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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO
Direzione Generale StaffRelazioni Sindacali e Pari Opportunità
Prot. n. 13951 del 14 maggio 2014 . AllaRSU Ai Rappresentanti ~erritoriali delle OO.SS. nelle Nelle persone dei Sigg. Giuseppe Maiorana persone dei Sigg:, Massimo Cappelli Francesco Mallamace Q. Sgambati, R. Sgambati, D. Pagano, A. Dinatale, Salvatore Castorina Consolatrice Murtas S. Bison, F. Cacciatore, M. Musso/CISL Fed. Massimo Crestani Domenica Pagano Università Cosima De Gironimo Salvatore Paolella G. Cassarà, G. Maiorana, A. Volpe, F. Bosco, D. Franco De Michieli Ettore Piccoli Minerdi/CSA della CISAL Università Stefano Demichelis Rossella Postiglione A. BaldoinlFed.Naz.CONFSAL SNALS Giuseppe Formica Rosario Sgambati UNIVERSITA'/CISAPUNI Paolo Gai Antonella Valerio I. Piotto, A. T. Jimenez Santamaria, G. Enrico Gastaldi Stefano Vannicelli Garbarino/FLC CGIL Silvia Landomo Lorenzo Zamprotta P. Barisone, P. Lai/USB PI
P. D'Alconzo, A. Nunnari, A. Olivieri, R. Romagnolol UIL RUA Loro sedi
Oggetto: invio materiale relativo all'incontro sindacale dell' 8 maggio 2014
, L'Amministrazione, come anticipato, invia il materiale proiettato nell' incontro sindacale
dell'8 maggio:
Sviluppo organizzativo e programmazione del personale tecnico amministrativo.
STAFF RELAZIO I SINDACALI E PARI OPPORTUNITÀ
I SIMO /t.A.A....."..". .... ___
Via Verdi, 8 - lO 124, Torino - C 01116704200 FAX 011/6704209 E-MAIL: relazionisindacali@unito.ìt
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SVILUPPO ORGANIZZATIVO E PROGRAMMAZIONE DEL
PERSONALE TECNICO AMMINISTRATIVO
Maggio 2014Maggio 2014
Direzione Sviluppo Organizzativo, Innovazione e Servizi Bibliotecari e Direzione Risorse Umane
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LA NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIPARTIMENTI E AMMINISTRAZIONE CENTRALE
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LA NUOVA ORGANIZZAZIONE
Nel corso del 2012 e del 2013 l’Ateneo ha dato attuazione ad una profonda riorganizzazione che ha riguardato sia le strutture deputate a fornire i servizi di didattica e di ricerca che le strutture dell’amministrazione centrale, in linea con quanto previsto dalla L. 240/2010.
In particolare:
•Riduzione delle strutture dipartimentali da 55 a 27;
•Riduzione del numero di Centri di ricerca e di servizi di I e II
livello (da 81 a 26);
•Abolizione delle Facoltà
e passaggio delle competenze relative alla didattica ai
Dipartimenti e alle Scuole;
•Costituzione delle Scuole;
•Nuovi assetti organizzativi dei Dipartimenti;
•Adeguamento delle strutture dirigenziali dell’Amministrazione Centrale in coerenza con le Linee Strategiche 2014 e con le linee guida organizzative
approvate dal CDA.
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LINEE GUIDA RIORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTI
Le linee guida che hanno ispirato il disegno della struttura organizzativa dei dipartimenti possono essere riassunte attraverso l’individuazione di alcuni principi cardine:
Progressività
e gradualità
dell’implementazione delle decisioni
Adozione di logiche sperimentaliCentralità
delle strutture dipartimentali
Struttura organizzativa a direzione dipartimentaleRafforzamento della struttura organizzativa dipartimentale in logica funzionaleFlessibilità
organizzativa in relazione alle specificità
scientifico-disciplinari e
territorialiEfficacia e sussidiarietàAutonomia gestionale
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LA NUOVA ORGANIZZAZIONE CENTRO SERVIZI DIPARTIMENTALI
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Due centri di servizi comuni complessivi (Servizi amministrativi- contabili; didattica; generali e tecnici; supporto alla ricerca):
1.
Centro di Servizi comune (CS) del Dipartimento di Management, del Dipartimento di Scienze Economico Sociali e Matematico Statistiche e della Scuola di Management ed Economia.
2.
Centro Servizi comune (CS) del Dipartimento di Scienze Cliniche e Biologiche e del Dipartimento di Oncologia.
Un centro servizi amministrativi e contabili (CSO):Centro di Servizi amministrativi e contabili (CSO) per i Dipartimenti di Biotecnologie Molecolari e Scienze per la salute, Chimica, Scienza e Tecnologia del Farmaco.
Costituzione della Biblioteca di Economia e della biblioteca Norberto Bobbio e in fase di sviluppo la biblioteca federata di Medicina.
I CENTRI SERVIZI COMUNI
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Prima esperienza di centro servizi comuni è
quella del CSO nata nel 2009.
Realtà
dimensionale: 26 Mln
€
di bilancio; 657 unità
di personale; 5 Dipartimenti, 2 biblioteche, 1 scuola di spec.ne, 1 centro di eccellenza, 2 centri interdip.li, 1 scuola di dottorato; 59 grandi progetti di ricerca; 35 convenzioni.
Risultati ottenuti: risparmio risorse umane; Risparmio risorse finanziarie (condivisione acquisti); sviluppo e valorizzazione delle risorse umane; razionalizzazione e riduzione dei tempi di erogazione dei servizi; miglioramento dell’integrazione tra AC e strutture di didattica e ricerca; miglioramento qualità
dei servizi.
L’ESPERIENZA DEL CSO
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IL PERSONALE TA DEI DIPARTIMENTI CONFRONTO 2013/2014
Realizzazione di un primo riequilibrio interno ai dipartimenti con un
aumento del personale impegnato nella attività
di didattica e supporto
agli studenti e servizi tecnici generali e un ridimensionamento del personale dedicato ad attività
amministrative e contabili.
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2013 1138 unità2014 1151 unità
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CRITERI PER LA PROGETTAZIONE DELLA MICRO-ORGANIZZAZIONE DELLE STRUTTURE DIRIGENZIALI
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DELIBERA CDA DEL 20/12/2013 «ADEGUAMENTO DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI ALLE LINEE STRATEGICHE 2014»
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Principi da applicare nella progettazione della micro- organizzazione delle Direzioni:
rafforzamento delle funzioni di coordinamento, assistenza, cooperazione e consulenza alle altre strutture dell’Università;
razionalizzazione delle funzioni in ragione dei processi svolti;
coerenza tra finalità
strategiche e decisioni organizzative;
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DELIBERA CDA DEL 20/12/2013 «ADEGUAMENTO DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI ALLE LINEE STRATEGICHE 2014»
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Vincoli:
massimo tre livelli gerarchici compreso il dirigente al fine di garantire processi decisionali snelli;
possibilità
di attivazione di un’unità
organizzativa solo in presenza di un numero minimo di unità
di personale assegnato (non meno di
tre unità
comprese il responsabile);
no responsabilità
ad interim, se non per motivi eccezionali e per
un periodo limitato;
valorizzazione delle figure di responsabilità
di II livello e delle
professionalità
esistenti.
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LA NUOVA ORGANIZZAZIONE AMMINISTRAZIONE CENTRALE (1/1/2014)
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LINEE GUIDA RIORGANIZZAZIONE AMMINISTRAZIONE CENTRALE
Progressività
e gradualità
dell’implementazione delle decisioni;
Massimizzazione dell’efficacia;
Rafforzamento delle funzioni di coordinamento, supporto e consulenza;
Flessibilità
e efficienza;
Razionalizzazione dei processi;
Coerenza tra azioni strategiche e scelte organizzative;
Job rotation degli incarichi di responsabilità;
Valorizzazione delle figure apicali e del personale tecnico e amministrativo.
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LA STRUTTURAZIONE
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SEZIONESEZIONEè
finalizzata al presidio e al
coordinamento di uno o più
ambiti di attività
complesse con gestione di persone e risorse materiali.. La sezione può articolarsi in almeno in due unità
di terzo livello.
UFFICIOUFFICIOè un’unità organizzativa finalizzata all’esercizio o al coordinamento di un ambito specifico con gestione di persone e risorse materiali. Le attività svolte sono omogenee e richiedono competenze specialistiche di varia complessità.
STAFFSTAFFÈ
un’unità
organizzativa finalizzata al presidio di attività
strategiche di tipo innovativo oppure attività
di
consulenza o di vigilanza. Le attività
sono specialistiche di elevata complessità
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ASPETTI QUALIFICANTI DELLA NUOVA ORGANIZZAZIONE
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Sono state accorpate le macro-competenze della Direzione personale t/a e della Direzione del personale docente ad eccezione:
Formazione e Sistema pesatura delle posizioni
Concorsi
Sono state accorpate le macro-competenze della direzione sistemi informativi e le macro-competenze legate alla gestione dei servizi web in precedenza attribuite alla direzione DSEWI che integrano anche le funzioni di OTP al fine di dare continuità
ai progetti in corso;
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ASPETTI QUALIFICANTI DELLA NUOVA ORGANIZZAZIONE (2)
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Sono state confermate le macro-competenze della direzione didattica e servizi agli studenti che integra anche le funzioni precedentemente attribuite in materia di studenti alla direzione Servizi agli studenti e servizi web;
Alla direzione Funzioni assistenziali sono attribuite tutte le macro-
competenze già
previste con le funzioni di supporto alla Scuola di medicina e
alle funzioni assistenziali e alla gestione della Scuola di Studi Superiori
E’
istituita una nuova Direzione dedicata allo sviluppo organizzativo e
progetti innovativi che assorbe anche le macro-competenze connesse con la formazione, la pesatura delle posizioni e le biblioteche, nonché
le funzioni
connesse con l’istituzione/trasformazione delle strutture di didattica e di ricerca.
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OBIETTIVI: SEMPLIFICARE
Mas
sim
o 3
live
lli
17
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PRESIDIARE I PROCESSI IN UNA VISIONE SISTEMICA DI
ATENEO
Referente
AMM.NE
CENTR.
STRU
TT.
DID
ATT.
E
RICE
RCA.
Unità
diProcesso Referente Referente Referente
Unità
di processo MasterStudenti, Organi di governo, Docenti, Sistema economico-produttivo
Stakeholder: Processi:
Servizi per l’internazionalizzazione Comunità
scientifica internazionale
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E’
stata proposta la costituzione delle seguenti unità
di processo:
Contribuzione studenti e FFO
Master
Accordi in ambito sanitario
Manager didattico LM a CU
Trasparenza e anticorruzione
Supporto servizi e Rif
Programmazione e monitoraggio dei fabbisogni formativi
Servizi per l’internazionalizzazione
Manutenzione ordinaria
Tale scenario è
da intendersi come sperimentale e sarà
attentamente monitorato per valutarne l’efficacia ed il grado di copertura rispetto ai processi più
importanti dell’Ateneo.
LE UNITÀ
DI
PROCESSO
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Saranno identificate apposite unità
di progetto o gruppi di lavoro per garantire il presidio dei progetti di Ateneo (da Piano della Performance, Programma Triennale ed altri specificamente proposti dai Dirigenti).
PROGETTI DI
ATENEO
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Programmazione triennale
•Dematerializzazione•Formazione a distanza•Visiting
professor•Studenti stranieri•Mobilità
internazionale
Piano della Performance
Processi
Agenzia formativa
Competenze
Dati
Contabilità
economico
finanziaria
Altri
•Cloud
e ambienti di
virtualizzazione•WIFI•Completamento
insediamento CLE
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PROSSIMI PASSI
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Attivazione procedure di messa in disponibilità
di tutte le posizioni di responsabilità
previste per la categoria EP e di
tutte le posizioni di responsabilità
di diretta dipendenza dal Dirigente di categoria D.
Proposta dei nominativi dei responsabili delle altre unità
a cura dei Dirigenti sulla base dei criteri previsti contrattualmente.
Conferimento dei nuovi incarichi entro il 1 giugno p.v.
ASSEGNAZIONE DEGLI INCARICHI
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Sono previste ulteriori razionalizzazioni negli assetti organizzativi che potranno avere uno sviluppo graduale e progressivo.
In particolare si prevede di far evolvere l’organizzazione delle Direzioni in modo da garantire servizi comuni di Ateneo quali ad esempio:
Internazionalizzazione;
Acquisti;
Gestione comune dell’energia elettrica;
Comunicazione;
Legale;
Servizi informatici;
Contratti di prestazioni d’opera (occasionali e co.co.co);
Convenzioni;
Servizi logistici;
Centri servizi comuni per dipartimenti e scuole;
Servizi bibliotecari.
ULTERIORI RAZIONALIZZAZIONI
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DATI SUL PERSONALE
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IL PERSONALE IN AMMINISTRAZIONE CENTRALE
• Gestione Stipendi;• Gestione Concorsi;• Gestione carriere personale TA e docente;• Gestione degli spazi Ateneo (manutenzioni, pulizie,
etc);• Gestione dei grandi cantieri;• Gestione servizi informativi di Ateneo;• Etc.Alcune di tali attività
sono svolte direttamente presso i dipartimenti (es. gestione spazi ed aule CLE e Palazzo Nuovo).
+Attività
di supporto alla governance
di Ateneo: -
Programmazione;-
Valutazione;-
Bilancio;-
sviluppo organizzativo;-
Gestione della performance;-
Supporto Organi Collegiali;-
Etc..
-
Segreterie studenti e Direzione Didattica e Studenti,
-
Orientamento, Tutorato e Placement,-
Direzione Ricerca e Relazioni Internazionali,
-
Direzione Funzioni Assistenziali.
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2013 756 unità2014 699 unità
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RIPARTIZIONE DEL PERSONALE TRA LE DIVERSE STRUTTURE DELL’ATENEO
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ANDAMENTO DEL PERSONALE TA
Dal 2009 il personale tecnico amministrativo si è
ridotto di circa il 13%:
Tempo indeterminato -7,5% Tempo determinato -64,9%
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PERSONALE TECNICO AMMINISTRATIVO UN CONFRONTO CON ALTRI GRANDI ATENEI
Il nostro Ateneo ha uno dei livelli più
bassi di personale tecnico amministrativo in relazione al numero di Docenti.
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IL DIMENSIONAMENTO DEGLI ORGANICI
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Adozione di una metodologia parametrica al fine di quantificare le esigenze di personale t/a dei dipartimenti;
Trattasi di una prima applicazione da intendersi in logica sperimentale;
Si prevede che tale metodologia possa essere oggetto di sviluppo e affinamento nel momento della completa applicazione del modello organizzativo dei servizi amministrativi e tecnici delle strutture dipartimentali.
LA METODOLOGIA PARAMETRICA (DELIBERA NR. 9/2012/V/1 DEL 15 LUGLIO 2012)
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Utilizza i dati disponibili alla data del suo sviluppo (2012);
Modello «redistributivo»: si parte dall’assunto che il personale in servizio presso le strutture di didattica e ricerca rimanga stabile e si redistribuisca
secondo logiche
equitative tra le stesse;
Modello «quantitativo»: si considera il fabbisogno numerico e non quello connesso con le competenze;
Gestione della «variabilità».
CARATTERISTICHE E LIMITI DEL MODELLO PARAMETRICO
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processi
formazione
competenze
Modello
parametrico
OLTRE IL MODELLO PARAMETRICO
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LINEE DI AZIONE FUTURA
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SCELTE ORGANIZZATIVE IN EVOLUZIONE
Assetto strutturale
Revisione centri di I e II livello e strutture didattiche speciali
Revisione dell’organizzazione dei servizi alla didattica
Assetto organizzativo
Centri servizi comuni di Ateneo
Unità
di processo e
Unità
di progetto
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Internazionalizzazione;
Comunicazione;
Legale;
Servizi informatici;
Acquisti;
Contratti di prestazioni d’opera (occasionali e co.co.co);
Convenzioni;
Servizi logistici;
Centri servizi comuni per dipartimenti e scuole;
Servizi bibliotecari.
…VERSO
I CENTRI DI
SERVIZI DI
ATENEO
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LA PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE T/A
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2,71 p.o.
per il 2013 pari a circa 9 unità
di personale;
per i prossimi 6 anni da 20 a 60 nuove unità di personale circa in relazione alla % di turn- over.
PROGRAMMAZIONE TA 2013-2019
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Linee strategiche di Ateneo:Orientamento Tutorato e Job placementSistema bibliotecarioServizi per la ricerca e l'internazionalizzazione (es. CSTF)Tecnici della ricercaServizi di gestione a supporto della governance
di Ateneo
LINEE GUIDA PER LA DISTRIBUZIONE DEI PUNTI
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Necessità
di valorizzare il personale attualmente in servizio e di
garantirne il miglior impiego