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UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS Programa de Mestrado em Administração LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS LEONARDO PAULINO LUZ Belo Horizonte 2011

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UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

Programa de Mestrado em Administração

LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS

LEONARDO PAULINO LUZ

Belo Horizonte 2011

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LEONARDO PAULINO LUZ

LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS

Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Liderança Orientador: Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini

UNIVERSIDADE FUMEC

Belo Horizonte 2011

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A Deus, por amar-me profundamente e orientar-me na escolha e elaboração deste estudo.

Aos líderes servidores expatriados, pela doação de suas vidas aos necessitados de outras nações.

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AGRADECIMENTO

Aos meus familiares, especialmente, meus pais e meu irmão Michel;

à Universidade Fumec, com destaque para a equipe da Coordenação do Curso de Mestrado em Administração;

ao orientador Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini, pelos ensinamentos e competente orientação científica;

ao Prof. Dr. Plínio Rafael Reis Monteiro e ao Prof. Dr. Anderson de Souza Sant´Anna, pela colaboração em orientações espontâneas e valioso apoio pessoal;

à Fundação Dom Cabral, em especial, à bibliotecária Míriam C. R. Scalabrini, pelo carinho e prestimosa ajuda;

aos meus líderes e amigos da Comunidade Cristã da Zonal Sul de Belo Horizonte, Naief de Almeida, Robert Alvarenga de Sousa, André Coelho e Marlei Guimarães;

ao Conselho de Missões da Comunidade Cristã da Zona Sul de Belo Horizonte, representado, especialmente, por Raicle Ferraz Miranda, Antônio Zaurízio de Oliveira e Gilcéia Marques;

aos casais de missionários Paulo César Seabra Fonseca e Rebeca Gomes Almeida, Luciney Gomes e Elizângela Silva, pelo amor, carinho, recepção, dedicação e ajuda concedida no processo de coleta de dados na cidade de Nampula, em Moçambique; à Profª Leila Brito, pela dedicação e competência na assessoria de redação e revisão textual, normalização técnica, projeto gráfico e edição desta dissertação de mestrado.

a todos os amigos que acreditaram, ajudaram e incentivaram cada passo do meu percurso até a conclusão desta pesquisa.

VALEU! MUITO OBRIGADO!

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Ser missionário é sair de si ao encontro do outro,

sem diluir os traços da própria personalidade; é cortar raízes e pôr-se a caminho,

sem desvincular-se do solo que as produziu; é trocar a casa pela estrada,

sem romper com os laços familiares mais genuínos; é reconhecer os valores de outras culturas,

sem perder as expressões mais significativas da própria; é simultaneamente partir e ficar,

desde que saída e permanência não sejam dimensões opostas; é colocar a serviço o dom da vocação,

sem esquecer de cultivá-lo no silêncio, na meditação e na prece; é buscar outros povos, outra pátria,

levando consigo as riquezas extraídas da terra natal; é converter cada ponto de chegada em novo ponto de partida,

tendo como horizonte absoluto e definitivo o Reino de Deus; é abrir-se à irrupção de Deus na história,

o que significa lidar com o imprevisto e o desconhecido; é tornar-se errante de todos os caminhos,

neles erguendo tendas de acolhida e aconchego; é aventurar-se pelo deserto árido,

na esperança de encontrar oásis e poços de encontro; é desfazer-se dos sapatos da segurança,

e calçar as sandálias do itinerante de pouso provisório; é buscar a si mesmo no outro,

descobrindo-o no mais íntimo da própria alma, para ser porta-voz de suas maravilhas e de seu Mistério!

ALFREDO J. GONÇALVES

CS, superior provincial dos missionários carlistas e assessor das pastorais sociais.

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RESUMO No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins lucrativos, tais organizações, dentre elas as missionárias, apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando essencialmente transações econômicas, e sim a transformação do ser humano. As instituições missionárias se orientam por um rico sistema de valores e crenças, que constituem a sua missão e reforçam a identificação do indivíduo com o seu trabalho humanitário. Neste contexto, o exercício da liderança servidora, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência naquelas sem fins lucrativos. Destacando a diferença entre liderança transformadora e servidora, este estudo objetivou a validação de uma escala adequada ao seu exercício em atividades missionárias de expatriados. Tomando como referência o modelo de Patterson (2003), buscou-se contribuir para o enriquecimento da temática liderança servidora e expatriação, por meio da conjugação dos atributos de líderes servidores e líderes expatriados. Com a coleta de dados precedida da validação da ferramenta de mensuração, os sujeitos desta pesquisa somaram 206 cidadãos assistidos de Moçambique – África, que responderam os questionários após formulada a análise de sua fidedignidade. Ajustado aos objetivos da pesquisa, o modelo proposto foi acrescido do construto “Expatriação”, do desmembramento do construto “Amor” com inclusão de “Equilíbrio”, e da junção dos construtos “Delegação” e “Humildade”. Os resultados obtidos permitiram concluir que o “fator cultural” precisa ser considerado e, por isso, incluído nos modelos de avaliação de liderança, especialmente, em ambientes onde o nível de confiança nas relações é baixo. Também foi constatada a supremacia dos construtos “Visão”, “Amor” e “Altruísmo”, e o impacto negativo do construto “Delegação e Humildade” na relação entre moçambicanos e missionários brasileiros. Representando uma valiosa contribuição empírica sobre a seleção, a preparação, o desenvolvimento e a mensuração de líderes servidores e expatriados de diversas organizações, este estudo aprofundou o entendimento da gestão de expatriados pelas organizações missionárias existentes no país.

Palavras-Chave: liderança, liderança servidora, organizações do Terceiro Setor, organizações missionárias, expatriação.

                         

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ABSTRACT Within the complexity of several types of organization management, there is the actual challenge of expansion of the Third Sector in Brazil and in the world. Not aiming at profits, such organizations, among the missionary ones, display a diverse nature profile that do not focus on economical transaction but on transforming human beings. Missionary institutions are directed by a rich sense of values and beliefs which form its mission, and reinforce the individual’s identification with the humanitarian work. In this context, the practice of servant leadership, although applicable in any kind of organization, gain evidence in nonprofit organization. Highlighting the difference between transforming and servant leaderships, this study has as its objective to validate in an adequate scale the practice of servant leadership in the missionary activities of expatriates. Taking Patterson’s 2003 model as reference, this thesis aims to contribute to enrich the servant leadership and expatriate theme through conjugation of the attributes of servant and expatriate leaderships. After validating the measuring tool, the data collection was carried out in Mozambique, Africa, being responded by 206 persons. This happened after analyzing the questionnaire reliability. Adjusted to the research goals, it was added to the proposed model the “Expatriate” construct, the dismemberment of the “Love” construct with the inclusion of “Balance”, and the junction of the constructs “Delegation and Humbleness”. The results obtained allowed to conclude that “the cultural factor” has to be considered and, for that reason, included in the leadership evaluation models, especially in environments where the level of trust in the relationships is low. The data also showed the supremacy of the constructs “Vision”, “Love” and “Altruism” and the negative impact of the constructs “Delegation” and “Humbleness” in the relationship between Mozambican and Brazilian missionaries. Representing a valuable empiric contribution about selection, preparation, development and measurement of the servant leaderships and expatriates in several organizations, this study generated a way to deepen the knowledge about expatriate management in the existing missionary organizations in the country. Key-words: leadership, servant leadership, third sector organizations, missionary organizations, expatriates.                                

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelo 1 de Russel e Stone ................................................... 48 FIGURA 2 Modelo 2 de Russel e Stone ................................................... 49 FIGURA 3 Modelo de Sendjaya e Pekerti ................................................... 50 FIGURA 4 Modelo de Patterson ............................................................... 52 FIGURA 5 Modelo hipotético inicial ................................................... 71 FIGURA 6 Teste do modelo estrutural proposto alterado ........................ 110                                                                    

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LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Sexo do “companheiro brasileiro de ministério” ............... 75 GRÁFICO 2 Sexo do entrevistado ............................................................... 75 GRÁFICO 3 Faixa Etária do “companheiro brasileiro de ministério” ........ 76 GRÁFICO 4 Faixa Etária do entrevistado ................................................... 76 GRÁFICO 5 Organização missionária à qual o “companheiro brasileiro

de ministério” está ligado .................................................... 77

GRÁFICO 6 Organização ou igreja à qual o “companheiro brasileiro de ministério” está ligado .................................................... 77

GRÁFICO 7 Igreja ou organização à qual o entrevistado está ligado .......... 78 GRÁFICO 8 Médias dos construtos que mensuram liderança servidora e do

construto que mensura adaptação ........................................ 117                                                      

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Altruísmo ............................................................ 79

TABELA 2 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do

construto Delegação ............................................................ 80 TABELA 3 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do

construto Humildade ............................................................. 81 TABELA 4 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do

construto Amor ............................................................. 82 TABELA 5 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do

construto Serviços ............................................................ 83

TABELA 6 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Visão ............................................................ 84

TABELA 7 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do

construto Confiança ............................................................ 85

TABELA 8 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Adaptação ............................................................ 86 TABELA 9 Critérios para adequação da solução fatorial encontrada ... 90

TABELA 10 Solução fatorial do construto Altruísmo ............................. 91 TABELA 11 Solução fatorial do construto Delegação ....................... 92 TABELA 12 Solução fatorial do construto Humildade ....................... 93 TABELA 13 Solução fatorial do construto Amor ............................. 94 TABELA 14 Solução fatorial do construto Serviços ............................. 95 TABELA 15 Solução fatorial do construto Visão ............................. 96 TABELA 16 Solução fatorial do construto Confiança ....................... . 97 TABELA 17 Solução fatorial do construto Adaptação ........................ 98 TABELA 18 Avaliação da validade convergente dos construtos ............. 100 TABELA 19 Avaliação da AVE, da CR e do AC dos construtos ............ 105

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TABELA 20 Avaliação da validade discriminante dos construtos ........... 106 TABELA 21 Avaliação da validade convergente do construto Delegação e Humildade .................................................... 108 TABELA 22 Avaliação da AVE, da CR e do AC do construto Delegação e Humildade ...................................................... 109 TABELA 23 Avaliação da validade discriminante do construto Delegação e Humildade ..................................................... 109 TABELA 24 Resultado das hipóteses da pesquisa .................................... 113 TABELA 25 Correlação entre os construtos exógenos do modelo .......... 115 TABELA 26 Teste de diferença de Wilcoxon para todos os pares de

construtos do modelo ............................................................. 118

               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança .. 23 QUADRO 2 Liderança comando e liderança servidora ........................... 34 QUADRO 3 Atributos de liderança servidora ...................................... 35 QUADRO 4 Atributos de liderança transformadora .......................... 36 QUADRO 5 Comparação de atributos de liderança transformadora

e servidora ........................................................................... 36 QUADRO 6 Modelo de ajustamento do executivo expatriado ............... 58

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LISTA DE SIGLAS

AC Alfa de Cronbach ACCA Ausentes Completamente ao Acaso AVE Average Variance Extracted CCV Comunidade Cristã Vida CF Carga Fatorial CR Composite Reliability ERC Expat Relocation Council FOL Formação de Obreiros Locais GLS Generalized Least Square KMO Kaiser-Meyer-Olkin LCP Least Preferred Cowoker GLS Generalized Least Square MCM Missão Cristã Mundial

MME Método de Equações Estruturais

PLS Partial Least Square TEB Teste de Esfericidade de Bartlett VE Variância Explicada

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................ 17 2 OBJETIVOS ........................................................ 20

2.1 Objetivo geral ........................................................ 20

2.2 Objetivos específicos ........................................................ 20 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21

3.1 Liderança .................................................................... 21 3.1.1 Eficácia da liderança ........................................................ 23 3.1.2 Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança ................... 23 3.1.2.1 Abordagem do traço pessoal ............................................ 24 3.1.2.2 Abordagem do estilo ........................................................ 25 3.1.2.3 Abordagem contingencial ............................................ 27 3.1.2.4 Abordagem da nova liderança ................................ 28 3.1.2.4.1 Liderança transformadora ............................................ 29 3.1.2.4.2 Liderança carismática ............................................ 31

3.2 Liderança servidora ........................................................ 31 3.2.1 Definição de liderança servidora ................................ 32 3.2.2 Diferença entre a liderança transformadora e servidora ... 35 3.2.3 Atributos da liderança servidora ................................ 38 3.2.3.1 Visão .............................................................................. 38 3.2.3.2 Comunicação ..................................................................... 39 3.2.3.3 Honestidade e integridade ................. ................................ 40 3.2.3.4 Credibilidade .................................................................... 41 3.2.3.5 Confiança .................................................................... 41 3.2.3.6 Competência .................................................................... 41 3.2.3.7 Serviço ............................................................................... 42 3.2.3.8 Mordomia .................................................................... 42 3.2.3.9 Modelo .................................................................... 43 3.2.3.10 Visibilidade .................................................................... 43 3.2.3.11 Pioneirismo .................................................................... 43 3.2.3.12 Influência .................................................................... 44 3.2.3.13 Persuasão .................................................................... 44 3.2.3.14 Apreciação de outros.......................................................... 45 3.2.3.15 Ouvir ................................................................................ 45 3.2.3.16 Encorajamento ........................................................ 45 3.2.3.17 Delegação de autoridade..................................................... 46 3.2.3.18 Ensino ................................................................................. 46 3.2.3.19 Delegação ..................................................................... 46 3.2.4 Modelos de Mensuração de Liderança Servidora ......... 47 3.2.4.1 Modelo 1 de Russel e Stone ............................................. 47 3.2.4.2 Modelo 2 de Russel e Stone ............................................. 48 3.2.4.3 Modelo de Sendjaya e Pekerti ............................................ 49 3.2.4.4 Modelo de Page e Wong ................................................ 50 3.2.4.5 Modelo de Patterson ......................................................... 51

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3.3 O gestor ou líder expatriado ............................................. 54 3.3.1 Definição de expatriação, imigrante, estrangeiro

expatriado e impatriado ............................................. 54 3.3.2 Processo de expatriação e adaptação do estrangeiro ......... 55 3.3.3 Dificuldades de adaptação dos expatriados ..................... 60 3.3.4 Concepções e atributos de expatriados ..................... 61 3.3.4.1 Características individuais ............................................. 62 3.3.4.2 Idioma ............................................................................. 63 3.3.4.3 Tempo ............................................................................. 63 3.3.4.4 Motivação ..................................................................... 63 3.3.4.5 Família ..................................................................... 63 3.3.4.6 Vivência internacional ............................................. 64 3.3.4.7 Interação social ......................................................... 64

3.4 Organizações do terceiro setor e organizações missionárias ..................................................................... 64

4 METODOLOGIA ......................................................... 68

4.1 Tipo de Pesquisa quanto à abordagem ..................... 68

4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins ................................. 69

4.3 Instrumentos de coleta de dados ................................. 69

4.4 População e amostragem ............................................. 71

4.5 Tratamento dos dados ......................................................... 73 5 ANÁLISE DE RESULTADOS ................................. 74

5.1 Análise exploratória dos dados ................................. 74 5.1.1 Caracterização da amostra ............................................. 74 5.1.2 Análise descritiva dos dados ............................................. 78 5.1.3 Análise de dados ausentes ............................................. 86 5.1.4 Análise de Outliers ......................................................... 87 5.1.5 Normalidade dos dados ............................................. 88 5.1.6 Linearidade ..................................................................... 88

5.2 Fidedignidade das medidas do instrumento ..................... 89 5.2.1 Dimensionalidade ......................................................... 89

5.3 Validade convergente, discriminante e nomológica ........ 98 6 CONCLUSÃO ......................................................... 119 7 REFERÊNCIAS ......................................................... 124

ANEXOS E APÊNDICES ............................................. 133  

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  17  

1 INTRODUÇÃO

No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o

desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins

lucrativos, tais organizações apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando,

essencialmente, transações econômicas (HUDSON, 1999).

Segundo o autor, trata-se de organizações com fins sociais, essencialmente, pois o

setor engloba organizações religiosas, de caridade, entidades voltadas para as artes,

sindicatos, associações comunitárias e profissionais e outras organizações voluntárias. A

classificação “terceiro setor” tem o objetivo de diferenciá-las do “setor público” e do “setor

privado”. Assim, apresentando o traço comum de serem orientadas pelos valores, essas

organizações não distribuem lucros para seus proprietários e, diferentemente das

instituições públicas, não estão sujeitas ao controle político direto (HUDSON, 1999).

Dentre essas organizações, destaca-se, neste estudo, as missionárias que, de acordo

com Mintzberg1 (1989 apud Pugh e Hickson, 2004), são fundamentadas na posse de uma

ideologia, ou seja, de um rico sistema de valores e crenças compartilhado por todos os seus

membros. Tal senso comum é enraizado num profundo sentido de missão2 associado a

lideranças carismáticas, e desenvolvido por meio de tradições que reforçam a identificação

dos indivíduos com a organização. A coordenação é exercida pela padronização de

normas, reforçada pelo processo de seleção e doutrinação dos membros.

Na organização sem fins lucrativos, de acordo com Hudson (1999), é a missão que,

muitas vezes, permeia todos os aspectos de sua constituição. O autor afirma que a

administração é igualmente importante para o seu sucesso, face ao crescimento e

abordagem cada vez mais profissional desse tipo de instituição.

No entendimento de Drucker (1999), as instituições sem fins lucrativos fazem algo

diferente do governo e das empresas. O governo controla e cumpre sua função social

quando suas políticas são eficazes. As empresas fornecem produtos e serviços. As

organizações sem fins lucrativos não fornecem bens e serviços, mas a transformação do ser

humano, haja vista sua função de agentes de mudança. O autor defende que as instituições

sem fins lucrativos, exatamente por serem avessas ao lucro convencional, é que precisam

                                                                                                                         1 MINTZBERG, H. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, 1989. 2 O termo “missão”, geralmente empregado por organizações com fins lucrativos com o sentido de “missão estratégica”, é aplicado em organizações do terceiro setor focadas na transformação do ser humano com o sentido de “missão espiritual”.

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  18  

conhecer da gerência para concentrarem-se na sua missão. Isto porque seu sucesso vincula-

se ao cumprimento de sua missão.

O exercício da liderança servidora, cujo foco principal são as pessoas ou

seguidores, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência nas

organizações sem fins lucrativos. Por esta razão, o construto “liderança servidora” ganha

destaque nesta pesquisa. Especialmente, pelo fato de se constatar, nos registros científicos

nacionais sobre liderança servidora, a ausência de pesquisas que tratam do seu exercício

por expatriados (HUDSON, 1999).

A liderança servidora tem sido explorada por diversas organizações, motivando

estudos internacionais de autores como Greenleaf (1977), Russell e Stone (2002), Patterson

(2003), Dennis (2004), entre outros. Porém, no Brasil, o tema é quase desconhecido nas

ciências sociais aplicadas. O que se tem, nesse campo de pesquisa, é uma concentração de

estudos em liderança transformadora, porém focados em objetivos organizacionais. Desta

forma, estudar liderança servidora e sua aplicabilidade nas organizações significa uma

grande contribuição científica no campo da Administração, pois fundamental à ampliação

do conhecimento dos estudos relacionados à liderança. Assim, objetiva-se especificamente,

neste estudo, ampliar o conhecimento sobre o exercício da liderança servidora expatriada.

As organizações missionárias têm importância fundamental como prestadoras de

serviços de natureza humanitária. Segundo estudos apresentados por Barrett e Johnson

(2001), na década passada, existiam, aproximadamente, 420 mil missionários em atividade

em todo o mundo. No Brasil, segundo recentes estatísticas apresentadas por Winter,

Hawthorne e Bradford (2009), mais de três mil missionários transculturais atuam em mais

de cem juntas e agências missionárias. Considerando o âmbito mundial, os missionários

têm desenvolvido trabalhos de evangelização e de cunho humanitário em escala

considerável, embora as dificuldades enfrentadas sejam severas e diversas. Somente no

Brasil, com seus projetos, a Visão Mundial, uma organização não governamental cristã que

há trinta anos combate a pobreza, beneficiou diretamente mais de 500 mil crianças e

indiretamente 6,5 milhões de pessoas (STEFANO, 2011).

A gestão das organizações missionárias possui características singulares. De acordo

com Napoli e Silva (2006), as estratégias e a avaliação de desempenho não são

necessariamente alcançadas por processo formal, mas podem simplesmente emergir como

um padrão de atuação, através das ações e experiências da organização. Assim, valer-se de

instrumentos de mensuração cientificamente validados, como se propõe desenvolver neste

estudo, significa um avanço e uma mudança de paradigma na gestão dessas organizações.

Page 19: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  19  

A avaliação de atributos de líderes expatriados das organizações missionárias leva

à validação de uma escala que conjuga atributos de líderes servidores e líderes expatriados.

O atributo, conforme Gonçalves (2004), é uma propriedade característica, ou seja, é

constituída de elementos que são identificáveis e mensuráveis no objeto. Assim pretende-

se, neste estudo, responder ao seguinte problema de pesquisa: em que medida a escala

proposta por Patterson (2003) é adequada à liderança servidora manifestada em

atividades missionárias de expatriados?

No Brasil, a temática liderança servidora ainda é pouco estudada e as pesquisas

sobre o tema expatriação são recentes, principalmente, se analisada a exploração do tema

em organizações missionárias como igrejas, juntas de missão e organizações não

governamentais ligadas aos trabalhos transculturais. Assim, busca-se, também,

contribuições empíricas sobre a seleção, preparação, desenvolvimento e mensuração de

líderes servidores e expatriados das diversas organizações, de forma a possibilitar às

organizações missionárias existentes no país aprofundarem o entendimento da gestão de

expatriados.

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  20  

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

. Validar e avaliar uma escala de liderança servidora de expatriados, tendo

como referência o modelo proposto por Patterson (2003).

2.2 Objetivos específicos

. identificar, nos registros científicos nacionais e internacionais, os atributos

que constituem a base da liderança servidora;

. determinar escalas e dimensões de liderança servidora;

. evidenciar os atributos necessários às atividades de líderes expatriados em

organizações missionárias;

. validar uma escala que contemple a liderança servidora na perspectiva do

expatriado;

. mensurar os atributos necessários à liderança servidora do expatriado sob o

prisma dos liderados.

Page 21: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  21  

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objeto de estudo desta pesquisa ancora-se em dois construtos fundamentais:

liderança servidora e expatriação. Mas a abordagem de um terceiro construto – as

organizações missionárias – torna-se necessária para o entendimento do ambiente

organizacional dessas instituições.

Fundamentando-se nesses três construtos, a pesquisa é iniciada pela perspectiva dos

estudos da liderança nas ciências sociais aplicadas, introduzindo-se, posteriormente, a

liderança servidora. Nesse caminho entre liderança e liderança servidora, situa-se a

indispensável diferença entre liderança transformadora e servidora. Após a definição de

liderança servidora, ingressa-se no detalhamento de seus atributos e principais modelos,

com destaque pera o Modelo de Patterson (DENNIS, 2004), escolhido para a aplicação da

metodologia proposta.

Terminada a exposição sobre liderança servidora, tem-se a abordagem do tema

expatriação, cuja teoria explorada concentra foco na gestão de profissionais expatriados

das organizações missionárias. O estudo teórico é concluído com a exploração científica

desse ambiente organizacional.

3.1 Liderança

A liderança tem sido, há muito tempo, amplamente debatida no meio acadêmico

(BRYMAN, 2004). Entretanto, resta uma incompreensão, nos meios organizacionais, da

definição de liderança, ou mesmo, uma discordância entre as diversas teorias sobre o seu

real significado. Isso acontece porque, cotidianamente, a liderança vem sendo relacionada

a termos como “gerência” e “empreendedorismo”. Para Motta (2001), a liderança constitui,

essencialmente, uma interação pessoal e como tal pode ser enxergada como uma função

gerencial. No âmbito da discussão do tema, encontra-se, também, o questionamento sobre

a liderança ser nata ou adquirida, neste último caso, por meio de estímulos externos.

Considerando-se o conceito de liderança, uma questão muito debatida é a dúvida da

liderança ser uma atividade ou função diferente do gerenciamento. Segundo Kotter (1990)

e Bennis (1989), as organizações fortes necessitam de uma liderança e de uma gerência

forte. A liderança e a gerência são importantes e se complementam, ou seja, uma não

substitui a outra. Ambas têm um papel crucial. Definindo o gerenciamento como o lidar

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  22  

com a complexidade, os autores entendem que um bom gerenciamento traz um grau de

ordem e consistência para dimensões chaves como a qualidade e a lucratividade de

produtos, através da elaboração de planos formais, a concepção de estruturas e o

acompanhamento dos resultados obtidos com o planejado. A liderança, por outro lado, diz

respeito a lidar com a mudança. Isso significa a comunicação de nova direção para aqueles

que podem criar coligações que compreendam a visão e sejam comprometidas com a sua

conquista. Para atingir uma visão, o líder necessita de motivação e inspiração – garantindo

o movimento das pessoas na direção correta, apesar de ser expressiva a dificuldade de se

alcançar a mudança. Robbins (2001) declara que convém pensar na liderança como uma

habilidade para inspirar pessoas enquanto o gerenciamento está voltado para objetos

inanimados. Para Bennis (1989), os líderes são pessoas que fazem a coisa certa, enquanto

os gerentes são aqueles que fazem coisas certas.

No entendimento de Stogdill3 (1950 apud Bryman, 2004), a liderança é o processo

(ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços no

estabelecimento e execução de metas. Já Kouzes e Posner (2007) entendem que a liderança

é a relação entre aqueles que anseiam liderar e os que decidem seguir esse líder.

Estratégias, táticas, habilidades e práticas são vazias sem a compreensão das aspirações

que conectam líderes e constituintes. Motta (2001) atesta que a liderança é um processo no

qual uma pessoa influencia outras a se comprometerem com a busca de objetivos comuns.

Segundo Robbins (2004), uma análise sobre todas as definições de liderança revela que é

comum a ideia de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento

de um grupo de pessoas rumo a uma meta compartilhada ou comum. Tal definição sugere

que a liderança é um processo de influência.

Nota-se, pois, que existem três elementos comuns às várias definições: influência,

grupos e metas. Neste sentido, Bryman (2004) sintetiza: [...] Em primeiro lugar, a liderança é vista como um processo de influência pelo qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se comportar de certo modo. Em segundo lugar, o processo de influência é conceituado com base em seu surgimento no contexto de um grupo. Os membros do grupo são invariavelmente tidos como subordinados ao líder, portanto pessoas pelas quais o líder é responsável. O foco do líder com relação ao grupo fez com que se pesquisassem sargentos e suas unidades de combate ou supervisores e seus grupos de trabalho. Em terceiro lugar, o líder influencia o comportamento dos membros do grupo na direção das metas estabelecidas pelo grupo [...] (BRYMAN, 2004, p. 257).

                                                                                                                         3 STOGDILL, Ralph M. Leadership, membership and organization. Psychological Bulletim. Ohio, v. 47, n. 1, p. 1-14, jan. 1950.

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  23  

3.1.1 Eficácia da liderança

A eficácia da liderança, segundo Robbins (2004), não é algo simples, porque

qualquer generalização sobre como tornar um líder eficaz depende muito da consistência

das definições de liderança pelos pesquisadores e da qualidade da pesquisa sobre o tema

utilizado para deduzir tais generalizações. Caso um pesquisador, por exemplo, defina

eficácia da liderança pela produtividade do grupo, e outro pesquisador a conceitue pelo

grau de satisfação dos seguidores considerados individualmente, fica difícil fazer

generalizações sobre o que torna um líder eficaz, como atesta o Quadro 1.

QUADRO 1

Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança

ü Medidas objetivas ‘versus’ medidas subjetivas – alguns estudos definiram a eficácia da liderança adotando parâmetros concretos e objetivos como a produtividade. Outros, porém, estavam preocupados somente com as percepções da eficácia da liderança. Em outras palavras, os seguidores afirmam que um indivíduo parece um líder.

ü Aceitação ‘versus’ rejeição do líder – alguns estudos têm definido eficácia como aceitação ou rejeição dos líderes pelos seus seguidores. Nesse caso, nenhuma medida de desempenho concreta é utilizada. Um líder que é aceito pelos seguidores é considerado eficaz.

ü Medidas de desempenho individual ‘versus’ medidas de desempenho do grupo – embora a maioria dos estudos enfatize os resultados do desempenho, eles não são uniformes no tocante a medir o efeito do líder pelo desempenho individual ou pelo desempenho do grupo. O foco em níveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e não comparáveis.

ü Produtividade ‘versus’ satisfação – alguns estudos enfatizaram a satisfação do seguidor ou do grupo em lugar da produtividade. As ações empreendidas por um líder para aumentar a produtividade podem ser muito diferentes das ações que aumentariam a satisfação.

ü Nível de análise – a maioria dos estudos se concentra na influência do líder sobre seu grupo. Entretanto, outros focalizam a organização ou mesmo sociedades específicas. Quando dizemos que um Jack Welch, na GE, um Betinho, em suas campanhas, ou um Antônio Carlos Magalhães, no Senado, são líderes eficazes, estamos adotando medidas de eficácia de nível organizacional. E quando a discussão se concentra na eficácia de presidentes ou primeiros-ministros, o nível de análise passa a ser medido pelo nível de suas lideranças em seus países.

Fonte: ROBBINS, 2004, p. 373.

3.1.2 Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança

Existem quatro abordagens clássicas para o estudo da liderança. A abordagem de

traço pessoal (trait aproach) dominou o cenário até o final dos anos 1940; a abordagem de

estilo (style aproach) manteve-se firme, desde então, até o final dos anos 1960; o apogeu

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da abordagem contingencial (contigency aproach) ocorreu no final dos anos 1960 e o

início dos anos 1980; e a abordagem da nova liderança (new leadership approach) tem

sido a principal influência desde o início dos anos 1980 (BRYMAN, 2004).

3.1.2.1 Abordagem do traço pessoal

A abordagem de traço pessoal busca determinar as qualidades pessoais e

características dos líderes. Conforme essa orientação, existe a crença de que a liderança é

uma característica inata, e não uma habilidade aprendida, ou seja, a natureza é mais

importante que a educação (BRYMAN, 2004). Assim, tem-se que a humanidade é dotada

de indivíduos excepcionais, cujas qualidades inatas o transformam em empreendedores

empresariais (FERNANDES; VAZ, 2010). Em sua maioria, as pesquisas tendem a

preocupar-se com as qualidades que distinguem os líderes dos não líderes ou seguidores.

Assim, suas conclusões implicam na conversão da ideia de que os traços pessoais dos

líderes distinguiram líderes mais efetivos dos menos efetivos, apesar dos poucos estudos

sobre os traços pessoais terem examinado esse ângulo específico do tema.

Segundo Kirkpatrick e Locke (1991), os traços pessoais, caso analisados

isoladamente, não são suficientes para a garantia do sucesso na liderança de negócios, uma

vez ser necessário que os líderes tomem as ações certas para alcançar o sucesso (por

exemplo, a formulação da visão e a modelagem e estabelecimento de metas). Possuir as

características inerentes ao líder apenas torna mais provável que tais ações serão

empreendidas e bem-sucedidas.

Kirpatrick e Locke (1991) relatam que os líderes possuem algumas características

que os distinguem dos não líderes: direção (busca por realização, energia, ambição,

tenacidade, iniciativa), desejo de liderar, honestidade e integridade, habilidade cognitiva,

conhecimento do negócio e alguns outros traços como carisma, criatividade, originalidade

e flexibilidade.

Conforme Dobbins et al. (1990), as pessoas que possuem um grau elevado de

automonitoração, ou seja, que são altamente flexíveis para adaptar seu comportamento a

diversas situações, são mais propensas à assumir a função de líder de grupos formados de

pessoas que não possuem em alto grau tal habilidade.

Essa ideia da abordagem baseada nos traços, cujo foco é tradicional, vinha sendo

criticado em todas as linhas de pesquisa, razão pela qual foi substituída, com o tempo, pela

perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende do contexto,

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  25  

do ambiente e das características por ele desenvolvidas. De qualquer forma, apesar das

limitações, a teoria dos traços trouxe, em parte, explicações parciais do porquê algumas

pessoas buscam posições de liderança, e porque agem de forma distinta quando em

posições de liderança (FERNANDES; VAZ, 2010).

3.1.2.2 Abordagem do estilo

O estilo de liderança trata das opções de comportamento que os líderes dispõem e a

relação entre as várias opções e a eficácia da liderança (ROBBINS, 2004). A abordagem

do estilo de liderança, a partir do final dos anos 1940, sinalizou uma mudança de foco,

partindo das características pessoais do líder para o seu comportamento como líder. Essa

nova perspectiva para teorias comportamentais tornou-se muito mais estimulante, uma vez

que trouxe uma visão do desenvolvimento de líderes não considerados natos ou inatos,

conforme preconiza a teoria dos traços (FERNANDES; VAZ, 2010). Tal mudança denotou

uma alteração nas implicações práticas da pesquisa sobre liderança, agora focada na

análise do impacto do estilo de liderança sobre o relacionamento interno do grupo

(FERNANDES; VAZ, 2010). De qualquer forma, a abordagem do traço pessoal chamou a

atenção para os tipos de pessoa que se tornaram líderes e, nesse processo, atuaram com

capacidade para suprir as organizações de informações sobre o que deve ser observado ao

se selecionar indivíduos para posições de liderança atuais ou futuras. Inversamente, se o

comportamento do líder pode ser modificado, o foco nessa tese deu ênfase ao treinamento,

e não mais à seleção de líderes (BRYMAN, 2004). Desta forma, Inúmeros esforços têm sido feitos para identificar as dimensões básicas do comportamento do líder. As pesquisas normalmente enfatizam apenas algumas, e raramente a lista se estende a mais de quatro. Uma análise meticulosa constata que parece haver considerável emergência entre duas dimensões: comportamento orientado para a tarefa e comportamento orientado para as pessoas [...]. A dimensão “tarefa” refere-se a ações como enfatizar a realização das metas do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. A dimensão “pessoa” abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários (ROBBINS, 2004, p. 376).

As principais pesquisas que ilustram exemplarmente a abordagem do estilo de

liderança formam o conjunto de pesquisas realizadas na Ohio State University (BRYMAN,

2004; ROBBINS, 2004). O principal caminho seguido pelos pesquisadores da Ohio foi

ministrar questionários aos subordinados dos líderes em diversos tipos de organização. O

questionário continha uma série de itens com proposições sobre o comportamento do líder.

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  26  

As respostas dos subordinados foram agregadas para prover uma pontuação geral de cada

líder para cada aspecto do comportamento proposto. Os dois principais aspectos do

comportamento que os pesquisadores tenderam a enfocar foram apelidados de

“consideração” e “iniciativa”. A “consideração” denota um estilo de liderança no qual os

líderes estão preocupados com a condição de ser humano dos seus subordinados, têm a

confiança deles, promovem um ambiente amigável e agem como corresponsáveis. A

“iniciativa” para estruturar indica um estilo no qual o líder define de maneira clara o que e

como os subordinados devem fazer, e prontamente programam a suas atividades. As

pontuações dos líderes, considerando esses dois estilos de liderança, foram então

relacionadas a várias medidas de resultados, tais como satisfação dos subordinados no

trabalho e desempenho do grupo. Conclusões indicaram que a “consideração” estava

ligada com “melhor satisfação” e “melhor moral” entre os subordinados, mas apresentando

baixos níveis de desempenho. Já a “iniciativa” associa-se à “baixa moral”, mas melhor

desempenho do grupo. Pesquisas posteriores, conclui Bryman (2004), sugeriram que o alto

nível de combinação entre “consideração” e “iniciativa” para estruturar é o melhor estilo

de liderança.

Sobre eficácia e estilo de liderança, tem-se que: [...] Uma forte ênfase nas pessoas, por exemplo, geralmente resulta em elevada satisfação no cargo. Mas nem sempre. Do mesmo modo, uma forte ênfase na tarefa muitas vezes resulta em produtividade alta, apesar de também contribuir a índices maiores de queixas, absenteísmo, rotatividade e menor satisfação no cargo. Os dados simplesmente não nos permitem generalizar para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e países. Na realidade, em organizações cujas culturas enfatizam muito a agressividade e os resultados e subestimam a importância das pessoas, os líderes com pontuação elevada em orientação para as pessoas são propensos a obter avaliações de desempenho negativas de seus superiores e a não sobreviver no longo prazo (ROBBINS, 2004, p. 379).

Entre as razões que levantaram questionamentos diversos sobre as pesquisas de

Ohio, conforme Bryman (2004), tem-se: (a) a eficácia dos tipos de liderança em situações

diferentes; (b) o questionamento da inferência na relação entre líder/causa/resultados; (c) a

tendência em pesquisar líderes formalmente designados, desconsiderando os processos

informais de liderança; e (d) o impacto das “teorias implícitas de liderança” das pessoas na

avaliação do comportamento dos seus líderes dentro do desenvolvimento da pesquisa. Para

Robbins (2004), os elos perdidos das pesquisas sobre o estilo de liderança foram as

características dos liderados e os fatores contextuais.

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  27  

3.1.2.3 Abordagem contingencial

A abordagem contingencial busca evidenciar as variáveis situacionais que

moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança (BRYMAN, 2004). As

diversas teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado do líder

depende de circunstâncias ou situações. Essa abordagem valoriza, conforme Lawrence e

Lorch (1967), a integração da organização com o seu ambiente.

Um dos modelos mais conhecidos do pensamento contingencial é o modelo

contingencial de efetividade de liderança de Fiedler (1967) (BRYMAN, 2004). Este

modelo defende que a efetividade de um grupo ou de uma organização depende: (a) da

personalidade do líder; e (b) do “controle situacional” (FIEDLER, 1967). O modelo de

Fiedler, que foi submetido a uma série de revisões e mudanças de ênfase através dos anos,

é explicado da seguinte forma: Seu cerne é um instrumento de mensuração conhecido como a escala LPC – colega de trabalho menos preferido (least preferred cowoker) –, que objetiva medir a orientação da liderança da pessoa que está sendo avaliada. Compreende um número de pares de adjetivos – o número varia de 18 a 25 –, em que cada par é separado por uma escala de oito pontos. O avaliado é solicitado a pensar sobre seu colega de trabalho com o qual ele menos gosta de trabalhar, seja no presente ou no passado, e então a descrever essa pessoa em termos de cada par de adjetivos. Exemplos dos pares dos adjetivos são: agradável – desagradável; amigável – não amigável; receptivo – não receptivo; e próximo – distante. Cada resposta do avaliado para cada par é medida de um a oito, em que o resultado oito indica uma visão positiva do colega de trabalho menos preferido (agradável, amigável, receptivo, próximo etc.). Fiedler argumenta que quanto maiores os resultados (scores) dos avaliados, mais motivados serão pelo relacionamento como líderes. Isso significa que se preocupam, especialmente, em estimular um bom relacionamento com seus subordinados. Líderes com baixos resultados eram tidos como motivados pelas tarefas, isto é, preocupados com a execução das tarefas. Apesar de aparente semelhança com o par consideração e iniciativa para estruturar da Ohio, deve ser notado que, para Fiedler, há uma diferença-chave entre sua conceituação e as outras, tais como a dos pesquisadores de Ohio. Entretanto, pela escola de Ohio, existia um foco na consideração e na iniciativa de estruturar como estilos contrastantes de liderança, enquanto para Fiedler a motivação pelo relacionamento ou pela tarefa era um atributo da personalidade, conceituação que atrela seu trabalho mais de perto à abordagem anterior de traços pessoais de liderança (BRYMAN, 2004, p. 262).

São três os fatores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança: (a) a

relação líder-liderado, que mensura o grau de confiança e respeito dos liderados em relação

ao líder; (b) o grau de estruturação da tarefa, que indica o quanto as tarefas e os métodos

são claros e inequívocos; e (c) o grau de poder, indicando o poder legitimado do líder para

recompensar ou punir, ou seja, a capacidade de influenciar, decorrente do próprio

posicionamento na estrutura (FIEDLER, 1967; MAXIMINIANO, 2000).

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Fiedler conclui, depois de diversos estudos realizados em ambientes diferentes, que

a efetividade dos líderes motivados pelo relacionamento ou pela tarefa variava de acordo

com o quão favorável era a situação, ou seja, o desempenho do grupo ou eficácia do líder

está relacionado com o estilo de liderança e com a favorabilidade da situação. Também

constatou-se que os líderes orientados para as tarefas eram mais efetivos em situações de

alto e baixo controle, e que os líderes orientados para as pessoas se comportavam melhor

em situações de controle moderado, ou seja, de dificuldade intermediária (BRYMAN

2004; MAXIMINIANO, 2000). Esse entendimento traduz a ideia de que os estilos de

liderança são fixos e não podem ser alterados, pois refletem certo tipo de personalidade

(ROBBINS, 2004). Uma vez que a personalidade não é orientada para a mudança, é

necessário mudar a situação de trabalho para ajustar o líder, e não tentar proceder de outro

modo (BRYMAN, 2004).

O modelo de Fiedler (1967) teve o mérito de iniciar o debate sobre a liderança

situacional, mas suas proposições têm sido objeto de grande controvérsia e debate

(BRYMAN, 2004; MAXIMINIANO, 2000). As críticas estão focadas, principalmente, no

fato de que seus questionários de mensuração do estilo do líder avaliam atitudes e não

comportamentos reais (MAXIMINIANO, 2000), e estão enquadrados na escala Least

Preferred Cowoker – LCP, com muitos autores e pesquisadores descrentes a respeito da

ligação entre os resultados dos avaliados com base nesta escala e sua abordagem na

liderança. Tem-se, também, a insatisfação sobre a conceituação de controle situacional.

Muitos estudiosos o questionam como o único fator objeto de atenção e indagam a

consideração única e suficiente dos três componentes (a relação entre líderes e liderados, o

grau de estruturação e o poder da posição) previamente mencionados (BRYMAN, 2004). É

importante ressaltar, segundo Maximiniano (2000), que o modelo de Fiedler (1967)

manteve a ideia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento, a fim de ajustá-lo à

situação. Essa ideia foi decisiva no desenvolvimento dos estudos subsequentes sobre

liderança.

3.1.2.4 Abordagem da nova liderança

A abordagem da Nova Liderança, conforme Bryman (1992), é utilizada para

categorizar e descrever uma série de tratamentos que surgiram nos anos 1980. Tais

fundamentações são resultado da inclusão de alguns componentes e conceitos de liderança

carismática de Max Weber, reconhecido e estudado durante décadas em organizações

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  29  

políticas e religiosas. A abordagem dessa liderança é fundamentada numa representação de

“líderes como gerentes de significado”, e não nos termos de um processo de influência, ou

seja, de um líder como alguém que define a realidade organizacional por meio da

articulação de uma visão, que é um reflexo de como é definido os valores e a missão de

uma organização. Uma variedade de termos empregados por diversos autores para

descrever a nova liderança são encontrados na liderança transformadora, carismática,

visionária e simplesmente liderança.

3.1.2.4.1 Liderança transformadora

Sobre a Nova Liderança e a liderança transformadora tem-se que: Apesar de muitas idéias associadas à abordagem da Nova Liderança terem sido enunciadas por autores anteriores, como Selznick (1957) e Zaleznik (1977), seu ímpeto intelectual deriva de grande parte da publicação do estudo de Burns sobre liderança política em 1978. Em seu trabalho, Burns propôs que líderes políticos poderiam ser distinguidos em termos de uma dicotomia entre liderança transacional e transformadora. A liderança transacional compreende uma força entre líderes e seguidores na qual o primeiro oferece recompensas, quiçá na forma de conquistas ou dinheiro, pela obediência a seus desejos. Na visão de Burns, tal liderança não é ineficaz, mas sua eficácia está limitada ao contrato implícito entre os líderes e seus seguidores. Eles não estão unidos “em mútua e contínua busca por um propósito maior” (1978:20). O líder transformador eleva tanto as aspirações de seus seguidores, que as aspirações de líderes e seguidores se fundem. A distinção de Burns foi popularizada pelo famoso livro de Peters e Waterman, In search of excellence, no qual eles declaram que quase todas as empresas altamente bem-sucedidas foram influenciadas por um líder transformador em algum estágio do seu desenvolvimento (BRYMAN, 2004).

Conforme Robbins (2001), a liderança transformacional representou uma mudança

de perspectiva, a partir dos líderes transacionais, descritos como líderes que orientam e

motivam seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos das tarefas e

papéis, inspirando os seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da

organização, e exercendo um efeito extraordinário e profundo sobre eles. O que distingue os líderes transformacionais? Eles levam em conta as preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada seguidor; transformam a consciência dos seguidores sobre diversas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas; e são capazes de instigar, despertar e inspirá-los a dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo [...] (ROBBINS, 2001, p. 397).

Os líderes transformacionais conduzem os interesses e valores individuais do grupo

em direção ao apoio da visão e objetivos da organização, promovendo um clima de

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  30  

confiança onde as visões podem ser compartilhadas (BASS 4 , 1990 apud STONE;

RUSSELL; PATTERSON, 2004).

Nos termos da discussão anterior sobre líder e gerência de Kotter (1990),

coadunando-se com Robbins (2004), tem-se que a “liderança transacional” é muito

semelhante ao papel mais estruturado dos gerentes, enquanto o “líder transformacional”

corresponde ao que Kotter (1990) definiu como “liderança”.

Relacionando a liderança transacional à transformacional, pode-se afirmar que a

liderança transformacional se vale da liderança transacional, produzindo níveis de esforço

e desempenho dos subordinados que vão além de uma abordagem estritamente transacional

(ROBBINS, 2004).

Avolio, Waldman e Yammarino5 (1991 apud Stone; Russell; Patterson, 2004),

estabeleceram os quatro comportamentos primários presentes no líder transformacional, a

saber:

1 influência idealizadora (ou influência carismática) – é o elemento

carismático da liderança transformadora, na qual líderes se tornam modelos

que são admirados, respeitados e imitados por seguidores. Os seguidores

possuem alto grau de confiança em seus líderes. O desenvolvimento de uma

visão compartilhada é o componente principal da idealização, manifestada

pela aceitação da inspiração através do alinhamento de valores pessoais;

2 motivação inspiradora – os líderes transformacionais inspiram e motivam

outros, providenciando significado e desafio para os seguidores;

3 estímulo intelectual – os líderes transformacionais estimulam o esforço pela

busca da inovação e criatividade. Esses líderes solicitam ideias e soluções

criativas aos seus seguidores, incluindo, assim, os seguidores na resolução

de problemas;

4 consideração individualizada – distribuição de atenção pessoal aos

seguidores baseada nas necessidades individuais para realização e

crescimento. Esse líder reconhece as diferenças individuais em termos de

necessidades e desejos, e através de uma escuta eficaz promove a

comunicação entre ele e seu seguidor.

                                                                                                                         4 BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, v. 18, n. 3, p. 19-31, 1990. 5 AVOLIO, B; WALDMAN, D.; YAMMARINO, F. Leading in the 1990: the fours is of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, v. 15. N. 4, p. 1-16, 1991.

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  31  

3.1.2.4.2 Liderança carismática

A liderança carismática é uma extensão do modelo de atribuição de liderança

(ROBBINS, 2004), apresentando, também, a visão como elemento central da liderança

organizacional. Tal ênfase não surpreende, uma vez que a missão ou visão quase

equivalem à definição característica da liderança carismática (BRYMAN, 2004). Weber6

(1925 apud Bryman, 2004) afirmou que “o homem carismático obtém lealdade e

autoridade em virtude de uma missão que personifica”.

As pesquisas sobre liderança carismática, em sua maioria, têm se dedicado a

identificar os comportamentos que diferenciam os líderes não-carismáticos dos líderes

carismáticos (ROBBINS, 2004).

Conger (1989) explica a liderança carismática, dividindo-a em quatro estágios: (a)

prevendo; (b) comunicando a visão; (c) conquistando comprometimento na visão; e (d)

motivando outros a atingir a visão.

Em relação às lideranças carismática e transformacional, surge o questionamento: Existe alguma diferença entre a liderança carismática e a transformacional? Tem havido considerável debate em torno desta questão. Propomos que a liderança carismática é um subconjunto da liderança transformacional. A liderança transformacional abrange um conceito mais amplo, incluindo o carisma (ROBBINS, 2004, p. 398)

3.2 Liderança servidora

Segundo Covey (1977), a relevância da consciência da liderança servidora deve

continuar a crescer em todo o mundo. Isso ocorrerá em virtude da economia globalizada

que, absolutamente, insiste na alta qualidade de produtos e serviços com baixo custo.

Deve-se produzir mais com menos e em velocidades maiores. Isso somente pode ser

alcançado de maneira sustentável com a delegação de poder e autoridade às pessoas. O

processo de mobilização de líderes dentro dessa realidade somente poderá ocorrer em

culturas e filosofias com alto nível de confiança, onde os chefes se transformem em servos

e treinadores. Uma cultura onde o nível de confiança é baixo, ou seja, com alto grau de

controle, cinismo e competição interna, não se conseguirá competir no atual ambiente

econômico.

                                                                                                                         6  WEBER, Max. Economy and society. v. 3, ed. por G. Roth G. e C. Wittich. New York: Bedminster, 1968.  

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  32  

O estudo da liderança servidora também é relevante, principalmente, pela atual

realidade da “crise de liderança” em áreas como política e educação. Tem-se, assim, um

grande desafio na formação e preparação de líderes, em especial, na geração mais jovem,

que, futuramente, desempenharão seu papel na sociedade.

No meio acadêmico, embora considerando-se a origem filosófica de grande parte

dos estudos científicos, e uma inegável carência de apoio empírico, autores como Russel e

Stone (2002), consideram a liderança servidora uma teoria moderna organizacional válida,

com grande promessa de desenvolvimento teórico e prático. Greenleaf (1977) apresenta a

aplicabilidade da liderança em áreas como negócios, educação, igrejas e organizações,

demonstrando a relevância do tema.

3.2.1 Definição de liderança servidora

O paradigma da liderança servidora foi introduzido por Greenleaf (1977), que

definiu o líder servidor como aquele que serve primeiro. Tal definição coaduna-se com a

de Page e Wong (2000), quando afirmam que o líder servidor é aquele que tem o propósito

de servir a outros, investindo em seu desenvolvimento e bem-estar para o benefício de

realizar tarefas e objetivos para o bem comum. Laub (19997 apud Washington; Sutton;

Field, 2006) define o líder servo como aquele que enfatiza o bem a favor dos seguidores e

não a busca pelos interesses individuais. Para o autor, o que promove o desenvolvimento

da liderança servidora é: (a) a divisão de poder; (b) a construção comunitária; (c) a prática

da autenticidade na liderança; e (d) a disposição da liderança em direção ao bem dos

seguidores, da organização como um todo, incluindo clientes e fornecedores. Assim,

O líder servidor é aquele que serve primeiro [...]. Isso inicia com o sentimento natural de querer servir, de servir primeiro. A escolha consciente inspira o líder. O líder servo é nitidamente diferente daquele que é um líder primeiro, talvez por causa da necessidade de aplacar o poder de direção anormal ou para adquirir possessões materiais. Para tal, vai ser uma escolha posterior a servir - depois que a liderança é estabelecida. O que busca a liderança primeiramente e o que procura o servir primeiro são dois tipos extremos. Entre eles existem sombras e misturas que fazem parte da variedade infinita do ser humano (GREENLEAF, 1977, p. 27).

Para ser líder servidor, concordando com Page e Wong (2000), não basta ser uma

pessoa orientada para o serviço, ou seja, para efetuar tarefas servis. É necessário ser um

instrumento para habilitar outras pessoas e ajudá-las a ser e fazer o melhor. Isto não deve                                                                                                                          7 LAUB, J. Assessing the servant organization: development of the servant organizational leadership (SOLA) instrument. Dissertation Abstracts International, v. 60, n. 02, p. 308, 1999. (UMI No. 9921922)

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  33  

ser confundido com motivação de autosserviço para agradar as pessoas ou para satisfazer a

própria necessidade de aceitação e aprovação, nem com um modelo para líderes fracos ou

“perdedores”. Quando decisões difíceis necessitam ser tomadas ou situações complexas

enfrentadas, este líder precisa manter sua firmeza como qualquer outro líder. Os autores

também deixam claro que a liderança servidora é uma atitude em relação às

responsabilidades de liderança, tanto quanto um estilo de liderança, levando em conta o

fato de que tradicionais formas de liderança não são suficientes para motivar as pessoas de

hoje. Ressaltam que sistemas e processos somente são eficazes se as pessoas que os

operam são eficazes. Em outras palavras, o alto nível de motivação e treinamento humano

é o que garante qualquer organização ser eficaz na conquista de seus objetivos. A liderança

servidora motiva os seguidores investindo neles e capacitando-os para fazer o seu melhor.

Outro aspecto importante sobre liderança servidora, explicam Page e Wong (2000),

é a orientação do líder. É a atitude fundamental de servidão que influencia o modo como os

líderes trabalham com seus seguidores, e como eles realizam a tarefa de liderança. Eles

explicam que muitas vezes os líderes são tão centrados nas tarefas ou processos, que não

possuem sensibilidade para servir aos outros. A orientação para as pessoas descreve como

um líder servo se relaciona com os outros: preocupando-se com o aspecto sócio-emocional

da liderança. Significa mais que ter habilidade com as pessoas, pois exige sensibilidade em

relação aos outros, mostrando real interesse no desenvolvimento de suas potencialidades.

Tais líderes conseguem alcançar os objetivos institucionais, promovendo um espírito de

comunidade, buscando o bem comum como motivação principal, enxergando o trabalho

como uma parceria de serviço, e exercendo uma boa administração de recursos. O

compartilhamento da visão acontece através dos exemplos pessoais e do apelo por ideais

mais elevados, como servir a comunidade. O líder servo deve ser um excelente gerente,

mas o que ele faz e como ele faz é moldado pela sua natureza sensível.

Segundo Bernthal e Wellings (2006), considerando-se a eficácia da liderança, os

líderes acreditam que “a capacidade de alcançar metas” é o que gera mais respeito por uma

liderança, seguida da “capacidade de adotar uma decisão e tomar decisões difíceis”.

Profissionais de RH, por sua vez, listaram em primeiro lugar “a capacidade de mobilizar e

motivar a equipe”. Outro aspecto é que cerca de um terço dos líderes que surgem nas

organizações fracassa, por lidar mal com as pessoas, exatamente, por carecer da habilidade

de interação pessoal.

Sobre os líderes servidores e o cotidiano em escritórios, Pollard (1996), entende

que, frequentemente, os líderes

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[...] ocupam grandes escritórios com grandes equipes e julgam conhecer e entender as pessoas que dirigem, porque alcançaram alguns sucessos na vida e podem ler os relatórios que os outros lhes fornecem. Líderes servidores ouvem e aprendem com aqueles que são liderados. Eles trabalham para se tornarem disponíveis. A porta de sua sala está sempre aberta. Eles circulam, conversando e ouvindo pessoas em todos os níveis da organização. Eles devem estar dispostos a se colocar no lugar das outras pessoas. À medida que ouvem, aprendem. Tornam-se aprendizes frenéticos e evitam cair na cilada que tantos líderes, supostamente bem-sucedidos, experimentaram: a ignorância arrogante (POLLARD, 1996, p. 244).

O Quadro 2 apresenta as ponderações das diferenças entre “Liderança Comando” e

“Liderança Servidora”.

QUADRO 2

Liderança Comando e Liderança Servidora

Liderança Comando Liderança Servidora O objetivo do líder é ser servido. O objetivo do líder é servir a outros. Interesse principal na imagem do líder e no seu avanço. A autopreservação e a imagem pessoal estão na vanguarda da maioria das decisões.

Procura habilitar os subordinados no avanço do seu potencial, desqualificando a autopromoção e exaltando outros. Todos os membros da equipe são considerados e aprovados antes de si próprio.

Direito de posição é mais importante que suas responsabilidades.

As responsabilidades são mais importantes do que vantagens do direito de posição.

Colaboradores são vistos e tratados com inferioridade e não usualmente convidados a participar.

Colaboradores são tratados com respeito, como parte do time, no qual se trabalha junto para conquistar os objetivos e tarefas.

As decisões são tomadas baseadas em informações importantes oferecidas.

As decisões são tomadas com informações compartilhadas.

Facilmente acessível apenas para pessoas com cargos mais alto.

Frequentemente visto interagindo com outros, mantendo uma atmosfera de portas abertas.

Cria uma atmosfera de dependência usando o poder da posição para influenciar.

Cria uma atmosfera na qual outros enxergam o potencial deles sendo encorajado e desenvolvido. O poder é usado para servir a outros.

O líder dever ser ouvido primeiro. Quer ouvir as pessoas antes de tomar decisão. Procura primeiro ser compreendido que compreender. Procura primeiro compreender que ser compreendido. Condena outros pelos erros e relutantemente assume a responsabilidade como um sinal de fraqueza.

Valoriza os trabalhadores e aprende com os erros.

Rejeita as críticas construtivas e assume o crédito pelas realizações.

Incentiva entradas e comentários sobre os resultados. O processo é tão importante quanto as realizações.

Não treina outros para a função efetivamente. Equipa e investe em outros com vistas ao avanço. Seguidores baseiam-se na personalidade. Seguidores baseiam-se no caráter. Discernimento é o principal critério na tomada de decisão em segredo.

Princípios é o principal critério para que as decisões sejam tomadas abertamente.

Usa a intimidação para silenciar críticas. Defensivo por natureza.

Congratula-se com uma discussão aberta para melhoria e está aberto para aprender com qualquer pessoa.

Ganha apoio a ideias através do engano, jogos de poder ou manipulação. As pessoas respondem por medo.

Ganha apoio a ideias através da lógica e persuasão. As pessoas respondem por respeito e um senso de serem corretas.

Promove aqueles que não questionam ou são flexíveis. Promovem aqueles que demostram uma contribuição de sucesso.

Autoridade baseada em controles externos em forma de regras, restrições e regulamentos mantidos pela força.

Autoridade baseada na influência interior através do encorajamento, inspiração, motivação e persuasão.

Responsável apenas aos superiores. Evita avaliações pessoais como interferência.

Responsável por toda organização. Congratula-se com avaliações pessoais como um meio para avaliar desempenho.

Se apega ao poder e a posição. Estão dispostos a abdicar a favor de alguém mais qualificado.

Pequeno interesse em desenvolver sucessores competentes.

O desenvolvimento de liderança visa alta prioridade e possui o foco em servir a outros.

Fonte: PAGE; WONG (2000).

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3.2.2 Diferença entre a liderança transformadora e servidora

O conceito de liderança transformadora e servidora traz uma percepção de

similaridade considerável (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004). Em vista disso,

necessário se faz encontrar a diferença entre os dois tipos. Para se chegar a ela, de acordo

com os autores, é importante analisar não somente os pontos que diferenciam os

respectivos conceitos, mas observar o foco de cada líder – do transformador e do servidor.

Orientados por estudos sobre o tema, Russell e Stone (2002) desenvolveram um

modelo prático de liderança servidora, pautado em nove atributos funcionais e onze

atributos anexos, conforme exposto no item anterior. Entende-se por atributos funcionais

as características efetivas do líder servo, identificáveis por acionarem a responsabilidade

da liderança. Em adição aos atributos funcionais, têm-se os atributos anexos, ou seja,

outras características identificáveis nessas lideranças, conforme atesta o Quadro 3.

Posteriormente, os autores constaram os atributos da liderança transformadora e, baseando-

se na comparação entre os respectivos atributos, encontraram a diferença entre a liderança

transformadora e a servidora.

QUADRO 3

Atributos da liderança servidora

Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 353.

O Quadro 4 apresenta os atributos da liderança transformadora.

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QUADRO 4

Atributos da liderança transformadora

Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 352

No Quadro 5, tem-se a comparação entre os atributos de liderança transformadora e

servidora, que delineiam a diferença entre as duas lideranças.

QUADRO 5

Comparação de atributos de liderança transformadora e servidora

Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 353.

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A comparação lado a lado, apresentada no Quadro 5, demonstra que as lideranças

transformadora e servidora possuem características relativamente análogas (STONE;

RUSSELL; PATTERSON, 2004). Talvez isso ocorra, porque em ambas as lideranças,

explicam os autores, exista a tentativa de definir e explicar o estilo de liderança orientado

para as pessoas.

Sobre o estudo que mostrou a diferença entre esses dois tipos de liderança, e que

originou os Quadros 1, 2 e 3, tem-se que: O artigo examina primeiro o quadro teórico, as características e o foco de ambas lideranças, a transformadora e servidora, para determinar quais similaridades e diferenças existem entre os dois conceitos de liderança. Posteriormente o artigo diferencia os conceitos junto com a dimensão de foco do líder. A primeira premissa é que a liderança transformadora tende a focar-se mais nos objetivos organizacionais enquanto o líder servo foca mais nas pessoas que são seus seguidores. Essa tendência do líder servo focar mais nos seguidores aparece para ser o primeiro fator que distingue a liderança servidora da liderança transformadora. Por outro lado, existem muitas similaridades entre os dois conceitos de liderança. A compreensão clara de ambos os quadros ajuda a revelar as muitas similaridades e as distinções acima citadas (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 349).

De acordo os quadros 3, 4 e 5, ambas as lideranças incorporam: (a) influência; (b)

visão; (c) confiança; (d) respeito e credibilidade; (e) divisão de riscos e delegação; (f)

integridade; e (g) modelagem.

Desta forma, ambas as lideranças, transformadora e servidora, enfatizam a

importância da apreciação e valorização das pessoas. De fato, essas teorias são

provavelmente mais similares em suas ênfases sobre a apreciação dos seguidores e

considerações individualistas, afirmam Stone, Russell e Patterson (2004).

Contudo, as lideranças, transformadora e servidora, apresentam pontos de variação.

Verifica-se uma ênfase muito maior em cima do serviço a favor dos seguidores no

paradigma da liderança servidora. Além disso, embora ambos os líderes sejam influentes, o

líder servidor ganha influência de uma forma não-tradicional, pois derivada da própria

serventia (RUSSEL; STONE, 2002). E ao agir desta forma, explicam Stone, Russell e

Patterson (2004), ele concede extraordinária liberdade para que os seguidores exercitem

seus atributos. Também coloca um grau muito mais elevado de confiança em seus

seguidores do que em qualquer estilo de liderança que exija que o líder seja mais diretivo.

Conforme Stone, Russell e Patterson (2004), embora existam consideráveis

semelhanças e aspectos complementares entre a liderança transformacional e servidora, o

que de fato as diferencia é o foco do líder, que no caso da liderança servidora é servir os

seguidores, enquanto na liderança transformadora é envolver os seguidores para engajá-los

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nas conquistas dos objetivos organizacionais. Na medida em que o líder é capaz de mudar

o foco principal, haverá a distinção entre a liderança servidora e a transformadora.

Apresentar foco nos servidores, explicam os citados autores, não significa

desinteresse pelos objetivos e resultados organizacionais, e sim valorização das pessoas

que fazem parte da organização. Isso não significa um esforço emocional, mas uma

preocupação incondicional com o bem-estar daqueles que formam a entidade. Assim, o

contexto relacional é a base de liderança do líder servidor.

Pode-se concluir, pois, que o líder servo é aquele que influencia as pessoas de um

grupo na conquista de objetivos, que elege como foco primordial o interesse real pelos

seguidores, e cuja atitude fundamental de servidão é crucial ao exercício de sua influência

sobre os colaboradores.

3.2.3 Atributos da liderança servidora

Para uma competente abordagem dos modelos de liderança servidora, mister se faz

analisar os seus atributos, descritos no Quadro 1.

3.2.3.1 Visão

No campo da Ciência da Administração, a visão, segundo Patterson (2003),

frequentemente é mencionada como “visão organizacional”, ou seja, é focada na

organização com um todo. Porém, dentro da perspectiva da liderança servidora, o foco da

visão é o indivíduo da organização. Em suas pesquisas sobre liderança, Greenleaf (1977)

usou o termo “visão” contextualizando-o. Neste sentido, ele atesta que o líder servo

“precisa ter o senso para o desconhecido e ser capaz de prever o imprevisível”. Desta

forma, o autor defende que o papel central do líder servo é estabelecer uma visão

estratégica para a organização (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008).

Maxwell (1999) expôs ponderações que exprimem a importância do atributo

“visão” no trabalho de um líder: Visão é tudo para um líder. É completamente indispensável. Por que? Porque a visão conduz o líder. Ela pinta o alvo. É faísca e fogo dentro de combustível, e lança-o para frente. É também um fogo leve para as pessoas que seguem aquele líder. Mostra-me um líder sem visão, e eu mostrarei alguém que não vai a lugar algum. Na melhor das hipóteses, ele está viajando em círculo (MAXWELL, 1999, p. 150).

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Um dos aspectos mais importantes na diferenciação entre a gerência e a liderança

está exatamente, conforme Kotter (1990), no fato do líder possuir visão de futuro. No seu

entendimento, o gerente exerce o papel de organizador da parte formal do gerenciamento,

ou seja, do próprio processo organizacional, enquanto o líder exerce o papel de guia dos

subordinados, ou seja, tem uma atribuição informal, fluida ou mutável, justamente, por

estar focada nas pessoas. Miles (1997) entende que é fundamental ao líder “possuir visão

de futuro”, para que a transformação pretendida por sua liderança ocorra.

Kouzes e Posner (2007) realizaram várias pesquisas durantes muitos anos com o

objetivo de identificar quais atributos, traços de personalidade, valores e características as

pessoas admiram em um líder, concluindo que poucas são tais características, e que dentre

as mais destacáveis, a visão de futuro ocupa o segundo lugar. Visão de futuro – cerca de 70% dos pesquisados responderam tratar-se da habilidade de olhar adiante, senso de direção ou visão de futuro. Se denominamos esta habilidade de visão, sonho, chamado, meta ou agenda, os líderes necessitam saber para onde estão indo, caso desejem que os outros se juntem a eles. Eles têm que ter um ponto de vista claro sobre o futuro, para se conectar com os sonhos e esperanças dos seguidores (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).

3.2.3.2 Comunicação

Os grandes líderes, explica Bennis (1989), não possuem somente visão, mas

também uma habilidade extraordinária de comunicação. Esta habilidade se torna a

principal característica do líder, quando se trata da condução de pessoas. Kotter (1990)

reforça essa ideia, quando afirma que o líder é aquele que comunica as novas direções para

aqueles que podem criar coligações que compreendem a visão, e se comprometem com sua

realização. Patterson (2003) reforça que para construir ambientes de confiança,

fundamental ao exercício da liderança servidora, uma comunicação clara é indispensável.

Para Shearer, Hames e Runge (2001), tratando da implantação de uma nova cultura

organizacional, a habilidade do líder em comunicar-se é a mais importante que ele possui,

em virtude de representar o meio de compartilhamento de ideias e, consequentemente, de

inspiração para os liderados, conforme atestam Kouzes e Posner (2007): Inspiração – as pessoas esperam que os seus líderes sejam entusiasmados, cheios de energia e otimistas em relação ao futuro. Além de ter um sonho, o líder precisa comunicar a visão, encorajando as pessoas a perseverarem, incentivando-as para uma causa, fazendo com que o contexto tenha significado. Qualquer que seja as circunstâncias, quando um líder aspira vida em relação aos seus sonhos, ficamos mais dispostos a nos alistar no movimento (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).

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3.2.3.3 Honestidade e integridade

Honestidade e integridade são sinônimos próximos, mas enquanto a honestidade

trata da veracidade, de dizer a verdade, a integridade trata da honradez, de possuir

princípios morais fortes (HORNBY, 2005).

Segundo Maxwell e Dorman (2002), a integridade é fundamental no processo de

influência. É o alicerce sobre o qual muitos outros valores são gerados, tais como o

respeito, a dignidade e a confiança. Se a integridade de um líder for questionável, é

impossível ele tornar-se um influenciador. Assim, é a integridade que faz uma pessoa se

comprometer moralmente, colocando o caráter acima do ganho material, as pessoas acima

de coisas, o servir acima do poder, os princípios acima da conveniência e a visão de longo

prazo acima do imediatismo. Coaduna-se com esse entendimento Scarnati (1997), quando

afirma que sem honestidade e integridade não se constrói a confiança. E sem confiança, as

relações de cooperação e colaboração não são ligadas. A confiança é, pois, fundamental

para que uma organização funcione. Os traços que os executivos frequentemente mais associam à liderança ética são honestidade, confiabilidade e integridade. Dentro de uma característica pessoal ampla, a integridade foi o traço mais frequentemente citado pelos executivos. A integridade é um atributo holístico que abrange as demais características da honestidade e lealdade (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).

Kouzes e Posner (2007) concluíram que a honestidade ocupa o primeiro lugar entre

os atributos mais destacáveis na vida de um líder, seguida da visão de futuro, inspiração e

competência, respectivamente: Honesto – honestidade é selecionada 90 por cento das vezes, surgindo como o único fator mais importante. Se as pessoas estão indo seguir alguém – seja dentro de uma batalha ou uma sala de reuniões – elas desejam saber se a pessoa é digna de confiança (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).

Em todas as pesquisas que realizamos, a honestidade foi a qualidade selecionada mais vezes que qualquer outra característica da liderança. No geral, surge como o mais importante fator isolado no relacionamento do líder. Desde a primeira vez que realizamos a pesquisa, a honestidade permanece no topo da lista (KOUZES; POSNER, 2008, p. 30).

Em essência, concordando com Russel e Stone (2002), o que as organizações

precisam e o que as pessoas desejam são líderes íntegros dotados da coragem de serem

honestos em face de circunstâncias desafiadoras e potencialmente prejudiciais a eles

próprios.

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3.2.3.4 Credibilidade

Honestidade e integridade, segundo Russel e Stone (2002) e Scarnati (1997),

facilitam a credibilidade interpessoal. Credibilidade é a qualidade de levar as pessoas a

acreditar ou confiar em alguém ou algo (HORNBY, 2005). Sobre este fator: Existem seis frases comuns que as pessoas usam para descrever a compreensão de credibilidade: “Elas praticam o que pregam”. “Elas andam no falar”. “Suas ações são coerentes com suas palavras”. “Elas usam o dinheiro realmente no local que falaram”. “Elas cumprem o que realmente prometeram”. “Elas fazem realmente o que disseram que fariam” (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).

Para Kouzes e Posner (2007), a credibilidade é a fundação e a chave da liderança.

Os autores explicam que a credibilidade está presente nas qualidades essenciais do líder

como honestidade, competência e inspiração. Para construí-la, o líder deve dizer o que

realmente fará, ou seja, deve haver coerência entre o que fala ou promete e o que faz,

sendo a realização o que gera a credibilidade. E os autores concluem: O que deduzimos de nossa investigação sobre as qualidades referidas aos líderes é que, acima de tudo, as pessoas desejam seguir líderes que são confiáveis. A credibilidade é o fundamento da liderança (KOUZES; POSNER, 2008, p. 34).

3.2.3.5 Confiança

Os líderes promovem colaboração e criam confiança (KOUZES; POSNER, 2008).

Para Shoorman, Mauer e Davis (2007), a confiança é intrínseca às relações entre as

pessoas. O grau das relações de confiança é fundamental no âmbito organizacional, pois

refletem impactos não apenas sobre as pessoas, mas também sobre as organizações. Os

citados autores mostram a confiança como um fator de segurança no relacionamento,

ligado à disposição voluntária de assumir riscos nas mãos do administrador. Neste sentido: A confiabilidade também é importante para os executivos. Confiança tem a ver com coerência, credibilidade e previsibilidade nas relações. “Você não pode construir no longo prazo relacionamento com o cliente, se não confiar nele” [...] (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).

3.2.3.6 Competência

Segundo Maxwell (2007), um líder competente é aquele que está sempre pronto

para agir, busca um melhoramento contínuo, conclui as coisas com excelência, realiza mais

do que o esperado e inspira outras pessoas. Sobre a competência e confiança no líder, tem-

se a seguinte ponderação de Kouzes e Posner (2008):

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Para aderir a uma causa comum, as pessoas têm que acreditar que o líder tem competência para guiá-las a seu destino. Elas precisam ver o líder como dono de uma considerável experiência e perfeita capacidade de julgamento. Se elas têm dúvida quanto a essas capacidades, provavelmente não aceitarão tomar parte do empreendimento.

A competência na liderança refere-se à capacidade presente e passada do líder em realizar as coisas. Esse tipo de competência inspira a confiança de que o líder será capaz de conduzir toda a organização, seja ela grande ou pequena, na direção em que ela precisa ir. Não se refere especificamente à capacidade do líder em relação à tecnologia mestra da operação. Na verdade, o tipo de competência que se exige parece variar mais em função da posição do líder e da condição em que se encontra a organização (KOUZES; POSNER, 2008, p. 33).

3.2.3.7 Serviço

O serviço é compreendido como elemento central na liderança servidora

(GREENLEAF, 1977; RUSSEL; STONE, 2002). A motivação fundamental da liderança

deve ser o desejo de servir (GREENLEAF, 1977). A importância do serviço nas

organizações é destacado por Lytle, Hom e Mokawa (1998), que explicam que a eficácia

das organizações é o reflexo das pessoas que as compõem, ou seja, suas atitudes e

comportamentos afetam diretamente a natureza e a qualidade dos serviços prestados. Desta

a forma, a excelência em servir como uma prioridade estratégica é significativamente

importante na criação de valor superior, na satisfação do cliente, na geração de vantagem

competitiva, no crescimento e na rentabilidade do negócio.

3.2.3.8 Mordomia

A mordomia pode ser entendida como o ato de gerenciar ou cuidar de algo, como

por exemplo, uma propriedade, uma organização ou recursos (HORNBY, 2005). É uma

posição de confiança e serviço. Líderes e seus seguidores são geralmente mordomos ou

agentes da organização que lideram (RUSSELL; STONE, 2002). A mordomia, conforme

Block8 (1993 apud Russel e Stone, 2002), envolve “parceria e não patriarcalismo” e

distribuição de “propriedade e responsabilidade”. Isso significa uma mudança de

paradigma baseada no serviço. É uma intenção de reforma política para distribuir

amplamente a responsabilidade com o objetivo promover a propriedade (BLOCK, 1993).

                                                                                                                         8 BLOCK, C. C. Strategy instruction in a literature-based reading program. Elementary School Journal, v. 94, n. 2, p. 139-151, 1993.

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3.2.3.9 Modelo

Ser uma referência ou modelo na forma de um exemplo pessoal visível é uma

importante parte da liderança servidora (RUSSEL; STONE, 2002). Maxwell e Dornan

(2002) consideram o modeling o primeiro degrau no processo de influência, seguido

respectivamente pela ação de motivar, mentoriar e multiplicar. Para eles a integridade do

líder é o fundamento principal para se tornar um modelo. Sobre o processo de influência

tem-se que: As pessoas são influenciadas pelo que vêem. Se você tem crianças, provavelmente já observou isto. Não importa o que vocês digam a elas que façam, sua inclinação natural é fazerem o que vêem. Se as pessoas em sua maioria percebem que você é positivo e confiável, e tem qualidades admiráveis, então lhe buscarão como influenciador de suas vidas. E quanto melhor lhe conhecerem mais terão credibilidade e maior se tornará a sua influência – se gostarem do que virem (MAXWELL; DORNAN, 2002).

No âmbito das organizações, ser um modelo tem um efeito potencial. É um

caminho importantíssimo no estabelecimento da visão organizacional de um líder

(NANUS, 1992).

3.2.3.10 Visibilidade

A visibilidade está relacionada ao impacto que o líder exerce sobre o público. Se o

líder servo deseja um modelo de comportamento adequado, então a visibilidade é

fundamental. Visibilidade é a presença frente ao público, as atitudes e interações do líder

com seus seguidores (RUSSEL; STONE, 2002).

A visibilidade também está associada com a moralidade pessoal do líder, ou seja,

você não pode ser um líder com boa visibilidade se sua moral pessoal está comprometida.

Coaduna-se com essa ideia Trevino, Hartman e Brown (2008), quando afirmam que o que

se faz privadamente reflete na organização. Isso exige que o líder seja uma referência de

alto padrão, com mais responsabilidade que a média das demais pessoas.

3.2.3.11 Pioneirismo

Pioneirismo significa introduzir ideias que nunca foram usadas antes (Hornby,

2005). Líderes servos devem desenvolver a capacidade de influência para persuadir as

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pessoas em novas direções (RUSSEL; STONE, 2002). Uma das cinco práticas da liderança

exemplar, conforme Kouzes e Posner (2008), é desafiar o processo. Normalmente, os

líderes buscam oportunidades para crescer, inovar e melhorar. Isso envolve um ciclo de

fracasso, tentativa e aprendizagem.

3.2.3.12 Influência

É fundamental à liderança a capacidade de influenciar pessoas. A influência é o

ingrediente primário para a liderança efetiva (MAXWELL, 1998; MAXWEL; DORNAN,

2002). Segundo Greenleaf (1977), o processo de influência da liderança servidora é

diferente dos modelos tradicionais, principalmente, na maneira como se conquista a

influência: Um novo princípio está emergindo, como o que sustenta a única autoridade digna de fidelidade, e que é livre e conscientemente concedida pelos liderados ao líder em resposta e na proporção da evidência clara da estatura servidora de um líder. Aqueles que optarem por seguir este princípio não aceitarão casualmente a autoridade das instituições existentes. Ao contrário, eles vão responder livremente apenas aos indivíduos que são escolhidos como líderes, porque eles são provados e confiáveis como servos. Na medida em que este princípio prevaleça no futuro, as únicas instituições verdadeiramente viáveis serão as que são predominantemente lideradas por servos (GREENLEAF, 1977, p. 11).

3.2.3.13 Persuasão

Comunicação persuasiva é um importante elemento de influência no processo de

liderança (GREENLEAF, 1977). De acordo com Greenleaf (19789, 198010 apud Russel e

Stone, 2002), existem três alternativas primárias para o líder exercer poder: coerção,

manipulação e persuasão. Greenleaf (1977) argumenta ainda que a liderança pela

persuasão possui a virtude de provocar a mudança mais pelo convencimento do que pela

coerção.

                                                                                                                         9 GREENLEAF, R. K. The leadership crisis. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of servant leadership. San Francisco-CA: Berrett-Koehler Publishers, 1978. p. 17-60. 10  GREENLEAF, R. K. Servant: retrospect and prospect. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of servant leadership. San Francisco-CA: Berrett-Koehler Publishers, 1980. p. 17-60.

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3.2.3.14 Apreciação de outros

Líderes servos visivelmente apreciam, valorizam, encorajam e cuidam dos seus

constituintes (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008). São pessoas que inspiram

esperança e encorajamento.

3.2.3.15 Ouvir

Ouvir é um caminho crítico para os líderes demonstrarem respeito e apreciação

pelos outros (GREENLEAF, 1977). Conforme Maxwell (2007), a necessidade de ouvir as

pessoas é fundamental para que haja a necessária conexão humana. Dessa forma, os líderes

devem tocar a sensibilidade do outro antes de pedir ajuda. Entretanto, antes que o líder

possa tocar a sensibilidade de alguém, ele precisa saber o que essa pessoa sente. E o líder

descobre isso ouvindo-a. Para Savage (2011), gerentes que são capazes de ouvir ambas as

partes envolvidas em um fato sairão bem no seu trabalho.

Para Greenleaf (1977), a ideia que uma pessoa pode tornar-se líder pelo simples

fato de desenvolver a capacidade de ouvir é exagerada, porque é a disposição de servir

primeiro que faz toda diferença. Porém, é necessário que se reconheça que a habilidade de

ouvir atua como uma força sobre o ouvinte. O autor expõe a importância de ouvir como

um fator crucial no processo de comunicação. Ele atesta que para ser um bom

comunicador, uma pessoa precisa saber se está ouvindo a outra.

Trevino, Hartman e Brown (2008), tratando das ações dos líderes éticos, relata que

estar aberto à comunicação significa que o executivo é acessível e um bom ouvinte, razão

pela qual os funcionários sentem confiança para também partilhar notícias negativas.

3.2.3.16 Encorajamento

Outro atributo importante presente no líder servo é o encorajamento (KOUZES;

POSNER, 2008). Geisler e Nix11 (1997 apud Russel e Stone, 2002) sugerem que as

pessoas deveriam praticar o “encorajamento intencional” no seu local de trabalho, e isto

porque

                                                                                                                         11 Norman Geisler, Norman; NIX, William. Introdução bíblica. Tradução de Osvaldo Ramos. São Paulo: Editora Vida, 1997.

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A subida ao cume é sempre árdua e longa. As pessoas sentem-se cansadas, frustradas e desiludidas. Muitas vezes, ficam tentadas a desistir. Os líderes encorajam o ânimo de seus subordinados para que marchem. Atos sinceros de cuidado levantam o moral e fazem as pessoas andarem (KOUZES; POSNER, 2008, p. 20).

3.2.3.17 Delegação de autoridade

O empowerment envolve o processo de conceder a alguém o poder ou autoridade

para fazer algo (HORNBY, 2005). Assim, o empowerment é um elemento central na

liderança excelente, especialmente na liderança servidora (MAXWELL, 1998). A ênfase

da liderança servidora, de acordo com Greenlead (1977), compreende o desenvolvimento

pessoal e a delegação de autoridade aos seguidores, além da prioridade de seus interesses

em detrimento dos interesses individuais do líder. Assim o empowerment enfatiza o

trabalho em equipe e reflete valores de equidade e amor. O comportamento de um líder

deve atrair as pessoas e não forçá-las ou empurrá-las; um estilo de atração por influência

motiva e energiza as pessoas (BENNIS; NANUS, 199712 apud RUSSEL; STONE, 2002).

3.2.3.18 Ensino

Fairholm (2004), ao abordar o modelo de liderança em perspectivas, considera o

ensino uma perspectiva dentro da liderança de valores, cuja principal função é transmitir e

comunicar a visão.

3.2.3.19 Delegação

A liderança servidora envolve delegação de responsabilidade e alimento da

liderança participativa (Covey, 1977). Isso envolve a oferta de escolhas e o encorajamento

dos seguidores para buscar suas próprias responsabilidades (KOUZES; POSNER, 199313

apud RUSSEL; STONE, 2002). A delegação de autoridade está relacionada ao nível de

confiança nos relacionamentos. Para Sanders14 (1994 apud Russel e Stone, 2002), o grau

de delegação que um líder é capaz de exercer é a medida exata do seu sucesso. O autor

                                                                                                                         12 BENNIS, W.; NANUS, B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper & Row,1997. 13 KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Credibility. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993. 14 SANDERS, J.R. (chairs). The Program evaluation standards. 2. ed. The Joint Committee on Standards for Educational Evaluation. Thousand oaks, California: Sage Publications, Inc, 1994.

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  47  

explica, ainda, que líderes influenciam outras pessoas a agir não pelo poder que possuem,

mas pela concessão desse poder. Não concorda com estes argumentos Argyris (1998), ao

contra-argumentar que a delegação e a concessão de autoridade são ainda uma grande

ilusão, pois os próprios executivos tendem, na prática, a minar a delegação genuína de

poder.

3.2.4 Modelos de mensuração de liderança servidora

Em função da complexidade que permeia os estudos da área comportamental, as

pesquisas sobre liderança, embora despertem o interesse dos cientistas sociais, ainda

demandam aspectos coerentes (BRYMAN, 2004).

A ênfase renovada no domínio da liderança organizacional e o empenho no preparo

dos líderes para avaliarem sua eficácia como líderes servos resultaram no foco das raízes

da eficácia dos valores na liderança servidora (DENNIS; BOCARNEA, 2005).

Visando à definição de um método de mensuração de liderança servidora a ser

utilizado nesta pesquisa, resgatou-se alguns dos principais modelos de investigação já

experimentados. Assim, a teoria de liderança servidora de Patterson (DENNIS, 2004;

DENNIS; BOCARNEA, 2005) e de outros autores serviram de referência para a

elaboração do modelo de avaliação proposto neste estudo.

3.2.4.1 Modelo 1 de Russel e Stone

Segundo Russel e Stone (2002), são nove os atributos funcionais e onze os atributos

de acompanhamento que originaram a teoria da liderança servidora. Tais atributos

constituem os fundamentos dos seus dois modelos, sendo o primeiro ancorado em três

variáveis, conforme a Figura 1:

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  48  

FIGURA 1 - Modelo 1 de liderança servidora de Russell e Stone. Fonte: RUSSELL; STONE, 2002, p. 154.

Como variáveis independentes (valores), tem-se as crenças centrais e princípios. E

como atributos de acompanhamento (variáveis moderáveis), tem-se: (a) comunicação; (b)

credibilidade; (c) mordomia; (d) visibilidade; (e) influência; (f) persuasão; (g) escuta; (h)

encorajamento; (i) ensino; e (j) delegação.

Como variáveis dependentes (liderança servidora), tem-se: (a) visão; (b)

honestidade; (c) integridade; (d) confiança; (e) serviço; (f) modelo; (g) pioneirismo; (h)

apreciação de outros; e (i) empowerment.

3.2.4.2 Modelo 2 de Russel e Stone

O Modelo 2 de Russel e Stone (2002) acrescenta ao Modelo 1 três novos aspectos

resultantes da ação da liderança servidora, conforme a Figura 2: (a) cultura organizacional;

(b) atitudes dos trabalhadores e comportamento de trabalho; e (c) performance

organizacional.

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  49  

FIGURA 2 – Modelo 2 de liderança servidora de Russell e Stone. Fonte: RUSSEL; STONE, 2002, p. 154.

3.2.4.3 Modelo de Sendjaya e Pekerti

O modelo proposto pelos citados autores (FIG. 3) parte do pressuposto que o nível

de confiança dos seguidores é o fundamento ou o elemento chave de todos os modelos de

liderança, sendo a liderança servidora a principal fonte da associação de confiança. Em

outras palavras, os autores afirmam que a confiança do subordinado é baseada no

comportamento dos líderes servos (SENDJAYA; PEKERTI, 2010).

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  50  

FIGURA 3 - Modelo de Sendjaya e Pekerti. Fonte: SENDJAYA e PEKERTI, 2010, p. 647.

Neste estudo, segundo Sendjaya e Pekerti (2010), os construtos do modelo são: (a)

subordinação voluntária; (b) autenticidade; (c) relação de aliança; (d) moralidade

responsável; (e) espiritualidade transcendental; e (f) influência transformadora.

3.2.4.5 Modelo de Page e Wong

O modelo de liderança servidora de Page e Wong (2000) é baseado em círculos

concêntricos, com a influência do líder servo se estendendo muito além do crescimento

pessoal e do sucesso institucional, como resultado de um comportamento ético excepcional

e de uma excelente performance, que pode produzir um efeito profundamente positivo na

sociedade, na cultura e, ainda, no futuro da civilização. Este modelo é desenvolvido em

quatro categorias e seus atributos:

1 Caráter – ser (qual tipo de pessoa é o líder?) – preocupação com a

manutenção da atitude servidora, focando-se nos valores, na credibilidade e

nos motivos. Seus atributos são: (a) integridade; (b) humildade; e (c)

servidão.

2 Orientação para pessoas – relacionamento (como o líder se relaciona com os

outros?) – preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos,

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  51  

focando-se no relacionamento com as pessoas e com o compromisso de

desenvolver os outros. Seus atributos são: (a) cuidar de outros; (b)

empowering (autorizar) outros; e (c) desenvolver outros.

3 Orientação para tarefas – fazer (o que o líder faz?) – preocupação em atingir

produtividade e sucesso, focando-se nas suas tarefas e na habilidade

necessária para o sucesso. Seus atributos são: (a) visão; (b) alcance de

metas; e (c) liderança.

4 Orientação para processos – organização (Como o líder impacta os

processos organizacionais?) – preocupação com o aumento da eficiência

organizacional, focando-se na sua habilidade para modelar e desenvolver

flexibilidade, eficiência e sistemas abertos. Seus atributos são: (a) modelar;

(b) construir equipes; e (c) dividir a tomada de decisão.

3.2.4.3 Modelo de Patterson

O modelo de Patterson (2003) foi desenvolvido na perspectiva da liderança

servidora. Fundamentado numa plataforma de pesquisa mais específica, estabelece os

valores que embasam esse tipo de liderança, definidos como “construtos”. A autora não só

demonstra a necessidade de instrumentos de mensuração da liderança servidora, como

também explica que o senso comum de liderança, na perspectiva da liderança

transformadora, não explica adequadamente seus valores, como, por exemplo, o altruísmo,

que muitas vezes é demonstrado pelos líderes. Desta forma, é preciso inserir os chamados

construtos virtuosos nos modelos de liderança servidora, pois eles definem o seu líder,

estabelecendo suas atitudes, características e comportamentos (DENNIS; BOCARNEA,

2005). Este modelo explica a interação entre líder e seguidor, por meio de sete variáveis

(FIG. 4).

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  52  

FIGURA 4 – Modelo de Patterson Fonte: Winston, 2004, p. 603.

Winston (2004) explica que o amor Ágape15, quando exercido pelo líder, afeta o

seu comportamento, no que tange às demonstrações de humildade e altruísmo em relação

aos seguidores. Esse líder é identificado como “líder agapao”. Sua humildade e altruísmo

comprometem a busca por pessoas de visão (ou propósito), com as quais ele se identifica e

nas quais pode confiar. Assim, o “líder agapao” delega (empowers) autoridade ao

seguidor, objetivando o alinhamento de sua visão com a visão da organização, bem como o

nível de confiança que os une.

Entre as críticas ao Modelo de Patterson (2003), para Winston (2004), se por um

lado ele esclarece as funções dos líderes servidores, por outro não explica porque as

organizações por eles lideradas alcançam uma alta performance. Outro aspecto ressaltado

pelo autor é que o entendimento de que os líderes servidores procuram incorporar as visões

dos empregados ou os propósitos direcionados aos esforços estratégicos organizacionais

produz efeito nas linhas da liderança transformadora.

Conforme Dennis (2004), o líder servo lidera e serve de acordo com os seguintes

atributos, que são os construtos do seu modelo (ANEXO A):

1 Amor ágape – atitudes de um líder que provocam o amor, segundo senso

moral e social.

                                                                                                                         15  “Amor ágape” - definição encontrada no artigo de Wiston (2004, p. 603), tendo sido avalizada pelo autor desta pesquisa com base na expressão: “Patterson’s model begins with the leaders’agapao/love/concern for other”.  

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  53  

2 Humildade – atitudes de um líder que demonstram habilidade de conservar

realizações e talentos em perspectiva.

3 Altruísmo – atitudes de um líder que demonstram propósito de ajudar os

outros desinteressadamente, ou seja, pelo simples desejo de ajudar, que

envolvem sacrifício sem ganho pessoal.

4 Visão – atitudes de um líder que demonstram o ato ou poder da imaginação;

modo de ver, prever ou discernir de forma incomum.

5 Confiança – atitudes de um líder que demonstram a confiança e

dependência dos outros membros da equipe em sua moralidade

(honestidade, por exemplo) e competência.

6 Serviço – atitudes de um líder que inclui dentre seus atributos a missão de

responsabilidade com o outro.

7 Delegação (empowerment) – atitudes de um líder que demonstram o poder

de confiar nas outras pessoas, envolvendo, no caso do líder servo, uma

escuta afetiva, de forma a fazer com que os outros se sintam significantes,

enfatizando o trabalho em equipe e a igualdade.

Dentre os modelos de liderança servidora apresentados, para o alcance dos

objetivos deste estudo foi adotado o Modelo de Patterson, pelas razões a saber:

1 Melhor adequação das sete variáveis (amor ágape, altruísmo, humildade,

visão, confiança, serviço e delegação) à realidade organizacional das

agências missionárias e igrejas, cujos objetivos são semelhantes aos das

organizações sem fins lucrativos, isto porque os colaboradores e

missionários, na sua grande maioria, são voluntários ou não possuem como

prioridade de seu trabalho o ganho material, prevalecendo a valorização de

princípios e valores nos relacionamentos, visando a transformação do ser

humano. O modelo 1 e 2 de Russel e Stone (2002), dividido, em sua

essência, numa variável independente, nove atributos funcionais de

liderança servidora e onze atributos moderadores, não representa a melhor

alternativa, por serem modelos de análise mais complexa. O modelo

Sendjaya e Pekerti (2010), que descreve a liderança servidora em sete

dimensões relacionando-as entre si, também não é a melhor escolha, dado

que comparadas às variáveis de Patterson (2003), elas não se apresentam

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  54  

como as mais viáveis na aplicação da pesquisa. Chega-se a esta mesma

conclusão, na análise das quatro categorias do Modelo Page e Wong (2000).

2 Melhor acesso a importantes pesquisas aplicadas ao modelo de Patterson

(2003). Observou-se, embora existam artigos científicos de todos os

modelos abordados, a disponibilidade de uma tese de doutorado defendida

por Dennis (2004) onde, a partir do modelo de Patterson (2003), o autor

desenvolveu um instrumento de mensuração de liderança servidora

aplicável às organizações com fins lucrativos.

3.3 O gestor ou líder expatriado

3.3.1 Definição de expatriação, imigrante, estrangeiro, expatriado e impatriado

Como são múltiplas as formas de mobilidade geográfica (ROSA; SEABRA;

SANTOS, 2003), necessária se faz a definição de alguns construtos relacionados a este

estudo.

Segundo Tung16 (1998 apud Rampi, 2009), o processo de expatriação pode ser

definido como um conjunto de etapas que começa com o recrutamento e seleção de

candidatos a cargos no exterior e vai até a inserção e o acompanhamento do expatriado no

novo ambiente organizacional, passando por questões de negociação, introdução cultural,

benefícios, trâmites legais, alojamento e idioma.

O imigrante internacional é definido como alguém que ingressou em outro país,

onde passou a residir durante um período contínuo de, pelo menos, um ano. O critério do

espaço associado à mudança de residência e de país é um atributo fundamental dessa

noção, na medida em que ser imigrante internacional implica um movimento entre dois

países (ROSA, SEABRA, SANTOS, 2003).

Assim, o fator tempo está presente na identificação de um imigrante, ou seja, é

necessário existir uma fixação de residência com caráter contínuo no território de destino.

Atendendo à recomendação das Nações Unidas, só deve ser entendido como residente

permanente aquele que tenha residido num mesmo local por um período igual ou superior

a um ano (ROSA; SEABRA; SANTOS, 2003).

                                                                                                                         16 TUNG, R. L. American expatriates abroad: from neophytes to cosmopolitans. Journal of World Business. Greenwhich-EUA, v. 33, n. 2, p. 125-144, summer 1998.

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  55  

A diferença entre o conceito de estrangeiro e imigrante, embora próximos, é

estabelecida num critério geográfico e jurídico. O conceito de imigrante se funda num

critério geográfico, enquanto a definição de estrangeiro baseia-se num critério jurídico

(ROSA; SEABRA; SANTOS, 2003).

O termo impatriado refere-se ao funcionário que é contratado no país onde a

empresa implantou a subsidiária e vai trabalhar na holding da empresa em outro país. O

gerente impatriado geralmente fica na holding, mas realiza viagens frequentes ao exterior,

para facilitar a expansão da empresa em mercados emergentes. O impatriado exerce papel

importante na disseminação da cultura entre a holding e a subsidiária (KIESSING;

HARVEY, 1999 apud RAMPI, 2009).

3.3.2 Processo de expatriação e adaptação do estrangeiro

Para Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008), o tema expatriação se insere em um

contexto mais amplo ligado à gestão estratégica de pessoas ou gestão de pessoas por

competências e à teoria dos recursos da firma (Resource Based View), que revela para as

organizações a importância de mapear e desenvolver continuamente suas competências

essenciais, para que obtenham sucesso em uma economia global. Esse processo é

desenvolvido com a empresa definindo as suas competências centrais (core competences)

e, a partir disso, a gestão de pessoas passa a ter o papel de desenvolver, continuamente, as

capacidades dos indivíduos responsáveis pelas competências centrais da organização.

No plano conceitual, tem-se que: A expatriação é um processo que requer uma complicada gestão, porque deve ter em conta os fatores que configuram diferentes realidades: econômicas, legais, políticas (migratórias e laborais), psicológicas, familiares e socioculturais das pessoas envolvidas e dos respectivos países de acolhida (SEBEEN, 2008).

A globalização e a estabilidade econômica nacional causaram um aumento

considerável do número de profissionais estrangeiros que aqui se instalam para morar e

trabalhar, e de brasileiros que mudaram para o exterior pela mesma razão. Essas pessoas

empreendem uma mudança radical de vida, deslocando suas famílias, experiências e

necessidades diversas, iniciada com os trâmites da transferência de país e culminada com a

adaptação à nova cultura e estilo de vida (HOMEM, 2005). No processo de ajustamento

cultural, mais especificamente na fase de choque cultural, a aculturação é o fator decisivo

para a adaptação do indivíduo à nova sociedade (PEREIRA; PIMETEL; KATO, 2004).

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  56  

Geralmente, o ajustamento cultural pode ser definido como o grau de conforto psicológico

com vários aspectos do país hospedeiro (BLACK, 1990 apud PEREIRA; PIMENTEL;

KATO, 2004). Esta realidade também é aplicável em organizações do terceiro setor e

missionárias.

Duas dimensões da aculturação podem ser identificadas: (a) a preservação cultural

– definida como sendo a extensão que cada membro de um subgrupo cultural precisa

preservar de suas próprias normas culturais; e (b) a atratividade à sociedade parceira –

definida como sendo a extensão na qual os membros de um subgrupo cultural são atraídos

pelas normas de uma grande sociedade onde eles operam (BERRY; KALIN, 1999 apud

PEREIRA; PIMENTEL; KATO, 2004). Tem-se, também, que

A expatriação, como o processo de tirar um profissional de seu país de origem e transferi-lo para uma subsidiária em outro país, torna-se algo comum nas organizações, com profissionais tendo que adequar-se rapidamente à realidade cultural do local onde atuam em um determinado momento. A necessidade de desenvolver pessoas cada vez mais habilitadas a administrar e a locomover-se entre diferentes culturas tem sido o grande desafio para as organizações globais.

Assim considerando, nunca, em tempo algum, a integração das culturas esteve perto da dinâmica hoje apresentada. A atual conjuntura de mercados globais propicia o convívio de pessoas de diversas nacionalidades dentro de um mesmo ambiente organizacional. Como conseqüência há o aumento da complexidade das operações e relações entre os indivíduos, fato que tem chamado a atenção dos gestores organizacionais (BUENO; DOMINGUES; CORSO, 2004, p. 1).

Uma gestão de expatriados necessita observar os seguintes aspectos: (a) definição

clara dos objetivos a serem alcançados com a expatriação; (b) um processo de seleção que

selecione pessoas capazes para desenvolver um bom trabalho no país estrangeiro, e que

possuam competências interculturais suficientes para se adaptarem; (c) oferta de uma

proposta financeira viável que compense a distância do país de origem; (d) treinamento

intercultural que propicie ao sujeito sua interação com os estrangeiros; (e) apoio de

organizações especializadas na logística de saída e chegada; (f) supervisão sistemática da

estada, do ponto de vista adaptativo pessoal e profissional; (g) previsão e planejamento de

um possível regresso (SEBBEN, 2008).

Para Freitas (2006), a gestão de expatriados deve observar os seguintes aspectos

práticos e operacionais de expatriação: (a) clareza do propósito da medida; (b) apoio para a

inserção local, como informações básicas e cursos que incluam o aprendizado do idioma,

da cultura, da história, dos costumes, a rede de relacionamentos existente no país de

destino e o contato com profissionais que lá se encontram; (c) empreendimento de ações

do Setor de Recursos Humanos Internacional, como apoios logísticos e burocráticos a

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  57  

serem recebidos in loco pelo expatriado, entre outros; (d) cuidado especial com o cônjuge;

(e) desenvolvimento de uma mentalidade intercultural, através de intercâmbios, troca de

profissionais, estágios, rodízios, entre outros; (f) mudança de foco do imediato para o

longo prazo e do individual para o coletivo, ou seja, esperar o retorno no longo prazo e

buscar um melhor compartilhamento das vivências por meio da construção de um banco de

dados para ser utilizado nas futuras expatriações; (g) adaptação ao retorno do país de

origem.

Segundo Black, Mendenhal e Oddou17 (1991 apud Homem e Tolfo, 2004), existem

três variáveis consistentes relativas ao ajustamento: (a) a dimensão do eu ou habilidades

orientadas para o eu, que incluem as habilidades orientadas para que o expatriado

mantenha sua saúde mental e bem-estar psicológico, autoeficácia e efetivo gerenciamento

do stress; (b) a dimensão dos relacionamentos ou habilidades de relacionamentos, ou seja,

das habilidades necessárias para desenvolver relacionamentos com os nativos; e (c) a

dimensão da percepção ou habilidades de percepção, que trata das capacidades cognitivas

que permitem ao expatriado avaliar e perceber corretamente o ambiente anfitrião

(QUADRO 6). Sobre a redução da incerteza, nos registros científicos sobre o tema, [...] nota-se uma grande preocupação em reduzir a incerteza no processo de ajustamento. De acordo com Black et al. (1991), os indivíduos com elevada auto-eficácia serão os que provavelmente se ajustarão às situações novas, porque possuem maior probabilidade de exibir novos comportamentos. Boas habilidades de relacionamento também são associadas a um dos fatores centrais para a redução de incerteza no processo de ajustamento. Isso se deve ao fato de que possuir habilidades relacionais facilita a interação com o anfitrião e, conseqüentemente, reduz a incerteza melhorando o ajustamento (HOMEM; TOLFO, 2004).

                                                                                                                         17 BLACK, J. S.; MENDENHALL, M.; ODDOU, G. R. Towards a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review, v. 16, n. 2, p. 291- 317, 1991.

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  58  

QUADRO 6

Modelo de ajustamento do executivo expatriado

Ajustamento Antecipado Ajustamento no País Estrangeiro Fatores relacionados: Fatores relacionados:

ao indivíduo à organização ao trabalho à cultura organizacional

ao contexto fora do trabalho

- Experiência prévia internacional; - Treinamento intercultural antes do embarque para o país estrangeiro.

- Mecanismos e critérios de seleção do expatriado.

- Fatores inibidores: novidade do papel e conflito do papel a ser desempenhado. - Fatores facilitadores: clareza do papel.

- Alta novidade da cultura organizacional negativamente associada com o grau do ajustamento. - Apoio dos membros da organização positivamente relacionado com o grau de ajustamento. - Suporte logístico auxilia na interação e no ajustamento.

- O ajustamento da família, especialmente o ajustamento do cônjuge, será positivamente relacionado ao grau de ajustamento internacional.

Fonte: Adaptado de BLACK, MENDENHAL e ODDOU (1991 apud Homem; Tolfo, 2004).

Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008) entendem a expatriação dentro das seguintes

perspectivas: (a) como o meio de desenvolvimento das competências do executivo global;

(b) como forma de desenvolvimento da capacidade de ação estratégica e negociação dos

indivíduos (corrente do poder); (c) como adaptação cultural determinante do sucesso de

expatriação (corrente da cultura); e (d) como capacitação para lidar com a transformação e

os paradoxos, contradições e reações afetivas típicas do processo transformacional

(corrente psicodinâmica).

Sobre as dimensões do bem-estar psicológico como indicador do ajustamento

intercultural na expatriação, Ryff e Keyes (1995, p. 101) define as seis dimensões do bem-

estar psicológico, que são apresentadas por Wang (2002) na forma de níveis positivos que

um expatriado deve possuir para um bom ajustamento, a saber: (a) auto-aceitação – possui atitude positiva para o eu; reconhece e aceita múltiplos aspectos do eu, incluindo boas e más qualidades; sente-se positivo sobre a vida passada; (b) relações positivas com outras pessoas – tem ânimo, satisfazendo-se e confiando nos relacionamentos com os outros; é preocupado com o bem-estar dos outros; é dotado de forte empatia, afeição e intimidade; entende o dar e receber dos

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relacionamentos humanos; (c) autonomia – é autodeterminado e independente; é capaz de resistir a pressões sociais para pensar e agir de maneira certa; regula seu comportamento de dentro; avalia o eu por padrões pessoais; (d) domínio ambiental – tem o senso de domínio e competência para gerenciar o ambiente; controla a disposição complexa das atividades externas; faz uso efetivo de oportunidades a sua volta; é hábil para escolher ou criar contextos apropriados às necessidades e valores pessoais; (e) propósito na vida – tem objetivos na vida e senso de direção; sente que há significado para o presente e passado da vida; mantém crenças que dão propósito à vida; tem alvos e objetivos para viver; (f) crescimento pessoal – tem sentimento de desenvolvimento contínuo; vê a si próprio como crescendo e expandindo-se; é aberto para novas experiências; tem senso de realização ou de seu potencial; vê melhora no eu e comportamento do tempo excedente; está mudando na maneira que reflete mais autoconhecimento e eficácia (RYFF; KEYES, 1995, apud HOMEM; TOLFO, 2004).

Joly (1996) e Homem e Tolfo (2004) definem quatro fases pelas quais o expatriado

passa em sua experiência existencial no estrangeiro, a saber:

. Primeira fase: o encantamento – o encanto decorre da constatação pelo

estrangeiro de que o tipo de economia no país-hóspede oferece muito mais

possibilidades que a do país de origem, em virtude do fraco grau de

desenvolvimento desta. A colocação no exterior representa a oportunidade

de enfrentar desafios. Esta fase de encanto dura o tempo que duram as

descobertas e a estimulação dos sentidos e do intelecto.

. Segunda fase: o negativismo extremo – etapa crucial da experiência cultural

de longo prazo, principalmente, se for a primeira. Nela se encontram todas

as formas de representação cultural do país-hóspede que entram em conflito

com a cultura do expatriado. Pode ter relação com a diferença cultural

educacional, as atividades de linguagem, as particularidades do tempo, o

respeito pela vida humana, a ideia de propriedade, as formas de raciocínio, a

instabilidade econômica, a política e os governos, a burocracia, as distâncias

sociais, a violência e desprezo pela vida humana, dentre outras.

. Terceira fase: guardar distância ou integrar-se – nesta fase da estada no

exterior, o expatriado ou rejeita definitivamente a cultura e a sociedade ou

torna-se um “nativo”.

. Quarta fase: o choque da volta – a experiência no exterior de vários anos

produz um choque que opera grandes dificuldades no processo de

reinserção na cultura de origem. Tais dificuldades podem manifestar-se

tanto no âmbito pessoal quanto profissional.

Sobre os estudos do processo de expatriação realizados entre os anos de 1996 e

2000, tem-se que:

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  60  

Werner (2002) mapeou as principais tendências na literatura acadêmica no âmbito da gestão internacional, no período de 1996 a 2000. Baseando-se na lista dos top 20 management journals elaborada por Gomes-Mejia e Balkin (16060992), identificou 271 artigos cobrindo 12 tópicos, a saber: ambiente global de negócios, internacionalização, modelos de decisão de entrada, joint-ventures, investimento direto estrangeiro, comércio internacional, transferência de conhecimento, alianças estratégicas, estratégias e políticas internacionais, relações entre matriz e subsidiárias, gestão de times multinacionais e expatriados. A categoria investimento direto estrangeiro lidera com 37 artigos; comércio exterior ocupa a última posição com 15; os expatrias, a transferência de conhecimento e estratégias e políticas internacionais contribuem com 16 artigos, respectivamente. O tema expatriado contempla matérias sobre identificação de potenciais candidatos, treinamento, mentoring etc. Porém, a maioria dos artigos aborda os aspectos relativos à percepção, anseios e preocupações dos expatriados, ou seja, a gestão da dupla carreira, fatores psicológicos e adaptação no estrangeiro (WERNER, 200218 apud SANTOS, 2003, p. 3).

3.3.3 Dificuldades de adaptação dos expatriados

Conforme o Expat Relocation Council – ERC, em 2006, quase 22% dos

expatriados retornaram de suas designações precocemente; 23% deixaram a empresa após

o retorno, e 20% deixaram a organização nos primeiros anos após o retorno (SEBBEN,

2008).

A expatriação envolve grandes dificuldades, principalmente no âmbito da

adaptação cultural. O processo de desenraização de uma cultura e adaptação a um novo

contexto não é definido somente por elementos cognitivos, ou seja, ele vai além do

conhecimento de uma cultura, pois significa viver outra vida, fazer novas representações e

dar significado diferente a coisas que já eram familiares (FREITAS, 2001). Segundo o

autor: Quando um executivo e sua família partem para viver em outro país, não é apenas a relação com o emprego que está em jogo. É uma relação com a vida, uma vida diferente, fora do seu código ambiental e de todos os relacionamentos anteriormente estabelecidos, especialmente os de natureza familiar e afetiva. Não existe um ser humano global, que possa prescindir de suas preferências históricas, culturais, sociais e afetivas, o que nos remete à questão de um indivíduo vivenciando um processo de desestruturação-reestruturação psicológica (JOLY, 199619 apud FREITAS, 2001, p. 293).

                                                                                                                         18 WERNER, Márcia. O processo de implantação da reestruturação produtiva: experiências e vivências dos trabalhadores: um estudo de caso. 2002. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Faculdade de Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. 19 JOLY, Allain. Alteridade: ser executivo no exterior. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 83-124.

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  61  

Viver no exterior, especialmente num meio cultural muito diferente do seu, é uma

experiência que pode fazer mergulhar na confusão. Os esquemas de referência que

estruturam a personalidade do indivíduo não são capazes da dar um sentido aos

acontecimentos que o assediam (JOLY, 1996).

Tem-se como principais dificuldades enfrentadas pelos expatriados os seguintes

pontos: (a) problemas de adaptação no país receptor, tanto do funcionário, quanto da sua

família; (b) vulnerabilidade por se sentirem desamparados pela empresa ou organização

que envia ou que acolhe; (c) desconexão com a matriz ou base; (d) falta de planejamento

para a repatriação; (e) falta de valorização quando retorna ao país de origem; (f) perda de

vínculos pessoais e profissionais com aqueles que ficaram no país de origem; (g) estresse

aculturativo generalizado; (h) consequências da falta de uma estratégia clara e eficaz na

gestão da expatriação (SEBBEN, 2008).

Entre as dificuldades de adaptação do expatriado e uma das causas mais relevantes

do retorno precoce que merece destaque é o processo de adaptação da família,

especialmente do cônjuge, seguido da negligência das organizações frente aos cuidados e

apoios necessários durante o processo de adaptação (FREITAS, 2006; SEBBEN, 2008).

3.3.4 Concepções e atributos de expatriados

Para Freitas (2001; 2006), primeiramente, os expatriados devem abrir-se ao

diferente, preparar-se para a viagem, e somente aceitar uma proposta de expatriação se

tiverem vontade que tudo dê certo. Geralmente, os indivíduos que se abrem ao diferente

são curiosos, demonstram uma grande habilidade de lidar com o novo, acomodam com

certa tranquilidade as ambiguidades e incertezas, têm tolerância à solidão e se divertem

com o gosto pela aventura. Isso também envolve uma boa vontade para aprender, saber

ouvir, procurar compreender os próprios preconceitos, e estar aberto ao questionamento de

suas verdades culturais. A preparação para a viagem trata da busca por informações gerais

sobre o país de destino e a preparação, pelo expatriado e sua família, para o aprendizado do

idioma. É necessário, também, construir relacionamentos, preferencialmente com nativos,

desenvolver interesses locais, e envolver-se com outras atividades além do trabalho.

Segundo Freitas (2001): A vivência internacional exige do profissional uma abertura de espírito, o estímulo pelo desafio, a curiosidade quanto ao diferente, uma genuína capacidade de observação e de leitura de cenários, bem como o respeito a uma realidade cultural e simbólica diferente da sua. À medida que diferentes grupos estarão interagindo

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  62  

com maior freqüência, crescerá o potencial para os conflitos e mal-entendidos, o que por sua vez implica maior habilidade comunicativa e de negociação. Lidar com o novo, com múltiplas perspectivas, demanda alta capacidade de adaptação e flexibilidade, ao mesmo tempo em que requer baixa ansiedade para tolerância de ambiguidades, e o stress resulta da falta de feedback imediato e, às vezes, do isolamento prolongado. Esse perfil também privilegiará as habilidades interpessoais, a sensibilidade cultural, a empatia, a autonomia e certa humildade (FREITAS, 2001, p. 292).

Franke e Nicholson20 (2002 apud Homem e Tolfo, 2004) realizaram um estudo

sobre os critérios de seleção de expatriados e atestaram, avalizando os principais

estudiosos internacionais em gerência intercultural, um ranking de quinze elementos

composto de: (a) amparo ao cônjuge; (b) habilidades de comunicação; (c) sensibilidade

interpessoal; (d) interesses culturais e sociais; (e) habilidades técnicas; (f) necessidade de

realização; (g) prioridades de trabalho; (h) necessidade de autonomia; (i) extroversão; (j)

fluência da língua; (k) disponibilidade para treinamento de preparação; (l) registro baixo de

doença; (m) poucos laços de família; (n) férias no exterior; (o) ausência de crianças em

idade escolar.

Para Rampi (2009), os principais fatores de desafio que envolvem um expatriado

são: características individuais, idioma, tempo, motivação, família, vivência internacional e

interação social.

Neste trabalho adotaremos todos os mesmos fatores mencionados por Rampi

(2009), entendendo que são atributos aplicáveis aos missionários expatriados.

3.3.4.1 Características individuais

A personalidade de uma pessoa constitui um conjunto único de programas mentais

e estão difundidas em traços resultantes do genótipo e fenótipo, ou seja, herdados e em

parte adquiridos durante a vida.

Existem aspectos da personalidade que ajudam no processo de adaptação dos

expatriados em outras culturas, destacando-se a extroversão, a capacidade de construir

relacionamento e a abertura ao novo.

                                                                                                                         20 FRANKE, J.; NICHOLSON, N. Who shall we send?: cultural and other influences on the rating of selections criteria for expatriate assignments. International Journal of Cross Cultural Management, v. 2, n. 1, p. 21-36, 2002.

 

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  63  

3.3.4.2 Idioma

O idioma possui uma dimensão relevante no processo de adaptação em outras

culturas. A habilidade de comunicar oralmente em línguas distintas da nativa é

proporcional à capacidade de construir relações com outras pessoas de diferentes culturas.

Tal capacidade é fundamental para o sucesso no processo de expatriação.

3.3.4.3 Tempo

De acordo com Trompenaars21 (1994, apud Rampi, 2009), culturas diferentes

apresentam diferentes premissas de relacionamento dos indivíduos com os outros e da

forma como encaram o tempo. A cultura direcionada para a conquista acredita que o futuro

deve ser melhor que o passado. A cultura orientada para as relações acredita que o futuro

tem um aspecto ameaçador.

Uma das maiores fontes de irritação do estrangeiro reside na relação com o tempo.

A lentidão e a pouca importância aos prazos indicam que em algumas sociedades a relação

com o tempo não está marcada pelo relógio (JOLY, 1996).

3.3.4.4 Motivação

A motivação é um outro componente na análise sobre a adaptação de expatriados,

pois a vontade de ir para outro país ajudará o expatriado a vencer as barreiras existentes no

processo de adaptação.

3.3.4.5 Família

A adaptação da família no país estrangeiro é tão necessária quanto a do líder,

missionário ou executivo principal expatriado. Muitos autores consideram este ponto um

dos principais motivos de insucesso na gestão de expatriados (FREITAS, 2006; PEREIRA;

PIMENTEL; KATO, 2004; SEBBEN, 2008). Tem-se que muitas instituições não têm

levado em consideração o perfil da família do expatriado, principalmente do cônjuge,

podendo cometer um erro fatal que pode comprometer a adaptação e o sucesso da

expatriação.

                                                                                                                         21 TROMPENAARS, Fons. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1994.

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  64  

3.3.4.6 Vivência internacional

A experiência empírica em outras nações e culturas é um atributo importante para o

expatriado, porque as vivências experimentadas projetam as dificuldades da realidade no

processo de adaptação, auxiliando na redução da incerteza, do choque cultural e do

estresse. Em alguns casos, é recomendável que o expatriado e sua família tenham contato

com o local e a cultura de destino antes da transferência ou mudança definitiva.

3.3.4.7 Interação social

Os contatos sociais representam o primeiro passo para toda e qualquer associação

humana, pois a convivência humana pressupõe uma variedade de formas de

relacionamento. É a base da vida social (NUNES; VASCONCELOS; JAUSSAUD, 200822

apud RAMPI, 2009). A falta de um contato social leva ao isolamento e a redução do

sucesso no processo de expatriação.

3.4 Organizações do terceiro setor e organizações missionárias

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) definem a ideologia de uma organização

como um consistente conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus

membros, que a distinguem de outras organizações. É fato que todas possuem uma

ideologia, porém o grau de expressão é variável. As organizações missionárias, de acordo

com Mintzberg23 (1989 apud Pugh e Hickson, 2004), são fundamentadas na posse de uma

ideologia, ou seja, de um rico sistema de crenças e valores compartilhado por todos os

membros. Este senso está enraizado numa profunda ideia de missão. Nas organizações sem

fins lucrativos, de acordo com Hudson (1999), é a missão que, muitas vezes, permeia todos

os elementos do seu arcabouço ideológico. O autor atesta que a administração é igualmente

importante para seu sucesso, face ao crescimento e ao desempenho cada vez mais

profissional dessas instituições.

A organização missionária pura tem sempre uma missão clara e focada, para

facilitar sua identificação inspiradora e operacional, além de ser diferente de todas as

                                                                                                                         22 NUNES, L. H.; VASCONCELOS, I. F. G. de; JAUSSAUD, J. Expatriação de executivos. São Paulo: Thomson Learning, 2008. 23 MINTZBERG, H. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, 1989.

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  65  

outras. Como resultado do apego à missão, os membros desse tipo de organização vão

resistir a qualquer fator que possa colocá-la em risco, bem como a qualquer coisa que tente

interferir em sua tradição. Portanto, tem-se que a missão é algo perene e relativamente

estável (MINTZBERG; QUINN, 199624 apud NAPOLI; SILVA, 2006).

Conforme Drucker (1999), instituições sem fins lucrativos, como as organizações

missionárias, fazem algo diferente do governo e das empresas: não fornecem bens e

serviços nem controle; sua função é a transformação do ser humano. São agentes de

mudança humana. O autor atesta que, em virtude de não visarem lucro convencional,

precisam aprender da gerência, para que possam concentrar-se em sua missão. O seu

sucesso está no cumprimento da sua missão.

Sempre que existe divisão do trabalho de qualquer natureza, faz-se necessária a

coordenação do mesmo. Segundo Mintzberg e Quinn25 (2001 apud Napoli e Silva, 2006),

na organização missionária, o trabalho é coordenado por meio da padronização das

normas, ou seja, pelo compartilhamento de valores e crenças por todos os membros da

instituição. Via de regra, essas normas são tácitas, ou seja, estão implícitas, e são passadas

no dia a dia para os novos integrantes.

Segundo Napoli e Silva (2006), a divisão do trabalho nas organizações missionárias

não é formal. Assim, não se tem uma determinação antecipada de tarefas, sendo a

padronização das normas a forma predominante de coordenação do trabalho. Conclui-se,

pois, que num ambiente organizacional simples, o sistema técnico-operacional é

igualmente simples. Na prática, é muito raro encontrar uma organização missionária pura.

É importante ressaltar que o desenvolvimento do Terceiro Setor no mundo vem gerando a

especialização dessas instituições, por meio da busca de formas mais eficientes e eficazes

de organização, considerando-se que, em grande parte dos casos, o ambiente é complexo e

turbulento.

O marketing empreendido por essas instituições, explica Gallagher e Weinberg26

(1991 apud Napoli e Silva, 2006), é muito mais complexo que o das empresas

convencionais, pois tais instituições não podem correr riscos de imagem, uma vez que a

atenção pública está totalmente voltada para elas, que necessitam lidar com um perfil

múltiplo de clientes.

                                                                                                                         24 MINTZBERG, H. e QUINN, J. B. (Eds) The strategy process: concepts, contexts, cases. Third Edition. London: Prentice-Hall International, 1996. 25 Ibidem. 26 GALLAGHER, K.; WEINBERG, C. Coping with success: new challenges for nonprofit marketing. Sloan Management Review, n. 33 (fall), p. 27-42, 1991.

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  66  

Considerando todas essas características, e concordando com Napoli e Silva

(2006), as estratégias de ação e a avaliação de desempenho não são necessariamente

alcançadas por meio de um processo formal, mas podem simplesmente emergir como um

padrão de atuação, através das ações e experiências organizacionais. Ocorre que Quando uma organização é dominada por uma cultura forte, seus membros são encorajados a cooperar; dessa forma, tende a haver uma divisão frouxa do trabalho, pouca especialização e uma distinção entre gerentes de linhas, grupos de assessoria, funcionários operacionais e assim por diante. Valores e crenças comuns a todos os membros mantêm unida a organização. Assim, cada pessoa pode ter considerável liberdade de ação, o que sugere uma forma quase pura de descentralização. Embora certas ordens religiosas e clubes sejam exemplos óbvios, vestígios podem ser encontrados em muitas organizações japonesas, bem como nas ocidentais organizadas em torno de uma cultura forte (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 297).

No meio protestante ou evangélico, entende-se por missões o cumprimento da

Grande Comissão deixada por Jesus: “[...] ide, fazei discípulos de todas as nações,

batizando-as em nome do Pai, do Filho e do Espírito Santo [...]” (Evangelho de Mateus

28:19). Desta forma, todas as pessoas que se dedicam a evangelização são consideradas

missionárias. Os indivíduos que se dedicam a evangelização de um grupo étnico diferente

da sua origem são considerados missionários transculturais. Existem pessoas que estão

envolvidos com diversos trabalhos humanitários como, por exemplo, o socorro de crianças

com alto risco social. Esses também são considerados missionários. Quando essa ajuda ao

ser humano acontece em um grupo étnico diferente, a denominação “missionário” também

é utilizada. Concluindo, o missionário transcultural é aquele que se dedica à evangelização

ou a trabalhos humanitários diversos em um grupo étnico diferente de sua origem.

Para apoiar os trabalhos transculturais existem as agências missionárias nacionais e

internacionais, as juntas denominacionais e os departamentos de missões. Tais instituições

são centros especializados na gestão de preparação, encaminhamento, monitoração e

cuidados nas diversas áreas da vida do missionário, processo que envolve o próprio

missionário, sua família e seu campo de trabalho. As agências missionárias trabalham na

vertente interdenominacional do Protestantismo, ou seja, não se dedicam a efetuar alianças

por denominações. Contrariamente, tais juntas desenvolvem seu trabalho somente com

organizações da mesma denominação. O departamento de missões é o segmento dentro da

igreja local especializado ou direcionado para a atividade missionária local ou

transcultural.

As organizações missionárias estudadas nesta pesquisa são instituições do ramo do

cristianismo conhecido como “protestante”. Em alguns países, inclusive no Brasil, este

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  67  

termo “protestante” é substituído por “evangélico”. Segundo estudos estatísticos da Sepal

(2011), projeções estatísticas apontam que a igreja evangélica possui, atualmente, 50

milhões de membros no Brasil, porém, há que se ressaltar que este número é uma projeção

baseada em dados do IBGE da década anterior. No último censo IBGE-2010, a coleta de

dados referente à religião da população brasileira não foi realizada.

O objeto de estudo desta pesquisa está centrado nas organizações missionárias e,

principalmente, nas agências missionárias e possíveis juntas de missões. Tal opção decorre

do fato de as agências missionárias e as juntas de missões possuírem o maior número de

missionários expatriados concentrados, em razão do vínculo existente entre elas. Serão

incluídos, também, departamentos de missões de algumas igrejas locais, visando as

aplicações metodológicas necessárias.

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  68  

4 METODOLOGIA

Neste estudo, a escolha dos métodos de pesquisa foi criteriosa, no sentido de que

fossem competentes para identificar, descrever e debater as questões que envolvem a

validade da escala proposta por Patterson (2003), e avaliar sua adequação para o exercício

da liderança servidora manifestada em atividades missionárias de expatriados, com base

em seus dois principais construtos: “atributos de liderança servidora” e “atributos de

expatriados”.

Tem-se, pois, que para atender a essa complexa demanda investigativa, a

metodologia utilizada no presente estudo é de natureza quantitativa quanto à abordagem e

do tipo descritiva e exploratória quanto aos fins, tendo a aplicação de questionários como o

meio empregado para a obtenção das informações e dados analisados.

As agências missionárias foram escolhidas como alvo investigativo pelo fato de

representarem as instituições especializadas na expatriação e gestão de missionários

transculturais em diversos países, tornando-se, por esta razão, a mais viável estratégia de

coleta de dados, em virtude da concentração de expatriados no universo das organizações

missionárias.

4.1 Tipo da pesquisa quanto à abordagem

A pesquisa quantitativa deve ser utilizada para quantificar dados e generalizar os

resultados da amostra, assim como para aplicar análise estatística de alguma forma. Para

este tipo de pesquisa é indicada uma grande amostra, que deve ser apresentada de forma

estruturada (MALHOTRA, 2001).

No entendimento de Gonçalves (2004), a pesquisa quantitativa é indicada quando a

coleta de dados acontece através de várias escalas numéricas. Sua utilização é apropriada

aos problemas de pesquisa ou modelos teóricos bem definidos, cuja validação dos

conceitos e formatos envolve o uso de dados obtidos em survey de grande escala (HAIR et

al., 2005). Neste tipo de pesquisa, os dados são representados por métricas quantitativas,

tendo como elemento de apoio central a linguagem matemática como forma de tratamento

e expressão (GONÇALVES, 2004).

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  69  

Na presente pesquisa, a escolha de coleta de dados via survey ocorreu em virtude

do problema teórico e dos modelos estarem claros no Referencial Teórico. Neste sentido,

foram utilizados questionários compostos por escalas do tipo Likert.

4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins

Nesse plano, esta pesquisa se caracteriza como descritiva e exploratória. Goulart e

Carvalho (2002) e Vergara (2007) classificam a pesquisa descritiva como aquela que

objetiva descrever as características de uma população ou fenômeno estudados ou, ainda,

estabelecer uma relação entre variáveis.

Triviños (1987) ressalta que, para realizar uma pesquisa descritiva, o pesquisador

necessita deter conhecimento acerca do tema a ser pesquisado, uma vez que sua pretensão

é descrever os fatos e fenômenos observados.

É neste sentido que Marshall e Rossman (1995) atestam que o objetivo da pesquisa

descritiva é documentar o fenômeno de interesse do pesquisador, que busca conhecer os

comportamentos, eventos, crenças, atitudes, estruturas e processos significativos que nele

ocorrem. Desta forma, as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados (GIL, 2009, p. 28).

Neste sentido, este estudo pode ser considerado uma pesquisa descritiva

transversal, pois os dados foram coletados em tempo único, com o objetivo de ofertar um

panorama ou uma descrição dos elementos administrativos (HAIR et al., 2005).

4.3 Instrumentos de coleta de dados

O presente estudo foi apoiado em três fontes de evidências, a saber: (a) pesquisa

bibliográfica; (b) pesquisa de campo – utilizando-se da técnica de aplicação de

questionários; e (c) observação. Tais fontes de evidências permitiram reunir uma variedade

de dados.

O levantamento de dados para pesquisa quantitativa por meio de questionários

requer cuidado especial. Há que se considerar que não basta apenas coletar respostas sobre

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  70  

questões de interesse, e sim saber como analisá-las estatisticamente para validação dos

resultados. O assessoramento estatístico numa pesquisa quantitativa auxilia o pesquisador

que desconhece requisitos básicos a serem obedecidos em pesquisas de campo

(MANZATO; SANTOS, 2002). Segundo os autores: Aspectos como: tamanho de amostra; que tipo de questionário elaborar; redação das questões; as formas de análise dos dados; margem de erro; como relacionar o questionário com a formatação do banco de dados; o processo de seleção dos indivíduos que devem compor a amostra; entre outros, são alguns pontos importantes que devem ser observados cuidadosamente em qualquer pesquisa (MANZATO; SANTOS, 2002).

Na pesquisa quantitativa, o questionário deve obedecer algumas regras básicas

onde o requisito principal é que possua uma lógica interna na representação exata dos

objetivos e na estrutura de aplicação, tabulação e interpretação (MANZATO; SANTOS,

2002).

Neste estudo, para o alcance dos objetivos propostos, a estruturação do questionário

pautou-se nos seguintes critérios:

a) adotar, dentre os modelos de liderança servidora, o modelo de Patterson

(2003), em razão de: (i) sua melhor adequação das sete variáveis (amor

ágape, altruísmo, humildade, visão, confiança, serviço e delegação) à

realidade organizacional das agências missionárias e igrejas cujos objetivos

são semelhantes às organizações sem fins lucrativos; (ii) os colaboradores e

missionários serem, na sua grande maioria, voluntários ou não possuírem

como prioridade o ganho material, imperando a valorização de princípios e

valores nos relacionamentos focada na transformação do ser humano; e (iii)

favorecer o acesso a importantes pesquisas aplicadas;

b) acrescentar, na estruturação do questionário, as vertentes relativas à

adaptação. Tal inclusão, baseada na fundamentação teórica, se fez

necessária em virtude do objeto estudado constituir-se de líderes

expatriados das organizações missionárias;

c) efetuar, antes da aplicação do questionário, a sua tradução reversa

(DENNIS, 2004; DENNIS E BOCARNEA, 2005), buscando eliminar as

possíveis inconsistências linguísticas do inglês para o português, através da

colaboração de uma especialista em língua inglesa, residente na cidade de

Belo Horizonte. Posteriormente, o texto foi ajustado do português do Brasil

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  71  

para o praticado em Moçambique. Para tal utilizou-se a colaboração de uma

estudante moçambicana residente em Belo Horizonte-MG (APÊND. A); e

d) desenvolver as informações introdutórias, apresentação e orientações para

as respostas e perguntas sobre o “companheiro brasileiro de ministério” e o

“entrevistado”, estabelecendo a junção de todas as perguntas (APÊND. B).

A coleta de dados ocorreu no período de 16 de julho a 10 de agosto de 2011, na

cidade de Nampula, em Moçambique, país situado no sudeste do continente africano.

4.4 População e amostragem

Universo ou população, segundo Gil (2009, p. 89), “é um conjunto definido de

elementos que possuem determinadas características”; e amostra é o “subconjunto do

universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as

características desse universo ou população”. Vergara (2007, p. 50) a estabelece como

sendo “parte do universo (população) escolhido, segundo algum critério de

representatividade”.

No entendimento de Gil (2009, p. 89), as pesquisas sociais se caracterizam por um

universo de elementos numerosos, inviabilizando a análise dos dados em sua totalidade.

Por esse motivo, o pesquisador opta, normalmente, por uma amostra representativa dessa

população.

Como sugerem Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), a escolha do campo

ocorre de acordo com: (a) o interesse pelo objeto de estudo; (b) as condições de acesso às

informações disponíveis e fontes; (c) o tempo disponível para a permanência no campo; e

(d) a disponibilidade dos participantes em participar efetivamente da pesquisa.

Desta forma, os sujeitos desta pesquisa são moçambicanos que se relacionaram

com missionários brasileiros, classificados nesta pesquisa como “companheiro brasileiro

de ministério”. Com liberdade para escolher o líder a ser analisado, eles responderam 206

questionários de avaliação de relacionamento. Destes 206 questionários foram

aproveitadas 153 unidades.

A cidade de Nampula está localizada no interior norte de Moçambique e sempre foi

considerada a capital do norte. Fundada com objetivo de realizar o controle militar da

penetração colonial para o interior, ela representa uma importante linha de ligação entre o

litoral e o interior, e entre o centro e o extremo norte do país. Como nas demais regiões de

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  72  

Moçambique, após a independência do país, Nampula apresentou um impactante

crescimento demográfico, posteriormente marcado pela guerra civil e, a partir de 1992,

pela paz conquistada com muito sofrimento. Em 2005, contava com uma população de

385.091 habitantes. Tal explosão demográfica teve origem no intenso fluxo migratório da

área rural para a urbana. Na falta do adequado desenvolvimento da infraestrutura sócio-

econômica, verificou-se o crescimento da economia informal como forma de sobrevivência

(ARAÚJO, 2005).

Considerando a concentração de igrejas com ação de líderes servos originários do

Brasil, Nampula detém um número considerável de missionários cristãos brasileiros

residindo e atuando na região que, incluindo “católicos” e “protestantes”, gira em torno de

80 indivíduos. Os “protestantes” ou “evangélicos”, que são o foco desta pesquisa, somam

45 pessoas. Para análise de moçambicanos residentes na cidade e arredores, foram

escolhidos 32 “companheiros brasileiros de ministério”.

Em termos de agências missionárias e juntas de missões, tem-se, também, uma

significativa concentração, o que viabilizou, consideravelmente, a coleta de dados. Entre as

agências missionárias mais atuantes, destacamos, neste estudo, a Missão Cristã Mundial e

a África para Jesus. Uma excelente estratégia de coleta de dados foi aproveitar um

encontro de líderes moçambicanos promovido pela Missão Cristã Mundial, com

aproximadamente 350 moçambicanos de diversas regiões de Nampula e de outras cidades,

para a aplicação dos questionários. Conhecido como “Encontro Profético”, tal congresso

de lideranças realizado anualmente favoreceu o acesso ao público alvo.

O trabalho desenvolvido pelos missionários brasileiros envolve duas esferas: a

evangelística e a social. A esfera evangelística está relacionada com a implantação e

supervisão de igrejas, treinamento de líderes e impactos evangelísticos. O âmbito social

envolve ações nas áreas de educação e saúde, tanto para adultos como crianças.

A maior dificuldade encontrada na coleta de dados foi o baixo nível de instrução

dos respondentes, situação que dificultou o entendimento dos valores intermediários para

demonstrar níveis de concordância ou discordância das afirmativas. Por outro lado,

constatou-se uma maior facilidade dos líderes moçambicanos destacáveis da região em

responder as questões, o que permitiu a sua classificação como o público ideal a este tipo

de pesquisa, e a estratégia utilizada como a ideal para futuras coletas de dados, inclusive de

pesquisas qualitativas. Percebeu-se, ainda, que os líderes moçambicanos, como pastores

experientes, demonstraram maior liberdade para criticar e expressar opiniões sobre o

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  73  

“companheiro brasileiro de ministério”, enquanto os demais moçambicanos, demonstrando

excessivo respeito pelos brasileiros, sentiram-se inibidos para expor sua opinião.

4.5 Tratamento dos dados

Objetivando garantir maior grau de fidedignidade e validade do instrumento de

pesquisa, foram aplicados vários testes estatísticos que permitiram identificar problemas

subjacentes aos dados e tratar essas deficiências (TABACHNICK; FIDEL, 2001). Assim,

utilizou-se os seguintes instrumentos estatísticos: cálculos das médias e desvios padrão de

cada dimensão do modelo, apuração de dados ausentes, levantamento de outliers uni e

multivariados, detecção da normalidade e da linearidade dos dados, análise da

fidedignidade e dimensionalidade do instrumento de pesquisa, avaliação da confiabilidade

e validade dos construtos, de acordo com as análises discriminantes, nomológicas e

convergentes.

O modelo hipotético inicial é representado pela Figura 5.

FIGURA 5 – Modelo hipotético inicial Fonte: Original desta pesquisa.

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  74  

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

Propõe-se, neste capítulo, exibir os resultados decorrentes dos dados coletados,

com o fim de responder aos objetivos propostos e testar as hipóteses levantadas. Assim,

será feita a validação e os testes, e levantados os resultados da escala de liderança

servidora de expatriados. Mas antes da análise definitiva, primordial se faz uma análise

exploratória do banco de dados (HAIR et al., 2005). Isto porque as medidas devem estar

livres de problemas para se evitar resultados incoerentes (TABACHNICK; FIDEL, 2001).

5.1 Análise exploratória dos dados

Conforme a recomendação de Hair et al. (2005), de início, há que se definir as

características da amostra, fazer a análise descritiva, e checar os dados ausentes do banco

de dados (missing values), a existência de outliers uni e multivariados, a normalidade dos

dados e a linearidade e dimensionalidade dos construtos.

Vale ressaltar que, na fase de tabulação dos dados, foram detectados questionários

com os seguintes problemas: (a) um padrão de marcação demonstrando que não foram

respondidos de forma adequada (marcou-se uma sequência de 10, 9, 8, 7, 6 etc., e voltou-

se à ordem crescente ao longo das variáveis); (b) todas as variáveis do questionário

marcadas com a nota máxima (10); e (c) apenas a primeira página respondida e o restante

em branco. Tais casos totalizaram 53 questionários. Para garantir a confiabilidade dos

dados coletados, optou-se pela eliminação dos mesmos, passando-se a utilizar os 153

questionários restantes. Tal decisão foi baseada no perfil da amostra composta por um

público de baixa escolaridade e inexperientes em participação nesse tipo de pesquisa.

5.1.1 Caracterização da amostra

Nesse processo, importante se faz informar sobre cada sujeito da pesquisa e o

missionário alvo da sua avaliação.

No Gráfico 1, tem-se a projeção de gênero, constatando-se 60% de homens e 40%

de mulheres. Já o Gráfico 2 determina, percentualmente, o sexo dos entrevistados:

enquanto 29% são mulheres, 69% são homens, sendo que 2% não responderam.

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  75  

Masculino60%

Feminino40%

GRÁFICO 1 – Sexo do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.

Masculino69%

Feminino29%

NR2%

GRÁFICO 2 – Sexo do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.

No que tange à faixa etária dos missionários, observa-se uma grande amplitude de

idade, sendo as faixas de maior concentração a “De 36 a 40 anos” com 36%, e a “Mais de

45 anos” com 22%. Apenas 5% possuem “De 26 a 30 anos” (GRÁF. 3).

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  76  

5%

17%

36%

18%22%

1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

De 26 a 30 anos De 31 a 35 anos De 36 a 40 anos De 41 a 45 anos Mais de 45 anos NR

GRÁFICO 3 – Faixa etária do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.

Com relação à faixa etária dos entrevistados, é possível verificar que metade da

amostra possui “Até 25 anos”. A segunda faixa de maior frequência foi “De 26 a 30 anos”

com 21%, seguida da faixa de “Mais de 45 anos” com 10%. A outras faixas somam apenas

19%. Esses dados apontam que a população do país é jovem, e em concordância com o que

se observa in loco (GRÁF. 4).

50%

21%

4%8%

4%10%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Até 25 anos De 26 a 30anos

De 31 a 35anos

De 36 a 40anos

De 41 a 45anos

Mais de 45anos

NR

GRÁFICO 4 – Faixa etária do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.

Page 77: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  77  

O Gráfico 5 apresenta a organização missionária do “companheiro brasileiro de

ministério”. Verifica-se que 40% dos missionários são provenientes da Missão Cristã

Mundial – MCM, 25% da África para Jesus, 16% do Cecore, 7% da Formação de Obreiros

Locais – FOL e 4% da Igreja Missionária Unida de Moçambique. Outras organizações

receberam menos que 3% de citações e foram agrupadas, totalizando 8% das citações.

40%

25%

16%

7% 4%8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Missão CristãMundial (MCN)

África paraJesus

Cecore FOL - Formaçãode Obreiros

Locais

IgrejaMissionáriaUnida de

Moçambique

Outras commenos de 3%de citações

GRÁFICO 5 – Organização missionária do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.

O Gráfico 6 mostra a igreja ou organização com a qual o “companheiro brasileiro

de ministério” está envolvido. Verifica-se que mais da metade dos missionários estão

ligados à Igreja Insejec (60%), 30% à Comunidade Cristã Vida – CCV e 4% à Igreja

Missionária Unida de Moçambique. Outras igrejas receberam menos que 3% de citações e

foram agrupadas, totalizando 6% das citações.

60%

30%

4% 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Insejec CCV - ComunidadeCristã Vida

Igreja Missionária Unidade Moçambique

Outras com menos de3% de citações

GRÁFICO 6 – Organização ou igreja do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.

Page 78: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  78  

Por fim, o Gráfico 7 mostra as igrejas ou organizações dos respondentes. Observa-

se que mais da metade está ligada à Insejec (52%), 18% à Comunidade Cristã Vida, 9% à

Shekinah, 3% à Igreja Missionária Unida de Moçambique e outros 3% à Missão do

Continente Africano. Outras igrejas receberam menos de 21% de citações e foram

agrupadas, totalizando 6% das citações.

52%

18%

9%3% 3%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Insejec ComunidadeCristã Vida

Shekinah IgrejaMissionáriaUnida de

Moçambique

Missão doContinente

Africano

Outras commenos de 3%de citações

GRÁFICO 7 – Igreja ou organização do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.

5.1.2 Análise descritiva dos dados

Esta análise objetiva o conhecimento de cada uma das variáveis, para se entender

como foram avaliadas pela amostra pesquisada. Para tanto, utilizou-se o valor mínimo

(mínimo), o valor máximo (máximo), a média e o desvio-padrão. O valor mínimo e o valor

máximo dão ideia da amplitude dos dados, pois sua comparação atesta se coincidem com

os extremos originais da escala utilizada que, neste caso, foi uma escala likert de “0” a

“10”, com os extremos indicando o nível de discordância/concordância com as variáveis

do questionário. Como medida de tendência central foi adotada a média, que revela o nível

de concordância apresentado pelos itens do questionário, segundo a opinião dos

entrevistados. Em associação com a média, utilizou-se o desvio-padrão, para se ter uma

ideia da dispersão ou da variabilidade dos dados. Um desvio-padrão pequeno indica que os

dados estão próximos da média e, portanto, tem-se um consenso entre os entrevistados. Os

desvios-padrão maiores indicam que os dados estão mais distantes da média, refletindo em

Page 79: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  79  

uma maior divergência na opinião entre os entrevistados (ANDERSON, SWEENEY;

WILLIAMS, 2007).

A Tabela 1 apresenta as variáveis de mensuração do construto Altruísmo. Observa-

se que para todas as variáveis o valor mínimo observado foi “0” e o valor máximo “10”, o

que coincide com os extremos da escala utilizada. As médias apresentadas por tais

variáveis ficaram próximas e no geral elevadas (acima de 8,00), com exceção da variável 2

– Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros de forma egoísta somente

por uma questão de ajudar, que possui sentido inverso e apresentou uma média muito

baixa (2,67). Os desvios-padrão foram relativamente elevados, indicando uma boa

variabilidade das respostas.

TABELA 1

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Altruísmo

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

2 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os

outros de forma egoísta somente por uma questão de ajudar. 149 0 10 2,67 3,59

8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia

alguém caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado

injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.

149 0 10 7,56 2,94

6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em

público o direito das pessoas que estão em necessidade

dentro da minha organização (igreja, agência missionária,

país)

147 0 10 7,82 2,81

7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que

o que ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 148 0 10 8,28 2,47

3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os

outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal. 150 0 10 8,43 2,33

5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os

outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal. 151 0 10 8,49 2,49

4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico

(verdadeiro). 150 0 10 8,51 2,48

1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui

convicções morais fortes. 151 0 10 8,77 1,97

Fonte: Original desta pesquisa.

Page 80: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  80  

As estatísticas descritivas das variáveis do construto Delegação são apresentadas na

Tabela 2, onde se pode verificar que para todas as variáveis o valor mínimo observado foi

“0”. Com relação a todas as variáveis, o valor mínimo observado foi “0” e o valor máximo

“10”, com exceção da variável 12 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que

eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres, que apresentou como

mínimo “1”. As variáveis apresentaram médias semelhantes. Somente a variável 11 - Meu

"companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco das consequências de uma falha

em favor de pessoas que trazem uma nova ideia apresentou uma média mais baixa (6,89) e

o maior desvio-padrão (3,43). Os desvios-padrão das outras variáveis foram relativamente

elevados, indicando uma boa variabilidade nas respostas.

TABELA 2

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Delegação

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

11 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco

das consequências de uma falha em favor de pessoas que trazem

uma nova ideia.

150 0 10 6,89 3,43

9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 147 0 10 7,54 3,09

14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve

seguidores no planejamento e na tomada de decisão. 150 0 10 7,78 2,76

10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas

de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um

potencial de liderança.

150 0 10 7,99 2,72

15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a

outros. 150 0 10 8,21 2,59

16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder

com os outros para atingir as necessidades da organização. 150 0 10 8,30 2,68

13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece

escolhas para seus seguidores. 148 0 10 8,36 2,43

12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu

tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 150 1 10 8,46 2,42

Fonte: Original desta pesquisa.

A Tabela 3 exibe as estatísticas descritivas para as variáveis de mensuração do

construto Humildade, que apresentaram valores mínimos e máximos coincidentes com a

Page 81: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  81  

escala utilizada, com exceção da variável 23 - A humildade do meu "companheiro

brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável, que apresentou

como mínimo “2”. As médias das variáveis foram semelhantes (entre 7,34 e 8,69) e os

desvios-padrão elevados.

TABELA 3

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Humildade

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

18 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” não se gaba

das suas realizações. 148 0 10 7,34 3,67

19 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” não é focado

nele mesmo, mas nos colaboradores da organização. 151 0 10 7,54 3,07

20 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” aceita críticas

apropriadas (construtivas). 151 0 10 7,68 2,95

25 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” ficaria

desconfortável se somente ele representasse uma conquista que

foi resultado do esforço do grupo.

151 0 10 7,77 3,11

26 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” consulta outros

na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não

tem todas as respostas.

151 0 10 8,40 2,37

17 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é uma pessoa

humilde. 150 0 10 8,49 2,53

21 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” procura ajuda

de outras pessoas na organização caso necessário. 150 0 10 8,49 2,41

24 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” escuta com

respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 151 0 10 8,68 2,36

23 – A humildade do meu “companheiro brasileiro de

ministério” está alinhada com uma autoestima saudável. 149 2 10 8,69 2,12

22 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que

todas as pessoas são dignas de respeito. 149 0 10 8,77 2,15

Fonte: Original desta pesquisa.

As estatísticas descritivas das variáveis do construto Amor são exibidas na Tabela

4, que mostra que a única variável cujo valor mínimo não coincidiu com o da escala

utilizada foi a 29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil (mínimo de “1”).

Essa foi também a variável que apresentou a maior média (9,02) e o menor desvio-padrão

Page 82: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  82  

(1,92). Já a variável 31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo

no meio de agitação, apresentou a menor média (6,77) e o maior desvio-padrão (3,39).

Observa-se um comportamento diferenciado das variáveis deste construto, no que tange à

média e ao desvio-padrão.

 

TABELA 4

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Amor

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

31 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece

tranquilo no meio de agitação. 150 0 10 6,77 3,39

32 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui tato

quando confrontado com ira. 149 0 10 6,93 3,26

30 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece

calmo no meio de turbulências. 149 0 10 7,44 3,12

36 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” cuida das

pessoas na organização (igreja, agência missionária, país) ainda

que alguns trabalhadores não concordem com ele.

151 0 10 8,38 2,48

27 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra

amor por seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no

momento certo e pelas razões certas.

150 0 10 8,40 2,50

34 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra

compaixão por todos independente de status ou posição. 147 0 10 8,47 2,37

33 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” encoraja seus

colaboradores de propósito. 150 0 10 8,61 2,23

35 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é hábil para

perdoar. 150 0 10 8,64 2,18

28 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é compassivo. 151 0 10 8,73 2,24

29 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é gentil. 150 1 10 9,02 1,92

Fonte: Original desta pesquisa.

 

A Tabela 5 exibe as estatísticas para os itens do construto Serviços. Verifica-se que

todas as variáveis apresentaram como mínimo “0” e como máximo “10”, ou seja, os

extremos da escala utilizada. As médias foram bem semelhantes, bem como os desvios-

padrão, com exceção somente da variável 39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério"

concordaria com a declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só

Page 83: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  83  

pode ser tão eficiente (boa) como seus membros", que apresentou uma média menor e um

desvio-padrão mais distante das outras variáveis.

TABELA 5

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Serviços

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria

com a declaração, "uma organização (igreja, agência

missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus

membros".

151 0 10 7,52 2,99

42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela

(influencia) o ato de servir aos outros na organização (igreja,

agência missionária, país) de forma intencional.

147 0 10 8,05 2,64

38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o

serviço como o centro da liderança que serve seus

colaboradores.

151 0 10 8,13 2,51

41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o

ato de servir como a função principal da liderança. 149 0 10 8,51 2,43

37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de

ministério" serve encoraja outros. 150 0 10 8,57 2,40

40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende

que servir a outros é mais importante. 149 0 10 8,70 2,28

Fonte: Original desta pesquisa.

 

As variáveis do construto Visão apresentaram comportamento semelhante à

variáveis do construto Serviços, como pode ser verificado na Tabela 6. Seus valores

mínimo e máximos são iguais ao da escala utilizada e as médias e desvios-padrão são

semelhantes, com exceção da variável 48 – Meu "companheiro brasileiro de ministério"

identifica a necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa, que

apresentou uma média menor do que 8,00 e um desvio-padrão superior às demais.

Page 84: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  84  

TABELA 6

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Visão

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a

necessidade dos colaboradores antes de planear um novo

programa.

151 0 10 7,90 2,67

46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os

funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização

(igreja, agência missionária, país).

151 0 10 8,05 2,41

44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos

colaboradores a importância da visão compartilhada para

entender como a visão dos colaboradores encaixa na

organização (igreja, agência missionária).

151 0 10 8,15 2,46

49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua

visão da organização (igreja, agência missionária, país)

considerando pessoas em potencial, ao invés de crescimento

numérico (número de pessoas dentro das igrejas).

151 0 10 8,20 2,44

43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua

visão com os valores dos cooperadores. 150 0 10 8,21 2,34

45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com

os colaboradores e questiona sobre suas esperanças e sonhos. 149 0 10 8,28 2,53

47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como

uma pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja,

agência missionária, país).

150 0 10 8,57 2,32

Fonte: Original desta pesquisa.

 

As variáveis do construto Confiança, como mostra a Tabela 7, apresentaram como

mínimo “0” e como máximo “10”, coincidindo com os extremos da escala. Entretanto,

observou-se dois grupos de variáveis: as que apresentaram média inferior a 8,00 (variáveis

52, 53 e 54) e as com média superior a 8,00. Os desvios-padrão, por outro lado, foram

semelhantes, variando entre 2,56 e 2,83.

Page 85: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  85  

TABELA 7

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Confiança

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é

determinada pela quantidade de confiança dada aos seus

colaboradores.

148 0 10 7,55 2,83

53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha

organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles

dizem.

149 0 10 7,67 2,56

54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência

missionária, país) se relaciona com a confiança do meu

"companheiro brasileiro de ministério" em mim.

151 0 10 7,87 2,67

56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais

receptivo para experimentar minhas habilidades, quando ele

confia em mim.

150 0 10 8,11 2,69

55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra

confiança em mim, por estar aberto para receber contribuições

minhas.

148 0 10 8,18 2,84

50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério"

comigo contribui com minha preocupação para a organização

(igreja, agência missionária, país).

150 0 10 8,34 2,59

51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de

ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a

organização (igreja, agência missionária, país).

149 0 10 8,38 2,56

Fonte: Original desta pesquisa.

Por fim, a Tabela 8 mostra as estatísticas descritivas dos itens de mensuração da

Adaptação. Esse foi o grupo de variáveis que apresentou valores mais homogêneos de

média e desvio-padrão. As médias, no geral, foram altas (acima de 8,00), e os desvios-

padrão regulares, o que mostra algum nível de variabilidade nos dados.

Page 86: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  86  

TABELA 8

Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Adaptação

Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-

Padrão

59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra

desejo de aprender outros idiomas (dialetos). 149 0 10 8,33 2,78

63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério"

adaptou em meu país muito bem. 145 0 10 8,36 2,76

58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive

bem com as diferenças culturais. 150 0 10 8,46 2,47

60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência

em minha língua (português). 151 0 10 8,52 2,61

62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em

meu país muito bem. 151 0 10 8,55 2,48

57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra

interesse pela cultura e pela sociedade do meu país. 149 0 10 8,56 2,43

61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui

habilidade de comunicação. 149 0 10 8,92 2,20

Fonte: Original desta pesquisa.

5.1.3 Análise de dados ausentes

Dados ausentes são as observações sem resposta presentes no banco de dados

(DAVIS, 2001; HAIR et al., 2005). Os citados autores atestam as diversas razões que

contribuem para a ocorrência desse tipo de problema, dentre elas, a recusa do respondente

em emitir uma opinião, erros na coleta de dados ou erro na entrada de dados. Para que tal

problema não comprometa a generalização dos resultados da pesquisa, importante se faz

avaliar o grau de sua extensão e aleatoriedade.

Neste sentido, avaliou-se, primeiramente, a extensão dos dados ausentes constantes

do banco de dados, sendo encontradas 86 células com o problema, em uma base com 9.513

células, o que representa cerca de 1% do total. Além disso, dois questionários

apresentaram mais de 10% de dados ausentes nas variáveis que compuseram o modelo,

optando-se pela eliminação dos mesmos (HAIR et al., 2005). Dessa forma, a amostra

passou a contar com 151 questionários.

Page 87: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  87  

Para verificar a aleatoriedade dos dados ausentes, foi empregado o Teste MCar,

disponível no SPSS 13.0 (Little’s MCar), conforme sugere Hair et al. (2005). Quando a

significância do seu resultado é superior a 5%, atesta-se que os dados ausentes são

completamente aleatórios ao acaso – ACAA (HAIR et al., 2005). Porém, o resultado do

teste apresentou uma significância inferior a 1% (Little's MCar test: Chi-Square = 2.687,9,

DF = 2.375), revelando que os dados não são ACAA.

Entretanto, Little e Rubin (1987) afirmam que a eliminação dos dados ausentes

pode fazer com que uma amostra com um tamanho adequado passe a ser insuficiente para

a realização das análises, ou que casos importantes sejam eliminados. Dessa forma, os

autores defendem que algumas medidas podem ser tomadas para lidar com esse problema

potencial, sendo a mais usual a reposição dos dados ausentes pela média da variável

correspondente. Como as análises multivariadas não permitem a existência de dados

ausentes (HAIR et al., 2005), optou-se, neste estudo, por aplicar esse tratamento, ou seja,

eles foram substituídos pela média da variável correspondente, passando o banco de dados

a não apresentar dados ausentes.

5.1.4 Análise de Outliers

Outra questão a ser avaliada, de acordo com Hair et al. (2005), é a existência de

outliers – respostas em desacordo com o padrão da amostra. Entretanto, de acordo com o

autor, a existência desse tipo de observação não é, necessariamente, maléfica ao banco de

dados.

Um dos tipos de outliers existentes são os univariados, ou seja, observações que

apresentam padrões diferentes de uma variável especial, se comparadas com as dos outros

respondentes. O método sugerido por Hair et al. (2005) para avaliar univariados consiste

na padronização dos resultados, de forma que a média da variável se torne “0” e o desvio-

padrão “1”. Assim, as observações que apresentarem um escore de mais ou menos 3 ou 4

podem ser consideradas outliers. Como critério de corte, empregou-se os escores

superiores a 3,29 ou inferiores a -3,29 para caracterizar a observação como outlier. Com

base nesse critério, foram encontradas 78 observações distribuídas em 33 variáveis,

totalizando 21 casos. Desses 21 casos, observou-se que três indivíduos concentraram 54%

das observações fora dos escores definidos. Dessa forma, optou-se por sua eliminação,

uma vez que apresentaram um padrão diferenciado em grande número de variáveis,

ficando a amostra com 148 observações.

Page 88: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  88  

Outro tipo de outliers são os multivariados que, de acordo com Hair et al. (2005),

são aqueles que apresentam um padrão diferente de respostas, levando-se em conta o

conjunto das variáveis de interesse. Para tanto, o autor sugere que seja utilizada a medida

D² de Mahalanobis (1936). Tal medida verifica a posição de cada observação, em

comparação com o centro de todas as observações em um conjunto de variáveis (HAIR et

al., 2005). Após o cálculo de tal medida, utilizou-se o teste qui-quadrado, em que valores

inferiores a 0,001 são considerados outliers. Dessa forma, foram encontrados 32 casos de

outliers multivariada. Como a exclusão de tais casos reduziria substancialmente a amostra,

e considerando-se a possibilidade de serem casos supostamente válidos da população,

optou-se, também, pela manutenção dos mesmos.

5.1.5 Normalidade dos dados

A normalidade das variáveis é outro dado importante a ser testado antes da

aplicação das técnicas multivariadas. A adequação ou não dos dados a esse pressuposto

pode indicar cursos de ação diferentes. Dessa forma, para verificar se os dados da pesquisa

seguem uma distribuição normal foi empregado o teste de Kolmogorov-Smirnov (HAIR et

al., 2005), que revela a existência de normalidade, caso a significância do teste seja

inferior a 1% (limite considerado liberal).

No Apêndice C é apresentada a Tabela 27, que exibe o resultado do teste para as

variáveis do estudo, podendo-se constatar que nenhuma variável apresenta distribuição

normal, uma vez que as significâncias dos testes foram inferiores a 0,1%. Isso atesta,

também, a falta de normalidade multivariada (HAIR et al., 2005). Neste sentido, o

parâmetro de estimação do modelo de equações estruturais a ser utilizado deverá ser

adequado para lidar com dados não normais (MINGOTI, 2005).

5.1.6 Linearidade

A linearidade reflete a existência de uma relação linear entre as variáveis da

pesquisa. Por isso, é importante que seja avaliada antes de se aplicar a análise multivariada,

conforme ressalva Hair et al. (2005). De acordo com o autor, umas das alternativas

possíveis de se verificar a linearidade é o estabelecimento de correlações das variáveis par

a par, com base no coeficiente de Pearson (MALHOTRA, 2006) que, com uma

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  89  

significância inferior a 5%, atestam a existência da relação linear entre os pares testados.

Na presente pesquisa, foram encontradas 34 relações não significativas ao nível de 5%,

num total de 953. Isso representa apenas 2% das correlações possíveis, podendo-se atestar,

pois, a linearidade dos dados (HAIR et al., 2005).

5.2 Fidedignidade das medidas do instrumento

A fidedignidade do questionário reflete a sua validade, atestando que as variáveis

criadas para mensurar as dimensões latentes são, de fato, adequadas. Em outras palavras, a

fidedignidade reflete a medição adequada da teoria pelos itens que constituem o

questionário. Importante se faz, pois, testá-la, antes de verificar as relações existentes entre

os construtos (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003), pela análise de sua

dimensionalidade, pois trata-se de conceitos abstratos a serem mensurados por meio das

variáveis.

5.2.1 Dimensionalidade

No plano da fidedignidade do questionário, tem-se a mensuração da

dimensionalidade dos oito construtos que constituem a pesquisa. Para tal, formula-se uma

análise fatorial separada para cada conjunto de variáveis referentes aos respectivos

construtos (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003). Dentre os métodos de extração

disponíveis na análise fatorial, empregou-se neste estudo o método dos componentes

principais. E como método de rotação, utilizou-se o varimax (HAIR et al., 2005). A

definição do número de fatores que o construto possui foi guiada pelo critério do

eigenvalue, que representa a quantidade da variância do construto explicada por cada

fator, sendo que somente fatores com eigenvalue superior a 1 foram considerados.

(HAIR et al., 2005).

Antes de analisar os resultados propriamente ditos da análise fatorial é importante

avaliar duas medidas que refletem a adequação, ou não, da aplicação desta análise aos

dados coletados. A primeira é a medida denominada Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que

reflete o quanto do percentual da variância dos dados pode ser atribuído a um fator

comum. O KMO varia de 0,000 a 1,000, e de acordo com Malhotra (2006), medidas de

KMO entre 0,500 e 1,000 revelam a adequação da aplicação da análise fatorial. Já o Teste

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  90  

de Esfericidade de Bartlett – TEB verifica se a matriz de correlação populacional não é

uma identidade, pois uma matriz deste tipo não pode ser utilizada em uma análise fatorial.

Tal hipótese é confirmada quando a significância do teste é menos que 1%.

O KMO e o TEB atestam que é confiável a aplicação da análise fatorial. Entretanto,

para verificar se a solução fatorial encontrada é adequada, são utilizadas outras três

medidas: a Variância Explicada – VE, a comunalidade e a carga fatorial.

Segundo Hair et al. (2005), a VE reflete o quanto as variáveis em conjunto

conseguem explicar a variação do construto. Malhotra (2006) revela que um mínimo

adequado para essa medida é de 60%.

Quanto à comunalidade e a Carga Fatorial – CF, tem-se que são medidas que

avaliam o papel específico das variáveis, de modo a checar, individualmente, se elas são

adequadas para mensurar o construto para o qual foram concebidas. A comunalidade

verifica o quanto uma variável compartilha de variância com todos as outras incluídas na

análise, sendo que valores maiores que 0,400 atestam a adequação da variável. Por fim, a

carga fatorial reflete o quanto cada variável tem de importância na definição do construto

(fator), ou seja, o quanto ela está relacionada com o fator. O ponto de corte desta medida

é também de 0,400, para garantir que a variável está suficientemente relacionada ao

construto de interesse (HAIR et al., 2005).

A Tabela 12 apresenta os valores de adequação para o KMO, o TEB, a VE, a

Comunalidade e a Carga fatorial.

TABELA 9

Critérios para adequação da solução fatorial encontrada

Medida Parâmetro de aceitação

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,500 (para 2 variáveis)

> 0,600 (para 3 variáveis ou mais)

Teste de Esfericidade de

Bartlett (TEB) Valor significativo inferior a 1%

Variância Explicada (VE) > 60%

Comunalidade (h²) > 0,400

Carga Fatorial (CF) > 0,400

Fontes: HAIR JÚNIOR et al., 2005; MINGOTI, 2005; MALHOTRA, 2006.

Page 91: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  91  

O construto Altruísmo apresentou um KMO de 0,890 e significância inferior a

0,1% para o TEB (620,4), o que atesta que é adequada a aplicação da análise fatorial

exploratória a esses dados. Para se chegar a uma solução fatorial satisfatória, foi

necessária a retirada da variável 2 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda

os outros de forma egoísta somente por uma questão de ajudar, por ter apresentado uma

comunalidade inferior a 0,400. A sua VE foi de 65,34%. Já a comunalidade e carga

fatorial das variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela 10.

Observa-se que a autenticidade do missionário (variável 4) é a que possui maior peso no

fator, seguida da crença de que o seu trabalho traz muitos benefícios a outras pessoas

(variável 7).

TABELA 10

Solução fatorial do construto Altruísmo

Variável Comunalidade Carga fatorial

8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém

caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente,

mesmo que esta ação o tornasse impopular.

0,568 0,754

6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público

o direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha

organização (igreja, agência missionária, país).

0,619 0,787

1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções

morais fortes. 0,635 0,797

3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros

mesmo que envolva um sacrifício pessoal. 0,644 0,803

5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros,

mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal. 0,651 0,807

7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que

ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 0,695 0,834

4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico

(verdadeiro). 0,761 0,872

Fonte: Original desta pesquisa.

O construto Delegação apresentou um KMO de 0,918 e significância inferior a

0,1% para o TEB (840,5), sendo portanto adequada a utilização da AFE. A comunalidade

e a carga fatorial das variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela

11, sendo que sua VE foi de 65,61%. Observa-se que a variável que mais contribui com o

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  92  

construto é a 10 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma

maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança, pois

apresentou a maior carga fatorial. Já a variável 9 – Meu líder confia poder a outros em

nossa organização é a que apresenta a menor contribuição. Para se chegar a uma boa

solução fatorial foi necessária a retirada da variável 11 – Meu "companheiro brasileiro

de ministério" correrá o risco das consequências de uma falha em favor de pessoas que

trazem uma nova ideia, por ter apresentado uma comunalidade inferior a 0,400.

TABELA 11

Solução fatorial do construto Delegação

Variável Comunalidade Carga

fatorial

9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0,448 0,669

13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus

seguidores. 0,677 0,823

12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a

autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 0,732 0,855

16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros

para atingir as necessidades da organização. 0,744 0,862

14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no

planeamento e na tomada de decisão. 0,758 0,871

15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,770 0,878

10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma

maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança. 0,782 0,885

Fonte: Original desta pesquisa

O construto Humildade apresentou um KMO de 0,927 e significância inferior a

0,1% para o TEB (907,1), sendo portanto adequada a utilização de tal análise. Entretanto,

foi necessária a retirada de duas variáveis que apresentaram comunalidade inferior a

0,400, a saber: 18 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" não se gaba das suas

realizações, e 25 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" ficaria desconfortável

se somente ele representasse uma conquista que foi resultado do esforço do grupo. A

comunalidade e a carga fatorial das variáveis que permaneceram na análise são

apresentadas na Tabela 12, sendo que sua VE foi de 68,34%. As variáveis que mais

contribuem com o construto são 23 – A humildade do meu "companheiro brasileiro de

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  93  

ministério" está alinhada com uma auto-estima saudável, e 24 – Meu "companheiro

brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm

para dizer.

TABELA 12

Solução fatorial do construto Humildade

Variável Comunalidade Carga fatorial

19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele

mesmo, mas nos colaboradores da organização. 0,423 0,650

22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas

as pessoas são dignas de respeito. 0,543 0,737

20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas

apropriadas (construtivas). 0,638 0,799

26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na

organização (igreja, agência missionária, país), quando ele não tem

todas as respostas.

0,710 0,842

17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa

humilde. 0,723 0,850

21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de

outras pessoas na organização caso necessário. 0,802 0,895

24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com

respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 0,809 0,899

23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério"

está alinhada com uma autoestima saudável. 0,820 0,905

Fonte: Original desta pesquisa.

O construto Amor apresentou um KMO de 0,927 e significância inferior a 0,1%

para o TEB (907,1), sendo portanto adequada a utilização da AFE para essas variáveis.

Entretanto, neste caso o construto apresentou dois fatores, sugerindo tratar-se de duas

dimensões latentes. A primeira dimensão apresentou uma VE de 48,68%, e a segunda

dimensão de 25,17%, totalizando 73,85%. A comunalidade e a carga fatorial das

variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela 13. Verifica-se,

quanto ao segundo fator encontrado, que trata-se da capacidade do missionário de lidar

com ambientes turbulentos e de agitações, motivados por fatores externos e até mesmo

pela ira, que seria um sentimento interno sobre o qual somente o missionário tem

controle. No modelo original, tais variáveis formavam apenas um fator, entretanto, para

esta amostra pesquisada inserida num contexto diferente, as variáveis mais relacionadas

Page 94: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  94  

ao amor, à compassividade, à gentileza, dentre outras, aparentam ser uma dimensão

distinta das variáveis que se juntaram no segundo fator. Nesse sentido, optou-se por

denominar este segundo fator de Equilíbrio.

TABELA 13

Solução fatorial do construto Amor

Variável Comunalidade Carga fatorial

Fator 1 Fator 2

33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus

colaboradores de propósito. 0,536 0,730

35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para

perdoar. 0,716 0,750

36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas

na organização (igreja, agência missionária, país), ainda que alguns

trabalhadores não concordem com ele.

0,672 0,800

34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra

compaixão por todos independente de status ou posição. 0,758 0,843

29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 0,788 0,871

28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 0,812 0,879

27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por

seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento

certo e pelas razões certas.

0,807 0,888

32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando

confrontado com ira. 0,637 0,758

30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo

no meio de turbulências. 0,778 0,862

31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece

tranquilo no meio de agitação. 0,881 0,935

Fonte: Originais desta pesquisa.

Em relação ao construto Serviços também foi possível atestar a adequação do uso

da AFE, uma vez que o KMO foi de 0,791 e apresentou significância inferior a 0,1%

para o TEB (557,3). Para esse construto não foi necessária a retirada de nenhuma

variável, sendo que a sua VE foi de 65,34%. A comunalidade e a carga fatorial das

variáveis são apresentadas na Tabela 14. Observa-se que a variável que mais contribui

com o construto é a 38 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço

Page 95: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  95  

como o centro da liderança que serve seus colaboradores, pois apresentou a maior carga

fatorial. Já a variável 39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com

a declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão

eficiente (boa) como seus membros" é a que apresenta a menor contribuição.

TABELA 14

Solução fatorial do construto Serviços

Variável Comunalidade Carga fatorial

39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a

declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só

pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".

0,399 0,632

42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o

ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária,

país) de forma intencional.

0,483 0,695

37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve

encoraja outros. 0,703 0,838

40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que

servir a outros é mais importante. 0,760 0,872

41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de

servir como a função principal da liderança. 0,772 0,879

38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço

como o centro da liderança que serve seus colaboradores. 0,803 0,896

Fonte: Original desta pesquisa.

Para o construto Visão (TAB. 15) foi encontrado KMO de 0,908, e a significância

inferior a 0,1% para o TEB (765,3), o que garante que é válida a aplicação da AFE a esse

conjunto de variáveis, sendo que não foi necessária a exclusão de nenhuma variável. Sua

VE foi de 70,92%, e a comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas na

Tabela 15. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 44 – Meu

"companheiro brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da

visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixa na

organização (igreja, agência missionária), pois apresentou a maior carga fatorial. Já a

variável 45 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os

colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos é a que apresenta a

menor contribuição.

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  96  

TABELA 15

Solução fatorial do construto Visão

Variável Comunalidade Carga fatorial

45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os

colaboradores e os questiona sobre suas esperanças e sonhos. 0,645 0,803

49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da

organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em

potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro

das igrejas).

0,680 0,825

48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a

necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa. 0,683 0,827

43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com

os valores dos cooperadores. 0,695 0,834

46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os

funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja,

agência missionária, país).

0,704 0,839

47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma

pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência

missionária, país).

0,741 0,861

44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos

colaboradores a importância da visão compartilhada para entender

como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja,

agência missionária).

0,815 0,903

Fonte: Original desta pesquisa.

O construto Confiança (TAB. 16) apresentou um KMO de 0,872 e significância

inferior a 0,1% para o TEB (622,0), o que garante que é válida a aplicação da AFE a esse

conjunto de variáveis. Não foi necessária a exclusão de nenhuma variável e sua VE foi

de 63,09%. A comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas na Tabela

16. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 51 – O nível de

confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim contribui para o meu

cuidado com a organização (igreja, agência missionária, país), pois apresentou a maior

carga fatorial. Já a variável 53 – Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha

organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem é a que apresenta

a menor contribuição.

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  97  

TABELA 16

Solução fatorial do construto Confiança

Variável Comunalidade Carga fatorial

53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha

organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles

dizem.

0,446 0,668

52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é

determinada pela quantidade de confiança dada aos seus

colaboradores.

0,489 0,699

50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério"

comigo contribui com minha preocupação para a organização (igreja,

agência missionária, país).

0,603 0,777

55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança

em mim por estar aberto para receber contribuições minhas. 0,679 0,824

54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência

missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro

brasileiro de ministério" em mim.

0,701 0,838

56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo

para experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 0,741 0,861

51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de

ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização

(igreja, agência missionária, país).

0,757 0,870

Fonte: Original desta pesquisa.

Por fim, o construto Adaptação (TAB. 17) apresentou um KMO de 0,881 e

significância inferior a 0,1% para o TEB (898,3), atestando a validade da aplicação da

AFE às variáveis deste construto. Não foi necessária a exclusão de nenhuma variável e

sua VE foi de 72,48%. A comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas

na Tabela 17. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 61 - Meu

"companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de comunicação, seguida da 58

– Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com as diferenças

culturais.”, pois apresentaram as maiores cargas fatoriais. Já a variável 63 – A família

do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem é a que

apresenta a menor contribuição.

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  98  

TABELA 17

Solução fatorial do construto Adaptação

Variável Comunalidade Carga fatorial

63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em

meu país muito bem. 0,566 0,752

60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em

minha língua (português). 0,633 0,796

59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de

aprender outros idiomas (dialetos). 0,678 0,823

57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse

pela cultura e pela sociedade do meu país. 0,725 0,852

62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país

muito bem. 0,787 0,887

58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com

as diferenças culturais. 0,827 0,909

61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de

comunicação. 0,858 0,926

Fonte: Original desta pesquisa.

Na proposta final de questionário para Moçambique, consta a eliminação de quatro

perguntas (APÊND. E).

5.3 Validades convergente, discriminante e nomológica

A análise das validades convergente, discriminante e nomológica dos construtos do

modelo (FIG. 5) utilizado nesta pesquisa apresenta um caráter confirmatório,

diferentemente das análises anteriores de caráter exploratório.

De acordo com Hair et al. (2005) e Malhotra (2006), a validade convergente é

atestada quando as variáveis elaboradas para mensurar os conceitos latentes são

suficientemente correlacionadas com os mesmos, o que indica que aquele item é adequado

para mensurar o seu construto. Já a validade divergente garante que os diversos conceitos

latentes advindos da teoria, de fato, mensuram aspectos distintos do fenômeno de interesse

(TABACHINCK; FIDEL, 2001). Por fim, na validade nomológica são testadas as relações

preconizadas pelas hipóteses levantadas inicialmente, de modo a verificar o suporte

empírico da teoria (HUNT, 2002).

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  99  

De modo a realizar a validade convergente, discriminante e nomólogica foi adotado

o Método de Equações Estruturais – MEE. O MEE traz como vantagem a possibilidade de

se testar diversas relações de independência e dependência de forma simultânea, o que faz

com venha sendo bastante empregado pelos acadêmicos (HAENLEIN; KAPLAN, 2004).

Além disso, por meio do MEE é possível também trabalhar com variáveis latentes, ou não

observáveis, que além de mais adequadas para mensurar conceitos abstratos e complexos,

levam em consideração o erro de mensuração (Mackenzie, 2001).

O uso do MEE exige o emprego de um método de estimação, sendo dois os

utilizados nesta pesquisa: o método Partial Least Square – PLS, para testar a validade

convergente e nomológica; e o método Generalized Least Square – GLS, para testar a

validade discriminante.

O primeiro apresenta a vantagem de possibilitar a operação de dados fora da

normalidade, utilizando-se escalas métricas, ordinais ou variáveis dummy, que não

demandam um grande número de entrevistados (FORNALL; BOOKSTEIN, 1982).

Haenlein e Kaplan (2004) atestam, ainda, que tal método é capaz funcionar bem com

modelos complexos, possibilitando a aplicação do MEE até mesmo em amostras com

menos de 100 observações. Além disso, Henseler, Ringle e Sinkovics (2009) informam

que, geralmente, o PLS não leva a problemas de mensuração ou a resultados impróprios ou

não convergentes nos modelos testados.

Já o GLS também tem a vantagem de se adequar à violação da normalidade dos

dados, apesar de demandar amostras relativamente maiores (HAIR et al., 2005; MINGOTI,

2005). Entretanto, como o teste de validade discriminante trabalha com os construtos de

forma par a par, o número de variáveis utilizadas em cada modelo foi bastante reduzido,

adequando-se à aplicação do GLS.

Para operar o MEE que serviu de base para as validades convergente e nomológica,

foi utilizado o software SmartPLS (RINGLE; WENDE; WILL, 2005), que possui o

método de estimação PLS. Tal método foi escolhido, porque os dados da pesquisa não

apresentavam uma distribuição normal, por causa do número reduzido de observações. Já a

validade discriminante foi operada pelo software AMOS 5.0, utilizando-se o estimador

GLS. Vale ressaltar que foi necessária essa medida, porque além de não disponibilizar a

medida qui-quadrado de ajuste do modelo, o PLS não fixa a covariância dos pares de

construto em um, o que é necessário ao cálculo da validade discriminante com base no

método a ser utilizado.

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  100  

Para se calcular a amostra mínima adequada para operar um MEE com base no

método PLS, Chin (1998) afirma que é preciso aumentar de 5 a 10 vezes os indicadores do

construto com o maior número de indicadores. Na presente pesquisa, a Delegação é o

construto com o maior número de indicadores (oito). Com base no critério de Chin (1998)

seriam necessárias de 40 a 80 observações, sendo que a amostra possui quase o dobro disso

(148 observações). Dessa forma, pode-se atestar que é adequada a aplicação do método

PLS para os dados coletados.

Para se atestar a validade convergente dos construtos da pesquisa foi utilizado o

método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), que preconiza que as cargas padronizadas dos

construtos decorrentes do modelo estrutural devem ser significativas. Os autores

recomendam que a significância seja testada por meio de testes t unicaudais, em que o t

crítico corresponde a 1,65 (α=0,05) ou 2,236 (α=0,01). A Tabela 18 apresenta os

resultados desses cálculos.

TABELA 18

Avaliação da validade convergente dos construtos

Fator Variável Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig.

Altruísmo

8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.

0,738 0,727 0,070 0,070 10,553 0%

6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público o direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha organização (igreja, agência missionária, país)

0,784 0,783 0,047 0,047 16,695 0%

3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal.

0,799 0,792 0,061 0,061 13,071 0%

5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal.

0,803 0,804 0,071 0,071 11,350 0%

1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções morais fortes. 0,808 0,803 0,050 0,050 16,274 0%

7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas.

0,846 0,846 0,047 0,047 17,904 0%

4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico (verdadeiro). 0,875 0,876 0,029 0,029 29,746 0%

Amor 33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus colaboradores de propósito.

0,705 0,711 0,084 0,084 8,424 0%

Page 101: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  101  

36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas na organização (igreja, agência missionária, país) ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.

0,808 0,803 0,071 0,071 11,313 0%

35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para perdoar. 0,836 0,832 0,058 0,058 14,480 0%

34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra compaixão por todos independente de status ou posição.

0,868 0,863 0,039 0,039 22,531 0%

27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões certas.

0,891 0,889 0,030 0,030 29,290 0%

29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 0,896 0,894 0,034 0,034 26,720 0%

28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 0,908 0,905 0,025 0,025 36,243 0%

Equilíbrio

30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo no meio de turbulências.

0,856 0,839 0,084 0,084 10,215 0%

32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando confrontado com ira.

0,862 0,866 0,051 0,051 16,916 0%

31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo no meio de agitação.

0,895 0,878 0,060 0,060 14,893 0%

Confiança

52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é determinada pela quantidade de confiança dada aos seus colaboradores.

0,670 0,665 0,079 0,079 8,482 0%

53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem.

0,673 0,677 0,067 0,067 10,015 0%

50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério" comigo contribui com minha preocupação para a organização (igreja, agência missionária, país).

0,806 0,811 0,049 0,049 16,527 0%

55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança em mim por estar aberto para receber contribuições minhas.

0,806 0,811 0,066 0,066 12,178 0%

54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim.

0,830 0,832 0,055 0,055 15,113 0%

56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo para experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim.

0,852 0,854 0,055 0,055 15,471 0%

51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização (igreja, agência missionária, país).

0,886 0,889 0,025 0,025 35,390 0%

Delegação 9 - Meu líder confia poder a outros 0,662 0,653 0,091 0,091 7,298 0%

Page 102: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  102  

em nossa organização 13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus seguidores.

0,821 0,812 0,051 0,051 16,005 0%

14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no planeamento e na tomada de decisão.

0,862 0,855 0,033 0,033 26,475 0%

12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres.

0,863 0,860 0,041 0,041 20,917 0%

16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros para atingir as necessidades da organização.

0,879 0,877 0,029 0,029 30,364 0%

10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança.

0,886 0,884 0,026 0,026 34,728 0%

15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,895 0,894 0,028 0,028 31,528 0%

Adaptação

63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem.

0,749 0,744 0,081 0,081 9,204 0%

60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em minha língua (português).

0,795 0,788 0,088 0,088 8,988 0%

59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de aprender outros idiomas (dialetos).

0,827 0,826 0,046 0,046 17,980 0%

57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse pela cultura e pela sociedade do meu país.

0,852 0,856 0,059 0,059 14,343 0%

62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem.

0,885 0,879 0,047 0,047 18,850 0%

58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com as diferenças culturais.

0,908 0,907 0,030 0,030 30,555 0%

61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de comunicação.

0,927 0,926 0,022 0,022 42,138 0%

Humildade

19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.

0,641 0,646 0,084 0,084 7,628 0%

22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.

0,732 0,727 0,084 0,084 8,684 0%

20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas apropriadas (construtivas).

0,790 0,784 0,073 0,073 10,783 0%

26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas.

0,845 0,843 0,048 0,048 17,650 0%

17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa humilde. 0,860 0,854 0,039 0,039 21,990 0%

21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.

0,897 0,891 0,035 0,035 25,358 0%

Page 103: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  103  

24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer.

0,904 0,900 0,031 0,031 29,328 0%

23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável.

0,906 0,903 0,026 0,026 34,519 0%

Serviços

39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a declaração, "uma organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".

0,615 0,612 0,095 0,095 6,483 0%

42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária, país) de forma intencional.

0,695 0,693 0,088 0,088 7,870 0%

37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve encoraja outros.

0,849 0,853 0,041 0,041 20,569 0%

40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que servir a outros é mais importante.

0,865 0,862 0,054 0,054 16,116 0%

41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de servir como a função principal da liderança.

0,873 0,875 0,037 0,037 23,758 0%

38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço como o centro da liderança que serve seus colaboradores.

0,902 0,903 0,024 0,024 38,107 0%

Visão

45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos.

0,799 0,792 0,074 0,074 10,849 0%

48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa.

0,819 0,818 0,039 0,039 20,835 0%

49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro das igrejas).

0,831 0,835 0,041 0,041 20,490 0%

43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com os valores dos cooperadores.

0,835 0,835 0,039 0,039 21,299 0%

46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja, agência missionária, país).

0,836 0,832 0,046 0,046 17,979 0%

47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência missionária, país).

0,863 0,859 0,036 0,036 24,300 0%

44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja, agência missionária).

0,904 0,904 0,019 0,019 47,008 0%

Page 104: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  104  

Fonte: Original desta pesquisa.

Observações: a) Amostra: é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) Pop.: é o peso médio obtido na população; c) Desv.: é o desvio padrão da estimativa; d) Erro: é o erro estimado da estimativa; e) Valor T: é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro padrão; f) Sig.: é a significância da carga padronizada.

É possível atestar a validade convergente dos nove construtos da pesquisa, tendo

como base o critério de Bagozzi, Yi e Philips (1991), uma vez que a significância de todas

as variáveis em relação a seus respectivos construtos foi inferior a 1%. Vale ressaltar que

não foi necessário retirar nenhuma variável dos construtos. Observa-se que todas as

variáveis apresentaram cargas padronizadas superiores a 0,500, o que de acordo com o

critério de Hulland (1999) garante que as variáveis são adequadas e suficientemente

correlacionadas com seus construtos.

Além de verificar a validade convergente, pesquisas sugerem que também outras

medidas sejam avaliadas, de modo a garantir a qualidade das mensurações, que são a

variância média extraída (Average Variance Extracted – AVE), a confiabilidade composta

(Composite Reliability – CR) e o Alfa de Cronbach – AC (FORNELL; LARCKER, 1981).

A AVE representa o percentual médio da variância que o construto latente partilha

com suas variáveis. Já a CR e o AC são medidas de confiabilidade, sendo que na CR

representam o percentual de variância livre de erros aleatórios (HAIR et al., 2005). Por

outro lado, o AC é uma medida da confiabilidade interna que representa o quanto da

variância total da escala pode ser atribuído ao verdadeiro escore do construto latente em

fase de mensuração (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003).

As três medidas relatadas variam de 0,00 a 1,00, sendo que quanto mais próximo de

1,00, maior a variância compartilhada, no caso da AVE, e maior a confiabilidade da escala,

nos casos da CR e do AC. De acordo com Hair et al. (2005), a AVE de um construto deve

ser superior a 0,50 e a CR superior a 0,70. Já o AC do construto deve ser superior a 0,700,

e em pesquisas exploratórias (como pode ser considerada a presente), valores superiores a

0,600 também são aceitáveis (MALHOTRA, 2006). A Tabela 19 exibe os resultados dos

construtos do modelo em estudo.

Page 105: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  105  

TABELA 19

Avaliação da AVE, da CR e do AC dos construtos

Construto AVE CR AC Confiança 63% 92% 90% Serviços 65% 92% 89% Altruísmo 65% 93% 91% Humildade 68% 94% 93% Delegação 71% 94% 93% Visão 71% 94% 93% Amor 72% 95% 93% Adaptação 72% 95% 94% Equilíbrio 76% 90% 84%

Fonte: Original desta pesquisa.

Em todos os nove construtos da pesquisa, pode-se verificar que as medidas de

AVE, CR e AC ficaram dentro dos limites estabelecidos na literatura científica (HAIR et

al., 2005; MALHOTRA, 2006).

Quanto à avaliação da validade discriminante dos construtos, utilizou-se o

método sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991), composto de uma análise fatorial

confirmatória, na qual os construtos são representados como variáveis latentes e os itens

como indicadores da respectiva variável latente. Para cada par de construtos dois

modelos foram testados, sendo que, no primeiro, o parâmetro de correlação é fixado em

um (1), e no segundo, o parâmetro de correlação é estimado livremente.

A validade divergente é confirmada, caso o valor da estatística qui-quadrado

diminua, quando a correlação entre os construtos é estimada livremente. Tal diferença é

testada para se comprovar que essa é estatisticamente significativa, sendo que

significâncias inferiores atestam que os construtos tratam de conceitos diferentes

(MALHOTRA, 2006). Os resultados estão exibidos na Tabela 20.

Page 106: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  106  

TABELA 20

Avaliação da validade discriminante dos construtos

Construtos pareados Qui quadrado

Dif. Sig. Correlação =1 Correlação livre

Altruísmo Amor 186,87 170,97 15,90 0,00 Altruísmo Equilíbrio 126,94 88,03 38,92 0,00 Altruísmo Confiança 162,97 138,04 24,93 0,00 Altruísmo Adaptação 237,97 191,42 46,55 0,00 Altruísmo Delegação 190,73 182,16 8,58 0,00 Altruísmo Humildade 169,91 154,55 15,37 0,00 Altruísmo Serviços 160,56 129,92 30,64 0,00 Altruísmo Visão 178,20 172,78 5,42 0,02 Amor Equilíbrio 138,97 102,15 36,82 0,00 Amor Confiança 181,86 170,04 11,82 0,00 Amor Adaptação 197,69 154,30 43,39 0,00 Amor Delegação 192,95 184,23 8,72 0,00 Amor Humildade 201,63 195,88 5,76 0,02 Amor Serviços 214,64 187,34 27,30 0,00 Amor Visão 176,71 158,18 18,53 0,00 Equilíbrio Confiança 120,08 90,54 29,54 0,00 Equilíbrio Adaptação 141,13 92,68 48,45 0,00 Equilíbrio Humildade 123,15 96,75 26,40 0,00 Equilíbrio Delegação 116,98 79,40 37,58 0,00 Equilíbrio Serviços 142,90 105,99 36,91 0,00 Equilíbrio Visão 124,97 100,87 24,10 0,00 Confiança Adaptação 224,73 198,42 26,31 0,00 Confiança Delegação 171,22 156,96 14,26 0,00 Confiança Humildade 235,33 208,69 26,65 0,00 Confiança Serviços 173,38 167,71 5,68 0,02 Confiança Visão 210,42 200,97 9,45 0,00 Adaptação Delegação 212,08 171,77 40,31 0,00 Adaptação Humildade 213,80 178,63 35,17 0,00 Adaptação Serviços 202,10 158,62 43,48 0,00 Adaptação Visão 233,95 205,77 28,18 0,00 Delegação Humildade 175,59 174,24 1,35 0,24 Delegação Serviços 181,97 163,09 18,89 0,00 Delegação Visão 142,55 132,46 10,09 0,00 Humildade Serviços 195,62 166,42 29,20 0,00 Humildade Visão 175,50 167,05 8,45 0,00 Serviços Visão 185,36 172,21 13,15 0,00

Fonte: Original desta pesquisa.

Page 107: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  107  

Com base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), apenas o par Delegação e

Humildade não apresentou validade discriminante. Dessa forma, optou-se por transformar

os dois construtos em apenas um.

Como os construtos Delegação e Humildade foram transformados em um único

construto, optou-se por verificar a validade convergente e discriminante do mesmo, bem

como a AVE, CR e o AC. A Tabela 21 exibe o resultado da validade convergente com

base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991).

Page 108: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  108  

TABELA 21

Avaliação da validade convergente do construto Delegação e Humildade

Variável Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig. 9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0,638 0,638 0,087 0,087 7,370 0%

19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.

0,639 0,637 0,087 0,087 7,383 0%

22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.

0,691 0,693 0,089 0,089 7,746 0%

20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas apropriadas (construtivas).

0,740 0,736 0,076 0,076 9,773 0%

13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus seguidores.

0,789 0,793 0,058 0,058 13,636 0%

26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas.

0,812 0,815 0,058 0,058 13,902 0%

15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,826 0,834 0,050 0,050 16,461 0%

14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no planejamento e na tomada de decisão.

0,841 0,841 0,038 0,038 22,381 0%

10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança.

0,851 0,852 0,039 0,039 22,024 0%

16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros para atingir as necessidades da organização.

0,851 0,856 0,041 0,041 20,984 0%

23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável.

0,869 0,871 0,035 0,035 24,738 0%

17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa humilde. 0,879 0,880 0,036 0,036 24,393 0%

21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.

0,879 0,876 0,039 0,039 22,674 0%

24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer.

0,896 0,899 0,028 0,028 32,270 0%

12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres.

0,898 0,901 0,028 0,028 31,566 0%

Fonte: Original desta pesquisa.

Page 109: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  109  

Observa-se que todas as variáveis apresentaram validade convergente com o

construto Delegação e Humildade.

Foi verificado, também, a AVE, a CR e o AC do construto Delegação e Humildade

(TAB. 22). Observa-se que o mesmo apresentou valores superiores aos pontos de corte

citados na literatura científica para a AVE, CR e o AC.

TABELA 22

Avaliação da AVE, da CR e do AC do construto Delegação e Humildade

Construto AVE CR AC

Delegação e Humildade 66% 97% 96%

Fonte: Original desta pesquisa.

Além disso, foi testada, com base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), a

validade discriminante do novo construto com relação aos outros da pesquisa (TAB. 23).

TABELA 23

Avaliação da validade discriminante do construto Delegação e Humildade

Construtos pareados Qui quadrado

Dif. Sig. Correlação =1 Correlação livre

Delegação e humildade Altruísmo 376,32 359,18 17,15 0,00 Delegação e humildade Amor 421,41 410,99 10,41 0,00 Delegação e humildade Equilíbrio 300,98 282,57 18,40 0,00 Delegação e humildade Confiança 429,76 405,23 24,53 0,00 Delegação e humildade Adaptação 413,14 400,63 12,50 0,00 Delegação e humildade Serviços 397,91 375,80 22,10 0,00 Delegação e humildade Visão 371,04 354,60 16,44 0,00

Fonte: Original desta pesquisa.

Assim, foi possível atestar a validade discriminante do construto Delegação e

Humildade em relação a todos os outros sete construtos da pesquisa.

A última validade testada foi a nomológica, que teve como objetivo o teste

empírico das hipóteses (HUNT, 2002). Para tanto, foi o R² do construto dependente

(Adaptação). Tal estatística representa o quanto das variações desses construtos são

explicadas pelos construtos independentes da pesquisa.

Foi também verificado quais construtos independentes apresentaram impacto

estatisticamente significativo na Adaptação, e qual foi o nível e a validade desse impacto,

Page 110: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  110  

comparando a magnitude de suas cargas padronizadas. Por meio do procedimento

bootstrapping foram calculadas as cargas padronizadas, de modo a avaliar a significância

dos coeficientes (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). Foram consideradas

significativas aquelas que, em testes t unicaudais, o t crítico correspondeu a 1,296

(α=0,10), 1,671 (α=0,05) ou 2,391 (α=0,01), para 59 graus de liberdade (ANDERSON;

SWEENEY; WILLIAMS, 2009). A Figura 5 exibe os resultados para o modelo

mensurado.

FIGURA 6 - Teste do modelo estrutural proposto alterado. Fonte – Original desta pesquisa.

Obs.: NS Não significativo ao nível de 5% (as setas também estão com os traços mais fracos); * Significativo ao nível de 5%; ** Significativo ao nível de 1%. Verifica-se que 64% das variações na Adaptação são explicadas pelos construtos

independentes, sendo que os outros 36% são explicados por outras variáveis que não

constam no modelo.

O construto independente que apresentou o maior impacto estatisticamente

significativo foi a Visão, sendo que sua carga foi de 0,514 (sig. ao nível de 1%) e teve

sentido positivo, indicando que quanto maior a visão do missionário, maior sua habilidade

de adaptação em outra nação. Esse resultado confirma a teoria apresentada nos modelos 1 e

2 de Russel e Stone (2002) e de Patterson (2003). No modelo de Page e Wong (2000), esse

atributo está na linha da liderança com foco na tarefa, apontando para as discussões entre

liderança transformadora e servidora apresentada neste estudo.

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  111  

Analisando os resultados da solução fatorial do construto Visão na Tabela 15,

verificou-se que a variável que mais contribui para a construção deste construto,

importante no processo de adaptação em outros países, é a 44 - Meu "companheiro

brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da visão

compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixa na organização

(igreja, agência missionária). Tais dados revelam que os moçambicanos acreditam na

visão dos missionários brasileiros e das organizações missionárias e acham importante

compartilhar essas visões. Por outro lado, constatou-se pelos resultados que a menor

contribuição é a variável 45 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” conversa com

os colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. Isso demonstra que, ao

verificar esperanças e projetos pessoais, recomenda-se aos missionários brasileiros um

foco maior na promoção dos sonhos de seus seguidores. Esse resultado também pode

indicar um baixo nível de esperança pessoal, ratificando a percepção do pesquisador ao

visitar Moçambique, ao se relacionar com os moçambicanos e ao aplicar o questionário.

Tais análises do construto Visão também são válidas no processo de preparação e

expatriação de futuros missionários. Elas revelam que é importante que o candidato tenha

uma visão clara e uma capacidade de transmitir esta visão aos outros. Assim, tal

informação relativa a este atributo de liderança servidora é igualmente valiosa para as

agências missionárias, juntas de missões, igrejas e organizações do terceiro setor, bem

como para empresas com fins lucrativos, ao avaliarem seus candidatos.

O construto que exerceu o segundo maior impacto positivo foi o Amor, com uma

carga de 0,431 (sig. ao nível de 1%). Nesta análise, ocorreu um desdobramento teórico do

modelo de Patterson (2003) que, apresentando dois fatores, sugeriu tratar-se de duas

dimensões latentes. O segundo fator encontrado refere-se à capacidade do missionário de

lidar com ambientes turbulentos e agitações. No modelo original tais variáveis formavam

somente um fator, entretanto para esta amostra pesquisada, que está em outro contexto, as

variáveis relacionadas ao amor, à compaixão, à gentileza, dentre outras, apresentam uma

dimensão distinta das variáveis que se juntaram no segundo fator, tratado neste estudo

como Equilíbrio. Tais resultados também estão de acordo com a teoria defendida nos

modelos 1 e 2 de Russel e Stone (2002) e de Page e Wong (2000), embora classificados de

forma distinta, e também de acordo com o modelo de Patterson (2003), onde este atributo

se encontra como o principal da liderança servidora. É interessante ressaltar que o

construto Visão, analisando o contexto da adaptação em Moçambique, apresentou um

maior impactou estatístico que o construto Amor.

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  112  

Ao analisar a solução fatorial do Amor na Tabela 13, constatou-se que a variável

que mais contribui para a construção desse construto na sua adaptação à realidade de

Moçambique é a 27 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra amor por

seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões

certas. Tal análise demonstra a relevância dos expatriados expressarem amor pelos

seguidores.

O último construto que apresentou impacto estatisticamente significativo foi o

Altruísmo, com uma carga positiva de 0,225 (sig. ao nível de 10%). Importante lembrar

que esse construto traduz os comportamentos de um líder que demonstram a intenção de

ajudar os outros desinteressadamente, ou seja, simplesmente pelo desejo de ajudar, o que

envolve sacrifício sem ganho pessoal (PATTERSON, 2003; DENNIS, 2004). Ao analisar

os resultados da solução fatorial do construto “Altruísmo” na Tabela 10, constatou-se que

as variáveis que mais contribuíram para a construção desse construto foram a 7 - Meu

"companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele faz traz muitos benefícios a

outras pessoas, e a 4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico

(verdadeiro). Os dados demonstram, também, que a identidade pessoal autêntica é um

atributo importante na relação entre “companheiros brasileiros de ministério” e

moçambicanos.

O Equilíbrio, a Confiança e os Serviços não apresentaram impacto estatisticamente

significativo na adaptação do modelo. Tal resultado conduz a análises interessantes.

Conforme verificado na literatura científica, a Confiança é um dos principais atributos de

um líder (KOUZES; POSNER, 2008; SHOORMAN; MAYER; DAVIS, 2007). O modelo

de liderança servidora de Sendjaya e Pekerti (2010) parte da proposição de que o nível de

confiança dos seguidores é a essência ou um elemento chave de todos os modelos de

liderança, e a liderança servidora é a principal fonte na associação de confiança (FIG. 3).

Por outro lado, o serviço é compreendido na liderança servidora como elemento central

(GREENLEAF, 1977; LYTLE; HOM; MOKAWA,1998; RUSSEL; STONE, 2002).

Verificando-se esse resultado, e analisando-se as ponderações de alguns missionários

brasileiros residentes em Moçambique de, por exemplo, considerar uma atitude “normal” o

hábito generalizado entre os moçambicanos de efetuar pequenos “furtos”, pode-se

conjecturar, na hipótese cultural e/ou na perspectiva imaginária da liderança em suas

mentes, o motivo pelo qual, na visão deles, a Confiança não é um construto importante na

vida do “companheiro brasileiro de ministério”. Por esta mesma razão, a hipótese cultural

e/ou a perspectiva imaginária da liderança explicam o resultado em relação a Serviço e

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  113  

Equilíbrio, tendo em vista as mesmas constatações sobre Humildade e Delegação. Tais

análises são motivos de pesquisas futuras para confirmação dessa hipótese. O construto

“Equilíbrio” foi mantido no modelo proposto (FIG. 5), em virtude do princípio da

parcimônia, embora tenha um resultado quase nulo na explicação da Adaptação do

“companheiro brasileiro de ministério”.

Quanto aos construtos Delegação e Humildade, apesar de terem apresentado

elevada carga padronizada (-0,361), tal estatística não foi significativa para a explicação do

construto Adaptação. Uma melhor análise desse resultado será feita após a apresentação da

Tabela 25.

Na Tabela 24, também é possível visualizar os resultados apresentados na Figura 5,

que expõe outras estatísticas, além da carga padronizada e sua significância.

TABELA 24

Resultado das hipóteses da pesquisa

Construto independente

Construto dependente Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig.

Visão

Adaptação R²=64%

0,514 0,493 0,236 0,236 2,180 2% Amor 0,431 0,440 0,244 0,244 1,767 4% Altruísmo 0,225 0,219 0,163 0,163 1,380 9% Delegação e Humildade -0,361 -0,358 0,315 0,315 1,148 13%

Equilíbrio -0,024 -0,024 0,075 0,075 0,317 38% Confiança 0,022 0,054 0,211 0,211 0,105 46% Serviços 0,020 0,016 0,228 0,228 0,089 46%

Fonte: Original desta pesquisa.

Observações: a) Amostra: é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) Pop.: é o peso médio obtido na população; c) Desv.: é o desvio padrão da estimativa; d) Erro: é o erro estimado da estimativa; e) Valor T: é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro padrão.

A Tabela 25 apresenta a correlação entre os construtos exógenos do modelo, ou

seja, entre os construtos que pretendem explicar o construto endógeno (que é a Adaptação).

Verifica-se que os coeficientes são bastante elevados (apenas dois são inferiores a 80%),

sendo que, de acordo com Hair et al. (2005), correlações superiores a 80% podem ser

indicativos de problemas, como a multicolinearidade. Os autores explicam que à medida

que a multicolinearidade aumenta, torna-se mais difícil verificar o efeito de qualquer

variável, devido às suas inter-relações. Tal excesso de correlação pode ter mascarado o

impacto de outros construtos no modelo, levando a menores impactos ou impactos não

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  114  

significativos dos outros construtos, sendo, portanto uma limitação do estudo. O caso dos

construtos Delegação e Humildade foi o mais aparente, uma vez que apresentou

coeficientes de correlação com os construtos Amor e Visão da ordem de 90%, sendo que

os últimos dois são os que apresentam o maior impacto no construto Adaptação.

Uma primeira consideração a se fazer, é que a correlação entre Delegação e

Humildade e Amor e Visão é positiva, ou seja, elas variam no mesmo sentido (quanto

maior a delegação e a humildade, maior a visão e o amor). Entretanto, apesar do Amor e

Visão terem apresentado um impacto positivo na Adaptação, o impacto dos construtos

Delegação e Humildade foi negativo, ainda que não significativo. Isso levanta dois

questionamentos. O primeiro, se os construtos Delegação e Humildade realmente não

apresentam impacto no construto Adaptação, ou se tal impacto foi mascarado pela alta

correlação existente nos construtos Amor e Visão, que apresentaram os maiores impactos

no construto Adaptação. O segundo questionamento, também decorrente da elevada

correlação, levanta a hipótese do impacto do construto Delegação e Humildade na

Adaptação ser realmente negativo (caso exista), ou se existe uma parcela da amostra que

considera a relação como negativa, enquanto outra considera como positiva. É importante

ressaltar que, nesta pesquisa, a multicolinearidade pode ter sido resultado da dificuldade

dos respondentes em diferenciar os diversos conceitos abordados, uma vez que, em sua

maioria, possuem um nível de escolaridade muito baixo, e não têm o costume de responder

a este tipo de pesquisa. Além disso, Hair et al. (2005) também afirmam que este é um

problema comum a muitas pesquisas que aplicam o método de equações estruturais.

Outra hipótese levantada de forma qualitativa, no contato deste pesquisador com os

sujeitos da pesquisa, foi a de que, por uma questão cultural ou na perspectiva imaginária do

moçambicano, “demonstrar humildade e delegar” pode transmitir a ideia de se “ser uma

pessoa fraca”. Essa impressão também foi relatada pelos missionários brasileiros a este

pesquisador, que a considera um ponto relevante a ser tratado em pesquisas futuras,

especialmente, nas de cunho qualitativo, para que se confirme tal hipótese. Isto também

aponta para uma possível distinção na forma como a liderança servidora é vista em países

com baixo índice de desenvolvimento humano, e confirma a afirmação de Covey (1977),

de que a liderança servidora somente poderá ocorrer em culturas e filosofias com alto nível

de confiança, onde os chefes se transformem em servos e treinadores.

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  115  

TABELA 25

Correlação entre os construtos exógenos do modelo

Construtos Altruísmo Amor Equilíbrio Confiança Delegação e Humildade Serviços Visão

Altruísmo - Amor 0,85 - Equilíbrio 0,46 0,43 - Confiança 0,81 0,84 0,54 - Delegação e Humildade 0,88 0,92 0,47 0,85 - Serviço 0,76 0,86 0,46 0,84 0,87 - Visão 0,80 0,86 0,43 0,85 0,90 0,86 - _____________________________________________________________________________________________

Fonte: Original desta pesquisa.

OBS.: **Os coeficientes de correlação são estatisticamente significativos ao nível de 1%.

De modo a avaliar o ajuste do modelo estrutural, Lohmöller (1984) sugeriu que se

verifique a parcela não explicada da variância dos construtos dependentes, uma vez que tal

valor deve ser inferior a 50% (DIAS, 2004). O único construto dependente da pesquisa foi

a Adaptação, que apresentou um R² de 64%. Assim, sua parcela não explicada foi de 36%,

ou seja, de valor inferior ao limite estabelecido para garantir um bom ajuste.

5.4 Testes de diferença entre os construtos da pesquisa

Além de garantir a validade e confiabilidade dos construtos da pesquisa, bem como

testar as hipóteses levantadas, por meio de testes específicos, verificou-se a existência de

diferenças entre os construtos que caracterizam a liderança servidora, bem como a

adaptação ao modelo pretendido, ou seja, checou-se se alguns dos construtos abordados

podiam ter melhor avaliação, comparando-se os elementos de todos os pares. Neste

sentido, optou-se por transformar os construtos em variáveis observáveis, por meio da

média das variáveis que os compõem.

Para transformar os construtos em variáveis, geralmente é realizada a média das

variáveis, sendo que tal média pode ser simples ou ponderada, quando se considera que as

variáveis que compõem o construto possuem peso diferente na composição. O uso da

média ponderada é preferível, pois como se verificou, as variáveis apresentam pesos

diferentes. Dessa forma, por ser tal média mais próxima da realidade, para encontrá-la,

decidiu-se, então, pela utilização dos pesos padronizados da regressão (FORNELL et al.,

1996). Eis fórmula aplicada pelo autor:

Page 116: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  116  

X X

Construto X = (Σ (CP * V)) / ((Σ L))

i=1 i=1

CP = Carga estrutural padronizada do fator no construto

V = Valor da variável atribuído pelo entrevistado

X = Número de variáveis que compõem o construto

Dessa forma, os construtos passaram a ser variáveis, com as novas escalas

apresentando os mesmos extremos da escala original – mínimo 0 e máximo 10. Uma

estatística descritiva contendo o valor mínimo e máximo, bem como os quartis para cada

construto está disponível no Apêndice D.

Para comparar os construtos, utilizou-se o teste de Wilcoxon. Tal teste examina se

existe diferença – por exemplo, se a emoção “incerteza” é sentida com mais frequência do

que a emoção “tristeza” no ato de presentear – e qual a magnitude da diferença entre as

duas variáveis “incerteza e “tristeza”, ou seja, o quão diferente são tais variáveis

(PORTNEY, WATKINS, 2000). Quando a significância do teste é inferior a 5%, pode-se

considerar que as duas variáveis apresentam uma diferença estatisticamente significativa

(MALHOTRA, 2006).

O Gráfico 8 exibe as médias dos construtos de liderança servidora e adaptação.

O construto que possui a menor média é o Equilíbrio, que está relacionado à capacidade

do líder de permanecer calmo em ambientes turbulentos, podendo indicar um ponto de

fraqueza dos líderes. Já os construtos que possuem as maiores médias são: a Adaptação –

capacidade do líder de se adaptar ao novo país, à cultura local; e o Amor – atitude de

gentileza, compassividade, amor para com os liderados.

Page 117: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

  117  

7,15

8,00 8,15 8,31 8,36 8,39 8,58 8,73

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

Equilíbrio Delegação eHumildade

Confiança Visão Serviços Altruísmo Adaptação Amor

 GRÁFICO 8 – Médias dos construtos que mensuram liderança servidora e do construto que mensura adaptação. Fonte: Original desta pesquisa.

Como foi falado anteriormente, para verificar se os construtos apresentam

desempenhos diferentes em relação aos construtos que mensuram liderança servidora e o

construto que mensura adaptação em outros países, foi realizado o teste de diferença de

Wilcoxon, cujo resultado é exibido na Tabela 26.

Verifica-se que o construto Equilíbrio apresenta uma nota inferior a todos os

outros, sendo que tal diferença é estatisticamente significativa ao nível de 5%.

Delegação e Humildade aparecem com a segunda menor nota, sendo tal diferença, em

relação a todos os outros construtos, estatisticamente significativa ao nível de 5%.

Confiança, Visão e Serviços apresentam diferenças muito pequenas, não sendo

estatisticamente significativas ao nível de 5%. Isso indica que o nível dos líderes em

relação a esses três construtos é semelhante. Já o Altruísmo é semelhante à Visão e aos

Serviços, mas apresenta uma diferença estatisticamente significativa ao nível de 5% em

relação à Confiança. Por fim, Adaptação e Amor apresentam desempenho superior em

relação a todos os outros construtos, sendo que tais diferenças também são comprovadas

ao nível de 5% com base no teste estatístico.

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TABELA 26

Teste de diferença de Wilcoxon para todos os pares de construtos do modelo

Construto

Equilíbrio

Delegação e

Humildade

Confiança Visão Serviço

s Altruísm

o Adaptação Amor

A B C D E F G H

Média 7,15 8,00A 8,15A,B 8,31A,

B 8,36A,B 8,39A,B,C 8,58A,B,C,D,E,

F 8,73A,B,C,D,E,

F DP 1,88 2,00 1,85 1,93 1,92 2,09 1,76 2,75

Fonte: Original desta pesquisa.

Obs.: as letras indicam que existe uma diferença significativa entre as médias dos grupos, segundo testes Wilcoxon, a um nível de significância de 5%. A letra ao lado das médias indica que o grupo em questão tem médias superiores aos grupos representados pelas letras sobrescritas.      

 

 

 

 

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  119  

6 CONCLUSÃO

Com a proposta de contribuir para a expansão dos estudos sobre organizações do

Terceiro Setor, esta pesquisa centrou-se na aplicação do conceito científico de liderança

servidora no exercício da expatriação e na gestão das organizações nele envolvidas,

especialmente as de perfil missionário, alcançando plenamente seu objetivo de avaliar a

validade da escala proposta por Patterson (2003), e demonstrar a possibilidade de sua

adequação ao exercício da liderança servidora manifestada em atividades missionárias de

expatriados.

Para tal mister, foram resgatados, dos registros científicos sobre o tema, os diversos

atributos e modelos de liderança servidora, com destaque, na fundamentação teórica, para a

distinção entre liderança transformadora e servidora. Em função da maior adequação das

variáveis à realidade das organizações missionárias, e considerando-se o fácil acesso a

importantes pesquisas aplicadas, optou-se pela revisão e aplicação do modelo de Patterson

(2003) em Moçambique, na África.

Pôde-se comprovar, ao final deste estudo, a importância da metodologia empregada

na construção da escala, que, pautada na tradução do inglês para o português e sequente

tradução reversa do questionário utilizado no modelo de Patterson (2003), na sequência,

passou por uma etapa de eliminação das inconsistências linguísticas do inglês para o

português, e por uma posterior adequação do português brasileiro para o moçambicano.

Após tais ajustes, a escala foi acrescida da vertente “Adaptação”, com o conteúdo das

perguntas ancorado nos conceitos de liderança servidora, resultando num apurado e

confiável instrumento de investigação científica.

Os resultados demonstram que 64% das variações no construto “Adaptação” são

explicadas pelos construtos independentes do modelo de Patterson (2003), enquanto os

outros 36% são explicados por outras variáveis. Isso demonstra que a escala proposta por

Patterson (2003) é adequada à mensuração do exercício da liderança servidora manifestada

nas organizações missionárias, existindo, porém, adaptações e ponderações que necessitam

ser consideradas. A estatística descritiva, que considera as médias e desvios-padrão dos

indicadores de mensuração da avaliação de relacionamento, de uma forma geral, apresenta

um elevado nível de concordância.

Destacou-se, nos resultados, a supremacia dos atributos “Visão”, “Amor” e

“Altruísmo”. O construto independente que apresentou o maior impacto estatisticamente

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significativo foi “Visão”. Esse resultado respalda a teoria apresentada no modelo 1 e 2 de

Russel e Stone (2002) e no modelo de Patterson (2003). No modelo de Page e Wong

(2000), esse atributo está na linha da liderança com foco na tarefa, e isso aponta para as

discussões entre liderança transformadora e servidora realizadas nesse estudo. Analisando

os resultados da solução fatorial do construto “Visão”, apesar de se confirmar a hipótese de

que os moçambicanos acreditam na visão dos missionários brasileiros e das organizações

missionárias, e consideram importante o compartilhar dessas visões, verificou-se a

fragilidade de sua esperança, no que concerne às aspirações pessoais.

Assim, pode-se afirmar, que quanto maior a visão do “companheiro brasileiro de

ministério”, maior a sua habilidade de adaptação na nação estrangeira. Tal resultado

confirma a descrição das organizações missionárias como detentoras de um rico sistema de

valores e crenças compartilhadas entre seus membros, cujo profundo senso de missão,

liderança carismática e respeito às tradições representam o reforço de identificação dos

indivíduos com a organização.

A adequação do modelo proposto para o construto Amor, em razão do mesmo

sugerir duas dimensões diferenciadas (afeto e tolerância), resultou nas variáveis “Amor” e

“Equilíbrio”, com a primeira referindo-se à gentileza, demonstração de compaixão, perdão

e cuidado com os outros. E na análise dos resultados da solução fatorial do construto

“Amor”, ficou comprovado que, na opinião dos moçambicanos, o amor representa a

segunda dimensão mais relevante e necessária “no companheiro brasileiro de ministério”,

ficando abaixo somente do construto “Visão”, enquanto a variável “Equilíbrio” não

apresentou impacto estatisticamente significativo. Desta forma, conclui-se que, no

relacionamento com os nativos, os expatriados necessitam demonstrar gentileza,

compaixão, capacidade de perdão e cuidado.

O outro construto que apresentou impacto estatisticamente significativo foi

“Altruísmo”. Por se tratar de um fator inerente à personalidade do líder servidor, ou seja,

daquele que serve pelo simples desejo de servir, tal resultado comprova que a identidade

pessoal autêntica é um atributo importante na relação entre “companheiros brasileiros de

ministério” e os moçambicanos.

Os dados encontrados nos construtos “Serviço” e “Confiança” conceberam

resultados curiosos se comparado com a teoria da liderança servidora, pois constatou-se

que esses dois construtos não tiveram impactos estatísticos significativos. Considerando-

se, pois, que a confiança é um atributo central nos relacionamentos, pode-se concluir que

tais resultados não contrariam a teoria sobre liderança servidora, e sim, ao contrário,

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  121  

reforçam as afirmações de que tal liderança somente poderá ocorrer em culturas e

filosofias com alto nível de confiança, onde os chefes se transformem em servos e

treinadores. Neste sentido, infere-se que o fator cultural e/ou a perspectiva imaginária da

liderança precisam ser teoricamente considerados. Para os expatriados brasileiros de

qualquer tipo de organização fica o grande desafio da construção de confiança nos

relacionamentos, para que o exercício da liderança e o processo de adaptação cultural

alcancem resultados satisfatórios.

Como demonstrado neste estudo, o construto Delegação e Humildade mostrou

uma única dimensão na perspectiva dos moçambicanos, o que levou à necessidade de um

tratamento unificado dos dois conceitos, e consequente modificação do modelo proposto.

O resultado do teste de impacto desses construtos na Adaptação apresentou aspectos

curiosos. O primeiro refere-se à ausência de impacto estatisticamente significativo, pois ao

nível de 10%. Entretanto, observando a correlação do construto Delegação e Humildade

com os construtos Amor e Visão, pode-se alçar e ressaltar a presença da

multicolinearidade, o que revela uma limitação do estudo, uma vez que os coeficientes

foram da ordem de 0,90%. O que se conclui é que a presença deste nível de correlação tão

elevada tornou difícil a verificação do efeito dos construtos de forma individual na

Adaptação (construto endógeno), isto porque os efeitos separados de cada VI sobre a

variável dependente ficaram misturados. E neste caso, a tendência é que a primeira

variável independente com maior correlação absoluta com a variável dependente, apresente

um efeito significativo sobre tal variável, enquanto as demais variáveis independentes

relacionadas à variável dependente apresentem pesos não significativos, podendo ocorrer

até mesmo uma reversão desses pesos.

O caso do construto Delegação e Humildade foi o mais aparente, uma vez que ele

apresentou coeficientes de correlação com os construtos Amor e Visão da ordem de 0,90,

sendo os dois últimos os de maior impacto no construto Adaptação. Assim, ficou

demonstrado que a correlação entre “Delegação e Humildade” e “Amor” e “Visão é

positiva, ou seja, elas variam no mesmo sentido (quanto maior a delegação e a humildade,

maior a visão e o amor). Entretanto, apesar do “Amor” e “Visão” terem apresentado um

impacto positivo na “Adaptação”, o impacto do construto “Delegação e Humildade” foi

negativo, ainda que não significativo, levando a dois questionamentos. O primeiro é se o

construto “Delegação e Humildade” realmente não apresentou impacto no construto

“Adaptação”, ou se tal impacto foi mascarado pela alta correlação existente com os

construtos “Amor” e “Visão”, que apresentaram os maiores impactos no construto

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  122  

“Adaptação”. O segundo, também decorrente da elevada correlação, levanta a hipótese do

impacto do construto “Delegação e Humildade” ter sido realmente negativo (caso exista)

na Adaptação, ou do fato de uma parcela da amostra ter considerado a relação como

negativa, enquanto outra a considerou positiva.

Assim, há que se concluir que, nesta pesquisa, a multicolinearidade pode ter

resultado da dificuldade dos respondentes em diferenciar os diversos conceitos abordados,

dado ao baixo nível de escolaridade da maioria e sua inexperiência em responder esse tipo

de questionário, e ainda, ao fato de este ser um problema comum a muitas pesquisas que

utilizam o método de equações estruturais.

Outra hipótese de cunho qualitativo, pois originada do contato do pesquisador com

a população em estudo, é de que por uma questão cultural, ou pela perspectiva imaginária

do moçambicano, “demonstrar humildade e delegar” pode transmitir a ideia de “ser uma

pessoa fraca”. Esta mesma impressão foi relatada pelos missionários brasileiros ao

pesquisador. Tal constatação constitui um dos pontos interessantes a ser tratado em

pesquisas futuras, especialmente, em abordagens qualitativas que suportem tal hipótese.

Sugere-se, também, a abordagem deste tema em pesquisas qualitativas que

confirmem os resultados e as hipóteses levantadas, especialmente, o fator cultural

demonstrado nos resultados dos construtos “Confiança”, “Serviço”, “Humildade e

Delegação”. Tais estudos tornarão mais consistentes os registros científicos sobre a

liderança de vertente cultural. Sugere-se, por outro lado, o desenvolvimento de pesquisas

sobre liderança servidora em outros tipos de organização do Terceiro Setor e, até mesmo,

naquelas com fins lucrativos. Indica-se também, especialmente em pesquisas qualitativas, a

concentração da coleta de dados com líderes de destaque nas nações estudadas, por

possuírem maior capacidade intelectual para respostas e análises. No caso de pesquisas

quantitativas futuras envolvendo populações com baixo nível de instrução, recomenda-se a

utilização de uma escala Likert com gradação menor.

Entre as principais limitações encontradas neste estudo, destaca-se o problema da

possível existência de multicolinieridade, o baixo nível de instrução dos entrevistados e a

baixa disposição dos mesmos em responder os questionários, em razão do elevado número

de perguntas. Tal circunstância também foi a causa principal da eliminação de

questionários da amostra devidamente respondidos.

Este estudo trouxe uma consistente contribuição teórica, principalmente, no campo

das discussões sobre liderança, liderança servidora e fator cultural. No campo

metodológico, a principal contribuição foi a validação da escala do modelo utilizado. A

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  123  

contribuição empírica é representada pela disponibilização do questionário traduzido e

validado para aplicação na análise de futuros líderes a serem expatriados.

Há que se ratificar, pois, a importância do tema no âmbito da Ciência da

Administração, especialmente, no que se refere à necessidade de aprofundamento do

estudo de seus aspectos mais significativos abordados nesta pesquisa. Portanto, muitas de

suas variáveis podem ser retomadas, partindo dos questionamentos levantados, de forma a

serem ampliadas, refutadas, enfim, devidamente avaliadas no bojo de um dinamismo

próprio da realidade organizacional sempre em permanente evolução.

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  124  

7 REFERÊNCIAS

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8 ANEXOS E APÊNDICE

Anexo A Questionário Modelo de Patterson

ALTRUÍSMO

Definição: comportamentos de um líder que demonstram interesse de ajudar os outros desinteressadamente apenas por causa do desejo de ajudar, o qual envolve sacrifício sem ganho pessoal. Número do item Item

1 Meu líder possui convicções morais fortes.

2 Meu líder egoisticamente ajuda outros somente por uma questão de ajudar.

3 Meu líder ajuda outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal.

4 Meu líder é autêntico.

5 Meu líder ajuda outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal.

6 Meu líder em público defende o direito das pessoas que necessitam dentro da minha organização.

7 Meu líder acredita que ele realiza muitos benefícios a outras pessoas.

8 Meu líder defenderia alguém caso pensasse que estava sendo tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.

DELEGAÇÃO

Definição: comportamentos de um líder que demonstram o poder de confiar na outras pessoas, envolvendo para o líder servo uma escuta afetiva, fazer com que os outros se sintam significantes, enfatizar o trabalho em equipe e a igualdade.

Número do item Item

9 Meu líder confia poder a outros em nossa organização.

10 Meu líder delega tarefas como uma maneira de pessoas que possuem um potencial para liderança.

11 Meu líder corre o risco das conseqüências de uma falha para permitir que alguém tente uma nova idéia.

12 Meu líder quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os deveres que eu tenho.

13 Meu líder oferece escolhas para seus seguidores.

14 Meu líder envolve seguidores no planejamento e na tomada de decisão.

15 Meu líder cede poder a outros.

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16 Meu líder dividi poder com os outros para encontrar as necessidades da organização.

HUMILDADE

Definição: comportamentos de um líder que demonstram habilidade de conservar realizações e talentos em perspectiva.

Número do item Item 17 Meu líder é uma pessoa humilde.

18 Meu líder não se gaba das suas realizações.

19 Meu líder não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.

20 Meu líder aceita críticas apropriadas.

21 Meu líder procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.

22 Meu líder acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.

23 A humildade do meu líder está alinhada com um ego saudável.

24 Meu líder escuta o que os seguidores (funcionários) têm para dizer com respeito.

25 Meu líder ficaria desconfortável se apenas o líder representasse uma conquista resultante do esforço do grupo.

26 Meu líder consulta outros na organização quando ele não tem todas as respostas.

LOVE

Definição: comportamentos de um líder que provocam o amor em um senso moral e social.

Número do item Item 27 Meu líder demonstra amor por seus seguidores sempre fazendo as coisas

certas, no momento certo e pelas razões certas.

28 Meu líder é compassivo.

29 Meu líder é gentil.

30 Meu líder permanece calmo no meio de turbulências.

31 Meu líder permanece tranqüilo no meio de agitação.

32 Meu líder possui tato quando confrontado com ira.

33 Meu líder propositalmente encoraja seus trabalhadores.

34 Meu líder demonstra compaixão por todos independente de status ou posição.

35 Meu líder é hábil para perdoar.

36 Meu líder cuida das pessoas na organização ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.

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SERVIÇO Definição: comportamento de um líder que inclui a missão de responsabilidade com o outro. Número do item Item

37 O modelo de serviço de meu líder inspira outros. 38 Meu líder entende o serviço como o centro da liderança servidora. 39 Meu líder concordaria com a declaração, “uma organização só pode ser tão

eficaz como seus membros”. 40 Meu líder compreende que servir a outros é mais importante. 41 Meu líder compreende o serviço como a função primária da liderança. 42 Meu líder intencionalmente modela o ato de servir aos outros na organização.

VISÃO Definição: comportamentos de um líder que demonstram “o ato ou poder da imaginação; modo de ver, prever ou um discernimento incomum.” Número do item Item

43 Meu líder alinha sua visão com os valores dos trabalhadores. 44 Meu líder enfatiza a importância da visão compartilhada para entender como

os seguidores da visão se encaixam na organização. 45 Meu líder conversa com os funcionários e questiona eles sobre suas

esperanças e sonhos. 46 Meu líder certifica que os funcionários têm uma imagem ideal do estado

futuro da organização. 47 Meu líder me enxerga como uma pessoa viável e digna em meu futuro na

organização. 48 Meu líder identifica a necessidade de seguidores antes de planejar um novo

programa. 49 Meu líder fala sobre sua visão para a organização em termos de pessoas em

potencial, ao invés de crescimento numérico. CONFIANÇA Definição: comportamentos de um líder que demonstram a confiança ou dependência de outro membro da equipe em termos da sua moralidade (honestidade, por exemplo) e competência. Número do item Item

50 A preocupação do líder comigo contribui com minha preocupação para a organização.

51 O nível de confiança do meu líder em mim contribui para minha preocupações com a organização.

52 A reputação da confiabilidade no meu líder é determinada pela quantidade de confiança dada aos seus seguidores.

53 Os líderes em minha organização fazem o que eles dizem. 54 Minha confiança em minha organização se relaciona com a minha confiança

em meu líder. 55 Meu líder demonstra confiança em mim por estar aberto para receber

contribuições minhas. 56 Meu líder é mais receptivo para experimentar minhas habilidades quando ele

confia em mim.

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s m

orai

s fo

rtes

. M

y le

ader

has

str

ong

mor

al

conv

icti

ons.

M

eu lí

der

poss

ui c

onvi

cçõe

s m

orai

s fo

rtes

. 2

My

lead

er s

elfi

shly

hel

ps

othe

rs e

ven

if it

invo

lves

no

per

sona

l gai

n.

Meu

líde

r eg

oist

icam

ente

aju

da

outr

os s

omen

te p

or u

ma

ques

tão

de a

juda

r.

My

lead

er h

elps

oth

ers

self

ishl

y on

ly f

or th

e sa

ke o

f he

lpin

g.

Meu

líde

r aj

uda

os o

utro

s d

e fo

rma

egoí

sta

som

ente

por

um

a qu

estã

o de

aj

udar

. 3

My

lead

er s

elfl

essl

y he

lps

othe

rs e

ven

if it

invo

lves

no

per

sona

l gai

n.

Meu

líde

r aj

uda

outr

os m

esm

o qu

e en

volv

a um

sac

rifí

cio

pess

oal.

My

lead

er h

elps

oth

ers

even

if it

in

volv

es p

erso

nal s

acri

fice

. M

eu lí

der

ajud

a os

out

ros

mes

mo

que

envo

lva

um s

acri

fíci

o pe

ssoa

l.

4 M

y le

ader

is a

uthe

ntic

. M

eu lí

der

é au

tênt

ico.

M

y le

ader

is a

uthe

ntic

. M

eu lí

der

é au

tênt

ico

(ver

dad

eiro

).

5 M

y le

ader

sel

fles

sly

help

s ot

hers

eve

n if

it in

volv

es

no p

erso

nal g

ain.

Meu

líde

r aj

uda

outr

os, m

esm

o qu

e nã

o en

volv

a ne

nhum

gan

ho

pess

oal.

My

lead

er h

elps

oth

ers

self

less

ly

even

if th

ere

isn’

t any

per

sona

l ga

in.

Meu

líde

r aj

uda

os o

utro

s, m

esm

o qu

e nã

o en

volv

a ne

nhum

gan

ho p

esso

al.

6 M

y le

ader

pub

licl

y st

ands

up

for

the

righ

ts o

f pe

ople

in

nee

d w

ithi

n m

y or

gani

zati

on.

Meu

líde

r de

fend

e em

púb

lico

o

dire

ito

das

pess

oas

que

estã

o em

ne

cess

idad

e de

ntro

da

min

ha

orga

niza

ção.

My

lead

er p

ubli

cly

stan

ds u

p fo

r

the

righ

ts o

f th

e pe

ople

who

are

in

need

wit

hin

my

orga

niza

tion

Meu

líde

r de

fend

e em

púb

lico

o d

irei

to

das

pess

oas

que

estã

o em

nec

essi

dade

de

ntro

da

min

ha o

rgan

izaç

ão.

7 M

y le

ader

bel

ieve

s w

hat

s/he

doe

s be

nefi

ts m

any

othe

r pe

ople

.

Meu

líde

r ac

redi

ta q

ue o

que

ele

fa

z tr

az m

uito

s be

nefí

cios

a

outr

as p

esso

as.

My

lead

er b

elie

ves

that

he

brin

gs

man

y be

nefi

ts to

oth

er p

eopl

e.

Meu

líde

r ac

redi

ta q

ue o

que

ele

faz

tr

az m

uito

s be

nefí

cios

a o

utra

s pe

ssoa

s.

Page 137: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

13

7

Del

egaç

ão (

Empo

werm

ent)

Def

iniç

ão:

com

port

amen

tos

de u

m lí

der

que

dem

onst

ram

o p

oder

de

conf

iar

na o

utra

s pe

ssoa

s, e

nvol

vend

o pa

ra o

líde

r se

rvo

uma

escu

ta a

feti

va,

faze

r co

m q

ue o

s ou

tros

se

sint

am s

igni

fica

ntes

, enf

atiz

ar o

trab

alho

em

equ

ipe

e a

igua

ldad

e.

mer

o d

o it

em

Item

ori

gin

al -

in

Item

tra

du

ção

– in

-pt

It

em t

rad

uçã

o re

vers

a –

pt-

in

Item

tra

du

ção

pt

Bra

sil –

pt

Moç

amb

iqu

e

9 M

y le

ader

ent

rust

s po

wer

to

othe

rs in

our

org

aniz

atio

n.

Meu

líde

r co

nfia

pod

er a

out

ros

em n

ossa

org

aniz

ação

. M

y le

ader

em

pow

ers

othe

rs in

our

or

gani

zati

on.

Meu

líde

r co

nfia

pod

er a

out

ros

em n

ossa

or

gani

zaçã

o.

10

My

lead

er d

eleg

ates

task

s as

a

way

to d

evel

op p

eopl

e w

ho h

ave

pote

ntia

l for

le

ader

ship

.

Meu

líde

r de

lega

tare

fas

de u

ma

man

eira

que

des

envo

lva

pess

oas

que

poss

uem

um

pot

enci

al d

e li

dera

nça.

My

lead

er d

eleg

ates

task

s to

peo

ple

who

hav

e po

tent

ial f

or le

ader

ship

. M

eu lí

der

rep

assa

tare

fas

de u

ma

man

eira

que

des

envo

lva

pess

oas

que

poss

uam

um

pot

enci

al d

e li

dera

nça.

11

My

lead

er w

ill r

isk

the

cons

eque

nces

of

fail

ure

in

favo

r of

all

owin

g so

meo

ne

to tr

y a

new

idea

.

Meu

líde

r co

rrer

á o

risc

o da

s co

nseq

üênc

ias

de u

ma

falh

a em

fa

vor

de p

esso

as q

ue tr

aem

um

a no

va id

éia.

My

lead

er is

at t

he r

isk

of f

ailu

re to

al

low

som

eone

to tr

y a

new

Ide

a.

Meu

líde

r co

rrer

á o

risc

o da

s co

nseq

üênc

ias

de u

ma

falh

a em

fav

or d

e pe

ssoa

s qu

e tr

azem

um

a no

va id

éia.

12

My

lead

er w

ants

me

to h

ave

the

auth

orit

y I

need

to f

ulfi

ll th

e du

ties

I h

ave.

Meu

líde

r qu

er q

ue e

u te

nha

a au

tori

dade

que

eu

prec

iso

para

cu

mpr

ir o

s de

vere

s qu

e eu

tenh

o.

My

lead

er w

ants

me

to h

ave

the

auth

orit

y th

at I

nee

d to

ful

fill

my

duti

es.

Meu

líde

r qu

er q

ue e

u te

nha

a au

tori

dade

qu

e eu

pre

ciso

par

a cu

mpr

ir o

s m

eus

dev

eres

. 13

M

y le

ader

wan

ts m

e to

hav

e th

e au

thor

ity

I ne

ed to

ful

fill

the

duti

es I

hav

e.

Meu

líde

r of

erec

e es

colh

as p

ara

seus

seg

uido

res.

M

y le

ader

off

ers

choi

ces

to h

is

foll

ower

s.

Meu

líde

r of

erec

e es

colh

as p

ara

seus

se

guid

ores

.

14

My

lead

er in

volv

es

foll

ower

s in

pla

nnin

g an

d de

cisi

on-m

akin

g.

Meu

líde

r en

volv

e se

guid

ores

no

plan

ejam

ento

e n

a to

mad

a de

de

cisã

o.

My

lead

er in

volv

es f

ollo

wer

s in

pl

anni

ng a

nd d

ecis

ion

mak

ing.

M

eu lí

der

envo

lve

segu

idor

es n

o p

lan

eam

ento

e n

a to

mad

a de

dec

isão

.

15

My

lead

er g

ives

aw

ay p

ower

to

oth

ers.

M

eu lí

der

cede

pod

er a

out

ros.

M

y le

ader

yie

lds

pow

er to

oth

ers.

M

eu lí

der

pas

sa p

oder

a o

utro

s.

16

My

lead

er s

hare

s hi

s/he

r ta

sks

wit

h ot

hers

to m

eet t

he

need

s of

the

orga

niza

tion

.

Meu

líde

r di

vidi

pod

er c

om o

s ou

tros

par

a su

prir

as

nece

ssid

ades

da

org

aniz

ação

.

My

lead

er s

hare

s po

wer

with

oth

ers

in o

rder

to m

eet t

he n

eeds

of

the

orga

niza

tion

.

Meu

líde

r di

vide

pod

er c

om o

s ou

tros

pa

ra a

tin

gir

as n

eces

sida

des

da

orga

niza

ção.

Page 138: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

13

8

Hu

mil

dad

e (H

umili

ty)

Def

iniç

ão:

com

port

amen

tos

de u

m lí

der

que

dem

onst

ram

hab

ilid

ade

de c

onse

rvar

rea

liza

ções

e ta

lent

os e

m p

ersp

ecti

va.

mer

o d

o it

em

Item

ori

gina

l - in

It

em t

rad

uçã

o –

in-p

t

Item

tra

du

ção

reve

rsa

– p

t-in

It

em t

rad

uçã

o p

t B

rasi

l – p

t M

oçam

biq

ue

17

My

lead

er is

a h

umbl

e pe

rson

. M

eu lí

der

é um

a pe

ssoa

hum

ilde

. M

y le

ader

is a

hum

ble

pers

on.

Meu

líde

r é

uma

pess

oa h

umil

de.

18

My

lead

er d

oes

not b

rag

abou

t his

/her

ow

n ac

com

plis

hmen

ts.

Meu

líde

r nã

o se

gab

a da

s su

as

real

izaç

ões.

M

y le

ader

doe

sn’t

bra

g ab

out h

is

achi

evem

ents

. M

eu lí

der

não

se g

aba

das

suas

rea

liza

ções

.

19

My

lead

er is

not

foc

used

on

his/

hers

elf

but r

athe

r on

the

empl

oyee

s of

the

orga

niza

tion.

Meu

líde

r nã

o é

foca

do n

ele

mes

mo,

m

as n

os c

olab

orad

ores

da

orga

niza

ção.

My

lead

er is

not

foc

used

on

him

self

, bu

t on

his

colla

bora

tors

. M

eu lí

der

não

é fo

cado

nel

e m

esm

o, m

as

nos

cola

bora

dore

s da

org

aniz

ação

.

20

My

lead

er a

ccep

ts a

ppro

pria

te

criti

cism

. M

eu lí

der

acei

ta c

ríti

cas

apro

pria

das.

M

y le

ader

acc

epts

pos

itiv

e cr

itici

sm.

Meu

líde

r ac

eita

crí

tica

s ap

ropr

iada

s (c

onst

ruti

vas)

.21

M

y le

ader

wou

ld s

eek

help

fr

om o

ther

s in

the

orga

niza

tion

if n

eede

d.

Meu

líde

r pr

ocur

a aj

uda

de o

utra

s pe

ssoa

s na

org

aniz

ação

cas

o ne

cess

ário

.

My

lead

er s

eeks

hel

p fr

om o

ther

s in

the

orga

niza

tion

if n

eces

sary

.

Meu

líde

r pr

ocur

a aj

uda

de o

utra

s pe

ssoa

s na

org

aniz

ação

cas

o ne

cess

ário

.

22

My

lead

er b

elie

ves

that

all

pe

rson

s ar

e w

orth

of

resp

ect.

Meu

líde

r ac

redi

ta q

ue to

das

as

pess

oas

são

dign

as d

e re

spei

to.

My

lead

er b

elie

ves

that

all

peo

ple

are

wor

thy

of r

espe

ct.

Meu

líde

r ac

redi

ta q

ue to

das

as p

esso

as s

ão

dign

as d

e re

spei

to.

23

My

lead

er´s

hum

ility

is in

line

w

ith a

hea

lthy

ego.

A

hum

ilda

de d

o m

eu lí

der

está

al

inha

da c

om u

m e

go s

audá

vel.

The

hum

blen

ess

of m

y le

ader

is

alig

ned

with

a h

ealt

hy e

go.

A h

umil

dade

do

meu

líde

r es

tá a

linh

ada

com

um

a au

to-e

stim

a sa

udáv

el.

24

My

lead

er li

sten

s to

wha

t fo

llow

ers

(em

ploy

ees)

hav

e to

sa

y w

ith r

espe

ct.

Meu

líde

r es

cuta

com

res

peit

o o

que

os s

egui

dore

s tê

m p

ara

dize

r.

My

lead

er li

sten

s re

spec

tful

ly to

wha

t hi

s fo

llow

ers

have

to s

ay.

Meu

líde

r es

cuta

com

res

peit

o o

que

os

segu

idor

es tê

m p

ara

dize

r.

25

My

lead

er w

ould

be

unco

mfo

rtab

le if

sol

ely

reco

gniz

ed a

s th

e re

pres

enta

tive

lead

er f

or a

n ac

com

plis

hmen

t res

ulti

ng

from

a g

roup

eff

ort.

Meu

líde

r fi

cari

a de

scon

fort

ável

se

som

ente

ele

rep

rese

ntas

se u

ma

conq

uist

a re

sulta

nte

do e

sfor

ço d

o gr

upo.

My

lead

er w

ould

be

unco

mfo

rtab

le if

on

ly h

e re

pres

ente

d an

ach

ieve

men

t w

hich

was

the

resu

lt of

the

grou

p ef

fort

.

Meu

líde

r fi

cari

a de

scon

fort

ável

se

som

ente

el

e re

pres

enta

sse

uma

conq

uist

a q

ue

foi

resu

ltad

o do

esf

orço

do

grup

o.

26

My

lead

er c

onsu

lts o

ther

s in

th

e or

gani

zatio

n w

hen

s/he

m

ay n

ot h

ave

all t

he a

nsw

er.

Meu

líde

r co

nsul

ta o

utro

s na

or

gani

zaçã

o qu

ando

ele

não

tem

to

das

as r

espo

stas

.

My

lead

er c

onsu

lts

othe

rs in

the

orga

niza

tion

whe

n he

doe

sn’t

hav

e al

l th

e an

swer

s.

Meu

líde

r co

nsul

ta o

utro

s na

org

aniz

ação

qu

ando

ele

não

tem

toda

s as

res

post

as.

Page 139: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

13

9

Am

or (

Love

)

Def

iniç

ão:

com

port

amen

tos

de u

m lí

der

que

prov

ocam

o a

mor

em

um

sen

so m

oral

e s

ocia

l.

mer

o d

o it

em

Item

ori

gina

l - in

It

em t

rad

uçã

o –

in-p

t

Item

tra

du

ção

reve

rsa

– p

t-in

It

em t

rad

uçã

o p

t B

rasi

l – p

t M

oçam

biq

ue

27

My

lead

er s

how

s lo

ve to

hi

s/he

r fo

llow

ers

by a

lway

s do

ing

the

righ

t thi

ng a

t the

ri

ght t

ime

and

for

the

righ

t re

ason

.

Meu

líd

er d

emon

stra

am

or p

or s

eus

segu

idor

es s

empr

e fa

zend

o as

coi

sas

cert

as,

no

mom

ento

ce

rto

e pe

las

razõ

es c

erta

s.

My

lead

er s

how

s lo

ve f

or h

is

follo

wer

s al

way

s do

ing

the

righ

t th

ings

, at t

he r

ight

mom

ent a

nd f

or th

e ri

ght r

easo

ns.

Meu

líd

er

dem

onst

ra

amor

po

r se

us

cola

bora

dore

s se

mpr

e fa

zend

o as

co

isas

cert

as,

no m

omen

to c

erto

e p

elas

raz

ões

cert

as.

28

My

lead

er is

com

pass

iona

te.

Meu

líde

r é

com

pass

ivo.

M

y le

ader

is c

ompa

ssio

nate

. M

eu lí

der

é co

mpa

ssiv

o.

29

My

lead

er is

gen

tle.

Meu

líde

r é

gent

il.

My

lead

er is

kin

d.

Meu

líde

r é

gent

il.

30

My

lead

er r

emai

ns c

alm

in

the

mid

st o

f tu

rmoi

l. M

eu lí

der

perm

anec

e ca

lmo

no m

eio

de tu

rbul

ênci

as.

My

lead

er r

emai

ns c

alm

in th

e m

idst

of

turb

ulen

ce.

Meu

líd

er p

erm

anec

e ca

lmo

no m

eio

de

turb

ulên

cias

.

31

My

lead

er r

emai

ns p

eace

ful

in th

e m

idst

of

turm

oil.

Meu

líde

r pe

rman

ece

tran

qüil

o no

m

eio

de a

gita

ção.

M

y le

ader

rem

ains

cal

m i

n th

e m

idst

of tu

rbul

ence

.

Meu

líde

r pe

rman

ece

tran

quilo

no

mei

o de

agit

ação

.

32

My

lead

er p

osse

sses

tact

w

hen

conf

ront

ed w

ith a

nger

. M

eu lí

der

poss

ui ta

to q

uand

o co

nfro

ntad

o co

m ir

a.

My

lead

er s

how

s ta

ct in

the

face

of

ange

r.

Meu

líd

er p

ossu

i ta

cto

quan

do c

onfr

onta

do

com

ira.

33

My

lead

er p

urpo

sefu

lly

enco

urag

es h

is/h

er w

orke

rs.

Meu

líde

r pr

opos

italm

ente

enc

oraj

a se

us tr

abal

hado

res.

M

y le

ader

enc

oura

ges

his

empl

oyee

s pu

rpos

ely.

M

eu l

íder

en

cora

ja s

eus

cola

bora

dore

s de

pro

pósi

to.

34

My

lead

er s

how

s co

mpa

ssio

n to

eve

ryon

e re

gard

less

of

his/

her

stat

us o

r po

sitio

n.

Meu

líde

r de

mon

stra

com

paix

ão p

or

todo

s in

depe

nden

te d

e st

atus

ou

posi

ção.

My

lead

er s

how

s co

mpa

ssio

n to

war

d ev

eryo

ne r

egar

dles

s of

sta

tus

or

posi

tion.

Meu

líd

er d

emon

stra

com

paix

ão p

or t

odos

inde

pend

ente

de

stat

us o

u po

siçã

o.

35

My

lead

er is

abl

e to

for

give

. M

eu lí

der

é há

bil p

ara

perd

oar.

M

y le

ader

is a

ble

to f

orgi

ve.

Meu

líde

r é

hábi

l par

a pe

rdoa

r.

36

My

lead

er c

ares

abo

ut p

eopl

e in

the

orga

niza

tion

even

whe

n so

me

wor

kers

do

not a

gree

w

ith h

im/h

er.

Meu

líde

r cu

ida

das

pess

oas

na

orga

niza

ção

aind

a qu

e al

guns

tr

abal

hado

res

não

conc

orde

m c

om

ele.

My

lead

er c

ares

for

peo

ple

in th

e or

gani

zatio

n ev

en if

som

e w

orke

rs

may

not

agr

ee w

ith

him

.

Meu

líde

r cu

ida

das

pess

oas

na o

rgan

izaç

ão

aind

a qu

e al

guns

tr

abal

hado

res

não

conc

orde

m c

om e

le.

Page 140: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

14

0

Ser

viço

(Se

rvic

e)

Def

iniç

ão:

com

port

amen

to d

e um

líde

r qu

e in

clui

a m

issã

o de

res

pons

abil

idad

e co

m o

out

ro.

mer

o d

o it

em

Item

ori

gin

al -

in

Item

tra

du

ção

– in

-pt

It

em t

rad

uçã

o re

vers

a –

pt-

in

Item

tra

du

ção

pt

Bra

sil –

pt

Moç

amb

iqu

e 37

M

y le

ader

mod

els

serv

ice

to in

spir

e ot

hers

. O

m

odel

o de

se

rviç

o de

m

eu

líde

r in

spir

a ou

tros

. M

y le

ader

mod

els

the

serv

ice

to

insp

ire

oth

ers.

A

man

eira

co

mo

meu

der

se

rve

enco

raja

out

ros.

38

My

lead

er u

nder

stan

ds th

at

serv

ice

is th

e co

re o

f se

rvan

t lea

ders

hip.

Meu

der

ente

nde

o se

rviç

o co

mo

o ce

ntro

da

li

dera

nça

serv

idor

a.

My

lead

er u

nder

stan

ds th

e se

rvic

e as

the

core

of

serv

ant l

eade

rshi

p.

Meu

líd

er e

nten

de o

ser

viço

com

o o

cent

ro

da

lide

ranç

a q

ue

serv

e se

us

cola

bor

ador

es.

39

My

lead

er w

ould

agr

ee

wit

h th

e st

atem

ent,

“an

orga

niza

tion

can

onl

y be

as

effe

ctiv

e as

its

mem

bers

.”

Meu

der

conc

orda

ria

com

a

decl

araç

ão,

“um

a or

gani

zaçã

o só

po

de

ser

tão

efic

az

com

o se

us

mem

bros

.”

My

lead

er w

ould

agr

ee w

ith

the

stat

emen

t “an

org

aniz

atio

n ca

n on

ly b

e as

eff

ecti

ve a

s it

s m

embe

rs.”

Meu

der

conc

orda

ria

com

a

decl

araç

ão,

“um

a or

gani

zaçã

o só

pod

e se

r tã

o ef

icie

nte

(boa

) co

mo

seus

m

embr

os”.

40

My

lead

er u

nder

stan

ds

serv

ice

is p

rim

ary

func

tion

of

lead

ersh

ip.

Meu

líd

er c

ompr

eend

e qu

e se

rvir

a

outr

os é

mai

s im

port

ante

. M

y le

ader

und

erst

ands

that

ser

ving

ot

hers

is m

ore

impo

rtan

t.

Meu

der

com

pree

nde

que

serv

ir

a ou

tros

é m

ais

impo

rtan

te.

41

My

lead

er u

nder

stan

ds

serv

ice

is a

pri

mar

y fu

ncti

on o

f le

ader

ship

.

Meu

líd

er c

ompr

eend

e o

serv

iço

com

o a

funç

ão

prim

ária

da

li

dera

nça.

My

lead

er u

nder

stan

ds s

ervi

ce a

s th

e pr

imar

y fu

ncti

on o

f le

ader

ship

.

Meu

líd

er c

ompr

eend

e o

ato

de

serv

ir

com

o a

funç

ão p

rin

cip

al d

a li

dera

nça.

42

My

lead

er in

tent

iona

lly

mod

els

the

act o

f se

rvin

g ot

hers

to th

ose

in th

e or

gani

zati

on.

Meu

der

inte

ncio

nalm

ente

m

odel

a o

ato

de s

ervi

r ao

s ou

tros

na

org

aniz

ação

.

My

lead

er in

tent

iona

lly m

odel

s th

e ac

t of

serv

ing

othe

rs in

the

orga

niza

tion

.

Meu

líde

r m

odel

a (i

nfl

uen

cia)

o a

to d

e se

rvir

ao

s ou

tros

na

or

gani

zaçã

o d

e fo

rma

inte

nci

onal

.

Page 141: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

14

1

Vis

ão (

Vis

ion

)

Def

iniç

ão: c

ompo

rtam

ento

s de

um

líde

r qu

e de

mon

stra

m “

o at

o ou

pod

er d

a im

agin

ação

; mod

o de

ver

, pre

ver

ou u

m d

isce

rnim

ento

inco

mum

.”

mer

o d

o it

em

Item

ori

gina

l - in

It

em t

rad

uçã

o –

in-p

t

Item

tra

du

ção

reve

rsa

– p

t-in

It

em t

rad

uçã

o p

t B

rasi

l – p

t M

oçam

biq

ue

43

My

lead

er a

ligns

his

/her

vi

sion

with

the

valu

es o

f th

e w

orke

rs.

Meu

líde

r al

inha

sua

vis

ão c

om o

s va

lore

s do

s tr

abal

hado

res.

M

y le

ader

alig

ns h

is v

isio

n w

ith th

e w

orke

r’s

valu

es.

Meu

líde

r al

inha

sua

vis

ão c

om o

s va

lore

s do

s co

oper

ador

es.

44

My

lead

er e

mph

asiz

es th

e im

port

ance

of

shar

ed v

isio

n to

und

erst

and

follo

wer

visi

on a

s it

fits

into

the

orga

niza

tion.

Meu

líd

er e

nfat

iza

a im

port

ânci

a da

vi

são

com

part

ilhad

a pa

ra e

nten

der

com

o a

visã

o do

s se

guid

ores

se

en

caix

a na

org

aniz

ação

.

My

lead

er e

mph

asiz

es th

e im

port

ance

of

the

shar

ed v

isio

n to

und

erst

and

how

the

foll

ower

s´ v

isio

n fi

t int

o th

e or

gani

zatio

n.

Meu

líd

er t

ran

smit

e ao

s co

lab

orad

ores

a

impo

rtân

cia

da v

isão

com

part

ilhad

a pa

ra

ente

nder

com

o a

visã

o do

s co

labo

rado

res

se e

ncai

xam

na

orga

niza

ção.

45

My

lead

er ta

lks

wit

h em

ploy

ees

and

asks

them

ab

out t

heir

hop

es a

nd d

ream

s.

Meu

der

conv

ersa

co

m

os

func

ioná

rios

e q

uest

iona

ele

s so

bre

suas

esp

eran

ças

e so

nhos

.

My

lead

er ta

lks

to h

is e

mpl

oyee

s an

d en

quir

es a

bout

thei

r dr

eam

s an

d ho

pes.

Meu

líde

r co

nver

sa c

om o

s co

lab

orad

ores

e

ques

tion

a el

es s

obre

sua

s es

pera

nças

e

sonh

os.

46

My

lead

er s

houl

d m

ake

sure

hi

s/he

r em

ploy

ees

have

an

idea

l im

age

of th

e fu

ture

sta

te

of th

e or

gani

zatio

n.

Meu

der

cert

ific

a qu

e os

fu

ncio

nári

os t

êm u

ma

imag

em i

deal

do

est

ado

futu

ro d

a or

gani

zaçã

o.

My

lead

er m

akes

sur

e th

at e

mpl

oyee

s ha

ve a

n id

eal i

mag

e of

the

futu

re s

tate

of

the

orga

niza

tion

Meu

líde

r ce

rtif

ica

que

os f

unci

onár

ios

têm

um

a im

agem

id

eal

do

futu

ro

da

orga

niz

ação

.

47

My

lead

er s

ees

me

as a

via

ble

and

wor

th p

erso

n in

my

futu

re w

ith

this

org

aniz

atio

n.

Meu

líd

er m

e en

xerg

a co

mo

uma

pess

oa

viáv

el

e di

gna

em

meu

fu

turo

na

orga

niza

ção.

My

lead

er s

ees

me

as a

via

ble

and

wor

thy

pers

on in

my

futu

re in

the

orga

niza

tion.

Meu

líd

er

me

com

o um

a pe

ssoa

n

eces

sári

a e

dign

a n

o fu

turo

d

a or

gani

zaçã

o.

48

My

lead

er id

entif

ies

a ne

ed

from

fol

low

ers

befo

re

plan

ning

a n

ew p

rogr

am.

Meu

líd

er i

dent

ific

a a

nece

ssid

ade

de s

egui

dore

s an

tes

de p

lane

jar

um

novo

pro

gram

a.

My

lead

er id

entif

ies

the

need

of

the

follo

wer

s be

fore

pla

nnin

g a

new

pr

ogra

m.

Meu

der

iden

tifi

ca

a ne

cess

idad

e d

os

cola

bor

ador

es a

ntes

de

pla

near

um

nov

o pr

ogra

ma.

49

My

lead

er ta

lks

abou

t his

/her

vi

sion

for

the

orga

niza

tion

in

term

s of

peo

ple-

pote

ntia

l ra

ther

than

num

eric

al g

row

th.

Meu

líd

er f

ala

sobr

e su

a vi

são

para

a

orga

niza

ção

foca

da n

o po

tenc

ial

hum

ano,

e

não

no

cres

cim

ento

nu

mér

ico.

My

lead

er ta

lks

abou

t his

vis

ion

for

the

orga

niza

tion

in te

rms

of p

oten

tial-

peop

le, r

athe

r th

an n

umer

ical

gro

wth

.

Meu

líd

er

fala

so

bre

sua

visã

o da

or

gani

zaçã

o co

nsi

der

ando

p

esso

as

em

pot

enci

al,

ao

invé

s de

cr

esci

men

to

num

éric

o (n

úmer

o d

e p

esso

as d

entr

o da

s ig

reja

s).

Page 142: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

14

2

Con

fian

ça

Def

iniç

ão:

com

port

amen

tos

de u

m l

íder

que

dem

onst

ram

a c

onfi

ança

ou

depe

ndên

cia

de o

utro

mem

bro

da e

quip

e em

ter

mos

da

sua

mor

alid

ade

(hon

esti

dade

, por

exe

mpl

o) e

com

petê

ncia

.

mer

o d

o it

em

Item

ori

gina

l - in

It

em t

rad

uçã

o –

in-p

t

Item

tra

du

ção

reve

rsa

– p

t-in

It

em t

rad

uçã

o p

t B

rasi

l – p

t M

oçam

biq

ue

50

My

lead

er´s

con

cern

for

me

cont

ribu

tes

to m

y co

ncer

n fo

r th

e or

gani

zatio

n.

A p

reoc

upaç

ão d

o líd

er c

omig

o co

ntri

bui c

om m

inha

pre

ocup

ação

pa

ra a

org

aniz

ação

.

The

con

cern

of

the

lead

er h

elps

me

in

my

conc

ern

for

the

orga

niza

tion.

A p

reoc

upaç

ão d

o líd

er c

omig

o co

ntri

bui

com

min

ha p

reoc

upaç

ão p

ara

a or

gani

zaçã

o.

51

The

leve

l of

trus

t my

lead

er

plac

es in

me

cont

ribu

tes

to

my

conc

ern

for

the

orga

niza

tion.

O n

ível

de

conf

ianç

a do

meu

líde

r em

mim

con

trib

ui p

ara

o m

eu

cuid

ado

com

a o

rgan

izaç

ão.

The

leve

l of

conf

iden

ce o

f m

y le

ader

in

me

cont

ribu

tes

to m

y co

ncer

ns f

or

the

orga

niza

tion.

O n

ível

de

conf

ianç

a do

meu

líde

r em

mim

co

ntri

bui p

ara

o m

eu c

uida

do c

om a

or

gani

zaçã

o.

52

My

lead

er´s

rep

utat

ion

of

trus

twor

thin

ess

is d

eter

min

ed

by a

mou

nt o

f tr

ust g

iven

to

follo

wer

s.

A r

eput

ação

da

conf

iabi

lida

de d

o m

eu lí

der

é de

term

inad

a pe

la

quan

tidad

e de

con

fian

ça d

ada

aos

seus

seg

uido

res.

The

rep

utat

ion

of tr

ustw

orth

ines

s of

m

y le

ader

is d

eter

min

ed b

y th

e am

ount

of

trus

t giv

en to

his

fol

low

ers.

A r

epu

taçã

o d

o líd

er é

det

erm

inad

a pe

la

quan

tidad

e de

co

nfia

nça

dada

ao

s se

us

cola

bor

ador

es.

53

The

lead

ers

in m

y or

gani

zatio

n do

wha

t the

y sa

y th

ey w

ill d

o.

Os

líde

res

em m

inha

org

aniz

ação

fa

zem

o q

ue e

les

dize

m.

The

lead

ers

in m

y or

gani

zatio

n do

w

hat t

hey

say.

Os

líde

res

em m

inha

org

aniz

ação

faz

em o

qu

e el

es d

izem

.

54

My

trus

t in

my

orga

niza

tion

rela

tes

to m

y le

ader

´s

conf

iden

ce in

me.

Min

ha c

onfi

ança

em

min

ha

orga

niza

ção

se r

elac

iona

com

a

conf

ianç

a do

meu

líde

r em

mim

.

My

conf

iden

ce in

my

orga

niza

tion

is

rela

ted

to th

e co

nfid

ence

of

my

lead

er

in m

e.

Min

ha c

onfi

ança

em

min

ha o

rgan

izaç

ão s

e re

laci

ona

com

a c

onfi

ança

do

meu

líd

er e

m

mim

.

55

My

lead

er s

how

s tr

ustw

orth

ines

s in

me

by

bein

g op

en to

rec

eive

inpu

t fr

om m

e.

Meu

líde

r de

mon

stra

con

fian

ça e

m

mim

por

est

ar a

bert

o pa

ra r

eceb

er

cont

ribu

içõe

s m

inha

s.

My

lead

er s

how

s co

nfid

ence

in m

e w

hen

he is

ope

n to

rec

eive

my

cont

ribu

tions

.

Meu

líd

er d

emon

stra

con

fian

ça e

m

mim

po

r es

tar

aber

to p

ara

rece

ber

cont

ribu

içõe

s m

inha

s.

56

My

lead

er is

mor

e re

cept

ive

to e

xper

ienc

ing

my

abil

itie

s w

hen

s/he

dem

onst

rate

s tr

ust

in m

e.

Meu

líde

r é

mai

s re

cept

ivo

para

ex

peri

men

tar

min

has

habi

lida

des

quan

do e

le c

onfi

a em

mim

.

My

lead

er is

mor

e re

cept

ive

to tr

y ou

t m

y sk

ills

whe

n H

e tr

usts

me.

Meu

der

é m

ais

rece

ptiv

o pa

ra

expe

rim

enta

r m

inha

s ha

bilid

ades

qu

ando

el

e co

nfia

em

mim

.

Page 143: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

14

3

Ad

apta

ção

(Ad

apta

tion)

Def

iniç

ão:

com

port

amen

tos

de u

m lí

der

que

dem

onst

ram

hab

ilid

ade

de a

dapt

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Page 144: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

144

Apêndice B Questionário Modelo de Patterson Adaptado para Moçambique

PESQUISA DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O MISSIONÁRIO

BRASILEIRO

Bom dia / boa tarde / boa noite!

Meu nome é Leonardo Paulino Luz. Estou realizando uma pesquisa para obter informações sobre os “obreiros ou missionários

brasileiros” que estão atuando no país de Moçambique. Nesta pesquisa o obreiro ou missionário brasileiro é chamado de “companheiro

brasileiro de ministério”. Sua opinião é muito importante para o êxito deste trabalho. Cabe ressaltar que o sigilo das informações será

plenamente preservado. Responda as perguntas a seguir com os dados que melhor representem a sua opinião sobre o assunto. Pela sua

colaboração especial, antecipo meus sinceros agradecimentos!

SOBRE SEU “COMPANHEIRO BRASILEIRO DE MINISTÉRIO”

1: Qual o nome do seu “companheiro brasileiro de ministério”? 2: Qual o sexo do seu “companheiro brasileiro de ministério”? � Feminino � Masculino 3: Qual a faixa etária do seu “companheiro brasileiro de ministério”? � Até 25 anos � De 26 a 30 anos � De 31 a 35 anos � De 36 a 40 anos � De 41 a 45 anos � Mais de 45 anos 4: A qual organização missionária o seu “companheiro brasileiro de ministério” está ligado? � Missão Cristã Mundial (MCN) � África para Jesus � Outros (favor especificar qual)_______________________________________ 5: A qual organização igreja o seu “companheiro brasileiro de ministério” está ligado? Igreja (favor especificar qual)____________________________________________________________

SOBRE VOCÊ

6: Qual o seu sexo? � Feminino � Masculino 7: Qual sua a faixa etária? � Até 25 anos � De 26 a 30 anos � De 31 a 35 anos � De 36 a 40 anos � De 41 a 45 anos � Mais de 45 anos 8: A qual igreja ou organização você está ligado? (favor especificar qual)________________________________________________________________

Page 145: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

145

AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO

Na lista abaixo se encontram frases que representam opiniões sobre o seu “companheiro brasileiro de ministério”. Para cada frase você deve dar notas de 0 a 10 para representar se você concorda ou discorda do que está escrito. Notas próximas de 10 indicam que você concorda totalmente com o que a frase diz. Notas próximas de 5 indicam que você não concorda nem discorda da frase. Notas próxima de 0 indica que você discorda totalmente da frase. Utilize valores intermediários para demonstrar diferentes níveis de concordância ou discordância.

Discordo

totalmente

Concordo

totalmente

1 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui convicções morais fortes. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros de forma egoísta

somente por uma questão de ajudar. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros mesmo que

envolva um sacrifício pessoal. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é autêntico (verdadeiro). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros, mesmo que não

envolva nenhum ganho pessoal. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” defende em público o direito das

pessoas que estão em necessidade dentro da minha organização (igreja, agência

missionária, país)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que o que ele faz traz

muitos benefícios a outras pessoas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” defenderia alguém caso pensasse

que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse

impopular.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” repassa tarefas de uma maneira

que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” correrá o risco das

conseqüências de uma falha em favor de pessoas que trazem uma nova idéia. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” quer que eu tenha a autoridade

que eu preciso para cumprir os meus deveres. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” oferece escolhas para seus

seguidores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” envolve seguidores no

planeamento e na tomada de decisão. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” passa poder a outros. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” divide poder com os outros para

atingir as necessidades da organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é uma pessoa humilde. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” não se gaba das suas realizações. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” não é focado nele mesmo, mas

nos colaboradores da organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 146: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

146

Discordo

totalmente

Concordo

totalmente

20 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” aceita críticas apropriadas

(construtivas). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” procura ajuda de outras pessoas na

organização caso necessário. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que todas as pessoas são dignas

de respeito. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23 - A humildade do meu “companheiro brasileiro de ministério” está alinhada com uma

auto-estima saudável. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” escuta com respeito o que os seguidores

(colaboradores) têm para dizer. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ficaria desconfortável se somente ele

representasse uma conquista que foi resultado do esforço do grupo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” consulta outros na organização (igreja,

agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra amor por seus colaboradores

sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões certas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é compassivo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é gentil. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece calmo no meio de

turbulências. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

31 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece tranqüilo no meio de

agitação. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

32 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui tacto quando confrontado com

ira. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

33 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” encoraja seus colaboradores de

propósito. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

34 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra compaixão por todos

independente de status ou posição. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

35 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é hábil para perdoar. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

36 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” cuida das pessoas na organização

(igreja, agência missionária, país) ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

37 - A maneira como meu “companheiro brasileiro de ministério” serve encoraja outros. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

38 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” entende o serviço como o centro da

liderança que serve seus colaboradores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

39 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” concordaria com a declaração, “uma

organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus

membros”.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

40 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” compreende que servir a outros é mais

importante. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

41 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” compreende o ato de servir como a

função principal da liderança. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

42 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” modela (influencia) o ato de servir aos

outros na organização (igreja, agência missionária, país) de forma intencional. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 147: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

147

Discordo

totalmente

Concordo

totalmente

43 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” alinha sua visão com os valores

dos cooperadores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

44 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” transmite aos colaboradores a

importância da visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores

se encaixam na organização (igreja, agência missionária).

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

45 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” conversa com os colaboradores e

questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

46 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” certifica que os funcionários têm

uma imagem ideal do futuro da organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

47 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” me vê como uma pessoa

necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

48 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” identifica a necessidade dos

colaboradores antes de planear um novo programa. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

49 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” fala sobre sua visão da

organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em potencial,

ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro das igrejas).

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

50 - A preocupação do “companheiro brasileiro de ministério” comigo contribui

com minha preocupação para a organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

51 - O nível de confiança do meu “companheiro brasileiro de ministério” em mim

contribui para o meu cuidado com a organização (igreja, agência missionária,

país).

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

52 - A reputação do “companheiro brasileiro de ministério” é determinada pela

quantidade de confiança dada aos seus colaboradores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

53 - Os “companheiros brasileiros de ministério” em minha organização (igreja,

agência missionária, país) fazem o que eles dizem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência missionária, páis) se

relaciona com a confiança do meu “companheiro brasileiro de ministério” em

mim.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

55 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra confiança em mim

por estar aberto para receber contribuições minhas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

56 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é mais receptivo para

experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

57 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra interesse pela cultura

e pela sociedade do meu país. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

58 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” líder convive bem com as

diferenças culturais. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

59 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra desejo de aprender

outros idiomas (dialetos). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

60 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui fluência em minha língua

(português). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

61 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui habilidade de

comunicação. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

62 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” adaptou em meu país muito

bem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

63 - A família do meu “companheiro brasileiro de ministério” adaptou em meu

país muito bem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUITO OBRIGADO POR PARTICIPAR DESTA PESQUISA!

Page 148: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

148

Apêndice C

TABELA 27

Teste de aderência à normalidade de Kolmogorov-Sminorv

Variável Est. Sig.

1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções

morais fortes. 3,94 0,00%

2 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros de

forma egoísta somente por uma questão de ajudar. 3,78 0,00%

3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros mesmo

que envolva um sacrifício pessoal. 3,48 0,00%

4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico

(verdadeiro). 4,41 0,00%

5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros, mesmo

que não envolva nenhum ganho pessoal. 4,36 0,00%

6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público o

direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha

organização (igreja, agência missionária, país)

3,04 0,00%

7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele

faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 3,31 0,00%

8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém caso

pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que

esta ação o tornasse impopular.

2,96 0,00%

9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 3,33 0,00%

10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma

maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de

liderança.

3,51 0,00%

11 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco das

consequências de uma falha em favor de pessoas que trazem uma nova

ideia.

2,81 0,00%

12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a

autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 3,84 0,00%

Page 149: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

149

13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para

seus seguidores. 3,36 0,00%

14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no

planeamento e na tomada de decisão. 3,00 0,00%

15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 3,78 0,00%

16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os

outros para atingir as necessidades da organização. 3,69 0,00%

17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa

humilde. 4,30 0,00%

18 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não se gaba das suas

realizações. 3,42 0,00%

19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele

mesmo, mas nos colaboradores da organização. 3,04 0,00%

20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas

apropriadas (construtivas). 2,94 0,00%

21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de

outras pessoas na organização caso necessário. 4,00 0,00%

22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as

pessoas são dignas de respeito. 4,39 0,00%

23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está

alinhada com uma autoestima saudável. 4,43 0,00%

24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o

que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 4,55 0,00%

25 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ficaria desconfortável

se somente ele representasse uma conquista que foi resultado do

esforço do grupo.

3,56 0,00%

26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na

organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem

todas as respostas.

3,82 0,00%

27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por

seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo

e pelas razões certas.

3,91 0,00%

28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 4,47 0,00%

Page 150: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

150

29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 4,66 0,00%

30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo no

meio de turbulências. 2,82 0,00%

31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo

no meio de agitação. 2,74 0,00%

32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando

confrontado com ira. 2,56 0,00%

33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus

colaboradores de propósito. 4,23 0,00%

34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra compaixão

por todos independente de status ou posição. 3,86 0,00%

35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para perdoar. 4,05 0,00%

36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas na

organização (igreja, agência missionária, país) ainda que alguns

trabalhadores não concordem com ele.

3,84 0,00%

37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve

encoraja outros. 4,09 0,00%

38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço

como o centro da liderança que serve seus colaboradores. 3,24 0,00%

39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a

declaração, "uma organização (igreja, agência missionária, país) só

pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".

2,97 0,00%

40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que

servir a outros é mais importante. 4,34 0,00%

41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de

servir como a função principal da liderança. 3,95 0,00%

42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o

ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária,

país) de forma intencional.

3,00 0,00%

43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com

os valores dos cooperadores. 3,24 0,00%

44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos

colaboradores a importância da visão compartilhada para entender 3,26 0,00%

Page 151: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

151

como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja,

agência missionária).

45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os

colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. 3,55 0,00%

46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os

funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja,

agência missionária, país).

3,12 0,00%

47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma

pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência

missionária, país).

4,12 0,00%

48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a

necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa. 3,21 0,00%

49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da

organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas

em potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas

dentro das igrejas).

3,21 0,00%

50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério" comigo

contribui com minha preocupação para a organização (igreja, agência

missionária, país).

3,73 0,00%

51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de

ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização

(igreja, agência missionária, país).

3,80 0,00%

52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é

determinada pela quantidade de confiança dada aos seus colaboradores. 2,75 0,00%

53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha

organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem. 2,98 0,00%

54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência

missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro

brasileiro de ministério" em mim.

3,29 0,00%

55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança

em mim por estar aberto para receber contribuições minhas. 3,49 0,00%

56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo para

experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 3,64 0,00%

Page 152: UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS

152

57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse

pela cultura e pela sociedade do meu país. 3,86 0,00%

58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem

com as diferenças culturais. 3,90 0,00%

59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de

aprender outros idiomas (dialetos). 3,94 0,00%

60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em

minha língua (português). 4,58 0,00%

61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de

comunicação. 4,59 0,00%

62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país

muito bem. 3,89 0,00%

63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou

em meu país muito bem. 3,86 0,00%

Fonte: Original desta pesquisa.