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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Alex Amaro da Rocha
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA FRONT-END-LOADING NO CICLO DE VIDA DE
GRANDES EMPREENDIMENTOS
Rio de Janeiro – RJ
2014
ii
Alex Amaro da Rocha
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA FRONT-END-LOADING NO CICLO DE VIDA DE
GRANDES EMPREENDIMENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Universidade Veiga de Almeida como parte
dos requisitos necessários para a aprovação
no Curso de Engenharia de Produção
Orientador: Alexandre Camacho da Paixão,
Msc.
Rio de Janeiro – RJ
2014
iii
R672a Rocha, Alex Amaro da. Aplicação da Metodologia Front-end-loading no ciclo de vida de grandes empreendimentos / Alex Amaro da Rocha, 2014. 36 f.: il.; 30 cm. Monografia (Graduação) – Universidade Veiga de Almeida, Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 2014. Orientação: Prof. Msc. Alexandre Camacho da Paixão.
1. Gestão de Projetos. 2. Empreendimentos. 3. Planejamento. 4. Front-End-Loading. I. Paixão, Alexandre Camacho da. II. Universidade Veiga de Almeida, Engenharia de Produção (Graduação). III. Título.
CDD 658.2
BN
iv
Alex Amaro da Rocha
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA FRONT-END-LOADING NO CICLO DE VIDA DE
GRANDES EMPREENDIMENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Universidade Veiga de Almeida como parte
dos requisitos necessários para a aprovação
no Curso de Engenharia de Produção
Aprovado em_____de________________de______.
____________________________________________
Alexandre Camacho da Paixão, Msc. (Orientador)
Universidade Veiga de Almeida
____________________________________________
Fabrício da Costa Dias, Msc
Universidade Veiga de Almeida
____________________________________________
Marcone Freitas dos Reis, Esp Senai-Cetiqt
v
A minha família pela união e harmonia.
vi
AGRADECIMENTOS
Em memória de minha avó materna Neusa, por todo o carinho e amor que me
concedeu desde a infância. Sua participação em minha vida com seus conselhos e histórias,
foi fundamental para chegar até aqui.
A minha querida mãe Tania, por ser a pessoa em que sempre me espelhei, a que
tenho uma profunda admiração, e que sempre me enriqueceu com sua sabedoria, e mostrou
o que é ter uma família.
Ao meu padrasto Daniel, que sempre acreditou em mim, que me acompanhou em
longas noites de estudo, e fez de tudo para manter minha motivação.
Ao meu irmão André, ao qual é um exemplo de parceria, que pude contar em todos
os momentos. Para ele eu me esforço em ser um exemplo e que tenha orgulho de mim.
A minha amada Jéssica, pela sempre agradável companhia, por ficar ao meu lado
nos vários finais de semana dedicados ao desenvolvimento deste trabalho, por me ouvir,
tarde da noite, sobre minhas teorias e ideias, e por todo o seu amor.
Aos companheiros de empresa, que pelas ricas discussões, me fizeram despertar
um grande interesse pelo gerenciamento de projetos, e acreditaram na minha capacidade
de desenvolver este tema.
vii
“No que diz respeito ao empenho, ao
compromisso, ao esforço, à dedicação, não
existe meio termo. Ou você faz uma coisa
bem feita ou não faz.” (Ayrton Senna)
viii
RESUMO
Com o passar dos anos as atividades de engenharia evoluíram muito, considerando
tanto o aspecto técnico quanto o gerencial. Passou de soluções técnicas com o intuito de
atender necessidades das empresas, governo e da sociedade de forma geral, para
empreendimentos gigantes, complexos, que não consideram apenas a solução primária ao
qual foi desenvolvido, mas tendo que atender normas e padrões cada vez mais rígidos,
atendendo a estudos de possíveis impactos ao meio ambiente, garantindo medidas
sustentáveis, envolvimento da comunidade, os diferentes perfis das partes interessadas,
que hoje são muito maiores, e influenciam diretamente o sucesso de um empreendimento, a
grande quantidade de fornecedores, e logicamente, os grandes custos envolvidos para
mover todas essas engrenagens.
O presente estudo visa mostrar a importância do gerenciamento de projetos para
garantir que grandes empreendimentos sejam executados de maneira integrada, atendendo
a todas essas necessidades, e como a aplicação de uma metodologia como o Front-End-
Loading pode suportar desde as necessidades técnicas e operacionais aos objetivos da
companhia.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Front-End-Loading, Empreendimentos,
Planejamento.
ix
ABSTRACT
Over the years, engineering activities have evolved a lot, considering both the
technical and the management aspect. These activities have passed from technical solutions
in order to meet needs of business, government and society in general, to giant, complex
enterprises, which not only consider the primary solution to which has been developed, but
having to meet increasingly harder standards and procedures, given studies of possible
impacts to the environment, ensuring sustainable measures, community involvement, the
different profiles of stakeholders, which are now much larger, and directly influence the
success of an enterprise, the large number of suppliers, and logically, the large costs
involved to move all these gears.
The present study intends to show the importance of project management to ensure
that large projects are executed in an integrated manner, meeting all these needs, and how
the application of a methodology as the Front-End-Loading can support from technical and
operational requirements the goals of the company.
Key-words: Project Management, Front-End-Loading, Enterprise, Planning.
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Nível típico ao longo do ciclo de vida do projeto................................................20
FIGURA 2 – PMBOK ou FEL? Pontos comuns......................................................................22
FIGURA 3 – Ciclo de vida do Projeto.....................................................................................23
FIGURA 4 – Grau de Influência e gastos nos projetos ao longo do tempo...........................24
FIGURA 5 – Relação Mudança x Tempo x Custo..................................................................28
FIGURA 6 – Portões FEL.......................................................................................................29
FIGURA 7 – Faixas de incerteza............................................................................................29
FIGURA 8 – Índices FEL........................................................................................................31
FIGURA 9 – Duração do ciclo de vida x Índice FEL...............................................................33
FIGURA 10 – Maturidade do Projeto x Índice FEL.................................................................34
FIGURA 11 – Entregas do FEL 1...........................................................................................35
FIGURA 12 – Processo de validação dos portões.................................................................37
FIGURA 13 – Entregas do FEL 2...........................................................................................39
FIGURA 14 – Entregas do FEL 3...........................................................................................43
FIGURA 15 – Processo com o estudo detalhado...................................................................46
FIGURA 16 – Sistema de controle total do projeto.................................................................47
FIGURA 17 – Cronogramas e Estimativa de custos desenvolvidos a partir do WBS........... 48
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAPEX - Capital Expenditure
CII - Construction Industry Institute
COMPERJ - Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro
CPM – Critical Path Method
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
EPC - Engineering - Procurement - Construction
EVTE – Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
FEED - Front-End- Engineering Design
FEL - Front-End-Loading
FEP - Front-End-Planning
IETEC - Instituto de Educação Tecnológica
IPA - Independent Project Analysis
NASA - National Aeronautics and Space Administration
OPEX - Operational Expenditure
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PPP - Pre-Project Planning
SPI - Schedule Project Index
TIR – Taxa Interna de Retorno
VIP - Value Improving Practices
VPL – Valor Presente Líquido
WBS - Work Breakdown Structure
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................13
1.1. OBJETIVO........................................................................................................................................... 15
1.1.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................................................. 15
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ 15
1.1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................................................... 15
1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................... 15
1.3. METODOLOGIA .................................................................................................................................. 17
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................................................19
3. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................26
3.1. ETAPA DE PRÉ-PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 26
3.2. BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DO FEL .............................................................................................. 27
3.3. PROCESSOS FEL ............................................................................................................................. 28
3.4. ÍNDICE FEL ........................................................................................................................................ 30
3.5. FEL 1 – PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO .......................................................................................... 34
3.6. FEL 2 – DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO ..................................................................................... 38
3.7. FEL 3 – DEFINIÇÃO DO PROJETO ................................................................................................... 41
3.8. FASE DE EXECUÇÃO ........................................................................................................................ 46
3.9. FASE DE ENCERRAMENTO............................................................................................................... 49
4. CONCLUSÃO .............................................................................................................51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................52
ANEXO A – RESPONSABILIDADE DAS ÁREAS NO CICLO DE VIDA DO
EMPREENDIMENTO, 2013 .................................................................................................55
13
1. INTRODUÇÃO
O engenheiro mecânico Henry Gantt foi o autor do conhecido gráfico de
barras denominado gráfico de Gantt. Esse gráfico foi criado no início do século XX
para controle de atividades do chão de fábrica, quando Gantt trabalhava para
Frederick Taylor, engenheiro chefe de produção. Surge então uma das primeiras
técnicas utilizadas para Gerenciamento de Projetos, e que se torna também o gráfico
de planejamento mais popular até hoje.
As técnicas para o planejamento foram evoluindo, e em 1958 foi desenvolvido
o método PERT – Program Evaluation and Review Technique pela empresa de
consultoria Booz, Allen & Hamilton, técnica desenvolvida nos Estados Unidos em um
programa de construção de novos submarinos nucleares, o Polaris, e de aviões de
bombardeios estratégicos de longo alcance (CUKIERMAN, 2009).
Segundo Cukierman (2009), foi nesta mesma época em que as empresas
DUPONT e UNIVAC desenvolveram o método CPM – Critical Path Method, visando
cumprir e acompanhar os contratos firmados com o governo para um programa
aeroespacial da NASA.
A partir do período histórico que essas técnicas surgem, foi compreendido
que surgiu também o PERT/CPM que segundo Belchior consiste em figurar o projeto
numa rede ou grafo, onde se apresentam as ações de acordo com as respectivas
relações de correspondência, de modo que o conjunto mostre a sequência em que
todas as atividades de empreendimento devam ser executadas.
Estas técnicas foram desenvolvidas para solução de problemas de atividades
militares e de interesse do governo, dando uma abordagem sistêmica ao
gerenciamento e com maior ênfase nos objetivos. É possível perceber que elas foram
desenvolvidas após a 2ª guerra mundial, que foi um período que a complexidade das
operações militares alertou para a necessidade de um planejamento eficiente,
surgindo então conceitos de planejamento estratégico e a Pesquisa Operacional.
Em 1969 foi fundado o PMI – Project Management Institute, que é
considerado até hoje a principal associação de Gerenciamento de Projetos do mundo,
e que tem como objetivo promover o desenvolvimento desta disciplina. Na década de
90 o PMI publica a primeira edição de um guia de boas práticas chamado PMBOK – A
Guide to the Project Management Body of Knowledge, com orientações desenvolvidas
em estudos pelo seu grupo de membros, para colaborar em todo o ciclo de vida do
empreendimento e em todas as áreas de conhecimento.
Atualmente, o Brasil está passando por um cenário que jamais foi visto neste
país. Motivado principalmente pela Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de 2016, o
14
investimento cresceu em projetos de infraestrutura, segurança, sociais,
telecomunicações, dentre outros. Mas não foi apenas no custo que houve esta
elevação, também na complexidade e importância destes empreendimentos. O tipo
de obra varia desde melhorias no sistema rodoviário, passando pelas reformas de
estádios de futebol, até os maiores investimentos do PAC do governo federal que são
as Refinarias Premium I, que está sendo construída no município de Bacabeira no
Maranhão; Refinaria Abreu e Lima, obra iniciada em 2007 em Ipojuca, no Complexo
Petroquímico de Suape, a cerca de 60 km ao sul de Recife (PE); e o Complexo
Petroquímico do Rio de Janeiro, o COMPERJ, com obra iniciada em 2008 na cidade
de Itaboraí (RJ), todas com valores superiores a R$ 20 Bilhões. (Fonte:
www.pac.gov.br)
Estes mega empreendimentos são exemplos do desenvolvimento do Brasil,
eles são de fundamental importância para o crescimento econômico, contribuem para
o aumento de empregos diretos e indiretos e atraem também o interesse de empresas
do exterior para aplicarem capital por aqui. Porém, estas obras possuem algumas
características em comum, estão custando muito além dos valores orçados, e os
prazos acordados não são cumpridos.
Segundo Lilenbaum (1972) o projeto deve ser encarado como um conjunto de
ações e recursos que procura a realização de um objetivo específico e concreto,
fisicamente identificado, a partir de um início (origem) convencionado, submetido a
diretrizes gerais prefixadas e condições de execução que apresentam limitações
sensíveis.
O método é uma sequência de procedimentos necessários para se atingir
uma meta, sendo assim, para chegar a um determinado objetivo é importante utilizar
algum processo sistêmico para que se tenha êxito (FALCONI, 2014).
O desafio de executar um empreendimento de grande complexidade dentro
do prazo, escopo e custo estabelecido é muito grande. A quantidade de recursos que
influenciam o seu desempenho, e que devem ser administrados é altíssima, e por isto
gera uma grande margem de erro.
Para Motta (2011) tendo em vista a necessidade de criação de metodologias
que tivessem foco nesta etapa e buscassem um equilíbrio maior entre os resultados
sociais, econômicos e ambientais, o instituto norte-americano Independent Project
Analysis (IPA) desenvolveu uma metodologia denominada Front-End-Loading (FEL)
ou “Planejamento Antecipado”, na qual custo, prazo, segurança e operabilidade são
priorizados.
15
Porém, para atingir o objetivo de um empreendimento, não basta ter apenas o
Planejamento, também é necessário ter Controle, para garantir que o que foi
Planejado está sendo devidamente executado no campo.
1.1. Objetivo
1.1.1. Objetivo Geral
Apresentar o quanto a aplicação da metodologia FEL na fase de concepção,
pode contribuir para as tomadas de decisão durante o ciclo de vida de projetos de
capital e, mostrar que planejamento é uma disciplina muito maior que um cronograma.
1.1.2. Objetivos Específicos
Apontar as principais entregas ao longo do ciclo de vida de um
empreendimento.
Mostrar os requisitos mínimos necessários para ter eficiência na construção
e montagem.
Apresentar como medir a maturidade da etapa de Pré-Planejamento.
1.1.3. Delimitação do Estudo
Este trabalho não tem a ambição de criar alguma metodologia, ou fazer
comparações com os modelos hoje existentes.
O desenvolvimento ocorre por meio de pesquisa com publicações
acadêmicas, em conjunto com a experiência do autor.
1.2. Justificativa
Uma questão comum para quem atua com gerenciamento de
empreendimentos, e não se limitando aos mais iniciantes, é a ideia que planejamento
é cronograma.
16
Facilmente nos deparamos com profissionais que fazem cursos de softwares
de gerenciamento, e a companhia possibilita que eles exerçam funções de planejador,
técnico de planejamento, engenheiro de planejamento, entre alguns outros.
Este trabalho mostra que planejamento não se limita a construção de um
cronograma.
As práticas adotadas no momento de construção de um cronograma, como o
método do caminho crítico, método da corrente crítica, nivelamento de recursos,
utilizar a análise de valor agregado, a preocupação com a estrutura do cronograma,
saber se está consistente, correto, mostrando a realidade do empreendimento e
possibilitando a conferência se a execução está conforme o trabalho planejado são de
fato, aspectos muito importantes e fundamentais para qualquer profissional da área de
planejamento e controle, assim como toda a equipe de gestão, mas se o
empreendimento que está sendo executado não for o correto? Se não tiver o
investimento mais atrativo para a companhia? Se para a sociedade este
empreendimento não atende as expectativas? Se for uma obra pública, e uma
avaliação dos riscos não foi aplicada corretamente, e este empreendimento durar
muito além do necessário, consumindo mais recursos dos contribuintes?
Fazer o empreendimento com custos e tempo adequados, faz parte do
planejamento, mas selecionar o empreendimento correto, e executá-lo no momento
correto também.
Uma pesquisa realizada em 2013 pelo Instituto de Educação Tecnológica
(IETEC) aponta que a área da organização que mais utiliza as metodologias de
Gerenciamento de Projetos é a Engenharia com 60% do resultado. Na mesma
pesquisa identificou-se que o problema que ocorre com mais frequência nos projetos é
o não cumprimento dos prazos, correspondendo a 71% da pesquisa.
Com estes resultados podemos observar que a Engenharia tem utilizado as
técnicas do Gerenciamento de Projetos para elevar a qualidade da gestão, e garantir o
compromisso nas obras, mas mesmo assim os problemas permanecem.
Observamos ainda mais que as frequentes alterações de escopo,
comprometem a eficácia do planejamento, com os impactos no tempo e no custo dos
empreendimentos, ou seja, mesmo aplicando corretamente as técnicas de
planejamento, os empreendimentos estão atrasando, e as escolas e creches não
ficam pronta em tempo suficiente, atrasando o ciclo de estudo de milhares de crianças.
Os hospitais também demoram muito, criando filas e diversos problemas com
atendimento nos outros que restam e operam no limite. O desenvolvimento de novas
tecnologias, e importantes trabalhos de pesquisas são comprometidos, pois os
17
recursos acabam sendo direcionados para investimentos menos importantes, mas que
pela falta de gestão se tornaram urgentes, e devem ser concluídos.
1.3. Metodologia
A metodologia Front-End-Loading não possui muitos materiais acadêmicos,
principalmente publicações nacionais.
A estrutura metodológica para este trabalho será a seguinte:
Revisão Bibliográfica: o intuito desta revisão é pesquisar, pela internet e
bibliotecas, as principais fontes disponíveis com publicações sobre
gerenciamento de projetos e metodologia Front-End-Loading, de forma
que crie um “acervo particular”, e entender como o tema é tratado no
Brasil e em outro países.
Definição das bases: Nesta etapa serão selecionadas as principais fontes,
com base em alguns critérios como a quantidade de referência do material
selecionado em outras publicações, identificação da aplicação em
grandes empresas e projetos importantes, seguimentos relacionados à
engenharia como óleo e gás, exploração e produção, logística de
combustíveis, dentre outros.
Desenvolvimento crítico: O objetivo dessa etapa é consolidar os estudos e
pesquisas nas bases de publicação, e alinhar as ideias dos diferentes
autores com uma aplicação prática, identificando os pontos comuns da
metodologia.
Feito assim torna-se possível elaborar um direcionamento técnico para a
avaliação do nível de planejamento dos empreendimentos, e um tratamento crítico
pela equipe de gestão com os objetivos do negócio.
1.4. Estrutura do Trabalho
A estrutura que foi desenvolvida segue a seguinte identidade:
No capítulo 1 está a contextualização do tema, os objetivos gerais e
específicos, a limitação da pesquisa, justificativa, metodologia e estrutura do trabalho.
18
No capítulo 2 é feita uma revisão de todos os conceitos que são relacionados
com o tema, uma abordagem ampla sobre o que é o gerenciamento de projetos e
algumas de suas principais técnicas, principalmente em relação ao planejamento e
Controle.
No capítulo 3, está a comunhão das técnicas que foram apresentadas no
capítulo anterior, de forma que seja estruturada uma linha sistêmica de planejamento
com análise crítica, a importância dos objetivos do negócio, indicadores importantes
que mostram a maturidade do gerenciamento nas fases de planejamento, as decisões
que devem ser tomadas ao longo do ciclo de vida, a definição dos responsáveis e o
momento correto para implantação.
No capítulo 4 estão as considerações finais, fazendo uma passagem por tudo
que foi apresentado desde o capítulo 1, mostrando se os objetivos foram atingidos, e
também, outras conclusões e as referências bibliográficas deste trabalho.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta de forma ampla, todos os conceitos que estão
envolvidos com o tema deste trabalho, possibilitando ao leitor o pleno entendimento do
desenvolvimento e do resultado que se pretende atingir.
2.1. Gerenciamento de Projetos
Conforme apresentado no capítulo 1, o conceito de Gerenciamento de
Projetos se inicia pós 2ª guerra mundial, com as complexas operações militares.
Segundo Vargas (2005) para atender as demandas de maneira eficaz, em um
ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um
modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa
razão, o Gerenciamento de Projetos tem crescido de maneira tão acentuada no mundo
nos últimos anos.
Meredith (1995) define projeto como uma atividade única e exclusiva com um
conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente
para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle
detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Para complementar e abordar também o gerenciamento, Vargas (2005)
define o Gerenciamento de Projetos sendo um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não
repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminados.
Ferreira (2011) apud Ramos (2006) define o gerenciamento de projetos como
um processo único, contendo atividades orientadas ao resultado, com período para
execução definidos, com o intuito de atender a uma demanda ou requisito específico,
considerando restrições de tempo, custos e recursos.
Percebemos que o gerenciamento de projetos atua como um modelo de
gestão, onde é aplicado a serviços temporários e únicos, e os responsáveis pela sua
aplicação dominam técnicas que contribuem com a eficiência durante o ciclo de vida
do empreendimento, garantindo a confiança nas entregas que foram definidas.
20
2.2. Ciclo de Vida de um Projeto
Segundo o PMI (2013), não existe uma única melhor maneira para definir um
ciclo de vida ideal do projeto.
Devido à característica de tempo em um projeto, ou seja, tem início e fim
definidos, é possível compreender um período que podemos nomear como Ciclo de
Vida. Esta linha de tempo que se encerra quando o projeto é concluído, também é
composta por todas as atividades, que consequentemente geram um trabalho, ou seja,
um esforço para que o escopo seja executado.
Este esforço varia em diversos momentos do ciclo de vida, sendo comumente
menor nas etapas iniciais, onde atividades de planejamento e estudos estão sendo
elaborados. É pequeno também no encerramento, onde o maior trabalho é para
conclusão de contratos, termos de recebimento e outros tipos de relatórios.
O maior esforço está na execução do projeto, onde fica a maior quantidade
de recursos, os equipamentos (guindastes, geradores de eletricidade, gruas...) estão
operando, mão de obra direta no campo e com um custo que pode chegar a 90% do
valor total.
FIGURA 1 – Nível típico ao longo do ciclo de vida do projeto FONTE: PMI (2013)
O guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo PMI em 1987. O guia
define que o ciclo de vida é composto por cinco fases, sendo elas as fase de Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
21
2.3. Análise de atrasos
Segundo Delarue (2012) a análise de atraso possui como objetivo tornar a
rastreabilidade do projeto mais eficiente, principalmente no tocante a atrasos e
interferências fruto da avaliação da eficiência da equipe ou fruto de um novo evento
identificado no projeto.
A análise de atrasos pode ser dividida na análise do tipo “Como Planejado” ou
“Impacto no tempo”.
Ainda conforme o mesmo autor, a análise de atraso “Como Planejado” é a
mais simples de ser executada no projeto, e terá como resultado o impacto que um
novo evento criado irá ocorrer no cronograma, e a análise de atraso “Impacto no
tempo” é a mais complexa de ser executada, porém mais precisa, e também terá
como resultado o impacto que um novo evento criado irá ocorrer no cronograma.
A rastreabilidade está diretamente ligada à identificação dos novos eventos
do cronograma. Estes eventos devem ser registrados para que os desvios sejam
devidamente tratados, e com isso a redução de problemas como pleitos por empresas
contratadas.
2.4. Front-End-Loading
A metodologia FEL foi desenvolvida pelo IPA (Independent Project Analysis),
que é uma consultoria independente criada nos Estados Unidos no ano de 1987.
Instituto especializado em benchmarking quantitativo e análise da competitividade de
projetos de capital. Possui um extenso banco de dados com informações do ciclo de
vida de projetos, desde a sua concepção até a sua operação. Esses dados são
usados para desenvolver ferramentas de análise estatística que permitem comparar o
desempenho de projetos nas suas várias áreas, como o gerenciamento e avaliação
dos custos, análise dos riscos, integração e práticas comuns como a utilização de
VIPs. (MOTTA, 2013)
É possível encontrar na literatura, nomenclaturas diferentes para a
metodologia FEL. Motta (2011) cita que o CII (Construction Industry Institute), é um
instituto que também possui pesquisas extensivas deste tema, e a terminologia
utilizada por eles neste processo é denominada FEP (Front-End-Planning), assim
como também é possível encontrar PPP (Pre-Project Planning), Scope Definition,
Feasibility Analysis, Conceptual Planning e FEED (Front-End- Engineering Design).
22
A metodologia FEL tem como identidade um processo constituído por portões
de aprovação, cuja principal função é suportar a tomada de decisão, com o intuito de
saber se os objetivos estratégicos do empreendimento estão mantidos, e se continua
rentável prosseguir com o investimento.
A figura 2 mostra o ciclo de vida de um empreendimento, e como fica a
divisão dos processos pelo guia PMBOK e com a aplicação do FEL.
Figura 2: PMBOK ou FEL? Pontos comuns. Fonte: Araújo (2012)
Para Rutkowski (2009) o processo FEL é uma importante ferramenta no
Gerenciamento de Projetos de Capital, que estrutura e sistematiza as fases de
desenvolvimento de um projeto, pois estabelece os critérios para execução de cada
etapa, dá suporte técnico à equipe melhorando sobremaneiramente o custo e a
qualidade do projeto, porque utiliza as melhores práticas de gestão, auxiliando na
potencialização de pontos fortes e na identificação de pontos que podem impactar o
bom andamento do projeto.
O Front-End-Loading representa um “planejamento antecipado”, é geralmente
aplicado em empreendimentos complexos, e que possuem grandes custos envolvidos.
A fase de execução é a mais cara do projeto. Ela aumenta consideravelmente a
probabilidade de um prejuízo caso algo não saia conforme o previsto, e por isso que
esses portões são aplicados nas fases anteriores, e se tornam uma grande etapa de
planejamento da execução.
23
Existem várias metodologias de portões que são amplamente utilizadas e
alteradas conforme a necessidade das companhias, mas a mecânica do processo é a
mesma.
Este processo foi elaborado para executar na sequência certa, pois segue
uma linha de evolução muito clara conforme o avanço do projeto, o que ajuda muito
para saber o que realmente foi feito até a data de status.
Motta (2011) vai além, cita que na análise de viabilidade de implantação de
projetos, a metodologia FEL abrange aspectos sociais, de saúde, segurança e meio
ambiente, além de riscos econômicos e operacionais, promovendo uma consciência
socioeconômica e ambiental em todo o ciclo de vida do projeto, além de refletir a
maturidade alcançada pelo mesmo ao longo de suas etapas e no momento de
aprovação.
O período que abrange as fases da etapa de planejamento é onde está a
aplicação da técnica e consiste de três portões de decisão.
FIGURA 3 – Ciclo de vida do Projeto FONTE: SANTIAGO et al (2008)
A primeira etapa é o FEL 1, onde são realizados estudos necessários para
aprovação da necessidade que foi identificada. Essa é a fase que tem maior
envolvimento com o plano estratégico da companhia. Nela ainda não é possível ter
nenhuma solução de engenharia, mas sim os cálculos fundamentais para o início do
ciclo de vida de um projeto, que são o EVTE – Estudo de Viabilidade Técnica e
Econômica, VPL – Valor Presente Líquido e a TIR – Taxa Interna de Retorno. Na ótica
de custos, o ideal para a companhia é que, caso um projeto tenha que ser cortado de
sua carteira de investimentos, que seja no primeiro portão.
No FEL 2 ocorre a analise das soluções técnicas para atender a necessidade
que foi identificada no FEL 1. Nesta etapa, algumas soluções são propostas, e passam
por um processo de avaliação para definir qual será a mais viável para o
empreendimento. Esta etapa também tem como característica a participação da
engenharia para fazer a análise das soluções e avaliações dos riscos.
24
O FEL 3 possui o último portão de decisão, e o objetivo desta etapa é garantir
que o empreendimento está coerente com os objetivos do negócio, e que é possível
entrar na fase de execução. A última etapa do FEL aprofunda o nível de detalhes
técnicos e operacionais da solução adotada no FEL 2, possibilitando elaborar um
cronograma mais realista e também o orçamento com a menor margem de desvio das
fases de planejamento.
Na fase 4 é feita a execução das instalações, e para isso existe a
necessidade de um projeto de detalhamento, que é proveniente das especificações do
trabalho desenvolvido no FEL 3. É na etapa de execução que todo o trabalho físico
acontece, e com isso os maiores custos estão nela. Segundo Carvalho (2010) a fase
de execução é considerada terminada quando o projeto está fisicamente completo e a
equipe do projeto está transferindo a responsabilidade para os membros da equipe de
start-up.
A última etapa no ciclo de vida do empreendimento é a fase 5, onde ocorre o
encerramento. Nesta etapa a Engenharia entrega o projeto para o setor operacional,
que fica com a responsabilidade de fazer o comissionamento da planta, a Pré-
Operação e Operação Assistida.
A relação de benefícios da metodologia FEL é defendida pelo IPA também
pela grande influência que possui quando está nas etapas de planejamento, e com
baixo custo.
FIGURA 4 – Grau de Influência e gastos nos projetos ao longo do tempo FONTE: MOTTA (2011)
25
A técnica de utilização dos portões de decisão colabora diretamente para que
apenas os projetos que estão alinhados com as estratégias da companhia sigam
adiante, garantido o retorno do investimento dentro do tempo previsto e com menor
variação dos custos, reduzindo significativamente os riscos do projeto.
26
3. DESENVOLVIMENTO
O objetivo deste capítulo é demonstrar, em etapas, o que é a metodologia
FEL, como é aplicada, quais são as entregas de cada fase, os benefícios, e todas as
ações que devem ser exercidas até a fase de encerramento.
Nesta etapa é explicado a estrutura do Pré-Planejamento utilizando os 3
portões, que tipos de decisões eles podem suportar, o momento ideal para a
execução, e quando o empreendimento deve ser entregue para a operação.
3.1. Etapa de Pré-Planejamento
O dicionário Michaelis define planejamento como “ato de projetar um trabalho,
serviço ou mais complexo empreendimento”, e ainda, “determinação dos objetivos ou
metas de um empreendimento, como também da coordenação de meios e recursos
para atingi-los.” Então, uma etapa com o objetivo de fazer o Pré-Planejamento tem
papel de garantia de recursos e informações, que contribuem para a eficácia do
planejamento. É possível perceber que planejamento está relacionado com
antecipação, e em gerenciamento de projetos, a antecipação será de trabalho
empregado, de tempo e de custos relacionados.
Adicionalmente, uma definição pobre de escopo, com baixo nível de precisão,
é reconhecidamente uma das principais causas de fracasso dos empreendimentos,
ocasionando efeitos adversos em custo, prazo e qualidade, resultando em prejuízos e
deficiente definição do escopo de projeto (NASA et al, 2000 apud JUNIOR, A. C. L.;
MELHADO S. B, 2011).
Para Fagea e Aibinu (2012), um nível elevado de esforço na etapa de pré-
planejamento, permite economizar 20% de custo e 39% do cronograma total de
empreendimentos.
As fases de FEL, segundo Batavia (2001), abrangem as engenharias básicas
e conceituais, antes da elaboração do projeto de detalhamento, aquisições,
construção, partida e comissionamento. Estas etapas quando seguidas corretamente,
com o projeto detalhado de todas as disciplinas, com o escopo das fases de FEL bem
definidos, evitam que ocorram mudanças e retrabalhos na construção e montagem.
Querubina (2013) mostra no anexo A as responsabilidades das áreas listadas
abaixo, durante o ciclo de vida do empreendimento:
1. Engenharia;
2. Planejamento, Controle e Orçamentação;
27
3. Suprimentos e Contratos;
4. Construção e Montagem;
5. Comissionamento;
6. Operação.
Barshop (2004) apud QUERUBINA (2013) definem os objetivos da
metodologia como:
Fazer com que as necessidades do negócio se tornem o parâmetro
preliminar para realização (ou não) de investimentos importantes no
projeto;
Eliminar/diminuir risco de dispêndio de investimentos em projetos que
não iriam trazer retorno;
Minimizar mudanças durante a execução do projeto.
Para Merrow (1997) apud QUERUBINA (2013), as definições são as
seguintes:
Tornar os projetos de responsabilidade de equipes multidisciplinares;
Melhorar a produtividade dos projetos usando a melhor tecnologia
disponível.
3.2. Benefícios da aplicação do FEL
As fases de FEL reduzem os riscos do projeto, conferem a maturidade na fase
de desenvolvimento, maximizam a confiança dos investidores em seu sucesso, reduz
custos e gera parâmetros de performance para o gerenciamento (MOTTA, O. M.;
QUELHAS, O. L. G.; FILHO, J. R. F. – 2011).
Para Batavia (2001), é possível ter uma grande influência nos resultados dos
empreendimentos ainda nas etapas iniciais, pois os custos são muito inferiores aos da
construção e montagem. Na etapa de Pré-Planejamento, é grande a possibilidade de
identificação dos problemas que podem ocorrer na fase de execução, sendo assim, a
aplicação de técnicas de gerenciamentos de riscos nesta etapa torna-se fundamental.
O PMI (Project Management Institute), através de sua publicação PMBOK
(Project Management Body of Knowledge), destaca que planejar o gerenciamento dos
riscos é um processo essencial, pois fornece tempo e recursos necessários para todas
28
as atividades do gerenciamento dos riscos, e deve iniciar na concepção, e ser
concluído ainda nas etapas iniciais do planejamento do empreendimento.
O gerenciamento dos riscos quando não é executado de forma adequada,
pode gerar mudanças no escopo. O gráfico da figura 5 mostra a relação dos custos
das mudanças considerando o ciclo de vida com o FEL.
Figura 5 – Relação Mudança x Tempo x Custo Fonte: QUERUBINA (2013)
A metodologia FEL permite que os riscos sejam identificados antes do
planejamento da fase de construção e montagem e, somado a definição completa do
escopo, é possível evitar que ocorram mudanças na execução.
3.3. Processos FEL
A metodologia FEL é um processo constituído, além das fases de
planejamento, implantação e start up, por portões de decisão, como mostra a figura 6.
29
Figura 6 - Portões FEL Fonte: ARAÚJO (2012)
Para garantir a qualidade das entregas e conclusão do escopo da fase, o FEL
deve ser concluído com a passagem pelos portões, antes de seguir para as fases
seguintes.
Nas passagens por cada portão, o nível de detalhe do trabalho aumenta, pois
fica cada vez mais claro o que deverá ser feito na construção e montagem, evitando
mudanças. Na figura 7 é representada a faixa de incertezas por fases.
Figura 7 – Faixas de incerteza Fonte: PRADO (2011)
O início antecipado das fases podem aumentar os custos com a ilusão de estar
ganhando tempo no cronograma (BATAVIA, 2001).
Ainda segundo esse autor, a definição do gestor do empreendimento e da
equipe de gestão, devem ser definidos nas fases de FEL. Esta ação eleva os
benefícios da etapa de Pré-Planejamento. Também para garantir a performance dessa
etapa, alguns itens são considerados fundamentais, sendo eles:
30
Definição clara dos objetivos do negócio
Objetivos claros do empreendimento
Estratégias de execução do empreendimento
Definição do escopo e as entregas do FEL
Práticas para redução dos custos
Análise do ciclo de vida dos custos
Plano de execução do projeto
Estimativa de fundos
Cronograma de FEL e EPC
Definição da equipe do empreendimento
Benchmarking
Plano de transição do FEL para Execução
Lições aprendidas de projetos similares
3.4. Índice FEL
O índice FEL foi criado pelo IPA (Independent Project Analysis) para medir o
grau de maturidade dos empreendimentos nas fases de FEL.
Segundo Ferreira (2011), o FEL é avaliado através de índices para avaliar se
o processo está sendo realizado corretamente. O índice indica se o detalhamento e o
esforço estão adequados para a fase, e visa à obtenção de sucesso na execução do
projeto. Com o índice FEL fica possível perceber se existe um nível razoável de
confiança no sucesso da execução do projeto.
O mesmo autor complementa que o índice foi desenvolvido com o objetivo de
orientar as empresas clientes do IPA em relação as suas decisões, e realizar a análise
nas fases de FEL. Sendo isto feito de forma comparativa, utilizando a extensa base de
dados do IPA, com informações de projetos por todo o mundo, possibilitando suportar
um posicionamento da empresa cliente em relação à situação atual dos seus projetos
de capital em relação a outros projetos pelo mundo, que tenham características
semelhantes.
Borssatto (2013) cita que o FEL ganhou maior destaque a partir da criação,
pelo IPA, do índice FEL, o qual permite correlacionar uma nota de FEL aos resultados
de um projeto e transformou o conjunto de notas em um banco de dados de
benchmarking.
31
Figura 8 – Índices FEL Fontes: TAPIA (2009) apud PRADO (2011)
Para Barreto (2006) apud Ferreira (2011) o índice de FEL é formado pela
soma das parcelas “Fatores do Local”, “Definição de Engenharia” e “Plano de
execução do projeto”.
Fatores do local são considerados os fatores relacionados às condições do local
da instalação, por exemplo:
Localização dos equipamentos
Especificação do campo
Condição do terreno
Inspeção e teste de equipamentos existentes
Análise de materiais perigosos
Definições de rotas
Dados do solo
Exigências ambientais
Estudos geotécnicos
Requerimento de saúde e segurança;
Definição de engenharia compreende a definição de escopo do empreendimento
considerando o aspecto técnico, por exemplo:
Tarefas de engenharia do escopo detalhado
32
Propriedades da matéria prima
Propriedades do produto
Diagramas de fluxo do processo
Diagramas de equilíbrio de massa e energia
Diagramas elétricos unifilares
Especificações dos principais equipamentos
Análise da instrumentação existente
Método de instalação
Participação em compras
Participação na operação
Participação na manutenção
Plano de execução de projeto tem como principal objetivo consolidar, documentar
e comunicar decisões chaves, com relação a como o projeto será executado, por
exemplo:
Cronograma integrado
Controle do cronograma
Controle dos custos
Planos de execução
Planos de comissionamento
Planos de operação
Estratégias de contratação
Gerência de materiais
Prado (2011) cita que o cruzamento entre os resultados dos projetos
encerrados e o índice FEL, é um grande apelo do trabalho do IPA. O autor considera o
índice um verdadeiro indicador da relação sucesso x maturidade.
A figura 9 mostra a relação do índice FEL com o SPI (Schedule Project
Index).
33
Figura 9 – Duração do ciclo de vida x Índice FEL Fontes: CATALDI (2009) apud PRADO (2011)
O cálculo do índice considera em cada uma das parcelas “Fatores do Local”,
“Definição de engenharia” e “Plano de Execução” pontuações entre 1 e 4.
Para Moraes (2010) o empreendimento pode ter as seguintes classificações:
Deficiente – Resultado entre 7,5 e 12 pontos.
Pobre – Resultado entre 6,5 e 7,5 pontos.
Regular – Resultado entre 5,5 e 6,5 pontos.
Bom – Resultado entre 4,5 e 5,5 pontos.
Melhor Prática – Resultado entre 3 e 4,5 pontos.
Quanto menor o índice, melhor maturidade. Conclusão representada na figura
10.
34
Figura 10 – Maturidade do Projeto x Índice FEL Fontes: Moraes (2010)
O índice FEL é um bom método para avaliar o desempenho de
empreendimentos. Com um bom índice, é possível atingir os melhores resultados, e
medir o nível de maturidade nas etapas de Pré-Planejamento para garantir uma boa
fase de execução.
3.5. FEL 1 – Planejamento do negócio
Para Motta (2011) a fase de FEL 1 tem o intuito de identificar, desenvolver e
avaliar uma oportunidade de investimento através da análise de atratividade do
negócio e do entendimento quanto ao alinhamento estratégico do projeto e as
necessidades da empresa, ou seja, tem relação direta com os objetivos estratégicos
da companhia.
O FEL 1 é um estudo focado no aspecto do negócio. São nos estudos dessa
fase que torna possível conhecer se o projeto de capital ao qual está querendo
implantar corresponde aos objetivos estratégicos da companhia.
Ele vai identificar os produtos e se os volumes correspondentes são capazes
de atender a oportunidade identificada, levando em consideração seus custos de
produção/logística, margens de lucro e os resultados finais (PRADO, 2011).
35
Carvalho (2010) complementa considerando que o FEL 1 inclui uma avaliação
técnica, desenvolve um cronograma em nível gerencial, ou seja, sem detalhamentos,
incluindo possíveis marcos de controle do empreendimento e o desenvolvimento de
uma faixa de custos com uma tolerância típica de imprecisão entre – 25 e + 40%.
Figura 11 – Entregas do FEL 1 Fonte: Ferreira (2011)
Complementando os dados do relatório executivo do empreendimento,
representado na figura 11, Araújo (2012) define como processos do FEL 1:
Reunião de kick-off – inicio dos estudos.
Desenvolvimento de declaração de escopo preliminar.
Cronogramas de marcos.
Custo estimado do projeto (CAPEX e OPEX).
36
Identificação dos principais stakeholders.
Estrutura organizacional macro do projeto.
Análise de riscos do negócio.
Avaliação econômica e de mercado.
Identificação de legislação e requisitos de meio ambiente.
Identificação de tecnologia e rotas de processo.
Plano de trabalho para o FEL 2.
O mesmo autor completa o processo do FEL 1 com as principais saídas:
Termo de abertura do projeto.
Declaração de escopo preliminar.
Análise de riscos do negócio.
Estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE.
Cronograma macro.
CAPEX com base em índices.
Plano de trabalho para o FEL 2.
Prado (2011) considera como as principais características do FEL 1, as
seguintes:
Benchmarking
Processos
Plano Preliminar do Projeto
Análise de risco do negócio
Práticas que agreguem valor
O portão de decisão
No item 2 – Processos, o autor achou conveniente criar uma divisão deste
tópico, considerando a análise econômico-financeira, que inclui as previsões de
demandas, riscos do negócio, macro visão do custo do investimento para o porte do
negócio, macro visão dos custos de produção e o retorno financeiro. Foi considerado
também no item 2 a análise técnica, o plano preliminar do projeto, e outras práticas
que agreguem valor.
Ambos os autores concordam que os processos que consideram as ações ao
longo do ciclo de vida do empreendimento desenvolvidos na etapa de FEL 1 têm
37
características “macro”, sendo na maioria das vezes estudos preliminares, com baixa
maturidade na definição do escopo, e com grandes chances de mudanças.
Oportunidade e objetivos de negócio definidos, análise econômica do
negócio, necessidades do empreendimento considerando possibilidades de expansão,
flexibilidade e confiabilidade, identificação das interfaces do empreendimento e do
portfólio, plano da interface negocio-engenharia, e as estratégias para execução da
etapa FEL 2, são alguns aspectos importantes que devem ser considerados na etapa
de identificação da oportunidade.
Figura 12 – Processo de validação dos portões Fonte: MOTTA, QUELHAS, FILHO (2011)
Ao concluir o FEL 1 chega o momento da primeira passagem de fase do
empreendimento, caracterizada pelo portão 1, conforme a figura 12.
Os portões de decisão representam o momento em que o projeto deverá ser
aprovado para a próxima fase, podendo ser retornado para melhor definição ou ser
cancelado (MOTTA et al. 2011).
O domínio na etapa de FEL 1 é da área de negócios, com baixa participação
da engenharia.
Os objetivos e prioridades do empreendimento estão claros? Quais os
principais participantes e suas responsabilidades? Vale a pena continuar investindo?
Muitos riscos? Quais são os riscos? Os recursos para o FEL 2 estão disponíveis? As
estratégias estão claras? Estas são algumas perguntas que devem ser respondidas no
primeiro portão. Com base nas respostas que será tomada a decisão de cancelar o
empreendimento e impedir qualquer tipo de investimento; reciclar de forma que as
38
informações melhorem para buscar uma nova passagem pelo portão, com mais
segurança; ou seguir em frente e iniciar a fase de FEL 2 conforme definido no plano do
FEL 1.
3.6. FEL 2 – Desenvolvimento do escopo
“A etapa de FEL 2 é a fase da seleção da opção, na qual é decidido
conceitualmente o escopo do projeto.” (MORAES, 2010)
Nesta fase a participação da área de negócios é menor, e começa a
participação da engenharia para fazer um estudo das possibilidades de execução,
considerando os aspectos técnicos da fase anterior.
Para Prado (2011), é nesta fase, em empreendimentos com investimentos de
significativa relevância, que o gerente de projetos é definido e assume o trabalho com
forte participação das áreas técnicas, manutenção e operação, e com razoável
participação da área de negócios. O gestor também começa a definição da equipe do
gerenciamento do empreendimento, que vai atuar com ele nas várias frentes, podendo
ser representantes de SMS, civil, mecânica, planejamento e controle, medição, dentre
outros.
Moraes (2010) complementa que o foco principal desta etapa é a elaboração
da engenharia conceitual de todas as opções listadas no FEL 1. Os estudos são
comparados, e com base em critérios técnicos, financeiros e estratégicos, a melhor
opção é definida.
39
Figura 13 – Entregas do FEL 2 Fonte: Ferreira (2011)
Também para o FEL 2, Araújo (2012) define processos assim como o
relatório executivo proposto por Ferreira (2011).
Detalhamento do escopo.
EAP preliminar.
Cronograma preliminar.
Cronograma preliminar dos perigos.
Atualização de informações sobre Meio ambiente.
Definição de estratégia de licenciamento ambiental.
Atualização dos custos (CAPEX e OPEX).
Atualização de estrutura organizacional do projeto.
Elaboração de matrizes de stakeholders, comunicação, e de responsabilidades.
40
Análise de riscos das alternativas de projeto e da alternativa escolhida.
Atualização da avaliação de mercado.
Atualização do estudo de viabilidade técnica e econômica.
Desenvolvimento de FEED.
Plano de trabalho para o FEL 3.
Araújo (2012) também inclui as principais saídas, são elas:
Projeto FEED da alternativa escolhida.
Análise de riscos da alternativa escolhida.
Estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE.
Escopo de rotas e processos definidos.
Plano de execução do projeto preliminar – PEP.
Cronograma detalhado.
CAPEX detalhado.
Plano de trabalho do FEL 3.
Prado (2011) considera como as principais características do FEL 2 os
seguintes itens:
Benchmarking
Processos
Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica – EVTE
Revisão do plano preliminar do projeto
Revisão da análise de riscos do projeto
Revisão da análise de riscos do negócio
Técnicas que agreguem valor.
Os autores estudados concordam que na fase 2 a participação da área de
negócios é menor, e a participação da engenharia é fundamental para elaborar os
estudos conceituais das alternativas disponíveis.
Também é possível destacar que os autores consideram que o estudo de
viabilidade técnica e econômica é aplicado também no FEL 2, para garantir a
atratividade financeira do investimento.
41
Os principais planos definidos no FEL 1, aparecem novamente, mas em etapa
de revisão, pois a quantidade de detalhes é maior, mas ainda não o suficiente para a
instalação.
Para Prado (2011), a revisão do plano preliminar do projeto (PPP) na etapa
de FEL 2 deve conter:
Meta do projeto.
Escopo do projeto.
Definição do escopo: o que será feito e o que não será feito.
Detalhamento da EAP.
Os principais responsáveis.
As principais entregas.
Cronograma macro, considerando os marcos de controle.
Cronograma revisado.
Riscos do projeto.
Com a faixa de imprecisão reduzida no FEL 2 para -15% e +25%, assume-se
um marco importante nesta etapa que é a definição do gestor do empreendimento. Os
autores citam a importância em definir os principais responsáveis e as suas
responsabilidades, nesta fase.
Objetivos e as prioridades estão claros? As metas são competitivas? Será
que este empreendimento deve ser cancelado? Existe maturidade para passar para o
FEL 3? Essas são algumas decisões importantes que devem ser consideradas no
segundo portão, antes de iniciar a etapa de FEL 3.
3.7. FEL 3 – Definição do projeto
O objetivo da fase de FEL 3 é detalhar e refinar o nível operacional da opção
que foi escolhida no FEL 2, com o intuito de planejar a execução do empreendimento
e confirmar o atendimento dos objetivos do projeto e do negócio (MOTTA, QUELHAS,
e FILHO, 2011).
Os mesmos autores reforçam a contribuição do FEL 3 com o momento da
execução, completando que nesta fase são realizados o planejamento da construção e
montagem, a definição da estimativa de investimento para autorização da implantação,
42
o desenvolvimento da engenharia detalhada, a especificação do equipamento, o plano
de compras e o plano de execução do projeto.
O papel da engenharia nesta etapa é maior que nas etapas anteriores, pois
cabe a ela detalhar a opção definida no FEL 2. Esse detalhamento é feito na
elaboração do projeto básico, que é requisito para fazer uma licitação.
Para Borges (2008) o projeto básico de um empreendimento é a peça mais
importante para uma execução com qualidade ao custo do mercado e que traga
benefícios para a população, tendo como objetivo uma pré-concepção dos serviços e
obras que constituíram o empreendimento.
O projeto básico é constituído dos seguintes documentos:
Projetos;
Memorial descritivo com as especificações técnicas;
Orçamento;
Cronograma físico-financeiro.
O autor conclui que a falta de planejamento leva ao desperdício e ao
insucesso, e que a escassez de recursos financeiros torna cada vez mais valiosa a
técnica para aplicação de recursos.
O FEL 3 possui o último portão de decisão. É nele que ficará a decisão mais
importante, de seguir para a instalação ou cancelar o empreendimento. O
envolvimento com a construção e montagem aumenta significativamente, e a função
nesta fase é agir como uma grande “alavanca” para a execução, pois o nível de
maturidade de escopo é muito maior que nas etapas anteriores.
Em relação às responsabilidades, o gerente de projeto que foi escolhido na
fase anterior, continua a liderar o trabalho com forte participação da área técnica. A
participação dos níveis estratégicos da companhia, níveis mais altos, que definem os
objetivos do negócio, fica bastante reduzida (PRADO, 2011).
Prado (2011) recomenda que o gerente de projetos tenha o auxílio de um
profissional adequado, e que preferencialmente aquele que comandará o futuro EGP.
O mesmo autor define que as principais características do FEL 3 são as
seguintes:
Benchmarking;
Processos;
Engenharia básica;
43
Técnicas que agreguem valor;
Revisão do estudo de viabilidade financeira;
Revisão da análise de riscos do negócio;
Revisão do plano preliminar do projeto;
Aquisições;
Figura 14 – Entregas do FEL 3 Fonte: Ferreira (2011)
Adicionalmente para o FEL 3, Araújo (2012) define alguns processos assim
como o relatório executivo proposto por Ferreira (2011) na figura 15.
Detalhamento do escopo e rotas de processos consolidados
EAP consolidada
44
Cronograma consolidado
Custo consolidado (CAPEX e OPEX)
Consolidação de estrutura organizacional do projeto
Consolidação de matriz de responsabilidades e de comunicação
Atualização de estudos ambientais e processo de licenciamento
ambiental
Atualização da matriz de stakeholders
Análise de riscos e análise de riscos operacionais – HAZOP
Consolidação de avaliação de mercado e de estudos de viabilidade
técnica e econômica
FEED
Plano de execução do projeto – PEP, contemplando todos os planos de
todas as áreas para execução.
O autor complementa com as principais saídas, são elas:
Estudo de viabilidade técnica e econômica
Análise de riscos e de riscos operacionais do projeto
Plano de execução do projeto
Ferreira (2011) complementa as considerações sobre o FEL 3, informando o
nível de detalhamento das entregas que se deve obter ao concluir esta etapa, sendo
eles:
A estrutura analítica do projeto (EAP) deve estar detalhada até o terceiro
nível para todas as atividades.
O cronograma físico-financeiro deve conter a relação completa de marcos
de aquisições, construção, comissionamento e entrega para operação.
O cronograma deve estar carregado por recursos, com rede de
precedência em todas as atividades, quantidades reais definidas no projeto
básico, duração definida pelos índices de produtividade de todos os
recursos e custos unitários aplicados ao custeio das atividades e caminho
crítico identificado.
Os custos detalhados por pacotes de contratação e serviço baseado em
cotação dos principais prestadores incluindo gerenciamento, planejamento
e controle do projeto, considerando também investimentos sociais, em
45
segurança, ambientais, programa de desenvolvimento da força de trabalho
do projeto e treinamento dos operadores.
O plano para acompanhamento e controle do cronograma físico-financeiro.
Plano de implantação com o escopo e objetivo definido, estratégia e planos
de suprimentos definidos com a área de suprimentos, planos de pré-
comissionamento, comissionamento e sequência de entregas definido pela
operação.
Integração de interfaces do empreendimento incluindo mapa de
identificação das interfaces, cronograma de reuniões periódicas entre cada
responsável por cada uma das áreas e registro formal das reuniões.
O projeto básico completo, com todas as análises e estudos, validações e
documentação, plantas, registros e diagramas.
Avaliação completa dos riscos, incluindo premissas básicas do
empreendedor, riscos sociais, riscos relativos ao mercado, produto, projeto
de engenharia, desempenho em operação, implantação do
empreendimento, contratações, sinistros, entre outros.
Plano de gestão de riscos, com a definição da estratégia para
gerenciamento dos riscos na implantação e definição das ações requeridas,
responsáveis, potencial de ocorrência e oportunidades identificadas.
Análise preliminar dos riscos operacionais.
Plano de comunicação do empreendimento concluído.
Despesas operacionais com revisões dos custos de partida, pré-produção e
custos de insumos para a fase de comissionamento e revisão dos custos
logísticos.
Relatório final da viabilidade técnico-econômica.
Obtenção da licença de instalação.
Reavaliação dos riscos em saúde e segurança com a obtenção da
aprovação formal da área de segurança.
Plano de segurança para a fase de implantação com definição da matriz de
responsabilidades.
Ao concluir uma fase 3 bem estruturada, com um bom índice FEL, o gerente
de projetos, alinhado com a companhia, fica capacitado a decidir se o
empreendimento está preparado para que se tenha um alto grau de excelência na fase
de execução, conhecendo plenamente os riscos, e com uma mínima possibilidade de
mudanças.
46
3.8. Fase de Execução
A etapa de execução de um empreendimento é o momento em que todos os
planos definidos na etapa de planejamento são aplicados. É na fase de execução que
ocorre a entrega mais custosa de todo o ciclo de vida de um empreendimento, a
construção e montagem.
A literatura de gerenciamento de projetos e engenharia mostra outras
definições para construção e montagem, como instalação, implantação ou até
implementação, sendo elas, independente da nomenclatura, entregas da fase.
Nesta etapa as faixas de incerteza são muito reduzidas, consideradas entre
5% e -5% conforme mostrado na figura 8.
Ainda em função de maior detalhamento de escopo, e garantir que mudanças
não ocorram nas obras, a execução precisa de um estudo detalhado.
Prado (2011) define que um estudo detalhado é o principal documento para
toda implantação, pois é com base nele que se define onde construir, colocar ou
montar cada pilar, o posicionamento de cada máquina, a direção e localização das
tubulações, etc.
O estudo detalhado pode ser realizado em paralelo com a construção e
montagem, mas em outros cenários, como a indústria petrolífera, ele é realizado em
uma fase anterior, pois quando em paralelo, a documentação de detalhamento é
enviada para as empresas de obras, e fica possível perceber que qualquer atraso nos
documentos, também atrasará as equipes. (PRADO, 2011)
Figura 15 – Processo com o estudo detalhado Fonte: Prado (2011)
A maior parte dos gastos estão na fase de execução. Conforme a figura 4,
podem representar entre 50% e 95% de todo empreendimento, o que indica a
importância de um controle eficiente.
47
O controle de projetos tem como objetivo principal influenciar os resultados
por meio de alteração das atividades e exercer responsabilidade sobre os ativos
organizacionais (AZAMBUJA, 2014).
Figura 16 – Sistema de controle total do projeto Fonte: Azambuja (2014)
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) pode ter em sua estrutura
uma central de coordenação e controle, para onde e de onde fluirão todas as
informações relativas ao empreendimento, o centro deverá estar em constante
contato, para as necessárias transações de informações relativas à execução.
(CUKIERMAN, 2009)
Ainda para Cukierman (2009), o controle de empreendimentos deve
concordar com as seguintes responsabilidades:
O contratante deve indicar o prazo de duração da obra e os prazos
críticos que afetam os serviços ou datas obrigatórias.
O contratado deve executar o cronograma detalhado, o qual será
analisado, e, uma vez aprovado, fará parte do contrato.
48
A responsabilidade pela atualização do cronograma deve caber ao
contratado, sob fiscalização do contratante. O gerente de projeto
deverá fazer o relatório final de controle com as devidas apreciações.
O serviço de controle do contratante deve estar preparado para
utilização do método com funcionários devidamente instruídos e com
atribuições definidas.
O método de controle dos cronogramas deverá ser estabelecido pelo
contratante.
Para Azambuja (2014) a visão geral dos controles do empreendimento é
composta pelos itens abaixo:
Construir um plano base.
Conferir o desempenho real em comparação com o planejado.
Informar os envolvidos sobre mudanças.
Pesquisar o motivo das variações.
Fazer ajustes baseando-se nas previsões e tendências.
Alimentar o sistema com os resultados, a fim de aperfeiçoar
empreendimentos futuros.
A figura 17 mostra a relação dos controles com as estimativas financeiras e
desenvolvimento do cronograma, feitos a partir da work breakdown structure (WBS),
que é a mesma metodologia que a estrutura analítica do projeto (EAP).
Figura 17 – Cronogramas e Estimativa de custos desenvolvidos a partir do WBS Fonte: Azambuja (2014)
49
A construção e montagem envolve também a maior parte das pessoas
envolvidas, e as funções do gerente de projetos ficam divididas em gerenciamento do
trabalho e o gerenciamento técnico. (PRADO, 2011)
Ainda para o mesmo autor, o gerente de projetos participa ativamente no
acompanhamento das tarefas, e está permanentemente monitorando e influenciando
todas as pessoas envolvidas para que o empreendimento seja executado conforme foi
planejado.
O objetivo do item 3.8 deste trabalho é considerar alguns aspectos de
gerenciamento que são fundamentais para que, todo o trabalho desenvolvido nas
fases de pré-planejamento, sejam aplicados na fase de execução, com o refinamento
do escopo através dos estudos de detalhamento, e as práticas de controle, para
garantir que o trabalho empregado esteja conforme o plano base, e caso não, o que
deverá ser feito para recuperação. Sendo assim, não foram consideradas
características técnicas de nenhum tipo específico de empreendimento.
3.9. Fase de Encerramento
A fase de encerramento é a última etapa do ciclo de vida de um
empreendimento.
O empreendimento é classificado como encerrado quando os critérios de
encerramento mostram que todas as metas foram atingidas. (PRADO, 2011)
Para o autor, as seguintes tarefas caracterizam o encerramento:
Encerramento administrativo.
Encerramento dos contratos.
Avaliação do desempenho final.
Criação da documentação do empreendimento.
Nesta fase não existem mais características de obras, pois ao concluir a fase
4 o empreendimento é entregue para operação, restando para o encerramento ações
administrativas e gerenciais.
Uma atividade que é característica das fases finais de empreendimentos é a
coleta de lições aprendidas.
50
Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave que
contêm certa relevância de negócios para projetos futuros (SCHINDLER e EPPLER,
2003).
O processo de gerar lições aprendidas pode servir de alicerce para a
inovação, pelo fato de identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando na
melhoria do processo. (FERENHOF et al, 2013)
Para Ferenhof et al (2013), ao estabelecer o processo de lições aprendidas
estima-se mitigar os riscos associados a empreendimentos, obter uma melhor
compreensão das atividades envolvidas; melhorar os processos de gestão do
conhecimento, tais como, explicitação, disseminação e compartilhamento; aumento
sistemático das competências dos envolvidos e; identificar a causa raiz de sucessos e
fracassos, ajudando na melhoria do processo.
Para eficácia do trabalho com as lições aprendidas, é preciso adotar uma
metodologia para disseminação das lições, pois é com o conhecimento compartilhado
que fica possível elevar a maturidade da companhia nos processos de gerenciamento
de empreendimentos, reduzindo a quantidade de erros e ampliando a aplicação das
práticas que deram certo.
51
3. CONCLUSÃO
A pesquisa realizada em 2013 pelo instituto de educação tecnológica
(IETEC), citada no item 1.2, aponta que a área das organizações que mais utiliza as
práticas de gerenciamento de projetos é a engenharia, e o problema mais comum é o
não cumprimento de prazos.
O presente trabalho mostrou o quanto a metodologia FEL pode contribuir para
empreendimentos que envolvem uma engenharia complexa, e que são geralmente
muito custosos, como a construção das refinarias no Brasil.
O objetivo de mostrar que planejamento não se limita a construção de um
cronograma foi atingido, pois a aplicação da metodologia permite que a companhia
tenha um nivelamento dos seus projetos de capital, conseguindo executar o
empreendimento correto, no momento correto..
Os objetivos específicos também foram atingidos no capítulo 3, sendo
apresentado como é a estrutura do ciclo de vida de um empreendimento, desde a
concepção até a entrega para operação, identificando responsáveis, apontando as
entregas de cada etapa, e a maturidade ideal para entrar na fase de obras.
Foi possível concluir que um bom índice FEL contribui para um bom
cronograma, pois como ele mede a maturidade das fases de pré-planejamento, as
equipes envolvidas com o planejamento da execução conhecem, em detalhe, o
trabalho que deverá ser feito, facilitando a estimativa de recursos e prazos da
instalação.
Os portões de decisão são fundamentais para manter o alinhamento de todo
o processo apresentado neste trabalho, porque são eles que asseguram a preparação
e o alinhamento do fluxo de informações durante a realização do empreendimento, e
são responsáveis pela integração entre a engenharia e área de negócios.
Foi possível perceber que a coleta e disseminação de lições aprendidas
agregam valor ao gerenciamento de projetos, contribuindo para a evolução do
processo, e melhora nos índices para os novos investimentos. Um papel de destaque
da coleta de lições aprendidas é aumentar a competência dos gerentes de projetos.
Por fim, o cruzamento de listas de entregas e documentos de cada fase,
sugeridos pelos diferentes autores, que foram selecionados pela diversificação de
áreas atuantes de cada um, possibilita ampliar as possibilidades de informações
capazes de contribuir com o desenvolvimento do escopo, alinhamento com a área de
negócios, e eficiência do processo.
52
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ANEXO A – RESPONSABILIDADE DAS ÁREAS NO CICLO DE VIDA DO
EMPREENDIMENTO, 2013.