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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA – CAEN MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA – MPE
REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO
FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE
SANTO AGOSTINHO
FORTALEZA 2007
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REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO
FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE
SANTO AGOSTINHO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Economia da Universidade Federal do Ceará – CAEN/UFC, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, Categoria Profissional. Orientador: Prof. Dr. Emerson Luís Lemos Marinho
FORTALEZA 2007
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REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO
FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE
SANTO AGOSTINHO
Dissertação aprovada pelo Curso de Pós-Graduação em Economia-CAEN da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, Categoria Profissional.
Aprovada em _______/_______/________
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Dr. Emerson Luís Lemos Marinho (Orientador) Universidade Federal do Ceará - UFC
_________________________________________ Prof. Dr. Luís Ivan de Melo Castelar (Membro)
Universidade Federal do Ceará - UFC
_________________________________________ Prof. Dr. Fabrício Carneiro Linhares (Membro)
Universidade Federal do Ceará - UFC
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À minha esposa, Juliana Costa Oliveira, à minha filha, Júlia Oliveira Sampaio Tajra França, pela dedicação extrema e eterno amor. Aos meus pais, Reynaldo Tajra França e Rita de Cássia Sampaio França, pelos ensinamentos de perseverança e dedicação aos estudos que sempre transmitiram ao longo de minha vida.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me proporcionado esta oportunidade de vida, iluminando meu caminho
através do Espírito Santo, dando-me força extrema, nesta etapa tão intensa e tão difícil de
minha vida.
À minha esposa Juliana e a minha filha, maravilhosa que eu amo de paixão, Júlia e, por
extensão, a todos de minha família, por todo o incentivo e compreensão durante todo o
período do curso.
Ao Padre Carlos Wagner Pessoa Vieira, pelo exemplo de ser humano, pelas orações, pela
demonstração irrestrita que somente Deus é o verdadeiro caminho, a verdade e a vida.
A todos os colegas de mestrado, pela força e motivação recebidas durante a realização de todo
o curso.
Ao Prof. Emerson Luís Lemos Marinho, meu orientador, pela dedicação, cuidado, atenção e
brilhante orientação dada no decorrer da execução desta dissertação.
Aos professores do mestrado, na pessoa do Prof. Ronaldo Arraes, coordenador do Mestrado
Profissional em Economia, que, como mestres dedicados e capazes, souberam tão bem guiar-
me no caminho para a concretização deste trabalho.
À Instituição Faculdade Santo Agostinho - na pessoa da Sra. Yara Maria Lira Paiva e Silva,
diretora geral, e demais colaboradores da faculdade, pela extrema dedicação e colaboração.
Ao amigo e mestre Antônio Rodrigues de Carvalho Neto, coordenador do curso de
Administração da Faculdade Santo Agostinho, pelos ensinamentos de vida e exemplo de
profissional e ser humano.
Ao meu grande amigo e irmão de coração, Aderson Coriolano Gomes Santos, pela amizade
verdadeira e incondicional de longos anos.
Aos funcionários do CAEN/UFC, na pessoa da Srta. Silvana, secretária do MPE – 2006 – B,
pelo apoio administrativo prestado durante todo o período letivo.
E aos antes, colegas de trabalho e de mestrado, e hoje, amigos verdadeiros, Antônio de
Lisboa, Gilberto de Araújo e Raimundo Nonato, pelo companheirismo, amizade, colaboração
e principalmente, eterna paciência.
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RESUMO
Esta dissertação investiga o grau de eficiência dos investimentos realizados pela Faculdade Santo Agostinho – FSA, empresa do ramo de educação superior em Teresina - Piauí, tendo como foco a análise dos determinantes da relação Receita/Custo. O objetivo principal é analisar o impacto dos investimentos com gastos em propaganda, tecnologia, treinamento e programa de incentivo salarial sobre a relação Receita/Custo. Especificamente, os objetivos são quantificar, através de um modelo econométrico, a contribuição dos gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e incentivo salarial sobre a relação Receita/Custo e avaliar qualitativamente os resultados. Para alcançar esses objetivos se fez uso do modelo econométrico autoregressive conditional heteroscedastic (ARCH) utilizando uma amostra de dados primários mensais de 2001 a 2006, coletados do balanço social da empresa. Os resultados obtidos apontam que as variáveis gasto com treinamento, tecnologia e o plano de incentivo salarial da FSA impactam positivamente a relação Receita/Custo com o maior impacto dando-se através dos gastos com tecnologia. Por outro lado, o gasto com propaganda se mostrou não significante para explicar esta relação. Nesse sentido, essa instituição precisa rever sua política de propaganda com o intuito de melhorar sua eficiência econômica. Palavras-chave: Relação Receita/Custo; Investimentos.
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ABSTRACT
This dissertation investigates the degree of efficiency of the investments accomplished by Faculdade Santo Agostinho - FSA, a company in the branch of superior education in Teresina - Piauí, tending as focus the analysis of the determinants of the relationship Revenue/Cost. The main objective is to analyze the impact of the investments with expenses in propaganda, technology, training and program of salary incentive about the relationship Revenue/Cost. Specifically, the objectives are to quantify, through an econometric model, the contribution of the expenses with propaganda, technology, training and salary incentive about the relationship Revenue/Cost and to evaluate qualitatively the results. In order to reach those objectives it was applied the econometric model autoregressive conditional heteroskedasticde (ARCH) getting a sample of monthly primary data from 2001 to 2006, collected from the social balance of the company. The acquired results show that the variables: expenses with training, technology and the plan of salary incentive of FSA impact positively on the relationship Revenue/Cost, with the largest impact occurring through the expenses with technology. On the other side, the expense with propaganda was not significant to explain this relationship. This way, the institution needs to review its propaganda politics with the objective to improve its economical efficiency.
Keywords: Relationship Revenue/Cost; Investments
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relações entre a série receita / custo e as séries de variáveis explicaticas da Faculdade Santo Agostinho ------------------------------------- 46
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Teste de Máxima Verossimilhança para o ARCH --------------------------------- 47
Tabela 2 - Resultados estimados do Modelo 1 através de um ARCH(1) ------------------- 48
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 09
2 FATORES PROPULSORES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 12
2.1 Remuneração ----------------------------------------------------------------------------------- 12
2.1.1 Incentivos salariais --------------------------------------------------------------------------- 14
2.1.2 Problema de Agência------------------------------------------------------------------------- 17
2.2 Treinamento ------------------------------------------------------------------------------------ 19
2.2.1 Métodos de Treinamento -------------------------------------------------------------------- 22
2.2.2 Motivação -------------------------------------------------------------------------------------- 24
2.2.3 O Ambiente e a Organização ---------------------------------------------------------------- 31
2.3 Tecnologia --------------------------------------------------------------------------------------- 35
2.3.1 Eficiência e Eficácia dos Sistemas de Informação --------------------------------------- 39
2.4 Propaganda ------------------------------------------------------------------------------------- 39
3 DADOS AMOSTRAIS -------------------------------------------------------------------------- 42
4 MODELO ECONOMÉTRICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS------------------- 44
5 CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS --------------------------------------------------------- 52
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1 INTRODUÇÃO
A eficiência na aplicação de recursos em uma empresa é fator fundamental para
determinar a lucratividade e competitividade de um negócio diante do instável e competitivo
mercado moderno.
Existem diversas formas de averiguar o grau de eficiência de aplicação de
recursos, de acordo com o grau de prioridade e dinamismo de uma empresa. Este trabalho
busca compreender a relação receita / custo de uma empresa no ramo de educação,
considerando diversos fatores de influência, como propaganda, tecnologia, treinamento,
incentivo salarial. Para isso, desenvolveu-se um estudo de caso com a Faculdade Santo
Agostinho – FSA.
A Faculdade Santo Agostinho – FSA foi fundada em 1998 à Rua Telegrafista
Sebastião Portela, 1585 – Bairro São João, Teresina – Piauí. A faculdade surgiu para atender a
necessidade da sociedade piauiense dos cursos de Economia e Psicologia. No ano 2000, a
instituição lançou dois novos cursos, Administração e Ciências Contábeis. Já em 2001
ocorreu a implantação do curso de Comunicação Social – Jornalismo. No ano de 2002 foi
acrescentado, o curso de Direito e o curso de Normal Superior em Educação Infantil e Anos
Iniciais do Ensino Fundamental. No segundo semestre de 2003, a faculdade passou a
funcionar em uma nova sede, localizada na Avenida Walter Alencar – 665 – Bairro São
Pedro, local em que centralizou todos os cursos. As novas instalações oportunizaram um
espaço de convivência mais próxima entre o conjunto dos seus alunos, professores e técnico-
administrativo. Representou um ganho significativo no plano das relações interpessoais,
porque a promoção de um clima fraterno, solidário e humanista, é condição mister para o
estabelecimento de resultados positivos no processo ensino-aprendizagem. Em 2006, a FSA
criou os cursos de Enfermagem e Fisioterapia, tendo em vista que Teresina constitui-se em
um centro de excelência na área de saúde.
Nos dias atuais, sabe-se que a flexibilização das relações de trabalho, onde em
função do processo de globalização, profundas mudanças ocorridas no país provocaram
alterações nas formas de administrar, as políticas de recursos humanos, tecnologia e
propaganda são imprescindíveis para o resultado eficaz da organização.
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Essas mudanças trouxeram inovações na política de incentivo salarial,
transformando a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da
remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, como impulsionadora de processos
de melhoria e aumento da competitividade e da relação receita custo. O investimento em
tecnologia torna-se cada vez mais agente maximizador dessa relação em uma organização,
novos métodos de trabalho são criados a partir das inovações tecnológicas que ocorrem em
uma velocidade exponencial. Investir em treinamento também agrega cada vez mais valor a
uma empresa. Colaboradores bem treinados conseguem produzir mais, contribuindo para a
minimização dos custos e maximização das receitas de uma organização.
Neste sentido, o problema desta pesquisa consiste em saber qual o impacto dos
gastos com incentivos salariais, treinamento, tecnologia e propaganda sobre a relação receita /
custo da FSA.
Em consonância com o problema, o objetivo geral do trabalho é:
Analisar o efeito dos gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e
incentivo salarial (plano de saúde) sobre a relação receita / custo na empresa
Faculdade Santo Agostinho - FSA.
Especificamente, os objetivos são:
Quantificar, através de um modelo econométrico, a participação dos gastos
com propaganda, tecnologia, treinamento e incentivo salarial (plano de saúde)
sobre a relação receita / custo;
Avaliar qualitativamente os resultados do modelo econométrico.
O comportamento da relação Receita/Custo da FSA é investigado através de um
modelo de regressão com efeito ARCH.(auto-regressivo de heteroscedasticidade condicional).
Por que ARCH? Em geral, séries financeiras e econômicas apresentam períodos de grande
volatilidade para em seguida apresentar períodos de “tranqüilidade” ou vice-versa. Esse
parece ser o caso da série Receita/Custo da FSA, gerando assim resultados confiáveis. A
metodologia empregada para o referido estudo correspondeu a uma investigação
econométrica de dados primários, coletados no balanço social da empresa analisada com
período de referência de 2001 a 2006, considerando observações mensais.
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As empresas piauienses em geral, possuem caráter familiar, deixando em segundo
plano, aspectos relacionados ao planejamento, organização, direção e controle, o que no longo
prazo, reduz a capacidade de competição e a lucratividade, gerando entraves para o
crescimento organizacional. O presente trabalho justifica-se no sentido de tornar-se um
modelo para estudos que despertem a importância do planejamento, organização, direção e
controle como ferramenta administrativa básica para o sucesso empresarial.
No que se segue, além desta introdução, esta dissertação se distribui em mais
quatro capítulos. O segundo trata da discussão teórica que norteia a investigação proposta
pelo trabalho. O terceiro descreve e discute a base de dados utilizados no modelo
econométrico. O quarto descreve em detalhes o modelo e analisa seus resultados. Por último,
o capítulo 5 apresenta as principais conclusões da dissertação.
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2 FATORES PROPULSORES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Remuneração
Sabe-se que as pessoas trabalham nas organizações em função de certas
expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e
objetivos da organização desde que exista retorno significativo pelo seu esforço e
comprometimento. O compromisso das pessoas no trabalho depende do grau de reciprocidade
percebido por elas, ou seja, na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto
maior será esse compromisso. Surge então, a necessidade das organizações projetarem
políticas de incentivo salarial capazes de aumentar o engajamento das pessoas nos negócios
organizacionais.
A atividade organizacional pode ser vista como um complexo processo de
conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou
resultados. E o elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os
economistas costumam visualizar três fatores de produção – recursos naturais, capital e
trabalho. Quando acontece a junção dos três e combinados por uma adequada administração,
cria-se mais capital e riqueza. Compara-se então ao efeito sinérgico quando Chiavenato
(1994) aborda a Teoria Sistêmica, onde as organizações são sistemas abertos que interagem
com seu ambiente através da troca constante de energia e informação. O todo é maior do que
a soma das partes. É o trabalho em conjunto da organização, ou seja, diversos recursos e as
pessoas formando um todo sinérgico.
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus
conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As organizações
estão interessadas em investir em incentivos salariais como forma também de remuneração,
despertando no colaborador a responsabilidade de participação e consequentemente o
aumento da relação receita / custo da empresa.
Chiavenato (1994), afirma que remuneração é o pacote de recompensas
quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes:
remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta. O sistema de remuneração
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deve ser desenhado para atingir vários objetivos, dentre os quais se destacam: motivação e
comprometimento dos empregados; aumento da produtividade; controle de custos; tratamento
justo aos empregados e cumprimento da legislação.
O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja
eqüitativo tanto para a organização como para os empregados. Segundo Chiavenato (1994)
uma política de incentivo salarial deve atender ao mesmo tempo, sete critérios para atingir
resultados:
Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;
Eqüitativa: cada empregado deve ser pago proporcionalmente de acordo com
seu esforço, habilidades, e capacitação profissional;
Balanceada: salário, benefícios e incentivos devem proporcionar um pacote de
recompensas que seja razoável;
Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em função
do que a organização pode pagar;
Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se
seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo;
Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de
salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também
para a organização.
É importante ressaltar que existem três tipos de salário: o salário por unidade de
tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é pago de
acordo com o tempo em que o empregado fica à disposição da empresa e a unidade de tempo
pode ser dimensionada em horas, semanas, quinzenas, ou mês. Logo, os empregados são
chamados horistas ou mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número
de peças produzidas. Abrange os sistemas de incentivo e prêmios de produção. O salário por
tarefa é uma fusão dos dois tipos citados anteriormente: o empregado está submetido a uma
jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela quantidade
produzida.
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Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos
(variáveis ambientais), que os afetam fortemente. A definição dos salários é complexa e
envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são interdependentes e exercem
efeitos diferentes sobre os salários. Esses fatores atuam independentemente ou
harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Para tomar
decisões a respeito dos salários, deve-se levar em conta todo o conjunto dos fatores internos e
externos.
2.1.1 Incentivos salariais
Para entender a importância do benefício gerado para as organizações, e
consequentemente o impacto na relação receita / custo ao implantar um programa de incentivo
salarial, faz-se necessário um aprofundamento teórico sobre esse fator, conhecendo a
evolução histórica da política de incentivos salariais, suas principais características, e
consequentemente, os benefícios decorrentes de sua implantação.
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da ciência da administração, e conjuntamente, em políticas de incentivo
salarial. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada
Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por
meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol
(1994), e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência
da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração
em bases científicas. Taylor (1990), para fazer com que o empregado colaborasse com a
empresa, desenvolveu planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica
era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não
estimula ninguém a trabalhar mais, ou seja, ser mais produtivo. Assim essa remuneração
deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada empregado (salário por
peça, por exemplo): o empregado que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha
na proporção de sua produção. Ele chamou de incentivo salarial o estímulo adicional.
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurou conciliar os interesses da
empresa em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior
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produtividade e maior rendimento. Vale ressaltar que a implantação dessa política de
incentivo salarial delineada por Taylor, propiciou ao empregado americano um padrão de vida
elevado graças ao seu salário. Porém, esse empregado de bom salário e de bom padrão de
vida, teve de suportar durante décadas um trabalho simples, repetitivo, padronizado e
monótono. Percebe-se, portanto a necessidade de incentivos salariais diversificados.
Mayo (1980) realizou uma experiência para avaliar a correlação entre iluminação e
a produtividade dos empregados, pois antes disso, ele havia realizado uma pesquisa anterior
em uma indústria têxtil americana com elevadíssima rotatividade de pessoal, onde havia
tentado várias formas de incentivos salariais. Conhecida como Experiência de Hawthorne,
seus resultados foram expressivos para percebermos que as pessoas são motivadas a
produzirem mais de diferentes maneiras, ou seja, as políticas de incentivos salariais devem ser
adequadas de acordo com a necessidade de cada organização. As conclusões da Experiência
de Hawthorne deram origem à Teoria das Relações Humanas, que enfatizava que a motivação
econômica é secundária na determinação da produtividade do empregado. Para a Teoria das
Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e de
aprovação social, e esse reconhecimento dado pela empresa, se traduziria em aumento de
produtividade.
Cada organização define a sua política de incentivo salarial para atender às
necessidades dos seus funcionários. Assim, uma política de incentivo salarial é composta por
um pacote de benefícios adequado ao perfil dos colaboradores e de suas atividades. Os
incentivos e, portanto, os benefícios oferecidos aos funcionários devem procurar satisfazer os
objetivos individuais, econômicos e sociais.
Os incentivos devem procurar atender às necessidades individuais das pessoas,
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam
proporcionar condições para que cada pessoa possa “esquecer” das preocupações cotidianas e
concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. (DAVIS;
NEWSTROM, 2004).
Os incentivos devem também funcionar como elemento de atração e de retenção
de pessoal. Assim os incentivos visam reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas; apoiar
o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; reduzir a rotatividade do pessoal e manter
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pessoas nas organizações; diminuir o absenteísmo; melhorar a qualidade de vida das pessoas e
minimizar o custo das horas trabalhadas.
Os incentivos procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da
previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo. Para
atender a um ou mais destes objetivos, cada organização desenha e planeja suas políticas de
incentivo.
Cada organização oferece uma política de incentivo que é desenhada de acordo
com critérios próprios e específicos. Na grande maioria das organizações, a definição da
política de incentivos tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase
sempre se situam na área de salários. A tendência aponta para uma evolução no sentido da
satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. (MASLOW, 1957). Para
tanto, as organizações precisam estar preparadas para atender essa demanda futura.
Em geral, cada organização define um ou mais pacotes de incentivos. Algumas
organizações preferem um plano genérico e eqüitativo para a totalidade do pessoal de maneira
indistinta. Outras preferem segmentar a população-alvo em diferentes níveis e oferecer
incentivos diferenciados.
O desenho de uma política de incentivos deve levar em consideração dois
importantes tópicos: o principio do retorno sobre o investimento e o princípio da mútua
responsabilidade.
O princípio do retorno sobre o investimento ressalta que todo incentivo deve ser
concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode
ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da
qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre
iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo incentivo oferecido ao pessoal.
Isso significa que todo incentivo deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de
compensá-lo ou reduzi-lo trazendo algum retorno.
O princípio da mútua responsabilidade ressalta que o custeio com os incentivos
deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. A mútua
responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um
propósito de interesses comuns. Alguns pacotes de incentivos são totalmente pagos pela
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organização. Outros são rateados, isto é, pagos em proporções variáveis entre a organização e
o funcionário.
Alguns aspectos fundamentais devem ser observados na implantação de uma
política de incentivo salarial:
Garantir que esforços e recompensas são diretamente relacionados: a política
de incentivo salarial deve recompensar as pessoas na proporção direta de sua
produtividade maior. Os colaboradores devem perceber que eles podem
desempenhar as tarefas requeridas pela empresa. Os padrões devem ser
atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias,
treinamento e toda a estrutura procedente.
Fazer com que a política de incentivo salarial seja compreensível aos
colaboradores: os funcionários devem saber com objetividade como funciona a
política de incentivo adotada pela organização.
Proporcionar apoio ao incentivo: a organização e os gestores devem dar o
maior suporte possível à política de incentivo salarial.
2.1.2 Problema de Agência
O problema de agência é a representação do potencial de expropriação da riqueza
dos investidores pelos gestores em uma situação de separação entre propriedade e controle, ou
o potencial de expropriação da riqueza dos acionistas minoritários pelos acionistas
controladores em uma situação onde os controladores exercem poder quase total sobre os
gestores. O problema de agência dos gestores ocorre quando estes tomam decisões com o
intuito de maximizar sua utilidade pessoal e não a riqueza de todos os acionistas, motivo pelo
qual são contratados.
Jensen e Meckling (1976, p. 308) definem um relacionamento de agência como
“um contrato no qual uma ou mais pessoas – o principal – engajam outras pessoa – o agente –
para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a
tomada de decisão pelo agente”. Se ambas as partes agem tendo em vista a maximização de
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suas utilidades pessoais, existe uma boa razão para acreditar que o agente não agirá sempre no
melhor interesse do principal. No caso da relação entre acionistas gestores, os acionistas
podem limitar as divergências monitorando as atividades dos executivos e estabelecendo
incentivos apropriados para eles. Desse modo, os acionistas incorrem em custos para alinhar
os interesses dos gestores aos seus, que são chamados de custos de agência. Segundo Jensen e
Meckling (1976, p. 308), os custos de agência são a soma dos custos de criação e estruturação
de contratos entre o principal e o agente; gastos de monitoramento das atividades dos gestores
pelo principal; gastos promovidos pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos
não serão prejudiciais ao mesmo; perdas residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do
principal por divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a
riqueza do principal.
Silveira (2006) ressalta que o problema de agência é um elemento essencial da
chamada visão contratual da firma, desenvolvida entre outros, por Coase (1937), Alchian e
Demsetz (1972), e Fama e Jensen (1983). A visão contratual se baseia na idéia de que a firma
é um nexo de contratos entre clientes, trabalhadores, executivos e fornecedores de material e
capital. Sob essa ótica, os executivos e acionistas assinam um contrato que especifica o que os
gestores devem fazer com os recursos da empresa. Idealmente, os gestores deveriam assinar
um contrato completo, que especificasse exatamente o que deveria fazer a cada instante e
como o excesso de caixa deveria ser alocado em cada possível contingência. O problema é
que, como muitas contingências são difíceis de ser descritas e previstas, os contratos
completos são tecnologicamente inviáveis. Segundo Jensen (2001), “é claro que, dada a
ocorrência de eventos inesperados, nem todos os contratos, sejam eles explícitos ou
implícitos, podem ser cumpridos”.
Portanto, é perfeitamente aplicável o conceito de problema de agência também
para empresas com quotas de responsabilidade ltda. Os gestores fornecem aos colaboradores
incentivos salariais como forma de reter os talentos existentes na empresa e fazer com que
esses colaboradores produzam mais como retorno ao incentivo ganho.
Basicamente, incentivos salariais garantem um maior salário para uma produção
mais elevada. O principal motivo para o uso de incentivos salariais é bastante claro: o
aumento de produtividade. Os empregados sob condições normais e, portanto, sem incentivos,
têm capacidade para produzir mais, funcionando então os incentivos como libertadores deste
potencial. (DAVIS; NEWSTROM, 2004).
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Para que possa ter sucesso, um incentivo salarial tem que ser simples a ponto de
permitir que os empregados sintam uma forte confiança no pressuposto de que ao
desempenho seguirá a recompensa. Se o plano for tão complexo que dificulte aos empregados
associar desempenho a recompensas, então níveis mais altos de motivação são pouco
prováveis de ser obtidos. Davis e Newstrom (2004), afirma que quando sistemas de incentivos
operam com sucesso, são avaliados favoravelmente pelos empregados, muito provavelmente
por fornecerem também recompensas psicológicas, além das econômicas. Empregados
experimentam satisfação pela execução de um trabalho bem feito e que atenda suas
necessidades de realização.
A combinação particular de recompensas econômicas utilizada por um empregador
é contingente às necessidades dos empregados, tipo de trabalho e ambiente organizacional.
Assim, para atender melhor essas necessidades, algumas empresas fornecem programas de
incentivos flexíveis, uma vez que permitem aos empregados escolherem suas combinações
individuais de benefícios. Cada empregado recebe uma determinada dotação econômica em
função do cargo que ocupa, e então, dentro das possibilidades de escolha disponível, seleciona
a combinação preferida de recompensas que utiliza a verba total alocada. Assim, uma vez que
os empregados possuem diferentes necessidades a serem atendidas, muitos tipos de incentivos
são necessários para caracterizar um sistema positivo de incentivo salarial. Como programa de
incentivo salarial na Faculdade Santo Agostinho – FSA destaca-se a implantação do plano de
saúde para os funcionários técnico-administrativo, a partir de janeiro de 2006, incentivo este,
altamente esperado e requisitado pelos colaboradores.
2.2 Treinamento
A palavra treinamento significa trazer/levar a fazer algo. Assim, usando métodos
mais ou menos sistemáticos, o treinamento leva o indivíduo a ser capaz de fazer algo que
nunca fez antes e fazê-lo sem a assistência de quem ensina (CARVALHO, 2001). Portanto, é
preciso saber o que se quer que alguém aprenda; diagnosticar o que alguém precisa aprender;
preparar situações que possibilitem o aprendizado e verificar os resultados.
Desenvolvimento significa para dentro/mudar de lugar, de posição. Tornou entre
nós o significado de fazer crescer, progredir alguém em direções diferentes do que está
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habituado. O que se pretende fazer num processo de desenvolvimento é a preparação de
pessoas para posições mais complexas, em termos de abrangência ou para carreiras diversas
da que ele está engajado ou desempenhando. O processo de desenvolvimento assemelha-se ao
conceito de treinamento, diferenciando-se à medida que o desenvolvimento pressupõe uma
visão mais acurada do futuro, embora os demais conceitos não estejam dissociados na maioria
dos autores que estudam o assunto. No sentido utilizado pela administração, treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. Qualquer
tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos
(CHIAVENATO, 1999).
Em uma concepção mais limitada, treinamento é o ato de aumentar os
conhecimentos e a perícia dos empregados para desempenhar determinado cargo ou trabalho.
Na indústria moderna, treinamento compreende todas as atividades que vão desde a aquisição
de habilidades motoras até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o
aperfeiçoamento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.
Segundo Gil (1997, p. 122) “treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma
empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta
resultante contribua para consecução e fins da organização”. Em consonância Flippo (1980,
p.123) destaca que “treinamento é a ação de aumentar os conhecimentos e a perícia de um
trabalhador para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho”.
De acordo com o que foi apresentado antes, treinamento é qualquer atividade que
procura melhorar a habilidade de uma empresa no desempenho de uma tarefa. Segundo os
princípios da National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar
a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos
os níveis, de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.
De maneira geral, as diversas definições citadas convergem para um mesmo ponto:
treinamento como forma de melhorar o desempenho.
Para tanto, o treinamento deve ser encarado como uma troca de experiências e um
processo de mudanças em direção ao crescimento pessoal, propiciando, conseqüentemente, o
desenvolvimento da organização. É sabido que uma organização bem sucedida é aquela que
acredita e investe na educação plena dos recursos humanos que compõem tanto os quadros
21
gerenciais, quanto os demais. O treinamento dentro de uma empresa não deve ser considerado
como despesa e, sim, como um investimento precioso e altamente compensador para ela,
enfatizando assim, a necessidade de um programa de treinamento que atenda essas expectativas.
Os propósitos de treinamento envolvem quatro mudanças básicas:
a) Transmissão de informação: o elemento essencial em todos os programas de
treinamento é o conteúdo disposto; é repartir os conhecimentos entre os
treinados;
b) Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades de
conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho, cargo atual ou de
possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado
para o trabalho;
c) Desenvolvimento ou modificações de atitudes: geralmente, alterações de
atitudes negativas para atitudes positivas ou favoráveis entre os trabalhadores,
propiciando aumento de motivação e o desenvolvimento da sensibilidade do
pessoal de supervisão ou sentimentos e reações de outras pessoas;
d) Desenvolvimento do nível conceptual: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de desenvolver altos níveis de abstrações, seja para facilitar as
aplicações de conceitos nas práticas administrativas, seja para elevar o nível de
generalizações, desenvolvendo gerentes que possuam termos globais e amplos.
Segundo Carvalho (2001), o levantamento das necessidades de treinamento é um
diagnóstico, o mais amplo e completo possível, que deve abranger três áreas decisivas dentro
da empresa:
Análise da empresa: indicações de segmentos organizacionais em que o
treinamento se faz necessário e inadiável;
Análise do trabalho: indicação de como deve ser feito o trabalho do
funcionário a ser formado;
Análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização
dos conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário a ser treinado.
Sob o ponto de vista de Boog (1994), para que o levantamento das necessidades de
treinamento seja um instrumento eficaz de facilitação para a tomada de decisão, deve
conciliar, de um lado, a análise dos subsistemas organizacionais e, do outro, a análise do
22
desempenho individual. Diante desse contexto, a linha recomendável para obtenção de dados
que reflitam a necessidade de treinamento, segundo o autor, são:
O diagnóstico das necessidades organizacionais: é um trabalho prévio ao
planejamento global do treinamento, visto que identifica as situações
dinâmicas da empresa através de suas variáveis técnicas, operacionais e
psicossociais;
Análise do contexto: consiste basicamente no estudo geral da instituição para
levantar as políticas e diretrizes básicas para a manutenção e desenvolvimento
dos recursos humanos;
Análise operacional: é a análise do trabalho, dando ênfase ao posto de trabalho
e às atividades relativas ao cargo;
Análise individual: consiste basicamente na identificação dos conhecimentos,
habilidades e atitudes indisponíveis à aquisição de competência mínima, que
leve o indivíduo a desempenhar adequadamente suas atribuições atuais e/ou
futuras.
2.2.1 Métodos de Treinamento
Segundo Carvalho (2001, p. 24), os vários tipos de qualificação profissional
podem ser assim classificados:
Treinamento interno: entende-se o treinamento inicial e o aperfeiçoamento de
funcionários por conta e risco da organização, utilizando-se de suas próprias
instalações ou em locais fora da empresa;
Treinamento para aperfeiçoamento do cargo: capacitação com vistas à
reciclagem profissional do funcionário. Pode ser desenvolvido na própria
organização ou em agências de treinamento ou escolas. O aperfeiçoamento do
cargo traz para a empresa e para o próprio empregado grandes benefícios em
forma de conhecimentos atualizados;
Treinamento para transferência: não é uma promoção, mas o deslocamento ou
rodízio do treinamento de uma unidade de trabalho para outro;
23
Treinamento para promoção: a capacitação profissional com vistas à ascensão
deve cercar-se de alguns cuidados, pois envolve uma série de novas
informações, técnicas e métodos de trabalho com os quais o promovido não
está familiarizado.
Quanto aos métodos utilizados em programas de treinamento, existem várias
classificações. Para efeito de estudo, aborda-se a citada por Bíscaro (apud Boog, 1994),
segundo o qual, os métodos são divididos em quatro grupos:
Método prático: consiste em aprender através da prática;
Método conceitual: aprender por conceitos consiste no principal instrumento
de educação, que é a aprendizagem através da aquisição de novos conceitos;
Método simulado: aprender por simulação possibilita o aprendizado a partir
do processo de imitação da realidade;
Método comportamental: aprender por meio do desenvolvimento psicológico
– esse método visa à modificação de valores e necessidades de treinamento
através de dinâmicas de grupo, auto-análise e psicodrama.
Assumindo que o treinamento é importantíssimo para a relação receita/custo, a
Faculdade Santo Agostinho – FSA adota uma política de capacitação permanente, continuada
e factível que se constitui de esforços e atividades para possibilitar acesso do seu pessoal
docente e técnico-administrativo a cursos, eventos científicos e culturais, atualizações,
aperfeiçoamentos, especializações, mestrados e doutorados. Essa política de capacitação é
executada através do programa de capacitação docente e técnico-administrativo em
consonância com suas normas e planos específicos, sob a responsabilidade direta da diretoria
de ensino.
O programa de capacitação da Faculdade Santo Agostinho – FSA é um conjunto
de ações articuladas que promove a melhoria da qualidade das atividades acadêmicas e da
quantidade dos serviços prestados pela própria instituição. O programa estrutura-se a partir da
identificação das necessidades e interesses do pessoal docente e técnico-administrativo, do
crescimento e desenvolvimento programados da FSA, de modo a garantir, dentro do possível,
mecanismos de incentivo, fomento e incremento à capacitação. De fato, para uma maior e
melhor prestação de serviços educacionais, exige-se qualificação e aprimoramento
progressivo e permanente, a fim de permitir um crescimento sustentado por qualidade.
24
2.2.2 Motivação
Discutir a motivação organizacional vem se tornando obrigatório na gestão atual.
Para a eficácia de qualquer política de treinamento, a motivação é fator primordial para seu
sucesso. A competitividade faz com que, cada vez mais, as organizações busquem aperfeiçoar
seus resultados e esses, para serem excepcionais, só aparecem quando os indivíduos que
fazem parte do processo produtivo e criativo têm motivação genuína. O aumento da
produtividade de uma empresa está diretamente relacionado com a motivação. É uma questão
de estratégia, que é necessária se for considerado que os objetivos somente serão alcançados
com a produção de colaboradores motivados e satisfeitos:
A busca pela qualidade dos produtos e serviços está embasada em dois elementos fundamentais, que é a participação e o envolvimento do indivíduo. Sem esta participação não se obtém a produção e nem o serviço de qualidade e, no máximo, pode-se conseguir ações fiscalizadoras isoladas de pouco resultado prático. (PALADINI, 1999, p. 99).
Além do fator “motivação”, o autor destaca também, o fator “competência”, sendo
que, com o primeiro, indivíduo se conscientiza, e com o segundo, tem elemento prático para a
obtenção da qualidade.
No que se refere ao fator “motivação”, data da antigüidade os registros da
inquietação e o questionamento acerca do tema. Aristóteles já dedicava seu tempo a analisar
fatores que motivam o homem e influenciam o seu comportamento. Segundo esse filósofo, a
maioria dos homens acredita que esse fator supremo é a felicidade e consideram que viver
bem e ser bem sucedido equivalem a ser feliz.
A motivação aparece na década de 50 como tema da Teoria Comportamental.
Paralelamente, surgem abordagens como “o homem é um animal complexo dotado de
necessidades organizadas em níveis de hierarquia de importância e influência”, o que foi
apontado por Mc Gregor (1957). Esse autor enfatiza, ainda, que a necessidade não satisfeita
direciona o comportamento. Portanto, a motivação é regida pelas necessidades não satisfeitas.
Dessa maneira, ao longo da história, a motivação apresentou basicamente três abordagens:
O medo não motiva (abordagem clássica);
A satisfação de uma necessidade não é um elemento motivador: assim que uma
necessidade é satisfeita a motivação acaba;
25
A automotivação dos indivíduos, com a conscientização, o envolvimento, a
busca do auto-aperfeiçoamento e a abordagem participativa, na qual os
indivíduos se motivam por se sentirem participantes do processo.
Muitos séculos mais tarde e até na atualidade, a motivação continua como uma das
grandes preocupações dos empresários e gestores, desde que Elton Mayo se deu conta da
existência da organização informal dentro das organizações e pressupôs que a produtividade
não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da
atividade do trabalhador em relação às tarefas que lhe são solicitadas.
Mas como motivar os indivíduos? Através das análises das Teorias
Comportamental e Motivacional, chega-se à conclusão de que é uma força que se encontra no
interior de cada indivíduo e nenhum pode motivar o outro. Cada um tem suas aspirações
pessoais, objetivos, preferências, características de personalidade, talentos e habilidades,
sendo único e ímpar – e a cognição humana é o fator determinante dessa individualidade.
O indivíduo possui diversas características que não se mostram aparentes para sua
organização. Os seus objetivos, seus anseios, significado e importância que dá ao trabalho,
desejos, valores, preferências e sentimentos que compõem o indivíduo estão presentes e são
determinantes para todas as suas ações, inclusive, na organização, além de servir de base e
parâmetro para sua motivação. Essa envolve um sentimento de realização profissional
manifestado por meio do exercício das tarefas e das atividades que oferecem desafios e
significado para o trabalho. É um processo que governa escolhas entre comportamentos e uma
espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações mais importantes e,
geralmente, é empregado como sinônimo de força psicológica, desejos, impulsos, instintos,
necessidades, vontade e intenção.
É o objetivo que se imagina possuído pelos outros e que, em geral, procura-se
encontrar em alguma meta imediata e notória, como ambição de dinheiro, vontade de possuir
segurança ou esforço para ter prestígio. No entanto, as metas pelas quais os indivíduos
parecem lutar, ao serem analisadas, freqüentemente, representam apenas os meios de alcançar
uma outra meta fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurança, a posição social elevada e
todas as outras demais metas que se presume serem a “causa” do comportamento humano,
não passam de instrumentos de que se serve o indivíduo para atingir seu verdadeiro objetivo –
ter responsabilidade própria.
26
A maior motivação é tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma, isto é, viver
de maneira apropriada ao respectivo papel requerido, ser tratada de modo correspondente à
categoria que mais deseja possuir e obter recompensa que atinja o nível que o indivíduo
considere equivalente às suas aptidões. A motivação pode ser definida como a força que move
alguém em direção a algum objetivo, sendo que essa força vem de dentro do indivíduo e se
um objetivo está definido de maneira que o torne importante para o indivíduo, esse irá buscá-
lo com todas as suas forças (Gil, 1994).
Na visão de Chiavenato (1994), a motivação está contida dentro das próprias
pessoas, mas, de certa forma, pode receber, também, influência de fontes externas. É a
chamada motivação intrínseca (interna) e motivação extrínseca (externa), sendo que as duas
devem se complementar através do trabalho gerencial.
Na luta pela sobrevivência, o homem se põe em contato direto com outros, nas
diferentes formas de competição. Corroborando com essa idéia, Lopes (1985) aponta que a
motivação é um fator importante num ambiente de trabalho e precisa ser positivamente
estimulada, pois aumentará a capacidade do indivíduo para a execução das atividades, das
quais depende o sucesso ou o fracasso da organização. A virtude e o saber constituem a
motivação mais alta e, por isso, é preciso que as organizações atendam as necessidades, as
exigências com justiça, ética, reconhecimento do trabalho bem executado, respeito e
eqüidade, progressão profissional de acordo com o mérito e o desempenho, estímulos para o
desenvolvimento pessoal, profissional e social. Porém, o indivíduo não é motivado por
alguém. Se alguém receber alguma ordem do tipo “motive seus funcionários”, provavelmente
sairá dialogando sozinho sobre de que maneira irá cumprir tal missão e ficará espantado com
a quantidade de soluções que lhe ocorrerão à mente.
Outro fator importante para o processo de motivação, são os objetivos emocionais.
Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos emocionais fossem genéricos como
mostram os principais estudiosos do assunto. Acreditava-se que as pessoas buscavam
seqüencialmente determinados objetivos, isto é, tão logo tivesse atingido algum deles,
partiriam necessariamente à busca de outros também já previsíveis. Porém, descobriu-se que
existem objetivos que não são propriamente perseguidos, mas são condições que asseguram a
insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo e que outros realmente são
perseguidos e, quando atingidos, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg
(1973) denominou-os, respectivamente, de fatores higiênicos e motivacionais.
27
A necessidade sempre surge num estado de desequilíbrio psicológico e fisiológico,
ou seja, de deficiência. Estímulos que surgem a fim de aliviar necessidade e impulso é uma
deficiência com direção certa. Eles são orientados para a ação, constituindo o processo
motivacional. Objetivos são definidos como qualquer coisa que alivia a necessidade e reduz o
estímulo ou impulso. Segundo Lodi (1997), “motivação está relacionada com a decisão de
realizar algum trabalho”. Para Lodi (1986), os fatores que facilitam o bom desempenho
organizacional são: cooperação (relacionamento e ajustamento humanos); proteção (do ser
humano e da organização); inovação (idéias criativas para o aperfeiçoamento do trabalho e da
organização em geral); auto-aperfeiçoamento (estimulado pela organização e pelo próprio
indivíduo); e atitudes favoráveis (para com o próprio indivíduo e sua organização).
Os fatores geradores de insatisfação mais freqüentes, segundo Lodi (1986), é a
política organizacional e o seu estilo administrativo, seguido pela ordem de menos freqüência,
na natureza da supervisão direta; o salário, o ambiente entre as pessoas e as condições de
trabalho. O salário é citado como um fator de higiene, pois cria insatisfação quando as
condições são vistas de maneira desfavorável.
Para Herzberg (1973), os fatores que geram motivação nos indivíduos não são
somente a manutenção e a melhoria dos fatores de higiene, mas também a obtenção de
atitudes positivas no trabalho entre subordinados e superiores, que objetivam aumentar o
desempenho das organizações.
Chiavenato (1994) enfatiza que uma das principais responsabilidades gerenciais é
a influência sobre os funcionários, o que exige liderança e uma contínua motivação da equipe.
A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
Todo trabalho motivado torna-se mais produtivo e melhor. O autor aponta para dois tipos de
fatores que influenciam a motivação dos trabalhadores: um positivo (motivador); outro,
negativo (desmotivador). A abordagem da motivação constitui em reduzir os desmotivadores
e acrescentar motivadores nas organizações. Um desses fatores ocorre quando os funcionários
se vêem excluídos de decisões importantes relacionadas ao planejamento e à produção,
recebendo pouquíssimas informações, participando de reuniões monótonas e obtendo pouco
feedback positivo. Essas influências desmotivadoras geram impacto negativo em troca do
tratamento benevolente.
28
A nova geração de funcionários está buscando as recompensas não apenas
monetárias, mas um maior envolvimento, liberdade, responsabilidade, realização, significado
e maior valorização humana. Esses motivadores são muito menos dispendiosos e muito mais
eficazes do que os incentivos tradicionais oferecidos atualmente pelas empresas. O impacto
desses motivadores é, na maioria das vezes, tão fortes que os funcionários aparentemente
passivos e letárgicos ganham a energia e a vitalidade que nem eles esperavam ter com relação
ao trabalho.
Outra questão importante refere-se ao fato de que uma instituição é um agregado
de diferentes públicos internos, com diferentes interesses, posturas profissionais, modos de
viver a vida, a organização, o trabalho, o mundo. Não mais se pode imaginar uma organização
apenas como uma entidade uniformizadora de conceitos e valores, já que ela está sob
influência das complexidades da vida social externa, ou seja, do ambiente.
Diante do que foi exposto, pode-se verificar a complexidade e a dificuldade da
tarefa de motivar o indivíduo numa organização, pois existem inúmeras variáveis internas e
externas que influenciam, constantemente, a motivação de todos os membros de um grupo
profissional. Portanto, as empresas devem ter em mente que os valores estão presentes em
todos os seus funcionários, pois quando um trabalhador realiza uma tarefa com motivação
pode-se dizer que crescem as possibilidades de que o trabalho seja realizado de maneira
efetiva e perfeito, pois estando identificado com esse resultado, o entusiasmo o levará a
superar as suas próprias dificuldades e deficiências.
Entretanto, Chiavenato (1997) conclui que ninguém é capaz de motivar outro
indivíduo, mas, sim, satisfazer ou contrariar as necessidades do mesmo. Isso porque possui
um sistema único, que é representado por níveis físicos e emocionais. Portanto, sua motivação
depende diretamente da satisfação de todos esses níveis. A motivação pode ser entendida
como uma inclinação para uma ação orientada, como o atendimento de uma necessidade.
Assim, para motivar um indivíduo é preciso estar motivado, ter metas claras e específicas, que
o faça ir além dos próprios limites.
Victor H. Vroom (apud Stoner, 1985) desenvolveu uma teoria da motivação que
rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente à motivação para produzir. Para ele, uma pessoa pode desejar
aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:
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a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no
cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem
combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente.
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se um
operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base
de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir
mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do
grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como
padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do
grupo.
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma
pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado
em uma linha de montagem de velocidade fixa.
Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de expectação
da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a
um objetivo final (fins). Segundo esse modelo a motivação é um processo que governa
escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de
comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins.
Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por
exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais,
apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).
Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados resultados finais.
Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto
uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os
resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os
resultados finais desejados. A produtividade elevada (resultado intermediário) não tem
valência em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de
atingir determinados resultados finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e
resultado final é denominado instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que
30
variam de + 1,0 à - 1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente
ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se o indivíduo perceber que não há alguma
relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, ou, em
outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcançar dinheiro.
O desejo do indivíduo para uma produtividade elevada é determinado pela soma
das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom é
denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as
pessoas e entre os cargos. O nível de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em
uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. A
teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento.
A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que realmente
leva as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta
encontrar resposta para esta questão. Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos
trabalhadores é que se deve esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma
eficaz gestão de recursos humanos.
Atualmente, o dinheiro já não é o principal fator de motivação. Os trabalhadores já
não são meros assalariados, vivendo em função do salário que chega ao término do mês. Os
trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que
existe luta por uma estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam
para conseguir realização profissional. Mais importante que o pagamento no final do mês, é a
satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenhou bem
as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser reconhecido.
É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente, a
remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de recompensa e
reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o trabalhador tem consciência das suas
capacidades e habilitações, o que faz com que não desanime, pois tem sempre a possibilidade
de oferecer os seus serviços a outras organizações que se habilitem a valorizar as suas
capacidades. Assim, é exatamente dessa possibilidade de oferecer seus serviços a outras
empresas, que se faz necessário a implantação de políticas de incentivo que venham a
contemplar as necessidades dos colaboradores.
31
As empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da
motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de manter e incrementar, de
forma a maximizar as potencialidades do seu mais importante recurso: as pessoas. Um bom
gestor é aquele que consegue gerir as aptidões e competências que se movem na empresa,
mantendo interditamente a motivação. Se o gestor adaptar os seus métodos de gestão às
capacidades e talentos revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais
positiva por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e
reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e
consequentemente, aumenta a produção.
As empresas que almejam constantemente um aumento da relação receita / custo,
devem fazer com que seus colaboradores se esforcem em seu trabalho por uma série de
razões:
Saber que fazem parte de um trabalho baseado em grupo;
São respeitados e ouvidos pela gerência;
Sentem que estão fazendo a diferença e que seu trabalho realmente importa.
2.2.3 O Ambiente e a Organização
As organizações estão sendo cada vez mais influenciadas pelo ambiente onde estão
inseridas, pois esse exige delas relações diretas e constantes. As mudanças que as
organizações precisam fazer em decorrência das pressões ambientais, nunca foram tão
importantes na gestão das empresas. Essas mudanças exigem respostas cada vez mais rápidas
por parte das organizações, e essas respostas somente são adquiridas através do treinamento
contínuo. No ambiente interno, a exigência vem por meio de seus clientes, fornecedores,
órgãos acionistas, concorrentes, órgãos superiores, fazendo com que muitas delas tenham que
melhorar a qualidade de seus produtos/serviços.
Nesse sentido, Hall (1984) comenta que a verdade se encontra provavelmente em
algum ponto entre dois extremos: a organização influencia o ambiente e vice-versa, cada qual
em seu momento. É possível que uma organização passe de uma posição à outra, ganhando ou
perdendo poder no ambiente.
32
Segundo Stoner (1985), a Teoria Clássica, a Teoria Comportamental e a Teoria
Qualitativa do Pensamento Administrativo, preocuparam-se mais com o ambiente interno das
organizações e subestimaram o ambiente externo. Para esse autor, o ambiente organizacional
pode ser dividido em dois ambientes: direto e indireto. O ambiente indireto pode ser definido
como aquele que não influencia diretamente o funcionamento da organização, mas que pode
influenciar as decisões de seus administradores. Fazem parte desse ambiente as seguintes
variáveis: tecnológica, política, legal, econômica, sócio – cultural e internacional.
Variável tecnológica: a tecnologia é uma variável do ambiente, na medida em que
as organizações precisam absorver e incorporar as inovações externas (CHIAVENATO,
1987). A variável tecnológica atua sobre a organização, ao dizer que um desenvolvimento
tecnológico em qualquer área acaba atingindo as organizações com ela relacionadas, e que as
organizações não reagem à mudança tecnológica por meio da absorção, mas, sim, por meio da
defesa da estabilidade, pois as organizações possuem seus “radicais” ou “reacionários”
internos, que reagem, de forma variada, diante das mudanças tecnológicas e de outras
mudanças ambientais (HALL, 1994).
Variável legal: é o conjunto de normas e leis que regulam, controlam, incentivam
ou restringem determinados comportamentos organizacionais. Essas variáveis dependem do
contexto político-econômico-social. Mas, qualquer que seja seu fundamento, a legislação
vigente (seja trabalhista, tributária ou comercial) tem influência acentuada sobre o
comportamento das organizações.
Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, são afetadas diretamente
pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se ainda o aspecto dinâmico
do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada, ou,
ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais na lei. As organizações precisam, então, fazer
as alterações necessárias, caso a lei seja relevante para ela (HALL, 1984).
Variável política: Essas são decorrentes da política e critérios adotados pelo
governo, nas esferas federal, estadual e municipal, como também pelos governos
internacionais quando suas decisões influenciam as atividades da organização. A análise da
situação política é primordial à sobrevivência da empresa, uma vez que ela pode intervir
diretamente em seu ambiente, razão pela qual seus membros devem estar treinados para fazer
frente a essas alterações (CHIAVENATO, 1987).
33
Variável econômica: são decorrentes do contexto geral, ou seja, o estado da
economia no contexto em que a organização está inserida. As mudanças na economia são
restrições importantes para todas as organizações. Quando há crescimento econômico no País,
geralmente, as organizações também crescem e vice-versa (HALL, 1984).
Em períodos de dificuldades econômicas, as organizações tendem a cortar
programas que considerem menos importantes para suas ações globais, a não ser que haja
pressão política que impeça essa decisão. As condições econômicas mutáveis são excelentes
indicadores das prioridades das organizações. Contudo, essas não podem ter certeza da real
contribuição que cada parte tem para com o todo e, já que os períodos de dificuldade
econômica forçam as organizações a avaliarem suas prioridades e a cortarem excessos, os
critérios utilizados para essas avaliações é que constituem as variáveis mais importantes.
Percebe-se nitidamente a influência do ambiente nas políticas de treinamento de uma
empresa, pois um programa de treinamento pode ser cortado devido à influência da variável
econômica.
Variável demográfica: refere-se às características da população. As organizações,
geralmente, fazem suas previsões sobre o mercado através do censo. Porém, as mudanças
populacionais são menos previsíveis, tornando as organizações mais vulneráveis. Desse
modo, numa sociedade onde raça, religião, etnia são consideradas importantes, as
organizações também deverão estar alerta para as mudanças nesses aspectos (HALL, 1984).
As variáveis demográficas também exercem influência sobre as organizações
devido às características de seus funcionários. Contudo, as organizações submetem esses
funcionários às regras e regulamentos, para que eles se comportem de acordo com os critérios
estabelecidos pelas mesmas, influenciando-os dessa maneira. Apesar disso, os funcionários
igualmente influenciam suas empresas quando trazem para dentro delas suas experiências
individuais, hábitos, costumes, maneiras pessoais de pensar, agir, sentir, dentre outras. Desse
modo, os componentes demográficos influenciam as demais variáveis ambientais, já que o
homem influencia o ambiente que o envolve (CHIAVENATO, 1987).
Variável ecológica: refere-se à situação ecológica geral que envolve a organização,
incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua
utilização pelo homem (HALL, 1984).
34
Alguns autores colocam como componentes da variável ecológica, o nível de
desenvolvimento ecológico, o índice de poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual e a
legislação sobre o uso do solo e o meio ambiente, como também outros componentes a serem
considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização. Em um mundo onde a
responsabilidade com o meio ambiente está cada vez mais sendo cobrada das organizações,
políticas de treinamento que respeitem e integrem essa condição, contribuem para uma melhor
gestão organizacional.
Variável sociocultural: toda organização está sujeita às pressões e influências tanto
do meio social quanto do meio cultural em que está localizada. Os valores e costumes de uma
sociedade estabelecem diretrizes que determinam como as organizações devem atuar
(STONER, 1985). A cultura não é uma constante, os valores e as normas se alteram na
medida em que vão acontecendo os fatos que influenciam a vida da população. A opinião
pública sofre alterações e influi sobre as atividades da organização como, por exemplo,
facilitando ou dificultando a aceitação de um determinado produto ou serviço ou criando uma
mensagem favorável ou desfavorável para as atividades da empresa. Outro modo, ainda, pelo
qual as variáveis sócio-culturais podem afetar as organizações são as mudanças nas
preferências do consumidor. Portanto, o consumidor vai preferir adquirir produtos e serviços
de empresas que invistam em treinamento, pois esse investimento refletir-se-á na própria
clientela. Colaboradores treinados são mais capacitados e atendem melhor seu público-alvo.
No que se refere ao ambiente, Stoner (1985, p. 56-58) caracteriza-o de três
maneiras, sendo que cada uma produz efeitos diferentes sobre o comportamento
organizacional:
1) Ambiente estável: é aquele que tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos produtos e serviços ocorrem com pouca freqüência e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. A procura do mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que faz com que as organizações ou os produtos e serviços permaneçam inalterados por muito tempo, o que é provável que não haja desenvolvimento tecnológico, de modo que os orçamentos para pesquisa são mínimos ou inexistentes. Sendo um ambiente estático e conservador, a melhor estratégica é a tática, já que era para atender as pequenas variações locais, o método do ensaio-erro é suficiente. O dirigente na maioria dos casos é o próprio gerente.
2) Ambiente em transformação: nesse ambiente pode haver transformação em qualquer área (mercado, produto, serviços, legislação ou tecnológica). As mudanças provavelmente não pegarão os dirigentes de surpresa, pois estas são visíveis e previsíveis e a elas as organizações aprendem rapidamente a se ajustar com facilidade. Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas concorrentes são diferentes, sendo necessário que cada organização conheça
35
seu mercado, não afetando as outras organizações. Seus objetivos estão centrados em algum produto ou serviço específico e não numa variedade deles. Geralmente, necessitam de uma concentração de recursos, subordinação a um plano central, e domínio baseado no desenvolvimento de uma “especialização distinta”, em sua tecnologia, para diferenciar-se das outras e atingir seus objetivos estratégicos. A estratégia distinta da tática é a resposta organizacional para este modelo ambiental, pois existe a separação entre níveis de tomada de decisão e intermediário. Sua sobrevivência está vinculada ao seu conhecimento sobre o ambiente.
3) Ambiente turbulento: a organização está num ambiente turbulento quando a concorrência lança um produto ou serviço diferenciado de forma inesperada, quando são aprovadas leis e não se está prevendo e quando os avanços tecnológicos renovam rapidamente o projeto de um produto ou serviço. Poucas empresas operam num ambiente turbulento e, caso o corra uma mudança rápida e radical, as organizações passam por um período de turbulência antes de fazerem os ajustes. À medida que a turbulência aumenta, as necessidades de funções situadas fora das fronteiras para proteger as organizações, também aumentam.
Diante disso, a análise da variável social é fundamental para o sucesso da
organização, pois essa tem que se ajustar aos valores e à cultura de seu ambiente.
Portanto, os fatores “motivação” e “ambiente organizacional” influenciam
diretamente as políticas de treinamento de uma organização, e o treinamento é um fator
determinante da relação receita / custo de uma empresa. A falta de conhecimento desses
fatores pode ser um ponto negativo para o desenvolvimento organizacional, isto é, ocasiona os
elementos “descompromisso” e “desinteresse” para com o trabalho, fazendo com que o
indivíduo passe a ser um mero cumpridor de tarefas, limitando sua visão e desviando-a do
processo como um todo; enquanto esses fatores forem levados em consideração, retira-se o
elemento “obrigatoriedade de fazer” e passa-se a “fazer com prazer e satisfação”.
A Faculdade Santo Agostinho – FSA prioriza treinamento para seus colaboradores
enfatizando o fator motivação, observando as condições impostas pelo ambiente que
interferem de forma direta e indireta em sua política de treinamento. Portanto, ressalta-se a
importância de despertar constantemente a motivação dos colaboradores de uma organização,
pois esse “despertar motivacional” implicará em retorno para a empresa.
2.3 Tecnologia
Nunca em épocas passadas a tecnologia evoluiu a passos tão rápidos. Isso faz com
que seja difícil para as empresas manter internamente os processos de atualização e
36
desenvolvimentos tecnológicos em todas as áreas que concorrem para resultar nos produtos e
serviços que oferecem ao mercado. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos
utilizáveis para alcançar determinados objetivos da organização. Com o intenso
desenvolvimento tecnológico e seu enorme impacto nas empresas, a tecnologia passou a ser
considerada como uma das variáveis importantes para o aumento da produtividade.
(CHIAVENATO; 2000).
Ressalta-se que a tecnologia impacta na definição da estrutura e funcionamento
das organizações, ajudando a definir o tipo e as características das pessoas que devem
trabalhar na organização. Ela permeia o cotidiano das organizações e das pessoas. Nenhuma
organização dispensa o seu sistema telefônico, rede de computadores, correio eletrônico, pois
sua utilização é fundamental para o incremento de sua eficácia. A tecnologia traz conforto,
redução do esforço (força motriz) e economia de tempo.
Chiavenato (2000, apud Thompson, 1976) distingue três tipos de tecnologia: a
seqüencial, a mediadora e a intensiva.
Tecnologia seqüencial é baseada na interdependência serial das tarefas necessárias
para completar o produto. (linha de montagem da produção em massa). Tecnologia mediadora
é baseada na intermediação entre partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores.
Algumas organizações visam à ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O
banco comercial intermedia os depositantes com aqueles que tomam emprestados. A
companhia de seguros faz a ligação com aqueles que desejam associar-se em riscos comuns.
A companhia telefônica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados.
Uma faculdade intermedia aqueles que querem aprender conhecimentos com aqueles que o
tem para passar. Toda essa intermediação somente pode ser feita de maneira eficiente e eficaz
com a utilização da tecnologia. A tecnologia intensiva focaliza os esforços conjuntos de
muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente.
Representa a focalização de uma ampla gama de habilidades e especialidades sobre um único
cliente. Universidades e hospitais são exemplos típicos. Em decorrência dessa tipologia de
tecnologia podem-se fazer ainda quatro combinações: tecnologia fixa e produto concreto;
tecnologia fixa e produto abstrato; tecnologia flexível e produto concreto e tecnologia flexível
e produto abstrato.
37
A tecnologia fixa e produto concreto é típico de organizações em que as
possibilidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A
preocupação reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto
oferecido pela organização.
A tecnologia fixa e produto abstrato são típicas das organizações que podem fazer
pequenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível.
Procura enfatizar a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. O exemplo
típico são as instituições educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e
que oferecem cursos variados.
São também encontradas em organizações com grande adaptabilidade ao meio
ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso
externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado e aos processos de
produção, uma vez que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas e o maior
problema da organização reside na escolha da alternativa mais adequada. O exemplo típico
são as empresas de propaganda e de relações públicas, as empresas de assessoria e consultoria
empresarial.
Alguns autores, no entanto, usam o termo tecnologia de maneira mais moderna,
passando a chamar de tecnologia da informação, como é a visão de Henderson e Venkatraman
(1993). Adota-se o conceito mais amplo de tecnologia da informação (TI), incluindo os
sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação,
recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e
conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992).
Nos últimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel
da TI, tanto nas publicações acadêmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresários
e mesmo naquelas voltadas ao público em geral. De um lado, surgem dúvidas acerca dos
resultados oriundos dos investimentos em TI. Por outro, há uma espécie de “encantamento”
com as aplicações de TI que viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em
especial os chamados e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS
e WURSTER, 1999).
38
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um
papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem
sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas
também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais. Apesar disso, segundo
muitos autores entre eles Henderson e Venkatraman (1993) paira uma grande dúvida acerca
da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à utilização de
TI ao se considerar o agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo da
produtividade da TI” ou o “paradoxo dos computadores”.
De acordo com Henderson & Venkatraman (1993), esta falta de habilidade das
empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não
totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI.
Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa,
considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou
simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo. Desta forma,
pode-se afirmar que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada
que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da
empresa em explorar a TI de forma contínua.
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão
além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso.
Hoje, o caminho para este sucesso não está mais em softwares utilizados, ou ainda com
metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as
características da empresa e de sua estrutura organizacional. Portanto o investimento em
tecnologia faz-se necessário e justificado, mas é preciso que as organizações saibam que
direção seguir em relação a esse investimento que é específico para cada empresa.
Pode-se citar como investimentos em tecnologia feitos pela Faculdade Santo
Agostinho – FSA a compra de servidores de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico,
antivírus, controle de usuários internos); roteadores; muitos computadores; diversos
equipamentos gerais de informática; softwares de gestão administrativa, financeira e contábil;
diversos equipamentos para recursos audiovisuais; equipamentos para a operacionalização do
ensino à distância – EAD; equipamentos tecnológicos para total suporte inerentes aos cursos
oferecidos pela instituição.
39
2.3.1 Eficiência e Eficácia dos Sistemas de Informação
Outro aspecto importante em relação à tecnologia é a eficiência e a eficácia dos
sistemas de informação. Os conceitos de eficiência e de eficácia são muito úteis para a
compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO; 1995). De maneira geral,
eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas.
A eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está associada com a
satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está relacionada com aspectos internos à
atividade de TI e a adequada utilização dos recursos, enquanto que a eficácia confronta os
resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empresa e os possíveis
impactos na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI significa utilizá-la para alavancar o
negócio da empresa, tornando-a mais competitiva
Percebe-se, portanto a relevância da variável tecnologia na contribuição do
aumento da relação receita / custo, pois sem investimento em tecnologia (adaptação
tecnológica) os métodos de ensino, planejamento, direção e controle organizacional vão
gradativamente ficando ultrapassados.
2.4 Propaganda
A propaganda é uma importante ferramenta que uma organização pode utilizar
para, através de uma comunicação persuasiva, levar as pessoas a comprarem um produto, um
serviço, ou mesmo uma idéia. A propaganda é uma comunicação impessoal em que a venda
face a face é excluída. Um anúncio pode ser realizado também para empresas que não visam
lucros, buscando difundir produtos, ou mesmo organizações como museus, entidades que
buscam o bem-estar das comunidades e diversas outras.
A propaganda é fator dominante de diferenciação de produtos e de marcas. Muitas
são, no entanto, as controvérsias acerca do real impacto da propaganda. A propaganda ajuda a
vender? A propaganda pressiona as pessoas a comprarem? Ou propaganda é um investimento
em imagem de marca, que se processa em longo prazo? (COBRA; 1992). A verdade é que há
grandes vazios, em nosso conhecimento científico, a respeito de como a propaganda funciona
em mercados de consumo e de larga escala. No entanto, além de objetivar a venda de
40
produtos ou serviços, a propaganda pode afetar a demanda pelo produto/serviço, tornando-a
menos elástica, gerando para as empresas que investem em propaganda um poder de mercado
que lhes possibilita controlar preços. E da mesma forma possibilita criar preferências pelo
produto/serviço e pode gerar dificuldades à entrada de produtos/serviços concorrentes em um
determinado negócio.
Assim, a propaganda, além do papel persuasivo, desempenha outras tarefas de
natureza mais informativa, como trazer o consumidor ao produto/serviço, criar um conceito,
informar, favorecer preferências, orientar e memorizar. Ressalta-se que antes de investir em
propaganda, os gestores de organizações devem estar atentos em relação a cinco decisões que
devem ser tomadas: quais os objetivos da propaganda? Quanto se pode investir? Que
mensagem deveria ser enviada? Que mídia deveria ser usada? Qual deveria ser o resultado
esperado?
A primeira decisão importante para o desenvolvimento de um programa de
propaganda é a determinação dos objetivos. Esses objetivos devem levar em conta o mercado-
alvo que se pretende atingir, o posicionamento que pretende obter nesse mercado e os demais
esforços a serem realizados.
Com o objetivo de informar, a propaganda é útil para anunciar ao mercado um
produto/serviço, ou sugerir novos usos de produto/serviço. Pode também informar o mercado
de uma mudança de preço, ou ainda esclarecer como o produto/serviço funciona. Com o
objetivo de persuadir, a propaganda ajuda a construir a preferência da marca, encoraja a troca
de marca e altera a percepção dos atributos dos produtos/serviços, levando os clientes a
comprarem agora e persuadindo os clientes a receberem uma chamada de vendas. Com o
objetivo de lembrar, a propaganda adverte o consumidor de que o produto/serviço pode ser
necessário no futuro e informa onde pode ser comprado. (Cobra; 1992).
As pessoas podem não ter idéia de que um produto/serviço pode lhes ser útil e a
propaganda pode ajudá-las a conhecer melhor os seus atributos ou mesmo seus benefícios,
levando-as a construir uma imagem de marca da empresa ou estimulando-as a comprar.
Portando, a propaganda ajuda as pessoas a lembrarem de necessidades e desejos latentes que
podem ser satisfeitos com o uso do produto ou do serviço ofertado.
41
Em função dos objetivos de propaganda e procurando atingir a mente do
consumidor, podem ser formuladas estratégias de comunicação tais como: estratégia de
identificação de marca onde se devem esclarecer as necessidades latentes do consumidor,
ampliando o conhecimento da marca e do produto/serviço, melhorando a imagem da empresa
e ampliando a preferência da marca; estratégia de identificação com o consumidor onde as
organizações visam desenvolver uma mensagem do produto/serviço abrangente, cujos
significados sejam condizentes com aqueles desejados pelo mercado-alvo, moldando o
produto ou o serviço de acordo com as expectativas psicológicas do consumidor em relação a
eles; estratégia de benefícios do produto ou do serviço que possuem como objetivo maior
comunicar as configurações do produto ou do serviço para os consumidores; estratégia de
posicionamento, visando criar uma posição para eles na mente do consumidor em relação a
produtos e serviços concorrentes.
Outro passo importante na formulação de uma propaganda é a escolha da mídia
para veicular a mensagem. Isto implica a decisão acerca da cobertura desejada, freqüência e
impacto. As principais mídias são: revista, televisão, rádio, jornal, outdoor e mala direta.
Cobra (1992) afirma que o planejamento e o controle da propaganda dependem
criticamente da medida da eficácia da mesma. O incremento da produtividade de uma
organização pode ser influenciado pela propaganda, uma vez que ela representa também fator
dominante na diferenciação de um produto ou serviço. À medida que os investimentos
publicitários crescem é preciso maior eficácia e efetividade nos gastos com propaganda para
que os esforços com as estratégias levem à resultados positivos.
Portanto, a instituição deve identificar a audiência-alvo, descrever a resposta
desejada e determinar a cobertura-alvo e freqüência. O orçamento de propaganda pode ser
estabelecido tomando-se como base o que é disponível e exigido para realizar os objetivos de
propaganda da instituição. (Kotler & Fox; 1994).
É importante ressaltar que a Faculdade Santo Agostinho – FSA investiu cerca de
60% de sua verba para propaganda na mídia televisiva, ou seja, uma mídia cara em
comparação com os outros tipos de mídias existentes, e que muitas vezes não trás o retorno
financeiro esperado. O restante da verba foi destinado para propaganda em outdoor fixo e
móvel, impressos, rádio e camisetas de campanha de vestibular e projetos da instituição.
42
3 DADOS AMOSTRAIS
Os dados amostrais primários que serão utilizados no modelo econométrico, foram
coletados do balanço social da FSA referente ao período de 2001 a 2006, considerando
observações mensais.
As variáveis coletadas em valores nominais foram transformadas em valores
monetários reais, ou seja, foram corrigidas pelo Índice de Preços ao Consumidor de Teresina
(IPC-THE), a preço de dezembro de 2006, calculado pela Fundação Centro de Pesquisas
Econômicas e Sociais do Piauí (CEPRO).
Desde que o objetivo principal é analisar os efeitos dos gastos com propaganda,
tecnologia, treinamento e programa de incentivo salarial (plano de saúde) sobre a relação
Receita/Custo da FSA, foram construídos as seguintes variáveis:
A variável dependente do modelo: a relação Receita/Custo foi obtida através
do logaritmo natural do faturamento bruto como proporção do custo variável.
São fontes de receita da FSA os recebimentos de mensalidades; matrículas;
taxas de segunda chamada de avaliações, expedição de diploma, declarações e
demais taxas de protocolo.
As variáveis explicativas do modelo:
1) Gastos com propaganda: esta variável é composta pelos gastos em mídia
televisiva, rádio, outdoor fixo e móvel, revistas científicas, impressos,
camisetas de campanha de vestibular e demais projetos de divulgação da
instituição.
2) Gastos com treinamento: esta variável é composta pelos gastos com
treinamento de professores e pessoal técnico-administrativo da FSA.
Treinamentos sobre qualidade no atendimento; cursos de informática; curso
sobre a plataforma do ensino a distância; congressos; feiras; seminários de
integração; cursos de pós-graduação lato-sensu e projetos de extensão.
3) Gastos com tecnologia: esta variável é composta pelos gastos em servidores
de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico, antivírus, controle de usuários
internos); roteadores; muitos computadores; diversos equipamentos gerais de
43
informática; softwares de gestão administrativa, financeira e contábil; diversos
equipamentos para recursos audiovisuais; equipamentos para a
operacionalização do ensino à distância – EAD; equipamentos tecnológicos
para total suporte dos cursos oferecidos pela instituição.
4) Gastos com incentivo salarial: é uma variável dummy que tenta captar o
efeito da implantação de um programa de incentivo salarial. Esse programa de
incentivo foi implementado na FSA através do benefício de um plano de saúde
para os funcionários administrativos. Ela assume valor 0 (zero) antes do
período da implantação desse plano de incentivo e 1 (um) após.
44
4 MODELO ECONOMÉTRICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tendo como objetivo principal a análise dos determinantes da relação receita/custo
da FSA, faz-se necessária a especificação de um modelo econométrico que relacione essa
variável às variáveis gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e uma variável dummy
que capte o efeito do programa de incentivo salarial.
Neste sentido, estabeleceu-se uma relação linear entre essas variáveis na forma:
tttttt tecnproptreinldumCustoceita εβββββ +++++= lglglg)/lg(Re 43210 (1)
onde:
A variável dependente do modelo: a relação Receita/Custo foi obtida através
do logaritmo natural do faturamento bruto como proporção do custo variável.
A variável dependente será representada no modelo pela seguinte notação:
tCustoceita )/lg(Re ;
As variáveis explicativas do modelo:
Gastos com propaganda: é evidente que quanto maior o gasto com propaganda
dentro de uma empresa maior deve ser o custo envolvido. No entanto, é de se
esperar que o seu faturamento também aumente. Obviamente, o objetivo da
empresa é que o faturamento aumente proporcionalmente mais do que o custo.
Assim sendo, espera-se que esta variável influencie a relação Receita/Custo da
FSA positivamente. Ela é representada no modelo por tproplg ;
Gastos com treinamento: tendo um corpo docente e um quadro técnico-
administrativo mais qualificado em função dos gastos com treinamento, espera-se
que o produto final (ensino) seja de melhor qualidade. Nesse sentido espera-se que
a demanda por este produto aumente o que implica em aumento de receita para a
empresa. Naturalmente, a empresa espera que o efeito final seja também um
aumento da relação Receita/Custo. Portanto, esta correlação deve ser positiva.
Como essa variável é medida em logaritmo, ela é representada no modelo por
ttreinlg ;
45
Gastos com tecnologia: quanto maior o investimento em tecnologia espera-se que
a qualidade do produto (ensino) aumente. Como conseqüência, uma maior
demanda pelo produto irá aumentar sua receita. Por outro lado, quanto maior o
investimento em tecnologia espera-se que menor seja a redução de custos da
empresa. O resultado final esperado é que esta variável influencie positivamente a
relação Receita/Custo. Sua representação no modelo é ttecnlg ;
Gastos com incentivo salarial: Ela assume valor 0 (zero) antes do período da
implantação desse plano de incentivo e 1 (um) após. Espera-se que em função da
satisfação de seus funcionários o produto (ensino) ofertado pela FSA tenha melhor
qualidade. O resultado final esperado é o aumento da relação Receita/Custo. Essa
variável no modelo 1 é representada por tdum .
A Figura 1 mostra as correlações simples entre a série tCustoceita )/lg(Re e as
séries de variáveis explicativas tdum , ttreinlg , tproplg e ttecnlg da Faculdade Santo
Agostinho. Observe que a relação entre tCustoceita )/lg(Re e a variável que capta o efeito do
plano de incentivo salarial ( tdum ) é inclinada positivamente embora não significativa. No
entanto, vale salientar que na presença de outras variáveis de controle essa relação poderá se
tornar significativa.
A correlação com a variável ttreinlg é positiva e significativa. Esse resultado
parece em princípio confirmar a hipótese do impacto positivo dessa variável sobre
tCustoceita )/lg(Re . De qualquer maneira, tem-se que levar em consideração o efeito das
outras variáveis para verificar a robustez desse resultado.
Em relação à variável tproplg , a relação é ligeiramente negativa ao contrário do
que se esperava; mas não significativa. Como se verá no capítulo seguinte, quando se
considera o efeito das outras variáveis, esse efeito também é não significante.
Por último, a correlação com a variável ttecnlg também é positiva e significativa
como era a princípio esperado. Nos resultados estimados do modelo 1 verifica-se que essa
correlação também permanece positiva e significativa quando o efeito das demais variáveis
explicativas é considerado.
46
-1-.5
0.5
1R
ecei
ta/C
usto
-.6 -.4 -.2 0 .2 .4e( dum | X )
coef = .2457788, (robust) se = .16043579, t = 1.53
-.50
.51
Rec
eita
/Cus
to
-1 0 1 2e( lgtrein | X )
coef = .1337862, (robust) se = .05638149, t = 2.37
-.50
.51
Rec
eita
/Cus
to
-.5 0 .5e( lgprop | X )
coef = -.16973792, (robust) se = .11625003, t = -1.46
-1-.5
0.5
Rec
eita
/Cus
to
-1 0 1 2e( lgtecn | X )
coef = .16167456, (robust) se = .04735327, t = 3.41
Faculdade Santo AgostinhoRelações entre a série Receita/Custo e as séries de variáveis explicativas
FIGURA – 1 – Relações entre a série receita / custo e as séries de variáveis explicativas da Faculdade Santo Agostinho. Fonte: Construído com base nos dados do Balanço Social da Empresa FSA, obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.
As correlações apresentadas na Figura 1 parecem evidenciar que os dados mostram
relações coerentes com a expectativa teórica entre a variável Receita/Custo e cada um de seus
determinantes (variáveis explicativas), exceto a variável gastos com propaganda.
Sabe-se que séries financeiras e econômicas, em geral, apresentam períodos de
grande volatilidade para em seguida apresentar períodos de “tranqüilidade” ou vice-versa.
Esse parece ser o caso da série Receita/Custo. Assim sendo, para estimação do modelo
econométrico verificar-se-á se os resíduos do modelo seguem um modelo autoregressivo de
heteroscedasticidade condicional (ARCH). Assim sendo, realizou-se um teste de máxima
verossimilhança. A tabela 1 mostra os resultados desse teste de máxima verossimilhança para
o ARCH.
47
TABELA – 1 – Teste de Máxima Verossimilhança para o ARCH
Defasagens (p) x2 gl Valor-p
1 11,00 1 0,0009 H0 : sem efeitos ARCH HA : distúrbios ARCH(1) Fonte: resultados obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.
Observa-se, através do valor-p, a rejeição da hipótese H0, ou seja, que não há
efeitos ARCH. Então, aceita-se a hipótese de um ARCH(1).
Em função desses resultados, estimou-se o modelo supondo que a variância
condicional de tCustoceita )/lg(Re não é constante e que segue um processo ARCH(1).
Fazendo ty = tCustoceita )/lg(Re no modelo (1), de acordo com Enders (2004), pode-se
verificar que a variância de 1+ty condicionada ao vetor de variáveis exógenas tx =( tdum ,
ttreinl lg , tproplg , ttecnlg ) é igual a:
211 )()/( ++ = tttt ExyVar ε
onde, tE , é o operador esperança condicional ao conjunto de informação em t.
Além do mais, se supormos que esta variância condicional em t+1 possa ser
estimada através da equação:
tqtqtttt u++++++= −−−−22
332
222
1102 ˆ...........ˆˆˆˆ εαεβεαεααε (2)
onde tu é um ruído branco, diz-se que 2ˆtε segue um processo autoregressivo de ordem q.
Desse modo, pode-se afirmar que os resíduos da equação (1) seguem um modelo
autoregressive conditional heteroskedasticde ordem q (ARCH(q)) (WOOLDRIDGE, 2006).
Os parâmetros das equações (1) e (2) são estimados simultaneamente através do método da
máxima verossimilhança (PINDYCK & RUBINFELD, 2001).
A Tabela 2 apresenta os resultados estimados do modelo através de um ARCH (1):
48
TABELA – 2 - Resultados estimados do Modelo 1 através de um ARCH(1)
tCustoceita )/lg(Re Coeficientes. Desvio padrão z P> z Intervalo de Confiança ( 95%)
tdum 0,445 0,061 7,17 0,000 0,320 0,561
ttreinlg 0,079 0,020 4,00 0,000 0,040 0,118
tproplg - 0,081 0,067 -1,25 0,210 -0,215 0,047
ttecnlg 0,234 0,024 9,72 0,000 0,186 0,281
constante -1,247 0,575 -2,17 0,030 -2,374 -0,119
ARCH (1)
1α 1,352 0,486 2,78 0,005 0,399 2,304
constante 0,010 0,007 1,44 0,150 -0,004 0,024
Log. da máximaverossimilhança = 1,56 Número de obs. = 72
Wald )4(2χ = 87,60 Prob > )4(2χ = 0,0000
Fonte: resultados obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.
Estimando (1) e (2) por máxima verossimilhança supondo um ARCH (1), ou seja,
fazendo q=1 em (2), obteve-se os resultados apresentados na Tabela 2.
De acordo com esses resultados, exceto para a variável gastos com propaganda,
todas as demais variáveis apresentaram sinais esperados e foram estatisticamente
significativas. Ou seja, como discutido nos capítulos 2 e 3, eram esperados que o aumento dos
gastos com treinamento, tecnologia e o programa de incentivo de salarial elevasse a relação
Receita/Custo da FSA.
Em relação aos gastos com propaganda, o impacto positivo ou negativo sobre a
relação Receita/Custo é inconclusivo. De fato, a sua contribuição para explicar essa relação
foi não significativa. Observa-se que a correlação isolada entre essas variáveis já era
verificada, de acordo com o que se apresenta a Figura 1. Assim sendo, a política de
propaganda da FSA não alcançou o seu objetivo de aumentar a relação Receita/Custo. Neste
sentido, esta política teria que ser melhor analisada no intuito de verificar em que pontos
ocorreram falhas.
Em termos de contribuição para o aumento da Receita/Custo, observa-se que o
maior impacto em relação às elasticidades foi os gastos com tecnologia. De fato, para cada
aumento de 1% dos gastos com tecnologia, a relação estimada da Receita/Custo aumenta
49
0,234%; enquanto essa mesma relação aumenta apenas em 0,079% quando os gastos com
treinamento aumentam em 1%.
O plano de incentivo salarial, captado pela variável dummy, não só apresentou
sinal esperado como também foi significativo para explicar a variável receita/custo. Observa-
se que a magnitude do seu parâmetro estimado, na ordem de 0,44, influencia razoavelmente a
relação Receita/Custo da FSA. Observa-se que antes da implementação do plano de incentivo
o impacto estimado era na ordem de -1,25 (valor estimado da constante na Tabela 2).
Por último, a hipótese de um ARCH (1) parece razoável, pois o coeficiente do
termo autoregressivo de ordem 1 foi significativo. O teste de Wald aponta que conjuntamente
os parâmetros do ARCH (1) são significativos. Além do mais, o termo autoregressivo de
ordem 1 apresentou um valor estimado maior do que um o que faz com que os resíduos sejam
persistentes e explosivos.
50
5 CONCLUSÃO
Os resultados estimados do modelo econométrico apontam que os determinantes
da relação Receita/Custo da FSA se comportaram de acordo com a teoria discutida no
capítulo 2.
De fato, os gastos com tecnologia e treinamento impactaram positivamente a
relação Receita/Custo da FSA. O programa de incentivo salarial através de um plano de saúde
para os funcionários influenciou positivamente a relação Receita/Custo da FSA. A exceção
ocorreu com os gastos em propaganda, que estatisticamente não apresentou nenhuma
influência sobre esta última.
Em termos de elasticidade, para cada aumento de 1% dos gastos em tecnologia a
relação Receita/Custo da FSA aumenta em 0,234%. Já o gasto com treinamento apresenta um
impacto de apenas 0,079%, portanto, bem menor do que o impacto dos gastos com tecnologia.
Este resultado possivelmente pode ser justificado em função dos altos
investimentos em tecnologia realizados pela Faculdade Santo Agostinho – FSA na compra de
servidores de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico, antivírus, controle de usuários
internos); roteadores; muitos computadores; diversos equipamentos gerais de informática;
softwares de gestão administrativa, financeira e contábil; diversos equipamentos para recursos
audiovisuais; equipamentos para a operacionalização do ensino à distância – EAD;
equipamentos tecnológicos para total suporte dos cursos oferecidos pela instituição. É
importante evidenciar o crescimento da FSA nos últimos nove anos, necessitando assim, de
investimentos maciços em tecnologia. Por outro lado, os investimentos realizados para
treinamento dos funcionários da FSA foram menores do que os de tecnologia.
Em relação a variável gastos com o programa de incentivo salarial, embora não se
possa fazer a mesma comparação em termos de elasticidade, verifica-se que sua contribuição
na relação Receita/Custo foi bastante razoável quando comparado antes da implementação do
programa. Também é importante frisar que a implantação do incentivo salarial na forma de
um plano de saúde aconteceu no mês de janeiro do ano de 2006. Esse incentivo foi bastante
esperado pelos colaboradores da faculdade, sendo motivo de contentamento e
consequentemente, motivo de melhora qualitativa no ambiente de trabalho.
51
Em relação aos gastos com propaganda, o impacto positivo ou negativo sobre a
relação Receita/Custo é inconclusivo. Sua contribuição para explicar essa relação foi não
significativa. A correlação isolada entre essa variável e a Receita/Custo já apontava uma
relação não significante, de acordo com o que se apresenta na Figura 1. Assim sendo, a
política de propaganda da FSA não alcançou o seu objetivo de aumentar a relação
Receita/Custo.
É importante dizer que a Faculdade Santo Agostinho – FSA investiu cerca de 60%
de sua verba para propaganda na mídia televisiva, ou seja, uma mídia cara em comparação
com os outros tipos de mídias existentes. Apesar dos altos investimentos neste tipo de mídia,
a instituição não conseguiu aumentar sua relação receita/custo, já que sua contribuição foi não
significativa. Ressalta-se que o restante da verba foi destinado para propaganda em outdoor
fixo e móvel, impressos, rádio e camisetas de campanha de vestibular e projetos da
instituição. Uma análise mais aprofundada deve ser feita para identificar o porquê do não
alcance da política de propaganda da empresa.
52
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