UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JUCIÊNIA LAYNE PEREIRA GOMES

ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO ATACADÃO VICUNHA

CURRAIS NOVOS/RN

2015

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JUCIÊNIA LAYNE PEREIRA GOMES

PROJETO DE ESTÁGIO

EMPRESA ATACADÃO VICUNHA: NA ÁREA DE RH.

Analise do Clima Organizacional: O caso do Atacadão Vicunha.

Orientador: Prof. Ms. Marcelo Henrique Neves Pereira

Currais Novos/RN

2015

JUCIÊNIA LAYNE PEREIRA GOMES

ANALISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO ATACADÃO VICUNHA

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

ORIENTADOR: Ms. Marcelo Henrique Neves Pereira

Currais Novos/RN 2015

FOLHA DE APROVAÇÃO

JUCIÊNIA LAYNE PEREIRA GOMES

ANALISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO ATACADÃO VICUNHA

.

Data da Aprovação:

_____/_____/______

____________________________________________

Ms. Marcelo Henrique Neves Pereira

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

"Liberdade é o espaço que a felicidade precisa [...] O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas

inexplicáveis e pessoas incomparáveis".

Fernando pessoa

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado força, coragem e determinação para

concluir mais essa etapa da minha existência, por me dar essa oportunidade de avançar mais

um nível da minha vida acadêmica, pessoal e profissional. Aos meus pais, Dalva e Eufrásio,

pelos incentivos e ensinamentos que me deram ao longo de todos esses anos. Agradeço

também a pessoa mais do que especial que escolhi para viver ao meu lado, compartilhando

alegrias, tristezas, vitórias e decepções, mas, que em todas as horas pude contar com sua mão

estendida e sua voz suave a me dizer: conte comigo! A ele, o meu esposo Edivaldo; obrigado

pela compreensão, companheirismo, e principalmente dedicação em todos os momentos que

tive de me ausentar para dedicar-me a tão árdua e incessante vida acadêmica. A ele (Edivaldo)

o meu Muito Obrigado! .

Aos meus amigos de todas as horas, Ailson Lopes e Judson Daniel que pude contar em

todos os momentos da minha vida, contribuído diretamente com meu desenvolvimento

acadêmico, profissional, intelectual e pessoal, pois sem a ajuda deles eu não teria chegado

onde estou não me deixando palavras pra expressar tamanha gratidão que sinto pelos dois.

Também agradeço ao meu professor Marcelo Henrique, por ser um profissional

exemplar, uma pessoa simples e amiga, um orientador dedicado, que tornou mais fácil a

execução de um trabalho complexo.

Por fim, agradeço aos meus colegas de curso especialmente Maria das Graças, Renata

Mendes, Gleika e Thaysa com quem tive oportunidade de estudar e com certeza acrescentar

na minha vida pessoal e profissional. Também agradeço a própria UFRN que me

proporcionou diretamente a oportunidade de estudar e desenvolver ainda mais minha

capacidade intelectual.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Sistemas de Administração .................................................................................... 27

Quadro 2- Resumo das características organizacionais sob a perspectiva dos tipos de estilos de gestão ................................................................................................................................... 28

Quadro 3- Ferramentas subjetivas para a manutenção de um clima organizacional equilibrado .................................................................................................................................................. 33

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Calculo Amostral ..................................................................................................... 37

Tabela 2- Perfil Socioeconômico ............................................................................................ 39

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Meios de comunicação adotados pela empresa. ..................................................... 41

Gráfico 2- Credibilidade da empresa junto aos clientes .......................................................... 42

Gráfico 3– Rapidez da comunicação das informações acerca do trabalho a ser desenvolvido. .................................................................................................................................................. 43

Gráfico 4 – Espírito de colaboração e cooperação .................................................................. 44

Gráfico 5 – Confiabilidade das informações repassadas pela empresa. .................................. 45

Gráfico 6 – A relação da comunicação com o bom relacionamento. ...................................... 46

Gráfico 7 – conhecimento da unidade de trabalho .................................................................. 47

Gráfico 8 – Respeito com os colaboradores. ........................................................................... 48

Gráfico 9 – Transmissão das informações necessárias para um bom desempenho ................. 49

Gráfico 10- Estimulo ao desenvolvimento profissional. ......................................................... 50

Gráfico 11 – Participação nas soluções de conflitos. .............................................................. 51

Gráfico 12- Reconhecimento do trabalho. ............................................................................... 52

Gráfico 13 - Móveis e equipamentos são adequados ao uso. .................................................. 53

Gráfico 14 – Divisão de informação entre os colaboradores. .................................................. 54

Gráfico 15 – Agradabilidade do ambiente de trabalho. ........................................................... 55

Gráfico 16 – Condições de trabalho adequadas a saúde. ......................................................... 56

Gráfico 17 - Carga horaria adequada. ...................................................................................... 57

Gráfico 18 – Bom relacionamento no local de trabalho .......................................................... 58

Gráfico 19– Oportunidade de treinamento. ............................................................................. 59

Gráfico 20 – Oportunidade a atividade de integração. ............................................................ 60

Gráfico 21 - O clima de trabalho na empresa. ......................................................................... 61

Gráfico 22 – Importância das ações sociais na qualidade de vida. .......................................... 62

Gráfico 23 – Remuneração satisfatória ao mercado de trabalho. ............................................ 63

Gráfico 24 – As atividades de integração favorecem o contato entre colaborador e empresa.64

GOMES, Juciênia Layne Pereira. Análise do clima organizacional: o caso do Atacadão Vicunha. 2015. 79 f. Trabalho de Conclusão de Curso. Centro de Ensino Superior do Seridó. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, 2015.

RESUMO

O presente trabalho abordou a temática do clima organizacional com a finalidade de compreender o atual clima organizacional do Atacadão Vicunha; para isso, identificou-se o perfil socioeconômico dos colaboradores, a percepção destes quanto aos aspectos gerais da Organização e as relações interpessoais, o estilo gerencial, e analisou a satisfação quanto à infraestrutura bem como práticas de gestão. A pesquisa teve como base o estudo exploratório-quantitativo, sendo realizada com fundamentação em critérios estatísticos, sendo o instrumento utilizado para a aplicação junto aos colaboradores um modelo adaptado de Parasuraman. Os resultados apontaram quanto ao perfil socioeconômico dos colaboradores que a maioria possui idade entre 26 e 35 anos obtendo por renda um salário mínimo, residindo na própria cidade onde trabalha, tendo como média do nível escolaridade o ensino médio. Ao final do trabalho inferiu-se que: quanto aos aspectos gerais da organização foi percebido que os colaboradores enxergam a organização como uma empresa séria, porém, há falhas na comunicação de ordem hierárquica. Com relação ao estilo gerencial, verificou-se a compreensão dos funcionários no que diz respeito ao não delineamento de suas funções na empresa, contudo, aspectos cognitivos como empatia e respeito são praticados. Já, a questão da infraestrutura, foi percebida pelos colaboradores como satisfatória, uma vez que, são dadas condições para a realização de forma eficaz de suas atividades. No que diz respeito as praticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa, aferiu-se que os colaboradores estão satisfeitos quanto ao fator higiênico, todavia, a motivação é um doas principais desafios do setor de gestão de pessoas a ser trabalhado com os empregados. Desse modo, identificaram-se falhas na organização quanto ao modelo de gerenciamento e disseminação das informações dentro da organização, que se constitui o principal elo entre empresa e colaborador. Outro aspecto a ser destacado, diz respeito à interação entre colaborador-empresa e, entre colaborador para com colaborador, em que há um déficit na forma de condução para lidar com situações cotidianas dentro da instituição. Contudo, promoções de cunho higiênico em conjunto com o fator motivacional, se constituem como as principais estratégias para a transformação, manutenção e aperfeiçoamento do clima organização do Atacadão Vicunha a serem implementadas a curto e longo prazo.

Palavras-chave: Clima Organizacional. Atacadão Vicunha. Análises. Estratégias.

ABSTRACT

This study addressed the theme of organizational climate in order to understand the current organizational climate Atacadão Vicunha; for this, identified the socioeconomic profile of employees, their perception on the general aspects of the organization and interpersonal relations, management style, and analyzed the satisfaction with the infrastructure and management practices. The research was based on exploratory and quantitative study, being conducted with grounding in statistical criteria, and the instrument used for the application with employees an adapted model of Parasuraman. The results showed the socioeconomic profile of employees that most have age between 26 and 35 years by getting a minimum wage income, residing in the town itself where you work, with the average education level of high school. At the end of the work it is inferred that: the general aspects of the organization was realized that the employees they see the organization as a serious company, however, there is miscommunication hierarchical order. With regard to management style, it was the understanding of employees with regard to the non-design of their functions in the company, however, cognitive aspects such as empathy and respect are practiced. Already, the issue of infrastructure, was perceived by employees as satisfactory, since they are given conditions to carry out effectively its activities. Regarding the management practices of people adopted by the company, has measured that employees are satisfied about the hygiene factor, however, motivation is a key challenge donate the people management sector to be working with employees. Thus, they identified shortcomings in the organization and the management model and dissemination of information within the organization, which is the main link between company and employee. Another aspect to be highlighted concerns the interaction between developer-company and among employees towards employee, where there is a deficit in the conduction to deal with everyday situations within the institution. However, hygienic seal promotion in conjunction with the motivational factor, are constituted as the main strategies for the transformation, maintaining and improving climate organization Atacadão to be implement. Keywords: Organizational. Climate. Atacadão Vicunha. Test. Strategies.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12

1.1 PROBLEMÁTICA ......................................................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 15

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 16

1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 16

2. REFERENCIAL TEORICO ............................................................................................. 17

2.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ............................... 17

2.2 VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................... 20

2.2.1 Liderança ................................................................................................................ 20

2.2.2 Motivação ................................................................................................................ 22

2.2.3 Comunicação Organizacional ............................................................................... 23

2.2.4 Estilo de Gestão ...................................................................................................... 25

2.3 O CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DA ESTRATÉGIA ......... 29

2.4 A RESPONSABILIDADE DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS PELA

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE DIREÇÃO DO CLIMA

ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 30

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 35

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 35

3.2 POPULAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 36

3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................ 38

4 ANALISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 38

4.1 - PERFIL SOCIOECONÔMICO DOS COLABORADORES ...................................... 39

4.2- PERCEPÇÃO QUANTO AOS ASPECTOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO. ........... 40

4.3 PERCEPÇÃO QUANTO AO ESTILO GERENCIAL .................................................. 47

4.4- PERCEPÇÃO QUANTO A INFRAESTRUTURA ...................................................... 52

4.5 PERCEPÇÃO QUANTO AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................... 58

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 65

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 68

APÊNDICE- Questionário aplicado junto aos clientes do Atacadão Vicunha ................. 72

12

1 INTRODUÇÃO

É perceptível no atual contexto empresarial a busca pelo equilíbrio entre produção e

satisfação do colaborador pela atividade na qual esteja desempenhando, assim como a

manutenção de uma boa relação entre os colaboradores para que se venha a alcançar os

objetivos e metas traçados pela empresa, haja vista, que as organizações se tornaram um

continuo complexo, em que cada setor é essencial para o sucesso da mesma.

As organizações passaram por diversos processos em sua estrutura, antes de se chegar

ao atual modelo (Sistêmico) em perdura à máxima eficiência com a dinamicidade e

contingência do cenário mercadológico. Ao longo do processo de evolução das organizações,

em dado momento, houve a necessidade não só concentrar esforços no setor produtivo, ou

seja, quanto se está produzindo, a velocidade com que se produz, e os custos necessários para

produção, e se passou a focar em quem faz a “máquina” girar, ou seja, o trabalhador.

Por conseguinte, entendeu-se que o capital humano é o ativo mais importante em uma

organização, pois sem ele a empresa não poderá desenvolver as atividades a que ela se

propõe. Destarte, foram desenvolvidas estratégias para que o colaborador pudesse se sentir

valorizado pelos resultados obtidos pela instituição. E a partir de então, surgiu-se a

necessidade de um setor que fosse responsável diretamente pela valorização e promoção do

trabalhador dentro da empresa; setor esse denominando de Gestão de Pessoas.

Inicialmente o setor de Gestão de Pessoas, era vinculado ao de Departamento Pessoal,

formando um conjunto integrado. No entanto, com a crescente complexidade de atividades e

funções que as organizações atuais possuem, percebeu-se a necessidade de desvincular os

setores, de maneira que cada um obtivesse funções específicas.

O Departamento Pessoal ficou na incumbência burocrática da empresa, ou seja,

responsável pelos tramites legais da instituição, como: Leis trabalhistas, folha de pagamento,

contabilidade e etc.; já o setor de Gestão de Pessoas passou a ser o responsável pelo processo

humano/comportamental dos colaboradores, ou seja, ficou no encargo de manter a ordem,

resolver conflitos, e principalmente gerenciar o clima organizacional da empresa. Este último,

de fundamental importância para o sucesso de uma organização, pois o clima organizacional

está diretamente ligado ao fator produtivo desempenhado pelos trabalhadores.

Assim sendo, não só a satisfação do trabalhador passou a ser chave crucial para a

otimização dos resultados, mas também, a maneira relacional que mantêm na empresa.

13

Nesse sentido, ficou perceptível que: para que a organização viesse a caminhar

homogeneamente é necessário que os seus colaboradores também estivessem de comum

acordo com os interesses da mesma. Assim sendo, o clima organizacional passou a ser

discutido e amplamente aceito pela maioria dos gestores como elemento indispensável no

sucesso da empresa.

Logo, o fator harmônico/organizacional é estudado e cria-se estratégias de

manutenção. O clima organizacional é um elemento que atinge todos os segmentos

empresariais dos mais variados portes de empresa, seja pequena, média ou grande.

Dessa forma, na cidade de Currais Novos não seria diferente, com inúmeras empresas

instaladas na localidade. Em destaque, o Atacadão Vicunha LTDA, empresa constituída há

três anos, que vem sendo referência na cidade e região pela sua organização e eficiência no

ramo supermercadista de atacado e varejo.

Por conseguinte, a empresa se destaca das demais na região por contar com um

número expressivo de colaboradores que dão à empresa entre outras coisas o status de grande

instituição privada da cidade. Nesse sentido, por se tratar de uma grande empresa, é pertinente

que se evidencie o elemento clima organizacional inserido nela.

Neste trabalho escolheu-se analisar o clima organizacional do Atacadão Vicunha

LTDA, pois como o fator humano tem sido o responsável pela excelência de organizações

bem sucedidas, é de suma importância que a empresa conheça de fato o seu atual clima

organizacional. Já que em plena era da informação o fator humano vem sendo o grande

diferencial; a principal vantagem competitiva das empresas, e isso se dá por meio das pessoas

e que nelas trabalham para valorização do capital humano.

1.1 PROBLEMÁTICA

Atualmente, com a crescente evolução das organizações e a complexidade que envolve

seus processos, cada vez mais se procura por diferenciais que as façam se manter nesse

mercado tão dinâmico e competitivo. Diversos fatores fazem com que a empresa continue a

ofertar seus produtos e serviços; dentre eles, destaca-se a competitividade, ou seja, o poder

que a instituição tem de nivelar suas atividades com as demais concorrentes.

Contudo, para que uma empresa seja ou se torne competitiva, ela necessita

estritamente de um diferencial, ou seja, algo que a faça distinta das demais. Por isso que o

14

diferencial competitivo tornou-se um elemento fundamental para o sucesso de uma

organização.

Por conseguinte, as empresas procuram o seu diferencial competitivo de acordo com o

ramo de atividade que exercem. Dentre os diferenciais competitivos que aí estão, é pertinente

enfatizar um, que vem sendo peça chave para a otimização das atividades das instituições,

pois está ligado diretamente ao fator harmônico dentro dela, fala-se aqui do clima

organizacional.

Com o advento das indústrias pós-revolução técnico-cientifica, ainda se tinha aquela

linha de pensamento do ser humano como objeto, como máquina, que deveria exercer sua

função não necessitando de outros fatores para a eficiência na produção, que a sua satisfação

estava em obter seu salário no final do mês; porém com inúmeras experiências feitas ao longo

dos anos, principalmente no século XX, demonstraram que a humanização no trabalho era

pertinente e imprescindível. Desse modo foi percebido que o fator psicológico influía

diretamente na produção do trabalhador, e a partir de então começou a dar incentivos para

plena alacridade do empregado.

Assim sendo, passou-se a investir no capital humano como um ativo permanente da

empresa, em que sem ele a mesma não poderia dar continuidade as suas atividades.

Entretanto, um novo fator surgiu como inquietação no meio empresarial. Não bastava apenas

incentivar o trabalhador com subsídios que o fizessem se sentir bem e valorizado na empresa,

porquanto, começaram a surgir conflitos dentro da organização, seja de colaborador para

colaborador, seja de chefe para subordinado. Dessa maneira, procurar-se-ia uma forma de

resolver essa questão, pois não havendo um clima organizacional satisfatório em uma

instituição, ela está possivelmente fadada ao fracasso. Nesse sentido, procurou-se estudar o

clima organizacional e como esse fator influi na decisão para a produção da empresa.

O clima organizacional está essencialmente em todos os lugares onde esteja a presença

humana, seja em maior ou menor grau, e nas empresas isso não é diferente. Logo então, as

instituições dos mais variados portes possuem em sua cadeia esse fator.

Como empresa de médio porte, o Atacadão Vicunha possui um corpo de funcionários

considerável para os padrões das demais empresas da cidade e região do Seridó potiguar,

tendo um quantitativo de 160 colaboradores. Então, se faz necessária grande habilidade para

gerenciar tão grande contingente de pessoas, no qual conflitos surgem e devem ser resolvidos

para o bem da organização.

15

No entanto, foi percebido, que recentemente a maioria dos conflitos surgidos na

empresa tinha um caráter interpessoal, ou seja, conflitos por uma má relação de colaborador

para colaborador, de colaborador para supervisor. Isto posto, sentiu-se a iminência de se

identificar o real motivo da inferência constante de conflitos surgidos na empresa, no qual é

mister fazer o seguinte questionamento: Qual o atual clima da empresa Atacadão Vicunha

Ltda?

1.2 JUSTIFICATIVA

As organizações na contemporaneidade estão cada vez mais se aperfeiçoando para se

manter “vivas” no mercado, uma vez que, a concorrência dita o ritmo de intensidade com o

que promovem mudanças em sua estrutura, transformando a sua maneira de atuação para

atender a um púbico cada vez mais exigente.

Assim sendo, as organizações procuram por um modelo de gestão que venha ter como

premissa a qualidade nos serviços ou produtos, bem como priorizar a qualidade no

atendimento, haja vista, que se tornou um ponto chave para a captação e manutenção de novos

clientes.

Contudo, nem sempre as execuções saem como planejadas, isso se deve em parte ao

estado psicológico do colaborador, que influi diretamente no seu desempenho, muitas vezes

ocasionando conflitos entre empregados, baixa produção, insatisfação no trabalho que acaba

em consequente pedido de demissão por parte do trabalhador. Destarte, uma das principais

preocupações das instituições atualmente é o clima organizacional, que é o vetor psicológico

de uma empresa.

Diante disso, sentiu-se a necessidade de investigar esse elemento tão presente no

contexto das instituições e que representa um diferencial de competitividade e de otimização

na produção concreta ou abstrata das corporações. Nesse sentido, procurou-se analisar o

clima organizacional do Atacadão Vicunha Ltda. Uma vez que, possui uma estrutura

organizacional bem definida e conta com um contingente considerável de colaboradores em

comparação com outras empresas da região.

O presente trabalho será de importância tanto para a academia, para a organização em

questão, bem como para a pesquisadora, visto que, oferecerá dados de importante

contribuição para ambas as partes.

16

No que diz respeito à empresa, a pesquisa dará subsídios confiáveis que venham a

colaborar com a tomada de decisão bem como na elaboração de novas estratégias para se

resolver possíveis problemas adjuntos que estejam por dificultar o andamento ou o processo

de desenvolvimento das atividades da organização, ou para se aperfeiçoar a gestão já existente

no que tange à relação interpessoal dos diversos níveis hierárquicos que agem na empresa.

Para a Academia, a pesquisa terá um alto grau de relevância, pois abordará um tema

que vem sendo alvo de discussões no meio científico por evidenciar o lado comportamental

do indivíduo, a partir de um instrumento de pesquisa o qual contém as principais variáveis

para análise do clima organizacional, como: Liderança, Motivação, comunicação

organizacional, estilo de gestão.

Por outro lado, esta pesquisa terá grande importância para a pesquisadora, já que

possui significativo interesse sobre o tema, e em virtude da grande facilidade em obter

materiais bibliográficos em meios eletrônicos sobre o tema, assim como o acesso às

informações, uma vez que, trabalha na instituição.

Logo, ao final do trabalho, possibilitará à pesquisadora elaborar métodos que venham

a dar suporte para a tomada de decisão em nível tático e estratégico, otimizando os processos

de motivação, satisfação, e envolvimento dos indivíduos com a empresa.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

• Compreender o atual clima organizacional do Atacadão Vicunha

1.3.2 Objetivos Específicos

• Identificar o perfil socioeconômico dos colaboradores do Atacadão Vicunha Ltda;

• Verificar a percepção dos colaboradores quanto aos aspectos gerais da Organização e

relações interpessoais;

• Verificar o estilo gerencial da empresa sob a ótica dos colaboradores;

• Analisar a satisfação dos colaboradores quanto à infraestrutura da organização;

• Verificar a satisfação quanto às práticas de gestão de Pessoas do Atacadão Vicunha.

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2. REFERENCIAL TEORICO

2.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional vem sendo estudado nas últimas décadas (1990/2000) por

diversos pesquisadores da área da administração e suas ramificações, e mais especificamente

no campo da Gestão de pessoas, como sendo um elemento de relevante importância dentro

das organizações da atualidade. Isso, devido à complexidade que envolve o fator humano

inserido nas instituições.

Desse modo, discorrer-se-á sobre a origem do clima organizacional e como se dá a sua

importância para as empresas à atualidade. Logo então, fazendo-se uma retrospectiva

histórica, pode-se dizer que a origem do clima organizacional está diretamente ligada a

psicologia social dentro do contexto da II Guerra Mundial, pois “Foram usados os termos

Clima Social e Atmosfera Social, ambos com o mesmo entendimento, para definir as

condições psicológicas criadas pelos líderes de um grupo de rapazes, num ambiente

controlado” (AIRES 2003, p. 4).

Mesmo não sendo em uma organização empresarial, atribui-se o surgimento do clima

organizacional a essa conjectura, em que:

Psicólogos estavam interessados nas consequências dos comportamentos dos líderes e nos comportamentos demonstrados, em seguida, pelos seguidores que estavam sendo estudados. Depois de treinar vários líderes, que se comportaram em estilos e maneiras diferentes: democrático, autoritário e laissez-faire - foram observados os efeitos no comportamento dos rapazes subordinados àqueles líderes (AIRES 2003, p. 4).

Isto posto, tem-se o início do primeiro estudo sobre a influência do clima em uma

organização. Entretanto, pós II grande Guerra não houve estudos mais aprofundados sobre o

tema, retomando apenas em 1971 com a publicação de um livro dos autores Morse e Reimer,

em que versaram sobre a influência da participação no processo decisório, dentro de quatro

divisões em uma empresa de grande porte.

Logo após, houve uma instigação pelo assunto, em que diversos pesquisadores

começaram a estudar sobre o tema, no quais destacam-se: Likert, e depois Katz & Kahn

(1985), também da Universidade de Michigan, em que produziram trabalhos acadêmicos

18

enfatizando o contexto humano de organizações de trabalho, para desempenho e eficiência

organizacional, com ênfase nos resultados de produção e de Gestão de Pessoas. Todos esses

acadêmicos e psicólogos: Morse & Reime, e Katz & Kahn (1985), colocaram em perspectiva

a questão de que o desempenho organizacional não só deve ser visto em função de

produtividade em curto prazo, mas em função do Clima Organizacional (AIRES 2003, p. 5).

Em seguida, outros autores escreveram sobre o tema inferindo que a organização tende

a mecanizar os colaboradores por meio de processos de trabalho em que não há a participação

do trabalhador, influindo decisivamente no clima organizacional da instituição.

Daí em diante, houve uma explosão de estudos e pesquisas sobre Clima

Organizacional. O desenvolvimento de técnicas de pesquisa para medir o Clima

Organizacional. Onde, décadas posteriores (1990/2000), desenvolveu-se medidas de Clima

Organizacional para organizações empresariais. Tais medidas consideravam o grau de

motivação dos membros da organização, bem como o "estado de saúde" da organização. A

partir do diagnóstico da organização, identificava-se onde seria necessário intervir (AIRES

2003, p. 6).

Diante disso, o fator clima organizacional tornou-se um importante instrumento de

diferenciação nas empresas, tendo em vista, que o fator humano tem sido de fundamental

importância pela excelência das organizações bem-sucedidas; sendo assim a importância do

fator humano se tornou o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas,

no qual é obtido pelas pessoas que nela trabalham (CHIAVENATO, 1999).

Também, nessa perspectiva, Moscovici (1997) afirma que o clima organizacional é um

dos principais responsáveis pela otimização ou declínio da produtividade da empresa, em que

o estado emocional ou comportamental do indivíduo vai interferir no seu desempenho e

consequentemente no rendimento das atividades organizacionais.

Contudo, antes de se adentrar propriamente na origem e importância desse elemento, é

pertinente destacar o que significa, com definições não totalmente absolutas, mas,

significados semelhantes que se pode de forma generalizada definir uma tese de

direcionamento da construção logica. Portanto, destacar-se-á alguns estudiosos do assunto que

evidenciar o conceito de clima organizacional; atrelando de maneira ecumênica o sentido do

mesmo. Todavia, é oportuno evidencia, também, que o conceito do campo em que o clima

organizacional está inserido, ou seja, a organização.

19

Desse modo, uma organização é definida como: unidade social, conscientemente

coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente

contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum (ROBBINS, 1999). Assim sendo, a

premissa da organização é o alcance dos objetivos e metas traçados de forma que todos os

agentes envolvidos atuem de forma coletiva.

Destarte, o clima organizacional deve ser uma ferramenta da organização que

contribua para o alcance dos resultados desejados, como sendo parte de um conjunto

integrado. Nesse sentido, um dos mais referenciados estudiosos do tema, aborda o clima

organizacional como forma de interação das pessoas umas com as outras, com os clientes e

fornecedores, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca, podendo ser

agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio,

e alienante em outro extremo (CHIAVENATO, 1999).

Assim, o autor supracitado refere-se ao clima organizacional como sendo um aspecto

da relação interpessoal entre os diversos atores de uma organização, em que o nível

harmônico dos indivíduos varia de acordo com a conjuntura psicológica presente da empresa.

Para Fiorelli (2000, p.47) outro importante investigador do assunto, clima

organizacional é:

O estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em um curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e das reações dos empregados a essas ações ou perspectivas delas. Esse estado pode ter sido influenciado por acontecimentos externos ou internos a empresa, e podem ser de origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decisões e ações internas.

Logo então, Oliveira acrescenta o conceito de clima organizacional dado por

Chiavenato, no sentido de que, além do objeto ter em sua essência a relação interpessoal entre

as pessoas dentro da instituição, ele afirma que problemas surgidos para desarmonizar o clima

interno podem ter sua origem em fatores externo à empresa.

Entretanto, outro autor vem discorrendo sobre o assunto de uma ótica diferente, ao

dizer que clima organizacional refere-se ao produto dos sentimentos individuais e grupais das

pessoas com relação à realidade percebida, a Organização. Pode-se inferir a partir daí, que a

realidade percebida vai depender das características individuais de cada um

20

(MAXIMINIANO, 2000). Ou seja, Maximiniano diz que o clima organizacional vem da

gênese do indivíduo em perceber a realidade de modo introspectivo, a partir de suas

experiências, e que por meio delas se sentirá a influência na organização como um todo.

Nesse sentido, discorridos sobre alguns conceitos de clima organizacional, pode-se

dizer de forma genérica que clima organizacional é a soma das percepções individuais e

coletivas advindas de experiências pessoais, em que a partir da interpretação de cada sujeito, é

exteriorizada na organização ocasionando a harmonia ou a desarmonia em sua estrutura.

Com isso, abordado conceitos, origem e importância do clima organizacional, será

destacado as suas variáveis, em que por meio delas é analisado o estado da organização

perante os seus colaboradores e como essas variáveis implicam na análise, diagnóstico e

prognóstico do fator comportamental.

2.2 VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Liderança

Dentro de uma organização, o comportamento das pessoas está diretamente ligado ao

modo como são geridas, tendo em vista sua adequação/adaptação à cultura da empresa, ao

ambiente interno, e tudo o que seja padronizado na empresa, com o objetivo de se alcançar as

metas traçadas estrategicamente. Para isso, se faz necessária à figura de um líder, que

gerenciará colaboradores a ele arrolados. Logo então, abordar-se-á alguns conceitos de

lideranças, bem como esses influi na dinâmica diária do colaborador.

A seguir, alguns autores abordarão o conceito de liderança. Segundo Stoner e Freeman

(1995, p. 344) liderança é “o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às

tarefas dos membros de um grupo”. Já para Hunter (2004) liderança é apenas a capacidade do

indivíduo de influenciar pessoas e agir. Logo então, o ato de liderar está diretamente ligado ao

pode de persuasão. Todavia, Pontes (2008) vai além do conceito citado por Hunte, e diz “que

além do elemento persuasivo, o indivíduo tem que ser um bom gestor de pessoas”, ou seja,

não basta apenas o poder de persuasão e ação, exige-se também a sua sensibilidade, haja vista,

que a ação deve ser realizada com equidade em momentos que demandem maiores

responsabilidades.

Como pode-se observar, apesar de distintos, os conceitos de liderança convergem pois

todos afirmam ser importante a atenção quanto ao processo de direção e influência das

21

atividades. Nesse sentido, a influência exercida na liderança refere-se à prática constante do

líder representar sempre uma ponte e não um muro. O verdadeiro líder facilita as operações

desenvolvidas no ambiente produtivo, é um facilitador entre os problemas dos seus liderados

e as devidas soluções.

Contudo, pode-se inferir que a verdadeira liderança é aquela que realmente é

consistente e duradoura, só existe quando há respeito mútuo entre líder e liderados. Com isso

cabe ao líder, por meio de suas ações junto à equipe de trabalho, gerar oportunidades para

realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar desafios que motivam e

energizam.

É por esta amplitude do conceito de liderança que se torna necessário um

detalhamento evolutivo de suas teorias, especialmente por considerar que a figura do líder é a

responsável por transmitir a visão, os valores e os princípios organizacionais, de forma a

direcionar o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais (BASS; AVOLIO,

2004).

Convém ressaltar que o papel da liderança na gestão do clima organizacional requer

exercício de importantes funções, como: estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e

promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o

melhor de si em prol da potencialização dos resultados.

Destarte, para que a atuação do líder seja efetiva, Kotler (2000) estabelece uma

diferenciação entre gerência e liderança, onde se entende que a liderança possui características

específicas no processo de gerenciamento de pessoas. Enquanto a gerência restringe-se a

aspetos formais de direção e controle de atividades (a partir de planejamentos de cúpula), a

liderança exerce influências também informais, já que realiza-se na inspiração e influência a

partir de pressupostos subjetivos como os de empatia e carisma, por exemplo.

Portanto, é lícito supor que cabe à liderança influenciar o processo endógeno da

motivação particular, porque suas práticas e comunicações acabam por ganhar significados

distintos entre seus colaboradores. Ademais, as comunicações inerentes aos processos de

inter-relação humana na organização acabam por gerar percepções confluentes a ótimas

emoções e sentimentos de trabalho e cooperação. Logo, é na ampla variável da motivação que

encontra-se caracteres de profunda influência ao clima da organização empresarial.

22

2.2.2 Motivação

Com o mundo dos negócios cada vez mais competitivo e com as organizações tendo

como ativo mais importante o capital humano, é exigido das pessoas motivação, pois pessoas

motivadas realizam melhor o seu trabalho e obtém melhores resultados, além de ter um maior

reconhecimento por parte da empresa quanto ao seu desempenho e comprometimento.

A motivação pode ser entendida como a força que estimula o ser humano a agir.

Estudos sobre o tema mostram a complexidade nesse entendimento, já que acreditava-se que

essa força era determinada pela ação de outras pessoas como pais, professores ou chefes,

sendo esta consequência de necessidades não satisfeitas. Acrescenta-se que o comportamento

humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Os motivos tendem a perder sua

força ao serem satisfeitos e quando isso ocorre, outras necessidades se tornam mais intensas.

A seguir será exposto a visão de alguns autores a cerca do conceito de motivação para

um melhor entendimento do tema. Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial,

a principal forma de motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições

financeiras gerando um ambiente generalizado de medo.

Após a Revolução Industrial houve investimentos pesados para aumentar a eficiência

dos processos produtivos e isso resultou numa preocupação com a melhora dos procedimentos

na forma de trabalhar. Ainda (BERGAMINI, 1997) afirma considerar a Revolução Industrial

como um dos marcos materiais precursores do que se conhece como motivação nas

organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando que as organizações existiam

muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a preocupação com o fator humano nas

organizações é algo recente.

No dia a dia das organizações é perceptível a dificuldade que os lideres têm para

manter seus colaboradores motivados, tendo em vista que os indivíduos estão condicionados a

depender de alguma recompensa para se sentir motivados. Para melhor afirmar essa percepção

Decenzo e Robbins (2001) afirmam que “a motivação seria a disposição de fazer alguma

coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade

para o indivíduo”.

Já Araújo (2006) vem ressaltar que, “ninguém motiva ninguém”, mas os gestores

devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e

perspectivas das pessoas e da organização”. É indiscutível então, que ninguém consegue

23

motivar alguém, uma vez que a motivação é um processo endógeno. No entanto, é possível,

de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas

necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento

desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, é pertinente afirmar que a

grande preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as

pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o

seu tônus motivacional.

Entretanto, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), vêm discorrendo sobre o assunto de uma

óptica diferente, ao dizer que não acreditam na existência de fatores motivacionais universais.

Para eles, os fatores variam de indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem

ser fruto da interação do indivíduo com o grupo.

Destarte, para Maximiano (2000), a palavra motivação indica o processo pelo qual um

conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de

ação ou comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que

leva à ação e tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.

Nesse sentido, discorridos sobre alguns conceitos de motivação, é licito afirmar que a

motivação é algo mutável, varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e com o

indivíduo. O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da personalidade

do indivíduo e da situação (BERGAMINI; CODA, 1992).

Diante de todo esse contexto é importante ressaltar a importância da motivação para o

clima organizacional da empresa, pois quando se trabalha com pessoas motivadas é muito

mais fácil lidar com qualquer tipo de situação que venha a interferir no clima da organização,

e com isso os lideres terão mais tempo para pensar estrategicamente. Por fim, cumpre frisar

que um dos fatores mais importantes para que o clima da empresa esteja satisfatório é

comunicação organizacional, pois é necessário que se tenha dialogo entre lideres e liderados,

tendo em vista que é através disso que se consegue obter eficiência e eficácia na gestão, como

vamos poder melhor compreender a seguir.

2.2.3 Comunicação Organizacional

As estruturas organizacionais, com seus diversos tamanhos, sofisticação tecnológica e

graus de complexidade e formalização, são criação de um formato institucional. E neste

ambiente as comunicações devem seguir uma determinada trajetória. Poder, liderança, e

24

tomada de decisões se apoiam no processo de comunicação, explicita ou implicitamente, pois

não teriam significado na ausência de informações.

No entanto as mudanças contínuas e as formas de adequação criam uma nova

realidade, pois as empresas cada vez mais têm necessidades de comunicar-se com todos os

públicos para obter maior penetração de mercado. Poder ser mais competitivas. A

comunicação, portanto, exige credibilidade e comprometimento de ambos, tendo o poder de

criar valor e assim, impulsionar para o futuro.

Toda via uma comunicação eficiente, é sem qualquer sombra de dúvida o fator mais

importante no sucesso de uma empresa. O relacionamento entre as pessoas só é possível

através da comunicação. Corroborando com essa perspectiva, MARTINIANO (2007, p.156) afirma

que:

A má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda de tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de motivação e estresse. Liderar é comunicar, para atingir os objetivos da empresa.

É notório que a comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa

agilidade e clareza, sendo ela a responsável pelo desenvolvimento humano e de sua

organização. Tudo que é construído, ou destruído, é pela comunicação ou falta dela.

A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade

efetivamente operacional. Os administradores começaram a se preocupar com os aspectos

“intangíveis” da organização, tais como liderança, comunicação, motivação, organização

informal, buscando entender o comportamento humano e encontrar soluções para os

problemas organizacionais. Pois em todas as esferas da atividade humana, as mais variadas

sempre estão relacionadas com a utilização da comunicação. Desta forma podemos perceber

que a comunicação como um todo, serve para organizar e controlar, além de dinamizar.

O foco das organizações é enfrentar a competitividade e sobreviver às novas

exigências de mercado. No passado a comunicação organizacional tinha como função apenas

estabelecer elos de relacionamento com o emissor e receptor, Bueno (1995), diz que “não se

pode imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o

trabalho de comunicação”.

Ademais a comunicação pode e deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a

imagem da empresa, mas sua prioridade nas organizações é solucionar problemas, gerar e

facilitar a compreensão entre pessoas com diferentes pontos de vista.

25

A comunicação organizacional é fundamental para os gerentes e suas funções. Os

gerentes empregam uma proporção enorme do seu tempo nas comunicações. Para Kanter

(1977), usualmente, os gerentes envolvem interações face a face com subordinados,

superiores, pares e clientes.

Vista por esse ângulo o diálogo se coloca como uma ferramenta estratégica no

contexto organizacional, ultrapassando uma perspectiva interna de dinamização dos fluxos

das informações, para ganhar nova feição como atividade meio, responsável pela articulação

das relações organizacionais em nível interno, mercadológico e institucional.

“A estratégia de comunicação consiste no plano da empresa para transmitir as notícias para seus públicos. A estratégia define quem são esses públicos, por que é importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicação deve acontecer, quem é o responsável pelas comunicações, o que deve ser dito e qual o vínculo com as metas comerciais” (CORRADO 1994, p. 34).

O fato é que hoje a imagem da empresa não é representada apenas pelo produto ou

pelo serviço, mas a todos os elementos que a ela estão atrelados. E, é justamente com a

perspectiva de contribuir com a formação da imagem da empresa que se coloca a

comunicação organizacional como vetor da comunicação integrada.

Sendo assim, a comunicação organizacional torna-se um elemento chave no processo

tático de uma empresa, uma vez que, vai permear toda a interação interna da instituição, seja

formal, ou informal, agregando valor à mensagem transmitida ou recebida.

Outrossim, a comunicação está estritamente ligada à forma de gestão inserida na

instituição, haja vista, que funciona como primeiro objeto para se definir o estilo de gestão a

ser implantado na organização.

2.2.4 Estilo de Gestão

Antes de se adentrar ao tema, é pertinente frisar de forma conceitual o que é estilo e o

que é gestão para uma melhor compreensão do tema abordado. Dessa maneira, conceituando

estilo pode compreender-se em sentido amplo como sendo a maneira de tratar, de viver,

procedimento, conduta, modos e maneiras ou traço pessoal de agir (FERREIRA, 2009).

Já a gestão, em um sentido empresarial representa a forma como se planeja, organiza,

lidera, coordena, controla e avalia os esforços de um grupo de pessoas que constituem uma

26

organização, e as tarefas e atividades realizadas para atingir um resultado comum

(CHIAVENATO, 2000).

Por conseguinte, a gestão empresarial compreende o exercício de atividades

coordenadas, dirigidas à tomada de decisões que permitam às empresas o alcance pleno de

seus objetivos, diretamente relacionados à sua existência. Tais atividades – interpretação de

acontecimentos internos e externos, tomada de decisões, controle de resultados, entre outras.

Executadas pelo gestor envolvem princípios que devem orientá-las para um só fim e que

dependem do trabalho em equipe e da interação entre os setores.

No entanto manter indivíduos e setores integrados em torno de um objetivo pode ser

algo complexo, mesmo que todos busquem atingir com êxito as metas estipuladas. Isso

porque o ser humano tem formas e comportamentos diferentes na resolução das questões

relacionadas aos objetivos organizacionais.

O agrupamento das diferentes características gerenciais, de forma que criem sinergia, e

levem à otimização do resultado é um desafio. Todavia, esse não é o único fator a ser

considerado nesse processo. Os indivíduos sofrem a influência do modelo de gestão da

empresa, que é tido como o elemento que orienta as decisões e que tende a preponderar sobre

a vontade e estilo individual.

Esse modelo de gestão representa a forma como uma empresa é administrada.

Composto pelas crenças e valores daqueles que os representam, é um elemento capaz de

moldar o comportamento organizacional dos gestores da empresa.

O estilo de gestão o qual a empresa adota está fortemente ligado com o

comportamento de seus colaboradores, tendo em vista que as pessoas tendem a ser

influenciadas por costumes, crenças e valores, O que não poderia ser diferente para um

administrador, pois através da convivência com culturas e estilos de vidas diferentes, ele pode

atuar em níveis intercalados entre um estilo ou outro, ou seja, ser simultaneamente autoritário

e consultivo, isto é, autoritário em uma tomada de decisão e consultivo no relacionamento

com seus subordinados (LIKERT, 1979).

Diante disto pode-se observar na tabela 01, a distinção entre os diversos sistemas de

administração que se pode adotar dentro de uma organização.

27

Quadro 1- Sistemas de Administração SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO

AUTORITÁRIO PARTICIPATIVO

Autoritário-forte Autoritário- benevolente

Participativo-consultivo Participativo- grupal

Sistema administrativo

autocrático, coercitivo e

altamente autoritário,

controlando rigidamente

tudo o que ocorre

dentro da organização.

Considerado o sistema

mais duro e fechado

existente, tornando o

nível institucional

sobrecarregado com a

tarefa de decisão.

Sistema administrativo

autocrático, coercitivo e

altamente autoritário,

controlando rigidamente

tudo o que ocorre dentro da

organização. Considerado o

sistema mais duro e fechado

existente, tornando o nível

institucional sobrecarregado

com a tarefa de decisão.

Trata-se de um sistema mais

participativo do que autocrático e

impositivo, representando um

gradativo abrandamento da

arbitrariedade organizacional.

É o sistema

administrativo

democrático por

excelência, o mais aberto

de todos os sistemas

descritos por Likert.

Fonte: NASCIMENTO, GUIDINI, REGINATO, 2008. Adaptado por GOMES, 2014.

Ressalta-se que os padrões demonstrados no Tabela 1, não englobam todos os estilos

gerenciais, e sim mais um delineamento do padrão geral de administração. Desse modo,

diversas categorias podem ser aplicadas nesse sistema com vistas a chegar mais próximo do

real estilo gerencial encontrado nas organizações. Likert (1979) também considera a

existência de diversas formas de organização, que permitem produzir diferentes

administradores capazes de operar dentro desses estilos.

A partir destes estilos de gestão, Likert (1979) observou que eles possuíam diferentes

características organizacionais, considerando as seguintes dimensões, conforme o quadro a

seguir:

28

Quadro 2- Resumo das características organizacionais sob a perspectiva dos tipos de estilos de gestão DIMENSÕES Estilo autoritário-

forte

Estilo Autoritário-

Benevolente

Estilo Participativo-

Consultivo

Estilo Participativo-

Grupal

Processo de

Liderança

Não existe confiança

entre superiores e

subordinados.

Confiança

condescendente entre

superiores e

subordinados.

Confiança substancial

entre superiores e

Subordinados.

Confiança irrestrita

entre superiores e

Subordinados.

Forças

Motivacionais

Aplicam-se punições

e as recompensas são

Ocasionais.

Escassas as

recompensas e

eventuais punições.

Recompensas e eventuais

punições.

Recompensas sociais e

materiais e raras

punições.

Processo de

Comunicação

e Cooperação

Pouquíssima

comunicação e

nenhuma cooperação

no trabalho de equipe.

Pouca comunicação e

cooperação no

trabalho de equipe.

Bastante comunicação e

moderada cooperação no

trabalho de equipe.

Muita comunicação e

notória cooperação no

trabalho de equipe.

Metas e

Diretrizes

Forte resistência por

parte dos

subordinados.

Resistência parcial por

parte dos subordinados.

Metas aceitas

Ostensivamente por

parte dos subordinados.

Metas aceitas sem

resistência por parte

dos subordinados.

Processo

Decisório

Decisões

centralizadas na alta

administração e

informações

disponíveis parciais e

imprecisas.

Decisões centralizadas

na alta administração,

com algumas tomadas

em níveis inferiores e

informações disponíveis

quase sempre

imprecisas.

Principais decisões

centralizadas na alta

administração, decisões

mais específicas

descentralizadas e

informações disponíveis

razoavelmente adequadas

e precisas.

Decisões

descentralizadas e

informações completas

e precisas disponíveis

para o tomador de

decisão.

Fonte: NASCIMENTO, GUIDINI, REGINATO, 2008 adaptado por GOMES, 2014.

A partir dessa caracterização os gestores para executarem suas funções, necessitam

conhecer os objetivos propostos e transformá-los em ações devidamente planejadas, que os

propiciarão controle de todos os esforços utilizados para o alcance das metas elaboradas.

Dentro desse enfoque, acredita-se que o gestor tem a função de facilitador no

desempenho das tarefas, visando ao alcance dos objetivos da organização e motivando os

colaboradores para que possam agir de forma cooperativa, disciplinada e que tenham a

oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

Desse modo, o estilo de gestão se apresenta como um importante instrumento dentro

das vertentes do clima organizacional, possibilitando ao gestor adotar ou padronizar um estilo

29

que venha a otimizar o processo de humanização dos colaboradores. Contudo, tendo certo

grau de flexibilidade para poder realizar mudanças caso necessárias. É nesse sentindo, que ao

englobar todas as vertentes do clima organizacional, faz-se dele uma ferramenta essencial no

planejamento estratégico.

2.3 O CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DA ESTRATÉGIA

O clima é variável de destaque na dinâmica de otimização dos processos

organizacionais. Considerado como elemento de forte influência na estratégia empresarial é

possível inferir que o clima organizacional positivo corrobora para vantagens competitivas na

dinâmica mercadológica. Pessoas que conseguem desenvolver atividades bem coordenadas e

alinhadas à visão estratégica são mais propícias à criatividade e inovação no trabalho.

Encontrar matrizes-chave à gestão estratégica do clima organizacional configura-se como

imperativo à gestão hodierna. Como proporcionar clima organizacional favorável à

participação responsável e orientação de tarefas comuns? Como favorecer meios de melhoria

das percepções individuais em ambiente empresarial de fortes tensões, instabilidade,

competição e desafios comportamentais e emocionais?

Apresentar indicação de soluções e/ou desenvolver meios eficazes de promoção de

relacionamentos produtivos dentro e fora do ambiente de trabalho é o grande desafio aos

gestores e gestoras dos tempos atuais, já que é necessário trabalhar com fatores tanto objetivos

quanto com subjetivos. O trabalho perde um pouco de seus caracteres de sobrevivência e

acúmulo de riquezas ao ampliar sua perspectiva na direção de ser meio de desenvolvimento

pessoal e profissional (GOBOY, 2008, p. 15). E, portanto, organizações e indivíduos podem

ser beneficiados ao passo que o modus operandi das atividades tem por base diversidade

geradora de conflitos eficazes e abertura ao desenvolvimento, principalmente.

Disto, é possível atinar para outros aspectos relevantes nesta investigação. O

planejamento estratégico pode utilizar o clima organizacional como ferramenta de promoção

de ótimos processos. Já que o clima organizacional funda-se na base subjetiva da percepção

dos atores organizacionais (MOSCOVICI, 1997); a diversidade de habilidades e domínio de

aplicações podem gerar vantagens competitivas; e os sujeitos que desempenham papel de

liderança tem capacidade de empreender estratégias com base na participação de seus

colaboradores.

30

No entanto, ao empreender estratégias descentralizadas da base de poder formal, o

gestor amplia a descentralização de poderes dos colaboradores, mas pode vir a perder o

controle de operações. Há necessidade, portanto, de implementação de estratégias

incrementadas a partir da apreensão de signos dos sujeitos interessados e afetados (direta e

indiretamente). A descentralização da base de poder pode produzir efeito de redução do

controle, mas a responsabilidade compartilhada pode também desenvolver aspectos de

diferenciação mercadológica vistas somente sob aquela complementação de habilidades,

técnicas e conhecimentos individuais, que age sistêmica, coordenada e harmonicamente. E,

em síntese, a organização pode obter vantagem competitiva a partir da ótima utilização dos

Gestão de Pessoas, sociais e organizacionais (GOBOY, 2008, p. 12).

Noutra perspectiva de investigação, o comportamento entrópico organizacional pode

ser justificado pela ausência de elementos catalizadores de habilidades realmente eficazes. O

desnível de habilidades interpessoais pode resultar em menores ganhos ou até perdas em

amplitude de organização e de posicionamento de mercado. E, portanto, algumas

características serão essenciais ao desenvolvimento de um clima organizacional voltado ao

desenvolvimento. Dentre elas, está a capacidade emocional de resiliência dos sujeitos, que

submetidos a pressões diárias, conseguem retornar ao estado psicológico de empatia e positiva

interação; a abertura ao aprendizado, que abre perspectivas ao desenvolvimento pessoal e

profissional, que gera também ganhos organizacionais; a sensibilidade perceptiva de ocasiões

de baixa moral; e a das mais raras características, a capacidade de posicionar-se com domínio

situacional perante as inúmeras modificações da atmosfera organizacional.

2.4 A RESPONSABILIDADE DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS PELA

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE DIREÇÃO DO CLIMA

ORGANIZACIONAL

As organizações vêm passando por processos de transformação ao longo do tempo,

desde que foram constituídas e classificadas, assumiram um papel de destaque no

desenvolvimento das sociedades como ferramenta indutora do progresso. Desde então, a

formulação de sua estrutura se tornou essencial para a máxima eficiência de suas atividades.

Empiricamente, observa-se que a estrutura fragmentada das organizações (classificada

por departamentos) é o modelo padrão, de maneira que os setores são divididos e estruturados

31

de acordo com os níveis da empresa (Operacional, Tático, e Estratégico). Dependendo da

atividade da empresa, certos setores ganham destaque em sua dinâmica. Todavia, um setor

imprescindível, que vem se tornando peça chave para as organizações, é o setor de Gestão de

Pessoas, uma vez que, o processo de humanização do colaborador dentro da empresa é

sempre contínuo, ou seja, não se pode mensurar um nível máximo de eficiência para a plena

satisfação do empregado.

Corroborando com o pensamento acima citado, Franceschini (2013, p. 7) afirma que:

Os Gestão de Pessoas, em um contexto geral, possui papel primordial dentro da organização, servindo de elo entre a diretoria e os funcionários. Nesse sentido, o RH deixou apenas de ser o setor responsável pela documentação dos colaboradores e passou a atuar como parceiro para manter um ambiente de trabalho no qual o colaborador sinta-se motivado a desenvolver-se pessoal e profissionalmente, possibilitando o sucesso organizacional.

Dessa forma, o setor de Gestão de Pessoas inserido muitas vezes no nível tático da

organização, tem a incumbência de gerenciar o pessoal no tocante à harmonização dentro da

empresa, assim como na satisfação do colaborador.

Como mencionado pela autora Franceschini (2000), os setor de Gestão de Pessoas

passaram a desenvolver atividades não apenas burocrática, mas de relação aos aspectos

motivacionais dos empregados atuando diretamente para a tomada de decisão, e dando

suporte para a elaboração de estratégias de negócio para a organização.

Logo então, pode-se dizer que:

A inserção de Gestão de Pessoas na gestão estratégica dos negócios, exigindo de seus profissionais uma compreensão aprofundada dos negócios e capacidade de descentralização das decisões sobre atividades tradicionais para pessoal de linha das unidades de negócios; criação de ambiente propício a mudanças e aprendizagem organizacional, como um dos pré-requisitos para a inovação organizacional e tecnológica. Ao invés de treinar para trabalhos repetitivos, a gestão de Gestão de Pessoas deve colaborar para um clima de permanente renovação organizacional (CARPINETTI; GONÇALVES; SANTOS 1997, p. 123).

Assim sendo, a Gestão de Pessoas da empresa passa do nível tático para o nível

estratégico da instituição quando começa a atuar diretamente na tomada de decisão e na

elaboração de estratégias de negócios.

32

Todavia, mesmo inserido de acordo com os requisitos acima citados no nível

estratégico da organização, o setor de Gestão de Pessoas ainda tem como função primordial a

humanização do colaborador e a implementação de estratégias para a sua plena satisfação

dentro do ambiente de trabalho.

E, é nesse sentido, que, com o advento do fator clima dentro da instituição, fez com o

que a gestão de pessoas passasse a ter a função base de gerenciar indivíduos de maneira a

manter a harmonia dentro da empresa.

Por conseguinte, se fazem necessárias estratégias de direção para a implementação do

clima organizacional, que incube ao setor de Gestão de Pessoas em promovê-las, de forma

que antes de se implementar estratégias visando o melhoramento do clima organizacional, se

faz necessário todo um levantamento perceptivo da conduta do colaborador na instituição,

bem como uma avaliação para a mensuração de seu desempenho; de modo que, a avaliação de

desempenho tenha como função:

Identificar as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatório, possibilitando sua correção com a participação do colaborador avaliado. Além disso, ela possibilita: a) definir o grau de contribuição de cada colaborador; b) identificar a eficácia dos programas de treinamento; c) obter subsídios para promoção e remuneração; d) obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios; e) promover autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores; e f) obter subsídio para elaboração de planos de ação para corrigir desempenhos insatisfatórios. Com isto, a utilização da ferramenta de avaliação de desempenho pode gerar impacto na melhoraria da produtividade do indivíduo na medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização e analisa o desempenho do colaborador dentro do cargo ocupado, contribuindo assim para o alcance das metas e objetivos estabelecidos (RACHEL; SALOMÃO apud SILVA, 2008).

Portanto, é pertinente afirmar que o gestor precisa mensurar todas as variáveis

inseridas na análise de desempenho, como forma de obter resultados concretos ou

substantivos da atuação do colaborador dentro da empresa, para, a partir daí, identificar quais

empregados estão com o rendimento abaixo do que lhe foi delegado, e se isso tem relação

com o clima organizacional instituído na organização.

Contudo, não é tarefa fácil estabelecer estratégias para a otimização do clima

organizacional, tendo em vista, requerer a ação de um grande número de pessoas. Muitas

vezes, novas iniciativas fracassam mesmo que essas pessoas apoiem a nova visão, porque se

sentem impotentes diante de obstáculos, que nada mais são do que características da estrutura

organizacional (KOTER, 2000).

33

Nesse sentido, a organização deve estar aberta a novas mudanças em sua estrutura,

visto que, a dinamicidade dos acontecimentos promove mudanças constantes no contexto

social e econômico, fazendo com que tanto ela própria como seus colaboradores venham a se

adequar às transformações ocorridas na conjuntura global.

Logo, Estrategicamente falando, no ambiente atual, as pessoas se tornam verdadeiras

fontes de vantagens competitivas “por causa da capacidade original de combinarem emoção

com razão, subjetividade com objetividade quando concebem situações, quando

desempenham tarefas, interagem e decidem” (DAVEL; VERGARA 2001, p.31).

Para tanto, são elaboradas estratégias que venham a facilitar o gestor de pessoas a

tomar decisões para a manutenção de um clima organizacional equilibrado. Sendo assim,

Vergara e Davel (2001) elaboraram um quadro em que sintetizam sugestões para a harmonia

na empresa:

Quadro 3- Ferramentas subjetivas para a manutenção de um clima organizacional equilibrado

DIMENSÕES COMPETÊNCIAS E HABILIDADES PARA:

Transgressão e Risco Criar e sustentar uma estrutura institucionalizada de trabalho que

articule o desenvolvimento pessoal, profissional e coletivo e, ao

mesmo tempo:

� Ser permeável a comportamentos desejosos de correr riscos

para inovar, transformar e renovar a ordem dessa mesma

estrutura;

� Administrar o estado permanente de tensões entre a

estabilidade e a transgressão, utilizando-se de estratégias às

vezes de intervenção e às vezes de abstenção.

Conhecimento,

comunicação e poder

� Valorizar as formas de expressão de pensamentos das

pessoas seja no plano individual, coletivo ou

organizacional;

� Identificar as estruturas, processos e estilos cognitivos de

comunicação entre as pessoas quando lideram, provocam a

motivação, avaliam, negociam, decidem;

� Observar como tais estruturas, processos e estilos de

conhecimento refletem e constituem relações de poder com

34

base em atividades e regras de classificação, ordenação,

distribuição e procedimentos;

� Estimular uma comunicação entre as pessoas baseada no

desenvolvimento da autenticidade e da compreensão

recíproca de situações profissionais complexas.

Interioridade, prazer,

emoção e gênero

� Observar como as pessoas se identificam, idealizam e

projetam desejos e sentimentos na concepção e

desempenho de atividades;

� Expressar e respeitar que os outros expressem emoções,

atitudes de prazer e divertimento no dia-a-dia de trabalho;

� Identificar, respeitar e aprimorar as referências masculinas

e femininas veiculadas pelas pessoas.

Relações amorosas e

familiares

� Avaliar a atuação profissional das pessoas, considerando os

aspectos da vida amorosa e familiar;

� Conscientizar-se e questionar práticas e discursos que

superficializam, amedrontam e excluem processos,

atividades e pessoas, desnecessariamente.

Fonte: VERGARA; DAVEL 2001, adaptado por GOMES, 2014.

Assim sendo, demonstrado todas essas vertentes de forma subjetiva como estratégia de

manutenção de um clima organizacional equilibrado, cabe ao gestor de Gestão de Pessoas

implementá-las na organização, não como um modelo estático, mas que venha a se reinventar

a cada ciclo, pois quando se trata de comportamento humano e suas nuances cognitivas, não

se deve delimitar um arquétipo convencional para avaliá-lo e definir estratégias de

aperfeiçoamento do clima organizacional.

Isto posto, discorridos sobre a origem e importância do clima organizacional, suas

vertentes, o clima organizacional com ferramenta do planejamento estratégico, e a

responsabilidade do setor de Gestão de Pessoas pela implementação de estratégias de direção

do clima organizacional, parte-se para a descrição dos procedimentos metodológicos inseridos

no trabalho, em que se enfatizará: o caráter da pesquisa, a população pesquisada, dados e

35

instrumentos de coletas, assim como, ao final, será demonstrado como serão tratado e

analisado os dados decorrentes das informações colhidas na pesquisa.

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

36

Para a realização da referida pesquisa foram adotados procedimentos metodológicos

que deram subsídio para o pesquisador extrair dos resultados a maior fidedignidade

informações, bem como analisar de maneira clara e objetiva teses/teorias decorrentes da

investigação.

Inicialmente a pesquisa se deu com o recolhimento de materiais bibliográficos e em

meios eletrônicos para se aportar na teoria a todo o desenvolvimento do trabalho. Assim

sendo, em princípio utilizou-se o método exploratório de pesquisa, que tem como

fundamento: a flexibilidade e a criatividade, em que procura-se obter um primeiro contato

com a situação a ser pesquisada ou um melhor conhecimento do objeto em estudo e das

hipóteses a serem confirmadas (BARROS; SAMARA, 2002).

Desse modo, o pesquisador busca no experimento exploratório alternativas de se

conhecer previamente o objeto de estudo, tendo como alvo a captação de informações prévias

que dessem alicerce para a continuação do trabalho.

Porquanto, a pesquisa também demonstra um caráter quantitativo1, em que: tem como

característica a projeção, para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise

estatística. É também apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências, como

comportamentos (MORESI, 2003).

Caracterizada a pesquisa, com os métodos de estudo identificados, passa-se para a

segunda fase metodológica: População da Pesquisa.

3.2 POPULAÇÃO DA PESQUISA

Nessa etapa da pesquisa, é descrita o tamanho da população a ser investigada. Para

isso, utilizou-se o método do cálculo amostral de Nogueira (2003)2, em que tem como base

para o resultado da amostragem: a margem de erro, o valor planejado para a proporção na

fórmula e o nível de confiança que se quer alcançar na pesquisa, evidenciando que o resultado

da amostragem é baseado em cálculos automáticos realizados pelo programa. Dessa forma,

tem-se o quadro abaixo.

1 Portanto, na pesquisa quantitativa, quando se quer quantificar ou mensurar a relação de quantidade sobre

produtos, serviços, ou comportamentos, assim como avaliar o mercado, estimar o potencial ou volume de algo para que se meça o tamanho e a importância de determinado segmento, utiliza-se tal pesquisa.

2 O calculo amostral foi desenvolvido para possibilitar uma amostragem proporcional quantitativa baseado na

margem de erro, no valor planejado e no nível de confiança.

37

Tabela 1- Calculo Amostral Fatores que Influenciam Valores Calculo amostral

Margem de Erro= 3,00 %

Tamanho da População

(N)=

154 Funcionários

Nível de Confiança= 93,00 %

Valor Planejado para a

Proporção na formula

(P)=

95,50

% Z= 1,81

Desvio Padrão

Tamanho da amostra

(n), para uma

estimativa, por IC, de

uma proporção da

população.

80 Funcionários

Fonte: Adaptado de Nogueira (2003).

A margem de erro constitui a relevância que a pesquisa teve, ou seja, quanto menor

for, mais fidedigna será. O tamanho da população é o universo de pesquisa existente na

empresa; os funcionários que lá trabalham. O valor planejado para a proporção na fórmula é o

valor atribuído para a base de cálculo, quanto maior for mais se terá um número maior

resultante na amostragem. O desvio padrão é a mensuração para todos os valores no cálculo,

quanto menor for maior serão as variáveis da amostra. E, por fim, tem-se o tamanho da

amostra, que é a somatória de todos esses elementos juntos acima citados. Considerando a

margem de erro (3%), uma População (154 colaboradores), um Nível de confiança (93,00%),

Valor planejado para a proporção na fórmula (95,00%), e o Desvio padrão (1,81). A amostra

probabilística pesquisada foi de 80 funcionários, em que consistiu aleatoriamente os

indivíduos a serem investigados. Logo após essa etapa, foram destacados os dados e

instrumentos de coletas.

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS DE COLETA

Os dados e instrumentos da coleta de informações constitui um dos pontos essenciais

do trabalho, haja vista, que toda a pesquisa dependerá das informações extraídas junto ao

38

objeto em verificação para se realizar o diagnóstico, a análise e o prognóstico do estudo em

questão.

Dentre as pesquisas bibliográficas e em meios eletrônicos, o principal instrumento de

pesquisa a ser utilizado no trabalho será o questionário que dá ao pesquisador a possibilidade

de contato direto com os indivíduos tendo além das respostas obtidas por meio do dele, a

percepção dos investigados quanto à abordagem e relevância da pesquisa.

Por conseguinte, as perguntas do questionário foram baseadas em questões de artigos e

publicações de renomados autores na área de Gestão de Pessoas voltados ao clima

organizacional, como Parasuraman; Zeithaml; Barry (1994) (no qual Possuem modelos

validados de análise).

Logo então, as perguntas devem ser: “claras, objetivas e plenamente entendidas”

(PINHEIRO 2006, p. 92). Ou seja, as questões expostas no questionário devem estar concisas

e coesas de forma que os funcionários, público alvo da pesquisa, possam entender por si só o

que se estar indagando.

Sendo assim, passadas as fases da caracterização da pesquisa, população da pesquisa,

dados e instrumentos de coletas que permitirão ao pesquisador delinear a metodologia a ser

inserida em fases, tem-se a última etapa, que é a Análise e Tratamento dos Dados.

3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

Nessa última fase da pesquisa, foi realizada a análise e tratamento dos dados, em que

com as informações colhidas em campo foi feita a mensuração dessas informações utilizando-

se ferramentas tecnológicas de tratamentos de dados, como: Excel, Word, e planilhas

eletrônicas de resultados estatísticos. Para quantificar os dados, regras matemáticas (Regra de

três e Porcentagem), na qual se expôs em forma de gráficos para um melhor entendimento dos

leitores do estudo.

Como a pesquisa tem um caráter subjetivo, ou seja, não existe um modelo objetivo

para se racionalizar as respostas dos indivíduos de maneira absoluta, se fez um conjunto de

gráficos ordenados, analisando cada item pesquisado.

4 ANALISE DOS RESULTADOS

39

Para dar um maior embasamento ao estudo em questão e como forma de se

obter maiores informações sobre o atual clima organizacional da empresa foram

aplicados 80 questionários com os colaboradores do Atacadão Vicunha Ltda, no

período compreendido entre os dias 15 de fevereiro a 20 de março de 2015, foram

encontrados os seguintes resultados que deram suporte as análises feitas.

4.1 - PERFIL SOCIOECONÔMICO DOS COLABORADORES

Nessa etapa da pesquisa foram identificados dados pertinentes a realidade dos

colaboradores que dão suporte para uma análise macro em conjunto com as análises de cunho

perceptivo nas outras etapas da pesquisa.

Quanto a idade, a maioria tem entre 26 e 35 anos (30%) logo em seguida vindo na

faixa etária entre 18 e 25 (26,25%), adiante 36 a 45 (25%) e por último a faixa etária das

pessoas com mais de 45 anos (18,75%). Logo após foi identificado o nível de escolaridade, no

qual obteve pessoas que possuem o ensino médio com a maior porcentagem (73,75%), em

seguida pessoas com ensino fundamental (21,25%) e em menor número pessoas que possuem

ensino superior (5%). Esses dados permitem inferir que a predominância dos colaboradores

com ensino médio deve-se ao nível de exigência das funções exercidas.

Com relação à residência, identificou-se que a maioria reside com companheiro(a)

(51,25%), logo após vindo os que residem com os pais (48,75%); os que residem sozinhos ou

com amigos tiveram zero respostas. No que diz respeito a residência, a maior parte respondeu

que possui residência própria (58,75%), enquanto que 41,25% disseram ser alugadas; não

houve nenhum entrevistado que respondeu que a residência era cedida.

No último quesito do perfil socioeconômico, foi levantada a questão da remuneração,

em que a grande maioria respondeu que percebe uma remuneração de um salário mínimo

(55%), vindo em seguida os que recebem entre um e dois salários mínimos (40%), e logo após

os que recebem entre dois e três salários mínimos (5%); enquanto os que recebem mais de três

salários mínimos não houve respostas para tal. Destarte, tem-se a tabela abaixo com os dados

em forma de porcentagem para cada item da etapa identificativa do perfil socioeconômico.

Tabela 2- Perfil Socioeconômico

PERFIL SOCIOECONÔMICO

Sexo Masculino: 50%

40

Feminino: 50%

Idade

18 a 25 anos: 26,25%

26 a 35 anos: 30%

36 a 45 anos: 25%

Mais de 45 anos: 18,75

Escolaridade Ensino Fundamental: 21,25%

Ensino Médio: 73,75%

Ensino Superior: 5%

Reside Sozinho: 0%

Pais: 48,75%

Companheiro(a): 51,25%

Amigos: 0%

Residência Própria: 58,75%

Alugada: 41,25%

Cedida: 0%

Remuneração Um Salário Mínimo: 55%

Entre Um e Dois Salários Mínimos: 40%

Entre Dois e Três Salários Mínimos: 5%

Mais de Três Salários Mínimos: 0%

Fonte: Elaborado Pelo autor, 2015.

Realizada a primeira etapa de perfil identificador dos colaboradores, conclui-se que

em sua maioria são pessoas de um poder aquisitivo baixo mesmo tendo concluído o ensino

secundário o que caracteriza uma exigência mínima para fazer parte da empresa, a mesma é

composta com as mais variadas faixas etárias de idade mostrando que a empresa é diversificada

tanto no quesito idade com gênero sexual, sendo a maior parte dos colaboradores residente com

os companheiros o que representa 51,25% e a outra parte residente com os pais representando

48,75, onde a grande maioria possui casa própria, o que infere que apesar do baixo poder

aquisitivo os entrevistados conseguem administrar a renda familiar, e com isso adquirir o sonho

da casa própria.

4.2- PERCEPÇÃO QUANTO AOS ASPECTOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO.

41

No item em questão referente à percepção dos colaboradores quanto à eficiência dos

meios de comunicação adotados pela empresa, conforme o Gráfico 1, verificou-se que

28,75% dos entrevistados responderam que às vezes concordam as vezes discordam que os

meios de comunicação adotados facilitam a divulgação das informações, em seguida 20%

responderam que discordam totalmente e 17,50% que concordam totalmente igualando ao

quesito concordo na maior parte que obteve o mesmo percentual 17,50%; o menor índice foi

em discordo na maior parte que obteve o percentual de 16,25% entre os entrevistados como

está demonstrado no quadro abaixo.

Gráfico 1- Meios de comunicação adotados pela empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Diante dos percentuais obtidos junto aos colaboradores quanto as suas percepções da

eficiência dos meios de comunicação adotados pela empresa, pode-se inferir que diante do

maior percentual (55%) a grande maioria julga que existem meios eficazes e não eficazes de

comunicação implantados na empresa que venha a atender as necessidades dos seus

colaboradores quanto as informações repassadas, uma vez que, abre-se a possibilidade de

entender quais são os meios que chegam até os funcionários de forma a propiciar informações

satisfatórias e os meios que estão deficitários quanto a sua chegada aos empregados tendo em

vista a grande quantidade de colaboradores na instituição e a complexidade que há nos setores

42

quanto a integração entre departamentos. Dessa forma, a atividade da empresa pode vir a estar

comprometida, visto que, a informação é essencial no processo de execução de tarefas, e se os

meios de comunicação utilizados para o recebimento e interpretação das informações pelos

colaboradores não estão sendo eficazes, as ações operacionais e táticas sofrem impactos na

dinâmica interna dos processos operacionais que em decorrência afetará a prestação de

serviço ao consumidor final.

Analisada a percepção dos colaboradores quanto a eficiência dos meios de

comunicação adotados pela empresa, evidencia-se no item posterior a credibilidade da

empresa junto aos clientes.

No gráfico 2 pode-se constatar que a maior parte dos entrevistados sendo eles 25%

concordam na maior parte que a empresa tem credibilidade junto aos clientes, seguido por

22,50% responderam que concordam totalmente e 18,75% as vezes concordo as vezes

discordo, os menores índices foram em discordo totalmente que obteve o percentual de

17,50% e discordo na maior parte 16,25% discordo totalmente do percentual entre os

entrevistados porém não se distanciando muito em relação aos demais como está demonstrado

no quadro abaixo.

Gráfico 2- Credibilidade da empresa junto aos clientes

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

43

O fato da maioria dos colaboradores enxergarem a empresa confiável, pode ser

um reflexo da imagem, do posicionamento que a empresa está desenvolvendo na cidade

residente e nas cidades circunvizinhas com seus clientes. A empresa está passando

confiança e também deixando clara a importância que os seus clientes tem para a

empresa. Isso gera confiabilidade, e segurança dos clientes para com a organização o que

desencadeia a credibilidade da mesma para com todos os clientes sejam eles clientes

internos e externos.

Como mostra o gráfico 3, pode-se visualizar a percepção dos colaboradores em

relação a rapidez das informações as quais são importantes para o desempenho da sua função

no trabalho, com base nas informações pode-se verificar que 38,75% dos entrevistados

responderam que às vezes concordam as vezes discordam, quanto a rapidez das informações

repassadas, em seguida 27,50% afirmaram descordar na maior parte, 13,75 responderam que

concordam na maior parte, os menores índices foram de igual proporção sendo eles discordo

totalmente e concordo totalmente correspondendo a 10% do percentual dos entrevistados

como está demonstrado no quadro abaixo.

Gráfico 3– Rapidez da comunicação das informações acerca do trabalho a ser desenvolvido.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

O equilíbrio do posicionamento quanto a rapidez das informações para a realização

de uma atividade revela que há uma lacuna a ser trabalhada no que tange a rapidez da

44

comunicação. O baixo índice de concordância que há rapidez nas informações para a

realização de uma atividade ratifica a inferência supracitada.

No gráfico 04, foi indagado se as áreas da empresa trabalham dentro de um

espirito de colaboração e cooperação. Como se observa 37,50% dos colaboradores

respondeu que o trabalho em equipe dentro da organização acontece às vezes, e 33.75%

discordam totalmente afirmando que não acontece o espirito de colaboração e

cooperação e os demais parâmetros de avaliação obtiveram em conjunto 28,75%.

Gráfico 4 – Espírito de colaboração e cooperação

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nessa questão, ficou explícita a insatisfação dos colaboradores quanto ao clima

organizacional existente dentro da instituição, uma vez que, foi apontado no gráfico 4 um

grande percentual entre os que as vezes concordam e as vezes discordam e os que discordam

totalmente. Dessa forma, fica evidente que a empresa tem grandes desafios a alcançar nesse

quesito, um, é identificar as causas do ineficiente clima organizacional, e o outro é tomar

medidas baseadas em aspectos de companheirismo e trabalho em equipe, bem como em

elementos motivacionais para fazer o colaborador entender a necessidade da colaboração

mútua para o crescimento da organização e seu desenvolvimento como profissional.

No gráfico 05, representa a confiabilidade das informações repassadas pela empresa, o

percentual foi bem parecido entre três parâmetros 32,50% concordaram totalmente, 26,25% as

45

vezes concordaram as vezes discordaram e 23,75% concordaram na maior parte que as

informações repassadas são de confiança, os menores índices foram em discordo totalmente

que obteve o percentual de 10% e discordo na maior parte com 7,50% do percentual entre os

entrevistados como está demonstrado no quadro abaixo.

Gráfico 5 – Confiabilidade das informações repassadas pela empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Como demonstrado no gráfico 5, a maior parte dos entrevistados responderam que tem

confiança nas informações comunicadas pela empresa, evidenciando a credibilidade e fidúcia

que a organização tem ante seus funcionários. Contudo, há nessa questão aspectos a serem

melhorados, pois um percentual dos entrevistados não entende de total confiança as

informações repassadas por parte da empresa.

Conforme podemos observar no gráfico 06, representa o percentual das respostas dos

colaboradores acerca da comunicação praticada na empresa favorecer ou não o

relacionamento entre a empresa e o empregado pode perceber uma diferença mínima entre

concordo totalmente com 35% e as vezes concordo as vezes discordo 32,50% acerca da

comunicação praticada na empresa em seguida vem concordo na maior parte com 16,25% e

os demais somando 16,25% do total.

46

Gráfico 6 – A relação da comunicação com o bom relacionamento.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

No que se refere à comunicação praticada pela empresa e o favorecimento do bom

relacionamento entre esta e o funcionário, a maioria tem uma percepção de que é totalmente

adequada, tendo em vista que no item anterior a então também maioria respondeu ter total

confiança nas informações repassadas pela empresa. Todavia, também se observou um alto

índice de pesquisados que relatam parcialmente haver tal favorecimento, o que indica que

deve ser feito um diagnóstico do que esteja deficitário na comunicação, muitas vezes tendo a

oralidade e a escrita como pontos negativos de maneira que podem estar sendo utilizadas

expressões não cordiais ou tons de voz mais rude que implicaria em uma antipatia por parte

dos colaboradores.

Analisados os aspectos gerais da organização, parte-se para outro importante ponto da

pesquisa, que é a percepção quanto ao estilo gerencial, que enfatiza a interação entre

colaborador e patrões no que tange as relações de gestão e condições objetivas e subjetivas

dadas a estes.

47

4.3 PERCEPÇÃO QUANTO AO ESTILO GERENCIAL

O gráfico 07 se refere a indagação Conhecer bem o trabalho da unidade, nesse aspecto

teve um ótimo resultado 37,50% disseram às vezes concordar às vezes discordar, 36,25%

concordam na maior parte que conhecem bem a unidade de trabalho, 12,50% concordam

totalmente e apenas 12,50% discordo na maior parte, 1,25% discorda totalmente conforme

podemos constatar abaixo.

Gráfico 7 – conhecimento da unidade de trabalho

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Como demonstrado no gráfico 07, ficou evidenciado que a maioria das pessoas não

tem um discernimento concreto da finalidade a que suas operações visam dentro do processo

holístico de prestação de serviços e vendas de produtos, logo que, percebe-se uma falha

quanto a definição de delineamento das atividades dos colaboradores quanto ao seu fim.

No gráfico 08 foi questionado à percepção dos colaboradores quanto ao Tratamento da

empresa para com os empregados na esfera respeito , verificou-se que 42,5% dos entrevistados

responderam que concordam totalmente, em seguida 36,25% responderam que concordam na

maior parte que são bem tratados e respeitados na empresa e 23,75% às vezes concordam às

vezes discordam; os menores índices foram em discordo na maior parte que obteve o

48

percentual de 3,75% e discordo totalmente com 5% do percentual entre os entrevistados

como está demonstrado no quadro abaixo.

Gráfico 8 – Respeito com os colaboradores.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nesse item, a grande maioria respondeu que concorda totalmente quanto ao respeito

praticado pelos gestores da empresa em relação aos colaboradores, evidenciando a empatia e

uma gestão baseada no respeito no qual infere-se a importância dada pela empresa aos seus

funcionários.

O gráfico de número 09 refere-se a transmissão das informações necessárias para um

bom desempenho os quais são importantes para um bom desempenho no trabalho pode-se

constatar conforme vemos abaixo, a grande maioria diz concordar na maior parte o que

representou 40% dos entrevistados em seguida aparece com 28,75 concordam na maior parte

que as informações necessárias para um bom desempenho no trabalho são importante para um

bom desempenho e 18,75 às vezes concordam às vezes discordam, e representando um menor

índice seguem igualmente com 6,25% discordo totalmente e discordo na maior parte como

podemos verificar a seguir.

49

Gráfico 9 – Transmissão das informações necessárias para um bom desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nesse quesito, o grande percentual dos investigados respondeu que concordam

totalmente com a eficiência da transmissão das informações aos colaboradores que são

importantes ao seu trabalho. Com isso, demonstra-se a preocupação da organização na

eficácia e eficiência das tarefas e atividades atribuídas aos empregados, uma vez que,

pressupõe o primeiro passo para um estilo de gestão participativa.

O gráfico 10 apresenta o resultado quanto ao estimulo ao desenvolvimento

profissional dos empregados, onde podemos perceber que foi satisfatório os resultados pois os

três principais parâmetros de analise atingiram o maior percentual de aproveitamento

representando 88,75% do total dos entrevistados enquanto que os demais só representaram

13,25% de insatisfação quanto ao estimulo ao desenvolvimento profissional.

50

Gráfico 10- Estimulo ao desenvolvimento profissional.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Essa questão evidencia um estilo de gestão baseado em dois aspectos interacionais:

Crescimento da organização e Crescimento profissional do indivíduo, o que torna esses dois

elementos fundamentais para o desenvolvimento de ambos demonstrando que a empresa

preza pela qualidade ofertada bem como pelo instrumento que oferta um serviço de qualidade

(colaborador).

Conforme demostrado no gráfico 11 podemos verificar o resultado do questionamento

acerca da participação dos colaboradores na solução dos conflitos na sua unidade de trabalho,

conforme mostra o gráfico, 38,75% disseram concordar totalmente, logo em seguida vem

33,75% que ás vezes concordam ás vezes discordam que participam nas soluções dos

conflitos, 15% concordam na maior parte, enquanto que os menores índices estão

representados por 6,25% cada, sendo eles discordo totalmente e discordo na maior parte

conforme pode-se observar a baixo.

51

Gráfico 11 – Participação nas soluções de conflitos.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Como pode-se perceber nessa questão, a organização é eficaz quanto a participação e

intermediação de conflitos em suas unidades, contribuindo para um clima harmônico bem

como para o direcionamento de condutas a serem seguidas pelos funcionários. Entretanto,

como também houve um grande percentual que subentende que a empresa não tem

participação nas unidades em situações de conflitos, entende-se que em algumas unidades há

uma maior incidência de conflitos que em outras no qual a resolução de conflitos pode ficar a

cargo de algum supervisor que não as resolve.

Como se pode verificar no gráfico 12, acerca do reconhecimento no trabalho podemos

perceber que ouve uma divisão dos colaboradores relativo ao que lhes foi indagado conforme

podemos constatar, sendo em maior percentual 25% aponta concordar totalmente, seguido por

20% de ás vezes concordar ás vezes discordar, que são reconhecidos em relação ao resultado

do trabalho desenvolvido, nos quesitos concordo na maior parte e discordo na maior parte

obtivemos um empate em 18,75% do resultado e por fim 17,50% discordaram totalmente.

52

Gráfico 12- Reconhecimento do trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

O estilo de gestão perceptivo nesse item evidencia para um estilo que procura

recompensar o colaborador pelos resultados dos seus esforços. No entanto, os percentuais

ficaram quase no mesmo patamar, o que demonstra que a organização deve diagnosticar o

motivo pelo qual alguns funcionários não veem reconhecimento nos resultados de seus

trabalhos e dar subsídios para haver uma alto-motivação por parte deles mediante

recompensas oferecidas.

Terminada a fase de percepção quanto ao estilo de gestão, parte-se para a percepção

quanto à infraestrutura, se é adequada ou não para a execução das atividades bem como para o

conforto do colaborador.

4.4- PERCEPÇÃO QUANTO A INFRAESTRUTURA

No gráfico 13 foi questionado sobre a infraestrutura dos moveis e equipamentos de

trabalho serem adequados ao uso verifica que 35% dos entrevistados concordaram totalmente

em seguida aparece com 32,50% concordaram na maior parte, que os moveis e equipamentos

são adequados ao uso 18,75% responderam às vezes concordarem às vezes discordarem, e

53

apontaram como menor percentual discordo totalmente 8,75% seguindo por discordo na

maior parte com 5%.

Gráfico 13 - Móveis e equipamentos são adequados ao uso.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A maioria demonstrou-se satisfeita quanto aos móveis e os equipamentos utilizados no

trabalho, o que implica na eficiência da empresa em promover qualidade nos serviços

mediante investimento em móveis equipamentos que permitam ao capital humano a

adequação necessária ao pleno desenvolvimento das suas tarefas bem como promover a saúde

ergonômica.

O gráfico 14 refere-se ao compartilhamento das informações entre os colegas de

trabalho, verificou-se que 23,75% dos entrevistados responderam concordam na maior parte,

em seguida 22,50% responderam que que às vezes concordam as vezes discordam que há um

compartilhamento de informações entre os mesmos e 20% disseram concordo totalmente; os

menores índices foram em discordo totalmente que obteve o percentual de 18,75% discordam

totalmente e com 15% discordam na maior parte do percentual entre os entrevistados como

está demonstrado no quadro abaixo.

54

Gráfico 14 – Divisão de informação entre os colaboradores.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nesse quesito ficou demonstrado a dispersão dos entrevistados quanto a divisão das

informações repassadas pelos colegas de trabalho, corroborando com a questão 4 (trabalho em

equipe) em que o trabalho não é uma força potencial da organização, a divisão das

informações também não é algo que venha a otimizar o processo do clima organizacional,

tendo em vista já se ter um clima organizacional deficitário, onde pode ocorrer a retenção das

informações para prejuízo do companheiro de trabalho.

O gráfico 15 representa a agradabilidade do ambiente de trabalho, verificou-se que

36,25% dos entrevistados responderam concordam na maior parte, em seguida 33,75%

responderam que concordam totalmente que o ambiente de trabalho é agradável 13,75% que

que às vezes concordam as vezes discordam, igualmente ao índice anterior 13,75%

responderam concordar na maior parte, e apena 2,50% discordaram totalmente, como está

demonstrado no quadro abaixo.

55

Gráfico 15 – Agradabilidade do ambiente de trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A maioria dos investigados responderam trabalhar em um bom ambiente de trabalho,

evidenciando as boas condições dadas pela empresa aos seus colaboradores contribuindo para

a otimização de suas atividades, bem como para a satisfação do colaborador em estar ou

permanecer nesse local, tendo como elemento intrínseco a sua valorização enquanto

profissional.

No gráfico 16 pode-se constatar que a maior parte dos entrevistados sendo eles

36,25% concordam na maior parte que a as condições de trabalho a qual dispõem está

adequada a saúde, seguido por 33,75% responderam que concordam totalmente e 13,75% que

que às vezes concordam as vezes discordam, igualmente ao índice anterior 13,75%

responderam concordar na maior parte, e apena 2,50% discordaram totalmente, como está

demonstrado no quadro abaixo.

56

Gráfico 16 – Condições de trabalho adequadas a saúde.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

O grande percentual de pesquisados concordam quanto as condições dada pela

empresa no que diz respeito a adequação de sua saúde, exprimindo a eficiência da empresa

quanto a promoção da saúde do trabalhador no ambiente de trabalho, o que significa que

mesmo sendo um fator higiênico, pode-se considerar como algo salutar dentro do processo de

satisfação do colaborador dentro da organização.

Ao analisar as informações do gráfico 17 sobre a percepção da carga horaria atribuída

aos colaboradores está adequada, a maior porção 53,75% concordam totalmente, seguido de

23,75% que concordam na maior parte que a carga horaria está adequada. No entanto, 18,75%

responderam que discordam na maior parte, seguidos de 2,25% que às vezes concordam e às

vezes discordam e 1,25% que discordam totalmente.

57

Gráfico 17 - Carga horaria adequada.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Tendo em vista a empresa trabalhar duas turmas e podendo em certas ocasiões ter

flexibilidade de horário, a grande maioria dos pesquisados responderam concordar totalmente

com a carga de trabalho atribuída a eles, uma vez que, com a divisão do trabalho entre as

turmas, não irá sobrecarrega-los e para isso toma-se por base a CLT e convenção coletiva,

para que todos tenham seus devido direitos e trabalhem motivados.

Ao analisar as informações do gráfico 18 acerca do bom relacionamento no local de

trabalho entre os colaboradores verifica-se que 22,25% discordaram totalmente, seguido de

21,25% nos parâmetros concordam totalmente e às vezes concordam às vezes discordam, que

no local de trabalho há um bom relacionamento, em seguida aparece discordo na maior parte

com 18,75% e concordo na maior parte com 16,25%.

58

Gráfico 18 – Bom relacionamento no local de trabalho

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nesse quesito houve uma grande dispersão nas respostas dos investigados, o que

demonstra uma divisão entre os colaboradores quanto às relações que mantém uns com os

outros, considerando a percepção individual de cada um. A isso, pode-se inferir tanto para um

bom quanto um mau relacionamento entre os colaboradores os diálogos informais que estes

mantém no local de trabalho, bem como a conduta destes na relação interpessoal.

Terminada a etapa sobre a percepção dos colaboradores quanto a infraestrutura, tem-se

a percepção quanto as práticas adotada pelos Recursos Humanos dentro da empresa, em que

tem como principal objetivo a valorização do colaborador na organização.

4.5 PERCEPÇÃO QUANTO AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

No gráfico 19 verifica-se à percepção dos colaboradores em relação se a empresa

oferecer oportunidade de treinamento aos empregados, verificou-se que 22,50% dos

entrevistados responderam que discordam na maior parte em seguida 21,25% às vezes

concordarem as vezes discordarem que a empresa oferecem oportunidade de treinamento aos

colaboradores, nos quesitos concordo totalmente e discordo totalmente obtivemos um empate

em 20% do resultado e por fim 16,25% concordaram na maior parte conforme podemos

constatar abaixo.

59

Gráfico 19– Oportunidade de treinamento.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nessa questão houve um equilíbrio quanto as respostas dos pesquisados, tendo porém

a maioria respondido que discorda na maior parte. Com isso, demonstra-se uma falha quanto

o crescimento profissional e a formação de qualidade dos colaboradores na instituição, que

em decorrência poder-se-á ficar obsoleta a forma de realizar suas atividades, uma vez que, a

dinâmica tanto na produção quanto na prestação de serviços é totalmente volátil na conjuntura

atual.

O gráfico 20 refere-se a oportunidades de participação dos colaboradores em

atividades de integração, 22,50% dos entrevistados responderam que às vezes concordam as

vezes discordam, em seguida 21,25% responderam discordar totalmente em relação a

oportunidade de participar de atividades de integração e 20% que concordam totalmente; os

menores índices foram em concordo na maior parte que obteve o percentual de 18,75% e

discordam na maior parte com 17,50% do percentual entre os entrevistados como está

demonstrado no quadro abaixo.

60

Gráfico 20 – Oportunidade a atividade de integração.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A maioria tem como percepção que as atividades de integração se dá, porém não

rotineiramente, mas de forma esporádica. Desse modo, o funcionário vê a empresa apenas

como uma organização que não tem a preocupação com seu aspecto humano, que não o

valoriza, somente requerendo dele a sua força de trabalho no processo produtivo.

Ao analisar as informações do gráfico 21 sobre à percepção do clima de trabalho ser

agradável, a maior porção 36,25% às vezes concordam e às vezes discordam 33,75% que

concordam na maior parte em relação ao clima de trabalho na empresa. No entanto, os demais

parâmetro mantiveram-se empatados com 10% sendo eles, discordam totalmente, discordam

na maior parte e concordam totalmente.

61

Gráfico 21 - O clima de trabalho na empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Mesmo grande parte dos investigados tendo a percepção que o clima de trabalho

dentro da empresa é agradável, a maioria pensa em um clima alternado, ou seja, que em

determinados períodos ou épocas é bom, já em outros não. Com isso, fica um desafio ao setor

de Recursos Humanos no desenvolvimento e manutenção de um clima agradável dentro da

organização em um maior período tempo possível.

No item em questão referente à percepção dos colaboradores quanto Importância das

ações sociais na qualidade de vida, conforme o Gráfico 22, verificou-se que 23,75% dos

entrevistados responderam concordo na maior parte que as ações sociais são importantes para

qualidade de vida, em seguida 21,25% responderam que discordam totalmente e 20% que

concordam totalmente, em seguida vem os quesitos discordo na maior parte e às vezes

concordam as vezes discordam igualmente representando 17,50% dos entrevistados como

está demonstrado no quadro abaixo.

62

Gráfico 22 – Importância das ações sociais na qualidade de vida.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Nesse quesito a empresa atingiu um índice satisfatório quanto ao processo de

valorização do seu colaborador, tendo em vista, o maior percentual de pessoas pesquisadas

responderem que as ações sociais são importantes em sua qualidade de vida, o que diminui os

gastos do colaborador com a prevenção, tratamento ou manutenção de sua saúde, gerando um

fator higiênico, porém não motivacional.

Ao analisar as informações do gráfico 23 sobre à percepção da remuneração ser

satisfatória ao mercado de trabalho, a maior porção 35% concordam totalmente, seguido de

32,50% que concordam na maior parte. No entanto, 17,50% responderam que discordam

totalmente, seguidos de 8,75% que às vezes concordam e às vezes discordam e 6,75% que

discordam totalmente.

63

Gráfico 23 – Remuneração satisfatória ao mercado de trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Para os entrevistados, a remuneração está de acordo com o que o mercado oferece

atualmente. Desse modo, pode-se inferir que os pesquisados utilizaram como parâmetro para

se chegar a tal resultado, a realidade do mercado regional e estadual, onde a média salarial é

de um salário mínimo. Assim sendo, em mais um fator higiênico dentro da empresa, os

funcionários se mostraram coniventes com tal política.

O gráfico 24 aponta para 43,75% de concordo totalmente que o contato entre

colaborador e empresa está sendo propiciado pelas atividades de integração. Trinta por cento

(30%) do universo pesquisado concorda na maior parte; pouco mais de dezesseis por cento

(16,25%) às vezes concordam às vezes discordam e apenas dez por cento discordam

totalmente e discordam parcialmente, numa correspondência de 6,25% e 3,75,

respectivamente.

64

Gráfico 24 – As atividades de integração favorecem o contato entre colaborador e empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

De acordo com a maioria, as atividades de integração favorecem a aproximação do

empregado com a empresa, na medida que há uma maior interação entre os colaboradores

bem como a disponibilidade da gestão em promover ações que visem uma melhor qualidade

de vida aos seus funcionários tornando-os membros homogêneos da organização.

65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo buscou fazer uma análise a respeito do atual clima organizacional

da empresa Atacadão Vicunha Ltda. Os resultados obtidos da pesquisa mostrou que no que

tange ao perfil Socioeconômico dos colaboradores, conclui-se que os colaboradores em sua

maioria são pessoas de um poder aquisitivo baixo, onde grande parte concluiu o ensino

médio; a mesma é composta com as mais variadas faixas etárias de idade, mostrando que a

empresa é diversificada tanto na idade quanto no gênero sexual, sendo a grande maioria

residente com os companheiros, onde a possuem casa própria, o que infere que apesar do

baixo poder aquisitivo os entrevistados conseguem administrar a renda familiar, e com isso

adquirir residência própria.

Quanto aos aspectos gerais da organização, esse estudo evidenciou que os

colaboradores enxergam a empresa como sendo uma empresa séria tanto no que diz respeito

aos colaboradores como aos seus clientes, dando a devida importância necessária. Quanto aos

meios de comunicação adotados pela empresa, percebe-se que ainda há uma deficiência nos

meios de comunicação adotados, pois os mesmos não chegam com a devida rapidez

necessária as pessoas interessadas na mesma, tendo em vista a grande quantidade de

colaboradores na instituição e a complexidade que há nos setores quanto à integração entre

departamentos.

Dessa forma, a atividade da empresa pode vir a estar comprometida, visto que, a

informação é essencial no processo de execução de tarefas, e se os meios de comunicação

utilizados para o recebimento e interpretação das informações pelos colaboradores não estão

sendo eficazes, as ações operacionais e táticas sofrem impactos na dinâmica interna dos

processos operacionais que em decorrência afetará a prestação de serviço ao consumidor final.

Já no que diz respeito a comunicação entre empresa e colaboradores essa troca vem

favorecendo para um bom relacionamento entre ambos. Todavia, também se observou um alto

índice de pesquisados que relatam parcialmente haver tal favorecimento, o que indica que

deve ser feito um diagnóstico do que esteja deficitário na comunicação, muitas vezes tendo a

oralidade e a escrita como pontos negativos de maneira que podem estar sendo utilizadas

expressões não cordiais ou tons de voz mais rude que implicaria em uma antipatia por parte

dos colaboradores.

66

No que tange o clima organizacional da organização ficou explícita a insatisfação dos

colaboradores quanto ao clima organizacional existente dentro da instituição, ficando evidente

que a empresa tem grandes desafios a alcançar nesse quesito, sendo um deles identificar as

causas do ineficiente clima organizacional, e o outro é tomar medidas baseadas em aspectos

de companheirismo e trabalho em equipe, bem como em elementos motivacionais para fazer o

colaborador entender a necessidade da colaboração mútua para o crescimento da organização

e seu desenvolvimento como profissional.

Quanto a percepção ao estilo gerencial ficou evidenciado que a maioria das pessoas

não tem um discernimento concreto da finalidade a que suas operações visam dentro do

processo holístico de prestação de serviços e vendas de produtos, logo que, percebe-se uma

falha quanto a definição de delineamento das atividades dos colaboradores quanto ao seu fim.

Porém, em contrapartida o respeito o qual é praticado pelos gestores da empresa em relação

aos colaboradores, é fruto de uma gestão baseada na empatia e no respeito, no qual infere-se a

importância dada pela empresa aos seus funcionários uma vez que, pressupõe o primeiro

passo para um estilo de gestão participativa.

Contudo, evidencia-se que a organização é eficaz quanto a participação e

intermediação de conflitos em sua unidade, contribuindo para um clima harmônico, bem

como para o direcionamento de condutas a serem seguidas pelos funcionários.

Destarte, a percepção quanto à infraestrutura ficou evidente a satisfação dos

colaboradores em relação à infraestrutura oferecida pela organização, o que implica na

eficiência da empresa em promover qualidade nos serviços mediante investimento em móveis

equipamentos que permitam ao capital humano a adequação necessária ao pleno

desenvolvimento das suas tarefas bem como promover a saúde ergonômica dos mesmos, o

que favorece para um bom ambiente de trabalho, corroborando com boas condições

oferecidas pela empresa aos seus colaboradores contribuindo para a otimização de suas

atividades, assim como, para a satisfação do colaborador em estar ou permanecer nesse local,

tendo como elemento intrínseco a sua valorização enquanto profissional.

Já na percepção quanto as práticas de recursos humanos ficou evidente que, a

remuneração oferecida pela organização está satisfatória tendo em vista que o mercado

oferece atualmente a mesma base salarial. Desse modo, pode-se inferir que os pesquisados

utilizaram como parâmetro para se chegar a tal resultado, a realidade do mercado regional,

onde a média salarial é de um salário mínimo. Assim sendo, em mais um fator higiênico

67

dentro da empresa, os funcionários se mostraram coniventes com tal política, para tanto a

empresa atingiu um índice satisfatório quanto ao processo de valorização do seu colaborador,

tendo em vista, que oferece outros meios de incentivo aos seus colaboradores, tais como: aula

de zumba, futebol, hidroginástica, localiza os quais são fundamentais na qualidade de vida, o

que diminui os gastos do colaborador com a prevenção, tratamento ou manutenção de sua

saúde, gerando um fator higiênico, e motivacional.

De acordo com a maioria, as atividades de integração favorecem a aproximação do

empregado com a empresa, na medida que há uma maior interação entre os colaboradores

bem como a disponibilidade da gestão em promover ações que visem uma melhor qualidade

de vida aos seus funcionários tornando-os membros homogêneos da organização.

Com isso, a fim de evitar essa alternância de percepção e otimizar cada vez mais o

clima organizacional sugere-se:

• Mais qualificação para os colaboradores;

• Proporcionar mais políticas de incentivos como por exemplo: Vale

alimentação, plano de saúde e odontológico;

• Reuniões com mais frequência;

• Promover uma maior interação entre os colaboradores;

• Entender as características pessoais de cada colaborador e, promover mediante

aspectos intrínsecos à natureza de cada um, políticas de adequação funcional

para uma melhor satisfação do empregado dentro da organização.

Por fim, cumpre frisar que o trabalho conseguiu responder aos objetivos propostos

com isso chegar a informações que podem e devem ser utilizadas pelo gestor da empesa, bem

como o desenvolvimento das estratégias propostas, possibilitando assim um maior poder

competitivo no que tange a Gestão de Pessoas.

68

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72

APÊNDICE- Questionário aplicado junto aos clientes do Atacadão Vicunha

73

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PESQUISA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

Caro colaborador (a), essa pesquisa está sendo realizada pela discente Juciênia Layne

Pereira Gomes como requisito para a conclusão do projeto de estágio II intitulado: Análise do

Clima Organizacional: O caso do Atacadão Vicunha. Desse modo, pede-se a sua colaboração

para que a pesquisa seja realizada de maneira a dar a maior fidedignidade possível nas

respostas contribuindo consequentemente para a demonstração com êxito dos resultados do

trabalho.

Destarte, deve-se seguir:

� Marcar apenas uma resposta para cada item;

� Não deixar nenhum item sem resposta;

O questionário está dividido em cinco etapas. Leia com atenção e de acordo com sua

percepção, responda o que se pede.

I Etapa- Perfil socioeconômico

Sexo:

Masculino ( ) Feminino ( )

Idade: 18 a 25 ( ) 26 a 35 ( ) 36 a 45 ( ) mais de 45 anos ( )

Escolaridade: Ensino Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( )

Reside: Sozinho (a) ( ) Pais ( ) Companheiro ( ) Amigos ( )

Com Relação à Residência: Própria ( ) Alugada ( ) Cedida ( )

Qual o total da sua remuneração

somada todas as rendas que

possui:

( ) Um Salário mínimo ( ) Entre um SM e dois ( ) Entre dois e três SM

( ) Mais de três SM ( ).

74

II Etapa- Percepção quanto aos aspectos gerais da organização

ITEM AFIRMATIVA Discordo

Totalmente

Discordo

na maior

parte

As vezes

concordo

as vezes

discordo

Concordo

na maior

parte

Concordo

totalmente

1 Os meios de comunicação adotados pela empresa facilitam a divulgação das informações aos empregados

2 A empresa tem credibilidade junto aos clientes.

3 A empresa comunica com rapidez as informações que são importantes para o meu trabalho.

4 As áreas da empresa trabalham dentro de um espírito de colaboração e cooperação.

5 Os empregados têm confiança nas informações comunicadas pela empresa.

6 A comunicação praticada na empresa favorece o relacionamento da empresa com o empregado.

7 A empresa tem uma imagem positiva junto à comunidade.

8 As áreas da empresa buscam soluções para atender as necessidades de outras áreas.

III Etapa- Percepção quanto ao estilo gerencial.

ITEM AFIRMATIVA Discordo

Totalmente

Discordo

na maior

parte

As vezes

concordo as

vezes

discordo

Concordo

na maior

parte

Concordo

totalmente

9 Conhece bem o trabalho da unidade.

10 Trata os empregados com respeito.

11 Transmite aos empregados as informações da empresa importantes para o meu trabalho.

12 Estimula os empregados a buscar o desenvolvimento profissional.

13 Participa da Solução das situações de conflito na minha unidade.

14 Reconhece o resultado do meu trabalho.

75

15 Está aberto a críticas e sugestões.

16 Fornece apoio aos empregados para realizarem as suas tarefas.

17 Negocia com os empregados as condições necessárias para alcançar as metas de trabalho.

18 Inspira confiança para tratar os empregados com justiça.

19 Dedica tempo para discutir problemas ligados ao trabalho.

20 Cumpre o que promete aos empregados.

IV Etapa- Percepção quanto a infraestrutura.

ITEM AFIRMATIVA Discordo

Totalmente

Discordo

na maior

parte

As vezes

concordo as

vezes

discordo

Concordo

na maior

parte

Concordo

totalmente

21 Os móveis e equipamentos de trabalho que utiliza são adequados ao uso.

22 As pessoas com que trabalha dividem informações.

23 As condições que disponho para realizar o meu trabalho são adequadas a minha saúde.

24 De modo geral, meu ambiente de trabalho é agradável, independente das condições do tempo (Temperatura, iluminação, ventilação etc.)

25 A carga de trabalho atribuída aos empregados é adequada.

26 No meu local de trabalho as pessoas têm bom relacionamento.

27 O espaço físico do meu local de trabalho atende as condições para execução das tarefas.

28 Há respeito entre as pessoas no meu local de trabalho.

29 As condições de segurança física relacionadas com a execução do meu trabalho são adequadas.

30 As pessoas da minha unidade de trabalho se esforçam para atingir o padrão de desempenho esperado.

31 Confio nas pessoas com quem trabalho.

76

V Etapa- Percepção quanto as práticas de Recursos Humanos.

ITEM AFIRMATIVA Discordo

Totalmente

Discordo

na maior

parte

As vezes

concordo as

vezes

discordo

Concordo

na maior

parte

Concordo

totalmente

32 A empresa oferece oportunidade de treinamento aos empregados.

33 Na empresa, os empregados têm oportunidade de participar das atividades de integração (lazer, esporte, cultura).

34 O clima de trabalho na empresa é agradável.

35 As ações realizadas pelo serviço social da empresa são importantes para a melhoria da qualidade de vida aos empregados.

36 A remuneração paga pela empresa (salário + benefícios) está compatível com o mercado de trabalho.

37 As atividades de integração (lazer, esporte, cultura) favorecem a aproximação do empregado com a empresa.