UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI LECCE

Università Degli Studi Di Lecce

Facoltà di Ingegneria

Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Informatica

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Tesi di Laurea

Modellazione delle prestazioni

dei servizi di handling aeroportuale

e realizzazione di un cruscotto di monitoraggio

Relatore

Ch.mo Prof. Mario Bochicchio

Correlatore

Ch.mo Prof. Gianmario Motta

Laureando

Stefano Aquino

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ANNO ACCADEMICO 2005-2006

Sommario

61Introduzione

61.1Il contesto di riferimento

81.2Obiettivi

91.3La metodologia di lavoro

112La misurazione delle prestazioni nei processi gestionali

112.1Il concetto di Business Process

122.2Il modello degli indicatori

122.2.1La griglia prestazioni-stakeholder

152.2.2Dettaglio degli indicatori

152.2.2.1Indicatori generali

162.2.2.2Indicatori relativi alla prospettiva Manager

172.2.2.3Indicatori relativi alla prospettiva Operatore

182.2.2.4Indicatori relativi alla prospettiva Cliente

192.3L’analisi delle prestazioni di un processo

192.3.1Modellazione degli indicatori

222.3.2Verifica di robustezza: il metodo Analytic Hierarchy Process

242.3.3Benchmarking e best practice

272.4Il monitoraggio delle prestazioni

272.4.1I sistemi per il supporto alle decisioni

282.4.2Le tecnologie di Business Intelligence

292.4.3I prodotti commerciali

312.4.4Il software Open Source

323L’analisi delle prestazioni nel settore aeroportuale

323.1La gestione aeroportuale

323.1.1L’impresa aeroporto

333.1.2I servizi di assistenza a terra e la loro liberalizzazione

373.2La misurazione della qualità: la Carta dei Servizi

433.3L’elaborazione dei dati con la metodologia ENAC

453.4I progetti per il monitoraggio delle prestazioni

453.4.1Airport Operations Programme

473.4.2IBM Administrative Airport Solution

483.4.3XYBase Airport Performance Database

514Esame del caso AERO Handling

514.1Descrizione del caso

514.1.1Lo scenario

524.1.2Struttura dell’aeroporto

544.1.3Le attività svolte

574.1.4I sistemi IT utilizzati

584.2La struttura organizzativa

584.2.1L’organico aziendale

624.2.2Organizzazione del lavoro

634.3Mappatura del processo di handling

634.3.1Catena del valore

654.3.2La struttura del processo

674.3.3Il flusso del processo

674.3.3.1Il flusso del processo Handling arrivo

724.3.3.2Il flusso del processo Handling sosta

734.3.3.3Il flusso del processo Handling partenza

805Modellazione delle prestazioni di handling

805.1Analisi degli indicatori del processo di Handling

835.2Indicatori relativi alla prospettiva manager

835.2.1Indicatori per lo stakeholder “Responsabile Handling”

855.2.2Indicatori per lo stakeholder “Responsabile Air Side”

865.2.3Indicatori per lo stakeholder “Responsabile Front Line”

865.3Indicatori relativi alla prospettiva operatore

875.3.1Indicatori per lo stakeholder “Figura Carico-Scarico”

885.3.2Indicatori per lo stakeholder “Figura Smistamento Bagagli”

895.3.3Indicatori per lo stakeholder “Figura Agente Rampa”

895.4Indicatori relativi alla prospettiva cliente

905.4.1Indicatori per lo stakeholder “Compagnia Aerea”

905.4.2Indicatori per lo stakeholder “Passeggero”

915.5Il panel degli indicatori da monitorare

946Realizzazione di un cruscotto di monitoraggio

946.1Pianificazione del data warehouse

946.1.1Schema del data warehouse

966.1.2Schema di allocazione

986.2Analisi e riconciliazione delle fonti dati

986.2.1Raccolta delle fonti dati

996.2.2Analisi delle fonti dati

996.2.2.1Giornale di scalo

1006.2.2.2Causali di ritardo

1016.2.2.3Piazzole di sosta

1016.2.2.4Tipi di aeromobili

1026.2.2.5Aeroporti

1026.2.2.6Compagnie aeree

1036.2.2.7Fasce orarie

1036.2.2.8Anagrafica personale

1046.2.2.9Retribuzioni personale

1046.2.2.10Elenco presenze/assenze personale

1056.2.2.11Servizi di handling

1056.2.2.12Anagrafica clienti

1066.2.2.13Ricavi di handling ordinario

1076.2.3Il livello dei dati riconciliati

1116.3Analisi dei requisiti utente

1116.3.1I fatti

1136.3.2Il carico di lavoro preliminare

1156.4Progettazione concettuale

1156.4.1Schemi di fatto

1166.4.1.1Movimenti

1186.4.1.2Assenze

1186.4.1.3Presenze

1186.4.1.4Ricavi

1196.4.1.5Contratto

1196.4.1.6Volo servito

1206.5Progettazione logica

1206.5.1Schemi a stella

1216.5.1.1Movimenti

1226.5.1.2Assenze

1236.5.1.3Presenze

1236.5.1.4Ricavi

1246.5.1.5Contratto

1246.5.1.6Volo servito

1256.6Progettazione dell’alimentazione

1266.6.1Alimentazione del database riconciliato

1276.6.1.1Caricamento dei dati relativi ai movimenti

1286.6.1.2Caricamento dei dati relativi al personale

1306.6.1.3Caricamento dei dati relativi ai clienti

1306.6.2Alimentazione del data mart

1326.6.3Caricamento delle fact table Movimenti e Volo

1336.6.3.1Caricamento delle fact table Assenze e Presenze

1346.6.3.2Caricamento delle fact table Contratto e Ricavi

1356.6.3.3Pacchetto principale

1366.7Il sistema di reportistica

1366.7.1Architettura di sistema Web-based

1386.7.2Progettazione dell’interfaccia

1417Conclusioni

144Appendice A – Gli indicatori della Carta dei Servizi

145Appendice B – I KPI relativi al caso AERO Handling

145B.1 KPI relativi alla prospettiva Manager

156B.2 KPI relativi alla prospettiva Operatore

159B.3 KPI relativi alla prospettiva Cliente

162Bibliografia

Parte Prima

Introduzione e

stato dell’arte

1 Introduzione

Il contesto di riferimento

Le prestazioni dei processi gestionali sono fattore critico di successo nei settori maturi, in cui la creazione del valore per il cliente, essendo il prodotto divenuto commodity, è largamente determinata dalle tecnologie e dalle prestazioni dei processi gestionali in cui il prodotto o il servizio sono resi accessibili e sono erogati.

Sia nel contesto industriale sia in ambito accademico sono state elaborate metodologie per l’analisi delle prestazioni dei processi di business, allo scopo di individuare gli indicatori di prestazione più consoni alla strategia di un’azienda, i Key Performance Indicators (KPI) [5], e di rilevare i valori corrispondenti mediante lo sviluppo di cruscotti di monitoraggio. Il presente lavoro di tesi si basa su un modello multi-dimensionale (HIGO [14]), che classifica la prestazioni dei processi secondo le due dimensioni complementari (a) classe di prestazione (Costo, Qualità e Servizio) e (b) stakeholder del processo (Manager, Operatore e Cliente).

Questo lavoro di tesi esamina le prestazioni, applicando la modellazione HIGO, di un processo di business che negli ultimi anni ha accentuato il suo carattere concorrenziale, l’handling aeroportuale ovvero la gestione delle operazioni, per il trattamento degli aeromobili (rimorchio, parcheggio, rifornimenti, pulizia, ecc.), dei passeggeri (accettazione, imbarco, sbarco, ecc.) e del carico aerotrasportato (bagagli, merci e posta).

Nel panorama internazionale, la riorganizzazione complessiva dell’industria aeroportuale, con la privatizzazione delle società di gestione, la conclusione di nuove convenzioni tra Stati e gestori e la liberalizzazione di alcune delle attività svolte all’interno degli scali, hanno fatto sì che attività consolidate quali i servizi di assistenza agli aeromobili e ai passeggeri diventassero business altamente competitivi, apportando un significativo miglioramento della qualità dei servizi offerti agli utenti e richiedendo un controllo costante delle prestazioni relative agli stessi servizi.

Nel quadro giuridico nazionale, la liberalizzazione del mercato dei servizi di handling viene regolamentata attraverso il Decreto Legislativo 13 gennaio1999 [10], che recepisce la Direttiva Comunitaria n.96/67/CE [9]. Inoltre, ai fini di un sostanziale miglioramento della qualità dei servizi aeroportuali offerti dagli operatori, l’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile (ENAC), soggetto giuridico deputato all’assolvimento delle funzioni di amministrazione attiva, di controllo e di vigilanza nel settore pubblico dell’aviazione civile, viene incaricato dal Ministero dei Trasporti e della Navigazione a procedere alla standardizzazione delle Carte dei Servizi di gestori e operatori aeroportuali [2]. Mediante l’elaborazione e la diffusione di questo documento, l’ente erogatore del servizio dichiara la qualità dei servizi offerti e s’impegna al mantenimento delle prestazioni fornite; il cliente invece ha la possibilità di visualizzare dati qualitativi e quantitativi, percependo in modo più trasparente il valore dei servizi fruiti. L’ENAC, adempiendo al suo ruolo di coordinatore e revisore ultimo delle Carte dei Servizi redatte dai singoli gestori aeroportuali, definisce una lista di indicatori standard, per i quali stabilisce metriche, unità di misura e metodologie di rilevamento comuni per tutti gli scali, ponendosi come fonte ufficiale per il rilevamento ed il controllo del livello di qualità relativo ai servizi offerti nel contesto aeroportuale [4].

Parallelamente, organizzazioni pubbliche e private stanno portando avanti progetti di ricerca per il monitoraggio, tramite sistemi informatici, delle prestazioni aeroportuali. Tra questi lavori è opportuno citare l’Airport Operations Programme [11], di cui è responsabile l’Eurocontrol, l’Organizzazione Europea per la Sicurezza del Trasporto Aereo; il progetto prevede lo sviluppo di cinque differenti pacchetti applicativi, ciascuno dei quali coinvolge uno o più ambiti d’interesse della gestione del traffico aereo. Inoltre, vendors quali IBM [12] e XYBase [13] hanno avviato la produzione di package appositi per la gestione dei processi operativi aeroportuale, con particolare riferimento ai servizi di assistenza a terra, implementando strutture dati che consentono la misurazione dei Key Performance Indicators più rilevanti nel contesto preso in considerazione.

Obiettivi

Il presente lavoro si propone di modellare le prestazioni relative al processo di handling aeroportuale, ovvero della fornitura dei servizi di assistenza a terra da parte di un operatore di handling presso un aeroporto.

In questo contesto, è prefissato il raggiungimento dei seguenti obiettivi:

1. applicare il metodo di analisi delle prestazioni HIGO, che individua una griglia di Key Performance Indicators per la misurazione del costo, della qualità e del servizio di un processo, secondo le diverse prospettive degli stakeholder coinvolti, ovvero manager, cliente e operatore;

2. esporre lo stato dell’arte in merito al rilevazione delle prestazioni dei servizi offerti nel contesto aeroportuale, analizzando principalmente la struttura della Carta dei Servizi e il profilo degli indicatori in essa contenuti ed esaminando anche i più significativi progetti per lo sviluppo di applicativi di monitoraggio;

3. analizzare il processo di fornitura dei servizi di assistenza a terra attraverso lo studio di un caso reale, relativo alla società AERO Handling, operatore che svolge le proprie funzioni in un aeroporto italiano di medio-grandi dimensioni, prendendo in esame in particolare la struttura organizzativa e il flusso del processo;

4. configurare la griglia prestazioni-stakeholder dei KPI relativi al processo di fornitura dei servizi di assistenza a terra ad opera di AERO Handling, in funzione delle peculiarità del processo e degli attori in esso coinvolti (analizzati durante lo studio del caso), tenendo conto del set di indicatori presentati nella Carta dei Servizi;

5. progettare e implementare un cruscotto di monitoraggio degli indicatori più rilevanti, tra quelli che compongono il panel modellato, attraverso un sistema di data warehouse [25] che supporti l’acquisizione delle fonti operazionali interessate dal proceso di handling e l’analisi multidimensionale dei dati.

La metodologia di lavoro

Il presente lavoro di tesi è composto da due parti distinte.

Nella prima parte viene esposto nel dettaglio lo stato dell’arte relativo all’analisi delle prestazioni nei processi gestionali (capitolo 2), descrivendo soprattutto il metodo HIGO che consente di modellare i KPI di un processo secondo le due coordinate classe di prestazione e stakeholder. Inoltre particolare enfasi viene posta sulla misurazione degli indicatori di qualità dei servizi aeroportuali (capitolo 3), con riferimento al ruolo di primo piano svolto dall’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile per la standardizzazione dei parametri presentati nella Carta dei Servizi e delle corrispondenti tecniche di rilevamento.

Il lavoro di tesi prosegue, nella sua seconda parte, con la modellazione delle prestazioni dei servizi di handling aeroportuale e la realizzazione di un tool per il loro monitoraggio. Dopo un’attenta analisi del caso AERO Handling (capitolo 4), che porta all’individuazione della struttura e del flusso del processo di fornitura dei servizi di assistenza a terra e degli attori in esso coinvolti, si procede alla mappatura dei Key Performance Indicators (capitolo 5), segmentandoli per classe (Costo, Qualità e Servizio) e prospettiva (Manager, Operatore, Cliente), sulla base degli indicatori di qualità del servizio stabiliti dall’ENAC attraverso la Carta dei Servizi. La definizione degli indicatori è necessaria per poter poi definire il panel dei KPI più significativi che possono essere monitorati attraverso l’implementazione concreta di un cruscotto decisionale, da mettere a disposizione degli stakeholder interessati, secondo le rispettive categorie d’utenza e i relativi privilegi d’accesso.

L’implementazione del cruscotto di indicatori implica la progettazione e la realizzazione di un sistema di data warehouse (capitolo 6), che abbia il ruolo di estrarre i dati necessari al processo decisionale dalle sorgenti operazionali individuate e aggregarli in funzione degli scopi prefissati, dato che la complessità del dominio applicativo studiato presuppone un modello multidimensionale dei dati di analisi. Tale data warehouse funge da data level nell’architettura del cruscotto che si vuole mettere a punto; le fasi del progetto rivestono tutti gli step propri del ciclo di vita di un sistema di data warehousing: dall’analisi e riconciliazione delle fonti dati a quella dei requisiti utente, dalla progettazione concettuale a quella logica e a quella dell’alimentazione. Una volta realizzato il data warehouse, si procede all’ultima fase dell’implementazione, che riguarda la realizzazione di un sistema di reportistica (pubblicato su Web) per il monitoraggio degli indicatori, fruibile dagli utenti individuati durante la modellazione del panel dei KPI.

La misurazione delle prestazioni nei processi gestionali

Il concetto di Business Process

Un processo gestionale può essere definito come una catena di servizio, attraverso la quale la richiesta di un cliente viene processata all’interno di una rete di organizzazioni che generano un prodotto o un servizio per il cliente stesso [15].

Più precisamente i business process sono costituiti da:

· una o più richieste o input emessi da un cliente;

· una serie di attività connesse fra loro nel tempo e nello spazio, svolte dalle risorse (uomini e mezzi) di una o più aziende;

· uno o più output, visti come prodotti o servizi, che producono valore per il cliente, ovvero il destinatario finale del processo.

Per gestire in maniera efficiente un processo è fondamentale la completa conoscenza riguardo il flusso delle attività che lo costituiscono, il funzionamento di ognuna di loro e le entità ad essa correlate quali, ad esempio, gli attori coinvolti, le risorse e le informazioni necessarie, come tempi e costi di esecuzione, utili per controllare le prestazioni d’impresa. Le attività di un processo possono essere distinte in tre macroaree, a seconda del loro posizionamento all’interno del flusso:

· attività di front-end, in cui avviene l’interazione diretta con il cliente che effettua la richiesta (ed eventualmente riceve il prodotto finale);

· attività di back-end, deputate alla produzione effettiva del bene o del servizio richiesto;

· consegna del prodotto o erogazione del servizio al cliente.

Fase A

Interazione con

cliente

(Front-end)

Fase B

Produzione

(Back-end)

Fase C

Consegna

(Delivery)

Attività

4

Attività

1

Attività

3

Attività

2

Prodotto

e/o

Servizio

Richiesta

cliente

cliente

Figura 1: Business process come catena di servizio

È evidente che in un business process concepito come “catena di servizio” assume fondamentale importanza il livello di qualità del bene prodotto o del servizio erogato come output del processo. Tale aspetto viene confermato dall’analisi della comune pratica di mercato, in cui aziende fornitrici di beni e/o servizi s’impegnano pubblicamente a garantire la fornitura agli utenti finali di un ben preciso livello di servizio; da qui l’esigenza di “descrivere” le prestazioni dei processi gestionali anche attraverso misure qualitative, oltre ai classici indici monetari utilizzati dal management aziendale per la valutazione dell’economicità e dell’efficienza.

Il modello degli indicatori

1.1.1 La griglia prestazioni-stakeholder

Per molto tempo la teoria del management ha adottato la Balanced Scorecard (BSC) come supporto all’individuazione del cruscotto di indicatori necessario alla misurazione della creazione di valore economico di un’impresa. Questa metodologia, introdotta per la prima volta da Kaplan e Norton, afferma che le prestazioni dell’azienda devono bilanciare sia le performance di lungo che di breve periodo e che a ciascuna unità organizzativa devono essere associati quattro gruppi di indicatori, anche detti Key Performance Indicators (KPI) [5]:

· indicatori dell’andamento finanziario

· indicatori di prestazione orientati al cliente

· indicatori di prestazione orientati all’interno (prospettiva interna)

· indicatori dello stato delle risorse (capacità innovativa)

Mentre la Balanced Scorecard si focalizza sullo “strategic management” del business, in quanto le misure da inserire nel cruscotto di indicatori vengono scelte a partire dall’individuazione della vision e della strategia aziendale, il metodo HIGO [14] propone un nuovo approccio, considerando una griglia di valutazione delle prestazioni che consenta di determinare la sostenibilità complessiva dei processi gestionali. In tal senso, un business process viene definito “sostenibile” quando le sue prestazioni si rivelano soddisfacenti a tutti i livelli e sono bilanciate verso tutti gli stakeholder coinvolti [15].

Il suddetto metodo prevede una modellazione degli indicatori in funzione di due componenti:

· classi di prestazioni, ovvero i principali aspetti che caratterizzano le performance di un processo, sintetizzabili in:

· indicatori di costo, con l’obiettivo di valutare l’economia del processo (costi unitari degli input e degli output del processo, produttività delle risorse impiegate e utilizzo delle stesse);

· indicatori di qualità, che misurano la capacità degli input e degli output del processo di essere coerenti con le prestazioni attese (includono conformità, affidabilità e soddisfazione del cliente);

· indicatori di servizio, che rilevano le prestazioni temporali del processo, relativamente alla durata, alla puntualità e alla flessibilità;

· categoria di stakeholder, ciascuna delle quali in generale possiede un interesse diverso e guarda al processo da un differente punto di vista, individuabili in:

· manager, che controlla il processo ed è interessato alla sua efficienza operativa interna;

· cliente, che rivolge la propria attenzione al valore dell’output del processo;

· operatore, che è stimolato dal contesto e dall’ambiente di lavoro.

L’incrocio di queste due dimensioni consente di ottenere una matrice costituita da nove tipi di Key Performance Indicators; l’analisi di tali indicatori determina la sostenibilità o meno del processo, valutando se la sommatoria delle prestazioni è accettabile per ciascuna categoria di stakeholder.

Alle nove tipologie di KPI descritte vengono affiancati una serie di indicatori generali, indipendenti dalle prospettive degli stakeholder, necessari per quantificare i volumi operativi del processo, quali le richieste in input e i prodotti o servizi in output, e le risorse impiegate per il suo funzionamento, che possono essere umane, impiantistiche o informative.

Per tutti gli indicatori relativi ai tipi individuati, affinché possano essere correttamente rilevati e analizzati, viene definito un preciso profilo, ovvero una serie di proprietà che ne descrivono la modalità di calcolo e il dominio a cui si riferiscono i valori elaborati. Un indicatore generalmente viene caratterizzato mediante:

· metrica, cioè la formula con cui viene effettuato il calcolo del suo valore;

· unità di misura, con cui sono espresse le grandezze utilizzate;

· tipo di valore, attributo che specifica se il valore rilevato è di tipo effettivo, obiettivo o di riferimento;

· dimensioni di analisi, che determinano il dominio dell’indicatore, ovvero lo spazio logico e temporale a cui si riferiscono i valori ricavati, determinando a volte vere e proprie gerarchie dimensionali (ad esempio, la dimensione temporale “giorno-mese-anno”).

Qualità (Q)Servizio (S)Costo (C)

mQ

mQ

mS

mS

mC

mC

cQ

cQ

cS

cS

cC

cC

oQ

oQ

oS

oS

oC

oC

Indicatori

generali (G)

Risorse

Risorse

Risorse umane

Risorse umane

Impianti

Impianti

Materie prime

Materie prime

Informazioni

Informazioni

Altre

Altre

Volumi

Volumi

Richieste

Richieste

Output

Output

Altre misure

Altre misure

Manager (m)

Cliente (c)

Operatore (o)

Figura 2: Griglia di misurazione delle prestazioni secondo il metodo HIGO

1.1.2 Dettaglio degli indicatori

1.1.2.1 Indicatori generali

Gli indicatori generali sono finalizzati a descrivere i volumi di lavoro del processo analizzato, quantificando:

· le richieste dei clienti, input del processo di busines (richieste implicite o esplicite, modifiche e cancellazioni delle richieste);

· gli output del processo, che possono essere prodotti e/o servizi;

· le risorse utilizzate nel processo, che includono risorse materiali (risorse umane, impianti e materie prime), risorse immateriali (ad esempio il tempo e le informazioni, rilevanti anche per confrontare il processo o per studiarne dinamiche quali la stagionalità) e altre risorse specifiche del processo.

1.1.2.2 Indicatori relativi alla prospettiva Manager

Il manager è colui che gestisce il processo e ne pianifica gli obiettivi; questi è interessato a massimizzare il valore economico dell’azienda, ovvero a rendere massimo il reddito che nel tempo i proprietari derivano dai ricavi delle vendite dopo aver remunerato i fattori produttivi (costi) e aver rispettato i vincoli provenienti dall’ambiente (p.e. regolamenti posti dallo Stato, interazione con le comunità di riferimento, ecc.). I ruoli manageriali possono distinguersi a seconda del potere decisionale che esercitano sulla progettazione del processo e sulle sue prestazioni:

· il process owner è il responsabile della progettazione del processo (struttura organizzativa, flusso delle attività, ecc.) e del controllo delle relative prestazioni;

· il case manager si occupa di gestire le richieste effettuate dal cliente a livello end-to-end, monitorando sui singoli casi le prestazioni già definite;

· il manager generico è al vertice di una o più strutture organizzative e ha il compito di controllare le prestazioni offerte da tali reparti.

L’intera gamma di indicatori standard relativi al management è quindi destinata al process owner, mentre gli altri ruoli ne utilizzano un sottoinsieme più o meno ampio a seconda delle responsabilità che assumono nell’ambito del processo decisionale dell’azienda.

Indicatore

Metrica

COSTO

Costo unitario: input

costi / input

Costo unitario: output

costi / output

Costo unitario: informativo

costi totali IT / output

Produttività: risorse umane

ricavi / risorse umane

Produttività: impianti

ricavi / impianti

Produttività: tempo

tempo utilizzato / tempo disponibile

Produttività scorte

ricavi / scorte

Produttività: informazione

da definire

Utilizzo: risorse umane

risorse utilizzate / risorse disponibili

Utilizzo: risorse impiantistiche

risorse utilizzate / risorse disponibili

Utilizzo: tempo

tempo operativo / tempo totale processo

Utilizzo: scorte

scorte utilizzate / scorte disponibili

Utilizzo: informazione

informazione utilizzata / informazione disponibile

QUALITA’

Conformità input: richieste anomale e non conformi

richieste errate ed anomale / richieste totali

Conformità interna: scarti

output scartati / output totali

Conformità interna: rilavorazioni

costi rilavorazioni / costi totali

Conformità output: rilevazioni di non conformità

output non conformi / output totali

Conformità output: reclami

reclami cliente / output totali

Affidabilità interna

MTTF; MTTR

Affidabilità output

MTTF; MTTR

Soddisfazione cliente

tasso clienti soddisfatti; valutazione output ricevuto (scala)

SERVIZIO

Tempo di risposta e lead time

tempo assoluto

Puntualità verso il cliente

richieste in ritardo / richieste totali; ritardo medio / tempo di risposta

Ordini perfetti

ordini perfetti / ordini totali

Flessibilità verso il cliente

richieste modificate / richieste totali

Tabella 1: KPI standard relativi alla prospettiva Manager

1.1.2.3 Indicatori relativi alla prospettiva Operatore

L’operatore lavora nel processo ed il suo interesse è rivolto alla massimizzazione del proprio ritorno personale, ovvero ad un ambiente di lavoro accogliente che garantisca, da una parte, condizioni fisiche del posto di lavoro adeguate e, dall’altra, un contesto sociale (work practices) motivante. Per un processo in genere è possibile individuare, attraverso l’analisi del flusso delle attività, varie classi di operatori, ciascuna corrispondente ad una diversa mansione (job) ricoperta al suo interno e caratterizzata da un set di indicatori personalizzati.

Indicatore

Metrica

COSTO

Tempo su attività non a valore

tempo su attività non a valore/tempo totale

Tempo di attesa

tempo attesa/tempo disponibile

Tempo di accesso alle informazioni

tempo assoluto unitario

Tempo di comprensione

(task time + help time + search time) / task time

QUALITA’

Conformità interna

tassi di errore del sistema

Affidabilità interna

MTTF; MTTR

Usabilità /soddisfazione (ISO/IEC 9126)

succes rate; task time; error rate; user's satisfaction

Qualità ambiente di lavoro: condizioni fisiche (legge 626/94)

illuminamento medio; scala PMV-PPD; ricambi aria / ora; infortuni / anno

Qualità ambiente di lavoro: contesto sociale e culturale (work practices)

carico in turno / carico fuori turno

SERVIZIO

Tempo di risposta del sistema-processo su cui l'operatore lavora

tempo assoluto

Puntualità verso l'operatore

richieste operatore soddisfatte in ritardo / richieste totali;

ritardo medio / tempo di risposta

Flessibilità verso l'operatore

compiti modificabili (personalizzabili) dall'operatore / compiti totali

Tabella 2: KPI standard relativi alla prospettiva Operatore

1.1.2.4 Indicatori relativi alla prospettiva Cliente

Il cliente, dal suo punto di vista, è interessato al valore del servizio o prodotto che riceve in output dal processo, mentre l’insieme di attività di cui quest’ultimo è composto, prese singolarmente, hanno per lui valore trascurabile. Il concetto di cliente comprende in sé due ruoli distinti:

· l’utente, ovvero il destinatario del prodotto o del servizio;

· il committente, colui che paga il prodotto o il servizio.

I suddetti ruoli, anche se spesso sono separati, sono entrambi focalizzati sul risultato fornito dal processo ed auspicano che il processo produca output di qualità elevata, a basso costo, in tempi rapidi e con puntualità; al contrario per loro l’efficienza interna del processo non ha rilevanza.

Indicatore

Metrica

COSTO

Costo prodotto-servizio

prezzo pagato al fornitore

Costo sostenuto per richiedere e/o ottenere il servizio-prodotto

costo sostenuto dal cliente per richiedere e/o ottenere il prodotto-servizio

Costo di preparazione

costo opportunità del tempo persona + out of pocket

Costo di addestramento / formazione

costo opportunità del tempo persona + out of pocket

QUALITA’

Conformità alla richiesta e/o al capitolato

# reclami; # resi

Affidabilità servizi e/o prodotti

MTTF; MTTR

Soddisfazione cliente

tasso clienti soddisfatti; valutazione output ricevuto (scala)

SERVIZIO

Tempo di risposta e lead time

tempo assoluto

Puntualità verso il cliente

richieste in ritardo / richieste totali; ritardo medio / tempo di risposta

Ordini perfetti

ordini perfetti / ordini totali

Flessibilità verso il cliente

richieste modificate / richieste totali

Tabella 3: KPI standard relativi alla prospettiva Cliente

L’analisi delle prestazioni di un processo

1.1.3 Modellazione degli indicatori

Il modello di analisi delle prestazioni presentato nel paragrafo precedente può essere adoperato per la progettazione di un processo oppure per l’analisi di un processo esistente. Nel primo caso il progettista procede alla definizione delle prestazioni attese dagli stakeholder coinvolti nel processo e ne valuta la sostenibilità attraverso simulazioni dinamiche o analisi statiche. In alternativa, nel caso in cui venga effettuata l’analisi di un processo, il progettista ha la possibilità di partire dal panel dei KPI standard per poi personalizzare il modello delle prestazioni sul processo che vuole analizzare.

Di seguito sono presentati i principali passi del metodo per l’analisi delle prestazioni dei processi gestionali, basata sul modello di indicatori citato [14].

1. Personalizzazione degli indicatori: identificato il processo (o i processi) d’interesse, si procede alla customizzazione degli indicatori standard, attraverso la selezione degli indicatori rilevanti per il processo e la modifica delle relative metriche in funzione del contesto di analisi; nella scelta dei KPI conviene individuare prima quelli di tipo generale (validi per tutte le prospettive) e poi quelli relativi alle classi di costo, qualità e servizio, rispettivamente per le prospettive manager, operatore e cliente.

2. Valutazione della priorità degli indicatori: il progettista stabilisce quali, tra gli indicatori personalizzati che ha individuato, sono quelli maggiormente importanti ai fini dell’analisi e del monitoraggio delle prestazioni del processo; questa fase è necessaria per snellire il carico di lavoro successivo, dato il numero elevato di indicatori standard che possono essere personalizzati. I criteri di scelta, misurati mediante una scala qualitativa, sono:

· comprensibilità, ovvero l’intuitività e la semplicità della metrica;

· costo dell’informazione, somma dei costi e dei tempi sia di elaborazione informatica sia di impegno del personale lungo l’intero ciclo di elaborazione;

· significatività, il contributo, espresso in termini percentuali, che l’indicatore dà alla misurazione dei Critical Sucess Factors (CSF);

· frequenza/volatilità, con cui il valore dell’indicatore varia nel tempo;

· strutturazione, che esprime l’univocità delle metriche.

3. Rilevazione dei valori e documentazione: si procede alla rilevazione dei valori degli indicatori, generalmente attraverso interviste al management aziendale, ad un campione di operatori del processo e ad un campione di clientela; per ciascun indicatore da analizzare è necessario definire l’importanza che ricopre nella valutazione delle prestazioni del processo e la sua descrizione, specificandone la metrica di calcolo, l’unità di misura, i valori rilevati e la loro tipologia (consuntivo, budget, best practice).

4. Confronto quantitativo: mettendo a confronto i valori degli indicatori del processo analizzato con quelli relativi a processi analoghi di aziende concorrenti è possibile posizionare le prestazioni rilevate ai passi precedenti; a tale scopo è necessario utilizzare un insieme appropriato di indicatori ed un significativo campione di confronto.

5. Confronto qualitativo: il confronto quantitativo tra le prestazioni di aziende concorrenti descrive i diversi effetti prodotti dal processo, ma non analizza le cause che vi sono alla base; è possibile esaminare le ragioni delle diverse prestazioni rilevate attraverso un confronto qualitativo integrativo tra i driver determinanti per il processo. Le variabili da considerare in questo caso sono:

· il flusso delle attività;

· la struttura organizzativa;

· il profilo delle risorse umane;

· la pianificazione degli obiettivi e l’incentivazione dei risultati;

· le tecnologie IT impiegate nel processo.

6. Definizione delle ipotesi di miglioramento: vengono formulate le ipotesi di miglioramento riguardo alle prestazioni modellate, valutando l’effettiva sostenibilità del processo nella nuova configurazione.

7. Simulazione, revisione ed affinamento delle prestazioni target: mediante una simulazione è possibile, definendo una configurazione del flusso di processo (a volte semplificata) descrittiva delle attività e delle risorse coinvolte, ottenere dei risultati utilizzabili per l’analisi delle prestazioni attuali o la valutazione delle conseguenze dovute all’attuazione dalle soluzioni di miglioramento ipotizzate.

Una volta modellate le prestazioni di un processo, è possibile realizzare un cruscotto per il monitoraggio degli indicatori più critici, ovvero un sistema automatizzato che si occupi del rilevamento periodico dei “dati grezzi” relativi alle attività connesse al processo e della loro analisi per la misurazione delle prestazioni; un simile supporto informativo garantisce la trasparenza delle prestazioni del processo a ciascun stakeholder e si pone come base per il miglioramento continuo della sostenibilità del processo.

Nella progettazione di un cruscotto vengono selezionate le variabili che ogni stakeholder vuole monitorare e si verifica che il sistema sia alimentabile esaminando la qualità delle fonti dei dati da utilizzare: può capitare infatti che non sempre siano disponibili tutti i dati necessari per il calcolo degli indicatori prescelti. Successivamente si procede alla modellazione delle dimensioni di analisi, definendo i criteri di segmentazione dei KPI e la periodicità di rilevazione dei dati. Alcune dimensioni di analisi più frequenti sono:

· periodicità, cioè l’intervallo di tempo a cui l’indicatore si riferisce;

· responsabilità, con cui viene riportata la struttura organizzativa legata all’indicatore;

· attività e processi dell’azienda le cui prestazioni sono monitorate dall’indicatore.

A questo punto, ottenuto come output finale dell’analisi una lista di informazioni che il cruscotto deve rilevare e monitorare, si passa alla progettazione del modello funzionale del sistema e alla sua realizzazione mediante l’uso di tecnologie di Business Intelligence.

1.1.4 Verifica di robustezza: il metodo Analytic Hierarchy Process

Il metodo dei KPI prevede una serie di passi che il process designer deve seguire al fine di selezionare gli indicatori chiave delle prestazioni aziendali; tra tutti, quello relativo alla valutazione della priorità degli indicatori, che classifica gli indicatori personalizzati in termini di importanza e robustezza, al fine di assicurarne la realizzabilità e l’utilizzabilità nelle attività di analisi e monitoraggio.

A tale scopo si introduce la tecnica Analytic Hierarchy Process (AHP) [16], proposta da Saaty (1980) e ripresa da Limam Mansar (2005) in un articolo della “Third International Conference on BPM” del settembre 2005. L'AHP è una metodologia di analisi decisionale multi-criterio robusta e flessibile, che formula il problema decisionale in una struttura gerarchica e definisce le priorità dei suoi elementi, a ogni livello, confrontando la loro reciproca importanza (o verosimiglianza) rispetto ad un attributo comune.

L’Analytic Hierarchy Process rappresenta un valido strumento per la verifica della robustezza degli indicatori, consentendo di definirne in maniera strutturata le priorità tra le caratteristiche di significatività, costo dell’informazione, comprensibilità, frequenza e struttura e di ottenerne un ordinamento secondo i rispettivi valori di robustezza; di seguito sono illustrati i passi previsti dalla metodologia.

1. Creazione di una struttura gerarchica di priorità mediante scomposizione del problema decisionale in sottoproblemi (elementi decisionali) più facilmente risolubili; i criteri di scelta sono le caratteristiche più importanti degli indicatori, ovvero facilità di comprensione, costo dell’informazione, significatività, frequenza e strutturazione.

2. A ogni livello della gerarchia, l'importanza relativa dei criteri viene determinata rispetto all'elemento decisionale di livello superiore per mezzo del confronto a coppie (pair wise comparison) utilizzando una scala numerico/linguistica.

Giudizi linguistici

Grado di importanza

Ugualmente importante

1

Moderatamente più importante

3

Sensibilmente più importante

5

Fortemente più importante

7

Estremamente più importante

9

Tabella 4: Scala numerico/linguistica utilizzata nel metodo AHP

Valori intermedi possono essere utilizzati per generare ulteriori livelli di discriminazione, mentre i valori reciproci sono utilizzati per esprimere i giudizi opposti (ad esempio, se il criterio Y è "moderatamente meno importante" del criterio Z, viene attribuito un valore numerico di 1/3). Le informazioni derivanti dal confronto a coppie vengono organizzate in una struttura a matrice e utilizzati per ottenere i pesi locali assoluti:

3. Normalizzazione e calcolo dei pesi globali assoluti di importanza (

j

W

):

)

(

jk

k

j

W

W

·

=

p

4. Determinazione, mediante confronto a coppie, dei pesi delle alternative decisionali rispetto a ogni criterio, utilizzando la stessa procedura descritta al passo 2; l'output di questo passo è dato dalle classifiche locali assolute delle alternative rispetto a ogni criterio

ij

R

(dove i=1,...,p rappresenta le alternative).

5. Calcolo della classifica globale assoluta (priorità) delle alternative decisionali (

j

P

), moltiplicando la classifica locale assoluta determinata per ogni criterio per i corrispondenti pesi globali assoluti dei criteri:

å

·

=

j

ij

j

j

R

W

P

)

(

Una volta che tutte le valutazioni sono state effettuate è possibile eseguire una analisi di sensitività, al fine di esplorare l’andamento delle valutazioni complessive delle alternative al variare dell’importanza relativa assegnata ai vari criteri.

Risulta evidente che attraverso questo metodo il processo decisionale diventa un percorso ben strutturato e l’analista deve effettuare valutazioni che comportano, di volta in volta, solo il confronto di due alternative o di due criteri rispetto al fattore indicato nel nodo superiore della struttura gerarchica; i punti di debolezza denotati sono invece l’arbitrarietà della scelta della scala numerica di priorità (il metodo può essere “forzato” nel risultato finale) e l’elevato numero di confronti a coppie, qualora si debbano valutare numerose alternative.

1.1.5 Benchmarking e best practice

L’analisi delle prestazioni di un processo gestionale prevede anche un confronto quantitativo tra i valori che sono stati rilevati per gli indicatori determinati e un set significativo di valori di riferimento; per questo scopo in genere si fa ricorso all’attività di benchmarking, che può essere definita come “una tecnica che utilizza confronti esterni per meglio valutare le proprie prestazioni attuali e identificare le possibili azioni migliorative per il futuro” [18].

Il benchmarking delle prestazioni di un processo di business è quindi il confronto di un processo produttivo di un'organizzazione con una serie di processi analoghi (medi in senso statistico oppure “best in class”) riportati dall'ambiente esterno, finalizzato ad un miglioramento incrementale qualitativo oppure ad una vera e propria reingegnerizzazione del processo in esame. Più precisamente è possibile distinguere:

· benchmark funzionale o di processo, fatto fra aziende dello stesso settore su attività e processi simili;

· benchmark sui processi generici, fra aziende di settori diversi con processi e attività che non sono attribuibili a funzioni aziendali comuni;

· benchmark strategico, teso a individuare i concorrenti di un'azienda (competitor diretti e/o indiretti, con questi ultimi provenienti da altri settori di mercato).

Il benchmark viene eseguito sul sottoinsieme di indicatori selezionati durante la modellazione delle prestazioni del processo; le metriche dei KPI devono essere uguali per tutte le aziende oggetto del benchmark e in tal senso una comune unità di misura assicura la confrontabilità dei risultati.

A volte le aziende creano un network d'imprese, con un sito Internet comune ad accesso riservato a quelle iscritte, in cui misurano e rendono visibili alle altre i valori oggetto del benchmark; in altri casi le aziende si rivolgono a società di ricerche di mercato, dove un esperto del settore stima i valori richiesti, oppure ricorrono a società di consulenza, che utilizzano fiere, riviste di settore, interviste a dipendenti e dirigenti. È importante specificare per i vari valori la fonte del dato e se esso è consuntivo, effettivo, target o un misto di questi.

Solitamente gli indicatori sono campionati a cadenza mensile con campioni di dimensione unitaria (una solo valore misurato, una volta al mese), anche se il benchmark per particolari necessità può essere fatto in qualunque momento dell'anno; l'utilizzo di strumenti statistici è limitato e le grandezze utilizzate sono elementari quali media, moda, mediana. È prassi consolidata effettuare benchmark con aziende di altri settori solamente a patto che siano le migliori in assoluto in uno specifico processo.

A seguito del processo di benchmarking vi è una fase di revisione dei valori target di prestazione da raggiungere, di individuazione delle best practice da studiare e imitare. L'azienda può scegliere se analizzare il migliore in ogni prestazione oppure un “best-in-class” che ha la migliore combinazione di valori fra prestazioni in contrasto e che ha il maggior numero di prestazioni in cui ha il massimo.

Un limite di questo approccio è che un'azienda può non avere lo stesso budget da impiegare rispetto alla best practice di riferimento e il miglior valore può essere ritenuto il massimo target oltre il quale un obiettivo diviene velleitario; in tal senso, prima di affrontare uno studio delle best practice è necessaria una stima dei costi fissi che come minimo si devono sostenere per imitarne i processi e ottenere qualche beneficio.

Il raffronto con dati esterni inoltre può non essere eseguito quando questi non sono facilmente reperibili o si rivelano controversi. In questo caso vengono generalmente adottati altri modi per stabilire gli obiettivi prestazionali di un’azienda, definiti sempre in maniera congiunta all'interno del contesto degli obiettivi strategici [17]:

· definizione su base storica, che prevede che gli obiettivi si basino su rilevazioni storiche delle prestazioni;

· raffronto con dati interni, con cui reparti funzionali, processi e strutture confrontabili di una stessa azienda vengono misurati applicando uno stesso insieme di grandezze e utilizzando le migliori unità funzionali come base per stabilire obiettivi di prestazioni per tutte le altre.

Il monitoraggio delle prestazioni

1.1.6 I sistemi per il supporto alle decisioni

I Decision Support Systems (DSS) si pongono come prodotti informatici che consentono al management aziendale di monitorare un set di indicatori fra loro integrati e coerenti rispetto agli obiettivi del quadro strategico dell’impresa, per perseguire il fine ultimo del miglioramento delle prestazioni. Infatti, utilizzando un cruscotto decisionale, è possibile monitorare, mediante una valutazione di sintesi (pochi indicatori ma efficaci), le attività aziendali e il raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di pianificazione strategica dalla direzione, attuare e verificare eventuali contromisure in caso di anomalie e/o scostamenti, su più livelli [19]:

· strategico, che riguarda la direzione;

· di processo, legato alle performance dei processi operativi o delle aree funzionali;

· individuale, connesso alle attività svolte dai singoli.

In estrema sintesi il cruscotto aziendale permette di controllare, cioè di guidare, decidere e dirigere, in modo programmato e coordinato, tutte le attività aziendali.

La definizione di un sistema indicatori con cui monitorare le performance aziendali tiene conto di alcuni principi base quali il bilanciamento tra aspetti finanziari e gestionali, la coerenza con la strategia aziendale e la chiarezza nella loro interpretazione; è infatti essenziale che i KPI rilevati siano di facile utilizzo e prontamente disponibili per assicurare un efficace supporto nel processo decisionale.

Gli indicatori generalmente previsti da un DSS sono rivolti alle aree:

· finanziaria/economica;

· commerciale (monitoraggio della clientela);

· processi interni (i più critici o quelli dove l’organizzazione vuole eccellere);

· risorse umane.

Attraverso l’utilizzo di un cruscotto il management riesce ad avere continuamente e tempestivamente a disposizione dati ed informazioni sull’andamento dell’organizzazione aziendale, utilizzabili per le attività di pianificazione degli obiettivi strategici, di individuazione degli eventuali problemi e di determinazione di contromisure efficaci.

1.1.7 Le tecnologie di Business Intelligence

In letteratura la Business Intelligence viene definita come il processo di “trasformazione di dati e informazioni in conoscenza”; tecnologie informatiche di Business Intelligence consentono di prendere decisioni strategiche fornendo informazioni precise, aggiornate e significative nel contesto di riferimento e pertanto il loro utilizzo è particolarmente rilevante nella realizzazione dei Decision Support Systems.

Il problema principale che le tecniche di Business Intelligence si propongono di risolvere è quello di raccogliere, immagazzinare, analizzare e distribuire grandi quantità di dati generati dai vari sistemi informativi aziendali (Contabilità, Produzione, Ricerca e Sviluppo, CRM, ecc.), affinché nel processo decisionale sia possibile disporre in maniera rapida e completa delle informazioni necessarie. Le indicazioni strategiche sono estrapolate principalmente dalla mole di dati operazionali, contenuti nei database aziendali, che devono sottoporsi ad un procedimento di selezione e sintesi progressiva per poter poi confluire nei cruscotti di monitoraggio.

In quest’ambito, negli ultimi anni, si sono diffusi in maniera sempre più preponderante i sistemi di data warehousing, definiti come “collezioni di metodi, tecnologie e strumenti di ausilio al management per condurre analisi finalizzate all’attuazione dei processi decisionali e al miglioramento del patrimonio informativo”. Il nucleo di questi sistemi è costituito dal data warehouse, ovvero da un insieme di dati di supporto al processo decisionale orientato ai soggetti di interesse, integrato e consistente, rappresentativo dell’evoluzione temporale e non volubile. In pratica un data warehouse è un database fondamentalmente a “sola lettura” dei dati operazionali, opportunamente rappresentati in forma multidimensionale: questi ultimi sono visti come punti, in uno spazio le cui dimensioni corrispondono ad altrettante dimensioni di analisi, ai quali sono associati determinati eventi accaduti in azienda, descritti tramite un insieme di misure d’interesse per il processo decisionale. Il tipo di elaborazione per cui nascono i data warehouse viene detto On-Line Analytical Processing (OLAP) ed è caratterizzato da un’analisi dinamica e multidimensionale (si parla di “ipercubi di dati”), che richiede la scansione di un’enorme quantità di record per calcolare un insieme di valori numerici di sintesi che quantifichino le prestazioni dell’azienda.

La massa di dati raccolta in un data warehouse viene estratta da fonti operazionali eterogenee corrispondenti ai vari sistemi informativi utilizzati da un’azienda: a tale scopo generalmente vengono utilizzati i cosiddetti strumenti ETL (Extraction Trasformation Loading) che supportano il processo di estrazione dei dati grezzi dalle fonti di alimentazione del sistema e ne consentono la trasformazione e il caricamento, sotto forma di informazioni coerenti ed integrate, all’interno del data warehouse.

1.1.8 I prodotti commerciali

La maggior parte dei principali vendors di software e DBMS ha sviluppato nel corso degli anni strumenti di Business Intelligence; di seguito vengono proposti i principali package presenti in commercio.

· Suite Microsoft, integrata nel framework .NET 2005, che comprende [22]:

· SQL Server Integration Services, piattaforma ETL che offre caratteristiche avanzate per la creazione di applicazioni di classe enterprise per l'integrazione dei dati;

· SQL Server Analysis Services, strumento per la creazione e la gestione di cubi OLAP multidimensionali, le cui interrogazioni sono effettuate mediante il linguaggio MultiDimensional eXpressions (MDX);

· SQL Server Reporting Services, un ambiente di reporting basato su server e gestito tramite Web services.

· Componenti di BusinessObjects XI, che consentono le attività di [23]:

· data integration, per prelevare, trasformare e integrare i dati;

· business intelligence, ovvero un set di servizi di base che semplificano l’implementazione e la gestione di tool, report, applicazioni ed engine analitici di BI;

· reporting, per consultare, formattare e distribuire i dati.

· Piattaforma MicroStrategy 8, soluzione che offre i cinque stili delle funzionalità BI [30], ovvero:

· scorecard e dashboard, per la visualizzazione di informazioni immediate per il management;

· reporting aziendale, mettendo a disposizione informazioni operative di maggior dettaglio, utilizzabili da tutti gli utenti di business;

· analisi OLAP (funzioni di drilling, pivoting e sorting);

· analisi avanzata e predittiva statistica;

· allarmi e avvisi proattivi, in caso di eccezioni o sulla base di richieste specifiche.

· IBM DB2 Data Warehouse, una piattaforma di data warehouse integrata che fornisce una completa integrazione dell'infrastruttura di runtime e dei metadati, consente di richiedere informazioni on demand, integrando i componenti principali per la gestione dei warehouse, del data mining, OLAP e dei report di analisi [21].

· Oracle Business Intelligence Suite, una famiglia di prodotti che include le applicazioni BI (tra le quali è integrato il Siebel Business Analytics), la tecnologia per piattaforma BI e il data warehousing [31].

· SAP Business Intelligence, una suite di management strategico Web-based che consente di rappresentare graficamente la strategia aziendale, comunicare obiettivi attraverso team virtuali interaziendali, monitorare i KPI utilizzando benchmark interni ed esterni e analizzare e ottimizzare la performance in base a un modello di business unificato [32].

1.1.9 Il software Open Source

Il mondo Open Source recentemente ha mostrato maggior interesse rispetto al passato verso le tecnologie di Business Intelligence, promuovendo lo sviluppo di strumenti di supporto al data warehousing, alcuni dei quali vanno sempre più affermandosi e ponendosi come veri competitors dei prodotti commerciali [20].

· Il software più popolare e supportato è prodotto da Eclipse (www.eclipse.org), che fornisce applicazioni “rich-client” per la Business Intelligence ed è stato adottato da alcune aziende come Borland e IBM Rational come futura piattaforma di sviluppo per i loro ambienti integrati.

· OpenI (openi.sourceforge.net) è un’applicazione Web-based, basata su J2EE (Java Enterprise Edition), che mette a disposizione soluzioni per costruire e pubblicare report da risorse di dati OLAP quali Microsoft Analysis Services e provvede analisi consolidate per tutti i componenti chiave di un’applicazione BI, includendo fonti di dati OLAP, database relazionali, modelli di dati statistici e di Data Mining.

· Bizgres (www.bizgres.org) è un database server, basato sul DB open source PostgreSQL, focalizzato nel supportare applicazioni di Business Intelligence; tra le funzionalità principali lo strumento evidenzia il supporto multi-piattaforma, la capacità di caricare grandi quantità di dati (bulk data) e la connettività aperta agli strumenti di Business Intelligence.

2 L’analisi delle prestazioni nel settore aeroportuale

La gestione aeroportuale

2.1.1 L’impresa aeroporto

L’aeroporto risulta essere una realtà complessa, caratterizzata da una molteplicità di processi di difficile gestione e coordinamento, le cui attività primarie si concentrano in particolare in due ambiti: l’offerta di capacità, che include la costruzione e lo sfruttamento delle infrastrutture e l’offerta di servizi ai vettori e ai passeggeri. Questi ultimi includono le attività di assistenza a terra (il cosiddetto handling), che assicurano l’interfaccia tra il trasporto terrestre e quello aereo, e le attività commerciali, che forniscono altri servizi di supporto agli utenti dell’infrastruttura (negozi, banche, ecc.).

L’industria aeroportuale pertanto, coinvolgendo strutture organizzative connesse tra loro da rapporti paritari o subalterni, tende a sviluppare il proprio business secondo diverse dimensioni integrate che generano redditività [6]:

· il contesto logistico-strutturale, relativo alla movimentazione delle merci e dei passeggeri;

· l’intera filiera del commercio aereo, dalla gestione dei rapporti con i fornitori al contatto diretto con i clienti finali;

· il marketing territoriale, ovvero la capacità ricettiva dell'aeroporto di attrarre insediamenti produttivi nella propria area di afferenza, grazie alla maggiore facilità di accesso al mercato e alla conseguente riduzione degli oneri gestionali.

L'offerta finale dei servizi aeroportuali deriva dall'ottimizzazione delle azioni svolte dai vari attori che partecipano alla loro erogazione, tra cui è possibile individuare:

· compagnie aeree, includendo sia i vettori passeggeri di ogni tipologia e posizionamento (linea, charter, low cost) sia gli operatori cargo;

· gestore aeroportuale, che ricopre un ruolo di coordinamento delle varie forme di offerta presenti all'interno del sedime, senza prevedere necessariamente un suo impegno diretto nell'erogazione di alcune subprestazioni del servizio (si può verificare la partecipazione di altre realtà societarie nella gestione di attività aviation related);

· produttori ed erogatori di soluzioni soft per il business aereo, come le imprese erogatrici di servizi di airline catering, le imprese offerenti servizi di car rental e le imprese di handling aeroportuale, ovvero soggetti autonomi dalla società di gestione aeroportuale, con il compito di fornire l’assistenza a terra delle merci e dei velivoli;

· imprese-agenzie di viaggio, la rete distributiva per eccellenza dell'offerta del trasporto aereo;

· cliente finale, il soggetto ultimo delle azioni di marketing delle imprese del business aereo, le cui decisioni di acquisto sono influenzate dalla percezione della qualità dei servizi fruiti.

2.1.2 I servizi di assistenza a terra e la loro liberalizzazione

Nell’ultimo ventennio il grado di concorrenza nei servizi di trasporto aereo è progressivamente aumentato, anche grazie alla liberalizzazione del commercio delle compagnie aeree nei due maggiori mercati mondiali, gli Stati Uniti e l’Unione Europea.

Tuttavia, l’effettiva evoluzione concorrenziale del settore e, soprattutto, i benefici attesi dalla liberalizzazione in termini di qualità, prezzo e gamma dei servizi offerti ai viaggiatori e agli utenti dipendono spesso in modo cruciale dall'adeguamento delle modalità di offerta della capacità e dei servizi aeroportuali (struttura di mercato, modalità di gestione, regime regolamentare dell'accesso e delle tariffe), compreso lo sfruttamento delle potenzialità di sviluppo della concorrenza tra scali e all’interno di ciascuno di essi; tale fattore comporta la crescente caratterizzazione imprenditoriale della gestione degli scali, la revisione delle modalità di accesso alle infrastrutture e il progressivo abbandono del monopolio dell’offerta di servizi di assistenza a terra. In particolare, tali servizi, noti anche con la denominazione di “handling”, rappresentano le operazioni necessarie all'aeromobile (rimorchio, parcheggio, rifornimenti, pulizia, manutenzione ecc.), ai passeggeri (accettazione, imbarco, sbarco, ecc.), ai bagagli, alle merci e posta (accettazione, magazzinaggio, smistamento, ecc.), per il corretto svolgersi del trasporto aereo [7].

In questo contesto s’inserisce il nuovo quadro giuridico internazionale atto a disciplinare l’accesso alle infrastrutture e la fornitura dei servizi aeroportuali. Nel corso degli anni Novanta, in concomitanza con la progressiva liberalizzazione dei servizi di trasporto aereo, sono state adottate una serie di misure a livello comunitario, quali il Regolamento del Consiglio n. 95/93/CEE, che detta norme comuni per l’assegnazione dei diritti di decollo e di atterraggio, e la Direttiva n.96/67/CE [9], con lo scopo di una progressiva liberalizzazione del mercato dei servizi di assistenza a terra. Quest’ultima stabilisce, in linea di principio, il libero accesso al mercato dei servizi di handling, prevedendo che, a regime, in ogni scalo il numero degli operatori indipendenti e dei vettori ammessi a operare in autoassistenza possa essere limitato, in base a considerazioni relative alla sicurezza e all’operatività dell’infrastruttura, solo con riguardo a categorie di servizi espressamente indicate, e comunque non possa essere inferiore a due per ciascuna di tali specifiche categorie.

Obiettivo finale della Direttiva era rendere concorrenziali entro il 1° gennaio 2001 tutte le attività di assistenza a terra svolte negli aeroporti commerciali di maggiori dimensioni , subordinando il loro esercizio unicamente al rilascio da parte di un’autorità indipendente dal gestore aeroportuale di un riconoscimento di idoneità basato su requisiti minimi di carattere finanziario, tecnico e prudenziale. Inoltre, al fine di perseguire gli obiettivi di liberalizzazione, alle società che prestano servizi di handling e ai vettori che intendono operare in autoproduzione, viene riconosciuto un diritto di accesso agli impianti aeroportuali, in base a criteri pertinenti e obiettivi non discriminatori, anche se il gestore dell’infrastruttura può subordinare l’esercizio del diritto di accesso al pagamento di un canone di utilizzo. Infine, i gestori, i vettori e i prestatori a terzi di servizi di assistenza a terra sono tenuti a garantire la separazione contabile delle attività di handling dalle altre attività, quali la gestione delle infrastrutture aeroportuali e la fornitura di servizi di trasporto aereo.

Inoltre, quando l’accesso al mercato è limitato, gli operatori devono essere selezionati attraverso gare di appalto; i prestatori sono scelti, in ogni caso, per un periodo non superiore a sette anni, dalle competenti autorità degli Stati membri indipendenti dall’ente di gestione stesso, a condizione che questi non presti servizi analoghi di assistenza a terra, non controlli (direttamente o indirettamente) e non detenga partecipazioni in alcuna impresa fornitrice di servizi di assistenza a terra.

La stessa Direttiva Comunitaria prevede che la completa liberalizzazione venga raggiunta per fasi successive, in modo da tenere conto delle esigenze del settore, stabilendo scadenze differenziate a seconda delle tipologie di servizio e distinguendo, da un lato, tra autoassistenza e assistenza a terzi e, dall’altro, tra i servizi di assistenza effettuati nella parte dell’aeroporto rivolta alle operazioni di volo (assistenza in pista) e i servizi che fungono da interfaccia con il territorio circostante (assistenza in aeroporto).

Tipologia

Servizio

Assistenza in pista

Assistenza bagagli

Assistenza merci e posta

Assistenza operazioni in pista

Assistenza carburante e olio

Assistenza in aeroporto

Assistenza amministrativa a terra e supervisione

Assistenza passeggeri

Assistenza pulizia e servizi di scalo

Assistenza manutenzione dell’aereo

Assistenza operazioni aeree e gestione degli equipaggi

Assistenza trasporto a terra

Assistenza ristorazione (catering)

Tabella 5: Servizi di assistenza a terra inclusi nella Direttiva Comunitaria

In ambito nazionale, la Direttiva Comunitaria 96/67/CE viene recepita attraverso il Decreto Legislativo 13 gennaio 1999, n.18 [10]; la nuova normativa s’inserisce in un contesto in cui il regime giuridico dei singoli aeroporti è definito dalle convenzioni di concessione oppure da leggi speciali che hanno previsto sistemi di “gestione totale” o “parziale” degli aeroporti. Nel primo tipo di sistema, al soggetto incaricato della gestione dell’infrastruttura viene affidato anche il compito di provvedere alla prestazione di tutti i servizi aeroportuali; laddove, invece, la coincidenza tra gestione delle infrastrutture e dei servizi non si verifica, ad alcuni soggetti vengono affidate in gestione parziale le sole aerostazioni passeggeri e merci e i connessi servizi aeroportuali, mentre lo Stato, attraverso il Ministero dei Trasporti, provvede alla gestione diretta del resto dell’infrastruttura.

Il passaggio della gestione della struttura aeroportuale dal Governo o dalle municipalità a soggetti autonomi, con la costituzione di autorità aeroportuali o società di gestione aeroportuali, porta ad una politica contrattuale rivolta direttamente ai singoli vettori aerei; ciò ha innescato profondi cambiamenti nell'ambiente aeroportuale.

I vettori aerei cominciano a scegliere le destinazioni non soltanto in base alla semplice disponibilità di slots e spazi, all'interno del terminale, per l'erogazione della prestazione del servizio, ma anche in base ai pacchetti aggiuntivi, concordati con le diverse realtà operanti nel sistema, per incrementare l'attrazione del consumatore. In sostanza, l'impresa-aeroporto inizia ad arricchire la propria posizione di valore attraverso l'introduzione di servizi secondari e incentivi di natura prettamente commerciale per i vettori. Tra questi: azioni di co-marketing tra aerolinea e aeroporto, definizioni di contributi economici per i vettori, finalizzati ad abbattere lo sforzo monetario legato all'avviamento di un nuovo collegamento aereo da e per il dato scalo; formulazione di incentivi economici legati all'attività di handling, tipicamente attraverso sconti legati alla numerosità dei voli operati sullo scalo.

Infine, i vettori cominciano a rinegoziare le tariffe di handling con gli aeroporti mediante l'acquisto presso operatori terzi di tali servizi, a prezzi più competitivi. I fornitori dei servizi di assistenza a terra, dal canto loro, di fronte alla moltiplicazione del numero di concorrenti, non possono più mantenere un profilo d'offerta indistinto e omogeneo; si afferma la necessità per ogni operatore di definire il proprio posizionamento di mercato e, in modo particolare, il livello e contenuto del prodotto che verrà erogato ai clienti intermedi della filiera e al consumatore finale.

La misurazione della qualità: la Carta dei Servizi

In uno scenario in cui i fornitori dei servizi aeroportuali, e più in generale i vari enti coinvolti nel trasporto aereo, sono in concorrenza tra loro, assume un’importanza sempre più rilevante il livello di qualità del servizio erogato, considerato un vero e proprio fattore discriminante nelle scelte di mercato.

Nel corso dell’ultimo decennio, sia a livello di Unione Europea sia nel contesto nazionale, si è sviluppato un processo tendente a migliorare il livello dei servizi offerti, attraverso la formalizzazione di opportuni indicatori da utilizzare per monitorare le prestazioni fornite dai gestori aeroportuali, dagli operatori di handling e dalle compagnie aeree. L’elaborazione e la diffusione di “Carte dei Servizi” da parte dei soggetti erogatori contribuisce a migliorare il rapporto tra ente e cliente o utente: il primo dichiara la qualità dei servizi offerti e s’impegna a mantenere, se non a migliorare, le prestazioni fornite; il secondo, visualizzando dati qualitativi e quantitativi, percepisce in maniera più trasparente il valore dei servizi fruiti.

In Italia i gestori aeroportuali iniziano a stilare le proprie Carte dei Servizi in seguito al D.P.C.M. 30/12/1998 (Carta della Mobilità), che riporta lo schema generale di riferimento per la predisposizione della Carta dei servizi pubblici da parte di ogni soggetto erogatore di servizi pubblici nel settore dei trasporti. Successivamente, il D. L.vo 30/7/1999 n. 286 stabilisce la standardizzazione delle carte, al fine di individuare adempimenti ed indicatori di qualità comuni per tutti gli operatori che offrono la stessa tipologia di servizio, premessa necessaria per consentire un facile confronto tra di essi; nello stesso Decreto Legislativo vengono specificati gli undici fattori di qualità del servizio, in corrispondenza dei quali devono individuarsi gli indicatori e i rispettivi sistemi di monitoraggio degli standard, dei fattori di percezione globale e dell'andamento della fenomenologia collegata al reclamo.

La Circolare APT-12 del 2 maggio 2002 [2] riporta i termini di attuazione della standardizzazione delle Carte dei Servizi, che rappresenta per gli utenti uno strumento di valutazione della qualità e di garanzia per un'adeguata gestione dei reclami. L’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile (ENAC), quale soggetto giuridico deputato all’assolvimento delle funzioni di amministrazione attiva, di controllo e di vigilanza nel settore pubblico dell’aviazione civile, è stato incaricato dal Ministro dei Trasporti e della Navigazione a definire le linee guida operative per la stesura delle Carte dei Servizi di gestori e operatori aeroportuali [3], così da renderle coerenti ad un disegno comune e verificabili negli impegni assunti.

L’ENAC ha stilato una metodologia per la definizione degli indicatori standard da inserire nelle Carte dei Servizi dei gestori aeroportuali, con unità di misure e metodologie di rilevazione comuni per tutti gli scali, per il settore passeggeri e per quello merci; inoltre sono stati introdotti gli indicatori standard da inserire nelle Carte dei Servizi sia dei vettori nazionali di linea sia di quelli non di linea (e utilizzanti aeromobili con numero posti superiore a 19), con unità di misura e metodologia di rilevazione comuni per tutte le rispettive reti di trasporti [4].

Fattore di qualità

N.

Indicatore

Unità di misura

Sicurezza del viaggio

1

Livello di soddisfazione del servizio controllo bagagli nell'ottica della sicurezza

% pax soddisfatti

Sicurezza personale e patrimoniale

2

Numero eventi (furti e danni) alle auto nei parcheggi a pagamento segnalati al gestore

N° eventi/MPA

3

Percezione sul livello di sicurezza personale e patrimoniale in aeroporto

% pax soddisfatti

Regolarità del servizio (e puntualità dei mezzi)

4

Ritardi nei voli dovuti al Gestore aeroportuale

N° ritardi/Tot. voli pax in partenza

5

Ritardi complessivi

N° ritardi complessivi/Tot. voli pax in partenza

6

Recupero sui tempi di transito dei voli arrivati in ritardo

% recuperi sul tempo di transito schedulato

7

Bagagli disguidati complessivi

N° bagagli disguidati /1.000 pax in partenza

8

Tempi di riconsegna bagagli

Tempo riconsegna del 1° e dell'ultimo bagaglio nel 90 % dei casi

9

Tempo di attesa a bordo per lo sbarco del primo passeggero

Tempo di attesa dal Block-On nel 90% dei casi

10

Percezione complessiva sulla regolarità dei servizi ricevuti in aeroporto

% pax soddisfatti

Pulizia e condizioni igieniche

11

Disponibilità toilettes

TPHP/N° toilettes

12

Percezione sul livello di pulizia e funzionalità delle toilettes

% pax soddisfatti

13

Percezione sul livello di pulizia in aerostazione

% pax soddisfatti

Comfort nella permanenza in aeroporto

14

Disponibilità di spazio per i passeggeri

mq/TPHP

15

Disponibilità di posti a sedere

TPHP/N° sedute

16

Disponibilità carrelli portabagagli

TPHP/N° carrelli

17

Percezione sulla disponibilità di carrelli portabagagli

% pax soddisfatti

18

Efficienza sistemi di trasferimento pax (ascensori, tapis-roulants, scale mobili)

% tempo funzionamento nell'orario di apertura dello scalo

19

Percezione sull'efficienza dei sistemi di trasferimento pax

% pax soddisfatti

20

Percezione sull'efficienza degli impianti di climatizzazione

% pax soddisfatti

21

Percezione sulla luminosità dell'aerostazione

% pax soddisfatti

22

Percezione sulla rumorosità in aerostazione

% pax soddisfatti

23

Percezione complessiva sul livello di comfort

% pax soddisfatti

Servizi aggiuntivi

24

Disponibilità telefoni pubblici

TPHP/N° telefoni

25

Compatibilità orario apertura bar con orario effettivo voli

% voli passeggeri in arrivo/partenza compatibili con l'orario apertura bar nelle rispettive aree

Percezione su disponibilità/qualità/prezzi:

26

Negozi/edicole

% pax soddisfatti

27

Bar

% pax soddisfatti

28

Ristoranti

% pax soddisfatti

Servizi per passeggeri a ridotta mobilità

29

Disponibilità di percorsi facilitati

Si/No (specificare)

30

Accessibilità a tutti i servizi aeroportuali

Si/No (specificare)

31

Disponibilità di personale dedicato su richiesta

Si/No (specificare)

32

Disponibilità di spazi dedicati

Si/No (specificare)

33

Disponibilità di sistema di chiamata nel parcheggio

Si/No (specificare)

34

Disponibilità di sistema di chiamata nel terminal

Si/No (specificare)

35

Disponibilità di adeguate informazioni e comunicazioni

Si/No (specificare)

Servizi di informazione al pubblico

36

Disponibilità punti informazione operativi

TPHP/N° punti informazione

37

Percezione sull'efficacia dei punti d'informazione operativi

% pax soddisfatti

38

Presenza di segnaletica interna chiara, comprensibile ed efficace

% pax soddisfatti

39

Percezione sulla comprensibilità degli annunci

% pax soddisfatti

40

Percezione complessiva sull'efficacia delle informazioni(1)

% pax soddisfatti

41

Presenza di Numero Verde / Sito Internet

Si/No (specificare)

42

Disponibilità di punti informativi per Tour Operators

Si/No (indicazione ubicazione)

Aspetti relazionali e comportamentali

43

Percezione sulla cortesia del personale

% pax soddisfatti

44

Percezione sulla professionalità del personale

% pax soddisfatti

Servizi sportello/varco

45

Attesa in coda alle biglietterie

Tempo nel 90% dei casi

46

Percezione coda alla biglietteria

% pax soddisfatti

47

Attesa in coda al check in

Tempo nel 90% dei casi

48

Percezione coda al check in

% pax soddisfatti

49

Tempo di attesa al controllo radiogeno dei bagagli

Tempo nel 90 % dei casi

50

Attesa in coda controllo passaporti arrivi/partenze (2)

Tempo massimo nel 90 % dei casi

51

Percezione coda al controllo passaporti

% pax soddisfatti

Integrazione modale

(efficacia collegamenti città- aeroporto)

52

Disponibilità, frequenza, puntualità e prezzo collegamenti bus/treno (3) /taxi

% pax soddisfatti

53

Collegamenti stradali città/aeroporto (4)

% pax soddisfatti

54

Presenza di segnaletica esterna chiara, comprensibile ed efficace

% pax soddisfatti

Tabella 6: Indicatori di qualità relativi alle attività di gestione aeroportuale – Settore Passeggeri

Fattore di qualità

N.

Indicatore

Unità di misura

Regolarità del servizio (puntualità degli a/m)

1

Voli in ritardo complessivi (solo partenze) :

a) tratte nazionali e comunitarie

b) tratte internazionali < 3 ore volo

c) tratte internazionali > 3 ore volo

n. ritardi in partenza / totale voli in partenza

2

Voli in ritardo per cause imputabili al vettore (solo partenze):

a) tratte nazionali e comunitarie

b) tratte internazionali < 3 ore volo

c) tratte internazionali > 3 ore volo

n. ritardi in partenza imputabili al vettore / totale voli in partenza

3

Voli in partenza complessivamente cancellati

n . voli cancellati / n.voli programmati in partenza

4

Voli in partenza cancellati per cause imputabili al vettore

n.voli cancellati in partenza a causa del vettore / n.voli programmati in partenza

Pulizia e condizioni igieniche

5

Interventi di riallestimento su voli a lungo raggio con durata superiore alle 5 ore.

Si/no

6

Percezione complessiva pulizia e condizioni igieniche all’interno dell’aeromobile in partenza

% pax soddisfatti

Comfort del viaggio

7

Qualità pasti e bevande a bordo

% pax soddisfatti

8

Percezione del comfort a bordo

% pax soddisfatti

9

Intrattenimenti a bordo (giornali, film, musica)

% pax soddisfatti

Informazioni alla clientela

10

Rilevazione dei tempi di attesa al telefono per prenotazioni/informazioni:

a) In presenza di un sistema automatizzato: rilevazione

b) In assenza sist. aut.: percezione adeguatezza dei tempi di attesa al telefono

a) Tempo medio di attesa

b) % utenti soddisfatti

11

Percezione adeguatezza informazioni ricevute a terra

% utenti soddisfatti

12

Percezione adeguatezza informazioni e annunci in volo

%pax soddisfatti

Servizi aggiuntivi

13

Percezione dell’assistenza ricevuta in caso di attesa prolungata sull’aeromobile.

% pax soddisfatti

14

In caso di cancellazione o di grave ritardo dei voli in partenza (comunque superiore alle 2 ore), si offrirà un’adeguata assistenza [3] compatibile con la natura ed entità del disagio procurato e consistente in: -telefonate o fax;

-ristorazione;

-sistemazione alberghiera;

-riprotezione mediante il primo volo utile o con mezzi di superficie.

Si ( da indicare solo per i servizi assicurati )

Aspetti comportamentali e relazionali

15

Cura dell’aspetto e dell’uniforme

% pax soddisfatti

16

Percezione complessiva aspetti relazionali e comportamentali (efficienza, efficacia, cortesia, disponibilità)

% pax soddisfatti

Assistenza passeggeri a mobilità ridotta

17

Possibilità per il PRM di viaggiare senza accompagnatore se autosufficiente

Si / No ed eventuali eccezioni

18

Movimentazione a bordo con WCH in dotazione, secondo il tipo di aeromobile utilizzato.

Si / No, per ogni tipologia di a/m in dotazione

19

Numero di passeggeri PRM accettabili per tipo di aeromobile.

Elenco a/m con specifico n. di PRM accettabili

20

Facilitazioni procedurali per l’accettazione dei PRM

Si / No, con specifica procedure stabilite

Tabella 7: Indicatori di qualità nei servizi di rete prestati dai Vettori

Nel suo ruolo di coordinatore, ogni gestore di scalo aeroportuale riporta nella propria Carta i livelli di qualità globalmente assicurati nell'ambito dei servizi offerti direttamente o tramite gli operatori di handling presenti, fornendo al passeggero un'informazione utile e comprensibile relativa ad una determinata tipologia di servizi.

Per ognuno dei suddetti indicatori il gestore precisa lo standard qualitativo promesso per l'anno precedente, quello rilevato nello stesso anno, nonché l'impegno per l'anno in corso, cui si riferisce la Carta. Laddove sono presenti più operatori di handling, gli standard in questione devono rispecchiare l'intera realtà aeroportuale e non riferirsi quindi ai soli servizi eventualmente offerti dal gestore aeroportuale; in questo caso viene contestualmente specificato il grado di responsabilità assunto dai vari soggetti erogatori nel garantire tali livelli qualitativi.

All'ENAC spetta il compito di:

· approvare le Carte dei Servizi prodotte dai gestori aeroportuali e dai vettori verificandone la congruenza con le rispettive Carte dei Servizi standard;

· verificare che la rilevazione degli standard qualitativi dei servizi offerti avvenga in conformità delle metodologie concordate;

· assumere idonee iniziative nei casi di acclarata inefficienza del Sistema Qualità predisposto dagli operatori aeroportuali;

· vigilare sulla divulgazione degli standard qualitativi previsti e misurati.

Una migliore qualità dei servizi offerti ai clienti dell'aeroporto passa attraverso un'efficiente predisposizione delle risorse necessarie ed un utilizzo ordinato e razionale delle risorse stesse da parte di ogni operatore. In aiuto giunge il Regolamento di scalo che precisa le procedure ed i requisiti per l'accesso al mercato dei servizi di assistenza a terra, le modalità con cui infrastrutture e impianti devono essere utilizzati da ogni operatore, le condizioni in cui gli elementi in questione devono essere messi a disposizione degli utilizzatori ed i requisiti qualitativi minimi ammissibili per i servizi “essenziali”; l’approvazione dei Regolamenti di Scalo stilati dai gestori aeroportuali è a carico dell’ENAC [1].

L’elaborazione dei dati con la metodologia ENAC

I valori degli indicatori riportati nelle Carte dei Servizi rappresentano impegni assunti nei confronti dell’utenza; è necessario pertanto determinare accuratamente le misure dichiarate e controllare il rispetto di tali valori, in quanto garantire un determinato livello di servizio comporta anche l’esposizione ad eventuali reclami nel caso in cui questo non venga rispettato.

La metodologia ENAC ha la funzione di uniformare le procedure con cui sono misurati i valori degli indicatori contenuti nelle Carte dei Servizi dei gestori aeroportuali e delle compagnie aeree.

Poiché la verifica su tutti gli eventi, cui le Carte si riferiscono, non è applicabile per tutti i processi, si ricorre talvolta al metodo campionario sia per la determinazione dei valori da dichiarare sia per il controllo del rispetto del valore dichiarato. Il campione adottato per la dichiarazione precede quello impiegato per il controllo; tuttavia, durante un particolare periodo dell'anno, è sufficiente un solo campione che, nello stesso momento in cui supporta il controllo per l'anno di riferimento, fornisce i mezzi per meglio precisare i valori da dichiarare per l'anno successivo [6].

L'indagine campionaria presenta il vantaggio di una riduzione dei costi e dei tempi rispetto ad una indagine totale; a differenza di quest'ultima, in cui i tempi di raccolta ed elaborazione dei dati sono lunghi, il numero limitato di unità da esaminare nelle indagini campionarie consente di ottenere informazioni significative in periodi temporali molto più brevi.

I valori dichiarati alle singole voci della Carta, nonostante siano dedotti da campioni, riguardano l'universo di tutti gli eventi cui l'indicatore si riferisce per l'intero anno in esame. L’estensione si attua dichiarando la confidenza con la quale si afferma l’appartenenza del valore dichiarato ad un intervallo centrato (caso dei sondaggi) o ad un intervallo limitato superiormente (caso di monitoraggio di dati quantitativi).

Estrarre un campione da una popolazione significa scegliere in modo opportuno un certo numero prefissato di unità statistiche. L’universo da cui il campione è tratto può essere visto come uniforme o stratificato; se si estrae un campione casuale da un universo visto come insieme uniforme (campionamento casuale semplice), si assume che campioni della stessa dimensione estraibili dalla popolazione data hanno la stessa probabilità di essere estratti.

Sebbene, soprattutto in realtà minori, non sia escluso che l’universo sia sostanzialmente uniforme, in generale vi sono strati diversi entro l’universo esaminato: ad esempio si possono riconoscere strati per tipologia di voli utilizzanti lo scalo considerato (linea, charter, domestici/UE; internazionali di durata inferiore alle 3 ore, internazionali di durata superiore alle 3 ore, ecc.). In questo caso è opportuna una tecnica di campionamento casuale stratificato, tramite la quale la popolazione viene suddivisa in un certo numero di strati, da ciascuno dei quali viene estratto, in maniera indipendente, un campione casuale semplice. I vantaggi di questo approccio consistono nel miglioramento delle stime se gli strati sono ben scelti e nella possibilità di ottenere, oltre alla stima per l'intera popolazione, anche le stime per le singoli sottopopolazioni o strati; si noti comunque che la Carta dei Servizi è redatta per l’intera realtà cui si riferisce e non si devono riportare indicazioni strato per strato [4].

I valori da riportare nelle Carte vengono determinati mediante quattro diversi metodi di rilevazione.

1. Verifica della presenza di particolari dotazioni, che consiste in una semplice verifica sulle dotazioni dell'aeroporto; il dato ottenuto è di tipo Si/No e non esiste alcun problema di estensione all'universo del risultato della verifica dal momento che essa è condotta direttamente sull'universo.

2. Conteggio esaustivo di particolari dotazioni, in cui il tipo di dato ottenuto è un conteggio rapportato ad un parametro caratteristico.

3. Sondaggi sugli utenti, la cui modalità di rilevazione è il sondaggio ed il dato ottenuto è una percentuale; il valore da indicare è l'estensione all'universo complessivo degli utenti del valore ottenuto da tale tecnica.

4. Monitoraggio dei dati quantitativi, la cui misurazione in generale è condotta su un campione di voli ed è ottenuta leggendo il valore nello strumento utilizzato, mentre la soglia dichiarata, sotto la quale si collocano i valori rilevati (ad esempio nel 90% dei casi) rappresenta l’estensione all’universo di riferimento (in questo caso i voli) dei valori osservati sul campione.

I progetti per il monitoraggio delle prestazioni

2.1.3 Airport Operations Programme

Questo progetto è portato avanti dall’Eurocontrol, l’Organizzazione Europea per la Sicurezza del Trasporto Aereo, nel contesto più generale del programma “Performance Enhancement in European Air Traffic Management (ATM)”; lo scopo prefissato è quello di integrare e armonizzare le operazioni aeroportuali air side secondo il concetto di processo “gate-to-gate”, alla base della “ATM 2000+ Strategy”. Tale idea rispecchia l'esigenza, da parte del controllo del traffico aereo, di gestire un’operazione-volo attraverso tutte le sue fasi, in modo continuo, dal gate dell'aeroporto di partenza fino al gate dell'aeroporto di destinazione; dal punto di vista del singolo scalo aeroportuale, invece, vi è la necessità, da parte dello scalo, di conoscere lo status del volo attraverso tutte le sue fasi, in arrivo ed in partenza, dal momento in cui nasce la prima stima di atterraggio sullo scalo al momento in cui l’aeromobile libera in partenza le proprie infrastrutture aeronautiche. Pertanto, il concetto di Gate-to-gate integrato deve collegare il processo di assistenza aeroportuale con la gestione del piano di volo eseguito dall'aeromobile, allo scopo di gestire la successione di stati operativi dell’aeromobile stesso in modo univoco, coerente e trasparente per Aeroporto e ATM.

L’Airport Operations Programme [11] prevede lo sviluppo di cinque pacchetti applicativi, ciascuno dei quali coinvolge uno o più ambiti d’interesse della gestione del traffico aereo; tali pacchetti, denominati anche “Applications Clusters” sono i seguenti:

· Surveillance & Control Applications Cluster, per le operazioni di sorveglianza e controllo relative all’aerostazione, comprensive della gestione delle cause dei ritardi;

· Collaborative Decision Making Applications Cluster, rivolto alla condivisione delle informazioni e al supporto dei processi decisionali, fornendo agli attori coinvolti dati accurati e tempestivi, essenziali per la pianificazione;

· Airside Management System Applications Cluster, che mira all’integrazione dei sistemi di gestione airside, la cui attività è basata sui dati relativi alle operazioni effettuate sottobordo;

· Airport Airside Capacity Enhancement Applications Cluster, con l’obiettivo di migliorare la gestione del traffico aereo di uno scalo, attraverso il trattamento dei dati relativi alla capacità dell’aerodromo in termini di massimo numero di movimenti annuali gestiti;

· Environmentally sustainable airport operations, per il monitoraggio ambientale durante le decisioni in merito ai processi operazionali dell’aeroporto.

In fase di analisi dei requisiti è stata effettuata una segmentazione degli stakeholder coinvolti nelle operazioni aeroportuali che costituiscono il dominio applicativo dei suddetti Applications Cluster; per ciascun attore o categoria di attori sono stati successivamente individuati i Key Performance Indicators che ne misurano le prestazioni offerte, secondo quattro aree di interesse: Sicurezza, Efficienza, Capacità ed Ambiente. Tale modellazione è indispensabile per quantificare i benefici ottenuti da ciascun stakeholder in