1

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALITATEA – MANAGEMENT

PERFECŢIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA NIVELUL INSTITUŢIEI PUBLICE DIN ROMÂNIA ÎN VEDEREA ALINIERII LA STANDARDELE EUROPENE

( în perioada post aderare) STUDIU DE CAZ ­ PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BUCUREŞTI – MODEL DE ORGANIZARE MODERNĂ A UNEI INSTITUŢII

PUBLICE

REZUMAT

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT

Prof. Univ. Dr. DHC ION PETRESCU

DOCTORAND

ILIUŢĂ NEAGU

SIBIU ­2008­

2

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

PUBLIC ROMÂNESC CONTEMPORAN

1.1. INSTITUŢIA PUBLICĂ, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL

AL MANAGEMENTULUI ............................................................................................14

1.1.1 Instituţia publică : concept, evoluţie, tendinţe şi necesitatea unei

tratări diferenţiate a managementului public.........................................................15

1.1.1.1 Elemente fundamentale ale managementului instituţiei publice ...................16

1.1.1.2 Autoritatea executivă: atribuţii, competenţe şi răspunderi specifice

pentru satisfacerea intereselor generale ale societăţii...................................18

1.1.2 Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică ........21

1.1.2.1 Elemente definitorii ale procesului de comunicare ...............................…….21

1.1.2.2 Avantajul strategic al comunicării manageriale în cadrul relaţiilor publice ..31

1.2. STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE : MECANISME ESENŢIALE

ÎN REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL................................................34

1.2.1 Structuri şi reţele privite din perspectiva angajării strategice şi a

ingeniozităţii manageriale......................................................................................37

1.2.1.1 Tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice ­ fundament

în elaborarea şi implementarea strategiei manageriale publice....................39

1.2.1.2 Structuri de comunicare managerială în cadrul instituţiei publice ................42

1.2.1.3 Structuri participativ­decizionale mai eficiente pentru un management

public performant .........................................................................................43

1.2.2 Tipuri de organizaţii bazate pe structuri şi influenţa lor asupra

procesului decizional...........................................................................................44

1.2.2.1 Organizaţiile ierarhic­piramidale – cadrul optim de manifestare al

valorilor publice............................................................................................45

1.2.2.2 Organizaţiile de tip reţea, alternativă de lucru la îndemâna managerului

public pentru externalizarea unor activităţi .................................................47

1.3 MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE CONTEMPORANE ...................48

1.3.1 Actul managerial, esenţă a managementui instituţiei publice..................……......49

1.3.1.1 Actul managerial între general şi specific în cadrul instituţiei publice.........49

1.3.1.2 Componentele actului managerial şi trăsăturile lor caracteristice..................50

1.3.2 Funcţia publică ca răspuns la multitudinea problemelor de ordin public ...............56

3

1.3.2.1 Abordări teoretice şi practica managerială în ceea ce priveşte

funcţia publică ..............................................................................................56

1.3.2.2 Structura, tipologia şi ierarhizarea funcţiilor publice din

perspectiva managementului public .............................................................59

1.4 ANALIZA COMPARATIVĂ A UNOR STRUCTURI

ORGANIZAŢIONALE DIN SFERA INSTITUŢIILOR PUBLICE .....................61

1.4.1 Structuri organizaţionale comparate .......................................................................62

1.4.2 Indici şi indicatori propuşi ......................................................................................71

1.4.3 Analiză de eficienţă a structurii organizatorice ......................................................71

CAPITOLUL al II­lea COMPETENŢE ALE INSTITUŢIILOR PUBLICE

ROMÂNEŞTI 2.1. EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN ROMÂNIA ………………………73

2.1.1. Apariţia instituţiilor publice în România………………………………………….73

2.1.2. Influenţa structurii statale şi administrative asupra managementului

instituţiilor publice (prima jumătate a secolului XX)............................................74

2.1.3. Particularităţi ale managementului şi acumulări ale reformei instituţiilor

publice (a doua jumătate a secolului XX)…………… ……….............................75

2.1.4. Adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional românesc...76

2.2. ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE DIN ROMÂNIA ..........93

2.2.1. Teritorialitatea şi competenţa, criterii selective de analiză a instituţiilor

publice româneşti...................................................................................................93

2.2.2. Elemente manageriale specifice tipologiei instituţiilor publice din România.........95

2.2.1.1. Obiective, priorităţi şi implicaţii asupra managementului instituţiilor

publice în epoca contemporană ...................................................................97

2.2.1.2. Poziţia şi obiectivele de ansamblu ale managementului public românesc

în vederea adaptării la cerinţele şi condiţiile specifice europene în

perioada postaderare (integrarea în Uniunea Europeană)...........................100

2.3. MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI ........................101

2.3.1. Organizarea sistemică a instituţiei publice – garanţia satisfacerii

interesului public..............................................................................................101

2.3.1.1. Orientări şi comportamente în managementul personalului

instituţiei publice.....................................................................................103

2.3.1.2. Structura organizatorică, mijloc de compatibilizare între

sistemul instituţiilor publice şi societate..................................................111

2.3.2. Decizia la nivelul instituţiei publice, instrument eficace de

4

adaptare şi autoreglare.........................................................................................111

2.3.2.1. Necesitatea respectării de către manageri şi echipa managerială

a unor cerinţe în procesul decizional.......................................................114

2.3.2.2. Rolul managerului în etapele fundamentării deciziei la nivelul

instituţiei publice româneşti....................................................................118

2.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII

PUBLICE REPREZENTATIVE ............................................................................119

CAPITOLUL al III­lea STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL

DE MANAGEMENT PUBLIC

3.1. CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN EVOLUŢIA

INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ..............................125

3.1.1. Necesitatea constituirii unei Europe unite şi modelarea instituţiilor

publice la nivelul Uniunii Europene ......................……………....................126

3.1.2. Contextul managerial–european şi caracteristicile sale economico–sociale....128

3.1.2.1 Consolidarea în timp a modelului european de management...................129

3.1.2.2. Elemente de actualitate în abordarea contextuală a

modelului de managament european ...................................................138

3.2. SCURTĂ ANALIZĂ A TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE

DIN UNIUNEA EUROPEANĂ..............................................................................140

3.2.1. Arhitectura instituţională , element specific construcţiei europene,

bază pentru reuşita şi eficienţa sistemului de management public............... ...140

3.2.1.1. Instituţia publică europeană, obligată la adoptarea unor strategii

inovatoare, orientate spre promovarea noului.........................................143

3.2.1.2. Instituţia publică naţională, componentă integrată în sistemul

global de management european...........................................................153

3.3. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE ...................... 157

3.3.1. Trăsături definitorii ale managementului în Austria, Germania şi

Marea Britanie într­o viziune comparativă..........................................................157

3.3.2. Sistemul administrativ şi organizarea statală, la baza sistemului de

management austriac, german şi britanic............................................................ 159

3.3.3. Unitate şi diversitate în relaţia dintre sistemul decizional

european şi cel naţional............................... ........................................................167

3.3.3.1. Însemnătatea procesului decizional la nivel comunitar şi

ce va aduce nou reforma în acest sens ...................................................... 167

3.3.3.2. Etapele fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene.......168

5

3.4. PRIMĂRIA LONDREI – MODEL DE MANAGEMENT AL

INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE ..................................................................169

3.4.1. Date generale despre Londra...............................................................................169

3.4.2. Contextul britanic al apariţiei managementului şi managerilor .........................170

3.4.3. Sistemul administrativ şi caracteristicile modelului londonez

de management ................................................................................................171

CAPITOLUL al IV­lea ORGANIZAREA INSTITUŢIEI PUBLICE

ROMÂNEŞTI CONFORM STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU

DE CAZ ­ PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BUCUREŞTI ­ MODEL DE

ORGANIZARE MODERNĂ A UNEI INSTITUŢII PUBLICE

4.1. DETERMINĂRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMÂNIEI ŞI ALE

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI...............................................................178

4.1.1 Evoluţia oraşului şi necesitatea unei primării …………………...............…....….180

4.1.1.1 Apariţia instituţiei................................................................……….............181

4.1.1.2 Misiunea şi apartenenţa instituţiei.....................................………...............183

4.1.1.3 Proiecte importante derulate de primărie în ultimii ani................................184

4.1.2 Principalele rezultate economico­financiare obţinute în ultimii ani de

Primăria Municipiului Bucureşti..................................................……................186

4.1.2.1 Veniturile bugetelor componente ale bugetului municipalităţii...........…….187

4.1.2.2 Cheltuielile bugetului municipalităţii…………………...............….....…...189

4.2. EFECTELE APLICĂRII REFORMEI ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

ASUPRA PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI ……………………….......193

4.2.1. Reorganizarea Primăriei Municipiului Bucureşti între continuitate şi

restructurare ..............................................................................…….................197

4.2.1.1. Reorganizarea structurală a primăriei, imperativ ce decurge din

procesul de reformă instituţională........................................……...........198

4.2.1.2. Reorganizarea managerială a instituţiei primăriei .......…...…................201

4.2.2. Transpunerea proceselor organizatorice ................................................……....203

4.2.2.1. Transferul de competenţe şi responsabilităţi manageriale ca pârghie

pentru dezvoltarea managementului.......................................................203

4.2.2.2. Întărirea capacităţii manageriale a administraţiei publice locale

prin descentralizare.................................................................................205

4.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMĂRIEI

MUNICIPIULUI BUCUREŞTI ............................................................................207

6

4.3.1. Prezentarea sistemului de management al Primăriei Municipiului Bucureşti......207

4.3.2 Aspecte generale .................................................................................................. 208

4.3.3 Relaţiile Primăriei Municipiului Bucureşti cu alte instituţii publice din Capitală 210

4.3.3.1. Relaţia cu Prefectura Capitalei ...................................................................210

4.3.3.2. Relaţia cu Agenţia Naţionalǎ a Funcţionarilor Publici şi

Institutul Naţional de Administraţie ...........................................................216

4.4. PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT

PERFORMANT AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI ..........................218

4.4.1.Implicaţiile propunerilor la nivelul managementului performant......................218

4.4.1.1. Reforma funcţiei publice la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti..218

4.4.1.2. Riscurile procesului managerial de reformă la nivelul

Primăriei Municipiului Bucureşti ........................................................222

4.4.2. Implicaţiile propunerilor la nivelul managementului performant al

resurselor umane …..........………………………...…..... ………..….223

4.4.2.1 Strategie, scopuri şi obiective în managementul previzional al

resurselor umane...................................................................................226

4.4.2.2 Politica de salarizare şi influenţa ei asupra gradului de

atractivitate a carierei în funcţia publică...............................................230

4.5. MODEL DE ORGANIZARE EUROPEANĂ A PRIMĂRIEI

MUNICIPIULUI BUCUREŞTI...................................................................................... 231

4.5.1. Direcţii principale de organizare a unei instituţii la nivel european ................. 231

4.5.1.1. Implementarea unui proiect informatic complex în cadrul

Primăriei Municipiului Bucureşti.......................................................... 231

4.5.1.2. Elaborarea şi aplicarea Codului de conduită a funcţionarilor din

Primăria Municipiului Bucureşti ..........................................................233

4.5.1.3. Relaţia cu instituţiile societăţii civile......................................................236

4.5.2. Organizarea şi desfăşurarea la nivelul Capitalei a acţiunilor legate de

protecţia mediului ................................................................................237

CONSIDERAŢII FINALE.................................................................................................241

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ........................................................................................246

LISTA TABELELOR

LISTA FIGURILOR

LISTA ANEXELOR

7

INTRODUCERE

Consolidarea instituţională este un proces complex de întărire, adaptare la schimbări şi

diversificare a instituţiilor prin intermediul cărora este dirijat un proces economic, social, politic

sau cultural etc. Acesta este un proces esenţial pentru construirea unei Uniuni Europene extinse,

şi pentru a aduce mai aproape reforma adminstrativă şi fiecare ţară membră de cetăţenii săi.

Capacitatea administraţiei publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul cărora este

realizată consolidarea intituţională şi celelalte transformări necesare la nivel central sau local.

Actualitatea şi necesitatea tezei de doctorat

Perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din România în

vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extremă pentru sistemul de

management public românesc contemporan, dată fiind evoluţia societăţii româneşti în contextul

schimbărilor majore impuse de aderarea la Uniunea Europeană, cărora trebuie să le faca faţă atât

fiecare instituţie publică în parte, cât şi întregul sistem, în ansamblul său. Nu în ultimul rând,

necesitatea şi actualitatea temei abordate au rezultat şi din constatarea tratării neproporţionale a

problemelor juridice în dauna celor manageriale, cauzate de insuficienţa specialiştilor în

managementul european.

Elaborarea tezei de doctorat porneşte de la o serie de ipoteze de lucru:

1. Cu cât perfecţionarea sistemului de management dezvoltat la nivelul instituţiei publice din

România se va realiza mai complet şi mai bine, cu atât România se va alinia mai repede la

standardele europene în perioada post aderare; 2. Cu cât consolidarea instituţională este mai bine

conturată, cu atât capacitatea administraţiei publice contribuie mai mult la realizarea reformei

instituţiei publice în cauză; 3. Dacă sunt respectate şi aplicate principiile pe baza cărora se

realizează relaţia consolidare instituţională – capacitatea administraţiei publice, atunci reforma

instituţiei publice se realizează în bune condiţii; 4. Cu cât consolidarea instituţională a Primăriei

Municipiului Bucureşti se va apropia mai mult de desfăşurarea acestui fenomen complex în

cadrul Primăriei Londrei, cu atât va spori în bine capacitatea administraţiei publice a Primăriei

Municipiului Bucureşti, aflată în serviciul cetăţenilor.

Obiectivele principale ale investigaţiei au în vedere:

­ punerea în evidenţă a importanţei organigramei pentru o instituţie publică, precum şi

prezentarea legăturii de corespondenţă care există între numărul nivelurilor ierarhice, numărul de

compartimente funcţionale dintr­o organigramă şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei respective.

­ demonstrarea legăturii dintre organigramele unor instiţii publice la nivel naţional, relaţia

consolidare instiţională–capacitatea administraţiei publice şi reforma acestor instituţii, iar pe de

altă parte, legătura dintre managementul şi competenţele pentru care au fost înfiinţate.

8

­ punerea în evidenţă a importanţei unei organigrame a Primăriei Municipiului Bucureşti

adaptabilă permanent la necesităţile cetăţenilor unei capitale europene şi care să servească în

modul cel mai înalt satisfacerii scopurilor acestora, precum şi acordarea unei atenţii din ce în ce

mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureşti.

Aprecieri asupra literaturii ştiinţifice în domeniul abordat

Principalii specialişti străini, citaţi, interpretaţi şi comentaţi critic în teză sunt: M.

Armstrong, E. Ballauder, G. A. Cole, D. W. Myers. În lucrările elaborate de redutabilii specialişti

români, profesorii Ion Petrescu, Ioan Plumb, Constantin Bâgu, Ion Verboncu, Constantin Oprean,

Anca Borza, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt analizate şi

interpretate conceptele şi aplicaţiile specifice managementului public românesc.

Aria investigaţiilor efectuate

Aria de investigaţii cuprinde, literatura de specialitate de referinţă, românească şi străină,

precum şi studierea modului de aplicare a managementului public într­o serie de instituţii publice

naţionale şi europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele două planuri, cea mai

importantă investigaţie fiind efectuată asupra Primăriei Municipiului Bucureşti.

Metodologia de cercetare

În tot cuprinsul tezei îmbin armonios mai multe metode de cercetare din domeniul

ştiinţelor socio­umane, şi anume: analiza documentară, observaţia directă, operaţionalizarea

conceptelor, prelucrarea informaţiilor şi a rezultatelor şi studiul de caz.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale principale sunt:

1. definirea conceptului de instituţie publică şi a comunicării în instituţia publică;

2. prezentarea generică a structurilor organizaţionale, tehnologia de analiză şi proiectare a

structurii organizatorice specifice instituţiilor publice, cu ilustrarea importanţei

managementului instituţiei publice, referindu­mă la actul managerial şi la funcţia publică;

3. evoluţia instituţiilor publice în România, cu următoarele etape: apariţia, continuitatea,

acumulările, adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional precum

şi analiza tipologiei instituţiilor publice în România;

4. analiza structurii instituţionale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea rolului

acestora şi a modului de funcţionare al managementului instituţiilor publice moderne

5. prezentarea într­o viziune personală a sistemului de management al Primăriei

Municipiului Bucureşti şi elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de

management performant al Primăriei, cu analiza implicaţiilor acestor propuneri;

6. stabilirea unor măsuri pentru managementul performant al resurselor umane şi

propunerea unui model de organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti, care

să aibă în vedere: direcţiile principale de organizare, implementarea unui proiect

9

informatic complex; elaborarea şi aplicarea codului de conduită al funcţionarilor publici;

relaţiile Primăriei cu instituţiile societăţii civile; organizarea şi desfăşurarea de către

Primărie a acţiunilor legate de protecţia mediului.

Structurarea tezei de doctorat

În capitolul I, intitulat Premisele sistemului de management public românesc

contemporan abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui subiect., definind

conceptele de management public, instituţie publică şi pe cel de comunicare în instituţia

publică, ilustrând importanţa managementului instituţiei publice, ca sistem cu cele patru

subsisteme componente ­ organizaţional, metodologic, informaţional şi decizional ­ cu referiri la

actul managerial, precum şi la funcţia publică.

În capitolul al II­lea, intitulat Competenţe ale instituţiilor publice româneşti, pun în

evidenţă evoluţia şi tipologiile managemenutului public românesc. Legat de evoluţia instituţiilor

publice din România, am în vedere următoarele etape: apariţia instituţiilor publice, continuitatea

reformei, acumulările, adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional.

Analizez tipologia instituţiilor publice din România, cu prezentarea criteriilor de analiză şi a

clasificării instituţiilor în funcţie de aceste criterii, a managementului instituţiei publice

româneşti, cu referiri la organizarea şi decizia la nivelul instituţiei publice.

În capitolul al III­lea, intitulat Standarde europene pentru sistemul de management

public prezint apariţia, evoluţia şi structura instituţională a Uniunii Europene, modul de

funcţionare al managementului instituţiilor publice în câteva state europene, membre UE, în

legătură cu: organizarea instituţiei publice, structura organizatorică a unei astfel de instituţii,

decizia, cu punerea în evidenţă a etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice

europene.

În capitolul IV, intitulat Organizarea instituţiei publice româneşti conform standardelor

Uniunii Europene. Studiu de caz ­ Primăria Municipiului Bucureşti ­ Model de organizare

modernă a unei instituţii publice prezint amănunţit această instituţie, referindu­mă la: sinteza

proiectelor importante derulate de Primărie; analiza principalelor rezultate economico­financiare

obţinute în ultimii ani; analiza efectelor aplicării reformei administraţiei publice; stabilirea

principalelor direcţii legate de restructurarea organigramei acesteia; analiza stadiului actual al

descentralizării administraţiei publice locale; prezentarea într­o viziune personală a sistemului de

management al Primăriei şi al relaţiilor acesteia cu alte instituţii publice din Capitală.

În partea finală a lucrării formulez o serie de propuneri pe câteva componente

manageriale, cu rolul de a îmbunătăţi sistemul de management public la nivelul Primăriei

Municipiului Bucureşti evidenţiind o serie de teme deosebit de importante, pe care intenţionez să

le abordez în continuare în activitatea ştiinţifică.

10

CAPITOLUL I

PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT PUBLIC ROMÂNESC

CONTEMPORAN

Conceptul de management are semnificaţii multiple şi se foloseşte mult în teorie şi

practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a

elementelor şi direcţiilor care­i stabilesc trăsăturile.

Scopul investigaţiei efectuate în acest capitol este de a prezenta componentele

manageriale ale sistemului de management public românesc contemporan într­o viziune proprie,

cu intenţia de a crea premise pentru dezvoltarea ulterioară a acestuia.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt:

1. definirea conceptului de instituţie publică şi a comunicării în instituţia publică. Pentru

conceptul de instituţie publică realizez o caracterizare generală şi dezvolt ceea ce înseamnă

autoritatea executivă, iar pentru comunicarea în instituţia publică prezint elementele definitorii

ale procesului de comunicare şi avantajul strategic al comunicării manageriale în cadrul relaţiilor

publice;

2. prezentarea generică a structurilor organizaţionale – tehnologia de analiză şi

proiectare a structurii organizatorice specifice instituţiilor publice, structurile de comunicare din

cadrul instituţiei publice, structurile participativ decizionale, care sunt cele mai eficiente, precum

şi tipurile eficiente de organizaţii bazate pe structuri – organizaţiile ierarhic piramidale şi

organizaţiile tip reţea;

3. ilustrarea importanţei managementului instituţiei publice, cu referiri la actul

managerial (definiţie şi însuşiri) şi la funcţia publică (prezentare generală şi clasificare a

funcţiilor publice);

4. efectuarea unei analize comparative a 33 de structuri autohtone de instituţii publice

reprezentative;

5. stabilirea a trei indici pentru realizarea analizei comparative a structurilor

organizatorice ale instituţiilor publice analizate, şi anume:

a) numărul de niveluri ierarhice din structura organizatorică (Nni);

b) numărul de compartimente funcţionale la nivelul structurii (Nbc);

c) numărul mediu de compartimente pe nivel ierarhic (Nmc).

6. efectuarea, pornind de la valorile indicilor menţionaţi, a analizei de eficienţă a

structurilor organizatorice avute în vedere.

11

1.1 INSTITUŢIA PUBLICĂ, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL AL

MANAGEMENTULUI

Cu toate că managementul public este un domeniu nou al ştiinţei managementului, există

deja convingerea că extinderea principiilor şi abordărilor specifice lui, nu este doar o chestiune

relativă, ci devine o necesitate imperativă, care determină coordonatele majore ale reformei în

sectorul public. Altfel, există riscul alunecării spre un formalism accentuat, schimbând câteva

accepţiuni generale şi neesenţiale în detrimentul celor fundamentale, reunite în noul management

public.

Pe cale de consecinţă, este absolut necesară renunţarea la percepţia şi tratarea veche a

sistemului administrativ, în general şi a instituţiilor publice în special, ca fiind aparatul

administrativ birocratic în care se elaborează norme, regulamente, legi şi prin care acestea sunt

aplicate şi trecerea la noile principii şi legităţi generale ale managementului public, prin care

sistemul administrativ în ansamblu şi fiecare instituţie publică prin managerii publici urmăresc

obţinerea unui nivel determinat al performanţei manageriale, reflectate în creşterea gradului de

satisfacere a interesului public general şi a nevoilor sociale specifice.

În acest capitol am definit conceptul de instituţie publică şi pe cel de comunicare în

instituţia publică. Pentru conceptul de instituţie publică am realizat o caracterizare generală şi am

dezvoltat ce înseamnă autoritatea executivă, iar pentru comunicarea în instituţia publică am

prezentat elementele definitorii ale procesului de comunicare şi avantajul strategic al comunicării

manageriale în cadrul relaţiilor publice.

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de

astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social­economică a statului care poate face faţă

provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitatea şi complexitatea nevoilor

umane ce se cer satisfăcute). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public.

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi

lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale

sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care

funcţionează organizaţia. Relaţiile publice sunt în esenţă activităţi de comunicare. Dacă relaţiile

publice sunt managementul comunicării dintre o organizaţie şi publicul sau pe baza interesului

public, managerul eficient de relaţii publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul

organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale

12

acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi să

urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.

1.2 STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE : MECANISME ESENŢIALE

ÎN REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL

Pentru a prezenta structurile organizaţionale evidenţiez tehnologia de analiză şi

proiectare a structurii organizatorice specifice instituţiilor publice, structurile de comunicare din

cadrul instituţiei publice, structurile participativ decizionale ­ care sunt cele mai eficiente,

precum şi tipurile eficiente de organizaţii bazate pe structuri – organizaţiile ierarhic piramidale şi

organizaţiile tip reţea.

Organizarea, cea de­a doua etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea

oamenilor, ierarhizarea sarcinilor şi activităţilor şi stabilirea legăturilor organizatorice în vederea

dirijării tuturor eforturilor într­o singură direcţie şi anume aceea de a atinge obiectivele pe care

organizaţia şi le­a fixat.

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care potrivit

cadrului legislativ se delimitează elementele componente ale sistemului administrativ în

ansamblu şi ale fiecărei instituţii publice în parte, se precizează atribuţiile, sarcinile şi

competenţele care revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se stabilesc între ele în

cadrul şi în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public.

În actuala etapă de tranziţie activitatea organizaţiei este posibil să se desfăşoare eficient

numai pe fondul unei organizări raţionale, bazată pe principii, metode şi tehnici fundamentate

stiinţific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursă

generatoare de coerenţă acţională, de disciplină şi ordine funcţională şi se creează posibilitatea

adaptării organizaţiei la schimbările ce se produc în permanenţă în activitatea sa practică.

Element organizaţional fundamental, structura organizatorică a instituţiei publice joacă

un rol major cu ample implicaţii. Ea defineşte cadrul de acţiune şi conturează factorii generatori

de eficienţă, precizează cadrul profesional şi stabileşte locul şi rolul fiecărui compartiment,

conturează atribuţiile, sarcinile, şi responsabilităţile, influenţează procesul informaţional –

decizional şi eficienţa activităţilor. Examinând elementele de bază ale structurii organizatorice, a

modului de îmbinare a acestora, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a naturii

acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre elementele

funcţionale şi operaţionale, literatura de specialitate evidenţiază trei tipuri de structuri

organizatorice: a) structura ierarhică; b) structura funcţională; c) structura ierarhic­funcţională.

13

În legatură cu cele de mai sus procesul de analiză, proiectare, evaluare şi restructurare a

unei structuri organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiţii, dintre care cele mai

importante ne apar: a) să corespundă scopului şi obiectivelor generale ale instituţiei; b) să fie

suplă şi să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere; c) să definească cu

claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre funcţii, precizând atribuţiile, sarcinile,

responsabilităţile functionarilor publici; d) să poată fi adaptată cu uşurinţă la noile obiective ale

instituţiei; e) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse de personal şi de gestiune.

Analiza şi proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex,

cu implicaţii multidisciplinare, cu numeroase dificultăţi, cu influenţe de sensuri contrarii. Stiinţa

managementul public studiază procese şi relaţii de management existente între componentele

sistemului administrativ dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii şi legităţi

generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi coordonării,

administrării resurselor şi control­evaluarii activităţilor cu scopul creşterii gradului de satisfacere

a interesului public.

1.3 MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE CONTEMPORANE

Managementul organizaţiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natură organizatorică, metodologică,

informaţională, decizională şi relaţiile dintre acestea, astfel conturate, încât să permită realizarea

obiectivelor.

Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarera formală,

reprezentată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern, şi organizarea informală, ce cuprinde

grupurile informale şi legăturile dintre acestea.

Subsistemul metodologic abordează organizaţia şi managementul său prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a elementelor

metodologice de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi

subsistemelor sale.

Subsistemul informaţional reprezintă ansamblul informaţiilor, fluxurilor informaţionale,

procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor, menite să contribuie la realizarea

obiectivelor principale ale organizaţiei.

Subsistemul decizional se constituie din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate într­o

organizaţie, fiind structurat şi determinat de obiectivele acesteia şi de configuraţia ierarhiei

manageriale.

14

Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din partea

titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi execuţie în acest domeniu un plus de

responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public,

respectiv resurse umane, informaţionale, materiale şi financiare. Toate acestea sunt utilizate în

procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice pentru satisfacerea nevoilor

sociale şi, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public.

În orice organizaţie actul managerial este dat de totalitatea fazelor şi proceselor de

muncă prin care se stabilesc obiectivele unităţii şi ale subsistemelor sale organizationale,

procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea lor, precum şi cei stabiliţi a executa

măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât mai profitabile. Sfera de cuprindere şi intensitatea

procesului managerial se află într­un raport de dependenţă cu eşalonul managerial, în sensul ca,

cu cât acesta se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial, cu atât

este mai cuprinzător, mai intens şi mai bogat în semnificaţii şi rezultate.

Esenţa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru

coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi în spaţiu şi se realizează sub

forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.

Însumând numeroase operaţii, grupate în etape, actul managerial are un conţinut specific

necesitând înţelegerea modului de influenţare asupra salariaţilor în soluţionarea problematicii

organizaţiei. Conţinutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în faţa

organizaţiei şi poate fi metodologic, funcţional, organizaţional, social şi informaţional.

Managementul public abordează funcţia publică dintr­o perspectivă practică, cea care de

altfel determină coordonatele necesare unei bune funcţionări a instituţiei publice în care îşi

desfăşoară activitatea funcţionari publici cu funcţii publice de conducere şi de execuţie şi

reprezentanţi ai politicului. El determină statutul şi structura funcţiei publice şi a funcţionarului

public ca şi angajat al instituţiei publice. Performanţa unei instituţii publice este direct

determinată de angajaţii acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici şi executanţi, de

rezultatele obţinute.

Experienţa şi realitatea din alte ţări democratice dezvoltate demonstrează că

îmbunătăţirea capacităţii administrative a unei instituţii publice depinde cel mai mult de

profesionalismul managerial în determinarea conţinutului şi exercitarea funcţiilor publice de

către managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie. Aceasta ar trebui să reprezinte o temă

de reflecţie şi pentru reprezentanţii autorităţilor din sistemul nostru administrativ pentru a

înţelege necesitatea orientării puternice a atenţiei asupra managementului public, asupra

profesionalismului în exercitarea funcţiilor publice de către funcţionarii publici dar mai ales de

către reprezentanţii clasei politice. Pentru aceasta, în structura fiecărui post şi funcţie publică de

15

conducere sau de execuţie managementul public ne obligă să determinăm obiective, sarcini,

competenţe şi responsabilităţi ale titularilor, prin care ei devin o parte activă a sistemului din care

fac parte, care îşi asumă responsabilităţi clare în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor şi,

implicit, a misiunii administrative a autorităţilor şi a misiunii sociale a instituţiilor publice în care

îşi desfăşoară activitatea.

Stadiul actual al evoluţiei legislaţiei româneşti nu oferă o unitate de concepţie asupra

problematicii funcţiei publice, impunându­se cu necesitate anumite modificări pentru corelarea

prevederilor diferitelor categorii de acte normative şi pentru aşezarea acestora la temelia unor

raporturi juridice viabile. Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul

instituţiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict juridică pe care a

generealizat­o sistemul din România la perspectiva managerială de abordare a instituţiei publice

determinată de valorile noului management public.

1.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII

PUBLICE REPREZENTATIVE

Scopul principal al activităţii de cercetare este acela de a observa care tip de structură

organizatorică este mai eficient. Pentru ilustrarea importanţei managementului instituţiei publice,

precum şi a funcţei publice, efectuez o analiză comparativă a 33 de structuri autohtone de

instituţii publice. Alegerea celor 33 de instituţii publice are la bază o prealabilă şi temeinică

documentare ce urmăreşte identificarea unora dintre cele mai semnificative instituţii publice cu

reprezentativitate atât la nivel central cât şi la nivel local. Analiza comparativă are drept scop pe

de­o parte demonstrarea viabilităţii structurii organizatorice în timp pentru unele dintre structuri,

iar pe de altă parte succesiunea cronologică a diferitelor tipuri de structuri organizatorice

adoptate, din care rezultă necesitatea implementării tipului actual de structură. Pentru

cuantificarea obiectivelor cercetării, am construit două ipoteze de lucru specifice şi anume: 1.

Dacă organigrama are mai multe niveluri ierarhice funcţionale, atunci se realizează o slabă

coordonare a activităţii instituţiei respective în practică; 2. Cu cât sunt mai multe compartimente

funcţionale într­o organigramă, cu atât gradul de complexitate şi realizare a obiectivelor

instituţiei respective scade.

Analiza succintă a celor 33 instituţii publice selecţionate pentru comparaţie are la bază o

grilă de interpretare ce conţine date generale ale fiecărei instituţii publice în parte referitoare la

denumirea instituţiei, cadrul legal de organizare şi funcţionare, scopuri, obiective, aparatul de

16

conducere, tipul organigramei precum şi o serie de indici şi indicatori caracteristici al căror

mod de calcul este detaliat în ultimul subcapitol 1 .

Aceste instituţii publice sunt: Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse, Autoritatea

Naţională pentru Cercetare Ştiinţificăm, Autoritatea Naţională pentru Tineret, Autoritatea de

Sănatate Publică Bucureşti, Banca Naţională a României, Biblioteca Naţională a României,

Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură Sibiu, Casa de Asigurări de Sănătate Iaşi, Centrul

Naţional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidenţa Persoanelor, Comisia de

Supraveghere a Asigurărilor, Consiliul Naţional al Audiovizualului, Consiliul Naţional pentru

Combaterea Discriminării, Curtea de Conturi a României, Direcţia de Impozite şi Taxe Locale

Sector 1 – Bucureşti, Direcţia Judeţeană de Statistică Vâlcea, Garda Naţională de Mediu,

Guvernul României, Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Bacău, Inspectoratul Teritorial de

Muncă Bucureşti, Institutul Cultural Român, Prefectura Municipiului Bucureşti, Presedinţia

României, Primăria Municipiului Bucureşti, Primăria Municipiului Dej, Ministerul Afacerilor

Externe, Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi

Tineretului, Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor, Ministerul Mediului şi

Dezvoltării Durabile, Secretariatul Consiliului Suprem de Apărare a Ţării., Serviciul de Pază şi

Protecţie, Serviciul de Telecomunicaţii Speciale, Societatea Română de Radiodifuziune şi Poliţia

Comunitară Sector 6, Bucureşti.

Pornind de la studierea celor 33 de organigrame am stabilit trei indici pentru realizarea

analizei comparative a structurilor organizatorice ale instituţiilor publice respective, şi anume: a)

numărul de niveluri ierarhice din structura organizatorică (Nni); b) numărul de compartimente

funcţionale la nivelul structurii (Nbc); c) numărul mediu de compartimente pe nivel ierarhic

(Nmc), calculat ca fiind raportul dintre numărul de compartimente funcţionale la nivelul

structurii şi numărul de niveluri ierarhice din structură. În finalul capitolului am efectuat, pornind

de la valorile indicilor menţionaţi, analiza de eficienţă a structurilor organizatorice avute în

vedere.

CONSIDERAŢII PARŢIALE

Obiectivele cercetării efectuate au fost ­ punerea în evidenţă a importanţei organigramei

pentru o instituţie publică, precum şi prezentarea legăturii de corespondenţă care există între

numărul nivelurilor ierarhice, pe de o parte şi numărul de compartimente funcţionale dintr­o

organigramă, pe de altă parte şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei respective.

1 Modelul Neagu Iliuţă privind analiza structurii organizatorice a unei instituţii publice

17

Avand în vedere considerentele enunţate mai sus se pot desprinde următoarele concluzii:

cele două tipuri de structuri organizatorice analizate mai sus sunt cele mai importante tipuri de

organizare; au fost stabilite modalităţile în care pot fi înţelese şi măsurate ipotezele cercetării, de

modul cum sunt îndeplinite depinzând succesul organizaţiei respective. În prezent, pentru

România, elaborarea raţională a structurii organizatorice a instituţiei publice reprezintă un

obiectiv de mare actualitate şi de larg interes. Element dinamic deosebit de complex, structura

organizatorică a instituţiei publice necesită perfecţionări continue pe baza unor studii realiste şi

temeinic ancorate în conceptele ştiinţei manageriale.

Conform studiului celor 33 de organigrame de instituţii publice din ţara noastră, am

constatat importanţa organigramei pentru o instituţie publică, precum şi prezentarea legăturii de

corespondenţă care există între numărul nivelurilor ierarhice, numărul de compartimente

funcţionale dintr­o organigramă şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei respective. Cele două

ipoteze de lucru specifice au fost astfel confirmate.

Concluziile finale, sintetizează ideile originale pe care le aduce cercetarea ştiinţifică în

domeniul abordat, validând ipotezele şi subliniind elementele care s­au constituit în contribuţii

personale şi gradul de convingere că cercetarea a fost utilă prin prisma originalităţii.

CONCEPTELE CHEIE ALE CAPITOLULUI

­ management public;

­ instituţie publică;

­ comunicare şi structuri de comunicare;

­ relaţii publice;

­ organizare;

­ structură organizatorică;

­ act managerial;

­ funcţia publică.

18

CAPITOLUL AL II­LEA

COMPETENŢE ALE INSTITUŢIILOR PUBLICE ROMÂNEŞTI

Revoluţia managerială şi globalizarea trebuiesc integrate într­un nou model al teoriei şi

practicii manageriale, care să permită şi să favorizeze potenţarea lor reciprocă. Efectele acestui

nou mod de abordare se vor răspândi şi amplifica rapid, ceea ce solicită din partea

managementului instituţiei asimilarea “tripletei empatie – acceptare – congruenţă” în abordarea

schimbării managementului şi a managementului schimbării pentru apropierea noilor orientări în

management. Eficienţa şi eficacitatea în sectorul public trebuie să fie îmbunătăţite,

managementul public în instituţiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar

managerii publici trebuie să fie apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale

generale şi specifice.

Pornind de la premisele sistemului global de management prezint în cuprinsul capitolului,

într­o abordare personală, modul de manifestare a managementului instituţiei publice româneşti

în raport de competenţele legale care i­au fost atribuite.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt:

1. evoluţia instituţiilor publice în România, cu următoarele etape:

2. apariţia instituţiilor publice în ţara noastră (în general, în a doua jumătate a

secolului al XIX­lea);

3. continuitatea reformei instituţiilor publice (prima jumătate a secolului al XX­lea);

4. acumulările din a doua jumătate a secolului al XX­lea;

5. adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional (în prezent);

6. analiza tipologiei instituţiilor publice în România, cu prezentarea criteriilor de

analiză şi a clasificării instituţiilor în funcţie de aceste criterii;

7. managementul instituţiei publice româneşti, cu referiri la: organizarea instituţiei

publice (politica de personal şi structura organizatorică); decizia la nivelul

instituţiei publice (procesul decizional şi etapele fundamentării deciziei la nivelul

instituţiei publice româneşti);

8. realizarea unui studiu comparativ al organizării unei instituţii publice

reprezentative, pe care am considerat­o a fi banca naţională a ţării respective;

studiul comparativ pune în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre Banca

Naţională a României, pe de o parte şi Banca Franţei, Bundesbank, Banca

Angliei, Banca Olandei şi Banca Finlandei, pe de altă parte.

19

Intenţiile enunţate anterior au fost urmărite pe parcursul capitolului, prin intermediul

celor patru subcapitole, structurate după cum urmează:

2.1 EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN ROMÂNIA

În acest subcapitol al tezei, alocat competenţelor instituţiilor publice româneşti, pun în

evidenţă evoluţia instituţiilor publice în România, cu următoarele etape: apariţia instituţiilor

publice în ţara noastră (în general, în a doua jumătate a secolului al XIX­lea); continuitatea

reformei instituţiilor publice (prima jumătate a secolului al XX­lea); acumulările din a doua

jumătate a secolului al XX­lea; adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul

instituţional (în prezent).

Managementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul

dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate

avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr­o ţară. Este

unanim recunoscut faptul că schimbarea de concepţie în sectorul public şi crearea noului sistem

de management public funcţional şi eficient pentru structura administrativă reprezintă un proces

de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate ţările ce doresc o orientare reală a serviciilor

oferite de administraţie către piaţă. Tranziţia de la vechea administraţie publică la noul

management public denumită uzual reforma administraţiei publice presupune abordarea

proceselor manageriale având în vedere un set de valori de bază. Această reformă trebuie să se

realizeze prin consolidare instituţională şi întărirea capacităţii administraţiei publice româneşti,

după model european.

Cel mai important aspect în procesele de consolidare instituţională şi întărire a capacităţii

administraţiei publice îl constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de management public

românesc a prevederilor acquis­ului comunitar. Acquis­ul comunitar este reprezentat de

ansamblul de drepturi şi obligaţii asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele

juridice ce reglementează activitatea din ţările membre , precum şi regulile de funcţionare a

instituţiilor Uniunii, acţiunile şi politicile comunitare.

Armonizarea legislaţiei românesti cu reglementările comunitare a reprezentat o condiţie

esenţială a aderării României la Uniunea Europeană. România înregistrează progrese în acest

sens, iar obligaţiile sale se referă nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci şi la

asigurarea condiţiilor necesare pentru aplicarea lor în practică. Statele membre ale Uniunii

Europene au recunoscut de mult timp faptul că standardele manageriale şi performanţele

managerilor publici sunt criterii pentru succesul atât al performanţelor generale în administraţia

publică, cât şi pentru reforma acesteia. A îmbunătăţi performanţele administraţiei publice

20

înseamnă identificarea unor standarde mai bune de eficienţă şi eficacitate în aplicarea legii.

Aceasta presupune delegarea responsabilităţilor în favoarea managerilor publici, însoţită de

mecanisme de control corespunzătoare.

În asemenea situaţii, calitatea managerilor publici devine de maximă importanţă. Mai

mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe şi din ce în ce mai

expuse la colaborarea internaţională, aşa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de

manageri publici cu perspective reale şi cu abilitatea de a­şi coordona munca în relaţiile cu

instituţiile naţionale şi internaţionale devine şi mai acută.

Practic, implementarea strategiei de reformă a administraţiei publice impune formarea

compentenţelor necesare obţinerii performanţei solicitate funcţionarului public de la toate

nivelele. Construirea de capacităţi instituţionale, la nivelul celor din Uniunea Europeană,

incumbă transferul de competenţe la nivelul autorităţilor locale, care trebuie să răspundă unui

număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităţilor

locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraţii funcţionale, capabilă să creeze

condiţii­cadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de piaţă, este strâns condiţionată de

formarea profesională, pe baza identificării necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a

funcţionarilor publici.

Descentralizarea este un fenomen deosebit de complex, care suferă o serie de modificări

ca şi contextul social în care procesul se desfăşoară. Din această cauză nu se poate formula o

concluzie fermă în sensul de a aprecia dacă procesul de descentralizare din România este un

succes sau un eşec; procesul însuşi este unul dinamic. Înţelegerea cauzelor eşecurilor apărute

poate conduce la elaborarea unor politici sociale şi modificări instituţionale care să conducă la

îmbunătăţirea furnizării serviciilor sociale, dar şi la creşterea capacităţii administrative.

România a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale şi pentru o mai mare

autonomie a autorităţilor locale în furnizarea bunăstării sociale. Descentralizarea nu este în sine

un proces bun sau rău, ci depinde de modul în care a fost realizat proiectul şi de implementarea

acestuia. În momentul de faţă, schimbările de ordin legislativ sunt însemnate, fiind elaborat

cadrul necesar descentralizării administrative.

Reforma administraţiei publice româneşti este una dintre principalele provocări cu care se

confruntă România la ora actuală. În acest sens, Comisia Europeană, a recunoscut progresele

înregistrate până acum de către autorităţile române în ceea ce priveşte consolidarea cadrului

instituţional şi recomandă, în mod evident, să fie depuse eforturi substanţiale în procesul de

reformă a administraţiei publice. Pentru ca priorităţile şi obiectivele stabilite să poată contribui la

îmbunătăţirea calităţii administraţiei publice româneşti este necesară o mai bună coordonare şi

21

corelare a politicilor şi strategiilor elaborate de instituţiile publice române, precum şi stabilirea

unor mecanisme de monitorizare a implementării lor.

În ceea ce priveşte procesul de reformă, au fost identificate, cu precădere, următoarele

priorităţi: întărirea rolului prefectului de coordonare a procesului de descentralizare a serviciilor

publice şi de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice

descentralizate din ministere; procesul de schimbare a prefecţilor şi subprefecţilor în înalţi

funcţionari publici; consolidarea parteneriatului între minister şi asociaţiile administraţiilor

publice locale; elaborarea şi adoptarea Cartei Serviciilor Publice – care să includă principalele

standarde de calitate şi principii privind furnizorii de servicii publice; un nou sistem de salarii

pentru funcţionarii publici; activităţi de promovare a celor mai bune practici comunitare în

domeniul administraţiei public.

2.2 ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE DIN ROMÂNIA

Tipologia instituţiilor publice din România este sintetizată pornind de la concepte şi

importanţă cu prezentarea detaliată a criteriilor de analiză şi a clasificării instituţiilor în funcţie

de aceste criterii.

Rolul instituţiei publice este acela de a oferi produse şi servicii publice de cea mai bună

calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice pentru persoane fizice şi

juridice, în condiţii de eficienţă economică. Instituţiile publice au un loc important în cadrul

statului deoarece, prin intermediul acestora, statul îşi îndeplineşte funcţiile sale.

Administraţia publică se realizează printr­o multitudine de forme organizatorice care

implică categorii întregi de personal afectate acestei activităţi. Sistemul administraţiei publice

este un sistem de organizare socială, care există şi funcţionează în cadrul unui macrosistem de

organizare socială a societăţii în ansamblu, considerată la nivel naţional sau la nivel de unităţi

teritorial administrative. În cadrul acestui sistem macrosocial există şi funcţionează diverse alte

forme de organizare în afara sistemului administraţiei publice, constituind pentru aceasta mediul

social în care există şi funcţionează. De aceea, trebuie avute în vedere raporturile care există între

sistemul administraţiei publice şi societate în ansamblu, urmărindu­se determinările şi influenţele

societăţii în plan global ca mediu social asupra sistemului administraţiei publice şi rolul pe care

acest sistem îl are în evoluţia societăţii în ansamblu.

Compatibilitatea între sistemul administraţiei publice si societate este asigurată atât de

socialitatea sistemului, care evidenţiază particularităţile unui anumit tip de administraţie publică

în raport cu mediul social în care este organizat şi funcţionează respectivul sistem administrativ,

cât şi felul în care acest sistem reuşeşte să­şi autoregleze structurile şi acţiunile în raport cu

22

nevoile societăţii. Ţinând seama de necesităţile colective comune ale tuturor cetăţenilor,

administraţia se realizează atât de organe ale statului, cât şi de către colectivităţile locale care

reprezintă expresia unei solidarităţi de interese proprii locuitorilor unei anumite zone sau unităţi

teritoriale şi care utilizează mijloace proprii în atingerea scopului său. Pornind de la definirea

generală a autorităţii publice ca reprezentând componenta de bază structurală şi forma

organizatorică distinctă de constituire şi manifestare a puterii publice alcătuită din una sau mai

multe persoane, care este înzestrată cu capacitatea juridică de a participa în nume propriu la

înfăptuirea sarcinilor revenind în mod specific puterii publice, în doctrină se arată ca autoritatea

administrativă reprezintă acea categorie a autorităţilor publice sau de stat cu o structură stabilă şi

o activitate continuă, înzestrată cu capacitatea juridică administrativă care îi permite participarea

în nume propriu la înfăptuirea puterii executive în limitele competenţei legal determinate.

Plecându­se de la faptul că prin structură se înţelege atât modul prin care sunt ordonate

elementele unui sistem, cât şi relaţiile ce se stabilesc între acestea, în procesul realizării funcţiilor

respective sistemului, se poate afirma că, în ceea ce priveşte administraţia publică, multitudinea

autorităţilor administrative ale statului şi ale autorităţilor locale determină ordonarea, în vederea

realizării funcţiilor pe care acestea le au, în baza a două criterii:

§ criteriul teritorial, căruia îi corespunde structura ierarhică;

§ criteriul funcţional sau al competenţei materiale, căruia îi corespunde structura

funcţională.

Ca atare, întregul sistem al administraţiei publice este constituit sub forma unei structuri

mixte, ierarhic­funcţionale. Autorităţile administraţiei publice se clasifică, în conformitate cu

criteriul teritorial, în autorităţi centrale şi autorităţi locale, după raza teritorială în care poate

acţiona autoritatea publică respectivă. Autorităţile administraţiei publice centrale acţionează în

interesul întregii colectivităţi umane existente în sistemul social, la nivelul statului, pe când

autorităţile administraţiei publice locale au în vedere soluţionarea intereselor colectivităţilor

locale, dintr­o anumită parte a teritoriului, interese care se armonizează cu interesele generale.

Indiferent de categoria în care este cuprins respectivul organ al administraţiei publice,

acesta este abilitat, în condiţiile legii, să desfăşoare activitate specifică de administraţie publică,

prevăzută în concordanţă cu competenţa sa. Aparatul administrativ se manifestă ca un ansamblu

complex destinat să satisfacă nevoile publice, care a fost constituit „treptat, pentru a asigura mai

ales permanenţa şi independenţa societăţii organizate politic şi pentru a răspunde anumitor

necesităţi care apar datorită vieţii în comun”. După cum se poate constata, organele

administraţiei publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine determinat în cadrul

sistemului organelor statului, ele îndeplinindu­şi atribuţiile consacrate prin acte normative şi

contribuind nemijlocit la organizarea şi desfăşurarea activităţii sociale instituite în stat. Aceste

23

organe conlucrează între ele, cât şi cu celelalte organe ale statului, dar, în acelaşi timp, intră în

relaţii sociale şi în raporturi juridice cu alte autorităţi şi instituţii care prin menirea lor participă la

asigurarea stabilităţii social­economice a statului, conlucrând pentru realizarea intereselor întregii

societăţi.

2.3 MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI

Pentru a ilustra importanţa managementului instituţiei publice româneşti, mă voi referiri

în continuare la organizarea instituţiei publice (politica de personal şi structura organizatorică) şi

decizia la nivelul instituţiei publice (procesul decizional şi etapele fundamentării deciziei la

nivelul instituţiei publice româneşti).

În management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă a activităţii

economice şi sociale. Prin conţinutul, natura şi rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al

managementului instituţiei publice. Rolul deosebit al deciziei în management este subliniat de

faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaţionale, a fiecărei

subunităţi şi a fiecărui angajat în parte la soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul

deciziilor se coordonează în spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în realizarea

sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau

unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să i se

implementeze elementele ce reprezintă o funcţie a experienţei managerului şi a celuilalt personal

de conducere, a caracterului selectiv al percepţiei şi ajudecăţii acestora, aplicate la datele situaţiei

problemelor economice şi sociale. Dacă la aceasta adăugăm şi cunoaşterea aprofundată a

conţinutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raţionala orientare,

fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebită a

deciziilor pune în evidenţă necesitatea cunoaşterii tipologiei acestor decizii în vederea

raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii calitativ superioare.

Proces raţional de alegere a unei linii de acţiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat,

decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume: a) existenţa unuia sau mai multor

obiective de atins, precis definite, cuantificate şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a

realizării lor; b) existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleagă soluţia pentru

atingerea obiectivului; c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adică cei

legaţi de resursele de timp, mijloace băneşti, resurse de muncă, precum şi a celor sociali, în care

includem şi pe cei umani cu implicaţiile care decurg din etica şi morala umană.

24

Eficacitatea unei decizii reprezintă rezultatul transpunerii în fapte a acesteia, iar eficienţa

ei este raportul dintre efectul economico­social util şi efectul economico­social depus pentru

fundamentarea şi luarea ei. Procesul luării şi transmiterii deciziilor manageriale comportă trei

etape principale:

1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se conturează soluţiile posibile pentru

rezolvarea problemei;

2) etapa de determinare a soluţiei optime, realizabilă în condiţiile existente şi de luare

propriuzisă a deciziei;

3) etapa de motivare, transmitere şi control a deciziei

Judecarea eficienţei deciziei se face într­un mediu mobil: o decizie luată judicios poate

conduce la efectele necorespunzătoare, când condiţiile pentru care a fost luată se schimbă; invers,

condiţii mai favorizante pot determina efecte bune în decizii necorespunzătoare. Evaluarea

eficacităţii deciziei poate fi făcută şi prin prisma a două criterii: cel al calităţii obiective a deciziei

şi cel al acceptării deciziei de către cei însarcinaţi cu materializarea ei. Eficienţa deciziei nu este

de natură exclusiv economică, ci şi ecologică, socială, psihologică, etc. determinată de factori

specifici corespunzători al căror impact nu poate fi măsurat în termeni valorici. Criteriul

eficienţei economice ramâne reperul esenţial de referinţă in funcţie de care se efectuează

alegerea, în cadrul procesului decizional, dintre mai multe alternative a celei care oferă cele mai

mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, într­o formulare mai

generală, care maximizează raportul efect/efort sau diferenţa dintre aceşti doi termeni.

2.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII

PUBLICE REPREZENTATIVE

În finalul capitolului am realizat un studiu comparativ al organizării unei instituţii publice

reprezentative, pe care am considerat­o a fi banca naţională a ţării respective. Acest studiu

comparativ a pus în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre Banca Naţională a României, pe

de o parte şi Banca Franţei, Bundesbank, Banca Angliei, Banca Olandei şi Banca Finlandei, pe

de altă parte.

Obiectivele cercetării efectuate au fost – pe de o parte, de a demonstra legătura dintre

organigramele unor instiţii publice smilare la nivel naţional, relaţia consolidare instiţională –

capacitatea administraţiei publice şi reforma acestor instituţii, iar pe de altă parte, legătura dintre

managementul instituţiilor publice respective şi competenţele pentru care au fost înfiinţate. Ele

au fost cuantificate în două ipoteze de lucru specifice, al căror grad de adevăr a fost confirmat cu

ocazia cercetării efectuate în acest capitol al tezei.

25

Ipotezele specifice cu care lucrez în cuprinsul capitolului sunt următoarele: 1. Cu cât

există mai multe asemănări între organigramele unor instituţii publice, cu atât relaţia consolidare

instituţională – capacitatea administraţiei publice este mai strânsă şi reforma instituţiilor publice

respective ­ mai bine realizată şi 2. Dacă organizarea unei instituţii publice este făcută ţinând

cont de managementul performant al activităţilor specifice acestei instituţii, atunci respectiva

instituţie îşi îndeplineşte competenţele pentru care a fost înfiinţată. În urma demersului ştiinţific

efectuat, se constată că cele două ipoteze de lucru se confirmă.

CONSIDERAŢII PARŢIALE

Astfel, am constatat că, pentru România şi pentru banca sa centrală este cu atât mai utilă

însuşirea experienţei băncilor centrale din ţările Uniunii Europene, privind integrarea deplină a

Băncii Naţionale a României în cadrul programului de activitate al Băncii Centrale Europene şi

colaborarea sa activă cu băncile centrale care alcătuiesc Sistemul European al Băncilor Centrale.

Din analiza legislaţiei din statele Uniunii Europene şi compararea cu Legea nr. 312/2004 privind

Statutul Băncii Naţionale a României, se poate ajunge la concluzia că legislaţia românească a

inclus cerinţele comunitare, astfel încât Banca Centrală a României să corespundă sub toate

aspectele profilului unei bănci centrale de tip european. Sistemul bancar românesc a fost asanat

şi consolidat, ajungînd la un nivel remarcabil de stabilitate financiară şi la o capacitate ridicată de

a juca rolul de locomotivă a economiei reale şi a integrării în Uniunea Europeană.

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI

­ reformă;

­ descentralizare;

­ administraţie publică;

­ decizie;

­ proces decizional.

26

CAPITOLUL AL III­LEA

STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT

PUBLIC

Managementul public ca teorie şi practică este, cu ceritudine, o cale ştiinţifică de

rezolvare a problemei puse conducerii în procesul complex al reformei, al interdependenţelor şi

al schimbărilor care caracterizează lumea contemporană europeană, extrem de dinamică,

asigurând implementarea cu succes a standardelor comunitare.

Următoarele analize şi studii parţiale de domeniu legate de standardele europene pentru

sistemul de management public se constituie ca elemente de noutate şi contribuţii personale pe

care intenţionez să le aduc:

1. prezentarea apariţiei şi evoluţiei instituţiei publice în Uniunea Europeană, cu

ilustrarea ansamblului instituţiilor publice europene, în legătură concordantă cu

tratatele asupra Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la

Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) şi 2001 (Tratatul de la Nisa);

2. analiza structurii instituţionale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I –

dimensiunea comunitară; II – politica externă şi de securitate comună; III – justiţie şi

afaceri interne;

3. analiza şi clasificarea instituţiilor publice în Uniunea Europeană, în general şi

prezentarea rolului unor instituţii europene, în particular;

4. reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările membre ale

Uniunii Europene;

5. ilustrarea modului de funcţionare al managementului instituţiilor publice moderne în

câteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, în legătură cu:

a. organizarea instituţiei publice în aceste state;

b. structura organizatorică a unei astfel de instituţii publice;

c. decizia la nivelul instituţiei publice respective, cu punerea în evidenţă a

etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene;

6. realizarea unui studiu de caz pe Primăria Londrei, ca model de management al

instituţiilor publice europene.

27

3.1 CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN

UNIUNEA EUROPEANĂ

Ideea unei Europe unite a fost susţinută de­a lungul secolelor, dar numai după cel de­al

doilea război mondial statele europene au instituţionalizat forme de cooperare internaţională, cu

competenţe în domenii specifice, cum ar fi: Organizaţia pentru Cooperare Economică Europeană,

Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste organizaţii au

pus bazele unei solidarităţi mai strânse între statele europene, dar încă manifestau trăsăturile

clasice ale unei uniuni a statelor şi ale cooperării inter­guvernamentale. Considerat ca o instituţie

şi un vector al progresului în diferite domenii, managementul este învestit cu funcţie socială,

având sarcina orientării generale spre progres şi prosperitate a societăţii în cadrul căreia activează

şi îşi îndeplineşte vocaţia socială şi economică.

În capitolul al III­lea, legat de standardele europene pentru sistemul de management

public am efectuat prezentarea apariţiei şi evoluţiei instituţiei publice în Uniunea Europeană, cu

ilustrarea ansamblului instituţiilor publice europene, în legătură concordantă cu tratatele asupra

Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht), 1997 (Tratatul de

la Amsterdam) şi 2001 (Tratatul de la Nisa), precum şi structura instituţională a Uniunii

Europene, referindu­mă la cei 3 piloni: I – dimensiunea comunitară a Uniunii; II – politica

externă şi de securitate comună; III – justiţie şi afaceri interne.

Începutul procesului de integrare europeană, caracterizat prin trăsături originale şi

specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul

1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea câtorva

state europene într­un proiect de cooperare mai strânsă, comparativ cu formele tradiţionale

existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către

o organizaţie cu puteri de constrângere asupra membrilor săi. Iniţiativa a constat în integrarea

producţiei de cărbune şi oţel a Franţei şi Germaniei, în cadrul unei organizaţii deschise

participării şi altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul

pas către o cooperare lărgită: o integrare sectorială ce ar fi putut influenţa şi alte sectoare

economice. Aceasta era ideea declarată, însă obiectivul politic imediat îl constituia alipirea

Germaniei la Europa şi eliminarea rivalităţilor existente între Franţa şi Germania privind zonele

strategice ale Ruhr­ului şi Saar­ului.

Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a demarat în anii

’50 şi a avut în vedere următoarele aspecte:

a) creşterea progresivă a obiectivelor comune, pe care statele membre decid să le

realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune;

28

b) întărirea caracterului supra­naţional al Comunităţii, prin utilizarea extensivă a

sistemului de vot majoritar (în locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul Consiliului),

prin care sunt reprezentate interesele naţionale ale fiecărui stat membru, precum şi prin întărirea

rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentaţi cetăţenii europeni).

Conceptul de instituţii comunitare se caracterizează prin următoarele elemente

specifice:

­ au rolul de a pune în aplicare, în temeiul competenţelor lor conferite de tratate,

regulile fundamentale de constituire şi de funcţionare a Comunităţilor Europene;

­ sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre;

­ în domeniile în care acţionează sunt dotate cu puterea de a lua decizii şi de a le

impune statelor membre, reprezentînd astfel o desprindere de schemele tradiţionale ale cooperării

internaţionale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilităţii semnatarilor;

­ prin natura lor, ele reprezintă interesele statelor, interesele uniunii şi interesele

popoarelor statelor membre;

­ beneficiază de o anumită autonomie juridică, administrativă şi financiară, corolar al

specificităţii lor funcţionale.

În ultimii 60 de ani, Europa s­a schimbat, la fel ca întreaga lume. Astăzi, mai mult ca

niciodată, într­o lume globalizată în evoluţie constantă, Europa trebuie să facă faţă unor noi

provocări. Europa secolului al XXI­lea se confruntă cu o serie de provocări: mondializarea

economiei, evoluţia demografică, schimbările climatice, aprovizionarea cu energie sau noile

ameninţări la adresa securităţii.

Uniunea Europeană înseamnă, pe de o parte menţinerea şi extinderea acquis­ului

Comunităţii Europene şi, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul Politicii Externe şi

de Securitate Comună (PESC) şi al Justiţiei şi Afacerilor Interne (JAI). Astfel, conform imaginii

comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcţie cu trei piloni, care

va fi menţinută şi dezvoltată continuu. În cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei piloni sunt

definiţi astfel:

1. PRIMUL PILON ­ cel mai important şi mai solid pilon rămâne în continuare

Comunitatea Europeană, ale cărei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la

Maastricht, Amsterdam şi de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară, reflectată prin:

§ Cetăţenia europeană;

§ Libera circulaţie a bunurilor, serviciilor, persoanelor şi capitalului;

§ Politici comunitare;

§ Uniunea economică şi monetară.

29

2. AL DOILEA PILON ­ Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC) conferă un

fundament contractual colaborării interstatale în domeniul politicii externe practicate de la

începutul anilor ‘70 în afara Comunităţilor Europene un fundament solid, eminamente inter­

guvernamental, din afara tratatului Comunităţilor Europene.

3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilită în afara

tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul justiţiei şi cel al politicii

interne. Prin intermediul unor instituţii comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea

Europeană de Justiţie), precum şi al unui catalog extensiv de obiective, aceste părţi distincte ale

Uniunii sunt angrenate cel puţin parţial. În tot cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în

care decurge luarea acestora, precum şi importanţa fiecăreia dintre instituţiile şi actorii implicaţi

diferă în mod evident de la un caz la altul. Acesta vizează cooperarea în domeniul Justiţiei şi

Afacerilor Interne.

Statele membre nu mai sunt în măsură să facă faţă singure tuturor acestor probleme fără

frontiere. Pentru a găsi soluţii şi a răspunde preocupărilor cetăţenilor, este necesar un efort

colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze, să dispună de instrumente eficiente

şi coerente, adaptate nu numai la funcţionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state

membre, ci şi la transformările rapide prin care trece lumea de astăzi. Prin urmare, regulile

convieţuirii, înscrise în tratate, trebuie revizuite.

Evoluţia procesului de globalizare – în multitudinea şi varietatea formelor şi nivelurilor

sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducţii şi dezamăgiri complementare şi

contradictorii deopotrivă (de multe ori neprevăzute ca moment al apariţiei şi întinderii spaţio­

temporale, nebănuite în conţinut şi surprinzătoare ca efecte) – consitituie un argument invincibil

în favoarea reconsiderării modalităţilor de abordare tehnico­pragmatică a managementului

instituţiei publice.

Noţiunea de spaţiu administrativ european a fost gândită după modelul spaţiilor

economice şi sociale europene. De asemenea, acest concept se leagă de vastul sistem al

cooperării juridice care include asistenţă mutuală în aplicarea legii şi câteva adaptări în câmpurile

legislative relevante

3.2 SCURTĂ ANALIZĂ A TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE DIN UNIUNEA

EUROPEANĂ

Unicitatea construcţiei europene se reflectă în primul rând în arhitectura instituţională.

Statele acceptă să delege o parte din puterile lor suverane unor instituţii comune create prin

tratatele fondatoare, cu modificările succesive, instituţii al căror scop este să asigure o participare

30

democratică a statelor membre la luarea de decizii. În momentul actual, funcţionarea Uniunii se

bazează pe cinci instituţii: Comisia Europeană, Parlamentul European, Consiliul de Miniştri,

numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene şi Curtea de Conturi.

Tratatul constituţional consacră formal funcţionarea Consiliului European ca instituţie de sine

stătătoare. Pe lângă instituţii, Uniune Europeană include o serie de organisme specializate:

§ Mediatorul European şi instituţiile financiare: Banca Centrală Europeană şi Banca

Europeană de Investiţii;

§ Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor şi Comitetul Economic şi

Social;

§ Organisme inter­instituţionale: Oficiul de Publicaţii Oficiale al Comunităţilor

Europene şi Oficiul de Selecţie a Personalului Comunităţilor Europene;

§ Agenţii descentralizate:

§ 17 agenţii comunitare specializate care funcţionează în cadrul domeniul

comunitar (primul pilon al Tratatului Comunităţilor Europene);

§ Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) şi Centrul European pentru

Observaţii din Satelit, ambele funcţionale în cadrul Politicii Externe şi de Securitate Comună (al

doilea pilon);

§ Europol şi Eurojust în cadrul Cooperării Poliţieneşti şi Judiciare în Materie Penală

(al treilea pilon).

Aceste instituţii, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflectă evoluţia în timp a

structurii unionale europene şi trec acum printr­un proces de reformă generat de extinderea

Uniunii cu zece state în 2004 (cea mai mare extindere din istoria sa) şi cu alte două în 2007

(deocamdată, procesul ne oprindu­se aici).

Parlamentul European a fost înfiinţat prin Tratatul de la Roma (1957) pentru a reprezenta

“popoarele statelor reunite în cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituţie a cărei

componenţă este stabilită prin alegeri libere, la nivel european şi ale cărei şedinţe şi deliberări

sunt publice. Iniţial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu deliberativ, cu

funcţie consultativă şi constituit din membri ai parlamentelor naţionale. Tratatele de la

Maastricht şi de la Amsterdam au adus schimbări majore ale rolului Parlametului, acesta

devenind un organ cu funcţii politice şi cu puteri legislative şi bugetare.

Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezintă interesele statelor

membre (spre deosebire de Parlament, care reprezintă interesele populaţiei statelor membre) şi

este compus din reprezentanţi ai guvernelor (motiv pentru care i se spune şi “Consiliul de

Miniştri”), având atât putere legislativă cât şi executivă. Numărul membrilor Consiliului este

31

egal cu numărul statelor membre, fiecare guvern având un singur reprezentant. Consiliul este

principala instituţie de decizie a Uniunii Europene.

Comisia Europeană reprezintă interesele Uniunii Europene (spre deosebire de Parlament

şi de Consiliu) şi este organul executiv al Uniunii. Principalele competenţe ale Comisiei sunt:

§ de control: supraveghează respectarea Tratatului Uniunii Europene şi implementarea

legislaţiei comunitare;

§ de iniţiativă: are monopolul iniţiativei în chestiuni de competenţă comunitară;

§ de execuţie: joacă rolul unui guvern la nivel comunitar, având responsabilitatea

implementării şi coordonării politicilor, precum şi a gestionării Fondurilor Structurale şi a

bugetului anual al Uniunii;

§ de reprezentare: primeşte scrisorile de acreditare ale ambasadorilor ţărilor din afara

spaţiului comunitar în Uniune şi are Delegaţii – cu rang de ambasade ­ în statele candidate sau în

alte state din afara Uniunii, precum şi birouri de reprezentare în statele membre.

Înfiinţată în 1952, Curtea Europeană de Justiţie are rolul de a asigura uniformitatea

interpretării şi aplicării dreptului comunitar şi are competenţa de a soluţiona litigii care implică

statele membre, instituţii comunitare, companii sau persoane fizice din spaţiul Uniunii.

Curtea Europeană de Conturi, înfiinţată în 1977,a dobândit statutul de instituţie a Uniunii

Europene numai în 1993 (prin intrarea în vigoare a Tratatului de la Amsterdam) şi reprezintă

“conştiinţa financiară” a Uniunii. Rolul său este de a controla aspectele financiare ale Uniunii,

mai exact legalitatea operaţiunilor bugetului comunitar şi corespondenţa acestuia cu programul

anual de gestionare a sa. Curtea desfăşoară acest tip de control anual şi elaborează un raport pe

care îl înaintează Parlamentului European (şi care serveşte la descărcarea bugetară a Comisiei).

Curtea de Conturi este independentă în raport cu celelalte instituţii comunitare şi are deplină

libertate în privinţa organizării şi planificării activităţii sale de audit şi de raportare.

3.3 MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE

În reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările membre ale

Uniunii Europene am ilustrat modul de funcţionare al managementului instituţiilor publice

moderne în câteva state europene dezvoltate, membre ale acesteia, în legătură cu: organizarea

instituţiei publice în aceste state; structura organizatorică a unei astfel de instituţii publice;

decizia la nivelul instituţiei publice respective, cu punerea în evidenţă a etapelor fundamentării

deciziei la nivelul instituţiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale economiei

mondiale în curs de globalizare – sistem integrat al “economiei mondiale cu frontiere” şi al celei

“ transnaţionale “ – pentru care instituţia publică, privită ca entitate, reprezintă un sistem deschis,

32

organic adaptiv, determină o mutaţie de conţinut amplă şi profundă în privinţa locului şi rolului

managementului public modern în cadrul a ceea ce numim sistemul global de management.

Ca fenomene ce marchează esenţial viaţa economică şi socială a începutului de mileniu,

consider că, globalizarea şi revoluţia mangerială trebuie integrate într­un nou model al teoriei şi

practicii manageriale, care să permită şi să favorizeze potenţarea lor reciprocă.

Adaptarea instituţiilor publice la economia de piaţă presupune profunde schimbări la

nivelul managementului public. Necesitatea urgentă de a inova, de a crea noul în management

presupune, la nivelul fiecărei instituţii publice, adoptarea unor strategii inovatoare, orientate spre

promovarea noului pentru realizarea eficienţei în cadrul sistemului. Unul din principalele

obiective ale funcţionarilor publici, în special cei cu funcţii de conducere în sistem, trebuie să fie

descoperirea şi asimilarea elementelor noi în toate domeniile de activitate şi abordarea într­un

spirit deschis a propunerilor de schimbare.

Aceasta înseamnă, fără îndoială, înalt profesionalism din partea managerilor publici

pentru a identifica, înţelege şi recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte,

de a acţiona în sensul implementării acesteia. Managerii publici trebuie să gândească în termenii

structurilor viitoare de management european.

Schimbarea managementului nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un volum de

muncă, de însuşire a noilor practici şi metodici manageriale, a legilor, de cutezanţă în aplicarea

lor la specificul fiecărei instituţii, precum şi a fiecărui proces de schimbare.

În asemenea situaţii, calitatea managerilor publici devine de maximă importanţă. Mai

mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe şi din ce în ce mai

expuse la colaborarea internaţională, aşa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de

manageri publici cu perspective reale şi cu abilitatea de a­şi coordona munca în relaţiile cu

instituţiile naţionale şi internaţionale devine şi mai acută.

Din păcate, la fel de acută este şi nevoia de specialişti în managementul european.

Constituirea managementului european ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu domeniu

propriu, cu metode, cu principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor

profesionişti în domeniul managementului european. Insuficienţa acestora a dus la tratarea

neproporţională a problemelor juridice în dauna celor manageriale. Acest aspect coroborat cu

lipsa unor standarde comune de management public constituie o barieră în calea consolidării

instituţionale şi a creşterii capacităţii administraţiei publice. Rolul specialiştilor este fundamental

în identificarea componentelor manageriale ale aquis­ului comunitar şi în construirea unei

viziuni comune asupra modului de implementare şi compatibilizare la nivel naţional.

33

3.4 PRIMĂRIA LONDREI – MODEL DE MANAGEMENT AL INSTITUŢIILOR

PUBLICE EUROPENE

Capitolul se închieie cu un studiu de caz pe Primăria Londrei, ca model de management

al instituţiilor publice europene.

Obiectivele cercetării efectuate sunt ­ punerea în evidenţă a importanţei organigramei

pentru Primăria Londrei, precum şi prezentarea legăturii de corespondenţă care există între

numărul nivelurilor ierarhice şi numărul de compartimente funcţionale din organigramă, ceea ce

îi conferă acesteia puterea de model european de organizare a unei instituţii publice. Acestea au

fost cuantificate în două ipoteze de lucru specifice, al căror grad de adevăr este confirmat în

finalul acestui capitol al tezei, după cum urmează: 1. Dacă numărul de niveluri ierarhice (Nni)

din organigrama Primăriei Londrei este trei, atunci organigrama este de tip european şi 2. Dacă

numărul mediu de compartimente funcţionale (Nmc) din organigrama Primăriei Londrei este trei,

atunci organigrama este tot de tip european.

CONSIDERAŢII PARŢIALE

Cercetarea efectuată a confirmat ipotezele de lucru stabilite şi se poate concluziona că

modul de organizare al Primăriei Londrei, şi anume Consiliul de Control, Comisiile permanente

şi Comitetele consultative, care lucrează transparent, cu un spirit civic elevat, prin intermediul

Planului Strategic de Dezvoltare, conduce la obţinerea unor rezultate semnificative ale instituţiei

publice de elită pentru Marea Britanie, care este Primăria Londrei.

Putem considera, după analiza amănunţită a modului de funcţionare a sa, că Primăria

Londrei este un model european desăvârşit de funcţionare a unei instituţii publice care lucrează

numai pentru beneficiul cetăţenilor săi şi al poporului respectiv.

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI

­ globalizare;

­ revoluţie managerială;

­ tipologie instituţională;

­ model de management al instituţiei publice;

­ management european.

34

CAPITOLUL AL IV­LEA

ORGANIZAREA INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI CONFORM

STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU DE CAZ ­ PRIMĂRIA

MUNICIPIULUI BUCUREŞTI – MODEL DE ORGANIZARE MODERNĂ

A UNEI INSTITUŢII PUBLICE

“A moderniza” poate însemna, în primul rand, a actualiza, a încerca recuperarea unei

întârzieri, trecând de la organizare statică, caracterizată prin inerţie, la una plină de dinamism,

adaptată unui mediu aflat în transformare rapidă. A moderniza înseamnă totodată a se adapta la

modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare în raport cu cele

precedente. De aceea, politicile cunoaşterii – cercetarea, inovarea, educaţia şi formarea

profesională – sunt de o importanţă excepţională pentru viitorul instituţiei publice româneşti.

O însemnătate deosebită pentru dezvoltarea managementului instituţiei publice româneşti

o constituie studiul de caz efectuat în acest capitol, care propune, într­o concepţie proprie, un

model de perfecţionare a acestuia asupra Primăriei Municipiului Bucureşti.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt:

1. sinteza proiectelor importante derulate de Primăria Capitalei în ultimii ani;

2. analiza principalelor rezultate economico­financiare obţinute de Primăria Municipiului

Bucureşti în ultimii ani;

3. analiza efectelor aplicării reformei administraţiei publice ­ în general şi asupra

Primăriei Municipiului Bucureşti ­ în special;

4. stabilirea principalelor direcţii legate de restructurarea organigramei Primăriei

Municipiului Bucureşti;

5. analiza stadiului actual al descentralizării administraţiei publice locale;

6. prezentarea într­o viziune personală a sistemului de management al Primăriei

Municipiului Bucureşti;

7. prezentarea într­o viziune personală a relaţiilor Primăriei Municipiului Bucureşti cu alte

instituţii publice din Capitală;

8. elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al

Primăriei Municipiului Bucureşti, cu analiza implicaţiilor acestor propuneri pentru

reforma funcţiei publice;

9. analiza riscurilor de reformă la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti;

35

10. stabilirea unor măsuri pentru managementul performant al resurselor umane din

Primăriei Municipiului Bucureşti;

11. propunerea unui model de organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti,

care să aibă în vedere:

a. direcţiile principale de organizare a unei instituţii la nivel european;

b. implementarea unui proiect informatic complex în cadrul primăriei;

c. elaborarea şi aplicarea codului de conduită al funcţionarilor publici din primărie;

d. relaţiile Primăriei Municipiului Bucureşti cu instituţiile societăţii civile;

e. organizarea şi desfăşurarea de către primărie a acţiunilor legate de protecţia

mediului.

4.1 DETERMINĂRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMÂNIEI ŞI ALE

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

Bucureştiul este principalul centru politico­administrativ al ţării, aici aflându­se

Preşedinţia, Parlamentul, Guvernul, sediile centrale ale celor mai multe partide politice, instituţii

culturale şi de învăţământ, instituţii financiare, comerciale, bănci.

Prima atestare documentară a Bucureştiului datează din secolul al XV­lea (20 septembrie

1459) şi este un act prin care domnitorul Vlad Ţepeş confirmă o donaţie făcută unor mici feudali.

Stabilirea reşedinţei domneşti la Bucureşti, în perioada domnitorului Vlad Ţepeş, a avut un rol

determinant în evoluţia ulterioară a aşezării. Din secolul al XV­lea şi până la sfârşitul epocii

feudale, în pofida marilor calamităţi naturale şi a războaielor, oraşul Bucureşti a cunoscut o

continuă dezvoltare economică şi socială, devenind unul din principalele centre urbane din sud­

estul Europei.

Cea mai prosperă perioadă a Bucureştiului, ca şi a întregii ţări, a fost perioada interbelică.

Devenind capitala Statului Naţional Unitar Român, Bucureştiul continuă să fie în perioada

interbelică principalul centru industrial, comercial şi financiar al României. Dezvoltarea sa

naturală şi, am spune noi, armonioasă a fost brutal întreruptă de instaurarea regimului comunist

(1945­1989). Oraşul a devenit subiectul unui experiment social şi urbanistic devastator.

Misiunea Primăriei, este aceea de a crea şi oferi cetăţenilor municipiului un mediu civic

adecvat satisfacerii, către cel mai înalt nivel, a necesităţilor şi trebuinţelor de confort urban.

Pentru aceasta, edilii Capitalei se străduiesc să menţină infrastructura oraşului, mediul

economic, social, edilitar şi natural la nivelul exigenţelor marilor capitale europene. O mare parte

din atenţia lor se îndreaptă către buna funcţionare a sistemelor de transport, a utilităţilor publice,

asistenţei sociale, sănătăţii, învăţământului, informării şi educaţiei, către promovarea culturii şi a

36

artei, către sport şi mijloace de divertisment. De asemenea, aceştia încurajează dezvoltarea

comunităţii prin a oferi siguranţă şi confort, prin serviciile adaptate fiecărui stil de viaţă

respectând în acelaşi timp libertatea opţiunilor cetăţenilor oraşului şi venind în întâmpinarea

ideilor acestora.

În prezent, Primăria Municipiului Bucureşti este organizată şi funcţionează potrivit

prevederilor Legii administraţiei publice locale nr. 215/2001 şi în conformitate cu hotărârile

Consiliului General al Municipiului Bucureşti privind aprobarea organigramei şi numărului de

posturi ale aparatului propriu de specialitate. Primarul General, vice­primarii, Secretarul General

al municipiului Bucureşti, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură

funcţională cu activitate permanentă, denumită Primăria Municipiului Bucureşti, care aduce la

îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului Bucureşti şi dispoziţiile Primarului

General, soluţionând problemele curente ale colectivităţii locale.

4.2 EFECTELE APLICĂRII REFORMEI ADMINISTRAŢIEI PUBLICE ASUPRA

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

Studierea modificării organizaţiilor este extrem de importantă, întrucât managerii de la

toate nivelurile ierarhice se confruntă în cariera lor cu sarcina modificării organizaţiilor lor.

Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizaţiile

lor şi care implementează cu succes aceste schimbări, permit organizaţiilor lor să fie mai flexibile

şi mai inovatoare.

Pe plan mondial, tendinţa ultimilor douăzeci de ani este este cea a globalizării şi

dezvoltării intense a sistemelor sociale. În acest nou context, statele naţionale sunt puse într­o

poziţie cu totul nouă, în care instituţiile şi sistemele administrative trebuie să fie flexibile pentru

a se adaptata acestor transformări. În noul context geopolitic administraţia publică centrală şi

locală au devenit factori definitorii în competivitatea economică a unei ţări sau regiuni

economice. Centralizarea excesivă structurilor şi a deciziilor acestora conduce la creşterea

perioadei de răspuns şi soluţionare a problemelor cu care se confruntă organizaţiile publice.

Actualele proceduri şi reguli interne produc blocaje care nu permit integrarea, în structurile

organizaţiilor publice, a schimbărilor necesare. Caracterul impersonal al intervenţiilor publice

aduce un anumit prejudiciu noilor asteptări şi exigenţe sociale.

Reforma administraţiei publice implică modificări de substanţă ale componentelor sale

majore, atît la nivelul administraţiei publice centrale cât şi al administraţiei publice locale şi a

serviciile publice în general. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi

37

relaţii între cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea rolului autorităţilor şi reconsiderarea

parteneriatului cu societatea civilă şi aleşii locali.

Reforma administraţiei publice este un concept larg, care include toate aspectele

organizării sectorului public, printre care se remarcă: “arhitectura” generală a autorităţilor şi

instituţiilor administraţiei publice, sistemele, structurile, procesele şi motivaţiile, procedurile de

monitorizare şi evaluare,precum şi modalităţile de adaptare periodică a sistemului. Capacitatea

administrativă reprezintă doar o componentă a reformei administraţiei publice, ce constă în

abilitatea autorităţilor şi instituţiilor publice de a derula acţiuni eficace, eficiente şi sustenabile.

Ea se dezvoltă pe patru dimensiuni: resursele umane, dimensiunea organizaţională, contextul

instituţional şi mediul social politic, economic şi cultural. Creşterea transparenţei administraţiei

publice prin lărgirea asistenţei pentru public, ajută la îmbunătăţirea şi armonizarea modului în

care cetăţenii şi administraţia înţeleg problemele comunităţii, a modului în care găsesc posibile

soluţii şi permit implementarea mai eficientă a deciziilor pe baza unui acord reciproc.

Descentralizarea administrativă, conform literaturii de specialitate reprezintă transferul de

responsabilităţi privind planificarea, finanţarea şi gestionarea unor anumite funcţii publice de la

nivelul guvernului central şi al agenţiilor sale la unităţile subordonate, la autorităţi publice semi­

autonome sau la autorităţi regionale sau locale. Diferitele subcategorii de descentralizare

administrativă sunt frecvent definite pe baza tipurilor de instituţii sau agenţii către care sunt

transferate responsabilităţile:

• deconcentrarea reprezintă cea mai slabă formă de descentralizare care implică

transferul de autoritate şi responsabilităţi de la nivelul ministerelor sau agenţiilor la structurile

din teritoriu care aparţin de acestea;

• devoluţia generează un grad de autonomie mai ridicat şi implică transferul de

responsabilităţi de la nivelul guvernului central la niveluri de guvernare inferioare care au fost

împuternicite prin prevederi constituţionale sau statutare;

• delegarea implică transferul de responsabilităţi de la agenţiile centrale la entităţi

semi­autonome operând independent sau semi­independent de guvern;

• privatizarea este uneori privită ca o formă de descentralizare (una proiectată în aţa

fel încât să fie generate performanţe mai înalte privind eficienţa sistemului de piaţă prin grade

sporite de autonomie şi flexibilitate mai mare în luarea deciziilor) şi implică transferul de

responsabilităţi de la guvern către entităţi private. În cadrul privatizării, responsabilităţile pot fi

transferate chiar la furnizorii de servicii propriu­zişi.

38

4.3 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

Fiind o structură administrativă tradiţională, Primăria Municipiului Bucureşti se

caracterizează prin faptul că, deciziile sunt luate de cele mai multe ori, central. Competenţele

decizionale sunt atribuite conducerii administraţiei. Acest lucru conduce la faptul că, în

majoritatea cazurilor, nivelul de sus al ierarhiei este răspunzător de deciziile luate la nivel

inferior sau acesta poate hotărî după propria lui dorinţă. Hotărârile Consiliului General al

Municipiului Bucureşti şi dispoziţiile cu caracter normativ ale primarului general sunt obligatorii

pentru autorităţile administraţiei publice locale, organizate în sectoarele Municipiului Bucureşti.

Structura organizaţională a administraţiei Bucureşti este încă foarte centralizată. Această

centralizare se caracterizează prin intervenţia şi controlul prealabil al oricărei acţiuni. Există

reguli şi reglementări relativ strict formulate, care stabilesc ce trebuie făcut, cum, şi de către cine.

Centralizarea are o deosebită influenţă şi asupra managementului administrativ. El este definit, în

special, prin verificări, control, şi conducere internă centralizată.

Ca principale modalităţi de consolidare a capacităţilor instituţionale în vederea

asigurării implementării componentelor strategice ale formării continue a funcţionarilor publici

propun 2 :

­ dezvoltarea mecanismului instituţional legat de implementarea, monitorizarea,

extinderea reţelei de parteneri naţionali şi internaţionali şi evaluarea procesului de formare

continuă;

­ dezvoltarea programelor de analiză a necesarului de pregătire la nivelul fiecărei

instituţii publice;

­ dezvoltarea mecanismelor instituţionale de corelare între actorii formării continue

(incluzând crearea unor standarde unitare, a unor grupuri de lucru tematice între experţi,

precum şi organizarea unor evenimente periodice, pentru multiplicarea rezultatelor şi

diseminarea bunelor practici însuşite prin colaborarea cu partenerii externi);

­ dezvoltarea capacităţii Institutului Naţional pentru Administraţie de a asigura

realizarea activităţilor de formare continuă prevăzute, la standarde calitative de nivel european;

4.4 PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT PERFORMANT AL

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI

Reforma sistemului administratiei publice este un proces dinamic şi, ca orice proces de

refomă structurală, presupune câteva condiţii esenţiale şi anume: determinarea problemelor

2 Modelul Neagu Iliuţă privind principalele modalităţi de consolidare a capacităţii instituţionale

39

existente; identificarea soluţiilor optime; identificarea resurselor disponibile. O reală reformă a

funcţiei publice trebuie să urmărească aspecte precum: recrutare, selecţie, încadrare; motivare;

perfecţionare; evaluarea performanţelor; conduită; stabilitate, relaţiile cu sistemul politic;

comunicarea, stilul de conducere şi creativitatea; responsabilităţi în procesul de reformă a

funcţiei publice.

Perfecţionarea resurselor umane reprezintă un ansamblu de procese prin care, în urma

parcurgerii unor programe specializate, angajaţii îşi îmbogăţesc aptitudini, cunoştinţe, deprinderi,

comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un

nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. Deci prin perfecţionare este vizată

îmbunătăţirea capacităţii profesionale deja existente. Deşi perfecţionarea reprezintă un drept şi o

obligaţie a funcţionarilor publici, în prezent, administraţia publică din România se confruntă cu

unele constrângeri, cele mai importante fiind insuficienţa resurselor, paralel cu o creştere şi o

diversificare permanentă a cerinţelor cetăţenilor şi a mediului economic şi social. În acest

moment, responsabilitatea principală cu privire la perfecţionarea funcţionarilor publici revine

Institutului Naţional de Administraţie şi celor opt centre regionale coordonate de către acesta.

În materie de evaluare, constatând că nu se parcurge întreg ciclul formulare de obiective –

realizare – evaluare/măsurare, propun generalizarea CAF (cadrul de evaluare a funcţiilor

publice). Cadrul de Auto­evaluare a modului de funcţionare a instituţiilor administraţiei publice

(Common Assessment Framework – CAF) este un instrument de măsurare a performanţelor unei

organizaţii, prin stabilirea unei analize diagnostic. O structură de management performant poate

fi construită pe un echilibru între autoritate şi responsabilitate, ca elemente cheie pentru

dezvoltarea capacităţii de schimbare în cadrul administraţiei publice şi pentru formarea unei baze

necesare pentru implementarea schimbării. În acest sens, se recomandă dezvoltarea

managementului performant al resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti.

. În cadrul propunerilor pentru dezvoltarea resurselor umane, un loc central îl ocupă

introducerea unui proces eficient de management al performanţei. În mod tradiţional, în

Primăria Municipiului Bucureşti, nu a fost utilizat acest management al performanţei şi, prin

urmare, stabilirea de obiective şi măsurarea nivelurilor de performanţă nu au contribuit

suficient la motivarea personalului la toate nivelurile. La rândul său, acest lucru a condus, în

general, la un nivel inadecvat de recunoaştere şi recompensare a performanţei în muncă şi la

lipsa unui sistem eficient de sancţiuni pentru performanţa scăzută 3 .

Ca primă etapă de acţiune, vor trebui constituite grupuri de reformatori, care să includă

reprezentanţi din toate structurile Primăriei Municipiului Bucureşti pentru elaborarea şi

implementarea programelor de acţiune în aceste domenii cheie. Procesele de comunicare şi

3 Modelul Neagu Iliuţă privind dezvoltarea resurselor umane

40

consultare vor trebui elaborate astfel încât să permită celor implicaţi să înţeleagă în totalitate

iniţiativele propuse şi, prin implicarea lor în elaborarea de astfel de iniţiative, să controleze acest

proces al schimbării. De asemenea, resursele umane şi managementul lor performant trebuie să

devină un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situându­se printre factorii

cu influenţă majoră în creşterea eficienţei oraganizaţiei respective. În acest context, în opinia

mea, următoarele aspecte ar trebui să facă obiectul unei atenţii deosebite:

­ recrutările de personal specializat;

­ avansarea în funcţie a acestui personal;

­ formarea continuă şi validarea experienţei dobândite;

­ gestiunea duratei carierei funcţionarului public;

­ mobilitatea funcţionarilui public.

Recrutarea şi selecţia personalului în administraţia publică, precum şi perfecţionarea

permanentă a pregătirii acestui personal trebuie profund restructurate, astfel încât să se asigure

promovarea neutralităţii politice a funcţionarilor publici respectivi şi creşterea transparenţei

proceselor de recrutare, angajare, pregătire, perfecţionare şi promovare.

4.5 MODEL DE ORGANIZARE EUROPEANĂ A PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI

BUCUREŞTI

Pornind de la toate aceste analize elaborez un set de propuneri pentru un sistem de

management performant al Primăria Municipiului Bucureşti, cu analiza implicaţiilor acestor

propuneri pentru reforma funcţiei publice la nivelul primăriei, analizez riscurile procesului de

reformă la nivelul acesteia şi stabilesc măsuri pentru managementul performant al resurselor

umane. În final propun un model de organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti,

care să aibă în vedere direcţiile principale de organizare a unei instituţii la nivel european:

implementarea unui proiect informatic complex în cadrul primăriei 4 ; elaborarea şi aplicarea

codului de conduită al funcţionarilor publici din primărie 5 ; relaţiile Primăriei Municipiului

Bucureşti cu instituţiile societăţii civile 6 ; organizarea şi desfăşurarea de către Primăria Bucureşti

a acţiunilor legate de protecţia mediului 7 .

Obiectivele cercetării efectuate în studiul de caz urmăresc punerea în evidenţă a

importanţei unei organigrame adaptabile permanent la necesităţile cetăţenilor unei capitale

4 modelul Neagu Iliuţă privind implementarea unui proiect informatic complex 5 modelul Neagu Iliuţă pentru elaborarea unui Cod de conduită a funcţionarilor publici 6 modelul Neagu Iliuţă de dialog cu instituţiile societăţii civile 7 modelul Neagu Iliuţă de organizare a unui serviciu sau departament pentru protecţia mediului

41

europene şi care să servească în modul cel mai înalt satisfacerii scopurilor acestora, precum şi

acordarea unei atenţii din ce în ce mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureşti.

Ipotezele de lucru specifice sunt: 1. Cu cât organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti

este mai apropiată de un model de organizare europeană a unei primării, cu atât activitatea

acesteia va răspunde mai bine cerinţelor cetăţenilor; 2. Dacă principala preocupare la nivelul

conducerii Primăriei Municipiului Bucureşti (consiliu general, viceprimari, secretar general) o

constituie problemele de mediu, atunci oraşul Bucureşti poate fi redat cu adevărat cetăţenilor.

Analizând structura organizatorică a Primăriei Municipiului Bucureşti, prin prisma

principalelor sale componente (nivel ierarhic, pondere ierarhică, relaţii organizatorice), cât şi cu

ajutorul indicilor şi indicatorilor specifici de analiză, utilizaţi în capitolul I al tezei, constat că

structura organigramei este greoaie şi foarte centralizată, existând foarte multe suprapuneri de

competenţe, în condiţiiile unei evidente lipse de coordonare. De asemenea, funcţionează încă

structuri anacronice ce nu mai au corespondent în actuala etapă de dezvoltare a societăţii

româneşti, precum şi faptul că există direcţii separate ce gestionează probleme complementare.

Consider că reorganizarea managerială a Primăriei Municipiului Bucureşti ar trebui să înceapă

tocmai cu aspectele mai sus menţionate, a căror luare în considerare şi aplicare ar conduce la

perfecţionarea sistemului de management al instituţiei.

CONSIDERAŢII PARŢIALE

În partea finală a capitolului precizez importanţa preluării acestor elemente de noutate în

literatura de specialitate şi formulez o serie de propuneri pe câteva componente manageriale, pe

care le­am considerat importante, cu rolul de a îmbunătăţi sistemul de management public la

nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti. Totodată, cercetarea ştiinţifică efectuată îmi permite să

scot în evidenţă o serie de teme deosebit de importante, pe care intenţionez să le abordez în

continuare în activitatea ştiinţifică.

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI:

­ determinare structurală;

­ sistem de management performant al Primăriei Municipiului Bucureşti;

­ organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti;

­ reforma funcţiei publice la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti;

­ codul de conduită al funcţionarilor.

42

CONCLUZII FINALE

Pe ansamblu, întreaga teză de doctorat urmăreşte să prezinte în ce mod se realizează şi se

desăvârşeşte perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din România,

în vederea alinierii la standardele europene. Şi după aderarea României la Uniunea Europeană,

programele guvernamentale abordează frontal accelerarea reformei administraţiei publice

centrale şi locale, pornind de la evaluările critice ale Comisiei Europene a situaţiei actuale din

aceste domenii. Obiective fundamentale ale reformei sunt: restructurarea profundă a

administraţiei publice centrale şi locale; schimbarea de fond a raportului dintre administraţie şi

cetăţean; descentralizarea serviciilor publice şi consolidarea autonomiei administrative şi

financiare; demilitarizarea treptată a unor servicii comunitare; depolitizarea structurilor

administraţiei publice; eliminarea clientelismului politic; stoparea birocraţiei; coerenţa actului

administrativ; perfecţionarea managementului în administraţie; aplicarea unor politici raţionale

de dezvoltare şi modernizare a localităţilor rurale şi urbane; întărirea autorităţii statului şi a

răspunderii acestuia; armonizarea permanentă a cadrului legislativ cu reglementările din Uniunea

Europeană; asigurarea coerenţei şi stabilităţii acestuia.

Restructurarea administraţiei publice centrale trebuie să pornească de la eficientizarea

actului de guvernare prin reorientarea permanentă a activităţii unor ministere din componenţa

Guvernului şi reducerea numărului de agenţii guvernamentale. Sunt necesare structuri de

organizare cadru ­ suple şi eficiente ­ privind organizarea şi funcţionarea ministerelor şi

agenţiilor guvernamentale, prefecturilor, consiliilor judeţene şi locale, primăriilor, unde se

impune reducerea numărului departamentelor, direcţiilor generale, direcţiilor, oficiilor,

serviciilor şi birourilor din administraţia publică centrală şi locală.

Schimbarea de fond a raportului dintre administraţie şi cetăţean se face prin:

• realizarea unui serviciu public în folosul exclusiv al cetăţeanului;

• creşterea rigurozităţii în motivarea şi formularea răspunsurilor, precum şi

scurtarea termenelor în care autorităţile şi serviciile publice au obligaţia să

răspundă solicitărilor cetăţenilor;

• eliminarea blocajelor birocratice din administraţia centrală şi locală, cu care sunt

confruntaţi cetăţenii şi agenţii economici;

• consolidarea şi lărgirea cadrului de participare a societăţii civile la procesul

decizional;

• perfecţionarea cadrului de funcţionare a democraţiei participative;

• asigurarea transparenţei actelor administrative şi comunicarea operativă cu

cetăţenii.

43

Deşi reforma administraţiei publice susţine depolitizarea structurilor acesteia şi

eliminarea clientelismului politic, putem spune că, dimpotrivă aceste fenomene s­au accentuat în

ultimii ani, pentru că nu a fost respectată Legea privind statutul functionarului public,

funcţionarii fiind angajaţi nu pe criterii de competenţă profesională, ci, pe criterii politice; de

asemenea promovarea în funcţii publice nu s­a făcut numai pe criterii de performanţă şi de

moralitate, în spiritul şi pe baza legii, ci, tot pe criterii politice. Continuă să fie prezentă

birocraţia administraţiei publice, prin: menţinerea unor proceduri administrative complicate;

nerespectarea termenelor de soluţionare a cererilor; fragmentarea circuitului documentelor;

existenţa unor birouri nedotate cu echipamente şi tehnologii informatice; imposibilitatea

generalizării, cel puţin la plata impozitelor, a sistemului "ghişeului unic".

Coerenţa actului administrativ şi perfecţionarea managementului în administraţie mai au

posibilităţi de eficientizare a raporturilor dintre administraţia publică centrală şi locală, dintre

autorităţile publice judeţene şi cele din comune şi oraşe. Nu se poate vorbi despre un sistem

informaţional integrat al administraţiei publice centrale şi locale, de fundamentarea tuturor

deciziilor privind politicile sociale pe studii şi expertize realizate de oficii sociologice de

coordonare metodologică la nivel central sau în cadrul consiliilor judeţene.

România este încă departe de aplicarea unor politici obiective, raţionale şi legale de

dezvoltare şi modernizare a localităţilor rurale şi urbane. Satele, chiar şi cele care îndeplinesc

criteriile de acordare a statutului de comună nu se grăbesc să obţină acest statut, iar comunele

care, prin dotări tehnico­edilitare (alimentare cu apă şi gaze, canalizare, telefonie etc.) se apropie

de statutul de localitate urbană sunt din ce în ce mai puţine, în loc să fie mai multe. Trebuie mai

multe fonduri şi programe aplicate pentru pregătirea condiţiilor care vizează organizarea

administrativ­teritorială în conformitate cu standardele Uniunii Europene.

Întărirea autorităţii statului şi a răspunderilor acestuia trebuie să se realizeze prin:

continuarea aplicării reformei administrative şi punerea în evidenţă a performanţelor operaţionale

ale autorităţilor publice centrale şi locale; întărirea controlului gestiunii banului public şi

asigurarea transparenţei cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor; asigurarea

coerenţei şi a stabilităţii pe termen lung a cadrului legislativ în domeniul administraţiei publice

centrale şi locale; îmbunătăţirea reglementărilor existente în domeniu şi elaborarea unor

reglementări noi, bazate pe principiile prevăzute de Constituţie şi de Carta Europeană a

Autonomiei Locale.

Dezvoltarea regională trebuie realizată în deplin acord cu politica europeană de coeziune

economică şi socială. În acest cadru este nevoie să se acţioneze pentru: diminuarea

dezechilibrelor regionale existente şi stimularea dezvoltării echilibrate; revitalizarea zonelor

defavorizate; preîntâmpinarea producerii de noi dezechilibre; corelarea politicilor regionale cu

44

cele sectoriale; stimularea cooperarii interregionale, interne şi externe, care să contribuie la

progresul economic şi social; consolidarea spaţiului cultural şi spiritual comun, în concordanţă

cu normele şi valorile Uniunii Europene. Pentru punerea în aplicare a politicii de dezvoltare

regională, mecanismele economiei de piaţă trebuie “reglate” pentru a conduce la: îmbunătăţirea

competitivităţii economice în fiecare unitate economică şi socială şi obţinerea unei creşteri

economice durabile; promovarea unei dezvoltari armonioase spaţiale şi a reţelei de localităţi;

creşterea capacităţii regiunilor ­ din punct de vedere instituţional, financiar, decizional ­ pentru

susţinerea propriului proces de dezvoltare; promovarea principiilor dezvoltării durabile;

asigurarea de şanse egale tuturor cetăţenilor în ceea ce priveşte accesul la informare, cercetare­

dezvoltare tehnologică, educaţie şi formare continuă.

Managerii şi funcţionarii locali trebuie să­şi coreleze eforturile pentru stimularea

capacităţii competitive a zonelor şi regiunilor pe care le reprezintă şi pentru valorificarea

potenţialului propriu de dezvoltare, prin întărirea capacităţii instituţiilor pe care le conduc pentru

a elabora şi pune în aplicare programe şi proiecte de dezvoltare pentru îmbunătăţirea structurii

economice locale şi regionale. Structura economică locală şi regională trebuie să urmărească:

­ diversificarea economiei la nivelurile menţionate, ţinând cont de resursele locale şi

regionale;

­ preluarea de către comunităţile locale a efortului material necesar demarării unor

activităţi productive prin pregătirea terenurilor rămase după dezafectarea uneia sau mai multor

întreprinderi industriale;

­ demararea de noi activităţi destinate industriei locale şi meşteşugurilor;

­ dezvoltarea de căi de transport locale, în special a căilor de acces spre zonele în care

urmează să se dezvolte noi întreprinderi, parcuri industriale, centre tehnologice (de cercetare,

design, incubatoare de afaceri etc.), unităţi de aprovizionare şi unităţi de îndepărtare a

reziduurilor;

­ pregătirea unor terenuri şi spaţii pentru turismul local, ţinând cont des specificul

cultural şi tradiţiile zonei.

Diminuarea decalajelor de dezvoltare, locale, inter şi intraregionale trebuie să pornească

de la: a) îmbunătăţirea şi dezvoltarea infrastructurii regionale şi locale (infrastructura de drumuri;

infrastructura comunicaţiilor; infrastructura reprezentată de suprafeţele de teren care trebuie

amenajate, astfel încât să corespundă cerinţelor implantării noilor industrii locale); b) dezvoltarea

resurselor umane, îndeosebi în acele zone şi regiuni cu industrii în declin (industrie metalurgică,

extractivă, chimică, construcţii de maşini etc.), în vederea creării de oportunităţi pentru ocuparea

durabilă a resuselor umane, prin calificare şi recalificare, nu numai a şomerilor, dar şi a celor

care lucrează în întreprinderi care urmează să se restructureze. Sunt necesare politici economice

45

active de ocupare a resurselor de muncă pe plan local pentru limitarea imigrărilor şi

îmbunătăţirea integrării pe piaţa muncii a persoanelor cu probleme speciale.

Practic, implementarea strategiei de reformă a administraţiei publice impune formarea

compentenţelor necesare obţinerii performanţei solicitate funcţionarului public de la toate

nivelele. Construirea de capacităţi instituţionale, la nivelul celor din Uniunea Europeană,

incumbă transferul de competenţe la nivelul autorităţilor locale, care trebuie să răspundă unui

număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităţilor

locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraţii funcţionale, capabilă să creeze

condiţii­cadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de piaţă, este strâns condiţionată de

formarea profesională, pe baza identificării necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a

funcţionarilor publici.

Apreciez că la nivelul instituţiilor publice din România se elaborează încă un număr mare

de documente, multe dintre acestea fără să aibă un rezultat concret. Pentru consolidare

instituţională şi întărirea capacităţii administraţiei publice trebuie să se acorde o importanţă mai

mare calificării şi perfecţionării pregătirii profesionale a lucrătorilor publici, exigenţele la nivelul

Uniunii Europene fiind în acest sens foarte mari. Marea problemă a procesului de integrare

deplină a României la Uniune o reprezintă, după îndeplinirea criteriilor politic şi economic de

aderare, slaba capacitate administrativă a ţării noastre, generată de slaba coerenţă şi

funcţionalitate a instituţiilor publice româneşti. Rezultatele de până acum plasează ţara noastra în

urma celorlalte state nou aderate la Uniune. Deşi toată lumea vorbeşte despre aceasta, capacitatea

administraţiei publice se pierde în discursul public, între limbajul de lemn şi interesele politice,

rezultând după aprecierile experţilor că doar o mică parte din sectorul public românesc înţelege şi

poate aplica politici publice la nivel european.

În privinţa absorbţiei fondurilor Uniunii Europene, s­a putut observa, de­a lungul anilor,

că instituţiile publice nu pot cheltui toţi banii comunitari alocaţi, deoarce aceştia se pierd în

blocaje administrative. Au continuat să se înregistreze progrese în ceea ce priveşte crearea de noi

structuri instituţionale impuse de acquis­ul comunitar, deşi rezultatele obţinute de aceste intituţii

rămân neconcludente, fiindcă nu au fost cuantificate şi evaluate. Printre punctele slabe,

prezentate în diferite rapoarte care analizează situaţia din România, Comisia Europeană a

semnalat în repetate rânduri, insuficienta capacitate administrativă a autorităţilor publice

româneşti. Comparativ cu Primăria Londrei de exemplu, Primăria Capitalei României are o

situaţie foarte complicată, apreciată astfel, într­o manieră proprie, chiar de actualul primar

general al Bucureştiului.

Cele patru ipoteze de lucru principale, alături de cele specifice, analizate şi sintetizate în

cuprinsul celor patru capitole ale tezei, au urmărit să demonstreze că perfecţionarea sistemului

46

de management performant la nivelul instituţiei publice din România, în vederea alinierii la

standardele europene depinde de realizarea unei cât mai bune consolidări instituţionale, care

determină capacitatea administraţiei publice de a contribui mai mult la realizarea reformei

instituţiei publice în cauză. Concluzia principală este aceea că, respectarea şi aplicarea

principiilor pe baza cărora se realizează relaţia consolidare instituţională – capacitatea

administraţiei publice, conduc la realizarea în bune condiţiuni a reformei respectivei instituţii

publice.

Teza de doctorat doreşte să deschidă calea şi să dezvolte direcţiile de acţiune către un

domeniu vast, aflat într­o permanentă şi susţinută dezvoltare, domeniul managementului public.

Lucrarea are caracter interdisciplinar, propunându­şi să răspundă în mare măsură exigenţelor

impuse de funcţionarea instituţiilor publice într­un mediu naţional şi european complex.

Utilitatea şi eficienţa cercetării ştiinţifice au fost puse în evidenţă, atât prin elementele de

noutate, cât şi prin propunerile formulate pe parcursul tezei. O parte din rezultatele ştiinţifice

înregistrate în lucrare au rezultat din derularea Contractului de cercetare nr. 5/2008, încheiat între

Universitatea Spiru Haret – Centrul Universitar Braşov şi S.C. Dinamic Company SRL

Bucureşti, al cărui obiect l­a constituit investigarea procesului de perfecţionare a instituţiilor din

administraţia publică locală şi a cărei temă a fost direcţii şi modalităţi de perfecţionare a

instituţiilor publice din România. Derularea contractului de cercetare ştiinţifică a cuprins

realizarea următoarelor patru etape: 1. Premisele sistemului de management public românesc

modern; 2. Competenţe ale instituţiilor publice româneşti; 3. Standarde europene pentru sistemul

de management public, 4. Organizarea instituţiei publice româneşti, conform standardelor

Uniunii Europene. Studiu de caz – Primăria Municipiului Bucureşti – model de orhganizare

modernă a unei instituţii publice.

Elementele de noutate puse în evidenţă pe parcursul tezei sunt prezentate şi în lucrarea

“Instituţia publică în viziune managerială europeană”, publicată la Editura Alma Mater din

Sibiu, în noiembrie 2008. De asemenea, rezultatele cercetării au fost publicate sub forma unor

rapoarte de specialitate în revista “Management general”, Braşov, în anii 2005­2006.

47

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

• Abraham, P., Cartea albă a Ministerului de Interne, Editura Ministerului de Interne,

Bucureşti, 2001;

• Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane ­ Ghid propus de The Economists

Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999;

• Aktouf, O., Le management entre tradition et renouvellement,3­eme edition, Gaetan

Morin, Editeur, Montreal, 1994;

• Alexandru, I., Administraţia publică, ed. a 2­a, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001;

• Alexandru, I., Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Editura Sylvi, Bucureşti,

1996;

• Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura Eyrolles, Paris, 1988;

• Androniceanu, A., Management public internaţional, Editura Economică, Bucureşti,

1999;

• Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti,

2005;

• Angelescu, C., Jula, D., Timpul liber. Condiţionări şi implicaţii economice, Editura

Economică, Bucureşti, 1997;

• Archier, G., Les leviers de la reussite. Les tendances marquantes du management

a l'aube du troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991;

• Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996;

• Armstrong, M., A handbook of personal management practice, Kogan Page, London,

1999;

• Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codex, Bucureşti, 2003;

• Aubert, N., şi colab., Management ­ aspects humains etorganisationnels, Presses

Universitaires de France, 1991;

• Ballauder, E., Ethique et performance de Pentreprise, Le cherche midi editeur, Paris,

1993;

• Balteş, N., coord., Comăniciu, C., Herciu, M. ş.a., Analiza economico­financiară a

întreprinderii, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;

• Barnow, B. S., Smith, C., Politica pregătirii la locul de muncă în Statele Unite,

Kalmazoo, Ml: W. E. Institutul de Crecetare a Angajărilor Upjohn, 2005;

• Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Editura Polirom, laşi, 2006;

48

• Bădescu, I., Cucu, O., coord., Dicţionar de sociologie rurală, Editura Mica Valahie,

Bucureşti, 2005;

• Bădica, G., Popescu, A., Contractul colectiv de muncă. Salarizarea şi impozitarea,

Editura Forum, Bucureşti, 1991;

• Bărbulescu C., Bâgu C. Managementul producţiei, vol 1, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001;

• Bianu, E., Ordinea obştească. Îndreptar profesional în ştiinţa poliţieneasc, Bucureşti,

1938;

• Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom,

Bucureşti, 2004;

• Bohm, M.R., Haley, K.N., Justiţia penală ­ o viziune asupra modelului american,

Editura Expert, Bucureşti, 2002;

• Boia, L., Istorie şi mit în conştiinţa românească, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997;

• Bontis, N., Capitalul intelectual: un studiu explorator care dezvoltă măsurile şi

modelele, Decizia de management,1998;

• Borza, A., Managementul întreprinderilor şi reparării utilajelor, Editura Economică,

Bucureşti, 1995;

• Borza, A., Managementul resurselor umane în context european, Editura Dacia, Cluj­

Napoca, 1999;

• Borza, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz,

Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj – Napoca, 2002;

• Borza, A., Management strategic, competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj­Napoca,

2004;

• Borza, A., Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2005;

• Boudon, R., Besnard, P., coord., Dicţionar de sociologie, Larousse, Editura Univers

Enciclopedic, Bucureşti, 1996;

• Breban, V., Dicţionar general al limbii române Ediţia a II­a, Editura R.A.I., Bucureşti,

1991;

• Bugheanu, D., Cartea poliţistului modern – Provocarea integrării în U.E., Editura

Printeuro, Ploieşti, 2004 ;

• Burduş, E.,Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

• Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;

• Burgeois, L., Solidarité, Editura Armand Colin, Paris, 1922;

• Buzărnescu, Şt., Sociologia conducerii, Editura Mirton, Timişoara, 2003;

49

• Carter, D., Sapp, A., Stephens, D., The State of Police Education: Policy Direction for

the 21­st Century, Washington: Police Executive Research Forum, 1989;

• Cazan, E., (coordonator), Ionescu, G. G., Muntean, V., Negrusa, A. L.,

Managementul producţiei, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2002;

• Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială­concepte, deprinderi, strategie,

Editura Expert, Bucureşti,1996;

• Cârjan, L., Istoria Poliţiei Române de la origini până în prezent, Editura Vestala,

Bucureşti, 2000;

• Certo, C.S., Managementul modern. Diversitate, calitate, etică şi metode globale,

Editura Teora, Bucureşti, 2002;

• Chiriţescu, C. C., Lumea în care şi­a croit drum Banca Naţională a României. Istoria

paralelă a unei ţări şi a băncii ei centrale. Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001;

• Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura

Luceafărul, Bucureşti, 2003;

• Chivu, L., Ciutacu C., Ioan Franc, V., Agricultura între restricţiile comerciale globale

şi politicile comunitare, Editura Expert, Bucureşti 2003;

• Cindrea, I., Ogrean C., Protecţie şi asigurări sociale. Note de curs, Editura Alma

Mater, Sibiu, 2001;

• Cindrea, I., Managementul asigurărilor şi protecţiei sociale, Editura Universităţii

„Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

• Cindrea, I., Managementul pieţei muncii, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu,

2006;

• Cioabă, A., Statul social, Institutul de Teorie Socială, Bucureşti, 1999;

• Ciumara, M., Economie, politică şi interesul naţional, Editura Expert, 1997;

• Ciumara, M., (coordonator), Ciutacu, C., Inflaţia în România, Editura Expert,

Bucureşti, 2003;

• Ciutacu, C, Reforma şi metareforma, Editura Expert, Bucureşti, 2001;

• Ciutacu, C., Analiza contextului socio­economic la nivel regional. Studii de caz, Editura

ETF­ONR, Bucureşti, 2000;

• Ciutacu, C, Ioan Franc, V., Restructurarea industrială ­ de la teorie la efecte practice,

Academia Română, CIDE, Bucureşti, 2000;

• Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP Publications, London, 1996;

• Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;

50

• Comăniciu, C., Managementul finanţelor publice în profil teritorial ( la nivelul judeţului

Sibiu), teză de doctorat, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2001;

• Comăniciu, C., Managementul finanţelor publice în profil teritorial, Editura Imago,

Sibiu, 2002;

• Comăniciu, C., Fiscalitate ­ dispoziţii şi efecte, Editura Continent, Sibiu, 2003;

• Comăniciu, C., Fiscalitate: valenţe multidimensionale, Editura Univ. Lucian Blaga,

Sibiu, 2005;

• Comaniciu, C., Herciu, M., Finanţe publice – teste grilă, aplicaţii practice, studii de

caz, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;

• Constantin, C. şi colab., Particularităţi ale dezvoltării managementului personalului

Poliţiei Române, Editura Sitech, Craiova, 2007;

• Constantinescu, A.D., şi colab., Managementul resurselor umane, Colecţia Naţională,

Bucureşti, 1999;

• Cornescu, V., Mihăilescu, S., Stanciu, S., Management, baze generale, Editura Actami,

Bucureşti, 1998;

• Cornescu, V., coord., Management­ de la teorie la practică, Editura Universităţii

Bucureşti, 2004;

• Dalat, Y., Ghidul reuşitei tale profesionale, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;

• Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în administraţie, Editura Economică,

Bucureşti, 2001;

• Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roşca, L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei,

Editura A.S.E., Bucureşti, 2004;

• Dessler, G., Personnel ­ Human Resources Management, Prentice­Hall, Inc., 1991;

• Dobrescu, E. M., Meseria de intelectual ­ cartea întâi, Editura CH Beck, Bucureşti,

2006;

• Dobrescu , E.M., Sociologia comunicării şi comunicaţiilor, Editura Fundaţiei România

de Mâine, Bucureşti, 2006;

• Dobrescu, E. M., Albu, L.V., Dezvoltarea durabilă în România: modele şi scenarii pe

termen mediu şi lung, Editura Expert, Bucureşti, 2005;

• Dobrescu, M., E., Integrare economică, Editura All Beck, Bucureşti, 1996;

• Dobrescu, E. M., Neagu, I., Aspecte de eficienţă în comunicarea managerială, publicat

în volumul lucrărilor celei de a XVII­a sesiuni de comunicări ştiinţifice, intitulată

Eficienţă, legalitate, etică. Managementul în condiţiile post­aderare, Universitatea „Spiru

Haret” Braşov, 2007;

51

• Dobrescu, E. M., Neagu, I., Ajutoare de stat în ţările membre ale Uniunii Europene, cu

accent pe domeniul cercetării ştiinţifice, publicat în volumul sesiunii de comunicări

ştiinţifice, intitulată Globalizarea şi ştiinţa economică, desfăşurată la Universitatea

„Ovidius”, Constanţa, 2007;

• Dorofte, I., Analiza şi predicţia comportamentelor umane, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1981;

• Dragomirescu, H., Studiu thematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “Societatea

informaţională – societatea cunoaşterii”, Academia Română, Bucureşti, 2001;

• Drăguşin, M., Organizarea tip reţea, ca reacţie la globalizarea comerţului, Editura

A.S.E., Bucureşti, 2005;

• Edwin, B.F., Personnel Management,McGraw­Hill, 1984;

• Emilian, R. şi colab., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999;

• Eşanu, N., Contabilitate de gestiune şi elemente de calculaţia costurilor, Editura

Continent, Sibiu, 2002;

• Eşanu, N., Managementul activităţii comerciale a firmei, teză de doctorat, Editura

Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2002;

• Feier, V.V., Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995;

• Filipescu, I., Fuerea, A., Drept instituţional comunitar european, Editura Actami,

Bucureşti, 1996;

• Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman:

rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul de pregătire industrială europeană, 2001,

25(2­4);

• Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ediţia a doua, Editura

Economică, Bucureşti, 2004;

• Gâf­Deac, I., Managementul activităţilor diplomatice, Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2004;

• Gâf­Deac, M., Management, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004;

• Gâf­Deac, M., Management modern: elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 2003;

• Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European, laşi,

1997;

• Grigoruţă, M. V., Competiţie şi cooperare în managementul resurselor umane, Editura

Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998;

52

• Halloran, J., Personnel and Human Resource Management, Prentice­Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, 1986;

• Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura

Teora, Bucureşti, 2001;

• Herciu, M., Fiscalitate – metode, tehnici, lucrări aplicative, Editura Alma Mater, Sibiu,

2002;

• Herciu, M., Comaniciu, C., Moldovan I., Fiscalitate, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;

• Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent, Sibiu 2005;

• Herciu, M., Management comparat, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

• Heneman, H.G., şi colab., Personnel­Human Resource Manegement, Fourth Edition

Irwin, Boston, 1989;

• Hesselbein, H., ş.a., Organizaţia viitorului, Editura Teora,Bucureşti, 2000;

• Ioan­Franc, V., Ristea, A.L., Purcărea, T., Economia distribuţiei, Editura Expert,

Bucureşti, 2005;

• Ioan­Franc, V., Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări conceptuale, Editura Expert,

Bucureşti, 2000;

• Ioan­Franc, V., Moldoveanu, M., Marketing şi cultură, Editura Expert, Bucureşti, 1997,

Premiul Academiei Române 1999;

• Ioan­Franc, V., Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive,

Editura Expert, Bucureşti, 2002;

• Ionescu, G., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti,

1996;

• Ionescu, G. G., Cazan, E., Negruţă, A., Modelarea şi optimizarea deciziilor

manageriale, Editura Dacia, Cluj­Napoca, 1999;

• Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management organizaţional, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

• Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2003;

• Ionescu, L., Contabilitatea instituţiilor din administraţia publica, Editura Economică,

Bucureşti, 2001;

• Ionescu, R., Drept administrativ, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1970;

• Iovănaş, I., Drept administrativ şi elemente ale ştiinţei administraţiei, Editura Didactică

şi pedagogică, Bucureşti, 1970;

• Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, Bucureşti, 2003;

• Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, vol. II, Editura Nemira, Bucureşti, 1996;

53

• Isărescu. M., Banca Naţională a României 1880­1995, Editura Enciclopedică, Bucureşti,

2001;

• Janger, A.R., The personnel Function: Changing Objectives and Organisation, The

Conference Board, New Zork,1977;

• Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti, 2001;

• Krueger, A., Eşecurile guvernării în procesul de dezvoltare, Journal of Economic

Perspectives, nr.4, 1990;

• Laubadére, A., Veneţia, J. C., Gaudemet, Z., Tratat de drept administrativ vol. I, ediţia

a 12­a, Editura de Drept şi Jurisprudentă, Paris, 1992;

• Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Managementul resurselor umane ­

studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

• Lefter, V. şi colab., Dicţionar de ergonomie, Editura Cerţi, Craiova, 1997;

• Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura

Economică, Bucureşti, 2004:

• Lemaître, P., Appreciation du personnel et entretient de bilan, Les Editions

d’Organization, Paris, 1983;

• Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller Company, A division of American

Management Associations, New York, 1979;

• Maloş, G., Doval, E., Mihăescu, L. ş.a., Defense resources management for senior

officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical and Financial Analysis Tools,

Editura C. R. M. R. A., Braşov, 2001;

• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura R.A.I. Imprimeria Coresi,

Bucureşti, 1998;

• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV­ a, Editura Economică,

Bucureşti, 2003;

• Manolescu, A., Marinaş, C., Marin, I., Managementul resurselor umane. Aplicaţii,

Editura Economică, Bucureşti, 2004;

• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

• Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice, 2002, site­ul www.unibuc.ro ;

• Marinescu, M.N., Provocarea managerială modernă, Editura Promedia, Cluj­Napoca,

1993;

• Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti,1994;

54

• Matiş, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997;

• Mihai, I., (coordonator), Cazan, E., Buglea, A., ş.a., Analiza economico­financiară,

Editura Mirton, Timşoara, , 1999;

• Mihăescu, D., Mihăescu, L., Utilizarea econometriei în modelarea deciziei

manageriale, în Conferinţa Naţională de Psihologie Cluj­Napoca, Editura ASCR, Cluj

Napoca, 2006;

• Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Human resource management, Sixth Edition Irwin,

Boston, 1991;

• Mills, R.B., Psychological, psychiatric, polygraph and stress evaluation, în Calvin

Swank &James Conser , The Police Personnel System, New York: Wiley, 1981;

• Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere în etica profesională, Editura Trei, 2001;

• Muscalu, E., Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2004;

• Muscalu, E., Management general, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2003;

• Musteanu, T., Buget şi trezorerie publică, Editura Du Style, Bucureşti, 2000;

• Myers, D.W., Human resources management principles and practice, Commerce

Clearing House, Inc., 1986;

• Nagy, A., Mihăescu, L., Managementul resurselor umane, Editura Presa Universitară

Clujeană, Cluj Napoca, 2005;

• Neagu, I., Adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional,

publicat în volumul lucrărilor sesiunii de comunicări ştiinţifice, intitulată Cercetare

ştiinţifică şi educaţie în forţele aeriene, Academia Forţelor Aeriene Henri Coandă,

Braşov, 2008

• Neagu, I., Consideraţii etice ale comunicării manageriale în activitatea economică,

publicat în volumul lucrărilor celei de a XVII­a sesiuni de comunicări ştiinţifice,

intitulată Eficienţă, legalitate, etică. Managementul în condiţiile post­aderare,

Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;

• Neagu, I., Consolidarea instituţională şi capacitatea administraţiei publice locale,

publicat în volumul lucrărilor celei de a XVIII­a sesiuni de comunicări ştiinţifice

universitare cu participare internaţională, intitulată Eficienţă, legalitate, etică în

construirea strategiilor postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;

• Neagu, I., Dynamics of organization personnel’s orientation and selection, publicat în

volumul lucrărilor celei de a XVI­a sesiuni de comunicări ştiinţifice internaţionale

intitulată Eficienţă, legalitate, etică în economiile postaderare, Brasov, 2006;

55

• Neagu, I., Instituţia publică şi comunicarea în sistemul managementului public publicat

în Anuarul Institutului de cercetări economice Gheorghe Zane, Iaşi, 2007;

• Neagu, I., Reforma instituţională a Uniunii Europene, publicat în volumul lucrărilor

celei de a XVIII­a sesiuni de comunicări ştiinţifice universitare cu participare

internaţională, intitulată Eficienţă, legalitate, etică în construirea strategiilor

postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;

• Neagu, I., Constantin, C., Vasile, P., Premisele sistemului de management public

românesc modern, Editura Sitech, Craiova, 2007;

• Negoiţă, A., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Editura Nemira, Bucureşti,

1993;

• Nica, P., Managementul firmei, Editura Logos, Chişinău,1994;

• Nica P., Maxim E., Conducerea unităţilor economice. Studii de caz, Editura

Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 1998;

• Nica P., Managementul calităţii şi ierarhizarea universităţilor româneşti, Editura

Paideia, Bucureşti, 2000;

• Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura Sedcom Libris Iaşi, 2001;

• Nica, P., Iftimescu A., Management. Concepte şi Aplicaţii, Editura Universităţii Al. I.

Cuza, Iaşi, 2003;

• Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 2004;

• Nicolae, I., Cerapin, T., Managementul resurselor umane în domeniul ordinii publice,

Editura Universitas, Bucureşti, 2000;

• Nicolescu, O.,Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992;

• Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

• Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2000;

• Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura

Economică, Bucureşti, 2001;

• Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori), Abordări

moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

2004;

• Niculescu, N. G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul reformei, Editura Junimea,

Bucureşti, 2002;

• Ogrean, C., Coordonate manageriale ale competitivităţii firmei ­ o perspectivă globală,

Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

56

• Ogrean, C., Management strategic, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

• Oprean, C., Petrescu, I., ş.a., Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice, Editura

Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2006;

• Oprean, C., Managementul calităţii în administraţia publică, Editura C.T.F.C.A.P.L.,

Sibiu, 2000;

• Oprean, C., Managementul colectivităţilor locale, vol. I, Editura Universităţii Lucian

Blaga, Sibiu, 2004;

• Oprean, C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii Lucian Blaga,

Sibiu, 2005;

• Pascal, I., Vlad, M., Deaconu, Şt., Vrabie, C., Proiectul „Campanie de informare a

funcţionarilor publici privind conţinutul acquis­ului comunitar”, Bucureşti, 2007;

• Pasti, V., Sociologia tranziţiei. Note de Curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi

Administrative, Bucureşti, 2003;

• Pătraşcu, I., Managementul organizaţiilor poliţieneşti, Editura TipoRadical, Bucureşti,

2007;

• Petrescu, I., coord., Componente ale succesului în managementul afacerilor, Editura

Expert, Bucureşti, 2006;

• Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizaţiei,

Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

• Petrescu, I., Esenţial în managementul personalului, Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2003;

• Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie şi practică în managementul resurselor umane, Editura

Lux Libris, Braşov,1998;

• Petrescu, I., Fundamentele managementului organizaţiei­ abordări moderne, Editura

Alma Mater, Sibiu, 2005;

• Petrescu, I., ş.a., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994;

• Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Braşov, 1996;

• Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Editura Expert, Bucureşti, 2008;

• Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureşti, 2004;

• Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice şi aplicaţii practice, Editura Alma

Mater, Sibiu, 2005;

• Petrescu, I., Management inovaţional, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

• Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti, 2004;

• Petrescu, I., Managementul reputaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2007;

57

• Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995;

• Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003;

• Petrescu, I., Metodica predării managementului, Editura Lux Libris, Braşov, 2000;

• Petrescu, I., Orientări şi comportamente în managementul total în firma secolului XXI,

Editura Lux Libris, Braşov, 2005;

• Petrescu, I., Problemele cercetării în ştiinţa managerială, Editura Lux Libris, 1999;

• Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997;

• Petrescu, I. Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura Lux Libris, Braşov,

2007;

• Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Editura Lux Libris,

Braşov, 1998;

• Petrescu, I., Psihosociologie managerială, Editura Lux Libris, Braşov, 1998;

• Petrescu, I. şi colab., Tratat de management universitar, Editura Lux Libris, Braşov,

1998;

• Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux Libris,

Braşov, 2000;

• Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universităţii Lucian

Blaga, Sibiu, 2003;

• Petrescu, I., Neagu, I., Instituţia publică în viziune managerială europeană, Editura

Alma Mater, Sibiu, 2008;

• Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale,

Editura All Beck, Bucureşti, 2000;

• Plumb, I., Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000;

• Prisăcaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Back, Bucureşti, 2004 ;

• Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi,

2004;

• Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraţiei publice, Editura Economică, ediţia a

treia, Bucureşti, 2005 ;

• Puiu, A., Tratat de management internaţional, Editura Independenţa Economică, Brăila,

1999 ;

• Ramirez, M., Cruz, M., La UE cierra dos anos de crisis institutional, Editura El Mundo,

Madrid, 2007;

• Răducan, R., Dalotă, M.D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura

Mirton, Timişoara, 1999;

58

• Romelaer, P., Gestion des resources humaines, Editura Armand Colin, Paris, 1993;

• Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

2005;

• Sandu, D., Sociologia tranziţiei, Editura Staff, Bucureşti, 1996;

• Santai, I., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei , vol. I, Univ. Lucian Blaga, Sibiu,

2002;

• Sava, R., Relaţia management­profit în firma turistică, Editura IMAGO, Sibiu, 2006;

• Sava, R., Contabilitatea instituţiilor de credit, Editura Continent, Sibiu, 2007;

• Scarlat, C., Popescu, D., Warner M., , Implicaţiile aderării României la UE asupra

instituţiior din domeniul public, Institutul European din România, Bucureşti, 2002;

• Sillamy, N., Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996;

• Simionescu, A., ş.a., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999;

• Stan, C., Managementul resurselor umane, ediţie revizuită şi adăugită, Editura Mirton,

Timişoara, 2002;

• Şerb, S. şi colab., Drept poliţienesc şi contravenţional, Editura Tritonic, Bucureşti, 2003

• Silberstain, I., Banca Naţională a României­ de la organ al administraţiei centrale la

instituţie publică independentă, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2006;

• Şinca, F., Din istoria Poliţiei Române, Tipografia RCR Print, Bucureşti 2006;

• Ştefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea ştiinţifică managerială, Editura Alma

Mater, Sibiu, 2006;

• Tatu, L.; Panaite, A.; Dragotă, V.; Stoian, A. şi Vasilescu, D., Finanţe Locale şi

Instituţii Publice, Editura Aner, Bucureşti, 2002;

• Terry, G.J., Principles of management, Editura Richard, Homewood, 1964 ;

• Torrington, D., Hall, L., Personnel Management:HRM in Action Prentice – Hall

International, London, 1995;

• Turner, R. J., Simister, S. J., Manual gower de management de proiect, Editura

Codecs, Bucureşti, 2000;

• Ţepoi, M.; Radu, C. şi Susana, M., Management organizational în contextul procesului

de integrare a României în Uniunea Europeană, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005;

• Vasile, P., Neagu, I., Constantin, C., Managerii şi rolurile lor în procesul de stabilirea

elementelor structural­organizatorice ale firmei, Editura Sitech, Craiova, 2007;

• Verboncu, I., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992;

• Verboncu, I., (coord.), Management public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;

59

• Verboncu, I., Management. Întrebări şi răspunsuri, Editura Holding Reporter,

Bucureşti,1996;

• Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1999;

• Vida, I., Puterea executivă şi administraţia publică, Editura Regia Autonomă Monitorul

Oficial, Bucureşti, 1994;

• Vlăsceanu, L., Zamfir, C., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1996;

• Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaţional în domeniul ordinii publice, Editura

Ministerului de Interne, Bucureşti, 2000;

• Voicu, C., Prună, P., Managementul organizaţional al poliţiei : fundamente teoretice,

Editura Mediauno, Bucureşti, 2007;

• Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliţiei ,Editura Mediauno, Bucureşti, 2004,

• Voicu, M., Introducere în dreptul european, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007;

• Wallerstein, I., Sistemul social modern, Editura Meridiane, Bucureşti, 1992;

• Weber, M., Economy and Society, Bedminster, New York. 1968;

• Weber, M. Etica protestantă şi spiritul capitalismului, Editura Humanitas, Bucureşti,

1993;

• Wilson, W., McLaren, R., Police Administration,Editura McGraw­Hill,New York, 1972

• Zamfir, E., şi Zamfir, C., Politici sociale. România în context european, Editura

Alternative, Bucureşti, 1996.

PUBLICAŢII PERIODICE

• Anuarul Statistic al României, Institutul Naţional de Statistică, Bucureşti, 2007;

• Probleme economice, Centrul de Informare şi Documentare Economică, Bucureşti, 2006­

2008 (colecţie);

• Revista Amfiteatru Economic – colecţie (2004­2008);

• Revista de Management şi Inginerie Economică – colecţie (2004­2008);

• Revista de Management Comparat Internaţional – colectie (2004­2008).

LEGISLAŢIE

• Legea nr. 94/1992 privind Curtea de Conturi a României, publicată în M.Of. nr.

224/1992;

• Legea nr. 41/1994, privind reorganizarea Radioteleviziunii Române, publicată în M.Of.

nr. 153/1994;

60

• Legea nr. 47/1994, privind organizarea şi funcţionarea Preşedinţiei României, publicată

in M. Of. nr .12/2001

• Legea nr. 84/1995, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei, Cercetării

şi Tineretului, publicată în M.Of. nr. 167/1995;

• Legea 189/1998, privind finanţele publice locale, publicată în M.Of. nr. 404/10.07.1998;

• Legea nr. 191/1998, privind organizarea şi funcţionarea Serviciului de Protecţie şi Pază,

publicată în M.Of. nr. 402/1998;

• Legea nr. 215/2001, privind Administraţia publică locală, publicată în M.Of. nr.

204/2001;

• Legea nr. 202/2002, privind Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse, publicată în

M.Of. nr. 301/2002;

• Legea nr. 218/2002, privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române, publicată în

M.Of. nr. 315/2002;

• Legea nr. 415/2002, privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Suprem de Apărare

a Ţării, publicată în M.Of. nr. 494/2002;

• Legea 500/2002, privind finanţele publice, publicată în M. Of., nr. 597/15.04.2002;

• Legea nr. 504/2002, privind comunicarea audiovizuală, publicată în M.Of. nr. 534/2002;

• Legea 161/2003, privind unele măsuri pentru asigurarea transpareţei în exercitarea

demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi

sancţionarea corupţiei, publicată în M.Of. nr. 279/21.04.2003

• Legea nr. 356/2003, privind organizarea şi funcţionarea Institului Cultural Român,

publicată în M.Of. nr. 529/2003;

• Legea 7/2004, privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, publicată în M.Of. nr.

157/23.02.2004;

• Legea nr. 312/2004 privind Statutul Băncii Naţionale a României, publicată în M.Of. nr.

582/2004;

• Legea nr. 371/2004, privind Corpul Gardienilor Publici, publicată în M.Of. nr. 878/2004;

• O.G. nr. 57/2002, privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, publicată în

M.Of. nr. 643/2002;

• H.G. nr. 411/2004, privind Autoritatea Naţională pentru Tineret , publicată în M.Of. nr.

275/2004;

• H.G. nr. 100/2004 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Afacerilor Externe,

publicată în M.Of. nr. 126/2004;

61

• H.G. nr. 361/2007, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Dezvoltării,

Lucrărilor Publice şi Locuinţelori, publicată în M.Of. nr. 285/2007;

• H.G. nr. 368/2007, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Mediului şi

Dezvoltării Durabile, publicată în M.Of. nr. 284/2007;

• H.G. nr. 385/2007, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Agriculturii şi

Dezvoltării Rurale, publicată în M.Of. nr. 282/2007

• Regulament de organizare şi funcţionare al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,

publicat în M.Of. nr. 410/2003 ;

• Anexa din 05.05.2004, cuprinzând strategia actualizată a Guvernului României privind

accelerarea reformei în administraţia publică, 2004­2006, publicat în M. Of.

nr. 542/17.06.2004.

SITE­URI RELEVANTE CONSULTATE

www.presidency.ro;

www.mae.ro;

www.madr.ro;

www.edu.ro;

www.mie.ro;

www.mmediu.ro;

www.csat.presidency.ro;

www.spp.ro;

www.sts.ro;

www.bc.politiaromana.ro

www.primarie6.ro;

www.bibnat.ro;

www.srr.ro;

www.impozitelocale1.ro;

www.csa­isc.ro;

www.cna.ro;

www.gnm.ro;

www.icr.ro;

www.mct­excelenta.ro;

www.e­tineret.ro;

www.cncd.ro;

www.anes.ro;

www.cnabdep.mai.gov.ro

www.aspb.ro;

www.primaria.dej.ro;

www.cciasb.ro;

www.itmbucuresti.ro;

www.vilcea­insse.ro;

www.hih.ro;

www.unibuc.ro;

www.europa.eu.int;

www.europeana.ro;

www.infoeuropa.ro;

www.entovation.com;

www.london.gov.uk;

www.geocities.com;

www.pmb.ro;

www.prefecturabucuresti.ro

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 Abordări majore ale managementului aplicabile în managementul public – Capitolul

I, pag. 18;

Tabelul 1.2 Strategia de comunicare instituţională – Capitolul I, pag. 32;

Tabelul 1.3 Reţele de comunicare – Capitolul I, pag. 42;

Tabelul 1.4 Diferenţe între organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate – Capitolul I, pag. 45;

Tabelul 1.5 Concepţii privind managementul tradiţional şi cel actual – Capitolul I, pag. 51;

Tabelul 1.6 Dimensiunile politicilor organizaţionale – Capitolul I, pag. 57;

Tabelul 2.1 Modele de management – Capitolul II, pag. 106, 107;

Tabelul 2.2 Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelor – Capitolul II, pag. 112;

Tabelul 2.3 Etape în procesul de creaţie – Capitolul II, pag. 114;

Tabelul 2.4 Natura ierarhică a obiectivelor şi nivelelor la care se adoptă deciziile – Capitolul II,

pag. 116;

Tabelul 3.1 Instrumente juridice utilizate de Uniunea Europeană în exercitarea competenţelor –

Capitolul III, pag. 129;

Tabelul 3.2 Tratatele Uniunii Europene – Capitolul III, pag. 130;

Tabelul 3.3 Repartizarea locurilor în Parlamentul European pentru perioada 2007­2009,

Capitolul III, pag. 145;

Tabelul 3.4 Ponderea voturilor în cadrul Consiliului Uniunii Europene în perioada 2007­2009,

Capitolul III, pag. 147;

Tabelul 4.1 Etape pregătitoare până la începerea execuţiei unui proiect de investiţii ­ Capitolul

IV, pag. 186;

Tabelul 4.2 Structura veniturilor totale ale bugetului municipalităţii în anul 2006 ­ Capitolul IV,

pag. 189;

Tabelul 4.3 Structura cheltuielilor totale ale bugetului municipalităţii în anul 2006 ­ Capitolul IV,

pag. 192;

Tabelul 4.4 Măsura în care administraţia publică este supusă unui amplu proces de reformă –

Capitolul IV, pag. 195;

Tabelul 4.5 Actori implicaţi în procesul de reformă a administraţiei publice – Capitolul IV, pag.

196, 197;

Tabelul 4.6 Managementul performant al reformei administraţiei publice – Capitolul IV, pag.

219.

63

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Instituţii ale administraţiei publice centrale ­ Capitolul I, pag. 19;

Figura 1.2 Principalele semnificaţii ale comunicării ­ Capitolul I, pag. 22;

Figura 1.3 Elementele definitorii ale comunicării ­ Capitolul I, pag. 23;

Figura 1.4 Procesul de comunicare ­ Capitolul I, pag. 24;

Figura 1.5 Elemente componente în schema generală a comunicării ­ Capitolul I, pag. 25;

Figura 1.6 Tipologia comunicării în managementul afacerilor ­ Capitolul I, pag. 27;

Figura 1.7 Corelaţia comunicare ­ percepţie şi redare a informaţiei iniţiale de către subiect ­

Capitolul I, pag. 28;

Figura 1.8 Raportul gândire ­ scriere în comunicare ­ Capitolul I, pag. 30;

Figura 1.9 Schema generală a organizării manageriale ­ Capitolul I, pag. 35;

Figura 1.10 Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale ­ Capitolul I, pag. 38;

Figura 1.11 Schema metodologiei de raţionalizare a unei structuri organizatorice ­ Capitolul I,

pag. 40, 41;

Figura 1.12 Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri şi manageri ­ Capitolul I,

pag. 46;

Figura 1.13 Organizarea în reţea ­ Capitolul I, pag. 48;

Figura 1.14 Interdependenţele managementului public ­ Capitolul I, pag. 50;

Figura 1.15 Interdependenţele dintre funcţiile managementului ­ Capitolul I, pag. 52;

Figura 2.1 Principiile administraţiei publice ­ Capitolul II, pag. 78;

Figura 2.2 Direcţii şi obiective ale diagnozei personalului ­ Capitolul II, pag. 104;

Figura 2.3 Procesul de planificare al forţei de muncă ­ Capitolul II, pag. 105;

Figura 2.4 Procesul de diagnostic ­ Capitolul II, pag. 108;

Figura 2.5 Procesul de concepere ­ Capitolul II, pag. 109;

Figura 2.6 Procesul managerial ­ Capitolul II, pag. 110;

Figura 2.7 Nivelul deciziei manageriale ­ Capitolul II, pag. 116;

Figura 3.1 Etapele procesului de integrare 1951­1999 ­ Capitolul III, pag. 127;

Figura 3.2 Structura instituţională conform pilonului I ­ Capitolul III, pag. 131;

Figura 3.3 Vizualizarea Tratatului de la Amsterdam prin prisma celor trei piloni ­ Capitolul III,

pag. 134;

Figura 3.4 Etapele procesului de integrare 2000­2003 ­ Capitolul III, pag. 135;

Figura 3.5 Etapele alegerilor directe pentru Parlametul European cu participarea celor 10 noi

state membre în anul 2004 ­ Capitolul III, pag. 138;

Figura 3.6 Organele Consiliului European ­ Capitolul III, pag. 143;

64

Figura 3.7 Organigrama Parlamentului European ­ Capitolul III, pag. 146;

Figura 3.8 Organigrama Consiliului Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 148;

Figura 3.9 Organigrama Consiliului Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 149;

Figura 3.10 Organigrama Curţii Europene de Justiţie ­ Capitolul III, pag. 150;

Figura 3.11 Sistemul cu multiple nivele al Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 153;

Figura 3.12 Sistemul cu multiple nivele ale Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 154;

Figura 3.13 Factori determinanţi ai politicii C.E. din statele membre ­ Capitolul III, pag. 155;

Figura 4.1 Bucureşti – Micul Paris, Capitolul IV, pag. 182;

Figura 4.2 Bucureşti – capitală europeană, Capitolul IV, pag. 182;

Figura 4.3 Clădirea Primăriei Municipiului Bucureşti, Capitolul IV, pag. 184;

Figura 4.4 Clasificaţia funcţională a cheltuielilor bugetului municipalităţii – Capitolul IV, pag.

190;

Figura 4.5 Măsura în care administraţia publică este supusă unui amplu proces de reformă ­

Capitolul IV, pag. 195;

Figura 4.6 Structura organizatorică a Prefecturii Municipiului Bucureşti ­ Capitolul IV, pag. 211;

Figura 4.7 Modelul Common Assesment Framework (CAF) ­ Capitolul IV, pag. 220;

Figura 4.8 Procesul de elaborare şi implementare a strategiei capitalului uman ­ Capitolul IV,

pag. 226;

Figura 4.9 Direcţii şi componente ale proceselor de elaborare a scopurilor managementului

capitalului uman ­ Capitolul IV, pag. 227;

Figura 4.10 Cele patru elemente ale motivaţiei capitalului uman în organizaţia inovaţională ­

Capitolul IV, pag. 230.

65

LISTA ANEXELOR

ANEXA 1 – Organigrama Guvernului României;

ANEXA 2 ­ Canale de comunicare;

ANEXA 3 ­ Tipuri morfologice de structuri organizatorice;

ANEXA 4 ­ Tipuri fiziologice de structuri organizatorice;

ANEXA 5 ­ Succesiunea generaţiilor de practici manageriale.

ANEXA 6 ­ Indici şi indicatori specifici – analiză comparativă cantitativă.

ANEXA 7 ­ Organigrama Preşedinţiei României;

ANEXA 8 ­ Organigrama Băncii Naţionale a României;

ANEXA 9 ­ Organigrama Curţii de Conturi a României;

ANEXA 10 ­ Organigrama Ministerului Afacerilor Externe;

ANEXA 11 ­ Organigrama Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale;

ANEXA 12 ­ Organigrama Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului;

ANEXA 13 ­ Organigrama Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor;

ANEXA 14 ­ Organigrama Ministerului Mediului şi Dezvoltării Durabile;

ANEXA 15 ­ Organigrama Secretariatului C.S.A.T.;

ANEXA 16 ­ Organigrama Serviciului de Pază şi Protecţie;

ANEXA 17 ­ Organigrama Serviciului de Telecomunicaţii Speciale;

ANEXA 18 ­ Organigrama Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Bacău;

ANEXA 19 ­ Organigrama Poliţiei Comunitare a Sectorului 6, Bucureşti;

ANEXA 20 ­ Organigrama Bibliotecii Naţionale a României;

ANEXA 21 ­ Organigrama Societăţii Române de Radiodifuziune;

ANEXA 22 ­ Organigrama Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor;

ANEXA 23 ­ Organigrama Consiliului Naţional al Audiovizualului;

ANEXA 24 ­ Organigrama Gărzii Naţionale de Mediu;

ANEXA 25 ­ Organigrama Institutului Cultural Român;

ANEXA 26 ­ Organigrama Autorităţii Naţionale pentru Cercetare Ştiinţifică;

ANEXA 27 ­ Organigrama Autorităţii Naţionale pentru Tineret;

ANEXA 28 ­ Organigrama Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării;

ANEXA 29 ­ Organigrama Agenţiei Naţionale pentru Egalitate de Şanse;

ANEXA 30 ­ Organigrama Centrului Naţional de Administrare a Bazelor de Date privind

Evidenţa Persoanei;

ANEXA 31 ­ Organigrama Autorităţii de Sănatate Publică Bucureşti;

ANEXA 32 ­ Organigrama Prefecturii Municipiului Bucureşti;

ANEXA 33 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Dej;

66

ANEXA 34 ­ Organigrama Camerei de Comerţ, Industrie şi Agricultură Sibiu;

ANEXA 35 ­ Organigrama Direcţiei de Impozite şi Taxe Locale Sector 1­ Bucureşti;

ANEXA 36 ­ Organigrama Inspectoratului Teritorial de Muncă Bucureşti;

ANEXA 37 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti;

ANEXA 38 ­ Organigrama Direcţiei Judeţene de Statistică Vâlcea;

ANEXA 39 ­ Organigrama Casei de Asigurări de Sănătate Iaşi;

ANEXA 40 ­ Procedura de co­decizie;

ANEXA 41 ­ Procedura de cooperare;

ANEXA 42 ­ Procedura de consultare;

ANEXA 43 ­Modul în care funcţionează instituţiile europene;

ANEXA 44 ­ Primăria Londrei – atribuţii, competenţe, decizii;

ANEXA 45 ­ Organigrama Primăriei Londrei;

ANEXA 46 ­ Direcţiile din cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti;

ANEXA 47 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti la 01.07.2008;

ANEXA 48 ­ Autorizaţie de construire/desfiinţare;

ANEXA 49 ­ Cerere pentru emiterea Autorizaţiei de construire/desfiinţare;

ANEXA 50 ­ Anexa la Cererea pentru emiterea Autorizaţiei de construire /desfiinţare;

ANEXA 51 ­ Certificat de urbanism;

ANEXA 52 ­ Cerere pentru emiterea Certificatului de urbanism;

ANEXA 53 ­ Cerere pentru prelungirea valabilităţii Certificatului de urbanism;

ANEXA 54 ­ Cerere regularizare taxă autorizare;

ANEXA 55 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru emitere autorizaţie

de construire;

ANEXA 56 ­ Fişă start lucrări;

ANEXA 57 ­ Formular Panou de identificare a investiţiei;

ANEXA 58 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru obţinerea avizului

de mediu;

ANEXA 59 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru obţinerea avizului

sanitar;

ANEXA 60 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru amplasament

sau branşament (racord) pentru gaze naturale;

ANEXA 61 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru apă­canal;

ANEXA 62 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru instalaţii de

telecomunicaţii;

ANEXA 63 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru avizul PSI;

67

ANEXA 64 ­ Aviz pentru protecţia civilă;

ANEXA 65 – Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru aviz energie

electrică.