarifado com os eventuais fornecedores, facilitando a checagem dos últimos
preços e condições de pagamento dos produtos.
Após à aprovação destas Ordens de Compras, as mesmas são confirmadas
via fax ou por emails aos fornecedores. Com a chegada destes materiais o
almoxarifado confere as mercadorias, checando as notas fiscais dos itens com as
suas vias de Ordens de Compras e informa ao departamento de compras a falta de
alguns itens para posterior cobrança. O almoxarifado lança estas notas no sistema
gerando um financeiro e encaminha às notas fiscais para o departamento de
controle fiscal e em seguida à Contabilidade.
A questão central deste trabalho, portanto, é: Quais propostas de melhorias
poderiam ser aplicadas no setor de Compras ou em processos que estão na
interface com outros setores da Empresa Evolution Boats.
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Propor melhorias em processos do setor de compras e da interface do setor
de compras com outros setores da empresa Evolution Boats.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Diagnosticar problemas relevantes e suas causas, utilizando como
ferramenta o Diagrama de Ishikawa ;
- Priorizar as causas de problemas identificadas, utilizando a técnica GUT ;
- Propor ações para a eliminação das causas e a conseqüente solução dos
problemas, utilizando como ferramenta o quadro 5W2H.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com a competitividade crescente no mercado, e com as empresas se
preocupando em se diferenciar , este trabalho pretende destacar os problemas no
setor de Compras da Organização, fazendo com isso que a mesma economize uma
certa quantia que ao final de um período seja relevante e que este lucro possa ser
distribuído aos colaboradores.
Este trabalho tem o intuito de levantar a causa e os efeitos dos problemas
através da matéria-prima, meio-ambiente, máquina, mão de obra, medida e método
de aplicação, tendo como relevância os itens de maiores prioridades, através da
identificação do que fazer para resolução do problema, por que isso deve ser feito,
15
quem fará, em quanto tempo será feito, onde, de que maneira e qual o custo para a
resolução do problema.
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O presente trabalho esta organizado de seguinte forma:
O capítulo um apresenta a introdução do trabalho, onde salientamos a
descrição da situação problema, com seus objetivos.
O capítulo dois aborda a fundamentação teórica, com destaque para a
Administração de Materiais, Gerenciamento de Compras e Técnicas Gerais de
Melhoramentos aplicadas à Compras.
O capítulo três dispõe os procedimentos metodológicos utilizados para
levantar e identificar os problemas da Empresa.
No capítulo quatro apresenta a Empresa, descrição do processo de compras
na Empresa, priorizamos a Identificação do problema e suas causas, utilizando do
Diagrama de Causa e Efeito, priorização das causas do problema utilizando a
técnica GUT e a elaboração do Plano de Ação com a ferramenta 5W2H.
No capítulo cinco mostramos a conclusão e as considerações finais deste
trabalho.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O enfoque deste trabalho está associado ao departamento de compras da
empresa Evolution Boats. Nesta parte do trabalho aborda-se tópicos relativos ao
tema com base nas referências bibliográficas, e em seguida apresentam-se os
conceitos referentes, administração de materiais, gerenciamento de compras,
procurement, compras como uma função, recursos materiais, modalidade de
compras, fornecedores, seleção e avaliação de fornecedores, relacionamento com
fornecedores, como os clientes medem os fornecedores e técnicas gerais de
melhoramento.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Antigamente os homens de compras iniciavam-se como almoxarifes, aos
quais eram delegadas a responsabilidade de compras de algumas coisas de uso
geral na fábrica e a acomodação das providências finais do recebimento e
armazenagem de mercadorias. Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram
ou para que se destinavam. Possivelmente era um Gerente de Fábrica que
encomendava diretamente, sem concorrência, sem pedido, sem solicitação, sem
nada, e o comprador era o último à saber, ou seja, ficava sabendo na hora da
chegada da mercadoria.
Segundo Heinritz (1983), tem sido conferida às Compras uma condição de
departamento especializado, com responsabilidades e autoridade claramente
definidas. Porém, o seu papel na indústria cada vez mais complexa da produção em
massa não é estática, particularmente no que tange às suas relações com outras
funções. As Compras continuarão a coordenar seus esforços com os de outros
departamentos especializados. E, no real processo de integrar suas operações com
as dos outros grupos interessados no ciclo dos materiais, as Compras podem mover
em novas direções. Isso, por sua vez, exigirá novas definições de responsabilidade
e, possivelmente, novos padrões de organização para administrá-las
convenientemente.
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De acordo com Gaither (2005), com o aumento da competição global por
mercados internacionais, todos os fabricantes estão trabalhando arduamente para
reduzir os custos de produção. Uma das áreas mais lucrativas para esse esforço
está na redução dos custos de materiais. Uma vez que o escopo dos negócios se
expandiu para proporções globais, também a compra de materiais se deslocou para
um cenário internacional. Cada vez mais, materiais são comprados
internacionalmente, transportados para fábricas no país ou no exterior e depois
despachados para mercados no mundo inteiro. Essa cadeia de suprimentos
estendida tornou-se necessária para contrabalançar a aumentada competição por
materiais escassos. Mas o aumentado escopo da oferta criou um ambiente em que
os materiais estão mais sujeitos a oferta incerta. Isso também elevou a importância
das funções de compra atualmente.
Para Gonçalves ( 2004), administrar materiais é uma atividade que vem
sendo realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Ela tomou um
grande impulso a partir do momento em que a logística se estendeu muito além das
fronteiras das empresas, tendo como principal objetivo atender às necessidades e
expectativas dos clientes. No formato tradicional, a administração de materiais tem o
objetivo de conciliar os interesses entre as necessidades de suprimentos e a
otimização dos recursos financeiros e operacionais das empresas.
Conforme Dias (1993), hoje a função de compras é um segmento essencial
do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as
necessidades de matérias ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfaze-las
no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o
que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma
operação da área de materiais, muito importante que compõem o processo de
suprimento.
Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços que possa operar. No ciclo de um processo de fabricação,
antes de se dar início à primeira operação, os materiais e insumos gerais devem
estar disponíveis mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu
abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do período. Logo, a
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quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatíveis com o processo
produtivo.
Segundo Dias (1993), pode-se concluir então que os objetivos básicos de
uma seção de compras seriam:
a) obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas
de produção;
b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões
de quantidade e qualidade definidos;
d) procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
Completando a organização, podemos incluir como atividades típicas da
seção de compras: estudo do mercado; estudo dos materiais; análise de custos;
investigação das fontes de fornecimento; inspeção das fábricas dos fornecedores;
desenvolvimento de fontes de fornecimento; desenvolvimento de fontes de materiais
alternativos; conferência de requisições; análise das cotações; decidir comprar por
meio de contratos ou no mercado aberto; entrevistar vendedores; negociar contratos;
efetuar as encomendas de compras; acompanhar o recebimento de materiais;
manutenção de estoques mínimos; transferências de materiais; evitar excesso e
obsolescência de estoque; padronizar o que for possível; fazer estimativa de custo;
dispor de materiais desnecessários. Obsoletos ou excedentes; cuidar das relações
comerciais recíprocas.
Para Dias (1993), todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa
geram informações para o sistema de compras, ou requerem informações por causa
do mesmo. Segue os departamentos mais importantes:
a) Produção – A relação entre ambos deverá ser considerada mais do ponto
de vista do seu objetivo comum., que é contribuir efetivamente para o
benefício geral da empresa;
b) Engenharia – A cooperação entre Compras e Engenharia concentra-se
principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto,
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planejamento e especificações preliminares às verdadeiras exigências de
produção;
c) Contabilidade – Cada compra efetuada representa um dispêndio, ou um
compromisso aos fundos da empresa. A relação entre Compra e
Contabilidade é, portanto, de vital importância e é, freqüentemente,
iniciada antes que a compra seja realmente realizada;
d) Vendas – O departamento de Vendas (comercial) deve manter o de
Compras informado quanto às cotas de vendas e quanto às expectativas
das mesmas, que servem como um índice as prováveis quantidades de
materiais necessários. Nas empresas industriais esse relacionamento já
está transferindo-se para o P.C.P;
e) P.C.P – A relação existente entre Compras e o PCP é inerentemente tão
estreita e tão fundamental que ambos se encontram combinados em mais
da metade das organizações industriais. Do ponto de vista funcional, o
efeito almejado por esta estreita colaboração é estender a
responsabilidade pelos materiais, desde o momento de aquisição até ao
de entrega e utilização;
f) Controle de Qualidade - A primeira responsabilidade das Compras para
com o Controle de Qualidade é adquirir materiais e produtos que
satisfaçam as especificações. O Controle de Qualidade geralmente faz
teste de aceitação de materiais comprados. Nesse caso deve-se
esclarecer a Secção de Compras e, por intermédio desta, o fornecedor
sobre quais métodos de teste serão aplicados e qual o critério adotado
para sua aceitabilidade.
De acordo com Dias (1993), atualmente o comprador é um elemento
experiente e a função é tida e reconhecida como uma das mais importantes em uma
empresa. O padrão atual exige que o comprador tenha ótimas qualificações e esteja
preparado para usa-la em todas as ocasiões. Para conduzir eficazmente suas
compras, deve demonstrar conhecimentos amplos das características dos produtos,
dos processos e das fases de fabricação dos itens comprados. Deve estar
preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os fornecedores. O
comprador ideal deve saber ouvir atentamente os argumentos apresentados pelo
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vendedor, para depois agir sensatamente. Muitas vezes as razões e opiniões
apresentadas pelo vendedor, poderão ser bem contra-argumentadas, levando a
negociação a representar um benefício para a empresa. Outra característica do bom
comprador é estar perfeitamente identificado com a política e os padrões de ética
definidos pela empresa, como, por exemplo, a manutenção do sigilo nas
negociações que envolvam mais de um fornecedor ou até mesmo quando um só
está envolvido.
Segundo Baily (2000), a área de compras em empresas tradicionais vem a
cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. Em sua sistemática são
introduzidas alterações com várias características básicas para poder comprar
melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em tempos esse
sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o progresso do
mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os mesmos. Entre
essas características pode-se destacar:
a) sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um
número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-
seleção das concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um
grande número de fornecedores;
b) sistema de preço objetivo : o conhecimento prévio do preço justo, além de
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no
sistema de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem
competitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais não são reais e
que seus preços estão fora de concorrência;
c) duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em
cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos
interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo
o comprador ao possibilitar revisão de uma decisão individual. Não fosse
só esta razão, poder-se-ia acrescentar mais uma: o sistema de duas
aprovações permite que os mesmos estejam envolvidos no processo da
compra, uma vez que a sua decisão esta sujeita a um assessoramento ou
supervisão;
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d) Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer
desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao
pedido. Além de possibilitar, no ato da segunda assinatura exame de cada
fase de negociação, permite a revisão e estará sempre disponível junto ao
processo de compras para esclarecer qualquer dúvida posterior.
Para Baily (2000), as compras são vistas pela organização bem-sucedida de
hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Entretanto, nem
todas as empresas vêem as compras como uma função desempenhada de forma
melhor por um departamento especializado. Há aquelas que vêem mais
apropriadamente desempenhada quando está próxima ao ponto da necessidade dos
bens ou serviços que são adquiridos. O fato de o papel estratégico e de contribuição
de compras e suprimentos serem bem reconhecidas em muitos negócios relevantes
significa que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas no nível de
diretoria, em vez de o serem por um gerente departamental.
Mão-de-obra e gastos indiretos – redução devido à automação, trabalho mais
eficiente, competitividade que depende do acesso a melhores práticas. Recursos
adquiridos externamente – crescimento devido à maior especialização por partes
das organizações de compras, políticas de “terceirização”, foco nas competências
centrais, desenvolvimento de fornecedores especializados, acesso mais fácil ao
mercado mundial de fornecedores, a flexibilidade depende de ativos externos e não
de ativos próprios, coordenação mais estreita com fornecedores chaves.
De acordo com Baily (2000), à medida que o nível de atenção dedicado às
compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico,
concentrando mais ênfase em atividades como negociação de relacionamentos a
prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, em
vez de faze-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques.
A maior parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e no
desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores. A ênfase em
tais organizações tem evoluído além de simplesmente reagir às necessidades dos
usuários, passando a uma abordagem pro ativa que reflete mais amplamente a
contribuição decorrente da administração dos inputs.
22
Para os propósitos atuais lembrando a necessidade de trabalhar com uma
função eficaz na equipe gerencial, a seguinte definição ampla de objetivos é
sugerida:
OBJETIVO DESCRIÇÃO
1 Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades.
2 Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativos, ou para atender às necessidades emergências ou planejadas.
3 Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos os melhor valor por centavo gasto.
4 Administrar estoques para proporcionar os melhores serviços possíveis aos usuários e ao menor custo.
5 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização.
6 Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organizações para assegurar o alcance dos objetivos previstos.
7 Selecionar os melhores fornecedores do mercado.
8 Ajuda a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.
9 Proteger a estrutura de custos da empresa.
10 Manter o equilíbrio correto de qualidade / valor.
11 Monitorar as tendências do mercado de suprimentos.
12 Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior.
Quadro 01 - Objetivos de Compras no Apoio à Produção. Fonte: Adaptado de BAILY (2000).
Com esses objetivos de Compras delineamos amplas responsabilidades
administrativas na conduta das atividades de Compras.
23
2.2 GERENCIAMENTO DE COMPRAS
Na visão de Baily (1979), o departamento de compras exige executivos de
calibre comensurável com o potencial da função dentro da organização em pauta.
Somente por meio da centralização das responsabilidades e autoridade em
compras, ao nível de empresa, é que este potencial pode ser realizado. Isto não
acontece porque a função suprimento seja mais importante que as outras; acontece
porque o nível de desempenho na área de suprimentos afeta todas as partes da
organização onde o processo de trabalho resulta diretamente em lucros ou perdas.
A boa centralização não implica que o gerente de suprimento dite que peça de
equipamento deve ser adquirida, Tampouco implica que seu único papel é examinar
tecnicalidades comerciais do contrato para o equipamento, verificar se o preço é
competitivo e se a entrega será feita em tempo hábil. Para que tudo saia melhor, ele
estará envolvido no processo decisório desde os estágios iniciais e, que seja
identificada a necessidade do equipamento para a execução da função necessária;
deve aconselhar seus colegas sobre as fontes de suprimento e trabalhar com eles
intimamente na avaliação de alternativas. Deve ser visto pelos fornecedores em
potencial como a autoridade decisória, ainda apenas que para dar-lhe alavancagem
comercial nas negociações.
Para Bertaglia (2003), contudo, a gestão de compras não se limita ao ato de
comprar e monitorar. É um processo estratégico, que envolve custo, qualidade e
velocidade de resposta. É uma tarefa crucial para a organização, seja de que tipo
for: manufatura, distribuição, varejo ou atacado. Os profissionais da área de
Compras devem ter um entendimento global de negócios e tecnologia. O comprador,
hoje, em função da tecnologia, é muito mais um analista de suprimentos e um
negociador do que propriamente um operador de transações que faz pedidos e
monitora-os.
24
2.2.1 Procurement
Segundo Bertaglia (2003), procurement, que em português significa obtenção
ou aquisição, pode ser definido com a aquisição de bens ou serviços. É um processo
que envolve duas partes com objetivos diferentes, vender e comprar, que interagem
em um determinado segmento de mercado. A aquisição de materiais e serviços
envolve objetivos de negócio como aumentar o desempenho de fornecedores,
reduzir o tempo de ciclo e os custos de transação para as compras indiretas e
diretas, além de reduzir o custo total de aquisições para materiais e serviços
comprados. Boas práticas de aquisições podem aumentar a lucratividade da
organização, reduzir os problemas defluxo de caixa, além de gerar materiais e
serviços de qualidade superior. Muitas empresas obtêm benefícios com o uso da
Internet para efetuar as compras principalmente de materiais indiretos, como
materiais de escritório, computadores, itens de manutenção e serviços. A maior
quantidade de dinheiro, contudo, é empregada nos materiais diretos, responsáveis
pela montagem e geração de produtos. Nesse contexto, a Internet, como
transacional, é um campo ainda pouco explorado pelas organizações.
O conceito de procurement, com o uso da Internet, tem revolucionado o
mercado. É possível criar e administrar catálogos e automatizá-los de maneira a
alcançar eficiência de processamento de pedidos de compras, com o amparo de
contratos estabelecidos com fornecedores preferenciais previamente selecionados.
A utilização da Internet para automatizar e simplificar o processo de compras
é feita por meio de seu ciclo completo, ou seja, desde a análise de quanto gastar até
o pagamento do item comprado. O procurement, via Internet, automaticamente gera
os pedidos de compras com base na lista de fornecedores e em regras previamente
estabelecidas. Regras de aprovação podem ainda se adicionadas ao processo com
base nos critérios da empresa, o que permite que as transações sejam
administradas com base em exceções, e isso reduz de forma significativa o ciclo de
compras. Essa prática oferece também possibilidades para se reagir mais
rapidamente às necessidades da organização e às condições de mercado. Quando
se analisa adequadamente os gastos da organização, é possível identificar fontes de
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oportunidades de redução de gastos. As compras urgentes, sem o uso ordinário de
requisições ou pedidos, fogem ao controle normal da organização. Com o uso e
catálogos e fornecedores pré-qualificados, esse tipo de compra é drasticamente
reduzido. Com fornecedores mais qualificados e em menor quantidade, gera-se um
maior volume para eles, o que possibilita descontos por volume e garantias de
receita para estes, provendo a eficiência do próprio fornecedor.
Conforme Bertaglia (2003), muitas organizações ainda têm dúvidas sobre a
utilização de ferramentas como o e-procurement. E tem razão para isso, pois são
ferramentas caras e os processos internos nem sempre estão preparados. Por esse
motivo, alguns passos devem ser considerados quando se pretende entrar num
processo desta natureza. O primeiro passo é desenvolver uma estratégia de
procurement para materiais diretos e indiretos. Fundamentalmente, a visão deve ser
orientada para um processo estratégico de vantagem competitiva e não apenas para
reduzir os custos internos da organização. A maioria das organizações vê o e-
procurement como um redutor de custos. Essa é, na verdade, uma de suas
conseqüências. Mas ele oferece muito mais, como um melhor relacionamento com
fornecedores, maior controle, qualidade e respostas imediatas às necessidades.
Para se estabelecer a estratégia apropriada e priorizar tipos de fornecimento e
fornecedores, é importante analisar os gastos tanto de itens diretos como dos
indiretos – serviços e materiais. Uma vez definidos esses fatores, deve-se realizar
uma definição dos processos e o enquadramento dos itens nos modelos de
relacionamentos existentes. O tipo de solução pode estar orientado para um leilão
reverso, compras por catálogos, cotações via Internet e transações de compras
propriamente ditas. Uma vez segmentadas as categorias e classificadas as
soluções, deve-se entender as ferramentas disponíveis no mercado e analisar
aquelas que melhor se adaptam à estratégia que a organização está gerando, e que
impactos organizacionais essas soluções teriam, ao serem implementadas com
relação às políticas da empresa, aos indicadores de desempenho e às possíveis
resistências pessoais. A gestão da mudança é fundamental.
26
2.2.2 Compras como uma Função
Segundo Martins (2006), hoje a função de compras é vista como parte do
processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de
suprimentos (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a
denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente
gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vêz do
tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo. A área de
compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois
embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a
produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos
para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do
capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Para Dias (1993), a função de Compras é um segmento essencial do
Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir a
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las
no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o
que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma
operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo
de suprimento.
Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços que possa operar. No ciclo de um processo de fabricação,
antes de se dar início à primeira operação, os materiais e insumos gerais devem
estar disponíveis,mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu
abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do período. Logo, a
quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatíveis com o processo
produtivo. A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os
empresários juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e de
racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos meios que a empresa
deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como
comprar bem e que incluem a verificação dos prazos, preços, qualidade e volume.
27
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida
do possível eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento
de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época de escassez e
altos preços.
De acordo com Slack (1996), o setor de Compras precisa manter uma base
de dados extensa sobre fornecedores potenciais e se capaz de sugerir alternativas
de materiais e serviços para serem considerados pelo requisitante. A maior
responsabilidade da função de compras, entretanto, é agora organizar uma
requisição formal aos potenciais fornecedores para que estes possam preparar
cotações para a empresa. Estas requisições precisam ser enviadas para vários
fornecedores, caso os produtos ou serviços sejam novos ou não tenham sido
adquiridos por um longo período.
As várias cotações submetidas pelos fornecedores precisarão ser
examinadas, possivelmente em conjunto com o próprio pessoal requisitante, sendo
um fornecedor “preferencial” selecionado. A próxima tarefa importante da função de
compras é preparar o pedido de compra. O pedido de compra é importante porque
ele normalmente constitui a base legal da relação contratual entre a empresa e seu
fornecedor. Novamente, a função de compras precisa discutir com o requisitante
sobre os detalhes técnicos do pedido de compra. Quando o fornecedor recebe o
pedido de compra, ele produz o produto ou serviço e normalmente os entrega
diretamente ao requisitante. Estes alimentarão o processo de transformação da
empresa, cabendo ao requisitante informar á função de compras sobre o
recebimento dos produtos ou serviços e de suas condições no momento da entrega.
Conforme Pozo (2002), o setor de compras ou suprimentos, como atualmente
é denominado, tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa
em face de sua ação de supri a organização com os recursos materiais para seu
perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado. Toda a atividade de
uma empresa somente será possível se for abastecida com informações e materiais.
Para que ela possa movimentar-se adequadamente e eficazmente, é necessário que
os materiais estejam disponíveis no memento certo e com as especificações
corretas, e o sistema será contínuo, satisfazendo, assim, o processo operacional. As
qualidades dos materiais devem ser de acordo com as exigências, prazos,
28
performance e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na
produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do
cliente.
2.2.3 Recursos Materiais
Conforme Martins (2006), recursos materiais são os itens ou componentes
que uma empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu
produto final ou na execução do seu objeto social. Como tal são adquiridos
regularmente, constituído os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em
materiais auxiliares, matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados. Os
materiais auxiliares são aqueles que não se incorporam ao produto final. Óleos de
corte, matérias de escritório e manutenção são classificados como materiais
auxiliares. São também chamados de materiais indiretos ou não produtivos. Os
materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, são
classificados como matéria-prima. São também chamados de matérias diretos ou
produtivos. Os produtos em processo são os materiais que estão em processo de
fabricação. Muitas pessoas dizem corriqueiramente que eles são os produtos que
estão “no meio” da fábrica. Os produtos acabados são os materiais, agora já sob a
forma de produto final, prontos para serem comercializados ou entregues, caso
tenham sido feitos sob encomenda. Os produtos acabados são bem conhecidos por
nós em nosso dia-a-dia, e itens como os de revenda enquadram-se nessa categoria.
Na visão de Dias (1993), o almoxarifado está diretamente ligado à
movimentação ou transporte interno de cargas, e não se pode separá-lo. A influência
dos equipamentos e sistemas para a armazenagem na produtividade industrial pode
ser observada em todas as suas frentes. Um método adequado para estocar
matéria-prima, peças em processamento e produtos acabados permite diminuir os
custos de operação, melhorar a qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos
trabalhos. Além disso, provoca diminuição nos acidentes de trabalho, redução no
29
desgaste dos demais equipamentos de movimentação e menor número de
problemas de administração.
Ademais, a importância desses fatores cresce, pela acentuada valorização de
mão-de-obra e acirramento da concorrência nos diferentes setores. Nesse sentido,
mede-se o processo de um complexo industrial pelo grau de mecanização das suas
diversas unidades, incluindo armazenamento e manutenção do material. O capital
imobilizado nesses equipamentos pode ser recuperado a curto prazo pelo melhor
aproveitamento da mão-de-obra e demais maquinários. A eficiência de um sistema
para estocagem de cargas e o capital necessário dependem da escolha adequada
do sistema. Não há, para isso, uma fórmula pré-fabricada: o sistema de almoxarifado
deve ser adaptado às condições específicas da armazenagem e da organização. Ao
lado de fatores diretos interem problemas indiretos que podem modificar
radicalmente os sistemas e os métodos possíveis. O desenvolvimento futuro, por
exemplo, é um fator que muitas vezes torna proibitivo o uso de certos métodos
atualmente aplicados com sucesso. A pequena flexibilidade de certas máquinas,
além de impedir a expansão dos programas da produção, pode torná-los
antieconômicos no caso da redução das vendas. D escolha de um equipamento
resultam, às vezes, despesas elevadas de operação, manutenção, reparos etc.
2.2.4 Modalidades de Compras
Segundo Martins (2006), o fenômeno da globalização, como não poderia
deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas.
Hoje, se fala em mercado global e, conseqüentemente, em compras globalizadas
(global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro
mundial, peças e componentes são comprados no mundo inteiro.
EDI – Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o electronic
data interchange (EDI), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por
meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha
telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos
30
documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao
computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em
utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos
padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados
– para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos -, criptografados e
acessados somente por uma senha especial.
Essa forma de comunicação traz várias vantagens, como:
- rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;
- redução significativa de custos;
- facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos
de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, com
acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e no
resto do mundo;
- sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.
Para Martins (2006), o EDI proporciona que o relacionamento entre cliente e
fornecedor evoluísse de tal forma, que o processo de compra foi totalmente
automatizado; varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de
compra do consumidor – o fornecedor tem informações para decidir se produzirá sua
cândida, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a
melhor localização na prateleira para cada produto – e o supermercado pode ter o
mínimo de estoque possível e estar sempre tranqüilo, pois sabe que, quando seu
estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado para novas
entregas. A base do Efficient Consumer Relationship (ECR) é a informação e a
relação de parceria entre as partes envolvidas. Com o ECR, “a relação deixa de ser
meramente de compra e venda e passa a ser de parceria”. Assim, “muda o patamar
da negociação. Em vez de fechar os negócios pedido a pedido, as empresas fecham
grandes contratos”, fazendo com que o vendedor se torne um promotor de vendas,
não precisando de preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze
dias”.
Segue alguns instrumentos que facilitam e propiciam agilidade ao
departamento de Compras :
31
COMPRAS VIA INTERNET – torna-se cada vez mais difundido entre nós a
utilização do e-mail como um veículo de transação comercial ou o e-commerce.
Basta estar ligado a um provedor e teremos toa a WWW (World Wide Web) ao
nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo
pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida. A Internet como veículo
de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de
vantagens em relação ao EDI, entre as quais:
- investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet custa
bem menos que uma Van;
- atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
- pode ser operada praticamente em tempo real;
- permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-
máquina (o EDI só permite a transação máquina-máquina);
- maior flexibilidade nos tipos de transações.
COMPRAS VIA CARTÃO DE CRÉDITO – Está-se tronando prática usual
entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-primas e materiais
auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa
ou cartão-empresarial. Os bancos e as administradoras de cartões de crédito, por
meio de programas específicos, tem incentivado as organizações a efetuar suas
compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às
empresas diversos tipos de benefícios, como acesso á movimentação do cartão on-
line, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto.
As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a
diminuição do número de transações de cheques, maior controle sobre as compras
e, conseqüentemente, redução de custos.
A compra é vista hoje pela organização empresarial como uma atividade de
importância estratégica, e para isto deve abordar meios para alavancar vantagens
competitivas na administração de materiais e para isto a utilização de ferramentas
como compras eletrônicas mediante leilão, o que reduz gastos no processo.
COMPRAS VIA LEILÕES – A empresa disponibiliza via Internet ou por meio
de editais as suas necessidades de compras, informando que a seleção do
fornecedor dar-se-á por leilão público, em que os pretensos fornecedores farão suas
32
ofertas de preços e prazos de entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta.
São inúmeras as vantagens deste modo de agir; a transparência do processo de
compras evita qualquer dúvidas quanto á honestidade do sistema; permite a entrada
de novos fornecedores, com novas metodologias produtivas e/ou novas tecnologias.
De acordo com Ritzman (2004), o leilão é uma extensão da bolsa em que as
empresas fazem lances competitivos para comprar algo. O leilão pode ser aberto ou
fechado à competição. Uma abordagem que tem recebido atenção considerável é o
leilão reverso, por meio do qual os fornecedores fazem cotações para obter
contratos de empresas compradoras.
Segundo Bertaglia (2003), o ECR é, portanto, uma iniciativa conjunta entre o
varejo e produção com a finalidade de otimizar e sincronizar a cadeia de valor,
desde o produtor até o consumidor final, dando a este a oportunidade de comprar o
produto certo no local que lhe é mais conveniente, no momento em que precisa, na
quantidade desejada e pagando o preço certo. Os princípios básicos do ECR são
abastecimento contínuo e eficiente, sortimento eficiente nas lojas, promoção
eficiente e introdução eficiente de novos produtos. O ECR exige uma mudança
significativa nos paradigmas de relacionamento entre o fornecedor de produto e o
cliente. Essa mudança caracteriza-se pela forma como a cadeia de abastecimento
deve trabalhar para responder às necessidades dos consumidores, forçando a
existência de melhorias na relação entre o comércio e a manufatura, Essa melhoria
pode ser obtida de várias formas, e o ECR define algumas delas como sendo:
- obter informações dos consumidores para efetuar o lançamento de
produtos nos mercados;
- compartilhar informações do ponto de venda e efetuar estimativas de
demanda em conjunto;
- colocar no mercado produtos cuja variedade seja consistente em relação à
demanda do consumidor;
- realizar promoções viáveis, visando a redução de custos;
- usar indicadores de desempenho para medir a eficiência dos processos.
O principal objetivo do ECR é atingir a satisfação total do consumidor, pois é
dessa forma que a vida longa dos negócios será assegurada. E, para se atingir essa
satisfação, é necessário um trabalho consistente e uma análise dos resultados com
33
foco no consumidor. Esse processo será assegurado por meio da colaboração e
sincronismo da cadeia de demanda e abastecimento, e da formulação e
implementação de estratégias amplas que melhorem os processos das diferentes
cadeias, tanto no fabricante como no varejista ou atacadista.
Principais benefícios do ECR:
- Redução do tempo de lançamento;
- Maior retorno em investimento;
- Melhoria de qualidade;
- Redução de custos;
- Melhor definição dos alvos;
- Colaboração na cadeia de demanda e abastecimento;
- Maior disponibilidade;
- Redução de capital de giro;
- Redução de ciclos de tempos;
- Redução de redundância de produtos;
- Melhoria na disponibilidade de espaço.
Esses benefícios no processo ECR propiciam trabalhar em conjunto, para
melhor responder as expectativas dos consumidores, de forma mais rápida, eficiente
e ao mais baixo custo.
2.2.5 Fornecedores
Segundo Heinritz ( 1983), para que se faça uma compra satisfatória é
necessário que se encontre um vendedor capaz e de boa vontade, e que se chegue
a um acordo com ele, quanto aos fatores relativos de qualidade, serviço e preço.
Afirma-se, em geral que a seleção de uma fonte adequada de fornecimento,
automaticamente, resolve todas as considerações relativas às Compras; a qualidade
será a correta, as entregas serão feitas a tempo e os preços serão justos.
34
De acordo com Viana (2002), as empresas cadastradas são classificadas
consoante a classe de materiais de sua linha, de conformidade com os critérios
estabelecidos pelo setor de compras, objetivando o inter-relacionamento entre
fornecedores e grupos de materiais, originando, em conseqüência, os grupos de
compra, que objetivam facilitar o processo de seleção de fornecedores para a
concorrência.
Conforme Dias (1993), podemos classificar como fornecedor toda empresa
interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de: matéria-
prima, serviços e mão-de-obra. A eficiência de um Departamento de Compras está
diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e
o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Podemos
classificar em:
- Fornecedor monopolista – São os fabricantes de produtos exclusivos
dentro do mercado; normalmente o volume de compra é que determina o
grau de atendimento e relacionamento. Ocorre também na maioria das
vezes um atenção bem pequena dos vendedores para seus clientes; são
os chamados “apanhadores de pedido”, porque não existe uma
preocupação de venda; o fornecedor é consciente de seu monopólio.
Nesses casos o comprador tem de manter o interesse da aquisição;
- Fornecedores habituais – são normalmente os fornecedores tradicionais
que sempre são consultados numa coleta de preços; eles possuem uma
linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente são os
fornecedores que prestam melhor atendimento. Pois sabem que existe
concorrência e que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus
produtos e ao tratamento dado ao cliente;
- Fornecedores especiais – São os que ocasionalmente poderão prestar
serviços, mão-de-obra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem
equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não
são encontrados nos fornecedores habituais.
Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de
Compras deve sempre manter em seu cadastro um registro de no mínimo três
fornecedores para cada tipo de material. Não é recomendável uma empresa
35
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As
inúmeras vantagens que esse critério pode acarretar para a área de Compras
seriam:
- maior segurança no ciclo de reposição de material;
- maior liberdade de negociação e conseqüentemente um potencial de
redução de preço de compra;
- maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os
nossos componentes e/ou peças.
De acordo com Dias (1993), existem algumas situações em que não há
vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor; são os casos dos fornecedores
monopolistas, das situações de produtos patenteados ou de processo de fabricação
exclusivo; as tolerâncias de qualidade do produto que são bastante restritas e que,
como conseqüência, diminuem a amplitude de fontes de fornecimento, quantidades
de compra demasiadamente pequenas, anti-econômicas e operacionalmente
inviáveis; existência de necessidades de programar entregas, ocorrendo um
desgaste muito grande quando se têm vários fornecedores, no sentido de
acompanhamento e cobranças de entrega. Uma das alternativas bastante utilizadas
são as alternâncias de fornecedores, reciclando-os a cada determinado período. Um
dos documentos primordiais do Departamento de Compras é o Cadastro de
Fornecedor e a Ficha de Material, quando então existem condições de escolher o
fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado material. Através desse
cadastro é que se realizará a seleção dos fornecedores que atendam às quatro
condições básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de
pagamento.
2.2.5.1 Seleção e Avaliação de Fornecedores
Segundo Dias (1993), selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior
tamanho possível, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro
das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. O objetivo principal é
36
encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais
necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no
tempo determinado, com menores preços e/ou competitivos e nas melhores
condições de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiáveis
como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. Desses diversos
parâmetros analisados e quantificados é que se deve fazer a escolha dos
fornecedores adequados para se manter no cadastro de Compras. Normalmente em
empresas de grande porte a aprovação de um novo fornecedor não é
responsabilidade da área de Compras e sim do setor de Engenharia de
Desenvolvimento ou Engenharia de Produto; o comprador funciona como interface
entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações
cadastrais, visita das instalações, recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses
parâmetros de avaliação e aprovação seriam: quanto ao preço, quanto à qualidade,
quanto às condições de pagamento, quanto às condições de embalagem e
transporte. Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se início
ao fornecimento normal. Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para
avaliar se há: cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos, manutenção dos
padrões de qualidade estabelecidos, política de preços determinada e assistência
técnica.
2.2.5.2 Relacionamento com Fornecedores
Na visão de Dias (1993), um dos instrumentos mais eficazes no
relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto
mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. As
informações de ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que
distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo
construtivo. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus
produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o
fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos. Todos os fornecedores,
37
independente do seu porte, devem ser considerados a fonte mais próxima de
economias, pois é bem mais fácil criar condições para obter custos inferiores no
abastecimento do que inventar substituições de materiais ou eliminar componentes,
o que empobreceria o produto final. Embora, em última análise, o comprador seja o
elemento-chave da párea de compras, a sua eficiência vai estar sempre relacionada
com o nível de subsídios que ele recebe dos setores básicos de serviço, ou seja,
análise de custos, análise de valor, pesquisa de mercado, avaliação do desempenho
dos fornecedores, que precisam estar bem estruturados em contínua evolução. Os
contatos com fornecedores devem ser feitos exclusivamente pelos compradores e
esse relacionamento precisa ser o mais aberto possível. O fornecedor, quando toma
conhecimento dos resultados da sua avaliação, sente-se protegido; só os maus
fornecedores não gostam de ser analisados. A identificação de problemas com um
fornecedor não significa que ele será dispensado. É essencial que nessa avaliação o
fornecedor seja considerado um colaborador externo com o qual precisam ser
mantidos acordos abertos e claríssimos. Por essas características, a análise do
desenho do fornecedor deve ser considerada uma prática benéfica e deve mesmo
estimulá-lo a adotar as medidas recomendadas para manter o nível qualitativo das
negociações. Uma medida bastante razoável é que a empresa tenha pelo menos
dois fornecedores para Ada peça e que nenhum deles seja responsável por mais de
60% do total de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema
qualquer de fabricação. É claro que isso é muito teórico e acadêmico, depende do
produto, do fornecedor e do mercado. Quando um comprador escolhe uma fonte de
fornecimento, ele o faz a partir de uma série de análises e conclusões que devem
continuar existindo, e isso deve ser verificado regularmente.
Segundo Dias (1993), um dos pontos importantes para a avaliação do grau de
relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem
colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender os
pedidos de compra do cliente. São os casos de lançamentos de produto ou quando
algum outro fornecedor tem um problema técnico e suspende a abastecimento. Essa
avaliação deve ser feita com seriedade e levada em conta pela empresa na
classificação e no céu relacionamento com o fornecedor.
38
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é
um dos elementos-chave do sucesso desse relacionamento. Se a empresa garante
um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança,
fazer opções de investimento com maior tranqüilidade, comprando equipamentos
que reduzirão seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do
fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens
recíprocas serão imensas.
Para Bertaglia (2003), no mundo competitivo atual, as empresas cada vez
mais focalizam as suas competências dando maior importância às atividades que
estão relacionadas ao seu negócio. Por isso, aumenta a necessidade do
entendimento de fundamentos de obtenção de serviços e materiais, de gestão de
fornecedores e acordos contratuais. As organizações, cada vez mais enxutas,
buscam estrategicamente conhecer melhor os processos de comprar para aquisição
de bens e serviços de modo a auxiliar a tomada de decisão de produzir ou comprar,
a negociação, os tipos de contrato e assim por diante.
As empresas estão sofrendo uma concorrência nunca antes vista e uma
demanda extremamente forte por parte dos clientes ou consumidores. As mais bem-
sucedidas são aquelas que reconhecem a necessidade contínua de melhorar todos
os aspectos da cadeia de abastecimento com uma visão mais ampla e com
orientação externa, E aí está o fornecedor, o aliado estratégico em bens e serviços.
Segundo Bertaglia (2003), atuando no extremo da cadeia, por intermédio da
demanda, os clientes estão exigindo maior flexibilidade, melhores serviços e
qualidade superior. Com essa orientação estratégica, começam a aparecer
dificuldades no processo, principalmente no reconhecimento das fontes de
fornecimento que podem oferecer maior competitividade. Existe uma maior
necessidade de obter informações sobre o desempenho dos fornecedores e de suas
qualificações, seja para serviços simples ou complexos, seja para materiais que
comporão produtos já existentes ou para novos produtos que requerem perfis
diferenciados de fornecedores. É fundamental que tanto fornecedores como clientes
compradores estejam conscientes do desempenho de cada um, com relação a
requerimentos, capacidades e posicionamento de mercado.
39
Essa afirmação vale para ambos os lados. Embora o cliente tenha o direito de
exigir desempenho do seu fornecedor, este por sua vez deve exigir reconhecimento
pelo serviço realizado. Em resumo, o termo colaboração, no que se refere ao
conceito “ganha-ganha”, aparece uma vez mais como elemento de valor agregado
para as organizações. Ainda que pareça um clichê, essa expressão deve valer para
todos os níveis do relacionamento. As organizações devem considerar formas
diferentes para se manter competitivas no mercado; devem se preocupar com a
relevância que têm a cadeia de abastecimento e de demanda no processo
estratégico de fornecimento e compra, buscando redução de custos, velocidade e
nível de serviço com qualidade. Muitas empresas não estão preparadas para
“fornecer” ou para “comprar”. Não entendem a cadeia de abastecimento e o
direcionamento que a demanda impõe. Hoje, não se fala mais em pedir, transportar
e receber. Fala-se em logística. Fala-se em cadeia de abastecimento, que vai do
fornecedor até o cliente final. Portanto, quem não entender o processo dessa forma
está fora do mercado.
Conforme Bertaglia (2003), a evolução dos processos empresariais tem
afetado a forma de realizar compras nos dias atuais. Ainda que comprar serviços ou
materiais pelo menor preço seja uma preocupação constante, a busca de um
balanceamento entre preço, qualidade, serviço, relacionamento e capacidade de
entrega tem sido uma discussão importante. Nos últimos anos, conceito como
terceirização surgiram com força em todos os segmentos, seja na administração de
segurança, na gestão de tecnologia de informação, nas atividades produtivas de
menor foco da empresa, na área de transporte, no departamento jurídico, nos
centros de recebimento de pedidos, na manutenção e outros. Entretanto, cabe
questionar a forma desenfreada com que esse processo está se desenvolvendo,
gerando muito descontentamento.
O conceito está extremamente alinhado com o modelo de se fazer negócios
no mundo de hoje. Mas os processos e procedimentos devem ser muito bem
analisados e implementados, com contratos bem elaborados e medidas de
desempenho concordadas, envolvendo responsabilidades de ambas as partes. Uma
das tarefas dos fornecedores é entender como realizar suas atividades para atender
às expectativas dos clientes. Algumas dessas expectativas podem incluir:
40
investimento em tecnologia para permitir a toca de informações via Internet ou EDI,
possibilitando o fluxo automático de pedidos e seu rastreamento nos diversos
processos da cadeia de abastecimento; aumento de velocidade da entrega e
redução de manuseio, por exemplo,colocação de produtos em paletes, transporte
diretamente para o ponto de uso ou consumo e utilização de transportadores
determinados pelos clientes; identificação de produtos e materiais por meio de
código de barras e/ou rótulos.
2.2.5.3 Como os Clientes Medem os Fornecedores
De acordo com Bertaglia (2003), com o advento de conceitos de
relacionamento colaborativo por intermédio da cadeia de abastecimento e demanda,
os clientes reduziram drasticamente a base de fornecedores, aproximando-se cada
vez mais daqueles que possuem nível de serviço e capacidades superiores.
Algumas qualificações, pelas quais os fornecedores de bens e serviços são medidos
pelos clientes: preço, qualidade, saúde financeira, investimento em preparação de
pessoas, localização, investimento em tecnologia, capacidade de atender às
expectativas, velocidade, desempenho na entrega, produtos danificados, pedidos
perfeitos, histórico, garantias, disponibilidade para trocar informações, reputação,
competências para transportar, reputação, competências para transportar, tempo de
ciclo, disponibilidade de serviços e produtos, relações trabalhistas, falta de produtos
e número de reclamações.
A seguir apresentam-se algumas técnicas gerais de melhoramento que
podem ser aplicadas à gestão de compras.
41
2.3 TÉCNICAS GERAIS DE MELHORAMENTO
2.3.1 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Causa e Efeito procura relacionar o problema com as seis
causas primárias: matéria-prima, máquina, medida, meio-ambiente, mão-de-obra e
método.
Figura 01 – Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). Fonte: Zarpelon (2006)
De acordo com Davis (2001), os diagramas de causas-e-efeitos, introduzido
por Kaoru Ishikawa, também são conhecidos como diagramas de espinha de peixe,
devido à sua forma. Eles buscam identificar todas as causas potenciais para a
reincidência de um defeito ou uma falha. Primeiramente, são identificadas as causas
principais. Então, para cada causa, pergunta-se “Por que?” até que a causa-raiz da
categoria seja identificada.
F
a
l
t
a
d
e
e
s
t
r
u
t
u
r
a
d
o
p
r
o
d
u
t
a
Medida
Meio Ambiente
Método
Matéria Prima Mão-Obra Máquinas
Equipamento
Sistemas
Dificuldades no setor de
Compras e na interface
de Compras com outros
setores da Empresa
42
Segundo Marshall (2004), o diagrama de causa e efeito, também conhecido
como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de
representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas
são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou
percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se pode
atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas pessoais.
Em linhas gerais, são as seguintes as etapas de elaboração do diagrama de
causa e efeito:
- discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu
processo, como ocorre, áreas envolvidas e escopo;
- descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do
diagrama;
- levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no
diagrama;
- análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
freqüência de ocorrência das diferentes causas.
2.3.2 Técnica GUT
A técnica GUT é uma matriz na qual identifica-se a Gravidade, a Urgência e a
Técnica das causas levantadas no Diagrama de Ishikawa. O quadro 02 apresenta
um modelo da matriz GUT.
GUT – Gravidade, Urgência. Tendência.
Processo G U T Prioridade
Itens encontrados no
causa-efeito
Quadro 02 - Itens Avaliados no Diagrama Causa e Efeito.
43
Fonte: Zarpelon (2006)
Valor Gravidade Urgência Tendência
3 Prejuízo extremamente grave
È necessário a ação imediata
Situação pode piorar rapidamente
2 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
1 Pouco Grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
Quadro 03 – Grau de Necessidades e Prioridades Avaliadas. Fonte; Zarpelon (2006)
Para Marshall (2004), a matriz GUT é a representação de problemas, ou
riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades
para abordá-los, visando minimizar os impactos. A matriz GUT é em geral utilizada
na priorização de problemas e na análise de riscos. Analisando sob os aspetos de
gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Usualmente, atribui-se um número
inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à
maior intensidade e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G,U e T a
fim de se obter um valor para cada problema ou fato de risco analisado. Os
problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados
prioritariamente.
2.3.3 Ferramenta 5W2H
Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários
aspectos interrogativos. Essa ferramenta tem o objetivo de dispor um cronograma da
execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. O nome, tem sua origem
em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.
Através da ferramenta 5W2H, originária do acrônimo das palavras em inglês;
What (o que); Why (por que); Where (onde); When (quando); Who (quem); How
(como); e How Much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação dessa
ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o terceiro H; How
Many (quantos).
44
Visa definir que ações devem se tomadas, suas implicações, qual local,
obrigações, prazos, responsabilidades, além de estipular metas e sucintamente
explicar como atingi-las.
Causas do Problema What Why Who When Where How How Much
Quadro 04 – Causas e Soluções do Problema. Fonte: Zarpelon (2006).
Segundo Marshall (2004), essa ferramenta é utilizada principalmente no
mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho
basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Uma vez apresentadas algumas técnicas gerais de melhoramento que podem
ser aplicadas à gestão de compras, descreve-se à seguir o método utilizado no
trabalho.
45
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Quanto ao tipo de projeto de estágio este trabalho classifica-se como
proposição de planos com abordagem quali – quanti.
Por outro lado, se o propósito do projeto é obter informações sobre
determinada população: por exemplo, contar quantos, ou em que proporção seus
membros tem certa opinião ou característica, ou com que freqüência certos eventos
estão associados entre si, a opção é utilizar um estudo de caráter descritivo.
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o
caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de
um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar
resultados de programas ou planos. Há porém, uma outra maneira de encarar a
pesquisa qualitativa: considera-la como um paradigma diferente de pesquisa, como
é o caso da pesquisa-ação. Nesta, a postura do pesquisador é de captar a
perspectiva dos entrevistados, sem partir de um modelo pré-estabelecido.
O método proposto compreende três etapas, as quais são descritas à seguir.
3.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E SUAS CAUSAS, UTILIZANDO O
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Nesta etapa inicialmente, identificam-se os principais problemas do setor de
compras e também da interação do setor de compras com outros setores da
Empresa.
Para a identificação desses problemas, pretende-se fazer uma reunião entre o
Encarregado de Compras e o Supervisor de Campo da Empresa. A reunião ocorrerá
no mês de Abril de 2009.
46
Uma vez identificados os principais problemas, em uma nova reunião
pretende-se definir o problema mais relevante, e então identificar as principais
causas desse problema. Para facilitar a identificação das causas do problema, serão
utilizados os conceitos do Diagrama de Ishikawa, ou seja, serão pesquisadas as
causas relacionadas aos seguintes aspectos: método, mão-de-obra, materiais,
máquinas e equipamentos.
Uma vez identificadas as principais causas do problema, será construído o
Diagrama de Ishikawa – tal como ele foi descrito no capítulo 2.
3.3 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA UTILIZANDO A TÉCNICA GUT
Através das causas dos problemas levantadas no Diagrama de Ishikwa, foi
destacado em comum acordo entre o Encarregado de Compras e o Supervisor de
campo da Empresa, através de duas reuniões que ocorrerão no início do mês de
Maio de 2009. Efetuamos a construção da planilha Matriz GUT onde para o grau de
necessidades e prioridades avaliadas, destacamos a Gravidade (G) com escala três
(prejuízos extremamente grave), escala dois (grave) e escala um (pouco grave). Já
para Urgência (U), a escala três (é necessário ação imediata), a escala dois (o mais
cedo possível) e para a escala um (pode esperar um pouco). Para a Tendência (T)
utilizamos a escala três (situação pode piorar), escala dois (vai piorar a médio prazo)
e escala um (vai piorar a longo prazo).
Após serem feitas as avaliações, as mesmas serão somadas em cada uma
das avaliações. Para cada causa será calculado um valor de Gravidade, Urgência e
Tendência, onde as pontuações serão somadas em cada uma das avaliações. Para
cada causa, será calculada a média das pontuações finais considerando as duas
avaliações. Logo essa pontuação média de cada causa definirá a ordem das
prioridades das mesmas. Uma das dificuldades encontradas no levantamento
dessas causas de prioridades foi devido à estrutura da empresa ser bem enxuta,
onde somente o Encarregado de Compras e o Supervisor de Campo participaram
deste estudo.
47
Serão confeccionados gráficos em forma de setor circular, utilizando as
pontuações totais médias de cada causa.
3.4 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO UTILIZANDO A FERRAMENTA
5W2H
Para a elaboração desse Plano de Ação, será utilizada a técnica 5W2H. Esse
Plano de Ação também será elaborado e definido pelo Encarregado de Compras
juntamente com o Supervisor de Campo, onde vem de encontro com as prioridades
levantadas pelas técnicas GUT. Para a elaboração desse Plano de Ação será
elaborado um quadro, no qual serão feitas as propostas de melhorias. E neste
quadro constará as perguntas: O que ?, Por que ?, Onde ?, Quando ?, Quem ?,
Como ?, Quanto custa ?. Na confecção deste quadro de Plano de melhorias, foram
feitos alguns orçamentos e questionados alguns colaboradores dos setores de
almoxarifado, PCP e produção.
A elaboração desse Plano de Ação será executada em um período de quatro
meses.
48
4 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA A EMPRESA EVOLUTION BOATS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Evolution Boats, é uma empresa do ramo náutico de médio porte, localiza-
se na BR 101 Km 199 bairro Bom Viver - Biguaçu SC, e seus produtos são
distribuídos por várias regiões do Brasil. A Evolution terceiriza os setores de
estofaria, capotaria, inox e acrílicos, sendo que os demais setores são
confeccionados dentro da empresa.
Na Evolution Boats a palavra evolução vai muito além do nome. Desde 1999,
início das atividades, a empresa tem um compromisso constante com o
aperfeiçoamento dos produtos através da criação de novos padrões de fabricação.
Um trabalho de pesquisa de materiais recicláveis e diversas aplicações que, quando
colocadas em prática, se materializam em uma das melhores linhas de lanchas do
Brasil e em uma das marcas de maior prestígio ao agregar respeito ao ser humano e
a natureza em seus produtos. Os profissionais que hoje integram a Evolution Boats
tem o compromisso de respeitar o lazer de cada cliente, com total seriedade. A
empresa atualmente conta com 67 funcionários, sendo 57 na área de produção e 10
funcionários na área administrativa.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS NA EMPRESA
Após a negociação do setor Comercial (vendas) com o cliente e posterior
feitura do contrato de compra e venda, o setor comercial encaminha uma OP
(Ordem de Produção) para o departamento do PCP, onde o mesmo vai planilhar a
referida embarcação com a possível data de entrega que foi já verificada
anteriormente pelo comercial junto ao cliente. O departamento de PCP planilha via
49
sistema Excell e checa junto ao almoxarifado as peças que se encontram no
estoque, o mesmo já separa-as para aquela determinada embarcação.
Após esse procedimento é encaminhado para o departamento de Compras os
itens faltantes para que seja feita as devidas cotações (3 cotações ou fornecedor
exclusivo), e posterior emissão de uma Ordem de Compra com aprovação
Gerencial.
Com a aprovação da Gerência uma via desta OC irá para o departamento
financeiro com o intuito de programar o fluxo de caixa para pagamento à vista da
determinada Ordem de Compra. Com a liberação do financeiro, o departamento de
compras confirma a Ordem de Compra através de fax ou email junto ao fornecedor,
solicitando que o mesmo envia a mercadoria no prazo estipulado na OC.
O departamento de compras acompanha o lead time da entrega do material.
Com o recebimento da mercadoria pelo almoxarifado, o mesmo confere, lança no
sistema para controle de estoque e encaminha a nota fiscal para o financeiro efetuar
o pagamento. Este procedimento é para fornecedores da nossa praça. Quando o
fornecedor é de outra praça, o departamento financeiro faz o depósito em conta
corrente do fornecedor e o departamento de compras faz o mesmo processo de
acompanhamento da mercadoria até a chegada no estaleiro.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (ISHIKAWA) E DE SUAS CAUSAS
De acordo com Slack (1996), os diagramas de causa-efeito são um método
particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem
isso levantando as mesmas questões: o que, onde, como e por que anteriores, mas
desta vez acrescentando algumas “respostas” possíveis de uma forma explícita. Eles
também podem ser usados para identificar áreas onde são necessários mais dados.
Os diagramas de causa-efeito (que também são conhecidos como diagramas de
“espinha de peixe” e “diagrama de Ishikawa”) tornaram-se extensivamente usados
em programas de melhoramentos.
50
Nesta etapa apuramos as seguintes causas do problema: falta de estrutura do
produto acabado, falta de atualização do pessoal do setor de compras, falta de
controle de estoque, falta histórico de preços e cotações, falta de um cadastro de
fornecedores, inexistência de banco de dados sobre processo de compras, não
determinação de níveis de estoque mínimo e máximo, falta de espaço físico
adequado para o setor de compras, falta de espaço físico adequado para receber
fornecedores e falta de autonomia do setor de compras. Logo esses dados foram
coletados pelo acadêmico, juntamente com o supervisor de campo Sr. Ricardo
Wilges, administrativo financeiro da empresa Evolution Boats, através de pesquisa
efetuada nos setores da Empresa e a própria experiência do dia a dia dentro da
Organização.
Na análise conjunta realizada com o supervisor de campo, percebe-se que,
freqüentemente, quando o PCP faz a checagem das peças junto ao almoxarifado, o
registro do estoque não confere com o estoque real. Isto levou à identificação da
causa “Falta de controle do estoque”.
Outra causa importante levantada pelo almoxarifado “Não determinação de
níveis de estoque mínimo e máximo”, pois o departamento de Compras fica indeciso
em efetuar à compra do devido material por não saber qual a quantidade exata à ser
comprada, por não saber o estoque mínimo e máximo do almoxarifado.
Levantamos também que a causa “Falta de autonomia do setor de compras”,
também interfere na execução das tarefas, pois o departamento de Compras se
desgasta colhendo às devidas assinaturas nas Ordens de Compra para itens não
tão expressivos da linha de produção.
Máquinas / Equipamentos / Sistemas = Falta de histórico de preços e
cotações, falta de um cadastro nacional de fornecedores, falta de controle de
estoque.
Mão–de-obra = Necessidade de atualização do pessoal de compras.
Matéria- prima = Falta de estrutura do produto acabado.
Medida = A não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo.
Meio–ambiente = A necessidade de espaço físico adequado para o setor de
compras, falta de espaço físico adequado para o recebimento de fornecedores.
Método = Falta de autonomia (valores) ao setor de compras.
51
Figura 02 – Diagrama de Ishikawa: Problemas e suas causas Fonte: Dados primários
4.4 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA (GUT) - (PLANILHA)
Conforme planilha que se segue: falta de estrutura do produto acabado, falta
de atualização do pessoal do setor de compras, falta de controle de estoque, falta de
histórico de preços e cotações, falta de um cadastro de fornecedores, não
determinação de estoque mínimo e máximo, falta de espaço físico adequado para o
setor de compras, falta de espaço físico adequado para receber fornecedores, falta
de autonomia do setor de compras. Essa priorização foi levantado pelo Encarregado
de Compras e o Supervisor de Campo, no período de 16 de março à 30 de abril de
2009.
Tabela 01 - MATRIZ G U T – Encarregado Compras
CAUSAS G U T Pontuação Prioridades
Falta de estrutura do produto acabado 2 2 3 7 2
Falta de atualização do pessoal do setor de compras 1 1 2 4 5
52
CAUSAS G U T Pontuação Prioridades
Falta de controle de estoque 3 3 3 9 1
Falta de histórico de preços e cotações 2 2 2 6 3
Falta de um cadastro de fornecedores 1 1 3 5 4
Não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo 2 2 2 6 3
Falta de espaço físico adequado para o setor de compras 1 1 1 3 6
Falta de espaço físico adequado para receber fornecedores 1 1 1 3 6
Falta de autonomia do setor de compras 2 1 2 5 4
Fonte: Elaboração do acadêmico.
Figura 03 – Gráfico Matriz GUT - Pontuação = Encarregado de Compras Fonte: Elaboração do acadêmico.
7
4
9
6
5
6
3
3
5
Falta de estrutura do produto acabado
Falta de atualização do pesosoal do setor de compras
Falta de controle de estoque
Falta histórico de preços e cotações
Falta de um cadastro de fornecedores
Não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo
Falta de espaço físico adequado para o setor de compras
Falta de espaço físico adequado para receber fornecedores
Falta de autonomia do setor de compras
53
Tabela 02 - MATRIZ G U T – Supervisor de Campo
CAUSAS G U T Pontuação Prioridades
Falta de estrutura do produto acabado 3 3 3 9 1
Falta de atualização do pessoal do setor de compras 2 2 2 6 3
Falta de controle de estoque 3 3 3 9 1
Falta de histórico de preços e cotações 2 1 2 5 4
Falta de um cadastro de fornecedores 1 2 1 4 5
Não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo 2 2 2 6 3
Falta de espaço físico adequado para o setor de compras 2 1 2 5 4
Falta de espaço físico adequado para receber fornecedores 1 1 1 3 6
Falta de autonomia do setor de compras 2 2 2 6 3
Fonte: Elaboração do acadêmico.
Figura 04 – Gráfico Matriz GUT - Pontuação - Supervisor de Campo.
9
6
9
5 4
6
5
3
6
Falta de estrutura do produto acabado
Falta de atualização do pessoal do setor de compras
Falta de controle de estoque
Falta histórico de preços e cotações
Falta de um cadastro de fornecedores
Não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo
Falta de espaço físico adequado para o setor de compras
Falta de espaço físico adequado para receber fornecedores
Falta de autonomia do setor de compras
54
Fonte: Elaboração do acadêmico.
Tabela 03 - MATRIZ G U T – Prioridades
CAUSAS Prioridades
Falta de estrutura do produto acabado 2
Falta de atualização do pessoal do setor de compras 5
Falta de controle de estoque 1
Falta de histórico de preços e cotações 4
Falta de um cadastro de fornecedores 6
Não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo 3
Falta de espaço físico adequado para o setor de compras 7
Falta de espaço físico adequado para receber fornecedores 8
Falta de autonomia do setor de compras 4
Fonte: Elaboração do acadêmico.
Figura 05 – Gráfico Matriz GUS = Prioridades Fonte: Elaboração do acadêmico.
Destacamos no gráfico acima que a causa falta de controle de estoque por
ser um item de grande prioridade aparece com uma pontuação máxima de 9 pontos.
55
Por outro lado podemos observar gradativamente, que a causa com menor
pontuação no gráfico é a falta de espaço físico adequado para receber fornecedores.
4.5 PLANO DE MELHORIAS (5W2H)
CAUSA FALTA DE CONTROLE DE ESTOQUE
O que ? Implantar o sistema computacional de controle de estoque.
Por que ? Para melhorar o controle do estoque.
Onde ? Almoxarifado (setor Administrativo / Financeiro).
Quando ? 4 meses.
Quem ? Encarregado do almoxarifado (Encarregado Financeiro).
Como ? Acionando o suporte técnico da empresa que implantou o sistema.
Quanto custa ? R$ 15.000,00 (sistema integrado para toda empresa - fin, compras, estoque, produção, rh e comercial).
Quadro 05 - Falta de Controle de Estoque Fonte: Elaboração do acadêmico
A falta de controle de estoque foi relacionada como causa essencial e de maior
prioridade, em virtude da necessidade da implantação de um sistema computacional
de controle de estoque. Através deste dispositivo e para segurança da empresa
consegue-se ter um montante real do valor do estoque, quando se é questionado
pelos diretores da empresa. Esse controle será executado pelo almoxarifado com
auxílio do departamento financeiro (liberação da verba estimada em R$ 15.000,00).
CAUSA FALTA DE ESTRUTURA DO PRODUTO ACABADO
O que ? Relacionar todos os insumos que cada tipo de modelo possui.
Por que ? Para saber o que comprar em relação ao que se tem em estoque para produzir uma unidade.
Onde ? No almoxarifado e na produção.
Quando ? dentro de 1 mês.
56
CAUSA FALTA DE ESTRUTURA DO PRODUTO ACABADO
Quem ? Gerente de PCP, funcionários da produção e almoxarifado.
Como ? Através de acompanhamento e controle rigoroso da saída de materiais para prod. de cada modelo.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 06 - Falta de Estrutura do Produto Acabado Fonte: Elaboração do acadêmico
A falta de estrutura do produto acabado relaciona todos os insumos que cada
modelo de embarcação possui, para auxiliar o que comprar em relação ao que se
tem dentro do estoque. Responsabilidade do gerente de PCP, através de
acompanhamento e controle de saída de materiais para a fabricação de cada
modelo.
CAUSA NÃO DETERMINAÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE MÍNIMO E MÁXIMO
O que ? Determinar níveis de estoque máximo e mínimo.
Por que ? Para poder trabalhar com um estoque equilibrado em relação a produção x financeiro.
Onde ? No cadastro de controle de estoque a ser implantado através do sistema de informática.
Quando ? dentro de 2 meses.
Quem ? Encarregado de PCP.
Como ? Aplicando métodos de cálculo de estoque máximo e mínimo.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 07 - Não Determinação de Níveis de Estoque Mínimo e Máximo Fonte: Elaboração do acadêmico
A não determinação de níveis de estoque mínimo e máximo é de grande importância
para podermos trabalhar com uma segurança no estoque em relação a produção x
financeiro. Implantado no cadastro de controle de estoque através do sistema de
informática e de responsabilidade do encarregado de PCP.
57
CAUSA FALTA DE HISTÓRICO DE PREÇOS E COTAÇÕES
O que ? Lançar no sistema todas as informações de compras.
Por que ? Para se obter um histórico de preços dos produtos
comprados para se ter base para negociar às compras.
Onde ? No setor de Compras.
Quando ? 1 mês.
Quem ? Encarregado de Compras.
Como ? Utilizando as informações da nota fiscal de entrada das mercadorias.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 08 - Falta de Histórico de Preços e Cotações Fonte: Elaboração do acadêmico
Com a implantação do sistema, o histórico de preços e cotações será conciliado
itens x fornecedores, onde o departamento de compras teria à sua disposição os
preços atualizados de cada item com seu respectivo fornecedor. Preço esse que
seria conseguido pelo lançamento das notas fiscais de entrada.
CAUSA FALTA DE AUTONOMIA DO SETOR DE COMPRAS
O que ? Dar autonomia para os compradores da empresa.
Por que ? Para se ter um teto de valor para comprar sem precisar da autorização do supervisor.
Onde ? No setor Financeiro.
Quando ? 1/2 mês
Quem ? O gerente Financeiro da empresa.
Como ? Através da estipulação de um teto de valor na liberação dos pedidos feitos pelo sistema.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 09 - Falta de Autonomia do Setor de Compras Fonte: Elaboração do acadêmico
Essa autonomia ao setor de compras imposta pelo gerente financeiro pela
estipulação de um teto de valor na liberação dos pedidos feitos pelo sistema
58
agilizariam e muito às compras de insumos com valores não tão expressivos e que
são de grande giro dentro do estaleiro.
CAUSA FALTA DE UM CADASTRO DE FORNECEDORES
O que ? Cadastrar os fornecedores
Por que ? Para se ter um cadastro atualizado de fornecedores onde se possa consultar diversas informações a respeito deles.
Onde ? No setor de Compras.
Quando ? 2 meses.
Quem ? Encarregado de Compras.
Como ? Utilizando as informações das notas fiscais de entrada das mercadorias e serviços contratados pela empresa.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 10 - Falta de um Cadastro de Fornecedores Fonte: Elaboração do acadêmico
Por intermédio do cadastro de fornecedores feitos pelo encarregado de compras
pode-se consultar os mesmos e detectar se o fornecedor é procedente.
CAUSA FALTA DE ATUALIZAÇÃO DO PESSOAL DO SETOR DE COMPRAS
O que ? Treinar os compradores.
Por que ? Para que as compras sejam bem feitas a fim de se reduzir custos.
Onde ? No setor de Compras (com aval do setor Financeiro).
Quando ? Prazo máximo de 6 meses.
Quem ? Encarregado de Compras (Encarregado Financeiro).
Como ? Custeando um curso preparatório e acompanhando a frequencia dos colaboradores.
Quanto custa ? R$ 400,00 por participante (carga horária de 8 horas).
Quadro 11 - Falta de Atualização do Pessoal do Setor de Compras Fonte: Elaboração do acadêmico.
59
O treinamento do pessoal de compras com o aval do encarregado financeiro
demonstra que a empresa e seus compradores estão se reciclando perante ao
mercado de trabalho tão competitivo e lucrativo nesse ramo náutico. Esse
treinamento não sai por menos de R$ 400,00 por participante ( carga horária de 8
horas).
CAUSA FALTA DE ESPAÇO FÍSICO ADEQUADO PARA O SETOR DE COMPRAS
O que ? Aumentar o espaço físico do almoxarifado.
Por que ? Para se armazenar os produtos necessários para atender à produção e trabalhar os níveis de estoque.
Onde ? Almoxarifado.
Quando ? Prazo máximo 3 meses.
Quem ? Gerente Administrativo / Financeiro
Como ? Sala de divisória na 3,00 m x 3,00 m x 3,00 m altura, com uma janela e porta.
Quanto custa ? R$ 945,00
Quadro 12 - Falta de Espaço Físico Adequado Para o Setor de Compras Fonte: Elaboração do acadêmico
Esse espaço físico reservado para o setor de compras vem de encontro à
necessidade de um reservado para conclusão das negociações e posterior
fechamento, com um custo estimado em R$ 945,00.
CAUSA FALTA DE ESPAÇO FÍSICO ADEQUADO PARA RECEBER FORNECEDORES
O que ? Arrumar um local na empresa para receber os fornecedores.
Por que ? Para poder receber os fornecedores em um local reservado e adequado.
Onde ? Na empresa.
Quando ? Dentro de 1 mês.
Quem ? Gerente Administrativo / Financeiro.
Como ? Cedendo uma das salas do setor administrativo de empresa no turno da tarde por
60
CAUSA FALTA DE ESPAÇO FÍSICO ADEQUADO PARA RECEBER FORNECEDORES
um dia na semana.
Quanto custa ? sem custo financeiro.
Quadro 13 - Falta de Espaço Físico Adequado Para Receber Fornecedores Fonte: Elaboração do acadêmico
Dentro da empresa Evolution Boats a falta de espaço para receber fornecedores é
de suma importância e se completa ao item anterior, pois necessita de um local
restrito para negociações com fornecedores.
61
5 CONCLUSÃO
Este projeto propôs um plano de melhorias para a empresa Evolution Boats.
Dentro deste plano destacamos os objetivos específicos que possuem o intuito de
identificar um problema relevante no setor de Compras e/ou na interface do setor de
Compras com outros setores da empresa, e suas respectivas causas, priorizando as
referidas causas do problema e propondo melhorias no setor de Compras ou em
processos que estão na interface do setor de Compras com outros setores da
empresa.
Na identificação do problema relevante no setor de Compras e/ou na interface
do setor de Compras com outros setores da Empresa, esse objetivo foi atingido, pois
após a análise, descobriu-se que o departamento Compras desta Empresa
praticamente está ligado a outros departamentos (almoxarifado, produção,
montagens etc...), por este motivo sem um sistema adequado de controle no setor
de Compras e adjacências, apresentaremos grandes dificuldades para atingir o
objetivo.
Quando da priorização das causas do problema, podemos afirmar que o
objetivo também foi atingido na sua totalidade após algumas reuniões onde
participaram o Encarregado de Compras e o Supervisor de Campo, onde ambos
possuem uma vasta experiência no ramos náutico. Esse levantamento foi efetuado
somente por essas duas pessoas, em virtude da redução do quadro de funcionários
de Empresa e também de pessoas ligadas às partes envolvidas.
O quadro de prioridades das causas foi elaborado mediante as médias dos
outros dois quadros montados pelo Encarregado de Compras e o Supervisor de
Campo respectivamente, onde destacamos para a prioridade – “Falta de controle de
estoque” -, como sendo a principal causa, pois essa causa nos leva diretamente ao
ponto chave do setor de almoxarifado, onde o mesmo necessita ter controle sobre os
itens do estoque. Com as montagens dos kits das embarcações, esse controle tem
que ser bem apurado para que não haja falta dos itens na confecção dos kits de
montagens para as embarcações e posteriormente na listagem do setor de
Compras.
62
Já para as melhorias no setor de Compras ou em processos que estão na
interface do setor de Compras com outros setores de empresa, o Encarregado de
Compras e o Supervisor de Campo checaram item à item, pois o contexto envolve
não somente o setor de Compras, mas também outros setores da empresa
(almoxarifado, produção, montagens etc..), logo o objetivo foi atingido, embora não
tenha sido possível abordar os problemas entre o setor de compras e todos os
outros setores mencionados – o que fica como sugestão para a continuidade do
trabalho.
Como foi observado nas propostas temos um custo para a implantação
dessas melhorias que precisamos obter o aval do departamento financeiro de
Empresa. Levantamos os pontos principais com o intuito de propor as melhorias
mais adequadas à Evolution Boats, espero que este objetivo seja atingido na sua
totalidade em virtude de depararmos com algumas dificuldades para o levantamento
das causas.
Pela minha experiência já trabalhando faz algum tempo no departamento de
Compras de uma Empresa do ramos náutico, posso garantir que essas propostas de
melhorias para a Evolution Boats serão de grande valia para a Empresa, inclusive
contribuindo e muito para a diminuição dos custos da embarcação e possíveis
investimentos futuros na Empresa.
No meu entendimento o plano de melhorias para a empresa Evolution Boats
foi efetivamente proposto, porque apesar desta crise financeira, com a implantação
deste plano pode-se com certeza devolver o rumos de crescimento dentro do
estaleiro, pois é um ramo muito promissor para nosso Estado.
63
REFERÊNCIAS
BAILY, Peter J. H. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. RITZMAN, Larry P. : Administração da Produção e Operações. São Paulo :Pearson Prentice Hall, 2004. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993. MARSHALL JÚNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ALEXANDRE Varanda Rocha; et al. 3. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. ZARPELON, Márcio Ivanor. Gestão e responsabilidade social: NBR 16.001/AS 8.000: Implantação e prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. HEINRITZ, Stuart F; FARRELL Paul V.,et al. Compras: Princípios e aplicações. São Paulo, Atlas, 1983. GAITNER, Normam. Administração da produção e operações. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005. VIANA, João José. Administração de materiais : um enfoque prático: São Paulo : Atlas, 2002.
64
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais : obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais : uma
abordagem logística. – 2 ed. – São Paulo : Atlas, 2002.
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APÊNDICES
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Apêndice A – Assinatura dos Responsáveis
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
______________________________________
Luiz Cláudio do Amaral Albanez
Acadêmico
______________________________________
Prof. Jairo Vieira
Professor Orientador
______________________________________
Profª Evelize Mara Gomes de Souza Martins
Responsável pelo Estágio
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ANEXOS
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Anexo A - Caracterização do Produto
A empresa Evoluton Boats fabrica embarcações de 26,5 pés, 31,0 pés e 33,5
pés. Segue abaixo ficha técnica de cada embarcação:
Características Técnicas da embarcação 26,5 pés:
Comprimento total ............................................. 7,9 m
Boca máxima ..................................................... 2,68 m
Calado ............................................................... 0,5 m
Peso Total (sem motorização) ........................... 1.600 Kg
Motorização (centro rabeta) ............................... 190 a 300 hps
Tanque de combustível ...................................... 200 Lts
Tanque de água ................................................. 105 Lts
Passageiros ....................................................... 10
Angulo “V” de popa (graus) ................................ 23º
Características Técnicas da embarcação 31,0 pés:
Comprimento Total ............................................ 10 m
Coca máxima ..................................................... 3 m
Calado ............................................................... 0,45 m
Peso Total (sem motorização) ........................... 3.300 Kg
Motorização ....................................................... 300 a 40 hps
Altura da cabine (pé direito) ............................... 1,90 m
Tanque de Combustível ..................................... 360 Lts
Tanque de água ................................................. 105 Lts
Passageiros ....................................................... 12
Ângulo “V” de popa (graus) ................................ 18º
Características Técnicas da embarcação 33,5 pés:
Comprimento Total ............................................ 10,4 m
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Boca máxima ..................................................... 3,3 m
Calado ............................................................... 0,84 m
Peso Total (sem motorização) ........................... 4.600 Kg
Motorização ....................................................... 400 a 700 hps
Tanque de Combustível ..................................... 720 Lts
Tanque de água ................................................. 200 Lts
Passageiros ....................................................... 14
Ângulo “V” de popa (graus) ................................ 18º
Dentre os principais fornecedores da Evolution Boats, destacamos:
Matéria prima – S.T Luvilemo, Barracuda, Resfiber, etc.
Materiais abrasivos – Geflis, Inovação, Lojas Dominik, etc.
Estofaria – Luis dos Santos (terceirizado).
Capotaria – Alabama (terceirizado).
Marcenaria – Ziouva, BR Compensados, Berneck, etc.
Carretas – Nauticar .