universidade federal do rio grande do norte · pode existir de forma positiva e negativa, sendo que...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RENATA KALINE DOS SANTOS
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: AS INTERFERÊNCIAS DO FATOR INVEJA
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Natal
2013
1
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Santos, Renata Kaline dos.
Conflitos organizacionais: as interferências do fator inveja no ambiente
organizacional / Renata Kaline dos Santos. – Natal, RN, 2013.
69f. : Il.
Orientador: Prof. Me. João Paulo Damásio Sales.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Relações interpessoais – Monografia.
3. Ambiente de trabalho – Monografia. 4. Conflitos – Monografia. I. Sales,
João Paulo Damásio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.310.42
2
RENATA KALINE DOS SANTOS
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: AS INTERFERÊNCIAS DO FATOR INVEJA
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do Curso de Graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharelado em
Administração.
Orientador: João Paulo Damásio Sales, Prof.
Natal
2013
3
Renata Kaline dos Santos
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: AS INTERFERÊNCIAS DO FATOR INVEJA
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada e aprovada em 27 de julho de 2013, pela banca examinadora
composta pelos seguintes membros:
______________________________________
JOÃO PAULO DAMÁSIO SALES, UFRN. Orientador
______________________________________
MARIA DA PENHA MACHADO DE MEDEIROS, UFRN.
Examinadora
_____________________________________
ANDESSON AMARO CAVALCANTI, UFRN.
Examinadora
4
Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos,
e não tivesse amor, seria como o metal que soa ou como
o sino que tine. O amor é sofredor, é benigno; o amor
não é invejoso; o amor não trata com leviandade, não se
ensoberbece. Agora, pois, permanecem a fé, a esperança
e o amor, estes três, mas o maior destes é o amor (1
Coríntios 13:1,4,13).
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me concedido a oportunidade de realizar
esse sonho e por ter me dado a capacidade de superar todos os obstáculos que surgiram ao
longo do caminho.
Aos meus pais Rita e Marcos por terem sido os meus maiores incentivadores durante
toda a minha vida, principalmente nos estudos.
A minha irmã Raquel que sempre me ajudou, de forma direta ou indireta, na
realização deste sonho.
Ao meu noivo Franklin, que me ajudou em todos os momentos na execução deste
trabalho.
A meu Professor e Orientador João Paulo, por ter aceitado me orientar na execução
deste trabalho e por ter apresentado ideias fundamentais para a construção deste trabalho.
A professora Thelma Pignataro, que deu a ideia inicial do trabalho e apresentou
alguns autores que já haviam escrito sobre o assunto.
A todos os professores do curso, assim como à turma com quem estou concluindo
esta importante etapa da minha vida acadêmica.
A minha companheira de curso Adriana, Andressa, Átila, Rayssa e Vanessa, que
durante os quatro últimos anos participaram da minha vida e me proporcionaram ótimos
momentos.
Aos meus colegas de trabalho, que me ajudaram a construção deste trabalho. São
eles, Ahaiany, Aída, Auricélio, Celly, Erika, Fabíola, Rosicleia e Sulamita.
Obrigada a todos vocês por participarem desta conquista, pois, de forma direta ou
indireta, me fizeram crescer, tanto pessoal como profissionalmente.
Vocês todos estarão sempre no meu coração.
6
Aos meus pais, pelos princípios que me ensinaram
ainda na minha infância, pela educação que me
ofereceram, a qual me proporcionou esta formação
acadêmica. E ao meu namorado, que sempre me deu
força pra alcançar este objetivo.
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RESUMO
O trabalho da autora baseia-se em uma pesquisa feita no setor que a mesma trabalha, após
perceber a existência de vários conflitos no ambiente organizacional, e utilização de poucas
técnicas para resolver os conflitos de forma eficaz e eficiente.
O presente trabalho tem como objetivo compreender se a inveja é um gerador de conflito na
organização, perceber quais são os principais conflitos organizacionais na empresa,
compreender como e visto o fator inveja nas relações interpessoal, assim como as
interferências da inveja no desempenho organizacional e verifica se organização tem alguma
estratégia de combate a este conflito. Pesquisa foi feita através de um estudo de caso em um
setor de uma empresa em natal-rn.
Obteve um dado muito delicado ao perceber que o fator inveja nas organizações não afeta as
relações interpessoais de forma impactante, permanece as amizades de forma superficial.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idade dos entrevistados ..................................................................................... 41
Gráfico 2: Gênero dos entrevistados .................................................................................. 42
Gráfico 3: Estado civil .................................................................................................................. 43
Gráfico 4: Tempo que os entrevistados tem de empresa............................................................ 43
Gráfico 5: Como o entrevistado percebe o seu ambiente de trabalho ...................................... 45
Gráfico 6: Como obter as informações ............................................................................... 46
Gráfico 7: Percepção dos entrevistados sobre os conflitos .................................................... 47
Gráfico 8: Os conflitos percebidos no ambiente de trabalho dos entrevistados ........................ 48
Gráfico 9: Conflitos para os entrevistados podem ser positivos, mas isso na organização
acontece de forma diferente .............................................................................................. 49
Gráfico 10: A organização se esforça ao máximo para reduzir os conflitos, entre eles o
conflito da inveja ............................................................................................................. 50
Gráfico 11: Para o entrevistado o seu salário é adequado ao ser comparado com o dos outros ...................................................................................................................................... 51
Gráfico 12: O sucesso é obtido por competência invés de sorte ............................................. 52
Gráfico 13: Existem pessoas na organização que para chefe querem ser o Melhor ................... 53
Gráfico 14: O chefe é um exemplo a ser copiado ................................................................. 54
Gráfico 15: A minha organização reduz os conflitos entre os funcionários da seguinte maneira 56
Gráfico 16: A inveja pode ser vista de forma positiva .......................................................... 56
Gráfico 17: A inveja pode ser usada no crescimento profissional .......................................... 57
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SUMÁRIO
1 PARTE INTRODUTÓRIA ...............................................................................................10
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..........................................................................10
1.1.2 Contextualização e Problema .......................................................................................10
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA.........................................................................................12
1.2.1 Geral.............................................................................................................................12
1.2.2 Específicos...................................................................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................14
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...............................................................14
2.1.1 Desenvolvimento Organizacional ................................................................................15
2.1.2 Clima Organizacional....................................................................................................16
2.1.3 Cultura Organizacional..................................................................................................18
2.2 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS .............................................................................18
2.2.1 Tipos de Conflitos .........................................................................................................20
2.2.2 Níveis dos Conflitos .....................................................................................................22
2.2.3 Administração dos Conflitos .........................................................................................23
2.3 CONCEITO DE INVEJA ................................................................................................25
2.3.1 Inveja e Ciúmes .............................................................................................................27
2.3.2 Inveja e Admiração ........................................................................................................28
2.3.3 Tipos de Inveja ...............................................................................................................29
2.4 A INVEJA NA ORGANIZAÇÃO .....................................................................................30
2.4.1 Categoria e níveis de inveja na organização ...................................................................31
2.5 SUGESTÃO PARA MINIMIZAR A INVEJA DESTRUTIVA E AUMENTAR A
INVEJA CONSTRUTIVA NA ORGANIZAÇÃO .................................................................34
3 METODOLOGIA................................................................................................................37
3.1 TIPOS DA PESQUISA ......................................................................................................37
3.2 POPULAÇÃO DA PESQUISA .........................................................................................38
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ...................................................................38
3.4 ANÁLISE DE DADOS .....................................................................................................38
3.5 TESTE PILOTO ................................................................................................................39
3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...........................................................................................40
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...........................................................41
4.1 PERFIL DO ENTREVISTADO ......................................................................................41
4.1.1 Idade dos entrevistados .........................................................................................41
4.1.2 Gênero dos entrevistados ..............................................................................................41
4.1.3 Estado Civil ....................................................................................................................42
4.1.4 Tempo na empresa .........................................................................................................43
4.2 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: Comunicação e percepção .................................44
4. 2.1 A percepção do ambiente de trabalho .........................................................................44
4.2.2 Comunicação interna .............................................................................................45
4.2.3 Percepção dos entrevistados sobre os conflitos .............................................................46
4.2.4 A compreensão dos conflitos no ambiente de trabalho para os entrevistados ...............47
4.2.5 Conflitos para os entrevistados podem ser positivo, mas na organização acontece de
forma diferente..............................................................................................................48
4.2.6. A organização se esforça ao Maximo para reduzir os conflitos, entre eles o conflito da
inveja............................................................................................................................49
10
4.3 O FATOR INVEJA E SUAS INFLUENCIAS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
...................................................................................................................................50
4.3.1 A percepção do próprio salário em comparação aos salários dos demais funcionários da
mesma função ..............................................................................................................50
4.3.2 O sucesso é obtido por competência ao invés de sorte ..............................................51
4.3.3 Funcionário que demonstram ser o melhor para o chefe ............................................52
4.3.4 O chefe é um exemplo a ser copiado .......................................................................53
4.3.4 De que forma a inveja prejudica o ambiente organizacional ......................................54
4.4 AÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO DESEMPENHA SOBRE OS CONFLITOS ...........55
4.4.1 De que forma a organização pode reduzir os conflitos entre os funcionários................55
4.4.2 A inveja pode ser vista forma positiva ....................................................................56
4.5 RELAÇÃO ENTRE INVEJA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL .....................57
4.5.1 A inveja pode ser usada no crescimento profissional ................................................57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ...........................................58
REFERÊNCIAS .........................................................................................................59
ANEXOS ....................................................................................................................62
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1 PARTE INTRODUTÓRIA
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada trabalha com plano de saúde, plano dentário e clínicas médicas.
É uma empresa de prestação de serviços de saúde e bem-estar que atua em todo o Brasil e em
dois países da América Latina.
Oferece produtos para as classes sociais A, B, C e D; oferece planos de saúde
regional, nacional e cobertura internacional. A empresa tem aproximadamente nove mil
clientes em Natal, no total a empresa conta com 1,5 bilhões de clientes, dados obtidos no
segundo semestre de 2012.
Tem bem definida a sua visão, missão, valores e o código de ética está à disposição
dos funcionários nos crachás (tem a visão missão, valores e os principais tópicos do código de
ética), na intranet e no kit que é presenteado ao colaborador ao entrar na empresa.
A organização chegou à cidade de Natal através de franquia em 2001. Após 10 anos
de atuação no mercado natalense, ela deixa de ser franquia e torna-se filial.
A empresa sempre teve como maior preocupação o investimento em alta tecnologia
na saúde, gerando prevenção e o melhor tratamento para os seus clientes. Com a exigência de
atendimento ao cliente com excelência e aumento da satisfação deles. Em 2012, foi vendida a
uma empresa do grupo americano.
1.1.2 Contextualização e Problema
Estudar os conflitos, o desempenho dos administradores, dos colaboradores é de
suma importância para a organização. Assim, é possível mapear alguns fatores como
relacionamento interpessoal do grupo, empenho, quais são os melhores estímulos para
provocar o trabalho em equipe, satisfação, motivação, dedicação e por fim a construção de
objetivos em comum com a organização.
Os conflitos podem ser vistos como uma ferramenta da administração quando usados
para obter os melhores resultados. Eles podem identificar os interesses, funções, satisfação e
até mesmo o desempenho de cada indivíduo sobre as atividades da função. Percebe-se a
necessidade de uma gestão eficaz dos conflitos, uma vez que são os resultados e
consequências do comportamento organizacional de cada indivíduo.
12
O comportamento individual, o clima organizacional, a cultura organizacional, o
desenvolvimento organizacional, a busca de interesses próprios, as mudanças organizacionais,
podem ser analisados como fatores que influenciam ou inibem os conflitos.
Dentro da organização existem vários motivos que podem gerar um conflito, dentre
os quais podemos citar falta de dedicação, desmotivação, busca de poder, interesses diferentes
e a inveja.
A desmotivação eventualmente provoca falta de dedicação, descaso com as
atividades que o funcionário desempenha na função. Quando há falta de dedicação por parte
dos funcionários possivelmente exige-se mais de uns, o desempenho do grupo diminui e isso
exige dos gestores estratégias motivacionais para administrar tais conflitos. A busca de poder
identifica-se como negativa quando o indivíduo que a busca não respeita as pessoas com
quem trabalha e não tem uma postura ética.
A inveja é um sentimento que pode ser observado na disputa de poder, status e
riquezas. As pessoas que desejam um desses atributos citados anteriormente e não conseguem
por motivos diversos, como falta de dedicação, sorte, incompetência, medo de arriscar, falta
de oportunidade e limitações em geral que as impossibilitem de obter objeto - desejo.
O sentimento de inveja está na sociedade de um modo geral, e consequentemente nas
organizações, em alguns momentos está escondido, maquiado com outros nomes. A inveja
pode existir de forma positiva e negativa, sendo que a negativa é mais perceptível que a
positiva. A seguir, apresentamos um exemplo de inveja positiva.
É o caso da amizade entre Steve Jobs e Bill Gates. Segundo Isaacson (2011, p. 250),
“Gates ficou fascinado por Jobs e com uma ligeira inveja de seu efeito hipnótico sobre as
pessoas. Havia um clima de inveja na amizade entre Steve Jobs e Bill Gates”. Havia
características diferentes na personalidade e nas carreiras profissionais dos dois. Bill Gates
tinha uma mente mais prática, era mais disciplinado e tinha grande capacidade de raciocínio
analítico; era mais metódico; as reuniões para exame dos produtos tinham horário rígido. Já
Steve Jobs tinha características como ser mais intuitivo; romântico; dotado de mais instinto
para tornar a tecnologia usável; era extremamente exigente, administrava com carisma e
intensidade indiscriminada; encarava as pessoas com uma intensidade cáustica e ardente.
(ISAACSON,2011).
Com a inveja de Steves e Bill (ISAACSON, 2011) todos saíram ganhando, a
sociedade, uma tecnologia mais avançada e as empresas, duas marcas que cresciam de forma
rápida no mercado consumidor, consequentemente aumentando das riquezas e as inovações
tecnológicas. Logo podemos identificá-la uma inveja benéfica.
13
A organização estudada passa por muitas mudanças organizacionais, como
reestruturação das atividades diárias, centralização de atividades na matriz, diminuição de
setores, mudança de prédio, mudanças de normas internas que interferem na cultura da
organização e desligamento de funcionários. O estudo, realizado em uma empresa privada de
grande porte que atua no ramo de assistência à saúde médica e dental, tem como questão
central a seguinte pergunta: Até que ponto o fator inveja pode ser visto com um gerador de
conflitos organizacionais no setor comercial?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Geral
Identificar o fator inveja como um gerador de conflitos organizacionais no setor
comercial de uma empresa de plano de saúde em Natal – RN.
1.2.2 Específicos
Identificar quais são os principais conflitos organizacionais encontrados na empresa;
Compreender como os funcionários percebem o fator inveja nas relações interpessoais;
Verificar as possíveis interferências da inveja no desempenho organizacional;
Averiguar a existência de ações organizacionais no combate às resoluções dos conflitos.
1.3 JUSTIFICATIVA
O motivou da escolha da empresa para a realização do presente estudo de caso foi o
fato de a pesquisadora ser funcionária dessa organização, o que facilitou a obtenção dos dados
primários e a observação participativa. Já a escolha do tema foi motivada por situações
vividas em nosso ambiente organizacional, dentre as quais se podem destacar um clima
desmotivador, a presença constante de conflitos na equipe de trabalho e a diminuição da
produtividade.
14
O assunto inveja nas organizações tem sido pouco explorado nas empresas e entre os
pesquisadores do Comportamento Organizacional, o que não significa dizer que seja
inexistente, o mesmo é latente e pouco explorado (CHANLAT, 1992).
Este trabalho tem certa relevância no que diz respeito ao esclarecimento dos conflitos
organizacionais e, ainda, no que se refere à temática da inveja organizacional. Poderá,
também, contribuir para a organização pesquisada, servindo de base para compreensão da
situação apresentada e na busca por recomendações na melhoria dessas questões. Neste estudo
de, a pesquisa contribui para uma melhor compreensão do ambiente de trabalho e das relações
ali estabelecidas.
Destaca-se que o estudo sobre esse tema tende muitas vezes a ser polêmico, talvez
por esse motivo seja tão evitado, o que ocasiona um número reduzido de autores e
pesquisadores que se dedicam ao assunto. O que demonstra rejeição ao um sentimento tão
comum ao ser humano, mas reprimido pela sociedade.
Pretende-se, também através desta pesquisa, perceber a existência a existência de
conflitos organizacionais, demonstrar qual é o conflito mais pertinente. O trabalho pode
contribuir com sugestões de estratégias a serem aplicadas na organização, ajudando a diminuir
o sentimento negativo e expandir o positivo. E na organização, como forma de buscar
melhoria no clima organizacional, no desempenho dos colaboradores e, consequentemente,
nos resultados finais da empresa.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O estudo do comportamento organizacional é de suma importância para a
compreensão das lideranças, do poder, dos conflitos organizacionais e das mudanças nas
organizações. Para Robbins (2002, p. 6), o conflito organizacional “é um campo de estudos
que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento
dentro da organização com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a
melhoria de sua eficácia”. Percebe-se que o estudo do comportamento organizacional é de
elevada significação para empresa porque leva a uma melhor compreensão das atitudes e
ações dos indivíduos na organização frente às diversas situações cotidianas ali vivenciadas.
A psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as ciências políticas
são ciências predominantes que integram o estudo do comportamento organizacional. Essas
áreas irão contribuir na identificação do problema e sugestão das suas soluções, usando três
unidades de análise individual, grupal e organizacional (ROBBINS, 2002). O estudo das
ciências comportamentais deve estar interligado ao plano estratégico da organização em
benefício da própria.
Para realizar o estudo do comportamento organizacional, a empresa deve utilizar-se
de um modelo do comportamento organizacional que vai diferir na qualidade de vida no
trabalho, no desempenho da organização e nos resultados da organização, “[...] os diferentes
modelos de comportamento organizacional que dominam o pensamento administrativo em
cada organização” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 28). Percebe-se que a escolha do modelo
organizacional está relacionada com a missão da empresa. Para que o modelo seja eficaz, é
preciso uma adaptação da realidade.
Através do estudo do comportamento organizacional é possível melhorar a qualidade
e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu
pessoal e como elaborar as estratégias internas, visando equilibrar a vida pessoal e a vida
profissional (SOUSA, 2010).
A utilização de um modelo do comportamento organizacional apresenta como
benefícios para a organização: motivação, vantagem competitiva, colaboradores mais
comprometidos, permanência entre os membros da equipe (sem rotatividade), crescimento
profissional e pessoal, integração entre funcionários, amizade, confiança, respeito e produção
16
com baixo custo, preservando a qualidade do produto. Du Brin (2003) identifica quatro áreas
de vantagens de quando se usa o modelo eficaz no comportamento organizacional:
desenvolvimento das habilidades, crescimento pessoal, melhoria da eficácia organizacional e
apuro e refinamento do bom senso.
De acordo com Chiavenato (1994, p. 356),
A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é
imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados.
O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a
prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem
contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.
É um grande desafio administrar os objetivos individuais e os objetivos de forma
eficaz e eficiente, sem causar prejuízos a nenhuma das partes. Para que não haja um conflito
organizacional e permaneça um comportamento organizacional desejado, é preciso que o
indivíduo e a organização contribuam reciprocamente para alcançar os diferentes objetivos.
Quando há um comportamento organizacional eficaz, proporcionalmente existirá um
desenvolvimento organizacional eficaz, um clima organizacional satisfatório, bem como a
valorização da imagem organizacional e, principalmente, a administração dos conflitos.
2.1.1 Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é utilizado para identificar com eficiência a saúde
da organização, procedimento que exige tempo, administração, avaliação e comprometimento.
Para Chiavenato (1994, p. 378), “o desenvolvimento é um processo lento e gradativo que
conduz à realização das potencialidades da organização”. Observa-se que o desenvolvimento
nas organizações é responsável pela produção de novos talentos, ou seja, aumento da
produtividade usando autoconhecimento.
A permanência de um colaborador na empresa está intimamente ligada com o seu
desenvolvimento organizacional, sua eficiência e eficácia. “O desenvolvimento
organizacional é um processo contínuo, implica necessidade de mudança, exige planejamento,
promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização” (LEITE;
ALBUQUERQUE, 2010, p. 40). Nota-se que o desenvolvimento organizacional exige da
empresa inovação, planejamento, autoconhecimento e identificação. Os resultados são a
melhoria na eficiência e eficácia da organização, aumento de dedicação do colaborador ao
17
trabalho, diminuição de conflitos organizacionais e, consequentemente, desenvolvimento
individual.
Como o desenvolvimento organizacional está relacionado com mudança, é
necessário que o colaborador esteja disposto a realizar as possíveis mudanças, em um
processo gradativo, apoiado no autoconhecimento. Essas ações contribuirão para uma maior
produtividade da organização e também para a vantagem competitiva.
Assim como as demais áreas da organização, o desempenho organizacional precisa
ser avaliado. “O desempenho de um grupo pode ser avaliado, em primeiro lugar, pela
realização dos objetivos. Um grupo que tem alta taxa de realização é chamado de grupo de
alto desempenho” (MAXIMIANO, 2008, p. 215). Entende-se que um grupo com alto
desempenho organizacional foi bem administrado, houve conhecimento e alinhamento dos
objetivos individuais e organizacionais, o que denota um comportamento organizacional
eficaz. O grupo de alto desempenho organizacional consegue obter os melhores resultados,
consumindo o mínimo de matéria-prima, tornado-se uma equipe importante no sucesso da
empresa.
O clima organizacional e a cultura organizacional estão intimamente ligados ao
desempenho dos colaboradores, à motivação e à administração dos conflitos.
2.1.2 Clima Organizacional
Clima organizacional é um conjunto de fatores formado por atitudes, valores,
costumes, tradições, autoridade, relacionamentos interpessoais, comportamento no ambiente
de trabalho e a maneira como a empresa tratam os seus funcionários. Para Bennis (1996, p.
6), “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade,
relações sociais, etc.”. A administração do clima organizacional será fundamental para que os
resultados desejados sejam alcançados.
Para Maximiano (2008, p. 290), clima organizacional são os “produtos sentimentos
individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas e elementos da organização”. Em
virtude da abrangência de consequências interligadas ao clima organizacional, torna-se
imprescindível o seu estudo.
18
O ambiente organizacional provoca as atitudes de seus colaboradores, podendo gerar
ações positivas ou negativas. Os resultados esperados dos colaboradores estão associados ao
ambiente interno da organização, assim como a satisfação e insatisfação dos colaboradores.
O clima organizacional recebe uma forte influência da motivação dos funcionários da
organização e do seu desempenho e satisfação no ambiente de trabalho. Consequentemente,
essas ações influenciarão no que diz respeito às expectativas dos funcionários e da empresa.
Chiavenato (1994) identifica o clima organizacional como uma ferramenta de avaliação da
produção, da satisfação dos colaboradores, e por fim, como está o nível de satisfação e
insatisfação do funcionário.
Um clima organizacional favorável proporciona os melhores resultados os
funcionários identificam-se com a empresa e aumenta o compromisso dos colaboradores. “O
clima organizacional pode aumentar a eficiência, quando é satisfatório tanto para a empresa
quanto para os funcionários” (VERDIANI, 2006). Quando há um clima favorável para a
empresa, os colaboradores seguramente tornam-se mais felizes, eficientes, motivados, unidos,
responsáveis, dedicados, e até partilham seus valores pessoais, tudo isso com o incentivo da
organização.
O clima organizacional é composto pelos seguintes aspectos: comportamento dos
colaboradores, valores, atitudes, relação interpessoal de cada participante. Para Tagliocolo e
Araújo (2007, p. 1), “clima é uma ferramenta que mede a percepção das pessoas em relação
ao seu ambiente de trabalho. É importante conhecer essa percepção, pois o sentimento que as
pessoas têm sobre a empresa tem um impacto profundo sobre como e quanto trabalham”.
Percebe-se a expectativa e a permanência da equipe na empresa através de fatores como
motivação, desempenho individual, satisfação e dedicação. O clima organizacional afeta de
forma direta o desempenho dos funcionários. Por isso, é importante monitorar constantemente
esse sentimento.
Para a organização é importante que o clima organizacional esteja alinhado com o
planejamento estratégico da empresa. “O clima afeta o comportamento organizacional que
por sua vez, afeta o próprio desempenho dos negócios” (TAGLIOCOLO; ARAÚJO, 2007).
Com isso, compreende-se que ter um clima organizacional favorável gera motivação,
desempenho individual, desempenho na organização, satisfação das partes envolvidas,
melhoria da qualidade de vida no trabalho, ou seja, a empresa utiliza de um comportamento
organizacional adequado.
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2.1.3 Cultura Organizacional
Cultura organizacional e clima organizacional são dois temas que se completam.
Para Maximiano (2008, p. 290), a cultura organizacional “compreende normas de conduta,
valores, rituais e hábitos de uma pessoa na organização”. Entende-se que a cultura
organizacional está relacionada a padrões impostos de maneira implícita aos funcionários,
alguns passados até de forma inconsciente por outros funcionários.
A cultura da organização é ensinada aos novos funcionários nos primeiros dias, e nos
meses seguintes são apresentadas as atitudes, comportamentos, aceitação de fatos que para os
antigos já são comuns. Ela “representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 1994, p. 373). Percebe-se que a
cultura é ensinada de maneira sutil, sem ser previamente determinada pelos administradores
da organização.
Logo, a cultura ensinada pode ser mudada de acordo com as normas da organização,
com a mudança que a administração propõe em seu dia-a-dia. Segundo Chiavenato (1994, p.
373), “a cultura da organização não é estática e permanente, mas sofre alterações com o
tempo, dependendo de condições internas ou externas”. Compreende-se que as alterações de
cultura podem acontecer de acordo com os incentivos das lideranças.
Como a cultura são as ações, atitudes, valores e hábitos, dos sujeitos da organização,
sempre que forem necessárias mudanças, estas serão implementadas através de um processo
lento, gradativo, e para alguns desconfortável. Podem provocar desmotivação e perda ou
ganho de alguns aspectos importantes para as lideranças, que estão no comportamento dos
seus liderados.
2.2 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Os conflitos influenciam na evolução humana, no desenvolvimento mental, na
criatividade, na administração, no processo inovador e no empreendedorismo. As
consequências dos conflitos, de forma consciente e inconsciente, são usadas em todas as áreas
da vida humana e acontecem em todas as fases da vida do homem. “As fontes de conflitos
localizam- se em alguma divergência real ou suposta de interesses” (CHIAVENATO, 1994, p.
305). Segundo o autor, os conflitos são diversos nas organizações e para que eles aconteçam,
20
é necessário apenas que dois indivíduos não pensem do mesmo modo e que as ideias não
sejam satisfatórias para ambas as partes.
De acordo com Chiavenato (1994, p. 169), “o conflito tanto pode ser danoso quando
provocar ações negativas ou sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando traz
competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de ideias e de experiências
diferentes”. Como sabemos, conflitos são inevitáveis dentro e fora da organização, por esse
motivo, sempre que identificado na organização, o conflito deve ser administrado da melhor
maneira para que não haja perda na produção, no clima organizacional, na motivação, no
enfraquecimento do trabalho em equipe, ou seja, situações que influenciam negativamente a
organização precisam ser solucionadas da melhor forma possível.
Para Chiavenato (1994, p. 319), “conflito organizacional significa a existência de
ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar em
uma organização. Representa o choque de interesses”. Sabe-se que os conflitos
organizacionais existem na empresa sempre que os indivíduos pensem, tenham sentimentos e
objetivos divergentes.
O conflito é importante para a organização, ele permite a mudança de pensamento. A
utilização de novas técnicas ou de novas ferramentas, enfim, o desenvolvimento individual e
organizacional, “são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização”
(CHIAVENATO, 1994, p. 305). Percebe-se que os conflitos são fundamentais na
organização, uma vez que são geradores de mudanças e inovação.
Alguns autores afirmam que os conflitos organizacionais são os provocadores de
mudanças na estrutura, na cultura, no clima organizacional, nas motivações, nos desempenho
e nas inovações, e por fim, na vida organizacional. Basta entender a sua origem, o tipo do
conflito organizacional, e saber utilizá-lo para benefício da empresa.
2.2.1 Tipos de Conflitos
Para Chiavenato (1994), os conflitos podem ser identificados como positivos e
negativos. Por mais que seja mais fácil perceber as consequências negativas em um conflito,
não se pode descartar a existência de consequências positivas.
21
Os conflitos canalizados de maneira positiva deixam benefícios para a organização.
Os conflitos têm caráter benéfico quando melhoram a qualidade das decisões, a criatividade, a
inovação, diminuem as tensões, permitem a utilização da autoavaliação e ocorrência de
mudanças. Segundo Bacal (2004 apud FERREIRA, 2007), com isso percebe-se que os
resultados benéficos dos conflitos são motivadores de desenvolvimento contínuo individual e
consequentemente do desenvolvimento organizacional.
Para Montana e Charnow (2000, p. 338), “conflito nem sempre é ruim para uma
organização. Apesar de consumirem esforço gerencial e recursos organizacionais, os conflitos
também levam a resoluções criativas de problemas e ao desenvolvimento de novos
conceitos”. Dentre os benefícios de um conflito para a organização, podemos citar: quebra de
preconceito, renovação de ideias e de estratégia e quebra de paradigmas.
Compreende-se a importância de resolver o conflito de forma positiva. Nesse
sentido, é necessário o preparo dos administradores para sanar possíveis problemas de conflito
interno, ou seja, gerenciar de forma estratégica os conflitos sem causar desmotivação, queda
de produtividade, baixo desempenho individual e em grupo e, por fim, um clima
organizacional desagradável.
Com administradores preparados, conscientes e dedicados, torna-se possível obter os
resultados benéficos de um conflito organizacional. Respeitando e entendendo as diferentes
percepções sobre o motivo do conflito, através de atitudes e ações, é possível canalizar os
conflitos de maneira positiva para a organização e para os indivíduos envolvidos. Utilizar da
ferramenta ganha-ganha é primordial para que todos os envolvidos fiquem satisfeitos com as
soluções utilizadas. Somente com uma boa administração de conflito será possível canalizá-lo
de forma positiva para que a organização e os indivíduos fiquem satisfeitos com o seu
desfecho.
Os conflitos refletem os resultados de forma direta no grupo em que os indivíduos
estão inseridos. Na organização que não tem o cuidado de gerenciar os conflitos de forma
positiva, acabam surgindo resultados negativos, devido à ausência de técnicas gerenciais
falhas. Quando o conflito é negativo, haverá falha nos fluxos de informação, ideias e
percepção, podendo contrariar o objetivo da organização. Pode provocar rivalidade dentro da
mesma organização, desgaste entre os membros da mesma equipe, concorrência e alianças
indesejadas, que por sua vez são desnecessárias para o fluxo da organização.
*Resolver um conflito de forma negativa resulta em um campo fértil para sentimento
negativo com competitividade descontrolada, desejo de humilhação, desejos de destruição e
inveja. Para Montana e Charnow (2000), os conflitos são destrutivos, pois têm o poder de
22
interferir na comunicação, no fluxo das operações e na eficácia organizacional. Também
podem produzir decisões que interferem de maneira direta no comportamento organizacional.
Percebe-se a necessidade de uma gestão eficaz de conflitos para evitar ações negativas dentro
da organização.
Os conflitos podem ser divididos em três grandes grupos: interno, interpessoal e
organizacional. A subdivisão dos grupos, conforme Montana e Charnow (2000), está assim
organizada: conflitos internos, conflitos entre indivíduos e grupos, conflitos grupos, e entre
organizações inteiras.
Conflitos internos: acontecem quando um indivíduo tem opinião oposta sobre o mesmo
assunto. Isso ocorre por diversos motivos, como, por exemplo, quando os valores da
organização são opostos aos valores individuais, ou quando existem dois caminhos para
alcançar-se o mesmo objetivo.
Conflitos entre indivíduos: acontecem entre indivíduos da organização. São identificados
quando há conflitos entre dois indivíduos que têm diferentes personalidades, e os dois não
conseguem chegar a um ponto comum, podendo ocasionar a demissão de um dos
funcionários.
Conflitos entre indivíduos e grupos: acontece quando um indivíduo não concorda com as
regras, ou com o comportamento organizacional, não se adaptando, desse modo, aos
valores, às expectativas e à cultura da organização.
Conflitos entre os grupos: trata-se de conflitos entre dois ou mais grupos por diversos
motivos, conflitos esses que são inevitáveis no ambiente interno da organização, pois cada
grupo expõe o que acredita ser o melhor para a organização. Os dois principais fatores que
promovem os conflitos entre grupos da mesma organização são as competições pelos
recursos e estilos gerenciais diferentes.
Conflitos entre organizações inteiras: é a competição entre as empresas, por mercado, por
clientes, pelos melhores colaboradores. Nesse caso, somente o Governo Federal é capaz
de regular os conflitos.
2.2.2 Níveis dos Conflitos
Os conflitos também podem ser classificados em quatro níveis: conflitos latentes,
conflitos percebidos, conflitos sentidos e conflitos manifestos. Conforme Chiavenato (2000):
23
Os conflitos latentes acontecem quando não são explícitos, apenas quando há um mal-
entendido e não são necessários muitos cuidados;
Conflitos percebidos: o grupo percebe que houve uma mudança no humor, mas, ainda sem
se expor nenhum conflito;
O conflito sentido é o que atinge as partes envolvidas, acontece de forma consciente,
estando envolvidas apenas as emoções.
Conflito manifesto é o mais nocivo para a organização, é percebido por todos que estão
próximos e interfere na dinâmica do grupo, nas relações interpessoais, no clima e no
comportamento organizacional.
Cada conflito serve de base para o seguinte, ou seja, é uma sequência que pode
ocorrer em diferentes espaços de tempo como horas, dias, semanas, meses ou até mesmo
anos. O conflito latente existe e pode tornar-se um conflito manifesto.
Os fatores que podem causar um conflito na organização são diversos. No Quadro 1,
são apresentados quatro autores que descrevem os principais motivos geradores de conflitos
na organização. Identificar e compreender o motivo do conflito é fundamental para encontrar
a melhor solução.
Quadro I - Motivos Geradores de Conflito Organizacional
Autor/Ano Descrição dos motivos
Helena Jr. (apud
PONDY, 1988)
Os principais motivos dos conflitos são: [...] competição entre os sujeitos por recursos
disponíveis, mas escassos, Pela divergência de alvos entre os sujeitos e pelas tentativas
de autonomia ou libertação de um dos sujeitos em relação ao outro.
Montana e
Charnow,(2000).
[...] da diferença nas metas, da competição pelos recursos, falta de comunicação, da má
interpretação da informação, nas divergências sobre os padrões de desempenho e das
incongruências da estrutura organizacional.
Ferreira (2007, p. 4)
Organizações criam descrições de cargos, equipes especializadas de trabalho, fronteiras
jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a intenção de facilitar a comunicação.
Mas, ao contrário, fazendo isso, separam as pessoas e criam o potencial para conflito.
24
Berg As principais causas dos conflitos são preconceitos, percepção/valores, atitudes,
competições, mal-entendidos, expectativas, mudanças, metas/objetivos, e recursos
limitados. (2012)
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
No quadro acima, observam-se os principais motivos que podem despertar conflitos
na organização, e os que mais obtiveram destaque foram: competição, diferentes objetivos,
deficiência na comunicação, recursos e valores pessoais. Esses são os que requerem mais
atenção por parte do administrador. Além desses, existem outros motivadores de conflitos,
saber: tensão, problemas familiares, cansaço, falta de compromisso, as irresponsabilidades e a
insatisfação do colaborador.
2.2.3 Administração dos Conflitos
Ao identificar-se a existência de um conflito na organização, é o momento de
administrá-lo para que este não se torne uma bola de neve. É preciso usar das melhores
técnicas, visando aos possíveis benefícios para organização e à redução da possibilidade de
futuros prejuízos decorrentes do conflito.
Segundo Matos (2006, p. 39), “o bom gestor aplica as modalidades de resolução de
conflitos mais adequadas. Entretanto, deve-se planejar e observar os conflitos para, sempre
tirar o máximo proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa, sem
influenciar”. É preciso usar as melhores estratégias para gerenciar bem os conflitos e assim
abstrair o que há de melhor em cada uma dessas situações.
O quadro abaixo indica, a seguir, onze ações que podem ajudar a solucionar o conflito
organizacional de forma vantajosa para a organização.
Quadro 2 – 11 Passos para gerenciar bem o conflito na organização
Passos Dicas
1
1º Procurar soluções, e não culpados
2
2º Analisar a Situação
3
3º Manter um Clima de Respeito
25
4
4
4º
Aperfeiçoar a Habilidade de Ouvir, Observar e Falar
5
5º Ser construtivo ao fazer uma crítica
6
6º Usar a solução “Ganha-Ganha”
7
7º Agir sempre no sentido de eliminar conflitos
8
8º Evitar preconceitos
9
9º Manter a calma
1
10º Reconhecer seus erros
1
11º
Não ignorar a situação de conflito; o tempo agravará a
discórdia. Fonte: Adaptado de Berg (2012).
Durante um conflito organizacional deve-se procurar uma solução, e não ficar
procurando os culpados, isso não vai resolver o problema, consistindo em desperdício de
energia e perda de tempo e de recursos já investidos. Manter o diálogo e o respeito pode
ajudar a identificar a causa do problema, além de permitir traçar estratégias para resolvê-lo e
implantar as possíveis soluções. Agindo de maneira respeitosa, é possível inibir atitudes como
ironia, agressividade, o que certamente contribuirá para diminuir a rivalidade/provocação
entre as partes. Com isso, o trabalho em equipe será incentivado.
Evitar as interrupções e as críticas ajuda a quem estar se expressando a concluir o
raciocínio. Os questionamentos, as críticas e as sugestões deverão ser feitas ao final da fala
de cada indivíduo, eles servirão para sanar os conflitos e encontrar a solução.
Usar a técnica do ganha-ganha significa desejar uma solução em que todos os
envolvidos saiam ganhado, evitando um futuro conflito entre as partes. O preconceito é um
dos piores geradores de conflito porque está ligado aos valores e princípios de cada indivíduo.
Sabemos que não é fácil acabar com esses estereótipos, mas isso é possível através da
conscientização de que cada indivíduo é um ser diferente, único e específico, por mais que
tenha semelhança com outros (BERG, 2012).
O que pode se feito para eliminá-lo é mostrar o verdadeiro conceito e ajudar de
forma significativa nessa etapa. Manter a calma, ou seja, manter o controle, o domínio da
situação, o foco, o respeito e principalmente manter a autoridade, também são medidas
aconselháveis nesse tipo de situação.
26
Ao cometer um erro, é de suma importância que o administrador assuma e até
mesmo peça desculpa, se for o caso. Esse tipo de atitude indica humildade, interesse, aumento
do respeito e, por fim, que o objetivo individual esteja alinhado com o objetivo da
organização. Ocultar ou ignorar um conflito permite o aumento da discórdia entre as partes
envolvidas, e mais, pode espalhar a discórdia entre a equipe. A melhor maneira de lidar com
esse tipo de situação é encarar de frente o conflito, a não ser que o custo benefício não seja
favorável.
Quando se diz que um conflito foi bem administrado, significa dizer que houve um
resultado satisfatório para todas as partes envolvidas. Mantendo sempre o respeito à opinião,
aos valores e aos sentimentos do outro indivíduo, mesmo que seja um conflito comum, como
o sentimento de inveja. A inveja é um sentimento semelhante à ambição e ao ciúme, gerador
de muitos conflitos.
2.3 CONCEITO DE INVEJA
O sentimento de inveja tem origem na comparação social e acontece quando não são
analisados todos os fatores que estão envolvidos, apenas os resultados finais e inerentes a cada
sujeito. Na opinião do sociólogo Schoeck (1987 apud TOMEI, 1994, p. 8), “a inveja é uma
força que se situa no coração do homem como ser social e que só é manifesta assim que dois
indivíduos estão em condições de tentar estabelecer uma comparação recíproca”. Nota-se que
a inveja acontece nas relações sociais em que os resultados de um indivíduo são mais
satisfatórios que os do outro, surgindo, dessa forma, o desejo de ser igual ao indivíduo
invejado.
Para Schoeck (apud ATTARIAM, 1987), a inveja é uma vontade de possuir o
crescimento, desenvolvimento ou objetos de outra pessoa. Intrínseca ao ser humano, a inveja
é o sentimento de querer, desejar ou de estar no lugar do outro indivíduo. É preciso
maturidade, autoconhecimento e controle do possuidor do sentimento para que este não lhe
traga resultados negativos ou indesejados.
A inveja é entendida como um impulso social sem o qual a sociedade não poderia
funcionar (SCHOECK apud ATTARIAM, 1987). O autor defende o sentimento da inveja
como ferramenta de crescimento, manutenção da sociedade. Por esse motivo a inveja não é
um sentimento totalmente negativo.
27
A inveja, interligada à personalidade e ao sentimento do homem como ser social, é
manifestada assim que dois indivíduos estão em condições de estabelecer uma comparação
sem igualdade.
Conforme Mira y López (1960 apud TRINCA, 2009, p. 52 ), “o sentimento de inveja
é despertado quando o indivíduo se depara com uma força contrária à sua adaptação
situacional”. Percebe-se o sentimento de inveja como a quebra da zona de conforto, ou seja,
adaptação a uma nova situação. Também pode ser interpretado como o medo de inovar, ou
então com a baixa estima do indivíduo, o impossibilitando de executar a sua própria ação.
Existem muitos motivos que geram inveja na organização e na sociedade serão
citados alguns motivos bem comuns entre os indivíduos, são eles: marketing pessoal,
competitividade e os sentimentos/emoções.
O marketing é a imagem que se tem de algo ou de alguém. O marketing pessoal para
Coelho (2005, p. 1) “significa projetar uma imagem de marca em relação a você mesmo,
tomando a si própria como se fora um produto ou serviço”. Compreende-se que é uma
avaliação através de aspectos como aparência, bom humor, higiene, postura física. Sem
esquecer da análise do conteúdo interno, observando-se elementos como competência, caráter,
educação, disponibilidade, comunicação, simpatia, conhecimento técnico e conhecimento
geral. Os conteúdos externos e internos são avaliados e analisados como um conjunto.
A construção do marketing é fundamental na vida profissional. Para Tascin e
Servidoni (2005), o marketing pessoal deixará uma marca mais evidente, podendo fortalecer e
até mesmo auxiliar no desenvolvimento das competências profissionais.
Percebe-se que um marketing pessoal bem trabalhado está enraizado no sujeito,
gerando como consequência a diferenciação, preferência, qualidade e profissionalismo. A
marca é construída com muita dedicação, sabedoria, paciência e tempo. Utiliza-se de uma
avaliação contínua para evitar possíveis manchas que possam marcar de forma negativa a sua
marca profissional, afetando primeiramente o indivíduo, mas pode chega a afetar a imagem da
organização.
A competição tem seu aspecto positivo e também seu lado negativo. O positivo é o
que permite o crescimento da organização e do profissional. O lado negativo é aquele em que
os indivíduos desejam destruir o outro para ficar no lugar do objeto desejado ou obter o que o
outro tem. “A competitividade é vista como um tipo de relação permeada pela disputa entre
organizações, ou populações de organizações, por recursos escassos, mas essenciais a sua
sobrevivência” (SILVA; FONSECA, 2010, p. 35). Nota-se que a competição sem controle
apresenta resultados não satisfatórios para a organização.
28
Os sentimentos que os indivíduos desenvolvem em determinada situação podem ser
o gerador da inveja. A interpretação que o cérebro faz sobre o sentimento é o que vai motivar
a inveja a ser positiva ou negativa. Quando esse sentimento acontece dentro da organização,
na maioria das vezes está relacionado com as áreas de desenvolvimento pessoal,
reconhecimento, motivação e gestão de pessoas.
De acordo com Parrot (1992 apud TOMEI, 1994), os principais sentimentos ou
emoções que podem provocar a inveja na organização são:
Aspiração: o desejo que se tem de possuir algo Isso gera uma quebra de expectativa;
Inferioridade: um sentimento que surge quando o indivíduo tem menos que outro, e por isso
sente-se inferior;
O ressentimento do agente em questão: trata-se de acreditar que outra pessoa possui
condições mais favoráveis que as suas, tais como emocionais, físicas, financeiras, e por
isso atinge o objetivo;
O ressentimento global é quando o indivíduo acredita ser injustiçado por todos que estão ao
seu redor; é ficar com inveja e ter que conseguir;
A culpa é o indivíduo acreditar que não tem culpa de não ter conseguido obter o objeto
desejado e que os outros têm mais possibilidades que ele;
A admiração: quando há excessiva emulação por um indivíduo e depois ele se acha no
direito de possuir ou ter a mesma coisa que o outro.
Sabemos que a inveja é um sentimento inerente ao homem. No entanto, a maneira
como a inveja é desenvolvida é que definirá se é positiva ou negativa.
2.3.1 Inveja e Ciúmes
Inveja e ciúme são dois temas que merecem uma atenção especial para que não haja
equívocos relacionados à sua distinção. Apesar de serem dois sentimentos muito próximos,
existe diferença entre eles. Para Tomei (1994), o ciúme pode ser considerado primo-irmão da
inveja, por serem sentimentos da mesma família, um está relacionado à perda, o outro, à
ameaça de perder. No sentimento de inveja, estão envolvidos dois personagens, o invejoso e o
invejado; já no sentimento de ciúme, é preciso que haja, no mínimo, três personagens.
O ciúme e a inveja podem ser compreendidos de maneira muito semelhante, mas há
diferença entre eles. O ciúme pode ser percebido em três esferas, é um sentimento consciente,
proveniente da dúvida, da insegurança e da rejeição. Já a inveja, está relacionada a
29
sentimentos de inferioridade, dificuldade de aceitação, culpa, sentimento de destino injusto e
desejo por algo de outrem (TOMEI,1994).
O sentimento do ciúme acontece quando existe a insegurança, rejeição e o medo de
perder o carinho, o amor de uma pessoa. “O ciúme é a reação emocional que experimentamos
quando alguém nos subtrai uma pessoa que amamos e sobre a qual, pela força do amor,
pensamos ter direitos” (ALBERONI, 1990 p. 4). Percebe-se que o ciúme é acreditar que se
tem uma exclusividade sobre outra pessoa. Já na inveja, tem-se o desejo de está no lugar
daquela pessoa, porém o ciúme é justificado e aceito pela sociedade.
O ciúme é um sentimento que visa a proteger uma relação valiosa. O desejo
do ciumento é desfrutar o objeto do ciúme. Enquanto o sentimento de inveja
não há justificado e rejeitado pela sociedade, de maneira geral a inveja e
vista de maneira pejorativa, desejo de destruição. O desejo do invejoso, ao
contrário, é ver o fracasso do invejado (VERDIANI, 2006, p. 48).
A partir dessa fala de Verdiani (2006), é possível observar com clareza a maior
diferença entre o ciúme e a inveja. No primeiro, tem-se o zelo, proteção, o cuidado e a
demonstração de amor, já no segundo, o sentimento contrário, a destruição. Assim como o
ciúme e a inveja são comparados, existe uma comparação entre a inveja e a admiração,
assunto que trataremos adiante.
2.3.2 Inveja e Admiração
Admiração é um sentimento de prazer, respeito e de identificação, que só pode
acontecer quando há uma participação significativa na vida do outro. Para Veridiani (2006, p.
39), “a inveja nada mais é do que o lado avesso da admiração”. Para o autor supracitado, a
inveja é uma comparação contrária entre inveja e admiração. A inveja está relacionada ao fato
de desejar estar no lugar do outro, enquanto admiração é ver com a alegria o lugar do outro e
motivar-se para chegar lá também ou, admirar, pode também ser considerar bonita uma
trajetória feita por aquela pessoa, sem, no entanto, desejar estar no lugar do outro. Um
exemplo dessa admiração pode ser um doente de câncer em fase terminal que, não obstante
todo o seu sofrimento, ainda se preocupa com os outros e sorri ao invés de lamentar sua
própria desgraça.
30
Segundo Chanlat (l992), elogios excessivos e admiração desmedida para com os seus
superiores podem conceber-se como véus transparentes, tentando mascarar sentimentos de
inveja. A admiração do subordinado para com o chefe talvez seja apenas uma maneira de
disfarçar a inveja.
É preciso entender a diferença entre admiração e inveja. Conforme Ingenieros
(apud TOMEI, 1994, p. 35), “o motivo da inveja se confunde com admiração, sendo ambos
dois aspectos de mesmo fenômeno. Mas a admiração nasce do forte e a inveja nasce do
subalterno. Invejar é uma forma aberrante de prestar homenagem à superioridade”. Para o
referido autor, a origem da inveja e da admiração é a mesma, o vai que diferenciar é a
personalidade do possuidor; o “forte” sente admiração, já o outro, o que sente a inveja,
demonstra inferioridade em relação ao possuidor. As comparações são feitas na identificação
das falhas e na busca de ser o melhor profissional, o que denota o desejo do crescimento
pessoal.
2.3.3 Tipos de Inveja
A maneira como os sentimentos são vivenciados pode originar a inveja construtiva
ou inveja negativa. O que vai identificar se é uma inveja positiva ou negativa são as ações
empreendidas após o sentimento para alcançar o objetivo. Através do autoconhecimento, é
possível manter a inveja construtiva e romper com a inveja destrutiva.
De forma contraditória ao que se acredita, a inveja pode ser administrada pelo
possuidor. Através do autoconhecimento e usando do intrapsíquico pessoal, o sujeito pode
originar a inveja construtiva ou destrutiva. A diferença entre a inveja construtiva e a
destrutivas acontece de acordo com as interpretações que o cérebro faz sobre várias ações. De
acordo com Vries (1992, p. 76), “sublinhemos que estas diferentes expressões não se excluem
mutuamente, e que elas não estão tampouco necessariamente fixadas. Uma maneira particular
de conter a inveja evoluirá muitas vezes para outra forma, segundo a intensidade do conflito
intrapsíquico”.
É preciso “entender que as energias são estímulos desses sentimentos de inveja
construtiva podem ser canalizados na „busca da excelência‟ e na competição por mérito, bons
resultados e desempenhos” (TOMEI, 1994, p. 33). Percebe-se que a inveja positiva está no
desejo de obter resultados satisfatórios ao seu desejo. Dessa forma, adapta as técnicas que
foram utilizadas pelo indivíduo invejado com objetivo de fazer igual, ou melhor, gerando
31
assim a inveja construtiva, que é utilizada em prol do sucesso do outro como exemplo ou
modelo para o seu próprio.
Na utilização da inveja positiva não há sentimento de inferioridade ou baixa estima,
indiferença com o outro, injustiça, desigualdade, porque o sentimento que prevalece é a busca
da excelência, e principalmente a conquista do seu próprio espaço.
A inveja destrutiva pode ser de maneira consciente ou inconsciente (consciente: o
próprio cérebro incentiva a existência da inveja; inconsciente: quando o indivíduo não
consegue interpretar a inveja e esta torna-se negativa) intuitiva, influenciada, e pode ocorrer
também devido à adequação ao ambiente. “A inveja tem por substrato o ódio consciente ou
inconsciente do indivíduo voltado contra si próprio por causa de lacunas, falhas ou faltas que
se tornam insuportáveis na comparação com outro(s) indivíduo(s)” (TRINCA, 2009, p. 52).
A inveja destrutiva desperta os sentimentos de ódio, vingança, desejo de ser superior
ou de destruir o invejado. Para Trinca (2009, p. 53), “o invejoso busca remover ou destruir a
fonte que o faria se sentir rejeitável, redirecionando o ódio contra outro”. Entende-se então
que a inveja destrutiva é o tipo que leva o indivíduo a querer ser ou ter mais que outra pessoa.
Não importando o que possa acontecer com o outro, esse tipo de inveja prejudica o indivíduo
invejado e o possuidor da inveja.
2.4 A INVEJA NA ORGANIZAÇÃO
A inveja pode acontecer em qualquer ambiente. Na organização a inveja é como uma
faca de dois gumes, ou seja, pode ser positiva, permitindo o crescimento, e negativa, causando
a destruição. Por esse motivo, a inveja necessita de gerenciamento por parte do indivíduo,
bem como também da atenção por parte dos administradores.
As organizações tornam-se um campo fértil para a inveja motivada por ambições.
“No meio competitivo das organizações, onde encontramos culturas e estruturas de
recompensa tão numerosas quanto diferentes, existe aí um meio altamente propício à aparição
da inveja” (VRIES, 1992, p. 76). Percebe-se que nas organizações o surgimento da inveja é
comum, por estar em um ambiente muito competitivo tanto interno quanto externo, com
diversos tipos como o sucesso e outros fatores geradores de inveja. Por isso torna-se
explicável o surgimento da inveja entre os colaboradores da organização.
Inveja acontece também em grupos da mesma equipe. “A inveja está constantemente
presente entre as pessoas que trabalham em um mesmo local, e de certa forma, competem
32
entre si, pois a organização torna-se um local fértil para o sentimento da inveja se estabelecer
nas relações de trabalho” (VERDIANI, 2006, p. 9). Compreende-se a inveja organizacional
aqui como uma tentativa de crescimento profissional no desejo de ser melhor que o outro da
mesma equipe.
Segundo Vries(1992) e Verdiani (2006), inveja é um sentimento que tem como um
dos principais fatores a competição, percebe-se claramente o desejo de querer mais que os
outros ou ser mais que os outros.
O possuidor do sentimento não percebe que o mais prejudicado nessa situação é a
organização, porque está afetando de maneira direta o clima organizacional, o desempenho
organizacional, a relação interpessoal, cria competitividade sem necessidade, fragiliza o
trabalho em equipe, podendo interferir no profissionalismo do indivíduo invejado assim como
nos demais da equipe e, por fim, o invejoso pode manchar a sua imagem, deixando uma
marca negativa, causando inúmeros conflitos organizacionais e diminuição no desempenho
organizacional.
Existe uma relação entre o comportamento organizacional e inveja. Para Chanlat
(1992), comportamento organizacional, competitividade excessiva, premiação de
desempenho, falta de diálogo, e principalmente diferença salarial são os principais motivos
das manifestações da inveja entre os funcionários. Percebe-se que alguns incentivos são os
principais geradores de inveja existente nas organizações. Dessa forma, ao serem oferecidos
incentivos extras sem muito esclarecimento aos funcionários, a questão deve ser trabalhada
para que não haja a inveja organizacional, provocando baixa produtividade, desmotivação e
perda de bons profissionais na organização.
2.4.1 Categorias e Níveis de inveja na Organização
Conforme Tomei (1997, p. 65-67), a inveja pode ser classificada nos indivíduos em
três tipos, os quais estão descritos no Quadro 3, seguir. Ao compreender o conceito de inveja
e suas características, torna-se possível identificar qual é o tipo de inveja e trabalhar esse
sentimento na organização.
No quadro abaixo, podem ser identificadas três tipos de inveja com uma intensidade
crescente em relação ao anterior. A de menor grau pode-se entender como uma inveja
positiva, não apresenta perigo, pelo contrário, é a inveja que deve se mantida pelo indivíduo
33
através do autoconhecimento. Atua na melhora nas habilidades do possuidor da inveja e é
usada para o crescimento da organização.
A inveja neurótica demonstra uma pessoa doente e é vista como uma patologia. É
fácil de perceber a sua existência. E por fim, a pior das invejas, a perversa. Evidente em um
ambiente organizacional e tem com objetivo prejudicar outro, provocar a destruição do objeto
de inveja. Trata-se da pior porque ela acaba com a harmonia do grupo, fragiliza o clima
organizacional, gera conflito na organização e pode haver diminuição nos resultados da
equipe.
A inveja pode ser causada por motivos individuais ou por motivos da organização.
No nível individual, estão as atitudes dos funcionários e os sentimentos com os outros da
equipe e da empresa. No nível organizacional, está inclusa a cultura da empresa, as estratégias
usadas e a forma de reagir mediante as diversas situações do dia-a-dia.
Quadro 3 - Tipos de Inveja
Inveja Sublimada Inveja Neurótica Inveja Perversa
Conceito
Aquele que superou tal
sentimento: o indivíduo
admite seus limites e
aproveita os talentos dos
outros.
Ele não necessariamente
tem a aparência de um
indivíduo invejoso, mas
sim, de um indivíduo
neurótico. É uma
patologia.
Ele vive para bloquear
todas as manifestações de
criatividade, de beleza ou
de talento que outra pessoa
tenha. Ela é ostensivamente
invejosa.
Característica
Pessoalmente, mais capaz
de sentir tal sentimento, mas
consegue controlar,
compreender e reprimir.
São deprimidos, amargos,
e ansiosos. Facilmente
identificáveis dentro de
qualquer empresa.
Ele prefere a destruição do
outro que o seu próprio
crescimento, podendo
deixar a organização
doente.
Fonte: Adaptado de Tomei (1997, p. 65-67).
Quanto ao nível individual, Vries (1992, p. 82) afirma: “Para prevenir tal estado de
coisas, deve-se transcender a inveja e para isso é preciso dar a prova de certa maturidade
emotiva que permita a autoavaliação, a compaixão, o reconhecimento, a responsabilidade, e o
engajamento pessoal”. Segundo ele, no nível individual existe uma necessidade de aceitação
34
das suas próprias frustrações adquiridas por decepção, medo, falta de habilidade, controle
emocional e por fim quando não conseguiu alcançar os próprios objetivos.
Tomei e Belle (1997) descrevem os motivos da inveja no âmbito individual e
organizacional, e quais os sentimentos devem ser mantidos e os sentimentos que devem ser
excluídos.
No nível individual, deve-se manter os seguintes sentimentos:
Autoconhecimento;
Autovalorização;
Busca da excelência e
Senso de responsabilidade e reciprocidade.
Para o nível individual deve-se inibir:
Busca do sucesso a qualquer preço;
Estratégias de desvalorização;
Estratégias de idealização e
Projeções.
Nota-se que existem ações e estratégias que o indivíduo deve controlar com inibição
e outras com uma exigência maior desse controle para que não se tornem inveja. Um exemplo
disso é como obter o sucesso, existem as duas maneiras de como conseguir o sucesso, pode
ser a qualquer preço ou o indivíduo pode buscá-lo com senso de responsabilidade.
Por mais que seja no nível do indivíduo que se recebe influência do ambiente, é
importante que o funcionário perceba qual o sentimento que está sendo gerado, o de inveja
benéfica ou destrutiva. É função da organização analisar quais os sentimentos que ela própria
está incentivando com as estratégias usadas para obter os resultados almejados.
No nível organizacional, devem ser retirados:
Individualismo;
Estruturas fechadas;
Modelos autoritários;
Privilégios e ostentação;
Politização e
Mentira e boatos.
35
No nível organizacional, deve-se manter e incentivar entre os colaboradores através
de:
Cooperação e equipes;
Gestão participativa;
Flexibilidade salarial;
Negociação de conflitos;
Avaliação de méritos e de potenciais e
O sistema de informação.
Os itens citados anteriormente sobre o nível organizacional identificam condutas que
proliferam o sentimento de inveja e situações que combatem o sentimento, propondo assim
um clima organizacional mais produtivo.
É de responsabilidade da organização criar um ambiente adequado de trabalho e
produtivo, bem como ações de controle da inveja organizacional, com posturas e condutas
claras para que estas minimizem fatores relacionados com a inveja.
Manter na organização uma competição saudável é um grande desafio, porém, é
através desse desafio que surge a possibilidade de ser ter uma empresa com baixo nível de
inveja. Com a inibição de ações geradoras de inveja organizacional, o ambiente se tornará
mais produtivo, mais propício à confiança entre os membros, e com menos falsidade e
bajulação.
2.5 SUGESTÃO PARA MINIMIZAR A INVEJA DESTRUTIVA E AUMENTAR A
INVEJA CONSTRUTIVA NA ORGANIZAÇÃO
Um desafio enorme para a organização é diminuir a inveja destrutiva e aumentar a
inveja construtiva. Envolve todas as áreas da organização e em especial as estratégias internas
e gestão de pessoas. É de suma importância para a organização executar uma postura de
inveja construtiva. “Os gerentes precisam estar capacitados para reconhecer e entender essa
dinâmica (TOMEI; BELLE, 1997, p. 11)”. Nota-se que a gestão da inveja organizacional é
um tema não muito valorizado nas organizações, embora existente na maioria delas.
Um dos passos mais difíceis é aceitar a existência da inveja dentro da organização e
adotar práticas gerenciais de controle à inveja. Os gerentes precisam aceitar que a inveja e os
36
ciúmes são problemas da organização e tentar reconhecer as condições que propiciam suas
forças destrutivas e seus efeitos nos conflitos (TOMEI; BELLE, 1997). A administração dos
sentimentos de inveja é mais uma das funções do administrador, que deve identificar as
ferramentas a serem usadas para resolver a situação, colocar em prática ações corretivas e, por
fim, colher os resultados para o indivíduo e para a organização.
Segundo Verdiani (2006), a organização utiliza-se de estratégias contra a inveja as
quais não devem ser vistas como meramente paliativas para serem utilizadas quando a inveja
se manifestar, pois, procedimentos como gestão participativa e trabalho em equipe foram
introduzidos pelas empresas há alguns anos e continuam em funcionamento. São usados com
a finalidade de crescimento individual e organizacional, melhoramento da comunicação,
sinergia, melhoramento do comportamento organizacional e diminuição do sentimento e útil
enfim, é uma forma de combater a inveja.
Segundo Tomei (1994, p. 81), “somente com as „regras do jogo‟ coletivo e individual
muito claras é possível diminuir a distância entre as diferencias expectativas e possíveis
frustrações”. Manter as regras definidas e simplificadas, criar sempre uma forma de ter o
trabalho em grupo, são algumas das estratégias que contribuem para um melhor convívio
entre os colaboradores.
Existem algumas ações que podem ser usadas para diminuir a inveja negativa na
organização, quais sejam: controle das emoções, das tensões, ter um clima organizacional
agradável, usar de modelo comportamental adequado, desenvolvimento de lideranças eficazes
e observar se está usando da sinergia. “Equilibrar as tensões emocionais nas relações entre os
envies e invejado por observação, monitorizarão e coaching estes grupos” (BINIARI, 2011, p.
5). Uma organização com tais habilidades tem a canalização da inveja positiva e promove
ações de minimizar a inveja negativa.
Dentre as estratégias para inibir a inveja na organização o trabalho em equipe o
mantimento das regras claras, usufruir da gestão participativa, reduzir as diferenças extremas
nas escalas de salários, negociações diante dos conflitos, usar de um sistema de avaliações por
méritos e potenciais justos, deixar claro o motivo de uma bonificação especial quando esta for
concedida a um único membro da equipe, controle das emoções, administração de conflitos, e
regras de como conseguir uma promoção. Com todas essas atitudes a organização estará se
precavendo de muitos fatores que geram a inveja, obtendo assim uma equipe mais coesa,
eficaz e bem-sucedida.
Algumas das estratégias que podem ser usadas na minimização da inveja
organizacional são, investimento no desempenho individual, o treinamento, a avaliação justa,
37
a impessoalidade, o profissionalismo, as políticas salariais, os benefícios igualitários por
cargos. Nesse sentido, também podemos destacar o trabalho do Psicólogo, cuja função é
perceber qual a origem da inveja, orientando no sentido de minimizar a desconfiança,
insatisfação e aprimoramento das relações interpessoais.
38
3 METODOLOGIA
3.1 TIPOS DA PESQUISA
O presente trabalho pretende identificar se a inveja é geradora de conflitos na filial
de uma empresa de grande porte de planos de saúde em Natal-RN. Trata-se de uma pesquisa
de campo, bibliográfica, participativa, descritiva e exploratória.
O trabalho caracteriza-se como pesquisa de campo porque foram usados na
observação dos fatos os fenômenos ocorridos, recolhendo informações dos integrantes do
grupo (GIL, 2008; MARCONI; LAKATOS, 2003).
O trabalho utilizou também de pesquisa bibliográfica, por usar de fontes secundárias,
ou seja, publicações de revistas acadêmicas, artigos científicos, jornais científicos, testes e
pesquisa, para um embasamento acadêmico.
O estudo de caso foi utilizado porque permite usar de situações vividas na
organização, bem como do contexto para a investigação e explica as variáveis casuais do
fenômeno (GIL, 2008).
Segundo Rampazzo (1998, p. 53), “a pesquisa descritiva, é aquela que permite
observar, registrar, analisar, e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis)”. Tem a finalidade
de identificar variáveis, coletar os dados e, por fim, analisá-los, fazendo sua interpretação.
Conforme o autor supracitado, “uma pesquisa descritiva, em suas diversas formas,
trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade. Para isso, são utilizados como
principais instrumentos a observação, a entrevista, o questionário, o formulário e outras
técnicas” (RAMPAZZO, 1998, p. 53). Observa-se que a pesquisa descritiva se encaixa
perfeitamente no propósito de nossa investigação, por analisar a realidade cotidiana de uma
determinada organização.
A investigação tem um caráter exploratório e descritivo, pois busca explorar as
informações disponíveis no ambiente de pesquisa escolhido e descrevê-lo por meio de
análises fundamentadas bibliograficamente.
Pelo fato de a pesquisadora ser parte integrante do setor analisado e ser a única a
investigar e analisar os dados, a pesquisa definiu-se como participativa. (GIL, 2008).
39
3.2 POPULAÇÃO DA PESQUISA
A empresa é formada de coordenadores e funcionários de apoio administrativo,
totalizando em 133 (cento e trinta e três) colaboradores. Os sujeitos da pesquisa compreendem
os 9 (nove) colaboradores , do setor comercial de uma empresa de grande porte de planos de
saúde filial Natal-RN. A pesquisa foi do tipo censitário não se utilizou de amostra conseguiu
conquistar o censo desejado, sendo a pesquisadora parte da pesquisa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Um dos fatores de suma importância para a confiabilidade da pesquisa é a coleta de
dados, a maneira como foram obtidos e como serão analisados. Neste trabalho foram usados
dois tipos de coleta: observação participativa e questionário.
Segundo Marconi e Lakatos (2003 p. 201), o questionário “é um instrumento de
coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador”.
Antes de pedir para que a pessoa respondesse ao questionário, explicou-se o motivo
de sua aplicação e informava-se a responsabilidade de assinar o termo de autorização (ver
Apêndice) da utilização dos dados obtidos. Após a assinatura do colaborador, entregava-se o
questionário. A maior parte dos entrevistados respondeu os questionários nos dias 13 a 15 de
maio de 2013.
O questionário foi produzido com adaptação de dois outros questionários:
Primeiro, do livro Inveja nas Organizações, escrito pela professora da PUC
Patrícia Amélia Tomei, Doutora em Administração de Recursos Humanos
pela FEA/USA;
O questionário compreende de uma questão qualitativa cinco questões de múltipla
escolha e oito questões usadas na escala de likert, totalizando assim 13 questões objetivas
A questão qualitativa tem como objetivo perceber o que os entrevistados entendem
sobre o desempenho e o conflito da inveja. As questões de múltipla escolha e as de likert
foram usadas para entender como é o clima, cultura e os conflitos no ambiente organizacional
também houve uma investigação do que cada entrevistado entende sobre os conflitos.
40
O questionário também abrangia dois questionamentos sobre clima e cultura, cinco
questionamentos sobre os conflitos e seis questionamentos de fatores da inveja. No
questionário, percebe-se o agrupamento em questionamento sobre a interpretação pessoal, a
percepção do outro e por fim a percepção da empresa sobre os assuntos.
3.4 ANÁLISE DE DADOS
Os dados obtidos foram tratados de forma quantitativa e qualitativa. Os dados
quantitativos foram expostos em gráficos que permitem a análise e interpretação dos
resultados, através do tratamento estatístico tabulação foi feita com a utilização do programa
de computador Excel 2007.
3.5 TESTE PILOTO
O objetivo do teste piloto, segundo Marconi e Lakatos (2003 p. 165), “é verificar até
que ponto esse instrumentos tem, realmente, condições de garantir resultados isentes de
erros”. Através do estudo piloto é possível encontrar erros e dificuldades na compreensão e na
interpretação das questões.
No estudo piloto identificou-se a necessidade de alterar a quantidade de questões a
serem marcadas das questões 5 e 6. No primeiro questionário, as questões 5 e 6 eram de
múltipla escolha. Com as críticas do estudo piloto foi permito marcar mais de uma resposta na
mesma questão.
3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo apresentou as seguintes limitações:
O desligamento do gestor da equipe, impossibilitando sua participação na pesquisa;
A existência de poucos estudos na área de inveja organizacional;
41
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Com o objetivo de obter uma melhor avaliação do problema e das análises,
analisamos o perfil dos funcionários, aplicando questões sobre idade, gênero, estado civil e
tempo de empresa.
4.1.1 Idade dos entrevistados
De acordo com o Gráfico 1, percebe-se que mais da metade dos entrevistados são
jovens com menos de 30 anos de idade. O que justifica esse fato talvez seja a própria
dinâmica das atividades da empresa, que exige uma disponibilidade maior dos que trabalham
nela, uma vez que trata-se de um setor comercial e possui uma grande número de corretores
trabalhando externamente.
Gráfico 1: Idade dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
42
4.1.2 Gênero dos entrevistados
No Gráfico 2, evidencia-se que 89% dos funcionários são do sexo feminino e apenas
11% do sexo masculino. Dados que não diferem muito da cultura da filial estudada, por
tratar-se de uma empresa jovem e com a maioria dos funcionários do sexo feminino. A
maioria dos gerentes também é do sexo feminino.
O fato de haver mais mulheres na empresa talvez esteja relacionado a algumas
características intrínsecas a esse público: organização, delicadeza, empatia, saber ouvir,
conseguir entender com mais facilidade a linguagem corporal das pessoas, são mais sensíveis,
são emotivas.
Gráfico 2: Gênero dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.1.3 Estado Civil
No Gráfico 3, observamos que a maior parte dos funcionários são solteiros e que a
menor parte são casados, uma pequena parte é divorciada. Possivelmente, essa informação é
justificada com o Gráfico 1, o qual indica que a maior parte dos entrevistados são jovens.
A justificativa para a maioria dos entrevistados ser composta de pessoas solteiras
possivelmente se deve ao fato de o setor administrativo comercial exigir uma maior
disponibilidade e dedicação por parte dos funcionários.
43
Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados
Fonte: Dados Pesquisa, 2013.
4.1.4 Tempo na empresa
O Gráfico 4 mostra quanto tempo os funcionários têm de empresa, ninguém tem
menos de dois anos de empresa, ou seja, por mais que seja uma equipe jovem, já estão na
empresa há muito tempo, indicando que este provavelmente foi o primeiro emprego do
funcionário.
Outro dado significativo nesse questionamento é o fato de os funcionários serem
muito antigos, com mais de 11 anos de empresa, o que pode indicar que eles estão
trabalhando ali desde o início da filial, pois a filial tem 12 anos de atuação em Natal.
Percebe-se que existe um baixo índice de rotatividade, permitindo ao funcionário
uma estabilidade em equipe, pois, há mais de três anos não são contratados novos
funcionários. Provavelmente isso tem relação com o fator motivacional devido ao excesso de
tempo. Mais que isso, a cultura organizacional já está enraizada neste setor, onde
aproximadamente metade dos funcionários possui de três a cinco anos de empresa.
44
Gráfico 4: Tempo que o entrevistado tem de empresa
Fonte: Dados Pesquisa, 2013.
4.2 EXISTÊNCIA E OS MOTIVOS DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Na organização que não tem o cuidado de gerenciar os conflitos de forma positiva,
acabam surgindo resultados negativos decorrentes desse tipo de situação. Quando o conflito é
negativo as consequências para a empresa são demonstradas por falhas nos fluxos de
informação, ideias e percepções que contrariam o objetivo da organização. Isso pode provocar
rivalidade, desgaste entre os membros da equipe, concorrência exagerada e alianças
indesejadas, que por sua vez são desastrosas para o fluxo da organização. Uma organização
que está atenta aos conflitos deve encará-los com foco no crescimento, inovação, e em
soluções criativas (MONTANA; CHARNOW, 2000).
Neste tópico, é possível perceber a existência de conflitos organizacionais, identifica
os seus motivos na organização, perceber se a sua administração está sendo realizada da
forma mais benéfica para organização.
Este grupo contempla as questões 5, 6, 7, 8, 10.1 e 10.9.
4.2.1 A percepção do ambiente de trabalho
Através do Gráfico 5, percebe-se que há divisão, como se existissem duas equipes
no mesmo setor, uma que se sente motivada, estimulante e inovadora, e outra parte da equipe
45
que classifica o ambiente como “outros”, por mencionar adjetivos negativos para classificar a
organização.
O comportamento organizacional serve para a compreensão das lideranças, do poder,
dos conflitos organizacionais e das mudanças nas organizações. Ao questionar o funcionário
sobre o seu ambiente de trabalho, é possível constatar que:
Apenas 25% dos entrevistados percebem o ambiente de trabalho como “inovador”.
Quando um funcionário analisa seu ambiente de trabalho como inovador, isso indica que ele é
mais feliz, criativo, motivador, ou seja, um funcionário mais produtivo para a organização.
11 % dos entrevistados classificam o ambiente de trabalho com estimulante. Esses
funcionários provavelmente sentem-se motivados a trabalhar, pode ser com design da sala,
com os demais da equipe, com a imagem da organização.
11% identificam a empresa como um ambiente motivador, esses são os que
produzem bem, têm provavelmente um bom desempenho na organização, são felizes com as
suas funções e por fim estão satisfeitos com as atividades que realizam.
Ninguém classificou o seu ambiente de trabalho como “respeitoso” ou que vai
“oferecer oportunidade de crescimento”. Logo, percebe-se que as pessoas não veem
possibilidade de crescimento na sua função, sentimento esse que não agrega valor à
organização.
Mais da metade dos entrevistados (55%) classificou seu ambiente de trabalho como
“outro” e o descreveu como: desmotivador, inesperado e constrangedor. Diante dessas
respostas, percebe-se um dado preocupante, o colaborador que classifica o seu ambiente de
trabalho com os adjetivos mencionados anteriormente deve estar produzindo menos que o
esperado.
Gráfico 5: Como o entrevistado percebe o seu ambiente de trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
46
4.2.2 Comunicação interna
Neste questionamento, de acordo com o Gráfico 6, identifica-se que quase a metade
(44%) dos entrevistados obtém as informações através de conversas de corredores, logo, as
informações podem chegar distorcidas às partes envolvidas, permitindo assim a livre
interpretação. Esse tipo de comunicação é um gerador de “boatos”, assim como as
informações obtidas através de (11%) colegas de trabalho.
Gráfico 6: Como obter as informações
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.2.3 Percepção dos entrevistados quanto aos conflitos
Os conflitos são os provocadores de mudança de pensamento, utilização de novas
técnicas ou de novas ferramentas, enfim, os conflitos recebem influência do desenvolvimento
individual e organizacional (CHIAVENATO, 1994).
44% dos entrevistados pesquisa classificaram os conflitos como gerador de outros
conflitos maiores. Possivelmente esses já passaram por situações desmotivadoras e
frustrantes, sentimentos gerados devido aos conflitos mal gerenciados.
Quando um conflito é bem administrado pode haver (22%) mudança de pensamento,
(22%) quebra de paradigmas e ser uma chance de (11%) inovar.
Os entrevistados que classificaram um desses possivelmente ocupam um cargo
diferente do anterior, pois, aqui já têm uma visão contrária. E são eles os responsáveis pelas
47
soluções dos conflitos ou são pessoas que conseguem absorver as ações positivas sobre os
conflitos.
Para sanar possíveis problemas de conflito interno, os administradores gerenciam de
forma estratégica esses conflitos sem causar desmotivação, queda de produtividade, baixo
desempenho individual e em grupo e por fim, um clima organizacional desagradável
(MONTANA; CHARNOW, 2000).
Gráfico 7: Percepção dos entrevistados sobre os conflitos
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.2.4 A compreensão dos conflitos no ambiente de trabalho
Os conflitos podem apresentar os dois caracteres na organização, prejudicial ou
saudável para a organizacional, para isso basta analisar os resultados, como foi a competição,
se houve cooperação, se houve a troca de ideias, as experiências, se afetou no clima
organizacional, na motivação, no desempenho organizacional (CHIAVENATO, 1994).
Em relação ao Gráfico 8, os entrevistados afirmaram que os conflitos do seu
ambiente organizacional não interferem nas relações interpessoais. Essa é um situação difícil
de ser compreendida, uma vez que os conflitos identificados têm uma ligação direta com as
relações interpessoais.
48
A falta de dedicação foi vista como um gerador de conflito, uma vez que interfere de
forma direta no desempenho da equipe, pode gerar exclusão de um membro da equipe, ou até
mesmo boatos na equipe sobre o indivíduo que não se dedica o necessário.
Como sabemos, o desejo de poder é muito disputado em qualquer ambiente, na
organização estudada não foi diferente, o poder é um grande gerador de conflitos na
organização, o que certamente deve estar relacionado à questão do status, aos benefícios que
são acrescentados aos que têm poder.
Nas organizações é bastante comum o surgimento da inveja, por tratar-se de um
ambiente muito competitivo, por existir poder, sucesso, ciúmes, relação interpessoal,
interesses diferentes, entre outros fatores geradores de inveja. Por esses motivos torna-se
explicável o surgimento da inveja entre os colaboradores da organização. Curiosamente, todos
os entrevistados classificaram a inveja como um dos conflitos percebidos na organização
(TOMEI, 1997).
Observa-se no Gráfico 8 que a inveja é o sentimento com a maior classificação, que
provavelmente ocorre devido à busca de poder já percebida no mesmo gráfico, a proteção que
existe do gestor em relação a alguns funcionários, benefícios concedidos a uns e outros não,
pressão existente no meio, avaliação contínua feita pelos corretores de planos de saúde, uma
vez que eles interferem na permanência de um funcionário.
Gráfico 8: Os conflitos percebidos no ambiente de trabalho dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
49
4.2.5 Conflitos para os entrevistados podem ser positivos, mas na organização acontece
de forma diferente
No Gráfico 9, observa-se que os entrevistados têm uma visão positiva dos conflitos,
56% concorda totalmente e 11% concorda parcialmente, informação já obtida no Gráfico 7,
quando se afirmou que os conflitos podem acontecer de forma positiva. Os entrevistados
demonstram que os conflitos podem ter um desfecho positivo, mas isso não acontece na
organização. Logo, é reafirmado que os gestores devem fazer uma gestão de conflito mais
eficiente e eficaz.
22% são indiferentes à teoria de que os conflitos podem ser positivos na organização,
11% discordam que os conflitos são positivos. Apenas 11% afirmam ter uma gestão de
conflito eficaz na organização em que estão inseridos.
Gráfico 9: Conflitos para os entrevistados podem ser positivos, mas isso na organização acontece de
forma diferente
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.2.3 A organização se esforça ao máximo para reduzir os conflitos, entre eles o conflito
da inveja
No tocante ao Gráfico 10, nenhum dos entrevistados concorda sobre a existência de
alguma estratégia para diminuir os conflitos, entre eles a inveja. Ou seja, não há uma
estratégia clara para diminuir os conflitos na organização, podendo-se afirmar que existe certa
50
omissão ao perceber-se um conflito. Apenas 11% afirma a existência de estratégias a serem
usadas para o conflito organizacional.
Mais da metade dos entrevistados, 66%, discordam da existência da estratégia para
reduzir os conflitos organizacionais, afirmando a ausência de estratégia organizacional para
controlar ou reduzir os conflitos organizacionais.
Gráfico 10: A organização se esforça ao máximo para reduzir os conflitos, entre eles o conflito da
inveja
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.3 O FATOR INVEJA E SUAS INFLUENCIA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
No questionário foi feita quatro afirmação (através das questões 10.2, 10.3, 10.4 e
10,5) e uma questão qualitativa sobre as interferências da inveja nas relações interpessoal.
4.3.1 A Percepção do próprio salário em comparação aos salários dos demais
funcionários da mesma função
Entende-se como uma das estratégias para inibir a inveja na organização um salário
satisfatório ou que seja justo se comparado com o de outras pessoas que ocupam a mesma
função, assim com a bonificação ou benefícios especiais concedidas a um único membro da
equipe. Com essas atitudes a organização estará se precavendo de muitos fatores que geram a
51
inveja, obtendo assim uma equipe mais coesa, eficaz e bem-sucedida. Ao premiar um
funcionário com benefícios especiais, permite uma injustiça com os demais para que não se
crie o ciúme ou a inveja (TOMEI, 1997).
De acordo com o Gráfico 11, a maior parte dos pesquisados (50%) discorda
parcialmente sobre o salário ser justo ao ser comparado com outras pessoas que executam a
mesma função. A frustração dessas pessoas deve-se possivelmente ao fato de estarem
procurando saber o quanto o outro ganha. Ao invés disso, poderiam melhorar sua qualificação
profissional para assim obterem um reajuste salarial adequado.
Uma outra maneira de interpretar esse gráfico é inferindo-se que os entrevistados
estão sendo remunerados de forma inadequada, ou seja, com um salário abaixo do que
deveriam receber, porém, a pesquisa não tem como discriminar o valor adequado, se a
empresa e justa ou não.
25% concordam totalmente, 12% concorda parcialmente. Os que apresentam uma
opinião favorável podem ser os que o pertencem aos melhores cargos do setor.
13% são os indiferentes, esses provavelmente devem ser os que têm o caráter mais
ético do setor, ou possa ser que trabalham por amor e a questão salarial não interfere ao ponto
de ficar procurando saber o quanto o outro ganha, pois acha justa sua remuneração.
Gráfico 11: Para o entrevistado o seu salário é adequado ao ser comparado com o dos outros
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013,
52
4.3.2 O sucesso é obtido por competência ao invés de sorte
Para a construção do gráfico, foi utilizada da seguinte afirmação: o sucesso é obtido
por competência ao invés de sorte. Na tentativa de compreender o que é predominante na
organização: competência ou sorte na visão do entrevistado.
Quando afirma-se que se consegue o sucesso através da sorte e não da competência
deve-se verificar como estão a competição, as bajulações, as regras que não são claras, o
desenvolvimento pessoal. Em uma organização séria se preza por competência ao invés da
sorte (TOMEI, 1994).
Para que não seja uma prática da organização, o sucesso estar interligado com a sorte
invés da competência deve-se analisar como estão o clima e a cultura da organização, quais os
critérios usados para uma promoção, a subida de cargo.
No Gráfico 12, houve uma classificação um pouco diferente do que prever código de
ética da organização (o qual está disponível no site da empresa estudada). 60% dos
entrevistados afirmaram que o sucesso está interligado à sorte, ao invés da competência. Os
outros 40% discordam dessa afirmação.
De acordo com o Gráfico 12, para ser ter sucesso na organização, deve-se ter sorte,
em uma organização séria não se trabalha com sorte, mas sim com a competência.
Gráfico 12: O sucesso é obtido por competência invés de sorte
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
53
4.3.3 Funcionários que demonstram ser o melhor para o chefe
O resultado do questionamento sobre a existência de pessoas na organização que
buscam “ser o melhor para o chefe” foi preocupante, porque mais de a metade (77%) dos
pesquisados concordam totalmente com afirmação. Logo, não é interessante para um
ambiente organizacional que os funcionários desejem ser o melhor para chefe, o ideal seria ser
competente, eficaz, dedicado, produtivo, ou seja, possuir os atributos relevantes para uma vida
profissional.
Na empresa pesquisada, os entrevistados têm a consciência que entre eles existem
pessoas que buscam ser o melhor para o chefe, gerando uma certa competição para saber
quem vai ser o melhor para o chefe, uma vez que essa característica não é uma marca de bom
profissional.
Ser o melhor para o chefe também pode significar ganhar benefícios extras em
comparação com os demais da equipe, ou desejo de crescimento sem ética, uma vez que os
próprios entrevistados afirmam (Gráfico 12) que o sucesso está relacionado à sorte ao invés
da competência.
O questionamento pode ser um gerador de inveja negativa na organização, para que
isso não aconteça é necessário um gerenciamento no tocante à admiração excessiva, à
bajulação e ao ciúme, para que este não o torne um conflito maior. Nesse caso, pode-se
utilizar da técnica do ganha-ganha e obter a inveja benéfica para organização.
Gráfico 13 - Existem pessoas na organização que para o chefe querem ser o melhor
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
54
4.3.4 O chefe é um exemplo a ser copiado
Para a construção deste gráfico foi analisado a seguinte afirmação: o meu chefe é um
exemplo a ser copiado literalmente. Através das respostas, pode-se analisar a existência de
uma admiração exagerada em relação ao chefe.
Os resultados do questionamento “O meu chefe é um exemplo a ser copiado
literalmente” deixaram as opiniões bem divididas, 55% concordam com a teoria de que o
chefe é um exemplo a ser copiado. Logo, identifica-se um chefe bom, que tem qualidades a
serem copiadas.
Os que são indiferentes ou não concordam com o questionamento (45%)
possivelmente são os que não concordam que o sucesso estar interligado com a sorte invés do
sucesso, os que percebem que os conflitos na organização são mal gerenciados, os que obtêm
as informações com os colegas de trabalho ou nos corredores. 33% dos entrevistadores são
indiferentes no que se refere ao questionamento de considerar o chefe um exemplo.
55
Gráfico 14: O chefe é um exemplo a ser copiado
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.3.5 De que forma a inveja prejudica o ambiente organizacional
Nesta pergunta foram mencionados seis fatores negativos advindos da inveja, são
eles: relação interpessoal, conflitos, desempenho, clima, desmotivador e crescimento pessoal.
O sentimento de inveja tem como um dos principais fatores a competição, percebe-se
claramente o desejo de querer mais que os outros ou de ser mais que os outros, sendo este um
sentimento gerador de diversos conflitos na organização. A inveja pode afetar de maneira
direta o clima organizacional, o desempenho organizacional, a relação interpessoal, cria
competitividade, fragilizar o trabalho em equipe e o desempenho da organização, podendo
interferir no profissionalismo dos indivíduos (VRIES, 1992; VERDIANI, 2006).
Quando a inveja afeta as relações interpessoais, possivelmente gera um sentimento
de negativo, provocando um desempenho organizacional falho.
De acordo com as respostas dos entrevistados, as maiores consequências da inveja
organizacional são percebidas através de um clima organizacional desagradável, um clima
desmotivador pelos envolvidos na situação (o invejado e o invejoso). No ambiente
profissional que afeta de forma considerável o desempenho organização, provocando assim
uma diminuição nos resultados finais da organização. Logo, percebe-se que o sentimento de
inveja torna-se uma cadeia de consequências negativas para a organização.
56
4.4 AÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO DESEMPENHA SOBRE OS CONFLITOS
Um das tarefas mais difíceis é aceitar a existência da inveja dentro da organização,
por esse motivo é um conflito mal gerenciado e o gestor adotar práticas gerenciais de controle
à inveja. Os gerentes precisam aceitar que a inveja é um problema da organização e traçar
estratégias que inibam as suas ações destrutivas. Gerenciar os conflitos é de responsabilidade
da organização (TOMEI; BELLE,1997).
O questionário contempla duas perguntas sobre a as ações da organização sobre os
conflitos em uma usa a escala de likter e outra e de múltiplo escolha são elas a questão 9 e
10.6.
4.4.1 De que forma a organização pode reduzir os conflitos entre os funcionários
Uma organização que se preocupa com o conflito usa de algumas estratégias para
melhor resolver o problema. Podem ser distinção hierarquia, eliminação de privilégios,
equalização de poder, distribuição de uma parte dos lucros e gestão participativa. Há uma
necessidade por parte dos funcionários em saber quais as “regras do jogo”, coletivo e
individual. Elas devem estar bem claras, para promover uma possível diminuição das
diferentes expectativas sobre os objetivos pessoais e os da organização (TOMEI, 1994).
A organização pode usar de estratégias como eliminação de privilégios, equalizar o
poder, gestão participativa, participação nos lucros e a organização, bem como outras
estratégias que sejam eficazes para os seus funcionários.
A gestão participativa obteve 33% das respostas, trata-se de uma divisão de
responsabilidade, e dá ao funcionário um sentimento de igualdade com todos, impedindo o
sentimento de inferioridade. Inibir o sentimento de inferioridade é uma estratégia contra a
inveja.
Ainda no foco de eliminar o sentimento de inferioridade, tem-se a equalização do
poder com 33%. No Gráfico 15, percebe-se que a organização, na visão dos funcionários, usa
da eliminação de privilégios para controlar os conflitos, seguindo da equalização de poder e
da gestão participativa.
57
Gráfico 15: A minha organização reduz os conflitos entre os funcionários da seguinte
maneira
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
4.4.2 A inveja pode ser vista forma positiva
A inveja existe, mas deve ser gerenciada na busca da excelência, competição por
mérito, bons resultados, desempenho e no crescimento pessoal (TOMEI,1994). Segundo o
autor, a inveja que interfere no crescimento pessoal é uma inveja positiva.
No Gráfico 16, onde foi questionado se a inveja pode ser vista forma positiva, 33% dos
entrevistados concordam com a existência da inveja na organização de forma positiva.
Possivelmente esses são os mesmos que classificam os conflitos como inovador, que
promovem a mudança de pensamento, de acordo com o Gráfico 7, ou seja, são os que têm
uma visão mais aberta acerca dos conflitos e da vivência organizacional.
Gráfico 16: A inveja pode ser vista forma positiva
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
58
4.5 RELAÇÃO ENTRE INVEJA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Sugere-se a utilização de um modelo do comportamento organizacional que vai
interferir na qualidade de vida no trabalho e no desempenho da organização, logo são os
diferentes modelos de comportamento organizacional que dominam as atitudes e o
pensamento administrativo em cada organização (DAVIS; NEWSTROM, 1992), visando
solucionar os possíveis conflitos. Para a relação da inveja e o desempenho organizacional foi
feita a questão 10.8.
4.5.1 A inveja pode ser usada no crescimento profissional
45% dos entrevistados discordam totalmente da existência da inveja no crescimento
profissional, possivelmente pela imagem negativa que os indivíduos tenham sobre a inveja.
Dessa forma, não conseguem identificar a inveja benéfica, ou seja, positiva.
22% deles concordam totalmente sobre a existência da inveja benéfica, logo, esses
são os que separam o que é bom e o que é ruim de cada situação vivida na organização.
No Gráfico 16, 10% dos entrevistados concordam parcialmente da inveja de forma
positiva na organização e 22% concorda parcialmente que a inveja pode ser usada para o
crescimento profissional. Possivelmente há uma dúvida de como desenvolver uma inveja
positiva a ser usada para o crescimento pessoal e o medo de tornar-se uma inveja destrutiva.
Gráfico 17: A inveja pode ser usada no crescimento profissional
Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.
59
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Ao realiza este estudo confirma-se como a inveja afeta os conflitos organizacionais,
observando suas consequências nas relações interpessoais. Com isso, constatou-se que as
organizações necessitam empreender esforços sobre o conflito em questão.
O tema escolhido foi fruto de diversas observações da pesquisadora em um ambiente
organizacional com muitos conflitos, competitivo, ou seja, em um ambiente organizacional
propenso ao fator inveja.
Ao serem questionados sobre “Até que ponto o fator inveja pode ser visto como um
gerador de conflitos organizacionais na empresa pesquisada?”, os entrevistados identificaram
a inveja com um gerador de conflito organizacional, ou seja, os membros da equipe percebem
a existência desse sentimento, mas não fazem nada para inibi-lo ou amenizá-la. Acredita-se
que a inveja na organização é o principal motivo dos conflitos internos. Porém, existem
outros, como a disputa de poder e querer ser o melhor para o chefe. Os demais conflitos
existentes na organização provavelmente não afeta tanto ao desempenho da organização com
a inveja.
O fator inveja foi avaliado pelos entrevistados no âmbito das relações interpessoais,
sendo visto como um gerador de clima organizacional desmotivador, conflitos, fragilizado das
relações interpessoais, diminuição de desempenho do grupo e, por fim, e desmotivador.
Uma das possíveis interferências da inveja no desempenho organizacional percebidas
no estudo de caso é a desmotivação. Desmotivação essa que provoca a queda no desempenho
individual, quebra de confiança, provoca o sentimento de que ser o melhor para o chefe e
assim se manter no emprego. Os entrevistados não acreditam que a inveja possa ser usada no
crescimento pessoal de forma benéfica.
Se perceber ausência da estratégia por parte do gestor para resolver os conflitos
organizacionais e a inexistência de estratégias para os resultados dos conflitos, e assim pode
obter os resultados positivos, por mais que algum dos entrevistados tenha uma visão positiva
sobre os conflitos o gestor não usa de técnicas para que possa extrair as vantagens que o
conflito oferecer. Um dos responsáveis pela ausência de estratégias para solucionar os
conflitos e do gestor da equipe.
Se o gestor fosse dedicado a inibir os conflitos não permitia uma comunicação falha,
o sucesso ser obtido por sorte invés de competência e existir pessoas na organização querer
ser o melhor para o chefe. Essas características são um campo fértil para o fator inveja na
organização.
61
Sugestão de estratégias para solucionar os conflitos de inveja na organização,
aceitação dos gestores da existência da inveja na organização, identificação dos possuidores
do sentimento de inveja, realizar treinamentos, melhoria na qualidade da vida de todos os
funcionários, usa a comunicação interna de forma eficiente e eficaz.
No campo científico, observou-se a necessidade de mais estudos na área da inveja na
organização. Estudos que identifique os fatores geradores de inveja, assim como minimizar a
inveja na organização de forma eficaz, estudos de como controla a inveja na organização.
Por mais que seja um assunto delicado e constrangedor, é necessário criar estratégias
para minimizar os conflitos, em especial os conflitos decorrentes da inveja. Percebe que os
resultados dos conflitos para organização são inúmeros, podendo ser positivo ou negativo.
62
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64
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gestão. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo nas organizações: dimensões
esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992.
65
ANEXOS
66
ANEXO A – Termo de Autorização dos entrevistados
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO – TERMO DE AUTORIZAÇÃO
Prezado Senhor (a),
Este questionário visa obter informações sobre os fatores de conflitos na
organização. Em que a inveja é um dos principais conflitos a serem pesquisados, sob a
percepção dos funcionários da empresa, de um dos trabalhos de Conclusão do Curso de
Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN.
Assim, conto com a sua colaboração para um questionário. A concretização do nosso
trabalho só será possível com a sua ajuda, portanto, obrigada pela contribuição.
Renata Kaline
CONSENTIMENTO DA PARTICIPAÇÃO DA PESSOA COMO SUJEITO DA
PESQUISA
Eu, ____________________________________, concordo em participar do estudo
de caso como sujeito. Fui devidamente informado (a) e esclarecido (a) pelo pesquisador (a)
RENATA KALINE sobre a pesquisa, os procedimentos nela envolvidos, assim como os
possíveis riscos e benefícios decorrentes de minha participação. As informações serão usadas
de maneira sigilosa, mantendo em oculto o seu nome. Foi-me garantido que posso retirar meu
consentimento a qualquer momento, sem que isto leve a qualquer penalidade.
Local e data __________,____ de _________ de 20 __.
_______________________________________________________
Assinatura do sujeito da Pesquisa
67
ANEXO B – Roteiro para o questionário
I.Roteiro para o Questionário
1.Idade:_________
2.Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
3.Estado Civil________________________
4.Quando tempo de empresa?____________
5.O meu ambiente de trabalho é:
( ) Motivador
( ) Estimulante
( ) Inovador
( ) Outros ____
( ) Oferece oportunidade de Mudança de cargo
6.Para mim os conflitos podem ser vistos como:
( ) Inovação
( ) Mudança de pensamento
( ) Perda de tempo
( ) Competição
( ) Geradores de outros conflitos
maiores
( ) Quebra de paradigmas
( ) Possibilidade de
desenvolvimento
( ) Outros:
___________________
7.Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa (regras/benefícios/condutas) ?
Assinale a principal alternativa
() Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Colegas de trabalho
( ) Superior imediato ( ) Circulares internas ( ) Através de Recursos Humanos
8.Dos conflitos descritos abaixo, qual deles são os mais encontrados no seu ambiente de trabalho?
( )Inveja
( ) Ciúmes
( ) Disputa de poder
( ) Ser o melhor para o chefe
( ) Relação interpessoal
( ) Falta de dedicação
( ) Outros:__________
9.O que você acha que a organização pode fazer para reduzir conflitos entre os funcionários:
68
( ) Distinção Hierarquia
( ) Equalização do poder
( ) Gestão participativa
( ) Eliminação dos privilégios
( ) Participação nos lucros
( ) Outros:___________
69
10.Marque com “X” seu grau de concordância de acordo com as seguintes legendas:
(1 – Concordo Totalmente; 2 - Concordo Parcialmente; 3 – Indiferente; 4 – Discordo
Parcialmente; 5 – Discordo Totalmente), indicando até que ponto você concorda ou discorda,
quanto às afirmações abaixo:
Questão 1
1
W
2
3
3
4
4
5
5
10.1 - Acredito que os conflitos podem ser vistos de forma
positiva (inovador, estimulante), mas isso não acontece no meu
ambiente de trabalho.
10.2 - Considero meu salário adequado em comparação ao
salário recebido por outros funcionários do mesmo nível em
minha empresa.
10.3 - Em geral, dentro da organização, o sucesso dos
indivíduos é atribuído prioritariamente à competência ao invés
da sorte.
10.4 - Conheço pessoas na minha organização que sentem a
necessidade de se vingar de alguém para provar que são tão
boas ou melhores que elas.
10.5 - Meu chefe para mim literalmente é um exemplo a ser
copiado.
10.6 - O sentimento de inveja na organização pode existir de
forma positiva.
10.7 - A inveja pode ser vista de forma positiva, ou seja, na
contribuição do crescimento pessoal.
10.8 - Minha empresa se esforça ao máximo para reduzir os
conflitos entre os funcionários como: inveja, ciúmes e
competição.
11. De que forma a inveja pode prejudicar o ambiente de trabalho?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________
70
ANEXO C – Resposta da entrevista qualitativa
Questões
Qualitativas De que forma a inveja pode prejudicar o ambiente de trabalho?
Questionário 1 Não respondeu
Questionário 2 Na produção existem pessoas que “babam” para poder crescer e isso prejudica
o relacionamento profissional.
Questionário 3
A inveja gera conflitos, e esses conflitos geram inimizade, tanto pessoal como
no trabalho, levando ao não acordo entre ambos, prejudicando o rendimento e
consequentemente a empresa.
Questionário 4 Não respondeu
Questionário 5 Em todos os aspectos, o clima entre o grupo fica desagradável e altamente
desmotivador.
Questionário 6 Em um ambiente onde se tem invejosos, ele se torna desagradável, estressante e
desinteressante.
Questionário 7
A inveja provoca no ser humano um sentimento de ódio, passividade e
insegurança. Quando as pessoas estão tomadas de tal sentimento, não limites ou
princípios, tirando do caminho é o foco mesmo que este prejudique alguém.
Mas o trabalho de um invejoso é defeituoso na hora em que o próprio começa a
colocar os pés pelas mãos, ou seja, quando aconteceu a falta de controle e
começa a ser visto com mais olhos, provocando o não aceitamento na
sociedade e o “trago” de aproveitador.
Questionário 8 Prejudica no clima, no desempenho, no comportamento e no crescimento
profissional.
Questionário 9 A inveja interfere nas amizades, no poder, no clima e no desempenho.
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