universidade federal da bahia escola de … · escola de administraÇÃo ... terceirizado ela...

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Ana Paula Paz Nilton Cesar Martins Osvaldo Medeiros

Reinaldo Anunciação

AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DO GESTOR NA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A. NO CONTRATO DE SERVIÇOS PRÉ-PAGO

BAHIA DA EMPRESA VIVO

SALVADOR 2005

2

Ana Paula Paz Osvaldo Medeiros

Nilton César Martins Reinaldo Anunciação


BAHIA Monografia apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração. Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório

3 SALVADOR

2005

4

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

17

Figura 2 Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

17

Figura 3 Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

18

Figura 4 Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

18

Figura 5 Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

19

Figura 6 Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago, terceirizado pela empresa de telefonia celula, no estado da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

19

Figura 7 Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

21

Figura 8 Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

21

Figura 9 Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

23

Figura 10 Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

23

Figura 11 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

25

5

Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

25

6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da população de operadores pesquisada. 20

Tabela 2 Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos operadores pesquisados. 22

Tabela 3 Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador. 24

Tabela 4 Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores.

24

Tabela 5 Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança. 27

Tabela 6 Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança 27

Tabela 7 Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29

Tabela 8 Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29

Tabela 9 Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 30

7

DEDICATÓRIA

A Deus, nosso refúgio e fortaleza, por todas as graças que nos tem concedido, por esta nova conquista e por estar sempre presente em todos os momentos de nossas vidas.

A Dona Benita, mãe querida, por sua luz inspiradora para conquista deste sonho e de todas as batalhas da vida.

8

AGRADECIMENTOS

A Nid D’Amorim, gerente da Atento Brasil, por permitir que o trabalho de campo fosse realizado na empresa.

Ao nosso querido orientador, Professor Robinson Moreira Tenório, sempre presente, atencioso e receptivo em todos momentos deste trabalho.

9

A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que essa experiência enriquecedora e gratificante se concretizasse.

10

“Um líder é o melhor quando apenas se sabe que ele existe.” Mao Tse - Tung

11 SUMÁRIO

1

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA 11

2

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 12

3

PERGUNTAS DE PESQUISA 16

4

DEFINIÇÕES OPERACIONAIS 17

5

METODOLOGIA 18

5.1

ABORDAGEM 18

5.2

LOCAL GEOGRÁFICO 18

5.3

POPULAÇÃO / AMOSTRA 18

5.4

INSTRUMENTOS DE PESQUISA 19

6

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 20

6.1

Características da população pesquisada (supervisores e operadores) 20

6.1.1

Faixa Etária 20

6.1.2

Sexo 20

6.1.3

Grau de Instrução 20

6.2

Resposta sobre competências da liderança identificadas (Pergunta 1) 24

6.2.1

Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores): 24

6.2.2

Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores 24

6.3

Resposta sobre competências da liderança desejadas (Pergunta 2) 26

6.3.1

Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores) 26

6.3.2


6.4

Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das competências desejadas (Pergunta 3)

28

6.4.1


6.4.2


12 6.5

Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança (Pergunta 4)

30

7

ANÁLISE DOS RESULTADOS 31

7.1

Características da população pesquisada (operadores e supervisores) 31

7.2

Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

32

7.3

Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores) 33

7.4

Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

34

7.5

Entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança 34

8

CONCLUSÃO 37

9

PERSPECTIVAS 38

10

RESUMO 39

11

ABSTRACT 40

12

REFERENCIAS 41

13

ANEXOS (A,B,C) 42

1

AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DOS GESTORES DA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A, NO CONTRATO DE

SERVIÇOS PRÉ-PAGO BAHIA.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA

O coordenador ou supervisor, enquanto gestor, utiliza a autoridade hierárquica de sua

posição na organização para obter o comprometimento dos funcionários, busca a ordem e

consistência por meio da elaboração de planos formais e de projetos, e monitora os resultados

em comparação com o planejado. Estrategicamente, coordena os processos produtivos

suprindo o pessoal e os recursos materiais da organização, resolvendo os problemas que

surgem diariamente e implantando melhorias.

O líder utiliza certas competências específicas da liderança estabelecendo diretrizes

com visão futurista e, principalmente, engajando as pessoas nos processos de mudanças. O

líder comunica e compartilha as visões estimulando seus liderados a superarem as

2 dificuldades. Portanto, administrar e liderar são formas diferentes de tratar situações e

pessoas. Porém, dada a importância da liderança para o contexto organizacional como pode o

administrador ser líder? Quais são as competências da liderança que um administrador pode e

deve ter? Como suprir prováveis deficiências? As competências da liderança garantem a

eficiência e eficácia do líder em qualquer organização?

A competência é a capacidade de um indivíduo englobar habilidades, conhecimentos

técnicos e interpessoais atingindo resultados pretendidos, considerados adequados, por meio

de esforços racionais. Busca-se por meio deste conceito, nesta pesquisa, identificar quais são

as competências específicas da liderança, que ora aparecem nas leituras como sinônimo de

talento, inteligência ora de habilidade ou mesmo como comportamento.

As atuais conjunturas organizacionais exigem dos gestores o desenvolvimento das

competências da liderança. Certamente, estas competências são capazes de promover a

sinergia do grupo e direcionar esforços para alcançar os objetivos da melhoria do

desempenho global.

O intuito desta pesquisa é identificar quais são as competências atuais e desejadas dos

presentes gestores da empresa Atento Brasil \SA. Este estudo tem, ainda, como intuito

contribuir para que os gestores possam desempenhar o seu papel de líder satisfatoriamente.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O estudo será desenvolvido com base nas teorias existentes sobre a liderança,

aplicáveis e coerentes às realidades encontradas nas organizações pelos administradores-

líderes. Estas podem ser comportamentais, das contingências e Neocarismáticas (ROBBINS,

1943, p.305).

Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderar

não foram bem sucedidas. Apesar de identificarem 80 traços de liderança somente menos de

um quarto dos traços foram comuns em demais estudos sobre o assunto. A teoria dos traços

de liderança, uma teoria comportamental, identifica pessoas como Nelson Mandela e

Margaret Thatcher como líderes carismáticos, entusiastas e corajosos. Esta teoria busca traços

sociais, físicos e intelectuais ou de personalidade que diferenciam os líderes dos não- líderes.

3 Descobertas acumuladas ao longo de cinqüenta anos levam à conclusão que alguns

traços da liderança podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum

traço pode lhe garantir o sucesso. Percebe-se ainda que pessoas flexíveis e com alto grau de

monitoramento tem uma probabilidade maior de destacar-se como líder em um grupo.Porém,

esta abordagem apresenta pelo menos três limitações, são elas:

• Não existe traço de liderança universal que preveja liderança em qualquer situação;

• Em situação de rigidez organizacional, o comportamento do líder que pode ser reprimido a

expressar suas tendências à liderança inerente;

• Evidências pouco claras com relação à separação da causa e efeito, ou seja, os líderes são

mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva a essa teoria?

Portanto, com relação a esta teoria, um indivíduo apresentando alguns traços e sendo

considerado líder por outros, em uma dada situação, não significa que será bem sucedido em

todas as situações.

A Survey Research Center da Universidade de Michigan também realizou estudos

com objetivo de pesquisa focado na identificação das características comportamentais dos

líderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. O estudo de grupo de

Michigan descreveu duas dimensões do comportamento de liderança

(ROBBINS,1943,p.306):

• Orientação para o funcionário

• Orientação para a produção

Os líderes orientados para os funcionários foram descritos como aqueles que

enfatizam as relações interpessoais, demonstrando interesse pessoal pelas necessidades dos

funcionários e aceitando as diferenças entre os indivíduos do grupo.

Os líderes orientados para a produção tendem a enfatizar os aspectos técnicos e

práticos do trabalho e a sua principal preocupação é com a execução das tarefas do grupo e

seus membros se tornam apenas o meio necessário para se atingir um fim.

Os estudiosos da Universidade de Michigan concluíram que os líderes orientados para

produção estão associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação.

Outra conhecida teoria, a Teoria da Liderança Situacional (SLT) desenvolvida por

Paul Hersey e Ken Blanchard, é uma teoria contigencional que enfoca a prontidão dos

4 liderados. O modelo por eles desenvolvido foi incorporado aos programas de treinamento de

liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela Fortune (ROBBINS, 1943, p.312).

Esta teoria prevê algumas possibilidades quanto ao papel do líder:

• liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa, o líder deverá fornecer

orientações focadas e claras;

• liderados incapazes, mas motivados, caberá ao líder oferecer muita orientação para a tarefa

no intuito de compensar a falta de habilidade dos liderados;

• liderados capazes, mas desmotivados, o líder precisará usar um estilo apropriado e

participativo;

• liderados capazes e motivados, o líder não será muito exigido;

Esforços feitos para comprovar esta teoria foram desapontadores, pois a mesma tem

um apelo intuitivo e foram verificadas ambigüidades e inconsistências internas do próprio

modelo.

Dentre tantas teorias da liderança podemos citar ainda o modelo de participação e

liderança, que relaciona o comportamento de liderança com a participação dos liderados no

processo decisório.

A teoria da troca entre líderes e liderados (LMX), argumenta que os líderes devem

estabelecer um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados pertencente

a um “grupo interno” que costuma receber uma parcela desproporcional de atenção do líder e

recebe privilégios. Já os membros do grupo de força ou “grupo externo” recebem uma atenção

menor do líder e são limitadas nas questões de relacionamento relativas as interações formais

de autoridade (ROBBINS, 1943, p.313).

O processo da separação entre os liderados do grupo “interno” e os do grupo “externo”

se dá em função do liderado ter ou não similaridade de atitude com o líder e também pelas

características de personalidade, bem como por possuírem um nível de competência superior

aos demais membros. A escolha do grupo a que irão pertencer os liderados é realizada pelo

líder, levando em consideração as características destes liderados.

As pesquisas acerca desta teoria têm oferecido boa sustentação, tanto a teoria quanto

às pesquisas oferecem evidências de que os líderes realmente diferenciam seus liderados e que

5 estas diferenciações não são aleatórias, pois os líderes investem seus recursos naqueles em

que acreditam que terão um melhor desempenho.

Existem também as teorias neocarismáticas que enfatizam os comportamentos

simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; tentando explicar a capacidade de alguns

líderes de conseguir níveis elevados de comprometimento por parte dos liderados que

percebem a liderança de maneira próxima a de uma “pessoa comum”.

A liderança carismática evidencia que os seguidores do líder atribuem a ele heroísmo

ou liderança extraordinária. Os estudos atuais acerca da liderança carismática são

direcionados à maioria das vezes à identificação dos comportamentos que diferenciam os

líderes carismáticos de outros líderes (ROBBINS, 1943, p.317).

O estudo sobre liderança carismática mais bem documentada identificou cinco

características que diferencia o líder carismático dos outros líderes, são eles;

• Risco pessoal: estão dispostos a correr risco pessoal, enfrentar altos custos e auto-sacrifício

para atingir sua visão;

• Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações

ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança;

• Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às

capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos;

• Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são percebidos

como novidades e que vão contra as normas;

Os líderes carismáticos desenvolvem essas características como processo contínuo e

por etapas, uma após a outra. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são

motivadas a realizar esforços extras no trabalho.

Um grupo de autores propõe que o indivíduo pode aprender a ser carismático seguindo

um processo de três etapas:

• Desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista;

• Usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo;

• Comunicar-se com o corpo através principalmente de gestos e expressões corporais;

6 O indivíduo irá atrair os outros por meio da criação de um vínculo que os inspire a

segui- lo; daí o individuo trará a tona o potencial dos demais, mexendo com suas emoções.

Essa abordagem foi testada e realmente funcionou evidenciado pelo estudo de pesquisadores

que treinaram estudantes de administração para fazer papel de “carismáticos”.

Os estudantes que participaram desta pesquisa foram instruídos a articular metas e

comunicar suas expectativas em relação a um alto desempenho, demonstraram confiança na

capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e demonstrar empatia com as

necessidades deles projetando uma presença poderosa, confiante e dinâmica e ainda usaram

tom de voz cativante e aliciador. Os estudantes ainda foram treinados a expressar

características carismáticas.

Ficou claro que muito mais do que desenvolver uma característica “carismática” estes

estudantes tiveram que desenvolver três tipos de inteligências que são inerentes a cada ser

humano e que se manifestam universalmente e independente da educação ou do apoio

cultural: a corporal-anestésica, as inteligências intrapessoal e interpessoal. Alguns indivíduos

podem ter mais ou menos das capacidades essenciais a cada uma dessas inteligências, porém

essas deficiências podem ser trabalhadas e desenvolvidas (GARDNER, 1995).

Assim, há que se levar em consideração os fatores que compõem a competência.

Diversos autores classificam as competências de acordo com suas visões e vivências, ora

considerando umas, ora dando mais importância a outras características pessoais. Mas é

inegável que esses fatores sejam quais forem são interdependentes. Por exemplo, a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual (XAVIER, 2002, p.43).

A caracterização do líder pode facilitar a tarefa daqueles que procuram aperfeiçoar-se,

colocando-os em contato com traços primitivos da complexa personalidade humana

(PENTEADO, 1978, p.15).

Com base nas teorias já desenvolvidas e artigos sobre o assunto, busca-se através desta

pesquisa identificar de forma clara quais são as competências da liderança e como elas podem

ser desenvolvidas pelo profissional da administração.

3. PERGUNTAS DE PESQUISA

Após a revisão da literatura, foi possível formular o questionário de pesquisa com

enfoque na abordagem pretendida. Embora tenhamos encontrado um número muito maior de

7 competências que possam ser desenvolvidas pelo indivíduo, nos limitamos a apresentar aos

grupos pesquisados somente aquelas que melhor caracterizam o perfil dos gestores de call

center. Nos questionários elaborados (ver anexos A,B,C) buscamos identificar as

características da população e qual o entendimento que esta têm sob liderança, contudo as

perguntas que apresentamos a seguir foram consideradas de maior relevância para efeito deste

trabalho e têm como principal objetivo mapear as competências da liderança identificadas e

desejadas aos gestores de call center sob o ponto vista dos operadores, que avaliam seus

supervisores, e destes ao avaliarem seus gestores (coordenadores). Aos gerentes , conforme

questionário (ver anexo C), pretendemos obter a correspondente avaliação que alta

administração têm sobre aqueles que desempenham o cargo de gestor (supervisores e

coordenadores), e como esta poderá contribuir para desenvolvimento das competências

desejadas:

Pergunta 1. Quais são as competências da liderança identificadas nos gestores da empresa

Atento Brasil S.A., no contrato pré-pago Bahia?

( ) Conhecimento Técnico e Teórico ( ) Gestão de Resultados ( ) Vida Pessoal

Equilibrada

( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Transparência ( ) Motivação

( ) Trabalho em Equipe ( ) Saber Ouvir ( ) Habilidade de

Ensinar

( ) Visão Sistêmica / Estratégica ( ) Capacidade de administrar Conflitos ( ) Valores

Éticos

Pergunta 2. Quais são as competências da liderança desejadas aos gestores da empresa

Atento Brasil, no contrato pré-pago Bahia?


Equilibrada



Ensinar


Éticos

8

Pergunta 3. De que forma pode se desenvolver competências da liderança em um gestor?

Pergunta 4. Por que é essencial ao gestor contemporâneo como líder, desenvolver as

competências da liderança?

4. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS

Líderes: líderes (Supervisores, Coordenadores,Gerentes ), que trabalham na Atento Brasil S/A

no contrato de serviços pré-pago Bahia.

Liderados: operadores telemarketing e empregados que desempenham atividades

administrativas na Atento Brasil S/A. no contrato de serviços pré-pago Bahia.

Empresa: Atento Brasil S/A

Reflexão: Quais são as competências da liderança que os gestores desta empresa deve ter

para obter sucesso como líderes?

Visão: Como estes administradores que não têm as competências da liderança, ou que têm

algumas delas, irão desenvolvê- las no intuito de se tornarem líderes eficientes e eficazes?

9

5. METODOLOGIA

5.1 ABORDAGEM

O presente trabalho trata-se de um estudo de corte transversal onde foram aplicados

questionários a uma amostra de população composta de liderados e gestores em diferentes

cargos (Supervisão, Coordenação e Gerência) de acordo com a estrutura de cargos da empresa

Atento Brasil S.A no contrato de serviços pré-pago Bahia. Nosso objetivo foi obter resposta

sobre competências da liderança, identificadas e desejadas, em seus gestores (supervisores e

coordenadores), bem como, elucidar de que forma a empresa poderá contribuir para o

desenvolvimento das competências desejadas por cada grupo. Assim o questionário aplicado

ao grupo de operadores (ver anexo A) teve como intuito definir quais as competências da

liderança que estes identificam e desejam em seus gestores (supervisores). Da mesma forma

o questionário aplicado ao grupo de supervisores (ver anexo B) permitiu que estes

respondessem quais as competências da liderança são identificadas e desejadas aos seus

gestores (coordenadores). Por fim aos gerentes foi aplicado um questionário (ver anexo C)

cujo objetivo foi verificar quais são as competências da liderança que a alta administração

identifica e deseja aos gestores (supervisores e coordenadores) no contrato em referencia e

como esta poderá contribuir para que os gestores possam desenvolver as competências

desejadas.

5.2 LOCAL GEOGRÁFICO

10 Esta pesquisa foi realizada no call center, utilizado para atendimento do cliente pré-

pago da Bahia e Sergipe, propriedade de uma empresa prestadora de serviços de

telecomunicações móveis, na cidade de Salvador, no estado da Bahia,

5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA

A população desta pesquisa constituiu-se de pessoas que ocupam cargo de liderança:

média e alta administração, e em seus liderados. Os líderes ocupam cargos de Supervisão,

Coordenação, Gerência. A média e alta administração correspondem à função de Gerência.

Os liderados executam atividades supervisionadas e não possuem função de confiança nas

respectivas Empresas.

A população é composta de 15 supervisores, 211 operadores, 02 gerentes(um de RH e

o outro de operações).

A amostra foi superior a 20% da população, sendo portanto pesquisados 15

supervisores, 75 operadores, os 02 gerentes.

5.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Nesta pesquisa foi utilizado como instrumento o questionário basicamente de

perguntas abertas com alguns itens fechados: idade, sexo, formação profissional e tempo de

experiência. A predominância de perguntas abertas sobre as fechadas foi devido ao fato de

que as perguntas abertas foram mais adequadas ao estudo proposto, pois permitiu uma maior

abertura e liberdade de respostas e conseqüentemente, uma melhor coleta de dados.

O questionário foi aplicado, individualmente e nominalmente, para cada pessoa

pertencente a cada grupo de (operadores, supervisores e gerentes), foram elaboradas questões

referente à liderança e suas competências, bem como a atitudes dos líderes com relação aos

liderados, ver modelo (ANEXO A , item 3.).

Os 75 operadores pesquisados analisaram as competências da liderança dos seus

supervisores; os 15 supervisores analisaram as competências da liderança dos seus gestores

(coordenadores) e os 02 gerentes definiram qual o perfil de liderança almejado pela empresa

Atento Brasil para os supervisores e coordenadores.

11

6. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Demonstramos a seguir os resultados obtidos do questionário sobre

competências da liderança aplicadas às populações de operadores, gestores (coordenadores e

supervisores) e gerentes da empresa Atento Brasil S.A., no contrato de serviço de atendimento

pré-pago Bahia. Apresentamos, também, os dados referentes às características da população

pesquisada, tais como: sexo, faixa etária e grau de instrução.

6.1 Características da população pesquisada (supervisores e operadores):

6.1.1 FAIXA ETÁRIA – No grupo dos supervisores foi verificado que 53% da população,

compreende a faixa etária de 18 a 25 anos. O segundo maior grupo se concentra na faixa

etária de 26 a 35 anos e respondem por 47% (Figura 1). Em relação ao grupo de operadores

foi evidenciado que 56% pertencem a faixa etária de 18 a 25 anos, enquanto somente 9%

compreendem a faixa etária de 36 a 56 anos, (Figura 2).

12 6.1.2 SEXO – No grupo dos supervisores foi observado que 60% são do sexo feminino e

40% do sexo masculino (Figura 3). No grupo dos operadores 72% são do sexo feminino e

apenas 28% do sexo masculino, (Figura 4).

6.1.3 GRAU DE INSTRUÇÃO – No grupo dos supervisores 33% já concluiu 3° grau,

contudo a maioria da população é composta por estudantes universitários que respondem por

60% desta população e 7% possui somente o 2° grau completo (Figura 5) . No grupo dos

operadores 11 % tem o 3º grau, 65% estão cursando o 3º grau e 24% possuem o 2°grau

completo, (Figura 6).

Faixa Etária dos Supervisores Pesquisados

26 a 35 Anos47%

36 a 55 Anos0%

18 a 25 Anos53%

13 Figura 1: Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Faixa Etária dos Operadores Entrevistados

18 a 25 Anos56%

36 a 55 Anos9%

26 a 35 Anos35%

Figura 2: Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Sexo dos Supervisores Entrevistados

Masculino40%

Feminino60%

14 Figura 3: Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Sexo dos Operadores Entrevistados

Feminino72%

Masculino28%

Figura 4: Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

15

Grau de Instrução dos Supervisores Entrevistados

2º Completo7%3º Grau Completo

33%

3º Grau (Em Curso)60%

Figura 5: Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Figura 6: Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Grau de Instrução dos Operadores Entrevistados


3º Grau Completo11% 2º Completo

24%

16 6.2 Resposta sobre competências da liderança identificadas : 6.2.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 02 do questionário (Anexo B):

Foi observado que 100% dos supervisores identificam em seus coordenadores as

seguintes competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão

de resultados, transparência e valores éticos. 93% concordam que seus supervisores são

competentes quanto a: capacidade de administrar conflitos e motivação; as demais

competências foram assim identificadas: 87% para saber ouvir; 73% para habilidade de

administrar conflitos; 60% para conhecimento técnico e teórico; 40% para vida pessoal

equilibrada e nenhum dos supervisores identificaram outras competências em seus

coordenadores alem daquelas propostas no questionário, (Figura 7).

6.2.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 02 do questionário (Anexo A):

As competências da liderança identificadas no supervisor pelos operadores

pesquisados ficaram assim distribuídas: saber ouvir com 92%; relacionamento interpessoal

com 85%; trabalho em equipe com 77%; conhecimento técnico e teórico 76%; transparência

com 69%; habilidade em administrar conflitos com 68% e motivação com 61%, nenhum

operador atribuiu a resposta NDA (nenhuma das alternativas), (Figura 8).

Apenas 16% dos operadores pesquisados identificaram outras competências em seus

supervisores (ver tabela 1):

Tabela 1 –Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da

população de operadores pesquisada:

OUTRAS COMPETÊNCIAS

FREQÜÊNCIA DE RESPOSTAS (n)

Responsabilidade 01 Comunicação 01 Impor limites 01 Flexibilidade 01 Empatia 04 Pontualidade 01 Imparcialidade 01 Educação 01

17 Humildade 01

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.

18

Competências da liderança Identificadas no Gestor(Análise dos Supervidores)

Saber Ouvir (...)87%

Valores Éticos (...)100%

Citar (...)0%

Outras (...)0%

Conhecimento (...)60%

NDA (...)0%

Vida Pessoal (...)40%

Motivação (...)93%

Habilidade (...)73%

Capacidade (...)93%

Transparência (...)100%

Gestão de Resultados (...)

100%

Visão Sistêmica (...)67%

Trabalho em Equipe (...)

100%

Relacionamento (...)100%

Figura 7 – Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Competências da Liderança Identificadas no Supervisor(Análise dos Operadores)


Trabalho em Equipe (...)77%


Gestão de Resultados (...)59%


Capacidade (...)61%

Habilidade (...)68%



NDA (...)0%


Outras (...)16%

Citar (...)16%



Figura 8 – Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

19

6.3 Resposta sobre competências da liderança desejadas:

6.3.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 03 do questionário (Anexo B):

Foi verificado que 33% dos supervisores desejam que seus coordenadores

desenvolvam a competência da liderança destacada como “Visão Sistêmica”; 27% acha

necessário que estes sejam competentes na “habilidade de ensinar”, as demais competências

desejadas obtiveram a seguinte freqüência de resposta: 13% para saber ouvir; 7% para

motivação, vida pessoal equilibrada e capacidade de administrar conflitos; 53% optaram por

nenhuma das competências identificadas e apenas 7% citou como necessário uma

competência não listada no questionário: empreendedorismo intrapernier, (Figura 9).


A competência da liderança desejada pelos operadores que alcançou maior índice foi

visão sistêmica e estratégica com 55% das respostas. As demais competências desejadas

obtiveram a seguinte freqüência de resposta: gestão de resultados (41%); capacidade de

administrar conflitos (39%); transparência (31%); motivação e valores éticos (29%);

relacionamento interpessoal (15%); conhecimento técnico e teórico (14%); vida pessoal

equilibrada (5%) e a resposta referente a nenhumas das alternativas (NDA) foi marcada por

44% da população, (Figura 10).

Foram citadas outras competências desejadas por 11% da população de operadores

pesquisados ( ver tabela 2):

Tabela 2 – Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos

operadores pesquisados:

OUTRAS COMPETÊNCIAS FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

Impor limites 01 Conhecimento 01 Postura 01 Comunicação 04 Empatia 01 Imparcialidade 01 Paciência 01

20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia

firmado com a empresa Atento Brasil S.A..

Competências da Liderança Desejadas pelos Supervisores para os Coordenadores






Capacidade (...)7%

Habilidade (...)27%

Motivação (...)7% Vida Pessoal (...)

7%

NDA (...)53%


Outras (...)7%

Citar (...)7%



Figura 9 – Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

21

Competências Desejadas pelos Operadores para os Supervisores





13%


Capacidade (...)11%

Habilidade (...)17%


5%

NDA (...)44%


Outras (...)11%

Citar (...)11%


Saber Ouvir (...)7%

Figura 10 – Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

6.4 Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das

competências desejadas:


Ficou evidenciado que em sua maioria 60% dos supervisores acham necessário que

seu gestor desenvolva as competências listadas como desejadas; 40% responderam que não é

necessário, (Figura 11).

Referente a questão 04, foi apresentado os motivos para que o gestor (coordenador)

possa desenvolver as competências da liderança desejada por seus supervisores, vide de

Tabela 3 abaixo:

Tabela 3 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador:

MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR (COORDENADOR)


Agrega mais valores na capacidade de gerenciamento 5 Mesmo tendo a maioria das competências é importante o desenvolvimento constante das mesmas 6

22 No dinamismo em que vivemos é necessário um espírito empreendedor

4

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 6.4.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 04 do questionário (Anexo A):

Da população de 75 operadores pesquisados, 73% acha importante que seu supervisor

possa desenvolver as competências da liderança listadas como desejadas, porém 20% não

soube opinar e 7% não acha importante o desenvolvimento das competências listadas como

desejadas, (Figura 12).

Referente a questão 04, obtivemos explicações sobre por quê é necessário que os

supervisores possam desenvolver as competências desejadas. Vide tabela 4 abaixo:

Tabela 4 – Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores: MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DOS SUPERVISORES DESEJADAS PELOS OPERADORES

FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

É necessário para o desenvolvimento profissional 25 Mesmo que eu não tenha identificado a ausência das competências listadas na questão 03, é importante que estas competências estejam sempre em desenvolvimento.

30

Não explicou 20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia


23

Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas Como Desejadas pelos

Supervisores para os Coordenadores

Não40%

Não Soube Opinar0%

Sim60%

Figura 11 – Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas como Desejadas pelos Operadores

Sim73%

Não Soube Opinar20%Não

7%

Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

24

6.5 Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre

liderança, ver pergunta 01 dos questionários (Anexos, A, B e C):

Por limitar o objeto de pesquisa nas competências da liderança dos gestores, tornou-se

importante também saber qual é o entendimento que os gerentes os supervisores e os

operadores e têm sobre liderança. Assim apresentamos a seguir o conceito de liderança

definido pelos gerentes e nas tabelas 5 e 6 são apresentados os conceitos de liderança e a

freqüência das respostas dadas respectivamente pelos supervisores e operadores:

De acordo com 02 gerentes submetidos à pesquisa o conceito de liderança é: “A

qualidade que um indivíduo têm de através de suas ações e palavras, exercer influência sobre

o pensamento e comportamento de outras pessoas, sendo nata em alguns indivíduos”.

Tabela 5 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança:

CONCEITO SOBRE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS

SUPERVISORES: FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

Capacidade de gerenciar pessoas e competências com visão ampla 5 È um conjunto de habilidades técnicas e operacionais como saber gerir conflitos, saber ouvir, e falar e trabalhar em equipe para gerar motivação.

5

È a capacidade de influenciar pessoas, delegar tarefas e conquistar os liderados.

5

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A..

.

Tabela 6 – Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança:

CONCEITO DE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS OPERADORES


É saber ouvir, administrar conflitos, tomar decisões acertadas e saber delegar tarefas.

35

É fazer a gestão dos liderados sem imposição, sabendo lidar com as diferenças pessoais com imparcialidade visando à união do grupo e o progresso da empresa.

25

É orientar os liderados para o crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal com empatia para que os funcionários sejam motivados e as metas sejam atingidas

15

25 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia


Outro aspecto levantado na pesquisa foi sobre quais as competências que os gerentes

identificam em seus gestores (supervisores e coordenadores) e por quê é essencial ao gestor

da Atento Brasil S/A desenvolver as competências e como a empresa pode contribuir para

este desenvolvimento.

As competências da liderança identificadas pelos gerentes no gestor (supervisor)

foram: sinceridade; lealdade e Comprometimento entendido como cumprimento de prazos e

trabalho em equipe.

As competências da liderança identificadas pelo gerente no gestor (coordenador)

foram:

Comprometimento; sinceridade; otimismo; lealdade; perseverança; amor pelo trabalho;

trabalho em equipe; motivação; relacionamento interpessoal; transparência; saber ouvir e

gestão de resultados.

A amostra de 02 gerentes considera imprescindível, tanto para o crescimento pessoal

como para o da equipe o desenvolvimento das competências da liderança dos gestores

(coordenadores e supervisores).

Esta mesma amostra pesquisada informa que a Atento Brasil S.A. pretende atuar

através de cursos e programas de colting para desenvolver competências não identificadas nos

líderes e aflorar e aprimorar as competências já identificadas e desenvolvidas.

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS:

7.1 Características da população pesquisada (operadores e supervisores):

Pode ser verificado que tanto no grupo dos operadores como no de supervisores a

faixa etária predominante é composta por pessoas jovens com idade variando de 18 a 25 anos,

do sexo feminino que estão cursando o 3°grau.

Este fato revela que tanto os supervisores e operadores estão nivelados o quê de certa

forma facilitaria, no caso de ampliação do quadro funcional da empresa, identificar no grupo

dos operadores, aqueles que poderiam participar de processos seletivos para o cargo de

supervisor. Por outro lado verifica-se que aqueles que ocupam a posição de supervisor devem

26 se preocupar em desenvolver novas competências, inicia lmente aquelas já identificas pelos

operadores como desejadas, bem como outras indicadas que possam lhe proporcionar a

manutenção do cargo ou mesmo a possibilidade de participarem de uma seleção para o cargo

de coordenador.

Outro fato que pode ser observado é que nos dois grupos predomina pessoas do sexo

feminino o que retrata a nova realidade sobre a mulher que nos últimos anos vem se

preparando e ocupando cada vez mais cargos de liderança antes ocupados apenas pelos

homens.

7.2 Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Para melhor interpretação dos resultados foi feita uma comparação entre as

competências da liderança identificadas nos supervisores pelo grupo dos operadores em relação

àquelas identificadas nos coordenadores pelo grupo de supervisores, ver Tabela 7 abaixo:

Tabela 7 – Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

Competências identificadas Grupo de operadores

analisando supervisores - (%)

Grupo de supervisores analisando coordenadores

(%) Relacionamento Interpessoal 85 100 Trabalho em equipe 77 100 Valores éticos 71 100 Transparência 69 100 Gestão de Resultados 59 100 Capacidade de Administrar Conflitos 61 93 Motivação 61 93 Saber ouvir 92 87 Habilidade de Ensinar 68 73 Visão Sistêmica e Estratégica 45 67 Conhecimento Técnico e Teórico 76 60 Vida pessoal 44 40 Nenhuma das alternativas 0 0 Outras 16 0 Citar 16 0


Como critério de avaliação adotaremos como premissa que somente as competências

identificadas , cuja freqüência de resposta foi superior a 90% , pode ser considerada como

competência inerente aos gestores em avaliação.Assim podemos observar que os supervisores,

27 de acordo com a avaliação feita pelos operadores, são competentes em saber ouvir e os

cooredenadores , avaliados pelos supervisores, são competentes em : relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultado, transparência, capacidade de administrar

conflitos, motivação e valores éticos.

Ao analisarmos os resultados do grupo de operadores podemos verificar que os

supervisores atendem de forma razoável as competências : gestão de resultados, capacidade de

administrar conflitos , motivação, habilidade de ensinar.

Os dados encontrados podem ser relevantes para estratégia operacional da empresa,

pois identificam competências importantes que devem ser desenvolvidas pelos gestores ,

principalmente os supervisores, responsáveis diretos pelo rendimento da equipe.

7.3 Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):


competências da liderança desejadas nos supervisores pelo grupo dos operadores, em relação

àquelas desejadas aos coordenadores pelo grupo de supervisores; vide Tabela 8 abaixo.

Tabela 8 – Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Competências desejadas Grupo de operadores


Grupo de supervisores analisando coordenadores -

(%) Relacionamento Interpessoal 11 0

Trabalho em equipe 15 0

Valores éticos 5 0

Transparência 17 0

Gestão de Resultado 13 0

Capacidade de Administrar Conflitos 11 7

Motivação 21 7

Saber ouvir 7 13

Habilidade de Ensinar 17 27

Visão Sistêmica e Estratégica 20 33

Conhecimento Técnico e Teórico 15 40

Vida pessoal 5 7

Nenhuma das alternativas 44 53

Outras 11 7

Citar 11 7


Para efeito dos objetivos deste trabalho foi considerado que todas as competências

desejadas são relevantes para que a organização possa analisar e criar condições para o seu

28 desenvolvimento. Assim independente da freqüência de resposta , todas aquelas que foram

apontadas pelos grupos pesquisados devem ser objeto de análise.

Ao compararmos os resultados da tabela 8 com os da tabela 7 observamos uma

coerência nas freqüências de resposta do grupo dos supervisores, pois o resultados da tabela 8

complementam os resultados da tabela 7 , ficando transparente que os supervisores entendem

que todas as competências propostas na pesquisa devem ser plenamente desenvolvidas pelos

seus gestores (coordenadores). Contudo tal fato não se observa no grupo dos operadores.

Pode ser observado que apesar de ser baixo o índice percentual de competências da

liderança desejadas pelos supervisores com relação ao seu gestor (coordenador), ainda se faz

necessário que o gestor evidencie as competências listadas como desejadas, a exemplo de

visão sistêmica estratégica que alcançou o percentual de solicitação de 33%, bem como

habilidade de ensinar que atingiu o percentual de 27%.

7.4 Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Ao compararmos os resultados obtidos sobre a necessidade dos supervisores e

coordenadores desenvolverem as competências listadas como desejadas respectivamente

pelos operadores e supervisores (Tabela 9), foi observado que a maioria concorda que seus

lideres desenvolvam as competências por eles listadas.

Pode ser verificado que os operadores evidenciaram maior necessidade de

desenvolvimento de competências em seus supervisores do que estes em relação aos seus

gestores. Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas

populações. Sendo diferenciado apenas pelas palavras, porém como o mesmo sentido.

Outro fato que desperta a atenção são as justificativas apresentadas por cada grupo

(tabela 3 e 4), pois pode ser observado que a avaliação feita pelos operadores denota uma

preocupação com o desenvolvimento profissional, ao passo que os supervisores demonstram

uma visão de valor e consolidação de um espírito empreendedor. Contudo fica subtendido e

talvez não possamos afirmar, que tanto um grupo quanto o outro demonstram em suas

justificativas que o desenvolvimento das competências é importante não só para o seus lideres

como para eles próprios. Este argumento poderia ser explicado devido à competitividade que

provavelmente deve existir numa população tão homogênea em busca de cargos melhores.

29 Tabela 9 – Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências

desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Necessidade de desenvolvimento das

Competências desejadas

Grupo de operadores analisando supervisores - (%)

Grupo de supervisores analisando coordenadores -(%)

Sim 73 60

Não 7 40

Não souberam opinar 20 0

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 7.5 Entendimento que os operadores, supervisores e coordenadores (gestores) e gerentes têm sobre liderança:

Ficou evidenciado que os operadores, supervisores e gerentes da população pesquisada

têm conhecimento sobre liderança, ainda que em graus diferenciados de conteúdo. Nenhuma

das explicações sobre liderança foi absolutamente completa, porém evidenciou-se que os

mesmos teriam condições de identificar a presença ou ausência das competências da liderança

em seu coordenador.

Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas


A gerencia da empresa pesquisada evidencia como competência necessária a um

gestor a lealdade, sinceridade e perseverança, porém estas em nenhum momento foram

citadas pelos supervisores e operadores pesquisados.

Quanto a natureza subjetiva das respostas pode ser verificado que os supervisores e

operadores apesar de identificar e ou desejar algumas competências mais subjetivas como:

relacionamento interpessoal, motivação, gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe,

focam a necessidade de competências mais operacionais, ligadas aos resultados de seus

trabalhos, contudo não se verifica em suas respostas a ocorrência das competências

identificadas como importante pela alta gerencia, tais como : sinceridade; otimismo; lealdade;

perseverança e amor pelo trabalho, que demonstra desta forma haver necessidade de maior

comprometimento de seus gestores para com a empresa.

Dentre as competências anteriormente citadas destacamos o relacionamento

interpessoal como uma das competências identificadas de maior relevância tanto pelo grupo

30 de operadores como no de supervisores. Este fato pode ter explicação quando passamos a

conhecer os conceitos do termo:

Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar

produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade

cultural (GARDNER, 1995, p.21).

A inteligência interpessoal esta baseada numa capacidade nuclear de

perceber distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados

de ânimo , temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais

avançadas, esta inteligência permite que um adulto experiente perceba as

intenções e desejos de outras pessoas (GARDNER, 1995, p.27)

Esta definição contribui para acreditarmos que esta capacidade é freqüentemente

utilizada pelos gestores em estudo como forma de estabelecer uma relação de trabalho mais

humana com seus liderados. Podemos pressupor que agindo assim tenham, dentro das suas

prerrogativas, condições de atender aos interesses de seus liderados fazendo com que estes

trabalhem com maior satisfação e conseqüentemente com maior eficiência.

Toda amostra pesquisada define como importante o desenvolvimento das

competências já existentes, apontadas ou ainda as desejadas, nos profissionais, pois os

mesmos poderão superar-se com o aprendizado constante, trazendo ganhos para equipe

(motivação) e para empresa (alcance de metas).

A empresa pode contribuir com este aprendizado através de programas de coating (2)

e treinamentos de melhoria contínua.

31

8. CONCLUSÃO:

A população estudada forneceu através dos dados obtidos nos questionários as

competências do gestor na empresa Atento Brasil .S.A..

Quanto às características a população pesquisada é em sua maioria pessoas do sexo

feminino com idade entre 18 e 25 anos e estão cursando o 3° grau.

Consideramos que as competências indicadas para gestores (coordenadores) que

obtiveram resultado superior a 90% das respostas, e as que foram citadas pela população

pesquisada são de fato as competências inerentes a estes. Portanto a população pesquisada

reconhece em seus gestores as competências da liderança referente a: relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência , capacidade de

administrar conflitos, motivação e valores éticos.

Quanto aos supervisores apenas a competência da liderança , saber ouvir, foi

indicada com freqüência superior à 90% das respostas e pode ser considerada de fato uma

competência própria. Assim é recomendado que desenvolvam as demais competências para

conquistarem maior credibilidade e apoio de seus liderados.

As competências da liderança desejada significam a livre expressão de vontade da

população pesquisada e portanto são consideradas de extrema importância . Assim é

necessário que tanto a alta administração como também os gestores invistam no

desenvolvimento destas competências.

O resultado da pesquisa evidencia também que no call center(1) ( central de

ligações), precisa-se ter um bom relacionamento com a equipe, porém impondo e sendo

imparcial.

32

9. PERSPECTIVAS:

Este estudo abre varias perspectivas que poderão ser objeto de novas análises que aqui não

foram investigados devido aos objetivos específicos de verificação das competências dos gestores de

call center. Assim apresentamos a seguir novas questões que poderão ser pesquisadas para consolidar

as competências da liderança indicadas e desejadas pelos liderados do mesmo setor:

Qual teoria da liderança se adequaria à amostra de supervisores e coordenadores pesquisada

tendo em vista não encontrarmos na literatura aquela que pudesse traçar o perfil de liderança

adequado?

Os resultados apóiam a teoria da liderança multicutural, na qual os líderes eficazes utilizam

um único estilo?

Considerando as competências citadas podemos afirmar que a liderança visionária , aquela

cuja capacidade de criar e articular uma visão realista, ativa e acreditável para a empresa e

funcionários atenderia melhor a realidade de call center?

Porque a lealdade e o amor ao que se faz é tão importante para empresa e qual o reflexo disto

para os funcionários?

33

10. RESUMO

Neste estudo, foram avaliadas as competências da liderança do gestor na Atento Brasil S.A. – empresa prestadora de serviços de "call center" –, especificamente, no contrato de serviços pré-pago Bahia. Alem disso, foi investigada a importância que os liderados e a empresa atribuem ao desenvolvimento dessas competências e como a empresa pode contribuir para esse desenvolvimento. Após revisão da literatura foi possível definir os conceitos sobre liderança e competência, identificar as características , habilidades e inteligências que o individuo deve possuir, ou ser capaz de desenvolver e ainda estabelecer o referencial para identificação das competências da liderança inerentes ao gestor enquanto líder de uma equipe (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 e XAVIER,2002). Assim, depois de identificadas às competências da liderança que consideramos mais próxima do perfil do gestor de “call center”, adotamos como metodologia um estudo de corte transversal, através da aplicação de questionário a uma amostra da população. A população constituiu-se de 15 supervisores, 211 operadores e 02 gerentes e a amostra foi superior a 20% da população sendo pesquisado 15 supervisores, 75 operadores e 02 gerentes. O questionário foi aplicado a dois grupos, supervisores e operadores, aqueles avaliando seus coordenadores e estes aos seus supervisores. O questionário foi composto por questões que permitiram definir: as características da população pesquisada; qual o conceito que esta possui sobre liderança; quais as competências que identificam e desejam aos seus gestores alem de responderem sobre a importância da necessidade dos gestores desenvolverem as competências desejadas. Ainda neste questionário foi permitido que os grupos pesquisados definissem outras competências, alem daquelas propostas, que também identificassem e desejassem aos seus gestores. Aos gerentes, foi aplicado um questionário especifico, cuja finalidade foi verificar qual o entendimento que estes têm sobre liderança, quais as competências que identificam em seus gestores: supervisores e coordenadores, se consideram importante que estes desenvolvam as competências desejadas e de que forma a empresa pode contribuir para o desenvolvimento destas competências. Os resultados demonstraram que os dois grupos pesquisados (operadores e supervisores) possuem características semelhantes e são predominantemente: pessoas do sexo feminino, com faixa etária entre 18 e 25 anos, que estão cursando 3° grau. Quanto à avaliação sobre as competências dos gestores, o grupo de operadores identificou em seus supervisores a competência da liderança: saber ouvir. Os supervisores identificaram em seus gestores (coordenadores) as competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência, capacidade de administrar conflitos, motivação e valores éticos. Para as competências desejadas, todas foram consideradas relevantes por expressarem a livre vontade dos grupos pesquisados e por representarem um importante objeto de avaliação para empresa. Os grupos pesquisados e os gerentes acham importante que seus gestores desenvolvam as competências desejadas. Os gerentes esclareceram que a empresa poderá contribuir para capacitação de seus gestores com a implantação de programas de “coating” e treinamentos de melhorias contínuos.

34

11. ABSTRACT

In the study, it was appraised the competences of the manager's leadership in to Attentive Brasil S.A. - subcontractos company of call center -, specifically, in the contract of Bahia Prepaid Services. Besides, it was investigated the importance that the subordinates and the company attributes to the development of those competences and as the company it can contribute to that development. After revision of the literature it was possible to define the concepts of on leadership and competence, to identify the characteristics, abilities and intelligences that the individual should possess, or to be capable to develop and still to establish the referencial for identification of the competences of the inherent leadership to the manager while leader of a team (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 and XAVIER,2002). After having identified to the competences of the leadership that we considered closer to the profile of the manager's of " call center ", we adopted as methodology a study of traverse court, through the questionnaire application to a sample of the population. The population was constituted of 15 supervisors, 211 operators and 02 managers and the sample went superior at 20% of the population being researched 15 supervisors, 75 operators and 02 managers. The questionnaire was applied to two groups, supervisors and operators, those evaluating its coordinators and these to its supervisors. The questionnaire was composed by subjects that allowed to define: the characteristics of the researched population; which concept that this possesses on leadership; which competences that identify and they want to its managers besides they answer on the importance of the managers' need to develop the wanted competences. Still in this questionnaire it was allowed that the researched groups defined other competences, besides those proposals, that also identified and they wanted to its managers. To the managers, a especific questionnaire was applied, with the purpose of went verify which the understanding that these have on leadership, which competences identify its managers: supervisors and coordinators, are considered important that these develop the wanted competences and in which forms the company it can contribute to the development of these competences. The results demonstrated that the two researched groups (operators and supervisors) possess similar characteristics and they are predominantly: people of the feminine sex, with age group among 18 and 25 years, that are studying 3° degree. With relationship to the evaluation on the managers' competences, the group of operators identified in its supervisors the competence of the leadership: to know how to listen. The supervisors identified in its managers (coordinators) the competences of the leadership: relationship interpessoal, work in team, administration of results, transparency, capacity to administer conflicts, motivation and ethical values. For the wanted competences, everybody was considered important for they

35 express the free will of the researched groups and for they represent an important evaluation object for the company. The researched groups and the managers find important that its managers develop the wanted competences. The managers illuminated that the company can contribute to its managers' training with the implantação of coating " programs and continuous trainings of improvements.

11. REFERÊNCIAS

ROBBINS, Stephen Paul, 1943- Comportamento Organizacional/Stephen. P.Robbins.

Tradução técnica: Reinaldo Marcondes. – 9. ed. - cap. 11 págs. 303 à 333.

GARDNER, Howard - Inteligências Múltiplas: A teoria na prática / GARDNER, Howard,

trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese - Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.

GARDNER, Howard. Mentes que lideram: Uma anatomia da Liderança / GARDNER,

Howard, trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese.- Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de chefia e Liderança. 5ed. São Paulo:

Pioneira, 1978.

XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Competência para o Sucesso – Como se preparar

para uma carreira executiva sólida. São Paulo: Editora STS, 2002.

36 BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: Monografia, Dissertação, Tese. 1ed. São Paulo: Atlas, 2004.

12. ANEXOS (A, B, C)

37 Ana Paula Paz

Osvaldo Medeiros Nilton César Martins Reinaldo Anunciação


BAHIA Monografia apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração. Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório

SALVADOR

38 2005

39

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

17

Figura 2 Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

17

Figura 3 Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

18

Figura 4 Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., lotados no contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

18

Figura 5 Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

19

Figura 6 Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago, terceirizado pela empresa de telefonia celula, no estado da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

19

Figura 7 Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

21

Figura 8 Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

21

Figura 9 Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

23

Figura 10 Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

23

Figura 11 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

25

40

Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência.

25

41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da população de operadores pesquisada. 20

Tabela 2 Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos operadores pesquisados. 22

Tabela 3 Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador. 24

Tabela 4 Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores.

24

Tabela 5 Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança. 27

Tabela 6 Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança 27

Tabela 7 Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29

Tabela 8 Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 29

Tabela 9 Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores). 30

42

DEDICATÓRIA

A Deus, nosso refúgio e fortaleza, por todas as graças que nos tem concedido, por esta nova conquista e por estar sempre presente em todos os momentos de nossas vidas.

A Dona Benita, mãe querida, por sua luz inspiradora para conquista deste sonho e de todas as batalhas da vida.

43

AGRADECIMENTOS

A Nid D’Amorim, gerente da Atento Brasil, por permitir que o trabalho de campo fosse realizado na empresa.

Ao nosso querido orientador, Professor Robinson Moreira Tenório, sempre presente, atencioso e receptivo em todos momentos deste trabalho.

44

A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que essa experiência enriquecedora e gratificante se concretizasse.

45

“Um líder é o melhor quando apenas se sabe que ele existe.” Mao Tse - Tung

46 SUMÁRIO

1

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA 11

2

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 12

3

PERGUNTAS DE PESQUISA 16

4

DEFINIÇÕES OPERACIONAIS 17

5

METODOLOGIA 18

5.1

ABORDAGEM 18

5.2

LOCAL GEOGRÁFICO 18

5.3

POPULAÇÃO / AMOSTRA 18

5.4

INSTRUMENTOS DE PESQUISA 19

6

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 20

6.1

Características da população pesquisada (supervisores e operadores) 20

6.1.1

Faixa Etária 20

6.1.2

Sexo 20

6.1.3

Grau de Instrução 20

6.2

Resposta sobre competências da liderança identificadas (Pergunta 1) 24

6.2.1

Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores): 24

6.2.2


6.3

Resposta sobre competências da liderança desejadas (Pergunta 2) 26

6.3.1


6.3.2


6.4

Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das competências desejadas (Pergunta 3)

28

6.4.1


6.4.2


47 6.5

Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança (Pergunta 4)

30

7

ANÁLISE DOS RESULTADOS 31

7.1

Características da população pesquisada (operadores e supervisores) 31

7.2

Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

32

7.3

Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores) 33

7.4

Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

34

7.5

Entendimento que os operadores e gestores têm sobre liderança 34

8

CONCLUSÃO 37

9

PERSPECTIVAS 38

10

RESUMO 39

11

ABSTRACT 40

12

REFERENCIAS 41

13

ANEXOS (A,B,C) 42

48

AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DOS GESTORES DA EMPRESA ATENTO BRASIL S.A, NO CONTRATO DE

SERVIÇOS PRÉ-PAGO BAHIA.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA / JUSTIFICATIVA

O coordenador ou supervisor, enquanto gestor, utiliza a autoridade hierárquica de sua

posição na organização para obter o comprometimento dos funcionários, busca a ordem e

consistência por meio da elaboração de planos formais e de projetos, e monitora os resultados

em comparação com o planejado. Estrategicamente, coordena os processos produtivos

suprindo o pessoal e os recursos materiais da organização, resolvendo os problemas que

surgem diariamente e implantando melhorias.

O líder utiliza certas competências específicas da liderança estabelecendo diretrizes

com visão futurista e, principalmente, engajando as pessoas nos processos de mudanças. O

49

líder comunica e compartilha as visões estimulando seus liderados a superarem as

dificuldades. Portanto, administrar e liderar são formas diferentes de tratar situações e

pessoas. Porém, dada a importância da liderança para o contexto organizacional como pode o

administrador ser líder? Quais são as competências da liderança que um administrador pode e

deve ter? Como suprir prováveis deficiências? As competências da liderança garantem a

eficiência e eficácia do líder em qualquer organização?

A competência é a capacidade de um indivíduo englobar habilidades, conhecimentos

técnicos e interpessoais atingindo resultados pretendidos, considerados adequados, por meio

de esforços racionais. Busca-se por meio deste conceito, nesta pesquisa, identificar quais são

as competências específicas da liderança, que ora aparecem nas leituras como sinônimo de

talento, inteligência ora de habilidade ou mesmo como comportamento.

As atuais conjunturas organizacionais exigem dos gestores o desenvolvimento das

competências da liderança. Certamente, estas competências são capazes de promover a

sinergia do grupo e direcionar esforços para alcançar os objetivos da melhoria do

desempenho global.

O intuito desta pesquisa é identificar quais são as competências atuais e desejadas dos

presentes gestores da empresa Atento Brasil \SA. Este estudo tem, ainda, como intuito

contribuir para que os gestores possam desempenhar o seu papel de líder satisfatoriamente.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O estudo será desenvolvido com base nas teorias existentes sobre a liderança,

aplicáveis e coerentes às realidades encontradas nas organizações pelos administradores-

líderes. Estas podem ser comportamentais, das contingências e Neocarismáticas (ROBBINS,

1943, p.305).

Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderar

não foram bem sucedidas. Apesar de identificarem 80 traços de liderança somente menos de

um quarto dos traços foram comuns em demais estudos sobre o assunto. A teoria dos traços de

liderança, uma teoria comportamental, identifica pessoas como Nelson Mandela e Margaret

50

Thatcher como líderes carismáticos, entusiastas e corajosos. Esta teoria busca traços sociais,

físicos e intelectuais ou de personalidade que diferenciam os líderes dos não-líderes.

Descobertas acumuladas ao longo de cinqüenta anos levam à conclusão que alguns

traços da liderança podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum

traço pode lhe garantir o sucesso. Percebe-se ainda que pessoas flexíveis e com alto grau de

monitoramento tem uma probabilidade maior de destacar-se como líder em um grupo.Porém,

esta abordagem apresenta pelo menos três limitações, são elas:

• Não existe traço de liderança universal que preveja liderança em qualquer situação;

• Em situação de rigidez organizacional, o comportamento do líder que pode ser reprimido a

expressar suas tendências à liderança inerente;

• Evidências pouco claras com relação à separação da causa e efeito, ou seja, os líderes são

mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva a essa teoria?

Portanto, com relação a esta teoria, um indivíduo apresentando alguns traços e sendo

considerado líder por outros, em uma dada situação, não significa que será bem sucedido em

todas as situações.

A Survey Research Center da Universidade de Michigan também realizou estudos

com objetivo de pesquisa focado na identificação das características comportamentais dos

líderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. O estudo de grupo de

Michigan descreveu duas dimensões do comportamento de liderança (ROBBINS,1943,p.306):

• Orientação para o funcionário

• Orientação para a produção

Os líderes orientados para os funcionários foram descritos como aqueles que enfatizam

as relações interpessoais, demonstrando interesse pessoal pelas necessidades dos funcionários

e aceitando as diferenças entre os indivíduos do grupo.

Os líderes orientados para a produção tendem a enfatizar os aspectos técnicos e

práticos do trabalho e a sua principal preocupação é com a execução das tarefas do grupo e

seus membros se tornam apenas o meio necessário para se atingir um fim.

Os estudiosos da Universidade de Michigan concluíram que os líderes orientados para

produção estão associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação.

51

Outra conhecida teoria, a Teoria da Liderança Situacional (SLT) desenvolvida por

Paul Hersey e Ken Blanchard, é uma teoria contigencional que enfoca a prontidão dos

liderados. O modelo por eles desenvolvido foi incorporado aos programas de treinamento de

liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela Fortune (ROBBINS, 1943, p.312).

Esta teoria prevê algumas possibilidades quanto ao papel do líder:

• liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa, o líder deverá fornecer

orientações focadas e claras;

• liderados incapazes, mas motivados, caberá ao líder oferecer muita orientação para a tarefa

no intuito de compensar a falta de habilidade dos liderados;

• liderados capazes, mas desmotivados, o líder precisará usar um estilo apropriado e

participativo;

• liderados capazes e motivados, o líder não será muito exigido;

Esforços feitos para comprovar esta teoria foram desapontadores, pois a mesma tem

um apelo intuitivo e foram verificadas ambigüidades e inconsistências internas do próprio

modelo.

Dentre tantas teorias da liderança podemos citar ainda o modelo de participação e

liderança, que relaciona o comportamento de liderança com a participação dos liderados no

processo decisório.

A teoria da troca entre líderes e liderados (LMX), argumenta que os líderes devem

estabelecer um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados pertencente

a um “grupo interno” que costuma receber uma parcela desproporcional de atenção do líder e

recebe privilégios. Já os membros do grupo de força ou “grupo externo” recebem uma atenção

menor do líder e são limitadas nas questões de relacionamento relativas as interações formais

de autoridade (ROBBINS, 1943, p.313).

O processo da separação entre os liderados do grupo “interno” e os do grupo “externo”

se dá em função do liderado ter ou não similaridade de atitude com o líder e também pelas

características de personalidade, bem como por possuírem um nível de competência superior

aos demais membros. A escolha do grupo a que irão pertencer os liderados é realizada pelo

líder, levando em consideração as características destes liderados.

52

As pesquisas acerca desta teoria têm oferecido boa sustentação, tanto a teoria quanto

às pesquisas oferecem evidências de que os líderes realmente diferenciam seus liderados e que

estas diferenciações não são aleatórias, pois os líderes investem seus recursos naqueles em

que acreditam que terão um melhor desempenho.

Existem também as teorias neocarismá ticas que enfatizam os comportamentos

simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; tentando explicar a capacidade de alguns

líderes de conseguir níveis elevados de comprometimento por parte dos liderados que

percebem a liderança de maneira próxima a de uma “pessoa comum”.

A liderança carismática evidencia que os seguidores do líder atribuem a ele heroísmo

ou liderança extraordinária. Os estudos atuais acerca da liderança carismática são

direcionados à maioria das vezes à identificação dos comportamentos que diferenciam os

líderes carismáticos de outros líderes (ROBBINS, 1943, p.317).

O estudo sobre liderança carismática mais bem documentada identificou cinco

características que diferencia o líder carismático dos outros líderes, são eles;

• Risco pessoal: estão dispostos a correr risco pessoal, enfrentar altos custos e auto-sacrifício

para atingir sua visão;

• Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações

ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança;

• Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às

capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos;

• Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são percebidos

como novidades e que vão contra as normas;

Os líderes carismáticos desenvolvem essas características como processo contínuo e

por etapas, uma após a outra. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são

motivadas a realizar esforços extras no trabalho.

Um grupo de autores propõe que o indivíduo pode aprender a ser carismático seguindo

um processo de três etapas:

• Desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista;

53

• Usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo;

• Comunicar-se com o corpo através principalmente de gestos e expressões corporais;

O indivíduo irá atrair os outros por meio da criação de um vínculo que os inspire a

segui- lo; daí o individuo trará a tona o potencial dos demais, mexendo com suas emoções.

Essa abordagem foi testada e realmente funcionou evidenciado pelo estudo de pesquisadores

que treinaram estudantes de administração para fazer papel de “carismáticos”.

Os estudantes que participaram desta pesquisa foram instruídos a articular metas e

comunicar suas expectativas em relação a um alto desempenho, demonstraram confiança na

capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e demonstrar empatia com as

necessidades deles projetando uma presença poderosa, confiante e dinâmica e ainda usaram

tom de voz cativante e aliciador. Os estudantes ainda foram treinados a expressar

características carismáticas.

Ficou claro que muito mais do que desenvolver uma característica “carismática” estes

estudantes tiveram que desenvolver três tipos de inteligências que são inerentes a cada ser

humano e que se manifestam universalmente e independente da educação ou do apoio

cultural: a corporal-anestésica, as inteligências intrapessoal e interpessoal. Alguns indivíduos

podem ter mais ou menos das capacidades essenciais a cada uma dessas inteligências, porém

essas deficiências podem ser trabalhadas e desenvolvidas (GARDNER, 1995).

Assim, há que se levar em consideração os fatores que compõem a competência.

Diversos autores classificam as competências de acordo com suas visões e vivências, ora

considerando umas, ora dando mais importância a outras características pessoais. Mas é

inegável que esses fatores sejam quais forem são interdependentes. Por exemplo, a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual (XAVIER, 2002, p.43).

A caracterização do líder pode facilitar a tarefa daqueles que procuram aperfeiçoar-se,

colocando-os em contato com traços primitivos da complexa personalidade humana

(PENTEADO, 1978, p.15).

Com base nas teorias já desenvolvidas e artigos sobre o assunto, busca-se através desta

pesquisa identificar de forma clara quais são as competências da liderança e como elas podem

ser desenvolvidas pelo profissional da administração.

3. PERGUNTAS DE PESQUISA

54

Após a revisão da literatura, foi possível formular o questionário de pesquisa com

enfoque na abordagem pretendida. Embora tenhamos encontrado um número muito maior de

competências que possam ser desenvolvidas pelo indivíduo, nos limitamos a apresentar aos

grupos pesquisados somente aquelas que melhor caracterizam o perfil dos gestores de call

center. Nos questionários elaborados (ver anexos A,B,C) buscamos identificar as

características da população e qual o entendimento que esta têm sob liderança, contudo as

perguntas que apresentamos a seguir foram consideradas de maior relevância para efeito deste

trabalho e têm como principal objetivo mapear as competências da liderança identificadas e

desejadas aos gestores de call center sob o ponto vista dos operadores, que avaliam seus

supervisores, e destes ao avaliarem seus gestores (coordenadores). Aos gerentes , conforme

questionário (ver anexo C), pretendemos obter a correspondente avaliação que alta

administração têm sobre aqueles que desempenham o cargo de gestor (supervisores e

coordenadores), e como esta poderá contribuir para desenvolvimento das competências

desejadas:

Pergunta 1. Quais são as competências da liderança identificadas nos gestores da empresa

Atento Brasil S.A., no contrato pré-pago Bahia?


Equilibrada



Ensinar


Éticos

Pergunta 2. Quais são as competências da liderança desejadas aos gestores da empresa

Atento Brasil, no contrato pré-pago Bahia?


Equilibrada


55


Ensinar


Éticos

Pergunta 3. De que forma pode se desenvolver competências da liderança em um gestor?

Pergunta 4. Por que é essencial ao gestor contemporâneo como líder, desenvolver as

competências da liderança?

4. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS

Líderes: líderes (Supervisores, Coordenadores,Gerentes ), que trabalham na Atento Brasil S/A

no contrato de serviços pré-pago Bahia.

Liderados: operadores telemarketing e empregados que desempenham atividades

administrativas na Atento Brasil S/A. no contrato de serviços pré-pago Bahia.

Empresa: Atento Brasil S/A

Reflexão: Quais são as competências da liderança que os gestores desta empresa deve ter

para obter sucesso como líderes?

Visão: Como estes administradores que não têm as competências da liderança, ou que têm

algumas delas, irão desenvolvê- las no intuito de se tornarem líderes eficientes e eficazes?

56

5. METODOLOGIA

5.1 ABORDAGEM

O presente trabalho trata-se de um estudo de corte transversal onde foram aplicados

questionários a uma amostra de população composta de liderados e gestores em diferentes

cargos (Supervisão, Coordenação e Gerência) de acordo com a estrutura de cargos da empresa

Atento Brasil S.A no contrato de serviços pré-pago Bahia. Nosso objetivo foi obter resposta

sobre competências da liderança, identificadas e desejadas, em seus gestores (supervisores e

coordenadores), bem como, elucidar de que forma a empresa poderá contribuir para o

desenvolvimento das competências desejadas por cada grupo. Assim o questionário aplicado

ao grupo de operadores (ver anexo A) teve como intuito definir quais as competências da

liderança que estes identificam e desejam em seus gestores (supervisores). Da mesma forma

o questionário aplicado ao grupo de supervisores (ver anexo B) permitiu que estes

respondessem quais as competências da liderança são identificadas e desejadas aos seus

gestores (coordenadores). Por fim aos gerentes foi aplicado um questionário (ver anexo C)

cujo objetivo foi verificar quais são as competências da liderança que a alta administração

identifica e deseja aos gestores (supervisores e coordenadores) no contrato em referencia e

como esta poderá contribuir para que os gestores possam desenvolver as competências

desejadas.

57

5.2 LOCAL GEOGRÁFICO

Esta pesquisa foi realizada no call center, utilizado para atendimento do cliente pré-

pago da Bahia e Sergipe, propriedade de uma empresa prestadora de serviços de

telecomunicações móveis, na cidade de Salvador, no estado da Bahia,

5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA

A população desta pesquisa constituiu-se de pessoas que ocupam cargo de liderança:

média e alta administração, e em seus liderados. Os líderes ocupam cargos de Supervisão,

Coordenação, Gerência. A média e alta administração correspondem à função de Gerência.

Os liderados executam atividades supervisionadas e não possuem função de confiança nas

respectivas Empresas.

A população é composta de 15 supervisores, 211 operadores, 02 gerentes(um de RH e

o outro de operações).

A amostra foi superior a 20% da população, sendo portanto pesquisados 15

supervisores, 75 operadores, os 02 gerentes.

5.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Nesta pesquisa foi utilizado como instrumento o questionário basicamente de

perguntas abertas com alguns itens fechados: idade, sexo, formação profissional e tempo de

experiência. A predominância de perguntas abertas sobre as fechadas foi devido ao fato de

que as perguntas abertas foram mais adequadas ao estudo proposto, pois permitiu uma maior

abertura e liberdade de respostas e conseqüentemente, uma melhor coleta de dados.

O questionário foi aplicado, individualmente e nominalmente, para cada pessoa

pertencente a cada grupo de (operadores, supervisores e gerentes), foram elaboradas questões

referente à liderança e suas competências, bem como a atitudes dos líderes com relação aos

liderados, ver modelo (ANEXO A , item 3.).

Os 75 operadores pesquisados analisaram as competências da liderança dos seus

supervisores; os 15 supervisores analisaram as competências da liderança dos seus gestores

58

(coordenadores) e os 02 gerentes definiram qual o perfil de liderança almejado pela empresa

Atento Brasil para os supervisores e coordenadores.

6. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Demonstramos a seguir os resultados obtidos do questionário sobre

competências da liderança aplicadas às populações de operadores, gestores (coordenadores e

supervisores) e gerentes da empresa Atento Brasil S.A., no contrato de serviço de atendimento

pré-pago Bahia. Apresentamos, também, os dados referentes às características da população

pesquisada, tais como: sexo, faixa etária e grau de instrução.

6.1 Características da população pesquisada (supervisores e operadores):

6.1.1 FAIXA ETÁRIA – No grupo dos supervisores foi verificado que 53% da população,

compreende a faixa etária de 18 a 25 anos. O segundo maior grupo se concentra na faixa

59

etária de 26 a 35 anos e respondem por 47% (Figura 1). Em relação ao grupo de operadores

foi evidenciado que 56% pertencem a faixa etária de 18 a 25 anos, enquanto somente 9%

compreendem a faixa etária de 36 a 56 anos, (Figura 2).

6.1.2 SEXO – No grupo dos supervisores foi observado que 60% são do sexo feminino e 40%

do sexo masculino (Figura 3). No grupo dos operadores 72% são do sexo feminino e apenas

28% do sexo masculino, (Figura 4).

6.1.3 GRAU DE INSTRUÇÃO – No grupo dos supervisores 33% já concluiu 3° grau,

contudo a maioria da população é composta por estudantes universitários que respondem por

60% desta população e 7% possui somente o 2° grau completo (Figura 5) . No grupo dos

operadores 11 % tem o 3º grau, 65% estão cursando o 3º grau e 24% possuem o 2°grau

completo, (Figura 6).

60

Faixa Etária dos Supervisores Pesquisados

26 a 35 Anos47%

36 a 55 Anos0%

18 a 25 Anos53%

Figura 1: Faixa etária dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago da Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Faixa Etária dos Operadores Entrevistados

18 a 25 Anos56%

36 a 55 Anos9%

26 a 35 Anos35%

Figura 2: Faixa etária dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

61

Sexo dos Supervisores Entrevistados

Masculino40%

Feminino60%

Figura 3: Sexo dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Sexo dos Operadores Entrevistados

Feminino72%

Masculino28%

Figura 4: Sexo dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

62

Grau de Instrução dos Supervisores Entrevistados

2º Completo7%3º Grau Completo

33%


Figura 5: Grau de Instrução dos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Figura 6: Grau de Instrução dos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia, em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Grau de Instrução dos Operadores Entrevistados


3º Grau Completo11% 2º Completo

24%

63

6.2 Resposta sobre competências da liderança identificadas : 6.2.1 Resposta dos supervisores em relação aos seus gestores (coordenadores), ver pergunta 02 do questionário (Anexo B):

Foi observado que 100% dos supervisores identificam em seus coordenadores as

seguintes competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão

de resultados, transparência e valores éticos. 93% concordam que seus supervisores são

competentes quanto a: capacidade de administrar conflitos e motivação; as demais

competências foram assim identificadas: 87% para saber ouvir; 73% para habilidade de

administrar conflitos; 60% para conhecimento técnico e teórico; 40% para vida pessoal

equilibrada e nenhum dos supervisores identificaram outras competências em seus

coordenadores alem daquelas propostas no questionário, (Figura 7).


As competências da liderança identificadas no supervisor pelos operadores

pesquisados ficaram assim distribuídas: saber ouvir com 92%; relacionamento interpessoal

com 85%; trabalho em equipe com 77%; conhecimento técnico e teórico 76%; transparência

com 69%; habilidade em administrar conflitos com 68% e motivação com 61%, nenhum

operador atribuiu a resposta NDA (nenhuma das alternativas), (Figura 8).

Apenas 16% dos operadores pesquisados identificaram outras competências em seus

supervisores (ver tabela 1):

Tabela 1 –Outras competências identificadas em seus supervisores por 16% da

população de operadores pesquisada:

OUTRAS COMPETÊNCIAS


Responsabilidade 01 Comunicação 01 Impor limites 01 Flexibilidade 01 Empatia 04 Pontualidade 01

64

Imparcialidade 01 Educação 01 Humildade 01

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.

65

Competências da liderança Identificadas no Gestor(Análise dos Supervidores)



Citar (...)0%

Outras (...)0%


NDA (...)0%



Habilidade (...)73%

Capacidade (...)93%



100%


Trabalho em Equipe (...)

100%


Figura 7 – Competências da liderança identificadas nos coordenadores pelos supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Competências da Liderança Identificadas no Supervisor(Análise dos Operadores)






Capacidade (...)61%

Habilidade (...)68%



NDA (...)0%


Outras (...)16%

Citar (...)16%



66

Figura 8 – Competências da liderança identificadas nos supervisores pelos operadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

6.3 Resposta sobre competências da liderança desejadas:


Foi verificado que 33% dos supervisores desejam que seus coordenadores

desenvolvam a competência da liderança destacada como “Visão Sistêmica”; 27% acha

necessário que estes sejam competentes na “habilidade de ensinar”, as demais competências

desejadas obtiveram a seguinte freqüência de resposta: 13% para saber ouvir; 7% para

motivação, vida pessoal equilibrada e capacidade de administrar conflitos; 53% optaram por

nenhuma das competências identificadas e apenas 7% citou como necessário uma

competência não listada no questionário: empreendedorismo intrapernier, (Figura 9).


A competência da liderança desejada pelos operadores que alcançou maior índice foi

visão sistêmica e estratégica com 55% das respostas. As demais competências desejadas

obtiveram a seguinte freqüência de resposta: gestão de resultados (41%); capacidade de

administrar conflitos (39%); transparência (31%); motivação e valores éticos (29%);

relacionamento interpessoal (15%); conhecimento técnico e teórico (14%); vida pessoal

equilibrada (5%) e a resposta referente a nenhumas das alternativas (NDA) foi marcada por

44% da população, (Figura 10).

Foram citadas outras competências desejadas por 11% da população de operadores

pesquisados ( ver tabela 2):

Tabela 2 – Freqüência de outras competências de liderança desejadas por 11% dos

operadores pesquisados:

OUTRAS COMPETÊNCIAS FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

Impor limites 01 Conhecimento 01 Postura 01

67

Comunicação 04 Empatia 01 Imparcialidade 01 Paciência 01


Competências da Liderança Desejadas pelos Supervisores para os Coordenadores






Capacidade (...)7%

Habilidade (...)27%


7%

NDA (...)53%


Outras (...)7%

Citar (...)7%



Figura 9 – Competências da liderança desejadas pelos supervisores para os coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

68

Competências Desejadas pelos Operadores para os Supervisores





13%


Capacidade (...)11%

Habilidade (...)17%


5%

NDA (...)44%


Outras (...)11%

Citar (...)11%


Saber Ouvir (...)7%

Figura 10 – Competências da liderança desejadas pelos operadores para os supervisores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

6.4 Resposta sobre a necessidade de treinamento para desenvolvimento das

competências desejadas:


Ficou evidenciado que em sua maioria 60% dos supervisores acham necessário que

seu gestor desenvolva as competências listadas como desejadas; 40% responderam que não é

necessário, (Figura 11).

Referente a questão 04, foi apresentado os motivos para que o gestor (coordenador)

possa desenvolver as competências da liderança desejada por seus supervisores, vide de

Tabela 3 abaixo:

Tabela 3 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre motivos para desenvolvimento de competências do coordenador:

MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR (COORDENADOR)


Agrega mais valores na capacidade de gerenciamento 5 Mesmo tendo a maioria das competências é importante o 6

69

desenvolvimento constante das mesmas No dinamismo em que vivemos é necessário um espírito empreendedor

4

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 6.4.2 Resposta dos operadores em relação aos seus supervisores, ver pergunta 04 do questionário (Anexo A):

Da população de 75 operadores pesquisados, 73% acha importante que seu supervisor

possa desenvolver as competências da liderança listadas como desejadas, porém 20% não

soube opinar e 7% não acha importante o desenvolvimento das competências listadas como

desejadas, (Figura 12).

Referente a questão 04, obtivemos explicações sobre por quê é necessário que os

supervisores possam desenvolver as competências desejadas. Vide tabela 4 abaixo:

Tabela 4 – Freqüência de resposta sobre os motivos para desenvolvimento das competências desejadas pelos operadores em relação aos seus supervisores: MOTIVOS PARA DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DOS SUPERVISORES DESEJADAS PELOS OPERADORES

FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

É necessário para o desenvolvimento profissional 25 Mesmo que eu não tenha identificado a ausência das competências listadas na questão 03, é importante que estas competências estejam sempre em desenvolvimento.

30

Não explicou 20 Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia


70

Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas Como Desejadas pelos

Supervisores para os Coordenadores

Não40%

Não Soube Opinar0%

Sim60%

Figura 11 – Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

Análise Sobre a Necessidade do Desenvolvimentodas Competências Listadas como Desejadas pelos Operadores

Sim73%

Não Soube Opinar20%Não

7%

Figura 12 Necessidade de desenvolvimento das competências desejadas pelos supervisores aos coordenadores da empresa Atento Brasil S.A., do contrato de serviço pré-pago Bahia , em 2005. Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no call center do contrato em referência .

71

6.5 Resposta sobre entendimento que os operadores e gestores têm sobre

liderança, ver pergunta 01 dos questionários (Anexos, A, B e C):

Por limitar o objeto de pesquisa nas competências da liderança dos gestores, tornou-se

importante também saber qual é o entendimento que os gerentes os supervisores e os

operadores e têm sobre liderança. Assim apresentamos a seguir o conceito de liderança

definido pelos gerentes e nas tabelas 5 e 6 são apresentados os conceitos de liderança e a

freqüência das respostas dadas respectivamente pelos supervisores e operadores:

De acordo com 02 gerentes submetidos à pesquisa o conceito de liderança é: “A

qualidade que um indivíduo têm de através de suas ações e palavras, exercer influência sobre

o pensamento e comportamento de outras pessoas, sendo nata em alguns indivíduos”.

Tabela 5 – Freqüência de resposta dos supervisores sobre conceito de liderança:

CONCEITO SOBRE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS

SUPERVISORES: FREQÜÊNCIA DE RESPOSTA (n)

Capacidade de gerenciar pessoas e competências com visão ampla 5 È um conjunto de habilidades técnicas e operacionais como saber gerir conflitos, saber ouvir, e falar e trabalhar em equipe para gerar motivação.

5

È a capacidade de influenciar pessoas, delegar tarefas e conquistar os liderados.

5


.

Tabela 6 – Freqüência de resposta dos operadores sobre conceito de liderança:

CONCEITO DE LIDERANÇA DEFINIDO PELOS OPERADORES


É saber ouvir, administrar conflitos, tomar decisões acertadas e saber delegar tarefas.

35

É fazer a gestão dos liderados sem imposição, sabendo lidar com as diferenças pessoais com imparcialidade visando à união do grupo e o progresso da empresa.

25

É orientar os liderados para o crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal com empatia para que os funcionários sejam 15

72

motivados e as metas sejam atingidas Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia


Outro aspecto levantado na pesquisa foi sobre quais as competências que os gerentes

identificam em seus gestores (supervisores e coordenadores) e por quê é essencial ao gestor

da Atento Brasil S/A desenvolver as competências e como a empresa pode contribuir para

este desenvolvimento.

As competências da liderança identificadas pelos gerentes no gestor (supervisor)

foram: sinceridade; lealdade e Comprometimento entendido como cumprimento de prazos e

trabalho em equipe.

As competências da liderança identificadas pelo gerente no gestor (coordenador)

foram:

Comprometimento; sinceridade; otimismo; lealdade; perseverança; amor pelo trabalho;

trabalho em equipe; motivação; relacionamento interpessoal; transparência; saber ouvir e

gestão de resultados.

A amostra de 02 gerentes considera imprescindível, tanto para o crescimento pessoal

como para o da equipe o desenvolvimento das competências da liderança dos gestores

(coordenadores e supervisores).

Esta mesma amostra pesquisada informa que a Atento Brasil S.A. pretende atuar

através de cursos e programas de colting para desenvolver competências não identificadas nos

líderes e aflorar e aprimorar as competências já identificadas e desenvolvidas.

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS:

7.1 Características da população pesquisada (operadores e supervisores):

Pode ser verificado que tanto no grupo dos operadores como no de supervisores a

faixa etária predominante é composta por pessoas jovens com idade variando de 18 a 25 anos,

do sexo feminino que estão cursando o 3°grau.

Este fato revela que tanto os supervisores e operadores estão nivelados o quê de certa

forma facilitaria, no caso de ampliação do quadro funcional da empresa, identificar no grupo

73

dos operadores, aqueles que poderiam participar de processos seletivos para o cargo de

supervisor. Por outro lado verifica-se que aqueles que ocupam a posição de supervisor devem

se preocupar em desenvolver novas competências, inicia lmente aquelas já identificas pelos

operadores como desejadas, bem como outras indicadas que possam lhe proporcionar a

manutenção do cargo ou mesmo a possibilidade de participarem de uma seleção para o cargo

de coordenador.

Outro fato que pode ser observado é que nos dois grupos predomina pessoas do sexo

feminino o que retrata a nova realidade sobre a mulher que nos últimos anos vem se

preparando e ocupando cada vez mais cargos de liderança antes ocupados apenas pelos

homens.

7.2 Competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):


competências da liderança identificadas nos supervisores pelo grupo dos operadores em relação

àquelas identificadas nos coordenadores pelo grupo de supervisores, ver Tabela 7 abaixo:

Tabela 7 – Comparação entre as competências identificadas pela população pesquisada (operadores e supervisores)

Competências identificadas Grupo de operadores


Grupo de supervisores analisando coordenadores

(%) Relacionamento Interpessoal 85 100 Trabalho em equipe 77 100 Valores éticos 71 100 Transparência 69 100 Gestão de Resultados 59 100 Capacidade de Administrar Conflitos 61 93 Motivação 61 93 Saber ouvir 92 87 Habilidade de Ensinar 68 73 Visão Sistêmica e Estratégica 45 67 Conhecimento Técnico e Teórico 76 60 Vida pessoal 44 40 Nenhuma das alternativas 0 0 Outras 16 0 Citar 16 0


74

Como critério de avaliação adotaremos como premissa que somente as competências

identificadas , cuja freqüência de resposta foi superior a 90% , pode ser considerada como

competência inerente aos gestores em avaliação.Assim podemos observar que os supervisores,

de acordo com a avaliação feita pelos operadores, são competentes em saber ouvir e os

cooredenadores , avaliados pelos supervisores, são competentes em : relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultado, transparência, capacidade de administrar

conflitos, motivação e valores éticos.

Ao analisarmos os resultados do grupo de operadores podemos verificar que os

supervisores atendem de forma razoável as competências : gestão de resultados, capacidade de

administrar conflitos , motivação, habilidade de ensinar.

Os dados encontrados podem ser relevantes para estratégia operacional da empresa,

pois identificam competências importantes que devem ser desenvolvidas pelos gestores ,

principalmente os supervisores, responsáveis diretos pelo rendimento da equipe.

7.3 Competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):


competências da liderança desejadas nos supervisores pelo grupo dos operadores, em relação

àquelas desejadas aos coordenadores pelo grupo de supervisores; vide Tabela 8 abaixo.

Tabela 8 – Comparação entre as competências desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Competências desejadas Grupo de operadores


Grupo de supervisores analisando coordenadores -

(%) Relacionamento Interpessoal 11 0

Trabalho em equipe 15 0

Valores éticos 5 0

Transparência 17 0

Gestão de Resultado 13 0

Capacidade de Administrar Conflitos 11 7

Motivação 21 7

Saber ouvir 7 13

Habilidade de Ensinar 17 27

Visão Sistêmica e Estratégica 20 33

Conhecimento Técnico e Teórico 15 40

Vida pessoal 5 7

Nenhuma das alternativas 44 53

Outras 11 7

Citar 11 7

75


Para efeito dos objetivos deste trabalho foi considerado que todas as competências

desejadas são relevantes para que a organização possa analisar e criar condições para o seu

desenvolvimento. Assim independente da freqüência de resposta , todas aquelas que foram

apontadas pelos grupos pesquisados devem ser objeto de análise.

Ao compararmos os resultados da tabela 8 com os da tabela 7 observamos uma

coerência nas freqüências de resposta do grupo dos supervisores, pois o resultados da tabela 8

complementam os resultados da tabela 7 , ficando transparente que os supervisores entendem

que todas as competências propostas na pesquisa devem ser plenamente desenvolvidas pelos

seus gestores (coordenadores). Contudo tal fato não se observa no grupo dos operadores.

Pode ser observado que apesar de ser baixo o índice percentual de competências da

liderança desejadas pelos supervisores com relação ao seu gestor (coordenador), ainda se faz

necessário que o gestor evidencie as competências listadas como desejadas, a exemplo de

visão sistêmica estratégica que alcançou o percentual de solicitação de 33%, bem como

habilidade de ensinar que atingiu o percentual de 27%.

7.4 Necessidade de desenvolvimento das competências listadas como desejadas pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Ao compararmos os resultados obtidos sobre a necessidade dos supervisores e

coordenadores desenvolverem as competências listadas como desejadas respectivamente

pelos operadores e supervisores (Tabela 9), foi observado que a maioria concorda que seus

lideres desenvolvam as competências por eles listadas.

Pode ser verificado que os operadores evidenciaram maior necessidade de

desenvolvimento de competências em seus supervisores do que estes em relação aos seus

gestores. Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas


Outro fato que desperta a atenção são as justificativas apresentadas por cada grupo

(tabela 3 e 4), pois pode ser observado que a avaliação feita pelos operadores denota uma

preocupação com o desenvolvimento profissional, ao passo que os supervisores demonstram

uma visão de valor e consolidação de um espírito empreendedor. Contudo fica subtendido e

76

talvez não possamos afirmar, que tanto um grupo quanto o outro demonstram em suas

justificativas que o desenvolvimento das competências é importante não só para o seus lideres

como para eles próprios. Este argumento poderia ser explicado devido à competitividade que

provavelmente deve existir numa população tão homogênea em busca de cargos melhores.

Tabela 9 – Comparação sobre a necessidade de desenvolvimento das competências desejadas

pela população pesquisada (operadores e supervisores):

Necessidade de desenvolvimento das

Competências desejadas

Grupo de operadores analisando supervisores - (%)

Grupo de supervisores analisando coordenadores -(%)

Sim 73 60

Não 7 40

Não souberam opinar 20 0

Fonte: pesquisa de campo feita pelos autores no call center do contrato pré-pago Bahia firmado com a empresa Atento Brasil S.A.. 7.5 Entendimento que os operadores, supervisores e coordenadores (gestores) e gerentes têm sobre liderança:

Ficou evidenciado que os operadores, supervisores e gerentes da população pesquisada

têm conhecimento sobre liderança, ainda que em graus diferenciados de conteúdo. Nenhuma

das explicações sobre liderança foi absolutamente completa, porém evidenciou-se que os

mesmos teriam condições de identificar a presença ou ausência das competências da liderança

em seu coordenador.

Ficou claro também que o entendimento sobre liderança é equivalente entre as duas


A gerencia da empresa pesquisada evidencia como competência necessária a um

gestor a lealdade, sinceridade e perseverança, porém estas em nenhum momento foram

citadas pelos supervisores e operadores pesquisados.

Quanto a natureza subjetiva das respostas pode ser verificado que os supervisores e

operadores apesar de identificar e ou desejar algumas competências mais subjetivas como:

relacionamento interpessoal, motivação, gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe,

focam a necessidade de competências mais operacionais, ligadas aos resultados de seus

trabalhos, contudo não se verifica em suas respostas a ocorrência das competências

identificadas como importante pela alta gerencia, tais como : sinceridade; otimismo; lealdade;

77

perseverança e amor pelo trabalho, que demonstra desta forma haver necessidade de maior

comprometimento de seus gestores para com a empresa.

Dentre as competências anteriormente citadas destacamos o relacionamento

interpessoal como uma das competências identificadas de maior relevância tanto pelo grupo

de operadores como no de supervisores. Este fato pode ter explicação quando passamos a

conhecer os conceitos do termo:

Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar

produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade

cultural (GARDNER, 1995, p.21).

A inteligência interpessoal esta baseada numa capacidade nuclear de

perceber distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados

de ânimo , temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais

avançadas, esta inteligência permite que um adulto experiente perceba as

intenções e desejos de outras pessoas (GARDNER, 1995, p.27)

Esta definição contribui para acreditarmos que esta capacidade é freqüentemente

utilizada pelos gestores em estudo como forma de estabelecer uma relação de trabalho mais

humana com seus liderados. Podemos pressupor que agindo assim tenham, dentro das suas

prerrogativas, condições de atender aos interesses de seus liderados fazendo com que estes

trabalhem com maior satisfação e conseqüentemente com maior eficiência.

Toda amostra pesquisada define como importante o desenvolvimento das

competências já existentes, apontadas ou ainda as desejadas, nos profissionais, pois os

mesmos poderão superar-se com o aprendizado constante, trazendo ganhos para equipe

(motivação) e para empresa (alcance de metas).

A empresa pode contribuir com este aprendizado através de programas de coating (2)

e treinamentos de melhoria contínua.

78

8. CONCLUSÃO:

A população estudada forneceu através dos dados obtidos nos questionários as

competências do gestor na empresa Atento Brasil .S.A..

Quanto às características a população pesquisada é em sua maioria pessoas do sexo

feminino com idade entre 18 e 25 anos e estão cursando o 3° grau.

Consideramos que as competências indicadas para gestores (coordenadores) que

obtiveram resultado superior a 90% das respostas, e as que foram citadas pela população

pesquisada são de fato as competências inerentes a estes. Portanto a população pesquisada

reconhece em seus gestores as competências da liderança referente a: relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência , capacidade de

administrar conflitos, motivação e valores éticos.

Quanto aos supervisores apenas a competência da liderança , saber ouvir, foi

indicada com freqüência superior à 90% das respostas e pode ser considerada de fato uma

competência própria. Assim é recomendado que desenvolvam as demais competências para

conquistarem maior credibilidade e apoio de seus liderados.

As competências da liderança desejada significam a livre expressão de vontade da

população pesquisada e portanto são consideradas de extrema importância . Assim é

necessário que tanto a alta administração como também os gestores invistam no

desenvolvimento destas competências.

O resultado da pesquisa evidencia também que no call center(1) ( central de

ligações), precisa-se ter um bom relacionamento com a equipe, porém impondo e sendo

imparcial.

79

9. PERSPECTIVAS:

Este estudo abre varias perspectivas que poderão ser objeto de novas análises que aqui não

foram investigados devido aos objetivos específicos de verificação das competências dos gestores de

call center. Assim apresentamos a seguir novas questões que poderão ser pesquisadas para consolidar

as competências da liderança indicadas e desejadas pelos liderados do mesmo setor:

Qual teoria da liderança se adequaria à amostra de supervisores e coordenadores pesquisada

tendo em vista não encontrarmos na literatura aquela que pudesse traçar o perfil de liderança

adequado?

Os resultados apóiam a teoria da liderança multicutural, na qual os líderes eficazes utilizam

um único estilo?

Considerando as competências citadas podemos afirmar que a liderança visionária , aquela

cuja capacidade de criar e articular uma visão realista, ativa e acreditável para a empresa e

funcionários atenderia melhor a realidade de call center?

Porque a lealdade e o amor ao que se faz é tão importante para empresa e qual o reflexo disto

para os funcionários?

80

10. RESUMO

Neste estudo, foram avaliadas as competências da liderança do gestor na Atento Brasil S.A. – empresa prestadora de serviços de "call center" –, especificamente, no contrato de serviços pré-pago Bahia. Alem disso, foi investigada a importância que os liderados e a empresa atribuem ao desenvolvimento dessas competências e como a empresa pode contribuir para esse desenvolvimento. Após revisão da literatura foi possível definir os conceitos sobre liderança e competência, identificar as características , habilidades e inteligências que o individuo deve possuir, ou ser capaz de desenvolver e ainda estabelecer o referencial para identificação das competências da liderança inerentes ao gestor enquanto líder de uma equipe (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 e XAVIER,2002). Assim, depois de identificadas às competências da liderança que consideramos mais próxima do perfil do gestor de “call center”, adotamos como metodologia um estudo de corte transversal, através da aplicação de questionário a uma amostra da população. A população constituiu-se de 15 supervisores, 211 operadores e 02 gerentes e a amostra foi superior a 20% da população sendo pesquisado 15 supervisores, 75 operadores e 02 gerentes. O questionário foi aplicado a dois grupos, supervisores e operadores, aqueles avaliando seus coordenadores e estes aos seus supervisores. O questionário foi composto por questões que permitiram definir: as características da população pesquisada; qual o conceito que esta possui sobre liderança; quais as competências que identificam e desejam aos seus gestores alem de responderem sobre a importância da necessidade dos gestores desenvolverem as competências desejadas. Ainda neste questionário foi permitido que os grupos pesquisados definissem outras competências, alem daquelas propostas, que também identificassem e desejassem aos seus gestores. Aos gerentes, foi aplicado um questionário especifico, cuja finalidade foi verificar qual o entendimento que estes têm sobre liderança, quais as competências que identificam em seus gestores: supervisores e coordenadores, se consideram importante que estes desenvolvam as competências desejadas e de que forma a empresa pode contribuir para o desenvolvimento destas competências. Os resultados demonstraram que os dois grupos pesquisados (operadores e supervisores) possuem características semelhantes e são predominantemente: pessoas do sexo feminino, com faixa etária entre 18 e 25 anos, que estão cursando 3° grau. Quanto à avaliação sobre as competências dos gestores, o grupo de operadores identificou em seus supervisores a competência da liderança: saber ouvir. Os supervisores identificaram em seus gestores (coordenadores) as competências da liderança: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, gestão de resultados, transparência, capacidade de administrar conflitos, motivação e valores éticos. Para as competências desejadas, todas foram consideradas relevantes por expressarem a livre vontade dos grupos pesquisados e por representarem um

81

importante objeto de avaliação para empresa. Os grupos pesquisados e os gerentes acham importante que seus gestores desenvolvam as competências desejadas. Os gerentes esclareceram que a empresa poderá contribuir para capacitação de seus gestores com a implantação de programas de “coating” e treinamentos de melhorias contínuos.

11. ABSTRACT

In the study, it was appraised the competences of the manager's leadership in to Attentive Brasil S.A. - subcontractos company of call center -, specifically, in the contract of Bahia Prepaid Services. Besides, it was investigated the importance that the subordinates and the company attributes to the development of those competences and as the company it can contribute to that development. After revision of the literature it was possible to define the concepts of on leadership and competence, to identify the characteristics, abilities and intelligences that the individual should possess, or to be capable to develop and still to establish the referencial for identification of the competences of the inherent leadership to the manager while leader of a team (ROBBINS,1943; GARDNER,1995,1996; PENTEADO,1998 and XAVIER,2002). After having identified to the competences of the leadership that we considered closer to the profile of the manager's of " call center ", we adopted as methodology a study of traverse court, through the questionnaire application to a sample of the population. The population was constituted of 15 supervisors, 211 operators and 02 managers and the sample went superior at 20% of the population being researched 15 supervisors, 75 operators and 02 managers. The questionnaire was applied to two groups, supervisors and operators, those evaluating its coordinators and these to its supervisors. The questionnaire was composed by subjects that allowed to define: the characteristics of the researched population; which concept that this possesses on leadership; which competences that identify and they want to its managers besides they answer on the importance of the managers' need to develop the wanted competences. Still in this questionnaire it was allowed that the researched groups defined other competences, besides those proposals, that also identified and they wanted to its managers. To the managers, a especific questionnaire was applied, with the purpose of went verify which the understanding that these have on leadership, which competences identify its managers: supervisors and coordinators, are considered important that these develop the wanted competences and in which forms the company it can contribute to the development of these competences. The results demonstrated that the two researched groups (operators and supervisors) possess similar characteristics and they are predominantly: people of the feminine sex, with age group among 18 and 25 years, that are studying 3° degree. With relationship to the evaluation on the

82

managers' competences, the group of operators identified in its supervisors the competence of the leadership: to know how to listen. The supervisors identified in its managers (coordinators) the competences of the leadership: relationship interpessoal, work in team, administration of results, transparency, capacity to administer conflicts, motivation and ethical values. For the wanted competences, everybody was considered important for they express the free will of the researched groups and for they represent an important evaluation object for the company. The researched groups and the managers find important that its managers develop the wanted competences. The managers illuminated that the company can contribute to its managers' training with the implantação of coating " programs and continuous trainings of improvements.

11. REFERÊNCIAS

ROBBINS, Stephen Paul, 1943- Comportamento Organizacional/Stephen. P.Robbins.

Tradução técnica: Reinaldo Marcondes. – 9. ed. - cap. 11 págs. 303 à 333.

GARDNER, Howard - Inteligências Múltiplas: A teoria na prática / GARDNER, Howard,

trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese - Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.

GARDNER, Howard. Mentes que lideram: Uma anatomia da Liderança / GARDNER,

Howard, trad. Maria Adriana Veríssimo Veronese.- Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de chefia e Liderança. 5ed. São Paulo:

Pioneira, 1978.

83

XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Competência para o Sucesso – Como se preparar

para uma carreira executiva sólida. São Paulo: Editora STS, 2002.

BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: Monografia, Dissertação, Tese. 1ed. São Paulo: Atlas, 2004.

84

12. ANEXOS (A, B, C)

EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________ 2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ IDENTIFICA EM SEU LÍDER? 1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.

2. ( ) Relacionamento Interpessoal

3. ( ) Trabalho em Equipe

4. ( ) Visão Sistêmica / Estratégica

5. ( ) Gestão de Resultados

6. ( ) Transparência

7. ( ) Saber Ouvir

8. ( ) Capacidade de administrar Conflitos

9 ( ) Vida Pessoal Equilibrada

10. ( ) Motivação

11. ( ) Habilidade de Ensinar

12. ( ) Valores Éticos

85

13. ( ) Nenhuma destas

14. ( ) Outras

15. Citar _______________________________________________________

3º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ NÃO VÊ EM

SEU SUPERVISOR E DESEJA QUE ELE TENHA?

1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.






7. ( ) Saber Ouvir



10. ( ) Motivação




14. ( ) Outras

15. Citar ______________________________________________________

4° DE ACORDO COM AS RESPOSTAS DA QUESTÃO (3) VOCÊ ACHA IMPORTANTE

QUE SEU GESTOR POSSA DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS LISTADAS COMO

DESEJADAS?

SIM

86

NÃO EXPLIQUE:

___________________________________

87

EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________ 2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ IDENTIFICA EM SEU GESTOR (COORDENADOR)? 1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.






7. ( ) Saber Ouvir



10. ( ) Motivação

11. ( )Habilidade de Ensinar



14. ( ) Outra

88

15. Citar _______________________________________________________

3º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA LISTADAS ABAIXO VOCÊ DESEJA

QUE ELE TENHA?

1. ( ) Conhecimento Técnico e Teórico.






7. ( ) Saber Ouvir



10. ( ) Motivação




14. ( ) Outras

15. Citar ______________________________________________________

4° DE ACORDO COM AS RESPOSTAS DA QUESTÃO (3) VOCÊ ACHA IMPORTANTE

QUE SEU GESTOR(COORDENADOR) POSSA DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS

LISTADAS COMO DESEJADAS?

SIM

NÃO EXPLIQUE:

___________________________________

89

EMPRESA: _____________________ SEXO: _______________________ IDADE: GRAU DE ESCOLARIDADE 18 – 25 ( ) 2° GRAU COMPLETO ( ) 26 – 35 ( ) 3º GRAU EM CURSO ( ) 35 – 55 ( ) 3º GRAU COMPLETO ( ) lº O QUE VOCÊ ENTENDE POR LIDERANÇA? ____________________________________________________________________________________________________

2º QUAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA VOCÊ IDENTIFICA NOS SUPERVISORES DA ATENTO NO CONTRATO VIVO PRÉ BAHIA? ____________________________________________________________________________________________________

3º QUE COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA VOCÊ IDENTIFICA NOS COORDENADORES DA ATENTO

NO CONTRATO VIVO PRÉ BAHIA?

____________________________________________________________________________________________________

4° VOCÊ CONSIDERA IMPORTANTE QUE OS GESTORES (SUPERVISORES/COORDENADORES)

POSSAM DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS QUE VOCÊ LISTOU COMO DESEJADAS?

____________________________________________________________________________________________________

5° DE QUE FORMA A ATENTO PODE CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DAS

COMPETÊNCIAS DESEJADAS EM SEUS GESTORES

(COORDENADORES/SUPERVISORES)________________________________________________________

____________________________________________

universidade federal da bahia escola de … · escola de administraÇÃo ... terceirizado ela...

Documents